Глава 1.

Що ми розуміємо під "компетенціями"?

Визначення компетенцій
- Типова схема структури компетенцій
- застосування компетенцій
- якості хорошої моделі компетенцій
- Висновки

Багато організацій розробляють і застосовують методи компетенцій, або щось подібне щонайменше 15 років. Нині у бізнес-психології утворився цілий напрямок, що досліджує компетенції та їх застосування, що видно з тематики статей, журналів, конференцій та консультацій, присвячених використанню компетенцій.

То що сталося у розробці та застосуванні компетенцій, що викликало такий інтерес до них? Для багатьох організацій - відповідь і проста і очевидна. Критерії діяльності, розроблені 10-15 років тому, створювалися на вирішення дуже вузького кола завдань. Наприклад – набір критеріїв лише для проведення тренінгів. А модель компетенцій дає змогу створити такий набір критеріїв, що безпосередньо пов'язує широкий спектр конкретних видів діяльності з керуванням персоналом. Набір загальних критеріїв управління персоналом має дві важливі переваги:

• можливість розробки загальної мови описи ефективності роботи цілої організації. А спільна мова допомагає встановленню розуміння між співробітниками різних відділів та різних рівнів організації. Наприклад - єдиного всім розуміння: що таке хороше керівництво і що означає ефективна робота у команді;
• можливість досягнення високого рівня узгодженості в оцінці працівника, у разі відбору кандидатів на заохочення. Усі експерти однаково розумітимуть цінні якості працівника і знатимуть, що необхідно оцінити, а що можна проігнорувати.

Раніше лише професіонали (наприклад, фахівці з відбору персоналу та експерти з оцінки якостей працівника) визначали та використовували критерії, подібні до компетенцій. Ці критерії служили лише вузькоспеціального застосування. Лінійні менеджери зустрічалися з чимось схожим на моделі компетенцій тільки після прийняття рішень про заохочення працівників. Нещодавні зміни у функціях та організаційній практиці роботи з персоналом призвели до набагато більшого залучення менеджерів-практиків до діяльності, яка раніше називалася «роботою з персоналом». У минулому процедури відбору, форми навчання та методи заохочення із зовнішніми консультантами обговорювали лише фахівці з персоналу та навчання. Тепер стало правилом: консультанти всі ці проблеми обговорюють спільно з фахівцями з персоналу та лінійними менеджерами компаній.
Різноманітність користувачів методу компетенцією означає, що існують різні точки зору на визначення, застосування, структуру та зміст компетенцій.
У цьому розділі розглядається все те, що необхідне ефективного використання компетенцій. Щоб досягти ефективного використання компетенцій, потрібно:

• уникати неясності у визначенні компетенцій
• структурувати компетенції так, щоб використовувати їх було легше
• розуміти роль та знати техніку застосування компетенцій у роботі
• складати компетенції відповідно до стандартів якості.

Усі ці завдання вирішуються на основі прикладів. Зразок моделі компетенцій наводиться в кінці книги Додаток 1. Ця програма в нашій книзі часто використовуватиметься як приклад: щоб не сплутати приклади з програми з іншими прикладами, ми будемо робити посилання на Додаток.

Визначення компетенцій

Існує багато різних визначень компетенцій. Це не повинно ніколи бентежити. Різні організації та експерти з компетенцій власні визначення цього поняття віддають перевагу «чужим», які з'явилися раніше. Але більшість визначень - це лише варіації двох тем, які відрізняються джерелами походження.

Основні теми

Дві основні теми, що породжують суперечності у визначенні компетенцій:
- Опис робочих завдань чи очікуваних результатів роботи.Ці описи ведуть своє походження від національних систем навчання, таких як National/Scottish
Vocational Qualifications і Management Charter Initiative (MCI).
У цих системах компетенції визначаються як «здатність менеджера діяти відповідно до стандартів, прийнятих в організації» (MCI, 1992).
- Опис поведінки.Ця тема виникла у діяльності дослідників та консультантів, що спеціалізуються в галузі ефективного управління.
Різні визначення поведінкової компетенції - це різні варіації однієї насправді визначення: «компетенція - це основна характеристика особистості, володар якої здатний досягти високих результатів у роботі» (Klemp, 1980).
Конкретна варіація зазвичай доповнюється вказівкою те, які якості включає основна характеристика. Наприклад: до цього найчастіше цитованого визначення компетенції додаються мотиви, особливості характеру, здібності, самооцінка, соціальна роль, знання, які особистість використовує у роботі (Boyatzis, 1982).

Різноманітність варіантів визначення вказує на те, що хоча компетенція складається з багатьох особистісних параметрів (мотивів, особливостей характеру, здібностей і т.д.), але ці параметри можна виявити і оцінити за тим, як поводиться особистість. Наприклад: комунікаційні здібності повністю виявляються в тому, наскільки ефективно людина веде переговори, як вона впливає на людей та як працює у команді. Поведінкова компетенція визначає поведінка людей, що спостерігається тоді, коли ефективно діючі виконавці виявляють особисті мотиви, риси характеру та можливості у процесі вирішення завдань, що ведуть до досягнення необхідних результатів у роботі.

Визначення та впровадження цінностей

Крім мотивів, особливостей характеру та здібностей, на індивідуальну поведінку впливають цінності та принципи, прийняті в організації. Багато компаній встановили, яким принципам вони віддані, і донесли ці принципи до своїх працівників, особливо виділяючи те, яку роль ці цінності повинні грати у щоденної діяльності. Деякі компанії корпоративні принципи та цінності включили у модель компетенцій та дбають про те, щоб поведінка персоналу відповідала прийнятим настановам.

«Прикраса місяця»

Муніципальна служба опублікувала заяву про цінності компанії. Ці цінності не відображалися в інструкціях з поведінки, що використовуються під час відбору персоналу та контролю за якістю роботи. Наприклад, заявлені принципи діяльності говорили: «клієнтів та постачальників слід розглядати як партнерів». А критерії поведінки включали такі вказівки: «у переговорах наполягайте на отриманні найкращого обслуговування за найменшу ціну» та «встановлюйте та утримуйте ціни, які приносять максимальну вигоду». Якби цінності та принципи муніципальної служби визначали критерії поведінки співробітників, ми побачили б такі вказівки: «перемога в переговорах - це перемога в боротьбі за високу якість обслуговування» і «забезпечуй клієнтам високоякісні поставки за вигідною ціною». Поділ правил поведінки та принципів діяльності компанії очевидний: співробітники не зобов'язані завжди і скрізь поводитися відповідно до опублікованих принципів, незважаючи на чудові наміри компанії. Цей поділ цінностей і повсякденної роботи створювало враження, що цінності - лише «прикраса місяця», а практично вони не такі вже й важливі.

У чому різниця між «компетенцією» та «компетентністю»?

Багато хто хоче знати, чи є різниця між компетентністю та компетенцією. Сформувалося загальне переконання, згідно з яким поняття «компетенція» та «компетентність» передають такі смисли:

Здатність, необхідна на вирішення робочих завдань й у отримання необхідних результатів роботи, найчастіше визначається як компетентність.
- Здатність, що відбиває необхідні стандарти поведінки, визначається як компетенція.

Насправді багато організацій завдання, результати роботи і поведінка включають опис і компетентності і компетенції і поєднують ці два поняття. Але більш типово опис компетенцій пов'язувати зі здібностями, що відображають стандарти поведінки, ніж з розв'язанням задач або результатами роботи.
Предмет цієї книги – компетенції. Поняття компетенції ми визначаємо через стандарти поведінки.

Типова схема структури компетенцій

Різні організації розуміють по-різному компетенцію. Але в більшості випадків компетенції представляються у формі якоїсь структури, подібно до схеми на рис. 1.
У структурі, що представлена ​​на рис. 1 поведінковими індикаторами є основні елементи кожної компетенції. Споріднені компетенції об'єднані в кластери. Кожна компетенція описана нижче, починаючи з основних блоків – з індикаторів поведінки.

Рисунок 1Типова схема структури компетенцій

Індикатори поведінки

Поведінкові індикатори - це стандарти поведінки, які спостерігаються у діях людини, яка має конкретну компетенцію. Предметом спостереження обирається прояв високої компетенції. Прояви слабкої, неефективної «негативної» компетенції теж можуть стати предметом спостереження та вивчення, але такий підхід використовується рідко.
В Додатокдо книги поведінкові індикатори є прикладами ефективної компетенції. приклад. Поведінкові індикатори компетенції «РОБОТА З ІНФОРМАЦІЄЮ», тобто дії у процесі збирання та аналізу інформації, включають такі здібності працівників:

Знаходить та використовує плідні джерела інформації.
- точно визначає тип і форму необхідної інформації.
- Отримує потрібну інформацію та зберігає її у зручному для роботи форматі.

Компетенції

Кожна компетенція – це набір споріднених індикаторів поведінки. Ці індикатори об'єднуються в один або кілька блоків - залежно від змісту компетенції.

Компетенції без рівнів
Проста модель, тобто модель, що охоплює види робіт із простими стандартами поведінки, може мати один список індикаторів для всіх компетенцій. У цій моделі всі поведінкові індикатори відносяться до всіх видів діяльності. Наприклад: модель, яка описує роботу старших менеджерів компанії, у розділі «Планування та організація» може включати такі індикатори поведінки:
- Складає плани, які розподіляють роботу за термінами та пріоритетами (від кількох тижнів до трьох років).
- Складає плани, які точно відповідають цілям діяльності відділу.
- Координує діяльність відділу із бізнеспланом компанії.

Єдиний список індикаторів поведінки - те, що потрібно, оскільки всі індикатори поведінки необхідні роботі всіх старших менеджерів.

Компетенції за рівнями
Коли модель компетенцій охоплює широкий спектр робіт із різною категоричністю вимог, поведінкові індикатори в межах кожної компетенції можна звести до окремих переліків або розділити за «рівнями». Це дозволяє цілу низку елементів різних компетенцій зводити під один заголовок, що зручно і необхідно, коли модель компетенцій повинна охоплювати широкий діапазон видів діяльності, робіт та функціональних ролей.
Наприклад: зміст компетенції «планування та організація» може підходити і для адміністративної ролі, і для ролі менеджера. Критерії, що ставляться до поведінки людей, зайнятих плануванням та організацією діяльності, різні для різних ролей, але розподіл критеріїв за рівнями дозволяє включити однорідні індикатори поведінки, необхідних для організації та плануванні, в одну модель компетенцій і розробляти окремі моделі кожної ролі. При цьому деякі компетенції матимуть лише один або два рівні, а інші – кілька рівнів. Наприклад, в Додатокрозглядаються кілька рівнів кожної компетенції, хоча більшість компетенцій включають три рівня. Але компетенція «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: планування» містить чотири рівні, а «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: чіткість менеджменту» - лише два рівні. Один із способів розподілу компетенцій за рівнями - зведення стандартів поведінки в групи, позначені цифрами: чим складніші необхідні стандарти поведінки, тим вищий рівень. Деякі компанії пов'язують рівні безпосередньо з грейдами діяльності. Наприклад, у деяких моделях всі компетенції рівня 1 відносяться до конкретних службових грейдів, а всі компетенції рівня 2 включаються до наступного блоку посад і т.д. Зазвичай існує певний зв'язок між рівнями компетенцій та складністю діяльності, але цей зв'язок не завжди безпосередній та однозначний. Наприклад: становище старшого менеджера вимагає від співробітника найвищого рівня компетенції «управління відносинами», тоді як молодші менеджери можуть виконувати обмежені за обсягом ролі подібного роду (розбір претензій, ведення рахунків тощо). З цієї причини багато фірм уникають використання сформованих у них структур при складанні рівнів компетенцій.
Інший метод розподілу компетенцій за рівнями – поділ за професійними якостями, які необхідні працівникові. Цей метод використовується тоді, коли модель компетенцій відноситься до одного ступеня роботи або однієї ролі. Наприклад, модель може включати перелік наступних індикаторів:

Вихідні компетенції - це мінімальний набір вимог, необхідних для допуску до виконання роботи
- визначні компетенції - рівень діяльності досвідченого співробітника
- негативні компетенції - зазвичай це такі стандарти поведінки, які є контрпродуктивними для ефективної роботи на будь-якому рівні

Цей метод використовується, коли необхідно оцінити різні ступені компетенції групи працівників. приклади. Оцінюючи кандидатів працювати можна застосувати вихідні (мінімальні) стандарти поведінки. Оцінюючи робочих якостей досвідченого персоналу можна застосувати складніші компетенції. В обох випадках для виявлення факторів, що дискваліфікують, і розробки моделі компетенцій можуть використовуватися і негативні індикатори поведінки. З допомогою запровадження рівнів можна точно оцінити персональні компетенції, не ускладнюючи структуру моделі компетенцій.
Моделі компетенцій, побудовані за рівнями, матимуть один набір стандартів поведінки кожного рівня.

