Standardowe i niestandardowe decyzje zarządcze.

Jednym z głównych celów wielkiego biznesu jest bycie przynajmniej o krok przed konkurencją. Zapewni to pojawienie się nowych klientów, nową sprzedaż i światową sławę. W dzisiejszych czasach trywialne decyzje w zarządzaniu Twoim biznesem mogą niewiele zdziałać. Aby być na szczycie, trzeba wymyślić coś niestandardowego i oryginalnego. Firmy, które zostaną omówione poniżej, dzięki: kreatywne pomysły i rozwiązania.

Wiele z przedstawionych przypadków zostało już uwzględnionych w historii świata biznesu i może być doskonałym przykładem tego, jak znaleźć i wdrożyć przepisy na sukces.

Robert Taylor i mydło w płynie

W latach 70. pewien amerykański przedsiębiorca wynalazł mydło w płynie i sprzedał go ze swoim mały biznes. Wynalazek nie został jednak opatentowany, ponieważ sam pomysł nie był radykalnie nowy. A mechanizm pompki, bez którego używanie mydła w płynie byłoby trudne, również został wynaleziony bardzo dawno temu. Taylor rozumiał, że jeśli duzi producenci domowe środki chemiczne będzie produkować mydło w płynie masowo w dozownikach, to perspektywy jego rozwoju mały biznes nie do zobaczenia.

A potem zaradny przedsiębiorca postanowił po prostu uniemożliwić innym producentom uzyskanie pożądanych plastikowych pompek dozujących, które są przymocowane do butelek z mydłem w płynie. W tamtych latach istniały tylko dwie fabryki w Stanach Zjednoczonych, które produkowały takie pompy, a Taylor złożył zamówienie w obu na ich produkcję za dwanaście milionów dolarów. Za tę kwotę można było wyprodukować około stu milionów dozowników, a więc przez kilka następnych lat obie fabryki pracowały tylko po to, by zrealizować zamówienie Taylora. Konkurenci Roberta mogli oczywiście sami zrobić mydło w płynie, ale bez wygodnego opakowania z dozownikiem taki produkt nie był konkurencyjny.

Świadomie podejmując ogromne ryzyko, Taylor podjął właściwą decyzję – w ciągu kilku lat jego mała firma przekształciła się w ogromny biznes Colgate-Palmolive, produkujący mydło w płynie, pastę do zębów i inne produkty higieniczne.

Oakley i okulary przeciwsłoneczne

Latem 2010 roku w Chile doszło do zawalenia kopalni. Konsekwencją tej tragedii było to, że 33 robotników znalazło się na głębokości około 700 metrów bez możliwości samodzielnego wyjścia. Rozpoczęły się akcje ratunkowe, które trwały aż trzy miesiące. Troskliwi ludzie i organizacje wysyłały poszkodowanym górnikom żywność, wodę i inne niezbędne środki, aby mogli przeżyć. Firma Oakley postanowiła wysłać górnikom również swój produkt - okulary przeciwsłoneczne.

Kiedy ratunek górników w końcu się powiódł i wyszli z niewoli, musieli założyć otrzymane w prezencie okulary, gdyż ich oczom trudno było patrzeć w światło dzienne po tak długim pobycie w ciemności. Na miejsce zdarzenia przybyli oczywiście korespondenci z niemal wszystkich kanałów telewizyjnych i publikacji drukowanych, którzy sfilmowali twarze uratowanych pracowników w okularach Oakley na aparatach fotograficznych i wideo. W ten sposób firma zrobiła sobie darmową reklamę, którą oglądała wielomilionowa publiczność na całym świecie, w tym widoki w Internecie.

Puma i wiązanie sznurowadeł

Wszyscy wiemy, że to duże mecze piłki nożnej są zawsze świetną platformą do reklamy. Niektóre firmy oklejają stadiony plakatami reklamowymi, inne uruchamiają pasek informacyjny w telewizji podczas transmisji meczów na żywo. W Pumie postanowili działać znacznie prościej, a jednocześnie znacznie bardziej pomysłowo. Zapłacili tylko piłkarzowi Pele za zawiązanie sznurowadeł na stadionie tuż przed rozpoczęciem meczu. Oczywiście sneakersy, które nosił, pochodziły z Pumy i oczywiście poczynania tak świetnego piłkarza zawsze trafiały na główne ekrany w zbliżeniu.

Asus i produkcja komputerów

Kiedyś producent płyty główne dla amerykańskiej firmy Dell był zaangażowany w jeden mała firma w Tajwanie. Po długiej współpracy firma ta chciała zaopatrywać Della także w inne komponenty, a jako wyjście wydawać całe komputery. Dell się zgodził, ponieważ widział w tym same korzyści. Po pewnym czasie partner tajwański zaproponował również udział w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Dell ponownie z radością przyjął ofertę. Współpraca zaczęła się gotować z nową energią. Dla Della taka współpraca była więcej niż opłacalna: promowali swój produkt na rynku, a tajwański partner wykonał za nich całą rutynową pracę.

W pewnym momencie tajwańscy specjaliści po raz kolejny przyjechali do Ameryki, ale nie na negocjacje z Dellem. Udali się prosto do głównej siedziby jednej z największych sieci sklepów z elektroniką i zaproponowali na sprzedaż komputery. własna produkcja. Te komputery były Wysoka jakość, podobnie jak produkty Della, ale ich cena była nieco niższa. Nawiasem mówiąc, ta tajwańska firma jest obecnie jednym z czołowych producentów sprzętu komputerowego na świecie i nazywa się Asus.

"MCI" i nieuwaga konsumentów

W latach 90. międzynarodowa firma telekomunikacyjna AT&T zaczęła wprowadzać nową promocję dla swoich klientów. Zgodnie z jej warunkami, każdy klient podany operator komunikacja musi wybrać numer 1-8-00-operator, po czym będzie mógł korzystać z nowych taryf komunikacyjnych po obniżonej cenie. Głównym konkurentem AT&T w tym czasie był MCI. Jej specjaliści od razu zdali sobie sprawę, że w tym przypadku można uzyskać dobre korzyści dla siebie.

Samo słowo „operator” nie jest trudne do zrozumienia, ale nadal można w nim popełnić błąd. MCI dodało do swoich numerów kolejny, który wyglądał tak: 1-8-00-operator. Różnił się od promocyjnego numeru AT&T tylko jedną literą (przedostatnią), poza tym całkowicie się z nim pokrywał. W ten sposób wszyscy klienci AT&T, którzy błędnie odebrali lub błędnie zapisali numer, trafili do MCI. Cóż, wtedy specjaliści tej firmy już się z nimi porozumieli, wykorzystując wszystkie swoje umiejętności i wiedzę, aby stali się stałymi klientami.

