Izlazak iz krize - nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima - Deming E. Edwards Deming "Izlazak iz krize

Autor knjige:

Poglavlje: ,

Dobna ograničenja: +
Jezik knjige:
Izvorni jezik:
Prevoditelj(i): ,
Izdavač:
Grad izdanja: Moskva
Godina izdavanja:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Veličina: 4 MB

Pažnja! Preuzimate izvadak iz knjige, dopušteno zakonom i nositeljem autorskih prava (ne više od 20% teksta).
Nakon čitanja izvatka, od vas će se tražiti da odete na web stranicu nositelja autorskih prava i kupite Puna verzija djela.

Opis poslovne knjige:

Ova knjiga je za one koji su već shvatili da se posao ne može raditi tradicionalnim metodama, jer se svijet promijenio. Edwards Deming, izvanredni konzultant 20. stoljeća, jedan od autora "japanskog ekonomskog čuda", baca intelektualni i moralni izazov stereotipima tradicionalnog menadžmenta. Njegova revolucionarna teorija nudi filozofiju, metode i tehnologije upravljanja nužne za izgradnju održivog, učinkovitog poslovanja koje uravnotežuje interese svih dionika: potrošača, zaposlenika, vlasnika, dobavljača, društva u cjelini. Predložena načela i koncepti ilustrirani su brojnim primjerima iz razne industrije industrija, usluge i menadžment. Knjiga će biti zanimljiva menadžerima svih razina, poduzetnicima, inženjerima i tehničarima, te nastavnicima i studentima organizacijskih, menadžerskih i inženjerskih smjerova.

Nositelji autorskih prava!

Predstavljeni fragment knjige postavljen je u dogovoru s distributerom pravnog sadržaja LLC "LitRes" (ne više od 20% izvornog teksta). Ako smatrate da objavljivanje materijala krši vaša ili nečija prava, onda .

Edwards Deming. Izlazak iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima

Danas želim predstaviti jednu od mojih omiljenih knjiga: Edwards Deming. Izlaz iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima. – M.: Izdavač Alpina, 2011. – 424 str. Inače, knjiga je uključena u100 najboljih poslovnih knjiga svih vremena(prema Jacku Covertu i Toddu Satterstenu).

Što je tako sjajno u ovoj knjizi? Po mom mišljenju, on pruža najsnažniju teoretsku i dijelom praktičnu podlogu za praktične menadžere u pitanju što je upravljanje našim organizacijama, na kojim se temeljnim principima treba temeljiti. Mnoga su se koplja lomila oko Demingovih četrnaest načela upravljanja, kojima, opet, po mom mišljenju, ne treba pristupiti dogmatski. Ako te principe branite "s pjenom na usta", kako će onda Demingovi sljedbenici biti bolji od bilo kojih drugih dogmatičara!? Vrijeme prolazi, a dogme (načela) ne mogu ostati nepokolebljive. Istodobno, sljedeća dva stupa Demingova učenja – operativne definicije i razumijevanje varijabilnosti – preživjet će stoljeća!

Tako…

Predgovor znanstvenih urednika

Kada se primjenjuju na poslovne i društvene zadatke, operativne definicije ključnih koncepata omogućuju sprječavanje velikih ekonomskih gubitaka i pomažu u smanjenju rizika. Operativne definicije su od velike važnosti za postizanje međusobnog razumijevanja i zajedničke spoznajne aktivnosti ljudi. … Pokušavajući razumjeti razloge zašto menadžeri diljem svijeta nastoje reproducirati stereotipe primitivno pojednostavljenog ("refleksivnog"), konfrontacijskog stila upravljanja, Deming je došao do zaključka da je korijen problema nedostatak potrebnog znanja o obrasci formiranja učinkovitosti društveno-ekonomskih sustava.

Slijepo slijedeći određeni princip, kopiranje uspješan način djelovanje potencijalno predstavlja prijetnju. Uspješno upravljanje u takvim sustavima zajamčeno je samo ako se u svom djelovanju subjekti upravljanja vode kontinuirano razvijajućim "modelom svijeta". Moguće je predstaviti takav model svijeta za upravljanje u različite forme. Povijesno gledano, poznatih 14 Demingovih točaka - Program akcije za američke proizvođače - postao je prvi takav oblik. U narednim godinama, dr. Deming stvorio je novu, još općenitiju verziju organizacijskog "modela svijeta" - sustava dubinskog znanja - znanstvenih koncepata i principa koji su uvjetno grupirani u četiri glavna područja: razumijevanje svojstava sustava organizacija, doktrina optimalnih metoda upravljanja u uvjetima varijabilnosti (varijabilnost a) procesa, objekata i okoline; elementi teorije znanja; osnove znanja o individualnoj i grupnoj psihologiji.

Stečaji se obično navode kao visoki troškovi pokretanja novog poslovnog projekta, previsoki troškovi, devalvacija viška zaliha, konkurencija - sve osim stvarnog razloga - jednostavno i jasno - loše upravljanje.

Poglavlje 1.Lančana reakcija: kvaliteta, produktivnost, smanjenje troškova, prodor na tržište

Svrha ovog poglavlja je ukazati na prisutnost stabilnog sustava problema na industrijsko poduzeće i objasniti zašto je, kada je sustav stabilan, menadžment odgovoran za poboljšanje kvalitete. …uvriježeno je uvjerenje da su kvaliteta i kvantiteta nespojive – ne možete imati oboje u isto vrijeme. Oni koji to tvrde ne znaju što je kvaliteta i kako je postići.

Jasan i uvjerljiv odgovor na pitanje: "Zašto se produktivnost povećava kada se kvaliteta povećava?" (Sl. 1):

· Manje dorade.

· Nema mnogo gubitaka.

Riža. 1. Bolja kvaliteta dovodi do veće produktivnosti

Kvaliteta je za radnika u proizvodnji prije svega prilika da dobije zadovoljstvo od rada, da se ponosi svojim umijećem. Poboljšanjem kvalitete pretvaramo izgubljene radne sate i nedovoljno iskorišteno strojno vrijeme u vrhunske proizvode i vrhunske usluge.

Što se događa kada poboljšamo kvalitetu? Ilustracija povećanja produktivnosti u pozadini poboljšane kvalitete:

Indikator	Prije poboljšanja (11% neispravni proizvodi)	Nakon poboljšanja (5% neispravnih proizvoda)
Opći troškovi
Trošak proizvodnje kvalitetnih proizvoda
Trošak proizvodnje neispravnih proizvoda

Što bi uprava mogla učiniti? Upravitelj i dva majstora razradili su jedan kriterij i prionuli na posao. Nakon sedam tjedana pokušaja i pogrešaka, razvili su operativne definicije, pripremili uzorke prihvatljivih i neprihvatljivih proizvoda i izložili ih javnosti. Ovo je primjer povećanja produktivnosti povezanog s promjenom samog sustava, odnosno preciziranjem definicija koje je razvio menadžment kako bi se proces učinio lakšim, a ne komplicirao (slika 2). Sljedeći korak je da se riješite 5% nedostataka.

Riža. 2. Smanjenje stope grešaka nakon uvođenja operativne definicije o tome koji se rad smatra prihvatljivim

Da sam bankar, ne bih posuđivao novac za novu opremu dok tvrtka koja se prijavila za kredit ne pruži statističke dokaze da u potpunosti iskorištava potencijal postojeće opreme...

2. Poglavlje

Pitanja i komentari Lloyda Nelsona (direktora statističkih metoda u Nashua Corporation):

1. Središnji problem menadžmenta je nerazumijevanje značenja varijabilnosti i nemogućnost izdvajanja informacija koje ona sadrži.

2. Ako možete poboljšati produktivnost ili prodaju ili kvalitetu ili bilo što drugo za (recimo) 5% in slijedeće godine bez logičnog plana poboljšanja, zašto to niste učinili prošle godine?

3. Najviše važni čimbenici, potrebni za upravljanje bilo kojom organizacijom, u pravilu su nepoznati i kvantitativno neodređeni.

4. U stanju statističke kontrole, odgovor na pojavu bilo kakvog kvara bit će neučinkovit i stvarat će nove poteškoće. Ono što treba učiniti jest poboljšati proces smanjenjem varijabilnosti ili promjenom srednje vrijednosti, ili oboje. Proučavanje izvora svojstava proizvoda od samog početka proizvodnog procesa daje moćnu polugu za poboljšanje.

