Процес прийняття та реалізації управлінських рішень. а) Недостатньо чітке формулювання рішення керівником

Управлінне рішення- найважливіший вид управлінської праці, а також сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань. Дана дія полягає у виборі мети, програми та способів діяльності колективу у сфері вирішення проблеми або у сфері зміни мети.

Ухвалення рішень є основою управління.

Вироблення та прийняття рішень- це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

1. вироблення та постановку мети;

2. вивчення проблеми на основі одержуваної інформації;

3. вибір та обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) та можливих наслідків прийнятого рішення;

4. обговорення з фахівцями різних варіантів вирішення проблеми (завдання); вибір та формулювання оптимального рішення; прийняття рішення;

5. конкретизацію рішення щодо його виконавців.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень та курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків; провадиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір та прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов та обставин.

Кінцевим результатом робіт є забезпечення виконавців усім необхідним та створення відповідних умов для їх ефективної роботи. Слід також побудувати комунікаційну мережу обмінюватись інформацією та відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення намічених цілей, можуть бути різними:

1) метод, заснований на інтуїції управителя, яка обумовлена ​​наявністю в нього раніше накопиченого досвіду та суми знань у конкретній галузі діяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення;

2) метод, заснований на понятті "здорового глузду",коли керуючий, приймаючи рішення, доводить їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений ним практичний досвід;

3) метод, заснований на науково-практичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень на основі переробки великих кількостей інформації, що допомагає обґрунтувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів та, насамперед, електронно-обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення одна з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки та самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

На основі групового ухвалення рішення сприяють методи:

1) Мозкова атакаробиться групою як процес генерування ідей, коли розглядаються всі можливі альтернативи з критичної точки зору.

2) Метод номінальної групиобмежує обговорення чи спілкування друг з одним до певної межі. Члени групи є присутніми на зустрічі, але діють незалежно.

3) Метод Дельфіподібний методом номінальної групи з тією різницею, що фізична присутність всіх членів групи не потрібна. Метод Дельфі не передбачає, що членам групи доведеться зустрічатися один з одним віч-на-віч.

Цей метод характеризує такі етапи:

1. Визначається проблема, членів групи просять дати можливі рішення через відповідь на ретельно складену анкету.

2. Кожен член групи анонімно та незалежно відповідає на першу анкету.

3. Результати першої анкети збираються у центрі, розшифровуються та узагальнюються.

4. Кожен член групи одержує копію результатів.

5. Після перегляду результатів експертів просять знову надати свої рішення. Як правило, даються нові варіанти рішень або змінюються в початковій позиції.

6. Зазначені кроки повторюються так часто, як це необхідно, доки не досягається консенсус.

ПИТАННЯ 17. ПОНЯТТЯ КОМУНІКАЦІЇ В УПРАВЛІННІ. ЗМІСТ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ.

Комунікаціяпроцес передачі від джерела до одержувачу.

Ціль комунікаціїполягає у досягненні від приймаючої сторони точного розуміння надісланого повідомлення.

Усі види управлінської діяльності ґрунтуються на обміні інформацією. Тому комунікації і називають сполучними процесами. Комунікація та інформація різні, але пов'язані між собою поняття. Комунікація включає те, що передається, і те, як це передається. Для того щоб комунікація відбулася, потрібна, як мінімум, наявність двох людей.

Виділяються чотири базові елементиу процесі обміну інформацією.

1. Відправник- це особа, яка збирає або відбирає інформацію та передає її.

2. Повідомлення- сутність інформації, що передається усно або закодована за допомогою символів.

3. Канал- Засіб передачі інформації.

4. Одержувач- особа, якій призначена інформація та яка її сприймає.

Комунікаційний процес -це процес обміну інформацією між двома чи більше людьми .

Мета комунікаційного процесу -забезпечення розуміння інформації, що передається, з боку її одержувача.

Реалізація управлінського рішення розбивається на низку етапів:

1) Підготовка до розробки управлінського рішення - включає такі елементи як отримання інформації щодо ситуації, визначення цілей, розробка оцінної системи, аналіз управлінської ситуації, діагностика ситуації та розробка прогнозу розвитку ситуації.

Інформація про ситуацію має бути достовірною, достатньо повною і, водночас, не надмірною. Аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, які мають знання та досвід діяльності в галузі вирішуваної управлінської проблеми.

Важливе значення належить виробленню цілей управлінського впливу. Визначення цілей має здійснюватися за безпосередньої участі особи, яка приймає рішення.

