1. fejezet.

Mit értünk „kompetenciák” alatt?

A kompetenciák meghatározása
- Tipikus kompetenciaszerkezeti diagram
- Kompetenciák alkalmazása
- A jó kompetencia modell tulajdonságai
- Megállapítások

Sok szervezet legalább 15 éve fejleszt és alkalmaz kompetencia módszereket, vagy valami hasonlót. Jelenleg az üzleti pszichológiában egy egész irány alakult ki, amely a kompetenciákat és azok alkalmazását vizsgálja, ahogy az a kompetenciák felhasználásával foglalkozó cikkek, folyóiratok, konferenciák, konzultációk témáiból is kitűnik.

Mi történt tehát a kompetenciák fejlesztésében és alkalmazásában, amelyek ekkora érdeklődést váltottak ki bennük? Sok szervezet számára a válasz egyszerű és nyilvánvaló. A 10-15 évvel ezelőtt kidolgozott teljesítménykritériumok nagyon szűk problémakör megoldására készültek. Például - egy kritériumrendszer csak a képzések lebonyolítására. A kompetenciamodell pedig lehetővé teszi egy olyan kritériumrendszer létrehozását, amely a konkrét tevékenységek széles körét közvetlenül összekapcsolja a személyzeti menedzsmenttel. A személyzeti menedzsment általános kritériumrendszerének két fontos előnye van:

• az egész szervezet teljesítményének leírására szolgáló közös nyelv kialakításának képessége. A közös nyelv segít megértést teremteni a különböző osztályokon és a szervezet különböző szintjein dolgozó alkalmazottak között. Például – mindenki számára közös megértés: mi a jó vezetés és mit jelent a hatékony csapatmunka;
• a magas szintű következetesség elérésének lehetősége a munkavállaló értékelésében, az előléptetésre jelentkezők kiválasztásában. Minden szakértő egyformán megérti a munkavállaló értékes tulajdonságait, és tudja, mit kell értékelni és mit lehet figyelmen kívül hagyni.

Korábban csak szakemberek (például toborzók és teljesítményértékelők) határoztak meg és használtak kompetenciaszerű kritériumokat. Ezek a kritériumok csak nagyon speciális alkalmazásokra vonatkoztak. A vonalvezetők csak a jutalmazási döntések meghozatalakor találkoztak a kompetencia modellekhez hasonlóval. A HR funkcióiban és szervezeti gyakorlatában a közelmúltban bekövetkezett változások azt eredményezték, hogy a vezetői gyakorlatban dolgozók sokkal nagyobb mértékben vettek részt a korábban „HR”-nek nevezett tevékenységben. Korábban csak a személyzeti és képzési szakemberek vitatták meg a kiválasztási eljárásokat, a képzési formákat és az ösztönzési módszereket külső tanácsadókkal. Mára szabálysá vált: a tanácsadók mindezeket a problémákat a HR-esekkel és a vállalatok közvetlen vezetőivel közösen vitatják meg.
A kompetenciamódszer használóinak sokfélesége azt jelenti, hogy a kompetenciák meghatározásáról, alkalmazásáról, szerkezetéről és tartalmáról eltérő álláspontok vannak.
Ez a fejezet mindenre kiterjed, ami a kompetenciák hatékony felhasználásához szükséges. A kompetenciák hatékony felhasználásához a következőkre van szükség:

• kerülje a kétértelműséget a kompetenciák meghatározásában
• strukturálja a kompetenciákat úgy, hogy azok könnyebben használhatók legyenek
• megérteni a feladatkört és ismerni a kompetenciák munkahelyi alkalmazásának technikáját
• minőségi előírásoknak megfelelően kompetenciákat alakít ki.

Mindezeket a feladatokat példák alapján oldjuk meg. A minta kompetenciamodell a könyv végén található 1. függelék. Ezt a függeléket gyakran használjuk példaként könyvünkben: hogy ne keverjük össze a függelék példáit más példákkal, hivatkozunk a függelékre.

A kompetenciák meghatározása

A kompetenciáknak sokféle meghatározása létezik. Ez soha nem lehet kínos. Különböző szervezetek és kompetencia-szakértők előnyben részesítik e fogalom saját definícióit a korábban megjelent „idegenek” helyett. De a legtöbb definíció csak változata két olyan témakörnek, amelyek eredete különbözik.

Fő téma

Két alapvető téma, amely ellentmondásokat vet fel a kompetenciák meghatározásában:
- A munkafeladatok vagy a munka várható eredményeinek leírása. Ezek a leírások a nemzeti oktatási rendszerekből, például a nemzeti/skótból származnak.
Szakmai képesítések és Menedzsment Charta Kezdeményezés (MCI).
Ezekben a rendszerekben a kompetenciákat úgy definiálják, mint "a vezető azon képességét, hogy a szervezet által elfogadott szabványok szerint cselekedjen" (MCI, 1992).
- Viselkedés leírása. Ez a téma a hatékony menedzsment területére szakosodott kutatók és tanácsadók munkájából indult ki.
A viselkedési kompetencia különféle definíciói ugyanannak a definíciónak a különböző változatai: „a kompetencia az ember fő jellemzője, amelynek tulajdonosa magas eredményeket tud elérni a munkában” (Klemp, 1980).
Egy adott variációt általában kiegészítenek annak megjelölésével, hogy a fő jellemző milyen tulajdonságokat tartalmaz. Például: motívumok, jellemvonások, képességek, önértékelés, társadalmi szerepvállalás, tudás, amelyet az ember a munkája során használ, hozzáadódik ehhez a gyakran idézett kompetenciadefinícióhoz (Boyatzis, 1982).

A meghatározási lehetőségek sokfélesége azt jelzi, hogy bár a kompetencia sok személyes paraméterből áll (motívumok, jellemvonások, képességek stb.), ezek a paraméterek mindegyike azonosítható és értékelhető a személy viselkedése alapján. Például: a kommunikációs készségek teljes mértékben megnyilvánulnak abban, hogy egy személy mennyire hatékonyan tárgyal, hogyan hat az emberekre és hogyan dolgozik csapatban. A viselkedési kompetencia az emberek viselkedését írja le, amikor a hatékony teljesítők személyes indítékokat, jellemvonásokat és képességeket mutatnak meg a problémák megoldása során, amelyek a munka kívánt eredményének elérését eredményezik.

Értékek meghatározása és megvalósítása

Az egyéni viselkedést a motívumok, jellemvonások és képességek mellett a szervezetben elfogadott értékek és elvek is befolyásolják. Sok vállalat megállapította, hogy milyen elvek mellett kötelezte el magát, és ezeket az elveket kommunikálja alkalmazottaival, különös tekintettel arra, hogy ezeknek az értékeknek milyen szerepet kell játszaniuk a mindennapi működésben. Egyes cégek vállalati alapelveket és értékeket vettek fel a kompetenciamodellbe, és gondoskodnak arról, hogy a munkatársak magatartása összhangban legyen az elfogadott irányelvekkel.

"A hónap dísze"

Az önkormányzati szolgálat közleményt adott ki a cég értékeiről. Ezek az értékek nem tükröződnek a személyzet kiválasztásánál és a teljesítmény ellenőrzésénél alkalmazott magatartási irányelvekben. Például a kimondott működési elvek a következők voltak: "a vevőket és a beszállítókat partnernek kell tekinteni." A viselkedés kritériumai pedig az alábbi utasításokat tartalmazták: "a tárgyalások során ragaszkodjon ahhoz, hogy a legjobb szolgáltatást kapja a legalacsonyabb áron" és "a maximális hasznot hozó árak meghatározása és fenntartása". Ha az önkormányzati szolgáltatás értékei és alapelvei határoznák meg a munkavállalói magatartás kritériumait, akkor ilyen instrukciókat látnánk: „a tárgyalásokon nyerni a magas szolgáltatási színvonalért folytatott harcot” és „jó áron jó minőségű árut biztosítani az ügyfeleknek. ár." A magatartási szabályok és a társasági tevékenység elveinek szétválasztása nyilvánvaló: a munkavállalók a cég jó szándéka ellenére sem kötelesek mindig és mindenhol a közzétett alapelvek szerint viselkedni. Az értékek és a mindennapi munka szétválasztása azt a benyomást keltette, hogy az értékek csak a "hónap díszei", és gyakorlati értelemben nem is olyan fontosak.

Mi a különbség a „kompetencia” és a „kompetencia” között?

Sokan szeretnék tudni, hogy van-e különbség a kompetencia és a kompetencia között. Kialakult az a közhiedelem, amely szerint a „kompetencia” és a „kompetencia” fogalmak a következő jelentéseket hordozzák:

A munkafeladatok megoldásához és a szükséges munkaeredmények eléréséhez szükséges képességet leggyakrabban kompetenciaként határozzák meg.
- Kompetenciaként határozzuk meg azt a képességet, amely tükrözi az előírt viselkedési normákat.

A gyakorlatban sok szervezet a feladatokat, a teljesítményt és a viselkedést egyaránt felveszi a kompetenciák és a kompetenciák leírásába, és kombinálja ezt a két fogalmat. De jellemzőbb, hogy a kompetenciák leírását a viselkedési normákat tükröző képességekhez kötik, mint a problémamegoldáshoz vagy a teljesítményhez.
Ennek a könyvnek a témája a kompetenciák. A kompetencia fogalmát pedig viselkedési standardokon keresztül határozzuk meg.

Tipikus kompetencia-keret diagram

A különböző szervezetek eltérően értelmezik a kompetenciákat. De a legtöbb esetben a kompetenciákat valamilyen struktúra formájában mutatják be, mint a 2. ábra diagramja. egy.
ábrán bemutatott szerkezetben. 1, a viselkedési mutatók az egyes kompetenciák fő elemei. A kapcsolódó kompetenciák klaszterekbe vannak csoportosítva. Az alábbiakban az egyes kompetenciákat ismertetjük, a főbb blokkokkal kezdve - a viselkedés mutatóival.

1. ábra Tipikus kompetenciastruktúra diagram

Viselkedési mutatók

A viselkedési mutatók olyan viselkedési normák, amelyeket egy meghatározott kompetenciával rendelkező személy cselekedetei során figyelnek meg. A megfigyelés tárgya a magas kompetencia megnyilvánulása. A gyenge, hatástalan „negatív” kompetencia megnyilvánulásai is megfigyelés és vizsgálat tárgyává válhatnak, de ezt a megközelítést ritkán alkalmazzák.
NÁL NÉL Alkalmazás A könyvben a viselkedési mutatókat a hatékony kompetencia példáival mutatjuk be. Példa. Az "INFORMÁCIÓVAL TÖRTÉNŐ DOLGOZÁS" kompetencia viselkedési mutatói, azaz az információgyűjtés és -elemzés folyamatában végzett tevékenységek, a munkavállalók következő képességeit foglalják magukban:

Megkeresi és felhasználja a gyümölcsöző információforrásokat.
- Pontosan meghatározza a szükséges információ típusát és formáját.
- Megszerzi a szükséges információkat és elmenti azokat a munkához kényelmes formátumban.

Kompetenciák

Minden kompetencia kapcsolódó viselkedési mutatók halmaza. Ezeket a mutatókat egy vagy több blokkba vonják össze – a kompetencia szemantikai körétől függően.

Szintek nélküli kompetenciák
Egy egyszerű modellnek, vagyis egy olyan modellnek, amely egyszerű viselkedési normákkal rendelkező munkákat fed le, minden kompetenciára vonatkozóan egyetlen indikátorlista szerepelhet. Ebben a modellben minden viselkedési mutató minden tevékenységre vonatkozik. Például: egy modell, amely csak a vállalat felső vezetőinek munkáját írja le a Tervezés és szervezés részben, a következő viselkedési mutatókat tartalmazhatja:
- Olyan terveket készít, amelyek határidők és prioritások szerint osztják be a munkát (néhány héttől három évig).
- Olyan terveket készít, amelyek pontosan megfelelnek a szakosztály céljainak.
- Összehangolja az osztály tevékenységét a társaság üzleti tervével.

A viselkedési mutatók egyetlen listája szükséges, mert minden magatartásmutató szükséges minden felsővezető munkájában.

Kompetenciák szintek szerint
Ha a kompetenciamodell a munkakörök széles körét fedi le, eltérő követelmények kategorizálással, akkor az egyes kompetenciákon belüli viselkedési mutatókat külön listákban lehet összefoglalni, vagy „szintekre” osztani. Ez lehetővé teszi, hogy a különböző kompetenciák számos elemét egy címszó alá vonják, ami kényelmes és szükséges, ha a kompetenciamodellnek a tevékenységek, munkakörök és funkcionális szerepek széles skáláját kell lefednie.
Például: a "tervezési és szervezési" kompetencia tartalma egyaránt megfelelő lehet adminisztratív és vezetői szerepkör számára. A tevékenységek tervezésében és szervezésében részt vevő személyek viselkedésének kritériumai a különböző szerepkörökben eltérőek, de a kritériumok szintek szerinti megoszlása ​​lehetővé teszi, hogy a szervezéshez és tervezéshez szükséges homogén viselkedési mutatókat egyetlen kompetenciamodellbe foglalja, és ne dolgozzon ki külön modelleket mindegyikhez. szerep. Ugyanakkor egyes kompetenciáknak csak egy vagy két szintje lesz, míg másoknak több szintje lesz. Például be Alkalmazás minden kompetenciánál több szintet vesznek figyelembe, bár a legtöbb kompetencia három szintet foglal magában. De az "EREDMÉNYEK ELÉRÉSE: tervezés" kompetencia négy szintet tartalmaz, az "EREDMÉNYEK ELÉRÉSE: a menedzsment egyértelműsége" pedig csak két szintet. A kompetenciák szintek szerinti elosztásának egyik módja a viselkedési standardok számokkal jelzett csoportokra redukálása: minél összetettebbek a megkövetelt viselkedési standardok, annál magasabb a szint. Egyes vállalatok a szinteket közvetlenül a tevékenységi fokozatokhoz kapcsolják. Például egyes modellekben az összes 1. szintű kompetencia meghatározott szolgáltatási fokozatokhoz van hozzárendelve, míg az összes 2. szintű kompetencia szerepel a következő munkablokkban, és így tovább. Általában van bizonyos kapcsolat a kompetenciák szintjei és a tevékenység összetettsége között, de ez a kapcsolat nem mindig közvetlen és egyértelmű. Például: a felsővezetői pozíció megköveteli a munkavállalótól a legmagasabb szintű „kapcsolatkezelési” kompetenciát, míg a junior vezetők korlátozottan láthatnak el ilyen jellegű feladatokat (kárrendezés, számlavezetés stb.). Emiatt sok cég kerüli a bennük kialakult struktúrák használatát a kompetenciaszintek összeállításakor.
A kompetenciák szintek szerinti elosztásának másik módja a munkavállalónak szükséges szakmai tulajdonságok szerinti felosztás. Ezt a módszert akkor használják, ha a kompetenciamodell egy munkaköri szintre vagy egy szerepkörre hivatkozik. Például a modell tartalmazhatja a következő mutatók listáját:

A kezdeti kompetenciák általában a munkavállaláshoz szükséges minimális követelmények
- kiemelkedő kompetenciák - tapasztalt munkatárs aktivitási szintje
- negatív kompetenciák – általában ezek olyan viselkedési normák, amelyek bármilyen szinten ellentétesek a hatékony munkavégzéssel

Ezt a módszert akkor alkalmazzák, ha egy munkavállalói csoport különböző szintű kompetenciáját kell értékelni. Példák. Az álláspályázók értékelése során az alap (minimum) magatartási normák alkalmazhatók. A tapasztalt munkatársak teljesítményének értékelése során összetettebb kompetenciák alkalmazhatók. Mindkét esetben a magatartás negatív mutatói is felhasználhatók a kizáró tényezők azonosítására és a kompetencia modell kidolgozására. A szintek bevezetésével lehetőség nyílik a személyes kompetenciák pontos felmérésére anélkül, hogy a kompetenciamodell felépítését bonyolítanánk.
A szintek szerint felépített kompetenciamodellek minden szinten egy viselkedési standardot tartalmaznak.

