Ieșire din criză - O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor - Deming E. Edwards Deming "Ieșire din criză

Autorul cărții:

Capitolul: ,

Restrictii de varsta: +
Limba cărții:
Limba originala:
Traducător(i): ,
Editor:
Oraș de publicare: Moscova
Anul publicării:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Marimea: 4 MB

Atenţie! Descărcați un fragment din carte, permis de lege și deținătorul drepturilor de autor (nu mai mult de 20% din text).
După ce ați citit fragmentul, vi se va solicita să accesați site-ul web al deținătorului drepturilor de autor și să cumpărați versiunea completa lucrări.

Descrierea cărții de afaceri:

Această carte este pentru cei care au înțeles deja că afacerile nu se pot face prin metode tradiționale, pentru că lumea s-a schimbat. Edwards Deming, un consultant remarcabil al secolului XX, unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, aruncă o provocare intelectuală și morală stereotipurilor managementului tradițional. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori, societate în ansamblu. Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate prin numeroase exemple din diverse industrii industrie, servicii și management. Cartea va fi de interes pentru manageri de toate nivelurile, antreprenori, ingineri și tehnicieni, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, manageriale și de inginerie.

Deținătorii drepturilor de autor!

Fragmentul prezentat al cărții este plasat în acord cu distribuitorul de conținut juridic SRL „LitRes” (nu mai mult de 20% din textul original). Dacă credeți că postarea de materiale încalcă drepturile dumneavoastră sau ale altcuiva, atunci .

Edwards Deming. Ieșirea din criză: o nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Astăzi vreau să vă prezint una dintre cărțile mele preferate: Edwards Deming. Ieșire din criză: O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. – M.: Editura Alpina, 2011. – 424 p. Apropo, cartea este inclusă în100 de cele mai bune cărți de afaceri din toate timpurile(după Jack Covert și Todd Sattersten).

Ce este atât de grozav la această carte? În opinia mea, oferă cea mai puternică bază teoretică și parțial practică pentru managerii practicieni în întrebarea care este managementul organizațiilor noastre, pe ce principii fundamentale ar trebui să se bazeze. S-au spart multe sulițe în jurul celor paisprezece principii de management ale lui Deming, care, din nou, în opinia mea, nu ar trebui abordate dogmatic. Dacă aperi aceste principii „cu spumă la gură”, atunci cum vor fi adepții lui Deming mai buni decât oricare alți dogmatici!? Timpul trece, iar dogmele (principiile) nu pot rămâne de nezdruncinat. În același timp, următorii doi piloni ai învățăturii lui Deming - definițiile operaționale și înțelegerea variabilității - vor supraviețui secolelor!

Asa de…

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Când sunt aplicate sarcinilor de afaceri și sociale, definițiile operaționale ale conceptelor cheie fac posibilă prevenirea pierderilor economice uriașe și contribuie la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt de mare importanță pentru obținerea înțelegerii reciproce și a activității cognitive comune a oamenilor. … Încercând să înțeleagă motivele pentru care managerii din întreaga lume tind să reproducă stereotipurile unui stil de management primitiv simplificat ("reflexiv"), de confruntare, Deming a ajuns la concluzia că rădăcina problemei este lipsa cunoștințelor necesare despre modele de formare a eficacității sistemelor socio-economice.

Urmând orbește un anumit principiu, copierea mod de succes acțiunea poate reprezenta o amenințare. Managementul de succes în astfel de sisteme este garantat numai dacă în acțiunile lor subiecții managementului sunt ghidați de „modelul lumii” în continuă dezvoltare. Este posibil să prezentăm un astfel de model al lumii pentru management în forme diferite. Din punct de vedere istoric, celebrele 14 puncte ale lui Deming - Programul de acțiune pentru producătorii americani - au devenit prima astfel de formă. În anii următori, dr. Deming a creat o nouă versiune, și mai generală, a „modelului lumii” organizațional - un sistem de cunoaștere aprofundată - concepte și principii științifice care sunt grupate condiționat în patru domenii principale: înțelegerea proprietăților sistemului. a organizaţiilor, doctrina metodelor optime de management în condiţii de variabilitate (variabilitate a) procese, obiecte şi mediu; elemente ale teoriei cunoașterii; baze de cunoștințe despre psihologia individuală și de grup.

Falimentele sunt de obicei citate ca fiind costuri ridicate ale inițierii unui nou proiect de afaceri, costuri exorbitante, devalorizarea stocurilor în exces, concurență - orice altceva decât motivul real - simplu și clar - management prost.

Capitolul 1.Reacție în lanț: calitate, productivitate, reducere a costurilor, penetrare pe piață

Scopul acestui capitol este de a evidenția prezența unui sistem stabil de probleme pe întreprindere industrialăși explicați de ce, atunci când sistemul este stabil, managementul este responsabil pentru îmbunătățirea calității. …convingerea comună este că calitatea și cantitatea sunt incompatibile - nu le poți avea pe ambele în același timp. Cei care susțin acest lucru nu știu ce este calitatea și cum să o obțină.

Un răspuns clar și convingător la întrebarea „De ce crește productivitatea când crește calitatea?” (Fig. 1):

· Mai puțină reluare.

· Nu prea multe pierderi.

Orez. 1. O calitate mai bună duce la o productivitate mai mare

Calitatea pentru un muncitor de producție este, în primul rând, o oportunitate de a obține satisfacție de la muncă, de a fi mândru de priceperea cuiva. Prin îmbunătățirea calității, transformăm orele de muncă pierdute și timpul subutilizat al mașinii în produse superioare și servicii superioare.

Ce se întâmplă când îmbunătățim calitatea? O ilustrare a creșterii productivității pe fundalul unei calități îmbunătățite:

Indicator	Înainte de îmbunătățire (11% produse defecte)	După îmbunătățire (5% produse defecte)
Costuri generale
Costul producerii produselor de calitate
Costul de fabricație a produselor defecte

Ce ar putea face managementul? Managerul și doi maiștri au elaborat un singur criteriu și s-au apucat de treabă. După șapte săptămâni de încercări și erori, au dezvoltat definiții operaționale, au pregătit mostre de produse acceptabile și inacceptabile și le-au expus public. Acesta este un exemplu al câștigurilor de productivitate asociate cu schimbarea sistemului în sine, și anume rafinarea definițiilor dezvoltate de conducere pentru a face procesul mai degrabă mai ușor de realizat decât a-l complica (Fig. 2). Următorul pas este să scapi de 5% din defecte.

Orez. 2. Reducerea ratei defectelor după introducerea unei definiții operaționale a ceea ce lucru este considerat acceptabil

Dacă aș fi bancher, nu aș împrumuta bani pentru echipamente noi până când compania care solicită un împrumut oferă dovezi statistice că exploatează pe deplin potențialul echipamentelor existente...

capitolul 2

Întrebări directoare și comentarii de la Lloyd Nelson (Director de Metode Statistice la Nashua Corporation):

1. Problema centrală a managementului este lipsa de înțelegere a semnificației variabilității și incapacitatea de a extrage informațiile pe care aceasta le conține.

2. Dacă puteți îmbunătăți productivitatea sau vânzările sau calitatea sau orice altceva cu (să zicem) 5% în anul urmator fara un plan logic de imbunatatire, de ce nu ai facut-o anul trecut?

3. Cel mai factori importanți, necesare conducerii oricărei organizații, de regulă, sunt necunoscute și nedeterminate cantitativ.