У процесі вироблення управлінських рішень важливу роль відіграє адекватна оцінка ситуації та різних факторів, що впливають на її розвиток.

З цією метою необхідно сформувати оцінну систему, до складу якої мають входити:

• - критерії, що характеризують об'єкт оцінки;
• - система показників та шкали, за допомогою яких оцінюється об'єкт за кожним із критеріїв;
• - принципи проведення порівняльної оцінки варіантів управлінського рішення та їхнього вибору.

Аналіз ситуації передбачає виявлення чинників, визначальних динаміку розвитку. При цьому можуть використовуватися методи факторного та кореляційного аналізу.

Завдання діагностики ситуації полягає у виділенні її ключових проблем та характеру їх впливу. Цей елемент покликаний визначити закономірності розвитку; механізми цілеспрямованого на її розвиток; необхідність у різних ресурсах, потрібних для реалізації управлінського рішення.

Велике значення має уявлення гаданих результатів управлінського впливу, що у результаті розробки прогнозу розвитку ситуації.

2) Розробка управлінського рішення - полягає у генеруванні альтернативних варіантів рішень, відборі основних варіантів управляючих впливів, розробці сценаріїв розвитку ситуації та експертній оцінці основних варіантів управляючих впливів.

Широко поширені такі процедури генерування альтернативних варіантів як метод аналогів, мозкової атаки, синтезу управлінських рішень та інші. Останні десятиліття стали розвиватися автоматизовані системи генерування варіантів рішень.

У ході відбору проводиться відсівання свідомо нежиттєздатних або неконкурентоспроможних варіантів. При відборі необхідно керуватися рівнем порівняльної оцінки та вимогою відсутності дублювання.

Головним завданням розробки сценаріїв є забезпечення розуміння ситуації та найімовірніших шляхів її розвитку особою, яка приймає рішення. Доцільно розглянути різноманітні варіанти динаміки зміни основних факторів розвитку ситуації.

Наступна стадія – експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів. Її завдання - дати оцінку реалізованості варіантів управлінських впливів і досягнення поставлених цілей. На цій основі здійснюється ранжування розглянутих варіантів.

3) Етап прийняття рішення складається з трьох елементів: колективної експертної оцінки, прийняття рішення особою, яка приймає рішення, розроблення плану дій.

Колективні експертизи забезпечують кращу обґрунтованість та ефективність прийнятих управлінських рішень. До методів її проведення відносяться: методи Дельфі, мозкової атаки, комісій, Паттерн та інші.

За результатами експертиз альтернативних варіантів, з урахуванням додаткової інформації, на основі особистого досвіду та інтуїції, особа, яка приймає рішення, приймає управлінське рішення. При цьому воно може докорінно відрізнятися від усіх запропонованих варіантів.

Перехід до реалізації прийнятого рішення вимагає узгодження дій та ресурсів за часом та місцем. Це досягається з допомогою планування реалізації прийнятого управлінського рішення. Плани необхідно коригувати у реалізації управлінських рішень. В основі цього – можливість зміни зовнішніх та внутрішніх умов, законодавства, кон'юнктури, стратегії підприємства тощо.

4) Реалізація управлінського рішення з урахуванням розробленого плану заходів. Етап реалізації рішення передбачає доведення рішення до виконавців, наділення виконавців ресурсами, делегування повноважень та координацію дій виконавців на всіх дільницях реалізації рішення.

Доведення рішення до виконавців одна із найважливіших елементів організації виконання рішення. Воно здійснюється за допомогою постановки завдань особою, яка приймає рішення у вигляді наказу, розпорядження, вказівки та іншого. У цьому керівник повинен переконатися у точності розуміння істоти поставлених виконавцям завдань і термінів виконання, їх значення задля досягнення спільної мети, домогтися з'ясування кожним виконавцем правий і обов'язків, порядку взаємодії коїться з іншими виконавцями.

Ефективність реалізації прийнятого рішення великою мірою залежить від своєчасного забезпечення виконавців запланованими на вирішення конкретних завдань ресурсами.

Кожен виконавець повинен бути наділений певними повноваженнями і мати певну свободу дій на випадок непередбаченої зміни умов реалізації рішення. Необхідно визначити ситуації, у яких виконавець має право прийняття ситуативних рішень, є прерогативою вищого рівня управління.