Kiedy pasta do zębów w rurkach, które dopiero zaczęli produkować, otwór w nich był bardzo wąski - około 2 milimetrów. Oczywiście wyciskanie pasty z takiej dziury nie było zbyt wygodne. Pewnego dnia firma Colgate postanowiła zorganizować konkurs wśród swoich stałych klientów na najlepszy pomysł do ulepszania produktu. Jeden z konsumentów przedstawił swój pomysł na zwiększenie średnicy otworu w tubce pasty do zębów. Pracownicy Colgate od razu przyjęli ten pomysł z wrogością: nie rozumieli, jak może to zwiększyć sprzedaż.

W wyniku wielu rozważań postanowiono jednak wprowadzić na rynek próbną partię pasty do zębów w tubach z powiększonym otworem. Sprzedaż gwałtownie wzrosła. Czemu? To proste: od duże dziury ludzie wyciskali dużo więcej pasty na raz, więc szybciej kończyły im się tubki i musieli kupować pastę znacznie częściej niż wcześniej.

Lego i prześwietlenia

Klocki Lego to ulubiona rozrywka milionów dzieci na całym świecie. Pokochają je nawet najmłodsi, którzy przez przypadek mogą połknąć drobne detale projektantki. Konsumenci zaczęli coraz częściej narzekać, że ich dzieci „zjadły” elementy Lego, które były niezwykle trudne do wykrycia podczas badania rentgenowskiego.

Lego nie odmówiło produkcji małych części, gdyż mogłoby to znacznie zmniejszyć zainteresowanie dzieci ich produktami. Firma podeszła do problemu od drugiej strony: zaczęła dodawać do materiału, z którego zostały wykonane drobne elementy projektanta, specjalny komponent, który łatwo uwidacznia się na zdjęciu rentgenowskim. Być może nie zmniejszyło to liczby przypadków połknięcia części, ale znacznie ułatwiło rodzicom i lekarzom wykrycie tych części w żołądku dzieci.

Sukces nigdy nie przychodzi nagle, albo poprzedzony wieloletnią, wieloletnią pracą, albo promowany przez niestandardowe myślenie i działania, nieoczekiwane i ciekawe. Wyjście poza ustalone ramy to połowa sukcesu w e, w sztuce iw zwykłym życiu.

Czy trudno jest myśleć i działać nieszablonowo?

Nie ma nic złego w standardowym myśleniu i działaniu, większość z nas ma standardową edukację, zasady moralne i behawioralne. Wszelkie umiejętności (biznesowe, społeczne, osobiste) to automatycznie wykonywane czynności, które człowiek podświadomie odbiera jako prawidłowe i bezpieczne. Jest to jednocześnie ich zaleta i wada.

Kiedy życie lub sytuacja są znajome, pomocne są działania na poziomie odruchów. Ale gdy tylko sytuacja radykalnie się zmieni, wymagana jest nowa obiektywna ocena - stereotyp natychmiast zamienia się w przeszkodę. Bardzo ważne jest rozwijanie umiejętności myślenia i działania nieoczekiwanie, oryginalnie i twórczo odnoszący sukcesy biznesmen. Wtedy będzie jednym z pierwszych, którzy dostrzegą możliwości i perspektywy, które nie są oczywiste dla jego kolegów i konkurentów. Ale najpierw usuwa się cały krem!

Bardzo trudno jest być kreatywnym. Aby to zrobić, musisz nauczyć się dostrzegać ukryte i przezwyciężyć w sobie kilka hamujących nawyków:

• Zbyt leniwy, by myśleć. Często łatwiej jest uciec od pytania, problemu czy sytuacji, niż szukać sposobu na wyjście z tego bez strat lub z zyskiem. Powstaje bezradność.
• Dodatkowe emocje. Spontanicznie decyzja pod wpływem nastroju może być pomysłowy, ale najczęściej mylony. Emocji nie należy mylić z komercyjnym zacięciem lub intuicją, działania podyktowane wyłącznie uczuciami mogą być destrukcyjne (zarówno w biznesie, jak iw życiu).
• Rozproszeni, zdezorganizowani i zdezorientowani. Robienie wielu rzeczy jednocześnie, zatruwanie się informacją prowadzi do chaosu w myślach i czynach. Nowy pomysł nie może się tak narodzić, można zacząć popełniać błędy w zwykłych działaniach.

Niestandardowe rozwiązania dla biznesu

Najlepsi kreatywni w biznesie to ci przedsiębiorcy, dla których wybrany biznes jest prawdziwym hobby, a nie obowiązkiem. Potwierdzają to liczne przykłady sukcesu najnowocześniejszych. Jeśli właściciel jest szczerym pasjonatem biznesu, zawsze znajduje oryginalne sposoby na jego rozwój.

Tak więc sukces elitarnej restauracji jest nie do pomyślenia, jeśli jej właściciel nie jest prawdziwym smakoszem, który chce zadowolić gości. dania dla smakoszy. Można też wybrać się w niekonwencjonalny sposób, jak zrobiła to sieć restauracji McDonald's, kładąc nacisk na szybkość obsługi i standardowe menu. Rezultatem są miliony wdzięcznych klientów na całym świecie.

Oryginalna cecha, opakowanie, prezentacja lub inna nuta może przynieść sukces. Na przykład, po przestudiowaniu potrzeb swoich odbiorców, jedno z rosyjskich wydawnictw wydało „kieszonkową” serię klasyków w miękkiej oprawie, dzięki czemu wygodnie było czytać w drodze - i sprzedaż skoczyła. Właściciel amerykańskiej pizzerii wyposażył swoje pojazdy w piekarniki - a klienci zaczęli otrzymywać pizzę tylko na gorąco, co wpłynęło na dochody.

Jest absolutnie szalone pomysły, które przy odpowiedniej i odpowiedniej prezentacji gwarantują prawdziwą sensację. Należą do nich rozwój japońskich perfumiarzy, którzy stworzyli modną linię perfum o zapachu spalonej gumy i acetonu.