4. Într-o stare de control statistic, răspunsul la apariția oricărui defect va fi ineficient și va crea noi dificultăți. Ceea ce trebuie făcut este să îmbunătățim procesul prin reducerea variabilității sau schimbarea mediei, sau făcând ambele. Studierea surselor proprietăților produsului încă de la începutul procesului de producție oferă o pârghie puternică de îmbunătățire.

„... și dacă nu poți veni tu, atunci nu trimite pe nimeni”

Acestea sunt cuvintele dintr-o scrisoare scrisă de William Conway (Președintele și CEO al Nashua Corporation) unuia dintre vicepreședinți, ca răspuns la solicitarea de a-i trimite o invitație de a vizita Nashua Corporation. Cu această frază, domnul Conway a spus că dacă această persoană nu are timp să-și facă treaba, atunci nu poate face nimic pentru el.

14 puncte pentru management

1. Obțineți o constanță a scopului - îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pentru a atinge competitivitatea, a salva afaceri și a crea locuri de muncă.

2. Acceptați filozofie nouă. Suntem într-o nouă eră economică. Managementul occidental trebuie să accepte provocarea și să-și realizeze responsabilitatea devenind un lider al schimbării.

3. Încheiați dependența de controlul calității. Eliminați necesitatea inspecțiilor în masă, construind mai întâi calitatea produselor. Calitatea nu este creată prin testare, ci prin îmbunătățirea procesului de fabricație.

4. Încheiați practica de a judeca și selecta furnizorii doar pe baza prețului. În schimb, minimizați costurile totale. Încercați să găsiți un singur furnizor pentru fiecare tip de aprovizionare pe baza relatie pe termen lung loialitate și încredere.

5. Îmbunătățiți în mod constant și continuu sistemul de producție și servicii pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și, astfel, reducerea continuă a costurilor. Stingerea incendiului nu înseamnă îmbunătățirea procesului. Identificarea și eliminarea cauzelor speciale de variație, determinate de puncte care depășesc limitele diagramei de control, nu reprezintă, de asemenea, o îmbunătățire. Acest lucru înseamnă pur și simplu întoarcerea procesului la locul unde ar fi trebuit să fie de la bun început.

6. Intră în formarea la locul de muncă.

7. Stabiliți conducerea. Meseria managementului nu este supravegherea, ci conducerea. Scopul managerilor ar trebui să fie să-i ajute pe oameni, să îmbunătățească mașinile și instalațiile pentru ca aceștia să funcționeze mai bine. Este necesar să se reconsidere metodele de management atât în raport cu managerii, cât și cu lucrătorii de producție.

8. Alungați frica pentru ca toată lumea să poată lucra mai eficient pentru companie.

9. Înlătură barierele dintre departamente. Angajații din cercetare, design, vânzări și producție trebuie să lucreze ca o echipă pentru a anticipa posibile problemeîn producerea şi exploatarea produselor şi prestarea de servicii.

10. Respingeți sloganurile, sloganurile și stabilirea de obiective pentru lucrătorii care cer „zero defecte” și merg la nou nivel performanţă. Asemenea apeluri generează doar ostilitate, deoarece în majoritatea cazurilor calitatea și productivitatea scăzută sunt în conștiința sistemului și, prin urmare, nu sunt supuse lucrătorilor. Managementul, desigur, vrea să vadă o productivitate mai mare și mai puține produse defecte. Metoda lor este de a chema muncitorii să lucreze mai bine. Afișul este adresat persoanelor nepotrivite.

11. a) Eliminați normele cantitative și sarcinile pentru lucrătorii din magazin. Înlocuiți-le cu conducere.

6) Eliminați managementul prin obiective. Nu mai gestionați după cifre și rezultate cantitative. Înlocuiește-l cu leadership. Pentru a gestiona, trebuie să fii un lider. Pentru a fi unul, trebuie să înțelegi munca pentru care tu și oamenii tăi sunteți responsabili. Cine este consumatorul (pasul următor) și cum îi putem servi cel mai bine? Managerul începător trebuie să învețe să devină un lider și să gestioneze sursele de îmbunătățire. El trebuie să învețe de la angajații săi despre ceea ce fac ei, precum și despre o mulțime de lucruri noi. Cu toate acestea, este mult mai ușor să tăiați din colțuri, să economisiți cunoștințele necesare și să vă concentrați pe sfârșitul procesului pentru a gestiona rezultatele cu rapoarte de calitate, rate de eșec, rate de defecte, inventar, vânzări și oameni. Cu toate acestea, concentrarea asupra rezultatelor nu este o abordare eficientă pentru îmbunătățirea unui proces sau a unei activități.

12. a) Dărâmați barierele care privează lucrătorii obișnuiți de dreptul de a se mândri cu munca lor. Absentismul se află în cea mai mare parte pe conștiința managementului. Când oamenii simt că sunt necesari la locul de muncă, merg acolo. Maeștrii ar trebui să fie responsabili nu pentru indicatorii numerici, ci pentru calitate.

6) Înlătură barierele care îi privează pe manageri și ingineri de mândria lor în meseria lor. Aceasta înseamnă, printre altele, abandonarea evaluărilor sau ratingurilor anuale și a managementului pe obiective.

13. Stabiliți un program larg de învățare și autoperfecționare.

14. Aduceți toți cei din companie să lucreze împreună la o schimbare fundamentală. Transformarea este o muncă pentru toată lumea (Figura 3).

Orez. 3. Ciclul Shewhart (alias ciclul Deming, ciclul PDCA : planifică, face, verifică, acționează)

capitolul 3

A. Lista bolilor mortale

1. Lipsa constanței scopului în proiectarea produselor și serviciilor care vor menține compania în afaceri și vor oferi locuri de muncă.

2. Concentrare pe termen scurt: gândire pe termen scurt (care este complet inconsecventă cu persistența obiectivului de a menține o afacere), alimentată de teama de o preluare ostilă și de presiunea bancherilor și acționarilor.

3. Certificarea și ierarhizarea personalului. Numărarea este calea spre degradare. Unul dintre principalele rezultate ale evaluării performanței este sprijinul pentru gândirea pe termen scurt și performanța pe termen scurt. O persoană trebuie să aibă ceva pe care să-l poată prezenta spre evaluare. Șeful lui are nevoie de numere. Este ușor de numărat. Iar calculele eliberează managementul de nevoia de a dezvolta indicatori semnificativi.

4. Sărind managerii din loc în loc.

5. Management bazat numai pe criterii cantitative cunoscute.

De fapt, cele mai importante numere necesare conducerii, sunt necunoscute și cuantificabile, dar managementul de succes trebuie totuși să le țină cont. De exemplu:

1. Efectul de multiplicare a vânzărilor dacă clientul tău este încântat și efectul invers al unui client dezamăgit.

2. Calitatea și productivitatea îmbunătățite în toate etapele procesului, cu îmbunătățirea cu succes a calității în orice etapă anterioară.

3. Cresterea calitatii si productivitatii firmei, in care managementul arata clar ca politica sa este de a mentine firma, adaptandu-se la piata, si ca o astfel de politica este de neclintit fata de toata lumea.

4. Îmbunătățirea calității și a productivității ca urmare a îmbunătățirii continue a proceselor, precum și ca urmare a respingerii standardelor de producție și educație mai bună sau o conducere mai bună.