A kompetenciák megnevezése és leírása

A megértés elősegítése érdekében a kompetenciákat általában egy konkrét névvel jelölik, amely megfelelő leírást kap.

A cím általában egy nagyon rövid kifejezés, amely megkülönbözteti az egyik kompetenciát a többitől, ugyanakkor értelmes és könnyen megjegyezhető.
Tipikus kompetencia címek:

kapcsolat-kezelés
csoportmunka
befolyás
információgyűjtés és -elemzés
döntéshozatal
személyes fejlődés
ötletek generálása és felhalmozása
tervezés és szervezés
egy feladat határidőre történő teljesítésének irányítása
célmeghatározás

A kompetencia megnevezése mellett sok kompetenciamodell tartalmazza a kompetencia leírását is. Az első megközelítés az, hogy olyan viselkedési kritériumokat hozzunk létre, amelyek megfelelnek egy adott kompetenciának. Például: a "Tervezés és szervezés" nevű kompetencia a következőképpen dekódolható:

"Eredményeket ér el az emberek és az erőforrások részletes tervezésével és megszervezésével, összhangban a megállapított célokkal és célkitűzésekkel, az egyeztetett határidőn belül."

Ahol a kompetenciatartalom a viselkedési kritériumok egyetlen listáját öleli fel, ez a megközelítés nagyon jól működik.
A második megközelítés az összefoglaltak ésszerű magyarázata, vagyis annak érvelése, hogy miért fontos ez a kompetencia a szervezet számára. Ezt a megközelítést akkor célszerű alkalmazni, ha a kompetenciamodell a viselkedés több szintjét tükrözi, mivel ilyen helyzetekben nehéz összefoglalni mindazt, aminek a vállalaton belüli összes személyes szerepére és a különböző kompetenciaszintekre vonatkozó viselkedési normákra ki kell terjednie.
Például. Az „Influence” nevű kompetenciamodellnek 5 szintje lehet. Egy szinten a befolyást úgy gyakorolják, hogy világos érveket és tényeket mutatnak be egy adott termék mellett. Egy másik szinten a befolyásolás magában foglalja a saját jövőkép kialakítását és bemutatását a cégről, valamint a vállalat piacra és különböző szakmai csoportokra gyakorolt ​​hatásáról. Ahelyett, hogy a magatartási normák ilyen széles skáláját próbálná összefoglalni, egy vállalat így fogalmazhat:

„Hatékony meggyőzéssel rávenni másokat valamilyen ötletre vagy cselekvésre. Ez nagyon fontos a tanuláshoz, az új ismeretek megszerzéséhez, az innovációhoz, a döntéshozatalhoz és a bizalom légkörének kialakításához.”

Sok esetben ez a megfogalmazás sokkal hasznosabb, mint a kompetenciában foglalt viselkedési normák rövid felsorolása, mivel a részletes leírás elmagyarázza, hogy a cég miért ezt a kompetenciamodellt választja, és ezen túlmenően ez a leírás elmagyarázza a benne rejlő speciális árnyalatokat. a kiválasztott kompetencia modellben.

Kompetencia klaszterek

A kompetenciák klasztere szorosan kapcsolódó kompetenciák halmaza (általában három-öt egy csomagban). A legtöbb kompetencia modell a következőkhöz kapcsolódó klasztereket tartalmaz:

Intellektuális tevékenység, például problémaelemzés és döntéshozatal
- intézkedések, például konkrét eredmények elérése érdekében
- interakció, például emberekkel való munka.

A kompetenciamodellek leírásában szereplő összes kifejezést olyan nyelven kell megírni, amely általánosan elfogadott és a személyzet számára elérhető. NÁL NÉL Alkalmazás, amelyekre rendszeresen hivatkozunk, ezek a kompetenciák a következők:

EMBEREKKEL dolgozni
- DOLGOZÁS INFORMÁCIÓVAL
- ÜZLET FEJLESZTÉS
- EREDMÉNYEK ELÉRÉSE.

A kompetencia klasztereket általában ilyen elnevezéssel látják el, hogy a kompetenciamodellt minden alkalmazott megértse.
Egyes szervezetek a kompetenciák teljes „kötegeit” ismertetik, hogy felfedjék az egyes készletekben szereplő kompetenciák természetét. Például az „Információkkal végzett munka” kompetenciaklaszter a következő kifejezéssel ábrázolható:

"Az információval végzett munka magában foglalja az információ mindenféle formáját, az információgyűjtés és -elemzés módszereit, amelyek szükségesek a hatékony döntések meghozatalához - aktuális, működő és jövőbeli."

Kompetencia modell

A kompetenciamodell a kompetenciák (szintekkel vagy anélkül) és viselkedési mutatók teljes halmazára vonatkozó kifejezés. A modellek részletes leírást tartalmazhatnak egy adott részleg személyzetének viselkedési normáiról vagy a konkrét célok eléréséhez vezető cselekvési normákról, de tartalmazhatnak olyan alapvető viselkedési standardokat is, amelyek célja egy üzleti struktúra vagy tevékenység teljes körű leírása, amelynek célja egy sor különféle tevékenység megvalósítása. vállalati célok. A kompetenciamodell leírásában szereplő részletek halmaza az adott modell tervezett gyakorlati alkalmazásától függ.
Az elmúlt évek modelljeiben a kompetenciák száma csökkent. Valamikor régen elterjedtek voltak a 30 vagy több különböző szabványt tartalmazó modellek; ma már elterjedtek olyan modellek, amelyek legfeljebb 20 kompetenciát tartalmaznak, és néha csak nyolcat is. Sok felhasználó egy modellben 8-12 szabvány közötti kompetenciakészletet tart optimálisnak.
De még mindig találnak olyan modelleket, amelyek széles körű kompetenciákkal rendelkeznek. Ennek az az oka, hogy egyes cégek igyekeznek minden alkalomhoz és minden szerepkörhöz szükséges összes információt lefedni, beleértve a feladatok és a teljesítmény részletes leírását, valamint az alkalmazottak viselkedési normáit. Az elmúlt évek tapasztalatai azt mutatják, hogy a leghatékonyabb egy általános kompetenciamodell kialakítása - mint amilyen a mi Alkalmazás, jelezve, hogyan használható az általános modell a gyakorlatban.
Minél több kompetenciát tartalmaz egy modell, annál nehezebb alkalmazni. A szakértők úgy vélik, hogy egy túl részletes modellben nehéz konkrét kompetenciákat azonosítani, mivel az egyes kompetenciák közötti különbségek egy ilyen modellben finoman kicsik lehetnek.

Zavart szakértők
Az Általános Pénzügyi Osztály egy olyan modellt dolgozott ki, amely hatalmas kompetenciákat tartalmazott a Tárgyalás és Befolyásolás szekciókban. A személyi állomány felmérése során az Értékelő Központ megfigyelői nehezen azonosították az alany számára szükséges viselkedési normákat, például a kompetencia, mint a csapatmunka során a célok elérése. Milyen képesség szükséges a csapatmunkához - ügyes tárgyalás vagy erős befolyásolás másokra?

Ezenkívül a dokumentáció nagyon vastag és kényelmetlen témájúvá válhat. A dokumentáció mennyisége pedig általában fordítottan arányos a dokumentációt tanulmányozók számával, vagyis: minél több oldal van egy könyvben, annál kevesebb olvasója van.

A hangerő nagyon fontos
Néhány évvel ezelőtt egy kormányhivatal nagyon összetett kompetenciamodellt dolgozott ki. A modell körülbelül 60 kompetenciát tartalmazott, mindegyik öt nehézségi fokozattal. Ezenkívül ez a modell viselkedési normákat társított a feladatokkal és a munkaeredményekkel. Ez azt jelentette, hogy az egyes kompetenciákat számos példával illusztrálták (legfeljebb hétig), amelyekben a kompetencia különböző szintjeit is figyelembe vették. Ennek a modellnek a használói szinte lehetetlennek találták a jelentkezést, és maga a 200 oldalas referenciadokumentum sem keltett olyan hitelességet, mint ha a fejlesztők a megfelelő modellt hozták volna létre.
Az ügynökség, felismerve a hibát, átdolgozta a modellt: olyan viselkedési normákat definiált, amelyek ebben a szervezetben minden szerepkörben közösek. Az új modell mindössze 12 kompetenciát tartalmazott. Már az egyes kompetenciák szintre bontása is belefér egy mindössze 12 oldalas dokumentumba. A felhasználók az új modellt az igényeiknek megfelelőnek találták, és az eredeti modellhez való visszatérés ötlete soha nem tetszett senkinek.

Ha egy modellben szereplő összes kompetencia egy vállalat vagy részleg minden tevékenységére vonatkozik, akkor az ilyen modellt gyakran „Alapkompetencia-modellnek” is nevezik.
Az alapmodell nem tartalmaz olyan kompetenciákat, amelyek megkülönböztetik azon munkacsoportok tevékenységeit, amelyekre ez a modell készült. Az alapkompetencia-modell olyan kompetenciákból áll, amelyek lefedik az összes tevékenységre jellemző viselkedési standardokat, vagy csak egy adott szervezet bizonyos típusú munkáira vonatkozó standardokat. Az alapmodellben szereplő viselkedési normák valóban általánosak, így még több munka van ezen standardok konkrét tevékenységekre történő alkalmazásán. Például: a Pályázatban van egy „Döntéshozatal” kompetencia (az „INFORMÁCIÓVAL TÖRTÉNŐ MUNKA” klaszterben). E kompetencia első szintjének magatartási normái:

Követi az előre meghatározott döntéshozatali eljárásokat.
- Összegyűjti és felhasználja a döntéshozatalhoz szükséges összes információt.
- Rendszeresen felülvizsgálja és megállapodik a szerepkörének megfelelő döntési korlátokban.
- Átruházza a döntéseket másokra, amikor indokolt a döntés átruházása.

Ezek az általános magatartási normák. De ha egy munkavállaló szakmai képességeit egy adott tevékenységhez viszonyítva értékeljük, akkor a viselkedési normák példái ennek a tevékenységnek. Az állandó ügyfeleket kiszolgáló alkalmazottak személyes viselkedési normái a következők lehetnek:

Az ügyfélszolgálati eljárásokat szigorúan az előírásoknak megfelelően végzi.
- Információkat szerez be és használ fel az ügyfélszolgálati adatbázisból és az ügyféleljárási utasításokból; szükség esetén a döntések meghozatalakor a kollégákra hivatkozik.
- Nem hoz olyan döntést, amely meghaladja a közigazgatás által megállapított hatáskört.

Modell példa

Ez a struktúra kompetenciák klasztereit foglalja magában, vagyis részletesen leírja a munkavállalók viselkedésének főbb elemeit és normáit egy adott tevékenység során. Az alkalmazás úgy épül fel. A 2. ábra ezt szemlélteti a WORKING WITH PEOPLE klaszter példáival.

Kompetenciák alkalmazása

A Kompetencialap rendszeresen közöl áttekintéseket a kompetenciák alkalmazásáról. Néhány évvel ezelőtt egy magazin összefoglalta, hogy a különböző cégek miért használják ugyanazokat a kompetenciákat:

a munkavégzés hatékonysága és minősége
kultúra Csere
oktatás és fejlesztés
toborzás és kiválasztás
üzleti célok (versenyképesség)
karriertervezés
képességelemzés
rugalmasság
szereptisztaság
általános HR stratégiák
minőségi színvonal emelése
díjazás
munkavállalói motiváció
hatékonyság javítása
befektetés a személyzet fejlesztésébe
esélyegyenlőség
Forrás: Kompetencia (1996).

Egy nagyon hasonló lista jelent meg ugyanabban a folyóiratban egy évvel korábban. Ezen áttekintések szerzői az olvasóktól származó információkat használtak fel, akik általában öt okot jelöltek meg, hogy miért keresnek kompetenciákat vállalataikban. Vagyis a kompetenciák bevezetésének indokait maguk a felhasználók fogalmazták meg, és nem a folyóirat.
A gyakorlatban a kompetenciák felé fordulás okai három feladathoz köthetők:
- toborzás és kiválasztás
- oktatás és fejlesztés
- jutalom.

A kompetencia magazin ezeket az indokokat használta a téma összefoglalására. Bár sok oka van a kompetenciák fejlesztésének és használatának (lásd az első listát), ez a készlet mégis három fő feladatra csapódik le.

2. ábra TIPIKUS KOMPETENCIA MODELL TARTALMA

Furcsának tűnhet, hogy a feladatok között nincs személyzetértékelés. De nincs itt semmi meglepő. A fejlesztés és jutalmazás, mint a kompetenciák segítségével megoldott volumenfeladatok több különálló személyi munka funkcióra oszthatók. A személyzet értékelése és az alkalmazottak szakmai minőségének javítását célzó munka egyetlen folyamat, amelyben minden funkció szorosan összefügg egymással.
Az egyszerűsített kompetenciamodell a kompetencia megközelítés alkalmazásából fakadó racionálisabb és gyakorlatiasabb elvárásrendszeren túl tükrözi az elmúlt években a humánerőforrásban bekövetkezett változásokat.

Gyógyír a következetlenségre
A gyógyszercég a közelmúltban több új üzletágat nyitott. Minden üzletágnak megvan a maga kompetenciamodellje, a legnagyobb üzletágaknak pedig egynél több modellje van. Sok ilyen modellt speciális célokra fejlesztettek ki. Ez nehézségeket okozott, mert az emberek különféle kritériumokkal szembesültek a tanúsítás, előléptetés, kiválasztás stb. c") az üzleti integráció folyamatában betöltött szerepük megváltozása miatt. A vállalat egy alapkompetencia modell kidolgozása mellett döntött, hogy egységes kritériumrendszer legyen a toborzás, a képzés és fejlesztés, a fizetés és kereskedés, valamint a teljesítménymenedzsment területén. Most ez azt jelenti, hogy az embereket azonos szempontok szerint választják ki, értékelik, fejlesztik és jutalmazzák – függetlenül a vállalaton belüli helyüktől. Ez a vállalaton belüli személyzeti menedzsment folyamatok összehangoltságának növekedéséhez vezetett, ami nyilvánvalóvá vált. Ezen kívül a különböző HR-funkciókat betöltő emberek ma már ugyanazon a nyelven beszélnek a teljesítményről.