“...a ako ne možeš sam doći, nemoj nikoga slati”

Ovo su riječi iz pisma koje je napisao William Conway (predsjednik i izvršni direktor Nashua Corporation) jednom od potpredsjednika kao odgovor na zahtjev da mu se pošalje poziv da posjeti Nashua Corporation. Ovom frazom g. Conway je rekao da ako ta osoba nema vremena da radi svoj posao, onda ne može ništa učiniti za nju.

14 bodova za upravljanje

1. Postizanje postojanosti svrhe – kontinuirano poboljšanje proizvoda i usluga kako bi se postigla konkurentnost, spasila poslovanje i otvorila radna mjesta.

2. Prihvatite nova filozofija. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri. Zapadni menadžment mora prihvatiti izazov i shvatiti svoju odgovornost postavši predvodnik promjena.

3. Prekinite ovisnost o kontroli kvalitete. Uklonite potrebu za masovnim inspekcijama tako da prvo ugradite kvalitetu u proizvode. Kvaliteta se ne stvara testiranjem, već poboljšanjem procesa proizvodnje.

4. Prekinite praksu prosuđivanja i odabira dobavljača samo na temelju cijene. Umjesto toga, minimizirajte ukupne troškove. Nastojte pronaći jednog dobavljača za svaku vrstu opskrbe na temelju dugotrajnu vezu odanost i povjerenje.

5. Stalno i kontinuirano poboljšavati proizvodni i uslužni sustav radi poboljšanja kvalitete i produktivnosti, a time i kontinuiranog smanjenja troškova. Gašenje požara ne znači poboljšanje procesa. Identifikacija i otklanjanje posebnih uzroka varijacija, određenih točkama koje izlaze izvan granica kontrolne karte, također nije poboljšanje. Ovo je jednostavno vraćanje procesa tamo gdje je trebao biti od samog početka.

6. Uđite u obuku na radnom mjestu.

7. Uspostavite vodstvo. Posao menadžmenta nije nadzor, već vođenje. Cilj menadžera bi trebao biti pomoći ljudima, poboljšati strojeve i opremu kako bi bolje radili. Potrebno je preispitati metode upravljanja kako u odnosu na menadžere tako i na radnike u proizvodnji.

8. Istjerajte strah kako bi svi mogli učinkovitije raditi za tvrtku.

9. Srušite prepreke između odjela. Zaposlenici u istraživanju, dizajnu, prodaji i proizvodnji moraju raditi kao tim kako bi predvidjeli mogući problemi u proizvodnji i radu proizvoda te pružanju usluga.

10. Odbaciti slogane, slogane i postavljanje ciljeva za radnike koji zahtijevaju "nultu grešku" i odlaze na nova razina izvođenje. Takvi apeli samo stvaraju neprijateljstvo, budući da su u većini slučajeva niska kvaliteta i produktivnost na savjesti sustava i stoga nisu podložni radnicima. Uprava, naravno, želi vidjeti veću produktivnost i manje neispravnih proizvoda. Njihova metoda je pozvati radnike da rade bolje. Plakat je upućen pogrešnim ljudima.

11. a) Ukloniti kvantitativne normative i zadatke za radnike u radnji. Zamijenite ih vodstvom.

6) Eliminirati upravljanje po ciljevima. Prestanite upravljati brojevima i kvantitativnim rezultatima. Zamijenite ga vodstvom. Da biste upravljali, morate biti vođa. Da biste to bili, morate razumjeti posao za koji ste vi i vaši ljudi odgovorni. Tko je potrošač (sljedeći korak) i kako im možemo najbolje poslužiti? Menadžer početnik mora naučiti postati vođa i upravljati izvorima poboljšanja. Od svojih zaposlenika mora učiti što rade, kao i puno novih stvari. Mnogo je lakše, međutim, smanjiti kutove, uštedjeti na potrebnom znanju i usredotočiti se na kraj procesa kako biste upravljali rezultatima s kvalitetnim izvješćima, stopama neuspjeha, stopama neispravnosti, zalihama, prodajom i ljudima. Međutim, fokusiranje na rezultat nije učinkovit pristup poboljšanju procesa ili aktivnosti.

12. a) Srušiti barijere koje redovitim radnicima uskraćuju pravo da se ponose svojim radom. Izostanak s posla uglavnom leži na savjesti menadžmenta. Kad ljudi osjete da su potrebni na poslu, odlaze tamo. Majstori bi trebali biti odgovorni ne za numeričke pokazatelje, već za kvalitetu.

6) Srušiti barijere koje menadžerima i inženjerima oduzimaju ponos na svoj zanat. To, između ostalog, znači napuštanje godišnjih evaluacija ili ocjena i upravljanja po ciljevima.

13. Uspostaviti široki program učenja i samousavršavanja.

14. Navedite sve u tvrtki da zajedno rade na temeljnoj promjeni. Transformacija je posao za svakoga (slika 3).

Riža. 3. Shewhartov ciklus (aka Demingov ciklus, ciklus PDCA : planirati, učiniti, provjeriti, djelovati)

Poglavlje 3

A. Popis smrtonosnih bolesti

1. Nedostatak postojanosti svrhe u osmišljavanju proizvoda i usluga koji će održati tvrtku u poslovanju i osigurati radna mjesta.

2. Kratkoročni fokus: kratkoročno razmišljanje (koje je potpuno neskladno s ustrajnošću cilja održavanja poslovanja), potaknuto strahom od neprijateljskog preuzimanja i pritiskom bankara i dioničara.

3. Certificiranje i rangiranje osoblja. Brojanje je put do degradacije. Jedan od glavnih ishoda evaluacije učinka je podrška kratkoročnom razmišljanju i kratkoročnom učinku. Osoba mora imati nešto što može podnijeti na ocjenu. Njegov šef treba brojke. Lako je izbrojati. A izračuni oslobađaju menadžment od potrebe za razvojem smislenih pokazatelja.

4. Skakanje menadžera s mjesta na mjesto.

5. Upravljanje se temelji samo na poznatim kvantitativnim kriterijima.

Zapravo najvažniji brojevi potreban menadžmentu, su nepoznati i mjerljivi, ali uspješno upravljanje ih ipak mora imati na umu. Na primjer:

1. Učinak množenja prodaje ako je vaš kupac oduševljen, i obrnuti učinak razočaranog kupca.

2. Poboljšana kvaliteta i produktivnost u svim fazama procesa uz uspješno poboljšanje kvalitete u bilo kojoj prethodnoj fazi.

3. Povećanje kvalitete i produktivnosti poduzeća, u kojem menadžment jasno pokazuje da je njegova politika zadržati tvrtku, prilagođavajući se tržištu, te da je takva politika nepokolebljiva prema svima.

4. Poboljšanje kvalitete i produktivnosti kao rezultat kontinuiranog unapređenja procesa, kao i zbog odbacivanja standarda proizvodnje i bolje obrazovanje ili bolje vodstvo.

5. Poboljšana kvaliteta i produktivnost zahvaljujući timu koji se sastoji od predstavnika odabranog dobavljača, odjela nabave, dizajnera, odjela prodaje, kao i tvrtke kupca koja je razvila novu komponentu ili redizajnirala postojeći dio.

6. Poboljšanje kvalitete i produktivnosti zahvaljujući timskom radu tehnologa, proizvođača, prodavača i predstavnika potrošačke tvrtke.

7. Gubici zbog godišnjih procjena.

8. Gubitak zbog prepreka koje sprječavaju zaposlenike da budu ponosni na svoje vještine.

9. Gdje u autoprijevozničkoj tvrtki možete pronaći brojeve koji ukazuju na gubitke zbog prazne vožnje ili zbog nepravilnog održavanja?

B. Prepreke

· Nadam se instant pudingu

· Pretpostavka da ćemo rješavanjem problema, uvođenjem automatizacije, čvora i nove opreme transformirati industriju.

· Traženje primjera... Kopiranje je rizično.

· "Naši problemi su drugačiji"

· Zastarjeli programi u obrazovnim ustanovama

· Nedovoljna obuka o statističkim metodama u industriji.

· Korištenje vojnih standarda i drugih tablica za kontrolu prihvaćanja uzoraka.

· "Naš odjel kontrole kvalitete rješava sve probleme kvalitete."

· "Implementirali smo upravljanje kvalitetom." Tko god govori o "provođenju kontrole kvalitete", nažalost malo zna o čemu se radi. Poboljšanje kvalitete i produktivnosti, kako bi bilo učinkovito u svakoj tvrtki, mora imati oblik učenja iz godine u godinu pod vodstvom najvišeg menadžmenta.

· "Dehumanizirano" računalo.

· Uvjerenje da samo trebate ući u prijemni. Programer ima sličan problem. Po završetku posla saznaje da je napisao izvrstan program koji zadovoljava TR, ali sam TR nije bio savršen. Da je samo znao svrhu ovog programa, možda bi ga prilagodio za tu svrhu čak i s nesavršenim TR.