Ефективність реалізації управлінського рішення визначається так само узгодженістю дій усіх виконавців. Як правило, у процесі реалізації управлінського рішення якісь завдання виконуються з випередженням планових термінів, якісь із відставанням. Дозвіл цього може бути досягнутий лише за рахунок безперервної координації виконуваних робіт, перерозподілу тих чи інших ресурсів (часу, фінансових та матеріальних засобів, співробітників тощо).

5) Етап контролю реалізації та аналізу результатів розвитку ситуації після управлінського впливу.

Контроль реалізації запланованих заходів та дій забезпечує ефективність діяльності організації. Залежно від характеру об'єкта керування застосовують різні види контролю. Основними видами контролю є безперервний та дискретний контроль. При неможливості здійснення контролю у процесі виконання управлінських рішень застосовується контроль підсумкових результатів управлінського впливу. Основне завдання контролю є своєчасна фіксація відхилень від оптимального розвитку процесу, запланованого проміжного чи кінцевого результату. За результатами контролю проводиться коригування плану, керуючих впливів з метою повнішого досягнення поставленої управлінської мети.

Своєчасна координація дій можлива лише основі безперервного контролю реалізації прийнятих планів, відхиленнями від поставленої мети.

Аналіз призначений для оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та повинен включати:

• - оцінку сильних та слабких місць рішень та планів;
• - додаткових можливостей та перспектив;
• - Додаткових ризиків.

Результати аналізу можуть стати спонукальним мотивом для переоцінки можливостей організації, схилити керівництво до переосмислення та зміни її місії та стратегії.

При дослідженні процесів прийняття рішень, як у теорії, так і в практиці менеджменту, основна увага до останнього часу приділялася стадії розробки альтернатив рішення та питанням, пов'язаним із знаходженням оптимального варіанта. Вважалося навіть, що саме вироблення рішення займає більшу частину часу та коштів, що відводяться для вирішення проблеми.

Практика управління, однак, свідчить про інше. Саме реалізація рішень, будучи найбільш складним, трудомістким та тривалим етапом ППР, що поглинає основну частину часу та ресурсів, є одночасно і найслабшою ланкою у процесі управлінської діяльності.

Спостерігається нині у практиці менеджменту розрив між прийняттям управлінського рішення та її реалізацією, що виражається як і затягуванні термінів здійснення, і у недостатньої ефективності реалізованих рішень, є багато в чому наслідком недостатньої уваги менеджерів до такої найважливішої сфери своєї роботи як особисте розпорядництво. Справа в тому, що жодне, навіть найпрекрасніше рішення, не реалізується автоматично, для його здійснення необхідно докладати певних зусиль, організовувати виконання. Тому однією з основних функцій управління є керівництво (лідерство), суть якої становить особисте розпорядництво. Складовими керівництва є розпорядництво та влада. Влада у організації виявляється у реальної можливості одноосібно приймати остаточні рішення, а розпорядництво - у створенні та контролю їх виконання, тобто. у розподілі ресурсів, підборі та розстановці виконавців, здатних самостійно виконувати розпорядження, та створення ефективних стимулів для виконання.

Як зазначалося, за умов сучасного управління, у зв'язку з участю значної частини фахівців у процесі розробки та прийняття рішень, вони набувають дедалі більш колегіального характеру. Це дає підстави припускати, що має змінюватися співвідношення зусиль менеджерів, що витрачаються прийняття рішень і організацію і контроль їх виконання. Центр тяжкості у діяльності керівника поступово переміщається із сфери вироблення рішень у сферу організації та контролю їх виконання, а також підтримки безперервності та стабільності всього процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень. Це, проте, анітрохи не знижує, але, навпаки, підвищує відповідальність менеджерів, отже, та його роль організації.

Отже, для успішної реалізації рішень організація повинна мати механізм їх здійснення. Складність організації здійснення рішень залежить від необхідності координувати безліч взаємозалежних, одночасно виконуваних управлінських рішень, що є різних стадіях реалізації. Стадія реалізації управлінського рішення складається з наступних процедур:

розробка плану реалізації;

управління реалізацією;

контроль за виконанням рішення;

оцінка результатів реалізації.

Розглядаючи зміст кожної з перерахованих вище процедур, можна визначити такі основні завдання організаційного механізму реалізації управлінських рішень.

Розробка плану реалізації рішення.

Визначення комплексу необхідних робіт.

Визначення необхідного обсягу ресурсів.

Визначення кількості виконавців.