5. Calitatea si productivitatea imbunatatite datorita unei echipe formata din reprezentanti ai furnizorului selectat, departamentului de achizitii, designeri, departamentului de vanzari, precum si unei companii client care a dezvoltat o noua componenta sau a reproiectat o piesa existenta.

6. Îmbunătățirea calității și productivității datorită lucrului în echipă a tehnologilor, producătorilor, vânzătorilor și reprezentanților companiei de consum.

7. Pierderi datorate evaluărilor anuale.

8. Pierdere din cauza barierelor care îi împiedică pe angajați să fie mândri de abilitățile lor.

9. Unde într-o companie de camioane puteți găsi numere care indică pierderi cauzate de funcționarea în gol sau de întreținere necorespunzătoare?

B. Obstacole

· Sperăm pentru budincă instantanee

· Presupunerea că prin rezolvarea problemelor, introducerea automatizărilor, instalațiilor și echipamentelor noi, vom transforma industria.

· Caut exemple... Copierea este riscantă.

· „Problemele noastre sunt diferite”

· Programe învechite în instituțiile de învățământ

· Pregătire insuficientă în metodele statistice din industrie.

· Utilizarea standardelor militare și a altor tabele pentru controlul acceptării eșantionării.

· „Departamentul nostru de control al calității rezolvă toate problemele de calitate.”

· „Am implementat managementul calității”. Oricine vorbește despre „implementarea controlului calității” știe, din păcate, puțin despre ce este acesta. Îmbunătățirea calității și a productivității, pentru a fi eficientă în orice companie, trebuie să ia forma unei învățări an de an conduse de managementul de vârf.

· Calculator „dezumanizat”.

· Convingerea că trebuie doar să intri în admitere. Programatorul are o problemă similară. La terminarea lucrării, află că a scris un program excelent care îndeplinește TR, dar TR în sine nu a fost perfect. Dacă ar fi știut scopul acestui program, ar fi putut să-l fi potrivit pentru acest scop chiar și cu TR-uri imperfecte.

· Eșecul teoriei „zero defecte”.

· „Oricine vine să încerce să ne ajute trebuie să aibă o înțelegere excelentă a afacerii noastre.”

Cercurile de calitate nu pot înlocui niciodată responsabilitatea neclintită a managementului de a-și redefini propriul rol și de a remodela cultura corporativă.

Capitolul 4. Când? Cât timp?

Ajunge din urmă? Oamenii se întreabă cât va dura America să ajungă din urmă Japonia. Aceasta este o întrebare relevantă, dar neînțeleasă, născută din neînțelegere. Japonezii vor sta pe loc și vor aștepta ca cineva să-i ajungă din urmă? Cum poți depăși pe cineva care crește constant viteza? Acum știm că nu este suficient doar să ne apărăm de concurenți. Cei care speră să se descurce cu „construirea bastioanelor” au pierdut deja.

Capitolul 5. Întrebări pentru a ajuta managerii

Acest capitol conține întrebări care pot oferi managementului o bază pentru înțelegerea responsabilităților sale.

Capitolul 6. Calitatea și consumatorul

Calitatea ar trebui măsurată ca rezultat al interacțiunii a trei elemente (Fig. 4)

Orez. 4. Trei colțuri ale calității

Capitolul 7 Calitate și productivitate în servicii

Tot ce am învățat despre cele 14 puncte și despre bolile managementului se aplică ambelor organizatii de productie precum si catre companiile de servicii. În acest capitol, ne vom concentra pe industria serviciilor. Diagrama Ishikawa (Figura 5) ne ajută să ne găsim obiectivul de a rămâne zi de zi într-o companie de servicii tipică.

Orez. 5. Componentele costurilor serviciului clienți companie electrică(schema „scheletului de pește” a lui Ishikawa)

Capitolul 8 Câteva principii noi pentru predare și conducere

Scopul conducerii.Conducerea ar trebui să vizeze creșterea productivității oamenilor și a mașinilor, îmbunătățirea calității, creșterea producției și, în același timp, să facă oamenii să se simtă mândri de munca lor. Formulat în negare, scopul conducerii nu ar trebui să fie descoperirea și remedierea defectelor persoanei. Eliminarea cauzelor erorilor este ceea ce îi va ajuta pe oameni să lucreze mai bine cu mai puțin efort. Liderul este, de asemenea, responsabil pentru îmbunătățirea sistemului, adică creează oportunități tuturor de a-și îmbunătăți constant performanța și de a se bucura din ce în ce mai mult de muncă.

Evident, este extrem de important să antrenezi oameni noi pentru a-și face treaba bine de îndată ce o încep. Pe măsură ce curba de învățare se aplatizează, diagrama de control va arăta dacă și când cursantul a atins o stare de control statistic. Odată ce a ajuns în această stare, pregătirea continuă prin aceeași metodă nu va da nimic. Dacă munca unei persoane este departe de starea de control statistic, formarea continuă poate aduce totuși un efect.

Ar trebui să-i spuneți lucrătorului despre greșeală? Considera:

1. S-a atins starea operațională de control statistic? sau

2. Muncitorul nu a ajuns în starea de control statistic.

Mai întâi, să vorbim despre primul muncitor. Într-o stare de control statistic, răspunsul la întrebare trebuie să fie negativ. Cu excepția cazului în care graficul său arată o anumită cauză a variației, caz în care ar fi trebuit să o observe deja pe diagrama de control și să o elimine. Principiul de bază sugerat aici este că nimeni nu ar trebui să fie învinuit sau pedepsit pentru rezultate pe care nu le poate controla. Încălcarea acestui principiu poate duce doar la dezamăgire și nemulțumire față de muncă și, în consecință, la o scădere a nivelului de producție.

Un exemplu de control eronat . Controlul eronat duce la trei tipuri de probleme: 1) frustrarea lucrătorilor din producție; 2) interpretare greșită puncte de pe diagrama de control; 3) produsele defecte sunt livrate consumatorului.

Metoda de tratare a erorilor de control este determinarea operațională a ceea ce este acceptabil și ce nu este. Definiția operațională include metoda de testare, exemplul și criteriile prin care se ia decizia dacă o lucrare poate fi clasificată ca defectă sau acceptabilă. O definiție operațională este o definiție al cărei sens poate fi comunicat altora; este o limbă prin care oamenii se pot înțelege.

Capitolul 9. Definiții operaționale, conformitate, eficiență

Potrivit multor industriași, nimic nu este mai important pentru afaceri decât definițiile operaționale. Tot ceea ce are sens începe în creierul uman cu concepte (gânduri, idei, imagini). Singura modalitate de a transmite sensul oricărui cuvânt, prescripție, instrucțiune, specificație, indicator, proprietate, regulament, lege, sistem, decret este printr-o descriere a ceea ce se întâmplă atunci când se efectuează o anumită operațiune sau test.

O definiție operațională permite unui concept să i se dea o formă definită, care este clară pentru toată lumea. Semnificația unor astfel de adjective precum „bun”, „de încredere”, „omogen”, „rotund”, „obosit”, „sigur”, „nesigur”, „șomer”, nu poate fi transmis până când nu sunt exprimate prin termeni operaționali ai mostrelor. , teste și criterii. Conceptul de definiție obișnuită este inexprimabil: nu poate fi comunicat nimănui. O definiție operațională este una cu care om cu simț poate fi de acord.