· Zabluda teorije "nula nedostataka".

· "Svatko tko dođe pokušati nam pomoći mora imati izvrsno razumijevanje našeg poslovanja."

Krugovi kvalitete nikada ne mogu zamijeniti nepokolebljivu odgovornost menadžmenta da redefinira vlastitu ulogu i preoblikuje korporativnu kulturu.

Poglavlje 4. Kada? Koliko dugo?

Nadoknaditi? Ljudi se pitaju koliko će Americi trebati da sustigne Japan. Ovo je relevantno, ali neshvaćeno pitanje, rođeno iz nesporazuma. Hoće li Japanci sjediti i čekati da ih netko sustigne? Kako možete prestići nekoga tko stalno povećava brzinu? Sada znamo da nije dovoljno samo braniti se od konkurencije. Oni koji se nadaju da će proći s "gradnjom bastiona" već su izgubili.

Poglavlje 5. Pitanja za pomoć menadžerima

Ovo poglavlje sadrži pitanja koja menadžmentu mogu dati temelj za razumijevanje njegovih odgovornosti.

Poglavlje 6. Kvaliteta i potrošač

Kvalitetu treba mjeriti kao rezultat interakcije triju elemenata (slika 4.)

Riža. 4. Tri kuta kvalitete

Poglavlje 7 Kvaliteta i produktivnost u uslugama

Sve što smo naučili o 14 točaka i bolestima upravljanja odnosi se na oboje proizvodne organizacije kao i uslužnim tvrtkama. U ovom ćemo se poglavlju usredotočiti na uslužnu industriju. Ishikawa grafikon (slika 5) pomaže nam pronaći svoj cilj kojeg se trebamo držati iz dana u dan u tipičnoj uslužnoj tvrtki.

Riža. 5. Komponente troškova usluga korisnicima električna tvrtka(Ishikawina shema "ribljeg kostura")

Poglavlje 8 Neka nova načela za poučavanje i vodstvo

Cilj vodstva.Liderstvo bi trebalo biti usmjereno na povećanje produktivnosti ljudi i strojeva, poboljšanje kvalitete, povećanje učinka, a u isto vrijeme čini da se ljudi osjećaju ponosnima na svoj rad. Formuliran u poricanju, cilj vodstva ne bi trebao biti otkrivanje i ispravljanje mana osobe. Otklanjanje uzroka pogrešaka ono je što će pomoći ljudima da rade bolje s manje truda. Voditelj je također zaslužan za poboljšanje sustava, odnosno stvara mogućnosti da svi stalno poboljšavaju svoj učinak i sve više uživaju u radu.

Očito je iznimno važno osposobiti nove ljude da dobro rade svoj posao čim ga počnu. Kako se krivulja učenja izravnava, kontrolni grafikon će pokazati je li i kada učenik dosegao stanje statističke kontrole. Kad jednom dođe u ovo stanje, daljnji trening po istoj metodi neće dati ništa. Ako je rad osobe daleko od stanja statističke upravljivosti, nastavak obuke ipak može donijeti učinak.

Trebate li reći radniku za pogrešku? Smatrati:

1. Je li postignuto operativno stanje statističke kontrole? ili

2. Radnik nije došao u stanje statističke kontrole.

Prvo, razgovarajmo o prvom radniku. U stanju statističke kontrole, odgovor na pitanje mora biti negativan. Osim ako njegov grafikon ne pokazuje određeni uzrok varijacije, u tom slučaju ga je trebao primijetiti već na svojoj kontrolnoj karti i eliminirati ga. Temeljni princip koji se ovdje predlaže je da nitko ne smije biti okrivljen ili kažnjen za ishode koje ne može kontrolirati. Kršenje ovog načela može dovesti samo do razočaranja i nezadovoljstva radom i, kao rezultat, do smanjenja razine proizvodnje.

Primjer pogrešne kontrole . Pogrešna kontrola dovodi do tri vrste problema: 1) frustracija proizvodnih radnika; 2) pogrešno tumačenje točke na kontrolnoj karti; 3) neispravni proizvodi se isporučuju potrošaču.

Metoda postupanja s kontrolnim pogreškama je operativno određivanje što je prihvatljivo, a što nije. Operativna definicija uključuje ispitnu metodu, primjer i kriterije prema kojima se donosi odluka o tome može li se djelo klasificirati kao neispravno ili prihvatljivo. Operativna definicija je definicija čije se značenje može prenijeti drugima; to je jezik putem kojeg ljudi mogu razumjeti jedni druge.

Poglavlje 9. Operativne definicije, usklađenost, učinkovitost

Prema mnogim industrijalcima, ništa nije važnije za poslovanje od operativnih definicija. Sve smisleno počinje u ljudskom mozgu s konceptima (mislima, idejama, slikama). Jedini način da se prenese značenje bilo koje riječi, recepta, upute, specifikacije, pokazatelja, svojstva, uredbe, zakona, sustava, uredbe je kroz opis onoga što se događa kada se izvrši određena operacija ili test.

Operativna definicija omogućuje da se konceptu daju određeni oblik koji je svima jasan. Značenje pridjeva kao što su "dobar", "pouzdan", "homogen", "okrugla", "umoran", "siguran", "nesiguran", "nezaposlen", ne može se prenijeti dok se ne izrazi kroz operativne pojmove uzoraka. , testovi i kriteriji. Koncept obične definicije je neizreciv: ne može se nikome priopćiti. Operativna definicija je ona s kojom čovjek razuma može se složiti.

Operativne definicije uključuju:

1. Posebna metoda ispitivanja za uzorak materijala ili podsklopa

2. Kriterij (ili kriterij) za donošenje odluke.

3. Odluka: da ili ne, predmet ili materijal zadovoljava ili ne ispunjava kriterij(e).

Praksa je preciznija od čiste znanosti; točnije od učenja. Prema Shewhartu, standardi znanja i vještina potrebni u proizvodnoj i uslužnoj industriji stroži su od standarda čiste znanosti. Bez operativnih definicija, istraživanje problema bit će skupo i neučinkovito, što će gotovo sigurno dovesti do beskrajnih rasprava i kontroverzi.

Poglavlje 10. Standardi i propisi državnih tijela

Protivim se prijedlogu da se funkcija standardizacije prenese na vladu. To nije fleksibilan sustav. Ne dopušta jednom od proizvođača da odstupi od standarda kako bi stvorio specijalizirane i koristan posao. Standardi stvoreni pod takvim uvjetima obično imaju oblik postupaka zadržavanja, kontrole i ograničenja. Oni sužavaju izbor za potrošače.

Poglavlje 11. Opći i specifični uzroci varijacija i mogućnosti za poboljšanje. stabilan sustav.

Glavni problem upravljanja i vođenja, prema mom kolegi Lloydu Nelsonu, je nemogućnost tumačenja informacija sadržanih u varijacijama. …radnje potrebne za smanjenje posebnih uzroka varijacija bitno su različite od radnji potrebnih za smanjenje broja varijacija i pogrešaka uzrokovanih samim sustavom. Menadžeri moraju razumjeti zašto kako se kvaliteta poboljšava, troškovi se smanjuju. Za industriju i znanost vrlo je važno razumjeti razliku između stabilnog i nestabilnog sustava te kako ispravno prezentirati podatke kako bi se mogao razumno zaključiti je li sustav stabilan.

Kontrolna karta ukazuje na postojanje uzroka varijacija koji leže izvan sustava. Ona ne otkriva razlog. Sukladno tome, prvi je korak u ispitivanju podataka razumjeti jesu li dobiveni u stanju statističke kontrole. Najlakši način za analizu podataka je rasporediti točke redoslijedom kojim se pojavljuju kako biste vidjeli ima li koristi od distribucije koju generiraju podaci.

Na sl. Slika 6 prikazuje distribuciju rezultata mjerenja 50 opruga istog tipa korištenih u kameri određenog tipa. Opruge su mjerene u napetosti pod silom od 20g. Distribucija izgleda prilično simetrično... Svaki pokušaj korištenja distribucije prikazane na sl. 6 je beskorisno. Na primjer, izračun standardne devijacije za danu distribuciju neće dati vrijednost koja se može koristiti za predviđanje. Ne govori ništa o procesu jer je nestabilan.

Riža. 6. Normalno raspoređeni, ali statistički nekontrolirani podaci

Proces je ponovljiv samo ako je stabilan.

