Dom > Matematyka

Proces zarządzania marketingiem. Decyzje zarządcze

Organizacja marketingowa

Organizacja marketingu – proces rozwiązywania problemów organizacyjnych działań marketingowych. Organizacja marketingowa obejmuje:

1) budowanie struktury organizacyjnej zarządzania marketingowego;

2) dobór i szkolenie marketerów;

3) podział zadań, praw i obowiązków wśród pracowników usług marketingowych;

4) tworzenie warunków do efektywnej pracy pracowników służb marketingowych (organizacja miejsc pracy, dostarczanie niezbędnych informacji, sprzęt biurowy itp.);

5) zapewnienie efektywnej interakcji usługi marketingowej z innymi usługami organizacji.

Struktura organizacyjna zarządzania marketingowego- logiczne powiązania poziomów zarządzania i obszarów funkcjonalnych, zorganizowane w sposób zapewniający efektywne zarządzanie marketingowe.

Zarządzanie marketingowe– analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działań marketingowych w celu identyfikacji, tworzenia i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi konsumentami, z uwzględnieniem celów organizacji. Charakterystykę procesów zarządzania marketingowego przedstawia tabela 12. 1.

Marketingowiec- specjalista zajmujący się określonymi zagadnieniami działań marketingowych.


Tabela 12.1.

Charakterystyka procesów zarządzania marketingowego

Analiza zarządzania marketingowego, planowanie, wdrażanie i kontrola działań marketingowych w celu identyfikacji, tworzenia i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi konsumentami, z uwzględnieniem celów organizacji
Analiza marketingowa Badanie rynków przedsiębiorstwa i zewnętrznego otoczenia marketingu w celu identyfikacji problemów i niedociągnięć, perspektyw jego działalności
Planowanie marketingowe Logiczna sekwencja poszczególnych działań i procedur wyznaczania celów marketingowych, doboru strategii marketingowych i działań do ich osiągnięcia w określonym czasie, w oparciu o założenia dotyczące przyszłych prawdopodobnych warunków realizacji planu
Wdrażanie planu marketingowego Proces przekładania planów marketingowych na działania osiągające cele marketingowe obszary, zorganizowane w taki sposób, aby zapewnić efektywną realizację celów) zasoby ludzkie (osoby o niezbędnych umiejętnościach zawodowych, cechach motywacyjnych i osobowościowych wystarczających do włączenia do kadry organizacji) klimat menedżerski (charakteryzujący sytuację, klimat psychologiczny w organizacji determinowany stylem, metodami pracy menedżerów z podwładnymi) kultura organizacyjna (system wartości i poglądów podzielanych przez pracowników organizacji, wyrażający postawa zbiorowa podejście do celów organizacji i metody ich osiągania) systemy decyzji i zachęt (formalne i nieformalne procedury pracy, które określają treść i logikę procesów planowania, zbierania informacji, opracowywania budżetu; zatrudnianie, szkolenie i monitorowanie pracowników oraz ocena i awansowanie pracowników)
Kontrola marketingowa Proces pomiaru i oceny wyników realizacji strategii i planów marketingowych, skuteczność działań korygujących zapewniających osiągnięcie celów marketingowych.

Usługi marketingowe- jednostka strukturalna organizacji prowadząca działania marketingowe. Główne zadania serwisu marketingowego to:

1) prowadzenie badań marketingowych;

2) opracowywanie planów marketingowych i ich realizacja;

3) zapewnienie ukierunkowania wszystkich działań organizacji na stosowanie zasad marketingu, koordynację pracy wszystkich działów i służb organizacji w tym kierunku.

Małe organizacje, które opracowują nowe produkty w szybko zmieniającym się środowisku, mają elastyczne, zdecentralizowane struktury organizacji marketingowej. Duże organizacje działające na bardziej stabilnych rynkach zwykle korzystają ze scentralizowanych usług.


Etapy rozwoju działów marketingu

Na przestrzeni lat marketing „rozrósł się” z prostego działu sprzedaży do najważniejszego obszaru funkcjonalnego działalności firmy. W rozwoju systemu marketingu wewnątrzfirmowego można wyróżnić sześć etapów.

Etap 1. Prosty dział sprzedaży - dział, którego głównym zadaniem jest organizowanie sprzedaży. Gdy firma musi przeprowadzić badania marketingowe lub kampanię reklamową, wiceprezes ds. sprzedaży zatrudnia zewnętrznych ekspertów.

Etap 2. Dział Sprzedaży, który pełni funkcje marketingu – dział sprzedaży, w którym oprócz głównych specjalistów ds. sprzedaży na stałe pracują również marketerzy. W miarę rozwoju firma musi dodawać lub ulepszać usługi marketingowe. Na przykład firma zamierza otworzyć swoje przedstawicielstwo w innym regionie. Musi przeprowadzić badania rynkowe, aby zrozumieć potrzeby lokalnych nabywców i potencjał rynku. Następnie musisz przeprowadzić kampanię reklamową w wybranym obszarze - aby zaprezentować siebie i swoje produkty. Do realizacji tych zadań wiceprezes sprzedaży zatrudnia specjalistów – kierownika badań marketingowych i kierownika ds. reklamy. Może też zatrudnić dyrektor Marketingu, kto będzie zarządzał tymi i innymi funkcjami marketingowymi.

Etap 3. Samodzielny dział marketingu – dział, w którym realizacja funkcji marketingowych jest głównym zadaniem. W miarę rozwoju firma może sobie pozwolić na dodatkowe inwestycje w badania marketingowe, rozwój nowych produktów, reklamę i promocję sprzedaży oraz poprawę usług. Stopniowo prezes firmy zaczyna rozumieć, że z punktu widzenia zysku korzystne będzie wydzielenie marketingu na niezależny dział. Do kierowania działem zostaje utworzone stanowisko Wiceprezesa ds. Marketingu. Podobnie jak wiceprezes sprzedaży podlega prezesowi lub jego pierwszemu zastępcy.Na tym etapie sprzedaż i marketing to już dwie różne funkcje, które jednak powinny być ze sobą ściśle powiązane. Taki układ sił pozwala prezesowi znacznie lepiej ocenić szanse i problemy swojej firmy.

Etap 4. Nowoczesny dział marketingu – dział, który w równym stopniu realizuje funkcje marketingowe i sprzedażowe. Chociaż wiceprezesi ds. sprzedaży i marketingu muszą ze sobą współpracować, relacje między nimi są często napięte, ze względu na nieufność do siebie. Zadaniem menedżerów marketingu jest identyfikacja ukierunkowanych możliwości rozwoju, strategii i programów marketingowych. Za realizację tych programów odpowiedzialni są sprzedawcy. Marketerzy zaczynają od badań marketingowych, starają się wyodrębnić i zrozumieć segmenty rynku, planować, zawsze mieć na uwadze perspektywę długoterminową. Ich celem jest zwiększenie udziału w rynku z zyskiem dla firmy. Handlowcy wręcz przeciwnie, polegają na swoim doświadczeniu zawodowym, starając się dotrzeć do każdego konkretnego nabywcy. Większość czasu pracy spędzają na osobistej komunikacji z klientami i klientami. Żyją dzisiaj i starają się zrealizować swój plan marketingowy.

W przypadku zbyt dużych tarć między sprzedażą a marketingiem, prezes firmy może albo zwrócić się do wiceprezesa ds. sprzedaży, albo przekazać szefowi marketingu za wszystko, łącznie z siłami sprzedaży. To ostatnie rozwiązanie jest sercem nowoczesnego działu marketingu – działu kierowanego przez dyrektora wykonawczego ds. marketingu i sprzedaży. Jego zdaniem są wszyscy, którzy pełnią jakiekolwiek funkcje marketingowe oraz menedżerowie sprzedaży.

Etap 5. Skuteczna firma marketingowa to firma, w której praca wszystkich działów koncentruje się na konsumencie. Firma może mieć aktywny dział marketingu i nadal ponosić porażkę na rynku. Wszystko zależy od tego, jak inne działy firmy patrzą na klientów, jak postrzegają swoją odpowiedzialność marketingową. Dopiero gdy wszyscy pracownicy zrozumieją, że zawdzięczają swoją pracę klientom, którzy wybierają ich produkty, możemy mówić o skutecznej kampanii marketingowej.

Etap 6. Firma oparta na procesach i wynikach – firma skupiająca się na kluczowych procesach. Wiele firm ponownie zmienia teraz swoją strukturę organizacyjną, koncentrując się na kluczowych procesach, a nie na działach. Organizacja „według działu” jest coraz częściej postrzegana jako bariera dla podstawowych funkcji biznesowych, takich jak tworzenie nowych produktów, pozyskiwanie i utrzymywanie klientów, przetwarzanie zamówień i obsługa klientów. Aby osiągnąć określone rezultaty we wszystkich tych procesach, w firmach tworzone są zespoły mieszane i wyznaczani są ich liderzy. W takich zespołach coraz częściej pracują marketerzy i sprzedawcy. W konsekwencji podlegają dwóm „szefom”: zespołowi lub zespołom oraz działowi marketingu.



© 2015-2019 strona
Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta strona nie rości sobie praw autorskich, ale zapewnia bezpłatne użytkowanie.
Data utworzenia strony: 2017-12-12

KONCEPCJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCEJ

Podejmowanie decyzji to specyficzny, żywotny proces działalności człowieka, mający na celu wybór najlepszego sposobu działania.

Decyzję zarządu - można określić:

  • po pierwsze, jako proces logiczny, emocjonalno-psychologiczny, organizacyjno-prawny i społeczny realizowany przez podmiot zarządzania (ciało kierownicze lub kolegialne), którego efektem jest projekt wszelkich zmian w organizacji;
  • po drugie, jako główny „produkt” (wynik) pracy menedżerów i specjalistów, który realizuje powiązane ze sobą funkcje zarządzania i zawiera wyznaczanie celów (zadań), uzasadnienie środków, metod i terminów ich realizacji;
  • po trzecie, jako najważniejsza funkcja menedżera i jednocześnie integralna część działalności dla realizacji wszystkich pozostałych funkcji zarządczych (organizacja i realizacja decyzji zarządczych). Stąd proces podejmowania i wdrażania decyzji należy traktować jako „przekrojowy” i jeden z najważniejszych procesów łączących w zarządzaniu organizacją.
  • po czwarte, jako proces ustanawiania związku pomiędzy istniejącym i pożądanym stanem systemu (organizacji), zdeterminowanym celami zarządzania.

