Edwards Deming: Ieșirea din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Sursa: Prefață la cartea lui E. Deming „Out of the Crisis”, Edwards Deming

„Calcul greșit de management în planificare și previziunea incorectă a problemelor au dus la pierderea timpului de lucru pentru muncitori și echipamente, materiale și toate acestea au crescut costurile producătorului și, prin urmare, prețul pe care cumpărătorul a trebuit să-l plătească. Dar consumatorului nu-i place. pentru a acoperi aceste pierderi din propriul buzunar.Rezultatul inevitabil este pierderea pieței și șomaj Performanța managementului ar trebui măsurată nu prin valoarea dividendelor din trimestrul curent, ci prin capacitatea sa de a asigura sustenabilitatea afacerii și protecția investițiilor, de a garanta dividende viitoare și salva locuri de muncă prin îmbunătățirea produselor și serviciilor.

Cauza principală a bolii economiei americane și ca urmare nivel inaltșomajul în incapacitatea conducerii de vârf de a guverna.

Falimentul este de obicei citat drept motiv costuri mari la lansarea unui nou proiect de afaceri, costuri exorbitante, deprecierea inventarului în exces, concurență, orice altceva decât cauza reală - simplă și clară - a unui management defectuos. Dar cei care conduc compania? Este absolut clar că trebuie să lucrăm într-un mod nou. Dar de unde poate învăța managementul despre schimbările necesare?

Adevărul este că managerii nu vor putea învăța ce trebuie să facă pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea, competitivitatea companiei, bazându-se doar pe experiență.

Răspunsul: „Lasă fiecare să-și facă treaba cât mai bine posibil” nu este bun.

În primul rând, oamenii trebuie să știe ce să facă. Sunt necesare transformări profunde. Primul pas spre ele este să înveți cum să te schimbi, adică să înveți și să folosești cele 14 puncte și să te vindeci de boli.

Orice manager care dorește să se schimbe necesită un angajament pe termen lung față de noi cunoștințe și o nouă filozofie. Timizi și lași, precum și cei care speră la un rezultat rapid, sunt sortiți dezamăgirii.

Rezolvarea problemelor, mari și mici, nu va putea opri căderea economiei americane, ca, într-adevăr, computerizarea, precum și utilizarea tot felul de dispozitive și robotică. Beneficiile introducerii pe scară largă a echipamentelor noi sunt, de asemenea, un mit. Pregătirea generală a lucrătorilor din întreprinderile industriale în metode statistice nu este, de asemenea, o opțiune, precum și campaniile în masă pentru a planta cercurile de calitate. Toate acestea pot doar prelungi viața pacientului, dar nu pot opri boala. Doar o transformare a stilului de management american și a relației dintre guvern și producători poate opri declinul și poate oferi industriei americane șansa de a deveni din nou lider mondial.

Bunăstarea companiei depinde în mod direct de munca de succes a managementului. Industria americană nu-și mai permite să tolereze managerii care săriască. Managerul superior trebuie să proclame politica pentru viitor: să păstreze afacerea, să ofere angajaților de lucru și să creeze noi locuri de muncă. Managerul trebuie să înțeleagă metodele de dezvoltare a produselor și serviciilor, aranjarea aprovizionării cu materiale, problemele producției, controlul procesului și să înlăture obstacolele care privează muncitorul de dreptul său natural de a fi mândru de măiestria sa.

Liderii de toate nivelurile au nevoie de elementar cunoștințe științificeîn special, ei trebuie să fie conștienți de natura variațiilor și a definițiilor operaționale. Numeroase exemple din carte arată cum erorile în distingerea între două tipuri de variații datorate unor cauze speciale și generale și neglijarea definițiilor operaționale duc la pierderi și demoralizare.

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor Edwards Deming

(Fără evaluări încă)

Titlu: Out of the Crisis. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Despre cartea „Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor Edwards Deming

Astăzi, nu mulți oameni îndrăznesc să-și deschidă propria afacere, deoarece acesta nu este doar un proces lung și complicat, ci și un anumit risc. În plus, uneori metodele tradiționale de a construi o afacere pur și simplu nu funcționează. Drept urmare, se dovedește că trebuie să investești în mod constant o mulțime de bani, dar, în același timp, veniturile rămân aceleași sau chiar scad. Acest lucru duce la un singur rezultat - compania se închide fără a avea timp să se dezvolte.

Cartea lui Edwards Deming Out of the Crisis. O nouă paradigmă pentru managementul oamenilor, sistemelor și proceselor” oferă metode complet noi de management al afacerilor. Autorul le împărtășește pe a lui experienta de viatași oferă metode complet noi care vă vor ajuta compania nu numai să rămână pe linia de plutire, ci și să crească rapid.

Edwards Deming este un celebru om de știință și consultant în management american. A vizitat Japonia în 1946 și a ținut prelegeri despre management. Directorii de top ai companiilor japoneze nu numai că au fost de acord cu opinia lui Deming, dar au început și să instruiască în mod masiv managerii cu privire la teoriile propuse. Acest lucru a condus la faptul că calitatea produselor fabricate s-a îmbunătățit semnificativ, în timp ce costurile nu au crescut. Acest proces a fost numit „miracolul economic japonez”.

Edwards Deming în cartea sa „Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” arată că calitatea produselor fabricate poate crește rapid dacă i se acordă suficient timp și atenție. Dacă se acordă mai multă atenție vitezei de producție a produselor, atunci calitatea va începe să scadă și, în consecință, va scădea și interesul consumatorilor.

În plus, Edwards Deming subliniază că întregul sistem de management al unei companii ar trebui să fie integral și să nu fie format din anumite piese. Adică fiecare angajat, specialist, manager ar trebui să fie interesat de ceea ce face. Toți ar trebui să aibă un singur scop, care va duce la o producție fără întreruperi la care va fi lucrată de o echipă, și nu de indivizi. Acest lucru va garanta, de asemenea Calitate superioară bunuri produse.

Cartea conține o mulțime de sfaturi de la Edwards Deming. El oferă și 14 principii cheie. De exemplu, multe companii caută să cumpere cel mult materiale pentru producția lor preturi mici. Adică pentru ei prețul este pe primul loc. Autorul îndeamnă să acorde mai multă atenție calității bunurilor achiziționate, solicitând furnizorilor să o confirme și să uite complet de achizițiile ieftine. De asemenea, autorul solicită îmbunătățirea constantă a procesului de a face afaceri prin căutarea de noi probleme pe diferite etape: de la producție la vânzare.

Edwards Deming recomandă, de asemenea, managerilor companiei să-și încurajeze angajații pentru formare. La urma urmei, fiecare companie are nevoie de specialiști, și nu de cei care vor lucra în mod monoton. Dacă îi motivezi pe colegi să studieze, studiază material nou, introduceți noi sisteme, veți vedea cât de eficientă și utilă este această metodă pentru dezvoltarea afacerii dumneavoastră.

În cartea „Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” există multe alte sfaturi și teorii de la Edwards Deming. Această persoană nu numai că știe cum să reușească, dar își ajută și fiecare cititor să o facă. Cartea este destinată unui public foarte larg de profesioniști care doresc să-și facă munca atât iubită, cât și eficientă.