Розподіл робіт, ресурсів та виконавців по об'єктах, завданням та термінам.

Управління реалізацією рішення.

Проведення інструктивно-методичних заходів із виконавцями.

Особисте розпорядження під час виконання рішень.

Надання допомоги виконавцям у разі виникнення труднощів.

Контроль за виконанням рішення.

Контроль над виконанням основних характеристик реалізованого рішення.

Контроль над виконанням термінів реалізації

Контроль за станом проблемної ситуації.

Виявлення причин відхилень у реалізації рішення.

Внесення (у разі потреби) змін до програми реалізації рішення.

Оцінка результатів реалізації.

Періодична оцінка фактичної ефективності розв'язання.

Прогнозування закінчення терміну ефективної дії рішення.

Визначення необхідності коригування чинного або прийняття нового рішення.

Накопичення, систематизація досвіду та розробка алгоритмів реалізації стандартних рішень.

Модель процесу реалізації управлінських рішень представлена ​​на рис. 10.1.

Герчикова Ірина Миконівна

Управлінне рішення- Це результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Ухвалення рішень є основою управління. Вироблення та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

• вироблення та постановку мети;
• вивчення проблеми на основі одержуваної інформації;
• вибір та обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) та можливих наслідків прийнятого рішення;
• обговорення зі спеціалістами різних варіантів вирішення проблеми (завдання); вибір та формулювання оптимального рішення; прийняття рішення;
• конкретизацію рішення щодо його виконавців.

Технологія управління розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовка рішення: прийняття рішення; реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро та макрорівні, що включає пошук, збір та обробку інформації, а також виявляються та формуються проблеми, що потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень та курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків; провадиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір та прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов та обставин.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, що приймаються на основі економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, та інтуїтивними, які, хоч і економлять час, але містить у собі ймовірність помилок та невизначеність.

Рішення, що приймаються, повинні ґрунтуватися на достовірній, поточній та прогнозованій інформації, аналізі всіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно узгоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової ієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень, така велика, що вона давно перевищила людські можливості. Саме проблеми управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно-обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління, що вимагало створення нового математичного апарату та економоко-математичних методів.

Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення намічених цілей, можуть бути різними:

1) метод, заснований на інтуїції керуючого, яка обумовлена ​​наявністю в нього раніше накопиченого досвіду та суми знань у конкретній галузі діяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення;
2) метод, заснований на понятті "здорового глузду", коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений ним практичний досвід;
3) метод, заснований на науково-практичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень на основі переробки великих кількостей інформації, що допомагає обґрунтувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів та, насамперед, електронно-обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення одна з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки та самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

Оскільки керівник має можливість вибирати рішення, він відповідає за їх виконання. Прийняті рішення надходять у виконавчі органи та підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління має бути цілеспрямованим, має бути відома мета управління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принципу вибору прийнятого рішення з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше керування. При виборі управлінського рішення щодо нього пред'являються такі вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомочність рішення; стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність виконання.

33. Вимоги до управлінських рішень.

Вимоги до технології менеджменту та найважливіші галузі прийняття рішень

Вимоги до технології менеджменту можна звести до наступного:

• формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;
• інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління та виконують різні функції;
• вибір та прийняття рішення повинні відображати інтереси та можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації;
• повинна суворо дотримуватися підпорядкованості у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість та беззаперечне підпорядкування.

Ухвалення управлінських рішень передбачає використання наступних факторів: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; формальних правил та процедур; планів; горизонтальні зв'язки.

1) Використання ієрархії у прийнятті рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності та посилення централізації в управлінні.
В американських компаніях менеджери зазвичай делегують свої повноваження у прийнятті рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації, і який бере участь безпосередньо в реалізації конкретного рішення. Американські менеджери при прийнятті рішень воліють не вступати в прямі контакти з підлеглими, що перебувають більш ніж на один ієрархічний рівень, нижче, щоб не порушувати принцип ланності в управлінні.

2) Використання цільових міжфункціональних груп у прийнятті рішень в американських фірмах досить поширене. Такі цільові групи зазвичай створюються на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів та рівнів управління. Метою створення таких груп є використання спеціальних знань та досвіду членів групи для прийняття конкретних та складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нової продукції. Тоді до їх складу входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професійно високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво приймає рішення щодо виділення капіталовкладень на розробку та впровадження нової продукції. Керівником цільової міжфункціональної групи призначається один із її членів або вищий керівник, який може замінюватись іншим фахівцем у процесі виконання робіт.