Oczywiście znajdź oryginalne rozwiązanie w biznesie, a wdrożenie go jest dość trudne i ryzykowne, ale błyskawicznie wyróżnia Cię na tle konkurencji i wielokrotnie się opłaca. W końcu zwykłe dochodowe nisze są zajęte i bardzo konkurencyjne, tylko nowy rodzaj usługi i produkty dają bezprecedensowy sukces. Możesz zaprezentować coś starego w oryginalny lub nietypowy sposób, modyfikując to, ale wymaga to prawdziwego talentu przedsiębiorczego.

Kreatywność jest wszystkim

Umiejętność nieszablonowego myślenia, odrzucenie ramek i stereotypów pozwala tworzyć zupełnie nowe i żyć znacznie bogatsze i ciekawsze. Osoba kreatywna zawsze widzi cel, wierzy w niego i pomimo przeszkód i sceptycyzmu otoczenia zawsze osiąga rezultat.

Najbardziej nieszablonowymi ludźmi myślącymi są dzieci. Szczerze interesują się światem, starają się w nim realizować, tworzą. I tylko ograniczenia ze strony dorosłych czynią z nich istoty z klapkami na oczach, pozbawione cech przedsiębiorczych, wolności myśli i kreatywności.

Robienie „jak wszyscy”, bo „tak powinno być” to bardzo zły sposób na biznes. Tak, możesz osiągnąć dobre wyniki w lub, ale nie będziesz w stanie osiągnąć prawdziwego sukcesu. Tylko samodzielne myślenie, spojrzenie na problem lub zadanie z nieoczekiwanego kąta i absolutna nieustraszoność w drodze do celu – drogi do biznesu z dużej litery.

Osoba o elastycznym umyśle odnajdzie się w każdym biznesie, odniesie sukces w każdym biznesie, zawsze wybiera dla siebie najlepsze rozwiązanie. I zrobi to naturalnie i łatwo. Pamiętaj, na przykład, ile decyzji, opcji działania i od razu przychodzą ci do głowy, gdy musisz wykonać znienawidzoną pracę.

Kiedy ludzie mówią o osobie, która ma przekonania, jest to postrzegane jako cecha pozytywna. Ale co, jeśli nasze przekonania i tradycyjne spojrzenie na wydarzenia mają wadę, która uniemożliwia nam jasne zrozumienie procesów zachodzących na świecie?

Konstantin Smygin, założyciel serwisu hakerskiego MakeRight, opowiada o uznanej książce Stephena D. Levitta i Stephena J. Dubnera „Freaky Thought”.

„Myślenie jak świr” oznacza znajdowanie nieszablonowych rozwiązań, unikanie typowych pułapek psychologicznych i patrzenie na bieżące wydarzenia z perspektywy, która zwykle jest niedostępna dla umysłu z oczami z oczami.

Niewiele osób jest w stanie „myśleć jak świr”, a oto dlaczego:

1. Badania pokazują, że nawet najmądrzejsi ludzie szukają dowodów w otaczającym ich świecie, aby wesprzeć ich punkt widzenia, i nie są gotowi zaakceptować nowych informacji, które są sprzeczne z ich wyobrażeniami o świecie. Nasza świadomość zniekształca i dostosowuje otaczającą rzeczywistość.
2. Ponadto na ludzi duży wpływ ma ich środowisko, środowisko, w którym żyją. Osobie jako zwierzęciu społecznemu łatwiej jest zgodzić się z istniejącym porządkiem rzeczy, niż go kwestionować, wywołując gniew współplemieńców. Autorzy nazywają to zjawisko „przenoszeniem procesu myślowego na kogoś innego”.
3. Trzeci powód wynika również ze specyfiki ludzkiej natury: „ludzie nie mają czasu na myślenie o tym, jak myślą. Co więcej, w ogóle nie spędzają dużo czasu na myśleniu”.

W swojej książce Levitt i Dubner argumentują za potrzebą, aby więcej ludzi myślało „jak dziwacy”. To znaczy bardziej produktywne, pomysłowe i racjonalne.

Potęga „nie wiem” i choroba ekspertów

Większość ludzi uważa za wstyd okazywać swoją ignorancję i wydawać się ignorantami. Ich zdaniem lepiej spróbować wyglądać na eksperta w czymś, czego w ogóle nie rozumiesz. W tej sytuacji sposoby elektroniczne komunikacja jest po prostu przydatna. Z drugiej strony niechęć do przyznania się do niewiedzy i niekompetencji powoduje, że umysł ludzki jest zamknięty na naukę i prawdziwą wiedzę.

Ostatnie badania (np. Philipa Tetlocka) wykazały, że eksperci przewidują przyszłość tylko nieco dokładniej niż „arbitralny wybór szympansa rzucającego strzałkami”. Trafność ich prognoz wynosi tylko około 47,4%. Jest to równoznaczne z przewidywaniem losowym, z tą tylko różnicą, że nic Cię to nie kosztuje, podczas gdy prognostycy będą pobierać za swoje usługi dużo pieniędzy.

Co ciekawe, badacz Philip Tetlock charakteryzuje najgorsze predyktory jako zbyt pewne siebie – nawet jeśli ich prognoza się nie sprawdza.

Mimo to ludzie nadal słuchają prognoz lub ulegają pokusie przewidywania. Czemu? Wynika to z faktu, że (biorąc pod uwagę niezwykle zawiłe związki przyczynowe naszego świata) niewiele osób pamięta nieudane przewidywania. Ale jeśli przepowiednia się spełni, osoba, która ją wypowiedziała, może zyskać sławę proroka lub otrzymać dużą nagrodę.

Jak przyznać się do niewiedzy?

Autorzy nalegają, aby nie wstydzili się przyznać do swojej ignorancji. Aby nie postawić się w głupiej sytuacji, powiedz coś, co jest dla Ciebie nieprzyjemne i zakończ słowami: „… ale może się dowiem”. Najprawdopodobniej ludzie zareagują pozytywnie na taką szczerość, zwłaszcza jeśli wrócisz do nich z niezbędnymi informacjami.

Idź do korzenia!

Relacje przyczynowe są złożone, mylące i nieoczywiste. Jednak większość ludzi nadal myśli i wyjaśnia przyczyny pewnych zjawisk według uformowanych dla nich wzorców.

Zobaczyć prawdziwe powody wydarzenia, musisz wyjść poza panujące idee.