Pe site-ul nostru despre cărți lifeinbooks.net puteți descărca gratuit fără înregistrare sau puteți citi online cartea „Out of the Crisis. A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” de Edwards Deming în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Cumpără versiunea completa poți avea partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi cele mai recente știri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari, articole interesante, datorita carora tu insuti te poti incerca la scris.

Astăzi vreau să vă prezint una dintre cărțile mele preferate: Edwards Deming. Ieșire din criză: O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. – M.: Editura Alpina, 2011. – 424 p. Cartea, apropo, a fost inclusă în (conform lui Jack Covert și Todd Sattersten).

Ce este atât de grozav la această carte? În opinia mea, oferă cea mai puternică bază teoretică și parțial practică pentru managerii practicieni în întrebarea care este managementul organizațiilor noastre, pe ce principii fundamentale ar trebui să se bazeze. S-au spart multe sulițe în jurul celor paisprezece principii de management ale lui Deming, care, din nou, în opinia mea, nu ar trebui abordate dogmatic. Dacă aperi aceste principii „cu spumă la gură”, atunci cum vor fi adepții lui Deming mai buni decât oricare alți dogmatici!? Timpul trece, iar dogmele (principiile) nu pot rămâne de nezdruncinat. În același timp, următorii doi piloni ai învățăturii lui Deming - definițiile operaționale și înțelegerea variabilității - vor supraviețui secolelor!

Descarca rezumat scurtîn format

Cuvânt înainte de către editorii științifici

În aplicarea afacerilor și sarcini sociale definițiile operaționale ale conceptelor cheie ajută la prevenirea pierderilor economice uriașe și contribuie la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt de mare importanță pentru obținerea înțelegerii reciproce și a activității cognitive comune a oamenilor. … Încercând să înțeleagă motivele pentru care managerii din întreaga lume tind să reproducă stereotipurile unui stil de management primitiv simplificat (“reflexiv”), de confruntare, Deming a ajuns la concluzia că rădăcina problemei este lipsa cunoștințelor necesare. despre modelele de formare a eficacităţii sistemelor socio-economice.

Urmând orbește un anumit principiu, copierea mod de succes acțiunea poate reprezenta o amenințare. Managementul de succes în astfel de sisteme este garantat doar dacă în acțiunile lor subiecții managementului sunt ghidați de „modelul lumii” în continuă dezvoltare. Este posibil să prezentăm un astfel de model al lumii pentru management în forme diferite. Din punct de vedere istoric, celebrele 14 puncte ale lui Deming - Programul de acțiune pentru producătorii americani - au devenit prima astfel de formă. În anii următori, dr. Deming a creat o nouă versiune, și mai generală, a „modelului lumii” organizațional - un sistem de cunoaștere aprofundată - concepte și principii științifice care sunt grupate condiționat în patru domenii principale: înțelegerea proprietăților sistemului. a organizaţiilor, doctrina metodelor optime de management în condiţii de variabilitate (variabilitate a) procese, obiecte şi mediu; elemente ale teoriei cunoașterii; baze de cunoștințe despre psihologia individuală și de grup.

Falimentele sunt de obicei citate ca fiind costuri ridicate ale inițierii unui nou proiect de afaceri, costuri exorbitante, devalorizarea stocurilor în exces, concurență - orice altceva decât motivul real - simplu și clar - management prost.

Capitolul 1.Reacție în lanț: calitate, productivitate, reducere a costurilor, penetrare pe piață

Scopul acestui capitol este de a evidenția prezența unui sistem stabil de probleme într-o întreprindere industrială și de a explica de ce, atunci când sistemul este stabil, managementul este responsabil pentru îmbunătățirea calității. …convingerea comună este că calitatea și cantitatea sunt incompatibile - nu le poți avea pe ambele în același timp. Cei care susțin acest lucru nu știu ce este calitatea și cum să o obțină.

Un răspuns clar și convingător la întrebarea „De ce crește productivitatea când crește calitatea?” (Fig. 1):

• Mai puțină reluare.
• Nu prea multe pierderi.

Orez. 1. O calitate mai bună duce la o productivitate mai mare

Calitatea pentru un muncitor de producție este, în primul rând, o oportunitate de a obține satisfacție de la muncă, de a fi mândru de priceperea cuiva. Îmbunătățind calitatea, transformăm orele de muncă pierdute și timpul subutilizat al mașinii în produse superioare și servicii superioare.

Ce se întâmplă când îmbunătățim calitatea? O ilustrare a creșterii productivității pe fundalul unei calități îmbunătățite:

Ce ar putea face managementul? Managerul și doi maiștri au elaborat un singur criteriu și s-au apucat de treabă. După șapte săptămâni de încercări și erori, au dezvoltat definiții operaționale, au pregătit mostre de produse acceptabile și inacceptabile și le-au expus publicului. Acesta este un exemplu al câștigurilor de productivitate asociate cu schimbarea sistemului în sine, și anume rafinarea definițiilor dezvoltate de conducere pentru a face procesul mai degrabă mai ușor de realizat decât a-l complica (Fig. 2). Următorul pas este să scapi de 5% din defecte.

Orez. 2. Reducerea ratei defectelor după introducerea unei definiții operaționale a ceea ce lucru este considerat acceptabil

Dacă aș fi bancher, nu aș împrumuta bani pentru echipamente noi până când compania care solicită un împrumut oferă dovezi statistice că exploatează pe deplin potențialul echipamentului existent...

capitolul 2

Întrebări directoare și comentarii de la Lloyd Nelson (Director de Metode Statistice la Nashua Corporation):

1. Problema centrală a managementului este lipsa de înțelegere a semnificației variabilității și incapacitatea de a extrage informațiile pe care aceasta le conține.
2. Dacă puteți îmbunătăți productivitatea sau vânzările sau calitatea sau orice altceva cu (să zicem) 5% în anul urmator fara un plan logic de imbunatatire, de ce nu ai facut-o anul trecut?
3. Cel mai factori importanți, necesare conducerii oricărei organizații, de regulă, sunt necunoscute și nedeterminate cantitativ.
4. Într-o stare de control statistic, răspunsul la apariția oricărui defect va fi ineficient și va crea noi dificultăți. Ceea ce trebuie făcut este să îmbunătățim procesul prin reducerea variabilității sau schimbarea mediei, sau făcând ambele. Studierea surselor proprietăților produsului încă de la începutul procesului de producție oferă o pârghie puternică de îmbunătățire.

„... și dacă nu poți veni tu, atunci nu trimite pe nimeni”... Acestea sunt cuvintele dintr-o scrisoare scrisă de William Conway (președinte și șef director executiv Nashua Corporation) unuia dintre vicepreședinți, ca răspuns la o solicitare de a-i trimite o invitație de a vizita Nashua Corporation. Cu această frază, domnul Conway a spus că dacă această persoană nu are timp să-și facă treaba, atunci nu poate face nimic pentru el.

14 puncte pentru management

1. Obțineți o constanță a scopului - îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pentru a atinge competitivitatea, a salva afaceri și a crea locuri de muncă.

2. Adoptă o nouă filozofie. Suntem într-o nouă eră economică. Managementul occidental trebuie să accepte provocarea și să-și realizeze responsabilitatea devenind un lider al schimbării.