Például: jelenleg sok cég fejleszt olyan kompetencia modelleket, amelyek a szakmai szerepkörök meglehetősen széles körét fedik le. Valójában a szervezetek kompetenciamodelleket használnak a vállalati feladatok és az emberi erőforrásokkal való munka összekapcsolására.

Manapság gyakran vannak olyan cégek, amelyek csak egyetlen olyan kompetenciamodellt alkalmaznak, amely megfelel a teljes stábtól elvárt viselkedési és teljesítménynormáknak. Ez a modell tartalmazza az alapvető magatartási standardokat minden típusú személyzeti menedzsment tevékenység során, de mindenekelőtt - a toborzás, a képzés, a fejlesztés és az értékelés során. Például, Függelék egy olyan kompetenciákból és szintekből összeállított modellen alapul, amely egy mintegy 20 különböző szakmát magában foglaló, mintegy 400 főt foglalkoztató kereskedelmi vállalat minden tevékenységére alkalmazható.

Hatás a kultúrára

Jelenleg a cégek figyelme a fő tevékenységekre terelődik, de meg kell emlékezni néhány „másodlagos” területről, amelyek a Competency magazin korai ismertetőiben megjelentek.
A javasolt kompetenciákon alapuló személyzeti menedzsment megszervezése során a munkavállalók intézkedéseit a tőlük elvárt magatartási normák és a munka minőségére vonatkozó követelmények határozzák meg. Ezért nem szabad elfelejteni: a kompetenciák használata hatással lesz a vállalat belső kultúrájára. A legtöbb esetben a vállalati kultúra fejlesztése a fő célja a kompetenciarendszer bevezetésének. Ha a tevékenységi kultúra változásai nem szerepelnek a viselkedési normák leírásánál, akkor ez azt jelenti, hogy a kompetenciák hibásan vannak kialakítva, és az ellentmondások a vállalat igényei és a munkavállalók által elfogadásra javasolt viselkedési normák között meglehetősen nagyok. valószínűleg.
A kulturális konfliktus példájában a kompetencia modell pontosan azt tükrözi, hogy az alkalmazottak mit tartanak a legjobb munkamódszernek. Ez a modell nem veszi figyelembe a szervezetépítés alapelveit, a felsővezetők által kitűzött és teljesítést követelt célok elérésének szigorú határidejét. Ez a modell nem felelt meg maguknak a felsővezetők elképzeléseinek arról, hogy mit szeretnének megváltoztatni a szervezet tevékenységében. A tevékenységi kultúra változásai nem szerepeltek a kompetenciák fejlesztésében, egyértelműen figyelmen kívül hagyták a sikeres vállalkozás követelményeit.

Konfliktus a kultúrában
A főként elektronikai berendezések értékesítésére koncentráló cég kompetenciamodellt vezetett be a junior és a középső állomány számára. A kompetencia-magatartás indikátorait egy nyílt szervezetben való közös munka köré csoportosították, amelyben véleménynyilvánítást, problémák felvetését, véleményvédelmet lehetett elérni. Valamennyi junior és középvezetői állományt a kompetenciamodell alapján értékelték, és a cég munkatervei is azonos követelmények alapján készültek. Mindez azért történt, hogy a kompetenciamodell működjön. De minden alsó vagy középvezető, aki megpróbált együttműködő stílusban viselkedni, azonnal ellenállásba és hidegvérbe ütközött a felsővezetők részéről. Hamarosan a munkaterveket megváltoztatták, hogy „a dolgok valós állapotát tükrözzék”, más esetekben pedig egyszerűen nem vették figyelembe a terveket.

Ha egy szervezet kompetenciamodell bevezetésével kívánja befolyásolni a kultúraváltást, akkor a felsővezetők beleegyezése, támogatása és kezdeményezése nélkül ez a jó szándék nem fog sikerülni.

A célok és korlátok átláthatósága

Mint fentebb említettük, sok vállalat kompetenciamodelleket vezet be az emberi erőforrás gyakorlatok racionalizálása érdekében. Az irányítási folyamatok ilyen integrációjával kapcsolatos erőfeszítések sikere mindenekelőtt a kompetenciák által ténylegesen betöltött funkció mélyreható megértéséhez kapcsolódik. A kompetenciák alkalmazhatók a személyzet kiválasztásában és felvételében, a munkavállalók képzésében, fejlesztésében és javadalmazásában. Azok a cégek, amelyek a kompetenciákat eszközként használják fel pontosan ilyen feladatok elvégzésére, eredményesen dolgoznak. Ezek a cégek egyértelműen megértik a kompetenciák korlátait és valódi lehetőségeit. A sikeres szervezetek a kompetenciáknak adják meg az őket megillető helyet. A kompetenciák helyének pontos meghatározása pedig produktív alkalmazásuk alapja. Fontos világosan megérteni, hogy a kompetenciák helyesen alkalmazva segítik a hatékony személyzeti menedzsmentet.
A kompetenciák közé tartoznak a személyzetre vonatkozó általános követelmények és a viselkedési normák pozitív minták formájában. Ám a kompetenciák hatékony alkalmazásához a munkavállalói értékelési kritériumok egész tömbje szükséges.

Például:

A megüresedett állásra jelentkező kiválasztásakor figyelembe veszik az adott személy szakmai tapasztalatát, múltbeli érdemeit és képesítéseit, amelyek hasznosak a javasolt munka elvégzéséhez.
- A képzés figyelembe veszi azokat a szakmai feladatokat, eredményeket, amelyeket a munkavállalónak el kell érnie.
- A fejlesztés a vállalat és az egyén érdekeit egyaránt figyelembe veszi.
- A díjazás függ a munka tényleges értékétől, valamint attól, hogy a munkavállalót minőségi munkára kell-e ösztönözni, motiválni.

A kompetenciák bevezetése erősítheti a kapcsolatot mindezen feladatok között. A kompetenciák bevezetése azonban önmagában nem garantálja, hogy ennek az innovációnak nagy hatása lesz. A kompetenciamodell alkalmazásának eredményessége a tevékenységszervezés tökéletességétől, a szükséges személyzeti menedzsment eszközök rendelkezésre állásától és a tapasztalt emberek hozzáértésétől függ. A legtöbb kompetenciamodell, függetlenül attól, hogy milyen gondosan és helyesen fejlesztették ki, nem változtat egy rossz folyamatot jóvá, és nem kompenzálja a rossz képzést, a gyenge technológiai felszerelést és a tapasztalatlan személyzetet. Másrészt, ahol a hatékonyan és megfelelően szervezett tevékenységi folyamat jó vezetési eszközökkel és tapasztalt munkatársakkal párosul, ott a kompetenciák bevezetése jelentősen javíthatja a személyzeti menedzsment struktúráját és a munkavállalók szervezeten belüli koherenciáját.

A jó kompetencia modell tulajdonságai

Ahhoz, hogy egy kompetenciamodell hatékonyan működjön, relevánsnak kell lennie, és a rendeltetésének megfelelően kell használni. A kompetencia modellnek legalább összhangban kell lennie az 1. táblázatban felsorolt ​​minőségi szabványokkal.

1. táblázat A KOMPETENCIA MODELL MINŐSÉGI SZABVÁNYAI

Az 1. táblázatban összefoglalt minőségi szabványok jó alapot adnak a kompetenciamodell értékeléséhez és érvényesítéséhez. Ahol a modell nem felel meg a minőségi előírásoknak, ott a helyzet javítható, de a korrekció nem mindig egyszerű és nem mindig megfizethető. Minőségi szabványokat (tevékenység, termék, menedzsment) kell kidolgozni és elfogadni, mielőtt egy kompetencia-modellt ki lehet dolgozni és bevezetni. A kompetenciamodellt előre meghatározott szabványok alapján kell felépíteni: csak így lehet biztos abban, hogy a kompetenciamodell megfelel a rábízott feladatnak.
Ezek a szabványok a modell összeállítása során magának a modellnek a minőségére vonatkozó követelménycsomagként is használhatók. Az alábbiakban bemutatjuk a jó kompetenciamodell minőségi előírásait.

Világosság és könnyű megértés

A kompetencia modellnek:
- legyen egyértelmű
- egyszerű szavakkal leírni
- egyszerű szerkezetűek
- koherens szerkezeti logikájuk van.

A világos és könnyen érthető kompetenciamodellnek tartalmaznia kell a szervezeten belül használt nyelvezetet és kifejezéseket. A modellt úgy kell megépíteni, hogy könnyen követhető legyen. Ha a kompetenciamodell nem egyértelmű, és a felhasználók nehezen tudják használni a modellt, akkor valószínűleg elveszik a kompetenciák iránti érdeklődés.

Relevancia

A modellben használt nyelvnek natívnak kell lennie azoknak az embereknek, akik használni fogják a modellt. Nagyon fontos, hogy a modell közös tulajdonba kerül-e, vagy a „kiválasztottak” eszköze marad. „A kompetenciamodell relevanciája (konformitása) a teljes személyzetre nézve” azt jelenti, hogy minden alkalmazott a munka minőségének megfelelő követelményként ismeri el a viselkedési mutatókat. Ezen túlmenően mindenkinek, aki alkalmazni fogja a modellt, és mindenkinek, akire alkalmazni fogja ezt a modellt, tisztában kell lennie a kompetenciamodell szükségességével és hasznosságával az ügy érdekében.
Az általános modellekben a személyzeti magatartási normák relevanciáját minden szakmai szerep viselőjének érzékelnie kell. Speciális modellekben a relevancia a szerepek szűk körére vagy egy adott alkalmazásra korlátozódhat.

Relevancia minden szerepre – közös modellek
A kompetenciamodellek maximális kihasználása akkor érhető el, ha a modellek a vállalat vagy részleg minden szerepkörére vonatkoznak. „Minden szerepre vonatkozik” azt jelenti: a kompetenciának általánosságban le kell írnia azt a viselkedést, amely elengedhetetlen a modell által lefedett valamennyi szerep hatékony teljesítéséhez. Fontos, hogy a magatartási normák közvetlenül kapcsolódjanak a munkakör követelményeihez, és példákkal írják le azokat az olyan magatartásformákra, amelyek hozzájárulnak a munka hatékony elvégzéséhez.

Szereprelevancia – Speciális modellek

Ha egy adott alkalmazáshoz vagy szerepkörhöz kompetenciákat fejlesztenek ki, akkor a kompetenciamodellnek meg kell felelnie az alkalmazásnak és a szerepkörnek, amelyre szánták. Például: egy kifejezetten a személyi állomány kiválasztására kidolgozott modellnek elegendőnek kell lennie a kiválasztáshoz.

A várható változások elszámolása
Ahhoz, hogy a modell releváns maradjon, figyelembe kell venni a várható változásokat, amelyek a cég szervezetét érinthetik. Az esetleges változásokat a kompetenciamodell viselkedési normákként tartalmazza, amelyek leírják, hogyan kell a munkavállalóknak megbirkózni a munkával a közeljövőben vagy hosszabb távon. A vonatkozó modellnek figyelembe kell vennie azt a jövőképet, amellyel a vállalat vezetői rendelkeznek, és amely a vállalat tervei között szerepel. Ahhoz, hogy a modell releváns maradjon, a következőket kell figyelembe vennie:
- a külső környezet változásai
- új technológia bevezetése
- a vezetők által megjósolt jövőkép, hogy tájékoztassák az alkalmazottakat a meghozott döntések jelentéséről.

Diszkrét elemek

A kompetenciák felhasználásának egyik fő módja a személyi értékelés. Ez lehet a megüresedett állásokra jelentkezők értékelése a kiválasztás során, vagy az alkalmazottak munkavégzési sikerének értékelése. A kompetencia modell felépítése nagyban befolyásolja az értékelések egyszerűségét és pontosságát. Ezért elengedhetetlen, hogy minden kompetenciának világosan meghatározott elemei legyenek. Világos viselkedési mutatók nélkül a szakértők nehezen tudják felmérni, hogy melyik kompetenciához kell tulajdonítaniuk a hatékony teljesítmény konkrét példáját. Néhány egyszerű szabály segítségével elkerülheti a különböző kompetenciák keveredését:

Egy kompetencia nem függhet más kompetenciáktól.
- A kompetenciák és viselkedési mutatók csak a modell egy részletében szerepeljenek.
- A kompetenciákat nem szabad több klaszterbe foglalni.
- A viselkedési mutatók nem utalhatnak több kompetenciára
- A viselkedési mutatók nem terjedhetnek át több kompetenciaszintre.

A viselkedési mutatók a munkavállalók értékelésénél használt kompetenciák munkarészei. Ahhoz, hogy a magatartási normák „működjenek”, a következőket kell tenniük:

Ismertesse az egyén kompetenciájának közvetlenül mérhető (megfigyelhető) megnyilvánulásait.

Például: tájékoztatja a kollégákat a munkahelyi prioritások változásáról; részletes terveket készít a célok elérése érdekében.
- csak egy viselkedési aktust írjon le - elfogadhatatlan, hogy az emberi viselkedés egyes mutatói jók, mások rosszak.
- ne engedje meg a kompetenciák és szintek megkettőzését - elfogadhatatlan, hogy egy kompetenciában vagy egy kompetenciaszintben szereplő viselkedésmutató szerepeljen
egy másik kompetenciára vagy egy másik kompetenciaszintre.
- verbális kifejezésekből építkezni: a viselkedés mutatói leírják az ember cselekedeteit.
Például: tájékoztatja a kollégákat a munkahelyi prioritások változásáról; részletes terveket készít a célok elérése érdekében.
- kellő mennyiségű kontextuális információt tartalmazzon ahhoz, hogy a cselekvések egyértelmű jelentést hordozzanak, vagyis elmagyarázzák az embernek, miért van szükség az általa végrehajtott cselekvésekre.
Például: tájékoztatja a kollégákat a munkahelyi prioritások változásáról; részletes terveket készít a célok elérése érdekében.

Igazságosság mindenben

Ha a kompetenciamodell magas minőségi követelményeket tartalmaz, akkor a modell méltányos lesz mindenki számára, akivel szemben alkalmazzák. A modell azonban megfelelhet a fenti minőségi előírásoknak, de ennek ellenére legitimálja az igazságtalanság elültetését a vállalatban. Igazságtalanság adódhat a különböző deformációk forrásaira való elégtelen figyelem miatt. Például: kompetenciamodellt csak idősebb (vagy csak fehér, vagy csak férfi) vezetők dolgoznak ki. Formálisan minden minőségi előírásnak megfelelve egy ilyen modell azonban mindenkivel szemben igazságtalan: kizárhatja azokat a magatartási standardokat, amelyek a hatékony vezetőkre jellemzőek, de nem szerepelnek a cég által elfogadott modellben.

megállapításait

A kompetenciákat többféleképpen lehet meghatározni, de a legtöbb modell ma már viselkedési mutatókon alapul. Az egyértelműség fontos a kompetenciamodell egy adott helyzettel kapcsolatos meghatározásánál. Ez az egyértelműség úgy érhető el, hogy meghatározzuk azokat a célokat, amelyekre a kidolgozott kompetenciamodellt használni fogják.
Magának a kompetenciamodellnek a használatának megkönnyítése érdekében rendkívül egyszerűnek kell lennie. Sok sikeres vállalat könnyebbnek találja egy általános kompetenciamodellt alkalmazni, amely világos utasításokat tartalmaz a modellfelhasználók számára, mint olyan modellt felépíteni, amely megfelel az összes feladat és szerepkör végrehajtásához szükséges követelményeknek.
A kompetenciáknak tartalmazniuk kell egy olyan szabványrendszert, amely a személyzeti irányítással kapcsolatos tevékenységek széles körében alkalmazható. Ahhoz, hogy a személyzeti menedzsment hatékony legyen, a következőkre van szükség:

Egyéb információk
- világos és jól szervezett tevékenységi folyamat
- tapasztalt felhasználók.