Definițiile operaționale includ:

1. Metodă de testare specifică pentru o probă dintr-un material sau subansamblu

2. Criteriul (sau criteriile) pentru luarea unei decizii.

3. Decizie: da sau nu, obiectul sau materialul îndeplinește sau nu îndeplinește criteriul(ele).

Practica este mai precisă decât știința pură; mai precis decât învățarea. Potrivit lui Shewhart, standardele de cunoștințe și deprinderi necesare în industria de producție și servicii sunt mai stricte decât cele ale științei pure. Fără definiții operaționale, cercetarea problemelor va fi costisitoare și ineficientă, ducând aproape sigur la dezbateri și controverse fără sfârșit.

Capitolul 10. Standarde și reglementări ale organelor de stat

Mă opun propunerii de a transfera funcția de standardizare către guvern. Nu este un sistem flexibil. Nu permite unuia dintre producători să se abată de la standard pentru a crea un specializat și afaceri utile. Standardele create în astfel de condiții iau de obicei forma unor proceduri de izolare, control și limitare. Ele restrâng alegerea pentru consumatori.

Capitolul 11. Cauze generale și specifice ale variației și oportunități de îmbunătățire. sistem stabil.

Principala problemă a managementului și a conducerii, potrivit colegului meu Lloyd Nelson, este incapacitatea de a interpreta informațiile conținute în variații. …acțiunile necesare pentru a reduce cauzele speciale ale variației sunt fundamental diferite de acțiunile necesare pentru a reduce numărul de variații și erori cauzate de sistemul însuși. Managerii trebuie să înțeleagă de ce, pe măsură ce calitatea se îmbunătățește, costurile scad. Este foarte important ca industrie și știință să înțeleagă diferența dintre un sistem stabil și instabil și cum să prezinte corect datele pentru a trage o concluzie rezonabilă cu privire la stabilitatea sistemului.

Graficul de control indică existența unor cauze de variație care se află în afara sistemului. Ea nu dezvăluie motivul. În consecință, primul pas în examinarea datelor este de a înțelege dacă acestea sunt obținute într-o stare de control statistic. Cel mai simplu mod de a analiza datele este de a aranja punctele în ordinea în care apar pentru a vedea dacă există vreun beneficiu de câștigat din distribuția generată de date.

Pe fig. 6 prezintă distribuția rezultatelor măsurătorilor a 50 de arcuri de același tip utilizate într-o cameră de un anumit tip. Arcurile au fost măsurate în tensiune sub o forță de 20g. Distribuția pare destul de simetrică... Orice încercare de a utiliza distribuția prezentată în fig. 6 este inutil. De exemplu, calcularea abaterii standard pentru o anumită distribuție nu va furniza o valoare care poate fi utilizată pentru predicție. Nu spune nimic despre proces pentru că este instabil.

Orez. 6. Date distribuite în mod normal, dar necontrolate statistic

Un proces este reproductibil numai dacă este stabil.

O greșeală comună în interpretarea observațiilor este să presupunem că fiecare eveniment (defect, eroare, accident) poate fi atribuit cuiva (de obicei cuiva la îndemână) sau legat de un anumit eveniment. Faptul este că majoritatea problemelor sectorului serviciilor și producției sunt legate de sistem. Uneori defectul este cu adevărat local și poate fi pus pe seama incompetenței sau lenei muncitorului. Vom numi defectele sistemului cauze generale, iar defectele asociate cu evenimente trecătoare, trecătoare, cauze speciale.

Confuzia cauzelor generale și speciale duce la perturbarea planurilor, la o variabilitate mai mare și la creșterea costurilor. Pe baza propriei mele experiențe, pot oferi următoarea evaluare pentru majoritatea problemelor și oportunităților de îmbunătățire:

· 94% dintre probleme aparțin sistemului (responsabilitatea managementului);

· 6% dintre probleme sunt speciale.

Un bun management și un bun control presupun capacitatea de a face calcule pentru a separa cele două tipuri de cauze.

Putem formula acum două surse de deșeuri care decurg din confuzia dintre cauzele specifice și generale ale variației.

1. Atribuirea variației sau erorii unei anumite cauze atunci când de fapt cauza aparține sistemului (cauze generale)

2. Atribuirea unei variații sau erori unui sistem (cauze generale) atunci când de fapt acea cauză este una anume.

reglementarea este trasatura comuna greșelile #1. Inacțiunea, în loc să cauți o cauză specifică, este un simptom comun al erorii #2.

Shewhart a recunoscut faptul că chiar și managerii buni fac greșeli de un fel sau altul din când în când. El a realizat că sunt necesare reguli practice pentru a încerca să minimizeze pierderea economică netă cauzată de ambele tipuri de erori. În acest scop, el a calculat limite de control de trei sigma. Acestea, într-o gamă largă de circumstanțe necunoscute viitoare și trecute, oferă îndrumări solide și economice pentru a minimiza pierderile economice din ambele tipuri de erori.

Un proces stabil, adică unul în care nu există semne de cauze speciale ale variațiilor, după Shewhart, se numește controlat statistic sau stabil. În starea de control statistic, toate cauzele speciale identificate anterior au fost deja eliminate. Variabilitatea rămasă este determinată de întâmplare, adică de cauze generale, cu excepția cazului în care apare brusc o nouă cauză specială. Asta nu înseamnă că nu avem ce face într-o stare de control statistic, doar că nu ar trebui să reacționăm exagerat la boom-uri și frânturi, o astfel de reacție va duce doar la variații suplimentare și la creșterea numărului de probleme. Următorul pas este un efort continuu de îmbunătățire a procesului. Îmbunătățirea procesului este eficientă numai atunci când este atinsă și menținută o stare de control statistic.

Pâlnie experiment Monte Carlo. Un exemplu înfricoșător al regulii 4 este pregătirea unui nou angajat. Acest nou venit în câteva zile îl învață însuși pe următorul nou venit. În același timp, metodele care sunt predate se degradează la infinit. Dar cine știe despre asta?

Limitele de control nu sunt limite de toleranță. Limitele de control, de îndată ce am ajuns cu adevărat la starea de controlabilitate statistică, caracterizează acest proces și dau o prognoză pentru mâine. Diagrama de control este vocea procesului nostru. Distribuția unei caracteristici de calitate care se află într-o stare controlată statistic este stabilă și previzibilă, zi după zi, săptămână după săptămână. Producția și costurile sunt, de asemenea, previzibile. Acum vă puteți gândi la sistemul kanban sau la livrările just-in-time.

Mai mult, așa cum a subliniat William Conway, inginerii și tehnologii devin mai inventivi, mai creativi, iau mai multă inițiativă pentru a îmbunătăți procesul, de îndată ce văd că acesta este într-o stare controlată statistic. Ei simt că îmbunătățirea în continuare este treaba lor. Fără metode statistice, încercările de a îmbunătăți un proces sunt presupuneri, care de obicei nu fac decât să înrăutățească lucrurile.

Două moduri principale de a utiliza diagramele de control

1. Pentru a face o judecată. A fost procesul (în trecut) într-o stare controlată statistic?

2. Pentru a justifica acțiunea (continuă). Diagrama de control poate fi folosită și pentru a obține și menține o stare de control statistic în timpul producției. În acest caz, procesul a fost deja adus într-o stare controlată statistic. Propagăm limitele de control în viitor și trasăm punctele unul câte unul.