O jakości decyzji decyduje przede wszystkim skuteczność zarządzania. Oznakami wysokiej jakości decyzji zarządczych mogą być: terminowość, rzetelność, trafność, pewność ilościowa, skuteczność, opłacalność. W szerszym kontekście społecznym, socjopsychologiczne (np. konsekwencje moralne, psychologiczne itp.) są zaliczane do kryteriów jakości decyzji.

SPECYFIKA PROCESU ROZWOJU I PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDCZYCH

Proces przygotowania i podjęcia decyzji obejmuje następujące etapy:

  • Etap pierwszy – postawienie problemu – polega na analizie sytuacji, określeniu potrzeby rozwiązania i obejmuje: wiedzę i sformułowanie problemu; wyznaczanie celów, definiowanie kryteriów skutecznego rozwiązania. Znajomość problemu jest warunkiem koniecznym do jego rozwiązania: jeśli dla tego, kto podejmuje decyzję, problem nie istnieje, to decyzja nie nastąpi.
  • Etap decyzyjny: po zidentyfikowaniu kryteriów i czynników ograniczających podjęcie decyzji, kierownik może rozpocząć pracę nad znalezieniem alternatyw lub możliwych kierunków działania w celu rozwiązania problemu.
  • Etap podejmowania decyzji realizowany jest przez podmiot zarządzający – decydenta (DM), czyli kierownika lub organ kolegialny podejmujący decyzje zarządcze. Szczytem procesu decyzyjnego jest ocena i wybór alternatyw. Na tym samym etapie prowadzona jest egzekucja decyzji, m.in. w razie potrzeby jego zatwierdzenie lub zatwierdzenie.
  • Etap wykonania decyzji polega na zorganizowaniu wykonania decyzji, monitoringu i korekcie, co wymaga koordynacji wysiłków wielu osób. Menedżer powinien dążyć do zainteresowania i motywacji wykonawców do wdrożenia rozwiązania, aby jak najlepiej wykorzystać ich możliwości.

Czynnikami wpływającymi na proces przygotowania i podjęcia decyzji są:

  • środowisko (środowisko zewnętrzne i wewnętrzne), w którym podejmowana jest decyzja,
  • charakterystyka grupy społecznej, zespołu, do którego kierowana jest decyzja,
  • cechy osoby podejmującej decyzję (DM).

Jak widać z powyższego opisu, potrzeba badania i praktycznego zastosowania różnych metod opracowywania i przyjmowania decyzji zarządczych pojawia się na etapie tworzenia alternatyw. Tutaj większość z nich jest wykorzystywana, ale mogą być obecne na innych etapach. Na przykład planowanie scenariuszy lub burza mózgów mogą być wykorzystane do opracowania alternatyw. Po otrzymaniu możliwych alternatyw przystępujemy do kompleksowej oceny opcji metodami statystycznymi i finansowymi. Odrzucając wszystkie alternatywy, które nie pasują do odpowiednich kryteriów, możemy otrzymać dwie alternatywy, pomiędzy którymi niezwykle trudno jest dokonać preferencji (ze względu na wielokryteriowość problemu). Do wyboru ostatecznej decyzji posłużymy się jedną z metod eksperckich, a jeśli czas na podjęcie decyzji nas ogranicza, to kierujemy się intuicją.

W praktyce zarządzania proces podejmowania decyzji jest w dużej mierze ujednolicony, co pozwala podejmować decyzje szybko i bez większych kosztów. Przykłady takich ogólnych zasad można znaleźć w całej organizacji. W komunikacji z klientem kierujemy się nakazowymi instrukcjami pracy z klientem, w pracy z dokumentami decyzje podejmowane są na podstawie instrukcji pracy biurowej, tj. wszędzie otaczają nas gotowe i sprawdzone rozwiązania. Ujednolicone zasady zarządzania są wynikiem myśli zarządczej opartej na metodach podejmowania decyzji. Jako istotna, ale drugorzędna w stosunku do metody, sama unifikacja zasługuje na szczególną uwagę i uwagę.

Organizacja wdrażania decyzji

Wdrażanie decyzji zarządczej jest najważniejszą funkcją kierownictwa. Podjęcie decyzji i niewdrożenie jej to to samo, co niepodjęcie decyzji w ogóle.

Blok wdrażania rozwiązania obejmuje następujące podetapy:

  1. Opracowanie planu wdrożenia rozwiązania.
  2. Wybór wykonawców
  3. Przekazanie decyzji wykonawcom
  4. Motywacja.

Rozważmy bardziej szczegółowo tego rodzaju działania menedżera w realizacji decyzji zarządczej.

  1. Solution Implementation Management to proces planowania, który pozwala na rozwiązywanie problemów związanych z realizacją celów projektu na każdym etapie.
    Opracowanie planu wdrożenia rozwiązania obejmuje następujące działania:
    • Dystrybucja wdrożenia rozwiązania przez wykonawców w zasadzie tj. z zawodu, poziomu umiejętności, Podstawą skutecznego rozwiązania wielu zadań związanych z planowaniem jest zespół pracujący nad tym projektem. Termin „zespół” odzwierciedla koncepcję, zgodnie z którą osoby pracujące nad projektem osiągają wspólne cele sformułowane podczas ustalania i planowania zadań.

      • Aby zespół działał, potrzebujesz:

      Ustaw zadania projektowe. Przy odpowiednim przywództwie zespół jest niewyczerpanym źródłem informacji i burzy mózgów w procesie podejmowania decyzji.

    • Rozkład wdrożenia rozwiązania według terminów/terminów.
    • Połączenie osób i dat.
    • Wsparcie administracyjne. Jeżeli decyzja mieści się w ustalonych kompetencjach, to istnieją przesłanki do wykonania decyzji, jeżeli takich uprawnień nie ma, nie wystarczają, wówczas wydaje się dodatkowe uprawnienia w celu zaspokojenia gorliwości tego pracownika /pododdziałów/.
    • Wsparcie rzeczowe, finansowe, materialne.

    2. Zapotrzebowanie na zasoby. Jakie zasoby są potrzebne do wdrożenia decyzji? Jakie konkretne rodzaje zasobów będą potrzebne (np. roboczogodziny, czas, koszty finansowe itp.)? Który członek zespołu będzie miał największe umiejętności w korzystaniu z każdego z wymaganych zasobów?

  2. Dobór wykonawców wymaga znajomości ludzi. Czasami niezbyt wysokiej jakości rozwiązanie z właściwą, udaną selekcją przez wykonawcę prowadzi do pozytywnego wyniku i odwrotnie, dobre rozwiązanie ze słabymi wykonawcami może się nie udać.
    Wybór lidera zespołu:
    • Badanie pracy członków kolektywu pracowniczego i określanie ich potencjału.
      Do tego potrzebujesz:
      1. dowiedz się wszystkiego, co możesz o zdolnościach i charakterze każdego z podwładnych;
      2. ustalić kompetencje techniczne podwładnego;
      3. określić zdolność podwładnych do wykonywania pracy i zarządzania nią;
      4. określić i wykorzystać cechy charakteru podwładnych jako pewien styl zachowania, który wykształcił się pod wpływem wpływów życiowych i wychowania, który wyraża stosunek człowieka do otaczającego go świata, do innych ludzi, do siebie i do swojej pracy;
      5. dowiedzieć się o możliwości wykonania przez podwładnych zadania;
      6. poznaj potencjalne możliwości awansu podwładnych przez szeregi.
    • Ustalenie celowości i warunków przekazania władzy podwładnym. Do tego potrzebujesz:
      1. zbadać pozytywne skutki ryzyka z przeniesienia części władzy, tj. konieczne jest ustalenie, co menedżer zyska, a co straci na przekazaniu części swoich uprawnień;
      2. ustalenie punktu widzenia wyższego menedżera w tych kwestiach;
      3. określić konsekwencje nieprzekazania części swoich uprawnień podwładnym;
      4. zbadać wpływ delegowania uprawnień na podwładnych
  3. Przekazanie decyzji wykonawcy.
    Istnieje kilka sposobów na przekazanie decyzji wykonawcom:
    • w określony sposób: do swojego zastępcy, on do kierownika wydziału, następnie do kierownika sektora itp. zgodnie z hierarchią zarządzania;
    • decyzja jest przekazywana bezpośrednio do wykonawcy, z pominięciem bezpośrednich przełożonych;
    • angażując wykonawców w przygotowanie decyzji, tak aby wykonawca mógł dostroić się z wyprzedzeniem, aby zrozumieć wagę tej decyzji.
  4. Motywacja

Kontrola jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania.

Kontrola – sprawdzanie czegoś – to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga cel. Głównym zadaniem sterowania jest stworzenie warunków dla stabilności konkretnego systemu.

Kontrola jest funkcją zarządzania i dlatego przejawia się jako ciągły proces zarządzania. W związku z tym każdy lider musi tak poukładać sprawę, aby pracownicy postrzegali procedurę kontrolną jako oczywistość, która w rzeczywistości nie ma ani początku, ani końca.

We wszystkich przypadkach zwykle kontrolowane są trzy rzeczy:

  1. terminy decyzyjne,
  2. zakres rozwiązania,
  3. istota - treść wykonania decyzji. Zdarza się, że terminy są dotrzymywane, ale treść pracy nie jest ukończona lub odwrotnie, terminy są naruszane ze względu na treść itp.

Metodyczne przesłanki kontroli polegają na sprawdzeniu sposobu wykonania decyzji; jak podwładni reagują na decyzję; jaka jest istota odchylenia, na które zezwalają pracownicy. W żadnym wypadku nie należy wychodzić z takiej sytuacji, że absolutnie każdy powinien być kontrolowany. Lider musi zidentyfikować przyczyny odchylenia, wybrać metodę i metodę korygowania zachowań oraz w określony sposób ocenić działania podwładnych.