3. Încheiați dependența de controlul calității. Eliminați necesitatea inspecțiilor în masă, construind mai întâi calitatea produselor. Calitatea nu este creată prin testare, ci prin îmbunătățirea procesului de fabricație.

4. Încheiați practica de a judeca și selecta furnizorii doar pe baza prețului. În schimb, minimizați costurile totale. Încercați să găsiți un singur furnizor pentru fiecare tip de aprovizionare pe baza relatie pe termen lung loialitate și încredere.

5. Îmbunătățiți în mod constant și continuu sistemul de producție și servicii pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și, astfel, reducerea continuă a costurilor. Stingerea incendiului nu înseamnă îmbunătățirea procesului. Nici identificarea și eliminarea cauzelor speciale de variație, definite de puncte din afara diagramei de control, nu reprezintă o îmbunătățire. Acest lucru înseamnă pur și simplu întoarcerea procesului la locul unde ar fi trebuit să fie de la bun început.

6. Intră în formarea la locul de muncă.

7. Stabiliți conducerea. Meseria managementului nu este supravegherea, ci conducerea. Scopul managerilor ar trebui să fie să-i ajute pe oameni, să îmbunătățească mașinile și instalațiile pentru ca aceștia să funcționeze mai bine. Este necesar să se reconsidere metodele de management atât în ​​raport cu managerii, cât și cu lucrătorii de producție.

8. Alungați frica pentru ca toată lumea să poată lucra mai eficient pentru companie.

9. Înlătură barierele dintre departamente. Departamentele de cercetare, proiectare, vânzări și producție trebuie să lucreze în echipă pentru a anticipa potențialele probleme în fabricarea și operarea produselor și serviciilor.

10. Respingeți sloganurile, sloganurile și stabilirea de obiective pentru lucrătorii care cer „zero defecte” și merg la nou nivel performanţă. Astfel de apeluri generează doar ostilitate, deoarece în majoritatea cazurilor calitatea și productivitatea scăzută sunt la cheremul sistemului și, prin urmare, sunt în afara controlului lucrătorilor. Managementul, desigur, vrea să vadă o productivitate mai mare și mai puține produse defecte. Metoda lor este de a chema muncitorii să lucreze mai bine. Afișul este adresat persoanelor nepotrivite.

11. a) Eliminați normele cantitative și sarcinile pentru lucrătorii din magazin. Înlocuiți-le cu conducere.

6) Eliminați managementul prin obiective. Nu mai gestionați după cifre și rezultate cantitative. Înlocuiește-l cu leadership. Pentru a gestiona, trebuie să fii un lider. Pentru a fi unul, trebuie să înțelegi munca pentru care tu și oamenii tăi sunteți responsabili. Cine este consumatorul (pasul următor) și cum îi putem servi cel mai bine? Managerul începător trebuie să învețe să devină un lider și să gestioneze sursele de îmbunătățire. El trebuie să învețe de la angajații săi despre ceea ce fac ei, precum și despre o mulțime de lucruri noi. Cu toate acestea, este mult mai ușor să tăiați din colțuri, să economisiți cunoștințele necesare și să vă concentrați pe sfârșitul procesului pentru a gestiona rezultatele cu rapoarte de calitate, rate de eșec, rate de defecte, inventar, vânzări și oameni. Cu toate acestea, concentrarea asupra rezultatelor nu este o abordare eficientă pentru îmbunătățirea unui proces sau a unei activități.

12. a) Dărâmați barierele care privează lucrătorii obișnuiți de dreptul de a se mândri cu munca lor. Absentismul se află în cea mai mare parte pe conștiința managementului. Când oamenii simt că sunt necesari la locul de muncă, merg acolo. Maeștrii ar trebui să fie responsabili nu pentru indicatorii numerici, ci pentru calitate.

6) Înlătură barierele care îi privează pe manageri și ingineri de mândria lor în meseria lor. Aceasta înseamnă, printre altele, abandonarea evaluărilor sau ratingurilor anuale și a managementului pe obiective.

13. Stabiliți un program larg de învățare și autoperfecționare.

14. Aduceți toți cei din companie să lucreze împreună la o schimbare fundamentală. Transformarea este o muncă pentru toată lumea (Figura 3).

Orez. 3. Ciclul Shewhart (alias ciclul Deming, ciclul PDCA: planificați, faceți, verificați, acționați)

capitolul 3

A. Lista bolilor mortale

1. Lipsa coerenței scopului în proiectarea produselor și serviciilor care vor menține compania în afaceri și vor oferi locuri de muncă.
2. Concentrare pe termen scurt: gândire pe termen scurt (care este complet inconsecventă cu persistența obiectivului de a menține o afacere), alimentată de teama de o preluare ostilă și de presiunea bancherilor și acționarilor.
3. Certificarea și ierarhizarea personalului. Numărarea este calea spre degradare. Unul dintre principalele rezultate ale evaluării performanței este sprijinul pentru gândirea pe termen scurt și performanța pe termen scurt. O persoană trebuie să aibă ceva pe care să-l poată prezenta spre evaluare. Șeful lui are nevoie de numere. Este ușor de numărat. Iar calculele eliberează managementul de nevoia de a dezvolta indicatori semnificativi.
4. Sărind managerii din loc în loc.
5. Management bazat numai pe criterii cantitative cunoscute.

De fapt, cele mai importante numere necesare conducerii, sunt necunoscute și cuantificabile, dar managementul de succes trebuie totuși să le țină cont. De exemplu:

1. Efectul de multiplicare a vânzărilor dacă clientul tău este încântat și efectul invers al unui client dezamăgit.

2. Calitatea și productivitatea îmbunătățite în toate etapele procesului, cu îmbunătățirea cu succes a calității în orice etapă anterioară.

3. Cresterea calitatii si productivitatii firmei, in care managementul arata clar ca politica sa este de a mentine firma, adaptandu-se la piata, si ca o astfel de politica este de neclintit fata de toata lumea.

4. Îmbunătățirea calității și a productivității ca urmare a îmbunătățirii continue a proceselor, precum și ca urmare a respingerii standardelor de producție și educație mai bună sau o conducere mai bună.

5. Imbunatatirea calitatii si productivitatii datorita unei echipe formata din reprezentanti ai furnizorului selectat, departamentului de achizitii, designeri, departamentului de vanzari, precum si unei companii client care a dezvoltat o noua componenta sau a reproiectat o piesa existenta.

6. Îmbunătățirea calității și productivității datorită lucrului în echipă a tehnologilor, producătorilor, vânzătorilor și reprezentanților companiei de consum.

7. Pierderi datorate evaluărilor anuale.

8. Pierdere din cauza barierelor care îi împiedică pe angajați să fie mândri de abilitățile lor.

9. Unde, într-o companie de transport, puteți găsi numere care indică pierderi cauzate de funcționarea în gol sau de întreținere necorespunzătoare?

