Tipuri de colective de muncă și caracteristici ale managementului acestora. Conceptul de echipă

Colectivul este un fenomen social complex, a cărui clasificare poate fi realizată în funcție de multe caracteristici. Grupurile pot fi clasificate în funcție de statutul lor oficialȘi informal. Primele sunt persoane juridice care operează în spațiul juridic, cum ar fi, de exemplu, personalul unei întreprinderi și diviziile acesteia. Acestea din urmă au la bază dorința oamenilor de a coopera între ei și practica reală a unei astfel de cooperări.

După natura conexiunilor interne, ele disting grupuri formale și informale. Colectivele create oficial presupun prezența ambelor tipuri de conexiuni, cele formale purtând povara principală, în timp ce cele informale le completează. În grupurile informale, conexiunile sunt exclusiv informale.

Legăturile formale sunt relații între poziții, ele se caracterizează prin ierarhie; cele informale există între indivizi, indiferent de locul pe care îl ocupă pe scara oficială a carierei.

Granițele echipelor formale și informale de cele mai multe ori nu coincid, deoarece unii angajați pot să nu fie acceptați în ele sau, din proprie inițiativă, să rămână neutri.

După mecanismul de formare, se poate distinge spontanȘi grupuri organizate conștient. Primul include, de exemplu, studentul, iar al doilea - predarea. În același timp, colectivele formate spontan pot fi structurate conștient în viitor (astfel, în funcție de limbă străină grupurile de instruire sunt completate) și organizate în mod conștient - întâmplător, de exemplu, alfabetic.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporarȘi permanent. O echipă temporară este de obicei concepută pentru a rezolva o sarcină unică.

O caracteristică importantă în funcție de care grupurile pot fi clasificate este grad de libertate, furnizate membrilor lor. În primul rând, este libertatea de a se alătura echipei, care variază într-o gamă destul de semnificativă - de la obligația necondiționată a recrutaților de a servi în armată până la intrarea completă voluntară într-un anumit club. În al doilea rând, putem vorbi despre libertatea participării active la activitățile echipei. Într-un caz, este necesar în mod constant, în al doilea - poate fi episodic sau chiar formal.

În funcție de funcții, alocă echipe concentrate pe atingerea unui obiectiv specific, atât oficial cât și neoficial Partid politic, personalul companiei) interes comun(diverse societăți); comunicare(cluburi de interes). La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată prin clasificarea pe tip de activitate.

Implementarea anumitor functii presupune un anumit grad de diviziune intracolectiva a muncii, care de fapt poate fi foarte divers. În unele colective, există doar cantitativ, creând posibilitatea interschimbabilității complete a lucrătorilor. În altele, există o specificitate a tipurilor individuale de muncă în cadrul aceleiași calități, ceea ce limitează deja interschimbabilitatea. În al treilea rând, există o diviziune calitativă profundă a muncii, care face imposibilă în principiu orice fel de interschimbabilitate.

Echipele sunt clasificate în funcție de dimensiunea lor. micȘi mare, mai mult, în acest caz, nu se bazează pe numărul de participanți, ci pe posibilitatea sau imposibilitatea de a menține direct legături permanente între membri. În echipele mari, acest lucru este aproape imposibil de implementat, dar în cele mici este real.

Echipele mici, formate în cadrul unora mari și care reunesc cei mai activi membri care gestionează o parte semnificativă a afacerilor, se numesc primar. De obicei, acestea includ de la două până la cinci persoane unite prin interese personale, legăturile dintre care sunt în mare parte informale.

Echipe autogestionate poate diferi pe o bază atât de specifică precum gradul de colectivitate al deciziilor luate. Dacă este minim, atunci sunt stabilite în comun numai principalele domenii de activitate, care sunt specificate în continuare individual și fiecare acționează independent unul de celălalt. În alte cazuri, se determină, de asemenea, în mod independent cine va face ce, dar activitățile curente nu sunt coordonate, iar membrii echipei își oferă asistență reciproc doar atunci când este necesar. La gradul maxim de dezvoltare a colectivității are loc nu numai coordonarea muncii tuturor, ci și evaluarea acesteia.

Fiecare echipă își dezvoltă propriul sistem de control social - un set de modalități de a-și influența membrii prin credințe, prescripții, interdicții, recunoaștere a meritului și așa mai departe, cu ajutorul căruia comportamentul lor este aliniat cu valorile stabilite și standardele.

Sistemul de CONTROL SOCIAL se bazează, în primul rând, pe obiceiuri, adică pe modalități înrădăcinate de a se comporta în anumite situații; în al doilea rând, obiceiurile sunt tipurile de comportament pe care colectivul le apreciază foarte mult din punct de vedere moral și îi obligă pe membrii săi să le recunoască și să le susțină; în al treilea rând, la sancțiuni, care sunt formale și informale și reprezintă reacția grupurilor la comportamentul unui individ în situații semnificative din punct de vedere social; în al patrulea rând, asupra modalităților formale și informale de supraveghere a comportamentului și acțiunilor oamenilor.

3. vop. CARACTERISTICI PSIHOLOGICE ALE COLECTIVULUI

Colectivele diferă unele de altele prin microclimat, starea psihologică a lucrătorilor și gradul de coeziune a acestora.

Climatul psihologic al echipei este format dintr-un set de circumstanțe în care se desfășoară activitățile oamenilor. Aceste circumstanțe dau naștere la anumite atitudini ale membrilor echipei, care se manifestă în atitudinea lor față de ceilalți și în conținutul lucrării. Importanța unui climat psihologic favorabil poate fi judecată, de exemplu, de faptul că o dispoziție proastă reduce eficiența echipei de aproximativ o dată și jumătate. Deoarece circumstanțele sunt în mare măsură susceptibile de influență direcționată, climatul psihologic poate fi corectat într-o anumită măsură.

Starea psihologică a echipei se caracterizează prin gradul de satisfacție față de activitățile și rezultatele acestora. Gradul de satisfacție este influențat de circumstanțe precum natura și conținutul activității, atitudinea oamenilor față de aceasta (dragoste sau antipatie), prestigiu, remunerație, perspective de creștere, oportunități aferente (pentru a-și rezolva propriile probleme, vezi lume, întâlni interesante sau oameni de ajutor etc.).

Un anumit rol îl joacă caracteristicile specifice ale echipei, de exemplu, locul activității sale. Satisfacția depinde în mare măsură de capacitatea membrilor echipei de a trăi în mod conștient conform legilor sale, de a se supune cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziunea echipei se manifestă în forța de atracție față de aceasta a membrilor săi, capacitatea acestora de a influența în comun individul, de a-i încuraja să rămână activi în grup și de a-i împiedica să părăsească acesta. Coeziunea se datorează atracției oamenilor unii către alții în căutare de ajutor sau sprijin în atingerea anumitor obiective, preferințe emoționale reciproce -

mi, înțelegerea rolului principiului colectiv în asigurarea unor scopuri, a unor garanții.

Coeziunea echipei, satisfacția oamenilor cu șederea lor în ea depind și de compatibilitatea lor psihologică și socio-psihologică. La baza primului se află conformitatea temperamentelor membrilor echipei; baza celui de-al doilea este corespondența calităților profesionale și morale.