1. Jaka jest przyczyna ubóstwa i głodu? Z jednej strony to brak pieniędzy i jedzenia. Z drugiej strony zaopatrzenie w żywność i pomoc materialna głodujące kraje niczego nie zmieniają. Problem tkwi w niesprawnej gospodarce, kiedy rządzący myślą przede wszystkim o zaspokojeniu własnych potrzeb.
2. Dlaczego w Afryce jest tyle wojen? Powodów jest oczywiście wiele, ale głównym z nich jest kolonialny podział Afryki przez Europejczyków w XIX wieku. Europejczycy podzielili terytoria po prostu patrząc na mapę (więc granice między Kraje afrykańskie są często idealnie proste). W rezultacie przyjazne plemiona afrykańskie mogą znaleźć się po przeciwnych stronach granicy, a wojujące plemiona mogą znajdować się w tym samym kraju.
3. Dlaczego choroby serca częściej występują wśród czarnych w USA? Stwierdzono, że właściciele niewolników wybierali niewolników ze względu na zasolenie ich potu. Ponieważ sól zatrzymuje wilgoć, niewolnik z bardziej słonym potem miał większe szanse na przeżycie podczas wyczerpującego podróż morska do Nowego Świata i nie umrzeć z odwodnienia. Wrażliwość na sól jest dziedziczna, a badania pokazują, że Afroamerykanie są o 50% bardziej narażeni na nadciśnienie niż biali (i czarni w innych krajach), co w rezultacie zwiększa ryzyko problemów z sercem.
4. Do lat 80. wierzono, że wrzody żołądka są spowodowane stresem i pikantnym jedzeniem. Barry Marshall udowodnił, że przyczyną wrzodu (który może następnie prowadzić do: guz rakowy) to bakteria Helicobacter pylori. Aby przełamać opór środowiska medycznego, które nie traktowało poważnie hipotezy Marshalla, dokonał bohaterskiego czynu - wypił płyn zawierający bakterie, po którym rozwinęły się objawy zapalenia żołądka.

Myśl jak dziecko

Freakout często wiąże się z umiejętnością myślenia jak dziecko. Autorzy zauważają, że jest to jeden z lepsze sposoby poszukiwanie niestandardowych rozwiązań i generowanie pomysłów. Dzieci są ciekawe i zadają pytania, których dorośli boją się zadać. Bez uprzedzeń - ogromna zaleta dla tych, którzy chcą dotrzeć do sedna rzeczy.

Ponieważ duże problemy zwykle składają się z wielu małych zadań, rozsądne jest rozpoczęcie od zwrócenia uwagi na jedno z nich. Zaletą jest również to, że małe zadanie łatwiej przełożyć na rzeczywistość.

Główna zasada życia dziwaka

Jeśli chcesz myśleć jak świr, to autorzy radzą Ci zawsze korzystać z prawdziwych bodźców, które działają na ludzi.

Istnieje wiele bodźców – monetarnych, społecznych, moralnych. Umiejętność ich rozpoznania i zastosowania to cała nauka, ponieważ różne bodźce działają w określonych przypadkach iz określonymi osobami.

Ustalenie zachęty, która wpłynie na konkretną osobę, nie jest łatwe. Ludzie zwykle nie przyznają się do tego, od czego mogą być uzależnieni, a autorzy nie polecają nikomu słowa w tej kwestii.

Jest jeszcze jeden efekt, tak zwany efekt kobry. Wiąże się to z tym, że często przejawy hojności wywołują sprzeciw. Swoją nazwę zawdzięcza sytuacji, w jakiej angielscy koloniści znaleźli się w Indiach. Decydując się na zmniejszenie populacji węży w Delhi, koloniści ogłosili nagrodę pieniężną za każdą zabitą kobrę. Rezultat był odwrotny - Indianie zaczęli hodować i hodować kobry, otrzymując za nie pieniądze, a gdy nagrody zostały anulowane, wszystkie kobry wypuszczono na wolność.

Ponadto unikaj zachęt, które wyglądają jak słabo zakamuflowane próby manipulacji. Ludzie dobrze się z nimi czują.

Stosowanie zachęt jest przydatne również w inny sposób. Często ten, kto oszukuje lub kłamie, reaguje na nie w szczególny sposób. Na tej podstawie autorzy wyprowadzają zasadę, którą nazywają „naucz swój ogród samego chwastów”. Chodzi o to, że trzeba przewidzieć sytuację, w której ujawni się osoba o złych intencjach.

Jako przykład autorzy podają znana historia o królu Salomonie. Pewnego razu na jego dwór przybyły dwie kobiety z dzieckiem, z których każda twierdziła, że ​​to jej dziecko. Salomon oznajmił im, że postanowił pociąć dziecko i dać każdej matce po pół. Pomogło to w ustaleniu prawdziwej matki, która z przerażeniem powiedziała, że ​​byłoby lepiej, gdyby jej dziecko dostało kolejne, ale przeżyje. Oszust zgodził się zabić dziecko.

Jak przekonać ludzi, którzy nie chcą być przekonani?

Niezwykle głupie jest przedstawianie swojej propozycji jako idealnej - zawsze budzi to niepokój ludzi, po prostu dlatego, że tak się nie dzieje. Aby dana osoba nie poczuła haczyka, powiedz sobie o słabych punktach swojej propozycji.

Ale przekonanie kogoś jest trudnym zadaniem ze względu na efekty psychologiczne. Jeśli przekonania człowieka (co często się zdarza) oparte są na stereotypach i myśleniu stadnym, przekonywanie go za pomocą logiki i zdrowego rozsądku jest stratą czasu. Lepiej pracować nie nad logiką dowodów, ale nad ich skutecznością.

Kolejną sztuczką jest przyznanie się silne strony argumenty przeciwnika, które pomogą nadać znaczenie własnym argumentom.

Ponadto w żadnym wypadku nie należy przekraczać linii, wieszać etykiet i zjeżdżać w dół do obelg. To natychmiast pozbawi Cię wszystkich stanowisk. Najlepsza strategia perswazja - opowiadanie historii. Historie przyciągają uwagę i przenoszą Cię na inny poziom zrozumienia, dzięki czemu Twoje argumenty i pomysły są lepiej rozumiane.

Korzyści z rekolekcji

Ważne jest, aby nie wpaść w zwykłą mentalną pułapkę – jeśli już zainwestowaliśmy w coś czas i pieniądze, to nadal inwestujemy pieniądze i czas w te projekty, nawet jeśli nie przynoszą one nic pożytecznego. Nazywa się to błędem kosztów utopionych. Tak więc, wycofując się w czasie z nieopłacalnego projektu rozwoju Concorde, rządy Francji i Wielkiej Brytanii mogły uratować swoje budżety przed miliardowymi wydatkami.

