Стандартні стратегії та моделі дій при комерціалізації прикладних результатів досліджень та розробок. Комерціалізація результатів науково-технічної діяльності

Інноваційна діяльність у світі нині є дуже важливою. Тому керівники розвинених країн, що розвиваються, створюють всі умови для їх розвитку.

Комерціалізація інновацій- Це залучення інвесторів для фінансування діяльності з реалізації цієї нововведення з розрахунку участі в майбутньому прибутку у разі успіху. У той же час процес виведення інноваційного проекту на ринок є ключовим етапом інноваційної діяльності, після чого (виведення на ринок) відбувається відшкодування витрат розробника (або власника) інноваційного продукту та отримання ним прибутку від своєї діяльності.

Процес виведення інноваційного проекту на ринок містить кілька етапів:

1. Якщо підприємство має кілька проектів, то для виходу на ринок необхідно відібрати проекти, які мають комерційний потенціал і високий рівень готовності до освоєння. Крім того, важливими оцінками проектів є: затребуваність на ринку, потенційний термін окупності, рентабельність, ризики.

2. Формування коштів. Зазвичай підприємство не має або недостатньо власних коштів. У такому разі необхідно залучити інвесторів.

3. Закріплення прав на проект та розподіл між учасниками.

4. Використання нововведення в виробничий процесабо організація виробництва інновації з подальшим її доопрацюванням, якщо потрібно.

Рисунок 7 – Учасники процесу комерціалізації інновацій

У процесі комерціалізації дуже важливо вибрати метод. На малюнку 2 представлені основні засоби комерціалізації інновацій.

Підприємство має вибір: самостійно комерціалізувати проект і пройти всі перераховані вище етапи, або можна продати ліцензію, або повністю всі права. Кожен метод надає розробникам широкі можливості реалізації. Варіанти отримання прибутку від проекту також залежать від самого проекту. Якщо ви створили обладнання, його можна продавати, якщо ви придумали управлінські або технологічні інновації, то підприємство може надавати інжинірингові послуги. Можна просто продати ліцензію на інновацію або здати її в «оренду». Для цієї мети, якщо це потрібно, підприємство може відправити свого співробітника на допомогу партнеру для передачі секретів.

Іноді можливе застосування відразу кількох методів комерціалізації інновацій.

Перед вибором методу комерціалізації, потрібно розглянути кожен і вибрати той, який найкраще підходить для цієї ситуації та проекту.

У таблиці 4 наведено основні переваги та недоліки кожного методу.

Рисунок 8 – Способи комерціалізації інновацій

Таблиця 4. Переваги та недоліки способів комерціалізації інновацій

Способи комерціалізації	Переваги	Недоліки
Самостійне використання	За успішної організації виробництва та «захоплення» ніші на ринку, дуже високі доходи; Постійний контроль підприємства та виробництва; повне розпорядження правами інтелектуальну власність (інновації).	Високі ризики; Великий термін окупності; Потрібна наявність значних фінансових ресурсів.
Відступлення частини прав на інновацію	Мінімальні ризики; Невеликі витрати; Досить короткий термін окупності; вихід на нові ринки за рахунок інших компаній; можливість формування власного товарного знака; Отримання фінансування від замовника під час укладання підрядного договору.	Значно менші доходи порівняно з іншими способами комерціалізації; Ризик порушення ліцензії патентних прав; Ризик появи контрафактної продукції.
Повна передача прав на інновацію	Мінімальні ризики; Невеликі витрати; Мінімальний термін окупності; Можливість отримання дуже високого доходу, Залежно від значущості розробленої інновації.	Ризик недоотримання потенційного доходу; Через посилення позицій конкурентів можлива вимушена зміна галузі діяльності.

Для реалізації першого методу знадобляться суттєві трудові, тимчасові та фінансові ресурси. Завоювання ринку та окупність, швидше за все, стануть можливими у середньо- або довгостроковій перспективі. Але якщо все добре організовано, залишається ризик, що попиту продукцію нічого очікувати.

При виборі другого чи третього методу інвестиції у проект можна повернути у короткостроковому періоді. Якщо підприємство продає ліцензію, то разом з нею частина ринку переходить до ліцензіату, але підприємство також може придбати частину ринку ліцензіата. У разі продажу ліцензії, розробник отримує стабільний дохід у вигляді роялті. При продажу прав підприємство втрачає всі свої права на розробку, зате отримує значний дохід (залежно від значущості інновації).

Існує кілька варіантів класифікації ліцензій, які можуть бути: патентні та безпатентні, виняткові та невиключні, обмежені та необмежені. Ще однією проблемою для підприємства може бути визначення вартості нематеріального активу.

І тому існує кілька підходів:

Витратний підхід

1. метод за витратами

Порівняльний підхід

1. метод ранжування,

2. метод галузевих стандартів,

3. спосіб справедливого розподілу прибыли

Прибутковий підхід

1. спосіб звільнення від роялті,

2. метод на основі економії,

3. метод на основі приросту доходу

Так як отримання прибутку є головною метою, то при аналізі методів комерціалізації підприємству необхідно розрахувати потенційні доходи та витрати при використанні конкретного методу комерціалізації.

Інновації є у ​​нашому житті і вони необхідні для розвитку різних сфер діяльності. Як правило, інновації спрощують наше життя, виводять виробництво на новий рівень. Тому більшість розвинених країн вкладають величезні гроші у розвиток інновацій, створюються умови для молодих учених.

Але важливим аспектом у розвитку інновацій є їхня комерціалізація. Проекти мають приносити прибуток, окупатися. У більшості країн не більше 10% проектів втілюється у життя.

На шляху комерціалізації існує багато труднощів, наприклад, запатентувати свою інновацію. Цей процес може тривати до року. Потім необхідно вирішити втілити проект у життя самостійно, продати ліцензію чи продати всі права. Але якщо проект проходить через усі труднощі та успішно втілюється на практиці, то він може окупитись у десятки разів.

Подібна інформація.

Навчальний посібник містить широкий набір практичних рекомендацій, мета яких – формування в читачів навичок побудови ефективного бізнесу, заснованого як у перспективних науково-технічних розробках, і на оригінальних управлінських рішеннях. Посібник може бути використаний у програмах підготовки управлінських кадрівта фахівців різного рівнядля національної інноваційної інфраструктури, а також співробітників підприємств, у чиї функції входить управління розробкою, виробництвом та просуванням нового продукту. Посібник може використовуватися для самопідготовки.

Із серії:Освітні інновації

* * *

компанією ЛітРес.

Перехід від ідеї до ринку: комерціалізація технологій

1.1. Процес комерціалізації технологій

Комерціалізація технологій є процес, з допомогою якого результати НДДКР своєчасно трансформуються на товари та на ринку. Цей процес вимагає активного обміну ідеями та думками щодо питань як технологій, так і ринку. Результати процесу комерціалізації приносять вигоду не тільки у вигляді повернення інвестицій у НДДКР, але й у вигляді збільшення обсягів випуску продукції, підвищення її якості та зниження ціни, допомагають визначити вимоги до навчання співробітників для забезпечення роботи компанії на вже існуючих і на новостворюваних ринках. Саме комерціалізація технологій часто є головною рушійною силою, що викликає створення нових та омолодження старих секторів промисловості.

Що сьогодні розуміють під комерціалізацією? Ще 10–15 років тому у Росії такого слова ні у професійному, ні у побутовому вживанні просто не було. На початку 90-х років. ХХ ст. цей термін прийшов до нас у країну разом із зарубіжними проектами, мета яких полягала у пошуку та купівлі російських технологій для їх втілення на західних ринках. З ринкової точки зору для Заходу нерозумно було упускати можливість пошуку та придбання за невеликі гроші цікавих винаходів та технологій, на основі застосування яких можна побудувати новий високоприбутковий бізнес.

З того часу ситуація істотно змінилася. Сьогодні комерціалізація – це насамперед побудова бізнесу, заснованого на результатах наукових досліджень, у якому, зазвичай, беруть участь і самі автори технологій, причому участь іноземних партнерів не обов'язково. Досить часто вчені розуміють під комерціалізацією процес пошуку та залучення додаткових засобів для продовження своїх наукових досліджень. Це в корені невірне уявлення. Суть комерціалізації у побудові "пристрою для генерації грошей", тобто бізнесу, що генерує стійкі фінансові потоки.

В даний час у практиці використовуються два визначення поняття «комерціалізація НДДКР та технологій», кожне з яких по-своєму відображає суть цього терміна:

Комерціалізація– перший етап приватизації державного підприємства, у якому управляючі підприємством відповідають фінансові результати його діяльності, а держава припиняє надання дотацій покриття збитків від господарську діяльність.

Комерціалізація технологій- Форма технологічного трансферу, при якому споживач (покупець) набуває права на використання знань та виплачує їх власнику (розробнику технології) у тій чи іншій формі винагороду у розмірах, що визначаються умовами ліцензійного (або іншого) договору між ними.

Комерціалізацію наукових розробок та технологій однозначно пов'язують із інноваційним процесом, інноваційною діяльністю, у ході яких науковий результат чи технологічна розробка реалізуються з отриманням комерційного ефекту. В ідеалі зацікавлений замовник чи споживач платить за НДДКР чи ліцензію на технологію, а науку і розробникам приходить настільки потрібне фінансування.

Однак ця ідилія «наука – технологія – гроші», як і просування інноваційного процесу від початку до завершення, вимагає обов'язкового зворотного зв'язку з проміжними результатами та ринком, тому що гроші можна отримати лише від ринку, а реалізувати науковий результат чи технологію можна лише у тому Якщо вони здатні посилити чиюсь конкурентну перевагу, переконати кінцевого покупця в єдиності правильного вибору і тим самим принести або збільшити прибуток продавця нового товару.

До комерційних форм передачі технологій відносяться ліцензійні угоди на передачу прав на використання технічної документації; надання прав на використання об'єктів інтелектуальної (промислової) власності та «ноу-хау»; угоди для проведення робіт типу «інжиніринг»; контракти та субконтракти на проведення спільних НДДКР, передачу науково-технічних даних, програмного забезпечення; Інвестиційні угоди. До комерційних форм передачі технологій відносяться також договори на створення, дообладнання та модернізацію виробничих та інших об'єктів; виробниче та інше навчання; надання технічної допомоги; постачання окремих зразків виробів, у яких відбувається розкриття виробничих (комерційних) секретів власника науково-технічних знань та обумовлюються умови набуття, поступки, передачі та захисту його прав.

Комерціалізація технологій зазвичай потребує більше часу і витрат, ніж передбачалося раніше, і в ході її реалізації не тільки приймаються правильні рішення, а й помилки. Процес комерціалізації пов'язаний з високим ступенем невизначеності, тому планування інноваційної діяльності та саму цю діяльність розумніше здійснювати, використовуючи так званий проектний підхід, тобто управління процесом комерціалізації як інноваційним проектом.

Інноваційний проект- Це комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямованих на досягнення поставлених завдань протягом заданого часу та при встановленому бюджеті в період перевірки та доопрацювання ідеї створення нового товару, включаючи прогноз його ринкової привабливості при продажу досвідчених партій. Метою інноваційного проекту є отримання підтвердження планових технічних, технологічних та комерційних параметрів подальшого бізнесу, тобто обґрунтування бізнес-плану інвестиційного проекту серійного виробництва, збуту та післяпродажного обслуговування розробленого товару.

Обговорюючи ключові фактори комерціалізації технологій, що визначають успіх інноваційного проекту, зазвичай виділяють три основні групи параметрів:

Власне технологія (її рівень, конкурентні переваги, ринковість);

Необхідні ресурси (серед яких перше місце часто висувають фінансування);

Менеджмент (під яким розуміють як наявність відповідних яскравих керівників, і конкретну стратегію управління, що відбиває, зокрема, розуміння законів входження у ринок).

Як багаторазово наголошується в літературі, присвяченій практиці інвестування, рішення про фінансування інноваційного проекту визначається не лише й не так технологією, як менеджментом. Гроші надають не технології, а людям, які керують інноваційним проектом. Вирішальну роль грає переконлива стратегія управління.

1.2. Потреба інноваціях. Істота інноваційної діяльності

Залучення до господарського обороту плодів інтелектуальної діяльності – це основа сучасної світової економіки. Простий обмін товарами, затребуваними задоволення базових потреб людини, давно пройдений етап. Сьогодні економічні інститути всіх розвинених країн світу орієнтовані на пошук та формування таких людських потреб, задоволення яких без серйозних науково-дослідних робіт просто немислиме.

Сучасні споживчі товари – плід роботи багатьох тисяч інженерів та дизайнерів, економістів та психологів. Що змушує інженерів і маркетологів рухати прогрес, наповнюючи і так прекрасний автомобіль десятками електронних помічників, розроблених з допомогою сотень інженерних рішень, кожне з яких саме собою результат багаторічних досліджень десятків наукових установ? Навіщо «винаходити велосипед», коли ще кілька століть тому люди навчилися їздити на двоколісних агрегатах, які рухаються м'язовою силою? Що змушує покупця викладати все нові й нові «мільйони» за задоволення тих самих, на перший погляд, потреб? Чим керуються винахідники та інженери, десятки разів перемальовуючи один і той самий вузол, навіщось намагаючись покращити його функціональні показники на одиниці відсотків?

Відповідь на всі ці риторичні питання дав у своїх роботах видатний учений-економіст, автор терміна «інновації» та основоположник теорії інновацій Йозеф Алоїз Шумпетер.

У чому суть інноваційної діяльності? Шумпетер у своїх роботах пише, що це "роль інноватора в залученні в бізнес таких рішень, які дозволять йому отримати надприбутки порівняно з конкурентами". Тобто головне завдання інноваційної діяльності – збільшення прибутковості бізнесу шляхом залучення до нього будь-яких нових, нетрадиційних у цій сфері рішень та технологій.

Підприємець, який уперше почав використовувати у своєму бізнесі щось нове, нетрадиційне або вперше запропонував на ринку якийсь новий товар, отримує унікальний шанс завоювати лояльність покупців. Саме таких підприємців Шумпетер назвав інноваторами. Коли інші учасники ринку зорієнтуються і почнуть пропонувати своїм клієнтам аналогічний товар, цей товар вже перестане бути новинкою і приносити надприбутки – інновація зробить свій цикл і стане традиційним товаром. Для отримання чергового надприбутку необхідна буде наступна інновація тощо.

Фактично ми маємо справу з монополією, яка утворюється на якийсь час, поки конкуренти не навчилися виробляти аналогічний товар. Ця монополія дістала назву «інноваційна монополія». Мрія будь-якого бізнесмена – бути монополістом, і використання інновацій є тим унікальним шансом, що дозволяє цю законну монополію знайти.

Таким чином, привабливість інноваційної діяльності для бізнесу полягає в тому, щоб знайти можливість і право на певний період стати монопольним продавцем на ринку, диктуючи ціну на свій унікальний товар у межах купівельної спроможності споживачів.

Визначаючи функції учасників процесів комерціалізації, слід позначити ще два поняття, що характеризують різницю у підходах типових авторів та менеджерів. Найчастіше свій внесок у нерозуміння між ними робить різниця між значеннями термінів «наукова діяльність» та «інноваційна діяльність».

Словник з економіки та фінансів. Глосарій, ру:

Наукова діяльність– інтелектуальна діяльність, спрямована на отримання та застосування нових знань для:

вирішення технологічних, інженерних, економічних, соціальних, гуманітарних та інших проблем;

забезпечення функціонування науки, техніки та виробництва як єдиної системи.