Condițiile care asigură compatibilitatea socio-psihologică sunt:

Ø corespondenta capacitatilor personale ale fiecarui angajat cu structura si continutul activitatilor sale, ceea ce asigura cursul normal al acestuia, absenta invidiei in raport cu succesele celorlalti;

Ø proximitatea sau coincidenta de pozitii morale care creeaza baza increderii reciproce intre oameni;

Ø omogenitatea principalelor motive de activitate si aspiratii individuale ale membrilor echipei, contribuind la o mai buna intelegere reciproca a acestora;

Ø posibilitatea de complementaritate reala si combinare organica a abilitatilor fiecaruia intr-un singur proces de munca si creativ;

Ø distribuție rațională funcții între membrii echipei, în care nimeni nu poate reuși în detrimentul celuilalt.

Coeziunea echipei vă permite să îmbunătățiți adaptarea individuală, să implicați mai activ oamenii în activități, dă un sentiment de siguranță personală.

Pe lângă compatibilitate, coeziunea echipei se bazează pe percepția reciprocă de către membrii săi, care constă în primirea și prelucrarea informațiilor relevante și formarea unei imagini subiective a fiecăruia și a grupului în ansamblu.

Următoarele circumstanțe principale, atât obiective, cât și subiective, influențează percepția celorlalți.

În primul rând, aceasta este situația în care se primesc informații sau are loc cunoașterea cu oamenii: dacă este pozitivă, percepția, de regulă, se dovedește a fi mai binevoitoare decât o merită obiectul, dacă este negativă, totul pare mult. mai rău decât este de fapt.

În al doilea rând, percepția este influențată de capacitatea de a vedea situația reală. O persoană informată și înțelegătoare este de obicei mai calmă cu privire la ceilalți oameni, evenimentele care au loc, nu este înclinată să dramatizeze sau, dimpotrivă, să laude ceva și, în general, evaluează evenimentele mai sobru.

În al treilea rând, percepția depinde în mare măsură de proprietățile personale și sociale ale unui anumit subiect. Calitățile personale includ bunăvoința, toleranța, lipsa de complexe, comportamentul, conversația, aspect. Aproape de proprietățile personale și de caracteristicile „chestionarului”, cum ar fi sexul, vârsta, educația, profesia, naționalitatea, religia etc.

Cei care nu se potrivesc cu aceste caracteristici sunt de obicei precauți unul față de celălalt.

În al patrulea rând, adecvarea percepției celorlalți este în mare măsură influențată de stereotipuri, adică de seturi de idei simplificate despre fenomenele complexe ale realității înconjurătoare. Stereotipurile dau o idee preliminară, deși bazată pe opinia altcuiva, despre ceea ce o persoană nu a întâlnit încă, iar acest lucru, într-o anumită măsură, facilitează orientarea în realitatea înconjurătoare. În același timp, înlăturând incertitudinea situației existente, stereotipurile distorsionează în mare măsură realitatea, dezvoltă conservatorismul în conștiință și gândire. Adesea stereotipurile vechi servesc ca bază pentru formarea altora noi, deoarece, în conformitate cu legea psihologică a precedenței, informațiile existente determină asimilarea celei ulterioare.

4 întrebări.. FORMAREA O ECHIPĂ

O echipă strânsă funcțională nu apare imediat - aceasta este precedată de un proces lung de formare și dezvoltare, al cărui succes este determinat de o serie de circumstanțe care depind puțin de faptul dacă echipa este formată spontan sau este formată în mod conștient și intenționat. .

Pentru inceput vorbim despre obiectivele clare și de înțeles ale activităților viitoare ale echipei, corespunzătoare aspirațiilor interne ale oamenilor, de dragul realizării cărora aceștia sunt gata să renunțe complet sau parțial la libertatea de decizii și acțiuni și să se supună puterii grupului.

Alte condiție importantă Formarea cu succes a unei echipe este prezența unor realizări certe, chiar minore, în procesul activității comune, demonstrând clar avantajele sale clare față de individuale. Dacă vorbim de un colectiv informal, aceste realizări în sine vor fi o recompensă suficientă pentru membrii săi. Într-o echipă formală, la care participarea este obligatorie, orice realizări trebuie încurajate.

O echipă strânsă nu poate exista fără compatibilitatea oamenilor care o formează și distribuirea corectă a responsabilităților între aceștia în conformitate cu abilitățile și dorințele fiecăruia, care să le permită să coopereze și să rezolve cu succes problemele apărute.

Pentru succesul echipei oficiale este nevoie de un lider puternic, iar echipa neoficială are nevoie de un lider căruia oamenii sunt gata să se supună și pe care să-l urmeze până la obiectiv, în ciuda dificultăților și greutăților.

În cele din urmă, fiecare echipă trebuie să-și găsească locul, „nișa” în structura formală sau informală a întreprinderii, unde să-și poată realiza pe deplin obiectivele și potențialul fără a-i împiedica pe alții.

Începutul formării unei echipe oficiale este o decizie în acest sens, formalizată legal în mod corespunzător. Pentru o echipă neoficială, o „zi de naștere” este de obicei un fel de eveniment extraordinar sau atingerea unei anumite limite în dezvoltarea unei situații, care dau naștere unui val de emoții, împing oamenii să se unească și să stabilească anumite relații. După apariția unei echipe informale, are loc un proces îndelungat de organizare și autoorganizare a acesteia, constând din mai multe etape. În prima etapă, individualismul predomină în comportamentul oamenilor. Ei ajung să se cunoască unul pe altul observându-i pe ceilalți și arătându-le propriile abilități. În acele echipe care nu sunt supuse schimbărilor ulterioare, este determinat un lider. În a doua etapă, oamenii se apropie, se stabilesc contactele necesare muncii între ei și se formează relații. reguli generale comportament. La a treia etapă, echipa se stabilizează, se formează obiective, se stabilește o cooperare de încredere între oameni, care permite obținerea de rezultate garantate.

Odată cu creșterea maturității echipei, aceasta devine mai mult sarcini provocatoareși încrederea care există între oameni cunoștințe bune reciproc, în unele cazuri, le permit să funcționeze pe principiile autoguvernării.

În același timp, pentru orice colectiv așteaptă două pericole serioase: apariția unor grupuri de scindare care urmăresc obiective strict egoiste și se străduiesc să preia puterea și birocratizarea și stagnarea care o însoțește. Acest lucru se manifestă în așa-numita grupare, caracterizată prin faptul că membrii echipei se concentrează în principal pe propriile interese, nefiind atenți la nevoile și nevoile celorlalți, sunt legați necritic de ei înșiși și de rolul lor în echipă, se consideră infailibili, invulnerabili, invincibili. O astfel de echipă se caracterizează prin unanimitate și conformism.

Eficacitatea muncii echipei depinde de o serie de factori. Luați în considerare principalii factori.

