1. Uvod………………………………………………………………..2

2. Stručna osposobljenost…………………………………...4

3. Vrste profesionalne osposobljenosti………………………...5

4. Kultura upravljanja kao vodeća komponenta profesionalne kompetencije suvremenog menadžera-menadžera………………………………………………………………...7

5. Kompetencija menadžera…………………………………………………9

6. Zaključak…………………………………………………………… 14

7. Popis korištene literature……………………………..15

Uvod.

Danas u znanstvenoj literaturi postoji izrazito raznoliko tumačenje pojmova „kompetentnost“, „osposobljenost“ i „kompetencijski pristup“.

Neki istraživači smatraju da je „utemeljitelj kompetentnog pristupa bio Aristotel, koji je proučavao mogućnosti ljudskog stanja, označenog grčkim “atere” - “sila koja se razvila i poboljšala do te mjere da je postala karakteristična značajka osobnosti ” Zimnyaya I.A. Ključne kompetencije kao rezultatno-ciljana osnova kompetencijskog pristupa obrazovanju.

N.I. Almazova kompetencije definira kao znanje i vještine u određenom području ljudskog djelovanja, a kompetencija je kvalitativno korištenje kompetencija. Drugu definiciju kompetencije dao je N.N. Nechaev: "Temeljito poznavanje svog posla, suštine posla koji se obavlja, složenih odnosa, pojava i procesa, mogućih načina i sredstava za postizanje željenih ciljeva" Nechaev N.N., Reznitskaya G.I. Formiranje komunikacijske kompetencije kao uvjet za formiranje profesionalne svijesti stručnjaka. Najduhovitiji na ovu temu bio je poznati psiholog B.D. Elkonin: "Pristup temeljen na kompetencijama je poput duha: svi pričaju o njemu, ali malo ljudi ga je vidjelo" Elkonin B.D.

Predstavnici znanstvene i akademske zajednice smatraju da je kompetencija predmetno područje u kojem je pojedinac dobro informiran i spreman za obavljanje aktivnosti, a da je kompetencija integrirana karakteristika osobina ličnosti koja djeluje kao rezultat osposobljenosti diplomanta za obavljanje aktivnosti. u određenim područjima. Drugim riječima, kompetencija je znanje, a kompetencija su vještine (radnje). Za razliku od pojma „kvalifikacija“, kompetencije uključuju, osim čisto stručnih znanja i vještina koje karakteriziraju kvalifikacije, kvalitete kao što su inicijativa, suradnja, sposobnost rada u grupi, komunikacijske vještine, sposobnost učenja, ocjenjivanja, razmišljanja. logično, odabrati i koristiti informacije.

Sa stajališta poslovnih praktičara, stručne kompetencije su sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja posao u skladu sa zahtjevima posla. Potonji su zadaci i standardi za njihovu provedbu usvojeni u organizaciji ili industriji. Ovo gledište vrlo je u skladu sa stavom predstavnika Britanska škola psihologije rada, uglavnom se pridržavajući funkcionalnog pristupa, prema kojem se profesionalne kompetencije shvaćaju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup nije usmjeren na osobne karakteristike, već na standarde izvedbe i temelji se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. S druge strane, predstavnici američke škole psihologije rada u pravilu su pristaše osobnog pristupa - u prvi plan stavljaju osobine osobe koje joj omogućuju postizanje rezultata u radu. S njihove točke gledišta, ključne kompetencije mogu se opisati KSAO standardima, koji uključuju:

znanje (znanje);

vještine (vještine);

· sposobnosti (sposobnosti);

druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci primjećuju da je korištenje tako jednostavne formule za opisivanje ključnih kompetencija prepuno poteškoća u definiranju i dijagnosticiranju njezina dva elementa: znanje i vještine (KS) puno je lakše definirati nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (osobito zbog na apstraktnu prirodu potonjeg). Osim toga, u različitim vremenima i za različite autore, slovo "A" značilo je različite pojmove (na primjer, stav - stav), a slovo "O" uopće nije bilo u kratici (koristilo se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja, itd.).

Međutim, trebali biste se usredotočiti na vještine i sposobnosti jer:

Oni igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti poduzeća na čijem je čelu ovaj lider;

· ili se na sveučilištima to uopće ne uči (za razliku od znanja), ili se to uvodi na pojedinačnim sveučilištima - na tzv. poduzetničkim sveučilištima. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga preplavljeno je strukturama obrazovanja i osposobljavanja koje nadoknađuju nedostatke u visokom obrazovanju.

Inače, korporativna sveučilišta, osim što provode posebne programe osposobljavanja vezane uz profesionalne specifičnosti, također osposobljavaju tzv. soft skills (doslovno prevedeno - "meke vještine", ili, drugim riječima, životne vještine - "životne vještine") . Primjeri su komunikacijske vještine - komunikacijske vještine, pregovaračke vještine - pregovaračke vještine itd.

Stručna kompetentnost.

U rječnicima objašnjenja kompetencija se definira kao svijest, erudicija. Pod stručnom osposobljenošću podrazumijeva se ukupnost stručnih znanja, vještina, kao i načina obavljanja profesionalne djelatnosti. Glavne komponente profesionalne kompetencije su:

Socio-pravna kompetencija - znanja i vještine u području interakcije s javnim institucijama i ljudima. kao i ovladavanje tehnikama profesionalne komunikacije i ponašanja;

Posebna kompetencija spremnost za samostalnu provedbu specifične vrste aktivnosti, sposobnost rješavanja tipičnih stručnih zadataka i vrednovanje rezultata vlastitog rada, sposobnost samostalnog stjecanja novih znanja i vještina u struci;

Osobna kompetencija - sposobnost za kontinuirani profesionalni rast i usavršavanje, kao i samoostvarenje u profesionalnom radu;

Samokompetentnost je adekvatna predodžba o vlastitim društvenim i profesionalnim karakteristikama i posjedovanje tehnologija za prevladavanje profesionalne destrukcije.

A. K. Markova izdvaja još jednu vrstu kompetencije - ekstremnu profesionalnu kompetenciju, tj. sposobnost djelovanja u iznenadno kompliciranim uvjetima, u slučaju nesreća, kršenja tehnoloških procesa.

U psihologiji rada kompetencija se često poistovjećuje s profesionalizmom. No, profesionalnost, kako će se posipati razina obavljanja neke djelatnosti, osim kompetentnosti osiguravaju i profesionalna orijentacija i profesionalno važne sposobnosti.

Proučavanje funkcionalnog razvoja profesionalne kompetencije pokazalo je da u početnim fazama profesionalnog razvoja specijalista postoji relativna autonomija ovog procesa, u fazi samostalnog obavljanja profesionalne djelatnosti kompetencija se sve više spaja s profesionalno važnim. kvalitete.

Glavne razine stručne osposobljenosti subjekta djelatnosti su osposobljenost, stručna spremnost, profesionalno iskustvo i profesionalnost.

Vrste stručnih kompetencija.

Kompetencija se shvaća kao individualna karakteristika stupnja usklađenosti osobe sa zahtjevima profesije. Prisutnost kompetencije prosuđuje se prema rezultatu rada osobe. Svaki zaposlenik je kompetentan u onoj mjeri u kojoj posao koji obavlja ispunjava uvjete za konačni rezultat ove profesionalne djelatnosti; evaluacija ili mjerenje krajnjeg rezultata jedini je znanstveni način prosuđivanja kompetencije. Kompetentnost pojedine osobe je uža od njene profesionalnosti. Osoba može biti opći profesionalac u svom području, ali ne i kompetentna za sva stručna pitanja.

Postoje sljedeće vrste profesionalne kompetencije:

- posebna kompetencija- posjedovanje stvarne profesionalne aktivnosti na dovoljno visokoj razini, sposobnost osmišljavanja svog daljnjeg profesionalnog razvoja;

- socijalna kompetencija- posjedovanje zajedničkog (grupnog, kooperativnog) profesionalnog djelovanja, suradnje, kao i načina profesionalnog komuniciranja prihvaćenih u ovoj struci; društvena odgovornost za rezultate svog profesionalnog rada;

- osobna kompetencija- posjedovanje metoda osobnog samoizražavanja i samorazvoja, sredstava za suočavanje s profesionalnim deformacijama ličnosti;

- individualna kompetencija- posjedovanje tehnika za samoostvarenje i razvoj individualnosti u okviru profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost za individualno samoodržanje, otpornost na profesionalno starenje, sposobnost racionalne organizacije rada bez preopterećenja vremenom i trudom, obavljanje posla bez stresa, bez umora, pa čak i s osvježavajućim učinkom.

Ove vrste kompetencija zapravo znače zrelost osobe u profesionalnim aktivnostima, u profesionalnoj komunikaciji, u formiranju profesionalne osobnosti, njezine individualnosti. Ove vrste sposobnosti ne moraju se podudarati u jednoj osobi. Osoba može biti dobar uski stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može izvršavati zadatke svog razvoja. Sukladno tome, može se konstatirati da ima visoku specijalnu kompetenciju i nižu društvenu, osobnu.

Postoje neke općenite vrste kompetencija koje su potrebne osobi, bez obzira na profesiju. Ovo su neke od ključnih profesionalno važnih osobina i vrsta profesionalnog ponašanja, koje su temelj širokog spektra profesija i ne gube na značaju s promjenama u proizvodnji i društvenoj praksi.

Svaka aktivnost upravljanja sastoji se od određenog skupa relativno trajnih zadataka. Opseg zadataka s kojima se suočava moderno društvo dramatično povećava važnost problema menadžerske kompetencije. Stoga bi broj kompetencija trebao odgovarati broju zadataka uključenih u profesionalne dužnosti menadžer.

Uspješan vođa mora imati visoku menadžersku kompetenciju, odnosno mora imati ne samo dobro poznavanje stručnog područja (proizvodnja, tehnologija, prodaja itd.), već i znanje i vještine iz područja menadžmenta (Sl. 1). Tek tada može uspjeti.

Sl. 1.

Kompetencija je posjedovanje niza pitanja u kojima osoba ima znanje, iskustvo, dopuštajući prosuđivanje o nečemu, određujući mogućnosti, vještine osobe u bilo kojem području djelovanja. Koncept "kompetentnosti" koristi se za procjenu razine kvalifikacija osobe u određenim pitanjima, problemima, ali ne iu profesionalnim aktivnostima općenito.

A. Novikov stavlja sljedeće značenje u pojmove "profesionalizam" i "kompetentnost": računovodstvo, konstruiranje strojeva, uzgoj usjeva ili građevinski radovi. Kompetencija, uz tehnološku osposobljenost, podrazumijeva niz drugih komponenti koje su uglavnom neprofesionalne ili nadprofesionalne naravi, ali istovremeno u ovoj ili onoj mjeri neophodne svakom specijalistu. Prije svega, to su takve osobine ličnosti kao što su neovisnost, sposobnost donošenja odgovornih odluka, kreativan pristup svakom poslu, sposobnost da se to dovede do kraja, sposobnost stalnog učenja. To je fleksibilnost razmišljanja, prisutnost apstraktnog, sustavnog i eksperimentalnog mišljenja. To je sposobnost vođenja dijaloga i društvenosti, sposobnost suradnje itd. Ogromna neprofesionalna nadgradnja zahtjeva za specijalistom izrasta iznad stvarnog stručno-tehnološkog osposobljavanja.

Profesionalne kompetencije mogu se podijeliti u sljedeće kategorije:

Kompetencije vezane uz rad i razinu inteligencije;

Kompetencije na razini znanja: što trebate naučiti i znati;

Kompetencije na razini vještina: što osoba treba biti sposobna učiniti;

Kompetencije na razini ponašanja: stavovi, načela, norme i vrijednosti, ponašanje i druge kvalitete potrebne za zauzimanje određene pozicije.

Ekspertnom analizom utvrđena su sljedeća obilježja stručnih kompetencija:

1. multifunkcionalnost (njihovo ovladavanje omogućuje rješavanje raznih problema u svakodnevnom, profesionalnom ili društvenom životu);

2. pripadnost metaobrazovnom polju (nadpredmetni su, interdisciplinarni i primjenjivi u različitim situacijama);

3. inteligencija (zahtijevaju apstraktno mišljenje, samorefleksiju, samoidentifikaciju, samoprocjenu itd.);

4. višedimenzionalnost (obuhvaćaju različite mentalne procese: analitičke, komunikacijske, "know-how", zdravorazumske itd.).

Pojam "kompetentnost" može se definirati i kao skup znanja (predmetno "što", proceduralno "kako", vrijednosno-semantičko "zašto i zašto"), odgovornosti jednake ovlasti te osobnih karakteristika osobe koje osiguravaju učinkovitost njegove radne aktivnosti.

Kompetencije se, po našem mišljenju, bitno razlikuju od trijade „znanje, vještine, vještine“.

Prvo, definiraju veće cjeline analize profesionalne djelatnosti (to su bitni dijelovi pojedine djelatnosti).

Drugo, uključuju profesionalno važne kvalitete osobnosti menadžera.

Ista znanja mogu biti uključena u različite kompetencije, ali se one pritom značajno mijenjaju. Stoga možemo reći da kompetencija takoreći transformira postojeće znanje, prilagođava ga određenom predmetu i uvjetima, čineći ga neraskidivo povezanim sa profesionalnim djelovanjem. Srž kompetencije su "vještine". Njihova kombinacija i međusobni odnos čini unutarnju strukturu kompetencije.

M. A. Kholodnaya definira kompetenciju kao posebnu vrstu organizacije znanja specifičnog za predmet, koja omogućuje donošenje učinkovitih odluka u relevantnom području djelovanja.

V. S. Gorchakova ističe da se kompetencija kao temeljito poznavanje (koje se, naravno, formira kroz intenzivnu praksu) bilo koje predmetne aktivnosti sastoji od dvije jednako važne komponente: najbolje prilagodbe relevantnoj aktivnosti i daljnje kvalitativne transformacije ove aktivnosti. Pritom autor razlikuje:

1) osnovna reproduktivna sposobnost temeljena na rekreiranom;

2) kreativna kompetencija, koja se temelji na osobno transformiranom (povećanom ili dodanom).

U praksi se koriste tri različita značenja pojma "kompetentnost":

Prvo, jedinstvene karakteristike organizacije, koje se sastoje od znanja, tehnologija i procesa koji se mogu kreirati i razvijati. Ove kompetencije na razini cijele organizacije nazivaju se temeljnim kompetencijama. Ove su kompetencije usko povezane s organizacijski sustav uravnotežene tablice rezultata.

Drugo, ukupnost znanja, iskustva, vještina, vrijednosti, normi, obrazaca ponašanja pojedinog zaposlenika, koja služi kao temelj njegovog osobnog uspjeha i položaja u društvu. Ova individualna kompetencija usko je povezana s osobnom uravnoteženom karticom rezultata.

Treće, ukupnost znanja, vještina, vrijednosti, normi, ponašanja potrebnih za obavljanje ovog posla. Ova stručna kompetencija povezana je s individualnim planom rada i uključena je u profil kompetencija.

Neki udžbenici menadžmenta ističu socio-psihološka kompetencija,što znači:

1) sposobnost razumijevanja samog sebe (koja podrazumijeva svijest o vlastitim motivima, mogućnostima u komunikaciji, obrascima ponašanja);

2) sposobnost razumijevanja drugih ljudi (što uključuje razumijevanje potreba, motiva drugih ljudi, njihovih obrazaca ponašanja, korištenih psihičkih obrana);

3) sposobnost razumijevanja odnosa ljudi (što znači sposobnost adekvatnog sagledavanja situacije komunikacije, odnosa koji se razvijaju u procesu komunikacije, osvještavanja vlastitog utjecaja na komunikacijski proces, razumijevanja uzroka poteškoće koje se javljaju);

4) sposobnost predviđanja međuljudskih situacija (što je nemoguće bez razvoja svih navedenih sposobnosti, a zahtijeva i poznavanje prepreka međusobnom razumijevanju i korištenje konstruktivnih komunikacijskih tehnika).

L. Iacocca svojedobno je pisao o važnosti socio-psihološke, odnosno komunikacijske kompetencije menadžera. Činjenicu da su studenti s briljantnim sposobnostima postali vrlo osrednji menadžeri, objašnjavao je činjenicom da nisu bili društveni.

Nedavno se koncept socijalne inteligencije pokazao kao potrebniji menadžerima od opće inteligencije mjerene IQ-om. Za visoka efikasnost Menadžerima je dovoljno da imaju opću inteligenciju prosječne razine. Test koji je razvio J. Gilford omogućuje mjerenje socijalne inteligencije i može se koristiti u odabiru menadžera, ali ne i za njihov razvoj.

Primjeri profesionalnih kompetencija: delegiranje, coaching, menadžment, samostalan rad, orijentacija na klijenta, suradnja, interpersonalne vještine, organizacija, orijentacija na procese, proaktivna aktivnost, inspiracija, odlučnost, uvjerljivost itd.

Kako se kapitalizacija domaćih poduzeća razvija i raste, postaje sve očitije da je glavni lik u organizaciji menadžer. On je taj koji svakodnevno donosi mnoge odluke i odgovoran je za kvalitetan rad strukturnih jedinica. Uloga voditelja moderne ruske organizacije ne može se precijeniti. Sociolozi primjećuju unutarnju heterogenost i nekonzistentnost ove društvene skupine, koja uključuje kako lidere stare formacije, tako i nove generacije menadžera koji podržavaju tržišne vrijednosti i uključuju se u njih kao smjernice razvoja poduzeća i gospodarstva kao cijeli.

Promjene koje su se dogodile u našoj zemlji postavljaju visoke zahtjeve pred kompetentnost menadžera moderne organizacije.

Kompetentnost menadžera moguće je zamisliti kao kombinaciju triju sfera njegova postojanja u organizaciji: njegovih djela (mogu – formira se stručnim usavršavanjem), njegovih osjećaja (želim – formira se obrazovanjem i organizacijskom kulturom) i njegove misli (znam – formira se obrazovanjem). Po stupnju njihove ozbiljnosti i dominaciji jednog ili drugog može se prosuditi razina menadžerove kompetencije.

Čelnik organizacije s 80% određuje kako će organizacija koju vodi izgledati, koje će tehnologije upravljanja odabrati, koji će ljudi u njoj raditi i koje će norme ponašanja prevladavati. Vrijeme prolazi, društvo se mijenja. Danas se u zemlji osjeća potreba za traženjem novih metoda upravljanja i profesionalnih vođa i menadžera. ruske tvrtke potrebni su voditelji koji svoje odnose s organizacijom i zaposlenicima grade na načelima profesionalnosti, suradnje, međusobnog uvažavanja i interesa te jasnog razumijevanja međusobnih obveza.

Suvremeni ruski menadžer nalazi se u uvjetima stalnih promjena i neizvjesnosti. Neki zadaci u njegovoj djelatnosti gube na značaju i posve nestaju, drugi se nekako transformiraju, mijenjaju na neki način. Istodobno se pojavljuju novi zadaci koji zahtijevaju još veće preustroj profesionalne djelatnosti. Postoji potreba za novim kompetencijama. Provođenjem specifične analize novih zadataka koji stoje pred menadžerom moguće je modelirati kompetencije koje menadžeru nedostaju i ponuditi poseban program obuke.

Na različitim stupnjevima društveno-ekonomskog razvoja kompetencije se mijenjaju. Međutim, moderni ruski menadžer mora upravljati zadacima, resursima, ljudima, informacijama, kvalitetom, projektima i organizacijskim promjenama. Ovo je univerzalni model kompetencija koji se može mijenjati ovisno o potrebama organizacije (Tablica 1).

stol 1

Model kompetencija top menadžera

Orijentacija na rezultat
Razina razvoja liderstva	Prenosi visoka očekivanja svojim zaposlenicima. Pomaže zaposlenicima da vjeruju u uspjeh i ulože sve napore kako bi postigli svoje ciljeve. Stvara sustav za ocjenjivanje postignuća. Podržava zaposlenike u vrijeme neuspjeha
Jaka razina razvoja	Postavlja ciljeve na razini koja je teška, ali realna. Identificira načine za procjenu vaših postignuća. Sposoban biti uporan, aktivan i selektivan tijekom dugog razdoblja neuspjeha
Osnovni stupanj razvoja	Tvrdoglav, teži uspjehu. Ne odustaje kada je suočen s privremenim neuspjesima. Usmjeren na određeni rezultat, a ne na proces. Inicijativa
	Želi biti uspješan. Ne pokazuje uvijek dovoljno upornosti. Suočeni s neuspjesima, mogu izgubiti vjeru u sebe. U nekim slučajevima preuzima inicijativu
Kompetencija nije razvijena	Ne pokušava biti uspješan. Zadovoljan dobivenim rezultatima
Upravljanje konfliktima
Razina razvoja liderstva	Postavlja normu konstruktivnog stava prema nesuglasicama u timu. Zahtijeva od zaposlenika da međusobno pregovaraju, bez dovođenja situacije u sukob. U slučaju sukoba, on djeluje kao kompetentan posrednik, pomažući stranama da se dogovore
Jaka razina razvoja	Sposoban prepoznati duboke interese svog sugovornika. Udaljava se od rasprave o deklariranim stavovima, prelazeći na raspravu o dubokim interesima. Snalažljiv u pronalaženju novih rješenja koja odgovaraju objema stranama. Sposoban izbjeći sukob čak i kada ima posla s nekonstruktivno nastrojenim zaposlenikom
Osnovni stupanj razvoja	Suočen s nesuglasicama, traži kompromisno rješenje. Pojašnjava položaj drugoga. Pokazuje razumijevanje i poštovanje za stav drugoga, čak i kada je u suprotnosti s njegovim. Sposoban mijenjati stavove, biti fleksibilan u pronalaženju kompromisa. Zajednička volja stranaka ne dovodi nesuglasice u sukob
Kompetencija nedovoljno razvijena	Suočen s nesuglasicama, pokušava pregovarati. Istovremeno se drži svoje pozicije. Nije fleksibilan. Odbija razumjeti poziciju sugovornika
Kompetencija nije razvijena	Provocira kolege na sukob. U slučaju neslaganja zauzima nekonstruktivan stav

Najvažnija stvar za top menadžera je sposobnost da bude lider. Osim toga, menadžer mora biti strateg, procjenjivati ​​potencijale ljudi, upravljati organizacijskim znanjem.