Інноваційна діяльність- Діяльність, спрямована на комерціалізацію накопичених знань, технологій та обладнання. Результатом інноваційної діяльності є нові чи додаткові товари/послуги чи товари/послуги з новими якостями.

Існуючі визначення вірні, проте для нашого розуміння слід запровадити конкретніші визначення. У рамках підготовки фахівців з інноваційної діяльності на факультеті інноваційно-технологічного бізнесу Академії народного господарства при Уряді РФ прийнято такі короткі визначення:

Наукова діяльність- Використання ресурсів для генерації нових знань.

Інноваційна діяльність- Застосування нових знань для генерації прибутку.

В останні роки завдяки популяризації інноваційної діяльності, у тому числі з вуст вищих посадових осіб нашої держави, у суспільстві почало складатися не зовсім правильне розуміння цього терміна. Переважна більшість науково-технічних працівників та науковців стали називати себе інноваторами, посилаючись на те, що суть інноваційної діяльності у генерації знань. Це глибоке оману. Генерація знань є одним із ключових завдань людства в цілому. Це необхідний інструмент існування та розвитку людської цивілізації. Генерація, збереження та передача знань нащадкам – це глобальне питання створення науково-культурної спадщини будь-якої сучасної держави, але не інноваційного підприємництва.

Таким чином, інноваційна діяльність та комерціалізація – по суті своєї мікроекономічної категорії, що оперують інтересами конкретних суб'єктів господарювання. Зловживаючи нерозумінням відмінностей між науковою та інноваційною діяльністю, багато вчених підмінюють поняття та намагаються під прапорами комерціалізації шукати нові джерела фінансування своєї науково-дослідної діяльності.

Підприємець, яким, як правило, є менеджер проекту комерціалізації, спрямований зовсім іншим чином. Для нього головне – прибуток. І тому він готовий використовувати свої знання, вміння, здогади, інтуїцію. Залучення авторів технологій у проект та використання їх знань підпорядковане тій самій меті – отриманню прибутку.

Цікаво відзначити, що в умовах сучасної економіки споживачі стають, з одного боку, все більш розбірливими та вимогливими, а з іншого – все більш залежними від виробників. Виробники навперебій пропонують все більш досконалі та хитромудрі товари та послуги, переконуючи покупців у тому, що саме цей товар їм (споживачам) зараз абсолютно необхідний. Кожен продавець просто грає свою роль «інноватора», намагаючись на мить стати монополістом. Це не що інше як прояв конкурентної боротьби, перемога в якій практично неможлива без застосування такої зброї, як новий, «інноваційний» товар.

Мода на інновації приходить кожні шість років. Кожне нове покоління топ-менеджерів з ентузіазмом вступає на шлях пошуку чергового нововведення, яке переверне світ, і стикається з тими ж труднощами – з необхідністю випалювати бур'яни, що заглушають крихкі паростки інновацій. За останні 25 років прокотилися як мінімум чотири хвилі жорсткості конкуренції, а отже, і широкої популярності інновацій.

Перша припала на кінець 1970-х – початок 1980-х років. Це час Apple та IBM, плеєрів Sony Walkman та автомобілів Toyota. Тоді ж почалося повальне захоплення концепцією комплексного, або «тотального» управління якістю.

Друга хвиля наринула наприкінці 1980-х. Тоді компанії терміново проводили реорганізацію, щоб уникнути агресивних поглинань. Компанії створювали нові підрозділи, щоб самим заробляти на своїх ідеях, а не грати на руку монстрам типу Microsoft. Крім того, в епоху реорганізації були на честі продукти, які могли миттєво завоювати світовий ринок.

Третю хвилю породив інтернет-бум 1990-х. Багато зрілих компаній стали шукати принципово нові бізнес-моделі. Традиційні компанії «з крові та плоті» кинулися створювати автономні інтернет-проекти, які часто не пов'язані з основним бізнесом, а то й суперечили йому.

Нинішня інноваційна хвиля піднялася у зовсім іншій обстановці. Усвідомивши, що неможливо безкінечно купувати нові підприємства, і звільнившись від чар технологій, компанії націлилися на органічне зростання. General Electric, IBM та інші гіганти, що вижили, стали розглядати розвиток інновацій як частину корпоративної політики. На цей раз основна форма інновацій – нова продукція, яка відповідає новим запитам споживачів. У цю епоху знаковими можна вважати такі інновації, як iPod Apple та швабри Swilfer компанії Procter & Gamble.

Як донести до розуміння покупця, що йому потрібно придбати мобільний телефон виробництва саме нашої компанії? Потрібно, щоб він чимось виділявся з багатьох аналогічних пристроїв. Наприклад, можна поєднати мобільний телефон із фотоапаратом. Чи буде він при цьому краще та якісніше дзвонити та виконувати основні функції? Навряд чи. Зате його куплять із дещо більшою ймовірністю.

Вперше мобільні телефони з вбудованою фотокамерою виставила на ринок японська компанія J-Phone в 2000 р. Вже в 2003 р. кожен шостий (!) Проданий у світі мобільний телефон був оснащений вбудованим фотоапаратом. У 2006 році ця цифра збільшилася вдвічі.

Коли подібні пристрої тільки з'явилися, якість фото залишало бажати кращого. На отриманому кадрі можна було хіба що розрізнити основні мотиви зображення без претензії на фотографічну точність. Сучасні камерафони дозволяють робити знімки непоганої якості, порівнянної зі зробленими цифровими апаратами початкового рівня. Деякі моделі сьогодні вже можуть похвалитися цілком пристойними оптикою і роздільною здатністю.

Саме конкурентна боротьба змушує виробників винаходити все більш витончені способи спотворити уявлення покупця про його потреби таким чином, щоб побачивши новий товар, він занурювався в нірвану і відчував, що нарешті знайшов саме те, що йому в даний момент потрібно. З урахуванням високого ступеня розбірливості сучасного покупця «ідеальним» товаром може стати лише нова пропозиція, зокрема засноване на застосуванні результатів НДДКР під час виробництва цього товару. Очевидно, що перед тим як випустити на ринок мобільний телефон із вбудованою фотокамерою, компанія J-Phone провела значну кількість досліджень та технічних випробувань своєї нової продукції.

Цікаво, що досить тривалий час вкладення у новий високотехнологічний бізнес розцінювалися фахівцями як «необґрунтовані інвестиції». Як писав у 1938 р. Глісон Арчер (Gleason Archer), «п'ятнадцять років – це середній періодапробації, під час якого винахідник, менеджер та інвестор, що бачать світле майбутнє винаходу, можуть втратити штани. Суспільна потреба навіть щодо великого винаходу зазвичай розвивається повільніше. Ось чому розважливі капіталісти тримаються подалі від експлуатації нових технологій. Навіть сьогодні частина компаній, що виводять нові технології на ринок, дотримуються принципу «все чи нічого» – і нічого проміжного. В наявності нездатність застосовувати принципи управління процесами комерціалізації. Компанії «по-старому» вкладають гроші і дивляться з боку: чи вдасться захопити ринок, чи пощастить із випадковими факторами? У деяких виходить, більшість – тепер уже немає. Новий ритм сучасної економіки вимагає більш ретельного управління процесами виведення ринку нових товарів.

Яким чином прокласти шлях від ідеї про новий товар до кінцевого покупця? Шлях цей непростий і досить тривалий. Щодня винаходяться сотні нових пристроїв, реєструються тисячі патентів у всьому світі. Захищаються сотні докторських дисертацій – і все «на благо людини». Об `єм людського знаннящодня примножується. Вочевидь, що громадський інститут науки побудований за принципом відкладеного економічного ефекту. Сьогодні ми інвестуємо величезні кошти в дослідження та розробки, і, можливо, через кілька десятиліть людство відчує позитивний ефект від сьогоднішніх зусиль і витрат. Однак будь-який підприємець зацікавлений у отриманні прибутку вже сьогодні, тому в його інтересах здійснити перехід від результату наукових досліджень та розробок безпосередньо до ринку, тобто отримання прибутку.

1.3. Перехід від ідеї до ринку

Спочатку визначимо понятійно-термінологічний апарат. Тож ідея. Що зазвичай мають на увазі під цим терміном? Визначень у нього багато, наприклад:

Тлумачний словник живої російської мови Володимира Даля:

ІДЕЯ, ж., лат. Поняття про речі; розуміння, уявлення, уяву предмета; розумове зображення. II Думка, вигадка, винахід, вигадка; II Намір, задум.

Тлумачний словник російської Д.Н. Ушакова:

ІДЕЯ, І, ж. [грец. idea]. Думка, уявлення про яке-н. предмет, осяганий розумом образ.

Велика Радянська Енциклопедія:

ІДЕЯ(грец. idea) – форма розуміння у думки явищ об'єктивної дійсності, що включає у собі свідомість мети і проекції подальшого пізнання, і практичного перетворення світу.

У нашому випадку під терміном «ідея» домовимося розуміти певну сукупність розумових висновків, яка може бути матеріалізована в образі якогось об'єкта чи якоїсь технології. Такі технічні ідеї, як правило, є результатом багаторічної та копіткої науково-дослідної праці. Навіть ті, хто називають себе винахідниками, у переважній більшості випадків генерують нові знання не в результаті осяяння, а за підсумками досить тривалих роздумів про сутність проблеми, що вирішується.

Отже, ідея – це результат розумової праці. Однак варто зазначити, що більшість технічно-орієнтованих винахідників не просуваються далі за стадію концепції. Концепція, реалізована у вигляді готового пристрою або у вигляді технологічної документації, є наступним переділом знання, це вже не ідея в чистому вигляді. Для такого просування потрібні дещо інші здібності, крім уміння генерувати технічні ідеї та рішення.

Сучасна світова економіка демонструє небувалий темп. Нові корпорації виникають так само швидко, як колись створювалися малі підприємства. Ритм економічних відносин змушує всіх учасників підлаштовуватися під них. Підбудова ця виявляється у необхідності постійно генерувати якісь управлінські рішення та використовувати у своєму бізнесі дедалі більше новинок, постійно пропонуючи ринку нові продукти та послуги. Багато в чому нова ідея- Це результат осяяння автора. Осяяння в головах відбуваються часто, проте успіх реалізації ідей у ​​переважній більшості випадків визначається вдалим збігом обставин. Показовий приклад із патентами. Вони реєструються, передаються авторам та стають своєрідними «трофеями» винахідника – прикрашають «стіну пошани» автора, будучи свідченнями його технічних досягнень. Багато і невиправдано дорогих технічних рішень, що увійшли до нових або модернізованих товарів, які не досягають запланованого успіху на ринку.

Деякі технології не досягають успіху, оскільки їх намагаються застосувати в продуктах, попит на які відсутній в даний момент і ніколи, швидше за все, вже не з'явиться, незважаючи на очікування такого попиту з боку компанії, що просуває товар. Іншими словами, автори технології та продукту помилилися у прогнозуванні потенційного попиту на нього. Інші технології продовжують знаходитися у пошуку товару, в якому вони можуть бути застосовані, іноді протягом десятиліть залишаючись незатребуваними. Після цього вони переходять у розряд тих технологій, які не досягли успіху, тому що їхні заявлені характеристики вже не відповідають сучасним потребам або тому, що вони вже не залучають достатнього інтересу або вимагають надто багато ресурсів для повторної демонстрації можливостей.

У результаті самостійний вихід ринку для деяких технологій має низку непереборних перешкод. Як миттєве диво деякі технології з'являються на мить, і більше про них ніколи не чути. Їхня проблема у позиціонуванні та доведенні інформації до потенційного покупця. Вони змогли знайти адекватний шлях проникнення ринку, вони вийшло вписатися у стійкий процес комерціалізації, заснований на суто конкурентних перевагах.

Щоб зрозуміти, у чому полягали помилки таких технологій, необхідно знати, де у процесах комерціалізації криються найбільші ризики та яка їхня природа. Проаналізувавши десятки прикладів, можна узагальнити типові етапи, у яких найімовірніше виникнення ситуацій, коли справи починають йти зовсім негаразд, як це спочатку планувалося:

Вибудовування адекватного взаємозв'язку суті запропонованої технології з існуючою ринковою можливістю.

Передача технології тим, у чиїй компетенції допустити чи не допустити її поширення.

Розробка технології до стадії, достатньої усвідомлення її істинного потенціалу, включаючи розуміння, чи буде її собівартість ефективна з погляду досягнення запланованих результатів.

Мобілізація адекватних ресурсів демонстрації технології.

Успішна демонстрація технології у тому контексті, в якому вона використовуватиметься.

Мобілізація ринкових інструментів, необхідні досягнення ринкового успіху та отримання прибутку від реалізації технології.

Просування готового продукту серед аудиторії, яка, як правило, скептично налаштована.

Вибір відповідної бізнес-моделі для здійснення бізнесу у відповідній галузі економіки.

Побудова сталого інноваційного бізнесу з тим, щоб отримувати стійкий прибуток від реалізації технології.

На рис. 1.1 показано п'ять основних етапів, що характеризують реалізацію процесу комерціалізації.

Як видно з малюнка, на дорозі нової технологіївід її первинної генерації до успіху на ринку знаходяться п'ять етапів або стадій. Вочевидь, кожна стадія по-своєму важлива. Варто виділити з ланцюжка будь-яку ланку - і вона зруйнується. За аналогією з цим ланцюжком розглянемо послідовність збільшення вартості в процесах комерціалізації (рис. 1.2).

Рис. 1.1. Основні етапи комерціалізації та взаємозв'язок між ними

Рис. 1.2. Ланцюжок комерціалізації

Обидві ілюстрації концептуально схожі. Очевидно, що генерація ідеї завжди стоїть на першому місці. У кожному проекті комерціалізації роль автора незаперечна. Без автора неможливий сам результат НДДКР. Однак треба усвідомлювати те, що ідея сама по собі вартості не має. Відповідно до канонів маркетингу, покупець готовий платити лише задоволення своєї потреби. Як знайти спосіб перетворити ідею задоволення потреби? У цьому полягає суть комерціалізації.

Повертаючись до ланцюжка приросту вартості знання (рис. 1.2), слід зазначити, що ця концепція справедлива розуміння як процесів комерціалізації результатів НДДКР і технологій, а й процесів залучення у діяльність комерційних підприємств будь-яких управлінських і організаційних рішень. Для управлінських рішеньосновні етапи комерціалізації залишаються в силі: хтось генерує рішення, потім воно отримує підтвердження працездатності (лабораторна стадія), потім набуває форми керівництва до дій (інструкція – свого роду досвідчений зразок, прообраз майбутнього товару), потім це рішення впроваджується у конкретних підрозділах, де досліджується його ефективність у реальних умовах (аналіз малої серії). Якщо йдеться про простих управлінських рішеннях, що тиражуються, то актуальна також остання стадія: обране і випробуване рішення «пускається в серію», тобто впроваджується у всіх підрозділах компанії. Для складних управлінських технологій впровадження обмежується одним чи декількома підрозділами чи філіями.

Для розуміння того, яким чином слід керувати процесами комерціалізації, слід докладно розібрати, які, власне, завдання вирішуються на кожній стадії, з яких складається комерціалізація, який логічний зв'язок між цими завданнями та які ролі основних учасників цього процесу.

Стадія генерації ідеї

На цій стадії відбувається ініціація проекту комерціалізації. Автор нового технічного або управлінського рішення пропонує щось потенційно затребуване на ринку. Це «щось» може бути як виріб або процес з новими технічними характеристиками, так і деяку організаційну або правову модернізацію існуючого бізнесу.

В даному курсі ми робимо акцент на проектах комерціалізації результатів НДДКР та технологій, тобто насамперед на тих інноваційних технологіях, які засновані на нових технічних рішеннях. Дуже важливо на першій стадії процесу комерціалізації зробити вибір, куди рухатися в дослідженнях. Варіантів не так багато, а точніше, лише два.