Uobičajena pogreška u tumačenju opažanja je pretpostavka da se svaki događaj (kvar, pogreška, nezgoda) može pripisati nekome (obično nekome pri ruci) ili povezati s nekim određenim događajem. Činjenica je da je većina problema uslužnog sektora i proizvodnje povezana sa sustavom. Ponekad je nedostatak stvarno lokalni i može se pripisati nekompetentnosti ili lijenosti radnika. Defekte sustava nazvat ćemo općim uzrocima, a nedostatke povezane s prolaznim, prolaznim događajima posebnim uzrocima.

Zbrka općih i posebnih uzroka dovodi do poremećaja planova, do veće varijabilnosti i povećanja troškova. Na temelju vlastitog iskustva mogu dati sljedeću ocjenu za većinu problema i mogućnosti za poboljšanje:

· 94% problema pripada sustavu (odgovornost upravljanja);

· 6% problema je posebno.

Dobro upravljanje i dobra kontrola pretpostavljaju sposobnost proračuna kako bi se odvojile dvije vrste uzroka.

Sada možemo formulirati dva izvora otpada koji proizlaze iz zbrke između specifičnih i općih uzroka varijacija.

1. Pripisivanje varijacije ili pogreške određenom uzroku kada zapravo uzrok pripada sustavu (opći uzroci)

2. Pripisivanje varijacije ili pogreške sustavu (opći uzroci) kada je zapravo taj uzrok poseban.

propis je zajedničko obilježje pogreške #1. Nedjelovanje, umjesto traženja određenog uzroka, uobičajen je simptom pogreške #2.

Shewhart je prepoznao činjenicu da čak i dobri menadžeri s vremena na vrijeme čine greške ove ili one vrste. Shvatio je da su potrebna praktična pravila kako bi se pokušao minimizirati neto ekonomski gubitak uzrokovan objema vrstama pogrešaka. U tu svrhu izračunao je kontrolne granice od tri sigma. Oni, u širokom rasponu budućih i prošlih nepoznatih okolnosti, pružaju zdrave i ekonomične smjernice za minimiziranje ekonomskog gubitka od obje vrste pogrešaka.

Stabilan proces, odnosno onaj u kojem nema znakova posebnih uzroka varijacija, prema Shewhartu, naziva se statistički kontroliranim ili stabilnim. U stanju statističke kontrole svi prethodno identificirani posebni uzroci su već otklonjeni. Preostala varijabilnost određena je slučajno, odnosno općim uzrocima, osim ako se iznenada pojavi novi poseban uzrok. To ne znači da nemamo što raditi u stanju statističke kontrole, samo da ne trebamo pretjerano reagirati na bumove i padove, takva reakcija će samo dovesti do dodatnih varijacija i povećati broj problema. Sljedeći korak je kontinuirano nastojanje da se proces poboljša. Poboljšanje procesa je učinkovito samo kada se postigne i održava stanje statističke kontrole.

Lijevak Monte Carlo eksperiment. Zastrašujući primjer pravila 4 je obuka novog zaposlenika. Ovaj pridošlica za nekoliko dana sam podučava sljedećeg pridošlice. U isto vrijeme, metode koje se poučavaju degradiraju u nedogled. Ali tko zna za to?

Kontrolne granice nisu granice tolerancije. Kontrolne granice, čim zaista dođemo do stanja statističke upravljivosti, karakteriziraju ovaj proces i daju prognozu za sutra. Kontrolna karta glas je našeg procesa. Distribucija karakteristike kvalitete koja je u statistički kontroliranom stanju je stabilna i predvidljiva, dan za danom, tjedan za tjednom. Proizvodnja i troškovi također su predvidljivi. Sada možete razmišljati o kanban sustavu ili isporukama točno na vrijeme.

Štoviše, kako je istaknuo William Conway, inženjeri i tehnolozi postaju inventivniji, kreativniji, preuzimaju više inicijative za poboljšanje procesa, čim vide da je on u statistički kontroliranom stanju. Smatraju da je daljnje usavršavanje njihov posao. Bez statističkih metoda, pokušaji poboljšanja procesa su nagađanja, što obično samo pogoršava stvari.

Dva glavna načina korištenja kontrolnih karata

1. Da donesem presudu. Je li proces (u prošlosti) bio u statistički kontroliranom stanju?

2. Za opravdanje djelovanja (kontinuirano). Kontrolna karta se također može koristiti za postizanje i održavanje stanja statističke kontrole tijekom proizvodnje. U ovom slučaju proces je već doveden u statistički kontrolirano stanje. Propagiramo kontrolne granice u budućnost i crtamo točke jednu po jednu.

Ponekad je korisno izraditi kontrolni grafikon za svakog člana radnog tima. Radnik, uvidjevši točku izvan granica kontrole, gotovo uvijek može odmah identificirati poseban uzrok i isključiti ga. Takvu kartu analiziraju samo radnik i njegov neposredni rukovoditelj.

Postoje mnoge zablude o reproduktivnosti. Apsolutno je pogrešno, na primjer, uzeti određeni broj proizvoda, na primjer 8, 20, 50 ili 100, izmjeriti ih i koristiti 6 standardnih devijacija dobivenih iz tih mjerenja kao mjeru ponovljivosti procesa. Prvi korak trebao bi biti analiza podataka pomoću dijagrama tijeka procesa kako bi se odlučilo pokazuju li proizvodni proces i mjerni sustav statističku mogućnost kontrole. Ako je tako, onda će ponovljivost procesa biti vidljiva iz kontrolne karte. Ako ne, onda reproducibilnost ne postoji.

Eksperiment s crvenim perlama toliko je karakterističan da se opisuje zasebno.

Statistička kontrola ne isključuje prisutnost neispravnih proizvoda. Statistička kontrola je stanje u kojem su varijacije slučajne i stabilne u smislu da su njihove granice predvidljive. Proces može biti u statistički kontroliranom stanju, dajući neispravne proizvode. Sama po sebi, statistička upravljivost procesa nije krajnji cilj. Kada je proces stabilan, može se ozbiljno raditi na poboljšanju kvalitete i ekonomičnosti proizvodnje.

Primjer nesporazuma. Linija djelovanja je mapirana na temelju prosudbe, a ne izračuna. Kako smo saznali, ograničenja na kontrolnoj karti odnose se na ono što očekivati od procesa, a ne na ono što bismo željeli da bude. Pretpostavimo da radnik iscrta liniju na karti koja pokazuje postotak neispravnih predmeta po danu. On povlači (na primjer) crtu na 4%, za što misli da bi bila razumna meta. Pokazao mi je točku visoko iznad ove crte. Ovdje je, rekao je, točka koja je izmakla kontroli. "Gdje su vaši izračuni kontrolne granice?" Pitao sam. “Ne računamo; samo stavljamo crtu tamo gdje mislimo da bi trebala biti." Nažalost, neki udžbenici navode čitatelja na zabludu da dopušta postavljanje kontrolnih granica na temelju tolerancija ili drugih zahtjeva.

Ljudi su dio sustava ; potrebna im je pomoć. Dok je menadžment odgovoran za sustav ili njegov nedostatak, I vlastitog iskustva uvjeren da malo ljudi zna što čini sustav. Kada govorim o sustavu, mnogi ljudi misle na hardver i obradu podataka. Malo ljudi zna da je zapošljavanje, obuka, nadzor i pomoć proizvodnim radnicima dio sustava.

Poglavlje 12

Navedeni su primjeri koji naglašavaju da je odgovornost za unapređenje sustava na menadžmentu koji je dužan razumjeti situaciju i djelovati u skladu s okolnostima.

Poglavlje 13

Za svaki problem postoji rješenje: jednostavno, elegantno i pogrešno
(Možda posuđeno od H. Menckena)

Primjeri u ovoj knjizi pokazuju da ljudi ne razumiju četiri temeljna principa:

· Nekoliko bodova u skupini mora biti iznad prosjeka skupine.

· Neće sve točke ležati na srednjoj crti (osim rijetkih slučajnosti).

· Rijetko je stanje statističke kontrole popraćeno varijacijama u kvaliteti i količini, međutim skokovi bodova gore i dolje zadovoljavaju kriterij slučajnosti. Drugim riječima, varijacije su stabilne. Karakteristika kontrolirane kvalitete je stabilna, konstantna; svira iz sata u sat. Odgovornost za smanjenje varijacija i za više odgovarajuću vrijednost točka prilagodbe leži gotovo u potpunosti na menadžmentu.

· Ne postoje samo posebni, već i opći uzroci gubitaka i varijacija zbog sustava.