3) Використання формальних правил та процедур у прийнятті рішень - Це ефективний шлях координації дій. Однак інструкції та правила надають жорсткості системі управління, що уповільнює інноваційні процеси та ускладнює внесення поправок до планів у зв'язку зі змінними обставинами.

4) Використання шипів у прийнятті рішень націлено на координацію діяльності фірми в центом. Планування є важливим видом управлінської діяльності, який керівники витрачають значну частину свого часу. У ході складання планів здійснюється процес поєднання інтересів та цілей між різними рівнями управління. Системи контролю та бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до вирішення управлінських завдань, та на їх основі ведеться розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників та мають можливість їх коригувати за відповідного обґрунтування такої необхідності перед вищими керівниками фірми або керівниками виробничих відділень.

34. Умови та фактори, що визначають якість та ефективність управлінських рішень.

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь його відповідності характеру завдань функціонування та розвитку виробничих систем. Інакше висловлюючись, якою мірою УР забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи за умов формування ринкових відносин.

Чинники, що визначають якість та ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися за різними ознаками – як фактори внутрішньої природи (пов'язані з керуючою та керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив довкілля). До цих факторів слід віднести:

1. закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям та реалізацією УР;
2. чітке формулювання мети – навіщо приймається УР, яких реальних результатів може бути досягнуто, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
3. обсяг і цінність наявної інформації – для успішного прийняття УР головним не обсяг інформації, а цінність, яка визначається рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
4. час розробки УР – як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу та надзвичайних обставин (дефіцит ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовної поведінки політиків);
5. організаційні структури управління;
6. форми та методи здійснення управлінської діяльності;
7. методи та методики розробки та реалізації УР (наприклад, якщо фірма лідирує – методика одна, якщо слідує за іншими – інша);
8. суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим неординарнішим є УР, тим суб'єктивніша оцінка.
9. стан керуючої та керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів тощо);
10. систему експертних оцінок рівня якості та ефективності УР.

Управлінські рішення мають спиратися на об'єктивні закони та закономірності у суспільному розвиткові. З іншого боку, УР істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів – логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації завдань та проблем, певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни тощо. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливі зміни в ситуації, стан виробничої системи.

35. Влада та управління. Форми влади.

36. Лідерство та керівництво. Основні підходи до проблеми лідерства.

37. Класифікація основних стилів керівництва.

Існує кілька класифікацій стилів керівництва, але найпоширеніша з них ґрунтується на уявленнях Курта Левіна. Відповідно до неї виділяються автократичний(Авторитарний), демократичнийі ліберальнийстилі, розрізняються за рівнем зосередженості у керівника функцій керівництва та участі його та керованого ним колективу у прийнятті рішень.

Автократичний (авторитарний) стильмає на увазі жорстке керівництво - розпорядження, інструкції, що вимагають від групи обов'язкового виконання. Керівник, що дотримується цього, визначає всю діяльність групи, прописує всі технічні прийоми і дії.

Для цього стилю характерні чітка постановка цілей діяльності, енергійна форма віддачі розпоряджень, наказів, нетерпимість до всього, що суперечить думці керівника. Члени групи такого керівника постійно перебувають у стані невизначеності щодо своїх майбутніх дій, знають лише свої приватні завдання.

Зв'язки між учасниками зводяться керівником до мінімуму, так що вони здійснювалися лише його посередництво чи його спостереженні. Керівник за необхідності розбиває підлеглих на групи, не зважаючи на їхню думку. У похвалах та критиці дотримується лише своєї думки.

• Жорсткий. Такий керівник суворий, але справедливий, підтримує взаємини, що вже склалися, в колективі навіть при зміні ситуації; прихильник субординації, добре ставиться до підлеглих, які знають своє місце. Багато хто приймає даний спосіб керівництва, оскільки він зменшує їхню особисту відповідальність за невдачу колективу. У цьому підлеглі вважають, що виконують лише індивідуальні зобов'язання.
• Господарський. Подібний керівник нав'язує свою позицію батьківської турботи про підлеглих, приділяє увагу підвищенню їхнього матеріального благополуччя, втручається у їхні справи, навіть особисті. Особливо часто цей підстиль керівництва зустрічається у тренерів спортивних команд. Перебільшений захист і опіка підлеглих може викликати у відповідь агресивну реакцію. Вони чинитимуть серйозний опір керівнику, який, за їхніми словами, не дозволяє їм «навіть дихати». Інші звикають до такої системи керівництва і часом прагнутимуть до її збереження, оскільки будь-яка їхня дія та бажання в цьому випадку вже «запрограмовані». У результаті цей підстиль керівництва знижує ділову і громадську активність підлеглих і часом позбавляє їх уміння вести самостійне життя.
• Непослідовний. Це невмілий, незібраний, як правило, деспотичний керівник. Він виявляє видимість могутності, але не впевнений у собі, воліє висувати в актив слабшого, але покірного, ніж знаючого, але самостійного. Дрібно прискіпливий, готовий йти на компроміс, який допоможе йому уникнути відповідальності у разі невдачі.