Можна продовжити наукові дослідження та шукати шляхи подальшого розвитку технічного рішення та його оптимізації з отриманням більш високих науково-технічних результатів. Це, як ми вже домовилися раніше, наукова діяльність, яка не має до інноваційного жодного прямого відношення.

Другий варіант - все-таки ініціювати процеси комерціалізації, тобто залучення нового знання до комерційного обороту. Для цього необхідно встановити зворотний зв'язок із ринком. Чим раніше у проекті з'явиться цей зв'язок (який може бути реалізований по-різному), тим ефективнішим буде сам проект. На ринок може бути виведено лише те, що очікується ринком, що відповідає настроям потенційних покупців. Існує безліч прикладів, коли справді проривні винаходи просто випереджали свій час. У грудні 1845 р. продавець з Единбурга (Шотландія) Роберт Вільям Томсон отримав патент на пневматичну шину. А по-справжньому потрібними пневматичні шини стали лише до кінцю XIXв. з появою перших автомобілів. Сьогодні це багатомільярдна промисловість.

Кладезем подібних прикладів є історія Леонардо да Вінчі. Згідно з матеріалами історичних архівів, Майстер зробив запис (описав деякий пристрій) у своєму щоденнику між 1483 і 1486 р. Через кілька століть подібний пристрій отримав назву «парашют» (від грец. para – проти і франц. chute – падіння). Перші спуски з парашутом зробили французи – інженер Веранціо (з даху високої вежі 1617 р.) та повітроплавець Гарнеран (з повітряної кулі 1797 р.). Цікаво, що цю ідею Леонардо довів до логічного кінця лише російський винахідник Котельников, який у 1911 р. створив перший ранцевий рятувальний парашут, що кріпився до спини пілота. У ХУв. людство не потребувало «пристрою проти падіння». Сьогодні парашути не лише засіб порятунку, а й ціла індустрія розваг.

Як забезпечити зв'язок із ринком? Як мінімум, команді проекту потрібно орієнтуватися на ринкові механізми вибору оптимальних управлінських рішень. Хто має визначати подальший напрямок удосконалення технічного пристрою? Чи тільки автор, розробник? Безперечно, ні. Вже на стадії генерації ідеї варто залучати до проекту фахівців-маркетологів або хоча б людей, які мають досвід підприємництва.

Конкуренція починає проявлятися вже на цій ініціативній стадії процесу комерціалізації. Вже в цей момент потрібно чітко розуміти, що йдеться не про успіхи в науковій сфері, якими можна пишатися, розповідаючи про подробиці про шлях, яким варто йти, щоб отримати аналогічні результати. Якщо метою є справді комерціалізація та отримання прибутку, то результати НДДКР – це потенційна конкурентна перевага у боротьбі за залучення нових покупців або утримання старих. Це саме те, що дозволить бізнесу перемогти конкурентів та освоїти нові ринки. Витік інформації може коштувати не просто великих грошей – він може поховати бізнес, який ще не встиг народитися.

Конкурентна боротьба над ринком інноваційних продуктів і технологій починається, зазвичай, саме у стадії генерації ідеї. Конкуренція ідей і концепцій у разі така жорстока, як і конкуренція товарів та послуг, іноді навіть жорсткіше.

Високий рівень конкуренції на стадії генерації ідей добре демонструє відомий експеримент, проведений компанією Danish Product. У 1972 р. керівництво компанії вирішило провести масштабний проект для пошуку нових ідей та нових партнерів. Уповноваженим виконавцем проекту є науково-дослідний інститут Danish Technological Institute. Фахівцями цього інституту було розроблено вимоги компанії до нових пропозицій. З 1977 р. було проведено докладний аудит вищих учбових закладівДанії. Результати цього тривалого (аж до 1990 р.) копіткого дослідження були приголомшливі. З 5 тисяч розглянутих наукових результатів лише 350 (7 відсотків!) виявилися справді оригінальними та не мали жодних ознак порушення авторських прав. Всі інші 93% технологій були тією чи іншою мірою запозичені один у одного. З відібраних 350 проектів лише 94 пройшли на наступний рівень відбору як ті, що задовольнили головну вимогу компанії – патентоспроможності. З них 30 пропозицій було доведено до виробництва та 15 випускалося серійно понад 5 років.

Даний проект з пошуку пропозицій згодом повторювався в інших країнах, і скрізь співвідношення розглянутих та успішних пропозицій було приблизно однаковим.

Той факт, що більшість винаходів не комерціалізується, потрібно сприймати як належне, не прив'язуючи його до особливостей або недоліків конкретної технології. Очевидно, що має місце своєрідне знецінення на ринку технологій. Вони дешевшають, оскільки дуже багато схожих технологій генеруються в один і той же час, закликаючи потенційних покупців звернути на них увагу. Зрештою, долю нових технологій визначають саме ці покупці – інвестори, які вирішують зробити ставку на дану пропозицію та побудувати на її основі бізнес.

Надзвичайно показовим у цьому плані є приклад Честера Карлсона (Chester Carlson), який у 1937 р. усіма силами намагався привернути увагу до свого винаходу. Він створив технологію електрофотографії (або ксерокопіювання, що зрозуміліше обивателю). Після того як у 1937 р. Ч. Карлсон отримав свій патент, він звертався більш ніж у два десятки просунутих на той час компаній, такі, як IBM, RCA, Kodak. Його пристрій дозволяв отримувати чіткі чорно-білі копії будь-яких документів та зображень. Однак жодна з компаній не стала всерйоз розглядати його пропозицію і не виділила ні цента на освоєння виробництва подібної техніки, не визнавши винахід Ч. Карлсона корисним і проданим. Тільки через сім років, у 1944 р., погодилася виділити необхідні кошти компанія Battle Development Corporation, оскільки один із її провідних спеціалістів-фізиків серйозно зацікавився технологією Карлсона.

Протилежний приклад стався з Ariad Pharmaceuticals Inc. – біотехнологічною компанією, заснованою 1991 р. Харві Бергером (Harvey Berger), колишнім керівникомнауково-дослідного підрозділу компанії Centocor. Місія Ariad Pharmaceuticals Inc. полягала в тому, щоб розробляти нові різновиди лікарських засобів, що базуються на ефекті трансдукції (ефект перенесення генетичної інформації всередині клітини). Переважна більшість зацікавлених сторін міркувала про те, наскільки важливим буде цей ефект, яку особливу роль його відкриття зможе зіграти у лікуванні складних захворювань, але сам ефект був недостатньо добре вивчений. Однак завдяки своєчасній комерціалізації за участю добрих спеціалістів у цій предметній галузі компанія Ariad Pharmaceuticals Inc. спромоглася вчасно зорієнтуватися в ринковій кон'юнктурі та отримати інвестиції у розмірі 46 млн дол, на стадії становлення бізнесу – задовго до того, як сам ефект трансдукції був докладно досліджений та продемонстрований.

Враховуючи сучасну популярність ксерографії, складно ідентифікувати причини того, чому Ч. Карлсону було так складно знайти інвесторів для свого проекту, хоча він демонстрував працездатний зразок пристрою, тоді як Харві Бергер заснував компанію, коли сам ефект трансдукції ще не був досліджений. Більше того, свого часу технологія ксерокопіювання була абсолютно унікальна – аналогів не існувало в принципі, проте було дуже багато альтернативних поглядів та концепцій, пов'язаних із вирішенням завдання перенесення генної інформації всередині клітини, проте Харві Бергер заснував свою компанію і зміг отримати багатомільйонні. інвестиції.

Порівняння цих двох прикладів завжди буде суб'єктивним. Одне з пояснень парадоксальності того, що трапилося, можна знайти у відомому виразі «винайдено не нами» або «not invented here».

«Винайдено не нами» – таке пояснення є явищем у сфері суспільної психології. Своєрідний синдром: за інших рівних умов чужа пропозиція завжди здається гіршою, ніж власна. Цей синдром притаманний як технічним фахівцям, які готові нескінченно працювати над власною технологією, йдучи все далі від вирішення, натомість, щоб звернути увагу на те, що проблема давно вирішена іншими способами, так і управлінцям, які не помічають пропозиції партнерів та колег, оскільки ініціатива у разі виходить немає від них.

Буває й так: хтось із осіб, які ухвалюють рішення про фінансування проектів комерціалізації, дотримується думки, що найголовніше – це технічні та функціональні характеристики майбутнього товару, тоді як інші особи з такими ж повноваженнями вважають, що необхідно насамперед орієнтуватися на ринкову ситуацію і найголовніше – вчасно запропонувати ринку саме те, що на ньому зараз найбільш затребуване. Ще одна причина такого сильного впливу суб'єктивного людського фактора– так зване «стадне почуття», що активно експлуатується професійними біржовими гравцями. Людина за своєю природою звикла орієнтуватися на думку оточуючих. Усі почали продавати – і я буду, всі купують – і я купую. Ця «стадність» дозволяє грамотним маклер заробляти на біржі мільярди. При розгляді нових технологій працює той самий психологічний фактор: якщо людині здалося, що громадська думка свідчить про те, що цей напрямок техніки безперспективний, він, швидше за все, навіть не вникатиме в суть пропозиції. Проте не виключено, що йому попалися лише десяток думок журналістів, які не є фахівцями в області, а професіонали знають, що за цією технологією майбутнє. Громадська думка – фактор важливий, але, на жаль, надзвичайно нестійкий та непередбачуваний. Можна згадати, скільки було розмов та громадських обговорень на тему, яку шкоду здоров'ю людини завдають мобільні телефони. Проте у світі продано вже кілька мільярдів «трубок». Підприємці, які свого часу зробили ставку на мобільні технології, стали мільярдерами.

Стадія вирощування

Розпізнавання перспективної ідеї та знаходження її прихильників та партнерів – це лише старт. Залучення ресурсів та нових учасників дозволяє процесу комерціалізації перейти на наступну стадію. Ідея (або нова концепція) потребує недвозначного підтвердження здійсненності. Необхідно наочно та переконливо продемонструвати, що ідея життєздатна та може бути покладена в основу майбутнього сталого бізнесу. Фактично це стадія створення лабораторного зразка, коли ідея набуває вигляду технології.

На цій стадії розвитку проекту визначається комерціалізуемість технології, тобто потенційна можливість побудови бізнесу на її основі. Якщо учасниками проекту буде показано здійсненність технології, аргументовано продемонстровано переваги цієї технології перед альтернативними, то буде отримано підтвердження комерціалізації проекту.

Незважаючи на те, що на попередньому етапі були знайдені прихильники ідеї (концепції) або навіть отримано певне фінансування, залучення нових партнерів вимагає дедалі більш майстерної аргументації. Однією з причин проблем, що виникають при оцінці комерціалізуемості технологій, є той факт, що технології, що просуваються, і наукові теорії, що лежать в їх основі, часто не до кінця вивчені і немає єдиної наукової думки, яка б однозначно підтримувала ці підходи.

Розглянемо приклад, що ілюструє цей факт. Електрорегулювання плинності рідин було відкрито та запатентовано Віллісом Вінслоу (Willis Winslow) наприкінці 40-х рр. XX століття, а перші згадки про можливість такого ефекту траплялися за 100 років до цього. Ефект зміни гідравлічних характеристик рідин полягає в тому, що якщо змішати діелектричну рідину (наприклад, масло) з подрібненим провідником (металевою крихтою), ця суміш стає гелем при пропусканні електричного струмуі веде себе як рідина за його відсутності. Причому зміна характеристик цих сумішей, що сьогодні називають терміном «розумна рідина», відбувається практично миттєво (час переходу варіюється від однієї тисячної до однієї десятитисячної частки секунди). Більше того, чим більше прикладена до суміші електрична напруга, тим меншою текучою вона стає.

Багато застосувань цього ефекту напрошувалося само собою з самого початку. Це гідравлічні амортизатори, гідроприводи та механізми, лещата, муфти, клапани, а також, наприклад, рибальські вудки, переносні антени, які залишаються гнучкими під час транспортування і можуть практично миттєво знайти необхідну в експлуатації жорсткість і т. д. Жодне з цих потенційних додатків технології не було успішно продемонстровано аж до 1990-х рр., коли, нарешті, була розвинена теоретична основа та розроблений математичний апарат для опису процесів регулювання плинності рідин під дією електричного ПОЛЯ.

Сьогодні ця технологія успішно застосовується і в автомобілебудуванні (амортизатори, характеристики яких можна змінювати одним натисканням на кнопку в салоні автомобіля), і в медицині (ортопедичні протези з жорсткістю, що змінюється в зчленуваннях) і т. д. Реальне комерційне використання технології відстало на десятиліття. Причина в тому, що в той час, коли проект мав перейти на стадію вирощування, самі принципи, на яких працює технологія, були не до кінця вивчені. Не було адекватного теоретичного опису суті розробки. Наука, техніка та суспільство виявилися не готовими прийняти цю технологію.

Головне завдання на стадії вирощування технології – виявити та проаналізувати ринкові перспективи технології, визначити критичний час, за який необхідно підготувати працездатний зразок нового ринкового продукту, аби відповідним чином матеріалізувати технологію у вигляді нового товару, нової ринкової пропозиції.

Стадія демонстрації

Успішне проходження стадії вирощування технології та обґрунтування її потенційної комерціалізуемості логічно ведуть до наступного етапу комерціалізації – демонстрації прообразу ринкової пропозиції. Фактично на цьому етапі необхідно перейти від лабораторного зразка (який демонструє лише технічну здійсненність ідеї) до досвідченого. Досвідчений зразок – це перше наближення до готового продукту, який можна демонструвати потенційним покупцям.

В одному російському інституті протягом багатьох років група вчених займалася вивченням поведінки гетерогенних середовищ, зокрема динамікою потоку, що складається із суміші газу-носія з твердим порошком. В результаті тривалих і копітких досліджень було виявлено, що якщо зуміти забезпечити стабільний потік газу, що несе в собі тонкоабразивний порошок, можна створити пристрій для точного різання твердих матеріалів. Технологія, що отримала назву "гетерогенний різак", дуже близька до широко відомої технології піскоструминної обробки поверхні, однак відрізняється від неї певним науково-технічним наповненням. Вона була продемонстрована на лабораторній установці, розміщеній у великому приміщенні, повному різних контрольно-вимірювальних приладів, де зібрано експериментальний стенд. Демонстрація дозволила переконатися, що даний спосібрізання матеріалів у принципі здійснимо. Проте всі потенційно зацікавлені особи, бачачи експериментальний стенд, який неможливо було уявити у відриві від приміщення, навіть не бажали розмовляти про якісь інвестиції чи партнерство, оскільки ринкової пропозиції поки що не було. Потрібний так званий дослідний зразок.

Такий зразок повинен повністю відповідати на більшість питань майбутніх покупців. Щодо «гетерогенного різака» можна було сказати, що він повинен являти собою якийсь закінчений пристрій в окремому корпусі, що має якийсь інтерфейс, виведений на передню панель, що не має прив'язки ні до яких зовнішніх приладів або магістралей, за винятком електроживлення і, можливо , центральної магістралі зі стисненим повітрям, якщо цей пристрій представляється у форматі промислового пневматичного інструменту. У такому вигляді його можна було б демонструвати вже не лише колегам-науковцям, а й майбутнім покупцям – приватним майстрам чи майстрам та технологам промислових підприємств.