Boimy się przestać, ponieważ będzie to przyznanie się do naszego błędu. W rezultacie jesteśmy zmuszeni kontynuować beznadziejny biznes. Ale, jak zauważono wcześniej, myślenie jak dziwadło polega na tym, że nie boisz się przyznać do własnych błędów.

Skutecznym sposobem na uniknięcie błędów związanych z kosztami utopionymi jest przypominanie sobie o nich. Zawsze szukaj alternatywnych sposobów i rozwiązań w danej sytuacji.

Zadaj sobie pytanie: „Co bym teraz zrobił, używając tego samego czasu, pieniędzy i zasobów?”.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO KULTURY FEDERACJI ROSYJSKIEJ

BUDŻET PAŃSTWA FEDERALNEGO INSTYTUCJA SZKOLNICTWA WYŻSZEGO

„PAŃSTWOWY INSTYTUT KULTURY W ŚW. PETERSBURGU”

Katedra Zarządzania i Ekonomii

PRACA PISEMNA

w dyscyplinie „Decyzje zarządcze”

na temat „Standardowe i niestandardowe decyzje zarządcze”

Robi student

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. kostnica

Kierownik

cand. gospodarka Nauki, profesor nadzwyczajny

W.W. Gaponowa

Petersburg - 2015

Wstęp

Efektem pracy menedżera jest decyzja menedżerska. Cała działalność organizacji zależy od tego, jaka będzie ta decyzja, zależy też od tego, czy cel zostanie osiągnięty, czy nie. Dlatego podjęcie decyzji przez menedżera zawsze wiąże się z pewnymi trudnościami. Wynika to zarówno z odpowiedzialności, jaką przyjmuje menedżer, jak iz niepewności, która pojawia się przy wyborze jednej z alternatyw. Podejmowanie decyzji nie jest wyłączną prerogatywą menedżerów. W końcu wszyscy podejmujemy decyzje dosłownie każdego dnia. To prawda, że ​​nie wszystkie nasze decyzje są tak brzemienne w skutki, jak te, które muszą podjąć menedżerowie firmy. Ale i tak nasze decyzje mają znaczący wpływ na nasze życie. Niemal każdy z nas czasem myślał: po to zrobiłem to w tym momencie, a nie inaczej, bo z tego powodu mam teraz nowe problemy? Okazuje się, że w niektórych momentach pozbywamy się pewnych problemów, ale w przyszłości mierzymy się z nowymi.

Ale z drugiej strony nie można w ogóle nic nie decydować i pozwolić, by wszystko potoczyło się dalej. W takim przypadku osoba traci zrozumienie sytuacji i nie może już kontrolować tego, co się dzieje. Nabierający różne rozwiązania każdego dnia zaczynamy działać tak mechanicznie, że nie zauważamy już procesów poprzedzających samą decyzję. W Życie codzienne, między naszą świadomością problemu a jego rozwiązaniem, ułamki sekundy i często nie potrafimy powiedzieć, dlaczego zrobiliśmy to w ten sposób, a nie inaczej. Tłumaczy się to tym, że jeśli problem pojawia się bardzo często i za każdym razem jest rozwiązywany w ten sam sposób, to algorytm jego rozwiązania staje się już programem, który nasz mózg wykonuje automatycznie. Jednak większość problemów pojawiających się w pracy menedżera nie powtarza się tak często, dlatego ich rozwiązanie jest także rodzajem problemu wyboru, który nie zawsze jest łatwy do wykonania.

Proces podejmowania decyzji jest jednym z najważniejszych procesy zarządzania. Powodzenie wszystkiego, co podejmuje menedżer, w dużej mierze zależy od zapewnienia jego skuteczności.

Podejmując wiele decyzji zarządczych można spotkać się z nieprzewidywalnością, probabilistycznym charakterem wyniku, na który wpływa wiele różnych czynników: zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Nieprzewidywalność wyników jest tym większa, im niższy poziom profesjonalizmu kierownika (niedostateczna wiedza z zakresu zarządzania organizacją, zarządzania personelem, niewystarczające umiejętności posługiwania się metodami oddziaływania społeczno-psychologicznego, technologii opracowywania i podejmowania decyzji menedżerskich).

Tylko lider, który posiada technologie do opracowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji menedżerskiej jest w stanie skutecznie zarządzać organizacją w złożonym, ciągle zmieniającym się otoczeniu gospodarczym.

1. Decyzja zarządcza, istota i zadania

Decyzja kierownicza jest przedstawiana jako akt społeczny mający na celu rozwiązanie sytuacji problemowej.

Każda decyzja kierownictwa przechodzi przez trzy etapy:

1. Zrozumienie problemu

2. Przygotowanie planu rozwiązania

3. Wykonanie decyzji

W zarządzaniu decyzja łączy wszystkie aspekty działalności menedżera: od sformułowania celu, opisu sytuacji, scharakteryzowania problemu, po opracowanie sposobów przezwyciężenia problemu i osiągnięcia celu. Decyzja zarządcza, obejmująca ocenę sytuacji, identyfikację alternatyw, wybór najlepszej z nich, sformułowanie zadania oraz organizacyjną i praktyczną pracę nad jego realizacją, ostatecznie decyduje o skuteczności całego systemu zarządzania i procesów.

Decyzja kierownictwa jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, przypadek biznesowy oraz wybór alternatywy z wielu opcji, aby osiągnąć określony cel systemu zarządzania.

Impulsem decyzji zarządczej jest potrzeba wyeliminowania, zmniejszenia aktualności lub rozwiązania problemu, czyli przybliżenia w przyszłości rzeczywistych parametrów obiektu (zjawiska) do pożądanych, predykcyjnych.

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Decyzja jest wybór alternatywy. Jednocześnie decyzja jest efektem pracy kierowniczej, która docelowo zwiększa lub obniża efektywność przedsiębiorstwa.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność.

Podejmując decyzję czysto intuicyjną, ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest właściwy. Jest tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, odwiedzany z reguły przez przedstawicieli najwyższego szczebla władzy. Menedżerowie średniego szczebla bardziej polegają na otrzymywanych informacjach i pomocy komputerów. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz z nabywaniem doświadczenia, którego kontynuacja to dopiero wysoka pozycja, menedżer skupiający się tylko na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szans na właściwy wybór niezbyt wysoki.

Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Ale nadal opierają się na wiedzy i znaczącym, w przeciwieństwie do poprzedniego przypadku, doświadczeniu z przeszłości. Wykorzystując je i kierując się zdrowym rozsądkiem, z korektą na dziś, wybiera się opcję, która w podobnej sytuacji w przeszłości przyniosła największy sukces. Jednak zdrowy rozsądek jest rzadkością u ludzi, więc tą drogą podejmowanie decyzji też jest mało wiarygodne, choć urzeka szybkością i taniością.

Inną słabością jest to, że osąd nie może być powiązany z sytuacją, która wcześniej nie miała miejsca, a zatem po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązaniu. Ponadto przy takim podejściu lider stara się działać głównie w tych obszarach, które są mu znane, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrego wyniku w innym obszarze, świadomie lub nieświadomie odmawiając jego inwazji.

3. Rodzaje decyzji zarządczych

Ponieważ decyzje są podejmowane przez ludzi, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się wyważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne decyzje.

Zrównoważone decyzje są akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.

impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie odpowiednio ich zweryfikować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne; decyzja zarządcza standardowa orzeczenie

Rozwiązania obojętne są wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność.

ryzykowne decyzje różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie potrzebują gruntownego uzasadnienia swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Nawet w mniejszym stopniu niż bezwładne wyróżniają się nowością i oryginalnością.

Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania, racjonalne decyzje oparte na metodach analiza ekonomiczna, uzasadnienie i optymalizacja.

W zależności od zadań do rozwiązania rozróżniają informacyjne, organizacyjne i.

Rozwiązania do zarządzania informacją wezwany do ustanowienia niezbędna struktura kierownictwo. Odpowiadają na pytanie: „Czego można tu użyć?”

Wezwany do ustanowienia niezbędnej struktury zarządzania. Odpowiadają na pytanie: „Co należy zrobić?”

Decyzje dotyczące zarządzania operacyjnego reprezentuj decyzje dotyczące działania i odpowiadaj na pytanie: „Jak działać?”

W zależności od stopnia pokrycia problemów, decyzje zarządcze dzielą się na: publiczny i prywatny.

Ogólne decyzje zarządcze odnoszą się do całego systemu zarządzania, do wszystkich aspektów jego działalności.

Prywatne rozwiązania do zarządzania dotyczą co do zasady jednego problemu o szczególnym znaczeniu lub jednego z aspektów działalności zakładu produkcyjnego.

W zależności od Twoich celów, możesz: podkreślić strategiczne, taktyczne i operacyjne decyzje zarządcze.

Decyzje strategiczne (przyszłościowe) określić kierunki i sposoby rozwoju systemu zarządzania w długim okresie.

Decyzje taktyczne (średnioterminowe) zaprojektowane, aby zapewnić osiągnięcie celów prywatnych, rozwiązanie problemów prywatnych.

Decyzje dotyczące zarządzania operacyjnego zapewnić natychmiastową interwencję w proces pracy sterowanego systemu. Decyzje te opracowywane są na podstawie aktualnych, operacyjnych informacji o funkcjonowaniu zarządzanego systemu i jego elementów. Takie decyzje są spowodowane odchyleniami funkcjonowania sterowanego systemu od zaplanowanego procesu działania, od rozwiązania założonych wcześniej celów. Takie decyzje nazywane są regulacyjnymi lub naprawczymi.

Pod względem skali decyzje zarządcze mogą być: światowy wpływające na całą organizację, i lokalne odnoszące się tylko do jednego działu lub określonego aspektu działalności produkcyjnej.

Zgodnie z ramami czasowymi istnieją decyzje retrospektywne, których konsekwencje będą odczuwalne długi czas i aktualne, zorientowane na potrzeby teraźniejszości.

W zależności od długości okresu wdrożenia istnieją: długoterminowy(powyżej pięciu lat) średnioterminowy(od jednego do pięciu lat) i krótkoterminowe(do jednego roku) decyzji. Im dłuższy okres, na jaki zostanie podjęta decyzja, tym bardziej niepewny będzie jej wynik, a sama decyzja będzie ryzykowna i odwrotnie.

W zależności od stopnia przymusu decyzje zarządcze dzielą się na: dyrektywa, rekomendacja i orientacja. W praktyce taki podział zależy od wielu czynników: poziomu podejmowania decyzji, czasu jej obowiązywania, znaczenia dla danego przedsiębiorstwa.

Na przykład, decyzje polityczne najczęściej przyjmowane przez najwyższe władze w stabilnych warunkach o najważniejszych problemach przedsiębiorstwa i przeznaczone do obowiązkowej realizacji.

Polecane rozwiązania są zwykle przygotowywane przez ciała doradcze – różnego rodzaju komisje i komisje. Wykonanie takich decyzji jest pożądane, ale nie obowiązkowe, ponieważ ci, których dotyczą te decyzje, nie są formalnie podporządkowani tym, którzy je podejmują.

Orientacja brane są pod uwagę decyzje predykcyjne, które wyznaczają pożądane perspektywy rozwoju danego przedsiębiorstwa.

Funkcjonalnie można rozważyć decyzje organizacyjne, koordynujące, regulujące i kontrolne,.

Organizacyjne decyzje zarządcze, na przykład, rozdzielać oficjalne obowiązki wśród poszczególnych wykonawców.

Przykład koordynacja decyzji- kolejność dystrybucji bieżącego utworu wśród wykonawców.

Decyzje w zakresie zarządzania regulacyjnego najczęściej określają sposób wykonywania określonych czynności w określonych sytuacjach. Wyrażają się one w różnego rodzaju regułach, rutynach, harmonogramach, normach, standardach.

Rozwiązania kontrolne służą do oceny wyników określonych działań.

W zależności od stopnia kompletności i wiarygodności informacji istnieją: rozwiązania deterministyczne i probabilistyczne.

Deterministyczne decyzje zarządcze akceptowane w obecności pełnych i wiarygodnych informacji. Takie decyzje są zwykle łatwo sformalizowane i mogą być podejmowane przy użyciu metod ekonomicznych i matematycznych oraz komputerów.

Decyzje probabilistyczne muszą być podejmowane w warunkach braku i niepełnej informacji. Do uzasadnienia takich decyzji często stosuje się metody oceny eksperckiej, teorię gier, opinię jury, burzę mózgów itp.