Uneori este util să construiți o diagramă de control pentru fiecare membru al echipei de lucru. Lucrătorul, văzând un punct în afara limitelor de control, aproape întotdeauna poate identifica imediat cauza specială și o exclude. O astfel de hartă este analizată doar de către lucrător și supervizorul său imediat.

Există multe concepții greșite despre reproductibilitate. Este absolut greșit, de exemplu, să luăm un anumit număr de produse, de exemplu 8, 20, 50 sau 100, să le măsori și să folosești 6 abateri standard obținute din aceste măsurători ca măsură a reproductibilității procesului. Primul pas ar trebui să fie analizarea datelor folosind o diagramă de flux de proces pentru a decide dacă procesul de producție și sistemul de măsurare demonstrează controlabilitate statistică. Dacă da, atunci reproductibilitatea procesului va fi evidentă din diagrama de control. Dacă nu, atunci reproductibilitatea nu există.

Experimentul cu margele roșii este atât de caracteristic încât este descris separat.

Controlul statistic nu exclude prezența produselor defecte. Controlul statistic este o stare în care variațiile sunt aleatorii și stabile, în sensul că limitele lor sunt previzibile. Procesul poate fi într-o stare controlată statistic, producând produse defecte. În sine, controlabilitatea statistică a procesului nu este scopul final. Odată ce procesul este stabil, se poate lucra serios pentru a îmbunătăți calitatea și economia producției.

Un exemplu de neînțelegere. Linia de acțiune este mapată pe baza judecății, nu pe calcul. După cum am aflat, limitele de pe diagrama de control sunt legate de ceea ce să ne așteptăm de la proces, nu de ceea ce ne-am dori să fie. Să presupunem că un muncitor trasează o linie pe o hartă care arată procentul de articole defecte pe zi. El trage (de exemplu) o linie la 4%, despre care crede că ar fi o țintă rezonabilă. Mi-a arătat un punct deasupra acestei linii. Iată, a spus el, un punct care a scăpat de sub control. "Unde sunt calculele tale limite de control?" Am întrebat. „Nu numărăm; doar punem linia acolo unde credem că ar trebui să fie.” Din păcate, unele manuale induc în eroare cititorul permițând stabilirea limitelor de control pe baza toleranțelor sau a altor cerințe.

Oamenii fac parte din sistem ; au nevoie de ajutor. În timp ce managementul este responsabil pentru sistem sau pentru lipsa acestuia, eu propria experiență convins că puțini oameni știu ce constituie un sistem. Când vorbesc despre un sistem, mulți oameni se gândesc la hardware și la procesarea datelor. Puțini oameni știu că angajarea, formarea, supravegherea și asistența lucrătorilor din producție fac parte din sistem.

Capitolul 12

Sunt date exemple, subliniind că responsabilitatea îmbunătățirii sistemului revine conducerii, care este obligat să înțeleagă situația și să acționeze în funcție de circumstanțe.

Capitolul 13

Pentru fiecare problemă există o soluție: simplă, elegantă și greșită
(Poate împrumutat de la H. Mencken)

Exemplele din această carte arată că oamenii nu înțeleg patru principii fundamentale:

· Mai multe puncte dintr-un grup trebuie să fie peste media grupului.

· Nu toate punctele vor fi situate pe linia mediană (cu excepția rarelor coincidențe).

· Este rar ca starea de control statistic să fie însoțită de variații de calitate și cantitate, totuși, salturile de puncte în sus și în jos satisfac criteriul aleatoriei. Cu alte cuvinte, variațiile sunt stabile. Caracteristica de calitate controlată este stabilă, constantă; se joacă oră după oră. Responsabilitatea pentru reducerea variației și pentru mai mult valoare potrivită punctul de ajustare ține aproape în totalitate de management.

· Nu există doar cauze speciale, ci și generale ale pierderilor și variațiilor datorate sistemului.

Capitolul 14

Acest capitol conține două rapoarte de audit al calității întocmite pentru conducerea companiei, care descriu problemele reale ale acesteia și oferă recomandări pentru eliminarea acestora. …obstacolul este convingerea conducerii că lucrătorii din producție sunt responsabili pentru toate problemele, deoarece își fac treaba greșit. Reacția firească a oamenilor la orice probleme de producție este de vina pe operatori. Din experiența mea, majoritatea problemelor de producție provin din cauze comune, pe care numai conducerea o poate rezolva sau reduce.

Cât despre motive speciale. Am constatat că compania dumneavoastră nu are un sistem părere cu muncitorul de producție, prin care acesta este informat când el însuși trebuie să acționeze pentru a-și îmbunătăți munca. Cauzele speciale pot fi detectate numai cu metodele statistice potrivite. Pentru ca lucrătorii să stăpânească instrumentele statistice, este nevoie de o pregătire extinsă. Trebuie să instruiți sute de lucrători să folosească diagrame de control simple.

Muncitorul de producție, când a ajuns în starea de control statistic, pusese deja în proces tot ce avea. Este responsabilitatea conducerii să asigure o uniformitate mai mare a materialelor de intrare, o uniformitate mai mare a operațiunilor din amonte, o mai bună configurare a echipamentului, o întreținere mai bună, modificări ale procesului, modificări ale secvenței sau alte modificări fundamentale.

… în ciuda abundenței de numere cărora li se acordă atât de multă atenție în compania ta, nu descoperi cauzele fundamentale Calitate rea. Calculatoarele scumpe care procesează o mulțime de date nu vor îmbunătăți calitatea.

Trebuie menționată și concepția greșită pe care o au mulți manageri și anume că pentru a lucra cu un proces, consultantul trebuie să știe totul despre acesta. Practica arată contrariul. O persoană competentă în orice loc, de la muncitor până la conducerea de vârf, știe totul despre munca sa, cu excepția modului de a o îmbunătăți. Ajutorul pentru îmbunătățire poate veni doar din exterior.

Capitolul I5. Planificați pentru a minimiza costul mediu de control al materialelor primite și al produselor finite

Principiul controlului intrării „totul sau nimic” este descris separat.

Teoria de mai sus se aplică unei bănci, unui magazin universal, unei companii comerciale cu erori de salarizare și în majoritatea altor situații. Fluxul muncii se deplasează de la o etapă la alta, punctul final este contul consumatorului, sau numerele de pe cec, sau raportul. Lucrarea poate trece prin mai multe etape înainte ca eroarea să fie descoperită. Până în acest moment, costul reparării acestuia ar putea fi de 20,50 sau de 100 de ori costul găsirii și reparării lui la punctul de origine.

Găsirea erorilor în operațiunile de service este poate chiar mai dificilă decât în producție. Verificatorul poate detecta doar jumătate din greșelile făcute sau în cel mai bun caz doi din trei. Experiența mea este că munca paralelă a angajaților și compararea rezultatelor cu ajutorul unei mașini este singura modalitate satisfăcătoare de a verifica munca critică.

Consensul care rezultă dintr-o discuție în care oamenii nu se tem să-și spună părerea și să pună întrebări, vorbește despre un spirit de echipă sănătos și beneficiază prin interacțiune și învățare unii de la alții. Din păcate, acordul în faza de control sau în altă parte poate însemna doar că unul își impune părerea celuilalt.