1. Dimensiunea echipei. Studiile au descoperit că echipele formate din 5 până la 11 persoane iau de obicei decizii mai precise decât cele care depășesc acest număr. În echipele mai mici, lucrătorii pot fi îngrijorați că responsabilitatea lor personală pentru luarea deciziilor este prea evidentă.Pe măsură ce dimensiunea echipei crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai dificilă, devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra activităților și sarcinilor. Creșterea dimensiunii echipei întărește și tendința de a o împărți informal în grupuri, ceea ce poate duce la apariția unor obiective inconsistente.

2. Componența echipei. Compoziția este înțeleasă ca gradul de similitudine a personalităților și punctelor de vedere, abordări pe care angajații le folosesc în rezolvarea problemelor. Este recomandat să folosiți diferite poziții pentru a găsi soluția optimă, deci este bine atunci când echipa este formată din personalități diferite. Unii acordă atenție detaliilor importante, problemelor, alții vor să privească întreaga imagine, unii abordează problema dintr-o poziție sistemică și iau în considerare relația dintre diverse aspecte. Multe puncte de vedere vor da roade.

3. norme de grup.În colectivele de muncă, normele existente au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care colectivul va lucra: pentru a atinge scopurile organizației sau pentru a le rezista. Normele sunt concepute pentru a le spune membrilor echipei ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei. Au o influență atât de puternică pentru că doar dacă acțiunile lor sunt corelate cu normele poate conta pe recunoașterea echipei, pe sprijinul acesteia. Acest lucru se aplică atât grupurilor formale, cât și informale.

4. consens de grup - este o tendință a unei persoane de a-și suprima părerile asupra unui fenomen pentru a nu perturba armonia colectivului. Într-un astfel de caz, se consideră că dezacordul subminează sentimentul de apartenență la echipă, așa că ar trebui evitat. Într-o atmosferă de unanimitate de grup, sarcina principală a individului este să se mențină la o linie comună în discutarea problemei, chiar dacă există alte informații sau convingeri. Această tendință se poate auto-întări. Deoarece nimeni nu exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă un punct de vedere diferit, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Ca urmare, problema este rezolvată mai puțin eficient, deoarece informațiile necesare și solutii alternative nu sunt discutate sau evaluate.

5. K conflict. După cum sa menționat mai sus, diferențele de opinie duc de obicei la o muncă în echipă mai eficientă, dar cresc și probabilitatea unui conflict. Deși un schimb activ de opinii este benefic, acesta poate duce la dispute intragrup, manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare.

6. statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o organizație sau echipă poate fi determinat de o serie de factori, inclusiv vechimea în ierarhia postului, titlul postului, educația, talentele sociale, conștientizarea și experiența. De obicei, membrii unui grup al cărui statut este suficient de înalt sunt capabili să exercite mai multă influență asupra deciziilor echipei decât membrii unui grup cu un statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței.

O persoană care a lucrat într-o întreprindere pentru o perioadă scurtă de timp poate avea idei și experiență mai valoroase cu privire la o problemă decât o persoană cu un statut înalt. Pentru a lua decizii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile relevante pentru o anumită problemă și să cântărească toate ideile în mod obiectiv. Pentru funcționarea eficientă a colectivului, poate fi necesar să se facă eforturi pentru ca opiniile membrilor cu un statut superior să nu domine.

7. Rolurile membrilor echipei. Factorul critic care determină eficacitatea muncii echipei este comportamentul fiecăruia dintre membrii acesteia. Echipa funcționează eficient atunci când angajații încearcă să contribuie la atingerea obiectivelor sale și la interacțiunea socială. Există două domenii principale de roluri pentru crearea unei echipe care funcționează bine. Rolurile țintă sunt repartizate în așa fel încât să se poată selecta sarcini colective și să le execute (inițierea activităților, căutarea de informații, colectarea opiniilor, elaborarea, coordonarea, generalizarea). Rolurile de susținere presupun comportament care contribuie la menținerea și revitalizarea vieții și activităților echipei (încurajarea, asigurarea participării, stabilirea criteriilor, diligența, exprimarea sentimentelor echipei).

În afara programului competiției, grupuri etnografice și interpreți individuali sunt invitați ca participanți și invitați la festival.

CREATIVITATE VOCALĂ (solo, duet, ansamblu, coruri)

Introducere………………………………………………………………………………..3

Echipa și tipurile ei…………………………………………………………4

Formarea și dezvoltarea colectivului de muncă………..7

Caracteristicile psihologice ale forței de muncă…………10

Persoană nouăîntr-o echipă………………………………………….14

Concluzie…………………………………………………………………….16

Referințe………………………………………………………………………………………………………………………17
Introducere

Reformele economice efectuate în Rusia au schimbat semnificativ statutul întreprinderii. Au apărut organizații, alături de cele bazate pe proprietatea statului, private, mixte, cu responsabilitate colectivă. Piața pune organizația într-o relație fundamental nouă cu organizatii guvernamentale, cu producție și alți parteneri, angajați. Sunt înființate noi autorități de reglementare economice și juridice. În acest sens, relația dintre liderii organizațiilor, între manageri și subordonați, între toți angajații din cadrul organizației se schimbă. Se schimbă și atitudinea față de personalul organizațiilor, ca și orientarea socială reforme economiceîi întoarce să se confrunte cu persoana, personalul organizațiilor.

În acest sens, relevanța temei alese este evidentă. În prezent, problema managementului personalului unei organizații este deosebit de acută, întrucât fiecare organizație încearcă să își optimizeze activitățile cât mai mult posibil, pentru a o eficientiza. Pentru atingerea scopurilor intreprinderii (organizatiei) este necesar efortul total al personalului. Și managementul echipei joacă un rol vital în acest sens.

Scopul acestei lucrări este de a considera colectivul de muncă ca parte integrantă a organizației.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1. luați în considerare tipurile de colectiv de muncă;

2. studiază formarea și dezvoltarea forței de muncă;

3. definesc caracteristici psihologice colectiv de muncă;

4. ia în considerare situația „O persoană nouă în echipă”;

5. analiza conceptului de management al personalului.

Echipa și tipurile ei

Managerul trebuie să manifeste interes nu numai pentru persoana umană individuală. Influența decisivă asupra succesului muncii o exercită colectivul de muncă, coeziunea, eficiența și scopul său. Pentru a gestiona eficient o echipă de muncitori, trebuie să știi ce este o echipă, cum este formată și dezvoltată, ce fel de echipe există, precum și tot ce ține de activitățile comune ale oamenilor.

Colectiv de munca - este un grup de oameni muncitori uniți prin muncă, interese și scopuri comune . Nevoia de a îmbina munca proprie cu munca altor oameni a apărut în mod obiectiv, indiferent de voința oricui. Condițiile înseși ale existenței umane l-au forțat să lucreze împreună acolo unde o singură persoană nu putea să se împlinească fizic munca necesara(vânătoarea comună, pescuitul, dezrădăcinarea pădurilor pentru teren arabil, recoltarea, construirea de locuințe, lăcașuri de cult, drumuri etc.). Oamenii au fost nevoiți să-și unească eforturile pentru afacerile militare. Munca comună, colectivă, nu este doar suma eforturilor individuale ale unui număr de oameni. A devenit mai productiv, de succes și mai eficient, a permis fiecărui membru al echipei să-și aplice toate cunoștințele și abilitățile, dobândite cea mai buna experienta muncă. O mare diviziune socială a muncii și specializare au creat condițiile cooperării industriale. Odată cu dezvoltarea forțelor productive, procesul de îmbunătățire a muncii colective, formarea durabilă colective de muncăîn fabrici și uzine. Meșterii singuratici au plecat producția socialăîn trecutul îndepărtat. Munca colectivă poate obține rezultate mult mai mari decât munca împrăștiată a aceluiași număr de oameni. Acest lucru se datorează potențialului uriaș al forței de muncă.