A kompetenciák növelhetik a vállalat embergazdálkodási tevékenységének hatékonyságát, de a kompetenciák önmagukban nem garantálják a menedzsment eredményességét.
A kompetenciamodell minősége jelentős hatással van az alkalmazás egyszerűségére és tartósságára. A jól megtervezett kompetenciamodellt a következők jellemzik:

világos szerkezet
- A vállalatnál használt frazeológia.

Bármi legyen is a kompetenciamodell bevezetésének célja, magának a modellnek kapcsolódnia kell a következőkhöz:
- a jelenlegi és a jövőbeni állapotra, amelyre az elfogadott modell vonatkozik
- a cég modern és perspektivikus érdekeihez.

E követelmények betartása (bár garancia nélkül) egy olyan modell létrehozását eredményezi, amely mindenkire érvényes, akire a modell vonatkozik. A kompetenciamodell létrehozásakor figyelembe kell venni az egyenlőtlenség lehetséges forrásait is, és magas szintű viselkedési normákat kell beépíteni a modellbe, hogy biztosítsák:

Igazságszolgáltatás
- relevancia
- egyértelműség
- elemenkénti felosztás
- egy adott kompetenciamodell hosszú alkalmazási ideje.

A kompetenciák típusairól szólva két fontos szempontot kell megjegyezni:
1) a kompetenciák faji sokfélesége HR-szabványok hiányában;
2) többféle osztályozás létezése, vagyis a fajok sokfélesége. A kompetenciák típusainak nincs egységes osztályozása, sokféle besorolás létezik különböző okokból. A fajok ilyen sokféleségében történő navigálása nagyon problematikus. Sok osztályozás kényelmetlen és homályos, ami rendkívül megnehezíti a gyakorlatban való alkalmazásukat. De így vagy úgy, a jelenlegi helyzet befolyásolja a kompetenciamodell felépítésének gyakorlatát.
A kompetenciák témakörében található különféle elméleti és gyakorlati anyagokban sokféle tipológia található. A világgyakorlatban vannak példák olyan univerzális tipológiák és kompetenciamodellek kidolgozására tett kísérletekre, amelyek világszínvonalnak mondják magukat. Például az SHL, a pszichometriai értékelés és megoldásfejlesztés területén világelső, 2004-ben bejelentette, hogy Dave Bartram professzor vezette tanácsadói csoport univerzális alapkompetencia-keretrendszert hoz létre. A professzori csoport által megalkotott alapstruktúra 112 komponensből állt, melyek élén az úgynevezett „Big Eight kompetenciák” állnak. Elképzelhető, hogy a globális egységesítési trendek hamarosan oda vezetnek, hogy egy ilyen globális szabvány egységessé válik a HR gyakorlatban. De ma Dave Bartram modellje nem felel meg a vállalati kompetenciastruktúrákkal szemben támasztott összes követelménynek. Ráadásul a kompetenciák vállalati eszközt jelentenek, így gyakorlatilag lehetetlen egyetlen olyan kompetenciakészletet létrehozni, amelyet bármely cég használhat, figyelembe véve a pozíciókra vonatkozó összes konkrét követelményt.
A kompetenciák típusait a vállalati skála (bármilyen típusú kompetencia megoszlási skálája) és a szervezeti szint (a szervezeti struktúra azon szintje, amelyen bármely típusú kompetencia működik) alapján fogjuk figyelembe venni: vállalati, szakmai és vezetői. Ezt a besorolást választották a legoptimálisabbnak a kompetenciamodell felépítéséhez és a HR tevékenység különböző területein történő felhasználásához. Emellett lehetővé teszi a kompetenciák felméréséhez szükséges technológiai eszközök kiválasztását, és ennek megfelelően a kompetenciarendszer használhatóbbá tételét.

A kompetenciák típusai

Apropó kompetencia modellek, ki kell jelölni a kompetenciák típusai.
1. Vállalati (vagy kulcs), amelyek a szervezet bármely pozíciójára alkalmazhatók. A vállalati kompetenciák a szervezet értékeiből következnek, amelyeket olyan vállalati dokumentumokban rögzítenek, mint stratégia, vállalati etikai kódex stb. A vállalati kompetenciák fejlesztése a szervezet vállalati kultúrájával való munka része. A vállalati kompetenciák optimális száma 5-7. Ez a szint magában foglalja a vállalati magatartási normákat – az üzleti és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a szervezet minden alkalmazottjának rendelkeznie kell, beosztásától függetlenül. A vállalati kompetenciák általában a leginkább érthetőek, tömörek és könnyen azonosíthatók. Hozzájárulnak a vállalati kultúra kialakításához, a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához.
A vállalati kompetencia a személyzet azon szintű kompetenciáját jelenti, amely ahhoz szükséges, hogy a szervezet elérje fő céljait: gazdasági, tudományos és műszaki, ipari és kereskedelmi és társadalmi” (6. ábra).
A vállalati kompetenciák rendszere (a jelöltekre vonatkozó belső követelmények) teljes mértékben tükrözi az egyes szervezetek sajátosságait, termelési és irányítási struktúráinak céljait és célkitűzéseit, a szervezet szervezeti kultúráját és értékeit, valamint szervezeti viselkedésének egyéb vonatkozásait.
A kompetenciák szabályozása általában a vázolt feladatkör és a kompetencia birtokosának jogi tevékenysége segítségével történik.
Talán ez következik a jogszabályi dokumentumokból vagy egyéb belső társasági szabályokból, részben jogszabályból és alapszabályból, egy vállalkozás deklaratív céljaiból, képesítési kézikönyvből vagy munkaköri leírásokból, szabályzatokból, utasításokból stb.

Rizs. 6. Vállalati kompetenciák kialakítása, fejlesztése
G. Cannac (Franciaország) a vállalati kompetenciát úgy definiálja, mint "az adott szervezet alkalmazottai birtokában lévő ismeretek és képességek racionális kombinációja, rövid idő alatt".
2. Menedzsment (vagy menedzseri), amelyek a vezetők számára szükségesek az üzleti célok sikeres eléréséhez. A vezetői tevékenységet folytató, lineáris vagy funkcionális alárendeltségben dolgozó alkalmazottak számára készültek. A vezetői kompetenciák hasonlóak lehetnek a különböző iparágak vezetői számára, és például olyan kompetenciákat foglalhatnak magukban, mint: „Stratégiai jövőkép”, „Üzletvezetés”, „Emberekkel való munka” stb. Ez a fajta kompetencia a leginkább lokalizált és legösszetettebb típus. Leggyakrabban a vállalatok többszintű vezetői kompetenciákat fejlesztenek ki. A legfelső szinten azok a kompetenciák vannak, amelyekkel egy szervezetben minden vezetőnek rendelkeznie kell. Következő - a szervezet vezetői szintjeinek megfelelő vezetői kompetenciák. Ebben a hierarchiában az utolsók a konkrét vezetői kompetenciák, amelyek egy adott vezetői pozícióra jellemzőek. A vezetői kompetenciák fejlesztése összetett. Nagy veszély és kísértés egy ideális szupermenedzser modelljének megalkotására, amelyet a gyakorlatban aligha lehet megvalósítani. Éppen ezért a fejlesztés során a szükséges és elégséges kompetenciák elvén alapuló optimális készlet felvétele javasolt a vezetői kompetenciák listájára.
3. Szakmai (vagy műszaki), amelyek a pozíciók meghatározott csoportjára vonatkoznak. A szakmai kompetenciák kialakítása egy szervezet minden pozíciócsoportjára nagyon munkaigényes és hosszú folyamat. Ez a fajta kompetencia a személyes jellemzők összessége, valamint az adott munkakörben végzett hatékony munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és képességek összessége. Különbséget kell tenni egy pozíció szakmai kompetenciái és a tevékenységek vagy szakmai területek szakmai kompetenciái között. A tevékenységek, területek szakmai kompetenciái általánosított jellegűek. A pozíció szakmai kompetenciáit pedig egy-egy szervezet hatóköre korlátozza.
A szakmai kompetencia „a munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak integrált jellemzője, amely tükrözi a cél eléréséhez elegendő speciális tudás, készségek és tapasztalat szintjét, valamint kreatív potenciálját, amely lehetővé teszi a szükséges követelmények meghatározását és megoldását. feladatokat. A munkavállaló tevékenységének jellege és munkafolyamatának sajátosságai alapján a következő szakmai kompetenciatípusokat különböztetjük meg” (3. táblázat).
3. táblázat
A szakmai kompetencia típusai