Poglavlje 14

Ovo poglavlje sadrži dva kvalitetna revizorska izvješća pripremljena za menadžment tvrtke, koja opisuju njezine stvarne probleme i daju preporuke za njihovo otklanjanje. …prepreka je uvjerenje uprave da su radnici u proizvodnji odgovorni za sve probleme jer krivo rade svoj posao. Prirodna reakcija ljudi na bilo kakve proizvodne probleme je krivnja operatera. Prema mom iskustvu, većina proizvodnih problema proizlazi iz uobičajeni uzroci, što samo menadžment može riješiti ili smanjiti.

Što se tiče posebnih razloga. Otkrio sam da vaša tvrtka nema sustav Povratne informacije kod proizvodnog radnika, pomoću kojega se obavještava kada i sam mora djelovati kako bi unaprijedio svoj rad. Posebni uzroci mogu se otkriti samo odgovarajućim statističkim metodama. Da bi radnici ovladali statističkim alatima potrebna je opsežna obuka. Morate obučiti stotine radnika da koriste jednostavne kontrolne karte.

Proizvodni radnik, kada je došao do stanja statističke kontrole, već je u proces stavio sve što je imao. Odgovornost je rukovodstva osigurati veću ujednačenost ulaznih materijala, veću uniformnost uzvodnih operacija, bolje postavljanje opreme, bolje održavanje, promjene procesa, promjene redoslijeda ili neke druge temeljne promjene.

…unatoč obilju brojeva kojima se u vašoj tvrtki pridaje toliko pažnje, ne otkrivate korijenske uzroke Loša kvaliteta. Skupa računala koja obrađuju mnogo podataka neće poboljšati kvalitetu.

Treba spomenuti i zabludu koju imaju mnogi menadžeri, a to je da konzultant mora znati sve o njemu kako bi radio s procesom. Praksa pokazuje suprotno. Kompetentna osoba na svakom mjestu, od radnika do najvišeg menadžmenta, zna sve o svom poslu, osim kako ga unaprijediti. Pomoć za poboljšanje može doći samo izvana.

Poglavlje I5. Planirajte minimiziranje prosječnih troškova kontrole ulaznih materijala i gotovih proizvoda

Posebno je opisan princip kontrole ulaza "sve ili ništa".

Navedena teorija odnosi se na banku, robnu kuću, trgovačko poduzeće s greškama na plaćama i većinu drugih situacija. Tijek rada se kreće od faze do faze, krajnja točka je račun potrošača, ili brojevi na čeku, ili izvješće. Rad može proći kroz nekoliko faza prije nego što se otkrije pogreška. Do ovog trenutka trošak popravljanja mogao bi biti 20,50 ili 100 puta veći od cijene pronalaska i popravljanja na mjestu nastanka.

Pronalaženje pogrešaka u servisnim operacijama možda je još teže nego u proizvodnji. Verifikator može otkriti samo polovicu učinjenih pogrešaka ili u najboljem slučaju dva od tri. Moje iskustvo je da je paralelni rad zaposlenika i usporedba rezultata uz pomoć stroja jedini zadovoljavajući način za provjeru kritičnog rada.

Konsenzus koji proizlazi iz rasprave u kojoj se ljudi ne boje izraziti svoje mišljenje i postavljati pitanja, govori o zdravom timskom duhu i koristi od interakcije i učenja jedni od drugih. Nažalost, dogovor u fazi kontrole ili negdje drugdje može značiti samo da jedan drugome nameće svoje mišljenje.

Poglavlje 16

Glavni problem upravljanja, vodstva i proizvodnje, kako ga je formulirao moj prijatelj Lloyd Nelson i kao što smo naglasili u prethodnim poglavljima, je pogrešno razumijevanje prirode varijacija i nemogućnost njihovog tumačenja. Napori i primjena metoda za poboljšanje kvalitete i produktivnosti u većini tvrtki i državnih agencija su fragmentirani, ne zahtijevaju opće kompetentno vodstvo, niti koherentan sustav kontinuiranog poboljšanja. Svatko, bez obzira na položaj, treba obuku i razvoj. U atmosferi rascjepkanih napora ljudi se kreću u svom smjeru, ne mogu donijeti velike koristi tvrtki, a još više razvijati.

Tvrtke se opskrbljuju materijalnim komponentama, ali zanemaruju potrebu za znanjem.

Poglavlje 17

Čitatelj je zacijelo primijetio s kakvom sam upornošću, stranicu za stranicom, tražio jasno definiran projektni zadatak i upute za rad.

Podaci o incidentima ne utječu na smanjenje njihovog broja. Prvi korak prema smanjenju učestalosti incidenata je utvrditi tko ili što ih uzrokuje: je li kriv sustav, ili određena osoba, ili određeni skup uvjeta. Statističke metode predstavljaju jedini pravi način za analizu prirode incidenata i smanjenje njihovog broja.

Ljudi su skloni tražiti krivca izravno na mjestu događaja. Tipična reakcija gotovo svake osobe na neugodan događaj- to pripisati tuđem nemaru ili kvaru opreme. Mudrije je suzdržati se od ishitrenih zaključaka koji su prepuni netočnog zaključka, pogrešno je odluka, nastavak problema, porast broja incidenata. Sustav osigurava da je prosječan broj incidenata (po mjestu i vremenu) nepredvidiv.

Dodatak. Transformacije u Japanu

Oko pisanja imena autora divljaju ozbiljne strasti... J S jedne strane, web stranicaDemingove udrugeime se piše Edward. S druge strane, u engleskom pravopisu svakako postoji slovo s-Edwards . Konačno, takvo ime u osnovi ne na engleskom. Ali prezime Edwards vrlo je popularno i čak je među100 najčešćih engleskih prezimena. Ne znam što da mislim... Pod pretpostavkom da ću biti podvrgnut strašnoj kritici, riskiram pretpostaviti da je u pisanju Williama Edwards Deming prva riječ je ime, a druga i treća su dvostruko prezime... J

Po mom mišljenju, od velike je samostalne važnosti predgovor Yu. Adlera, Yu. Rubanika, V. Shpera. Zanimljiva je i bibliografija na kraju predgovora.

Edwards Deming

Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima

prevoditelji Yu. Adler, V. Shper

Znanstveni urednici Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Tehnički urednik N. Lisitsyna

Urednik N. Veličenko

Urednik za puštanje u rad S. Turco

Korektor O. Ilinskaya

Raspored računala K. Sviščov

Umjetnički direktor S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

Sva prava pridržana. Rad je namijenjen isključivo za privatnu upotrebu. Niti jedan dio elektroničke kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na Internetu i korporativnim mrežama, za javnu ili kolektivnu upotrebu bez pisanog dopuštenja vlasnika autorskih prava. Za kršenje autorskih prava, zakonodavstvo predviđa isplatu naknade nositelju autorskog prava u iznosu do 5 milijuna rubalja (članak 49. LOAP-a), kao i kaznenu odgovornost u obliku zatvora do 6 godina (čl. 146 Kaznenog zakona Ruske Federacije).

* * *

Predgovor ruskom izdanju

Slaganjem raste malo, a neslaganjem najveće se uništava.

Od Salusta

Moje upoznavanje s filozofijom upravljanja dr. Williamsa Edwardsa Deminga započelo je susretom s Grigorijem Nosonovičem Fidelmanom, štovateljem i popularizatorom ideja svjetski poznatog znanstvenika u ruskoj poslovnoj zajednici. Grigorij Nosonovič mi je dao dvije knjige: "Alternativni menadžment", koji je napisao u suradnji s Yu.P. Adler i V.S. Dedikov, te "Prostor dr. Deminga" Henryja Neavea. Nakon što sam pročitao obje knjige, shvatio sam da filozofija upravljanja opisana u ovoj knjizi i gore navedenim nije ništa drugo nego osnova za razvoj poslovanja koji je u stanju postići međunarodnu razinu konkurentnosti.

Nakon čitanja ove knjige otkrit ćete 14 principa za izgradnju globalno konkurentnog poslovanja, dobiti odgovore na pitanja kako ujediniti ljude oko jednog cilja, kako postići timski rad u pravom smislu riječi, kako stvoriti atmosferu povjerenja između zaposlenika, između zaposlenika i menadžmenta, između poslovnih vođa i vlasnika. Teško je precijeniti važnost takve izvedenice timskog rada kao što je "kolektivna mudrost", u fazi kvalitativnog razvoja tvrtke i za daljnje povećanje profitabilnosti poslovanja, ništa je ne može zamijeniti. Crvena nit koja se provlači kroz knjigu je značenje kategorije "povjerenje". uspješnog poslovanja, kako ga je teško njegovati i kako se s poštovanjem mora odnositi prema tako suptilnoj stvari. Važan aspekt financijsko blagostanje- izgradnju poslovnog upravljanja ne na temelju čak ni najobjektivnijih brojčanih pokazatelja, već na temelju razumijevanja varijabilnosti (varijabilnosti) ovih pokazatelja i prirode varijacije. Drugi aspekt od velike važnosti je predanost kvaliteti. Čitatelj će otkriti neograničene mogućnosti koje pruža kontinuirano poboljšanje kvalitete kada kao rezultat pobjeđuju i tvrtka i kupac.