Dakle, razvoj profesionalne kompetencije i kompetencije modernog ruskog menadžera uključuje razvoj i implementaciju skupa suvremenih profesionalnih znanja i praktičnih vještina, njihovu primjenu, ovladavanje učinkovitim vještinama društvenog upravljanja i ljudskim tehnologijama.

Kompetencije se bitno razlikuju od trijade „znanje, vještine, sposobnosti“. Prvo, definiraju veće cjeline analize profesionalne djelatnosti (to su bitni dijelovi pojedine djelatnosti). Drugo, uključuju profesionalno važne kvalitete osobnosti menadžera. Srž kompetencije su "vještine". Njihova kombinacija i međusobni odnos čini unutarnju strukturu kompetencije.

O kompetenciji menadžera možemo razmišljati kao o kombinaciji triju područja njegova postojanja u organizaciji: njegovih djela, njegovih osjećaja i njegovih misli. Po stupnju njihove ozbiljnosti i dominaciji jednog ili drugog može se prosuditi razina menadžerove kompetencije.

Suvremeni istraživači pristupa koji se temelji na kompetencijama (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) razlikuju sljedeće glavne kompetencije menadžera 11 Lukašenko M.A. Profesionalne kompetencije menadžera www.bglitvak.ru:

· Usmjerenost na rezultate i postignuća. Sposobnost odgovornosti za provedbu odluka, sposobnost postavljanja novih ambicioznih ciljeva nakon ostvarenja prethodnih. Ponašanje usmjereno na zadatak i odnos.

· Fleksibilnost. Sposobnost brzog i adekvatnog reagiranja u izvanrednim situacijama, sagledavanja i identificiranja problema, pronalaženja načina za njegovo rješavanje, sastavljanja tima za provedbu i evaluacije rezultata.

· Sposobnost učenja, samoučenja. Učenje, prijemljivost za nove metode i tehnologije, sposobnost primjene novih stvari u praksi. Sposobnost introspekcije. Spremnost analizirati vlastita postignuća i nedostatke, gledati poznate stvari drugim očima, mudro koristiti tuđe iskustvo.

· Utjecaj, sposobnost uvjeravanja. Sposobnost obrane vlastitog mišljenja. Logika u vođenju konstruktivnih razgovora. Poznavanje tehnika utjecaja. Sposobnost prepoznavanja i korištenja motiva ljudi. Sposobnost pitati prava pitanja te odrediti stupanj osviještenosti i emocionalnog stanja partnera.

· Sposobnost slušanja drugih i prihvaćanja povratnih informacija. Sposobnost stvaranja kanala dvosmjerne komunikacije - apstrahirati se od vlastitih mišljenja i misli, koncentrirati se na riječi sugovornika. Dobro slušno i vizualno pamćenje. Vlasništvo različiti putevi Povratne informacije. Sposobnost učinkovitog poticanja i kritiziranja drugih.

· Prezentacijske i pregovaračke vještine. Sposobnost određivanja ciljeva i ciljeva prezentacije, interesa publike. Izgradnja spektakularnog uvoda, povezivanje fraza, glavnine i kraja prezentacije. Posjedovanje strategija uvjeravanja i vještina javnog nastupa. Poznavanje faza učinkovitog pregovaračkog procesa. Sposobnost identificiranja interesa sudionika, izbora najbolja alternativa. Sposobnost diskusije, ponude, vođenja pozicionog pregovaranja. Ovladavanje tehnikama manipulacije i sposobnost odupiranja istima.

· Usredotočenje na kupca. Poznavanje politika i standarda korisničke službe. Usmjerenost na sadašnje i buduće potrebe kupaca. Sposobnost korektnog ponašanja s različitim tipovima "teških" klijenata. Sposobnost izgradnje partnerskih odnosa s klijentima, sposobnost prepoznavanja dodatnih prilika i rizika u odnosu s klijentima.

U kompetencije menadžera mogu se ubrojiti i: analitičnost, kreativnost, organizacijske sposobnosti, sposobnost timskog rada itd.

Dakle, za svaku vrstu upravljačke aktivnosti postoje posebne kompetencije. Razlika u kompetencijama zaposlenika proizlazi iz razlike u njihovim funkcionalnim dužnostima, kao i zahtjeva za njihovim vještinama, znanjima i osobnim kvalitetama potrebnim za obavljanje tih dužnosti.

Promatrajući stručne kompetencije, većina istraživača izdvaja: jednostavne (temeljne) kompetencije i ključne kompetencije.

KOJE KOMPETENCIJE TREBA IMATI VODITELJ PRODAJE
Sukhanova I.M.
„Upravljanje prodajom“, svibanj 2007.

Prije nego što govorimo o kompetencijama voditelja odjela prodaje, moramo se odlučiti o razumijevanju što je kompetencija.

Tako, klasična definicija: kompetencija - (od lat. competo - postižem; dopisujem se, približavam se). Ima više značenja: 1) opseg ovlasti danih zakonom, statutom ili drugim aktom određenom tijelu ili službenoj osobi; 2) Znanje, iskustvo u određenom području.

Sljedeća definicija je važna za naše razumijevanje: kompetencija- ovo je osobna sposobnost stručnjaka da riješi određenu klasu profesionalnih zadataka. Formalno opisane zahtjeve za osobnim, stručnim i drugim kvalitetama voditelja odjela prodaje također ćemo shvatiti kao kompetenciju.

Skup kompetencija; naziva se dostupnost znanja i iskustva potrebnih za učinkovitu djelatnost u određenom predmetnom području kompetencija.

Kompetencije se mogu podijeliti na:

korporativne kompetencije - neophodne za sve zaposlenike tvrtke,

menadžerske kompetencije - neophodne za voditelje poduzeća (sve ili samo određene razine),

posebne (specifične) kompetencije koje su potrebne samo određenoj kategoriji zaposlenika ( npr: voditelj prodaje).

Navedimo primjer korporativnih kompetencija jedne od tvrtki koje se bave trgovina na veliko oprema. Bez obzira na radno mjesto, svaki zaposlenik ove tvrtke mora imati sljedeće kompetencije:

Ovladavanje i korištenje novih znanja i vještina, tj. ne samo stalno učenje, već i korištenje u radu novih znanja, vještina, vlastitih i tuđih iskustava stečenih takvim učenjem;

Učinkovita komunikacija i suradnja, tj. sposobnost uspješnog zajedničkog rada s ostalim članovima organizacije, za postizanje koordiniranih akcija za postizanje ciljeva tvrtke;

Usredotočenost na potrebe kupaca podrazumijeva želju zaposlenika da razumije i zadovolji potrebe kupaca što je više moguće, ocijeni korisnost poduzetih radnji u smislu dodatnog zadovoljenja potreba kupaca. Štoviše, zaposlenik bi trebao tretirati kolege na poslu kao interne kupce;

Orijentiran na rezultat, tj. razumijevanje od strane zaposlenika zadataka koji stoje pred njim i poduzećem i sposobnost da se sustavno postigne njihova provedba.

Kao primjer menadžerskih kompetencija nudimo skup kompetencija za srednjeg menadžera jedne od tvrtki koje razvijaju i prodaju IT rješenja:

Profesionalizam - Posjedovanje univerzalnog znanja i iskustva u barem jednoj od djelatnosti tvrtke.

Organizacija - distribucija (kontrola) resursa : sposobnost da se zaposlenicima osiguraju resursi i ovlasti potrebni za postizanje predviđenih ciljeva; uspostaviti minimalno potrebnu kontrolu; pratiti postignute rezultate, povezujući ih s utvrđenim planom.

organizacija – određivanje osobnih prioriteta i ciljeva koji odgovaraju zadaćama tvrtke; razumna raspodjela radnog vremena; produktivan rad s dokumentima i učinkovito rješavanje administrativnih pitanja; optimalna obrada informacija, isticanje važnih točaka bez pretjeranih detalja; sposobnost rada pod velikim opterećenjem.

Komunikacija - sposobnost "slušanja i slušanja" poruka i informacija, vođenja unaprijed pripremljenih i spontanih govora koji su primjereni publici i temi te osiguravaju postizanje željenih rezultata.

Razvoj podređenih , tj. razvoj relevantnih vještina i sposobnosti zaposlenika u skladu sa specifičnim profesionalnim potrebama; postavljanje složenih stručnih zadataka; osnaživanje zaposlenika da preuzmu više odgovornosti. Stvaranje okruženja koje potiče ljude na postizanje i razvoj vlastitih sposobnosti; poticanje kod zaposlenika energije, entuzijazma, predanosti, povjerenja i težnje za izvrsnošću.

Delegiranje ovlasti – oni. prijenos dijela funkcija voditelja na podređenog, uz uvjet prijenosa odgovornosti za dodijeljeni zadatak.

Vanjski kontakti – razvoj i održavanje konstruktivnih odnosa s kupcima, dobavljačima, predstavnicima javnosti i vlasti; manifestacija posebne pažnje prema klijentu, točnost u opskrbi proizvodima i pružanju usluga. Zastupanje društva u odnosima s vanjskim organizacijama, obavljanje poslova uz stalnu brigu o ugledu poduzeća.

Komunikacijske vještine - sposobnost učinkovite interakcije s drugima; sposobnost dobivanja podrške na bilo kojoj organizacijskoj razini.

Upravljanje konfliktima - sposobnost razumijevanja različitih gledišta, kontrole nad stresnim i kriznim situacijama; sposobnost rješavanja sukoba i nesuglasica.

Stalno pokazivanje i poticanje pažnje na kvaliteta rad na svim razinama, kako unutar tvrtke tako i izvan nje; kritički odnos prema osrednjim rezultatima.

Ostvarenje postavljenih ciljeva; prihvaćanje sustava odgovornosti za rezultate i obavljanje poslova s ​​osjećajem odgovornosti za produktivnost rada.

Inovacija - težnja za razvojem i primjenom novih progresivnih metoda rada.

Intelektualna razina - um, sposobnost logičnog razmišljanja, obrazovanje.

Pri započinjanju razvoja modela kompetencija za voditelja prodaje ima smisla prvo definirati korporativne i menadžerske kompetencije, a tek onda prijeći na razvoj specifičnih kompetencija. Posebne ili specifične kompetencije dešifriraju pojam „Profesionalizma“ za određeno radno mjesto voditelja odjela prodaje. Ovoj vrsti kompetencija vratit ćemo se nešto kasnije, a sada ćemo se detaljnije osvrnuti na menadžerske kompetencije voditelja odjela prodaje.

Upravo su menadžerske kompetencije na prvom mjestu kod voditelja odjela prodaje i osiguravaju njegovu učinkovitost. Istina, često voditelj odjela prodaje zaboravlja da je on voditelj i da mu je glavna zadaća upravljanje odjelom te previše voli osobnu prodaju. Štoviše, za bolje razumijevanje suštine menadžerskog djelovanja ima smisla da voditelj odjela prodaje zamisli cijeli mogući raspon menadžerskih kompetencija. Popis ovih kompetencija je prilično velik, stoga ne treba sve staviti u pravi dokument, tzv. „portret kompetencija“, već samo one najvažnije za određeno radno mjesto u određenoj organizaciji. To je učinjeno kako bi se takav dokument učinio pravim alatom za rad, budući da se preveliki popis kompetencija percipira i teško ga je vrednovati.

Dakle, menadžerske kompetencije možemo podijeliti u pet skupina:

1) Kompetencije potrebne za ispunjavanje uloge menadžera.

2) Kompetencije koje karakteriziraju visoku razinu inteligencije.

3) Kompetencije potrebne za poboljšanje učinkovitosti rada (vlastite i podređenih).

4) Kompetencije koje određuju vlastiti razvoj menadžera.

5) Kompetencije koje određuju

Počnimo s kompetencijama potrebnim za ispunjavanje uloge voditelja. To uključuje:

1. Liderstvo, odnosno sposobnost postizanja izvanrednih rezultata preko ljudi.

2. Menadžment kao postizanje izvanrednih rezultata učinkovitim upravljanjem resursima, sustavima i procesima.

3. Razvoj zaposlenika (mentorstvo,).

Imajte na umu da se ponekad koncepti "vodstva" i "menadžmenta" doživljavaju kao sinonimi. Ovo nije posve točno. Zahvaljujući liderstvu, lider vodi ljude, nadahnjuje ih, zapaljuje ih idejom. Možda ne obraća puno pozornosti na to koliko je racionalno organiziran rad zaposlenika, ali neće proći kraj malodušnosti i gubitka entuzijazma. S druge strane, menadžerske kvalitete omogućuju menadžeru da upravlja procesima rada, osiguravajući njihovu racionalnost, promišljenost i koordinaciju.

U jednoj smo tvrtki vidjeli živopisan primjer razvoja vodstva kod jednog šefa prodaje i menadžerskog razvoja kod drugog. Tvrtka je imala dva prodajna odjela podijeljena po proizvodnom principu. Jedan odjel je prodao jedan proizvod, drugi odjel je prodao drugi. Voditelj prvog odjela često je spontano okupljao svoje menadžere i s entuzijazmom im opisivao perspektive rada tvrtke, pokazujući im uzbudljive horizonte novih pobjeda. Također je često vodio osobne razgovore, ohrabrivao zaposlenike. Istina, konkretne korake (što i kako učiniti) prepustio je njihovoj diskreciji. Smatrao je da je glavna stvar želja za postizanjem rezultata, a što i kako učiniti, drugo je pitanje. Voditelji su često griješili i radili vrlo neuredno, ali s entuzijazmom, zahvaljujući čemu su uspijevali ispuniti plan, iako su često morali ponavljati posao. Voditelj drugog odjela, naprotiv, okupljao je planske sastanke strogo prema rasporedu, davao jasne zadatke, osiguravao potrebna sredstva za rješavanje zadataka, kontrolirao izvršenje i pomagao u rješavanju složenih zadataka. Ali nije smatrao potrebnim ništa reći o nužnosti posla koji obavljaju. Vjerovao je da je to već razumljivo, pa zašto na to gubiti vrijeme. Kao rezultat toga, njegovi su podređeni radili prilično glatko, postizali dobre rezultate, ali nisu težili posebnim postignućima, tretirali su rad kao neizbježnu potrebu. Očito je da su oba čelnika imala razvojne rezerve, jedan menadžerskih, drugi liderskih kvaliteta.

Sada razmotrite kompetencije koje karakteriziraju visoku razinu inteligencije menadžera.

To je, prvo, takva kompetencija kao "Analiza i rješavanje problema" to jest, postizanje obostrano prihvatljivih rješenja kroz identificiranje problema, dopiranje do pogođenih strana, razvijanje višestrukih rješenja i rješavanje sukoba.

Druga kompetencija je "Ciljna orijentacija" ili fokusiranje težnji na postizanje cilja, misije ili zadatka.

Treća kompetencija « Donošenje odluka», zašto je važno odabrati najbolji slijed radnji na temelju analize situacije.

I konačno, četvrta kompetencija - "Kreativnost ili inovativnost". Ovu kompetenciju karakterizira prilagodba tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i sustava.

Voditelji prodaje često se moraju nositi s problemima koji nemaju jasno rješenje. Upravo u takvim slučajevima potrebna je nadležnost ove skupine.

Na primjer, šef odjela saznaje da njegov menadžer i zaposlenik klijenta rade sumnjive poslove u koje je uključena još jedna, treća tvrtka. I ne govorimo samo o provizijama, već i o radnjama koje će, ako budu objavljene, naštetiti ugledu obje tvrtke, kao i utjecati na moralnu klimu u timu. Vođa mora sagledati situaciju sa svih strana i odrediti koje su opcije općenito moguće i do kakvih posljedica mogu dovesti. Jednostavno otpuštanje nesavjesnog upravitelja neće riješiti problem, budući da još uvijek postoji zaposlenik klijenta čiji postupci nisu bili bolji od postupaka upravitelja. I ne možete ga tek tako otpustiti. Osim toga, potrebno je postupati s trećom tvrtkom, nadoknaditi od nje nastalu štetu. Menadžer mora shvatiti da u ovoj situaciji mora riješiti nekoliko problema odjednom: ne samo zaustaviti prijevaru i nadoknaditi štetu svojoj tvrtki, već i spriječiti mogućnost njihovog ponavljanja u budućnosti, i što je najvažnije, sačuvati ugled obiju tvrtki. Uobičajene radnje u takvoj situaciji nisu prikladne, pa će voditelj morati kreativno pristupiti problemu, pronaći nekonvencionalan način rješavanja situacije.

Za lidera su vrlo važne kompetencije potrebne za poboljšanje radne učinkovitosti. To uključuje kompetencije kao što su "Planiranje" i "Osobna učinkovitost".

Planiranje - Sustavan pristup aktivnostima, samostalna priprema i djelovanje prema izrađenom planu.

Ova je kompetencija, prema našim zapažanjima, najtipičnija "točka rasta" za mnoge menadžere prodaje. Mnogi od njih imaju velike poteškoće ne samo u izradi objektivnog i na činjenicama utemeljenog plana, već iu njegovoj kasnijoj provedbi.

Voditeljica odjela prodaje velike tvrtke izrasla je iz prodavača i iza sebe ima više od 15 godina iskustva u prodaji. Savršeno se sjeća vremena kada nitko ništa nije planirao, ali je ipak prodaja rasla ogromnom brzinom. Tada je prodaja počela padati, a od njega, već voditelja odjela prodaje, uprava tvrtke zahtijevala je da napravi plan i da ga slijedi. On se tome opirao kako je mogao: kako možeš nešto planirati u našem životu, rekao je, jer ne znaš što te čeka sutra. Ali vodstvo je inzistiralo, a nije se imalo kamo. Morao sam napraviti planove. Ali on je to učinio samo za pokazivanje i zaboravio na plan istog trenutka kada ga je predao vodstvu. Naravno, s takvim stavom nije se upuštao u plan sve do trenutka kada je trebalo napisati izvješće, nije kontrolirao njegovu provedbu među podređenima i nije poduzimao nikakve radnje za njegovo ostvarenje. Podređeni su se, videći stav vođe, prema planiranju odnosili i radili kako su morali, a neki samo zbog raspoloženja: dobro je prošlo - prodat ću, ali ako nije išlo, ne isplati se naprezati , moraš čekati.

Kompetencija "Osobna učinkovitost" kombinira sljedeće karakteristike:

Ne manje važan za aktivnosti voditelja je i njegov vlastiti razvoj. I tu možemo smatrati kompetencije koje objedinjuju želju menadžera za vlastitim razvojem, a to su: „Kontinuirano učenje“ i „Fleksibilnost“.

Kompetencija “kontinuiranog učenja” vrlo je važna za voditelja prodaje, no nerijetko kod njih vidimo tzv. “zaustavljeni samorazvoj”. Drugim riječima, osoba koja je došla do razine voditelja odjela prodaje već je stvarno puno postigla na profesionalnom planu i u jednom trenutku počinje vjerovati da već sve zna i može. Ali život ne stoji. Kao što znate, znanje u modernom svijetu vrlo brzo zastarijeva. Još prije 10-15 godina znanje je zastarjevalo svakih pet godina. Oni. specijalist, ako je želio održati svoje kvalifikacije na visokoj razini, morao je proći obuku najmanje svakih pet godina. Danas znanje zastarijeva svake 2-3 godine.

Nedovoljna razina razvijenosti kompetencije „cjeloživotno učenje“ vrlo se jasno očituje u procesu različitih obuka, kada sudionici, umjesto da percipiraju nove informacije i razmišljaju o tome kako ih mogu koristiti u svom radu, izjavljuju: „ali to nije tako kod nas”. Ova bliskost novim znanjima ili samo pristupima dovodi do činjenice da stručnjak razvija profesionalne predloške. A to zauzvrat dovodi do nefleksibilnosti.

„Fleksibilnost“ kao menadžerska kompetencija voditelja odjela prodaje posebno je važna u kontekstu inovacija u poduzeću. Ako je vođa nefleksibilan, bit će mu vrlo teško ne samo shvatiti značenje promjena, već i odabrati odgovarajuće metode ponašanja ovisno o situaciji. Fleksibilnost također podrazumijeva sposobnost brzog prebacivanja s jedne aktivnosti na drugu, stalno držanje u fokusu svih heterogenih poslova odjela, ne zaboravljanje ili gubit iz vida detalje.

Posebno bih se osvrnuo na posljednju skupinu kompetencija – usmjerenost na kupca. U ovom slučaju klijent se odnosi i na vanjske kupce tvrtke i na vlastite zaposlenike koji su interni kupci. Kompetencija "Usredotočenje na kupca"- to je predviđanje, zadovoljenje potreba, želja i očekivanja klijenta.

No, usmjerenost na kupca ne treba brkati s poniznim odnosom prema njemu i željom da se udovolji u svemu, što ne samo da ne dovodi do partnerstva i suradnje, već može negativno utjecati na poslovanje u cjelini.

Voditelj odjela prodaje proizvodno-trgovačkog poduzeća na vrlo je osebujan način shvaćao usmjerenost na kupce. Nakon stupanja na dužnost, prvo što je učinio bilo je da standardni ugovor s klijentom, koji je predviđao avansno plaćanje, zamijeni ugovorom s odgodom plaćanja od 30 dana. Naravno, kupci su bili samo sretni zbog toga. Ali ako je ranije, počevši s razgovorom o ugovoru, proces pregovaranja započinjao avansnim plaćanjem, sada je isto pregovaranje počelo već od 30 dana. Kao rezultat toga, prosječno kašnjenje plaćanja za tvrtku povećalo se s 15 dana na 45. Naravno, to je bilo korisno za kupce, ali je tvrtka pretrpjela značajne gubitke.

Zato razumijevanje usmjerenosti na kupca treba uzeti u obzir da vlastito poduzeće ne bi trebalo trpjeti značajne gubitke kao posljedicu ove orijentacije. Važno je pronaći dodirne točke i obostrano korisna rješenja, tada će suradnja biti jača.

Zapravo, nakon ove kompetencije možemo reći da za voditelja odjela prodaje može poslužiti kao svojevrsni „most“ između menadžerskih i posebnih (specifičnih) kompetencija.

Da biste razumjeli potonje, morate vrlo jasno znati koje će, osim menadžerskih, funkcije obavljati voditelj odjela prodaje.