При демократичному стилі керівництво група тією чи іншою мірою підключається до організації діяльності. Керівник дозволяє членам групи брати участь (і навіть вітає це) у визначенні змісту її діяльності, розподіляє між ними відповідальність, заохочує та розвиває відносини між підлеглими, прагнучи зменшити внутрішньогрупову напругу; створює атмосферу товариства та ділового співробітництва. Усі члени групи у загальному вигляді знають усі основні етапи діяльності. Коли хтось просить поради, керівник пропонує на вибір не один, а кілька способів досягнення мети. Співробітники розбиваються на групи за бажанням. Керівник намагається бути об'єктивним у своїй похвалі та критиці їхніх учасників.

Позицію керівника, що дотримується демократичного стилю, можна охарактеризувати як «першого серед рівних». Його влада необхідна для раціонального виконання завдань, що стоять перед колективом, але не ґрунтується на наказах і репресіях. Такий керівник більш доступний для підлеглих, які почуваються з ним вільно та спілкуються охоче. Надання підлеглим часом самостійності та ініціативи сприяє формуванню вони зрілого у соціальному плані поведінки.

Однак відсутність жорсткості та агресивності подібний керівник повинен компенсувати більшою, ніж зазвичай, включеністю в роботу. Наполегливість, послідовність і такт – головна «зброя» керівників, які демонструють цей стиль керівництва.

При ліберальному стилікерівник втручається, бере участь у організації діяльності групи лише тому випадку, коли члени останньої звертаються щодо нього, причому його втручання реалізується у вигляді ради і пояснення. Членам групи надається повна свобода приймати свої рішення. Матеріали та інформація надаються їм лише тоді, коли про це вони просять самі. Керівники, які демонструють такий стиль, зауваження роблять рідко.

38. Управлінська решітка Р. Блейка та Дж. Мутон.

На початку 80-х років з'явилася концепція «управлінської ґрати», створена американськими психологами Робертом Блейком та Джейн Моутон.

Вертикальна вісь цієї схеми ранжує "піклування про людину" за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує "піклування про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайні позиції решітки, як

1. 1. – страх перед бідністю. З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1. 9. - Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаєминах, але мало дбає про ефективність виконання завдань.

5. 5. - Організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та гарного морального настрою.

9. 9. – команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих та ефективності, керівник добивається того, що підлеглі свідомо долучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій і високу ефективність.

Управлінська решітка включає дві складові роботи менеджера. Перша – увага до вирішення виробничих проблем та завдань і друга – увага до людей. Термін «виробництво» означає як виготовлення матеріальних благ, а й здійснення продажу, розрахунків, обслуговування покупців тощо.

Незначна увага до вирішення виробничих завдань і людей призводить до так званого «убогого» стилю управління (1.1).

Керівники здійснюють коливання між стилем 1.9 (управління відносинами) та 9.1 (управління на основі виробничих завдань). Для збільшення віддачі керівники «затягують гайки», і коли стосунки для людей починають страждати, їх «маятник» повертається до положення 1.9.

У середині ґрат знаходиться стиль «золота середина» або баланс між «батогом і пряником».

Для точки 9.9 характерний взаємозв'язок між увагою до людей та вирішення виробничих завдань. Стилю керівника властиве досягнення результатів через відносини чи людський фактор.

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9. 9. На їхню думку, такий керівник поєднує у собі високий рівень уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка та свідоме ставлення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9. 9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи.

Управлінська решітка Блейка та Моутон справила значний вплив на діагностику організацій та діяльності менеджерів, дозволяючи виявити обмеження та на цій основі розробляти та здійснювати програми організаційного розвитку.