Назви компетенцій та їх опис

Щоб допомогти розумінню, компетенції зазвичай позначаються певною назвою, якій надається відповідний опис.

Назва - як правило, дуже короткий термін, який виділяє одну компетенцію з-поміж інших, будучи одночасно змістовним і легко запам'ятовується.
Типові назви компетенцій:

управління відносинами
робота у групі
вплив
збір та аналіз інформації
прийняття рішень
особистий розвиток
генерування та накопичення ідей
планування та організація
керування виконанням завдання до встановленого терміну
постановка мети

Крім назви компетенції, багато моделей компетенцій включають і опис компетенції. Перший підхід - створення набору критеріїв поведінки, відповідних конкретної компетенції. Наприклад: компетенція під назвою «Планування та організація» може розшифровуватися так:

«Досягає результатів завдяки детальному плануванню та організації працівників та ресурсів відповідно до поставлених цілей та завдань у межах узгоджених термінів».

Там, де зміст компетенції охоплює список критеріїв поведінки, цей підхід працює дуже добре.
Другий підхід - розумне пояснення того, що викладено коротко, тобто аргументація, чому саме ця компетенція є важливою для організації. Цей підхід найкраще використовувати, коли модель компетенції відображає кілька рівнів поведінки, тому що в таких ситуаціях важко коротко викласти все те, що має охопити всі персональні ролі, що існують у компанії, та всі стандарти поведінки для різних рівнів компетенції.
Наприклад. Модель компетенції під назвою "Вплив" може мати 5 рівнів. На одному рівні вплив здійснюється шляхом подання ясних аргументів та фактів на підтримку конкретного продукту. На іншому рівні вплив включає розробку та представлення власного бачення своєї компанії та впливу компанії на ринок та різні професійні групи. Замість того, щоб намагатися коротко викласти такий широкий спектр стандартів поведінки, компанія може це представити таким чином:

«Схилити інших людей до якоїсь ідеї або способу дій за допомогою ефективного переконання. Це дуже важливо під час навчання, набуття нового знання, для інновацій, прийняття рішень та створення атмосфери довіри».

У багатьох випадках таке формулювання набагато корисніше за короткий перелік стандартів поведінки, що входять до компетенції, оскільки розгорнутий опис розкриває, чому фірма вибирає саме цю модель компетенції, і, крім того, цей опис пояснює особливі нюанси, властиві обраній моделі компетенції.

Кластери компетенцій

Кластер компетенцій - це набір тісно пов'язаних між собою компетенцій (зазвичай від трьох до п'яти в одному зв'язуванні). Більшість моделей компетенцій включають кластери, що стосуються:

Інтелектуальної діяльності, наприклад, до аналізу проблем та прийняття рішень
- діям, наприклад, до досягнення конкретних результатів
- взаємодії, наприклад, для роботи з людьми.

Усі фрази в описі моделей компетенцій повинні викладатися загальноприйнятою та доступною персоналу мовою. В Додаток,якого ми періодично відсилаємо, ці зв'язки компетенцій озаглавлены:

РОБОТА З ЛЮДЬМИ
- РОБОТА З ІНФОРМАЦІЄЮ
- РОЗВИТОК БІЗНЕСУ
- ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ.

Кластерам компетенцій зазвичай даються назви, подібні до зазначених, щоб модель компетенцій розуміли всі співробітники.
Деякі організації представляють опис цілих «пучків» компетенцій, щоб розкрити характер компетенцій, що входять до кожного набору. Наприклад, кластер компетенцій «Робота з інформацією» може бути представлений такою фразою:

«Робота з інформацією включає всілякі форми інформації, способи збору та аналізу інформації, необхідні для прийняття ефективних рішень - поточних, оперативних та перспективних».

Модель компетенцій

Модель компетенцій - термін позначення повного набору компетенцій (з рівнями чи ні) і індикаторів поведінки. Моделі можуть містити детальний опис стандартів поведінки персоналу конкретного відділу або стандарти дій, що ведуть до досягнення спеціальних цілей, але можуть включати основні стандарти поведінки, розроблені для повного опису ділової структури або діяльності, спрямованої на досягнення комплексу різноманітних корпоративних цілей. Набір деталей, що входять в опис компетенції, залежить від передбачуваного практичного застосування конкретної моделі.
Кількість компетенцій у моделях останніх зменшилася. Колись були поширені моделі, що включали 30 і більше різних стандартів; Сьогодні традиційні моделі, що містять трохи більше 20 компетенцій, інколи ж - лише вісім. Багато користувачів вважають набір компетенцій з 8-12 стандартів в одній моделі оптимальним.
Але моделі з великим набором компетенцій все ще трапляються. Це відбувається тому, що деякі фірми намагаються охопити всю інформацію, необхідну на всі випадки життя та для виконання всіх ролей, включаючи докладні описи завдань та результатів діяльності та стандартів поведінки працівників. Досвід останніх років показав, що найефективніша розробка загальної моделі компетенцій - така, яка дана в нашому. Додаток, із зазначенням те, як загальну модель використовувати у практиці.
Чим більше компетенцій містить модель, тим складніше її застосувати. Експерти вважають: у надмірно докладній моделі важко виділити конкретні компетенції, тому що різницю між окремими компетенціями в такій моделі можуть бути невловимо малими.

Експерти збентежені
Головне фінансове управління розробило модель, яка включала величезний набір компетенцій у розділах "Переговори" та "Вплив". Під час оцінки персоналу спостерігачі Центру оцінки важко виділити стандарти поведінки, необхідні випробуваному в такій, наприклад, компетенції, як досягнення цілей при роботі в команді. Яка здатність потрібна для роботи в команді – вміле ведення переговорів чи сильний вплив на оточуючих?

Крім того, документація може перетворитися на дуже товстий та незручний фоліант. А обсяг документації зазвичай обернено пропорційний числу людей, які вивчають цю документацію, тобто: чим більше сторінок у книзі, тим менше у неї читачів.

Об'єм дуже важливий
Кілька років тому одна державна агенція розробила дуже складну модель компетенцій. Модель містила близько 60 компетенцій, і в кожній - п'ять рівнів складності. Крім того, ця модель пов'язувала стандарти поведінки із завданнями та результатами роботи. Це означало, кожна компетенція ілюструвалася багатьма прикладами (до семи), у яких розглядалися ще й різні рівні компетенції. Користувачі цієї моделі знаходили майже неможливим застосовувати її, і сам 200-сторінковий довідковий документ не викликав жодної довіри, яка б виникала, якби розробники створили правильну модель.
Агентство, усвідомивши помилку, переробило модель: визначило стандарти поведінки, загальні всім ролей у цій організації. Нова модель включала всього 12 компетенцій. Навіть поділ кожної компетенції за рівнями вмістився в документ обсягом лише 12 сторінок. Користувачі визнали нову модель, що відповідає їхнім потребам, а ідея повернення до початкової моделі ніколи нікого не приваблювала.

Якщо всі компетенції, включені в модель, відносяться до всіх видів діяльності компанії або відділу, таку модель часто називають «Основною моделлю компетенцій».
Основна модель не включає компетенції, що встановлюють відмінності у діяльності робочих груп, для яких ця модель призначена. Основна модель компетенцій складається з компетенцій, які охоплюють стандарти поведінки, загальні всім видів діяльності, або лише стандарти для спеціальних видів роботи у конкретної організації. Стандарти поведінки, включені в основну модель, є справді спільними, тому для докладання цих стандартів до конкретних видів діяльності необхідно зробити додаткову роботу. Наприклад: у Додатку є компетенція «Прийняття рішень» (у кластері «РОБОТА З ІНФОРМАЦІЄЮ»). Стандарти поведінки першого рівня цієї компетенції:

Слід заздалегідь встановленим процедурам прийняття рішень.
- Збирає та використовує всю інформацію, необхідну для прийняття рішень.
- Регулярно переглядає та погоджує межі прийняття рішень відповідно до своєї ролі.
- делегує рішення іншим, коли передача рішення є доцільною.

Такими є загальні стандарти поведінки. Але якщо професійні здібності співробітника оцінюються стосовно якоїсь конкретної діяльності, то стандарти поведінки є прикладами саме цієї діяльності. Для працівника, який обслуговує постійних клієнтів, персональні стандарти поведінки можуть бути такими:

Строго за стандартами виконує процедури обслуговування клієнта.
- отримує та використовує інформацію з бази даних з обслуговування клієнтів та з інструкцій з процедур роботи з замовниками; при необхідності звертається до колег при прийнятті рішень.
- не приймає рішень, що перевищують повноваження, встановлені адміністрацією.

Приклад моделі

Ця структура включає кластери компетенцій, тобто детально описує основні елементи та стандарти поведінки працівників у процесі конкретної діяльності. Додаток складено саме в такий спосіб. Малюнок 2 ілюструє це, використовуючи приклади кластера «РОБОТА З ЛЮДЬМИ».

Застосування компетенцій

Журнал Competency регулярно оприлюднює огляди застосування компетенцій. Кілька років тому журнал узагальнив причини, з яких різні фірми використовують ті самі компетенції:

ефективність та якість виконання роботи
культурний обмін
навчання та розвиток
рекрутмент та відбір
цілі бізнесу (конкурентоспроможність)
планування кар'єрного зростання
аналіз здібностей
гнучкість
ясність ролі
загальні стратегії роботи з персоналом
підвищення стандартів якості
винагорода
мотивація працівників
підвищення ефективності
інвестиції у розвиток персоналу
рівні можливості
Джерело: Competency (1996).

Дуже схожий список наводився в цьому ж журналі на рік раніше. Автори цих оглядів використовували інформацію читачів, які вказували, як правило, на п'ять причин звернення до компетенцій у своїх компаніях. Іншими словами, причини застосування компетенцій були сформульовані самими користувачами, а не журналом.
На практиці причини звернення до компетенцій можна пов'язати із трьома завданнями:
-рекрутмент та відбір
- навчання та розвиток
- Винагорода.

Журнал Competency використав ці причини, щоб узагальнити цю тему. Хоча називається багато причин розробки та використання компетенцій (див. перший список), ця множина все-таки зводиться до трьох головних завдань.

Рисунок 2 ТИПІЧНИЙ ЗМІСТ МОДЕЛІ КОМПЕТЕНЦІЙ

Може здатися дивним, що завдання немає оцінки персоналу. Але нічого дивного тут немає. Розвиток і винагороду як об'ємні завдання, розв'язувані з допомогою компетенцій, можна розділити кілька окремих функцій роботи з персоналом. А оцінка персоналу та робота з підвищення професійних якостей співробітників – це єдиний процес, у якому всі функції тісно пов'язані одна з одною.
Крім більш раціонального та практичного набору очікувань від застосування методу компетенцій, спрощена модель компетенцій відображає зміни у роботі з людськими ресурсами, що відбулися останні кілька років.

Ліки від неузгодженості
Фармацевтична компанія недавно відкрила кілька нових напрямків бізнесу. Кожен напрямок бізнесу має власну модель компетенцій, а найбільші напрямки - більше однієї моделі. Багато хто з цих моделей були розроблені для спеціальних цілей. Це породило складнощі, т.к. люди стикалися з різними критеріями при атестації, підвищенні, відборі тощо. в) зв'язку зі зміною їх ролей у процесі інтеграції бізнесів. Компанія вирішила розробити ключову модель компетенцій для того, щоб мати єдиний набір критеріїв, загальних для рекрутменту, навчання та розвитку, оплати та трейдингу, а також для управління ефективністю діяльності. Тепер це означає , що людей відбирають, оцінюють їхню роботу, розвивають і заохочують відповідно до одним і тими самими критеріями - незалежно від цього, яке вони займають у компанії, що призвело до підвищення ступеня узгодженості процесів управління персоналом у компанії, що стало очевидним для співробітників. Крім того, фахівці з різних функціональних HR-підрозділів тепер говорять про ефективність роботи однією і тією ж мовою.