Коли покупець бачить прообраз майбутнього товару, він може оцінити цю пропозицію з погляду своїх потреб і переваг. Одна справа – повірити, що якусь установку можна «згорнути» в портативний агрегат, та інша справа – побачити готову установку, оцінити її габарити, вагу, зручність транспортування та використання.

Демонстрація дослідних зразківдозволяє також встановити зворотний зв'язок із покупцями, що важливо. Пристрій може бути недостатньо мобільним, або недостатньо продуктивним, або занадто шумним для певних умов експлуатації. Подібна інформація може бути отримана лише від майбутніх користувачів товару чи послуги.

Демонстрація нових товарів обов'язково має бути орієнтована на поточний стан супутніх технологій та людські очікування. Дуже показовими є наступні приклади. Відеофон – телефон, сумісний із відеокамерою та монітором. Зараз системою відеоконференц-зв'язку вже нікого не здивуєш, але багато хто не знає, що концепція відеофону була запропонована компанією AT&T ще в середині 60-х років. минулого сторіччя. Досвідчені зразки були досить громіздким пристроєм, який дозволяв окрім надання звичайного телефонного з'єднання передавати нерухоме чорно-біле зображення співрозмовника. Більше було неможливо через недостатню пропускну здатність тогочасних телефонних ліній. З появою систем кольорового зображення цей бар'єр лише збільшився. Навіть коли у світі з'явилися системи стиснення зображень, відеофони, як і раніше, передавали лише нерухоме зображення, в кращому випадку дозволяючи передавати відео зі швидкістю 10 кадрів на секунду, що недостатньо для повноцінного відеоспілкування. Компактні, світлосильні та надійні відеокамери та відповідні монітори з'явилися на світ набагато пізніше, наприкінці 80-х років. Досвідчений зразок відеофону випередив свого часу років на 20.

Ще однією перешкодою, яка й досі обмежує широке поширення відеофонів у побуті, залишається суто психологічний аспект. Більшість потенційних користувачів бажають бачити співрозмовника, але не бажають, щоб бачили їх самих. Тому відеозв'язок залишається долею професійних відеоконференцій, де зображення є додатковим каналом передачі важливої ​​інформації, а не просто додатковою функцією телефону.

Другий приклад. Початок 1970-х. Правін Чудхарі (Praveen Chaudhari), віце-президент з науки компанії IBM, винайшов технологію високошвидкісного потокового зберігання даних з використанням твердотільного лазера. Перезаписувані магнітооптичні диски, що використовують ефекти феромагнетизму, завоювали визнання набагато пізніше, на початку 1990-х років. У 1970-ті роки. ця технологія була не така затребувана: твердотільні лазери були ще занадто дорогі, не було потреби в зберіганні та оперативному доступі до великих масивів інформації, а для зберігання архівів широко використовували відпрацьовану і доступну технологію стрічкових магнітних накопичувачів.

Розв'язана та успішно вирішена винахідниками магнітооптики проблема підвищення відносин сигнал/шум випередила появу доступних твердотільних лазерів. Та й потреба ринку в компактних перезаписуваних та ємних носіях інформації виникла лише з появою на ринку персональних комп'ютерів, причому цікаво, що саме компанія IBM вважала розробку персональних комп'ютерів безперспективним напрямком.

Компроміс між двома полюсами – принципово новим функціоналом технології та поточними ринковими очікуваннями – знаходиться серед величезної кількості рішень, кожне з яких має свої витрати та ризики. У деяких випадках варто зануритися в додаткові дослідження, які дозволять просунутися у розробці технології дещо далі, ніж спочатку було заплановано, в інших – варто терміново шукати компроміс на рівні ринкової пропозиції, можливо, спрощуючи пропозицію на шкоду функціоналу, оскільки на даний момент ринок просто не готовий до чогось більшого.

Стадія просування

Дуже мало винаходів, ідей та технологій, незалежно від того, наскільки добре і глибоко вони опрацьовані та продемонстровані, автоматично приймаються ринком та отримують на ньому своє «заслужене» місце. Все не так просто.

Аналізуючи історії невдалих проектів комерціалізації, відразу кілька дослідників отримали приблизно схожі дані. Щодо приблизно 75 % цих проектів стає ясно, що вони безуспішні, лише після створення дослідних зразків та спроб продажів малих серій товарів. Близько 40 % проектів, що залишилися, сягають найдорожчої стадії – стадії просування нових товарів на ринок, і невдача осягає їх на цьому, найзатратнішому з фінансової точки зору етапі.

Причина невдач цих проектів у сфері ринкових відносин. Приблизно чверть усіх нових товарів та послуг зникають із ринку у зв'язку з появою непередбачуваних ринкових чинників. Помилилися в прогнозі продажів, не врахували переваги споживачів, з'явилися дешевші товари-замінники, були представлені більш просунуті технічні рішення тощо. Усе це передбачити практично неможливо. Виведення будь-якого нового товару на ринок – це високоризиковий проект, захід із високим ступенем ринкової невизначеності.

Хоч би як глибоко менеджери та маркетологи аналізували ринкову кон'юнктуру під час розробки продукту, передбачити реакцію споживачів на появу новинки практично неможливо. Технологічним новинкам притаманна проблема всіх нових споживчих концепцій – вони змушені створювати новий ринок, що раніше не існував.

Досить згадати приклад із застібкою-«блискавкою». Люди чудово обходилися і без «блискавок»: традиційні гудзики справлялися зі своїми завданнями вже не одне століття. Тим, хто просував на ринок «блискавки», знадобилося понад 20 (!) років, щоб сформувати суспільне визнання нового типу застібки. Причому «блискавки» вийшли-таки на ринок не завдяки реальній потребі у такого роду застібках на тлі дискредитації звичайних гудзиків, а лише на хвилі індустрії моди та нових суспільних уявлень про сучасний одяг.

Можна виділити два основних напрямки просування новинок ринку. По-перше, слід наголошувати на переконанні суспільства прийняти новинку. Необхідно працювати із громадськими інститутами, професійними спільнотами, ЗМІ. Нові пропозиції мають стати модними та популярними. Створення спеціальних безкоштовних центрів, де можна протестувати новинку, безкоштовне розповсюдження новинок серед професійних користувачів з метою отримати відгуки та рекомендації, створення навчальних підрозділів, які проводитимуть навчання нових користувачів – ось лише кілька очевидних шляхів завоювання громадського визнання.

По-друге, слід враховувати інфраструктуру споживання вашої нової товарної пропозиції з урахуванням технічного розвитку регіону, культури споживання такого типу товарів. Немає сенсу просувати нові види газових обігрівачів у негазифікованому селищі. Повинні бути не лише самі індивідууми-споживачі готові до споживання, а й загальний рівень технічної та споживчої культури має бути досить високим.

Існуюча інфраструктура певною мірою захищає старі технології. Згадаймо, як «туго» йшло спочатку поширення домашніх DVD-програвачів у Росії. Всі прилавки були завалені оригінальними та контрафактними відеокасетами, a DVD-диски, по-перше, досить дорого коштували і, по-друге, знайти оригінальні диски, тим більше з перекладом російською мовою, було цілою проблемою. Коли інфраструктура розповсюдження відеоносіїв переключилася, без допомоги «піратів», з відеокасет на DVD-диски, ринок DVD-програвачів буквально підбадьорився. Цікаво, що різні країни йшли дещо різними шляхами. Радянські громадяни, а згодом і росіяни практично не застали так звані «відеокомпакт-диски». У нас з'явилися касетні відеомагнітофони, а після них зразу ж завоювали ринок DVD-програвачі. У ряді країн практично не було епохи відеокасет (наприклад, у деяких країнах Південно-Східної Азії). Там відеоіндустрія прийшла одразу з відеокомпакт-дисками, минаючи епоху магнітного відеозапису. А на зміну компакт-дискам прийшла епоха DVD-дисків.

Щоб внести корективи до усталених споживчих переваг, часто потрібні величезні зусилля. Насамперед ці зусилля мають бути аргументовані потенціалом майбутніх продажів нової техніки. Потрібно обґрунтувати обсяги майбутнього ринку, щоб з'явилася можливість залучення додаткових ресурсів для перелому ситуації на традиційному ринку. Обґрунтування майбутніх продажів будується на виявленні ринкової потреби та споживчих очікуваннях. Проблема в тому, що саме собою очікування та потреба можуть існувати лише за наявності відповідної інфраструктури. Розірвати це замкнене коло і вирішити проблему «яйця та курки» часто вдається, лише залучаючи ресурси, які перевищують усі попередні витрати на розробку самої технології.

Стадія стабільності

Мета будь-якої комерціалізації – згенерувати стійкі грошові потоки на основі застосування знань та результатів досліджень. Потрібно бути впевненими в тому, що побудований на нових знаннях бізнес, по-перше, існує досить довго; по-друге, займатиме значну чи відчутну частку ринку; по-третє, дасть початок новому бізнесу у віддаленій перспективі.

В умовах сучасного суспільства споживання акцент у новому бізнесі варто робити на побудову системи регулярного споживання нового товару або нової послуги. Надзвичайно показовим є приклад з побутовими струменевими принтерами. Не секрет, що кольоровий струменевий принтер, що має досить хороші споживчі характеристики, здатний надрукувати зображення з практично фотографічною якістю, коштує не так вже й дорого. Можна навіть сказати, дешево порівняно із вартістю нового комплекту змінних картриджів для нього. Чи це картриджі коштують дорого порівняно із вартістю самого агрегату? Але це не так уже й важливо. Виробник може навіть подарувати вам принтер за умови, що ви згодом купуватимете до нього запасні картриджі. Таким чином, виробник робить основний оборот продажу не самого принтера, а комплектуючих і експлуатаційних (витратних) матеріалів.

Сучасний кінотеатр надає своїм відвідувачам послугу з перегляду нових фільмів, попутно продаючи клієнтам попкорн та напої. Виручка всіх сучасних кінотеатрів від продажу їжі та напоїв перевищує виторг від продажу квитків. Це нормально. Це стійкий, добре продуманий бізнес.

1.4. Створення додаткової вартості. Приріст вартості інновації у процесі комерціалізації

У попередньому параграфі було розглянуто послідовність етапів комерціалізації якогось результату НДДКР від появи ідеї про новий товар до побудови сталого бізнесу. Очевидно, що в міру просування перерахованими етапами зростають вкладення капіталу в проект, зростає кількість залучених до нього людей, знижуються ризики. Всі ці фактори свідчать про те, що привабливість проекту з наближенням до фіналу посилюється, а значить, він, умовно кажучи, стає дорожчим. Яка ж природа приросту вартості проекту, що зрештою дорожчає?

Таке унікальне знання формується кожної стадії комерціалізації. При переході від ідеї до лабораторного зразка знання одержує додаткову вартість. Знання про те, як працює лабораторна установка, як продемонструвати здійсненність нової технології – все це коштує певних грошей. У момент переходу знання від індивідуального (ідея завжди зароджується у голові однієї людини) перетворюється на розряд колективного. Зазвичай, лабораторні установки створюються вже групою спеціалістів. Звичайно, винахідники-одиначки в наші дні ще зустрічаються, але вони становлять мізер у порівнянні з колективами дослідницьких центрів, що генерують нове знання у режимі конвеєра.

Перехід із стадії вирощування до стадії демонстрації, тобто спорудження дослідного зразка, також привносить до проекту додаткову вартість. Досвідчений зразок вже може бути продемонстрований майбутнім користувачам, до нього оперативно вносяться зміни щодо результатів роботи з користувачами. Вся ця інформація у вигляді звітів (формалізованого знання) та досвіду персоналу (неформалізованого знання) робить проект ще дорожчим. Проекти, продані на даному етапі, оцінюються вже в рази та десятки разів дорожче, ніж на стадії ідеї чи лабораторного зразка.

Стадія просування характеризується першими продажами. Тут знання з категорії технічних отримують збільшення у вигляді знань комерційних. Команда проекту вже не тільки знає, що вона продає, а й як продавати, кому і за якою ціною. Це знання суттєве. Без нього неможливий перехід до серійного виробництва та сталого бізнесу. Досвід продажу малої серії продукції може уберегти команду проекту від серйозних помилок під час початку обгрунтування серійного виробництва. Знання з колективного чи групового перетворюється на категорію організаційного. Організація, що має досвід продажів продукції, вже сама по собі набуває вартості.

Після того, як продано перші пробні партії продукції, команда готує обґрунтування серійного виробництва з метою переходу до сталого бізнесу. Коли таке обґрунтування підготовлено, компанія (або проект) знову додає ціни. Зрозуміло, що знання про те, як побудувати стабільний сучасний бізнес коштує дуже дорого, приблизно на два порядки дорожче, ніж коштував би бізнес на стадії досвідченого зразка.

Модель 1:10:100

Отже, просування проекту комерціалізації тягне у себе приріст вартості знання. Паралельно з цим зростає і залучення ресурсів у проект. Традиційно виділяють три характерні віхи, коли необхідно залучити до проекту значні ресурси. Це переходи із стадії ідеї до лабораторного зразка, від лабораторного зразка до дослідного зразка та від дослідного зразка через продаж малої серії до обґрунтування серійного випуску.

Якщо взяти за орієнтир, за умовну одиницю обсяг ресурсів, необхідних створення лабораторного зразка з урахуванням технічної ідеї, то вартість початку наступної стадії демонстрації (тобто обсяг відповідних ресурсів, необхідні створення дослідного зразка) буде приблизно 10 разів більше. Це витрати і на облік недоліків технології, і на розробку дизайну, і на реалізацію компонувальних рішень, і відпрацювання ергономіки.

На подальший розвиток проекту – перехід від дослідного зразка та продажу малої серії до обґрунтування серійного виробництва – потрібні інвестиції, які можна оцінити приблизно у 100 умовних одиниць.

Видно характерна пропорція, яка з року в рік повторюється в переважній більшості проектів комерціалізації – 1:10:100. Це співвідношення добре ілюструє фінансові відносини партнерів у рамках реалізації проекту. Добре простежується частка автора технології, яка в міру просування проекту неухильно падає. Це очевидно, оскільки з розвитком проекту в роботу включається дедалі більше не технічних, а комерційних фахівців. Таким чином, зрозуміло, що об'єктивна частка автора, якщо він не бере участі в проекті ніяк інакше, крім носія технічної концепції, і не залучає до проекту додаткові ресурси, становить 7 вартості майбутнього стабільного бізнесу. Однак варто пам'ятати про те, що в міру розвитку проекту та бізнесу абсолютні доходи автора та решти учасників зростають і 1/111 стабільного бізнесу, цілком імовірно, коштуватиме набагато більше, ніж та сума, за яку автор зміг би продати «голу ідею».

Криві «ентузіазм-час» та «вартість-час»

На рис. 1.3 наведено приклад, що характеризує високий рівень хаотичності настроїв у колективі у процесі реалізації проекту. Ця крива по осі часу проходить послідовно всі стадії - від створення ідеї до створення відносно стабільного бізнесу. Висока міра занепокоєння колективу відбиває високу нестійкість технологічного бізнесу на стадії становлення. Ця ілюстрація, безумовно, має якісний характер, осі немає жодних шкал і масштабів.

Рис. 1.3. Крива «ентузіазм – час

Якщо ви виконуєте функцію керівника проекту з комерціалізації результату НДДКР або технології, вам необхідно мати на увазі, що подібні стрибки зацікавленості персоналу негативно позначаються на його працездатності і в кінцевому рахунку можуть вплинути на загальні результати діяльності.