• Основні етапи підготовки та реалізації управлінських рішень
• Колективні форми вироблення управлінських рішень

Одним із найважливіших аспектів, що характеризують діяльність будь-якої організації, є процес вироблення, прийняття та реалізації управлінського рішення. Звертаючись до цього аспекту, ми розглядаємо організацію як соціальний орган, функцією якого є вироблення та (або) реалізація управлінських рішень. Прийняття рішення як розумовий акт зустрічається у найрізноманітніших проявах людської діяльності - усюди, де виникає проблемна ситуація. Тому перше, що слід зробити, розпочинаючи розгляд цієї теми, - це визначити специфіку управлінського рішення, тобто. рішення, що виробляється, прийнятого та реалізованого в умовах організації, в умовах організованої спільної діяльності.Йтиметься переважно про психолого-педагогічні аспекти управлінського рішення.

Специфіка управлінського рішення та види управлінських завдань

Чим управлінське рішення відрізняється від рішень, прийнятих людиною як приватною особою у її повсякденному житті?

Основна особливість управлінського рішення полягає в тому, що воно здійснюється в умовах організації, що створюється для виконання певної цільової функції, наприклад, випуску продукції або випуску фахівців. Ця цільова функція, що визначає сенс існування цієї організації, обумовлює і вирішення всіх завдань, що виникають у процесі управління організацією. З основної особливості виводяться й інші. Назвемо деякі з них.

Перша особливість - заданість прийнятого рішення. Працівник, включений в організацію, що займає в ній певне становище, знаходить у готовому вигляді не тільки мети, засоби та способи вирішення завдань, але, як правило, навіть і мотивацію, що визначає сенс його діяльності. До того ж більшість рішень, прийнятих працівником, виявляються досить жорстко детермінованими а то й власними його минулими рішеннями, прийнятими раніше, то у разі рішеннями, прийнятими вищестоящим керівництвом. Нагадаємо, що питання ступеня самостійності рішень, прийнятих працівником, є основним питанням всіх теорій організації.

Друга особливість - вироблення та організація виконання управлінського рішення є не просто розумовий процес, але соціальну діяльність, що передбачає участь багатьох людей, поділ функцій між ними, організацію взаємодії та проходження низки тимчасових етапів у процесі розробки рішення. Знову ж таки найважливішим питанням будь-якої теорії організації є питання щодо ступеня участі працівників у процесі розробки рішень. Але за будь-якої організації суб'єктом управлінського рішення не індивід, а група людей, навіть за крайніх формах адміністративного свавілля. Чому? Відповідь це дає третя особливість.

Третя особливість – залежність від суб'єктивних джерел інформації. Уявлення про управлінське завдання, що виникло, умови та засоби її вирішення, яке формується у особи, яка приймає рішення, значною мірою визначається тією інформацією, яку йому повідомляють інші особи на його запит, розпорядження або прохання. Ця інформація так чи інакше відображає думку або ставлення особи, яка повідомляє або передає інформацію. Тому кожне рішення, хоч би яким незалежним воно здавалося, передбачає інші думки, з якими воно солідаризується або яким воно протистоїть.

Четверта особливість – відповідальність за наслідки прийнятого рішення. Будь-яке управлінське рішення, будучи складовою процесу управління організацією, що з розподілом матеріальних і фінансових ресурсів, і як не розумовий, а й соціальний акт, передбачає відповідальність результати і наслідки. Тому керівник може передати своїм підлеглим усі процедури, пов'язані з підготовкою, пошуком, виробленням та реалізацією рішення, але прийняття рішення та відповідальність за його наслідки залишаються прерогативою, тобто. виняткове право, керівника.

П'ята особливість – вплив «людського фактора». Управлінське рішення є моментом соціального управління, а це означає, що об'єктом управління є системи, що включають людей. У зв'язку з цим управлінське рішення приймається і реалізується за умов сильного зворотного зв'язку, як позитивного, і негативної, тобто. Керівник сам піддається серйозним впливам із боку об'єкта управління. Позитивний зворотний проявляється у формі схвалення, підтримки, вимог прискорити справу; негативний зворотний зв'язок може виявитися у формі критики, що ставить під сумнів правильність прийнятого рішення або зводить нанівець зусилля щодо його реалізації.

Будучи моментом процесу управління, управлінське завдання виникає і формується у зв'язку з динамікою управлінської діяльності. Можна виділити два способи освіти управлінських завдань відповідно до двох типів управління - управління за відхиленнями та програмно-цільового управління.