Općenito, potrebne su sljedeće kompetencije:

Poznavanje osnova marketinga (pozicioniranje, segmentacija, asortimanska politika, cijene, kanali distribucije, unapređenje prodaje)

Sposobnost planiranja prodaje općenito i iz različitih razloga (u kontekstu skupina kupaca, asortimanskih skupina, prodajnih područja, uvjeta plaćanja);

Sposobnost pripreme paket ponuda za različite skupine klijenata;

Sposobnost upravljanja potraživanjima;

Sposobnost formiranja optimalnog i uravnoteženog skladišta;

Sposobnost organiziranja i kontrole događaja za razvoj baze klijenata;

Sposobnost optimiziranja baze klijenata na temelju nove (ili prilagođene) marketinške strategije;

Vještina formiranja politike cijena i asortimana tvrtke;

Vještine u obavljanju ugovornih poslova, papirologija;

Vještina analitičkog rada (analiza prodajnih, financijskih i promotivnih aktivnosti; analiza tržišnih uvjeta; analiza baze klijenata);

Vještine vođenja kampanja za promicanje prioritetne ili "viseće" robe.

Vještine pregovaranja i rješavanja problema konfliktne situacije s klijentima;

Posjedovanje (na razini iskusnog korisnika) softvera, kao što su 1C, Infin, sustav Banka-Klijent, Konzultant-Plus itd.

Ako voditelj odjela prodaje radi s ključnim kupcima, tada njegove posebne kompetencije mogu biti i sljedeće kompetencije:

Poznavanje linije proizvoda tvrtke.

Sposobnost prezentiranja bilo kojeg proizvoda (usluge).

Sposobnost rada s primjedbama kupaca.

Razumijevanje konkurentskih prednosti proizvoda (usluga), poduzeća, osoblja.

Sposobnost održavanja dugoročnih odnosa s klijentima.

Rad s klijentima na dospjelim potraživanjima.

Poznavanje normi i pravila protoka dokumenata u poduzeću, čuvanje povjerljivih podataka i dr.

Na primjer, razmotrite specifične kompetencije voditelja odjela prodaje jedne od tvrtki.

"Portret kompetencija" (bez korporativnih i menadžerskih).

Voditelj odjela prodaje mora imati praktično iskustvo (najmanje 3 godine) u sljedećim područjima:

1. Rad s klijentima tvrtke:

• traženje i razvoj potencijalnih klijenata u glavnim područjima djelatnosti Društva;

• poslovno dopisivanje;

• priprema i održavanje poslovnih sastanaka;

• održavanje kontakta s klijentima nakon završetka posla.

2. Rad s dokumentima:

• priprema dokumentacije i podnošenje prijava za sudjelovanje na natječajima;

• izvođenje dogovora i priprema ugovora;

• rad s računima;

• rad s povjerljivim informacijama, njihova registracija, računovodstvo i pohrana;

• upravljanje evidencijom prodaje;

• analitički rad s arhivskom dokumentacijom (uspješni, neuspješni ugovori, razlozi neuspjeha i sl.).

3. Organizacija rada za ispunjavanje naloga kupaca:

• organizacija provedbe cjelokupnog kompleksa radova na projektima dostupnim u proizvodnji;

• otprema kretanja robe i vođenje baze podataka kupaca;

• izbor složenih suizvršitelja projekta i organizacija interakcije s njima;

• upravljanje nabavom.

Ako je vaša organizacija implementirala (ili provodi) sustav kvalitete, voditelj odjela prodaje trebao bi imati sljedeće specifične kompetencije:

vještina opisivanja prodajnog poslovnog procesa;

poznavati zahtjeve standarda kvalitete (primjerice ISO);

imaju iskustva u implementaciji CRM-a ili drugih sustava za upravljanje prodajom.

Voditelju odjela prodaje možda će trebati poznavanje osnova marketinga, marketinških istraživanja, poznavanje regionalnih prodajnih tržišta, vještine lobiranja, iskustvo u izgradnji prodajne mreže, iskustvo u otvaranju predstavništava, podružnica i skladišta i još mnogo toga.

Još jednom skrećemo pozornost na činjenicu da se te kompetencije ne nazivaju slučajno posebnim ili čak specifičnim: one izravno odražavaju specifičnosti poslovanja i zahtjeve pojedine tvrtke za isto radno mjesto. Kao što smo već rekli, ove kompetencije su uključene u koncept "Profesionalizma".

Koje nam se mogućnosti otvaraju s jasnim razumijevanjem kompetencija voditelja odjela prodaje?

Prvo, omogućit će voditelju organizacije, komercijalne jedinice ili odjela ljudskih resursa da ocijeni kandidate za tu poziciju prema jedinstvenim kriterijima.

Drugo, stvorit će razumijevanje "učinkovitog zaposlenika", pomoći će u određivanju kriterija za uspješno obavljanje posla. Za samog zaposlenika to će biti pomoć u prepoznavanju njegovih snaga i slabosti, identificiranju glavnih potreba za razvojem i obukom.

Treće, moći ćemo donijeti objektivnu odluku o napredovanju zaposlenika, njihovom razvoju unutar tvrtke.

Postoje li situacije u kojima možete mirno raditi bez izgradnje modela kompetencija? Da. U slučaju kada je poduzeće na samom početku razvoja, ponekad se formira po principu “prijateljsko-obiteljski”, kada nema jasne podjele po pozicijama i svi su zaposlenici gotovo u potpunosti međusobno zamjenjivi. U ovoj fazi formiranja organizacije prerano je govoriti o kompetencijama kao nekoj vrsti menadžerskog alata. No, analizirajući najbolja iskustva zaposlenika, učinkovite metode rada, već u ovoj organizacijskoj fazi potrebno je govoriti o temelju za opisivanje korporativnih kompetencija, a na kraju i menadžerskih i posebnih.

Sada se zadržimo na pitanju: "Kako možemo procijeniti prisutnost određenih kompetencija?". Metode ocjenjivanja ovdje mogu biti: intervjui, stručno testiranje, rangiranje, ocjenjivanje od 360 stupnjeva i, kao najopsežnija metoda, centar za ocjenjivanje (Assessment Center). Međutim, ako govorimo o jednostavnosti procjene, njezinoj prihvatljivosti, isplativosti i istovremeno ispravnosti njezinih rezultata, onda možemo govoriti o sljedećim metodama.

Najisplativiji alat u situaciji odabira kandidata za poziciju, kako pokazuje iskustvo, je bihevioralni intervju. Približava se centru evaluacije u ispravnosti, zahtijeva jedan do dva sata umjesto jednog do dva dana, lakši je za provedbu, jeftiniji je i prihvatljiv menadžerima prodaje s drugačijim skupom potrebnih kompetencija. U sklopu takvog intervjua postavljate pitanja i tražite da opišete ponašanje pristupnika u određenoj situaciji koje bi odgovaralo kompetenciji koja vas zanima.

Na primjer, zanima nas kompetencija "Orijentacija prema kupcima". Kandidatu možemo postaviti pitanja poput: "Recite nam nešto o svom odnosu s klijentima." "Opišite svoje ponašanje u situaciji kada je klijent imao veliko potraživanje." "Kako ste postupili u situaciji kada vam se klijent obratio s pritužbom na ponašanje vaših podređenih."

U situaciji ocjenjivanja ili certificiranja (primjerice nominiranja kandidata za rezervu za mjesto voditelja odjela prodaje) u poduzeću najoptimalniji način bi bilo jednostavno rangiranje zaposlenika po kompetencijama ili Procjena od 360 stupnjeva. To će biti procjena zaposlenika poduzeća na temelju podataka o njegovim postupcima u stvarnim radnim situacijama i na temelju njegovih poslovnih kvaliteta. Provodi se prema prividnom ponašanju osobe. Ocjenjuju se kompetencije zaposlenika, njegove profesionalne, osobne kvalitete. Podaci će biti prikazani u obliku ocjene rangirane prema različitim pokazateljima (kompetencijama). U slučaju procjene od 360 stupnjeva podaci se dobivaju ispitivanjem samog zaposlenika, njegovog neposrednog nadređenog, kolega, au nekim slučajevima i klijenata osobe koju se procjenjuje.

Razmotrimo primjer ocjenjivanja nekoliko zaposlenika koji se prijavljuju za mjesto voditelja prodaje. Prilikom ocjenjivanja važne su bile menadžerske kompetencije, jer se svaki od zaposlenika pokazao kao dobar prodavač. Za svaku od menadžerskih kompetencija postigli su sljedeće prosječne ocjene*:

*Skala ocjenjivanja od 1 do 5, gdje je:

1 - najbolji pokazatelj, kompetencija je razvijena

5 - najgori pokazatelj - kompetencija nije razvijena

Prosječna ocjena od 360 stupnjeva.

Kompetencija	Zaposlenici
				Maksimov
Rukovodstvo
Upravljanje
Analiza i rješavanje problema
Ciljna orijentacija
Donošenje odluka
Kreativnost / inovativnost
Planiranje / organiziranje
Osobna učinkovitost
Cjeloživotno učenje
Fleksibilnost
Služba za korisnike

Iz tablice je vidljivo da su za voditelja prodaje dva kandidata - Ivanov i Petrov. Za konačan odabir potrebno je odrediti prioritet svake kompetencije za ovu poziciju u konkretnoj tvrtki. Ako je organizacija hijerarhijska, s propisanim propisima, onda Petrov može biti najučinkovitiji. Ako je tvrtka inovativna, teži razvoju, s demokratskim odnosima, tada će Ivanov biti zanimljiviji kandidat za mjesto voditelja odjela prodaje.

Dakle, razmotrili smo mogućnosti korporativnih, menadžerskih i posebnih kompetencija voditelja odjela prodaje. Dotaknuli smo se problematike metoda procjene kompetencija u različitim situacijama. Zaključno, želio bih naglasiti da ima smisla da svaka tvrtka razvije svoj jedinstveni (iako temeljen na općim znanjima i pristupima) model kompetencija menadžera prodaje. Ovaj pristup će omogućiti da se ovaj alat "izoštri" za specifične potrebe tvrtke i učini da stvarno radi.

Prilog 1.

Dodatak (umetak)

Opis menadžerskih kompetencija voditelja odjela prodaje

Sposobnost upravljanja drugima radi postizanja rezultata
	Rukovodstvo	Postizanje izvanrednih rezultata kroz ljude. Inspirirajte druge svojim stavovima Preuzimanje rizika zbog načela, vrijednosti ili ciljeva Izgradnja povjerenja kroz dokazivanje korespondencije između riječi i djela Pokazivanje optimizma i pozitivnih očekivanja od drugih Uključite ljude u odluke koje ih se tiču Precizan, pošten i smislen rad s pitanjima vezanim uz ocjenjivanje zaposlenika Prilagođavanje metoda i pristupa potrebama i motivaciji drugih Donošenje odluka kako bi se izbjegle ili umanjile negativne posljedice za ljude Pokažite lojalnost podređenima
	Upravljanje	Ostvarite izvanredne rezultate učinkovitim upravljanjem resursima, sustavima i procesima. Preuzimanje rizika radi postizanja ciljeva, rezultata i zadataka Postavljanje visokih razvojnih standarda Održavanje ljudi u skladu i fokusiranje na prioritetne ciljeve Identificirajte prepreke za postizanje ciljeva i prevladajte ih Jasna definicija zadatka Delegiranje odgovarajuće odgovornosti i ovlasti Osigurati da su raspoloživi resursi dovoljni za postizanje ciljeva Praćenje provedbe ciljeva i zadataka Donošenje odluka koje donose rezultat ili prihod
	Razvoj zaposlenika / mentorstvo	Pomaganje i podržavanje profesionalnog razvoja drugih Izražavanje povjerenja u uspjeh drugih Identifikacija razvojnih potreba svakog zaposlenika Podrška inicijativama i unapređenju rada Pružite prilike za učenje Pružanje prilika za rad na novom, teškom ili ambicioznom zadatku Priznanje i podrška za uspjeh Osposobljavanje, mentorstvo i mentorstvo za razvoj drugih Tretiranje pogrešaka kao prilika za učenje Iskrena želja za podrškom, razvojem drugih i pružanjem stručne pomoći Otvorena želja za dijeljenjem znanja i uspješnog iskustva
Ima visoku razinu inteligencije, sposoban je odrediti pravi smjer
	Analiza i rješavanje problema	Postignite obostrano prihvatljiva rješenja identificiranjem problema, dopiranjem do pogođenih strana, razvojem višestrukih rješenja i rješavanjem sukoba. Slušanje i rasprava o opcijama s klijentima, zaposlenicima, kolegama za rješavanje problema Jasno identificiranje problema i ograničenja i pokretanje otvorene, objektivne rasprave Dobivanje objašnjenja za razvoj opravdanih rješenja ili preporuka za djelovanje Identifikacija i usporedba alternativa, procjena koristi i rizika, predviđanje posljedica odluka Potražite neverbalne pokazatelje neriješenih sukoba ili problema Predviđanje potencijalnih problema ili kriznih situacija i poduzimanje potrebnih radnji za izbjegavanje takvih situacija Identifikacija izvora sukoba i traženje rješenja koja zadovoljavaju interese svih strana Razumijevanje i primjena različitih metoda rješavanja sukoba Odvojite se od problema radi objektivnosti i zadovoljavajućih rješenja
	Ciljna orijentacija	Usmjeravanje težnji na postizanje cilja, misije ili zadatka. Nema potrebe za vodstvom pri dostizanju cilja Usklađenost rokovi za postizanje cilja Identifikacija mogućnosti za brže/učinkovitije postizanje cilja Postavljanje ambicioznih ciljeva i težnja ka njihovom ostvarenju Razvoj i implementacija optimalnih strategija za postizanje ciljeva Mjerenje učinka i evaluacija učinka radi razumijevanja stupnja ostvarenja rezultata Razumijevanje hitnosti u potrazi za ciljem Demonstracija ustrajnosti u prevladavanju poteškoća u postizanju cilja Preuzimanje proračunatih rizika za postizanje rezultata
	Donošenje odluka	Odabir najboljeg slijeda radnji na temelju analize situacije. Donošenje nepristranih odluka na temelju činjenica i zakona Pretpostavka kvantitativnog vrednovanja odluka, radnji i rezultata Razumijevanje utjecaja odluka na organizaciju i njihovih posljedica Objasnite racionalne razloge donošenja odluka Pokažite dosljednost u donošenju odluka Uključivanje drugih u proces donošenja odluka kako bi se dobila različita mišljenja i iskustva Pravovremeno donošenje odluka u teškim stresnim uvjetima
	Kreativnost / inovativnost	Prilagodba tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i/ili sustava. Identifikacija jedinstvenih obrazaca, procesa, sustava ili odnosa Prisutnost netradicionalnih pogleda, korištenje novih pristupa Pojednostavljivanje podataka, ideja, modela, procesa ili sustava Osporavanje utvrđenih teorija, metoda i postupaka Podrška i promicanje kreativnosti/inovativnosti Mijenjanje postojećih koncepata, metoda, modela, shema, procesa, tehnologija i sustava Razvoj i primjena novih teorija za objašnjenje i rješavanje složenih situacija Primjena neprihvaćenih teorija i/ili metoda Razvoj novih revolucionarnih koncepata, metoda, modela, shema, procesa, tehnologija, sustava, proizvoda, usluga, industrija.
Poduzima radnje za poboljšanje svoje izvedbe
	Planiranje / organiziranje	Sustavni pristup radu je samostalna priprema i djelovanje u skladu s izrađenim planom. Izrada konkurentnih i realnih planova temeljenih na strateškim ciljevima Djelovanje imajući na umu buduće potrebe i kapitaliziranje mogućih koristi Pripremite se za neočekivano Procjena potrebnih resursa i mogućnosti postizanja njihove dostupnosti u pravo vrijeme Ravnoteža između dnevnih potreba i planiranih aktivnosti Praćenje planova i njihovo prilagođavanje po potrebi Organizacija logičnog i jasnog reda, akcije izvedene besprijekorno • Učinkovito korištenje vrijeme
	Osobna učinkovitost	Iskazivanje inicijative, samopouzdanja, samopotvrđivanja i spremnosti na preuzimanje odgovornosti za svoje postupke. Posjedovanje odlučnog samopouzdanja i vjere u vlastite sposobnosti Pokazivanje inicijative i poduzimanje svih mogućih radnji za postizanje cilja Zračenje samopouzdanja Povratak na pogreške radi analize i ispravljanja Prepoznavanje pogrešaka i rad na njihovom sprječavanju Preuzimanje osobne odgovornosti za postizanje osobnih i profesionalnih ciljeva Učinkovito djelovanje i postizanje ciljeva čak iu teškim uvjetima
Teži samorazvoju
	Cjeloživotno učenje	Inicijativa u učenju, primjena novih pojmova, tehnologija i/ili metoda. Entuzijazam i interes za učenje Inicijativa u stjecanju i razvoju vještina i znanja potrebnih za poziciju voditelja prodaje Ovladavanje svim novim informacijama kroz čitanje i druge metode učenja Aktivan interes za nove tehnologije, procese i metode Prihvaćanje ili traženje novih slobodnih radnih mjesta koja zahtijevaju nova znanja ili vještine Ulaganje puno truda/slaganje troškova obuke Istinski užitak učenja Identifikacija mjesta praktične primjene znanja Slika “izvora znanja” između ostalog
	Fleksibilnost	Sposobnost prilagođavanja promjenama. Brza reakcija na promjene smjerova, prioriteta, rasporeda. Pokazivanje brzog usvajanja novih ideja, pristupa i/ili metoda Učinkovitost u prebacivanju između više prioriteta i zadataka Mijenjanje metoda ili strategije kako bi bolje odgovarale promjenjivim okolnostima Prilagodite svoj stil rada razliciti ljudi Zadržati produktivnost tijekom prijelaznog razdoblja, čak i u kaosu Prihvaćanje i/ili održavanje promjene.
Usmjeren na potrošača
	Služba za korisnike	Predviđanje, zadovoljenje (s marginom) potreba, želja i očekivanja klijenta. Predani predviđanju, identificiranju i razumijevanju želja, potreba i uvjerenja klijenta Razumijevanje prioritetnog odgovora klijentu Praćenje zahtjeva kupaca Tolerancija i ljubaznost u radu sa klijentom Rješavanje problema i reklamacija na zadovoljstvo kupaca Radite s najvećim povratom za zadovoljstvo kupaca Izgradnja odnosa s kupcima Izgradnja partnerstva s klijentom radi postizanja njegovih ciljeva Radnje za zaštitu potreba klijenta Preuzimanje profesionalnih rizika kako bi se zadovoljile potrebe klijenta

Detaljnije karakteristike za svaku od kompetencija prikazane su u Dodatku.

mentorstvo- ovo je model profesionalnog odnosa koji podrazumijeva partnerski odnos iskusnog i mladog učitelja u procesu prilagodbe novim uvjetima. Model se temelji na konstruktivističkom pristupu procesu spoznaje, koji se shvaća kao proces stalne analize osobnog iskustva specijalista i prilagodbe specijalista stalno promjenjivoj stvarnosti, što je sastavni i nužni dio profesionalne samopoboljšanje.

Stručne kompetencije menadžera- sposobnost obavljanja poslova u skladu sa zahtjevima radnog mjesta. Zauzvrat, potonji se obično nazivaju zadacima, standardima za njihovu provedbu, koji su prihvaćeni u određenoj organizaciji, industriji.

Ključne profesionalne kompetencije voditelja organizacije

• Orijentacija na postignuće;
• Uspješan rad s podacima, donošenje odluka;
• Organizacija aktivnosti, kontrola;
• Motivacija, razvoj zaposlenika;
• Sposobnost utjecaja na podređene;
• Sposobnost organizacije vlastitog posla.

Za vođu važno je fokusirati se na postignuća, sposobnost postavljanja sasvim ostvarivih, ali u isto vrijeme ambicioznih ciljeva. Jednako je važno znati raditi s informacijama i donositi ispravne odluke na temelju njihove analize. Kompetentan voditelj je u stanju pravilno organizirati rad, kontrolirati aktivnosti. Profesionalne vještine i menadžerske kompetencije menadžera uključuju njegovu sposobnost stvaranja uvjeta za podređene koji im omogućuju da svoj posao obavljaju sa željom.

Naravno, vođa mora moći utjecati na odluke svojih podređenih. Za ovo morate imati:

• Govorničke vještine;
• Autoritet među zaposlenicima;
• Sposobnost vođenja sastanaka i vođenja grupe;
• Sposobnost brzog snalaženja u nepredviđenim situacijama.

Zauzvrat, organizacija vlastitog rada pretpostavlja sposobnost osobe na rukovodećoj poziciji da planira, organizira i pravilno rasporedi svoje radno vrijeme. Važno je moći odrediti prioritete, koristiti delegiranje kao način da uštedite vrijeme i razvijete vještine podređenih.

Ostale stručne kompetencije čelnika organizacije

• Poznavanje osnova marketinga za pozicioniranje tvrtke na tržištu.
• Sposobnost upravljanja financijama, korištenje investicijskih alata.
• Razumijevanje tržišnih zakonitosti radi pravilne organizacije prodaje.
• Kompetentna provedba poslovne administracije itd.

Te se kompetencije u velikoj mjeri temelje na kvalifikacijama voditelja. Određeni su skupom stručnih znanja koja treba imati osoba na rukovodećem položaju. U ovom slučaju potrebno je da upravitelj ima ne samo radno iskustvo, već i odgovarajuće obrazovanje, budući da se, primjerice, sposobnost korištenja investicijskih alata temelji na poznavanju procesa rada s investicijama.

Razvoj profesionalnih kompetencija menadžera

Ključne kompetencije menadžera više se temelje na osobnim karakteristikama. Njihovo poboljšanje omogućuje vam da postignete željeni rezultat i postanete najkompetentniji menadžer. U tu svrhu bolje je koristiti pomoć stručnjaka za razvoj profesionalnih kompetencija menadžera. Trening vođenja pruža priliku za razvoj ili poboljšanje menadžerskih vještina.

Treninzi za menadžere omogućuju vam da naučite upravljati projektima, promjenama i drugim komponentama liderskog posla, razvijete strateško razmišljanje i komunikacijsku kompetenciju. Uz njihovu pomoć, ispada da se uči o mnogim važnim aspektima kompetentnog upravljanja, što omogućuje učinkovitije upravljanje poduzećem u različitim uvjetima.

Uvod

Relevantnost teme i formulacija problema istraživanja.

Uspjeh progresivnog razvoja sustava upravljanja u moderna Rusija uvelike ovisi o kvaliteti upravljanja organizacijama.

Zadaci s kojima se današnje organizacije i poduzeća suočavaju zahtijevaju formiranje novih kompetencija među njihovim vođama, spremnost za rješavanje nestandardnih situacija, provođenje inovativnih aktivnosti i aktivno korištenje informacijskih resursa i tehnologija.