Capitolul 16

Principala problemă a managementului, conducerii și producției, așa cum a formulat-o prietenul meu Lloyd Nelson și așa cum am subliniat în capitolele precedente, este o înțelegere greșită a naturii variației și incapacitatea de a le interpreta. Eforturile și aplicarea metodelor de îmbunătățire a calității și productivității în majoritatea companiilor și agențiilor guvernamentale sunt fragmentate, nu necesită o conducere competentă în ansamblu și nici un sistem coerent de îmbunătățire continuă. Toată lumea, indiferent de poziție, are nevoie de pregătire și dezvoltare. Într-o atmosferă de eforturi fragmentate, oamenii se mișcă în propria lor direcție, neputând aduce mari beneficii companiei, și cu atât mai mult să se dezvolte.

Companiile se aprovizionează cu componente materiale, dar ignoră nevoia de cunoștințe.

Capitolul 17

Cititorul trebuie să fi observat cu ce tenacitate, pagină după pagină, am cerut termeni de referință și instrucțiuni de lucru clar definite.

Datele despre incidente nu afectează reducerea numărului acestora. Primul pas pentru reducerea frecvenței incidentelor este de a determina cine sau ce le provoacă: dacă sistemul este în vină, sau o anumită persoană, sau un anumit set de condiții. Metodele statistice oferă singura modalitate adevărată de analiză pentru a înțelege natura incidentelor și a reduce numărul acestora.

Oamenii tind să caute vinovatul direct la fața locului. Reacția tipică a aproape oricărei persoane la eveniment neplăcut- atribuiți-o neglijenței sau defecțiunii echipamentului altcuiva. Este mai înțelept să vă abțineți de la concluzii pripite care sunt pline de o concluzie incorectă, este greșit decizie, necazuri continuate, o creștere a numărului de incidente. Sistemul asigură că numărul mediu de incidente (în funcție de locație și oră) este imprevizibil.

Apendice. Transformări în Japonia

Pasiuni serioase fac furie în jurul scrierii numelui autorului... J Pe de o parte, site-ulAsociațiile Demingnumele este scris Edward. Pe de altă parte, în ortografia engleză există cu siguranță o literă s-Edwards . În sfârșit, un astfel de nume practic nu în limba engleză. Dar numele de familie Edwards este foarte popular și este chiar printre100 cele mai comune nume de familie engleze. Nu știu ce să cred... Presupunând că voi fi supus unor critici teribile, risc să fac ipoteza că în scris William Edwards Deming primul cuvânt este prenumele, iar al doilea și al treilea sunt dublu nume de familie... J

În opinia mea, prefața lui Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper are o mare importanță independentă. De remarcată este și bibliografia de la sfârșitul prefeței.

Edwards Deming

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

traducători Yu. Adler, V. Shper

Editori științifici Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Editor tehnic N. Lisitsyna

Editor N. Velicenko

Editor de punere în funcțiune S. Turco

Corector O. Ilinskaya

Dispunerea computerului K. Svișciov

Art Director S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legislația prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din LOAP), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

* * *

Prefață la ediția rusă

Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.

De la Salust

Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință celebru în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a dat două cărți: „Management alternativ”, pe care le-a scris în colaborare cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și „The Space of Dr. Deming” de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filosofia de management descrisă în această carte și cele enumerate mai sus nu este altceva decât baza pentru dezvoltarea unei afaceri capabile să atingă un nivel internațional de competitivitate.

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între lideri de afaceri și proprietari. Este greu de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă”, în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii, nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru afacere de succes, cât de greu este să-l hrănești și cât de evlavios trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important bunăstare financiară– construirea managementului afacerii nu chiar pe baza celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza unei înțelegeri a variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității atunci când atât compania, cât și clientul câștigă ca rezultat.

Această carte este utilă în special pentru proprietarii și conducerea superioară a companiilor. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai citiți această lucrare și nu aplicați principiile expuse în carte, veți obține de gândit, îmbogățit cu cunoștințe despre o abordare complet diferită a afacerilor, veți înțelege că, pariând pe câștigul pe termen lung, este important și trebuie să te bazezi pe oamenii care lucrează în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță veți simți recunoștința lor pentru încredere, vă vor răsplăti cu muncă și devotament.

Într-adevăr, odată ce începi să citești The Way Out of the Crisis, precum și The Space of Dr. Deming a lui Henry Neave, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru a crea o afacere de succes, unul dintre cele mai populare este Balanced Scorecard (BSC) de Robert Kaplan și David Norton. Cel mai mare companii internationale au început să pună în aplicare în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. Cu toate acestea, dovezile sugerează că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și, astfel, și-au implementat propriile strategii. Se observă că principalul motiv al eșecurilor este implicarea scăzută a angajaților mijlocii și sub medie în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Cu toate acestea, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceea ce este ascuns sub apă, mulți nu au văzut niciodată. Tot ce este scris în această carte, doar într-o măsură mai mare, deschide partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.

E.N. Beghimbetov, Președinte al consiliului de administrație al companiei de asigurări London-Almaty

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Mesajul deranjantului

Numai cunoașterea poate schimba lumea și nimic altceva.

Yukio Mishima

Această carte a apărut în urmă cu un sfert de secol și a fost publicată pentru prima dată în Statele Unite. Motivul scrisului a fost criza prin care trecea industria americană în acel moment. Cartea a provocat dezbateri aprinse și i-a împărțit pe dezbateri în susținători entuziaști și oponenți implacabili. Controversa nu s-a oprit până în zilele noastre, deși după moartea autorului în decembrie 1993 (la vârsta de 94 de ani), natura sa s-a schimbat oarecum. Cartea a fost retipărită de mai multe ori, această traducere se bazează pe ediția din 2002. Atunci de ce ne întoarcem la problemele unei epoci apuse?

Sunt astfel de lucrări făcute cu prilej care nu-și pierd actualitatea după ani de zile, sau poate vor trăi secole. Aceasta este cartea pe care o ții în mâini chiar acum. Această carte a fost o încercare de a răspunde la întrebarea cu privire la cauzele crizei industriei americane în fața ofensivei competitive japoneze de la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Drept urmare, a apărut o lucrare care rezumă principiile și metodele unei noi abordări a managementului, care poate fi numită doar revoluționară.

Din păcate, până de curând, cititorul rus nu a avut ocazia să se familiarizeze cu învățătura lui Deming în niciun detaliu. Și deși prima încercare de a publica această lucrare a profesorului în limba rusă a fost făcută încă din 1994 (1), calitatea traducerii și publicării nu a permis cărții să câștige cititorul în masă.

Din câte știm, prima publicație despre Deming în limba rusă a apărut în revista Course on Quality (1991) (2). Era o versiune de revistă a primului capitol al cărții lui Nancy Mann (4). Aproape imediat după aceasta, un articol amplu despre Deming a apărut în revista „America” (5), publicată în limba rusă. A fost scrisă de talentatul jurnalist american L. Dobyns, autorul textului pentru celebrul reportaj de televiziune „Dacă Japonia poate, de ce noi nu putem?”, care a fost prezentat de compania de televiziune NBC în 1980. A fost după aceasta. raportează că Deming a devenit faimos în America. În 1998, a fost publicată o carte de Y. Adler și L. Makhovikova „Ar trebui să fie o țară săracă?”, care descrie pe scurt esența învățăturilor lui Deming (6).