Teoretycznie istnieją trzy rodzaje kontroli:

  1. prewencyjne (wstępne) – tutaj sprawdzane są zasoby ludzkie, materialne, finansowe, ich dostępność, oceniana jest ich jakość itp.;
  2. bieżąca – wykonywana w toku prac nad wykonaniem orzeczenia określa się nieskazanie za sprostowanie samej decyzji lub proces wykonania;

    3. wykończeniowe (ostateczne) – realizowane w trakcie utrzymywania niewolnika po zakończeniu pracy. Informacje oparte na wynikach realizacji decyzji służą jako podstawa do przyszłych decyzji i oceny realności zaplanowanych celów.

Całą pracę zarządczą można podzielić na dwie części:

Zarządzanie działalnością firmy;

Zarządzanie ludźmi (personelem).

Działalność zarządcza polega nie tylko na podejmowaniu decyzji, ale także na przeprowadzeniu zestawu środków do jej realizacji, wdrożenia. Celowi temu służy działalność organizacyjno-administracyjna kadry kierowniczej, która jest formą realizacji przyjętych decyzji zarządczych.

Czynności organizacyjno-administracyjne kadry kierowniczej realizowane są metodami organizacyjnymi i zarządczymi. Są to metody bezpośredniego oddziaływania, mające charakter dyrektywny, obligatoryjny. Opierają się na dyscyplinie, odpowiedzialności, sile, przymusie.

Praktyki organizacyjne obejmują:

Projekt organizacyjny;

Rozporządzenie;

Racjonowanie.

Jednocześnie nie wskazuje się konkretnych osób i konkretnych terminów egzekucji.

Za pomocą metod administracyjnych (rozkaz, instrukcje, odprawa) wskazuje się konkretnych wykonawców i terminy.

Metody organizacyjne opierają się na typowych sytuacjach, a metody administracyjne są w większości związane z konkretnymi sytuacjami.

Zazwyczaj metody zarządcze oparte są na metodach organizacyjnych.

Istotą regulacji organizacyjnej jest ustalenie zasad, które są obowiązkowe do wdrożenia oraz określenie treści i trybu działań organizacyjnych (regulaminy dotyczące przedsiębiorstwa, statut firmy, wewnętrzne standardy firmy, regulaminy, instrukcje, zasady planowania, księgowość itp.).

Racjonowanie organizacyjne obejmuje normy i standardy wydatkowania zasobów w toku działalności firmy.

Regulacje i racjonowanie stanowią podstawę projektowania organizacyjnego nowych i istniejących firm.

Metody administracyjne realizowane są w formie: zamówienia; postanowienia; Zamówienia; odprawa; polecenia; zalecenia.

Zarządzanie produkcją odbywa się w oparciu o normy prawne, które dotyczą stosunków organizacyjnych, majątkowych, pracowniczych i innych w procesie produkcyjnym.

72. Planowanie czasu pracy kierownika (specjalisty) i delegacji władzy

Znany niemiecki specjalista w dziedzinie zarządzania L. Seivert opracował pewne zasady planowania czasu pracy:



1. Zaplanuj dzień pracy na 60%, zostawiając 20% na nieprzewidziane zadania i 20% na działania twórcze (np. zaawansowane szkolenia).

2. Starannie udokumentuj i kontroluj zużycie czasu, co pozwala mieć jasne wyobrażenie o nim, określić przyszłe potrzeby na niego i jego prawidłową dystrybucję.

3. Zróżnicować zadania nadchodzącego okresu na długo-, średnio- i krótkookresowe, ustalając priorytet działań mających na celu ich rozwiązanie.

4. Zawsze konsekwentnie kończ to, co zacząłeś.

5. Twórz elastyczne plany.

6. Zaplanuj rzeczywistą ilość zadań obliczoną zgodnie z możliwościami zespołu.

7. Używaj specjalnych formularzy i kart do planowania czasu.

8. Przenieś zaległe zadania automatycznie do planów na kolejny okres.

9. Odzwierciedlaj w planach nie tylko same działania, ale także oczekiwane rezultaty.

10. Wyznacz dokładne terminy i uwzględnij w tej lub innej sprawie dokładnie tyle czasu, ile naprawdę zajmuje.

11. Realizuj zasadę samodyscypliny, ustalając dokładne terminy realizacji wszelkiego rodzaju prac.



12. Ustal priorytety w przypadkach.

Jak pokazuje praktyka, głównymi przyczynami utraty czasu pracy są: 1) brak jasności w ustalaniu celów i ustalaniu priorytetów; 2) brak planowania czasu pracy lub jego słaba organizacja; 3) niski poziom dyscypliny podwładnych; 4) słabe przywództwo, niezdolność do pracy z podwładnymi, partnerami, gośćmi.

Planowanie czasu pracy to jedno z głównych zadań kierownika, a także planowanie działań organizacji jako całości. W naszym kraju menedżerowie nie nauczyli się jeszcze jak sobie z tym radzić i poświęcają temu procesowi 4 razy mniej czasu niż amerykańscy koledzy.

Jak zauważają zachodni ekonomiści, konieczne jest rozpoczęcie planowania od jasnego zestawienia zadań. Aby to zrobić, sporządzana jest lista przypadków i możliwych przeszkód, których pokonanie będzie wymagało osobnego czasu. Analiza tej listy w przyszłości pozwoli na dostosowanie planu i wyeliminowanie nieistotnych punktów. Ponadto zarządzanie czasem pozwala kierownictwu na krytyczne myślenie o własnych pomysłach i znalezienie skutecznych sposobów ich rozwiązania na czas, tworząc określoną ilość czasu. Planowanie pozwala menedżerowi skoncentrować się na najważniejszym, biorąc pod uwagę czas i czas rozwiązania głównych zadań. W wyniku planowania poprawia się struktura dnia pracy i pojawia się możliwość planowania.

Plan przewiduje rozwiązywanie problemów w racjonalnej kolejności. Przede wszystkim planowana jest praca w określonym terminie lub praca najbardziej pracochłonna, czasochłonna. Niepożądane jest odkładanie nieprzyjemnych rzeczy, lepiej zrobić je przed innymi. Następnie planowana jest rutynowa praca i realizacja codziennych obowiązków. Ostatnie w planie są sprawy drugorzędne i epizodyczne, które nie wymagają dużo czasu (czytanie bieżącej korespondencji, chodzenie po miejscach pracy). Najważniejsze - w procesie planowania ustalany jest dokładny termin zakończenia spraw.

Zdarza się jednak, że nadchodzącej planowanej ilości pracy nie można ukończyć w określonym czasie, a następnie należy je przełożyć na późniejszy termin.

Dokładna dokumentacja czasu i kontrola nad jego wykorzystaniem to warunek wstępny planowania. Istnieje kilka rodzajów planów wykorzystania czasu: długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe.

Za pomocą planów długofalowych ustala się strukturę czasu niezbędnego do realizacji głównych celów życiowych, tworzonych na wiele lat, czasem dziesięcioleci. Może to być praca związana z edukacją, promocją itp.

n. Plany średnioterminowe - roczne, w których następuje rozkład czasu na rozwiązanie dużych, szczegółowych zadań o charakterze produkcyjnym.

Krótkoterminowe - zawierają podział czasu na rozwiązanie problemów, które określają plany średnio- i długoterminowe. Są to: kwartalne, miesięczne, dziesięciodniowe, tygodniowe i dzienne. Począwszy od planów miesięcznych, kalkulacja czasu jest już w godzinach. Wśród planów krótkoterminowych najważniejszy jest plan dzienny. Obejmuje nie więcej niż tuzin problemów, z których trzeci to te główne, które są wdrażane w pierwszej kolejności. Te rzeczy, podobnie jak te najbardziej nieprzyjemne, są zwykle zaplanowane na pierwszą połowę dnia (rano). Dzięki temu można je uzupełnić do wieczora. W planie dziennym jednorodne zadania są pogrupowane w blok, co znacznie oszczędza czas i pozwala nie przeskakiwać z jednego zadania do drugiego.

Uwzględniane w planie dziennym i przerwach. Są one ustalane na podstawie wydajności osoby i czasu, jaki upłynął od początku dnia pracy. Zmęczenie wzrasta wraz ze wzrostem czasu od początku dnia pracy, co oczywiście zmniejsza produktywność kierownika lub specjalisty.

We współczesnym świecie przy opracowywaniu codziennych planów brane są pod uwagę cechy poszczególnych biorytmów. Konieczne jest zaplanowanie dnia pracy tak, aby najtrudniejsze godziny przypadały na „szczyt wydajności”. Ten „szczyt” dla „skowronków” jest rano, „gołębie” są najbardziej aktywne w środku dnia pracy, a „sowy” wieczorem.

Znajomość wszystkich technik i metod planowania pozwala na prawidłowe rozłożenie zadań w zależności od ich złożoności, trudności, odpowiedzialności, napięcia w ciągu dnia pracy i optymalne ich przeplatanie.

Najlepszą opcją ustalenia planu dnia jest jego pisemna prezentacja. Nie pozwala to zignorować tego, co w nią włożone, rozładowuje pamięć, dyscyplinuje, sprawia, że ​​praca jest bardziej skoncentrowana. Łatwiej też analizować realizację planu pisząc.

Opracowanie (opracowanie) planu odbywa się poprzedniego wieczoru w kilku etapach: formułowanie zadań (przeniesione z planu miesięcznego lub dziesięciodniowego, przeniesione z planu z dnia poprzedniego, dotychczas nierozstrzygnięte), niezbędne godziny pracy ustala się ich rozwiązanie, pozostawia się „okna” w razie potrzeby rozwiązania pilnych problemów, po każdej godzinie pracy planowane są 5-10 minutowe przerwy, podświetlane są zadania priorytetowe.

Plan pracy kierownika ustalany jest rano wraz z sekretarką, z uwzględnieniem nagłych nowych okoliczności. Generalnie plan dnia powinien być elastyczny, a jednocześnie powinien wyraźnie przestrzegać zasad związanych z zapraszaniem osób (gości, spotkania itp.).