Istodobno, rastući zahtjevi za kompetentnošću menadžera znatno premašuju odgovarajuće kompetencije trenutnih administratora.

Većina novonastalih problema i poteškoća u upravljanju povezana je upravo s nedostatkom stručne osposobljenosti menadžera.

Jasan nedostatak takve menadžerske kompetencije često koči provedbu konkretnih projekata, programa razvoja organizacija, poduzeća koji se provode u sklopu modernizacije domaćeg gospodarstva, te je ozbiljna prepreka stvarnom razvoju sustava upravljanja općenito. a posebno određena organizacija.

U tom smislu, potreba za preispitivanjem ciljeva, sadržaja, organizacije i tehnologija formiranja profesionalne kompetencije menadžera postaje državni problem.

Relevantnost ove teme povezana je kako s nedostatkom znanstvene potkrepljenosti samog sadržaja pojma profesionalne menadžerske kompetencije, tako i s nerazvijenim metodama njezina formiranja među čelnicima i stručnjacima moderne organizacije.

Svrha rada je utvrditi organizacijske i upravljačke uvjete za učinkovitost formiranja profesionalne kompetencije voditelja organizacija.

Predmet istraživanja je stručna osposobljenost menadžera i stručnjaka suvremenih organizacija.

Predmet studija je proces formiranja profesionalne kompetencije menadžera i stručnjaka u suvremenoj organizaciji, uvjeti i načini razvoja.

Ciljevi - identificirati postojeće pristupe tumačenju pojma profesionalne kompetencije i njezinu formiranju, uključujući definiranje strukture i dinamike razvoja, sažeti oblike i metode rada na formiranju profesionalne kompetencije rukovodećih kadrova, razviti i testirati program obuke temeljen na internetskim tehnologijama koji pomaže u povećanju profesionalne kompetencije općih obrazovnih voditelja institucija u području menadžmenta.

Eksperimentalno provjerite učinkovitost predloženih mjera za formiranje profesionalne kompetencije menadžera.

Teorijska osnova ovog rada su: temeljna istraživanja u području menadžmenta i kompetencija (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Hedouri, itd.); radovi domaćih istraživača o menadžmentu (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Tretyakov, K.M. Ushakov, T.I. Shamova i drugi);

razvoj problema formiranja profesionalne kompetencije u upravljanju u cjelini (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk i drugi);

radi na problemima profesionalizma profesionalnih vještina (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M.N.Karpetova, N.E.Kostyleva, I.F.Krivchansky, Yu.G.Kuznjetsov, A.K. Markova, V.E.Morozova, V.P.Namchuk, I.I.Prodanov, A.V. .Solozhin).

1. Teorijske osnove stručne osposobljenosti

1.1 Pojam kompetencije. Sustav stručnih kompetencija menadžera

Jedan od prioriteta politike voditelja na sadašnja faza je osigurati sustav upravljanja za visokokvalificirano osoblje.

Pojam "kompetentnost" uključuje složen, obimni sadržaj koji integrira profesionalne, socio-psihološke, pravne i druge karakteristike. U generaliziranom obliku, kompetencija stručnjaka je skup sposobnosti, kvaliteta i osobina ličnosti potrebnih za uspješno obavljanje profesionalne djelatnosti u određenom području.

U psihološkim istraživanjima razmatraju se sljedeće vrste kompetencija: komunikacijska, profesionalna i pedagoška. Stručna kompetentnost je rezultat stručnog obrazovanja.

Visoka razina stručne osposobljenosti povećava konkurentnost stručnjaka.

Trenutno u znanstvenoj literaturi ne postoji jednoznačan pristup definiciji pojma „profesionalne osposobljenosti". Pojam „profesionalne osposobljenosti" smatra se: skupom znanja i vještina koji određuju učinkovitost rada; opseg vještina za dovršenje zadatka; kombinacija osobnih kvaliteta i svojstava; kompleks znanja i profesionalno značajnih osobnih kvaliteta; vektor profesionalizacije; jedinstvo teorijske i praktične spremnosti za rad; sposobnost provođenja složenih kulturno primjerenih vrsta radnji itd. Različitost i različitost tumačenja pojma "profesionalne kompetencije" posljedica je razlika u znanstvenim pristupima: osobno-djelatnosnim, sustavno-strukturalnim, informacijskim, kulturnim i dr. na znanstvene probleme koje rješavaju istraživači.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ daju vlastitu definiciju kompetencije: "kompetencija je razina sposobnosti osobe koja odražava stupanj usklađenosti s određenom kompetencijom i omogućuje konstruktivno djelovanje u promjenjivim društvenim uvjetima." Autor posebno izdvaja općekulturnu kompetenciju kao temelj profesionalne kompetencije, smatrajući da su glavni pravci općekulturne kompetencije učenika s pristupom usmjerenim na osobnost osobni potencijali.

Autor Zimnyaya I.A. /2/ smatra da je kompetencija "jedinstvo znanja, vještina i stavova u procesu profesionalnog djelovanja, određeno zahtjevima položaja, specifičnom situacijom i poslovnim ciljevima organizacije."

Formiranje profesionalne kompetencije je proces utjecaja, koji podrazumijeva određeni standard, kojim se rukovodi subjekt utjecaja; proces koji podrazumijeva određenu cjelovitost, postizanje određene razine standarda.

Formiranje profesionalne kompetencije je kontrolirani proces formiranja profesionalizma, tj. Ovo je obrazovanje i samoobrazovanje specijalista.

U znanstvenoj literaturi kriteriji stručne osposobljenosti definiraju društveni značaj rezultata rada specijaliste, njegov autoritet, društveni i radni status u određenoj grani znanja (djelatnosti).

Prema E.H. Ogareva /3/, kompetencija je evaluacijska kategorija, karakterizira osobu kao subjekt specijalizirane djelatnosti u sustavu društvenog rada; i pretpostavlja:

) duboko razumijevanje suštine zadataka i problema koji se obavljaju;

) dobro poznavanje iskustva dostupnog u ovom području, aktivno ovladavanje njegovim najboljim postignućima;

) sposobnost izbora sredstava i metoda djelovanja primjerenih konkretnim okolnostima mjesta i vremena;

) osjećaj odgovornosti postignuti rezultati;

) sposobnost učenja na pogreškama i prilagođavanja u procesu postizanja ciljeva.

Formula kompetencije koju je razvio M.A. Čošanov /4/. To izgleda ovako: kompetencija je mobilnost znanja + fleksibilnost metode + kritičko mišljenje.

Kompetentnost u općem smislu podrazumijeva osobne sposobnosti službenika, njegove kvalifikacije (znanje, iskustvo), koje mu omogućuju da zbog prisutnosti određenog znanja sudjeluje u donošenju određenog niza odluka ili samostalno odlučuje. i vještine.

McClelland /7/ može se smatrati rodonačelnikom pristupa upravljanju osobljem temeljenom na kompetencijama. Psihologinja McClelland radila je na Sveučilištu Harvard od kasnih 1960-ih. Postavio je temelje za definiranje kompetencija kao jednog od čimbenika koji utječu na učinkovitost profesionalnog djelovanja. Godine 1973. napisao je članak objavljen u časopisu American Psychologist pod naslovom: "Testing Competence, Not Intelligence."

Bit metodologije koju je predložio McClelland /7/ bila je usporedba najuspješnijih zaposlenika s manje uspješnim kako bi se utvrdili čimbenici učinka. Izazov je bio shvatiti koji psihološke osobine i značajke ponašanja razlozi su uspjeha u ovoj profesionalnoj djelatnosti. No, pristup temeljen na kompetencijama postao je široko poznat nakon objavljivanja knjige Boyatzisa (Boyatzis, 2002.) „Kompetentni menadžer: Model za učinkovitu izvedbu“ /5/.

Dakle, klasična definicija: kompetencija - (od lat. competo - postižem; dopisujem se, približavam se). Ima nekoliko značenja:

opseg ovlasti danih zakonom, poveljom ili drugim aktom određenom tijelu ili službenoj osobi;

znanje i iskustvo u određenom području.

Za naše razumijevanje važna je sljedeća definicija: kompetentnost je osobna sposobnost stručnjaka za rješavanje određene klase profesionalnih zadataka. Formalno opisane zahtjeve za osobnim, profesionalnim i drugim kvalitetama lidera također ćemo razumjeti kao kompetenciju.

Sustav stručnih kompetencija menadžera

U uvjetima intenzivnih društvenih promjena sve će više rasti potreba za visokokvalificiranim liderima sa stručnim vještinama koje zadovoljavaju suvremene zahtjeve. Danas su za lidere najvažnije "tržišne" osobine ličnosti, kao što su fleksibilno kreativno razmišljanje, inicijativa, poduzetnost, usmjerenost na rezultate, sposobnost preuzimanja odgovornosti i visoka otpornost na stres. Pritom se ističe važnost vještina samoorganizacije i organizacije rada podređenih, vještina međuljudske komunikacije (sposobnost uspostavljanja kontakata i rješavanja međuljudskih sukoba, uspostavljanje interakcije s višim autoritetima), vještina planiranja vlastitih aktivnosti i aktivnosti drugih, povećava se sposobnost motiviranja osoblja, formiranja timova i upravljanja njima. Stoga se može ustvrditi da društvene promjene diktiraju zahtjeve za proširenjem određene vrste profesionalnih vještina lidera, koje se mogu objediniti pod kategorijom socio-psihološke kompetencije.

Osvrnimo se na definiciju pojma "profesionalne kompetencije", kao i naznačimo kriterije profesionalne uspješnosti i učinkovitosti menadžera.

Pojam "kompetencije" (competentia - pripadanje po pravu) ranije je definiran kao posjedovanje znanja koje omogućuje prosudbu o nečemu i izražavanje ozbiljnog autoritativnog mišljenja. . Danas se "kompetentnost" češće definira kao

)zbroj sposobnosti, vještina i znanja dovoljnih i primjerenih za ono što treba raditi (obavljati određene radne funkcije)

) kombinacija mentalnih kvaliteta, kao psihičko stanje koje vam omogućuje da djelujete neovisno i odgovorno (efektivna kompetencija)

Postoji još jedan aspekt tumačenja pojma kompetentnosti - to je pravno prihvaćena sposobnost autoritativne osobe da izvrši određene radnje ili radnje u određenim uvjetima, projektnim zadacima. U tom smislu kompetencija je bliska pojmu kompetencije, tj. koji se definira kao sfera, niz pitanja za koja je osoba ovlaštena odlučiti na svom radnom mjestu (njegova snaga, moć itd.).

Danas se sve češće ovakvo shvaćanje kompetencije u upravljanju ljudskim resursima opisuje kroz sustav kompetencija, shvaćen kao skup osobina zaposlenika potrebnih za učinkovito obavljanje poslova na određenom radnom mjestu.

U društvenom smislu kompetencija se može promatrati kao "kompetentno ponašanje" ili sposobnost optimalnog korištenja vlastitih individualnih karakteristika za konstruktivnu interakciju sa svijetom. U tom smislu zanimljivo je tumačenje kompetencije koje je predložio J. Raven: kompetencija je specifična sposobnost potrebna za učinkovito obavljanje određene radnje u određenom predmetnom području, uključujući visoko specijalizirana znanja, posebnu vrstu predmetnih vještina, način razmišljanja, kao i razumijevanje odgovornosti za svoje postupke. Budite kompetentan fotograf, znanstvenik, roditelj, voditelj itd. - znači imati specifične kompetencije različitih razina (promatrati, biti duboko upućen u temu, samostalno postavljati pitanja, pisati poslovna pisma, dokazivati ​​vlastiti slučaj, nositi se s međuljudskim sukobima itd.).

U suvremenoj psihologiji rada organizacijski i profesionalna psihologija"kompetencija" se najčešće koristi u kontekstu profesionalne djelatnosti.

Stručna kompetentnost glavna je komponenta podsustava profesionalizma pojedinca i djelatnosti, opseg profesionalne kompetentnosti, niz pitanja koja se rješavaju, sustav znanja koji se stalno širi i omogućuje visoko produktivno obavljanje profesionalnih aktivnosti.

F.S. Ismagilova /8/ pod stručnom kompetentnošću podrazumijeva svijest zaposlenika o određenoj profesionalnoj djelatnosti, profesionalnom području u u kojem djeluje, kao i sposobnost učinkovite primjene svojih stručnih kvalifikacija i iskustva u praksi. U strukturi profesionalne kompetencije autor izdvaja osnovne elemente kao što su znanje, iskustvo (vještine, curenja, profesionalna intuicija), profesionalna kultura i osobne kvalitete zaposlenika.

Dakle, definicija profesionalne kompetencije uključuje niz međusobno povezanih karakteristika, kao što su: gnostičke ili kognitivne, koje odražavaju prisutnost potrebnog stručnog znanja; regulatorna, koja omogućuje korištenje postojećeg stručnog znanja za rješavanje profesionalnih problema; refleksivni status, davanje prava da se djeluje na određeni način priznavanjem autoriteta; normativna karakteristika koja odražava projektni zadatak, opseg profesionalne kompetencije; komunikativna karakteristika, jer nadopunjavanje znanja ili praktična aktivnost uvijek se provodi u procesu komunikacije ili interakcije.

Moguće je izdvojiti sustav temeljnih kompetencija menadžera (BCC). SBC je analitički model profesionalca, predstavlja generalizirani normativni i morfološki pokazatelji strukture profesije i psihološke strukture profesionalne djelatnosti. Takav model može se koristiti za rješavanje primijenjenih problema, posebice za stvaranje najviše učinkovit model strukovno osposobljavanje koje ispunjava zahtjeve koje suvremenost postavlja prema onim vrstama profesionalnih kompetencija koje bi vođa trebao posjedovati. Glavne strukturne komponente SBC-a su; intelektualna kompetencija; instrumentalna kompetencija; individualno-osobna kompetencija; komunikacijska kompetencija.

intelektualna kompetencija uključuje sastavnice predmetnog područja i područja ispoljavanja osobnosti u strukturi struke; instrumentalna kompetencija odražava u strukturi profesije njezino predmetno područje, uključujući znanja o predmetu rada i aspektima rada, kao i glavne aktivnosti, vještine, tehnologije itd. koji se koriste za uspješno postizanje proizlaziti; individualno-osobno kompetencija odražava u strukturi profesije područje manifestacije osobnosti, uključujući potreban set osobine vođe, čije ga posjedovanje čini ne samo profesionalno sposobnim, već i uspješnim profesionalcem; komunikacijska kompetencija uključuje karakteristike profesionalca u komunikaciji, odražavajući najvažnije komponente profesionalne sfere komunikacije.

Sve temeljne kompetencije opisane su kroz sustav čimbenika koji odražavaju specifične kvalitete stručnjaka, njegova znanja, vještine i sposobnosti. Pogledajmo svaku od kompetencija detaljnije.

Intelektualna kompetencija je prisutnost analitičkih vještina u kombinaciji sa sposobnošću razmišljanja u terminima složenih odnosa. Ovo zahtijeva sposobnost da se doracionalno i apstraktno mišljenje u kombinaciji sa spontanošću. To je preduvjet za sposobnost sagledavanja situacije u cjelini, prepoznavanja njezinih najvažnijih sastavnica i predlaganja strategija koje vode do rješenja problema. D.Hapt /9/ takve sposobnosti definira kao perceptivno-analitičke, sposobnost da se vidi "šuma iza drveća" ili sposobnost da se promatra zemlja s visine.

Intelektualna kompetencija može se prikazati čimbenicima koji odražavaju sam intelekt i perceptivno-analitičke sposobnosti, a koji uključuju: opća razina svijest i perceptivne sposobnosti, koje obuhvaćaju prikupljanje podataka, obradu informacija, verbalno-logičko razmišljanje, sposobnost apstrahiranja i pronalaženja obrazaca, vizualno-učinkovito razmišljanje, sposobnost brzog rješavanja praktičnih problema i konceptualnu fleksibilnost. Ove sposobnosti su osnovne i osiguravaju uspjeh u donošenju informiranih i odgovornih odluka, omogućuju vam djelovanje u neizvjesnoj, problematičnoj situaciji u slučajevima nedostatka informacija na temelju logičnih zaključaka.

Osim toga, ova vrsta kompetencije može uključivati ​​i tzv. „socijalnu inteligenciju“ – repertoar znanja koji pojedinac koristi u tumačenju događaja i planiranju situacija. Svakidašnjica/osam/. To su reprezentacije, osobna sjećanja i pravila interpretacije koji čine kognitivnu strukturu pojedinca; zajedno stvaraju iskustvo i određeni pristup pojedinca problemima društvenog života.

Koncept instrumentalne kompetencije uključuje karakteristike operativne sfere menadžera, koja provodi izvršni dio aktivnosti.

To, prije svega, uključuje znanje o predmetu rada i aspektima rada, kao i glavne aktivnosti, radnje, tehnike, vještine, metode rada, tehnologije, tehnike koje se koriste za uspješno postizanje rezultata. Danas je znanje i vještina ne samo u području tehnologije i proizvodnje područja u kojem voditelj izravno djeluje, već i kompetencija u područjima kao što su marketing, financije, pravo, informacijska tehnologija, znanje strani jezici, uredski rad itd.

Po analogiji s objektom rada (biotičkim, tehničkim, društvenim, znakovno-simboličkim, umjetničkim) koji se tradicionalno razlikuje u osnovnim subjektnim sustavima rada, Durmanova I.V. predlaže uvjetnu podjelu instrumentalne sfere nadležnosti na dvije komponente /6/:

) glavno područje kompetencije u sustavu čovjek-ljud, koje određuje profesionalnu svrhu, glavni sadržaj rada i vodeću aktivnost menadžera;

) sfera dodatne instrumentalne kompetencije, koja uključuje skup kompetencija znanja, vještina i sposobnosti vezanih za bilo koji od osnovnih predmetnih sustava, a "služi" vodećoj djelatnosti menadžera.

Individualno-osobna kompetencija uključuje karakteristike mentalne organizacije subjekta aktivnosti u sustavu "čovjek-društvo". Individualno-osobna kompetencija sadrži čimbenike koji određuju unutarnje resurse i vanjske manifestacije osobnosti i individualnosti vođe. U skladu sa suvremenim zahtjevima za menadžere, najznačajniji od ovih čimbenika su; jasne vrijednosti, jasni osobni ciljevi, sposobnost upravljanja sobom, samokontrola i organiziranost, emocionalna stabilnost, neovisnost i samodostatnost, neovisnost i samopouzdanje, sposobnost odlučivanja i vještine rješavanja menadžerskih problema, odgovornost i savjesnost, učinkovitost, osjetljivost na inovacije, poduzetnost, potencijal kreativna aktivnost i aktivno samorazvoj /6/.

Komunikativnu kompetenciju shvaćamo kao skup vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovitu komunikaciju, primjerenih komunikacijskim zadacima i dovoljnih za njihovo rješavanje. Ovu vrstu kompetencije logično bi pripisati čimbenicima glavne sfere instrumentalne kompetencije, ali budući da Rad suvremenog menadžera sastoji se od 70-90% komunikacije, (prema istraživanju J.Kotter i E.V.Sidorenko) /10,11/, moguće je izdvojiti sposobnost komuniciranja kao zasebnu vrstu bazičnih kompetencija koja zahtijeva poseban razvoj. Komunikativna kompetencija može uključivati ​​čimbenike kao što su društvenost, komunikacijska osjetljivost, socijalna hrabrost, diplomacija i pronicljivost u grupnim odnosima, sposobnost izdržavanja pritisaka povezanih sa širokom komunikacijom, sposobnost utjecaja na druge, situacijska prilagodljivost /6/.

Za suvremene lidere posjedovanje vještina i sposobnosti u okviru komunikacijske kompetencije postaje sve aktualnije i zahtijeva svoj razvoj ne samo kroz životno iskustvo, kao što je to u velikoj većini bilo prije, već i kroz posebno usavršavanje.

Sustav temeljnih kompetencija, izgrađen na temelju već postojećih profesionalnih modela menadžera, uključujući faktore instrumentalnih, intelektualnih, individualno-osobnih i komunikacijskih kompetencija, opisuje ključne karakteristike profesije. Ovaj popis je neophodan i dovoljan da se na njega oslonimo u obuci voditelja. Ako pratimo kako su strukturni elementi profesije predstavljeni u procesu strukovnog osposobljavanja, možemo vidjeti da je tradicionalno fokus samo na predmetnom području, koje je samo jedno od komponente struke. Taj se trend dugo održao, unatoč već općeprihvaćenom stajalištu da je učenje učinkovitije ako je u proces učenja uključena osobnost učenika. To je posebno značajno za profesiju menadžera, gdje je glavni "alat" rada sama osobnost stručnjaka. U tom smislu treba provesti obuku menadžera u odnosu na svakoga navedenih područja struke, zastupljenih u SBK-u, a kako proces ne bi bio „otrgnut“ od stvarnosti, trendova vremena i stanja, mora se graditi uvažavajući suvremene zahtjeve i potrebe sami subjekti.

1.2 Suvremeni pristup razumijevanju profesionalne kompetencije

Pojam "profesionalna kompetencija" vrlo se često koristi u ruskoj i stranoj literaturi. Opće je prihvaćeno da pristup temeljen na kompetencijama potječe iz SAD-a, a jedna od prvih publikacija koja je "otkrila" ovu problematiku je članak D. McClellanda "Testiranje kompetentnosti radije nego "inteligencije") / 7 / .

U literaturi postoje različiti pristupi tumačenju pojma „kompetencija“. Tako Oxfordski engleski rječnik (7. izdanje) definira ovaj koncept (kompetencija) kao sposobnost da se nešto učini uspješno ili učinkovito /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ definira kompetenciju kao sposobnost obavljanja određene aktivnosti prema propisanom standardu. Panfilova A.P. /14/ sa zaposlenicima definira kompetenciju kao sposobnost osobe da postigne određena postignuća. VS Bezrukova /15/ kompetenciju razumije kao "posjedovanje znanja i vještina koje omogućuju izražavanje stručno kompetentnih prosudbi, ocjena, mišljenja".

Znanstvenici RSPU im. A.I. Herzen kompetentnost smatra integralnom karakteristikom osobe, koja određuje njegovu sposobnost rješavanja problema i tipičnih zadataka koji se javljaju u stvarnim životnim situacijama, koristeći znanje, obrazovno i životno iskustvo, vrijednosti i sklonosti. U isto vrijeme, "sposobnost" se ne shvaća kao "predispozicija", već kao "vještina": "sposoban" znači "sposoban učiniti".