Posibilitățile potențiale ale colectivului de muncă depind și de tipul acestuia. Clasificarea specifică a colectivului de muncă este determinată de o serie de criterii. Potrivit statutului, ei disting oficialȘi informal echipe, conform mecanismului educației - creat la ordinul conducerii și format spontan,în funcție de natura relațiilor interne - formalȘi informal.

Echipe oficiale sunt legal înregistrate și funcționează în cadrul normelor și regulilor legislative stabilite la această întreprindere. Relațiile și relațiile industriale se construiesc pe baza responsabilităților de serviciu ale angajaților conform ierarhiei de subordonare. Acțiunile membrilor unor astfel de echipe sunt guvernate de regulile și principiile unei birocrații raționale.

Grupuri informale nu sunt formalizate legal nicăieri și apar pe baza acțiunilor angajaților care doresc să stabilească contacte și relații interpersonale nu pe baza posturilor, ci pe baza simpatiilor personale, a valorilor împărtășite și a obiectivelor de viață. Conexiunile interne din ele sunt informale, dar ierarhia subordonării aici poate fi văzută și în funcție de comportamentul liderului și de apropierea de acesta a membrilor individuali ai unei astfel de echipe.

Colectivele de muncitori mai pot fi temporarȘi permanent in functie de durata lor de viata. De asemenea, diferă ca mărime: mici - de la trei la cinci sau șapte participanți, medii - de la una la două sau trei duzini de oameni și mari - de la câteva zeci la multe sute de muncitori. Nivelul de comunicare și interacțiune în astfel de colective de muncă este diferit, iar colectivele medii și mari pot include, de asemenea, un număr de colective mici și pot fi împărțite în continuare în grupuri și subgrupuri. Prin urmare, fiecare persoană poate fi oficial membru a două sau mai multe echipe create oficial, dar poate fi membru al unei singure echipe informale, altfel va fi imediat „la bord”, deoarece jocul atât al tău, cât și al nostru într-o echipă informală este neiertat.

Pentru a determina tipul de echipă, un semn profesional important este ocupația și specialitatea muncitorilor. De exemplu, o echipă de membri ai facultății ai unei secții universitare, o echipă de constructori ai unui trust de construcții, o echipă de tractor a unei ferme de stat sau a unei ferme colective, o echipă militară a unui regiment de rachete antiaeriene etc. În toate colectivele, există o diviziune a muncii intra-producție, al cărei grad este determinat de funcțiile unui colectiv sau grup de muncitori dat. S-ar putea cantitativ, dacă lucrătorii sunt angajați într-o muncă omogenă (de exemplu, există mai multe echipe de cultivare a câmpului sau de tractoare într-o fermă de stat, echipele în schimburi sunt create cu un ciclu de lucru non-stop etc.) sau după specialitate(când este destul de dificil, și uneori imposibil, să înlocuiți un angajat pensionar de specialitatea și calificarea relevantă din cauza specificului acestei lucrări). Colectivele de muncă intreprinderi moderne, de exemplu, producerea de echipamente spațiale și aviatice, dispozitive electronice radio iar echipamentele, comunicațiile, electrocasnicele, întreprinderile complexului militar-industrial și altele sunt formate din zeci sau chiar sute de specialiști, personal de întreținere și suport. Conducerea colectivelor de muncă, unde nivelul științific, tehnic și tehnologic de pregătire a salariaților este ridicat, poate fi efectuată de un manager care are suficientă experiență și o bună educație în această specialitate, și decizii de managementși ale căror acțiuni corespund scena modernă dezvoltarea progresului științific și tehnologic. Nivelul profesional sporit al lucrătorilor facilitează considerabil organizarea și coordonarea muncii colectivului. Colectivul de muncă își va putea dezvălui întregul potențial dacă managerul își planifică munca, începând cu rotația personalului și până la cele mai mici probleme de natură organizatorică și motivațională. În funcție de tipul de echipă și de componența acesteia, managerul trebuie să creeze un sistem de încredere și discret pentru monitorizarea activității și să identifice atitudinea tuturor membrilor echipei față de cauză.

2. Formarea şi dezvoltarea colectivului de muncă

ÎN conditii moderne managerii sunt incluși în activitatea de conducere a întreprinderii în majoritatea cazurilor când forța de muncă a fost deja formată. Poate fi format acum câțiva sau mulți ani și să fie „vechi”, sau format recent și să fie „tânăr”. Echipa poate fi formată din persoane de sex și vârste diferite, pur și simplu masculin, feminin sau mixt. În unele cazuri, de regulă, după dobândirea experienței practice de muncă, managerul trebuie să formeze în mod independent echipe de lucru. Acest lucru se datorează specificului producției și sarcinilor care apar în cursul gestionării acesteia. Managerul creează grupuri de lucru, comisii temporare și permanente, comitete, detașamente, link-uri etc. Fiecare colectiv de muncă din momentul creației trece printr-un număr de etape de viață, începe să-și trăiască propria viață, să se perfecționeze, să se schimbe, să „crească”, să câștige putere și să-și dezvăluie pe deplin potențialul, de exemplu. deveni matur.

Managerul care formează echipa trebuie să știe că există metode încercate și testate de selectare a lucrătorilor pentru viitoarea echipă de lucru. .

metoda sociografică. Implementarea acestuia poate avea succes doar dacă angajații se cunosc de o perioadă suficient de lungă. Toți angajații sunt invitați să aleagă două persoane din echipă cu care sunt gata să coopereze. Pe baza informațiilor primite, se întocmește o sociogramă sau o schemă de preferințe într-o echipă dată. Folosind o astfel de schemă, managerul determină cercul de oameni care sunt gata să lucreze împreună pe baza încrederii și a simpatiei reciproce. Metoda unui astfel de sondaj asupra angajaților îl ajută pe manager să determine nu numai simpatii, ci și antipatii, pentru a prevedea dezvoltarea situațiilor conflictuale în echipa în curs de dezvoltare. Aici există o oportunitate de a „găsi” viitorul lider.

În cercurile științifice și instituțiile de învățământ, la formarea echipelor, se folosește vot secret pentru candidații propuși. La fel se întâmplă și la atribuire gradeși titluri, atunci când sunt nominalizate pentru premii și premii, pentru poziții superioare.

Dacă colectivul de muncă a atins un grad de maturitate, este coeziv și organizat, atunci este posibilă o abordare diferită a formării unui nou colectiv pe baza lui. lucrătorilor în acest caz vorbește deschisîn fața tuturor, oferind sau respingând cutare sau cutare candidat. Grupurile formate în acest fel, de regulă, încep imediat să se implementeze deciziile luateși stabiliți obiective.