Щоб якось компенсувати невпевненість колективу, можна застосовувати різні методита способи. Найбільш поширеним є розподіл частини акцій або часток у малій компанії між ключовими співробітниками, тими, від чиїх дій (або бездіяльності) залежить доля всього проекту. Такі фахівці, як правило, складають кістяк колективу малого підприємства та розвивають бізнес разом із моменту його заснування. Проте слід враховувати, що у процесі розвитку проекту вам знадобиться дедалі більше кваліфікованих співробітників, яких теж доведеться якось мотивувати. Тут можлива ситуація, яка найкраще описується виразом «міна уповільненої дії», – коли «старі» співробітники є співвласниками бізнесу і до них залучаються нові співробітники, яким частку в майбутніх доходах не обіцяють. Якщо ці співробітники опиняться на одному рівні повноважень, при виникненні у компанії складнощів можливі проблеми з мотивацією («вони, як співвласники, працюють за майбутні доходи і можуть зазнати терпіння, а мені сім'ю годувати треба»).

Слід пам'ятати, що всі люди різні, у всіх свої цінності та своя система пріоритетів, а також своя межа терпіння. Подивіться уважно на рис. 1.3 – будь-який провал може стати причиною відходу ключового співробітника через втрату зацікавленості в проекті. У міру просування вправо успіх буде все менше і менше залежати від особистого ентузіазму-компанія обростатиме досвідом, регламентами, інструкціями. Залишиться дедалі менше незамінних спеціалістів – носіїв унікального знання.

На рис. 1.4 продемонстровано можливі якісні сценарії зміни вартості нової технології та малої компанії, бізнес якої будується на цій технології. Крива 1 відбиває ідеальний варіант. Наприклад, так розвивалася історія розвитку проекту Sony Walkman: ідея, народжена в голові одного співробітника, підняла хвилю ентузіазму в компанії, і цей проект був стрімко перетворений на цілий напрямок прибуткової діяльності корпорації. Зворотній приклад – крива 3. Наприклад, корпорація Sony, яка вклала чимало коштів у розробку та просування міні-компакт-диска, так званого MiniDisk. Така ж доля спіткала спільну розробку корпорацій Sony та Philips – цифрову аудіокасету. Деякі технології встигають "засвітитися" на ринку (очевидні значні інвестиції

рекламу, просування), проте дуже скоро про них забувають. Швидше за все, доля піти по кривій 3 чекає на такі сучасні продукти та рішення, як WAP-технологія, яка виявилася фактично незатребуваною з появою в мобільних телефонах «звичайних» інтернет-браузерів з підтримкою більш прогресивної та зручної технології GPRS. Тут важливо розділити «тупикові» технології, які з якихось причин не встигли завоювати заплановані обсяги ринку, і технології, які успішно виконали свою місію і просто поступилися місцем новинкам. До таких можна віднести, наприклад, перфокарти та потім магнітні дискети, відеокасети формату YHS.

Рис. 1.5. Зміна вартості бізнесу

1 – ідеальний проект; 2 – типовий проект; 3 – невдалий проект

Але насправді проекти завжди далекі від крайнощів. Більшість проектів, які розвиваються і досягають в кінцевому рахунку успіху, йдуть по кривій 2. Так, бувають злети та падіння, але головне – прагнути результату. Фактично крива 2 відбиває стохастичний характер ринку інновацій, ця крива цілком адекватно поєднується з рис. 1.4. Можна сказати, в математичному плані ці залежності носять характер «залежних від початкових умов», тобто їх поведінка завжди неоднозначно і може докорінно змінитися під впливом незначного, на перший погляд, фактора.

1.5. Інновації: класичні помилки та їх виправлення

Кожна хвиля інноваційної активності розбивалася об одні й ті самі камені. Основна частина проблем породжується зіткненням двох взаємовиключних бажань – отримувати життєво важливий зараз прибуток від існуючого бізнесу і розвивати нові ідеї, які, ймовірно, визначать майбутнє компанії.

Керівники компаній заявляють, що їм потрібно більше інновацій, а потім запитують: «А хто ще це робить?» Вони кажуть, що шукають нові ідеї, але готові звільнити кожного, хто приходить до них із цими ідеями. Корпорації, за окремими видатними винятками типу Intel і Reuters, ніяк не зрозуміють, що нові підрозділи, створені для розробки інноваційних продуктів, рідко виявляються вигідними для основного бізнесу.

Помилки стратегії: планка занадто висока, рамки занадто вузькі

Кожен керівник мріє про інноваційний хіт. Але в гонитві за сенсацією управлінці часом відкидають ідеї, які на перший погляд здаються занадто скромними, а співробітники, не зайняті у великих проектах, почуваються людьми другого сорту.

Time, журнальний підрозділ компанії Time Warner, ніяк не вирішувалося запустити нові видання, тому що керівництво надто високо ставило планку: якщо вже вкладати гроші, то в щось на зразок People або Sports Illustrated. До 1992 р., поки кермо правління не прийняв Дон Логан, нові журнали майже не виходили. Після того, як Логан запропонував нову інноваційну стратегію, підрозділ створив (або купив) близько 100 журналів, багаторазово збільшивши свої доходи. Нехай не кожну новинку ринок зустрічав із захопленням, але співробітники Time засвоїли те, що знають щасливі новатори: щоб досягти великих успіхів, не треба боятися ризикувати та зазнавати поразок.

Ще одна часта помилка- Замикання на продуктах. Нові ідеї можна почерпнути в самих різних сферахдіяльності – й у виробництві, й у маркетинге. Наприклад, компанія Ocean Spray, що випускала журавлинний морс, зробила ставку на нове впакування – купила на півтора роки ексклюзивне право продавати морс на ринку США в пакетах Tetra Рак та обігнала найбільших американських постачальників соків (включаючи P&G та Coca-Cola).

Дивлячись на всі боки і наслідуючи щасливим конкурентам за принципом «ми теж», компанія починає розпорошувати свою інноваційну енергію на незначні проекти, затіяні лише заради негайного прибутку, що зрештою призводить до високих витрат. Не намагаючись здобувати дрібні, але часті перемоги, компанія втрачає багато привабливих можливостей. Не краще, якщо вона переборщує з несуттєвими проектами – коли нові ідеї є лише скромними варіаціями на тему вже існуючого продукту, це призводить до кількісного, а не якісного зростання, що послаблює бренд і вводить в оману покупців.

Організаційні помилки: надто жорстке керування

Ще один різновид класичних помилок пов'язаний із системою управління. Компанії намагаються застосовувати до інноваційних проектів ті ж важелі, що і до зрілого бізнесу: планування, бюджет, звіти – і тим самим душать їх. Невизначеність – невід'ємна особливість інноваційної діяльності. "Вискочка" Ocean Spray зуміла перебігти дорогу великим американським виробникам тому, що у них кошти були розподілені на рік уперед і вони не могли зробити жодного кроку убік після затвердження виду упаковки.

Оцінка результатів за давно існуючими показниками – ще одна небезпека для інновацій. Зрілим компаніям не просто потрібні плани – їм потрібно, щоб керівники на крок не відступали від цих планів. Співробітникам тут, як правило, платять за точне виконання жорстко окреслених завдань, а вносити зміни, пристосовуючись до обставин, вважається поганим тоном.

Структурні помилки: загального мало, відмінностей багато

Щоб уникнути зіткнення корпоративних культур та конфлікту пріоритетів, потрібно проводити політику мирного співіснування, грамотно вибудовуючи взаємини двох структур. У цьому плані класичну помилку зробила General Motors, коли заснувала Saturn – автономну компанію для недорогих компактних автомобілів. Saturn деякий час не підкорялася правилам GM. Новій команді дали повний простір для творчості в галузі розробки, виробництва, маркетингу, продажу та обслуговування клієнтів у розрахунку, що GM потім візьме на озброєння найкращі ідеї нової компанії. Але натомість Saturn після її успішного старту ввели до складу GM, і багато інноваційних рішень так і залишилися на папері.

Справа в тому, що у експериментальної та основної структур мало спільного. Часто радикальні рішення не вписуються в рамки вже існуючих напрямків або новатори пропонують абсолютно несподіваним чином використати наявні ресурси. Якщо для потенційних новинок потрібні знання чи технології з інших галузей, то шанс, що компанії втратять чи занапащають інновації, зростає. Керівники основної організації можуть не вловити суть нової ідеї та злякатися її.

Навіть якщо нове підприємство запускають у рамках існуючого бізнесу, зіткнення корпоративних культур набуває характеру класової боротьби, якщо є два класи корпоративних громадян – ті, хто «валять дурня і насолоджуються життям», і ті, хто «вколюють». Новатори – співробітники спеціально створеного підрозділу – набувають статусу творців майбутнього. Вони вільні від правил, їм не треба думати про прибутки, їм можна бавитись ще не виправдали себе ідеями. А від їхніх колег вимагають, щоб вони підкорялися правилам та заробляли компанії гроші.

Кадрові помилки: слабке управління, погана поінформованість

Недооцінка людського фактора і недостатня до нього увага також із розряду типових помилок. Дуже часто топ-менеджери довіряють долю інновацій не найкращим керівникам, а найкращим технічним фахівцям. Тим самим часто не можна згуртувати людей психологічно, що необхідно для перетворення «сирих» ідей у ​​корисні інновації.

Групи, підібрані без урахування фактора поєднання людей, відчувають різні складності. Потрібен час, щоб члени команди навчилися довіряти один одному і діяти спільно, а лише в такій атмосфері трапляються великі осяяння.

Якщо розробники хочуть, щоб їхні ідеї були визнані, їм не можна замикатися у собі. Потрібно шукати і згуртовувати союзників, які б виступали з їхніх позицій, відстоювали їх на нарадах керівництва, спонсорували інновації на різних стадіях «зростання». Щоб ідею добре прийняли, треба підготувати ґрунт для цього, а отже, новаторам треба зрозумілими всіма словами пояснювати, у чому її новизна. Якщо ж йдеться про «підривну» інновацію, то треба пом'якшити загрозу, запевнити ймовірних супротивників, що новинка не скасовує право на існування старих продуктів чи технологій. Буває, що технарі замість того, щоб просвітити своїх слухачів, примудряються тільки заморочити всім голови. І тоді втрачають підтримку: адже сказати "ні" завжди простіше, ніж сказати "так". Групи, які оточують свою роботу таємницею і репрезентують публіці ідеї вже в готовому вигляді, стикаються з несподіваними запереченнями, і трапляється, що робота над проектом на цьому й закінчується.

Історія знає приклади та вдалих інновацій. Ось чотири шляхи до перемоги.

Стратегічні заходирозширюйте пошуки, збільшуйте масштаб. Компанії можуть розробити інноваційну стратегію, яка забезпечить їм підтримку трьох рівнях інноваційної піраміди. На вершині кілька великих проектів, на які компанія робить ставку. Вони задають напрямок майбутнього розвитку та отримують левову частку фінансування. Далі – набір перспективних ідей середнього калібру, їх розробляють створені для цього команди. І, нарешті, широке коло ще не розроблених ідей та інновацій, що передбачають поступове вдосконалення продуктів. Імпульси розповсюджуються по піраміді зверху вниз, але часом і знизу вгору, адже буває, що великі інновації починаються з дрібниць.

Інноваційна піраміда допоможе топ-менеджерам краще оцінювати поточні розробки, вносити корективи, якщо ідеї виявляються перспективними та вимагають подальшого розвитку, і більш ясно бачити, що відбувається на всіх трьох рівнях. Культура інновацій розвивається тоді, коли кожен має можливість висловитися. Поки групи обраних займаються великими проектами, а тимчасові команди пестують ідеї середнього калібру, решта співробітників компанії також вносять ідеї в корпоративну скарбничку.

Новатором та ініціатором проекту може бути кожен. IBM у липні 2006 р. провела триденний інтернет-форум InnovationJa, під час якого близько 140 тис. співробітників та клієнтів зі 104 країн внесли близько 37 тис. пропозицій. В результаті IBM одержала величезний обсяг інноваційної сировини.

Організаційні заходи,зробіть більш гнучкими планування та контроль. Один із способів домогтися того, щоб інноваційна діяльність могла активно розвиватися не на шкоду затвердженим планам та бюджету – залишати резервні кошти на непередбачені витрати. У цьому випадку новаторам не доведеться прибирати в довгу скриньку перспективні ідеїі чекати на наступну процедуру формування бюджету або йти з протягнутою рукою до «великого» керівництва, зацикленого на поточних прибутках та доходах.

Для інноваційних проектів потрібні спеціальні моделі фінансування та співпраці з партнерами, але ще необхідно звільнити їх від деяких корпоративних правил. Наприклад, інновації можна розвивати, оперативно виготовляючи дослідні зразкита перевіряючи їх плюси та мінуси серією бліц-тестів; це означає, що заявки на додаткове фінансування будуть з'являтися швидше ніж на материнському підприємстві.

Структурні заходиналагодьте співпрацю основної компанії та нового підрозділу. Необхідно налагодити тісніші контакти між учасниками інноваційних проектів та всіма іншими співробітниками. Важливо, щоб новатори та керівники материнської компанії регулярно зустрічалися та проводили плідні бесіди. Підтримка зовнішніх зв'язків має бути одним із обов'язків інноваційних груп, а й «головним» керівникам слід стимулювати співпрацю, щоб між ними та новаторами не тільки не було тертя та антагонізму, а, навпаки, міцніла взаємна повага. Учасники робочих зустрічей повинні обмінюватися знаннями, говорити про те, як запобігти поглинанню старих продуктів новими чи максимально ефективно сформувати окремі напрямки діяльності на основі розробок інноваційного підрозділу.

Тісній взаємодії сприяє гнучка структура організації, за якої представники різних підрозділів разом шукають вирішення проблем. Успіх багатопрофільної роздрібної корпорації Williams-Sonoma в інтернет-торгівлі пояснюється тим, що її веб-новатори вигадали, як у своїх розробках врахувати інтереси інших підрозділів компанії. Гендиректор Говард Лестер із самого початку вважав, що інтернет-підприємства, які існують самі по собі – безглуздість. У червні 1999 р. Williams-Sonoma відкрила онлайновий магазин подарунків, а в листопаді почала продавати через Інтернет. кухонні мебліта супутні товари, підтримуючи свій «оффлайновий» бізнес. Після того, як пробні проекти виправдалися, було створено підрозділ електронної торгівлі, який розмістили в окремій будівлі. Але новий підрозділ не конкурував зі старими відділами, а вигадував, як покращити та розширити їхню роботу. Щоб зміцнювати контакти з усією компанією, підрозділ узявся безкоштовно вивчати решту співробітників премудростям роботи в Інтернеті.

Кадрові заходи,вибирайте лідерів та заохочуйте співпрацю. У тих компаній, які цінують та розвивають організаторські здібності співробітників, більше шансів створити визначні інновації. Williams-Sonoma швидко досягла успіху в електронній торгівлі частково тому, що приділяла велику увагу людям. Шеллі Нендкеоляр, перший керівник групи інтернет-комерції, не лише вважався найкращим фахівцем– він був уродженим лідером. Він добре розумів значення добрих стосунків і тому запросив до себе в команду співробітників із різних відділів, щоб вони могли підтримувати контакти з колишніми колегами; крім того, він найняв людей збоку, що вміли те, чого не вміли свої. Нендкеоляр організував консультаційні поради з представників різних відділів, і ці поради тісно співпрацювали з його групою. Він вигадав посаду інтегратора, який встановлював зв'язок між робочими групами.