Pojam kompetencija može se operacionalizirati (prema australskom istraživaču T. Hoffmannu) /20/ na tri načina:

kao vidljivi i evidentirani rezultati aktivnosti;

kao neki standardi izvedbe;

kao osobna svojstva koja određuju učinkovitost određene aktivnosti.

Stručna kompetencija definirana je u literaturi (A.D. Goneev, A.G. Pashkov i dr.) /16/ kao integralna karakteristika poslovnih i osobnih kvaliteta stručnjaka, odražavajući ne samo razinu znanja, vještina, iskustva dovoljnih za postizanje ciljeva profesionalno djelovanje, ali i društveni i moralni položaj pojedinca.

Koncept "profesionalne kompetencije" uključuje sljedeća tri aspekta (Lebedeva N.M.) /18/:

problemsko-praktična - primjerenost prepoznavanja i razumijevanja situacije, adekvatno postavljanje i učinkovita provedba ciljeva, ciljeva, normi u danoj situaciji;

semantičko - primjereno razumijevanje proizvodne situacije u općenitijem sociokulturnom kontekstu;

vrijednost - sposobnost ispravne procjene situacije, njezine suštine, ciljeva, ciljeva i normi sa stajališta vlastitih i općenito značajnih vrijednosti.

Niz stranih istraživača (R. Hagerty, A. Mayhew i dr.) /19/ svakog stručnjaka smatra nositeljem sljedećih stručnih kompetencija, koje zajedno čine jezgru (invarijantu) profesionalne kvalifikacije:

tehnički;

komunikativan;

kontekstualno (vlasništvo nad društvenim kontekstom u kojem postoji profesija);

adaptivna (sposobnost predviđanja i obrade promjena u profesiji, prilagodbe promjenjivim profesionalnim kontekstima);

konceptualni;

integrativni (sposobnost razmišljanja u logici struke, određivanja prioriteta i rješavanja problema u odgovarajućem profesionalnom stilu i dr.).

poseban - visoka razina znanja, tehnika i tehnologija koje se koriste u profesionalnom radu i pružaju mogućnost profesionalnog razvoja stručnjaka, promjenu profila rada, učinkovitost kreativne aktivnosti;

društveni - sposobnost preuzimanja odgovornosti i donošenja odluka, sudjelovanja u zajedničkom odlučivanju, rješavanja sukoba na nenasilan način, produktivne interakcije s predstavnicima drugih kultura i religija;

psihološki, zbog shvaćanja da bez kulture emocionalne podložnosti, bez vještina i sposobnosti refleksije, bez iskustva empatične međuljudske interakcije i samospoznaje, profesionalizam ostaje djelomičan, nepotpun;

informacijski, koji uključuje posjedovanje novih informacijskih tehnologija;

komunikativan, podrazumijeva poznavanje stranih jezika, visoku razinu govorne kulture;

ekološki osposobljenost temeljena na poznavanju općih zakonitosti razvoja prirode i društva, na ekološkoj odgovornosti za profesionalne aktivnosti;

valeološki kompetencija, što znači znanje i vještine u području očuvanja zdravlja i zdravog načina života

U Kraljevini Bahrein uobičajeno je razlikovati dvije komponente profesionalna kompetencija maturanti - ključni i osnovni.

Pod ključnom kompetencijom podrazumijeva se sposobnost zaposlenika da rješava probleme koji se pred njim pojavljuju u tijeku njegove profesionalne karijere. Ključne kompetencije odražavaju specifičnosti određenog predmeta ili nadpredmetnog područja stručne djelatnosti. U strukovnim obrazovnim ustanovama ključna se kompetencija razvija kroz discipline kao što su "duhovno obrazovanje", "suvremeni problemi", "informacijska tehnologija" i niz drugih.

Pod temeljnom kompetencijom podrazumijeva se sastavnica kompetencije nužna za određene vrste profesionalne djelatnosti (inženjerska, pedagoška, ​​medicinska itd.), koja osigurava profesionalni razvoj pojedinca u svijetu koji se brzo mijenja. Osnovna kompetencija se razvija kroz tečajeve kao što su "kako riješiti probleme", "suradnja", "mali projekti".

Kako bi predmeti „Rad s drugima“, „Rješavanje problema“ doprinijeli formiranju temeljne kompetencije učenika, odgojno-obrazovni proces ustanova srednjeg strukovnog obrazovanja gradi se kao proces učenikovog traženja načina za rješavanje problema. Studenti dobivaju zadatke, tijekom kojih razmatraju probleme s kojima se društvo trenutno suočava, na primjer, eksplozija komunikacija, ili energetska kriza, ili zagađenje okoliša, itd. Ova vrsta zadatka je istraživanje.

Brojni zadaci zahtijevaju od učenika rješavanje određenog problema: na primjer, ako je osoba našla posao u drugom gradu i treba pronaći stan za život.

Zadaci mogu sadržavati zahtjeve za razvoj projekta za postizanje nekog cilja. Studenti su dužni obrazložiti uzroke ovog problema, saznati kakva rješenja za ovaj problem danas postoje, pronaći i opravdati alternative rješenja.

Tijekom rješavanja zadataka, student je prisiljen obratiti se katalozima, priručnicima, časopisima, internetskim izvorima itd.

Pri obavljanju ovakvih zadataka učenici također razvijaju informacijsku kompetenciju (sposobnost prikupljanja i obrade informacija iz različitih izvora, uspostavljanja kontakata / povezivanja s drugim osobama u različitim situacijama, korištenjem usmenih i pisanih, uključujući elektroničke oblike komunikacije (e-mail – za komunikaciju s nastavnikom i učenicima, web potraga – za dovršavanje zadatka itd.).

Vrednovanje rada studenata provodi se na temelju praćenja njihovih aktivnosti. Proizvod aktivnosti učenika može biti izvješće, prezentacija, projekt.

Dakle, formiranje profesionalne kompetencije događa se u procesu učenja, što osigurava transformaciju jedne vrste aktivnosti (kognitivne) u drugu (profesionalnu). Provedba takvog procesa zahtijeva novi sadržaj strukovnog obrazovanja i nova organizacija obrazovni i stručni prostor. To je moguće korištenjem npr - učenje a. Razvoj elektroničkih multimedijskih alata otvara temeljno nove didaktičke mogućnosti za područje obrazovanja. Informatizacija je glavni mehanizam za implementaciju nove obrazovne paradigme, kao nova kvaliteta obrazovnog sustava, kao sredstvo ostvarivanja funkcije predviđanja obrazovnog sustava, kao i komunikacijskog sustava znanosti i obrazovanja.

1.3 Povećanje stručne osposobljenosti rukovodećeg kadra na razini suvremenih zahtjeva

U situaciji promjena koje se događaju u menadžmentu, stručno usavršavanje i prekvalifikacija za menadžera postaje sve važnije. U konceptu modernizacije ruski menadžment za razdoblje do 2010. godine ističe se da je glavna zadaća suvremenog menadžmenta postizanje usklađenosti sa sadašnjim i budućim potrebama pojedinca, društva i države. Reforma modernog menadžmenta pred lidere postavlja nove zahtjeve. Lider koji slobodno i aktivno razmišlja, predviđa rezultate svojih aktivnosti i u skladu s tim modelira proces upravljanja, jamac je rješavanja postavljenih zadataka. Prioritetni zadatak sustava naprednog usavršavanja u sadašnjoj fazi, prema Konceptu modernizacije ruskog menadžmenta, je povećanje profesionalna razina voditelja i formiranje tima koji odgovara potrebama suvremenog života. Danas je povećana potražnja za visokokvalificiranim, kreativnim, društveno aktivnim i konkurentnim vođom.

Postoje određene kvalifikacijske karakteristike menadžera, opći zahtjevi za stručnjaka, službene i funkcionalne dužnosti menadžera itd. A koje osobine lidera mogu ukazivati ​​na to da je menadžer profesionalno kompetentan i da razina njegove kompetentnosti zadovoljava zahtjeve inovativnog menadžmenta. Koji se menadžerski posao može smatrati profesionalno kompetentnim? Stručno kompetentan je takav rad vođe u kojem se menadžerska aktivnost, menadžerska komunikacija odvijaju na dovoljno visokoj razini, ostvaruje osobnost lidera i postižu dobri rezultati u upravljanju. Razvoj profesionalne kompetencije je razvoj kreativne individualnosti voditelja, formiranje spremnosti za prihvaćanje novoga, razvoj i prijemčivost za menadžerske inovacije. Psihološka klima u timu, rezultati ekonomskog razvoja organizacije izravno ovise o razini profesionalnosti menadžera, njihovoj sposobnosti kontinuiranog upravljanja. U skladu s ovim zahtjevima, moguće je odrediti glavne pristupe razvoju menadžerskog profesionalizma:

pristup. Kontinuirana znanstveno-metodološka potpora razvoju profesionalizma kroz pružanje pomoći menadžerima u organizaciji. Glavni cilj metodičkog rada je stalno usavršavanje menadžerovih kvalifikacija, kontinuirano unapređenje njegove erudicije i kompetencije u području menadžmenta.

Ova mogućnost razvoja profesionalizma ostvaruje se kroz sljedeće oblike rada:

Podizanje stručne i kulturne razine menadžera;

Poticanje njegove službene i društvene aktivnosti;

Unapređenje načina i stila interakcije sa zaposlenicima na načelima humanizacije, demokratizacije, javnosti;

Formiranje vještina i sposobnosti za analizu procesa upravljanja općenito i introspekciju vlastitih aktivnosti upravljanja posebno;

Praktični oblici znanstveno-metodičkog rada:

Konferencije, seminari, edukacije, znanstveno-praktični i problemski seminari, rad kreativnih laboratorija i povremenih kreativnih grupa formalne i neformalne prirode, rasprave, okrugli stolovi, organizacijsko - aktivne igre, organizacija tečajeva za usavršavanje, organizacija i održavanje natjecanja u stručnoj spremi, individualne konzultacije.

pristup. Razvoj profesionalizma kroz tečajeve kontinuirane edukacije na radnom mjestu uz ishođenje dokumenta država uzorak. Ovaj se obrazac može provoditi osobno iu odsutnosti na temelju ugovora s ustanovama ovlaštenim za usavršavanje. Takvi tečajevi rješavaju problem poremećaja proizvodnog procesa. Prilika za učenje od prvoklasnih stručnjaka bila je iznimno tražena od strane čelnika zemlje.

pristup. Provedba akumulativnog sustava usavršavanja, uzimajući u obzir individualni sustav upravljanja vođa .

Kriterij za ocjenu učinkovitosti razvoja profesionalizma bit će pozitivna dinamika u razini profesionalnosti menadžera, kao i razina zadovoljstva menadžera i potražnje za ponuđenim uslugama.

Danas postoje stalni tečajevi za usavršavanje menadžera i stručnjaka koji koriste Internet. Među najpopularnijima mogu se navesti sljedeće institucije: Centar za znanstvene i tehničke informacije "Progress" - najveći centar u Rusiji za obuku i usavršavanje, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Procjena i analiza stručne osposobljenosti menadžera obrazovna ustanova FGSUVU br.1

.1 kratak opis obrazovna ustanova FGSUVU br.1

Savezna državna posebna odgojno-obrazovna i odgojna ustanova za djecu i adolescente s devijantnim ponašanjem "Specijalna strukovna škola br. 1 zatvorenog tipa" u Ishimbayu (u daljnjem tekstu: škola) je državna posebna odgojno-obrazovna ustanova za djecu i adolescente s devijantno ponašanje federalne podređenosti.

Posebna stručna škola br. 1 pokopanog tipa u gradu Ishimbayu osnovana je naredbom Gosprofobra RSFSR-a od 06.03.1969. br. 192 i naredbom Odjela za stručno obrazovanje Baškirske ASSR od 08. /15/1969 broj 165.

Puni službeni naziv škole: Savezna državna posebna obrazovna i obrazovna ustanova za djecu i adolescente s devijantnim ponašanjem "Specijalna strukovna škola br. 1 zatvorenog tipa", Ishimbay, Republika Baškortostan.

Skraćeni službeni naziv Škole je FGSUVU „SPU br.1“.

Lokacija škole: 453210, Republika Baškortostan, Ishimbay, ul. Severnaja, 29.

Na temelju naloga Vlade Ruska Federacija od 30.08.2004. godine broj 1139-r Škola je u nadležnosti Federalne agencije za školstvo (u daljnjem tekstu: Osnivač) koja vrši poslove i ovlasti osnivača.

Odnosi između Osnivača i Škole koji nisu regulirani Poveljom određeni su zakonodavstvom Ruske Federacije i ugovorom sklopljenim između Osnivača i Škole.

Škola se u svojim aktivnostima rukovodi Ustavom Ruske Federacije, Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju", savezni zakon"O osnovama sustava za prevenciju zanemarivanja i maloljetničke delinkvencije", Zakon o proračunu Ruske Federacije, Porezni zakon Ruske Federacije, drugi zakonodavni i regulatorni pravni akti, Model uredbe o posebnoj obrazovnoj ustanovi za djecu i adolescenti s devijantnim ponašanjem, odobren s izmjenama i dopunama odlukama Vlade Ruske Federacije od 01.08.1997. br. 19, od 23.12.2002. br. 919, regulatornim pravnim aktima relevantnih saveznih izvršnih tijela i lokalnih samouprave, akti Osnivača, ovaj Statut. Škola, sukladno državnim obrazovnim standardima, ostvaruje glavne obrazovne programe osnovnog općeg, osnovnog općeg, srednjeg (potpunog) općeg i osnovnog strukovnog obrazovanja.

Škola može provoditi obrazovne programe dodatnog obrazovanja. Škola je neprofitna organizacija i nema profit kao glavni cilj.

Škola je pravna osoba. Škola stječe prava pravne osobe danom državne registracije. Škola ima posebnu imovinu koja je u federalnom vlasništvu i dodijeljena joj je na temelju prava operativnog upravljanja, samostalnu bilancu, osobne račune otvorene na propisan način kod Federalne riznice za obračun sredstava federalnog proračuna i sredstava primljenih od poduzetničkih društava. i druge djelatnosti koje donose prihod, u valuti Ruske Federacije i račune za računovodstvo sredstava u stranoj valuti otvorene u skladu s valutnim zakonodavstvom Ruske Federacije, okrugli pečat s punim nazivom i slikom državnog grba Ruske Federacije, pečate, memorandume i druge potrebne podatke, vodi uredski rad, arhivu, predstavljanje financijskih i statističkih izvješća u skladu s obrascima koje utvrđuju relevantna federalna izvršna tijela, godišnje izvješćuje o svojim aktivnostima.

Glavni zadaci Škole su:

stvaranje nužnih uvjeta za zadovoljenje potreba pojedinca za stjecanjem osnovnog općeg, temeljnog općeg, srednjeg (potpunog) općeg i osnovnog strukovnog obrazovanja, određenog zanimanja odgovarajućeg stupnja kvalifikacije, intelektualnog, kulturnog, tjelesnog i moralnog razvoja;

stvaranje potrebnih uvjeta za psihološku, medicinsku i socijalnu rehabilitaciju učenika;

formiranje građanskog stava i marljivosti kod učenika, razvoj odgovornosti, samostalnosti i kreativne aktivnosti;

očuvanje i unapređenje moralnih i kulturnih vrijednosti društva.

Licenciranje, certifikacija i državna akreditacija Škole provode se u skladu s postupkom utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije. Škola dobiva pravo vođenja obrazovne aktivnosti i pogodnosti utvrđene zakonodavstvom Ruske Federacije, od datuma izdavanja licence. Na temelju potvrde o državnoj akreditaciji, Škola ima pravo izdati svojim maturantima državnu ispravu o odgovarajućem stupnju obrazovanja i koristiti pečat s prikazom državnog grba Ruske Federacije. Škola samostalno formira svoj ustroj, osim osnivanja, preustroja, preimenovanja i ukidanja podružnica. Škola u svom sastavu može imati odjele, pripremne tečajeve, učionice i laboratorije, odgojno-obrazovne radionice i gospodarstva, poligone, đačke domove, ustrojstvene jedinice dopunskog obrazovanja i druge ustrojstvene jedinice.

Upravljanje Školom provodi se u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije i njezinom Poveljom i temelji se na načelima jedinstva zapovijedanja i samouprave.

Nadležnost Osnivača određena je zakonodavstvom Ruske Federacije, Poveljom i ugovorom sklopljenim između Osnivača i Škole.

Osnivač u odnosu na Školu provodi:

donošenje limita proračunskih obveza;

registracija dopuštenja za otvaranje osobnog računa za računovodstvo sredstava primljenih od poduzetničkih i drugih dohodovnih aktivnosti i suglasnost na procjenu prihoda i rashoda saveznog proračuna;

druge proračunske ovlasti utvrđene zakonodavstvom Ruske Federacije.

Statut Škole, njegove izmjene i dopune prihvaća skupština radnika i predstavnika učenika, a suglasnost daje Osnivač.

Neposredno rukovođenje djelatnošću Škole provodi ravnatelj. Ravnatelja Škole po utvrđenom postupku imenuje Osnivač na temelju sklopljenog ugovora o radu.

Ravnatelj, u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, imenuje i razrješava zaposlenike, određuje dužnosti zaposlenika.

Ravnatelj Škole odgovoran je za:

neobavljanje poslova iz svoje nadležnosti;

provedba nepotpunih obrazovnih programa;

kvaliteta obrazovanja maturanata;

život, zdravlje učenika i zaposlenika tijekom odgojno-obrazovnog procesa;

zlouporaba sredstava saveznog proračuna;

prihvaćanje obveza iznad usklađenih granica proračunskih obveza;

dobivanje kredita (zajmova);

druge povrede proračunskog zakonodavstva Ruske Federacije.

Ravnatelj je dužan osigurati stručno usavršavanje nastavnog osoblja na propisani način.

Oblici samouprave Škole su: Upravni odbor, Školski odbor, Skupština radnika i predstavnika učenika, Pedagoško vijeće. Glavna skupština zaposlenika i predstavnika učenika (u daljnjem tekstu: Skupština) održava se radi donošenja Statuta, njegovih izmjena i (ili) dopuna, izbora Školskog vijeća, rješavanja drugih pitanja koja su mu zakonodavnom i drugi regulatorni pravni akti, Povelja, a donosi ih Glavnoj skupštini Školsko vijeće ili ravnatelj. Odluku o sazivanju Skupštine i datumu održavanja donosi Vijeće škole ili ravnatelj.

Glavne aktivnosti Vijeća škole su:

izrada programa razvoja Škole i unaprjeđenja odgojno-obrazovnog procesa;

razmatranje Statuta Škole, njegovih izmjena i dopuna, kao i drugih akata kojima se uređuje rad Škole.

izradu i odobravanje Pravilnika o postupku formiranja i trošenja izvanproračunskih sredstava;

slušanje izvješća voditelja Škole;

koordiniranje prijava za dodjelu državnih i industrijskih nagrada zaposlenicima Škole, dodjeljivanje počasnih titula;

druga pitanja iz svoje nadležnosti zakonom i drugim regulatornim pravnim aktima, Statutom Škole.

Osoblje Škole uključuje menadžment i Učiteljsko osoblje, obrazovnu podršku i ostalo osoblje.

Imenovanje, razrješenje, uređivanje radnih odnosa radnika Škole provode se u skladu s Zakon o radu Ruske Federacije i Zakon Ruske Federacije "O obrazovanju" i drugi regulatorni pravni akti.

2.2 Utvrđivanje razine stručne osposobljenosti čelnika obrazovne ustanove prilikom dodjele kvalifikacijske kategorije

kompetencija professionalism profesionalnost head qualification

Postoje različita tumačenja pojma "obrazovne ustanove" i različiti pristupi definiranju njezine strukture. Evo nekih od njih (Tablica 1). Za procjenu kompetentnosti ravnatelja odgojno-obrazovne ustanove važno je istaknuti one pristupe koji omogućuju sagledavanje fenomena kompetencije sa stajališta kriterija, pokazatelja i alata za mjerenje profesionalne kompetencije voditelja odgojno-obrazovne ustanove. institucija. Utvrđivanje razine stručne osposobljenosti čelnika obrazovne ustanove prilikom dodjele kvalifikacijske kategorije (tijekom postupka certificiranja) prikazano je u (Tablica 2).