Egyéni kompetencia - "jellemzi a szakmán belüli önmegvalósítási és egyéniségfejlesztési módszerek birtoklását, a szakmai fejlődésre való felkészültséget, az egyéni önfenntartás képességét, a szakmai elöregedésre való nem fogékonyságot, a munka ésszerű, túlterhelés nélküli megszervezésének képességét idő és erőfeszítés" ".
A fenti kompetenciatípusok az ember érettségét jelentik a szakmai tevékenységben, a szakmai kommunikációban, a szakmai személyiség kialakulását, egyéniségét. Lehet, hogy nem egy személyben esnek egybe, aki lehet, hogy jó szűk szakember, de nem tud kommunikálni, nem tudja ellátni a fejlesztésének feladatait. Ennek megfelelően megállapítható, hogy magas speciális kompetenciával rendelkezik, és alacsonyabb - szociális vagy személyes. Szükséges tehát a személyzeti kompetencia tanúsítása, amely magában foglalja a szakember speciális, szociális, személyes és egyéni kompetenciája megállapított normáknak, követelményeknek és szabványoknak való megfelelését. A készségek kialakításának folyamatával analóg módon megkülönböztethetjük:
1) tudattalan alkalmatlanság - alacsony teljesítmény, az összetevők vagy cselekvések közötti különbségek észlelésének hiánya. A munkavállaló nem tudja, mit nem tud, milyen tudásra, készségekre van szüksége;
2) tudatos inkompetencia - alacsony termelékenység, hiányosságok és gyengeségek felismerése. A munkavállaló felismeri, mi hiányzik a sikeres munkához.
3) tudatos kompetencia - jobb teljesítmény, tudatos erőfeszítések, amelyek hatékonyabb cselekvésekre irányulnak. A munkavállaló tudatosan tudja alakítani tevékenységét.
4) tudattalan kompetencia - természetes, integrált, automatikus tevékenység magasabb teljesítménnyel. A munkavállaló képes a cselekvést új kontextusba átvinni, a változó helyzet figyelembevételével módosítani. A megszerzett kompetenciák nem hozzák meg a kívánt hatást, ha hordozóik nem érdekeltek azok maximális kihasználásában. Tehát a munkavállalók egyéni kompetenciájukhoz képest a következő célokat követik:
1) a személyes képesítések hozzáigazítása a pozíció (munkahely) követelményeihez;
2) a pozíció (munkahely) megtartásának garanciái;
3) a szakmai előmenetel alapja;
4) a saját munkaerő-piaci mobilitás növelése;
5) magas munkajövedelem megszerzésének biztosítása;
6) növeljék saját presztízsüket.
A legszélesebb léptékű és szervezeti szinten a legmagasabb (a vállalati kompetenciák, mint típusok a szervezet minden, a szervezeti struktúra minden szintjén elhelyezkedő pozíciójában benne vannak, beleértve a legmagasabbakat is) a vállalati kompetenciák. Ez a típus magában foglalja a vállalati magatartási normákat - üzleti és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a szervezet minden alkalmazottjának rendelkeznie kell, függetlenül a beosztásától és feladataitól. Vagyis ezekkel a kompetenciákkal az adott szervezet minden dolgozójának rendelkeznie kell. A vállalati kompetenciák általában a leginkább érthetőek, tömörek és könnyen azonosíthatók; célja, hogy azonosítsa a munkavállalót a vállalati értékekkel és a szervezet vállalati kultúrájával. Hozzájárulnak a vállalati kultúra kialakításához, a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. Vállalati szabályzatok, vállalati szabályzatok, vagy egyszerűen csak álláshirdetések olvasásakor gyakran találkozhatunk olyan mondatokkal, hogy „munkavállalóink ​​aktív élethelyzettel rendelkeznek, személyes fejlődésre törekednek, lojálisak az ügyfelekhez stb.”. Valójában ugyanazok a vállalati kompetenciák, amelyekről beszélünk, „drótozva” vannak ilyen kifejezésekbe.
A vállalati kompetenciák igazi példájaként a „XXX” szervezet Etikai Kódexéből idézhetünk egy részletet: a cég különösen nagyra értékeli:
- alkalmazottaink személyes jogainak és érdekeinek, az ügyfelek igényeinek, valamint az üzleti partnereink és a társadalom által megfogalmazott együttműködési feltételek tiszteletben tartása;
- pártatlanság, amely az elért eredményeknek megfelelő díjazást von maga után, és egyenlő jogokat biztosít a szakmai fejlődéshez;
- őszinteség a kapcsolatokban és a munkánkhoz szükséges információk átadásában.
- a hatékonyság, mint a lehető legnagyobb eredmény fenntartható elérése minden tevékenységünkben;
- bátorság szembeszállni azzal, ami elfogadhatatlan, és felelősséget vállalni döntéseik következményeiért;
- odafigyelés arra irányuló erőfeszítésre, hogy megvédje az embereket az életüket és egészségüket fenyegető károktól vagy fenyegetésektől, valamint a környezet védelme;
- az alkalmazottakba vetett bizalom, amely lehetővé teszi számunkra, hogy hatáskört és felelősséget ruházzunk át a döntésekért és azok végrehajtásáért.
Ezek a bekezdések felsorolják a szervezet vállalati kompetenciáit. Ez a példa egyértelműen mutatja, hogy a vállalati kompetenciák felfogásukban gyakran összeolvadnak jelentésükben a vállalati értékekkel. Ráadásul a készletük szinte teljesen azonos a teljesen eltérő vállalati kultúrával, értékekkel és üzleti stílussal rendelkező cégeknél. A vállalati kompetenciák fejlesztése során el kell különíteni a valóban szükséges kompetenciákat a szlogenektől, valamint ellenőrizni kell a kompetenciák egymásnak nem ütközését (nem szabad ellentmondani egymásnak).
A vállalati kompetenciák teljes megoszlásúak, vagyis a szervezet minden alkalmazottjára jellemzőnek kell lenniük, ami azt jelenti, hogy minél nagyobb listája van ezeknek a kompetenciáknak, annál nehezebb biztosítani, hogy minden alkalmazott rendelkezzen teljes készlettel. . Ezért ajánlatos a vállalati kompetenciák egy sorát optimálissá tenni: rövid, terjedelmes, csak azt tükrözi, ami nélkül a munkavállalónak rendkívül nehéz lenne hatékonyan dolgozni ebben a szervezetben.
Emellett nem szabad elfelejtenünk, hogy a kompetenciának mérhetőnek kell lennie. Azaz egy kompetencia bevezetésénél ellenőrizni kell az értékelés lehetőségét. Ezt a vállalati kompetenciák fejlesztésekor fontos pontosan megjegyezni, hiszen sokszor nagy a kísértés, hogy ezek közé a szociális jellegű személyes tulajdonságokat is belefoglalják. Például az "igazságosság". Nagyon problematikus ennek a kompetenciának a munkavállalóban való meglétének mérése, mivel a „tisztességes” fogalma nagyrészt relatív és nehezen azonosítható.
A szakmai kompetenciák kevésbé tágak és skálán lokálisak (kevésbé tágak – nem fedik le a pozíciók széles körét, hanem meghatározott pozíciókhoz kötődnek, egészen az adott pozícióra jellemző kompetenciákig). Általában meghatározott pozíciókra vannak lokalizálva (talán egy adott pozícióra). De a szakmai kompetenciák bizonyos készlete minden munkakör velejárója. Ez a fajta kompetencia a személyes jellemzők összessége, valamint az adott munkakörben végzett hatékony munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és képességek összessége. Tekintettel arra, hogy a kompetenciák besorolása vállalati határokra korlátozódik, nem szabad összetéveszteni a pozíció szakmai kompetenciáit és a tevékenységek vagy szakmai területek szakmai kompetenciáit.
A tevékenységek, területek szakmai kompetenciái általánosabbak. A pozíció szakmai kompetenciáit pedig egy-egy szervezet hatóköre korlátozza. Például lehetnek a pedagógiai szférában dolgozó munkavállalói kompetenciák - ezek minden pedagógiai tevékenységet végző szakemberre jellemzőek, függetlenül attól, hogy milyen szervezetben dolgozik, vagy lehetnek egy adott képző szervezet tanárának szakmai kompetenciái. Ha a szakmai kompetenciákról, mint a kompetenciák egy fajtájáról beszélünk, pontosan azokat értjük alatta. Leggyakrabban egy szervezet szakmai kompetenciáinak halmazát formalizálják az úgynevezett pozícióprofilban.
A vezetői kompetenciák a kompetenciák leglokalizáltabb és legösszetettebb típusai. Ezek azok a kompetenciák, amelyek a vezető munkatárs általi vezetői feladatok ellátásához szükségesek.
Leggyakrabban a vállalatok többszintű vezetői kompetenciákat fejlesztenek ki. A legfelső szinten azok a kompetenciák vannak, amelyekkel egy szervezetben minden vezetőnek rendelkeznie kell. Továbbá a szervezet vezetői szintjeinek megfelelő vezetői kompetenciák. Például felsővezetők, középvezetők vezetői kompetenciái stb. Ebben a hierarchiában az utolsók a konkrét vezetői kompetenciák, amelyek egy adott vezetői pozícióra jellemzőek. Furcsa módon a vezetői kompetenciák fejlesztése a legnehezebb - túl nagy a kísértés egy ideális szupermenedzser modelljének megalkotására, amelyet a gyakorlatban nem valószínű, hogy megvalósítanak. Ezért a fejlesztéskor javasolt a szükséges és elégséges kompetenciák elvén alapuló optimális halmaz felvétele a vezetői kompetenciák listájára.
Nézzünk meg néhány lehetőséget, amelyet a kompetencia alapú megközelítés nyújt a hatékony személyzeti menedzsment megszervezéséhez.
1. Emlékeztetni kell a „cél – tevékenység – kompetencia” láncra, és ezt a modellt alkalmazni kell az emberi erőforrások stratégiai irányításában. Ez a lánc azt jelenti, hogy a nagyobb célok eléréséhez általában összetettebb tevékenységekre van szükség. Az összetettebb tevékenységek magasabb szakmai kompetenciát igényelnek. A magasabb kompetencia megszerzése időt vesz igénybe, gyakran jelentős. Hiszen egy egyszerű készség is átlagosan 21 nap alatt kialakul, és több szükséges készség is lehet. Ráadásul a személyes tulajdonságok fejlesztése sokkal több időt igényel – néha évekig.
A probléma megoldásának módjai a következők lehetnek:
. A szervezetben stratégiai irányítási rendszert és stratégiai személyzetirányítási rendszert kell megvalósítani. És akkor, tudva, hogy néhány év múlva milyen célokkal kell szembenéznie a munkavállalónak, és hogyan fogja ezeket elérni, hosszú távú programot tervezhet a képzésére, fejlesztésére.
. Tekintse a munkavállaló jelenlegi tevékenységeit nemcsak gyakorlatiasnak, hanem oktatásnak is. Ebben az esetben fordulhatunk a nagy sport tapasztalataihoz, és látni fogjuk, hogy a fő versenyeken kívül minden más verseny (világbajnokság, olimpia) nagyobb versenyekre készül. Vagyis egy sportoló az edzése során közvetlenül olyan körülmények között edz, amelyek között a jövőben versenyezni fog és új eredményeket ér el. Így kialakítja és fejleszti azon kompetenciák készletét, amelyekre szüksége lesz. Például a versenyek oktató jellegűek. És a sportoló feladata nem csak az, hogy megnyerje őket, hanem az is, hogy javítsa képességeit. Sőt, az összes verseny megnyerésének célja már régen elmúlt - jövedelmezőbb az egyszerű versenyeken veszíteni, de ugyanakkor tanulni és felkészülni a fő versenyek megnyerése érdekében.
Ezt a koncepciót az üzletre alkalmazva azt mondhatjuk: hagyja, hogy a munkatársam hibázzon, ha képzési hibából van, és ne hanyagságból. Az ezekből a hibákból származó károkat a jövőben többszörösen fedezik. Végül is, amikor egy alkalmazott növeli a kompetenciáját, akkor elkezd profitálni, mérhetetlenül nagyobb, mint amit most hoz (még akkor is, ha most nem hibázik).
2. Tehetséggondozás. Ez így fogalmazható meg: ha egy tehetséges munkavállaló kompetenciája legalább egy paraméterben meghaladja a beosztásának kompetenciáját, akkor a munkavállaló elégedetlennek érzi magát, kompetenciája hanyatlásnak indul.
Sőt, ahhoz, hogy egy ilyen alkalmazott boldognak érezze magát, az szükséges, hogy pozíciójának követelményei legalább egy paraméterben meghaladják jelenlegi kompetenciáját. Természetesen számos feltétel van: a többletnek meg kell felelnie a beosztásnak, a szervezet aktuális feladatainak és a munkavállaló pszichológiai típusának; a munkavállalónak tisztában kell lennie ezzel az eltéréssel, és dolgoznia kell vele stb.
Mégis, minden nehézség ellenére ez a következtetés a lehetőségek egész sorát nyitja meg a személyzet motiválására és megtartására. A legszembetűnőbb (akár paradox) példa: a kifizetések összegének növelése helyett megnehezítheti a munkavállaló szakmai tevékenységét. Természetesen felmerül a kérdés: hogyan kell bonyolítani és mennyit. És itt segíthet a munkavállaló kompetenciaprofiljának elemzése.
Ez a következtetés az emberi potenciál megvalósításának gondolatait visszhangozza. Az elgondolás az, hogy a stratégiai irányokat és célokat nem csak a szervezet első embereinek döntései alapján határozzák meg, hanem a munkatársak meglévő, meg nem valósult kompetenciái (ami ismét a munkavállalók kompetenciáinak elemzése) alapján. tud segíteni). Ha az emberek úgy érzik, hogy a szervezet nemcsak az életszínvonalukat biztosítja, hanem lehetővé teszi önmaguk teljesebb megvalósítását is, akkor lesz egy jelenség, amit a közelmúltban „személyzet bevonásának” neveznek. De a személyzet bevonása nemcsak pszichológiai, hanem gazdasági hatást is eredményez. Az már cáfolhatatlanul bebizonyosodott, hogy az alkalmazottak alacsony bevonása miatt a szervezetek hatalmas összegeket esnek el, ami összemérhetetlen a magas színvonalú személyzeti menedzsment költségeivel.
A kompetencia alapú megközelítés vonzereje véleményünk szerint abban rejlik, hogy a szervezet hierarchiájának minden szintjén külön elemzi és értékeli a személyzeti kompetenciák, különösen a vezetői kompetenciák fejlődését, amelynek köszönhetően ezek a tulajdonságok meghatározásra kerülnek. amelyek meghatározzák egy adott munka jó teljesítményét.
A kompetencia alapú megközelítés azt jelenti, hogy a fő hangsúly nem csupán a tanulók tudás- és készségek megszerzésén van, hanem a vezetők kompetenciáinak integrált fejlesztésén.
A kompetencia alapú megközelítés hatással van a vezetők kompetenciáinak fejlődésére. Ez jól látható az ábrán. 7.


Rizs. 7. A kompetencia alapú megközelítés hatása a vezetői állomány kompetenciáinak fejlesztésére
A vezetők motivációs kompetenciái közé tartozik a célorientáltság, kezdeményezőkészség, önbizalom, az egyén munkája iránti érdeklődés, felelősségvállalás, önkontroll, önmegvalósítás, munkavégzési rugalmasság, munkatársak befolyásolása.
A vezetők intellektuális kompetenciái az alapelvekhez kapcsolódó ismereteken, valamint az információtechnológián, a döntéshozatali technológiákon és az innovációk gyors észlelésén alapulnak.
A vezetői munkatársak funkcionális kompetenciái a vezetői állomány készségkészletében nyilvánulnak meg (önismeret, vezetés, interperszonális kommunikáció, tárgyalás, döntési képesség, delegálás, csapatépítés, konfliktuskezelés, hatékony időfelhasználás).
A vezetők interperszonális kompetenciái hozzájárulnak a kiegyensúlyozott kapcsolatok kialakításához, az interperszonális megértéshez, a vállalat iránti elkötelezettséghez, segítőkészséghez, ügyfélorientációhoz, a személyzet optimizmusához stb.
Sok szervezet nem alkalmaz kész fejlesztéseket, alapvetően a saját útját járja és saját kompetenciastruktúrákat alakít ki. Ez csak akkor indokolt, ha a fejlesztést tapasztalt szakemberek végzik, hiszen a kezdő fejlesztők számára, akik gyakran HR vezetők egy szervezetben, ez a feladat vagy meghaladja az erejüket, vagy egy hibás és nem hatékonyan működő kompetenciastruktúra kialakításával fenyeget.

Kulcskompetenciák

Kulcskompetenciák

Kompetencia a latin competo szóból - "Elérem, megfelelek a szemléletnek." A szakmai kompetencia tulajdonképpen az a képesség, hogy az elfogadott normáknak és szabványoknak megfelelően, azaz eredményesen, kontroll és állandó (nem tervezett) külső segítség nélkül eleget tudjon tenni a munkavégzési kötelezettségeinek.

A kompetenciák kiemelésének célja a vállalat hatékonyságának (minőségi és mennyiségi) növelése. Ha valaki fel tudja mutatni a szükséges készségeket és a munka eredményét, akkor megfelel nekünk. Kompetenciák szükségesek a képességeinek előzetes és ellenőrző közbenső felméréséhez, fejlesztéséhez, a hibák kijavításához, a végső megértéshez.

A „kompetencia” fogalmának számos értelmezése létezik, és ennek megfelelően az elosztásukra és felhasználásukra vonatkozó megközelítések is.

1. Kulcskompetenciák - a szakember tulajdonságai és személyiségjegyei, amelyek lehetővé teszik a munkavállalóra ruházott feladatok elvégzését a szervezet és az egység fő üzleti funkciójának megfelelően.

1. Konkrét kulcs üzleti kompetenciák— a vállalat know-how szintjén, figyelembe véve a vállalati kultúra sajátosságait.
2. Kezdő pozícióhoz szükséges kompetenciák összessége kimerítő készlet competíciók(alább lesz bemutatva).
3. A bemutatott kompetenciák személyes és szakmai egyarántminőségeket(lásd a mellékletet 4 ).

A kompetenciák jelenléte semmiképpen sem zárja ki a listát pamunkaértékelési paraméterek, mely kompetenciákat tartalmazhat, ellenkező esetben csak magukat a vezetőket és a munkavállalókat dezorientálják, túl felületes és nem hatékony eljárássá változtatva az értékelést. Hogyan lehet például a dolgozók munkájának mennyiségi mutatóit vagy a megjelenésük, fegyelmezettségük megítélését kompetenciákkal helyettesíteni?!

Kompetenciák- ezek leegyszerűsítve, abszolút megértésre redukálva és (vagy) szintetizálva, elkülönítve a "folklór" definícióktól (lehetőleg a vezetők és alkalmazottak munkanyelvén) a sikeres munkavállalók szakmai és személyes tulajdonságait, amelyek szerint a legkönnyebb gyorsan vagy más kritériumokkal (paraméterekkel) rendelkező halmazban értékelje a vállalat alkalmazottainak munkáját, a vállalati kultúra közös nyelvének meglététől függően.

Kompetenciák mint készségek és képességek. A különbségek abban rejlenek, hogy a készség egy konkrét cselekvés, amelynek várható eredménye, míg egy kompetenciát általában nem a végeredményben írnak le, hanem abból lehet és végső soron leírható, illetve létre kell hozni.

A gyakorlatban ezek a megközelítések keresztezik és kiegészítik egymást. Például az éves teljesítményértékelés vagy tanúsítás részeként a legtöbb vállalatnál a munkavállalókat egy-egy kompetencia alapján is értékelik. Utóbbi alapján a HR osztályok pozíciónként sikerprofilokat és kompetenciafejlesztési célszinteket készíthetnek a következő évre a vállalaton belüli munkavállaló karrier-fejlesztése és professzionalizmusa tekintetében. Egy bizonyos szakterület pozícióinak bármely csoportja esetében létezhet és kell is a saját kompetencia-hierarchiája, esetleg egy közös kimerítő listából. Ezen a hierarchián belül 4-7 terület van, amelyek a legértékesebbek – kulcs- vagy alapkompetenciák.

Az értékesítési osztály vezetője számára a legfontosabbak:

■ kommunikációs tulajdonságok;

■ szervezőkészség;

■ ügyfél orientáció;

■ vállalkozói és pénzügyi megközelítések. Egy irodalmi szerkesztő számára fontosak:

■ türelem;

■ figyelem;

■ a meggyőzés képessége;

■ „veleszületett” műveltség.

Az alábbiakban egy példa látható három szakmai profilhoz beállított prioritásokkal (1. táblázat).

A vállalaton belüli gyakorló szakemberek számára szinte mindig világos, hogy mit értenek „szociabilitás” vagy „nézetek progresszívsége” alatt, de a félreértések elkerülése érdekében még mindig jobb, ha rögzítjük, hogy miből áll, és mi az, ami egy adott személy tevékenységében. az alkalmazottak bizonyos csoportja. Az ügyfél titkárának kommunikációs készségei a következők lehetnek:

■ pozitív önbeigazítás;

■ telefonos tanácsadási tapasztalat;

■ életorientáció az emberek megsegítésére;

■ személyes szociabilitás.