Ova je knjiga posebno korisna za vlasnike i više rukovodstvo tvrtki. Siguran sam da se nećete razočarati. Čak i ako samo pročitate ovo djelo i ne primijenite načela iznesena u knjizi, dobit ćete hranu za razmišljanje, obogaćenu spoznajom o potpuno drugačijem pristupu poslovanju, shvatit ćete da u klađenju na dobit na duge staze, važno je i treba se osloniti na ljude koji rade u tvrtki, na njihovo znanje i iskustvo. I sigurno ćete osjetiti njihovu zahvalnost na ukazanom povjerenju, oni će vam uzvratiti trudom i predanošću.

Doista, kad jednom počnete čitati Izlaz iz krize, kao i The Space of Dr. Deming Henryja Neavea, razumijete značenje riječi "pristanak". Nedavno su razvijeni mnogi alati za stvaranje uspješnog poslovanja, a jedan od najpopularnijih je uravnotežena tablica rezultata (BSC) Roberta Kaplana i Davida Nortona. Najveći međunarodne tvrtke počeli užurbano provoditi BSC, jer su smatrali da je to ključ koji će im dati novi poticaj za razvoj. Međutim, dokazi sugeriraju da je samo manje od 10% zapadnih tvrtki uspješno implementiralo BSC i tako implementiralo vlastite strategije. Napominje se da je glavni razlog neuspjeha niska uključenost srednjih i ispodprosječnih zaposlenika u provedbi strateških planova. Naravno, razne konzultantske tvrtke specijalizirane za razvoj BSC-a i njegovu implementaciju nude razne načine rješavanja ovog problema. No, sve navedeno je vrh ledenog brijega, ono što se krije pod vodom mnogi nikada nisu vidjeli. Sve što je napisano u ovoj knjizi, samo u većoj mjeri otvara podvodni dio ove "ledene planine" i dat će odgovore na mnoga pitanja na koja je dragi čitatelj, čini se, već očajavao da će dobiti odgovor.

E.N. Begimbetov, Predsjednik uprave osiguravajućeg društva London-Almaty

Predgovor znanstvenih urednika

Poruka izazivača problema

Samo znanje može promijeniti svijet, i ništa drugo.

Yukio Mishima

Ova se knjiga pojavila prije četvrt stoljeća i prvi put je objavljena u Sjedinjenim Državama. Povod za pisanje bila je kriza kroz koju je tada prolazila američka industrija. Knjiga je izazvala burne rasprave i podijelila debatere na oduševljene pristaše i neumoljive protivnike. Polemika nije prestala do danas, iako se nakon autorove smrti u prosincu 1993. (u 94. godini) njezina priroda donekle promijenila. Knjiga je više puta pretiskana, ovaj prijevod se temelji na izdanju iz 2002. Zašto se onda vraćamo problemima prošlog vremena?

Ima takvih radova koji su nastali tom prilikom koji godinama ne gube na aktualnosti ili će možda živjeti stoljećima. Ovo je knjiga koju trenutno držite u rukama. Ova je knjiga bila pokušaj da se odgovori na pitanje uzroka krize američke industrije suočenih s japanskom konkurentskom ofenzivom krajem 1970-ih i početkom 1980-ih. Kao rezultat toga, pojavio se rad koji sažima principe i metode novog pristupa upravljanju, koji se može nazvati samo revolucionarnim.

Nažalost, donedavno se ruski čitatelj nije imao prilike pobliže upoznati s Demingovim učenjem. I premda je prvi pokušaj da se ovo profesorovo djelo objavi na ruskom jeziku učinjen davne 1994. (1), kvaliteta prijevoda i izdanja nije omogućila da knjiga osvoji masovnog čitatelja.

Koliko nam je poznato, prva publikacija o Demingu na ruskom jeziku objavljena je u časopisu Course on Quality (1991.) (2). Bila je to časopisna verzija prvog poglavlja knjige Nancy Mann (4). Gotovo odmah nakon toga u časopisu "America" (5) pojavio se veliki članak o Demingu, objavljen na ruskom. Napisao ju je talentirani američki novinar L. Dobyns, autor teksta za poznatu televizijsku reportažu “Ako Japan može, zašto ne možemo i mi?”, koju je televizijska kuća NBC prikazala 1980. godine. izvješćuje da je Deming postao poznat u Americi. Godine 1998. objavljena je knjiga Y. Adlera i L. Makhovikove “Treba li zemlja biti siromašna?” u kojoj je ukratko opisana bit Demingova učenja (6).

No, koliko god pisali o Demingu i njegovim učenjima, do sada je, po općem mišljenju, najbolji uvod u svijet koncepta menadžmenta koji je stvorio knjiga njegovog učenika i prijatelja dr. Henryja Neavea. Dug je i težak bio i put ove knjige do čitatelja. Prvi dio prijevoda knjige objavio je Odbor za Srednja škola RF 1996. godine (7). Na drugi dio sam morao čekati pet godina, dok ga nije objavila izdavačka kuća Standardi i kvaliteta (8). Tek 2005. ta su se dva dijela konačno spojila u knjizi The Space of Dr. Deming: Metode za izgradnju održivog poslovanja u izdanju Alpina Business Books (9). U predgovoru ovom izdanju rekli smo da za potpunu sreću čitatelju ruskog govornog područja nedostaje samo adekvatan ruski prijevod Demingove knjige "Izlazak iz krize". I sada želim vjerovati da je došao sretni trenutak. Sada se ruski čitatelj može upoznati s Demingovim učenjem ne samo kroz talentirane, ali još uvijek prepričavanja i interpretacije, nego i "čuti glas" samog liječnika, što će nesumnjivo dati sinergijski učinak.

Deming je stvorio inovativnu teoriju upravljanja. Prema Albertu Einsteinu, obilježje uistinu nove, revolucionarne teorije je da se suvremenicima čini “nenormalno”, “ludo”. Od samog trenutka kada se pojavila, Demingova teorija bacila je ne samo intelektualni, već i moralni izazov svima koji je pokušavaju proučavati i, štoviše, provesti u praksi. A dokaz tome su brojne i često oštre Demingove kritike. Iako se njegovi argumenti temelje na sistemski pristup i teorija varijabilnosti, očito, moderno društvo većina nije spremna prihvatiti te argumente (10).

Detaljne informacije:

Ova knjiga je za one koji su već shvatili da se posao ne može raditi tradicionalnim metodama, jer se svijet promijenio. Edwards Deming, izvanredni konzultant 20. stoljeća, jedan od autora "japanskog ekonomskog čuda", baca intelektualni i moralni izazov stereotipima tradicionalnog upravljanja. Njegova revolucionarna teorija nudi filozofiju, metode i tehnologije upravljanja nužne za izgradnju održivog, učinkovitog poslovanja koje uravnotežuje interese svih dionika: potrošača, zaposlenika, vlasnika, dobavljača, društva u cjelini. Predložena načela i koncepti ilustrirani su brojnim primjerima iz različitih industrija, usluga i menadžmenta. Knjiga će biti zanimljiva menadžerima svih razina, poduzetnicima, inženjerima i tehničarima, te nastavnicima i studentima organizacijskih, menadžerskih i inženjerskih smjerova.

Edwards Deming - Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima čitajte online

Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima. Edwards Deming, autor knjige, naslov: Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima. Žanr: Menadžment, zapošljavanje, godina izdanja 2014, Moskva, izdavač Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima

Prevoditelji Yu. Adler, V. Shper

Znanstveni urednici Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Tehnički urednik N. Lisitsyna

Urednik N. Veličenko

Glavni urednik S. Turco

Lektorica O. Ilyinskaya

Izgled računala K. Svishchev

Umjetnički direktor S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

* * *

Predgovor ruskom izdanju

Slaganjem raste malo, a neslaganjem najveće se uništava.