Наприклад: багато компаній зараз розробляють моделі компетенцій, які охоплюють досить широкий набір професійних ролей. Фактично організації використовують моделі компетенцій, щоб пов'язати корпоративні завдання та роботу з людськими ресурсами.

Зараз часто зустрічаються компанії, що застосовують лише одну модель компетенцій, яка відповідає стандартам поведінки та діяльності, що висуваються до всього штату співробітників. Ця модель містить основні стандарти поведінки у всіх видах діяльності з управління персоналом, але насамперед - при рекрутменті, навчанні, розвитку та оцінці. Наприклад, додатокзасноване на моделі, складеній з компетенцій та рівнів, які додаються до всіх видів діяльності торгової компанії, що включає близько 20 різних професій і має штат близько 400 осіб.

Вплив на культуру

В даний час увага компаній переміщається на основні види діяльності, але треба пам'ятати і деякі «другорядні» напрямки, що фігурували в ранніх оглядах журналу Competency.
При організації управління персоналом на основі запропонованих компетенцій дії працівників визначаються очікуваними від них стандартами поведінки та вимогами до якості роботи. Тому слід пам'ятати, що використання компетенцій вплине на внутрішню культуру компанії. Найчастіше підвищення корпоративної культури і є головною метою запровадження системи компетенцій. Якщо зміни в культурі діяльності не передбачені при описі стандартів поведінки, це означає, що компетенції складені неправильно і цілком ймовірні конфлікти між тим, що необхідно компанії, і стандартами поведінки, які пропонується прийняти співробітникам.
У прикладі «Конфлікт у культурі» модель компетенції відображає саме те, що співробітники можуть вважати найкращим способом роботи. Ця модель не враховує принципів побудови організації, жорстких термінів досягнення цілей, які старші менеджери встановили та вимагали виконати. Не відповідала ця модель і уявленням найстарших менеджерів у тому, що вони хотіли змінити діяльність організації. Зміни у культурі діяльності не закладалися розробки компетенцій, вимоги успішного бізнесу були явно проігноровані.

Конфлікт у культурі
Компанія, орієнтована переважно продаж електронного устаткування, запровадила модель компетенцій для молодшого і середнього персоналу. Індикатори поведінки в компетенціях групувалися навколо спільної роботи у відкритій організації, в якій дозволялося висловлювати думки, ставити проблеми та відстоювати свою думку. Весь молодший і середній персонал менеджерів були оцінені згідно з моделлю компетенцій, і робочі плани компанії були складені на основі цих же вимог. Все це робилося, щоби запрацювала модель компетенцій. Але будь-який молодший чи середній менеджер, який намагався вести себе у стилі взаємодії, негайно стикався з опором та холодністю з боку старших менеджерів. Незабаром робочі плани було змінено те щоб «відбивалося реальний стан справ», а інших випадках плани просто не враховувалися.

Якщо організація має намір вплинути на зміни культури діяльності запровадженням моделі компетенцій, то без згоди, підтримки та ініціативи старших менеджерів цей добрий намір не принесе успіху.

Прозорість цілей та обмежень

Як згадувалося вище, багато компаній запроваджують моделі компетенцій, щоб упорядкувати практику роботи з людськими ресурсами. Успіх усіх зусиль за такої інтеграції процесів управління пов'язаний, перш за все, з глибиною розуміння функції, яку компетенції реально виконують. Компетенції можна застосувати під час відбору та найму персоналу, при навчанні, розвитку та винагороді співробітників. Плідно працюють ті компанії, які використовують компетенції як інструмент для виконання таких завдань. Ці компанії чітко розуміють обмеження та справжні можливості компетенцій. Успішні організації надають компетенціям законне місце. А точне визначення місця компетенцій - основа їхнього продуктивного застосування. Важливе розуміння того, що компетенції допомагають ефективному управлінню персоналом при правильному застосуванні.
Компетенції включають загальні вимоги до персоналу і стандартів поведінки у вигляді позитивних зразків. Але ефективне застосування компетенцій потребує цілого блоку критеріїв оцінки працівника.

Наприклад:

При відборі претендента на вакансію береться до уваги професійний досвід людини, її минулі досягнення та кваліфікація, корисна до виконання запропонованої роботи.
- Під час навчання враховуються професійні завдання та результати, які співробітнику належить досягти.
- Розвиток враховує інтереси і компанії, і самої людини.
- Винагорода залежить від фактичної цінності роботи, а також від необхідності заохочення та мотивації працівника на якісну діяльність.

Введення компетенцій може посилити зв'язок між цими завданнями. Проте саме собою запровадження компетенцій ще гарантує, що це нововведення дасть високий ефект. Ефективність застосування моделі компетенцій залежить від досконалості організації діяльності, від наявності необхідних інструментів управління персоналом та від мистецтва досвідчених людей. Більшість моделей компетенцій, незалежно від ретельності та правильності їх розробки, не перетворять поганий процес діяльності на хороший і не компенсують слабке навчання, погане технологічне обладнання та недосвідченість персоналу. Але там, де ефективно і правильно організований процес діяльності пов'язаний з хорошим інструментарієм управління та досвідченими працівниками, запровадження компетенцій може допомогти значно покращити структуру управління персоналом та узгодженість діяльності працівників усередині організації.

Якість гарної моделі компетенцій

Щоб модель компетенцій працювала ефективно, вона повинна відповідати своєму змісту та використовуватись за своїм призначенням. Модель компетенцій щонайменше повинна узгоджуватися зі стандартами якості, переліченими в Таблиці 1.

Таблиця 1 СТАНДАРТИ ЯКОСТІ ДЛЯ МОДЕЛІ КОМПЕТЕНЦІЙ

Стандарти якості, наведені в Таблиці 1, забезпечують хорошу основу для оцінки та перевірки моделі компетенції. Там, де модель не відповідає стандартам якості, виправити положення можна, але виправлення не завжди легко і не прийнятно за вартістю. Стандарти якості (діяльності, продукції, управління) необхідно розробити та прийняти до складання та введення в дію моделі компетенції. Модель компетенції потрібно вибудовувати, виходячи із заздалегідь заданих стандартів: тільки тоді можна бути впевненим, що модель компетенцій буде відповідати завдання, що покладається на неї.
Ці стандарти можуть використовуватися як пакет вимог до якості самої моделі під час її складання. Кожен із стандартів якості хорошої моделі компетенцій досліджується нижче.

Ясність та легкість для розуміння

Модель компетенцій має:
- бути недвозначною
- описуватися простою мовою
- мати просту структуру
- мати струнку структурну логіку.

Щоб бути ясним і легким для розуміння, модель компетенцій повинна містити мову і фрази, що використовуються всередині організації. Модель необхідно будувати так, щоб слідувати цій моделі було легко. Якщо модель компетенцій незрозуміла і користувачі можуть у використанні цієї моделі, інтерес до компетенцій, швидше за все, втратиться.

Релевантність

Мова, що використовується в моделі, має бути "рідною" для людей, які збираються використовувати модель. Дуже важливо, чи стане модель загальним надбанням або залишиться інструментом для «обраних». "Релевантність (відповідність) моделі компетенцій для всього штату співробітників" означає: всі співробітники визнають індикатори поведінки як вимоги, що відповідають якісному виконанню роботи. Крім того, кожен, хто застосовуватиме модель, і кожен, до кого ця модель застосовуватиметься, повинні усвідомлювати потребу та корисність для справи моделі компетенцій.
У загальних моделях релевантність стандартів поведінки персоналу має сприйматися носіями всіх професійних ролей. У спеціальних моделях релевантність може обмежуватися вузьким колом ролей або спеціальним способом застосування.

Релевантність для всіх ролей – загальні моделі
Максимального використання моделей компетенцій можна досягти, якщо моделі є релевантними для всіх ролей компанії або відділу. "Релевантність для всіх ролей" означає: компетенція в загальних термінах повинна описувати поведінку, яка є істотною для ефективного виконання всіх ролей, що охоплюються моделлю. Важливо, щоб стандарти поведінки мали пряме відношення до вимог роботи та щоб вони описувалися прикладами такої поведінки, що сприяють ефективному виконанню роботи.

Релевантність для певної ролі – спеціальні моделі

Якщо компетенції розробляються для спеціального застосування або спеціальної ролі, то модель компетенцій повинна бути відповідною до застосування та для тієї ролі, для яких вона призначалася. Наприклад: модель, розроблена спеціально для відбору персоналу, має бути достатньою саме стосовно добору.

Облік очікуваних змін
Щоб модель залишалася актуальною, необхідно враховувати ймовірні зміни, які можуть вплинути на організацію діяльності фірми. Ймовірні зміни включаються до моделі компетенцій як стандарти поведінки, які описують, як співробітникам доведеться справлятися з роботою найближчим часом або у більш віддаленій перспективі. Релевантна модель повинна враховувати уявлення про майбутнє, яке існує у керівників компанії та яке включене до планів компанії. Щоб залишатися відповідною, модель повинна враховувати:
- зміни у зовнішньому середовищі
- запровадження нової технології
- образ майбутнього, спрогнозований керівниками з метою інформування співробітників про сенс прийнятих рішень.

Дискретні елементи

Одним із основних способів використання компетенцій є оцінка персоналу. Це може бути оцінка претендентів на вакансії під час відбору або оцінка успішності працівників у роботі. Структура моделі компетенцій має важливий вплив на простоту та точність оцінок. Тому дуже суттєво, щоб кожна з компетенцій мала чітко визначені елементи. Без ясних індикаторів поведінки експертам важко оцінити, якої компетенції вони мають віднести конкретний приклад ефективної діяльності. Декілька простих правил можуть допомогти уникнути змішування різних компетенцій:

Одна компетенція має залежати від інших компетенцій.
- Компетенції та індикатори поведінки повинні міститись лише в одному фрагменті моделі.
- Компетенції не повинні включатися до кількох кластерів.
- Індикатори поведінки не повинні належати до кількох компетенцій
- Індикатори поведінки не повинні належати до кількох рівнів компетенції.

Індикатори поведінки - це робоча частина компетенцій, що використовується в оцінці співробітників. Щоб стандарти поведінки «працювали», вони мають:

Описувати безпосередньо вимірювані (спостерігаються) прояви компетенції індивідуума.

Наприклад: інформує колег про зміну пріоритетів у роботі; складає детальні плани досягнення мети.
- описувати лише один акт поведінки - неприпустимо, щоб одні індикатори поведінки людини були хорошими, інші поганими.
- не допускати дублювання компетенцій та рівнів - неприпустимо, щоб індикатор поведінки, включений в одну компетенцію або в один рівень компетенції, увійшов до
іншу компетенцію чи інший рівень компетенції.
- вишиковуватися з дієслівних висловів: індикатори поведінки описують події людини.
Наприклад: інформує колег про зміну пріоритетів у роботі; складає детальні плани досягнення мети.
- включать достатній обсяг контекстуальної інформації, щоб дії несли в собі ясний сенс, тобто пояснювали людині, навіщо потрібні дії, що здійснюються.
Наприклад: інформує колег про зміну пріоритетів у роботі; складає детальні плани досягнення мети.

Справедливість у всьому

Якщо модель компетенцій включені високі стандарти якості, то модель буде справедливою стосовно всіх, кого вона застосовується. Проте модель може відповідати вищевказаним стандартам якості, проте узаконювати насадження несправедливості в компанії. Несправедливість може виникнути через недостатню увагу до джерел різних деформацій. Наприклад: модель компетенцій розробляється лише старшими за віком (або лише білими, або лише особами чоловічої статі) менеджерами. Формально відповідаючи всім стандартам якості, подібна модель, однак, буде несправедливою по відношенню до всіх: вона може виключити стандарти поведінки, властиві ефективним менеджерам, але не увійшли до прийнятої фірмою моделі.