B. Obstacole

• Sperăm pentru budincă instantanee
• Presupunerea că prin rezolvarea problemelor, introducerea automatizărilor, instalațiilor și echipamentelor noi, vom transforma industria.
• Caut exemple... Copierea este riscantă.
• „Problemele noastre sunt diferite”
• Programe învechite în instituțiile de învățământ
• Pregătire insuficientă în metodele statistice din industrie.
• Utilizarea standardelor militare și a altor tabele pentru controlul acceptării eșantionării.
• „Departamentul nostru de control al calității rezolvă toate problemele de calitate.”
• „Am implementat managementul calității”. Oricine vorbește despre „implementarea controlului calității” știe, din păcate, puțin despre ce este acesta. Îmbunătățirea calității și a productivității, pentru a fi eficientă în orice companie, trebuie să ia forma unei învățări an de an conduse de managementul de vârf.
• Calculator „dezumanizat”.
• Convingerea că trebuie doar să intri în admitere. Programatorul are o problemă similară. La terminarea lucrării, află că a scris un program excelent care îndeplinește TR, dar TR în sine nu a fost perfect. Dacă ar fi știut scopul acestui program, ar fi putut să-l fi potrivit pentru acest scop chiar și cu TR-uri imperfecte.
• Eșecul teoriei „zero defecte”.
• „Oricine vine să încerce să ne ajute trebuie să aibă o înțelegere excelentă a afacerii noastre.”

Cercurile de calitate nu pot înlocui niciodată responsabilitatea neclintită a managementului de a-și redefini propriul rol și de a remodela cultura corporativă.

Capitolul 4. Când? Cât timp?

Ajunge din urmă? Oamenii se întreabă cât va dura America să ajungă din urmă Japonia. Aceasta este o întrebare relevantă, dar neînțeleasă, născută din neînțelegere. Japonezii vor sta pe loc și vor aștepta ca cineva să-i ajungă din urmă? Cum poți depăși pe cineva care crește constant viteza? Acum știm că nu este suficient doar să ne apărăm de concurenți. Cei care speră să se descurce cu „a construi bastioane” au pierdut deja.

Capitolul 5. Întrebări pentru a ajuta managerii

Acest capitol conține întrebări care pot oferi managementului o bază pentru înțelegerea responsabilităților sale.

Capitolul 6. Calitatea și consumatorul

Calitatea ar trebui măsurată ca rezultat al interacțiunii a trei elemente (Fig. 4)

Orez. 4. Trei colțuri ale calității

Capitolul 7 Calitate și productivitate în servicii

Tot ce am învățat despre cele 14 puncte și despre bolile managementului se aplică ambelor organizatii de productie precum si catre companiile de servicii. În acest capitol, ne vom concentra pe industria serviciilor. Diagrama Ishikawa (Figura 5) ne ajută să ne găsim obiectivul de a rămâne zi de zi într-o companie de servicii tipică.

Orez. 5. Componentele costurilor serviciului clienți companie electrică(schema „scheletului de pește” a lui Ishikawa)

Capitolul 8 Câteva principii noi pentru predare și conducere

Scopul conducerii. Conducerea ar trebui să vizeze creșterea productivității oamenilor și a mașinilor, îmbunătățirea calității, creșterea producției și, în același timp, să facă oamenii să se simtă mândri de munca lor. Formulat în negare, scopul conducerii nu ar trebui să fie descoperirea și remedierea defectelor persoanei. Eliminarea cauzelor erorilor este ceea ce îi va ajuta pe oameni să lucreze mai bine cu mai puțin efort. Liderul este, de asemenea, responsabil pentru îmbunătățirea sistemului, adică creează oportunități pentru toată lumea de a-și îmbunătăți continuu performanța și de a se bucura din ce în ce mai mult de munca lor.

Evident, este extrem de important să antrenezi oameni noi pentru a-și face treaba bine de îndată ce o încep. Pe măsură ce curba de învățare se aplatizează, diagrama de control va arăta dacă și când cursantul a atins o stare de control statistic. Odată ce a ajuns în această stare, pregătirea continuă prin aceeași metodă nu va da nimic. Dacă munca unei persoane este departe de starea de control statistic, formarea continuă poate aduce totuși un efect.

Ar trebui să-i spuneți lucrătorului despre greșeală? Considera:

1. S-a atins starea operațională de control statistic? sau
2. Muncitorul nu a ajuns în starea de control statistic.

Mai întâi, să vorbim despre primul muncitor. Într-o stare de control statistic, răspunsul la întrebare trebuie să fie negativ. Cu excepția cazului în care graficul său arată o anumită cauză a variației, caz în care ar fi trebuit să o observe deja pe diagrama de control și să o elimine. Principiul de bază sugerat aici este că nimeni nu ar trebui să fie învinuit sau pedepsit pentru rezultate pe care nu le poate controla. Încălcarea acestui principiu poate duce doar la dezamăgire și nemulțumire față de muncă și, în consecință, la o scădere a nivelului de producție.

Un exemplu de control eronat. Controlul eronat duce la trei tipuri de probleme: 1) frustrarea lucrătorilor din producție; 2) interpretare greșită puncte de pe diagrama de control; 3) produsele defecte sunt livrate consumatorului.

Metoda de tratare a erorilor de control este determinarea operațională a ceea ce este acceptabil și ce nu este. Definiția operațională include metoda de testare, exemplul și criteriile prin care se ia decizia dacă o lucrare poate fi clasificată ca defectă sau acceptabilă. O definiție operațională este o definiție al cărei sens poate fi comunicat altora; este o limbă prin care oamenii se pot înțelege.

Capitolul 9. Definiții operaționale, conformitate, eficiență

Potrivit multor industriași, nimic nu este mai important pentru afaceri decât definițiile operaționale. Tot ceea ce are sens începe în creierul uman cu concepte (gânduri, idei, imagini). Singura modalitate de a transmite sensul oricărui cuvânt, prescripție, instrucțiune, specificație, indicator, proprietate, regulament, lege, sistem, decret este printr-o descriere a ceea ce se întâmplă atunci când se efectuează o anumită operațiune sau test.

O definiție operațională permite unui concept să i se dea o formă definită, care este clară pentru toată lumea. Semnificația unor astfel de adjective precum „bun”, „de încredere”, „omogen”, „rotund”, „obosit”, „sigur”, „nesigur”, „șomer” nu poate fi transmis până când nu sunt exprimate prin termeni operaționali ai mostrelor, teste și criterii. Conceptul de definiție obișnuită este inexprimabil: nu poate fi comunicat nimănui. O definiție operațională este una cu care om cu simț poate fi de acord.

Definițiile operaționale includ:

1. Metodă de testare specifică pentru o probă dintr-un material sau subansamblu
2. Criteriul (sau criteriile) pentru luarea unei decizii.
3. Decizie: da sau nu, obiectul sau materialul îndeplinește sau nu îndeplinește criteriul(ele).

Practica este mai precisă decât știința pură; mai precis decât învățarea. Potrivit lui Shewhart, standardele de cunoștințe și abilități necesare în industria de producție și servicii sunt mai stricte decât cele ale științei pure. Fără definiții operaționale, cercetarea problemelor va fi costisitoare și ineficientă, ducând aproape sigur la dezbateri și controverse fără sfârșit.

Capitolul 10. Standarde și reglementări ale organelor de stat

Mă opun propunerii de a transfera funcția de standardizare către guvern. Nu este un sistem flexibil. Nu permite unuia dintre producători să se abată de la standard pentru a crea un specializat și afaceri utile. Standardele create în astfel de condiții iau de obicei forma unor proceduri de izolare, control și limitare. Ele restrâng alegerea pentru consumatori.

Capitolul 11. Cauze generale și specifice ale variației și oportunități de îmbunătățire. sistem stabil.