Tablica 1 - Definicija pojma "Profesionalna osposobljenost"

AutorDefinicija pojma Struktura profesionalne kompetencijeI.V. Grishina Kompetencija je integralna profesionalna kvaliteta lidera, spoj njegovog iskustva, znanja, vještina i sposobnosti, pokazatelj kako spremnosti za liderski rad tako i sposobnosti donošenja informiranih upravljačkih odluka. Stručna kompetencija ravnatelja škole složena je višedimenzionalna osobna edukacija, koja uključuje međusobno funkcionalno povezane komponente: - motivacijsku - skup motiva primjerenih ciljevima i zadacima upravljanja; -kognitivni – ukupnost znanja potrebnih za upravljanje; - operativni - skup vještina u praktičnom rješavanju problema; - osobne - skup osobnih kvaliteta važnih za menadžment; - refleksivna - skup sposobnosti predviđanja, procjene, "usporavanja" vlastite aktivnosti, odabira strategije upravljanja. Selitskaya Pedagoška kompetencija menadžera temeljna je profesionalna karakteristika ličnosti menadžera, jedna od ključnih okosnica ukupne strukture kompetencija menadžera.On identificira tri vodeće paradigme koje čine temeljnu osnovu konceptualnih temelja za formiranje pedagoške kompetencije voditelja: sociološke, sociokulturološke i djelatnosne. Utemeljuje odabir aktivnosnog pristupa kao temeljne osnove za stvaranje uvjeta za formiranje pedagoške kompetencije menadžera. Pilshchikova Kompetencija učitelja-menadžera predstavlja se kao: - stupanj posjedovanja skupa znanja, vještina i sposobnosti iz područja pedagoškog menadžmenta, ekonomije, poduzetništva; - sposobnost za marketinške i istraživačke aktivnosti, analizu i izbor optimalnih načina rješavanja problema u uvjetima neizvjesnosti; - spremnost za razvoj, donošenje i provedbu učinkovitih upravljačkih odluka u smjeru cilja; - formiranje značajnih osobnih kvaliteta, ekonomskog mišljenja i motivacijskih i vrijednosnih orijentacija; - jedinstvo teorijske, normativno-pravne i praktične spremnosti za pedagoško upravljanje, ekonomska aktivnost i poduzetništvo; spremnost za informacijsku potporu upravljačkih aktivnosti, učinkovito komuniciranje u poslovnoj komunikaciji. Tablica 2 - Određivanje razine stručne osposobljenosti

Parametri Kriteriji Pokazatelji Alati Kompetencija voditelja obrazovne ustanove Kvalifikacije Znanje: - strategije razvoja obrazovanja u Rusiji i načela obrazovne politike; - ciljevi, sadržaj, oblici, metode obuke i obrazovanja, suvremeni koncepti i tehnologije; - vrste odgojno-obrazovnih ustanova, njihovo mjesto i uloga u sustavu kontinuiranog obrazovanja, zahtjevi za rezultate njihova djelovanja; - Osnove ekonomike obrazovanja; - regulatorne i pravne osnove za funkcioniranje i razvoj sustava obrazovanja; - teorijske osnove menadžmenta, vodeće škole i koncepti menadžmenta, obilježja menadžmenta u području obrazovanja; - načela analize i izgradnje odgojno-obrazovnih sustava i metode planiranja njihovih aktivnosti; - sustave i metode materijalnog i moralnog poticanja zaposlenika; - stilovi učinkovitog upravljanja timom; - modernim metodama kontrolu odgojno-obrazovne, financijske i gospodarske djelatnosti i uredskog rada u ustanovi; - zahtjevi za vođenje evidencije u odgojno-obrazovnoj ustanovi. Testiranje; Ispit; Intervjuiranje Stručnost Sposobnost: - analiziranja aktivnosti obrazovne ustanove, prepoznavanja najznačajnijih problema i pronalaženja učinkovitih načina za njihovo rješavanje; - izraditi normativnu i organizacijsku dokumentaciju OS-a (ugovori, povelje, pravila, itd.); - izrađuju programe razvoja obrazovne ustanove; - izgraditi organizacijsku strukturu uprave OS; - planira i organizira nadzor nad radom ustanove; - motivirati izvođače za postizanje visoke rezultate u radnoj aktivnosti i usavršavanju; - sprječavati i rješavati sukobe u timu; - organizirati razvoj inovacija; - održavati poslovne sastanke, razgovore, organizirati rad u grupama Projekt usmjeren na praksu Diskusija Poslovne igre Produktivnost obrazovne ustanove: - očuvanje kontingenta učenika; - razvoj obrazovnih standarda od strane učenika; - rezultati inovativnih obrazovnih aktivnosti. Voditelj: - stanje normativnog pravnog okvira za funkcioniranje i razvoj odgojno-obrazovne ustanove; - programe razvoja ustanove (podružnice); - stanje obrazovne i materijalne (materijalno-tehničke) baze ustanove (dostupnost, korištenje, razvoj); - kvantitativne i kvalitativne karakteristike kretanja osoblja; - socio-psihološka klima u upravljanom timu; - kvaliteta i sanitarna razina - higijenski uvjeti; - stanje uredskog rada.Uopćavanje iskustva

Razmotrimo pristup P. I. Tretjakova /22/.

Profesionalna sposobnost i kompetencije učitelja – voditelja kao pokazatelji kvalitete obrazovanja prikazani su u tablici 3.

Tablica 3 - Profesionalna sposobnost i kompetentnost nastavnika.

Parametri Kriteriji Indikatori Alati Gnostičke (istraživačke) i samoobrazovne kompetencije Primjena metoda i tehnologija za prepoznavanje odnosa između cilja, sadržaja, uvjeta, objekata 1) pronaći potrebne obrazovne informacije; 2) postavljati ciljeve, planirati, organizirati svoj individualni obrazovni proces i putanju osobnog razvoja drugih subjekata obrazovnog procesa; 3) identificirati, rješavati, kontrolirati i korigirati probleme svog samoobrazovanja; 4) pronaći i iskoristiti iskustvo; 5) ocjenjuje djelotvornost i učinkovitost stečenog obrazovanja; 6) istražuju prednosti i nedostatke u aktivnostima, u sustavu odnosa; 7) istražuju čimbenike produktivnog obrazovanja, analiziraju stanje problematike u teoriji i praksi; 8) istražiti čimbenike koji utječu na samoorganiziranje sudionika odgojno-obrazovnog procesa; 9) istražuju prednosti i nedostatke vlastite djelatnosti; 10) oslanjaju se na snage svoje osobnosti u rješavanju problema. Testiranje; Ispit; Samodijagnostika; Generalizacija iskustva Organizacijske i komunikacijske kompetencije Izgradnja optimalnog modela odnosa i interakcije između svih subjekata odgojno-obrazovnog procesa i učinkovite osobne samoorganizacije 1) organizirati vlastite aktivnosti vezane uz rješavanje odgojno-obrazovnih problema; 2) organizira interakciju, uzajamnu pomoć i potporu između svih sudionika odgojno-obrazovnog procesa; 3) učinkovito raspoređuju svoje vrijeme i vrijeme sudionika odgojno-obrazovnog procesa za različite aktivnosti; 4) posredno utjecati na organizaciju rada svih sudionika odgojno-obrazovnog procesa; 5) poučavati samoorganizaciju aktivnosti sudionika u odgojno-obrazovnom procesu; 6) graditi odnose temeljene na provedbi razvojnih programa (samostalnost, samopouzdanje i dr.); 7) poticati razvoj; 8) poučavati komunikaciju (sposobnost uspostavljanja kontakata, koordinacije akcija, slušanja i slušanja drugih, rješavanja sukoba itd.); 9) donosi odluke, odgovornost; 10) primjenjivati ​​računalne tehnologije Poslovna igra Dizajn i kompetencije dizajna Posjedovanje teorijskih metoda djelovanja u razvoju cjelovitog procesa i treninga temeljenih na progresivnim pedagoškim tehnologijama 1) izraditi osobni program (plan) samoobrazovanja; 2) izrađuje odgojno-obrazovni program škole; 3) izraditi tehnološke karte prolaza obrazovni materijal; 4) uspostaviti intra-, interdisciplinarne i cikličke veze proučavanih disciplina; 5) projektirati modularnu i višeprofilnu organizaciju UVP; 6) utvrđuje najracionalnije oblike, metode i tehnologije odgojno-obrazovnog procesa; 7) odabrati najracionalniju strukturu holističkog procesa; 8) odrediti najproduktivniju strukturu treninga; 9) razvijati osobnu i kolektivnu refleksiju Projekt usmjeren na praksu Društveno - osobne kompetencije Određivanje osobnih i društvenih ciljeva 1) kritički promišljati pojave i događaje u svijetu, Rusiji, pojedinoj regiji; 2) utvrditi veze prošlosti, sadašnjosti i budućnosti; 3) vrednovati društvene i osobne trendove vezane uz zdravlje, okoliš, potrošnju različitih vrsta resursa; 4) ulaziti u raspravu i razvijati mišljenje; 5) prevladati poteškoće, sukobe; 6) izraziti sebe i svoje najbolje osobine. Intervju; Rasprava; Poslovna igra Adaptivne kompetencije Sposobnost suočavanja sa suvremenim i predvidljivim situacijama 1) koristiti nove informacije za ažuriranje aktivnosti; 2) primijeniti nove tehnologije za poboljšanje učinkovitosti rada; 3) pokazuju toleranciju, fleksibilnost, otpornost na brze promjene; 4) pokazati spremnost za preobrazbu sebe i drugih ljudi; 5) adekvatno odgovoriti u smislu osobnog razvoja na promjene u društvu Okrugli stol; Poslovne igre; Upitnik

2.3 Analiza rezultata promjena u stručnoj osposobljenosti nastavnika i voditelja obrazovne ustanove

Analiza rezultata mjerenja promjena profesionalne kompetencije učitelja provedena je prema kriterijima i pokazateljima (prema T.G. Brazhe) /34/. Procijenjeni su sljedeći parametri stručne kompetencije: motivacijsko-vrijednosni, kognitivno-djelatni i emocionalno-proceduralni.

Motivacijsko-vrijednosni parametar

Na CBPC-u, u kombinaciji s certificiranjem, namjerno se ne dijagnosticira odnos nastavnika prema usvajanju novih znanja, spremnost za učenje te profesionalni i osobni razvoj (mobilnost).

U problemskim predmetima u pravilu se utvrđuje odnos nastavnika prema usvajanju novih znanja, spremnost za učenje te profesionalni i osobni razvoj.

O problemu uvođenja stručnog obrazovanja organizirano je anketiranje nastavnika u okviru predmetno-metodičkog modula.

Glavna svrha korištenja upitnika bila je identificirati osobno značenje stjecanja znanja, strukturu profesionalne motivacije, stupanj spremnosti za implementaciju stečenih znanja i vještina u postnastavnim pedagoškim aktivnostima. Upitnici su uključivali pitanja s višestrukim izborom i pitanja otvorenog tipa.

Ovaj dijagnostički alat nije dovoljno savršen, ali omogućuje određivanje glavnih trendova.

Dakle, među glavnim motivima koji potiču nastavnike da sudjeluju u provedbi ideja specijaliziranog obrazovanja, navedeni su sljedeći: želja da se potpunije uzmu u obzir individualne karakteristike učenika, uvjerenje da će to povećati radnu učinkovitost.

Kognitivno-aktivni parametar

Rezultati ulazne dijagnostike, provedene uz pomoć učiteljskih KIM-ova, pokazuju da je većina učitelja savladala predmet na osnovnoj razini. Istodobno su uočene poteškoće u razvoju pojedinačni elementi sadržaj koji učenicima tradicionalno stvara poteškoće.

Rezultati završne dijagnostike svjedoče o svladavanju novih elemenata sadržaja predmeta i metodike njegova poučavanja kod većine polaznika tečaja.

Ocjenjivanje rezultata njihovog rada uzrokuje značajne poteškoće za nastavnike: u pravilu se rezultati određuju postotkom napretka učenika i brojem diplomanata koji su ušli u druge obrazovne ustanove. Kao rezultat obuke na tečajevima, nastavnici stječu sposobnost utvrđivanja učinkovitosti svog rada pomoću različitih dijagnostičkih tehnika.

U cjelini, učitelji se orijentiraju na stručnu literaturu, iako se najčešće okreću predmetnim, a rjeđe općepedagoškim časopisima ili monografijama. Tijekom svladavanja programa pripreme predmeta, nastavnici proučavaju relevantnu metodičku literaturu, upoznaju se sa suvremenim istraživanjima u području temeljnog predmeta i metodikom izvođenja nastave.

Uz to, raste i stupanj uključenosti učitelja u inovativna rješenja, kao i ovladavanje metodama pedagoškog istraživanja. Tijekom tečaja nastavnici razvijaju sposobnost analize vlastitog iskustva i iskustva kolega.

Utvrđeno je da tijekom obavljanja poslova ulazne kontrole stručnih i pedagoških radnika, od maksimalno mogućeg broja bodova, jedan ili dva studenta obično ostvare puni broj bodova. Prosječni ostvareni pokazatelji u grupama su 70-60% od ukupnog broja zadataka.

Istodobno, najniže pokazatelje u skupini daju studenti koji nemaju poseban, uključujući obrazovanje učitelja i s malo radnog iskustva. Nedopustivo mali broj bodova za godinu dana pripreme kolegija u pravilu dobivaju jedan ili dva studenta.

Analiza rezultata ulazne dijagnostike pokazala je da tradicionalno najveće poteškoće izazivaju pitanja koja se odnose na teoriju i metodiku nastave predmeta (struka). Valja napomenuti da rezultati analize provedbe KIM-ova svjedoče o "neujednačenom" poznavanju učenika nekih dokumenata državnog obrazovnog standarda (do 55% netočnih odgovora).

Pritom je većina učenika pokazala prilično dobro poznavanje sadržaja svojih obrazovnih područja.

Ipak, općenito se razina stručne osposobljenosti većine nastavnika koji pohađaju kolegije može smatrati dostatnom (unutar normalnog raspona).

Prilikom obavljanja zadataka tekuće i završne dijagnostike može se uočiti sljedeće:

a) prilikom izrade "posjetnice" Vaše obrazovne ustanove, izvođenja praktičnih projekata i zadataka dijagnostike i metodike nastave u predmetima značajna količina nastavnicima je teško pokazati prisutnost stabilnih pozitivnih rezultata u obuci i obrazovanju;

b) prilično uspješno, zadaci koji se odnose na poznavanje nove literature iz područja predmeta i metodike izvođenja nastave, samokritičko-refleksivan odnos prema sebi, ovladavanje dostupnim tradicionalnim rješenjima stručnih problema, s opisom (ali ne i analizom). !) iskustva kolega;

c) tradicionalna poteškoća je postići dubinu i valjanost analize učinkovitosti vlastitih aktivnosti, dosljednost i valjanost zaključaka o pravcima poboljšanja profesionalnih aktivnosti, kao i sposobnost demonstriranja sposobnosti analize dobivenih problematičnih informacija. iz literature, razumjeti (a ponekad čak i ocijeniti) obećavajuću metodičku ideju, uvjerljivo obrazložiti svoje zaključke.

d) nastavnicima je teško riješiti probleme povezane s izlaskom iz okvira "standardne" situacije. Razinu posjedovanja kompleksa istraživačkih vještina i njihovu primjenu u praksi većina studenata ne može visoko ocijeniti. No, upravo je u ovom pokazatelju stručne osposobljenosti zamjetna dinamika (čak i na ljestvici kratkotrajnih tečajeva).

Pomoću odgovarajućih dijagnostičkih alata (pismeni test) bilježi se sljedeća slika formiranja psihološko-pedagoške kompetencije učenika „na ulazu“: približno 60% učenika pokazuje prisutnost ideja o glavnim modelima obrazovanja, gotovo 15% je sposobno analizirati kako svoje aktivnosti tako i pedagoške pojave općenito (vlastita pedagoška dijagnostika), 60% učenika poznaje zahtjeve za suvremenu nastavu, a 20% se orijentira u strukturi stručnih kompetencija učitelja.

Rezultati završne dijagnostike, prakse pokazuju da se mikroskupine nose sa zadacima na prihvatljivoj razini. Oni jasno artikuliraju stvarne probleme njihove pedagoške prakse, otkrivaju njihove pedagoške, odgojne, metodičke, psihološke i valeološke aspekte. Aktualni su problemi razvoja kreativne darovitosti učenika, devijantnog ponašanja adolescenata, poticanja kognitivne aktivnosti učenika u nastavi i dr.

Grupe daju znanstveno obrazloženje za predložena rješenja. Tijekom izlaganja publika pokazuje dobro poznavanje pedagoške teorije i kreativan pristup obradi odabranog problema. Voditelji grupa, završavajući svoje govore, analiziraju rad grupe, sažimaju predložena rješenja problema. Studenti aktivno sudjeluju u raspravama o temama koje se razmatraju.

Kao što se može vidjeti, procjena promjena u psihološkoj i pedagoškoj kompetenciji studenata kao rezultat obuke na kolegijima je preopćenita i nediferencirana.

Emocionalno-proceduralni parametar

Zadovoljstvo studenata organizacijskim i pedagoškim uvjetima procesa učenja, sadržajem nastave, usklađenošću sadržaja i organizacije nastave u cjelini sa stručnim potrebama i interesima nastavnika može se ocijeniti zadovoljavajućim (prema upitnik studenata neposredno nakon predavanja).

Analiza rezultata sociološkog istraživanja o zakašnjelim rezultatima usavršavanja otkriva općenito visok stupanj zadovoljstva kako samih nastavnika tako i njihovih voditelja.

Bilo bi uputno analizirati rezultate mjerenja promjena profesionalne kompetencije čelnika obrazovnog sustava u skladu s pristupom I.V. Grishina /25/.

Navest ću nekoliko primjera koji karakteriziraju rezultate mjerenja profesionalne kompetencije menadžera. U određenoj mjeri mogu se koristiti za prosuđivanje trendova u stručnoj osposobljenosti rukovodećeg osoblja.

Rezultati ulazne dijagnostike pokazali su sljedeće: 57% učenika ne poznaje glavne odredbe pravnih dokumenata o djelatnosti obrazovne ustanove; 35% učenici pokazuju prosječnu ili ispodprosječnu razinu znanja o svojim glavnim funkcionalne dužnosti; 8%studenti posjeduju teoretsko znanje o odredbama dokumenata koji reguliraju djelatnost odgojno-obrazovne ustanove ne samo u načinu rada, već iu načinu razvoja, primjenjuju znanja u svojim praktičnim aktivnostima.

Konačna dijagnoza pokazala je sljedeće.

Visoku razinu stručne osposobljenosti pokazalo je 38,4%. Oni su:

Imati sustavno razumijevanje strukture i trendova razvoja ruskog i regionalnog obrazovnog sustava;

razumjeti raznolikost ekonomskih procesa u suvremenom svijetu, njihov odnos s drugim procesima koji se odvijaju u društvu.

teorijske osnove i obrasci funkcioniranja i razvoja obrazovne ustanove, uključujući tranzicijske procese;

načela za donošenje i provedbu ekonomskih i upravljačke odluke.

uočava probleme ekonomske, socijalne, političke prirode u analizi konkretnih situacija, predlaže načine za njihovo rješavanje i ocjenjuje očekivane rezultate;

sistematizirati i sažimati podatke, pripremati uvjerenja i recenzije o stručnim aktivnostima;

koristiti se osnovnim i posebnim metodama analize sustava i problema, upravljati informacijama iz područja svoje stručne djelatnosti;

razviti i opravdati opcije za učinkovite odluke gospodarskog upravljanja;

kritički procjenjivati ​​iz različitih kutova (industrijskih, motivacijskih, institucionalnih i dr.) promjene u području obrazovanja, trendove u razvoju objekata u području profesionalne djelatnosti;

korištenje računalne tehnologije u korisničkom načinu rada za rješavanje menadžerskih problema.

posebna menadžerska terminologija i vokabular struke;

vještine samostalnog svladavanja novih znanja, korištenjem suvremenih obrazovne tehnologije;

vještine stručne argumentacije u analizi standardnih situacija u području nadolazećih inovacijskih aktivnosti.

54% pokazalo se na prosječnoj razini stručne osposobljenosti.

7,6% pokazalo se na niskoj razini.

Završna dijagnostika stručne osposobljenosti voditelja odgojno-obrazovnih ustanova iz disciplina: „Ekonomska teorija“ i „Osnove organizacije gospodarske djelatnosti odgojno-obrazovne ustanove“ pokazala je sljedeće.

% (visoka razina) bez poteškoća dao definiciju glavnog ekonomske kategorije(potreba, potražnja, ponuda, cijena, vrijednost, troškovi, troškovi, oportunitetni troškovi, proračun, izvanproračunski fondovi, kanali financiranja, normativno proračunsko financiranje itd.) i pojmova (ponašanje potrošača, financiranje, proračun, proizvodnja usluga (roba) ) itd.); pri rješavanju logičkih problema slobodno su utvrđivali postojeće ovisnosti, na primjer, odnos između smanjenja carina na strane automobile i tržišta automobilskih proizvoda, između povećanja proizvodnje nafte i proračuna za obrazovanje itd.

% (niska i ispod prosječna razina) imali su poteškoća u tome, tj. pobrkao sadržaj pojmova ili ih uopće nije mogao formulirati. Osim toga, nisu mogli povezati (ili su ih slabo razumjeli) glavne odredbe zakonodavnih akata, teorijske proračune i ekonomske zakone sa svojim praktičnim aktivnostima. Na primjer, primijenite zakon visokih oportunitetnih troškova u rasporedu u školi; nije mogao navesti kanale financiranja obrazovne ustanove; nisu bili u mogućnosti usporediti količine proračunskog financiranja i izvanproračunskih fondova. Nisu mogli riješiti ni logičke probleme, primjerice, uspostaviti vezu između tržišta proizvodnje plinskih maski i tržišta proizvodnje dječjih pelena (pitanje mikro- i makroekonomije i životnog iskustva).

% (srednja razina) pogriješili su u određivanju glavnih kategorija i ekonomskih zakona koji vrijede u gospodarstvu, a posebno u ekonomiji obrazovanja. Mogli su samostalno povezati svoje iskustvo i teoriju ekonomskih pitanja (zakona).

Kompetentnost Broj menadžera Visoka razina Srednja razina Niska razina38,4%54%7,6%

Dakle, kao rezultat analize stručne osposobljenosti:

ne provodi se sustavan rad na analizi rezultata mjerenja promjena stručne osposobljenosti.

ne postoji jedinstveni kriterijski aparat za procjenu promjena u stručnoj osposobljenosti učenika;

proučavanje profesionalne kompetencije ograničeno je kognitivnim parametrom; nisu postavljeni ciljevi proučavanja drugih parametara: motivacijsko-vrijednosni, aktivnost i sl.

3. Načini poboljšanja i razvoja profesionalne kompetencije voditelja obrazovne ustanove

3.1 Uvjeti, načela i oblici organizacije okruženja za profesionalni razvoj obrazovnih menadžera

U trećem poglavlju ispitao sam probleme, uzroke, posljedice, načine rješavanja profesionalne osposobljenosti suvremenog stručnjaka. Načini rješavanja problema formiranja profesionalne kompetencije suvremenog stručnjaka Tablica 4

Ističući odgojno-obrazovno okruženje kao temeljni uvjet voditeljeva individualnog odabira vrijednosti profesionalnog djelovanja, smatram da je aktivna uloga odgojno-obrazovnog okruženja promicanje čovjekova samootkrivanja, "izvlačenje" njegovih potencijala na razinu aktualizirane sposobnosti, koje su temelj aktivnog profesionalnog i osobnog samorazvoja. Glavna načela organizacije obrazovnog okruženja su:

kolektivno osmišljavanje i provedba koncepta obrazovne interakcije;

viševarijantnost sadržaja obrazovanja, načina i oblika ulaska u njega, do individualnih programa usavršavanja;

cjelovitost i kontinuitet u sadržaju i logici različitih organizacijskih oblika usavršavanja;

poticanje i potpora svakoj obrazovnoj djelatnosti;

prioritet osobne, a ne funkcionalne interakcije između organizatora i slušatelja;

povoljna emocionalna klima za učenje.