У першому випадку завдання виникає внаслідок відхилення від заданого режиму роботи, внаслідок появи порушення у роботі об'єкта управління. У другому випадку завдання утворюється як результат постановки мети та розробки програми дій, що передбачають певні, відмінні від намічених, умови реалізації мети. Таким чином, у першому випадку завдання формується незалежно від керівника, він включається до неї, змушується до дій та пошуку рішення силою виниклих обставин. У другий випадок завдання створюється самим керівником, визначається його цілями і діями, тобто. є продуктом своєї діяльності.

Беручи до уваги, що дії будь-якого керівника перебувають під контролем та у підпорядкуванні вищого керівництва, слід визначити ще один спосіб утворення управлінських завдань – отримання їх від вищої організації.

Зауважимо, що ми непросто способи освіти управлінських завдань, але й різні типи керівництва та різні типи керівників (функціонер, реформатор, виконавець). Функціонер- Керівник, який знає свою справу і працює самостійно, але тільки в рамках заданої системи правил і норм, який виступає у ролі охоронця порядку. Реформатор- керівник ініціативний, заповзятливий, що прагне не просто усувати виникаючі непорядки та порушення в системі, але перетворює саму систему, що змінює встановлені правила та існуючий порядок. Зрештою, виконавець- тип керівника, який звикли працювати за наказом, за вказівкою, за завданням. Кожен вид управлінських завдань потребує свого дозволу керівника певного типу.

Крім управлінських завдань, що розрізняються за способом виникнення, можна виділити завдання, що відрізняються особливостями розуміння об'єкта управління. Йдеться про відмінність власне завдання та конфлікту.

Завдання може бути визначено як невідповідність між тим, що дано (готівка), і тим, чого потрібно досягти (умови, необхідні для досягнення мети). Інакше кажучи, як невідповідність між бажаним і дійсним, як нестача, нестача, недосконалість, яку слід усунути, заповнити. На відміну від завдання конфлікт- це суперечність, неузгодженість, несумісність двох думок, двох точок зору на той самий предмет. Як правило, це протиріччя визначається різницею інтересів, мотивів та цілей учасників конфлікту. Отже, Завдання - це протиріччя між індивідом та об'єктом управління.А конфлікт – це протиріччя між індивідами.

В управлінській діяльності зустрічаються обидва види управлінських завдань, проте далеко не кожен керівник однаково успішно вирішує ті й інші. Відмінність у вмінні вирішувати різні види управлінських завдань наочно проявляється у прийнятті двох стилів рішення - інженерногоі політичного, що відображають підходи до питань, що виникають відповідно як до завдання і як до конфлікту.

Перший, характеризується переважним використанням формальних правил адміністративної влади, заснований на ставлення до людей як до об'єктів управління. Афективні взаємини людей придушуються чи ігноруються. Прояви самостійності та ініціативності розглядаються як порушення встановленого порядку, як відхилення у керованій системі. Будь-яка проблема розглядається таким керівником як завдання, в якому люди виступають засобом, інструментом її вирішення. Рішення приймається одноосібно.

Другий стиль, політичний, навпаки, передбачає прояв ініціативи та самостійності у працівників як необхідну умову успішного управління. Настрій працівників, міжособистісні, афективні відносини з-поміж них розглядаються як чинник, визначальний ефективність роботи колективу.

Працівники виступають не як прості виконавці, а як люди, які мають власну думку, здатні дати пораду, допомогти у пошуку рішення, самостійно прийняти рішення у своїй справі. Рішення приймається під час обговорення шляхом узгодження різних точок зору.

Інженерний стиль прийняття рішення характеризується в даному розумінні прагненням кожної проблемної ситуації звести до вирішення задачі; такий підхід прийнято називати технократическим. Політичний стиль характеризується прагненням кожну проблемну ситуацію звести до вирішення конфлікту, що розуміється як зіткнення думок, точок зору, інтересів та цілей різних індивідів, такий підхід прийнято ще називати людським, гуманістичним.

Питання ефективності чи прийнятності тієї чи іншої стилю прийняття рішення має вирішуватися як і, як він вирішувався вище щодо стилів керівництва: з урахуванням умов, у яких здійснюється рішення. Технократія в чистому вигляді, що означає повне ігнорування людських інтересів, може бути так само неприйнятна, як і зайва політичність, за якої будь-який крок, який робить керівник, оцінюється їм з точки зору того, що скаже про це «графиня Марія Олексіївна».