Висновки

Компетенції можуть визначатися по-різному, але більшість моделей зараз ґрунтуються на індикаторах поведінки. Важлива ясність у визначенні моделі компетенцій стосовно конкретної ситуації. Цієї ясності можна досягти, визначивши цілі, для досягнення яких використовуватиметься розроблена модель компетенції.
Для простоти використання самої моделі компетенцій вона має бути гранично простою. Багато успішних компаній вважають: легше застосовувати загальну модель компетенцій при чітких інструкціях користувачам моделі, ніж намагатися скласти модель, яка охоплювала б вимоги, необхідні для виконання всіх завдань і всіх ролей.
Компетенції повинні містити набір стандартів, які можуть бути застосовані до широкого діапазону діяльності, пов'язаної з управлінням персоналом. Щоб управління персоналом було ефективним, необхідні:

Різноманітна інформація
- ясно та чітко організований процес діяльності
- Досвідчені користувачі.

Компетенції можуть підвищити ефективність діяльності з управління людьми у компанії, але самі собою компетенції не гарантують ефективності управління.
Якість моделі компетенцій суттєво впливає на простоту та довговічність її застосування. Добре розроблена модель компетенцій відрізняється:

Чіткою структурою
- Фразеологією, що використовується в компанії.

Хоч би якою була мета введення моделі компетенцій, сама модель повинна відноситися:
- до сьогоднішнього та майбутнього штату, на який поширюється прийнята модель
- до сучасних та перспективних інтересів компанії.

Дотримання цих вимог приведе (хоча і без гарантії) до створення моделі, яка справедлива для всіх, до кого модель ставиться. Потенційні джерела несправедливості також потрібно враховувати при створенні моделі компетенцій, а високі стандарти поведінки включати до моделі, щоб забезпечити:

Справедливість
- релевантність
- ясність
- розподіл за елементами
- Тривалий термін застосування конкретної моделі компетенцій.

Говорячи про види компетенцій, слід зазначити два важливі моменти:
1) видове розмаїття компетенцій за умов відсутності HR-стандартів;
2) існування кількох класифікацій, тобто видове розмаїття. Єдиної класифікації видів компетенцій немає, є багато різних класифікацій з різних підстав. Зорієнтуватися у цій різноманітності видів дуже проблематично. Багато класифікацій незручні і малозрозумілі, що робить їх застосування на практиці вкрай складним. Але так чи інакше ситуація, що склалася, впливає на практику побудови моделі компетенцій.
У різних теоретичних та практичних матеріалах, присвячених темі компетенцій, можна знайти найрізноманітніші типології. У світовій практиці є приклади спроб розробки універсальних типологій та моделей компетенцій, що претендують на статус світового стандарту. Так, наприклад, компанія SHL – світовий лідер у галузі психометричного асессменту та розробки рішень – ще у 2004 році декларувала створення універсальної базової структури компетенцій групою консультантів під керівництвом професора Дейва Бартрама. Базова структура, створена групою професора, включала 112 компонентів, очолюваних так званою «Великою вісімкою компетенцій». Цілком можливо, що світові тенденції уніфікації незабаром призведуть до того, що такий світовий стандарт стане єдиним у HR-практиці. Але на сьогодні модель Дейва Бартрама не відповідає всій специфіці вимог, що висуваються до корпоративних структур компетенцій. Крім того, компетенції є інструментом корпоративним, тому практично неможливо створити єдиний набір компетенцій, яким зможе користуватися будь-яка компанія з урахуванням всієї специфіки вимог до посад.
Ми розглянемо види компетенцій, засновані на корпоративному масштабі (масштаб поширення будь-якого виду компетенцій) та організаційному рівні (рівень організаційної структури, на якому працює будь-який вид компетенції): корпоративні, професійні та управлінські. Ця класифікація обрана як найбільш оптимальна для побудови моделі компетенцій та використання її у різних напрямках HR-діяльності. Крім того, вона дозволяє підібрати технологічний інструментарій оцінки компетенцій і, відповідно, зробити систему компетенцій більш доступною для використання.

Види компетенцій

Кажучи про моделі компетенцій, необхідно позначити види компетенцій.
1. Корпоративні (або ключові), які застосовуються до будь-якої посади в організації. Корпоративні компетенції випливають із цінностей організації, що фіксуються у таких корпоративних документах, як стратегія, кодекс корпоративної етики тощо. Розробка корпоративних компетенцій є частиною роботи з корпоративною культурою організації. Оптимальна кількість корпоративних компетенцій складає 5-7. До цього рівня відносяться корпоративні стандарти поведінки - ділові та особисті якості, якими повинен мати кожен працівник організації незалежно від посади. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні та легко пізнавані. Вони сприяють формуванню корпоративної культури та реалізації стратегічних цілей організації.
Корпоративна компетенція представляє компетенцію персоналу лише на рівні, необхідному організації для її основних цілей: економічних, науково-технічних, виробничо-комерційних і соціальних " (рис. 6).
Система корпоративних компетенцій (внутрішніх вимог до кандидатів) відбиває повною мірою специфіку кожної організації, цілі та завдання її виробничих та управлінських структур, організаційну культуру та цінності цієї організації, інші аспекти її організаційної поведінки.
Компетенції зазвичай регулюються за допомогою окресленого кола повноважень та легальної діяльності носія компетенції.
Можливо, це випливає із статутних документів чи інших внутрішньокорпоративних правил, частково із законних та підзаконних актів, декларативних цілей того чи іншого підприємства, із кваліфікаційного довідника чи посадових інструкцій, регламентів, наказів тощо.

Рис. 6. Формування та розвиток корпоративних компетенцій
Г. Каннак (Франція), визначає корпоративну компетенцію як «раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими мають працівники цієї організації».
2. Управлінські (або менеджерські), які потрібні керівникам для успішного досягнення бізнес-цілей. Вони розробляються для працівників, зайнятих управлінською діяльністю та мають працівників у лінійному чи функціональному підпорядкуванні. Управлінські компетенції може бути схожі керівників у різних галузях і включають, наприклад, такі компетенції, як: «Стратегічне бачення», «Управління бізнесом», «Робота з людьми» тощо. Даний вид компетенцій – найбільш локалізований та складний вид. Найчастіше у компаніях розробляються багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні мати всі керівні співробітники організації. Далі – управлінські компетенції, що відповідають управлінським рівням організації. Останніми у цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, притаманні конкретної специфічної управлінської позиції. Розробка управлінських компетенцій складна. Велика небезпека та спокуса створення моделі ідеального суперменеджера, яку навряд чи можна реалізувати на практиці. Саме тому при розробці рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, що базується на принципі необхідних та достатніх компетенцій.
3. Професійні (або технічні), які застосовуються щодо певної групи посад. Складання професійних компетенцій всім груп посад у створенні є дуже трудомістким і тривалим процесом. Цей вид компетенцій є набір особистісних показників, і навіть знань, умінь і навиків, необхідні ефективної роботи з конкретної посадової позиції. Слід розрізняти професійні компетенції посади та професійні компетенції видів діяльності чи професійних областей. Професійні компетенції видів діяльності та областей мають узагальнений характер. А професійні компетенції на посаді обмежені рамками конкретної організації.
Професійна компетентність - це «інтегрована характеристика ділових та особистісних якостей працівника, що відображає рівень спеціалізованих знань, умінь та досвіду, достатніх для досягнення мети, а також його творчий потенціал, що дає змогу ставити та вирішувати необхідні завдання. Відповідно до характеру діяльності працівника та особливостей його трудового процесу виділяються такі види професійної компетентності» (табл. 3).
Таблиця 3
Види професійної компетентності