A szociabilitás „az a képesség, amely bármely ügyfelet, bármilyen hívást pozitívan érzékel, gyorsan megérti annak lényegét és irányát, és bizonyos kulturális normáknak megfelelően, meghatározott paraméterek információs mezőjében reagál” (a „titkári szociabilitás” kompetencia megfogalmazása). az egyik internetes cégtől. Jegyzet. auth.).

A kompetenciákkal való munka folyamatát a legjobban az alábbiakban bemutatotthoz hasonló technológiai sorrendben lehet végrehajtani. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalaton belüli összes érdekelt fél számára a legnagyobb hatást és előnyt biztosítsák.

Teljes munkaciklus az egész szervezeten belüli kompetenciákkal.

1. Leírás kimerítő lista olyan kompetenciák, amelyek fontosak egy munkavállalói csoport, szakértői csoport sikeres munkájához.

1. Alap (kulcs-, alap) kompetenciák, esetleg makrokompetenciák kiosztása. A makrokompetenciák a szakmai ismeretek, készségek és tapasztalatok egyedi kombinációi, amelyek olyan termékek létrehozására és terjesztésére szolgáló technológiákban (vezetési know-how, szellemi és szervezeti eredmények) fejeződnek ki, amelyeket nehéz fejleszteni és haszontalan másolni.
2. Érje el a szükséges részletességi szintet.

asztal 1. A három szakmai profil prioritásai 1

Kompetenciák	Pozíció
	kereskedelmi reprezentatív aktív értékesítés	titkár	menedzser
Képes gyorsan kapcsolatot teremteni idegenekkel	Szükséges	Nem érdekel	Kívánatos
Udvarias, barátságos kommunikáció	Szükséges	Szükséges	Szükséges
A meggyőzés képessége	Szükséges	Kívánatos	Szükséges
Nyilvános beszéd képessége	Nem érdekel	Nem érdekel	Szükséges
A kommunikáció igénye	Szükséges	Nem érdekel	Kívánatos
Jól elmondott beszéd	Szükséges	Kívánatos	Szükséges
Nyelvtanilag helyes beszéd	Szükséges	Szükséges	Szükséges

1 Az 1. táblázat a könyv alapján készült Ivanova S. A toborzás művészete: Hogyan értékeljünk egy embert egy óra alatt. — M.: Alpina Business Books, 2004. — 15. o.

1. Pozíció sikerességi profilok készítése (esetleg munkaköri leírások, pozíciókra és betöltetlen állásokra vonatkozó követelmények) - szabványok.
2. A kompetenciafejlesztés célszintjeinek leírása (pontszámok vagy skálák segítségével) a vállalat fejlesztésével és feladataival, valamint a munkavállalók egyéni fejlesztésével kapcsolatban.
3. Elérhető célok kitűzése és fejlesztő tevékenységi kör meghatározása: gyakorlat, képzés stb. A kompetenciafejlesztés célszintjének elérésére ütemezzen részfeladatokat, például „befolyásosabbá váljon”: legyen képes felhívni magára a figyelmet, legyen határozott, igazolja az elképzeléseket , aktívan figyelj, kérj támogatást, bátoríts másokat cselekvésre, tárgyalásra.

7. A szint elérését jelző mutatók azonosítása (támogatás igénybevétele a "befolyásosabbá válni" részfeladatból: megszerezni az igazgatóság valamennyi tagjának támogatását).

Példa egy kompetencia lépcsőzetes (skálás) reprezentációjára (a Vezetői kompetencia blokkban a Vezetői blokk egyik kulcskompetenciájának ütemezése) a táblázatban található. 2.

asztal 2. Vezetés a jövőbelátásban, a munkatársak inspirálása, stratégiai tervezés (mint kilátó funkció) a felső vezetők értékelésére.

Szint	Vezetői kompetencia
	Megteremti a cég jövőjét. Hasznos szabványokat dolgoz ki és alkalmaz az alkalmazottak hatékony jövőtervezésbe való bevonásához. Szisztematikusan és folyamatosan értékeli ezen szabványok hatékonyságát és a munkavállalói részvételt
	Aktívan részt vesz a cég jövőjének kialakításában. A Polyvolume azt mutatja, hogy képes a szervezet jövőjéről jövőkép létrehozására és megfogalmazására. Másokat is bevon a jövő képének kialakításába. Erősíti a jövőbe vetett hitet viselkedésükkel és kimutatott értékeikkel (személyes példa)
	Képes felmérni a jövőkép kialakításának fontosságát a vállalat számára, részt vesz ennek megvalósítási módjainak kidolgozásában a szabadidő megjelenésekor vagy közvetlen utasításokat kap a részvényesektől
Negyedik	Szinte nem gondolkodik azon, hogyan lehetne képet alkotni a jövőről, a mindennapi ügyek foglalkoztatják
	Pletykákat használ, "azt hiszi, ami nem", nem biztos a jövőben, megszállottja a rutintevékenységeknek, belefullad a mindennapi ügyekbe, lelkileg kötődik hozzájuk

A kulcskompetenciák kiemelésének, a munkavégzésre és az ügyfélszolgálatra vonatkozó normák felállításának elvei leginkább a munkavállalók besorolásának folyamatán keresztül „láthatók”.

Lépésről lépésre az alkalmazottak munkájának minősítésének és szabványosításának folyamata

1. A besorolási fokozatok (nagy létszámú alkalmazotti csoportok, hasonló vezetői státuszban, hatáskörökben és ebből következően a fizetés mértékében) és ezen belül a munkavállalói kategóriák azonosítása.

2. A munkavállalók értékeléséhez szükséges alapvető kompetenciablokkok vagy kritériumok azonosítása és leírása. Például vezetői készségek, értékesítési készségek, szakmai és szaktudás, személyes tulajdonságok stb.

3. Kompetenciák előírása az alapvető kompetenciablokkon belül a vállalat valamennyi részlegének dolgozói kategóriáinak teljes körére. Például a „vezetői készségek” blokk leírásához meg kell válaszolni a kérdést: milyen vezetői képességekre van alapvetően szükség a különböző alkalmazotti kategóriák számára? Az értekezlet lebonyolítási képessége (részletesebben bontható az értekezlet tartási készségeire), az üzleti terv írásának képessége (részletesebben is írható - témák, kötetek, feladatok stb.), ill. sok más. mások

4. Kulcs (legjelentősebb) és másodlagos kompetenciák azonosítása a munkavállalók különböző kategóriáihoz, valamint az egyes részlegek és pozíciók munkavégzésének sajátosságaitól függően. Például a call center operátorok esetében a külső adatok minimális értéket kapnak, és a telefonos kommunikációs készség (részletesen aláírva), a gépelési sebesség a számítógépen és a működési, azaz a rövid távú memória mennyisége, a figyelem kapcsolási sebessége és a személyes A "nem ingerlékenység" maximális értéke lesz.

Szükség esetén különböző súlyú (index) értékek hozzárendelése a kulcs- és másodlagos kompetenciákhoz alapkompetencia blokkonként és alapkompetencia blokkon belül. Az alapvető kompetenciák blokkjait egymáshoz képest különböző súlyokkal indexeli. Ez lehetővé teszi, hogy kiemelje a legfontosabb dolgot a munkavállaló tevékenységében, valamint összehasonlító elszámolást készítsen a különböző osztályokon dolgozó alkalmazottak tevékenységének hatékonyságáról, hasznosságáról.

Egyes alkalmazottakat össze lehet hasonlítani másokkal, valamint a pozíciók, kategóriák egy holdingon vagy részlegen belüli megfeleltetésére vonatkozó pontszabványokkal, mivel a tanúsítási folyamatban minden alkalmazott egy bizonyos számú pontot szerez.

6. Az alapkompetenciablokkon belül egy-egy külön kompetencia fejlesztési szintje és szükség esetén a teljes adott alapblokk saját pontszámot kap (például 1-től 5-ig), amelyet azután szóban részletesen leírunk egy a tevékenységek végzésének rangja vagy színvonala. A teljesítménystandardok leírásánál igénytől függően a kompetenciák leírásán túl más megközelítések is alkalmazhatók: személyes és szakmai tulajdonságok, készségek, ismeretek és ezek fejlettségi szintje:

■ folyamatkövetelmények – az üzleti folyamatok vagy tevékenységi algoritmusok leírása, vagy az alkalmazottakkal és részlegekkel való interakció;

■ a munkavégzés minőségére vonatkozó követelmények;

■ mennyiségi (az elvégzett munka mennyisége és (vagy) áru, választék és gazdasági mutatók stb.) és átmeneti teljesítménymutatóinak (termékeknek), munkatermelékenységi mutatóinak elszámolása;

■ az innovációk, a munkavállalói tevékenység vállalaton belüli, divízión belüli és külső imázskövetkezményeinek figyelembe vétele.

7. A munkavégzési standardok az igazoltatáson túlmenően a munkaköri leírásokban, azok mellékleteiben, a beosztásokra és az üresedésekre vonatkozó követelményekben, a munkavállalói kategóriák és egyéb személyi kategóriák leírásában, valamint a rendszerszintű dokumentumokban is megtalálhatók.

Ha már regisztráltak, akkor a személyi bizonyítvány elkészítése jelentősen leegyszerűsödik.

A munkavégzési szabványok kialakításának szakaszai, amelyeket pozíciókhoz és munkakörökhöz kellene kötni.

1. A szervezet alkalmazottainak általános (részletes lista vagy konkrét kompetenciák a szervezet egészére) azonosítása.

1. Kulcskompetenciák kiemelése egy bizonyos típusú és szintű alkalmazottak számára. Például az összes raktári alkalmazott és egy bizonyos szintű vezető számára.
   1. Szükség esetén a kompetenciák súlyozási értékekkel való felruházása.
   2. Az egyes kulcskompetenciákra, mutatókra, paraméterekre vonatkozó munkavégzési referenciaszintek leírása, kritériumok meghatározott munkahelyeken vagy tipikus munkakörökben - munkavégzési szabványok kialakítása, ügyfélszolgálat az alkalmazottak csoportjai számára, egy meghatározott alkalmazotti kategória stb.

A munkavállaló eredményességének értékeléséhez az alábbi szempontokat, az ún digitális szabvány:

"1" - kezdeti szint (nem kielégítő);

"2" - a szükséges szint alatt;

"3" - eléggé kielégíti (középső szint) - a pozíció szabványa;

"4" - jobb az átlagosnál;

"5" - meghaladja a várakozásokat.

(Elsősorban a szélsőséges értékekre hívjuk fel a figyelmet – a „kockázati zónák” egyértelmű meg nem felelés vagy fokozott megfelelés miatt. Jegyzet. hitelesítés.)

Amikor meghatározzák szintű referencia Viselkedésileg lehorgonyzott értékelési skálákat (BARS) használnak, amelyek egyesítik az értékelési és a leíró módszereket. A munkavállalót a vezető értékeli, hogy viselkedése megfelel-e az előre kiválasztott skála viselkedési értékeknek (hogyan legyen, hogyan nem). Ha ezt a módszert tesztté alakítjuk, akkor maguk az alkalmazottak is értékelhetik magukat. Ha a teszt „nyitott” a munkavállaló számára, akkor a módszertan már öntanuló eszköz.

Az ügyfélközpontúsági pontszám így nézhet ki:

■ A munkavállaló figyelmen kívül hagyhatja a várakozó ügyfelet, ha úgy gondolja, hogy nem ígéretes;

■ annyi időt tölt az ügyféllel, amennyit szükséges, emellett telefonon és e-mailben egyeztet az ügyféllelposta;

t megtagadhatja a konzultációt az ügyféllel, ha nem rendelkezik a szükséges információkkal;

■ az ingerült klienst természetes jelenségnek tekinti, nyugodtan és tisztelettel dolgozik vele;

és a szükséges ismeretek hiányában megkapja önállóhanem munkájában is felhasználja;

■ tisztességes megjegyzéseket tesz az ügyfélhez, ha bosszús. (A helyes választások dőlt betűvel vannak szedve. Jegyzet. hitelesítés.)

A kliens-orientáltság elveit egyébként a „csapat” megnyilvánulásának nevezhetjük az ügyféllel kapcsolatban (vevő— az üzlet részecsaládok, csapatunk tagja) és a szolgáltatási színvonal kialakításának ideológiai alapja.

A 3. táblázat egy példát mutat különböző súllyal rendelkező kritériumok hozzárendelésére, egy adott kritérium sikeres működése szempontjából fontos szakértői értékelések alapján.

asztal 3. Munkavállaló értékelése minősítési módszerrel és az értékelési szempontok (együtthatók) súlyösszetevőinek felosztása

	Értékelési szempont, kompetencia	Fajsúly ​​(együttható)	Pontok	Végső osztályzat, pontokban
	Végrehajtási sebesség, teljesítmény			3×4= 12
	Kinézet
	Fegyelem, jelenlét a munkahelyen
	Kommunikációs képességek a csapaton belül (a csapatszellem támogatása)
	Kommunikáció külső ügynökökkel
Pontok összege fontos kritériumok szerint: 24
A másodlagos kritériumok pontjainak összege: 6
Összesített végső pontszám 30 (összehasonlításképpen más operátorokkal)

Jegyzet. A legfontosabb, legjelentősebb értékelési szempontok dőlt betűvel vannak kiemelve. Szerintük ennek a munkavállalónak az összehasonlítása másokkal vagy egy pont megfelelőségi standarddal történik.

A fenti táblázatban három kulcsfontosságú értékelési paraméter dőlt betűvel van jelölve. Ők a legjelentősebbek. Szerintük mindenekelőtt úgy lehet megítélni egy szakember alkalmasságát, hogy összevetjük a többi munkatárssal, vagy egy pont megfelelőségi mércével.

A megfelelőségi pontszámot előre elfogadják. Nem lehet alacsonyabb, mint a jelentős (kulcsfontosságú) kritériumok meghatározott pontösszege vagy az összpontszám stb.

Az összpontszám megegyezik a kritériumok szerinti pontszámok összegével, előzetesen megszorozva a fajsúlyokkal (együtthatókkal).

Az a norma, amikor a munkavállalók 70-80%-a megfelel a meghatározott sikerkritériumoknak. A fennmaradó alkalmazottak nagyjából egyenlő arányban oszlanak meg: a megadott kritériumok sávja alatt és felett. Ha egy alkalmazott 30%-kal meghaladja a meghatározott normákat, akkor el kell gondolkodni azon, hogy magasabb pozícióba helyezzék át, vagy bővítsék hatáskörét. Azokkal, akiknek teljesítménye a meghatározott kritériumok vagy szabványok léce alatt van, az ellenkezőjét kell tennie.

Annak érdekében, hogy egyesítsük a szemantikai szintű személyzetértékeléshez szükséges kompetenciák kiosztásának és felhasználásának megközelítésében mutatkozó számos terminológiai és gyakorlati különbséget, létrehozzuk a „függőségek” egyszerű sorozatát.

■ Ahhoz, hogy valaki tudjon agyagedényt készíteni (például egy szálloda eredetinek vallja magát, és az ilyen edényeket ingyenes ajándéktárgyként használja a vendégek számára), meg kell értenie mentorát, rendelkeznie kell bizonyos természetes képességekkel és vágyakkal ( motiváció), vegyen részt egy tanfolyamon (szerezzen hasznos tapasztalatot a szükséges mennyiségben). Akkor meglesz a szükséges gyakorlati és elméleti tudás – kompetens lesz.