Principala problemă a managementului și a conducerii, potrivit colegului meu Lloyd Nelson, este incapacitatea de a interpreta informațiile conținute în variații. …acțiunile necesare pentru a reduce cauzele speciale ale variației sunt fundamental diferite de acțiunile necesare pentru a reduce numărul de variații și erori cauzate de sistemul însuși. Managerii trebuie să înțeleagă de ce, pe măsură ce calitatea se îmbunătățește, costurile scad. Este foarte important ca industrie și știință să înțeleagă diferența dintre un sistem stabil și instabil și cum să prezinte corect datele pentru a trage o concluzie rezonabilă cu privire la stabilitatea sistemului.

Graficul de control indică existența unor cauze de variație care se află în afara sistemului. Ea nu dezvăluie motivul. În consecință, primul pas în examinarea datelor este de a înțelege dacă acestea sunt obținute într-o stare de control statistic. Cel mai simplu mod de a analiza datele este de a aranja punctele în ordinea în care apar pentru a vedea dacă există vreun beneficiu de câștigat din distribuția generată de date.

Pe fig. 6 prezintă distribuția rezultatelor măsurătorilor a 50 de arcuri de același tip utilizate într-o cameră de un anumit tip. Arcurile au fost măsurate în tensiune sub o forță de 20g. Distribuția pare destul de simetrică... Orice încercare de a utiliza distribuția prezentată în fig. 6 este inutil. De exemplu, calcularea abaterii standard pentru o anumită distribuție nu va furniza o valoare care poate fi utilizată pentru predicție. Nu spune nimic despre proces pentru că este instabil.

Orez. 6. Date distribuite în mod normal, dar necontrolate statistic

Un proces este reproductibil numai dacă este stabil.

O greșeală comună în interpretarea observațiilor este să presupunem că fiecare eveniment (defect, eroare, accident) poate fi atribuit cuiva (de obicei cuiva la îndemână) sau legat de un anumit eveniment. Faptul este că majoritatea problemelor sectorului serviciilor și producției sunt legate de sistem. Uneori defectul este cu adevărat local și poate fi pus pe seama incompetenței sau lenei muncitorului. Vom numi defectele sistemului cauze generale, iar defectele asociate cu evenimente trecătoare, trecătoare, cauze speciale.

Confuzia cauzelor generale și speciale duce la perturbarea planurilor, la o variabilitate mai mare și la creșterea costurilor. Pe baza propriei mele experiențe, pot oferi următoarea evaluare pentru majoritatea problemelor și oportunităților de îmbunătățire:

• 94% dintre probleme aparțin sistemului (responsabilitatea managementului);
• 6% dintre probleme sunt speciale.

Un bun management și un bun control presupun capacitatea de a face calcule pentru a separa cele două tipuri de cauze.

Putem formula acum două surse de deșeuri care decurg din confuzia dintre cauzele specifice și generale ale variației.

1. Atribuirea variației sau erorii unei anumite cauze atunci când de fapt cauza aparține sistemului (cauze generale)
2. Atribuirea unei variații sau erori unui sistem (cauze generale) atunci când de fapt acea cauză este una anume.

reglementarea este trasatura comuna greșelile #1. Inacțiunea, în loc să cauți o cauză specifică, este un simptom comun al erorii #2.

Shewhart a recunoscut faptul că chiar și managerii buni fac greșeli de un fel sau altul din când în când. El a realizat că sunt necesare reguli practice pentru a încerca să minimizeze pierderea economică netă cauzată de ambele tipuri de erori. În acest scop, el a calculat limite de control de trei sigma. Acestea, într-o gamă largă de circumstanțe necunoscute viitoare și trecute, oferă îndrumări solide și economice pentru a minimiza pierderile economice din ambele tipuri de erori.

Proces stabil, de ex. unul în care nu există semne de cauze speciale ale variațiilor, după Shewhart, se numește controlat statistic sau stabil. În starea de control statistic, toate cauzele speciale identificate anterior au fost deja eliminate. Variabilitatea rămasă este determinată de întâmplare, adică de cauze generale, cu excepția cazului în care apare brusc o nouă cauză specială. Asta nu înseamnă că nu avem ce face într-o stare de control statistic, doar că nu ar trebui să reacționăm exagerat la boom-uri și frânturi, o astfel de reacție va duce doar la variații suplimentare și la creșterea numărului de probleme. Următorul pas este un efort continuu de îmbunătățire a procesului. Îmbunătățirea procesului este eficientă numai atunci când este atinsă și menținută o stare de control statistic.

Pâlnie experiment Monte Carlo. Un exemplu înfricoșător al regulii 4 este pregătirea unui nou angajat. Acest nou venit în câteva zile îl învață însuși pe următorul nou venit. În același timp, metodele care sunt predate se degradează la infinit. Dar cine știe despre asta?

Limitele de control nu sunt limite de toleranță. Limitele de control, de îndată ce am ajuns cu adevărat la starea de controlabilitate statistică, caracterizează acest proces și dau o prognoză pentru mâine. Diagrama de control este vocea procesului nostru. Distribuția unei caracteristici de calitate care se află într-o stare controlată statistic este stabilă și previzibilă, zi după zi, săptămână după săptămână. Producția și costurile sunt, de asemenea, previzibile. Acum vă puteți gândi la sistemul kanban sau la livrările just-in-time.

Mai mult, așa cum a subliniat William Conway, inginerii și tehnologii devin mai inventivi, mai creativi, iau mai multă inițiativă pentru a îmbunătăți procesul, de îndată ce văd că acesta este într-o stare controlată statistic. Ei simt că îmbunătățirea în continuare este treaba lor. Fără metode statistice, încercările de a îmbunătăți un proces sunt presupuneri, care de obicei nu fac decât să înrăutățească lucrurile.

Două moduri principale de a utiliza diagramele de control

1. Pentru a face o judecată. A fost procesul (în trecut) într-o stare controlată statistic?
2. Pentru a justifica acțiunea (continuă). Diagrama de control poate fi folosită și pentru a obține și menține o stare de control statistic în timpul producției. În acest caz, procesul a fost deja adus într-o stare controlată statistic. Propagăm limitele de control în viitor și trasăm punctele unul câte unul.

Uneori este util să construiți o diagramă de control pentru fiecare membru al echipei de lucru. Lucrătorul, văzând un punct în afara limitelor de control, aproape întotdeauna poate identifica imediat cauza specială și o exclude. O astfel de hartă este analizată doar de către lucrător și supervizorul său imediat.

Există multe concepții greșite despre reproductibilitate. Este absolut greșit, de exemplu, să luăm un anumit număr de produse, de exemplu 8, 20, 50 sau 100, să le măsori și să folosești 6 abateri standard obținute din aceste măsurători ca măsură a reproductibilității procesului. Primul pas ar trebui să fie analizarea datelor folosind o diagramă de flux de proces pentru a decide dacă procesul de producție și sistemul de măsurare demonstrează controlabilitate statistică. Dacă da, atunci reproductibilitatea procesului va fi evidentă din diagrama de control. Dacă nu, atunci reproductibilitatea nu există.

Experimentul cu margele roșii este atât de caracteristic încât.