Colectivul de muncă format, ca orice organism viu, trece prin mai multe etape în dezvoltarea sa: primul corespunde sugarului adolescent; al doilea- punct munca eficientaȘi varsta matura; al treilea- slăbirea potențialului, îmbătrânirea și, în cele din urmă, fie eliminarea, fie reînnoirea.

prima etapă, care poate fi numită perioada de formare a echipei, se caracterizează la început prin calm exterior, eficiență deliberată și în același timp tensiune ascunsă, studiu atent de către angajații unul altuia, un efort de a-și ascunde sentimentele și de a suprima emoțiile. Dar în timp, toate acestea izbucnesc, treptat fiecare muncitor dezvoltă idei despre ceilalți, adică. "cine este cine". La mijlocul și sfârșitul acestei perioade se formează gusturile și antipatiile personale, puternice și părţile slabe lucrătorii, liderii, grupurile informale și grupările se evidențiază în echipă. Pe această bază, pot apărea conflicte de ordin neconstructiv. Cu o conducere slabă și ineptă în această etapă, este posibilă o scindare și chiar prăbușirea întregii afaceri, mai ales în timpul eșecurilor și întreruperilor în muncă.

A doua faza viata colectivului de munca se numeste perioada de maturitate. De regulă, este nevoie perioadă lungă de timp. Uneori, oamenii lucrează în astfel de echipe timp de câțiva ani, iar uneori întreaga lor viață profesională. În astfel de muncă se formează colectivități, tradiții, obiceiuri, norme de comportament, obiceiuri și propriul climat psihologic. Se atinge un nivel ridicat de productivitate a muncii, sunt dezvoltate toate avantajele muncii colective.

A treia etapă viața echipei poate fi atât destul de lungă, cât și foarte scurtă. Aceasta este aproape întotdeauna o perioadă de anxietăți, experiențe și uneori tragedii personale, distrugerea speranțelor și căutarea modalităților de a revigora echipa sau transformarea acesteia, sau lichidare.

Această poziție în echipă rezultă dintr-o combinație a mai multor circumstanțe.

1. Circumstanțele externe. Acestea includ: izbucnirea unei crize economice sau financiare, dezastru, falimentul întreprinderii în sine, o reducere bruscă a cererii de produse, o tranziție la producția de noi produse, o schimbare a structurii organizatorice a întreprinderii și a personalului acesteia în contextul transformărilor etc.

2. Cauze interne care au apărut în cadrul grupului. În primul rând, aceasta este nemulțumirea față de munca întreprinderii sau managementul acesteia, crearea de grupuri și clanuri, conspirații, activitățile distructive ale unor angajați, ducând la distrugerea unității.

Munca colectivă poate obține rezultate mult mai mari decât munca împrăștiată a aceluiași număr de oameni. Acest lucru se datorează potențialului uriaș al forței de muncă.

Munca în echipă permite:

să-și transfere cunoștințele și aptitudinile altor membri ai echipei, primind în schimb recunoaștere și recunoștință pentru aceasta și, dacă este necesar, să dobândească noi cunoștințe și abilități;

stabiliți obiective de ordin mult mai înalt și rezolvați sarcini foarte complexe și voluminoase decât lucrul singur;

să aibă simpatie, empatie cu colegii lor și să primească sprijinul lor nu numai în procesul de muncă, ci și în probleme casnice și alte probleme vitale;

arăta abilitățile, creativitatea și inițiativa fiecărui angajat, propune idei noi, propuneri raționaliste;

creste simtul responsabilitatii nu numai pentru Propria munca dar și pentru tovarășii lor, să decidă și să realizeze în comun punerea în aplicare a deciziilor luate, să acționeze după principiul „unul pentru toți, toți pentru unul”;

Luați în considerare clasificarea echipelor.

Componența echipelor este omogenă (omogenă) și eterogenă (diversă).

Echipele eterogene, ale căror diferențe între membrii pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc., sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor creative complexe. Prin urmare, astăzi, când oamenilor le sunt impuse cerințe diverse prin producție, este de dorit ca colectivul de muncă să fie format din personalități diferite cu abilități diverse.

Echipele omogene au rezultate mai bune la sarcini simple, mai ales în medii aglomerate. Deoarece membrii lor se înțeleg mai bine, posibilitățile de influență reciprocă și de formare a unei comunități de opinii și poziții sunt mai mari aici.

După statut, echipele pot fi împărțite în personal al unei organizații sau divizii, acestea sunt înregistrate legal și funcționează în spațiul legal. Acestea din urmă se bazează pe dorința înregistrată nicăieri a oamenilor de a coopera unii cu alții. Puterea unor astfel de colective constă în faptul că nu pot fi prinse din punct de vedere legal și organizatoric și legați de norme și reguli.

După natura conexiunilor interne, se disting echipele formale și informale.

În relațiile formale se prescriu dinainte, în cele informale se formează spontan, de la sine.

O echipă formală unește oamenii doar ca reprezentanți ai pozițiilor, interacțiunea dintre care este inițial predeterminată de tehnologia muncii.

Cu toate acestea, o persoană nu poate face fără contacte personale, inclusiv atunci când rezolvă probleme pur oficiale. Ca rezultat, împreună cu cel formal, o echipă informală apare ca un sistem de relații de afaceri și emoționale neprogramate.

Granițele echipelor formale și informale pot să nu coincidă, deoarece unii angajați nu sunt acceptați în echipele informale sau, din proprie inițiativă, rămân neutri.

Dar majoritatea oamenilor sunt simultan membri ai ambelor și, prin urmare, sunt influențați, pe de o parte, de scopurile oficiale ale organizației și, pe de altă parte, de obiectivele colectivului.

De obicei, o echipă informală apare în legătură cu nevoia de a compensa principalele neajunsuri ale celei formale, care constau într-o abordare impersonală a oamenilor și ineficiența comunicării. În consecință, există două tipuri de colective informale, fiecare dintre ele joacă un rol specific în management.

Informalul ajută la rezolvarea problemelor formalului în moduri diferite de cele prescrise oficial. Întrucât este imposibil de prevăzut și descris în detaliu acțiunile angajaților, în special în domeniul managementului, în caz de dificultăți, pentru a nu periclita munca, aceștia trebuie deseori să intre în contacte personale neprevăzute, deși nu interzise. Acest lucru ajută la depășirea insuficienței funcționale a echipei formale (informația că „vine auditorul”, care a făcut posibil ca primarul Gogol să se pregătească în avans, a venit rapid prin sistemul de canale informale).

Colectivul informal psihologic (un grup informal care nu are o orientare de producție) nu este deloc legat de cel formal corespunzător.

În cadrul acestuia, oamenii își satisfac nevoia de comunicare, ajutor și sprijin, care nu le sunt furnizate de conducerea oficială.

Pot exista atâtea astfel de structuri informale câte au membrii echipei motive de comunicare (abordarea personalităților preferate, căutarea de beneficii etc.).