W ramach struktury zarządzania następuje racjonalny podział i redystrybucja praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy jej podmiotami. Ten proces, którego zasady zostały opracowane w latach dwudziestych. P. M. Kerzhentsev został nazwany „delegowaniem władzy organizacyjnej i odpowiedzialności”.

Delegacja - to proces przekazywania podwładnym części ich funkcji służbowych bez czynnej ingerencji w ich działania.

Zasada delegowania uprawnień polega na przekazaniu przez kierownika części powierzonych mu uprawnień, praw i obowiązków kompetentnym pracownikom.

Zazwyczaj delegowane są następujące rodzaje prac:

rutynowa praca;

działalność specjalistyczna;

pytania prywatne i nieważne;

Praca przygotowawcza.

Istnieje jednak zestaw zadań kierowniczych, których rozwiązanie należy pozostawić głowie. Obowiązkiem pierwszej osoby w firmie jest podejmowanie się zadań wysokiego ryzyka, zawierających aspekty o znaczeniu strategicznym i o charakterze poufnym oraz wszelkie nietypowe, wykraczające poza ustalone przepisy i tradycje działania.

Oraz zagadnienia takie jak:

wyznaczanie celów;

podejmować decyzje;

opracowanie polityki organizacji;

zarządzanie pracownikami i ich motywacja;

zadania wysokiego ryzyka;

przypadki nietypowe i wyjątkowe;

zadania o charakterze ściśle poufnym.

Przekazując uprawnienia, kierownik deleguje (ustanawia) obowiązki; określa prawa i zakres odpowiedzialności w sprawowaniu władzy.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

ODPOWIEDZI NA PYTANIA TESTOWE

1 opcja

Pytanie 1. Co rozumiesz przez decyzję kierownictwa?

Odpowiedź. Decyzję zarządczą rozumie się jako wybór alternatywy z zestawu opcji działania. Uzasadnienie tej odpowiedzi jest następujące. Decyzja zarządcza z jednej strony jest końcowym etapem procesu zarządzania, mającego na celu znalezienie i wdrożenie najefektywniejszych rozwiązań dla funkcjonowania i rozwoju organizacji, czemu zawsze towarzyszy wypracowanie alternatywnych opcji funkcjonowania i rozwoju. W zależności od konkretnych celów, sytuacji i problemów funkcjonowania i rozwoju, proces wypracowywania sposobów (rozwiązań) może przebiegać na różne sposoby. Typologia procesu zarządzania (na przykład proces sytuacyjny, który zapewnia wielokrotne wyjaśnienie sytuacji) może wpływać na charakter i czas procesu opracowywania i wyboru rozwiązań alternatywnych, ale decyzja kierownictwa wiąże się również z ostatecznym wyborem jednego alternatyw. Z kolei decyzji menedżerskiej, jako wyborowi alternatywy, towarzyszy procedura jej przyjęcia (istnieją też różne metody adopcji – grupy, decydenci itp.), która obejmuje podział pracy między pracowników organizacji, przyjęcie planu działania, sformułowanie zadania oraz praca organizacyjna i praktyczna dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Tym samym decyzja zarządcza jako wybór alternatywy determinuje wszelkie praktyczne działania dla funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Pytanie 2. Dlaczego istnieją różne podejścia do definicji pojęcia „decyzji zarządu”

Odpowiedź. Różne podejścia do definicji pojęcia „decyzji zarządczej” wiążą się z różnicami w systemie poglądów i koncepcji zarządzania, które ukształtowały się ewolucyjnie pod wpływem zmiany środowiska zarządzania, rozwoju nauki, technologii, produkcji technologia i zarządzanie. Tak więc na początku ubiegłego wieku paradygmat produkcji został wykorzystany jako podstawa zarządzania, więc decyzje zarządcze zależały od jego wyników, od zapewnienia mu zasobów i wykorzystania ich do obniżenia kosztów produkcji i zwiększenia zysków. Przejście do nowego paradygmatu zarządzania i szerokie możliwości człowieka (zgodnie z naukowymi zaleceniami behawioryzmu) poszerzyły zakres decyzji zarządczych i metod ich opracowywania, przyjmowania i wdrażania.

Pytanie 3. Jakie są etapy procesu zarządzania, które składają się na niezbędną sekwencję etapów w rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Kolejność etapów „cel – sytuacja – problem – rozwiązanie” odzwierciedla każdy z różnych procesów rozwoju decyzji menedżerskich. Decyzję zarządczą można opracować, aby osiągnąć wyznaczony, zaakceptowany lub skorygowany cel (strategiczny, taktyczny, operacyjny). Często etap wyznaczania celów wymaga powtórnego przejścia tej sekwencji etapów (cel musi być konkretny, mierzalny, kontrolowany) i utożsamiany z procesem opracowywania decyzji menedżerskiej. Przejście tej sekwencji etapów zmniejsza rolę negatywnych przejawów właściwości procesów zarządzania (właściwości dyskrecji i bezwładności mogą oddalać od celu).

Pytanie 4. Jakie czynniki wpływają na typologię rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Środowisko odgrywa dużą rolę w kształtowaniu rodzajów rozwoju decyzji zarządczych. Pewne zmiany w otoczeniu zewnętrznym wpływają na wybór priorytetów w narzędziach zarządzania, rolę menedżerów, rodzaje motywacji oraz kształt zarządzania adekwatny do jego zmian. Tym samym przejście do relacji rynkowych aktywowało priorytety gospodarcze, zarządzanie zdecentralizowane, zarządzanie wysoce scentralizowane, zarządzanie antykryzysowe. Przyjęta w organizacji typologia zarządzania tworzy również odpowiednią typologię dla rozwoju decyzji zarządczych. Na przykład w zarządzaniu zdecentralizowanym opracowywanie decyzji zarządczych opiera się na zasadach delegowania uprawnień, aw zarządzaniu antykryzysowym na głębokości i stopniu rozwoju kryzysu. Istniejąca typologia rozwoju decyzji zarządczych zmienia się głównie pod wpływem środowiska wewnętrznego.

Pytanie 5. W jaki sposób powiązane są procesy zarządzania i rozwój decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Procesy zarządzania i kształtowania decyzji zarządczych są współzależne, stanowią jedność i kształtują dynamikę zarządzania. Współzależność definiuje całą komunikację organizacyjną, funkcjonalną i interfunkcyjną organizacji. W procesie zarządzania stosuje się szeroką gamę procesów kształtowania decyzji zarządczych. Zatem w opracowywaniu decyzji strategicznych mogą brać udział tylko poszczególne jednostki najwyższego szczebla zarządzania organizacją; przy opracowywaniu decyzji taktycznych – jednostki wytwarzające odrębny produkt (kontrola procesu); w opracowywaniu decyzji operacyjnych – wyodrębniony dział organizacji.

Pytanie 6. od czego zależy decyzja kierownictwa w procesie zarządzania organizacją?

Odpowiedź. Skuteczność zarządzania w dużej mierze zależy od przyjętej kolejności etapów i procedur procesu zarządzania. Badania prawidłowości i właściwości procesów zarządzania (obiektywne występowanie przerw czasowych i dyskretności, bezwładność i oscylacyjny charakter etapów i procedur procesów zarządzania) pokazują, że zastosowanie niezbędnej kolejności etapów i procedur procesu zarządzania zwiększa efektywność decyzji zarządczej.

Pytanie 7. Zaznacz najistotniejsze powiązania między rozwojem decyzji zarządczych a rodzajami zarządzania.

Odpowiedź. Rodzaj zarządzania generuje sekwencję etapów w rozwoju decyzji zarządczych i odgrywa istotną rolę w kształtowaniu jego procesów. Sama kolejność jest zróżnicowana i zależy od rodzaju decyzji zarządczych. Stworzenie takiej różnorodności zapewnia cel i struktura organizacyjna zarządzania, zdolność menedżera do generowania pomysłów i opcji decyzji zarządczych, zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, w którym prowadzony jest proces zarządzania. Cechy te mogą nie mieć istotnego wpływu na rodzaj zarządzania (na przykład przy opracowywaniu decyzji zarządczych dotyczących restrukturyzacji zobowiązań dłużnych w kontekście stosowania ustawy federalnej „O upadłości i naprawie finansowej przedsiębiorstwa”).

Pytanie 8. Jaką rolę odgrywają funkcje zarządcze w rozwoju decyzji zarządczych?

przywództwo kierownicze w organizacji korporacyjnej

Odpowiedź. Istota i różnorodność funkcji zarządczych są ważne w rozwoju decyzji zarządczych. Ogólne funkcje zarządcze tworzą typologię decyzji zarządczych (decyzje planowe i organizacyjne, decyzje dotyczące motywacji i kontroli realizacji decyzji zarządczych). Specjalne i specyficzne funkcje tworzą pole informacyjne decyzji zarządczej (decyzje działów marketingu i sprzedaży) lub warunki do opracowania decyzji zarządczej (działy planowania systematyzują, uogólniają i wykorzystują informacje do opracowania opcji decyzji planistycznych). Ogólnie funkcje odzwierciedlają treść decyzji i odpowiadają niezbędnej różnorodności decyzji zarządczych. Proces opracowywania i podejmowania decyzji kierowniczych kształtują nie tylko funkcje kierownictwa, ale także uprawnienia określające stopień udziału w tym procesie kierowników działów.

Pytanie 9. Jaki jest związek między funkcjami zarządzania a decyzjami zarządzania?

Odpowiedź. Najistotniejsze relacje między funkcjami zarządczymi a decyzjami zarządczymi określa się zgodnie z klasyfikacją decyzji według treści czynności zarządczych. Na przykład jednostka pełniąca funkcje planowania – dział planowania strategicznego – opracowuje opcje planów, ale wybór najlepszej opcji, która stanowi decyzję strategiczną, jest prerogatywą najwyższego kierownictwa. W przypadku, gdy plan opracowany przez dział planowania strategicznego jest powiązany z zadaniami obniżenia kosztów produkcji, jednostki produkcyjne pełniące funkcje wytwarzania produktów są włączane w proces opracowywania opcji, ponieważ dokładniej określają granice redukcja kosztów. Istnieją również takie relacje między poziomami zarządzania (określone przez odpowiadające im funkcje zarządzania).