Od Salusta

Nakon čitanja ove knjige otkrit ćete 14 principa za izgradnju globalno konkurentnog poslovanja, dobiti odgovore na pitanja kako ujediniti ljude oko jednog cilja, kako postići timski rad u pravom smislu riječi, kako stvoriti atmosferu povjerenja između zaposlenika, između zaposlenika i menadžmenta, između poslovnih vođa i vlasnika. Teško je precijeniti važnost takve izvedenice timskog rada kao što je "kolektivna mudrost", u fazi kvalitativnog razvoja tvrtke i za daljnje povećanje profitabilnosti poslovanja, ništa je ne može zamijeniti. Značenje kategorije “povjerenje” za uspješan posao provlači se kao crvena nit kroz knjigu, koliko ga je teško razvijati i koliko se s poštovanjem treba odnositi prema tako suptilnoj stvari. Važan aspekt financijske dobrobiti je izgradnja poslovnog upravljanja ne na temelju čak ni najobjektivnijih brojčanih pokazatelja, već na temelju razumijevanja varijabilnosti (varijabilnosti) ovih pokazatelja i prirode varijacije. Drugi aspekt od velike važnosti je predanost kvaliteti. Čitatelj će otkriti neograničene mogućnosti koje pruža kontinuirano poboljšanje kvalitete kada kao rezultat pobjeđuju i tvrtka i kupac.

Doista, kad jednom počnete čitati Izlaz iz krize, kao i The Space of Dr. Deming Henryja Neavea, razumijete značenje riječi "pristanak". Nedavno su razvijeni mnogi alati za stvaranje uspješnog poslovanja, a jedan od najpopularnijih je uravnotežena tablica rezultata (BSC) Roberta Kaplana i Davida Nortona. Najveće međunarodne tvrtke počele su užurbano implementirati BSC, jer su smatrale da je to ključ koji će im dati novi poticaj za razvoj. Međutim, dokazi sugeriraju da je samo manje od 10% zapadnih tvrtki uspješno implementiralo BSC i tako implementiralo vlastite strategije. Napominje se da je glavni razlog neuspjeha niska uključenost srednjih i ispodprosječnih zaposlenika u provedbi strateških planova. Naravno, razne konzultantske tvrtke specijalizirane za razvoj BSC-a i njegovu implementaciju nude razne načine rješavanja ovog problema. No, sve navedeno je vrh ledenog brijega, ono što se krije pod vodom mnogi nikada nisu vidjeli. Sve što je napisano u ovoj knjizi, samo u većoj mjeri otvara podvodni dio ove "ledene planine" i dat će odgovore na mnoga pitanja na koja je dragi čitatelj, čini se, već očajavao da će dobiti odgovor.

E.N. Begimbetov, predsjednik uprave osiguravajućeg društva London-Almaty

Predgovor znanstvenih urednika

Poruka izazivača problema

Samo znanje može promijeniti svijet, i ništa drugo.

Yukio Mishima

No, koliko god pisali o Demingu i njegovim učenjima, do sada je, po općem mišljenju, najbolji uvod u svijet koncepta menadžmenta koji je stvorio knjiga njegovog učenika i prijatelja dr. Henryja Neavea. Dug je i težak bio i put ove knjige do čitatelja. Prvi dio prijevoda knjige objavio je Komitet za visoko obrazovanje Ruske Federacije 1996. (7). Na drugi dio sam morao čekati pet godina, dok ga nije objavila izdavačka kuća Standardi i kvaliteta (8). Tek 2005. ta su se dva dijela konačno spojila u knjizi The Space of Dr. Deming: Metode za izgradnju održivog poslovanja u izdanju Alpina Business Books (9). U predgovoru ovom izdanju rekli smo da za potpunu sreću čitatelju ruskog govornog područja nedostaje samo adekvatan ruski prijevod Demingove knjige "Izlazak iz krize". I sada želim vjerovati da je došao sretni trenutak. Sada se ruski čitatelj može upoznati s Demingovim učenjem ne samo kroz talentirane, ali još uvijek prepričavanja i interpretacije, nego i "čuti glas" samog liječnika, što će nesumnjivo dati sinergijski učinak.

Deming je stvorio inovativnu teoriju upravljanja. Prema Albertu Einsteinu, obilježje uistinu nove, revolucionarne teorije je da se suvremenicima čini “nenormalno”, “ludo”. Od samog trenutka kada se pojavila, Demingova teorija bacila je ne samo intelektualni, već i moralni izazov svima koji je pokušavaju proučavati i, štoviše, provesti u praksi. A dokaz tome su brojne i često oštre Demingove kritike. I premda se njegovi argumenti temelje na sustavnom pristupu i teoriji varijabilnosti, čini se da moderno društvo većinom nije spremno prihvatiti te argumente (10).

To znači da navedena teorija nudi ne samo novu konceptualnu, znanstvenu i metodološku osnovu upravljanja, već i drugačiji svjetonazor, drugačiji vrijednosna orijentacija. Potrebna je duboka transformacija suvremena praksa u kojem su interesi, potrebe ljudi – potrošača, zaposlenika, menadžera – i društva u cjelini podložni uskom, kratkovidnom tumačenju ekonomskih interesa vlasnika kapitala. Nije ni čudo što su ga Demingovi suvremenici u Sjedinjenim Državama nazivali "ružičastim profesorom", "revolucionarom kapitalizma".

Podrijetlo ove revolucionarne teorije možete razumjeti ako se sjetite s kim je Deming studirao, na čije se ideje oslanjao.

Deming je imao sjajne učitelje i kolege. Demingov prvi učitelj i stariji prijatelj bio je Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), eminentni statističar koji je sebe opisao kao "tvrdog inženjera". Shewhart je zaslužan kao osnivač statističkih metoda kontrole procesa, stvorio je koncept isplative kvalitete. Iako Deming nikada nije zaboravio izraziti svoju zahvalnost Shewhartu, on je značajno razvio svoju doktrinu o statističkoj prirodi varijabilnosti (varijacije) i prenio je iz sfere proizvodnje na sve vrste procesa u društvenim sustavima.

Treba napomenuti da je Deming studirao i kod eminentnog astronoma Sir Ernesta Browna i velikog statističara i genetičara Sir Ronalda Fishera. Surađivao je s jednim od najvećih američkih statističara prošlog stoljeća, Johnom Tukeyjem, te s velikim indijskim statističarem Prasantom Chandrom Mahalanobisom.

Dodajte ovome i Demingovu drugačije vrijeme surađivao s vrhunskim stručnjacima iz područja popisa i statističkih istraživanja, surađivao s vodećim majstorima statističkih metoda u kontroli kvalitete, Romingom i Dodgeom.

Tako su se formirali temelji Demingova svjetonazora i metodologije kao znanstvenika i istraživača na području egzaktnih znanosti, prvenstveno u području statističke teorije i njezine primjene na rješavanje problema u praksi. Nije slučajno da se i nakon što je postao priznati guru, autor izvornog koncepta menadžmenta, na svojoj posjetnici označio kao „specijalist-statičar“.

I premda je logika rada kasnije odvela Deminga daleko izvan sfere interesa profesionalnih statističara, oni ga ipak nastavljaju smatrati svojim (13). Godine 2000., kada se slavio Demingov 100. rođendan, poznati američki statističar Jerry Hahn razaslao je svojim kolegama zanimljiv upitnik o Demingu i njegovoj ostavštini (14). Upitnik je pitao što je dr. Deming učinio, a što nije. Naravno, najoštrije se raspravljalo upravo o statističkim aspektima Demingova učenja. Mnogi statističari nisu bili spremni podijeliti njegovo stajalište. Činjenica je da je Deming radikalno revidirao klasičnu teoriju statističkog zaključivanja. Uskladio ju je s teorijom varijabilnosti koju je razvio Shewhart i sam dopunio. To je dovelo do dugogodišnjih kontroverzi i različitih tumačenja Shewhartovih kontrolnih karata. Srž spora je ideja o statističkoj kontrolisanosti procesa, koja seže do klasičnih ideja o reprezentativnosti uzorka. Ali samo su Shewhart i Deming ovim konceptima dali operativno značenje, čime su bili prikladni za njih praktična upotreba. Osim toga, u posljednjih godina započeo je brzi razvoj smjera, koji s laka ruka Deming je nazvao "statističkim razmišljanjem". Ovoj temi posvećene su knjige, članci i disertacije. Napomenimo samo jednu od prvih monografija o ovoj temi (15) i naše radove (16, 17) te damo reference na radove njegovih najbližih sljedbenika u statistici - Briana Joynera (18) i Donalda Wheelera (19).

Rasprava oko Demingovih statističkih ideja vjerojatno neće uskoro utihnuti. Zanimljivo je da Demingova učenica, Joyce Orsini, vjeruje da su svi Demingovi pothvati bili uspješni, barem djelomično. A o onima koji još nisu implementirani, prerano je suditi. Doći će vrijeme za njih.