Problem Uzroci Posljedice Rješenja 1. Ne postoji sustavan rad na analizi rezultata mjerenja promjena profesionalne kompetencije. Nedovoljno cjelovit, operacionaliziran i pouzdan sustav praćenja učinaka nastave Neučinkovito upravljanje kvalitetom organizacije i učinkovitosti obuke u okviru nastave 1. Analiza sadržaja nastavni planovi i programi i tehnologije učenja u smislu usklađenosti s kriterijima stručne osposobljenosti nastavnog i rukovodećeg osoblja obrazovnog sustava. 2. Korekcija sadržaja kurikuluma i nastavne tehnologije 3. Ekspertiza izrađenih programa od strane Ministarstva obrazovanja Stručna osposobljenost kao ključni pokazatelj više nije prioritet. 3. Korekcija sadržaja kurikuluma i nastavne tehnologije 3. Studij stručne kompetencije ograničen je kognitivnim parametrom; nema ciljeva proučavanja ostalih parametara: motivacijsko-vrijednosnog, aktivnosti i sl. Porast broja kontrolnih i mjernih postupaka i nepostojanje jedinstvene znanstvene i metodološke baze, evaluacija metoda Slabe veze. Nedostatak dijeljenja pozitivnih iskustava1. Korekcija takvih kontrolnih i mjernih postupaka kao što su provedba dijagnostičkih metoda i metoda obuke, projekti usmjereni na praksu, ispiti, intervjui, testovi, sažeci, diktati. 2. Proučena je metoda kompetentne organizacije takvih kontrolnih i mjernih postupaka kao što su testiranje, ispitivanje, poslovna igra (igranje uloga), debate, samodijagnoza, predstavljanje "portfelja" slušatelja. 3. Izrada i odobreni postupak za ispitivanje dijagnostičkih sredstava. 4. Razvoj formaliziranih pokazatelja; metodologija prikupljanja, obrade, pohrane, distribucije i korištenja informacija o rezultatima mjerenja profesionalne osposobljenosti; 5. U skladu s kriterijima stručne osposobljenosti - izraditi obrasce stručnih listova za ocjenu stručne osposobljenosti nastavnog i rukovodećeg osoblja i strukturu podneska (stručnog mišljenja) koji popunjava ravnatelj odgojno-obrazovne ustanove za ovlaštenog odgajatelja. , među kojima su: ravnatelj odgojno-obrazovne ustanove, zamjenik ravnatelja odgojno-obrazovne ustanove za SD, zamjenik ravnatelja OU za VR.

Slika 4 - Problemi formiranja profesionalne kompetencije suvremenog stručnjaka

"Zadržavanje" ovih načela u organizaciji i provedbi programa stručnog usavršavanja relativno je nova i prilično teška zadaća u kontekstu sve veće raznolikosti etičkih, psiholoških, pedagoških, antropoloških pogleda i povećane složenosti vrijednosnog samo- odlučnost učitelja.

Općinska metodička služba, osim nastave, može imati oblike organizacije stručnog usavršavanja kao što su:

pedagoške radionice kao oblici ulaska u istraživačke aktivnosti;

organiziranje seminara (na bazi inovativnih škola): imerzijski seminari, seminari problematizacije, seminar refleksije, projektni seminar, metodološki seminar, stručni seminar, savjetodavni seminar itd.;

konferencija čelnika za raspravu o problemima obrazovanja u općini;

menadžerske prakse za mlade lidere u sklopu menadžerskog događaja;

"savjetodavna točka" u MMS-u (RMK);

"marketing room" u općinskoj "zgradi" obrazovanje;

otvoreni profesionalni klub itd.

Predloženi oblici organizacije metodičkog rada s obrazovnim menadžerima proširuju i nadopunjuju one koji se tradicionalno koriste. Ovdje, međutim, napominjemo da metodički rad i dalje ostaje jedan od središnjih oblika koji obavljaju dvije međusobno isprepletene funkcije - razvoj metodike nastave i profesionalni razvoj učitelja. Kako menadžment i nastava nisu identični fenomeni, malo je vjerojatno da možemo govoriti, primjerice, o metodičkom udruživanju ravnatelja škola ili ravnatelja.

Dakle, usavršavanje voditelja obrazovanja na temelju općinske metodološke službe provodi se ne samo kroz razne forme ali i u konkretnoj profesionalnoj zajednici. Riječ je o upravljačkim strukovnim udrugama na temelju kojih se mogu odvijati procesi stručnog usavršavanja obrazovnih menadžera i traženja novih mehanizama promjene upravljačkih aktivnosti. Na primjer: zbor ravnatelja škola, menadžment studio, korporacija obrazovnih menadžera itd. Za razliku od učitelja koji delegiraju predstavnike svojih stručnih zajednica na općinsku razinu obrazovanja, menadžeri su na ovoj razini odmah profesionalno ujedinjeni.

Stoga se u okviru općinskog strukovnog udruženja mogu pojaviti male (ili privremene) strukovne grupe u područjima od profesionalnog interesa. Stručna zajednica je subjekt promjena, ona stvara (ili shvaća) inovativne prakse upravljanja, ona također sadrži modus individualnih promjena.

Glavni problem u traženju načina i oblika interakcije nastavnika, metodičara i obrazovnih menadžera (u realizaciji ciljeva odgojno-obrazovnog programa) jest problem utemeljenosti njihova izbora. Pri njegovom rješavanju potrebno se oslanjati na filozofske, psihološke i pedagoške teorijske postavke, koje se sastoje u otkrivanju i osvještavanju osobnih značenja, usmjerenosti na beskonačnost znanja, stvaranju sebe u svijetu i svijeta u sebi, vrijednostima razumijevanja, suprepoznavanja, sukreiranja, slobode izbora. Ovi razlozi dovode do potrebe za stvaranjem novih oblika i promišljanjem tradicionalnih.

U praktičnoj provedbi programa mogu se koristiti predavanja, radionice, rasprave, okrugli stolovi, debate, mini treninzi, radionice, igre uloga, mini konferencije, pozicijske rasprave i sl. Osim toga, isti razlozi diktiraju različitost principa organiziranja studijskih grupa u grupnom radu.

Jedan od načina samorealizacije menadžera, kao polaznika pripreme tečaja, jesu interaktivne metode učenje temeljeno na osobnoj interakciji-komunikaciji svakog od sudionika obrazovnog procesa. Tradicionalno, takve tehnologije pripadaju tzv. oblicima kolektivne mentalne aktivnosti u obrazovnom i istraživačkom procesu. Osim toga, po našem mišljenju, interaktivne metode mogu djelovati kao poticanje kreativne i obrazovne inicijative učenika, pružajući neusmjereni i rezonantni učinak na unutarnje sfere pojedinca.

3.2 Razvoj kompetencija kao glavni cilj obrazovanja

NA moderni sustav obrazovanja, postoji ogromna pristranost prema učenju, pri čemu teoretsko znanje dominira nad praktičnim vještinama.

I premda TSB obrazovanje definira kao „obuku i odgoj“, u praksi na odgoj uglavnom svi uspješno zaboravljaju. (Izraz "stručno osposobljavanje" je nadaleko poznat, ali rijetko tko je čuo izraz "stručno obrazovanje".) Čemu to vodi? Sva znanja i vještine, pa čak i ono malo vještina koje su mladi stručnjaci dobili, ne mogu uspješno primijeniti. Zašto?

§ Nedostaju im odgovarajuće kvalitete.

§ Nedostaje im iskustva.

§ Oni ne žele biti profesionalci!

§ Oni su „izvan kontakta“, jer sredina u kojoj su „kuhali“ u procesu učenja su učenici i nastavnici, a ne stručnjaci.

Upravo ove četiri komponente nedostaju u modernom strukovnom obrazovanju:

§ stručno obrazovanje.

§ stručna praksa.

§ Aktualizacija profesionalnog izbora.

§ Uranjanje u profesionalno okruženje.

Osim toga, za točniju analizu i planiranje strukovnog osposobljavanja vrijedi podijeliti: a) osposobljavanje znanja (uvjetno se ovaj dio strukovnog obrazovanja može nazvati "osposobljavanjem") i osposobljavanje vještina i sposobnosti (uvjetno ovo dio se može nazvati "trening", jer je trening glavna metoda razvoja vještina i sposobnosti). Izobrazba se razlikuje od stručne prakse po tome što se ne provodi u stvarnim, nego u izobrazbeno - olakšanim uvjetima, a predmet izobrazbe nije cjelokupna aktivnost u cjelini, već pojedine stručne vještine i sposobnosti.

U suvremenom strukovnom obrazovanju, kako na razini stručne zajednice tako i na razini državnih struktura, postoji tendencija da se strukovno obrazovanje opisuje kao proces razvoja potrebne kompetencije stručnjaka. I premda se to dosad događalo samo na riječima i na papiru, nadajmo se da je “proces krenuo”. No, prirodno se postavlja pitanje što se podrazumijeva pod kompetencijom?

U pravilu, kompetencija se shvaća kao posjedovanje stručnjaka skupa kompetencija potrebnih za njegov rad, ili usklađenost ovog stručnjaka sa zahtjevima njegovog položaja, ili sposobnost stručnjaka da učinkovito obavlja svoje profesionalne aktivnosti. I zato što ključna riječ u definiciji kompetencije stoji riječ "kompetencija", onda je upravo nju potrebno precizno definirati.

Definicije pojma "kompetentnost" su različite. Štoviše, individualne vještine (upravljanje sukobima), osobine ličnosti (društvenost, odgovornost, analitički način razmišljanja) i psihološki stavovi (orijentacija na postignuće) ponekad se navode kao primjeri kompetencija. Ali sama po sebi nijedna od ovih komponenti (znanje, vještine, stavovi itd.) nije kompetencija u odnosu na aktivnosti specijaliste, već je samo jedan od njezinih elemenata.

Ali, ipak, ako istaknete bit, tada svi ovi primjeri i definicije govore o istoj stvari - o određenim individualnim karakteristikama koje stručnjaku omogućuju da bude učinkovit u svom području djelovanja. Istina, ponekad se kompetencija shvaća kao uvjet pozicije za specijalista, ali, po mom mišljenju, radi se o istoj stvari, ali u drugom kontekstu.

Dakle, predlažem sljedeću definiciju kompetencije: "Kompetencija je skup individualnih karakteristika stručnjaka, potrebnih i dostatnih za učinkovito i zajamčeno provođenje njegovih profesionalnih aktivnosti u danim uvjetima i na danoj razini kvalitete."

Sličnu definiciju daje i Ekonomsko-financijski rječnik: "Kompetencija je jedinstvo znanja, profesionalnog iskustva, sposobnosti djelovanja i vještina ponašanja pojedinca, određenih ciljem, danom situacijom i položajem."

Istina, ovdje se pokušalo otkriti sastav kompetencije, međutim, po mom mišljenju, prikladnije je to učiniti stvaranjem modela strukture kompetencije.

Razmatrajući kompetentnost sa stajališta zdravog razuma, kao i kroz prizmu niza slikovitih primjera učinkovitog stručnog usavršavanja, identificirao sam niz ključnih elemenata, koji se podudaraju s već poznatim (znanje, vještine, stavovi), a ne.

Najznačajniji (sistemotvorni!) element u ovom modelu bio je varijabilni individualizirani algoritam djelovanja specijalista - njegova tehnologija, njegov "know-how".

Doista, u aktivnostima koje provodi uspješan stručnjak uvijek možete vidjeti određenu strukturu. I profesionalni stručnjak uvijek može opisati ovu strukturu ("prvo radim ovo, onda ovo, ako je tako - radim tako, ako je tako - onda tako", itd.). Upravo taj algoritam dovodi do planiranog rezultata, a sve ostale komponente kompetencije (znanja, vještine, stavovi) su pomoćne u odnosu na njega. I što je specijalist veća kvalifikacija, što je njegova aktivnost složenija, što su uvjeti te aktivnosti neizvjesniji, to je potreban složeniji, varijabilniji i individualiziraniji algoritam.

Međutim, promatrajući profesionalnu djelatnost u više ili manje dugom vremenskom razdoblju, može se vidjeti da kada se uvjeti aktivnosti mijenjaju ili kada se povećavaju zahtjevi za njezinim rezultatima, specijalist treba poboljšati samu aktivnost. U pravilu se to ostvaruje kroz dva glavna smjera: a) samostalno usavršavanje i b) uvođenje novih oblika u praksu.

Potreba za tim izravno proizlazi iz modela učinkovitog profesionalnog djelovanja (Slika 1):

Slika 1 - Zatvoreni ciklus učinkovite profesionalne aktivnosti.

Stoga postoji potreba da se u strukturu kompetencija uključe dva dodatna elementa: metode samoobuke i metode inoviranja.

PUSK - Potpuni univerzalni okvir kompetencija

Slika 2 - Potpuni univerzalni okvir kompetencija

Poslovni trening - spas

Budući da je moderno strukovno obrazovanje okrenuto učenju (i to uglavnom teoretskom), onda za učinkovit trening gotovo svi stručnjaci trebaju kompenzacijske mehanizme.

NA posljednjih godina poslovna obuka postala je glavni od tih oblika.

Ako poslovno osposobljavanje promatramo kao poseban oblik kratkotrajnog stručnog obrazovanja, onda bi bilo pošteno reći da je svrha poslovnog osposobljavanja razviti kompetencije polaznika osposobljavanja do razine koja im je potrebna.

Ovakav pristup omogućuje olakšavanje rada kako poslovnom treneru (daje smjernice pri postavljanju ciljeva treninga), tako i kupcu (pomaže identificirati potrebe za treningom) i klijentu - sudioniku treninga (motivirajući ga na puno sudjelovanje u treningu). trening).

Međutim, ovdje postoji niz trnovitih pitanja:

Kako definirati potrebni profil kompetencija?

Kako izmjeriti razinu "suptilnih" komponenti kompetencije?

Kako najučinkovitije razviti različite aspekte kompetencije?

Na temelju svog osobnog i profesionalnog iskustva, a opet na temelju zdravog razuma, vidim sljedeće odgovore na ova pitanja:

Da bi se definirao profil kompetencije, potrebno je:

Jasno definirajte cilj.

Utvrditi moguće načine za postizanje toga i na temelju rezultata analize vanjskih i unutarnjih resursa odabrati najbolji.

Modelirajte aktivnosti za postizanje zadanog cilja na zadani način - tj. izraditi algoritam za ovu aktivnost.

Odredite koje stavove, znanja, vještine, kvalitete, iskustvo specijalist treba implementirati ovaj algoritam- tj. izraditi profil potrebnih kompetencija. Da biste to učinili, možete testirati nekoliko stručnjaka koji provode takve aktivnosti; u nekim je slučajevima dovoljno provesti misaoni eksperiment.

Za mjerenje "finih" komponenti kompetencije potrebno je pronaći relativno jednostavne aktivnosti čiji su rezultati mjerljivi i korelirani s ispitivanim parametrom kompetencije (tj. odabrati ili izraditi sustav testova).

Uz nešto ustrajnosti i kreativnog pristupa, mogu se izmjeriti čak i takve "suptilne" kvalitete kao što su empatija (prikladna je metoda semantičkog diferencijala), energija i otpornost na stres (prikladna je metoda zadržavanja daha) itd. Osim toga, uvijek možete koristiti metodu stručne procjene - glavna stvar je točno formulirati zadatak za stručnjaka i razviti odgovarajuću i prikladnu mjernu ljestvicu.

Čak i u nedostatku profila radnih kompetencija, on se može sastaviti uz pomoć samih sudionika obuke. Uzimajući za 10 bodova idealnu razinu razvoja svakog od parametara za trenutnu ili planiranu aktivnost, sudionik će dobiti idealan profil svoju nadležnost.

Procjenom trenutne razine svakog parametra moći će kreirati trenutni profil svoje kompetencije.

Slika 3 - Tri profila kompetencija

Na kraju treninga polaznik, zajedno s trenerom, može analizirati svoje rezultate i zacrtati svoje daljnje korake, osmišljavajući i birajući metode za daljnji samostalan rad na njihovom postizanju. Inače, ovi rezultati, zajedno s programom samoosposobljavanja i programom implementacije gradiva naučenog na obuci, mogu biti vrlo korisni za HR stručnjaka zaduženog za ovog zaposlenika.

Sa stajališta profesora Moskovskog državnog sveučilišta V.I. djelatnosti stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima" /25/.

Osim toga, analiza kompetencija neophodna je za strateško upravljanje svim aktivnostima organizacije, kao i za učinkovito upravljanje korporativnom kulturom.

Bez postavljanja cilja temeljite analize ovog pitanja, razmotrit ćemo samo neke od mogućnosti koje kompetentan pristup pruža za organiziranje učinkovitog upravljanja osobljem.

Prisjećajući se lanca cilj-aktivnost-kompetentnost i primjenjujući ovaj model na strateško upravljanje ljudskim resursima, možemo doći do barem dva vrlo zanimljiva zaključka.

Prvi zaključak:

Veći ciljevi obično zahtijevaju složenije aktivnosti za postizanje. Složenija djelatnost zahtijeva veću osposobljenost stručnjaka. A za stjecanje veće kompetencije potrebno je vrijeme, često znatno. Uostalom, čak i jednostavna vještina formira se u prosjeku za 21 dan, a može biti nekoliko potrebnih vještina.

Osim toga, razvoj osobnih kvaliteta zahtijeva puno više vremena - ponekad su potrebne godine!

Koji su načini rješavanja ovog problema, osim, naravno, stalne promjene kadrova (što nije uvijek moguće i uvijek skupo)?

Implementirati sustav strateškog upravljanja i sustav strateškog upravljanja osobljem u organizaciji.

A onda, znajući s kojim će se ciljevima zaposlenik suočiti za nekoliko godina i kako će ih postići, možete planirati dugoročni program za njegovo osposobljavanje i razvoj.

Trenutnu aktivnost zaposlenika smatrati ne samo praktičnom, već i obrazovnom.

Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možemo reći sljedeće: neka moj zaposlenik griješi ako se radi o pogreškama u obuci, a ne zbog nemara. Šteta od tih pogrešaka bit će višestruko pokrivena u budućnosti. Uostalom, kada zaposlenik podigne svoju kompetenciju, počet će ostvarivati ​​profit, nemjerljivo veći nego što donosi sada (čak i ako sada ne griješi).

Drugi zaključak koji proizlazi iz kompetencijskog pristupa odnosi se na tzv. „upravljanje talentima“. Ovaj zaključak može se formulirati na sljedeći način:

Ako kompetencija talentiranog zaposlenika premašuje kompetentnost njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposlenik osjeća nezadovoljnim, a njegova kompetentnost počinje opadati.

Štoviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno je da zahtjevi njegove pozicije barem u jednom od parametara nadilaze njegovu trenutnu kompetenciju.

Naravno, postoji niz uvjeta: višak mora biti primjeren položaju, trenutnim zadacima organizacije i psihološkom tipu ovog zaposlenika; zaposlenik mora biti svjestan ove razlike i raditi s njom itd.

No, usprkos svim poteškoćama, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motiviranje i zadržavanje osoblja. Najupečatljiviji (čak paradoksalan) primjer: umjesto povećanja iznosa isplata, možete zakomplicirati profesionalne aktivnosti zaposlenika. Naravno, postavlja se pitanje: kako komplicirati i koliko?

I tu može pomoći analiza kompetentnog profila ovog zaposlenika.

Ovaj zaključak odražava ideje o ostvarenju ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi određuju ne samo na temelju odluka najviših dužnosnika organizacije, već i na temelju postojećih nerealiziranih kompetencija osoblja (što se, opet, može pomoći analizom kompetencija zaposlenika) . Ako ljudi osjećaju da organizacija ne samo da osigurava njihov životni standard, već im također omogućuje da se potpunije ostvare, tada će doći do fenomena koji se nedavno naziva "uključenost osoblja". Ali uključivanje osoblja ne daje samo psihološki, već i ekonomski učinak!

Već je nepobitno dokazano da zbog niske uključenosti zaposlenika organizacije gube goleme količine novca koje po veličini nisu usporedive s troškovima kvalitetnog upravljanja osobljem.

Prema istraživanju Gallupa, čak iu discipliniranoj zemlji poput Njemačke, samo 15% zaposlenika u poduzećima zainteresirano je za svoj posao i njime je zadovoljno, što uzrokuje veliku štetu zbog niske produktivnosti rada, čestih promjena posla i, začudo, izostanaka s posla. Dakle, uvođenjem pristupa temeljenog na kompetencijama u području upravljanja osobljem, ne samo da se može poboljšati psihološka klima i zadržati talentirane zaposlenike, već i smanjiti financijski troškovi organizacije, povećavajući profit nekoliko puta!

3.3 Prijedlog modela procjene stručne osposobljenosti ravnatelja obrazovne ustanove

Na temelju korištenja ovih kriterija, pokazatelja i alata mogu se razlikovati sljedeće razine stručne osposobljenosti ravnatelja obrazovne ustanove:

) Potrebno-motivacijski;

) Operativno-tehnički;

) Refleksno-ocjenjivački.

Pristup T.G.Brazhe /34/. Smatram prikladnim koristiti pristup koji je predložio T.G. Brazhe /34/. Razvijeni kriteriji za procjenu stručne osposobljenosti menadžera slični su kriterijima za stručnu osposobljenost učitelja. Ovaj je pristup osnova za dijagnosticiranje profesionalne aktivnosti voditelja obrazovne ustanove tijekom certifikacije za najvišu kategoriju.

Na temelju analize sadržaja i strukture pojma "stručna osposobljenost ravnatelja odgojno-obrazovne ustanove", različitih pristupa ocjenjivanju stručne osposobljenosti ravnatelja, predlažem model procjene stručne osposobljenosti ravnatelja odgojno-obrazovne ustanove. obrazovna ustanova, koja je najprikladnija u sustavu usavršavanja. Ovaj se model temelji na sintezi pristupa koji je predložio I.V. Grishina /24/, te pokazatelje stručne osposobljenosti koji se koriste za ocjenu razine stručne osposobljenosti voditelja obrazovne ustanove tijekom certifikacije.

Stručna osposobljenost menadžera

Kriteriji - kvalifikacija, resursna učinkovitost, socio-psihološka učinkovitost, tehnološka učinkovitost.

Razmotrimo ove kriterije detaljnije:

) Kvalifikacija.

Ključni pokazatelji - znanje:

vrste odgojno-obrazovnih ustanova, njihovo mjesto i uloga u sustavu kontinuiranog obrazovanja, zahtjevi za rezultate njihova djelovanja;

osnove ekonomike obrazovanja;

regulatorne i pravne osnove za funkcioniranje i razvoj sustava obrazovanja;

teorijske osnove menadžmenta, vodeće škole i koncepti menadžmenta, obilježja menadžmenta u području obrazovanja;

načela analize i izgradnje odgojno-obrazovnih sustava i metode planiranja njihovih aktivnosti;

sustavi i metode materijalnog i moralnog poticanja zaposlenika;

učinkoviti stilovi vođenja tima.

suvremeni načini kontrole odgojno-obrazovne, financijske i gospodarske djelatnosti i uredskog rada u ustanovi;

zahtjevi za vođenje evidencije u obrazovnoj ustanovi.