Controlul statistic nu exclude prezența produselor defecte. Controlul statistic este o stare în care variațiile sunt aleatorii și stabile, în sensul că limitele lor sunt previzibile. Procesul poate fi într-o stare controlată statistic, producând produse defecte. În sine, controlabilitatea statistică a procesului nu este scopul final. Odată ce procesul este stabil, se poate lucra serios pentru a îmbunătăți calitatea și economia producției.

Un exemplu de neînțelegere. Linia de acțiune este mapată pe baza judecății, nu pe calcul. După cum am aflat, limitele de pe diagrama de control sunt legate de ceea ce să ne așteptăm de la proces, nu de ceea ce ne-am dori să fie. Să presupunem că un muncitor trasează o linie pe o hartă care arată procentul de articole defecte pe zi. El trage (de exemplu) o linie la 4%, despre care crede că ar fi o țintă rezonabilă. Mi-a arătat un punct deasupra acestei linii. Iată, a spus el, un punct care a scăpat de sub control. "Unde sunt calculele tale limite de control?" Am întrebat. „Nu numărăm; doar punem linia acolo unde credem că ar trebui să fie.” Din păcate, unele manuale induc în eroare cititorul permițând stabilirea limitelor de control pe baza toleranțelor sau a altor cerințe.

Oamenii fac parte din sistem; au nevoie de ajutor. În timp ce managementul este responsabil pentru sistem sau pentru lipsa acestuia, eu propria experiență convins că puțini oameni știu ce constituie un sistem. Când vorbesc despre un sistem, mulți oameni se gândesc la hardware și la procesarea datelor. Puțini oameni știu că angajarea, formarea, supravegherea și asistența lucrătorilor din producție fac parte din sistem.

Capitolul 12

Sunt date exemple, subliniind că responsabilitatea îmbunătățirii sistemului revine conducerii, care este obligat să înțeleagă situația și să acționeze în funcție de circumstanțe.

Capitolul 13

Pentru fiecare problemă există o soluție: simplă, elegantă și greșită
(Poate împrumutat de la H. Mencken)

Exemplele din această carte arată că oamenii nu înțeleg patru principii fundamentale:

• Mai multe puncte dintr-un grup trebuie să fie peste media grupului.
• Nu toate punctele vor fi situate pe linia mediană (cu excepția rarelor coincidențe).
• Este rar ca starea de control statistic să fie însoțită de variații de calitate și cantitate, totuși, salturile de puncte în sus și în jos satisfac criteriul aleatoriei. Cu alte cuvinte, variațiile sunt stabile. Caracteristica de calitate controlată este stabilă, constantă; se joacă oră după oră. Responsabilitatea pentru reducerea variației și pentru mai mult valoare potrivită punctul de ajustare ține aproape în totalitate de management.
• Nu există doar cauze speciale, ci și generale ale pierderilor și variațiilor datorate sistemului.

Capitolul 14

Acest capitol conține două rapoarte de audit al calității întocmite pentru conducerea companiei, care descriu problemele reale ale acesteia și oferă recomandări pentru eliminarea acestora. …obstacolul este convingerea conducerii că lucrătorii din producție sunt responsabili pentru toate problemele, deoarece își fac treaba greșit. Reacția firească a oamenilor la orice probleme de producție este de vina pe operatori. Din experiența mea, majoritatea problemelor de producție provin din cauze comune, pe care numai conducerea o poate rezolva sau reduce.

Cât despre motive speciale. Am constatat că compania dumneavoastră nu are un sistem părere cu muncitorul de producție, prin care acesta este informat când el însuși trebuie să acționeze pentru a-și îmbunătăți munca. Cauzele speciale pot fi detectate numai cu metodele statistice potrivite. Pentru ca lucrătorii să stăpânească instrumentele statistice, este nevoie de o pregătire extinsă. Trebuie să instruiți sute de lucrători să folosească diagrame de control simple.

Muncitorul de producție, când a ajuns în starea de control statistic, pusese deja în proces tot ce avea. Este responsabilitatea conducerii să asigure o uniformitate mai mare a materialelor de intrare, o uniformitate mai mare a operațiunilor din amonte, o mai bună configurare a echipamentului, o întreținere mai bună, modificări ale procesului, modificări ale secvenței sau alte modificări fundamentale.

… în ciuda abundenței de numere cărora li se acordă atât de multă atenție în compania ta, nu descoperi cauzele fundamentale Calitate rea. Calculatoarele scumpe care procesează o mulțime de date nu vor îmbunătăți calitatea.

Trebuie menționată și concepția greșită pe care o au mulți manageri și anume că pentru a lucra cu un proces, consultantul trebuie să știe totul despre acesta. Practica arată contrariul. O persoană competentă în orice loc, de la muncitor până la conducerea de vârf, știe totul despre munca sa, cu excepția modului de a o îmbunătăți. Ajutorul pentru îmbunătățire poate veni doar din exterior.

Capitolul I5. Planificați pentru a minimiza costul mediu de control al materialelor primite și al produselor finite

Principiul controlului intrării „totul sau nimic”.

Teoria de mai sus este aplicabilă funcționării unei bănci, unui magazin universal, societate comercială greșeli în statul de plată și în majoritatea altor situații. Fluxul muncii se deplasează de la o etapă la alta, punctul final este contul consumatorului, sau numerele de pe cec, sau raportul. Lucrarea poate trece prin mai multe etape înainte ca eroarea să fie descoperită. Până în acest moment, costul reparării acestuia ar putea fi de 20,50 sau de 100 de ori costul găsirii și reparării lui la punctul de origine.

Găsirea erorilor în operațiunile de service este poate chiar mai dificilă decât în ​​producție. Verificatorul poate detecta doar jumătate din greșelile făcute sau în cel mai bun caz doi din trei. Experiența mea este că munca paralelă a angajaților și compararea rezultatelor cu ajutorul unei mașini este singura modalitate satisfăcătoare de a verifica munca critică.

Consensul care rezultă dintr-o discuție în care oamenii nu se tem să-și spună părerea și să pună întrebări, vorbește despre un spirit de echipă sănătos și beneficiază prin interacțiune și învățare unii de la alții. Din păcate, acordul în faza de control sau în altă parte poate însemna doar că unul își impune părerea celuilalt.

Capitolul 16

Principala problemă a managementului, conducerii și producției, așa cum a formulat-o prietenul meu Lloyd Nelson și așa cum am subliniat în capitolele precedente, este o înțelegere greșită a naturii variației și incapacitatea de a le interpreta. Eforturile și aplicarea metodelor de îmbunătățire a calității și productivității în majoritatea companiilor și agențiilor guvernamentale sunt fragmentate, nu necesită o conducere competentă în ansamblu și nici un sistem coerent de îmbunătățire continuă. Toată lumea, indiferent de poziție, are nevoie de pregătire și dezvoltare. Într-o atmosferă de eforturi fragmentate, oamenii se mișcă în propria lor direcție, neputând aduce mari beneficii companiei, și cu atât mai mult să se dezvolte.

Companiile se aprovizionează cu componente materiale, dar ignoră nevoia de cunoștințe.

Capitolul 17

Cititorul trebuie să fi observat cu ce tenacitate, pagină după pagină, am cerut termeni de referință și instrucțiuni de lucru clar definite.