Індивідуальна компетентність - «характеризує володіння прийомами самореалізації та розвитку індивідуальності в рамках професії, готовність до професійного зростання, здатність до індивідуального самозбереження, несхильність до професійного старіння, вміння організувати раціонально свою працю без перевантажень часу і сил».
Названі вище види компетенції означають зрілість людини у професійній діяльності, професійному спілкуванні, становленні особи професіонала, його індивідуальності. Вони можуть не співпадати в одній людині, яка може бути добрим вузьким фахівцем, але не вміти спілкуватися, не вміти здійснювати завдання свого розвитку. Відповідно в нього можна констатувати високу спеціальну компетентність і нижчу – соціальну чи особистісну. Таким чином, потрібна сертифікація компетентності персоналу, яка передбачає проведення оцінки та підтвердження відповідності спеціальної, соціальної, особистісної та індивідуальної компетентності спеціаліста встановленим нормам, вимогам та стандартам. За аналогією з процесом формування навичок тут можна виділити:
1) несвідому некомпетентність - низька продуктивність, відсутність сприйняття відмінностей у складових частинах чи діях. Співробітник не знає, чого він не знає, яких знань і навичок він потребує;
2) свідому некомпетентність - низька продуктивність, розпізнавання недоліків та слабких місць. Співробітник розуміє, чого йому не вистачає для успішної роботи.
3) свідому компетентність - поліпшена продуктивність, свідомі зусилля, створені задля ефективніші дії. Співробітник здатний свідомо коригувати свою діяльність.
4) несвідому компетентність - природна, інтегрована, автоматична діяльність із вищою продуктивністю. Співробітник здатний переносити дію в новий контекст, видозмінювати його з урахуванням мінливої ​​обстановки. Придбані компетенції не принесуть бажаного ефекту, якщо їх носії не будуть зацікавлені в їх максимальному використанні. Так, працівники щодо своєї індивідуальної компетентності мають на меті:
1) адаптацію особистої кваліфікації до вимог посади (робочого місця);
2) гарантії збереження посади (робочого місця);
3) основи професійного просування;
4) підвищення власної мобільності на ринку праці;
5) забезпечення здобуття високого трудового доходу;
6) збільшення свого престижу.
Найбільш широкими за масштабом та високими за організаційним рівнем (корпоративні компетенції як вид притаманні всім посадам організації, що перебувають на всіх рівнях організаційної структури, у тому числі на найвищих) є корпоративні компетенції. До цього виду відносяться корпоративні стандарти поведінки - ділові та особистісні якості, якими повинні володіти всі працівники організації незалежно від посад і виконуваних обов'язків. Тобто це ті компетенції, якими повинен мати кожен працівник цієї конкретної організації. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні та легко пізнавані; призначені для ідентифікації працівника з корпоративними цінностями та корпоративною культурою організації. Вони сприяють формуванню корпоративної культури та реалізації стратегічних цілей організації. Читаючи документи з корпоративної політики, корпоративні кодекси, та й просто оголошення про найм, часто можна побачити фрази типу «наші співробітники мають активну життєву позицію, прагнуть особистісного розвитку, лояльні до клієнтів і т.д.». По суті, такі фрази «зашиті» ті самі корпоративні компетенції, про які ми ведемо мову.
Як реальний приклад корпоративних компетенцій можна навести витримку з Кодексу етики організації «XXX»: компанія особливо цінує:
- повагу особистих прав та інтересів наших співробітників, вимог клієнтів та умов співробітництва, що висуваються нашими діловими партнерами та суспільством;
- неупередженість, що передбачає оплату праці відповідно до досягнутих результатів та надає рівні права для професійного зростання;
- чесність у відносинах та у наданні будь-якої інформації, необхідної для нашої роботи.
- ефективність як стійке досягнення максимально можливих результатів у всьому, що ми робимо;
- мужність протистояти тому, що є неприйнятним і брати на себе відповідальність за наслідки своїх рішень;
- турботу, що виявляється у намаганні захищати людей від будь-якої шкоди чи загрози їх життю та здоров'ю та охороні навколишнього середовища;
- довіра працівникам, яка дозволяє нам делегувати повноваження та відповідальність за рішення та способи їх виконання.
У цих пунктах наведено корпоративні компетенції організації. У цьому прикладі чітко видно, що часто корпоративні компетенції зливаються за змістом із корпоративними цінностями у тому сприйнятті. Крім того, їх набір чи не ідентичний у компаніях з абсолютно різною корпоративною культурою, цінностями та стилем ведення бізнесу. При розробці корпоративних компетенцій треба відокремлювати необхідні компетенції від гасел, а також перевіряти компетенції на неконфліктність один з одним (вони не повинні суперечити один одному).
Корпоративні компетенції мають тотальне поширення, тобто мають бути властиві кожному працівнику організації, отже розуміти, що більше список цих компетенцій, тим складніше забезпечити наявність повного комплекту кожного працівника. Тому набір корпоративних компетенцій рекомендується робити оптимальним: коротким, ємним, що відображає лише те, без чого співробітнику буде дуже складно ефективно працювати в даній організації.
Крім того, не слід забувати, що компетенція має бути вимірювана. Тобто, запроваджуючи компетенцію, необхідно перевіряти її на можливість оцінки. Це важливо пам'ятати саме при розробці корпоративних компетенцій, так як часто велика спокуса в їхнє число включити особисті якості соціального характеру. Наприклад, "справедливість". Виміряти наявність цієї компетенції у працівника вельми проблематично, оскільки поняття «справедливий» багато в чому щодо та складно ідентифікується.
Професійні компетенції за масштабом менш широкі і локалізовані (менш широкі - не охоплюють великий спектр посад, а прив'язані до конкретних посад, до компетенцій, притаманних якоїсь однієї конкретної посади). Зазвичай вони локалізовані до конкретних посад (можливо до однієї конкретної). Але певний набір професійних компетенцій притаманний будь-якій посадовій позиції. Цей вид компетенцій є набір особистісних показників, і навіть знань, умінь і навиків, необхідні ефективної роботи з конкретної посадової позиції. Враховуючи те, що наша класифікація компетенцій обмежена корпоративними рамками, слід не плутати професійні компетенції посади та професійні компетенції видів діяльності чи професійних областей.
Професійні компетенції видів діяльності та областей мають узагальнений характер. А професійні компетенції на посаді обмежені рамками конкретної організації. Наприклад, можуть бути компетенції працівника педагогічної сфери - вони характерні для всіх фахівців, які ведуть педагогічну діяльність, незалежно від організації, в якій вони працюють, а можуть бути професійні компетенції педагога конкретної навчальної організації. Говорячи про професійні компетенції як вид компетенцій, ми маємо на увазі саме їх. Найчастіше набір професійних компетенцій у створенні формалізують у так званому профілі посади.
Управлінські компетенції – найбільш локалізований та складний вид компетенцій. Це компетенції, необхідних виконання керівних обов'язків керівником.
Найчастіше у компаніях розробляють багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні мати всі керівні працівники організації. Далі - управлінські компетенції, що відповідають управлінським рівням організації. Наприклад, управлінські компетенції топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки тощо. Останніми у цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, притаманні конкретної специфічної управлінської позиції. Як не дивно, розробка управлінських компетенцій найскладніша - надто велика спокуса створення моделі ідеального суперменеджера, яку навряд чи вдасться реалізувати на практиці. Тому при розробці рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, що базується на принципі необхідних та достатніх компетенцій.
Розглянемо деякі можливості, які дає компетентні підхід для організації ефективного управління персоналом.
1. Необхідно пам'ятати про ланцюжок «мета – діяльність-компетенція» та застосовувати цю модель до стратегічного управління людськими ресурсами. Цей ланцюжок означає, що більш масштабні цілі, як правило, вимагають для досягнення більш складної діяльності. Більш складна діяльність потребує більш високої компетентності спеціаліста. Придбання вищої компетентності вимагає часу, часто значного. Адже навіть проста навичка формується в середньому за 21 день, а необхідних навичок може бути кілька. До того ж розвиток особистісних якостей вимагає набагато більшого часу – іноді на це витрачаються роки.
Шляхи вирішення цієї проблеми можуть бути такі:
. Впроваджувати в організації систему стратегічного управління та систему стратегічного управління персоналом. І тоді, знаючи які цілі стоятимуть перед співробітником через кілька років, і яким чином він їх досягатиме, можна планувати довгострокову програму його навчання та розвитку.
. Розглядати поточну діяльність співробітника як як практичну, а й як навчальну. У цьому випадку можна звернутися до досвіду великого спорту, і ми побачимо, що будь-які змагання, крім головних (Чемпіонат світу, Олімпійські ігри), є підготовчими для більших змагань. Тобто спортсмен у ході своєї підготовки тренується безпосередньо в тих умовах, в яких йому доведеться змагатись у майбутньому та завойовувати нові досягнення. Тим самим він формує та розвиває комплекс тих компетенцій, які йому будуть необхідні. Наприклад, змагання є навчальними. І завдання спортсмена не лише їх виграти, а й підвищити свій рівень майстерності. Більше того, давно вже відійшло в минуле встановлення на виграш усіх змагань - вигідніше на простих змаганнях програвати, але при цьому вчитися і готуватися з тим, щоб вигравати головні змагання.
Застосувавши цю концепцію до бізнесу, можна сказати так: нехай мій співробітник робить помилки, якщо це навчальні помилки, а не по недбалості. Збитки від цих помилок багаторазово покриються в майбутньому. Адже коли співробітник підніме свою компетентність, то він почне приносити прибуток, незмірно більший, ніж він приносить зараз (навіть якщо зараз він не робить жодних помилок).
2. "Управління талантами". Це можна сформулювати так: якщо компетенція талановитого співробітника перевищує компетенцію його посади хоча б за одним із параметрів, то співробітник почувається незадоволеним, яке компетентність починає знижуватися.
Більше того: для того, щоб такий співробітник почувався щасливим, необхідно, щоб вимоги його посади перевищували його поточну компетентність хоча б за одним із параметрів. Звісно, ​​є низка умов: перевищення має бути адекватним посади, поточним завданням організації та психотипу даного співробітника; співробітник повинен знати про це розходження та працювати з ним і т.д.
Все-таки, незважаючи на всі складнощі, цей висновок відкриває цілий спектр можливостей для мотивування та утримання персоналу. Найяскравіший (навіть парадоксальний) приклад: замість підвищення розміру виплат можна ускладнити професійну діяльність працівника. Звичайно, постає питання: як ускладнити і наскільки. І ось тут може допомогти аналіз профілю компетентності даного співробітника.
Цей висновок перегукується з ідеями реалізації людського потенціалу. Ідея у тому, що стратегічні напрями й мети визначаються як з рішень перших осіб організації, а й з наявних нереалізованих компетенцій персоналу (чому знову ж таки може допомогти аналіз компетенцій співробітників). Якщо люди відчуватимуть, що організація як забезпечує їх рівень життя, а й дозволяє їм повніше реалізуватися, то виникне той феномен, який останнім часом прийнято називати «залученість персоналу». Адже залученість персоналу дає як психологічний, а й економічний ефект. Вже незаперечно доведено, що внаслідок низької залученості співробітників, організації втрачають величезні кошти, незрівнянні за розміром із витратами якісне управління персоналом.
Привабливість компетентнісного підходу, з погляду, полягає у особливому методі аналізу та оцінки розвитку компетенцій персоналу, зокрема управлінського, кожному рівні ієрархії у створенні, завдяки цьому визначаються ті якості, які зумовлюють хороше виконання конкретної роботи.
Компетентнісний підхід передбачає, що основний наголос робиться непросто отримання учнями знань і умінь, але в комплексному розвитку компетенцій управлінського персоналу.
Компетентнісний підхід впливає розвиток компетенцій управлінського персоналу. Наочно це можна побачити на рис. 7 .


Рис. 7. Вплив компетентнісного підходу в розвитку компетенцій управлінського персоналу
Мотиваційні компетенції управлінського персоналу включають орієнтацію на досягнення мети, ініціативність, впевненість у собі, зацікавленість у роботі індивіда, відповідальність, самоконтроль, самореалізацію, гнучкість у роботі, надання впливу на персонал.
Інтелектуальні компетенції управлінського персоналу ґрунтуються на знаннях, пов'язаних із базовими принципами, а також з інформаційними технологіями, технологіями прийняття рішень та швидким сприйняттям нововведень.
Функціональні компетенції управлінського персоналу виявляються у наборі навичок управлінського персоналу (самосвідомість, лідерство, міжособистісні комунікації, ведення переговорів, навички прийняття рішень, делегування, побудова команд, управління конфліктами, ефективне використання часу).
Міжособистісні компетенції управлінського персоналу сприяють формуванню збалансованих відносин, міжособистісному розумінню, відданості компанії, готовності допомогти, орієнтації на клієнта, оптимізму персоналу тощо.
Багато організацій не використовують готових розробок, принципово йдуть своїм шляхом та розробляють власні структури компетенцій. Це може бути виправдано лише в тому випадку, якщо розробкою займаються досвідчені фахівці, тому що для початківців розробників, якими часто є HR-менеджери в організації, це завдання або не під силу, або загрожує створенням некоректної та неефективно діючої структури компетенції.

Ключові компетенції

Ключові компетенції

Компетенціявід латинського competo - "домагаюся, відповідаю підходу". Професійна компетентність, по суті, це здатність виконувати свої робочі зобов'язання відповідно до прийнятих норм і стандартів, тобто успішно, без контролю та постійної (незапланованої) допомоги з боку.

Мета виділення компетенцій - підвищення ефективності роботи (якості та кількості) компанії. Якщо людина може продемонструвати потрібні навички та результати роботи, вона нам підходить. Компетенції ж потрібні для попередньої і відстежує проміжної оцінки його можливостей, допомоги йому у розвитку та виправленні помилок, для розуміння самого себе.

Існує безліч трактувань поняття «компетенції» і, відповідно, підходів до їхнього виділення та використання.

1. Ключові компетенціїякості та властивості особистості професіонала, що дозволяють виконувати поставлені перед співробітником завдання відповідно до основної бізнес-функції організації та підрозділу.

1. Специфічні ключові бізнес-компетенції- На рівні ноу-хау компанії, що враховують особливості корпоративної культури.
2. Набір компетенцій для посади вичерпного набору компетенцій(буде представлений нижче).
3. Компетенції, представлені як особисті та професійні якостічества(див. додаток 4 ).

Наявність компетенцій у жодному разі не виключає переліку паметрів оцінки роботи,до якої компетенції можуть входити, інакше вони лише дезорієнтують керівників та самих співробітників, перетворюючи оцінку на надто поверхневу та неефективну процедуру. Як можна, наприклад, замінити компетенціями кількісні показники роботи працівників чи оцінку їхнього зовнішнього вигляду, дисципліни?!

Компетенції— це спрощені, зведені до абсолютного розуміння та (або) синтезовані, виділені з «фольклору» визначення (бажано робочою мовою управлінців та співробітників) професійних та особистих властивостей успішних співробітників, за якими найлегше оперативно або в наборі з іншими критеріями (параметрами) оцінювати роботу працівників цієї компанії за умови наявності загальної мови корпоративної культури.

Компетенції як вміння та навички.Відмінності в тому, що навичка - конкретна дія з очікуваним результатом, а компетенція зазвичай не описується через кінцевий результат, але може і в кінцевому підсумку повинна описуватися або створюватися, виходячи з нього.

Насправді всі ці підходи перетинаються і доповнюють одне одного. Наприклад, у межах щорічної оцінки робочих результатів чи атестації співробітники більшості компаній оцінюються і з набору компетенцій. На основі останнього служби з персоналу можуть становити профілі успішності для кожної позиції та цільові рівні розвитку компетенцій на рік уперед з погляду розвитку кар'єри та професіоналізму співробітника всередині компанії. Для будь-якої групи посад певної спеціалізації може і має існувати своя ієрархія компетенцій, можливо із загального вичерпного списку. Усередині цієї ієрархії є 4-7 областей, які найбільш валені, - ключові, або базові компетенції.

Для начальника відділу продажу найважливішими є:

■ комунікативні якості;

■ організаторські навички;

■ клієнт-орієнтованість;

■ підприємницький та фінансовий підходи. Для літературного редактора важливі:

■ терпіння;

■ увага;

■ вміння переконувати;

■ «вроджена» грамотність.

Нижче наведено приклад із розставленими пріоритетами за трьома професійними профілями (табл. 1).

Практикам усередині компанії майже завжди буває ясно, що вони мають на увазі під «комунікабельністю» або «прогресивністю поглядів», але для запобігання непорозуміння все ж таки краще зафіксувати, з чого воно складається і що являє собою в діяльності певної групи співробітників. Комунікабельність секретаря для клієнта може включати:

■ позитивний самонастрій;

■ досвід консультування телефоном;

■ життєве встановлення на допомогу людям;

■ особисту товариськість.