■ Ahhoz, hogy felvehessük, ki kell deríteni, hogy szeretne-e velünk és ebben az irányban tovább dolgozni, mi a motivációja (a lehetséges kapcsolatok jellegének és időtartamának meghatározása, az ellenőrzés és motiválás módjai), elvesztette munkaképességét és kommunikációs készségeit, miközben nem dolgozott.

Hogyan kezdjük el az alapvető kompetenciák kiemelését? A munka tartalmának elemzéséből a szervezet fő üzleti funkciójához kapcsolódóan.

1. A teljes értékesítési apparátus munkájának elemzése és az összes alkalmazott felelősségi körének összehangolása, valamint annak meghatározása, hogy az összes munkakör hogyan kapcsolódik egymáshoz.

1. Bizonyos munkakörök kiválasztása elemzésre.
   1. A szükséges információk összegyűjtése a munkavállalók tényleges munkájának megfigyelésével, munkahelyi interjúkkal, valamint a munkavállalók kérdőíves megkérdezésével” 1 .

1 Fatrell C.Értékesítési menedzsment. - Szentpétervár: Néva, 2004. - S. 220.

A munka tartalmi elemzése alapján számos fontos dokumentum készülhet:

■ kulcs- és kiegészítő kompetenciák listája, szabványok követelményei;

■ munkaköri leírás, képesítési követelmények stb.

Kulcskompetenciák és egyéb értékelési szempontok meghatározása

Toborzási iroda „Családi okokból”, Moszkva. A fő üzleti funkció a képzett személyzet és az arra érdemes szülők és gyermekek összekapcsolása. Küldetés: a legjobb oktatók és dadák a gyermekek aktív személyiségfejlesztéséért. Versenyelőny: valóban magas színvonalú személyzet, valós kiválasztási feltételek, a javasolt alkalmazottak ellenőrzése.

Az ügynök munkája (fő tevékenységei, funkciói) a két partner összekapcsolása érdekében a védőnőkkel, oktatókkal való interjúk készítéséből, személyes és szakmai képességeik felméréséből, számítógépes adatbázisok karbantartásából, a szülők és gyermekek igényeinek feltárásából, a felek bemutatásából áll. egymás, kölcsönös kötelezettségvállalási megállapodások megkötése, a munkavállalók családban végzett munkája eredményességének nyomon követése, részvétel a nehéz helyzetek megoldásában.

A fenti információk alapján kulcskomptendenciák az alkalmazottak:

■ belátás (emberek megértése);

■ többlépcsős tárgyalások lefolytatásának képessége (személyesen és telefonon);

■ szociabilitás és természetes jóakarat;

■ elemző képesség a pontos számítások elvégzésére;

■ önszerveződés és időszervezés;

■ képes csapatban dolgozni.

Ezek a megfogalmazások a toborzási ügynökség minden alkalmazottja számára érthetőek a tudományos alapok összegzése nélkül - a közös kommunikációs nyelv szintjén.

További tulajdonságok: kiváló események- és arcmemória, konfliktusmegoldó készség.

További követelmények: saját, sikeres gyermekekkel és serdülőkkel végzett munkatapasztalat dadaként, oktatóként, tanárként és pszichológusként; természetes hajlam a gyerekekkel való munkára - gyermekszeretet, családi értékek iránti elkötelezettség; jó testi egészség.

Speciális követelmények: nagy sebességű nyomtatás PC-n, jó figyelem, a szolgáltatási szerződések elkészítésének alapjainak ismerete.

Látható, hogy a kulcskompetenciák zökkenőmentesen beépültek további követelményekbe stb. Ez ismét hangsúlyozza, hogy ezek a kompetenciák kulcsfontosságúak, de nem az egyedüliek a maguk nemében. A titok az, hogy figyelmünk és emlékezetünk adottságai arra kényszerítenek bennünket, hogy különféle strukturálásokhoz folyamodjunk, mert nincs mód arra, hogy egy 40 kötelező tételből álló listát azonnal lefedjünk. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a kulcskompetenciák azonosításának megközelítése véletlenszerű és ideiglenes. Éppen ellenkezőleg, ez teljesen természetes: először a legfontosabbat emeljük ki, majd azt, ami nélkül a fő dolognak nem lenne értelme, végül pedig a kívánatost. (Lásd a Pályázat megfogalmazásáról szóló részt és a többi részt.)

De ez még nem minden, a fenti értékelési szempontokhoz néhány személyes tulajdonságot, jellemzőt is hozzá tudunk adni.

C. Fattrell a fentebb már említett könyvében egy még klasszikusabb megközelítést ad, történetileg és logikailag megelőzve a fentieket, nevezetesen a képesítési követelményeket.

„A legtöbb értékesítési vezető meghatározza az értékesítési ügynökök alábbi minimális követelményeit.

1. Az intelligencia az a mentális képesség, amely a magas szintű bonyolultságú feladatok elvégzéséhez szükséges.
2. Oktatás - átlagon felüli tanulmányi teljesítménnyel végzett oktatási intézményben.
3. Az erős személyiség a sikerre való összpontosítás, az önbizalom, a kezdeményezőkészség, a pozitív életszemlélet, a tapintat, az érettség és a kész reális terv a karrierlétrán való előrelépéshez.

4. Tapasztalat - a munka szorgalmas elvégzése, amely túlmutat az egyszerű hivatali kötelezettségeken; ha valaki most fejezte be tanulmányait, akkor az oktatási szervezetek tevékenységében és a projektek kidolgozásában való aktív részvétele átlagon felüli.

1. Fizikai jellemzők - jó első benyomást kelt, jó megjelenés, takaros ruházat és jó fizikai forma.

1 Fatrell C.Értékesítési menedzsment. - Szentpétervár: Néva, 2004. - S. 222.

Miért engedhet meg magának a nyugati társadalom ilyen magas követelményeket egy látszólag közönséges kereskedelmi ügynökkel szemben, míg mi Oroszországban nem? Ez akkor válik lehetségessé, ha valóban méltón fizetünk. Ezek nyilvánvalóan nem elegendőek. A fenyegetéssel, megfélemlítéssel járó helytelen nevelés következtében gyermekeinkben nem fejlődnek ki megfelelően a logikai képességek, elvész az önálló gondolkodás képessége, a személyiség átfogó fejlesztése iránti vágy, kialakul az akarathiány, vagyis az akarat és egy nagyon erős vágy azon célok elérésére, amelyek megkülönböztetik a vezetőt * és minden sikeres embert. Így a szolgáltatási szektorban dolgozó eladó számára ez különösen fontos lesz kifejlesztették a logikai képességeiket harmonikus kombinációban és a figuratív, az érzéki, az érzéki (jobb agyféltekés gondolkodás) és annak fejlesztésével. akarati tulajdonságok a célok elérésében és a saját és mások meggyőzésének képességében. A 9. függelék egy egyszerű, de nagyon hatékony tesztet ad a mások és az önmaga gondolkodásának meghatározására. Önmegértési tesztként is használható úgy, hogy kulcshasználat nélkül kitalálja, hogy az egyes tételekben szereplő három kérdés közül melyik vonatkozik egy vagy másik tanulási és gondolkodási stílusra: jobb agyfélteke, bal agyfélteke vagy egyenlő félteke.

Bonyolultabb (többváltozós, multimodális) tesztek elvégzése előtt értékelje magát és másokat ezen az egyszerű és elfelejtett módon: alkalmazottja, jelentkezője inkább folyamat (jobb agy) vagy eredmény (bal agy) orientált, vagy vegyes típus? A különböző típusú tevékenységekhez más-más emberre van szükség: van, aki a részletekre koncentrál, kihagyva a lényeget, mások a lényeget látva megfeledkeznek a konkrétumokról.

Ez a teszt nem méri a személyiségfejlődés szintjét, még ha kiderül is, hogy a vizsgált személy egyforma félgömbölyű, ehhez külön beszélgetésre van szükség. A teszt felhasználható olyan kompakt kérdőívek felépítésére, amelyek segítségével gyorsan ki lehet értékelni valakit. 10-15 kérdés, majd a kiválasztott válaszok megbeszélése, néhány kérdés egy standard strukturált interjúból – és máris megérted, hogyan építi fel az ember a stratégiáját a célok elérése érdekében, hogyan dolgozza fel az információkat, mit szeretne elérni, mit akar az ő térképe a munkáról stb.

A tesztben mindössze három tényező szerepel, így a kérdések három pszichológiai iránya mögötti valóságot meglehetősen könnyen megértheti: bal agyi információfeldolgozás és a cél elérésének módja, jobb agy, vegyes. Ha „a teszt prizmáján keresztül” van szerencséje, egy fejlett, integrált, logikusan és figuratívan jól gondolkodó, jól megformált elemző és intuitív képességekkel rendelkező, jól érzi magát a személyiség képét, modelljét láthatja. a munkafolyamat és az üzleti célok eléréséhez szükséges időkényszer.

Ne rohanjon a teszt kulcsának használatával. Válogassa szét a válaszokat saját maga, és csak ezután hasonlítsa össze a kulccsal - és lehetősége nyílik arra, hogy pszichodiagnosztikai karriert kezdjen, ha még nem kezdte el. Ezzel kapcsolatban egy kiváló könyvből idézünk, amely a professzionális pszichodiagnosztikába való átmenet rítusaként ajánlható.

„A többváltozós tesztkérdőívek kidolgozásának és értelmezésének helyes megközelítésével figyelembe kell venni a következő pszichometriai maximát: lehetséges (több-kevesebb nehézséggel) ilyen kérdést feltenni (és ezért sok kérdés), amelyek a mátrix többváltozós elemzése során olyan vektort adnak, amely a jellemzők többdimenziós terének bármely előre meghatározott pontja szomszédságában halad át. Ebből az következik, hogy a vonástér bármely lokusza (beleértve az olyan ritkát is, amely nem adja meg az adott listán szereplő elemek csoportosítását, nem ad skálát) kitölthető egy korrelált kérdéscsoporttal, és kaphat egy új skálát, amely méri. valami köztes ahhoz képest, amit a kérdőív az eredeti verziójában mért.

Az egyik vagy másik skálarendszer (jellemzők) kiválasztását nagymértékben meghatározza a fejlesztő szándéka vagy a rendelkezésére álló kezdeti lista” 1 .

A fenti megfontolások eredményeként a „Családi okok miatt” toborzóiroda alkalmazottainak értékelési kritériumaihoz néhány „helyesbítés” is hozzáadódik, mivel a korábban azonosított kulcskompetenciák ezeknek a tulajdonságoknak és személyiségjegyeknek az eredménye: erős akarat, a logika fejlődéseképességek és a figuratív-érzéki gondolkodás(érzéki, érzelmi intelligencia).

Különféle ösztönzők ösztönzik a munkavállalókat a hatékony munkavégzésre: díjazás, szakmai fejlődés, karrierlehetőségek... A szakmai feladatok ellátására való képességet meghatározza a munkavállalóban rejlő potenciál, a képzésben részesült, különösen a szervezetben, valamint a fizikai és erkölcsi feltétel. Nincsenek rossz alkalmazottak, vannak alkalmatlanok a céged számára. Mentálisan vagy írásban a szervezet vezetőjével vagy osztályvezetőjével, az ideális munkatársról portrét összeállítva egy korszerű és hozzáértő HR szakember választja ki a jelölteket kompetenciáik szerint. Hogyan határozható meg, hogy egy újoncnak milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie ahhoz, hogy sikeresen dolgozhasson egy pozícióban?

A kompetencia fogalma

A kompetencia fogalma a latin competo („megfelelő, alkalmas”) szóból származik, és a szakember személyes képességét jelenti a szakmai problémák egy bizonyos szintű megoldására.

A személyi értékelés szempontjából kompetencia alatt számos személyes, szakmai stb. olyan tulajdonságok, amelyeket a vállalat minden alkalmazottjától vagy a munkavállalók bármely csoportjától megkövetelnek. Ezt kellene megmutatniuk munkájukban.

Jelenleg a „kompetencia” fogalmának számos meghatározása létezik, és a szakértők különböző értelmezéseket kínálnak, de két megközelítést tekintenek a fő megközelítésnek.

Amerikai megközelítés a munkavállaló viselkedésének leírása. Vagyis itt a kompetenciák jelentik a munkavállaló fő jellemzőit, amelyek birtokában képes helyesen viselkedni a munkahelyén, magas eredményeket elérni.

Részeként európai A kompetenciák megközelítése a munkafeladatok vagy a munka várható eredményének leírása. Ezek jellemzik a munkavállaló azon képességét, hogy a szervezetben elfogadott normáknak megfelelően cselekedjen.

A kompetenciák halmaza (kompetencia) az egyéni személyes jellemzők összessége (stresszállóság, csapatmunkára való hajlam, eredményközpontúság, világos célok kitűzésének képessége, tervezés és szervezés, vezetés, információgyűjtés és -elemzés, ötletek generálása és felhalmozása stb. .), készségek (tárgyalási képesség, ügyféligények azonosítása, csoportos munkavégzés, kommunikációs készség stb.), viselkedésminták (tipikus viselkedés adott helyzetben, alkalmazkodóképesség stb.).

A kompetenciák típusai

A munkavállaló kompetenciája egy olyan fogalom, amelyet meglehetősen nehéz egyértelműen meghatározni, mivel ezt a kifejezést a szótárak nem fejtik meg. Bármely szakember a maga módján értelmezi ezt a fogalmat, attól függően, hogy milyen feladatokban használja. A kompetencia meglehetősen tág fogalom. Ez a jelölt azon képessége, hogy hatékonyan megbirkózzon az adott pozícióra ruházott főbb feladatokkal. Képesnek kell lennie a munkafolyamat során előtte felmerülő további feladatok megoldására, valamint adott feladatok elvégzésére, ha a jövőben szükséges.

Kialakulásuk pillanatától függően a következő típusú kompetenciákat különböztetjük meg:

1) szerzett a munkahelyen, valamint a képzés és a napi tevékenységek során, ismereteket és készségeket. Ezeket a kompetenciákat alkalmassági tesztekkel lehet felmérni;

2) természetes- alapvető személyiségjegyek (extrovertáltak vagy introvertáltak, érzelmi egyensúly vagy szorongás, állandóság vagy spontaneitás stb.). A természetes kompetenciák értékelése személyiségteszteken alapul;

3) alkalmazkodó- ezek a kompetenciák lehetővé teszik, hogy az egyén számára új környezetben érje el a célokat. Az adaptív kompetenciák felmérése személyiségtesztek segítségével is történik. Forrásuk az egyén érzelmi képességeiben rejlik, amelyek veleszületettek és az élet során kialakultak is lehetnek.