Alati:

Testiranje

Upitnik

Intervju

Rasprava

Poslovna igra (igranje uloga).

Samoprocjena (samodijagnostika, introspekcija)

Projekt usmjeren na praksu

Dijagnostika profesionalne djelatnosti

Portfelj

Generalizacija iskustva

Vještačenje (stručno mišljenje)

) Resursna učinkovitost - stupanj svrsishodnosti korištenja i razvoja svih resursa škole: ljudskih, materijalnih, financijskih

Glavne karakteristike:

A) Primjena nastavnika njihovih profesionalnih interesa i sposobnosti:

procjena razvijenosti kreativne aktivnosti nastavnika

vrednovanje inovacija i inovacija

procjena ostvarivanja potreba za razvojem i samoizražavanjem od strane nastavnika

B) Racionalna organizacija rada u školi:

procjena racionalnosti školskog rasporeda (prema anketi)

NA) Racionalno korištenješkolska oprema, sredstva, osoblje:

Evaluacija korištenja nastavnika u skladu s njihovim profilom stručne spreme;

Stanje obrazovne i materijalne (materijalno-tehničke) baze ustanove (dostupnost, korištenje, razvoj)

) Socio-psihološka učinkovitost – stupanj utjecaja aktivnosti upravljanja na školski tim

Glavne karakteristike:

A) Zadovoljstvo nastavnika i učenika škole:

procjena stupnja zadovoljstva nastavnika i učenika škole (radom i učenjem)

B) Socio-psihološka klima:

procjena razine socio-psihološke klime u školi

C) Motivacija članova školskog tima za kvalitetan rad:

procjena motiva radnog ponašanja članova školskog kolektiva

) Tehnološka učinkovitost - razina provedbe glavnih funkcija upravljanja: informacijsko-analitičke, motivacijsko-ciljane, planske i prognostičke, organizacijske i izvršne, kontrolne i dijagnostičke, regulatorne

Glavne karakteristike:

A) Usklađenost upravljačke strukture s ciljevima škole:

procjena usklađenosti upravljačke strukture s ciljevima škole;

B) Racionalnost raspodjele vremena od strane ravnatelja škole:

procjena racionalnosti raspodjele vremena od strane voditelja škole

C) Racionalnost tehnologije upravljanja:

procjena spremnosti menadžera za obavljanje funkcija upravljanja i stupanj njihove provedbe (na temelju kvalifikacijskih karakteristika)

D) Sposobnost voditelja da upravlja i razvija školu:

Procjena sposobnosti voditelja da upravlja razvojem škole;

sposobnost analize aktivnosti odgojno-obrazovne ustanove, identificiranja najznačajnijih problema i pronalaženja učinkovitih načina za njihovo rješavanje;

razviti regulatornu i organizacijsku dokumentaciju obrazovne ustanove (ugovori, povelja, pravila);

sposobnost planiranja i organiziranja nadzora nad radom ustanove.

3.4 Analiza i procjena kvalitete korištenih dijagnostičkih alata

Procjena kvalitete korištenih dijagnostičkih alata provedena je prema sljedećim vrstama kontrolnih postupaka:

) ulazna dijagnostika;

) trenutna dijagnostika;

) završna dijagnostika, uključujući: metode dijagnostike i obuke; projekti usmjereni na praksu.

Postupci kontrole i mjerenja (CIP) imaju sljedeće zadatke:

A) ulazna dijagnostika - dobivanje informacija koje omogućuju razlikovanje menadžera i nastavnika posjedovanja profesionalno značajnih kvaliteta (kako bi se utvrdila valjanost tvrdnji za deklariranu kategoriju); dobivanje informacija koje vam omogućuju prilagodbu metodologije izvođenja nastave, uzimajući u obzir interese i potrebe učenika; dobivanje informacija koje studentima omogućuju samodijagnosticiranje razine stručne osposobljenosti; aprobacija kontrolnih i mjernih postupaka.

B) trenutna dijagnostika - praćenje međurezultata i učinkovitosti procesa pripreme kolegija, identificiranje problema, poteškoća studenata, na temelju toga - prilagođavanje sadržaja i oblika obuke.

C) završna kontrola - procjena uspjeha polaznika koji su položili programe osposobljavanja i utvrđivanje stupnja usklađenosti njihove stručne osposobljenosti s deklariranom kategorijom (za one koji su certificirani za kategoriju).

Ulazna dijagnostika provodi se na osnovnim tečajevima usavršavanja (CBPC), na tečajevima o problemima i na tečajevima prekvalifikacije za voditelje obrazovnih ustanova.

U CBPC-u je učinkovita ulazna dijagnostika koja se provodi u obliku ulazne kontrole i naknadnog intervjua.

Sadržaj KIM-ova (kontrolni i mjerni materijali) uključuje glavna pitanja Minimalnog sadržaja opće obrazovanje na pojedinim predmetima. Tijekom organizacije testiranja u pravilu se smanjuje vrijeme za rješavanje zadataka u odnosu na utvrđene standarde za učenike. Ovaj alat sasvim objektivno omogućuje procjenu nastavnikova znanja o sadržaju predmeta na osnovnoj razini.

KIM-ovi se sastoje od tri bloka (dijela). U prvom bloku (dio A) svako pitanje je popraćeno odgovorima od kojih je jedan točan. U drugom bloku (dio B) svako pitanje ima šest odgovora od kojih nekoliko može biti točnih. U trećem bloku (dio C), na svako pitanje mora se odgovoriti pismeno.

U prvom bloku za svaki točan odgovor slušatelj dobiva 1 bod, u drugom bloku svaki točan odgovor vrijedi 2 boda, u trećem bloku - 7 bodova.

Prilikom izrade KIM-ova (kontrolnih i mjernih materijala) za KBPC (osnovni napredni tečajevi) za starije zaposlenike NPO institucija (Osnovno strukovno obrazovanje), materijali koje su razvili zaposlenici IRPO MO RF (Institut za razvoj strukovnog obrazovanja Ministarstva Obrazovanje Ruske Federacije), odjela EiUO, (Ekonomija i upravljanje organizacijom), Pedagogija i psihologija, Teorija i metode strukovnog obrazovanja i EMC (Edukativni i metodološki kompleksi) strukovnog obrazovanja.

U skladu sa specifikacijom KIM-ova za menadžere, ulazna dijagnostika također se sastoji od tri bloka (dijela), od kojih je prvi (dio A) test višestrukog izbora, drugi (dio B) su zadaci s kratkim slobodnim odgovorom. (dopunjavanje propuštenih riječi u rečenicama), treći (dio C) - zadaci u obliku odgovora na pitanja izvedeni u stilu slobodnog zaključivanja na zadanu temu (slobodan detaljan odgovor).

Pozitivne strane ulazne dijagnostike pripisujem činjenici da ulaznu kontrolu prati i razgovor (sa svakim učenikom pojedinačno). Tijekom razgovora razjašnjavaju se razlozi mogućih poteškoća otkrivenih tijekom provedbe KIM-ova.

Diferencijacija se provodi na temelju rezultata zbrajanja rezultata ulazne kontrole i naknadnog intervjua. Obično postoje tri uvjetne skupine slušatelja:

) ima ozbiljne nedostatke u znanju;

) posjedovanje dovoljno znanja i vještina;

) koji su pokazali visoku razinu stručne osposobljenosti (uključujući i broj onih koji se prijavljuju za najvišu kategoriju utvrđuje se posebno).

Diferencijacija obuke postiže se "pristupom" pojedinačnim obrazovnim rutama za studente, uzimajući u obzir rezultate ulazne dijagnostike.

Značajka ulazne dijagnostike na CBPC-u voditelja obrazovnih institucija je njezina integrirana priroda. Ulazna dijagnostika uključuje 40 pitanja o sljedećim blokovima disciplina: menadžment, ekonomija, pravo, pedagogija, psihologija. Pitanja ulazne dijagnostike usmjerena su na određivanje razine spremnosti slušatelja za upravljačke aktivnosti i valjanost njihovih zahtjeva za prvu ili najvišu kategoriju kvalifikacije. Svaki točan odgovor vrijedi 1 bod. Dijagnostika vam omogućuje određivanje 3 razine spremnosti menadžera za aktivnosti upravljanja: visoka - više od 80% točnih odgovora (32 boda ili više); srednje - od 60 do 80% točnih odgovora (od 24 do 32 boda); kratak - manje od 60% točnih odgovora (do 24 boda). Navedena dijagnostika dopunjena je ulaznom predmetnom dijagnostikom za pojedine discipline. Pitanje svrsishodnosti primjene kombinacije integrirane i predmetne dijagnostike ostaje otvoreno i zahtijeva raspravu i odgovarajuću odluku. Potreba za poboljšanjem korištenih dijagnostičkih alata je neupitna.

Tekuća kontrola koristi se u tijeku pripreme kolegija i uključuje ocjenjivanje uspješnosti studenta u izradi zadataka za samostalni rad, uspjeha na vježbi i dr.

U okviru CBPC-a, završna kontrola, shvaćena na ovaj način, uključuje kontrolne i mjerne postupke koji su obvezni za sve učenike (bez obzira na certifikaciju za bilo koju kategoriju):

a) prezentacija "posjetnice" vaše obrazovne ustanove;

b) izrada KIM-ova po strukama, predmetima;

c) pojmovni i terminološki diktat;

d) ispit u obliku seminara - propisane rasprave.

Pozitivna iskustva u korištenju inovativnih oblika strujne dijagnostike dostupna su na Odjelu za O&M (u gospodarskom bloku). Posebno treba istaknuti metodičku potporu kontrolnih i mjernih postupaka. Na primjer, koriste se sljedeći oblici trenutne dijagnostike:

pisanje eseja .

Izvedba zadatka usmjerenog na praksu (mini-projekt).

Ciljevi koji se postavljaju tijekom provedbe ove praktične lekcije:

utvrđivanje, analiza, generalizacija i širenje pozitivnih iskustava gospodarske djelatnosti ustanove;

izrada kvalitetnih materijala o organizacijskim, ekonomskim i upravljačkim pitanjima rada obrazovne ustanove;

identificiranje i podrška progresivnim ekonomskim mehanizmima za život obrazovnih institucija.

Zadaci praktične lekcije:

razviti (opisati) učinkovitu metodu (tehnologiju) aktivnosti institucije za privlačenje izvanproračunskih sredstava;

zajedno s nastavnikom ispitati metode (tehnologije) privlačenja izvanproračunskih sredstava dostavljenih na razmatranje, ocijeniti njihovu pravnu valjanost, ekonomsku učinkovitost i socio-pedagošku svrhovitost;

voditi opsežnu raspravu u grupi;

dati nakon rasprave o potrebi prilagodbi i preporuke za predložene tehnologije.

Materijali se ocjenjuju na temelju rezultata ispitivanja pravnih, ekonomskih i drugih karakteristika metoda (tehnologija) privlačenja izvanproračunskih sredstava. Najbolji radovi utvrđuju se na temelju kvalifikacijskog odabira, ovisno o kvaliteti, opsegu i dubini proučavanja prijavljenih materijala. U ocjeni prednost imaju materijali koji sadrže opis konkretnih praksi koje su potvrdile svoju održivost i učinkovitost u stvarnom djelovanju obrazovnih ustanova.

Zaključak

Dostupni podaci u prvom poglavlju pokazuju da trenutno nije formiran jedinstveni pristup definiciji pojma "profesionalne kompetencije".

Teško je riješiti pitanje dijagnosticiranja povećanja razine stručne osposobljenosti u procesu stručnog usavršavanja učitelja u sustavu dodatnog stručnog obrazovanja. Gotovo svi istraživači primjećuju da su poteškoće mjerenja povezane s činjenicom da ostaje nejasno na koji način treba odrediti potrebne promjene, koliko će one biti izravno povezane s određenim utjecajem tijekom razdoblja pripreme kolegija.

Istraživači smatraju da se procjena profesionalne osposobljenosti provodi usporedbom dobivenih rezultata s bilo kojim normama, prosječnim vrijednostima, kao i usporedbom s rezultatima prethodne dijagnostike kako bi se utvrdila priroda napretka u razvoju i profesionalnom rastu učitelj i vođa. Obrazovni proces provedbe kratkotrajnih i srednjoročnih (od 72 do 144 sata) obrazovnih programa za usavršavanje je jedinstven, jer je obično usmjeren na rješavanje hitnih problema koji se javljaju u pedagoškoj praksi. Stoga je za provođenje dijagnostike potrebno imati pokazatelje koji karakteriziraju razinu stručne osposobljenosti učenika prije i nakon svladavanja odgovarajućeg obrazovnog programa.

Kvaliteta ishoda učenja u procesu stručne prekvalifikacije u trajanju od više od 500 nastavnih sati procjenjuje se stupnjem usklađenosti s državnim obrazovnim standardima.

Budući da ne postoji jednoznačna definicija pojma "stručne kompetencije" i ne postoji općeprihvaćeni model procjene kvalitete obrazovnih rezultata u sustavu dodatnog stručnog obrazovanja, ukazala se potreba za utvrđivanjem vlastitih pozicija. Čini nam se da je najrazumnija definicija pojma "profesionalne kompetencije", koju je predložio T. G. Brazhe /34/.

Na temelju ove definicije mogu se identificirati glavni parametri stručne osposobljenosti koje treba ocijeniti:

• motivacijsko-vrijednosni;
• kognitivna aktivnost;
• emocionalni proces.

Na temelju analize u drugom poglavlju, sadržaja i strukture pojma „stručna osposobljenost ravnatelja odgojno-obrazovne ustanove“, različitih pristupa procjeni stručne osposobljenosti ravnatelja, predlažem model procjene stručne osposobljenosti ravnatelja obrazovne ustanove. voditelj obrazovne ustanove, što je najprikladnije u sustavu usavršavanja. Ovaj se model temelji na sintezi pristupa koji je predložio I.V. Grishina /24/, te pokazatelje stručne osposobljenosti koji se koriste za ocjenu razine stručne osposobljenosti voditelja obrazovne ustanove tijekom certifikacije.

Stručna osposobljenost menadžera

Kriterij - kvalifikacija; indikatori:

) Znanje:

Strategije razvoja obrazovanja u Rusiji i načela obrazovne politike;

2) Učinkovitost resursa - stupanj svrsishodnosti korištenja i razvoja svih resursa škole: kadrovskih, materijalnih, financijskih.

) Socio-psihološka učinkovitost – stupanj utjecaja aktivnosti upravljanja na školski tim.

) Tehnološka učinkovitost - razina provedbe glavnih funkcija upravljanja: informacijsko-analitičke, motivacijsko-ciljane, planske i prognostičke, organizacijske i izvršne, kontrolne i dijagnostičke, regulatorne.

Kao rezultat proučavanja kvalitete dijagnostičkih alata i rezultata mjerenja promjena profesionalne kompetencije nastavnika i ravnatelja odgojno-obrazovnih ustanova, provedenog u trećem poglavlju, identificirane su sljedeće kontradikcije:

između potrebe za upravljanjem kvalitetom organizacije i učinkovitosti obuke u okviru nastave , te nedovoljno cjelovit, operacionaliziran i pouzdan sustav praćenja učinaka nastave.

između instalacije o stručnoj osposobljenosti i nespremnosti zaposlenika da ovim konceptom procjenjuju uspješnost rada s učenicima.

između porasta uvedenih i novoizrađenih kontrolnih i mjernih materijala i kontrolnih i mjernih postupaka te nedovoljne metodološke, obrazovne i znanstveno-metodološke razrađenosti ove problematike, što otežava sustavno korištenje i širenje ovog pozitivnog iskustva.

Za prevladavanje uočenih proturječja, smatram da je potrebno:

1) Odrediti kao prioritetni pravac rad na osiguranju kvalitete dodatnog obrazovanja učitelja i nastavnika unaprjeđenjem svih vrsta aktivnosti usmjerenih na održavanje stručne osposobljenosti djelatnika regionalnog obrazovnog sustava, stvaranjem, testiranjem i implementacijom sustava za praćenje kvalitete APO.

Da biste to učinili, morate raditi na:

Unaprjeđenje programske, metodičke i tehnološke potpore stručnom usavršavanju odgajatelja, uvažavajući kriterije i pokazatelje njihove stručne osposobljenosti. Za ovo:

analizirati sadržaj kurikuluma i nastavne tehnologije u smislu usklađenosti s kriterijima stručne osposobljenosti nastavnog i rukovodećeg osoblja obrazovnog sustava.

prilagoditi sadržaj kurikuluma i tehnologije učenja u skladu s tim.

provesti ispitivanje razvijenih programa.

razvoj i unapređenje dijagnostičkih alata za dobivanje informacija o neposrednim rezultatima promjena u stručnoj osposobljenosti nastavnog i rukovodećeg osoblja. Za ovo:

prilagoditi postupke kontrole i mjerenja kao što su provedba dijagnostičkih metoda i metoda obuke, projekti usmjereni na praksu, ispiti, intervjui, testovi, sažeci, diktati.

izradu i odobravanje postupka ispitivanja dijagnostičkih sredstava;

pojašnjenje kriterija i pokazatelja sociološkog istraživanja kvalitete APE radi dobivanja informacija o posrednim rezultatima promjena u stručnoj osposobljenosti nastavnog i rukovodećeg osoblja;

razvoj formaliziranih pokazatelja; metode prikupljanja, obrade, pohrane, distribucije i korištenja informacija o rezultatima mjerenja stručne osposobljenosti; stvaranje informacijskog sustava za praćenje kvalitete APE;

) planirati događaje za raspravu o rezultatima provedbe odluka ovog akademskog vijeća, operativne sastanke; sastanci s prorektorima; sastanci odjela; industrijsko obrazovanje.

Popis korištenih izvora

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Dijagnostika i razvoj kompetencija u komunikaciji, - M .: Izdavačka kuća Moskovskog sveučilišta, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Ključne kompetencije - nova paradigma rezultati obrazovanja, Visoko obrazovanje danas, 2009. - br.5

Ogarev E.I. Kompetencija obrazovanja: društveni aspekt. - St. Petersburg: Ed. RAO IOV, 2005. - 170 str.

Choshanov, M. Fleksibilna tehnologija problemsko-modulnog učenja [Tekst] / M. Choshanova. - M.: Nar. obrazovanje, 2004. - 157 str.

5.Richard E. Boyatzis Kompetentni menadžer<#"justify">DODATAK A

Pogrešne predstave i metafore-protupotpore njima

Pedagoški mitologem Metafora-kontra potpora Učitelj može preodgojiti učenika Učitelj može stvoriti uvjete za to. A. Bikeeva Postoje dva mišljenja - mišljenje učitelja i pogrešno Ne slažem se ni s jednom od riječi koje kažete, ali sam spreman dati svoj život za vaše pravo da ih izgovorite. Voltaire Učiteljeva je zadaća poučavati, zahtijevati, inzistirati Mladići su, razmišljajući kako živjeti, upitali starca: "Je li moguće odmah razlikovati pametnog od budale?" Starac je rekao, podigavši ​​pogled: "Lako ih mogu razlikovati: Mudar čovjek uči cijeli život, Budala poučava cijeli život." P. ZheleznovDjeca ne bi trebala biti bučna Nikada nećete moći stvoriti mudre ljude ako ubijate zločestu djecu. J.J. Rousseau Učenici se ne bi trebali svađati s učiteljem Učenik nikada neće nadmašiti učitelja ako u njemu vidi uzor, a ne suparnika. V G. Belinsky Funkcija učitelja je prijenos znanja Loš učitelj iznosi istinu, dobar učitelj uči da je pronađe. A. Diesterweg Nije sramotno i nije štetno ne znati.Nitko ne može znati sve, ali je sramotno i štetno pretvarati se da znaš ono što ne znaš. L. Tolstoj Male stvari u ponašanju učenika mogu biti zanemarene Ne mogu razlikovati velike od malih stvari Znak dobrog rada učitelja je apsolutna odsutnost sukoba Suprotnost sukobu bez sukoba Trenutno je nemoguće je postati dobar učitelj. DODATAK B

Obilježja profesionalne kompetencije visokoškolskog studenta

Stručna kompetencija učitelja je složena individualna psihološka edukacija koja se temelji na integraciji iskustva, teorijskih znanja, praktičnih vještina i značajnih osobnih kvaliteta. Pritom se pedagoški profesionalizam povezuje s visoka razina samoostvarenje pojedinačne značajke, s individualnim rukopisom, individualnim stilom aktivnosti.

Komponente Pokazatelji razine kvalifikacije diplomanta Stručnost Sposobnost analize; aktivno koristiti stečena znanja u profesionalnim aktivnostima; donositi zaključke na temelju analize vlastitih uspjeha i neuspjeha; spremnost na korištenje različitih tehnika, metoda i sredstava organiziranja stručnih aktivnosti Inicijativa Samostalan izbor profila izobrazbe, uključujući stručnu praksu, usmjerenost na ovladavanje vrijednostima obrazovanja Kreativnost Težnja za profesionalnom kreativnošću, predanost, sposobnost adekvatnog odabrati i koristiti metode, oblike i sredstva za postizanje ciljeva i zadataka obrazovanja, usmjerenost na transformativnu aktivnost i refleksiju, na samokontrolu Prilagodljivost Spremnost na operativnu promjenu smjera i motivacije profesionalnog djelovanja ovisno o promjenama u društvenoj situaciji - istraživačka djelatnost Položajna sigurnost Očitovanje osobnih funkcija u obrazovnom i stvarnom profesionalnom djelovanju nost, komunikacijske vještine na vrijednosno-semantičkoj, empatičkoj razini, adekvatno samopoštovanje. DODATAK B

Dijagnostika iz istraživanja komunikacijskih sposobnosti studenata (30 osoba)

Razina 2 tečaj 4 tečaj 1.Visoka razina 2.Srednja razina 3.Niska razina26% 40% 34%46% 34% 20%

Razina komunikacijskih vještina iz tečaja u tečaj raste, zahvaljujući obrazovnim i praktičnim aktivnostima.

DODATAK D

Organizacijska struktura menadžmenta.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.