Комунікабельність є «здатністю, позитивно сприймаючи будь-якого клієнта, будь-якого дзвінка, вміти швидко розуміти його суть і спрямованість та відповідати відповідно до певних культурних норм та в інформаційному полі заданих параметрів» (формулювання компетенції «комунікабельність секретаря» з однієї з інтернет-компаній. - прямуючи. авт.).

Процес роботи з компетенціями найкраще здійснювати в технологічній послідовності, подібній до представленої нижче. Це дозволить використовувати їх із найбільшою віддачею та користю для всіх зацікавлених сторін усередині компанії.

Повний цикл роботиз компетенціями лише на рівні всієї організації.

1. Опис вичерпного перелікуважливими для успішної роботи компетенцій групою співробітників, експертів.

1. Виділення базових (ключових, ядерних) компетенцій чи, можливо, макрокомпетенцій. Макрокомпетенції - унікальні об'єднання професійних знань, навичок та досвіду, виражені в технологіях створення та поширення продуктів (управлінських ноу-хау, інтелектуальних та організаційних результатах), які складно розробити і марно копіювати.
2. Досягнення необхідного рівня деталізації.

Таблиця 1. Пріоритети трьох професійних профілів 1

Компетенції	Посада
	торговий представник активних продажів	секретар	менеджер
Вміння швидко за своєю ініціативою встановлювати контакт із незнайомими	Необхідно	байдуже	Бажано
Ввічливе спілкування	Необхідно	Необхідно	Необхідно
Вміння переконувати	Необхідно	Бажано	Необхідно
Вміння публічно виступати	байдуже	байдуже	Необхідно
Потреба спілкування	Необхідно	байдуже	Бажано
Добре поставлена ​​мова	Необхідно	Бажано	Необхідно
Грамотна мова	Необхідно	Необхідно	Необхідно

1 Таблиця 1 наводиться за книгою Іванової З.Як оцінити людину за годину. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2004. - С. 15.

1. Створення профілів успішності позицій (можливо, в рамках посадових інструкцій, вимог до посад та вакансій) - еталонів.
2. Опис цільових рівнів розвитку компетенцій (використовуючи бальні значення чи шкали) у зв'язку з розвитком та завданнями компанії, а також індивідуальним розвитком працівників.
3. Постановка досяжних цілей і визначення набору дій, що розвивають: стажування, тренінг тощо. інших до дії, вести переговори.

7. Виділення індикаторів досягнення рівня (заручатися підтримкою із підзавдання «стати більш впливовим»: домогтися підтримки всіх членів ради директорів).

З прикладом рівневого (шкального) уявлення компетенції (розписування рівнів однієї з ключових компетенцій блоку «Лідерство» у блоці «Управлінська компетентність») можна ознайомитись у табл. 2.

Таблиця 2. Лідерство у передбаченні майбутнього, натхненні співробітників, стратегічному плануванні (як функція «передбачуваного») з метою оцінки топ-менеджерів.

Рівень	Управлінська компетентність
	Створює майбутнє компанії. Розробляє та впроваджує корисні норми залучення співробітників до ефективного планування майбутнього. Систематично та постійно оцінює ефективність цих норм та участі співробітників
	Бере активну участь у створенні майбутнього компанії. Поліооб'ємно демонструє здатність створювати і формулювати картину бачення майбутнього організації. Залучає інших у формування картини майбутнього. Зміцнює віру в це майбутнє своєю поведінкою та цінностями, що демонструються (особистим прикладом)
	Здатний оцінювати важливість розвитку картини майбутнього для компанії, бере участь у розробці шляхів його досягнення у міру появи вільного часу або отримання прямих вказівок від акціонерів
Четвертий	Майже не думає про шляхи досягнення картини майбутнього, стурбований повсякденними справами
	Користується чутками, «домислює чогось ні», не впевнений у майбутньому, зациклений на рутинній діяльності, потопає у повсякденних справах, психологічно до них прив'язаний

Принципи виділення ключових компетенцій, складання стандартів виконання і клієнтського обслуговування найкраще «побачити» через процес грейдування співробітників.

Поетапний процес грейдування та стандартизація роботи співробітників

1. Виділення грейдів (великих груп співробітників, близьких за управлінським статусом, повноваженнями і, отже, рівнем оплати) та всередині них категорій працівників.

2. Виділення та опис базових блоків компетенцій або критеріїв оцінки працівників. Наприклад, управлінські навички, навички продажу, професійні та спеціальні знання, особисті якості тощо.

3. Прописування компетенцій усередині базових блоків компетенцій всього діапазону категорій співробітників всіх підрозділів підприємства. Наприклад, щоб розписати блок "управлінські навички", треба відповісти на запитання: які управлінські навички принципово потрібні різним категоріям співробітників? Уміння проводити наради (може розбиватися докладніше за навичками проведення наради), уміння писати бізнес-план (може прописуватися докладніше — тематика, обсяги, завдання тощо. буд.) та багато інших. ін.

4. Виділення ключових (найбільш значущих) і другорядних компетенцій для різних категорій співробітників та залежно від специфіки роботи конкретних підрозділів та посад. Наприклад, для операторістів call-центру зовнішні дані матимуть мінімальне значення, а навички спілкування по телефону (розписуються докладно), швидкість друку на ПК та обсяг оперативної, тобто короткострокової пам'яті, швидкість перемикання уваги та особиста «неподразливість» матимуть максимальне значення.

При необхідності присвоєння різних вагових (індексних) значень ключовим та другорядним компетенціям по блоках базових компетенцій та всередині базових блоків компетенцій. Блоки базових компетенцій індексуються щодо один одного привласнюються ним різними ваговими значеннями. Це дозволяє виділити головне у діяльності співробітника, і навіть вийти порівняльний Облік ефективності, корисності діяльності співробітників у різних підрозділах.

Одні співробітники можуть порівнюватися з іншими, а також з бальними стандартами відповідності посади, категорії в масштабах холдингу або підрозділу, оскільки кожен співробітник у процесі атестації набирає певну сумарну кількість балів.

6. Кожному рівню розвитку окремої компетенції всередині базового блоку компетенцій і при необхідності всьому даному базовому блоку надається своє бальне значення (наприклад, від 1 до 5), яке потім словесно докладно описується як ранг або стандарт виконання діяльності. При описі стандартів діяльності залежно від необхідності можуть бути застосовані інші підходи, крім опису компетенцій: особистих та професійних якостей, навичок, знань та рівня їх розвитку:

■ вимоги до процесу - опис бізнес-процесів або алгоритмів діяльності, або взаємодії зі співробітниками та підрозділами;

■ вимоги щодо якості виконання робіт;

■ облік кількісних (обсягів виконаної роботи та (або) товарних, асортиментних та економічних показників тощо) та тимчасових показників досягнень (строків), показників продуктивності праці;

■ облік нововведень, внутрішньокорпоративних, внутрішньопідрозділових та зовнішніх іміджевих наслідків діяльності співробітника.

7. Далі, крім використання в атестації, стандарти виконання робіт знаходять своє законне місце у посадових інструкціях, додатках до них, вимогах до посад та вакансій, описах категорій працівників та інших кадрових та загальносистемних документах.

Якщо вже прописані, підготовка атестації персоналу значно спрощується.

Етапи створення стандартів виконання робіт,які мають бути прив'язані до посад та робочих місць.

1. Виділення загальних (докладного списку чи специфічних компетенцій в організацію загалом) компетенцій співробітників організації.

1. Виділення ключових компетенцій для працівників певного типу та рівня. Наприклад, для всіх співробітників складу та керівників певного рівня.
   1. При необхідності наділення компетенцій ваговими значеннями.
   2. Опис еталонних рівнів виконання робіт за кожною ключовою компетенцією, показником, параметром), критерієм на конкретних робочих місцях або для типових посад — створення еталонів виконання робіт, обслуговування клієнтів для груп співробітників, конкретної категорії працівників тощо.

Застосовуються такі критерії оцінки успішності співробітника, так званий цифровий стандарт:

"1" - початковий рівень (незадовільний);

«2» - нижче за необхідний рівень;

«3» - цілком задовольняє (середній рівень) - зразок для долж-ності;

«4» — краще за середній рівень;

"5" - перевершує очікування.

(Увага насамперед звертається на крайні значення — «зони ризику» через явну невідповідність або підвищену відповідність. — прямуючи. авт.)

При визначенні рівневого зразкавикористовуються поведінкові шкали (BARS: Behaviorally anchored rating scales), які поєднують у собі рейтингові та описові методи. Співробітник оцінюється керівником з погляду відповідності його поведінки заздалегідь виділеним шкальним поведінковим значенням (як треба, як треба). Якщо дана методика перетворюється на тест, то оцінювати себе можуть самі співробітники. Якщо тест «відкритий» для співробітника, то методика є посібником для самонавчання.

Оцінка клієнт-орієнтованості може виглядати так:

■ співробітник може ігнорувати клієнта, що чекає, якщо вважає, що він не перспективний;

■ проводить з клієнтом стільки часу, скільки це необхідно, додатково консультує клієнта по телефону та електрон-ної поштою;

тможе відмовити клієнту в консультації, якщо не має необхідної інформації;

■ сприймає роздратованого клієнта як природне явище, спокійно та шанобливо працює з тим;

і за відсутності необхідних знань отримує їх самостійністьале й використовує у своїй роботі;

■ робить клієнтові справедливі зауваження, якщо той роздратований. (Вірні вибори виділені курсивом. прямуючи. авт.)

Принципи клієнт-орієнтованості інакше можна назвати проявом «командності» стосовно клієнта (клієнт— частина діловоїсім'ї,член нашої команди) та ідейною основою для розробки еталонів обслуговування.

У таблиці 3 наведено приклад наділення критеріїв різними ваговими значеннями, виходячи з експертних оцінок важливості для успішної роботи того чи іншого критерію.

Таблиця 3. Оцінка співробітника з використанням рейтингового методу та виділення вагових складових критеріїв оцінки (коефіцієнтів)

	Критерій оцінки, компетенція	Питома вага (коефіцієнт)	Бали	Підсумкова оцінка, у балах
	Швидкість виконання, продуктивність			3×4= 12
	Зовнішній вигляд
	Дисципліна, наявність на робочому місці
	Комунікабельність усередині колективу (підтримка командного духу)
	Комунікабельність із зовнішніми агентами
Сума балів за значимими критеріями: 24
Сума балів за другорядними критеріями: 6
Загальна підсумкова балальна оцінка 30 (порівняно з іншими операторами)

Примітка.Курсивом виділено ключові, найбільш значущі критерії оцінки. За ними проводиться порівняння цього працівника з іншими або з бальним стандартом відповідності.

У наведеній вище таблиці курсивом відзначені три ключові параметри оцінки. Вони найбільш значущі. За ними насамперед можна судити про придатність фахівця, порівнюючи його з іншими працівниками чи з бальним стандартом відповідності.

Бальний стандарт відповідності приймається заздалегідь. Він може бути не нижче будь-якої певної суми балів за значущими (ключовими) критеріями або загальною підсумковою бальною оцінкою тощо.

Загальна підсумкова бальна оцінка дорівнює сумі бальних оцінок за критеріями, заздалегідь помноженими на питому вагу (коефіцієнти).

Нормою є, коли 70-80% працівників відповідає заданим критеріям успішності. Співробітники, що залишилися, діляться приблизно порівну: нижче і вище планки заданих критеріїв. Якщо співробітник вищий за планку заданих стандартів на 30 %, то необхідно думати про його переведення на вищу посаду або розширення його повноважень. З тими, чий показник нижчий за планку заданих критеріїв або стандартів, потрібно вчинити зворотним чином.

Щоб на смисловому рівні поєднати численні термінологічні та практичні відмінності у підходах до виділення та використання компетенцій для оцінки персоналу, створимо просту послідовність «залежностей».

■ Щоб людина вміла зробити глиняний горщик (наприклад, готель претендує на оригінальність і подібні горщики використовує як безкоштовні сувеніри для постояльців), йому треба розуміти свого наставника, мати певну природну вправність і бажання (мотивацію), пройти курс навчання (отримати корисний досвід у необхідному обсязі). Тоді він матиме необхідні знання практичного і теоретичного характеру — буде компетентним.

■ Щоб нам взяти його на роботу, потрібно з'ясувати, чи хоче він працювати у нас і в даному напрямку далі, яка мотивація (щоб визначити характер і тривалість можливих взаємин, способи контролю та мотивування), чи не втратив він трудових навичок та комунікабельності, доки не працював.