* * *

Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Інноваційний бізнес Формування моделей комерціалізації перспективних розробок (Н. В. Нечаєва, 2011)наданий нашим книжковим партнером -

Білай Ольга Сергіївна

Мухаметзянова Діляра Дамірівна, асистент кафедри експертизи та управління нерухомістю, Казанський державний архітектурно-будівельний університет, Росія

Учасники процесу комерціалізації інновацій

Освоєння інновацій є дорогим і тривалим процесом з високим рівнем ризику, оскільки кожне нововведення є результатом інтелектуальної діяльності. У процесі комерціалізації інновацій можна назвати наступних учасників:

1. Великі та транснаціональні компанії, що ведуть діяльність на міжнародних ринках. За допомогою інноваційних продуктів завойовуються нові ринки та вдосконалюється загалом діяльність підприємств. Для цієї групи учасників характерні нововведення в наукомістких галузях, що займаються виробництвом програмних продуктів, системами обробки, зберігання та поширення інформації тощо. (Сайфулліна, 2010).

2. Венчурні фонди та компанії зацікавлені у діяльності як на внутрішньому ринку країни, так і на міжнародних ринках. Основна роль інновацій – постійне збільшення прибутку (Прокоф'єв, 2013 a) . Перевага віддається інноваціям в галузях, що активно розвиваються, які здатні приносити найвищий прибуток.

3. Середні підприємства діють на ринку країни. Інновації є способом підвищення рівня конкурентоспроможності серед аналогічних російських і зарубіжних виробників. Учасники цієї групи віддають перевагу нововведенням, які вже успішно пройшли стадію дослідного виробництва, а попит на них підтверджується маркетинговими дослідженнями.

4. Приватні інвестори та інвестиційні компанії використовують інновації як засіб для завоювання нових сегментів ринків, діють переважно на внутрішньому ринку країни. Ця група орієнтована на інновації, які вимагають помірних фінансових витрат (що пов'язано з високими ризиками невигідності проекту) та з короткими термінами окупності.

5. Інвестиційні банки, які у основному міжнародних ринках, прагнуть збільшити свій прибуток з допомогою інновацій. Цікаві нововведення будь-якої сфери економіки, що активно розвивається, здатні приносити високі доходи.

6. Посередницькі компанії (консалтингові та інноваційні центри), які надають консультаційні послуги різним учасникам інноваційного процесу, юридичні чи просування продукту ринку .

Процедура комерціалізації інновацій

Створення нововведення є кінцевим результатом будь-якого інноваційного процесу, проте важливо ще до закінчення розробок розпочати процес комерціалізації (Примак, 2013). Процес комерціалізації можна у чотири етапи.

На першому етапі здійснюється пошук проекту відповідно до критеріїв, що пред'являються суб'єктами комерціалізації, відбувається експертиза проекту з точки зору можливості його комерціалізації. (Рахматуліна, 2010). Аналізується потреба суспільства в інноваційному продукті, затребуваність у кінцевих споживачів у певному сегменті, потенціал розробки, показники економічної ефективності проекту (термін окупності, NPV, IRR ), ефективність внутрішнього використання. На підставі проведених досліджень здійснюється відбір інновацій (Устинова, 2013).

Оскільки лише мала частина інноваційних підприємств має необхідний обсяг власних коштів для фінансування, другий етап характеризується пошуком інвестицій для впровадження інноваційного продукту (Кригіна, 2014).

Третій етап є найважливішим, оскільки тут відбувається розподіл та юридичне закріплення прав на інтелектуальну власність. У разі відсутності передбаченого законодавством оформлення прав нововведення може бути вільно скопійоване або зареєстроване іншими особами. Важливість розподілу та закріплення прав пояснюється ще й тим, що, окрім розробника, у процесі комерціалізації беруть участь інші суб'єкти: приватні або державні інвестори, венчурні фонди, «бізнес-ангели», кредитні установи. Враховуючи інтереси кожного з учасників, закріплення прав на результат інтелектуальної діяльності є єдиним можливим механізмом запровадження інноваційних продуктів у реальний промисловий сектор.

Четвертий етап комерціалізації включає в себе впровадження інновації у виробництво, можливі подальші корективи та доопрацювання. Таким чином, завершується процес комерціалізації, на ринку з'являється новий продукт, всі учасники починають отримувати прибуток за зворотним ланцюжком від підприємств-виробників до розробників.

Особливо важливим є вибір способу комерціалізації, що виділяють три основні:

1. Самостійне виведення товару ринку і проходження всіх перерахованих вище етапів комерціалізації. Через війну прибуток можна отримувати здаючи інноваційне устаткування лізинг чи надаючи інжинірингові послуги, якщо інновації пов'язані з модернізацією виробництва.

2. Переуступка частини прав на інновацію є продажом ліцензії, що дозволяє отримувати стабільний прибуток у вигляді роялті, також можливе просування інноваційного продукту за рахунок коштів ліцензіата.

3. Повна передача прав інновацію. Цей варіант комерціалізації передбачає продаж усіх прав на інноваційний продукт, що дозволяє отримати одноразово значний дохід, однак після продажу підприємству необхідно змінити сферу діяльності, оскільки прав на результат інтелектуальної діяльності воно більше не має. (Низамова, Раїмджанова, 2013) .

Проблеми у комерціалізації інновацій

На сьогоднішній день процес комерціалізації інновацій стикається із значною низкою труднощів, які перешкоджають зміцненню комерціалізації, до яких можна віднести:

1. необґрунтовану політику у сфері продажу, закупівель та використання інноваційних технологій;

2. виявлення та виділення інновацій з численних варіантів, що становлять суть проекту;

3. нормативно-правове забезпечення;

4. оцінку значущості інновацій для відтворення нових технологій та матеріалів, для їх подальшої комерціалізації;

5. конфіденційність інновацій;

6. реалізацію інноваційних продуктів усередині країни, а й її межами;

7. забезпечення бажаних результатів підприємств та творців інновацій з подальшою комерційною та промисловою реалізацією;

8. фінансова забезпеченість;

9. організаційне забезпечення ( Прокоф'єв, 2013a) .

При випуску готового товару на відкритий ринок протягом перших двох років потрібна пильна увага, постійний моніторинг дозволить виявити і вчасно виправити всі неточності. Основним показником даного моніторингу служить виконання обсягів продажу, швидке поширення серед потенційних покупців, що в результаті допомагає зробити оперативні дії зниження ризику неокупності продукту. Основні проблеми, що призводять до комерційної невдачі, варто поділити на внутрішні та зовнішні. До зовнішніх належать причини, що виникають від неправильного сприйняття споживача кінцевого продукту (Романова, Миронова, Ільїна, 2012). Як основний фактор варто виділити відсутність відмінної характеристики від товару вже наявного на ринку, новий товар може не відповідати потребам споживачів. Також є небезпека у виборі неправильної стратегії розвитку, яку можна визначити опитуванням споживачів. Як внутрішні причини варто виділити:

1. Неякісне управління, яке характеризується недостатньою вивченістю ринку, контроль бюджету, використання ризикованих стратегій.

2. Відсутність зацікавленості менеджерів. Здебільшого ця характеристика полягає в недостатньої зацікавленості менеджерів у запровадження нового товару ринку. Багато менеджерів вважають, що не варто витрачати ресурси на нововведення при стабільному доході від вже існуючого асортименту(Устинова, 2013). Також одним із слабких показників у даній сфері вважається досягнення лише короткострокового прибутку(Прокоф'єв, 2013 b) .

3. Низькі темпи розробки нововведення. На сьогоднішній день в умовах щоденного технологічного розвитку життєвий цикл товару скорочується. При зволіканні запровадження нового товару ринку вартість розробки зростає. Також виникає небезпека у запровадженні цього чи подібного інноваційного товару ринку іншим підприємством.

4. Несистемний підхід до створення нового товару. Основою будь-якого інноваційного підприємства є оцінка, реалізація нового продукту. Невеликі фірми підтримують зв'язок з клієнтами для подальшого вивчення їх потреб при створенні нового продукту. Природно зі збільшенням підприємств у зв'язку зі споживачами слабшають, що тягне у себе слабке вивчення ринку.

5. Контроль та управління при розробці нового товару. Великі підприємства, зазвичай, роз'єднані. Відділи з виробництва, збуту, аналізу, виробництва підпорядковуються різним менеджерам, у результаті кожен відділ ставить собі мети, необхідних у межах всієї організації, а й у межах кожного відділу. Через війну відбувається слабкий обміну інформацією, роз'єднання інтересів відділів. У зв'язку з цим у багатьох великих компаніях інноваційні проекти закриваються, не встигнувши реалізуватися.

Висновок

У разі сучасної економіки постійне зростання конкуренції на світових ринках призводить до необхідності запровадження інноваційної продукції. Компанії застосовують нові інструменти та технології для забезпечення виробництва нових товарів та послуг. Запорука процвітання інноваційних товарів та послуг, як у російському, і зарубіжному ринку, полягає у комерціалізації товарів. Комерціалізація як основний елемент впровадження інноваційних продуктів та їх контролю виступає усім стадіях життєвого циклупроекту.

В умовах планово-директивної економіки проблема комерціалізації була відсутня, тоді як в умовах ринкової економіки стала на передовий план. Основою успішного розвитку комерціалізації у Росії є вдосконалення досвіду низки країн. Тільки частина невеликих підприємств, що займаються розробкою та виведенням інноваційних продуктів на ринок, здатна розвиватися та приносити прибуток в агресивному комерційному середовищі, при цьому зберігаючи незалежність та авторські права на інноваційну діяльність.

Москва + 7495648 6241

Успіх фірми багато в чому залежить від її здатності встановлювати та захищати свою перевагу на ринку, що позначається на здатності генерувати нові наукові та технічні досягнення. Процес комерціалізації інновацій відрізняється залежно від галузі, в деяких, наприклад, інновації залежать переважно від наукових проривів, в інших від продукту та розробки інноваційного процесу.
Державна політика для сприяння інноваціям та їх комерціалізації може бути більш ефективною, коли визнаються умови, що змінюються, що призводять до успіху в різних галузях, може усунути багато бар'єрів, з якими фірми стикаються на етапах інновацій, від появи до зрілості.
Інновації вимагають, щоб винаходи були зведені до практики, щоб нові продукти, процеси та послуги були спроектовані, виготовлені та прийняті користувачами.
Універсальної моделі, яка точно зображує процес інновацій немає, тому що інновації генеруються по-різному в різних галузях і відповідають різним потребамринку. Наприклад, інновації тісно пов'язані з науковими відкриттями і наслідують лінійний шлях від виробництва до маркетингу, проте виникає така обставина, коли фірми починають будівництво виробничих потужностей, тоді як продукт проходить випробування. Інновації можуть бути централізовані у декількох виробників, які виступають як інтегратори компонентів з широкого кола постачальників, циклів продукту, довжиною кілька десятиліть, де виробники працюють у тісному контакті з користувачами, визначаючи специфікацію продукції та витрати.
Характер ринків накладає різні обмеження на інноваційний процес, але наука, техніка та інновації пов'язані по-різному у різних галузях. Ці спостереження вказують на те, що новатори використовують багато різних шляхів через інноваційний процес, і що спроби сприяти інноваціям та комерціалізації нових технологій повинні відрізнятися за формою реалізації.
Державна політика щодо інновацій заснована на лінійній моделі інновацій, у своїй найпростішою формою, ця модель передбачає, що інновації починаються з нових наукових досліджень, продовжуються послідовно через стадії продукту розробки, виробництва, маркетингу, завершуючись успішним продажем нового продукту, процесу чи послуги.
Так, лінійна модель передбачає, що спосіб підтримки лідерства на ринках високотехнологічних товарів є і підтримкою лідерства та в фундаментальних наукових дослідженнях. Незважаючи на широке поширення лінійної моделі, вона має кілька недоліків, які обмежують її застосування. Наука відіграє важливу роль протягом всього процесу інновацій шляхом надання інформації, в якій визначено вирішення проблем у проектуванні, виготовленні або іншому етапі інноваційного процесу.
Інновації, як правило, є ітеративним процесом, в якому конструкції повинні бути протестовані, оцінені і перероблені перед винаходом. Інновації є процесом спроб і помилок, пошук працездатних рішень відомих чи передбачуваних потреб ринку.
Науку та технологію найкраще розглядати як два паралельні потоки накопичених знань, які мають багато взаємозалежностей та перехресних відносин та чиї внутрішні з'єднаннянабагато сильніше. В результаті, технологічний прогрес не обов'язково повинен залежати від науково-технічного прогресу, сама технологія часто диктує свій власний шлях розвитку, подібно до того, як наука часто розглядає, як діяти в рамках різних парадигм, як визначити актуальні проблемита підходи до їх вирішення.
Технології працюють над набором процедур, визначенням відповідних проблем та деталями конкретного знання, пов'язаного з їх вирішенням. Кожна технологічна парадигма визначає власну концепцію прогресу на основі своїх специфічних технологічних та економічних компромісів.
Технологічна траєкторія - це напрямок просування в рамках технологічної парадигми. Технологічні знання часто передують науковим знаннямі сигналізують про прибутковий напрямок дослідження.
Комерціалізація - це спроба отримати прибуток від інновацій шляхом включення нових технологій у продукти, процеси та послуги для подальшої реалізації їх на ринку. Рішення для комерціалізації нових технологій зроблено окремими фірмами, тісно пов'язані з особливостями інноваційної системи, у якій фірма працює. Виробники повинні оцінити ймовірність забезпечення фінансування від внутрішнього та зовнішнього джерела, їх здатність розробляти чи отримувати доступ до виробничого обладнання та витратним матеріалам, і навіть розмір потенційних ринків. Без відповідної інфраструктури для підтримки зусиль фірми не можуть бути впевнені у поверненні своїх інвестицій та перемозі над конкурентами.
Оскільки передача знань є процесом, з якого фірми вчаться друг в друга.
Складова частина знань - передача технології, це означає, що технологія, що розглядається, повинна бути відтворена у всій її складності і неоднозначності. Метою передачі технології є комерціалізація цього знання – технології і цим вивести її ринку. Комерціалізація вважається останньою стадією розробки нового продукту.
Щоб отримати більш детальний аналіз на стадії комерціалізації, пропонуємо розглянути схему основних кроків до комерціалізації (Рис. 1).

Структурно-функціональна модель і безпосередньо-провідне в подальшому дослідження повинні перебувати в постійній рефлексивній взаємодії між собою. Роль якихось факторів і взаємозв'язків між ними може змінюватися, можуть зникати самі фактори, а натомість з'являтися нові, з новими зв'язками. Іншими словами, свій завершений вид структурно-функціональна модель набуде лише на етапі інтерпретації всіх зібраних даних. При цьому сама концепція, залишаючись незмінною, подібно до скелета всієї моделі, не дозволить відхилитися про мету і вийти за рамки дослідження. Тому в контексті цієї роботи ми говоримо про первинну модель, яка забезпечить початкові підходи до дослідження.

Приступаючи до розробки факторів, важливо враховувати такі вимоги:

факторів не повинно бути надто багато, інакше модель вийде надмірно складною;

кількість факторів має бути достатнім, щоб не упустити найважливіші питання проблемного поля, необхідні для подальшого вироблення гіпотез,

вони не повинні суперечити спільній концепції,

фактори повинні бути взаємно ув'язненими між собою.

Кон'юнктура.

Доданків кон'юнктури може бути безліч. Однак інтерес становлять лише ті з них, які можуть мати безпосереднє відношення до малого підприємництва взагалі та до інноваційного підприємництва зокрема.

Чинники попиту:

попит у приватному секторі,

попит із боку держ. корпорацій.

Інвестиційна активність:

умови пайової участі,

процентні ставки.

Ставки (оподаткування, акцизів, митних тарифів, зборів тощо) та динаміка їх зміни.

Санкції щодо трансферу зарубіжних технологій на територію РФ.

Імпортозаміщення.

Індекс підприємницької впевненості.

Соціокультурні фактори.