De-a lungul timpului, echipele oficiale oficiale încep să evolueze treptat, îndepărtându-se de planul prin care au fost create și își trăiesc propriile vieți.

Cele informale, dimpotrivă, sunt formalizate.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporare, concepute pentru a rezolva o sarcină unică și permanente.

O caracteristică importantă în funcție de care pot fi clasificate colectivitățile este gradul de libertate oferit membrilor lor.

În conformitate cu funcțiile, se disting grupuri instrumentale, axate pe rezolvarea unei probleme specifice, și emoționale, al căror scop este satisfacerea nevoilor personale și comunicarea. La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată prin clasificarea pe tip de activitate. Implementarea funcţiilor presupune un anumit grad de diviziune internă a muncii.

Grupurile sunt împărțite în grupuri mici și mari.

În mică măsură, există contacte personale constante între toți participanții.

Acest lucru le oferă flexibilitate suplimentară și, în general, performanță și satisfacție profesională mai ridicate. Numărul de membri ai unei echipe mici, de regulă, nu depășește 20 (optim 5-7).

Echipele mici, ai căror membri nu numai că sunt uniți de interese comune, obiective, se disting în mod conștient de mediu, dar și întrețin nu doar contacte emoționale personale, ci prietenoase între ele, sunt numite primare (în același timp, o echipă mică poate fi secundar).

De obicei, acestea sunt grupuri omogene, formate din 2-5 persoane. Înlocuirea participanților la ele înrăutățește brusc climatul intern și chiar îl distruge pur și simplu.

Grupurile mari, unde practic nu există legături directe între oameni, sunt numite secundare. Ele sunt de obicei formate conform principiului țintă, adică „pentru sarcină”, astfel încât importanța principală nu este acordată aici calităților personale ale participanților, ci capacității acestora de a îndeplini anumite funcții. Este nevoie de manageri speciali pentru a conduce astfel de echipe.

Dacă responsabilitățile (atât performanții, cât și managerii) sunt distribuite clar, oamenii de aici pot fi înlocuiți fără durere, pentru că întotdeauna va exista o persoană cu cunoștințele și abilitățile necesare.

Natura impersonală a relațiilor în echipe mari duce la faptul că participanții lor prezintă o activitate de muncă relativ scăzută, adesea în conflict între ei. Prin urmare, astfel de echipe sunt eficiente în efectuarea lucrărilor în primul rând simple, dar la scară largă.

Din punct de vedere al atitudinii față de muncă, se disting următoarele tipuri de echipe:

1) incapabil și nu dorește să lucreze. De obicei, sunt „pestriți” și sunt formați din angajați slab calificați;
2) parțial capabil și parțial dispus să lucreze. Acestea includ o proporție semnificativă de oameni care nu au cunoștințe necesare si experienta, dar destul de putine initiativa si executiv;
3) capabil și dispus să lucreze. Participanții lor se caracterizează printr-un nivel profesional ridicat, omogenitate socială și activitate creativă.

Acest lucru le permite să transfere puteri largi, până la autoguvernare.

Introducere

1. Colectiv de muncă: concept și tipuri

2. Colectivități (grupuri) informale

3. Formarea şi diagnosticarea colectivului de muncă

4. Influență și putere

5. Participarea angajatilor la management

6. Managementul conflictelor

Concluzie

Lista literaturii folosite

Managementul modern rus s-a format în condițiile tranziției de la o economie planificată, excesiv de centralizată, la o economie de piață, într-un timp scurt. El a moștenit în mare măsură caracteristicile fostului sistem administrativ-comandă. Și acest lucru este destul de firesc. Multe organizații moderne care folosesc noi forme organizaționale și juridice sunt formate pe baza fostelor întreprinderi sovietice. Multe posturi cheie în ele sunt ocupate de manageri crescuți în epoca sovietică.

În același timp, organizațiile - entitățile economice funcționează de câțiva ani într-un mediu de piață, deși până acum foarte ineficient, economia rusăși a dobândit unele dintre cele mai importante trăsături caracteristice subiecților relaţiile de piaţă.

Colectivul de muncă este înțeles ca o asociație de angajați care desfășoară o activitate comună activitatea muncii.

În managementul modern, există diverse modalități de rezolvare a problemelor: metode specifice de rezolvare a problemelor de management, modelarea proceselor de management, informații și suport tehnic luarea deciziilor etc. În Rusia, statistica teoretică și aplicată, modelele economice și matematice pentru rezolvarea problemelor, calculele inginerești etc. sunt dezvoltate destul de bine. Automatizare mai puțin dezvoltată a procesării informațiilor, managementului producției, luării deciziilor. Cu toate acestea, eficacitatea managementului depinde nu numai de metodele de rezolvare a problemelor, ci în mare măsură și de mecanismul și sistemul economic. reglementare de stat. Prin urmare, multe modele de management (strategice și operaționale), utilizate cu succes în străinătate, nu pot fi întotdeauna aplicate eficient în Rusia, ceea ce se explică prin grade diferite maturitatea relaţiilor de piaţă.

scop munca de control este de a oferi o înțelegere integrală și sistematică a forței de muncă și a caracteristicilor acesteia.

A este relevanța. Astăzi, în contextul crizei economice globale, este mai important ca niciodată să înțelegem procesele care apar în forța de muncă ca unul dintre elementele sistemului de management în ansamblu.

C - goluri. Scopul acestui test este de a trece în revistă tipurile de colectivități de muncă și caracteristicile acestora.

Z - sarcini. Prin urmare, în munca mea, mi-am stabilit următoarele sarcini: studierea diferitelor tipuri de colectivități de muncă, formarea și diagnosticarea colectivului de muncă și participarea angajaților la management folosind ghiduri de studiu management în valoare de 8 surse.

Ca bază pentru lucrările de testare a fost luat manualul despre bazele managementului de către autorii Semenov AK, Nabokov VI 2008. Acest manual discută mai detaliat tipurile de colectivități de muncă, formarea și diagnosticarea colectivului de muncă și participarea. a angajaţilor din conducere.

Nivelul actual de dezvoltare a producției determină nevoia de muncă colectivă, care, la rândul său, determină prezența unui colectiv de muncă. Activitatea eficientă a unei organizații presupune cunoașterea legilor care reglementează funcționarea colectivelor de muncă și utilizarea acestora.

Colectivul de muncă este înțeles ca o asociație de lucrători angajați în activități de muncă în comun. Ele interacționează între ele în așa fel încât fiecare persoană să influențeze alte persoane și, în același timp, să fie sub influența lor. Colectivele de muncă creează conducere atunci când efectuează diviziunea muncii pentru a organiza un proces de producție, comerț sau alt proces. Această asociație are unitate organizațională și este legată de scopuri comune. Conducerea trebuie să se bazeze pe un singur testament, care este asigurat de prezența unui lider ales sau desemnat de proprietarul proprietății.

Eficacitatea activităților echipelor (grupurilor) depinde de o serie de factori:

dimensiunea și componența de sex și vârstă a grupurilor de lucru;

norme de grup;

coeziunea oamenilor;

gradul de conflict;

statutul și rolurile funcționale ale membrilor grupului;

nivelul de educație al membrilor grupului și al altora.