W zależności od poziomów zarządzania rozróżnia się decyzje zarządcze terytorialny, sektorowy, poszczególne firmy, przedsiębiorstwa, organy, oddziały, departamenty.

W zależności od dziedziny działalności decyzje zarządcze dzielą się na: społeczne, ekonomiczne, organizacyjne, techniczne, technologiczne, środowiskowe, prawne itp.

W zależności od organizacji rozwoju, decyzje zarządcze można podzielić na: indywidualny, kolegialny, kolegialny.

Wyłączne decyzje zarządcze są akceptowane przez menedżera bez porozumienia ze specjalistami, bez dyskusji w zespole. Do takich decyzji należą decyzje operacyjne, które pozwalają na szybką interwencję w działania zarządzanego systemu.

Kolegialne decyzje zarządcze zaakceptowana przez trudne pytania wymagające dogłębnej dyskusji. W rozwój takich rozwiązań zaangażowani są menedżerowie. różne poziomy oraz eksperci w odpowiedniej dziedzinie.

Decyzje o zbiorowym zarządzaniu są akceptowane na spotkaniach kolektywów przez wszystkich uczestników.

Zgodnie z procedurą przygotowania i akceptacji można wyróżnić standardowe i niestandardowe decyzje zarządcze.

4. Standardowe i niestandardowe rozwiązania do zarządzania

Standard (nazywany też programem lub standardem) zawiera decyzje zarządcze, których istota jest jasno określona, ​​procedura przyjęcia jest dobrze rozwinięta, a wdrażanie charakteryzuje się pewną częstotliwością. Standardowe rozwiązanie to takie, które zakłada jednoznaczny wybór wariantu. Standardowe decyzje podejmowane są z reguły w dobrze znanych (standardowych), powtarzających się sytuacjach. Podejmując taką decyzję menedżer rozumie, że może nie jest najlepsza, ale ze względu na różne okoliczności (ograniczony czas, chęć podążania za tradycjami, niechęć do poszukiwania optymalnego rozwiązania itp.) wybiera znane, sprawdzone z lepsza strona w przeszłości sposób działania.

Przykładami standardowego rozwiązania byłoby: upominanie pracownika, który dopuścił się poważnego naruszenia dyscyplina pracy; zorganizowanie spotkania kierowników działów w celu skoordynowania ich działań w sprawie etap początkowy realizacja dowolnego planu; uzyskanie kredytu bankowego na zapewnienie środków finansowych na nowy projekt itp.

Takie rozwiązania znacznie upraszczają proces zarządzania. Dlatego konieczne jest dążenie do maksymalnej możliwej standaryzacji struktury technik i procedur podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Niestandardowe (problematyczne, nietypowe) kreatywne rozwiązywanie problemów, które wymaga nowych informacji, poszukiwania innych kombinacji podejmowania decyzji, opracowywania i oceny nieznanych wcześniej alternatyw itp.

Takich decyzji zarządczych nie można z góry formułować i planować. Pojawiają się one w procesie zarządzania, gdy pojawiają się problemy, których nie przewidują standardowe zadania i rozwiązania, a determinowane są stanem obiektu kontroli, wpływem warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Przykład niestandardowej decyzji zarządczej.

Antarktyda. Wioska naukowa. Ludzie pracowali przez kilka miesięcy i liczyli dni do przybycia po nich statku. Ale z jakiegoś powodu przybycie statku jest opóźnione o miesiąc lub dwa. Napięcie w zespole jest takie, że w przypadku kolizji iskrzą iskry. Słuchaj, ktoś kogoś zabije! I wtedy naczelnik stacji postanawia sam wziąć na siebie ogień: zaczyna doszukiwać się we wszystkich winach, kpi z robotników, wymyśla najgłupsze zakazy. Wkrótce cały zespół jednoczy się w walce z władzą. Potem przyznali, że myślą o buncie i izolowaniu go od zespołu. Ale osiągnął swój cel: ludzie czekali na statek, nikt nie oszalał i nie skrzywdził swoich towarzyszy.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Pojęcie decyzji zarządczej i zakres jej stosowania – cechy ich zadań, opracowanie i przyjęcie. Typologia problemów i zadań działania zarządcze. Odpowiedzialność za wypracowane decyzje zarządcze i profesjonalizm urzędników.

streszczenie, dodane 01.07.2008


Metodologia opracowywania decyzji zarządczych. Wielokryterialne problemy decyzyjne. Cechy wielokryterialnego wyboru decyzji zarządczej w „Departamencie Rachunkowości i Prywatyzacji Lokali Mieszkalnych Administracji Miasta Nowokuźnieck”.

praca semestralna, dodana 10.05.2014


Decyzja zarządcza jako wybór alternatywy w procesie realizacji głównych funkcji zarządczych, cechy i różnice decyzji zarządczej od innych rodzajów decyzji. Czynniki wpływające na jakość decyzji zarządczych, istota niepewności.

przebieg wykładów, dodany 05.05.2009


Określenie wariantu przezwyciężenia sytuacji problemowej. Formalna podstawa podejmowania skutecznych decyzji. Porównanie alternatyw decyzji zarządczych. Wybór alternatywy. Porównanie alternatyw decyzji zarządczych z wykorzystaniem systemów informatycznych.

streszczenie, dodane 15.11.2008


Podejmowanie decyzji jako najważniejsza funkcja zarządzania. Rodzaje decyzji zarządczych i sposoby ich podejmowania. Funkcje i zadania teorii podejmowania decyzji. Wykorzystanie modelu „śmieciowego kosza” Jamesa Marcha w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 21.05.2013


Problemy wyboru racjonalnej decyzji zarządczej w sytuacjach wyjątkowych. Analiza mechanizmu decyzyjnego i wykonawczego, jego metod i modeli. Drzewo decyzyjne problemu wyboru strategii zachowania. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji.

praca semestralna, dodana 07.05.2016


Główne wymagania dla nowoczesna technologia kierownictwo. Rola „szóstego zmysłu” w biznesie. Czy możesz zaufać intuicji. Zasada wyboru decyzji, która ma zostać podjęta z pewnego zbioru decyzji. Formułowanie problemów, opracowywanie i wybór rozwiązań.

prezentacja, dodano 16.12.2014


Proces decyzyjny, struktura. Decyzje zarządcze, ich rodzaje. Model podejmowania decyzji zarządczych. Metody podejmowania decyzji zarządczych. Badanie głównych cech wpływających na proces podejmowania decyzji zarządczych.

praca dyplomowa, dodana 03.10.2008


Istota pojęcia „decyzje zarządcze”, ich klasyfikacja według różnych kryteriów i cech, cech i praktyczne użycie. Etapy rozwoju i procesu decyzyjnego. Ustaw formację alternatywne rozwiązania. Ocena i wybór alternatyw.

praca semestralna, dodana 24.01.2009


Charakterystyka koncepcji wyboru decyzji zarządczej. Analiza warunków rozwiązania jakościowego. Badanie głównych wymagań dotyczących rozwiązań. Badanie specyfiki wpływu wyboru decyzji na interakcję menedżerską uczestników organizacji.