Datele despre incidente nu afectează reducerea numărului acestora. Primul pas pentru reducerea frecvenței incidentelor este acela de a determina cine sau ce le provoacă: dacă sistemul este în vină, sau o anumită persoană, sau un anumit set de condiții. Metodele statistice dau numai calea cea buna analiza pentru a înțelege natura incidentelor și a reduce numărul acestora.

Oamenii tind să caute vinovatul direct la fața locului. Reacția tipică a aproape oricărei persoane la eveniment neplăcut- atribuiți-o neglijenței sau defecțiunii echipamentului altcuiva. Este mai înțelept să vă abțineți de la concluzii pripite care sunt pline de o concluzie incorectă, este greșit decizie, necazuri continuate, o creștere a numărului de incidente. Sistemul asigură că numărul mediu de incidente (în funcție de locație și oră) este imprevizibil.

Apendice. Transformări în Japonia

În jurul scrierii numelui autorului fac furie de pasiuni serioase... 🙂 Pe de o parte, pe site Asociațiile Deming numele este scris Edward. Pe de altă parte, în ortografia engleză, litera s este clar prezentă - Edwards. În sfârșit, nu există un astfel de nume în principiu Limba engleză. Dar numele de familie Edwards este foarte popular și este chiar printre 100 cele mai comune nume de familie engleze. Nu știu ce să cred… Presupunând că voi fi supus unor critici teribile, risc să emit ipoteza că în scris William Edwards Deming, primul cuvânt este un nume dat, iar al doilea și al treilea sunt un nume de familie dublu… 🙂

Actualizare 4 octombrie 2017 Bănuirea mea a fost confirmată: Edwards este numele de familie al mamei.

În opinia mea, prefața lui Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper are o mare importanță independentă. De remarcată este și bibliografia de la sfârșitul prefeței.

Deming, William Edwards (14 octombrie 1900 – 20 decembrie 1993), cunoscut și sub numele de Edward Deming, a fost un academic american, statistician și consultant în teoria managementului calității. Deming este cunoscut în special pentru propunerile sale inovatoare de reorganizare a întreprinderilor, utilizate pe scară largă în Japonia și alte țări sub denumirea de „lean manufacturing”.

Deming a fost educat la Universitatea de Stat Yale.
Este unul dintre fondatorii Societății Americane pentru Controlul Calității, înființată în 1946. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de această societate - Medalia Shewhart.

Japonia vizitată pentru prima dată în controlul calității sa dovedit a fi percepută de directorii de top ai companiilor japoneze. Necesitatea studierii și implementării metodelor de control statistic a fost recunoscută, iar în Japonia a fost organizat un proces masiv de instruire pentru manageri.

Ca recunoaștere a meritelor lui E. Deming, în 1951, în Japonia a fost înființat un premiu numit după el, care de atunci a fost acordat anual companiilor pentru succesul remarcabil în îmbunătățirea calității și indivizii pentru contribuții semnificative la teoria și practica managementului calității. Premiul se acordă sub formă de diplomă și medalie de argint cu profilul dr. E. Deming.
Dr. Deming a fost distins cu Medalia Națională a Tehnologiei din SUA și este înscris în Hall of Fame pentru realizările în știință și tehnologie. În 1960, Dr. E. Deming a fost distins cu Ordinul Comoara Binecuvântată, gradul II. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.
Există asociații care poartă numele lui în multe țări ale lumii.

Această carte este pentru cei care au înțeles deja că afacerile nu se pot face prin metode tradiționale, pentru că lumea s-a schimbat.
Edwards Deming, un consultant remarcabil al secolului XX, unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, aruncă o provocare intelectuală și morală la adresa stereotipurilor managementului tradițional. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori, societate în ansamblu.
Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate prin numeroase exemple din diverse industrii industrie, servicii și management.

14 Principii Deming.

1. Consecvența scopului: Stabiliți un obiectiv și fiți consecvent ferm și consecvent în atingerea obiectivului declarat de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor prin alocarea de resurse pentru a îndeplini obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea pe termen scurt, pentru a atinge competitivitatea , susține afacerea și oferă oamenilor locuri de muncă.
2. Noua filozofie: Adopta o noua filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de manoperă. Este necesară o transformare a stilului occidental de management pentru a opri declinul continuu al economiei.
3. Opriți dependența de inspecția în masă: eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin construirea calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată”, atât în ​​timpul producției, cât și în funcțiile de achiziție.
4. Încheiați practica de a cumpăra la cel mai mic preț. În schimb, împreună cu prețul, cereți o confirmare serioasă a calității acestuia. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Încercați să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costul total, nu doar costul inițial.
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii. Cauta constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, imbunatatirea calitatii si productivitatii, si astfel a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului, este prima responsabilitate a conducerii.
6. Pune în practică formarea și recalificarea: Pune în practică abordări moderne de formare și recalificare pentru toți angajații, inclusiv managerii și managerii, pentru a valorifica mai bine oportunitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de întreținere necesită noi abilități și abilități.
7. Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadership-ul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta oamenii să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la creșterea productivității. Supraveghetorii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când sunt raportate defecte, echipamente defecte sau defectuoase, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.
8. Alunga fricile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina temerile, temerile și ostilitatea din cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv pentru binele companiei. Orice angajat care se teme de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu el. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este smerenia plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună dacă nu se cultivă încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică au tendința de a scăpa de ochii celor de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la un randament corespunzător unor potențiale oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
9. Distrugeți barierele dintre divizii, servicii, departamente. Persoanele din diferite departamente funcționale – cercetători, dezvoltatori, producători, reprezentanți ai serviciilor comerciale și administrative – trebuie să lucreze în echipe (echipe) pentru a elimina problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe o bază funcțională, dar trebuie să lucreze în condiții de interacțiune funcțională.
10. Renunțați la sloganuri și apeluri goale. Refuzați să folosiți afișe, sloganuri și apeluri către lucrătorii care cer de la aceștia muncă fără defecte, un nou nivel de productivitate etc., dar nu spuneți nimic despre metodele de atingere a acestor obiective. Asemenea apeluri nu fac decât să evoce ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de proastă calitate și productivitate sunt legate de sistem și, prin urmare, dincolo de capacitatea lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.
11. Eliminați normele și atribuțiile numerice arbitrare. Eliminați instrucțiunile și standardele de lucru care stabilesc norme arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea managementului superior pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminați barierele care împiedică lucrătorii și managerii să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, abandonarea evaluărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de Management pe Obiective. Și din nou, responsabilitățile managerilor, supervizorilor, masteranților trebuie să fie mutate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.
13. Încurajează urmărirea educației. Stabiliți un program viguros de educație și sprijin pentru auto-îmbunătățire pentru toți angajații. O organizație are nevoie de mai mult decât de oameni, are nevoie de lucrători care se îmbunătățesc ca urmare a educației. Sursa progresului de succes în atingerea competitivității este cunoașterea.
Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficacitatea managementului de vârf.
14. Definiți în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și performanței și angajamentul lor de a pune în practică toate principiile discutate mai sus. Cu toate acestea, nu numai conducerea de top își va proclama sincer angajamentul etern față de calitate și performanță. De asemenea, trebuie să știe în ce se angajează, adică ce trebuie să facă. Stabiliți o structură în conducerea superioară care să dea un impuls pentru progresul către cele 13 principii de mai sus în fiecare zi și să acționeze pentru a aduce schimbarea. Sprijinul nu este suficient aici, este nevoie de fapte concrete.