Totuși, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre învățăturile sale, până acum, în opinia generală, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management pe care a creat-o este cartea studentului și prietenului său dr. Henry Neave. Drumul acestei cărți către cititor a fost și el lung și anevoios. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul pentru liceu RF în 1996 (7). A trebuit să aștept cinci ani pentru partea a doua, până când a fost publicată la editura Standarde și Calitate (8). Abia în 2005 cele două părți s-au reunit în cele din urmă în cartea The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, publicată de Alpina Business Books (9). În prefața acestei ediții spuneam că, pentru o fericire deplină, cititorului rusofon îi lipsește doar o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșire din criză”. Și acum vreau să cred că momentul fericit a venit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.

Deming a creat o teorie inovatoare a managementului. Potrivit lui Albert Einstein, semnul distinctiv al unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal”, „nebun” contemporanilor. Încă din momentul apariției sale, teoria lui Deming a aruncat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală tuturor celor care încearcă să o studieze și, mai mult, să o pună în practică. Și dovada acestui lucru este numeroasele și adesea dure critici la adresa lui Deming. Deși argumentele sale se bazează pe abordarea sistemelorși teoria variabilității, aparent, societate modernă majoritatea nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).

Informatii detaliate:

Această carte este pentru cei care au înțeles deja că afacerile nu se pot face prin metode tradiționale, pentru că lumea s-a schimbat. Edwards Deming, un consultant remarcabil al secolului XX, unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, aruncă o provocare intelectuală și morală la adresa stereotipurilor managementului tradițional. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori, societate în ansamblu. Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate prin numeroase exemple din diverse industrii, servicii și management. Cartea va fi de interes pentru manageri de toate nivelurile, antreprenori, ingineri și tehnicieni, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, manageriale și de inginerie.

Edwards Deming - Ieșirea din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor citiți online

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. Edwards Deming, autorul cărții, titlul: Out of the Crisis. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. Gen: Management, recrutare, an apariție 2014, Moscova, editura Litagent „Alpina”, isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Traducători Yu. Adler, V. Shper

Editori științifici Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Redactor tehnic N. Lisitsyna

Editor N. Velichenko

Redactor director S. Turco

Corector O. Ilyinskaya

Dispunerea computerului K. Svishchev

Director artistic S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

* * *

Prefață la ediția rusă

Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.

De la Salust

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între lideri de afaceri și proprietari. Este greu de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă”, în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii, nimic nu o poate înlocui. Semnificația categoriei „încredere” pentru o afacere de succes trece ca un fir roșu prin carte, cât de dificil este să o crești și cu cât de reverent trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerilor nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității atunci când atât compania, cât și clientul câștigă ca rezultat.

Într-adevăr, odată ce începi să citești The Way Out of the Crisis, precum și The Space of Dr. Deming a lui Henry Neave, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru a crea o afacere de succes, unul dintre cele mai populare este Balanced Scorecard (BSC) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. Cu toate acestea, dovezile sugerează că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și, astfel, și-au implementat propriile strategii. Se observă că principalul motiv al eșecurilor este implicarea scăzută a angajaților mijlocii și sub medie în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Cu toate acestea, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceea ce este ascuns sub apă, mulți nu au văzut niciodată. Tot ce este scris în această carte, doar într-o măsură mai mare, deschide partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.

E.N. Begimbetov, președintele Consiliului de administrație al companiei de asigurări London-Almaty

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Mesajul deranjantului

Numai cunoașterea poate schimba lumea și nimic altceva.

Yukio Mishima

Totuși, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre învățăturile sale, până acum, în opinia generală, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management pe care a creat-o este cartea studentului și prietenului său dr. Henry Neave. Drumul acestei cărți către cititor a fost și el lung și anevoios. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul de învățământ superior al Federației Ruse în 1996 (7). A trebuit să aștept cinci ani pentru partea a doua, până când a fost publicată la editura Standarde și Calitate (8). Abia în 2005 cele două părți s-au reunit în cele din urmă în cartea The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, publicată de Alpina Business Books (9). În prefața acestei ediții spuneam că, pentru o fericire deplină, cititorului rusofon îi lipsește doar o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșire din criză”. Și acum vreau să cred că momentul fericit a venit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.

Deming a creat o teorie inovatoare a managementului. Potrivit lui Albert Einstein, semnul distinctiv al unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal”, „nebun” contemporanilor. Încă din momentul apariției sale, teoria lui Deming a aruncat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală tuturor celor care încearcă să o studieze și, mai mult, să o pună în practică. Și dovada acestui lucru este numeroasele și adesea dure critici la adresa lui Deming. Și deși argumentele sale se bazează pe o abordare sistematică și pe teoria variabilității, se pare că societatea modernă în cea mai mare parte nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).

Aceasta înseamnă că teoria enunțată oferă nu numai o nouă bază conceptuală, științifică și metodologică a managementului, ci și o altă viziune asupra lumii, o altă viziune asupra lumii. orientare spre valoare. Are nevoie de o transformare profundă practica contemporanăîn care interesele, nevoile oamenilor - consumatori, angajați, manageri - și societatea în ansamblu sunt supuse unei interpretări restrânse, miope, a intereselor economice ale deținătorilor de capital. Nu e de mirare că contemporanii lui Deming din Statele Unite l-au numit „profesorul roz”, „revoluționarul capitalismului”.

Poți înțelege originile acestei teorii revoluționare dacă îți amintești cu cine a studiat Deming, pe ale căror idei s-a bazat.

Deming a avut profesori și colegi grozavi. Primul profesor și prieten mai vechi al lui Deming a fost Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), un eminent statistician care s-a descris pe sine drept un „inginer dur”. Shewhart este creditat ca părintele fondator al metodelor de control al proceselor statistice, el a creat conceptul de calitate rentabilă. Deși Deming nu a uitat niciodată să-și exprime recunoștința față de Shewhart, el și-a dezvoltat semnificativ doctrina despre natura statistică a variabilității (variației) și a transferat-o din sfera producției la tot felul de procese din sistemele sociale.

De menționat că Deming a studiat și cu eminentul astronom Sir Ernest Brown și cu marele statistician și genetician Sir Ronald Fisher. A colaborat cu unul dintre cei mai mari statisticieni americani ai secolului trecut, John Tukey, și cu marele statistician indian Prasant Chandra Mahalanobis.

Adăugați la aceasta că Deming's timp diferit a lucrat cu experți geniali în domeniul recensămintelor și anchetelor statistice, a colaborat cu maeștrii de seamă ai metodelor statistice în controlul calității, Roming și Dodge.

Astfel, bazele viziunii asupra lumii și metodologiei lui Deming ca om de știință și cercetător s-au format în domeniul științelor exacte, în primul rând în domeniul teoriei statistice și al aplicațiilor acesteia la rezolvarea problemelor în practică. Nu întâmplător, chiar și după ce a devenit un guru recunoscut, autorul conceptului inițial de management, pe cartea sa de vizită s-a desemnat „specialist-statistician”.