Każde zadanie życiowe ma kilka opcji rozwoju. Jak oderwać się od szablonów i znaleźć niestandardowe rozwiązanie problemu? W Myśleniu lateralnym maltański lekarz Edward De Bono wyjaśnia, jak być kreatywnym w rozwiązywaniu problemów. Głównym założeniem książki jest to, że myśl ludzka jest silnie uwarunkowana przewidywalnymi wzorcami liniowymi, które prowadzą do ograniczonego zestawu wniosków. Aby rozwiązać wszystkie aspekty problemu, De Bono sugeruje użycie metody „sześciu kolorowych kapeluszy”. Kapelusze symbolizują różne drogi do zastosowania w kolejności. W rzeczywistości takie „kapelusze” nosimy cały czas i zmieniamy je w zależności od sytuacji: reprezentują naszą mentalność.

A więc jak rozwiązywać problemy.

Pierwsza metoda to metoda Edwarda De Bono.

Zadaj sobie 6 pytań i zapisz każdą myśl, która przyjdzie Ci do głowy.

1. Jakie masz fakty? (biały kapelusz).

Odpowiedź na to pytanie nie powinna zawierać żadnych własne opinie i przypuszczenia: tylko fakty i rzetelne informacje. „Przefiltruj” dane, aby zobaczyć jak najczystszy obraz (o ile to możliwe). Zastanów się, jakich informacji Ci brakuje.

2. Co mówi twoja intuicja? (czerwony kapelusz).

3. Jakie są niebezpieczeństwa i wady? (czarny kapelusz).

Należy dokładnie rozważyć wszystkie aspekty możliwego negatywnego rozwoju wydarzeń i wybrać metodę ochrony.

4. Jakie potencjalne korzyści może przynieść ten produkt? (żółty kapelusz).

Jak wiadomo, nawet w zła sytuacja jest coś pożytecznego. Myśl pozytywnie, jednocześnie odcinając negatywne myśli.

5. Jak mogę rozwiązać problem? (Zielona czapka).

To atak mózgu, w którym musisz zapisać absolutnie wszystkie sposoby, nie zastanawiając się, czy są dobre, czy złe.

6. Czy w pełni odpowiedziałeś na pięć poprzednich pytań? (niebieski kapelusz).

Przejrzyj swoje odpowiedzi i sprawdź, ile i szczegółowo omówiłeś każdy punkt.

Skuteczność ćwiczenia wynika z tego, że nie myślisz o wszystkim od razu, ale kierujesz swoje myśli w określonym kierunku. Pozwala to zobaczyć problem ze wszystkich stron.

Druga metoda

Reprezentuje również odpowiedzi na pytania, ale jest ich tylko cztery i są one nieco inne:

1. Co mi to da?

Sformułowanie może być inne („Jak wpłynie to na moje życie?” lub „Co dostanę?”), Ale znaczenie jest takie samo – wewnętrzny prawdziwy motyw.

2. Czy to zadziała?

Ile wysiłku wymaga uzyskanie wyników? A czy koszty będą uzasadnione?

Akceptacja naprawdę musi zastanowić się, jakie zasoby są dostępne i jak stworzyć warunki, w których „to naprawdę działa”.

3. Czy to ma logiczny sens?

Odetnij komponent i "włącz" logikę. Spróbuj ocenić swoją decyzję nie w kategoriach „dobra czy zła”, ale w kategoriach „czy to ma sens”. Beznamiętne, staranne badania przyniosą prawdziwą wiedzę.

4. Jak to wpłynie na innych?

Pytanie zadają ci, którzy nie chcą przegrać z świat zewnętrzny. Jeśli interakcja emocjonalna jest dla Ciebie ważna, a możesz czuć się dobrze tylko wtedy, gdy Twoi bliscy, to decyzja w dużej mierze zostanie podjęta z pozycji harmonii.

Ważne jest, aby „nie posuwać się za daleko”, ponieważ można to wyrazić w nadmiernej kontroli („Wiem lepiej, jak sprawić, by wszyscy czuli się dobrze”). Osiągnięcie prawdziwej harmonii jest czasem konieczne. Ponadto jesteś również częścią całości, a ignorowanie własnych potrzeb w żaden sposób nie pomoże stworzyć pełnej harmonii. Zwróć uwagę na siebie i innych, a wtedy znajdziesz właściwe rozwiązanie.

Z pewnością zauważyłeś, że problemy innych ludzi wydają się łatwiejsze niż twoje własne. Dzieje się tak, ponieważ często mamy zniekształcony obraz tego, co nam się przydarzyło. Inni ludzie próbują wymyślić racjonalne wyjście z sytuacji, a my chcemy uchronić się przed konsekwencjami problemu i nie zagłębiać się w jego istotę. Wiąże się z tym kolejna metoda znalezienia rozwiązania, która jest chyba najłatwiejsza.

Trzecia metoda

W latach 90. w Stanach Zjednoczonych bardzo popularne były wśród wierzących nastolatków bransoletki z napisem „Co zrobiłby Jezus?”. Z takim samym sukcesem możesz sobie wyobrazić, co zrobiłaby każda osoba autorytatywna dla ciebie (ojciec, ulubiony bohater, osoba publiczna). To pozwoli ci wyjść poza własne emocjonalne spojrzenie na problem i znaleźć bardziej sensowne rozwiązanie.

Kiedy człowiek jest pełny, nie zawsze jest w stanie trzeźwo rozumować. Co więcej, potrafi z wrogością przyjmować wszelkie nieistotne rady, zapominając, że osobom, które widzą jego sytuację „z drugiej strony”, o wiele łatwiej jest rozróżnić drogę, po której należy płynąć.

Spróbuj posłuchać, co mówią twoi znajomi lub zastanów się, co zrobiłaby twoja ulubiona postać, gdybyś był na swoim miejscu. Powodzenia!