Ce ai facut?

El i-a învățat pe japonezi metodele de lucru care fac din industria lor unul dintre cele mai bune exemple ale acesteia astăzi. A crescut toată Japonia după al Doilea Război Mondial.

Cu toate acestea, nimeni nu a reușit să repete succesul Japoniei. Nici măcar americanii nu au putut. Totul ține de mentalitatea specială a japonezilor:

Ce critică exact legendarul consultant de management în cartea sa?

Analiza citatelor din carte:
În America, se crede că calitatea și volumul sunt incompatibile, nu le poți alege pe amândouă în același timp. Un răspuns clar la întrebarea „De ce crește productivitatea când crește calitatea?” Am primit de la 22 de muncitori industriali când am întâlnit cu mine „Mai puțină reprelucrare. Și mai puțină risipă”.

- Cât de mult putem reduce calitatea fără a pierde clienți?
- Această întrebare este culmea neînțelegerii problemei. Japonezii sunt pe calea îmbunătățirii calității fără să se uite la cifre. Deci cresc productivitatea, reduc costurile și cuceresc piețe.

Japonezii nu sunt idioți, dar nici americanii nu sunt idioți, nu la-la. Americanul întreabă din nou despre procesarea excesivă, despre operațiuni suplimentare. Americanul știe că îmbunătățirea sistemului nu este, de asemenea, o plăcere gratuită, și cu atât mai mult vârf înaltîncercăm să urcăm, cu atât este mai scump fiecare treaptă următoare.

Întrebați-i pe chinezi, care au preluat deja partea leului din producția mondială. Câștigă ei piețe prin îmbunătățirea calității? Haha! Nu! Mai mult:

Japonezii îmbunătățesc calitatea indiferent de numere. Bine, există un contraexemplu. O companie producea metal pentru clientul său obișnuit. Metalul a avut un anumit grad de purificare, adică a avut întotdeauna unele impurități, de care sunt greu de scăpat complet. În general, totul se potrivea consumatorului, dar producătorul a decis să îmbunătățească calitatea prin creșterea în continuare a gradului de purificare a metalului de impurități. Acest lucru a provocat o ușoară creștere a prețului. Consumatorul a fost surprins de ce metalul a devenit brusc diferit de ceea ce era înainte. Conform tehnologiei, aveau nevoie exact de cel pe care l-au cumpărat, cu acel grad de poluare. Așa că l-au topit ei înșiși și au adăugat contaminanți. Aceasta nu este o invenție.

Și pot exista multe astfel de exemple. Nu este nevoie să îmbunătățiți calitatea „neglyadya”. Este necesar să o ridicăm cu înțelepciune, ceea ce îl interesa pe american.
Și cu atât mai mult, coincide cu unul dintre cele 8 păcate de moarte - "Supraprocesare". Aceasta este o încercare de a adăuga mai multă valoare și calitate produsului decât are nevoie clientul, decât este dispus să plătească clientul.

Muncitorii din producția din Japonia au știut întotdeauna că defectele și inexactitățile care sunt vizibile pentru consumator duc la pierderea pieței și le pot costa locurile de muncă.

În Federația Rusă, nu am văzut muncitori vorbind așa. În general, nu există o singură linie în nicio carte despre producția japoneză despre problemele legate de motivație. Se pare că pur și simplu nu există o astfel de problemă. Ei trebuie să plătească tribut, chiar dacă nu au avut resurse naturale în țară.

O verificare OTC 200% este mai puțin fiabilă decât una 100%, deoarece fiecare controlor speră la un alt controlor și semnează fără să se uite. Responsabilitatea comună înseamnă că nimeni nu este responsabil.

Asta e sigur.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

Sunt mai mult pentru stilul american de management. este 100% logic. Stilul japonez nu se pretează întotdeauna logicii și uneori arată ca un sfat prost scris special pentru inamici. Dar, de fapt, aceste sfaturi arată dăunătoare doar dacă sunt încorporate în bucăți în managementul american. Atunci da. Ele arată organic doar în stilul japonez de management, împreună cu alte principii.

1. Stabiliți un obiectiv și fiți nespus de ferm și consecvent în atingerea obiectivului declarat de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor prin alocarea de resurse pentru a îndeplini obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea momentană, pentru a atinge competitivitatea, a menține afacerea și a menține oamenii angajați. .

Opusul acestui lucru arată astfel:

2. Noua filozofie: Îmbrățișează o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de manoperă. Este necesară o transformare a stilului occidental de management pentru a opri declinul continuu al economiei.

3. : Eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin construirea calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în ​​timpul producției, cât și în funcțiile de achiziție.

4. În schimb, împreună cu prețul, cereți dovezi serioase ale calității sale. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Încercați să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costul total, nu doar costul inițial.

5. Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii. Cauta constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, imbunatatirea calitatii si productivitatii, si astfel a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului, este prima responsabilitate a conducerii.

6. Să pună în practică abordări moderne de formare și recalificare pentru toți angajații, inclusiv managerii și managerii, pentru a valorifica mai bine oportunitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de întreținere necesită noi abilități și abilități.

7. Înțelegeți și practicați leadership-ul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta oamenii să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la creșterea productivității. Supraveghetorii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când sunt raportate defecte, echipamente defecte sau defectuoase, unelte proaste, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.

8. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina temerile, temerile și ostilitatea din cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv pentru binele companiei. Orice angajat care se teme de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu el. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este smerenia plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună dacă nu se cultivă încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de ochii celor de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la un randament corespunzător unor potențiale oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?

Este clar că o persoană nu a întâlnit niciodată motivația personalului. Japonia nu pare să aibă deloc aceste probleme. În Federația Rusă, angajatorul încearcă să intimideze angajații nu dintr-o viață bună, ci pentru că de multe ori aceasta este singura modalitate de a-i duce la muncă. Nu, serios, cum vei implementa acest principiu? Explicați de ce nu vor apărea anarhia și haosul?

Ok, uită-te la asta:

Ei strigă în traducere ceva de genul „O voi face, și azi!!!”

Sunt gata să facă asta. Prin urmare, pot să cred că nu trebuie să fie motivați suplimentar de temeri.

Și îi faci pe acești oameni să urle (sau să trateze munca) în același mod:

Din nou. Aceasta nu este o carte de management. Aceasta este o carte despre gestionarea JAPONEZEI. Nici măcar americanii nu au vrut să lucreze așa. Ei bine, aici la , de exemplu, nu așa. Totul este despre frică și violență. Şi ce dacă? Are rachete care zboară în spațiu!

Vrei să vezi adevărata putere a fricii? Iat-o:

Acest articol este despre faptul că URSS s-a dezvoltat din punct de vedere economic mai repede decât țările capitaliste de conducere. Majoritatea datelor prezentate în articol au fost indicate în studiile statistice ale oamenilor de știință occidentali, CIA, FMI, ONU și Banca Mondială.Graficul prezentat în imagine arată raportul dintre PIB-ul URSS, Federația Rusă și SUA pe cap de locuitor pentru perioada 1885-2006. Graficul a fost întocmit de Illarionov A.N.