Pytanie 10. Jaką rolę odgrywa środowisko zewnętrzne w opracowywaniu decyzji zarządczych przez władze publiczne?

Odpowiedź. W gospodarce rynkowej (w przeciwieństwie do nakazowo-administracyjnej) funkcje władz publicznych ulegają znacznym zmianom.

Organy ustawodawcze tworzą sprzyjające otoczenie prawne dla działalności organizacji wykonawczych - zgodnie z funkcjami federalnymi i samorządowymi mogą wpływać na rozwój przedsiębiorstw w określonych branżach i obszarach działalności organizacji (np. na warunki działania i rozwój strategiczny małych przedsiębiorstw w zakresie usług konsumenckich dla ludności danej dzielnicy, miasta). W tym przypadku, ze względu na poziom życia, stan infrastruktury oraz przyjęte strategiczne kierunki rozwoju gospodarki regionu, miasto może pełnić rolę otoczenia zewnętrznego dla działalności organizacji. Jej stan wpływa na decyzje władz państwowych i gminnych, do których zadań należy tworzenie korzystnych warunków życia ludności określonego terytorium i organizacji.

Pytanie 11. Jaką rolę odgrywa środowisko zewnętrzne w opracowywaniu decyzji zarządczych dla organizacji komercyjnych?

Odpowiedź. Cele organizacji komercyjnych są związane z ekonomicznymi kategoriami ich działalności, a częściej z zyskiem organizacji. Jeżeli warunki nie pozwalają na osiągnięcie uzgodnionych celów, działanie może zostać zawieszone. Jeśli zmiana w otoczeniu nie przyczynia się do osiągnięcia celów komercyjnych, można je w przyszłości traktować jako pewne doświadczenie. W tym przypadku otoczenie zewnętrzne wpływa na kształtowanie celów strategicznych związanych ze zmianami w działalności organizacji. Przyjęte cele strategiczne mogą wpływać na typologię zarządzania, wpływać na rozwiązywanie problemów personalnych, kształtowanie celów i zadań poszczególnych działów organizacji.

Pytanie 12. Jaką rolę odgrywa środowisko wewnętrzne w opracowywaniu decyzji zarządczych dla organizacji komercyjnych?

Odpowiedź. Otoczenie wewnętrzne organizacji tworzą jej główne komponenty: cele, zadania, struktura i personel. Ewentualne pozytywne zmiany celów i zadań zapewniają rozwój organizacji i wpływają na przyszłe wyniki. Często jednak zwiększone zobowiązania wymagają wprowadzenia fundamentalnych zmian w strukturze i decyzjach personalnych. Tak więc głębia zmian w środowisku wewnętrznym zawsze znajduje odzwierciedlenie w konkretnych decyzjach i procesie ich przyjmowania.

Pytanie 13. Jakie właściwości procesów zarządzania mają największy wpływ na proces opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Dynamikę komunikacji pomiędzy zarządzanym a zarządzającym podsystemem zapewnia proces opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Rodzaje decyzji zarządczych dostosowują ich charakter. W procesie opracowywania strategicznych decyzji największe znaczenie ma niedostatek czasu jako zasobu zarządzania; przy opracowywaniu decyzji taktycznych - cykliczność pojawiania się problemów, właściwość dyskrecji i nierównomierności wpływów kierowniczych; w procesie opracowywania decyzji operacyjnych – oscylacyjny charakter zarządzania.

Pytanie 14. Jaką rolę odgrywa struktura organizacyjna w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Struktura organizacyjna jako kompozycja i wzajemne powiązanie powiązań w systemie zarządzania organizacją opiera się na konsolidacji praw, obowiązków i odpowiedzialności działów i ich liderów. Uprawnienie do podejmowania decyzji zarządczych zgodnie z zasadami ich delegacji może zostać przeniesione na odpowiedni szczebel i funkcje zarządcze. Funkcjonalny podział pracy kierowniczej, utrwalony w poziomych i wertykalnych powiązaniach struktury organizacyjnej, musi także odpowiadać treści decyzji: powiązania pionowe wyznaczają kolejność działań kierowniczych, powiązania poziome ustanawiane są między poszczególnymi aspektami decyzji a ich realizacją.

Pytanie 15

Odpowiedź. Hierarchia (podporządkowanie) organizacji kształtuje się na podstawie decentralizacji zarządzania tak, że złożone zadanie zarządzania rozwiązywane jest przez kilka prostszych (chociaż słowa „prostsze” są tutaj używane jako uogólnienie, ponieważ podział pracy kierowniczej prowadzi do pogłębienia i złożoności zadań i określonych funkcji zarządczych). Przy przydzielaniu poziomów zarządzania hierarchia organizacji staje się bardziej skomplikowana, mogą powstawać powielanie funkcji i oddzielne powiązania. Do dziedziny sztuki zarządzania należy określenie racjonalnej liczby funkcji, zadań, poziomów i powiązań realizujących korzyści z centralizacji i decentralizacji zarządzania.

Pytanie 16. jaką rolę odgrywają władze w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Uprawnienia są bezpośrednio związane z procesem opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Częściej uprawnienia kojarzą się z prawem do podjęcia decyzji (sfera rozwoju i adopcji) i zapominają o odpowiedzialności za podjętą decyzję (sfera realizacji decyzji menedżerskiej). Połączenie prawa i odpowiedzialności za podejmowanie decyzji, zjednoczone kategorią „władzy”, pozwala na korzystanie z prawa do podejmowania decyzji o różnych zadaniach: dzieleniu celów i zadań wspólnych dla organizacji na składowe podcele i podcele. -zadania, tworzenie warunków do realizacji cech przywódczych, tworzenie i usuwanie ograniczeń w całym procesie rozwoju, przyjmowanie i wdrażanie decyzji menedżerskich.

Pytanie 17. Jaką rolę odgrywają cele zarządzania w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Cel zarządzania jako pożądany stan organizacji i wyniki jej działań w określonym czasie ma szczególny wpływ na proces wypracowywania decyzji zarządczych pozwalających na jego osiągnięcie. Istnieje wiele sposobów na osiągnięcie celów. W tym zakresie wyznaczony cel inicjuje wypracowanie alternatywnych rozwiązań, wybór i przyjęcie najbardziej racjonalnego z nich pod względem określonych uwarunkowań i istniejących ograniczeń. W organizacji, która kieruje się zasadami zarządzania celami, w procesie opracowywania decyzji zarządczych stosuje się dekompozycję celu („drzewo celów”). Jednocześnie każda jednostka, link i wykonawca określa cele i odpowiednie decyzje do ich osiągnięcia.

Hierarchia celów jest zbudowana w taki sposób, że cel ogólny jest realizowany „od dołu do góry”: osiągnięcie celów dolnych ogniw tworzy pewien zasób lub środki do osiągnięcia celu wyższego ogniwa. Cele mogą być spójne, sprzeczne, niezrównoważone w czasie i zasobach, pełnić rolę ograniczeń lub kryteriów w procesie opracowywania alternatywnych decyzji zarządczych.

Pytanie 18. Jaką rolę w procesie opracowywania decyzji zarządczych odgrywa przyjęta w organizacji metodologia zarządzania?

Odpowiedź. Zarządzanie nowoczesną organizacją wykorzystuje metodologię jako uogólnioną wiedzę naukową o strukturze, zasadach, metodach i środkach zarządzania, która umożliwia przewidywanie, planowanie i realizację procesu osiągania założonych celów. Metodologia zarządzania organizacją kształtuje jej filozofię i zasady samego zarządzania, które przejawiają się w opracowywaniu i podejmowaniu decyzji zarządczych.

Pytanie 19

Odpowiedź. Złożoność zadań do rozwiązania wynika z wielu powodów. Należą do nich zawyżone cele, ograniczone zasoby, brak informacji lub czasu na osiągnięcie celów, niski poziom zawodowy pracowników, brak motywacji i inne. Skuteczność rozwiązywania złożonych problemów bezpośrednio zależy od stopnia rozwoju i podejmowania decyzji na każdym z kolejnych etapów tego procesu.

Pytanie 20

Odpowiedź. Osobowość menedżera odgrywa dużą rolę w zarządzaniu organizacją i przejawia się w jego pozycji lidera na wszystkich etapach procesu zarządzania. Na etapie wyznaczania celów lider może skoncentrować się na celach, które umożliwiają realizację jego pozycji lidera. w ocenie sytuacji, identyfikowaniu problemów, opracowywaniu alternatyw i wyborze rozwiązania, osobiste zainteresowania i ambicje również mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ. Przywództwo jest ważnym czynnikiem skutecznego zarządzania, niemniej jednak w procesie kształtowania decyzji menedżerskich rola cech osobistych nie jest dominująca.

Pytanie 21. Jaką rolę odgrywa kultura organizacyjna w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Kultura organizacyjna odzwierciedla aspekty społeczne i priorytety w zarządzaniu organizacją. Wraz ze wzmocnieniem roli osobowości i kreatywności w zintegrowanym wyniku działalności organizacji, zachodzi potrzeba wykorzystania indywidualnych cech menedżerów i kultury relacji menedżerskich do doskonalenia procesów kształtowania decyzji menedżerskich. Kultura organizacyjna tworzy sprzyjające środowisko do opracowywania i wdrażania wszelkiego rodzaju rozwiązań. Rozwój kultury organizacyjnej we współczesnych organizacjach (zwłaszcza tych, które wykorzystują międzynarodowy podział pracy) staje się przedmiotem zarządzania przedsiębiorstwem. Wysoki poziom rozwoju kultury organizacyjnej uzyskuje się poprzez połączenie poziomu wykształcenia, przygotowania zawodowego, dyscypliny osobistej, efektywnego wykorzystania zgromadzonych doświadczeń działalności zbiorowej oraz obiektywizacji procesów kształtowania decyzji menedżerskich. Dzięki rozwiniętej kulturze organizacyjnej system zbierania, przetwarzania, systematyzowania i analizowania informacji jest usprawniony, tworzy sprzyjające tło do rozwiązywania złożonych problemów, sprzyjające środowisko do dokonywania zmian oraz dodatkową motywację do podejmowania decyzji.