Și deși logica lucrării l-a dus ulterior pe Deming cu mult dincolo de sfera de interes a statisticienilor profesioniști, ei continuă totuși să-l considere al lor (13). În anul 2000, când s-au sărbătorit 100 de ani de naștere a lui Deming, cunoscutul statistician american Jerry Hahn a distribuit colegilor săi un chestionar interesant cu privire la Deming și moștenirea sa (14). Chestionarul a întrebat ce a făcut Dr. Deming și ce nu a făcut bine. Desigur, tocmai aspectele statistice ale învăţăturii lui Deming au fost discutate cel mai ascuţit. Mulți statisticieni nu erau pregătiți să-i împărtășească punctul de vedere. Cert este că Deming a revizuit radical teoria clasică a inferenței statistice. El a adus-o în concordanță cu teoria variabilității dezvoltată de Shewhart și completată de el însuși. Acest lucru a dus la mulți ani de controverse și la diverse interpretări ale diagramelor de control ale lui Shewhart. Elementul disputei este ideea controlabilității statistice a proceselor, care se întoarce la ideile clasice despre reprezentativitatea eșantionului. Dar numai Shewhart și Deming au dat acestor concepte un sens operațional, făcându-le astfel potrivite pentru uz practic. În plus, în anul trecut a început dezvoltarea rapidă a direcției, care cu mana usoara Deming a numit „gândire statistică”. Cărți, articole și dizertații sunt dedicate acestui subiect. Să notăm doar una dintre primele monografii pe această temă (15) și lucrările noastre (16, 17) și să oferim legături către lucrările celor mai apropiați adepți ai săi în statistică - Brian Joyner (18) și Donald Wheeler (19).

Discuția despre ideile statistice ale lui Deming probabil nu se va stinge curând. Interesant este că elevul lui Deming, Joyce Orsini, crede că toate eforturile lui Deming au avut succes, cel puțin parțial. Și despre cele care nu au fost încă implementate, este prea devreme pentru a judeca. Va veni vremea pentru ei.

Dar aceasta este, ca să spunem așa, o discuție „acasă”, care interesează doar specialiștii. Pentru noi, important este că consecințele inexorabile ale legilor statisticii l-au forțat pe Deming să reconsidere principiile managementului.

O altă componentă, de știință naturală, a metodei manageriale a lui Deming, datorită căreia conceptele ciclului de învățare pe tot parcursul vieții - PDCA (20) și definițiile operaționale, au ocupat un loc central în ea, are, dacă vreți, o bază filozofică. La începutul secolului XX. comunitatea științifică, fizica, filosofia științei au experimentat o criză profundă asociată cu încercările de a înțelege noi calitativ rezultate științifice referitoare la regularitățile structurii micro și macrolumii. Cele mai importante „produse” științifice ale acestei crize au fost teoria cuantică și teoria relativității. Din punct de vedere filozofic, această perioadă tulbure de schimbare a paradigmei științifice a dat naștere conceptului de pozitivism logic. Unul dintre cei mai mari reprezentanți ai comunității fizice care a contribuit la formarea acestei direcții filosofice a fost fizicianul și filozoful englez, laureat al Premiului Nobel pentru munca sa în domeniul fizicii presiunii înalte, Paul Bridgman. El a formulat principiul operaționalismului, care a identificat concepte științifice, care sunt utilizate de comunitatea științifică, cu metode (operații) de măsurare a parametrilor corespunzători acestora (21). Mai târziu, construcțiile filosofice moderne, mai dezvoltate, au înlocuit pozitivismul ca bază a filozofiei. cunoștințe științifice. Cu toate acestea, extinderea principiului operaționalismului de către W. Shewhart și E. Deming în domeniul aplicațiilor tehnice și de afaceri s-a dovedit a fi extrem de fructuoasă. „Afacerile sunt mult mai precise decât știința”, a scris Deming. Când sunt aplicate sarcinilor de afaceri și sociale, definițiile operaționale ale conceptelor cheie fac posibilă prevenirea pierderilor economice uriașe și contribuie la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt de mare importanță pentru obținerea înțelegerii reciproce și comune activitate cognitivă al oamenilor.

Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate prin numeroase exemple din diverse industrii, servicii și management. Cartea va fi de interes pentru manageri de toate nivelurile, antreprenori, ingineri și tehnicieni, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, manageriale și de inginerie.

caracteristicile cărții

Data scrierii: 1986
Data transferului: 2007
Nume: Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Volum: 620 pagini, 121 ilustrații
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Traducător: V. Shper, Yu. Adler
Deținătorul drepturilor de autor: Alpina Digital

Prefață la cartea „Ieșire din criză”

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între lideri de afaceri și proprietari. Este greu de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă”, în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii, nimic nu o poate înlocui. Semnificația categoriei „încredere” pentru o afacere de succes trece ca un fir roșu prin carte, cât de dificil este să o crești și cât de evlavios trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerilor nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității atunci când atât compania, cât și clientul câștigă ca rezultat.

Într-adevăr, odată ce începi să citești The Way Out of the Crisis, precum și The Space of Dr. Deming a lui Henry Neave, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru a crea o afacere de succes, unul dintre cele mai populare este Balanced Scorecard (BSC) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. Cu toate acestea, dovezile sugerează că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și, astfel, și-au implementat propriile strategii. Se observă că principalul motiv al eșecurilor este implicarea scăzută a angajaților mijlocii și sub medie în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Cu toate acestea, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceea ce este ascuns sub apă, mulți nu au văzut niciodată. Tot ce este scris în această carte, doar într-o măsură mai mare, deschide partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Totuși, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre învățăturile sale, până acum, în opinia generală, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management pe care a creat-o este cartea studentului și prietenului său dr. Henry Neave. Drumul acestei cărți către cititor a fost și el lung și anevoios. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul de învățământ superior al Federației Ruse în 1996 (7). A trebuit să aștept cinci ani pentru partea a doua, până când a fost publicată la editura Standarde și Calitate (8). Abia în 2005 cele două părți s-au reunit în cele din urmă în cartea The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, publicată de Alpina Business Books (9). În prefața acestei ediții spuneam că, pentru o fericire deplină, cititorului rusofon îi lipsește doar o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșire din criză”. Și acum vreau să cred că momentul fericit a venit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.

Deming a creat o teorie inovatoare a managementului. Potrivit lui Albert Einstein, semnul distinctiv al unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal”, „nebun” contemporanilor. Încă din momentul apariției sale, teoria lui Deming a aruncat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală tuturor celor care încearcă să o studieze și, mai mult, să o pună în practică. Și dovada acestui lucru este numeroasele și adesea dure critici la adresa lui Deming. Și deși argumentele sale se bazează pe o abordare sistematică și pe teoria variabilității, se pare că societatea modernă în cea mai mare parte nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).

Aceasta înseamnă că teoria enunțată oferă nu doar o nouă bază conceptuală, științifică și metodologică a managementului, ci și o altă viziune asupra lumii, o altă orientare valorică. Este nevoie de o transformare profundă a practicii moderne, în care interesele și nevoile oamenilor - consumatori, angajați, manageri - și societatea în ansamblu sunt supuse unei interpretări înguste, miope, a intereselor economice ale proprietarilor de capital. Nu e de mirare că contemporanii lui Deming din Statele Unite l-au numit „profesorul roz”, „revoluționarul capitalismului”.

Poți înțelege originile acestei teorii revoluționare dacă îți amintești cu cine a studiat Deming, pe ale căror idei s-a bazat.

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor - Edwards Deming (descărcare)

(fragment introductiv al cărții)

Recomandăm și noi

Se încarcă...

Acasă > Inginerie civilă

Ieșire din criză - O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor - Deming E. Edwards Deming "Ieșire din criză

Autorul cărții:

Capitolul: ,

Edwards Deming - Ieșirea din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor citiți online

caracteristicile cărții

Prefață la cartea „Ieșire din criză”

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor - Edwards Deming (descărcare)

Recomandăm și noi