Як розпочати виділення ключових компетенцій?З аналізу змісту роботи стосовно основної бізнес-функції організації.

1. Аналіз роботи всього торгового апарату та узгодження обов'язків усіх працівників, а також визначення того, як усі робочі місця пов'язані між собою.

1. Відбір певних робочих місць для аналізу.
   1. Збір необхідної інформації у вигляді спостереження за фактичним ходом роботи працівників, співбесіда за людьми на робочих місцях та опитування працівників за допомогою анкет» 1 .

1 Фатрел Ч.Керування продажами. - СПб.: Нева, 2004. - С. 220.

На основі аналізу змісту роботи може бути складено багато важливих документів:

■ список ключових та додаткових компетенцій, вимога стандартів;

■ посадова інструкція, кваліфікаційні вимоги та ін.

Виділення ключових компетенцій та інших критеріїв оцінки

Кадрова агенція «За сімейними обставинами», Москва. Основна бізнес-функція: поєднання кваліфікованого персоналу з гідними батьками та дітьми. Місія: найкращі гувернери та няні для активного особистісного розвитку дітей. Конкурентна перевага: справді якісний персонал, реальні терміни підбору, перевірка співробітників.

Робота агента (основні дії, функції) щодо поєднання двох партнерських сторін полягає у проведенні співбесід з нянями та гувернерами, оцінці їх особистих та професійних можливостей, веденні баз даних на ПК, з'ясуванні потреб батьків та дітей, представленні сторін один одному, укладанні договорів взаємних зобов'язань , відстеження успішності роботи співробітників у сім'ях, участі у вирішенні складних ситуацій.

Виходячи з усієї вищевикладеної інформації, ключовими компетенціямидля співробітників будуть:

■ проникливість (розуміння людей);

■ вміння вести багатоступінчасті переговори (особисто та по телефону);

■ товариськість та природна доброзичливість;

■ аналітичні здібності, щоб робити точні розрахунки;

■ самоорганізація та організація часу;

■ вміння працювати у команді.

Дані формулювання зрозумілі всім співробітників кадрового агентства без підведення наукової бази — лише на рівні загальної мови спілкування.

Додаткові якості: відмінна пам'ять на події та особи, навички щодо вирішення конфліктних ситуацій.

Додаткові вимоги: власний вдалий досвід у роботі з дітьми та підлітками як нянька, гувернер, педагог і психолог; природна схильність до роботи з дітьми - любов до дітей, прихильність до сімейних цінностей; хороше фізичне здоров'я.

Спеціальні вимоги: висока швидкість друку на ПК, хороша переключення уваги, знання основ складання договорів з надання послуг.

Можна помітити, що ключові компетенції плавно перетекли і додаткові вимоги тощо. Це ще раз підкреслює, що ці компетенції є ключовими, але не єдиними у своєму роді. Секрет у тому, що властивості нашої уваги та пам'яті змушують нас вдаватися до різноманітних структурувань, тому що немає можливості відразу охопити список із 40 обов'язкових пунктів. Але це не означає, що підхід щодо виділення ключових компетенцій випадковий і тимчасовий. Навпаки, він цілком природний: спочатку ми виділяємо головне, потім те, без чого головне нічого очікувати мати сенсу, і нарешті — бажане. (Див. розділ зі складання кадрової заявки та інші розділи.)

Але це ще не все, до вищевказаних критеріїв оцінки ми можемо додати ще й деякі особисті якості та характеристики.

Ч. Фатрелл у вже згаданій вище книзі наводить ще більш класичний підхід, який історично та логічно передує вищезазначеному, а саме — кваліфікаційні вимоги.

«Більшість менеджерів із продажу визначають наступний мінімум необхідних характеристик торгового агента.

1. Інтелект — розумові здібності, необхідних виконання завдань високого рівня складності.
2. Освіта — закінчення навчального закладу з успішністю вище за середню.
3. Сильна особистість — орієнтація на досягнення успіху, впевненість у собі, ініціативність, позитивний погляд на життя, почуття такту, зрілість та наявність готового реалістичного плану просування кар'єрними сходами.

4. Досвід - старанне виконання своєї роботи, що виходить за рамки простих службових обов'язків; якщо людина тільки недавно закінчила навчання, то її активна участь у діяльності навчальних організацій та розробка проектів вища за середній рівень.

1. Фізичні дані — створення гарного першого враження, приємна зовнішність, охайний одяг та гарна фізична форма».

1 Фатрел Ч.Керування продажами. - СПб.: Нева, 2004. - С. 222.

Чому західне суспільство може собі дозволити такі високі стандарти по відношенню, здавалося б, до звичайного торгового агента, а ми в Росії — ні? Це стане можливим, коли ми платитимемо гідним дійсно гідно. Таких явно не вистачає. В результаті неправильного виховання загрозами і залякуванням у наших дітей не розвиваються належним чином логічні здібності, здатність мислити самостійно і втрачається прагнення до всебічного розвитку особистості, формується безвольність, а саме воля і дуже сильне прагнення до досягнення поставлених цілей відрізняють лідер * і будь-яку успішну особистість. Таким чином, для продавця у сфері послуг особливе значення буде мати розвиненість логічних здібностейу гармонійному поєднанні та з розвиненістю образного, чуттєвого, чутливого (правополушарного мислення) плюс його вольові якостіу досягненні цілей та вмінні переконати себе та інших. У Додатку 9 дається простий, але дуже ефективний тест визначення характеру мислення в інших і в себе. Його можна застосовувати і як тест на розуміння власної особистості, якщо здогадатися, не використовуючи ключ, яке з трьох питань у кожному пункті відноситься до того чи іншого стилю навчання та мислення: правопівкульному, лівопівкульному або рівнопівкульному.

Перш ніж проводити складніші тести (багатофакторні, мультимодальні), оцініть себе та інших за цим, простим і забутим: ваш співробітник, претендент більш орієнтований на процес (правополушарний) або результат (лівопівкульний) або представляє змішаний тип? Для різних видів діяльності потрібні різні люди: одні концентруються на деталях, упускаючи головне, інші, бачачи головне, забувають про конкретику.

Цим тестом не виміряти рівень розвитку особистості, навіть якщо виходить, що тестована особистість рівнопівкульна, для цього потрібна окрема розмова. Тест можна застосовувати для тренування у побудові компактних опитувальників, які використовуються для експрес-оцінки будь-кого. 10-15 питань з подальшим обговоренням вибраних відповідей, кілька питань зі стандартного структурованого інтерв'ю — і вам уже зрозуміло, як людина будуватиме свою стратегію досягнення цілей, як вона оброблятиме інформацію, чого вона хоче досягти, яка її карта уявлень про роботу та ін. .

У тесті всього три фактори, і, отже, ви досить легко зможете зрозуміти реальність, що стоїть за трьома психологічними напрямками питань: лівополушарна обробка інформації та спосіб досягнення мети, правопівкульна, змішана. Якщо вам пощастить «крізь призму тесту» ви побачите образ, модель розвиненої, інтегрованої особистості, яка однаково добре мислить логічно і образно, зі сформованими аналітичними та інтуїтивними можливостями, що добре себе почуває і в процесі роботи, і в цейтноті досягнення бізнес-цілей.

Не поспішайте користуватися ключем до тесту. Розсортуйте самостійно відповіді і тільки потім порівняйте з ключем - і ви матимете можливість почати кар'єру психодіагноста, якщо ви до неї ще не приступили. У зв'язку з цим наводимо цитату із прекрасної книги, яку можна рекомендувати як обряд посвячення у професійну психодіагностику.

«При коректному підході до розробки та інтерпретації багатовимірних тест-опитувальників необхідно враховувати наступну психометричну максиму: можна (на більшу або меншу працю) придумати таке питання (а значить, і безліч питань), яке при багатовимірному аналізі матриці дасть вектор, що проходить в околиці будь-який наперед заданої точки багатовимірного простору рис. З цього випливає, що будь-який локус простору чорт (у тому числі і розріджений — такий, що не дає угруповання пунктів на даному конкретному переліку, не дає шкали) можна заповнити групою скорельованих питань та отримати нову шкалу, яка вимірює щось проміжне того, що вимірював опитувальник у своєму вихідному варіанті.

Вибір тієї чи іншої системи шкал (чорт) багато в чому визначається задумом розробника або вихідним переліком, який він має в своєму розпорядженні» 1 .

До інших критеріїв оцінки працівників кадрової агенції «За сімейними обставинами» в результаті вищевикладених міркувань ще додаються деякі «коригуючі штрихи», оскільки виділені раніше ключові компетенції є наслідком цих якостей та властивостей особи: сильна воля, розвиненість логічнихздібностей та образно-чуттєвого мислення(Чуттєвий, емоційний інтелект).

До ефективної роботи співробітників спонукають різні стимули: винагорода, професійний розвиток, перспективи кар'єрного зростання... Здатність виконувати професійні обов'язки визначається потенціалом працівника, навчанням, яке він отримує, зокрема в організації, а також фізичним та моральним станом. Поганих працівників немає, є непридатні для вашої компанії. Подумки чи письмово складаючи з керівником організації або начальником відділу портрет ідеального співробітника, сучасний та грамотний спеціаліст з персоналу відбирає кандидатів з компетенцій. Як же визначити характеристики, які повинен мати новачок для успішної роботи на посаді?

Поняття компетенції

Поняття компетенції походить від латинського competo ("відповідаю, підходжу") і означає особистісну здатність фахівця вирішувати професійні завдання на певному рівні.

З позиції оцінки персоналу під компетенцією розуміють низку особистісних, професійних тощо. якостей, які вимагаються від усіх співробітників компанії або від якоїсь окремої групи працівників. Це те, що вони мають виявляти у роботі.

В даний час існує безліч визначень поняття "компетенція" і фахівці пропонують різні трактування, але основними є два підходи.

АмериканськийПідхід полягає в описі поведінки працівника. Іншими словами, тут компетенції - це основні характеристики співробітника, володіючи якими він здатний правильно поводитися на роботі, домагаючись високих результатів.

У рамках європейськогоПідходи компетенції розглядаються як опис робочих завдань або очікуваного результату роботи. Вони характеризують здатність співробітника діяти відповідно до стандартів, прийнятих у організації.

Набір компетенцій (компетенція) - це сукупність індивідуальних особистісних характеристик (стресостійкість, схильність до командної роботи, націленість на результат, уміння ставити чіткі цілі, планувати та організовувати, лідерство, збирати та аналізувати інформацію, генерування та накопичення ідей та ін.), навичок ( вміння вести переговори, виявляти потреби клієнта, працювати у групі, навички комунікації тощо.), моделей поведінки (типове поведінка за умов конкретної ситуації, адаптивність тощо.).

Види компетенцій

Компетенція співробітника - поняття, якому складно дати чітке визначення, оскільки цей термін не розшифровується в словниках. Будь-який фахівець трактує це поняття по-своєму залежно від цього, під час вирішення яких завдань його використовує. Компетенція – досить широке поняття. Це здатність кандидата досить ефективно впоратися з основними обов'язками, що передбачені для певної посади. Він повинен уміти вирішувати і додаткові завдання, які будуть вставати перед ним у ході робочого процесу, а також виконувати специфічні завдання, якщо це буде надалі.

Залежно від моменту формування виділяються такі типи компетенцій:

1) придбаніна роботі, а також під час навчання та повсякденної діяльності знання та вміння. Оцінку цих компетенцій можна здійснювати з допомогою тестів здібностей;

2) природні- базові якості особистості (екстраверти чи інтроверти, емоційна врівноваженість чи тривожність, постійність чи спонтанність тощо). Оцінка природних компетенцій провадиться на основі особистісних тестів;

3) адаптивні- ці компетенції дозволяють індивіду досягати мети у новому йому середовищі. Оцінка адаптивних компетенцій здійснюється за допомогою особистісних тестів. Їхнє джерело - в емоційних здібностях особистості, які можуть бути як уродженими, так і розвиненими протягом життя.