Ali ovo je, da tako kažem, "kućna" rasprava, koja je od interesa samo za stručnjake. Za nas je važno da su upravo neumoljive posljedice statističkih zakona natjerale Deminga da preispita načela upravljanja.

Druga, prirodno-znanstvena, komponenta Demingove menadžerske metode, zahvaljujući kojoj su koncepti ciklusa cjeloživotnog učenja - PDCA (20) i operativne definicije, zauzeli središnje mjesto u njoj, ima, ako hoćete, filozofsku podlogu. Početkom XX stoljeća. znanstvena zajednica, fizika, filozofija znanosti doživjeli su duboku krizu povezanu s pokušajima shvaćanja kvalitativno novog znanstvenih rezultata koji se odnose na pravilnosti strukture mikro- i makrosvijeta. Najvažniji znanstveni "proizvodi" ove krize bile su kvantna teorija i teorija relativnosti. Filozofski, ovo turbulentno razdoblje promjene znanstvene paradigme dovelo je do koncepta logičkog pozitivizma. Jedan od najvećih predstavnika fizičke zajednice koji je pridonio formiranju ovog filozofskog smjera bio je engleski fizičar i filozof, dobitnik Nobelove nagrade za rad na području fizike visokog tlaka, Paul Bridgman. Formulirao je princip operacionalizma, koji je identificirao znanstveni koncepti, koje koristi znanstvena zajednica, s metodama (operacijama) za mjerenje parametara koji im odgovaraju (21). Kasnije su razvijenije, modernije filozofske konstrukcije zamijenile pozitivizam kao temelj filozofije. znanstveno znanje. Međutim, proširenje načela operacionalizma od strane W. Shewharta i E. Deminga na područje tehničkih i poslovnih aplikacija pokazalo se iznimno plodnim. "Posao je mnogo precizniji od znanosti", napisao je Deming. Kada se primjenjuju na poslovne i društvene zadatke, operativne definicije ključnih koncepata omogućuju sprječavanje velikih ekonomskih gubitaka i pomažu u smanjenju rizika. Operativne definicije su od velike važnosti za postizanje međusobnog razumijevanja i zajedničkog kognitivna aktivnost od ljudi.

Predložena načela i koncepti ilustrirani su brojnim primjerima iz različitih industrija, usluga i menadžmenta. Knjiga će biti zanimljiva menadžerima svih razina, poduzetnicima, inženjerima i tehničarima, te nastavnicima i studentima organizacijskih, menadžerskih i inženjerskih smjerova.

karakteristike knjige

Datum pisanja: 1986
Datum prijenosa: 2007
Ime: Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima

Volumen: 620 stranica, 121 ilustracija
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Prevoditelj: V. Shper, Yu. Adler
Nositelj autorskog prava: Alpina Digital

Predgovor knjizi "Izlazak iz krize"

Nakon čitanja ove knjige otkrit ćete 14 principa za izgradnju globalno konkurentnog poslovanja, dobiti odgovore na pitanja kako ujediniti ljude oko jednog cilja, kako postići timski rad u pravom smislu riječi, kako stvoriti atmosferu povjerenja između zaposlenika, između zaposlenika i menadžmenta, između poslovnih vođa i vlasnika. Teško je precijeniti važnost takve izvedenice timskog rada kao što je "kolektivna mudrost", u fazi kvalitativnog razvoja tvrtke i za daljnje povećanje profitabilnosti poslovanja, ništa je ne može zamijeniti. Značenje kategorije “povjerenje” za uspješan posao kao crvena nit prolazi kroz knjigu, koliko ga je teško razvijati i koliko se s poštovanjem treba odnositi prema tako suptilnoj stvari. Važan aspekt financijske dobrobiti je izgradnja poslovnog upravljanja ne na temelju čak ni najobjektivnijih brojčanih pokazatelja, već na temelju razumijevanja varijabilnosti (varijabilnosti) ovih pokazatelja i prirode varijacije. Drugi aspekt od velike važnosti je predanost kvaliteti. Čitatelj će otkriti neograničene mogućnosti koje pruža kontinuirano poboljšanje kvalitete kada kao rezultat pobjeđuju i tvrtka i kupac.

Doista, kad jednom počnete čitati Izlaz iz krize, kao i The Space of Dr. Deming Henryja Neavea, razumijete značenje riječi "pristanak". Nedavno su razvijeni mnogi alati za stvaranje uspješnog poslovanja, a jedan od najpopularnijih je uravnotežena tablica rezultata (BSC) Roberta Kaplana i Davida Nortona. Najveće međunarodne tvrtke počele su užurbano implementirati BSC, jer su smatrale da je to ključ koji će im dati novi poticaj za razvoj. Međutim, dokazi sugeriraju da je samo manje od 10% zapadnih tvrtki uspješno implementiralo BSC i tako implementiralo vlastite strategije. Napominje se da je glavni razlog neuspjeha niska uključenost srednjih i ispodprosječnih zaposlenika u provedbi strateških planova. Naravno, razne konzultantske tvrtke specijalizirane za razvoj BSC-a i njegovu implementaciju nude razne načine rješavanja ovog problema. No, sve navedeno je vrh ledenog brijega, ono što se krije pod vodom mnogi nikada nisu vidjeli. Sve što je napisano u ovoj knjizi, samo u većoj mjeri otvara podvodni dio ove "ledene planine" i dat će odgovore na mnoga pitanja na koja je dragi čitatelj, čini se, već očajavao da će dobiti odgovor.

Predgovor znanstvenih urednika

No, koliko god pisali o Demingu i njegovim učenjima, do sada je, po općem mišljenju, najbolji uvod u svijet koncepta menadžmenta koji je stvorio knjiga njegovog učenika i prijatelja dr. Henryja Neavea. Dug je i težak bio i put ove knjige do čitatelja. Prvi dio prijevoda knjige objavio je Komitet za visoko obrazovanje Ruske Federacije 1996. (7). Na drugi dio sam morao čekati pet godina, dok ga nije objavila izdavačka kuća Standardi i kvaliteta (8). Tek 2005. ta su se dva dijela konačno spojila u knjizi The Space of Dr. Deming: Metode za izgradnju održivog poslovanja u izdanju Alpina Business Books (9). U predgovoru ovom izdanju rekli smo da za potpunu sreću čitatelju ruskog govornog područja nedostaje samo adekvatan ruski prijevod Demingove knjige "Izlazak iz krize". I sada želim vjerovati da je došao sretni trenutak. Sada se ruski čitatelj može upoznati s Demingovim učenjem ne samo kroz talentirane, ali još uvijek prepričavanja i interpretacije, nego i "čuti glas" samog liječnika, što će nesumnjivo dati sinergijski učinak.

Deming je stvorio inovativnu teoriju upravljanja. Prema Albertu Einsteinu, obilježje uistinu nove, revolucionarne teorije je da se suvremenicima čini “nenormalno”, “ludo”. Od samog trenutka kada se pojavila, Demingova teorija bacila je ne samo intelektualni, već i moralni izazov svima koji je pokušavaju proučavati i, štoviše, provesti u praksi. A dokaz tome su brojne i često oštre Demingove kritike. I premda se njegovi argumenti temelje na sustavnom pristupu i teoriji varijabilnosti, čini se da moderno društvo većinom nije spremno prihvatiti te argumente (10).

To znači da navedena teorija nudi ne samo novu konceptualnu, znanstvenu i metodološku osnovu upravljanja, već i drugačiji svjetonazor, drugačiju vrijednosnu orijentaciju. Zahtijeva duboku transformaciju suvremene prakse, u kojoj su interesi i potrebe ljudi - potrošača, zaposlenika, menadžera - i društva u cjelini podložni uskom, kratkovidnom tumačenju ekonomskih interesa vlasnika kapitala. Nije ni čudo što su ga Demingovi suvremenici u Sjedinjenim Državama nazivali "ružičastim profesorom", "revolucionarom kapitalizma".

Podrijetlo ove revolucionarne teorije možete razumjeti ako se sjetite s kim je Deming studirao, na čije se ideje oslanjao.

Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima - Edwards Deming (preuzimanje)

(uvodni ulomak knjige)

Također preporučujemo

Učitavam...

Dom > Građevinarstvo

Izlazak iz krize - nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima - Deming E. Edwards Deming "Izlazak iz krize

Autor knjige:

Poglavlje: ,

Edwards Deming - Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima čitajte online

karakteristike knjige

Predgovor knjizi "Izlazak iz krize"

Predgovor znanstvenih urednika

Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima - Edwards Deming (preuzimanje)

Također preporučujemo