Un grup eficient este un grup a cărui dimensiune corespunde sarcinilor sale și care include persoane cu trăsături de caracter diferite, în timp ce normele de grup contribuie la atingerea scopurilor organizației și la crearea unui spirit de echipă, în care predomină un nivel sănătos de conflict. iar membrii cu statut înalt ai grupului nu domină.

Prin urmare, echipa managerului este principalul suport organizare raţională munca echipei este sarcina ei reală. lucru in echipa indispensabil acolo unde, dintr-un motiv sau altul, nu se poate distribui clar atributii oficiale intre angajati.

Practicarea activităților de management în condiții moderne a dezvoltat mai multe tipuri de grupuri de lucru. Grup de lucru- acesta este un anumit set de oameni care se percep pe ei înșiși ca un grup cu un scop comun, formalizat organizațional în acesta. Principalele tipuri ale acestor grupuri, care sunt vizate în principal, sunt prezentate în tabel. unu.

Unii specialiști se referă la grupuri de lucru (colective) două tipuri de grupuri mai specifice. Astfel, grupul (echipa) liderului este format din lider și subordonații săi imediati, care, la rândul lor, pot fi și lideri. Un grup tipic de echipă este un președinte de companie și vicepreședinți. Același grup este format din directorul magazinului și șefii departamentelor acestuia.

Un alt grup este un comitet permanent (consiliu, comisie de audit, comisie de revizuire salariile, grup de planificare, consiliu al companiei și al uniunii consumatorilor, consiliu de administrație etc.) în cadrul organizației - organ colegial care se adaugă structurii de conducere existente. Lucrând în mod regulat, pare să fie stratificat pe structura de management, care asigură deja îndeplinirea tuturor funcțiilor de management. Neavând întotdeauna dreptul de a lua decizii, aceste organisme participă la pregătirea lor. Trăsătură distinctivă lor este luarea deciziilor de grup și implementarea acțiunilor.

Tabelul 1 - Tipurile, structura și rezultatele activităților grupurilor de lucru

Tipuri de grupuri de lucru	Structură și funcții	Rezultate de performanță
1	2	3
Grupul de lucru	are autoritatea conducerii superioare dezvoltă și implementează noi forme de organizare a muncii, noile tehnologii și proiecte leagă între ele funcții individuale grupul de luare a deciziilor include manageri, reprezentanți ai sindicatelor etc. ia decizii privind chestiuni operaționale	sunt implicați lideri la nivel înalt pot pregăti și implementa schimbări la scară largă
Grup de lucru autonom	are de obicei statutul de centru de profit produce produse de la început până la sfârșit, uneori îndeplinește trei sarcini: asigurarea activității principale cu resurse, producerea de bunuri (servicii), deservirea unui anumit consumator participanții stăpânesc toate tipurile de muncă și pot schimba periodic locul de muncă (rotație). ) toate funcțiile de management sunt îndeplinite de grup are un nivel ridicat de independență, angajații din acesta - de asemenea până la 15 angajați	poate îmbunătăți dramatic productivitatea, schimbă dramatic organizația creează sinergii și economii de scară elimină nevoia de supraveghere
Grup de lucru - grup de afaceri	o celulă de afaceri mică, autonomă este înzestrată cu funcții administrative este concentrată pe o anumită piață are statutul de centru de profit este slab structurată fără o ierarhie a posturilor și instrucțiuni formale delegarea maximă a drepturilor și responsabilităților direct către cei care fac afaceri în grup toată lumea este responsabil de toate, are atatea drepturi cat este necesar profil de personal inalt calificat si larg, rotatia periodica scade coordonarea deciziilor conducerea firmei (cu un aparat minim) are un minim de functii manageriale, in principal definirea politicii si regulilor generale, măsurarea rezultatelor	grupul îndreaptă compania către consumator, îl apropie și vă permite să răspundeți flexibil la schimbările cererii inițiativa angajaților în stabilirea și atingerea obiectivelor crește motivația oamenilor și eficiența muncii lor
Grup de lucru tradițional	unități funcționale sau de producție care îndeplinesc o gamă limitată de funcții structura este predominant ierarhică o unitate funcțională unește un manager și specialiști care implementează o funcție de management comună și au scopuri și interese similare o unitate de producție unește un manager și lucrători angajați în fabricarea anumitor piese și diferă prin tipurile de muncă efectuate și calificări	îmbunătățirea rezultatelor activităților grupului se realizează prin utilizarea sistemelor de stimulare a muncii, conform rezultatelor finale ale muncii.
Problemă-țintă și program-grupuri țintă (primul este destinat să rezolve problema care a apărut, al doilea - să dezvolte un program în cadrul planului de dezvoltare al organizației)	până la 10-12 persoane sunt utilizate temporar în organizații mici și mijlocii; participanții sunt incluși pe deplin în grup sau lucrează cu normă parțială în acesta; sunt creați ca urmare a necesității de a pregăti soluții pentru o gamă largă de problemele care au apărut înaintea organizaţiei	permit efectuarea unor cercetări serioase asigură mobilizarea rapidă a eforturilor de rezolvare a problemei

Eficacitatea activităților echipelor depinde de mărimea și componența grupurilor de lucru, normele grupului, coeziunea oamenilor, gradul de conflict, statutul și rolurile funcționale ale membrilor grupului. Un grup eficient este un grup a cărui dimensiune corespunde sarcinilor sale și care include persoane cu trăsături de caracter diferite, în timp ce normele de grup contribuie la atingerea scopurilor organizației și la crearea unui spirit de echipă, în care predomină un nivel sănătos de conflict. iar membrii cu statut înalt ai grupului nu domină.

Echipa pentru manager este principalul suport, astfel încât organizarea rațională a muncii echipei este sarcina lui urgentă. Munca în echipă este indispensabilă acolo unde, dintr-un motiv sau altul, nu este posibilă distribuirea clară a responsabilităților postului între angajați.

Pentru a crea o echipă funcțională, organizată, cu un climat moral și psihologic normal, ar trebui efectuate cercetări sociologice, psihologice și de altă natură.