Pytanie 22. Jaką rolę odgrywa forma organizacyjno-prawna w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Forma organizacyjno-prawna określa status prawny organizacji oraz mechanizmy opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych związanych z podziałem zysków, restrukturyzacją majątku i innymi obszarami regulowanymi odpowiednimi przepisami prawa. Często forma organizacyjno – prawna staje się pewnym ograniczeniem w rozwoju organizacji. Procesy opracowywania decyzji zarządczych związane ze zmianami formy organizacyjno-prawnej prowadzone są zgodnie z ustawodawstwem federalnym, aw pozostałych przypadkach decyzje zarządcze podlegają wewnętrznym regulacjom organizacji.

Opcja 2

Pytanie 1. Jaką rolę odgrywa skala rozwiązywanego problemu w procesie opracowywania decyzji menedżerskich?

Odpowiedź. Skala zadania do rozwiązania powinna odpowiadać celom organizacji. Szczególnie, gdy kierownictwo rozwiązuje problemy funkcjonowania i rozwoju organizacji. Cele rozwojowe mogą stwarzać trudności (przejściowe, w wykorzystaniu ograniczonych zasobów, konflikty interesów między menedżerami a właścicielami itp.) w realizacji typowych i tradycyjnych zadań. Aby skala rozwiązywanych zadań nie zniszczyła organizacji, w procesach opracowywania decyzji zarządczych stosuje się systematyczną analizę skali zadań zintegrowanych.

Pytanie 2. Jaką rolę odgrywają rodzaje i obszary działalności w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Procesy opracowywania decyzji zarządczych odpowiadają ustalonym typom procesów zarządzania organizacji oraz zatwierdzonym obszarom jej działalności. Przy wyznaczaniu nowych celów związanych z restrukturyzacją, wejściem na nowe rynki, wytwarzaniem nowego produktu itp., ukierunkowanych na realizację określonych obszarów działalności, a także zmian w środowisku wewnętrznym, innowacje mogą być wykorzystane w organizacji, a procesy innowacyjne dla opracowywanie decyzji zarządczych.

Pytanie 3. Jaką rolę odgrywa informacja w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Decyzja zarządcza charakteryzuje się specjalną informacją zarządczą, która daje prawo do zarządzania zasobami w celu osiągnięcia celów. W procesie tworzenia rozwiązań otrzymane informacje są uszczegóławiane, agregowane i przekształcane w inne informacje wykorzystywane do wdrożenia rozwiązania w działach i wykonawcach. Proces tworzenia rozwiązań wymaga standaryzacji informacji i posługiwania się językiem uniwersalnym (rozkaz, pisemny lub ustny). Pomimo szerokiego wachlarza zasobów informacyjnych większość decyzji zarządczych (około 90%) powstaje w warunkach niepewności i ich unifikacji. Informacja odgrywa zasadniczą rolę w kształtowaniu pewnej idei procesów, zjawisk, obiektów i jest wykorzystywana w opracowywaniu rozwiązań jako narzędzie metodologiczne. Nowoczesne narzędzia informacyjne poszerzają możliwości zarządzania i zwiększają efektywność procesów kształtowania decyzji zarządczych.

Pytanie 4

Odpowiedź. Cele długoterminowe determinują rozwój decyzji strategicznych. Proces ich tworzenia charakteryzuje się sekwencją etapów, w których szczególną rolę przypisuje się opracowaniu strategii, planu strategicznego oraz faktycznemu wypracowaniu strategicznych decyzji dotyczących jego realizacji. Działania te wykorzystują strategiczne metody zarządzania, ale proces rozwoju może być inny: ukierunkowany, rozgałęziony lub naprawczy.

Pytanie 5. Jaką rolę odgrywa produkcja i jej technologia w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Do dyspozycji współczesnego zarządzania oddano szeroki arsenał narzędzi metodologicznych i metodologicznych do opracowywania decyzji zarządczych. Rozwój typologii i technologii produkcji wpłynął na wachlarz rozwiązań poszerzających lub pogłębiających treści działań zarządczych. Dlatego procesy opracowywania decyzji zarządczych prowadzone są zgodnie z głównymi czynnikami produkcji.

Pytanie 6. Jaką rolę odgrywa struktura organizacyjna w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. We współczesnym zarządzaniu struktura organizacyjna jako relacja powiązań w systemie zarządzania organizacją stanowi podstawę tworzenia efektywnego procesu decyzyjnego. W różnych organizacjach, stosując typową strukturę organizacyjną, można stosować różne rodzaje procesów rozwoju decyzji zarządczych. Szczególną rolę odgrywają narodowo-historyczne cechy zarządzania. Przejawiają się one w dynamice zarządzania (w rozwoju decyzji wymagających procesu negocjacyjnego, koordynacji zmian itp.), odzwierciedlającej cechy procesów decyzyjnych.

Pytanie 7. Jaką rolę odgrywa wsparcie prawne zarządzania organizacją w procesie opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Prawa, obowiązki i odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji zarządczych znajdują odzwierciedlenie w statucie organizacji, regulaminie przedsiębiorstwa, podziale (zgodnie z prawem, formą organizacyjno-prawną i przedmiotem działalności). Stosowanie odpowiednich dokumentów zapewnia zasadność procesu opracowywania decyzji zarządczych. Odpowiedzialność za skutki podjętych decyzji przypisana jest przedmiotowi adopcji.

Pytanie 8. Jaki proces rozwoju decyzji zarządczych powoduje liniową strukturę organizacyjną?

Odpowiedź. Liniowa struktura organizacyjna jest typowa dla sfery małego biznesu. Pion zarządzania jest utożsamiany z wysoce scentralizowanym procesem podejmowania decyzji. Nie zawsze jednak zapewnia sekwencję etapów w procesie decyzyjnym i powoduje wydłużenie czasu trwania i luk w procesie „opracowanie – przyjęcie – wykonanie decyzji”, charakteryzuje się priorytetem autorytarnych metod decyzyjnych -dokonywanie i wymaga nieustannego dostosowywania się w obliczu zmian.

Pytanie 9. Jak wygląda proces opracowywania decyzji zarządczych, które determinują funkcjonalną strukturę organizacyjną?

Odpowiedź. Funkcjonalna struktura organizacyjna, która wykorzystuje funkcjonalny podział pracy do wyodrębnienia jednostek funkcjonalnych, musi opracować cele i zadania dla każdej jednostki oraz mechanizmy ich koordynacji w obliczu zmian. Aby zapewnić spójność kroków i skrócić czas trwania procesu tworzenia rozwiązania, zawiera dodatkowe etapy oceny i weryfikacji rozwiązań.

Pytanie 10

Odpowiedź. W liniowo – funkcjonalnej strukturze organizacyjnej wykorzystuje się zalety liniowej i funkcjonalnej organizacji zarządzania. Proces opracowywania decyzji zarządczych zależy od ich rodzaju. Przydziel decyzje, które są prerogatywą najwyższego kierownictwa (strategiczne, kadrowe, finansowe itp.); inne decyzje są opracowywane i przyjmowane zgodnie z typem rozgałęzionym, ze względu na zestaw celów z zadań pionów liniowych i funkcjonalnych. W zależności od roli i cech przywódczych menedżerów, proces opracowywania i podejmowania decyzji menedżerskich może być zdecentralizowany (zazwyczaj w przypadku wydzielenia poszczególnych działów w niezależny podmiot prawny), z przeniesieniem części uprawnień decyzyjnych do zdecentralizowanych działów. W tym przypadku, w kontekście zmian w otoczeniu zewnętrznym, należy dostosować proces opracowywania decyzji zarządczych do celów całej organizacji (np. opracowywanie decyzji strategicznych z wykorzystaniem typu korekcyjnego).

Pytanie 11. Jaki proces rozwoju decyzji zarządczych powoduje strukturę ładu korporacyjnego?

Odpowiedź. Zarządzanie przedsiębiorstwem stało się szczególnym rodzajem zarządzania organizacją (utworzonego przez niezależne osoby prawne), w dużej mierze ze względu na specyfikę opracowywania rozwiązań korporacyjnych. Proces rozwoju obejmuje kolegialne procedury decyzyjne. Na poziomie organizacji wchodzących w skład korporacji przyjęte kolegialne decyzje są wiążące i określają zasady oraz obszary działania korporacji. Ustalone procesy można wykorzystać do opracowania decyzji zarządczych w każdej organizacji.

Pytanie 12. Jakie problemy rozwoju decyzji zarządczych pojawiają się w złożonych hierarchicznych strukturach zarządzania?

Odpowiedź. W złożonych hierarchicznych strukturach zarządzania (zarządzanie branżą, zróżnicowanym kompleksem, gospodarka regionu itp.) z reguły trudna jest kolejność etapów i równoległość rozwiązywania problemów. Aby zapobiec tym trudnościom, stosuje się koordynację celów i zasobów, procedury koordynowania różnego rodzaju procesów decyzyjnych (charakterystyka działania organizacji w obszarze edukacji, kultury, nauki, sztuki itp.) , relacje decydentów. Oraz korzyści ze zdecentralizowanego podejmowania decyzji.

Pytanie 13. Co oznacza kategoria „podejmowanie decyzji kierowniczych”

Odpowiedź. Istota kategorii „podejmowanie decyzji zarządczych” wiąże się z ustaloną przez organizację procedurą podejmowania decyzji zarządczych zgodnie z odpowiedzialnością i uprawnieniami decydenta. Tradycyjnie decydentami są menedżerowie liniowi. W korporacji niektóre decyzje może podejmować zarząd.

Pytanie 14

Odpowiedź. Podejmowanie decyzji zarządczych to nie mniej trudny etap zarządzania niż jego rozwój. W procesach rozwoju decyzji, w tym opracowywania i wyboru opcji, przyjęcie decyzji zarządczej, jako wyboru alternatywy, uważa się za ostatni etap procesu jej rozwoju. W przypadku spontanicznych decyzji charakterystycznych dla zarządzania autorytarnego, rozwój i adopcję można połączyć w jeden proces. W jednostkach funkcjonalnych opracowywane są alternatywne rozwiązania, a proces decyzyjny (selekcji i podejmowania decyzji) przydzielany jest wyższemu kierownikowi.