Залежно від рівня різняться:

1) корпоративнікомпетенції. Підтримують основну ідею існування та цінності компанії та застосовні до будь-якої посади в ній. Ці ділові та особисті якості повинні бути притаманні кожному співробітнику компанії;

2) управлінськікомпетенції, що застосовуються щодо керівних посад усіх рівнів управління. Включають у себе здібності та особистісні якості, сукупність умінь та навичок, необхідні керівникам для успішного вирішення поставлених бізнес-завдань;

3) спеціальнікомпетенції (система спеціальних (професійних) знань, умінь та навичок, потрібних для ефективного виконання співробітниками їх посадових обов'язків). Розробляються щодо певних груп посад різних підрозділів чи під конкретні посади.

Деякі організації розробляють лише ключові компетенції, інші – лише управлінські, а частина компаній – лише спеціальні компетенції для посад різних відділів.

Залежно від сфери застосування розрізняють такі види компетенцій:

1) навчально-пізнавальні.Це сукупність умінь та навичок пізнавальної діяльності, володіння механізмами планування, аналізу, самооцінки, оцінки успішності власної діяльності, уміння діяти у нестандартних ситуаціях тощо;

2) інформаційні.Визначають здатність співробітника самостійно шукати, відбирати, аналізувати, обробляти та передавати необхідну інформацію;

3) комунікативні.Характеризують володіння навичками взаємодії з оточуючими, вміння працювати у групі, виступати у різних соціальних ролях. Ця компетенція проявляється у ефективності людини під час переговорів, у силі його на людей.

Компетенції створює сама особистість. На це впливають і характер, і темперамент, і рівень інтелекту, особливості мислення, і здібності, і особисті мотиви. На індивідуальне поведінка також мають значний вплив цінності та принципи організації. Тому багато компаній стали доносити їх до своїх працівників, включаючи корпоративні принципи і цінності в модель компетенцій, і стежити, щоб поведінка персоналу відповідало прийнятим установкам.

Модель компетенцій

Для ефективного використання прийнято об'єднувати компетенції за загальними ознаками у блоки, які, у свою чергу, утворюють так звану модель компетенцій. Це набір компетенцій, який необхідний успішного виконання певної роботи. Моделі можуть містити детальний опис стандарту поведінки персоналу цілого відділу або конкретних посад, що визначає досягнення конкретних цілей. У межах моделі визначаються набір компетенцій, їх рівень та індикатори "правильної" поведінки працівників. Все залежить від передбачуваного практичного застосування конкретної моделі.

Важливо розуміти, чи потрібна розробка моделі компетенцій саме у вашій компанії, а не сліпо наслідувати приклад інших. Універсального рішення немає, кожна організація здійснює діяльність за власними правилами, а отже, у будь-якому разі потрібна оригінальна модель компетенцій. Проте фахівці виділяють кілька загальних ознак ефективної моделі:

Легкість у розумінні;

Простоту у структурі та описі;

Актуальність кожного співробітника;

Справедливість до всіх учасників.

Не слід створювати моделі з великим набором компетенцій, намагаючись охопити всю інформацію: складну модель важко запровадити. Необхідно, щоб стандарти поведінки, включені до компетенції, підходили всім користувачам, а передбачувані форми застосування моделі відповідали корпоративним цінностям.

Висновок

Компетенції можуть використовуватися для оцінки або відбору кандидатів, а можуть стати основою, на якій буде побудовано всю систему роботи з персоналом. Найчастіше компанії працюють із компетенціями передусім з метою оцінки співробітників, і навіть за її навчанні збільшення ефективності праці, мотивації, підвищення стандартів якості. Оцінка на основі компетенцій відкриває низку перспектив для компанії:

Можливість розробити єдині стандарти ефективності роботи, що, зокрема, сприяє встановленню взаєморозуміння між працівниками різних відділів та рівнів;

Можливість визначити сильні та слабкі сторони кожного співробітника та використати цю інформацію для його розвитку;

Можливість оцінювати відповідність співробітників необхідному рівню та планувати їхню кар'єру (наприклад, рекомендувати до включення до кадрового резерву організації);

Можливість змінити компенсаційний пакет для кваліфікованих працівників, які успішно пройшли оцінку.

У свою чергу, співробітники краще розуміють, що вони роблять, які вимоги до них пред'являються, які якості їм необхідні для успішного виконання роботи, а також отримують можливість дізнатися про свої сильні та слабкі сторони, загальний потенціал та перспективи кар'єрного зростання.

Ефективність застосування моделі компетенцій залежить від вмілого використання при цьому інструментів управління персоналом. І не варто забувати, що формальна відповідність моделі компетенцій не компенсує поганого обладнання, а також слабкої навченості, недосвідченості працівника.

"Відділ кадрів комерційної організації", 2015, N 4

competere- відповідати, підходити) - це особистісна здатність спеціаліста (співробітника) вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією розуміють формально описані вимоги до особистісних, професійних тощо якості співробітників компанії (або до якоїсь групи співробітників). У цьому розумінні компетенції застосовуються в оцінці персоналу.

Сукупність компетенцій; наявність знань та досвіду, необхідних для ефективної діяльності у заданій предметній області

Залежно від змістового обсягу компетенції можуть мати рівні.

Компетенції без рівнів- Модель, що охоплює види робіт з простими стандартами поведінки. Вона має один список індикаторів для всіх компетенцій. Тут усі поведінкові індикатори не виключно ставляться до всіх функціональних ролей.

Компетенції за рівнями- Модель, що описує широкий спектр робіт з різними вимогами до їх виконання. Поведінкові індикатори у межах кожної компетенції є окремі списки (рівні). Це дозволяє під одним заголовком представляти кілька різних компетенцій, забезпечуючи зручність практичного використання моделі компетенцій за необхідності охоплення широкого спектра функціональних ролей. Введення рівнів компетенцій дозволяє адекватніше оцінювати персональні компетенції, не ускладнюючи структуру ідеальних компетентнісних профілів.

Види компетенцій

Розрізняють такі види компетенцій:

• Навчально-пізнавальнакомпетенція - це сукупність умінь та навичок пізнавальної діяльності. Володіння механізмами цілепокладання, планування, аналізу, рефлексії, самооцінки успішності своєї діяльності. Володіння прийомами дій у нестандартних ситуаціях, евристичними методами вирішення проблем. Володіння вимірювальними навичками, використання статистичних та інших методів пізнання.

• Інформаційнакомпетенція - це здатність самостійно шукати, аналізувати, відбирати, обробляти та передавати необхідну інформацію.

• Комунікативнакомпетенція - це володіння навичками взаємодії з оточуючими людьми, вміння працювати у групі. Ознайомлення з різними соціальними ролями.

Компетенції в оцінці персоналу

Компетенції використовуються при компанії. І тут сукупність компетенцій є Модель Компетенцій, що описують якості, необхідні персоналу у цій компанії у тому, щоб бути успішними. Можна виділитикорпоративні компетенції- необхідні всім працівникам компанії,менеджерські компетенції- необхідні керівникам компанії (усім або лише певного рівня), а також спеціальні (специфічні) компетенції, необхідні тільки для певної категорії співробітників (наприклад:менеджери з продажу

Типова помилка, пов'язана з оцінкою компетенції кандидата, коли рекрутер уважно оцінює зону "може" і взагалі не оцінює зону "хоче". В результаті, ми беремо людину - протестовану, яка виконала пробне завдання, і... при цьому отримуємо млявого, погано працюючого співробітника. А чому? Та просто він не хоче працювати, його мотивація не відповідає прийнятим у компанії стандартам. Розберемося, що входить у зону «хоче».
1. «Подобається»
Намагайтеся брати на роботу людей, яким щиро подобається більшість того, що вони можуть робити. Це легко перевірити методом «три плюси та три мінуси». Наприклад, якщо людина не любить публічно виступати, вона не буде добре виступати. Ми всі, навіть якщо ми дуже порядні та відповідальні - хочемо швидше позбутися того, що ми не любимо. І навпаки, ми можемо бути креативними, ми самореалізуємось, ми працюємо, як заведені лише тоді, коли нам подобається наше заняття. Давати співробітникам робити те, що їм подобається – це чудова мотивація.
2. «Вигоди»
- Матеріальні (гроші, бонуси);
- нематеріальні (престиж, статус, визнання, відносини у колективі, відносини з керівником);
- Вітальні (все, що пов'язано з фізичним комфортом, здоров'ям, безпекою).
Хорошою є та мотивація кандидата, яка відповідає можливостям компанії. Мотивація сама по собі не може бути доброю чи поганою. Якщо для людини головний мотив – гроші, то це буде чудовий працівник для компанії, яка платить більше за інших, де є можливість впливати на зарплату за допомогою своїх результатів. І в той же час - це буде огидний працівник, який швидко піде, якщо компанія платить нижче за середньоринковий. Якщо зарплати у вашій компанії невисокі, але у вас чудовий колектив, візьміть на роботу того, для кого важливі відносини в колективі.
3. «Цінності»
Цінності кандидата не повинні суперечити цінностям компанії. Інакше неминучий конфлікт. Завжди зважайте на це при прийомі на роботу.

Модель компетенцій

Модель компетенцій– це набір компетенцій, необхідні успішного виконання даної роботи у цій організації. Модель компетенцій може включати різні знання, вміння, навички та індивідуально-особистісні характеристики. Основна вимога, яка до них висувається, – вони мають бути описані у формі індикаторів поведінки.

Розробка моделі компетенцій включає:
1. Підготовчий етап (постановка цілей та завдань проекту, планування проекту, створення команди для збирання та аналізу інформації).
2. Саме розробка моделі компетенцій.
вибір критеріїв ефективності;
визначення критеріальної вибірки;
вибір конкретної техніки аналізу;
збір інформації;
аналіз інформації та проектування моделі компетенцій;
перевірка валідності проекту профілю компетенції.
3. Запуск моделі у роботу.
Способи розробки моделі чи профілю компетенцій:
1. Інтерв'ю щодо отримання поведінкових прикладів
p align="justify"> Метод інтерв'ю з отримання поведінкових прикладів дозволяє визначити компетенції, необхідні для якісного виконання роботи. Просячи людей зосередитись на критичних ситуаціях, з якими вони зіткнулися в роботі, можна зібрати дані про найважливіші компетенції. Опитувані розповідають яскраві короткі історії у тому, як вони впоралися з найскладнішими, найважливішими ділянками своєї роботи та у своїй виявляли компетенції, необхідних виконання цієї роботи.
2. Робота з групою експертів
У ролі експертів можуть виступати керівники, найкращі співробітники чи сторонні експерти. Група експертів у процесі обговорення визначає особисті характеристики працівників, необхідні для виконання роботи на мінімально прийнятному та найвищому рівнях.
3. Бібліотеки компетенцій
Використання бібліотек компетенцій забезпечує збирання великої кількості даних для статистичного аналізу за короткий термін. Однак дані таких бібліотек та збірників обмежені, і тому при їх використанні найчастіше упускаються компетенції, які не були включені до збірки його упорядниками. Бібліотеки не дозволяють виявити нові компетенції або надати детальну інформацію про нюанси компетенцій. Бібліотеки компетенцій найчастіше використовуються як допоміжне джерело інформації, що дозволяє доповнити створюваний профіль компетенцій новими компетенціями, які не вдалося зафіксувати на інших етапах розробки профілю.
4. Метод репертуарних ґрат
Керівник об'єднує співробітників у групи за якоюсь із ознак, яку він сам визначає як важливу характеристику успішного виконання роботи. Таким чином, виявляються якості, які притаманні лише високорезультативним працівникам.
5. Аналіз робочого завдання
Співробітники чи спостерігачі дуже докладно перераховують кожне завдання, функцію чи дію, які робить працівник під час виконання роботи. Цей метод дає дуже докладні описи роботи, корисні для аналізу деяких компетенцій розробки профілю компетенцій. Наприклад, специфікація технічних завдань, потрібних у роботі, може використовуватися для того, щоб встановити когнітивні навички, потрібні для роботи.
6. Пряме спостереження
За працівниками, що виконують робочі завдання, проводиться спостереження з письмовою фіксацією індикаторів поведінки, які вони демонструють під час виконання цих завдань. Це хороший спосіб визначити чи перевірити компетенції, запропоновані групами експертів, під час оглядів чи інтерв'ю з отримання поведінкових прикладів. Однак цей метод доріг та неефективний для первинного збору поведінкових прикладів.