Вся складна сукупність соціокультурних факторів утворюють такий неформальний інститут як національна економічна ментальність, основними елементами якої є:

стереотипи споживання,

норми та зразки взаємодії,

організаційні форми,

ціннісно-мотиваційне ставлення до праці та багатства,

ступінь сприйнятливості до зарубіжного досвіду.

На інтуїтивному рівні загалом зрозуміло, про що йдеться. Однак формалізувати і досліджувати подібний предмет на практиці на сьогоднішній день є дуже важким завданням. Сучасна наука виробила низку підходів до вивчення соціокультурних особливостей тих чи інших народів. Такі підходи на сьогоднішній день, безумовно, далекі від досконалості, але їх застосування дозволяє виділити деякі закономірності відмінностей національних менталітетів, пояснити з їхньою допомогою з якою успішністю йдуть процеси економічних перетворень у тій чи іншій країні.

Серед основних підходів отримав визнання та використовується на практиці такий метод виміру соціокультурних характеристик, як семіндексна модель Фонса Тромпенаарса, який пропонує до розгляду такі полярності:

універсалізм - партикуляризм,

специфічність - дифузність,

індивідуалізм - комунітарність,

досягнуте - зумовлене,

послідовність - синхронність,

зовнішній контроль - внутрішній контроль (я та оточення),

афективність - нейтральність.

Одна із спроб класифікації культур на основі комплексної системи показників, що впливають на ділову поведінку, належить Р. Льюїсу, який виділяє три типи культур: моноактивні, поліактивні, реактивні культури.

Найбільшого визнання на сьогоднішній день отримала методика Герта Хофстеде, яку і прийнято за основу підходу у цій роботі (Додаток 2). Ця методика має у своїй основі шість базових полярностей. Поєднання їх полюсів у тих чи інших пропорціях породжує комплексні, складніші соціокультурні показники.

При побудові структурно-функціональної моделі дослідження проблем комерціалізації університетських РНТД пропонується до розробки одна проста компонента шару «соціокультурні фактори» та п'ять комплексних (імовірно складових з базових).

Повага до інституту майнових прав (у т.ч. державних) – комплексна характеристика.

Ступінь уникнення невизначеності – проста характеристика.

Договороспроможність – комплексна характеристика.

Інерційність як фактор, що блокує зміни - комплексна характеристика.

Законосприйнятливість - комплексна компонента, яка у свою чергу складається також із комплексних характеристик, таких як:

рівень розуміння законодавства,

здатність швидко адаптуватися до зміни законодавства,

ступінь дотримання законодавства.

Примат краси ідеї над її ринковою затребуваністю (наука заради науки).

Зупинимося на них докладніше, щоб зрозуміти, як можуть будуватися ці комплексні характеристики.

Доданками високого ступеня поваги до інституту майнових прав є:

Індивідуалізм. Проте простим індивідуалізмом пояснити цю складову характеристику неможливо. Діти ранньому віці теж крайні індивідуалісти, проте, повагу до чужих майнових прав ще вироблено. Тому доречно буде говорити про індивідуалізм конструктивний на противагу деструктивному.

Маскулінність.

Висока міра терпимості.

Довгострокова тимчасова орієнтація.

Що ж пояснює низький рівень поваги до інституту майнових прав? Тут також не все однозначно.

Колективізм. Однак ми знаємо безліч прикладів країн з високим рівнем колективізму, де право приватної власності є непорушним. Тому може йтися про деструктивному стосовно майнових прав колективізм.

Індивідуалізм. Хоч як це парадоксально - саме деструктивний (інфантильний) індивідуалізм.

Низький ступінь терпимості.

Фемінінність.

Короткострокова тимчасова орієнтація.

Наступна комплексна характеристика – домовоспроможність. Її доданками вважаються індивідуалізм і терпимість. Так, характерну для Росії низьку домовленість, що перешкоджає самоорганізації, пояснюють конфліктним індивідуалізмом та невисокою терпимістю. Звісно ж, тут спостерігається деяка невідповідність, бо наша країна тяжіє за вимірами колективізму. Для повноцінного пояснення цього феномену не вистачає розкладання антитези індивідуалізм – колективізм на ті ж компоненти: конструктивний – деструктивний. Тоді характеристика починає складатися імовірно таким чином: високий рівень домовленості визначається конструктивним колективізмом та/або конструктивним індивідуалізмом + високою терпимістю. Відповідно низький рівень домовленості в такій логіці може бути визначений через доданки: деструктивний індивідуалізм та/або деструктивний колективізм + низька терпимість.

Інерційність, як фактор, що блокує зміни, також є досить складну конструкцію. Як її можна будувати? Наприклад, вважається:

індивідуалізм у поєднанні з низьким уникненням невизначеності сприяють розвитку інновацій,

висока дистанція влади разом із високим уникненням невизначеності блокують зміни.

Відповідно повна характеристика міститиме наступні доданки: індивідуалізм - колективізм, високе уникнення невизначеності - низьке, висока дистанція влади - низька. Низьку інерційність (інноваційність) можна трактувати через індивідуалізм + низьке уникнення невизначеності + низьку дистанцію влади. Високу інерційність – через колективізм + високе уникнення невизначеності + високу дистанцію влади.

Законосприйнятливість. Вважається, що висока дистанція влади + низька маскулінність призводять до недотримання правил та стандартів. Рівень розуміння законодавства та ступінь його дотримання, очевидно, можна пояснити даними доданками. Але в нашій комплексній характеристиці законосприйнятливість є компонентом адаптивності до зміни законодавства. А це вже антитеза інноваційності – інерційності. Тому повний набір для низької законовосприйнятливості, характерної для Росії, може виглядати так: висока дистанція влади + низька маскулінність (висока фемінінність) + колективізм (скоріше його деструктивна складова) + висока уникнення невизначеності. Для повноти картини промоделюємо високу законосприйнятливість, яка несе у собі такі доданки: низька дистанція влади + висока маскулінність + індивідуалізм (скоріше його конструктивна складова) + низьке уникнення невизначеності.

Примат краси ідеї над її ринковою затребуваністю (наука заради науки). Або інакше – синдром невизнаного генія. Ця - здавалася б складна складова характеристика - здається, базується лише однієї вихідної компоненті - колективізмі. Колективізм, швидше за все, деструктивний. Що являє собою вчений, який віддає пріоритет своєму часу, як процесу наукової творчості, перед затребуваністю продуктів його праці суспільством? Зрозуміти і виправдати це можна, коли йдеться про фундаментальні дослідження, т.к. плоди такого творчості неможливо знайти очевидні. Але скільки у нас вчених, які займаються прикладними розробками, не розуміючи перспектив їх реалізації? Для вченого - деструктивного колективіста «продукти» його праці служать моральним виправданням благ, що отримуються натомість. Втому приймаємо за результат. На підтримку такого «ентузіазму» даремно витрачаються значні ресурси суспільства. Можна заперечити при цьому так само, що такий фахівець, зробивши 99 непотрібних РІД, сотий раз зробить шедевр, який окупить попередні витрати. В даному випадку ми плутаємо процес навчання даного фахівця з плідною діяльністю. Що ж, деякі з них і залишаються все життя студентами. Але це означає, що це вчені, котрі займаються прикладними розробками потенційно незатребуваних товарів, мають деструктивну спрямованість. При переході від планової системи господарства до ринкової, які культивують багато в чому протилежні базові цінності, виникає проблема незатребуваності вченого-розробника - конструктивного колективіста (докладніше в Додатку 8), не орієнтованого на задоволення приватного (індивідуального) попиту. Це недовикористаний ресурс науково-технічного та економічного розвитку.

У цій роботі на соціокультурних особливостях нації наголошується свідомо, бо вони мають колосальне значення. Однак через нерозвиненість теоретичних передумов для їх однозначної наукової визначеності слід враховувати багатоваріантність підходів для створення прийнятних конструкцій у цьому шарі. Претендувати на однозначність у цьому питанні робота не може. Але має на меті використовувати вдумливий підхід до розгляду особливостей країни в даному контексті з урахуванням мізерного на сьогоднішній день інструментарію.

Зрозуміло, можна використовувати інші базові компоненти, розроблені інших теоретичних причинах. Важливо, щоб вони надавали логічну стрункість всієї подібної структурно-функціональної моделі дослідження.

Пропонована в цій роботі модель передбачає дослідження як загальних характеристик, так і особливих. На рівні соціокультурних факторів у категорії «загальні» має сенс обмежитися описовим характером запропонованих компонент, характерних для країни в цілому. Але, як було зазначено раніше, однією з цілей дослідження є виявлення кращих практик. Тому в категорії «особливостей» інтерес становлять ті культурні відмінності того чи іншого університету, які сприяють успіху формування МІП для комерціалізації РНТД, так і ті, які найбільше перешкоджають. Розкрити такі особливості можна, спираючись надалі на якісні методи дослідження, відповідним чином плануючи глибокі інтерв'ю та кількісні дослідження, концептуально осмисленим чином інтерпретуючи їхні результати.

Формальні інституції.

Генезис формального інституційного поля малого підприємництва Російської Федерації, починаючи з пізнього періоду СРСР, представлений, наприклад, його нинішній стан викладено, наприклад.

У відсутність належним чином опрацьованої законодавчої бази, компаніям малого та середнього бізнес у Росії доводиться вести діяльність часто не «завдяки» існуючим нормам та практикам, а «всупереч». Основні нормативні акти, що регулюють механізми комерціалізації РНТД державних НОУ, представлені вище. Зведення актуальних нормативно-правових актів, що визначають формальне інституційне середовище малого бізнесу та механізмів комерціалізації університетських активів, представлене у Додатку 6.

Приступаючи до моделювання на цьому рівні доцільно провести декомпозицію формальних норм і правил щодо їх цілісного змістового змісту. Як «загальні» інтерес представляють формальні інституційні умови для малого підприємництва в принципі. Як «особливі» - ті виняткові правила гри та заходи підтримки, які діють щодо МІП. Перелічимо найважливіші їх, які стосуються зовнішньої інституційної середовищі.

Інститут малого підприємництва:

інститут майнових прав на засоби виробництва,

правила створення підприємства,

умови приналежності до суб'єктів малого підприємництва,

правила ведення діяльності,

правила трансформації (зміна часток КК, злиття, поглинання тощо)

правила припинення діяльності (закриття, банкрутство).

Інститут податкового та митного адміністрування:

правила обчислення (податків, акцизів, зборів, мит тощо)

правила формування звітності,

правила державного контролю

Інститут трудових взаємин:

статус найманого робітника,

правила прийому працювати,

правила взаємовідносин підприємства та найманого працівника,

умови праці,

інститут податкового агентства (див., у тому числі, Додаток 7),

правила припинення трудових взаємин.

Інститут інтелектуальної власності та її захисту:

інтелектуальна власність як нематеріальний актив (бух.).

Інститути ліцензування, сертифікації та стандартизації:

виробництва,

продукції, що випускається.

Інститути охорони праці та екологічної безпеки.

Інститути підтримки малого підприємництва та інноваційного зокрема.

правила пільгування,

інститути розвитку малого, зокрема інноваційного, бізнесу.

Інститут державних закупівель.

Інститут "примусу до інновацій".

Інститут комерціалізації активів, включаючи РНТД, що належать державним ВНЗ та НДІ.

Інститут урегулювання економічних конфліктів.

Динаміка зміни формальних інституцій.

Дослідження проблематики у цьому інституційному полі слід вибудовувати за принципом вивчення прямих і трансакційних витрат дотримання формального законодавства. Прямі витрати при цьому повинні включати втрати від нерівнозначного становища суб'єкта, що дотримується законодавство стосовно суб'єктів, що йдуть на його порушення з урахуванням ризику санкцій для останніх. Іншими словами - наскільки вигідно вести діяльність у рамках закону, у нерівному (з погляду дотримання законодавства) конкурентному середовищі.

Для покриття «долини смерті» розробок є інститути розвитку. Видається важливим у ході дослідження зрозуміти, наскільки діяльність цих інститутів відповідає очікуванням учасників, які безпосередньо займаються комерціалізацією РНТД - ВНЗ та МІП. Включаючи їх поінформованість про програми даних установ розвитку та їхню задоволеність від взаємодії з ними.

Рисунок 5 – Взаємодія зовнішніх та внутрішніх формальних інститутів, що визначають механізми комерціалізації університетських активів за допомогою МІП.

Зовнішнє формальне законодавство є основним для формування внутрішньої системиформальних норм та правил ВНЗ та МІП, що сприяють або перешкоджають успішній комерціалізації університетських активів, включаючи РНТД. Це не лише правила внутрішнього життяокремо ВНЗ та МІП, а й формальна практика взаємодії між ними.

Вивчення внутрішніх формальних і практик з виявлення кращих їх для наступного тиражування представляється вкрай корисним завданням майбутнього дослідження.

Типи взаємодії формальних інститутів із соціокультурними факторами

Взаємодія соціокультурних факторів та формальних інститутів призводить до появи неформальних норм та практик. Така взаємодія має компенсаційний характер і може бути чотирьох типів.

Таблиця 2 - Типологія взаємодій соціокультурних факторів та формальних інститутів.

«Доповнююча взаємодія проявляється тоді, коли неформальні інститути «заповнюють прогалини» або, займаючись тими моментами, які передбачені у формальних правилах, або, сприяючи переслідуванню особистих цілей у межах формальних інститутів. Такі неформальні інститути часто підвищують ефективність формальних. Доповнюючі неформальні інститути можуть також ставати основою для формальних інститутів, створюючи та посилюючи мотиви до дотримання формальних правил, які інакше можуть існувати тільки на папері» .

«Аккомодаційна (пристосовна) взаємодія створює мотиви для такої поведінки, яка суттєво змінює наслідки дотримання формальних правил без їх прямого порушення; вони суперечать духу, але не буквально формальних правил. Акомодаційні неформальні інститути нерідко створюються акторами, які схвалюють наслідків, створюваних формальними правилами, але мають можливості змінити чи відкрито порушити ці правила. Подібні неформальні інститути часто допомагають примирити інтереси цих акторів з існуючими формальними інституційними структурами. Тому, хоча акомодаційні неформальні інститути неспроможні підвищити ефективність формальних інститутів, можуть зміцнити їх стабільність, заглушаючи заклики до змін» .

«Конкурентна взаємодія структурує мотиви поведінки так, що ті стають несумісними з формальними правилами: щоб виконувати одні правила, актори змушені порушувати інші. Формальні інститути неефективні насамперед тому, що вони не лише суперечливі власними силами, а й жорстко суперечать фундаментальним неформальним правилам. Однак вони продовжують підтримуватися державою через те, що ефективніший неформальний інститут пов'язаний з порушенням юридичних чи моральних норм і тому не може бути легалізованим. Саме ця взаємодія є джерелом таких неформальних інститутів, таких як патрімоніалізм, клієнтелізм та корупція, притаманних російським умовам».

«Замісна взаємодія виникає там, де інституційні цілі формальних та неформальних інститутів однакові, але досяжні з більшою ефективністю із застосуванням неформальних практик. Формальні правила неефективні, зазвичай, через слабкість державних структур чи нестачі їх повноважень. Як і взаємодія, що доповнює, взаємодія, що замінює, використовуються тими акторами, які прагнуть результатів, сумісних з формальними правилами і процедурами» .

Дані типи взаємодії можуть бути як орієнтиром для проектування формальних інститутів, і, одночасно, індикатором ефективності вже прийнятих формальних і правил. Так, для цілей цього дослідження, корисним є визначення спрямованості реальної комерціалізації університетських РНТД у формальне, або в неформальне поле правозастосування основних 217, 273 та 127 – ФЗ, що дозволить автоматично зробити висновок про їх ефективність.