Pytanie 15. Jakie czynniki mają największy wpływ na proces podejmowania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Współczesne organizacje mogą wykorzystać teorię i doświadczenie efektywnego zarządzania w kształtowaniu zarządczych procesów decyzyjnych. W organizacjach scentralizowanych, ze względu na dużą odpowiedzialność urzędników, proces ten jest zapisany w dokumentach prawnych i regulacyjnych, które regulują prawa i obowiązki szefa. W zdecentralizowanych organizacjach (korporacjach) ważną rolę odgrywają zachowania organizacyjne i zasady podejmowania decyzji, które można dostosowywać zgodnie ze zmianami celów, sytuacji i środowiska działania.

Pytanie 16. Jaką rolę odgrywa zachowanie menedżerów w procesie podejmowania decyzji menedżerskich?

Odpowiedź. Zachowanie menedżerów może wpływać na efektywność procesu decyzyjnego, ale tylko wtedy, gdy sytuacja lub warunki podejmowania decyzji wymagają przyspieszenia, decentralizacji lub koordynacji procesu decyzyjnego. Styl autorytarny zwiększa zatem skuteczność decyzji podejmowanych w warunkach koncentracji odpowiedzialności decydenta; styl demokratyczny zwiększa skuteczność decyzji podejmowanych w warunkach skutecznej decentralizacji; styl korporacyjny zwiększa efektywność decyzji podejmowanych w aktywnej kulturze korporacyjnej. Generalnie zachowanie menedżerów nie powinno wywierać presji na proces podejmowania decyzji.

Pytanie 17

Odpowiedź. Cechy osobowe i przywództwo to główne składniki potencjału menedżerskiego organizacji. Odgrywają kluczową rolę na wszystkich etapach opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych. W praktyce cechy osobiste odgrywają dużą rolę w procesach podejmowania decyzji zarządczych w małych organizacjach i grupach. W miarę rozwoju organizacji zachowanie organizacyjne odgrywa coraz większą rolę, dostosowując ją do kodeksu korporacyjnego lub innego.

Pytanie 18

Odpowiedź. Centralizacja i decentralizacja funkcji zarządczych powinna odpowiadać strukturze organizacyjnej, typologii procesów zarządczych oraz rozwojowi decyzji zarządczych. Centralizacja zapewnia jedność decyzji zarządczej, podczas gdy decentralizacja wymaga koordynacji funkcji i decyzji. Zapewnienie jedności decyzji zarządczych w zdecentralizowanym systemie zarządzania jest koniecznym, ale niewystarczającym warunkiem zdecentralizowanego podejmowania decyzji.

Pytanie 19. Jakie metody opracowywania decyzji zarządczych są stosowane w procesie wdrażania planu?

Odpowiedź. Kiedy plan działania organizacji jest opracowywany i przyjmowany (na przykład budżet), przy jego wdrażaniu wykorzystywane są administracyjne metody opracowywania decyzji zarządczych. Takie procesy są typowe dla działalności spółek zależnych, spółek zależnych. Proces opracowywania planu obejmuje etapy analizy retrospektywnej, prognozowania, modelowania organizacyjnego i projektowania organizacji.

Pytanie 20. Jakie metody są stosowane przy tworzeniu strategicznego planu rozwoju organizacji?

Odpowiedź. Opracowanie planu strategicznego poprzedza opracowanie strategii organizacji, w zależności od treści i rodzaju strategii (związanej z interwałem czasowym 3,5 lub 10 lat z charakterem zmian w środowisku działania organizacji). Jednak w warunkach przyjętej strategii konieczne jest wykorzystanie metod planowania strategicznego do opracowania strategicznego planu rozwoju.

Pytanie 21. Czy przy opracowywaniu strategicznej decyzji zarządczej można ograniczyć się tylko do informacji ilościowych?

Odpowiedź. Przy opracowywaniu strategicznej decyzji zarządczej równie ważną rolę odgrywają zarówno informacje ilościowe, jak i jakościowe. Ponieważ informacje ilościowe są obliczane w warunkach ryzyka i niepewności, nie mogą być wyczerpujące i wiarygodne. Informacje jakościowe pozwalają ocenić rolę istotnych czynników i ich wpływ na zmianę sytuacji. Nie można więc przy opracowywaniu decyzji strategicznej ograniczyć się wyłącznie do informacji ilościowych, gdyż to ograniczenie zwiększa ryzyko podjęcia decyzji.

Pytanie 22. Na jakim etapie rozwoju decyzji zarządczych wykorzystywani są eksperci?

Odpowiedź. Informacje eksperckie mogą być wykorzystywane w procesach opracowywania decyzji menedżerskich. Etap, na którym praca ekspertów jest najefektywniej wykorzystana, określa rodzaj decyzji zarządczej. Zatem przy opracowywaniu decyzji strategicznych informacje eksperckie będą wymagane na etapie oceny sytuacji, przy opracowywaniu decyzji taktycznych - na etapie identyfikacji problemów.

3. Opcja

Pytanie 1. Na jakim etapie procesu zarządzania powstaje generowanie opcji stosowanych decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Zaleca się generowanie opcji dla decyzji zarządczych na etapie „decyzji”, kiedy dla każdego z aspektów decyzji w obliczu zmieniających się ograniczeń (zasoby, ceny itp.) są również podejmowane konsekwencje podjęcia tych opcji decyzyjnych na konto. W procesie generowania opcji wykorzystywane są metody grupowego opracowywania rozwiązań.

Pytanie 2. Co przyczynia się do odpowiedniego zrozumienia sytuacji, która może wpłynąć na decyzję?

Odpowiedź. Doświadczenie wyjścia (zarówno negatywnego, jak i pozytywnego) z sytuacji kryzysowych rozwija poczucie pogorszenia sytuacji i adekwatnego zachowania menedżera. Doświadczony menedżer efektywniej wykorzystuje analizę systemową i sytuacyjną, popełnia mniej błędów w procesie podejmowania decyzji.

Pytanie 3. Co należy wziąć pod uwagę porównując alternatywne rozwiązania?

Odpowiedź. Ważną czynnością analityczną jest określenie roli czynników wpływających przy porównywaniu rozwiązań alternatywnych. Praktyka pokazuje, że ważne jest uwzględnienie mocnych i słabych stron alternatyw oraz planów ich wdrożenia. Słabą stroną może być niewystarczająca lub przesadna motywacja wykonawców, zmiany cen zasobów w warunkach wysokich kosztów.

Pytanie 4. Jakie metody generowania rozwiązań są najczęściej stosowane w każdej organizacji?

Odpowiedź. Praktyka pokazuje, że proces generowania opcji jest bezpośrednio zależny od rodzaju rozwiązań. Tak więc, aby opracować nowy produkt w celu zachowania poufnych informacji, coraz częściej stosuje się metody burzy mózgów przy zaangażowaniu pracowników organizacji. We współczesnych rosyjskich organizacjach metody marketingowe stały się bardziej rozpowszechnione.

Pytanie 5. Czy wskazana jest wymiana informacji pomiędzy ekspertami w procesie przeprowadzania egzaminu?

Odpowiedź. Nie, potrzebne są niezależne opinie.

Pytanie 6. Jaka jest różnica między zbiorowym podejmowaniem decyzji a zbiorową wiedzą ekspercką?

Odpowiedź. To są różne procesy. Zbiorowe podejmowanie decyzji (na przykład w radzie dyrektorów, zgromadzeniu akcjonariuszy itp.) może wymagać zbadania tej lub innej opcji decyzyjnej z punktu widzenia wiarygodności, wydajności, konsekwencji przyjęcia i wdrożenia.

Pytanie 7. Czy można podjąć ważną decyzję zarządczą bez wiedzy specjalistycznej?

Odpowiedź. Wiele zależy od rodzaju decyzji zarządczej. W efektywnym zarządzaniu nie ma nieważnych decyzji. W praktyce ważne decyzje zarządcze opracowywane są w tajemnicy, ekspertyza służy jedynie ocenie sytuacji charakteryzującej rzeczywisty stan rzeczy.

Pytanie 8. Jakie decyzje łączą cele strategiczne i taktyczne?

Odpowiedź. Konsekwentne osiąganie celów taktycznych zapewnia osiągnięcie celów strategicznych. Powiązanie celów taktycznych i strategicznych powinno znaleźć odzwierciedlenie w planie realizacji strategii (wchodząc po schodach, niebezpiecznie jest przeskakiwać stopnie!).

Pytanie 9. Kto ma największy wpływ na kształtowanie celów organizacji?

Odpowiedź. W gospodarce rynkowej konsument staje się w centrum rozwoju decyzji zarządczych, to z nim powiązane są cele organizacji.

Pytanie 10. Jaka jest rola zasobów w przyjmowaniu długofalowych planów rozwoju organizacji?

Odpowiedź. Zasoby zapewniają osiągnięcie wszystkich celów, w tym celów rozwoju organizacji.

Pytanie 11. Jakie metody formowania celów są stosowane w praktyce?

Odpowiedź. W praktyce, w konkurencyjnym środowisku, kształtowanie celów realizowane jest przez wąski krąg osób lub inicjatywną grupę pracowników organizacji.

Pytanie 12. Jaką rolę odgrywa „drzewo celów” w opracowywaniu decyzji zarządczych?

Odpowiedź. „Drzewo celów” pozwala określić zakres zadań i rozwiązań dla działów i konkretnych wykonawców, a następnie realizowane jest planowanie i koordynacja pracy działów i wykonawców.

Pytanie 13. Jaką rolę odgrywa misja organizacji w rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Misja organizacji rozwija się, gdy organizacja chce określić swoje społeczne znaczenie i pozycjonować kierunek działania lub produkcji produktu. Misja pozwala więc kontrolować kierunki rozwoju i opracowywać rozwiązania w ramach zatwierdzonych obszarów działalności.

Pytanie 14. Jaką rolę odgrywa system wartości w rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. W procesach opracowywania decyzji menedżerskich opierają się tylko na tych wartościach, które znajdują odzwierciedlenie w misji organizacji.