A szinttől függően különböznek:

1) társasági kompetenciák. Támogatják a vállalat létezésének és értékeinek alapgondolatát, és bármely pozícióra alkalmazhatók. Ezeknek az üzleti és személyes tulajdonságoknak a vállalat minden alkalmazottjában benne kell lenniük;

2) vezetői a vezető beosztásokhoz alkalmazható kompetenciák a vezetés minden szintjén. Tartalmazzák a képességeket és személyes tulajdonságokat, a vezetők számára szükséges készségek és képességek összességét a kitűzött üzleti feladatok sikeres megoldásához;

3) különleges kompetenciák (az alkalmazottak hatékony feladatellátásához szükséges speciális (szakmai) ismeretek, készségek és képességek rendszere). Ezeket a különböző osztályok egyes pozíciócsoportjaihoz vagy meghatározott pozíciókhoz kapcsolódóan dolgozzák ki.

Egyes szervezetek csak kulcskompetenciákat fejlesztenek, mások csak vezetői kompetenciákat fejlesztenek, egyes vállalatok pedig csak speciális kompetenciákat fejlesztenek a különböző részlegek beosztásaihoz.

Az alkalmazási területtől függően a következő típusú kompetenciákat különböztetjük meg:

1) oktatási és kognitív. Ez a kognitív tevékenység készségeinek és képességeinek összessége, a tervezési, elemzési, önértékelési mechanizmusok birtoklása, a saját tevékenység sikerének értékelése, a nem szabványos helyzetekben való cselekvés képessége stb.;

2) információs. Határozza meg a munkavállaló képességét a szükséges információk önálló keresésére, kiválasztására, elemzésére, feldolgozására és továbbítására;

3) kommunikatív. Jellemzik a másokkal való interakciós készségek birtoklását, a csoportmunka képességét, a különféle társadalmi szerepekben való fellépés képességét. Ez a kompetencia az ember tárgyalási hatékonyságában, az emberekre gyakorolt ​​befolyásának erejében nyilvánul meg.

A kompetenciákat maga a személyiség hozza létre. Ezt befolyásolja a jellem, a temperamentum, az intelligencia szintje, a gondolkodás sajátosságai, a képességek és a személyes indítékok. Az egyéni viselkedést jelentősen befolyásolják a szervezet értékei és alapelvei is. Ezért sok cég elkezdte felhívni rájuk munkatársai figyelmét, a kompetenciamodellben a vállalati alapelveket és értékeket is beépíteni, és meggyőződni arról, hogy a munkatársak magatartása összhangban van az elfogadott irányelvekkel.

Kompetencia modell

A hatékony felhasználás érdekében a közös jellemzők szerinti kompetenciákat szokás blokkba vonni, amelyekből pedig az ún. kompetencia modell. Ez egy adott munka sikeres elvégzéséhez szükséges kompetenciák összessége. A modellek részletes leírást tartalmazhatnak egy teljes részleg vagy meghatározott pozíciók munkatársai viselkedési normáiról, amelyek előre meghatározzák a konkrét célok elérését. A modell keretein belül meghatározzák a kompetenciák körét, azok szintjét és a munkavállalók „helyes” magatartásának mutatóit. Mindez egy adott modell tervezett gyakorlati alkalmazásától függ.

Fontos megérteni, hogy szükség van-e egy kompetenciamodell kialakítására az Ön cégében, és nem vakon követni mások példáját. Univerzális megoldás nincs, minden szervezet a saját szabályai szerint működik, ami azt jelenti, hogy minden esetben eredeti kompetencia modell szükséges. Ennek ellenére a szakértők azonosítják a hatékony modell számos közös jellemzőjét:

Könnyű megértés;

A szerkezet és a leírás egyszerűsége;

Relevancia minden alkalmazott számára;

Méltányosság minden résztvevővel szemben.

Nem szabad nagy kompetenciakészlettel rendelkező modelleket létrehozni, igyekezve minden információt lefedni: egy összetett modellt nehéz megvalósítani. Szükséges, hogy a kompetenciákba foglalt magatartási normák minden felhasználó számára megfelelőek legyenek, és a modell tervezett alkalmazási formái összhangban legyenek a vállalati értékekkel.

Következtetés

A kompetenciák felhasználhatók a jelöltek értékelésére, kiválasztására, illetve alapjává válhatnak a személyzettel való munkavégzés teljes rendszerének. A cégek a legtöbb esetben elsősorban a munkavállalók értékelésére, illetve a képzésük során a munkaerő hatékonyságának, motivációjának és minőségi színvonalának javítására irányuló kompetenciákkal dolgoznak. A kompetencia alapú értékelés számos perspektívát nyit meg egy vállalat előtt:

Egységes munkahatékonysági normák kialakításának lehetősége, amely különösen hozzájárul a különböző osztályok és szintek dolgozói közötti kölcsönös megértés megteremtéséhez;

Az a képesség, hogy azonosítsák az egyes alkalmazottak erősségeit és gyengeségeit, és felhasználják ezeket az információkat a fejlesztéséhez;

Képes felmérni, hogy a munkavállalók megfelelnek-e az előírt szintnek, és megtervezhetik karrierjüket (például javasolják a szervezet személyzeti tartalékába való felvételét);

Lehetőség a kompenzációs csomag megváltoztatására azon szakképzett alkalmazottak esetében, akik sikeresen megfeleltek az értékelésen.

Az alkalmazottak viszont jobban megértik, mit csinálnak, milyen követelményeket támasztanak velük szemben, milyen tulajdonságokra van szükségük ahhoz, hogy sikeresek legyenek a munkájukban, és lehetőséget kapnak arra is, hogy megismerjék erősségeiket és gyengeségeiket, általános potenciáljukat és karrierlehetőségeiket.

A kompetenciamodell alkalmazásának eredményessége a személyzetirányítási eszközök ügyes használatán múlik. És ne felejtsük el, hogy a kompetenciamodell formális megfelelése nem kompenzálja a rossz felszerelést, valamint a rossz képzettséget, a munkavállaló tapasztalatlanságát.

„Kereskedelmi szervezet HR osztálya”, 2015, N 4

versenyző- megfelel, illeszkedik) - ez a szakember (alkalmazott) személyes képessége a szakmai feladatok egy bizonyos osztályának megoldására. A kompetencia alatt a vállalat alkalmazottainak (vagy a munkavállalók egy csoportjának) a személyes, szakmai stb. tulajdonságaira vonatkozó formálisan leírt követelményeket is kell érteni. Ebben a felfogásban a kompetenciákat a személyzet értékelése során használják fel.

Kompetenciák összessége; az adott tantárgyi területen a hatékony tevékenységhez szükséges ismeretek és tapasztalatok elérhetőségét ún

A szemantikai mennyiségtől függően a kompetenciák szintjei lehetnek.

Szintek nélküli kompetenciák– olyan modell, amely lefedi a munkatípusokat egyszerű viselkedési normákkal. Minden kompetenciához egyetlen indikátorlista tartozik. Itt minden viselkedési mutató nem kizárólagosan minden funkcionális szerepre vonatkozik.

Kompetenciák szintek szerint- egy modell, amely leírja a munka széles skáláját, a megvalósításukra vonatkozó eltérő követelményekkel. Az egyes kompetenciákon belüli magatartási mutatók külön listák (szintek). Ez lehetővé teszi több különböző kompetencia egy címszó alatti bemutatását, kényelmessé téve a kompetenciamodell gyakorlati alkalmazását, amikor a funkcionális szerepkörök széles körének lefedésére van szükség. A kompetenciaszintek bevezetése lehetővé teszi a személyes kompetenciák megfelelőbb felmérését anélkül, hogy az ideális kompetenciaprofilok felépítését bonyolítaná.

A kompetenciák típusai

A következő típusú kompetenciák léteznek:

• Oktatási és kognitív A kompetencia a kognitív tevékenység készségeinek és képességeinek összessége. Célkitűzési, tervezési, elemzési, reflexiós, saját tevékenység eredményességének önértékelési mechanizmusainak birtoklása. Cselekvési módszerek birtoklása nem szabványos helyzetekben, heurisztikus problémamegoldási módszerek. Mérési ismeretek birtoklása, statisztikai és egyéb ismereti módszerek alkalmazása.

• Tájékoztató A kompetencia a szükséges információk önálló keresésének, elemzésének, kiválasztásának, feldolgozásának és továbbításának képessége.

• Kommunikatív A kompetencia a más emberekkel való interakció képessége, a csoportban való munkavégzés képessége. Bevezetés a különböző társadalmi szerepekbe.

Kompetenciák a személyi értékelésben

A kompetenciákat használják cégek. Ebben az esetben a kompetenciák halmaza egy kompetenciamodell, amely leírja azokat a tulajdonságokat, amelyekre egy adott vállalat személyzetének szüksége van ahhoz, hogy sikeres legyen. Meg lehet különböztetnivállalati kompetenciák- a cég minden dolgozója számára szükséges,vezetői kompetenciák- szükségesek a cégvezetők számára (minden vagy csak egy bizonyos szint), valamint speciális (specifikus) kompetenciák, amelyek csak a munkavállalók egy bizonyos kategóriája számára szükségesek (Például:értékesítési vezetők

A jelölt kompetenciájának értékelésével kapcsolatos tipikus hiba az, amikor a toborzó gondosan értékeli a „tud” zónát, és egyáltalán nem értékeli a „kényszer” zónát. Ennek eredményeként veszünk egy személyt - egy tesztelt személyt, aki próbafeladatot teljesített, és ... ugyanakkor kapunk egy lomha, rosszul teljesítő alkalmazottat. És miért? Igen, egyszerűen nem akar dolgozni, a motivációja nem felel meg a cég által elfogadott normáknak. Nézzük meg, mi szerepel a „kívánt” zónában.
1. "Mint"
Próbáljon olyan embereket felvenni, akik valóban szeretik a legtöbbet, amit tehetnek. Ezt könnyű ellenőrizni a "három plusz és három mínusz" módszerrel. Például, ha valaki nem szeret nyilvánosan beszélni, nem fog jól teljesíteni. Mindannyian, még ha nagyon tisztességesek és felelősségteljesek vagyunk is, gyorsan meg akarunk szabadulni attól, amit nem szeretünk. Ezzel szemben csak akkor lehetünk kreatívak, kiteljesítjük önmagunkat, csak akkor dolgozunk, mint a karikacsapás, ha élvezzük a munkánkat. Nagy motiváció, ha hagyjuk, hogy az alkalmazottak azt csinálják, amit szeretnek.
2. "előnyök"
- anyag (pénz, bónuszok);
- megfoghatatlan (presztízs, státusz, elismerés, kapcsolatok a csapatban, kapcsolatok a vezetővel);
- létfontosságú (minden, ami a testi komforttal, egészséggel, biztonsággal kapcsolatos).
Jó a jelölt motiváltsága, amely megfelel a cég adottságainak. A motiváció önmagában nem jó vagy rossz. Ha egy személy számára a fő motívum a pénz, akkor ez egy kiváló alkalmazott lesz egy olyan vállalatnál, amely többet fizet, mint mások, ahol az eredményei segítségével befolyásolni lehet a fizetést. És ugyanakkor undorító alkalmazott lesz, aki gyorsan távozik, ha a cég a piaci átlag alatt fizet. Ha a cégedben alacsonyak a fizetések, de remek csapatod van, akkor vegyél fel valakit, akinek fontosak a csapatkapcsolatok.
3. "Értékek"
A jelölt értékei nem ütközhetnek a cég értékeivel. Ellenkező esetben elkerülhetetlen a konfliktus. Ezt mindig tartsa szem előtt, amikor állásra jelentkezik.

Kompetencia modell

Kompetencia modella szervezetben e munka sikeres elvégzéséhez szükséges kompetenciák összessége. A kompetenciamodell sokféle tudást, készségeket, képességeket és egyéni személyes jellemzőket tartalmazhat. A fő követelmény velük szemben, hogy viselkedési mutatók formájában le kell írni őket.

A kompetenciamodell fejlesztése magában foglalja:
1. Előkészületi szakasz (a projekt céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, projekttervezés, csapat létrehozása információk gyűjtésére és elemzésére).
2. Kompetenciamodell közvetlen fejlesztése.
teljesítménykritériumok kiválasztása;
a kritériumminta meghatározása;
konkrét elemzési technika kiválasztása;
információgyűjtés;
információk elemzése és kompetenciamodell tervezése;
a kompetenciaprofil tervezet érvényességének ellenőrzése.
3. A modell munkába állítása.
A kompetenciamodell vagy -profil kialakításának módjai:
1. Interjú viselkedési példák beszerzéséhez
Az interjú viselkedéses esettanulmányos módszere lehetővé teszi a magas színvonalú munkavégzéshez szükséges kompetenciák meghatározását. Ha megkéri az embereket, hogy a munkájuk során tapasztalt kritikus helyzetekre összpontosítsanak, adatokat gyűjthet a legfontosabb kompetenciákról. A válaszadók szemléletes rövid történeteket mesélnek el arról, hogyan birkóztak meg munkájuk legnehezebb, legfontosabb területeivel, és egyben megmutatták a munka elvégzéséhez szükséges kompetenciákat.
2. Munkavégzés szakértői csoporttal
A szakértők szerepe lehet vezetők, legjobb alkalmazottak vagy külső szakértők. A megbeszélés során szakértői csoport határozza meg a munkavállalók személyes jellemzőit, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkavégzés minimálisan elfogadható és legmagasabb szinten történjen.
3. Kompetenciák könyvtárai
A kompetenciakönyvtárak használata biztosítja a statisztikai elemzéshez szükséges nagy mennyiségű adat rövid időn belüli összegyűjtését. Az ilyen könyvtárak, gyűjtemények adatai azonban korlátozottak, ezért használatuk során gyakran hiányoznak azok a kompetenciák, amelyeket a gyűjtemény összeállítói nem vettek fel. A könyvtárak nem adnak lehetőséget új kompetenciák azonosítására, illetve nem adnak részletes tájékoztatást a kompetenciák árnyalatairól. A kompetenciakönyvtárakat gyakran használják segéd információforrásként, amely lehetővé teszi a létrehozott kompetenciaprofil kiegészítését olyan új kompetenciákkal, amelyeket a profilfejlesztés más szakaszaiban nem lehetett rögzíteni.
4. A repertoárrácsok módszere
A vezető egyes jelek szerint csoportokba rendezi a dolgozókat, melyeket ő maga a sikeres munkavégzés fontos jellemzőjeként határoz meg. Így olyan tulajdonságok tárulnak fel, amelyek csak a jól teljesítő alkalmazottakban rejlenek.
5. A munkafeladat elemzése
Az alkalmazottak vagy a felettesek nagyon részletesen felsorolják az összes olyan feladatot, funkciót vagy műveletet, amelyet az alkalmazott munkavégzés közben végez. Ez a módszer nagyon részletes munkaköri leírásokat ad, amelyek hasznosak egyes kompetenciák elemzéséhez a kompetenciaprofil kialakítása során. Például egy munkakörhöz szükséges feladatkör meghatározása felhasználható a munkakörhöz szükséges kognitív készségek megállapítására.
6. Közvetlen megfigyelés
A munkafeladatokat ellátó munkavállalókat írásos feljegyzéssel figyelik meg, hogy milyen viselkedési mutatókat mutatnak be e feladatok elvégzése során. Ez egy jó módszer a szakértői csoportok által javasolt kompetenciák azonosítására vagy tesztelésére felülvizsgálatok vagy esettanulmány-interjúk során. Ez a módszer azonban drága és nem hatékony a viselkedési példák kezdeti gyűjtéséhez.