Importante pentru activitățile întreprinderii sunt puterile membrilor colectivului de muncă, care sunt determinate de Codul Muncii al Federației Ruse, alte legi federale, acte fondatoare organizare, contract colectiv. Deci, în conformitate cu art. 21 Codul Muncii Lucratorul RF are dreptul la:

încheiere, modificare și încetare contract de muncăîn modul și în condițiile stabilite prin prezentul Cod, alte legi federale;

asigurarea acestuia cu un loc de muncă stipulat prin contract de muncă;

loc de muncă care îndeplinește cerințele standardele de stat organizare și securitatea muncii și contract colectiv;

achitarea la timp și în totalitate a salariilor în conformitate cu calificarea acestora, complexitatea muncii, cantitatea și calitatea muncii prestate;

odihna asigurata prin stabilirea unui program normal de lucru, program redus pentru anumite profesii si categorii de lucratori, acordarea de zile libere saptamanale, concedii nelucratoare, concedii anuale platite;

informații complete și fiabile despre condițiile de muncă și cerințele de protecție a muncii la locul de muncă;

pregătirea profesională, recalificarea și îmbunătățirea calificărilor, în conformitate cu procedura stabilită prin prezentul Cod și alte legi federale;

de asociere, inclusiv dreptul de a forma sindicate și de a se alătura pentru a-și proteja drepturile, libertățile și libertățile muncii interese legitime;

participarea la conducerea organizației în formele prevăzute de prezentul cod, alte legi federale și contractul colectiv;

desfășurarea negocierilor colective și încheierea de convenții și acorduri colective prin reprezentanții acestora, precum și informații privind implementarea contractului colectiv, acordurilor;

protejarea drepturilor, libertăților și intereselor legitime ale muncii lor prin toate mijloacele neinterzise de lege;

soluționarea conflictelor individuale și colective de muncă, inclusiv dreptul la grevă, în conformitate cu procedura stabilită de prezentul cod și alte legi federale;

compensarea pentru prejudiciul cauzat unui angajat în legătură cu îndeplinirea îndatoririlor sale de muncă și compensarea pentru prejudiciul moral în modul prevăzut de prezentul cod, alte legi federale;

asigurarea socială obligatorie în cazurile prevăzute de legile federale.

Aceste colective de muncă sunt numite formale. Organizarea formală este un sistem relatii sociale determinate de reglementări, instrucțiuni, ordine și standarde ale întreprinderilor. Este construit pe recunoașterea de către lideri a comportamentului ideal al membrilor organizațiilor. O organizație sau structură formală este necesară pentru ca o întreprindere (sau orice instituție) să funcționeze. Structura formală este determinată de care sunt principalele sarcini ale acestei întreprinderi. Pentru a implementa aceste sarcini, se formează o poziție determinată din punct de vedere tehnic de grupuri de oameni, sunt determinate atribuțiile oficiale ale acestora.

Structura formală este un sistem de roluri și funcții pe care oamenii le îndeplinesc în raport cu sarcinile principale ale organizației. În dezvoltarea acestei structuri, rolul puterii, puterile cu care sunt conferite organizațiilor, este mare. Elementele sale principale:

* diviziunea muncii (sistem de specializare orizontală);

* subordonarea verticală a posturilor;

* Sistem de comunicatii.

Pe lângă acestea, există echipe informale în organizații - grupuri formate spontan de oameni care intră în interacțiune regulată pentru a atinge anumite obiective. Aceste obiective sunt motivul existenței organizațiilor informale. Mai mult, într-o organizație mare nu există una, ci mai multe organizații informale.

Organizațiile informale au multe în comun cu cele formale, în care par să fie înscrise. Ele sunt într-un fel organizate în același mod ca și organizațiile formale, de exemplu. au o ierarhie și lideri.

Liderii organizațiilor informale caută puterea și aplică mijloace membrilor grupului în același mod ca liderii organizațiilor formale. Diferența constă în faptul că liderii organizațiilor formale sunt sprijiniți sub formă de competențe delegate și își desfășoară activitatea în aria funcțională specifică care le este atribuită. Pilonul liderilor informali este recunoașterea grupurilor lor. În acțiunile lor, se bazează pe oameni și pe relațiile lor. Liderul informal îndeplinește două funcții principale: ajutarea grupului să-și atingă obiectivele și susținerea existenței acestuia, interacțiunea socială. Uneori, aceste funcții sunt îndeplinite oameni diferiti- doi lideri.

În organizațiile informale există și reguli sau norme de comportament, dar nu sunt scrise. Ele sunt susținute de un sistem de recompense și sancțiuni. Totuși, dacă organizația formală, structura și tipul ei sunt construite de conducere în mod conștient, conform unui plan premeditat, atunci structura și tipul organizației informale apar ca urmare a interacțiunii sociale.

Procesul de creare a unei echipe este foarte lung. Experții occidentali împart acest proces în 5 pași:

În prima etapă, oamenii se unesc inconștient, reacționând spontan la orice evenimente de urgență;

În a doua etapă, există de obicei emoții mai conștiente;

La a treia etapă, colectivul informal se reunește deja într-o manieră organizată pentru a lupta în comun împotriva unui pericol extern constant;

La a patra etapă, factorul care unește oamenii este deja ceva pozitiv, de exemplu, să se impună în lupta competitivă, să aparțină unui club de prestigiu etc.

La a cincea etapă, oamenii se reunesc pentru a rezolva obiective mari pe termen lung, care pot fi rezolvate doar colectiv.

Nivelul de coeziune al echipei depinde de stadiul maturității acesteia.

Există mai multe motive pentru care oamenii se alătură organizațiilor informale:

1) necesitatea unui sentiment de apartenență la această organizație;

2) ajutorul pe care lucrătorii îl primesc de la organizațiile informale și pe care nu îl primesc de la manageri;

3) protecția lucrătorilor, de exemplu respectarea cerințelor condițiilor de muncă. Mai mult, funcția de protecție devine cea mai importantă atunci când liderul nu este de încredere;

4) nevoia oamenilor de comunicare. Oamenii vor să știe ce se întâmplă în jurul lor, dar în multe organizații formale nu sunt bine informați. Mai mult, managerii uneori ascund în mod deliberat informații de la angajații lor;

5) simpatia reciprocă a oamenilor. Ei se alătură adesea unor grupuri informale pentru a fi mai aproape de cei cu care simpatizează.

Organizațiile informale pot crea probleme: scăderea eficienței întreprinderii, răspândirea de zvonuri false și rezistență la schimbări progresive etc. În același timp, dacă normele de grup le depășesc pe cele stabilite oficial, organizațiile informale pot aduce beneficii (angajament față de întreprindere, echipă înaltă). spirit şi productivitate mai mare a muncii). ). Pentru a face față potențialelor probleme și beneficii ale organizațiilor informale, managerii trebuie să le recunoască, să lucreze cu ei, să își ia în considerare deciziile, să asculte opiniile liderilor și ale membrilor lor, să implice organizațiile informale în luarea deciziilor și să oprească zvonurile furnizând rapid informații oficiale. informație.

În plus, raportul dintre structurile formale și informale afectează organizarea activităților managerului, deoarece acesta trebuie să îndeplinească multe sarcini și funcții, a căror implementare depinde direct de corespondența dintre atitudinile formale și acele acțiuni și rezultatele acestora care se manifestă în cele din urmă. .

Recent, ideea de a asigura conformitatea structurilor formale și informale, armonizarea interacțiunii lor a primit o mare recunoaștere. Se poate observa adesea că conexiunile informale ale membrilor unei organizații corespund planului formal al organizației. Interacțiunea structurilor formale și informale nu este neapărat o aberație aleatorie. Are loc tot timpul. Acest lucru trebuie să fie luat în considerare de către manageri, pentru a depune eforturi pentru a folosi interacțiunea celor două structuri în interesul afacerilor.

Recomandăm și noi

Se încarcă...

Acasă > Echipamente de transport rutier

Tipuri de colective de muncă și caracteristici ale managementului acestora. Conceptul de echipă

Recomandăm și noi