Неформальні норми та практики.

Виникнення нових правил тягне для зацікавлених сторін нові трансакційні витрати (на зміну поведінки, на захист правила, і що важливо - на придбання знання про це правило) і перерозподіляє вигоди. Абсолютно необов'язково, навіть якщо сумарний виграш виникає, щоб ніхто з зацікавлених осібне опинився у збитку. Саме тому такі важливі динамічні показники в нашій моделі в частині кон'юнктури (ставки оподаткування та ін.) та в частині зміни формального законодавства. Шляхи зниження цих витрат різноманітні, але можна назвати кілька їх напрямів:

відхід із зони застосування правила (наприклад у «тіньовий сектор»),

зниження витрат слідування правилу,

виробництво відповідності формальним критеріям з мінімальними витратами (імітація),

зниження витрат порушення правила,

зниження витрат захисту правила.

«І людині, яка піддалася, добровільно чи ні, дії нового правила, залишається вибирати з трьох можливостей: змінювати свою поведінку таким чином, щоб вона відповідала формальним критеріям, імітувати цю відповідність, або піддаватися санкціям» .

Отже, навколо комплексу економічного законодавства складається набір неформальних інститутів, призначення яких - скорочення витрат за виконання цього законодавства чи невиконання його. Це інститути кумівства і хабарі, різноманітні інститути неформального економічного взаємодії, і, нарешті, інститути взаємодії контролерів і контрольованих, дозволяють знижувати витрати, пов'язані з процесом контролю. Критерії, за якими перевіряючий визначає реальний рівень вимог та глибину перевірки їх виконання, не обмежені банальними міркуваннями рентошукання. Три основні чинники прийняття рішень чиновником: 1) мінімізація власних зусиль; 2) виконання плану зі зборів, кількості перевірок чи штрафів; 3) і лише на третьому місці - отримання в тій чи іншій формі адміністративної ренти. Зрештою, у чиновника існують і стратегічні міркування: думаючи про майбутнє, він стежить за тим, щоб не "задушити" підконтрольний йому бізнес. Ці обставини дають життя ще одному класу інститутів, функцією яких є спільне зниження витрат контролера та контрольованого.

Перерахуємо основні сильні неформальні інститути, що стійко склалися в російській діловій практиці за останні чверть століття, що стосуються проблеми дослідження.

«Патримоніалізм (від лат. Patri-monialis – родовий) – англ. patrimonialism; ньому. Patrimonialismus. По M. Beберу - форма традиційного панування одного-єдиного володаря, що відрізняється від інших форм існуванням особисто зобов'язаного йому оточення». Детально про патрімоніалізм, як про інститут у .

«Патерналізм (лат. paternus - батьківський, батьківський) - це система відносин, за якої влада забезпечує потреби громадян, які в обмін на це дозволяють диктувати їм моделі поведінки, як публічної, так і приватної. Патерналізм відбиває вузькість перспективи, соціальне об'єднання шляхом прийняття єдиного кодексу етики, обмеження інтересів та форм досвіду тими, які вже встановилися як традиційні». Не зайвим навести ще кілька визначень цього поняття.

«Патерналізм – система відносин, заснована на заступництві, опіці та контролі старшими молодших (підопічних), а також підпорядкуванні молодших старшим.

У внутрішньодержавних відносинах патеналізм - принципи та практика державного управління, побудованого на спосіб контролю держави над людьми (аналогічно контролю батька над дітьми в патріархальній сім'ї).

У трудових відносинах (у деяких країнах) - система додаткових пільг, субсидій і виплат на підприємствах рахунок підприємців з метою закріплення кадрів, підвищення продуктивності, пом'якшення напруги» .

«Клієнтелізм (лат. cli-ens (cli-entis) – підопічний) – модель політичного структурування суспільства, заснована на особливому типі взаємин лідера (патрона) з його послідовниками (клієнтами) – відданими йому чи залежними від нього прихильниками. Виявляється у формі персональних клієнтів (лат. - clientеla) - особистих «команд» окремих лідерів, а також клієнтелізованих інститутів, політико-фінансових груп (від великих підприємств, фінансово-економічних структур до органів державної влади), що спираються на патронажно-клієнтні зв'язки . Основними характеристиками таких груп виступають замкнутість та ієрархічність структури, а також неформальний характер взаємодії у боротьбі за право контролювати ресурси».

Клановість - розділеність суспільства чи членів будь-якої організації на клани.

Перераховані чотири інститути утворюють верхній рівень ієрархії неформальних і практик. Вони підтримуються нашій країні слабкістю інституту громадянського нашого суспільства та, через сформовані механізми сучасної російської бюрократії , управляють нижніми ієрархічними рівнями неформальних інститутів. З погляду даної роботи політичні неформальні інститути є лише обґрунтуванням неформальних і практик, що у економічної площині. Безумовно, вони мають своє коріння в соціокультурному шарі нашого суспільства, як через історичні традиції, що склалися, так і будучи зумовленими простими (висока дистанція влади, деструктивний колективізм, високий ступінь уникнення невизначеності, низька терпимість, висока фемінінність) і комплексними соціокультурними характеристиками (низька , низька домовленість, висока інерційність і низький ступінь поваги до інституту майнових прав). Вони потрібні для повноти структурно-функціональної моделі, але докладно ними зупинятися немає сенсу.

Тіньова (позалегальна) економіка - закріплення тіньової економічної поведінки у різноманітні організаційно стійкі форми, що визнаються усіма учасниками даного виду діяльності та передаються наступним поколінням зайнятих цією діяльністю суб'єктів. Цей інститут формується з метою забезпечення переважного, нелегального доступу до ресурсів та ринків окремих економічних суб'єктів (нечесна конкуренція), а також зниження повних витрат дотримання законодавства. Підтримується неформальними інститутами верхнього рівня (як правило – через інститут корупції), складністю та, нерідко, суперечливістю формального законодавства, соціокультурними характеристиками суспільства:

низькою законосприйнятливістю,

низькою домовленістю,

низьким ступенем поваги до інституту майнових прав.

«Рейдерство (як неформальний інститут переділу власності) - це процес перерозподілу прав власності (в т.ч. інтелектуальної) між суб'єктами економічних відносин, механізми реалізації якого залежать від соціально-економічної системи, що склалася, і національних особливостей культурно-історичного розвитку суспільства». Підтримується атмосферою недостатньої поваги до інституту приватної власності (комплексними соціокультурними характеристиками), неготовністю суспільства до об'єднання для її захисту (низькою домовленістю - «моя хата з краю»), низькою законосприйнятливістю, відсутністю незалежності та неефективністю формального правосуддя, як інститутом сучасної російської бюро.

Корупція – зловживання публічною владою заради приватної вигоди. Явище - характерне всім країн незалежно від соціокультурних особливостей. Її масштаб визначається відповідною позицією еліт з одного боку і тим, наскільки саме суспільство сприймає цей інститут. Про корупцію в даній моделі можна міркувати як про відображення структури та сили неформальних інститутів, що стійко склалися в нашій країні, їх індикаторі.

На малюнку 6 представлено структурно-функціональну модель неформальних норм і практик, характерних для нашої національної економіки «взагалі». Таке уявлення не претендує на повну наукову обґрунтованість, але дозволить надалі точніше визначити напрями пошуку досліджуваної проблематики у полі неформальної взаємодії.

Рисунок 6 – Структурно-функціональна модель неформальних інститутів.

Важливими є не тільки вивчення та моделювання інституційного середовища в категорії спільності, але й виявлення особливостей тих чи інших структур, що сприяють чи перешкоджають комерціалізації РНТД ВНЗ. Вивчення неформальних практик університетів у цьому контексті є найважливішим завданням майбутнього дослідження. Попереднє моделювання неформального інституційного середовища на даному етапі неможливе і недоцільне. Однак, як наголошувалося вище, процес такого моделювання рефлексивний до самого дослідження і буде завершений лише до його фіналу. Тепер ми можемо лише накидати контури майбутніх конструкцій з позиції нашої концепції (рис. 7).

Рисунок 7 – Логіка побудови структурно-функціональної моделі неформальних інститутів університетів.

Вочевидь, що національні соціокультурні чинники є джерелом особливих соціокультурних чинників, притаманних конкретного вузу.

Те саме можна сказати і про формальні інститути. Взаємодія чотирьох цих полів породжує п'яте - поле специфічних неформальних і практик, притаманних даного освітнього закладу. Як і чому вони складаються, і наскільки ці інститути сприяють чи перешкоджають реальній комерціалізації РНТД – ось що важливо. Звісно ж, відповіді такі питання можна отримати, спираючись переважно на якісні методи дослідження.

Звичайно, цей шар представленої концепції досить важко формалізуємо з теоретичної точки зору. До побудови повноцінної структурно-функціональної моделі явища цьому рівні треба прагнути. Проте, у разі сумнівів у її обгрунтованості, можна обмежитися набором кейсів неформальних і практик, сприяють чи перешкоджають комерціалізації РНТД у державних університетах.

Науковий потенціал.

Побудова структурно-функціональної моделі на цьому рівні спирається на традиційне розуміння того, що являє собою науковий потенціал. Це знання у вигляді наукових шкіл та напрямів, їх відмінні переваги. Наукові кадри, як носії цих та потенційних нових знань. Науково-дослідна та науково-виробнича база, як інструмент отримання та реалізації знань. Зупинимося докладніше кожної з цих компонент і тому, що у них має значення з погляду цілей майбутнього дослідження.

якість прикладної освіти,

міждисциплінарність освіти (як найважливіша світова тенденція спрямованості розробок, що мають потенціал комерціалізації),

наявність практичного досвіду впровадження розробок,

міграція наукових кадрів із погляду якісного заміщення.

Знання капітал (якість нематеріальних активів):

існуючі РНТД, що відповідають сучасним ринковим запитам (потенціал комерціалізації, ступінь захищеності),

потенційні РНТД, що відповідають ринковим запитам завтрашнього дня (якісний форсайт),

динаміка відтворення даних РНТД.

Якість матеріальних активів:

науково-дослідне обладнання та комплектуючі,

науково-виробнича база.

Категорії загального та особливого реалізуються в даній моделі на макро (країновому) та мікро (ВНЗ, МІП) рівнях відповідно. Результат дослідження на макро рівні може бути складений із сукупності досліджуваних компонентів на мікро рівні та на основі аналізу відкритих статистичних даних та засобів масової інформації. Дослідження особливостей наукового потенціалу того чи іншого ВНЗ чи МІП має спиратися переважно на кількісне дослідження.

В основі знанієвого капіталу знаходяться якісно підготовлені кадри, а він, у свою чергу, є основою для створення матеріальної бази досліджень та розробок. Забезпечити підтримку та розвиток усіх трьох компонент наукового потенціалу покликані формальні інститути: інтелектуальної власності та її захисту, підтримки малого підприємництва та інноваційного зокрема, державних закупівель, «примусу до інновацій», комерціалізації активів, включаючи РНТД, що належать державним ВНЗ та НДІ.

Варто зазначити, що на знаний капітал у ринкових умовах і, зокрема на динаміку відтворення РІД, що мають потенціал комерціалізації, безпосередньо впливають соціокультурні характеристики даної моделі, такі як примат краси ідеї над її ринковою затребуваністю та низький ступінь поваги до інституту майнових прав, що визначає , своєю чергою, такий неформальний інститут, як рейдерство.

Інноваційна інфраструктура

Згідно з концепцією дослідження (рисунок 4), інноваційна інфраструктура має на меті забезпечити реалізацію підлягаючих шарів піраміди комерціалізації РНТД у реальні інновації. Інфраструктура «взагалі» призначена зниження повних витрат «циркуляції» інформаційних, фінансових, товарно-матеріальних (шляхи сполучення) і енергетичних потоків (розвиненість енергомереж).

Інноваційна інфраструктура, як категорія «особлива» з погляду інноваційної політики, є ті її об'єкти, що створюються для реалізації науково-технічного потенціалу в економіці країни. Структурно-функціональну модель цього шару «піраміди» можна як таблиці.

Таблиця 3 – Модель інноваційної інфраструктури.

З погляду запропонованого підходу цілком зрозумілим є комплекс проблем навколо російської інноваційної інфраструктури. У двох словах він зводиться до того, що створювані об'єкти не потрібні належним чином відповідно до їх цільового призначення. Їхнє застосування тяжіє до неформальних практик, а показники їх економічної ефективності будуються на коротких горизонтах планування. Цілісного розуміння та сформованих практик їх застосування практично немає. Найчастіше, підприємства, які використовують їх у своїй діяльності, навряд чи можна назвати інноваційними в справжньому сенсі цього терміна.

У ході подальшого дослідження важливо з'ясувати:

розуміння національної інноваційної системи респондентами з погляду інфраструктури (якісні методи дослідження);

до яких об'єктів вони намагалися/одержали доступ, наскільки легко (кількісні методи);

наскільки ці об'єкти ефективні з погляду вирішення інфраструктурних завдань взагалі (кількісні методи);

які критично важливі завдання для конкретних респондентів ці об'єкти не вирішують (поєднання якісних та кількісних методів);

як взагалі ВНЗ та МІП вирішують свої інфраструктурні завдання (якісні методи);

добудувати модель, доповнивши список у категорії особливих об'єктів інфраструктури (включаючи ті, які такими не вважаються), та, розклавши категорію загальних на докладні підкомпоненти, визначити відповідні «ваги» інфраструктурних складових на перетинах стовпців та рядків моделі;

виявити співвіднесення формальних та неформальних практик використання існуючих об'єктів інфраструктури, їх ефективність з точки зору вирішення завдань інноваційного порядку денного.

Антрепренерський потенціал.

Під антрепренерським потенціалом розуміється як окрема особистість - підприємець у науково-технічній сфері, здатний реалізувати підлягають верстви нашої «піраміди» у повноцінні інновації, так і їх сукупність - загальна їх кількість, що працює в рамках та на благо національної економіки. Очевидно, що у категорії спільності виступають професійні компетенціїтаких людей:

стратегічний менеджмент,

маркетинг,

економіка та фінанси підприємства,

основи оподаткування та бух. обліку,

знання законодавства у сфері підприємницької діяльності,

управління інтелектуальною власністю та нематеріальними активами,

бізнес-моделювання, бізнес-проектування,

кадровий менеджмент, психологія науково-дослідної діяльності,

інжиніринг, управління інноваційними процесами, дослідженнями та розробками,

ризик-менеджмент бізнесу високих технологій,

комерціалізація досліджень та розробок,

знання національної інноваційної системи (інститутів та інфраструктур),

історія та філософія розвитку науки і техніки, форсайт продуктів та технологій,

проектний менеджмент,

спеціальні методи пошуку технічних рішень (ТРВЗ, мозковий штурм та ін.),

управління знаннями,

знання іноземних (насамперед англійської) технічних та ділових мов.

Саме такі компетенції забезпечують зв'язок ресурсів та ринків у ланцюзі виробництва, зв'язок ідей та їх успішної комерціалізації у ланцюзі розробок, зв'язок усіх верств нашої «піраміди» у процесі реалізації всього належного набору умов та факторів. Їх дослідження можна використовувати кількісні методи як анкетування.

підприємницький інтелект,

лідерські якості,

організаторські здібності,

вольові якості.

Це ті неповторні риси характеру антрепренера, які визначають успіх реалізації поставлених цілей та способи їх досягнення. Кожне підприємство унікальне, що насамперед зумовлене особистістю її керівника. Виявити такі особливості можливо лише із застосуванням якісних методів дослідження.