Pytanie 15. Jaką rolę odgrywają konkurencyjne cele w rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Rywalizacja celów z reguły prowadzi do konfliktu celów i konfliktu społecznego między działami lub poszczególnymi wykonawcami. Proces rozwiązywania konfliktów często prowadzi do ponownej oceny wyznaczonych celów.

Pytanie 16. Jaką rolę odgrywa monitorowanie w opracowywaniu decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Dostarcza informacji do podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Pytanie 17. Dlaczego konieczne jest monitorowanie wewnętrznego środowiska zewnętrznego organizacji w celu opracowania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. W zależności od rodzaju decyzji zarządczej, w procesie jej opracowywania wykorzystywane są informacje o stanie środowiska zewnętrznego (decyzje strategiczne i taktyczne) i wewnętrznego (decyzje operacyjne). W konkurencyjnym środowisku informacja o zmianach w otoczeniu może odgrywać decydującą rolę. W związku z tym monitorowanie pozwala odpowiednio reagować na zmieniające się sytuacje.

Pytanie 18. Jak mierzone są decyzje kierownictwa?

Odpowiedź. Decyzje zarządcze są trudne do zmierzenia, najczęściej pomiar ten dotyczy ekonomicznych i społecznych konsekwencji podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. W praktyce oceny dokonuje się za pomocą ilościowych i jakościowych wskaźników skuteczności rozwiązania.

Pytanie 19. Dlaczego decyzje kierownictwa są mierzone za pomocą wskaźników ilościowych i jakościowych?

Odpowiedź. Wynika to z faktu, że cele organizacji i jej działów formułowane są za pomocą wskaźników ilościowych i jakościowych.

Pytanie 20. Jakie kryteria pomiaru decyzji są najczęściej stosowane w praktyce?

Odpowiedź. W praktyce wyniki pracy organizacji jako całości służą jako kryteria pomiaru decyzji zarządczych, a ostatnio jako najważniejsze kryterium przyjęto jakość wytwarzanego i sprzedawanego produktu.

Pytanie 21. Dlaczego w różnych modelach zarządzania powstają różne systemy oceny decyzji?

Odpowiedź. Na kształtowanie się modelu zarządzania mają wpływ metody opracowywania rozwiązań. Różnorodność metod determinuje rozwój różnych systemów oceny decyzji menedżerskich. Zastosowanie pewnego zestawu metod opracowywania decyzji stanowi technologię do opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji. Jednocześnie ewaluacja decyzji jest uwzględniona jako systemowy element technologii i modelu zarządzania.

Pytanie 22. Jaki jest związek między kryteriami skuteczności a skutecznością decyzji?

Odpowiedź. Efektywność wiąże się z wydajnością pracy, wydajność - z wynikami ekonomicznymi uzyskiwanymi przez pewien okres czasu.

4. Opcja

Pytanie 1. Jaką rolę odgrywa przygotowanie zawodowe w rozwoju decyzji menedżerskich?

Odpowiedź. Gotowość zawodowa poprawia jakość wypracowanych decyzji zarządczych.

Pytanie 2. Jakie metody pomiaru decyzji zarządczych są najczęstsze w rosyjskiej praktyce zarządczej?

Odpowiedź. W praktyce rosyjskiej decyzje zarządcze mierzy się wynikami ekonomicznymi uzyskanymi w procesie wdrażania decyzji.

Pytanie 3. Jakie są związki między miernikami decyzji zarządczych a efektywnością systemu zarządzania jako całości?

Odpowiedź. Powiązania między decyzjami a wydajnością organizacyjną można monitorować za pomocą systemu wskaźników ekonomicznych.

Pytanie 4. Jak możesz zdefiniować „przestrzeń efektywnych rozwiązań”

Odpowiedź. To przestrzeń, którą tworzą cele, wiedza (informacja) i skuteczność decyzji.

Pytanie 5. Jaką rolę odgrywa wpływ informacji w kształtowaniu decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Oddziaływanie informacyjne może stymulować rozwój, wzbudzać zainteresowanie lub radykalnie zmieniać nastawienie do opracowywanego rozwiązania.

Pytanie 6. Jak powstają podstawowe informacje o decyzjach zarządczych?

Odpowiedź. Tworzone stopniowo, gromadzone w bazach danych.

Pytanie 7. . Jaką rolę odgrywa władza informacyjna w rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Władza informacyjna wpływa na rozkład zadań w strukturze organizacyjnej zarządzania.

Pytanie 8

Odpowiedź. W procesie opracowywania decyzji zarządczych zaleca się włączenie liderów w proces wdrażania decyzji. Analiza wzajemnych powiązań ich celów pozwala na wczesnym etapie określić stopień wzajemnych powiązań zawartych (i niewłączonych) ogniw w systemie zarządzania.

Pytanie 9. Jakie źródła informacji wpływają na wiarygodność i kompletność bazy informacyjnej decyzji zarządczych?

Odpowiedź. System informacyjno-dokumentacyjny organizacji stanowi bazę informacyjną dla decyzji zarządczych. W przypadku wielu decyzji zarządczych ta podstawa nie wystarcza. Wymaga ciągłego uzupełniania i aktualizowania bazy informacyjnej. ważne jest, aby wiedzieć, że żadne źródło informacji nie jest odporne na fałszywe informacje.

Pytanie 10. Jakie funkcje tworzą cykl rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Podstawą cyklu rozwoju decyzji zarządczych są ogólne funkcje zarządcze: planowanie, organizacja, motywowanie, kontrola.

Pytanie 11. Jak agregacja i dezagregacja funkcji cyklu rozwoju decyzji zarządczych wpływa na realizację jej poszczególnych etapów

Odpowiedź. Agregację i dezagregację należy przeprowadzać z uwzględnieniem ich efektywności.

Pytanie 12. Jak przebiega rozwój celów, decyzji i ich koordynacja?

Odpowiedź. Stosując systematyczne podejście i „drzewo celów”.

Odpowiedź. Jest to sekwencja etapów, algorytmów i operacji procesu opracowywania decyzji zarządczych.

Pytanie 14

Odpowiedź. System kontroli decyzji staje się bardziej skomplikowany.

Pytanie 15. Jaką rolę odgrywa zakres kontroli w rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Im wyższy zakres kontroli, tym bardziej należy brać pod uwagę charakter czynności i profesjonalizm wykonawców.

Pytanie 16. Jaką rolę odgrywa centralizacja zarządzania w procesach kształtowania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Zawęża zakres alternatyw.

Pytanie 17. Jaką rolę odgrywa decentralizacja zarządzania w procesach kształtowania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Rozszerza zakres alternatyw.

Pytanie 18. Jaką rolę odgrywa delegowanie uprawnień w procesach opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Zwiększa odpowiedzialność za opracowanie rozwiązania.

Pytanie 19. Jaką rolę odgrywa przestrzeganie zasad delegowania uprawnień w procesach opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Przyczynia się do efektywności tworzenia rozwiązań.

Pytanie 20. Jaką rolę odgrywa integralna odpowiedzialność w procesach kształtowania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Rozwój organizacji wiąże się z ekspansją produkcji, innowacjami w produkcji i zarządzaniu, ekspansją i pogłębianiem rynku oraz restrukturyzacją. Jednocześnie w organizacji mogą powstawać odrębne pododdziały (o dużej samodzielności w zarządzaniu) realizujące proces zaopatrzenia, produkcji, marketingu, innowacji czy badań. Dla takich podziałów opracowywane są warunki integralnej odpowiedzialności. Zwiększają efektywność wypracowanych rozwiązań (w jednostce i organizacji jako całości).

Pytanie 21. Jakie zasady delegowania uprawnień są realizowane w procesach opracowywania decyzji zarządczych?

Odpowiedź. W praktyce stosuje się zasadę definicji funkcjonalnej oraz zasadę poziomu autorytetu. Zasada definicji funkcjonalnej pozwala na opracowanie rozwiązania zgodnego z ustalonymi funkcjami, zasada poziomu uprawnień określa racjonalny poziom odpowiedzialności za podjęcie i realizację decyzji zarządczej.

Pytanie 22. Jaką rolę odgrywają badania w rozwoju decyzji menedżerskich?

Odpowiedź. Zależy od rodzaju decyzji, ale generalnie badania są wykorzystywane na każdym etapie opracowywania decyzji zarządczych.

5. Opcja

Pytanie 1. Jakie zmiany organizacyjne należy wprowadzić we wdrażaniu koncepcji marketingowej dla rozwoju decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Niezbędne jest przeprowadzenie organizacyjnego i psychologicznego przejścia do realizacji koncepcji marketingu.

Pytanie 2. Jakie są problemy z opracowywaniem rozwiązań marketingowych, z którymi boryka się rosyjski zarząd?

Odpowiedź. Współczesne rosyjskie zarządzanie szeroko posługuje się teorią marketingu, ale traci swoją skuteczność z powodu nieadekwatności zachowań konsumenckich.

Pytanie 3. Jaka jest jakość decyzji zarządczej?

Odpowiedź. Skuteczność zarządzania zależy od wielu czynników. Jednym z tych czynników jest jakość decyzji zarządczych. Kategoria „jakość” ma kilka interpretacji. Służą do scharakteryzowania zasobów wytwarzanych przez produkt, procesów zarządzania. Jakość decyzji zarządczej to zbiór właściwości decyzji, które pozwalają uzyskać efekt jej realizacji.

Pytanie 4. Jak oceniana jest jakość decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Aby ocenić jakość decyzji zarządczej, wskaźniki takie jak czas opracowania i wdrożenia (just in time), wskaźniki społeczne i ekonomiczne są wykorzystywane do oceny przyszłych wyników i konsekwencji opracowywanej decyzji. W praktyce jakość decyzji zarządczej wiąże się z wynikiem i konsekwencjami jej realizacji.

Pytanie 5. Jaką rolę odgrywają normy w opracowywaniu decyzji dotyczących jakości produktu?

Odpowiedź. Jakość produktu to nie tylko efekt produkcji. W nowoczesnym zarządzaniu jakość kształtuje się w zarządzaniu organizacją. W tym zakresie normy jakości (zwłaszcza normy międzynarodowe) umożliwiają określenie procedury i metod planowania poprawy jakości produktu na wszystkich etapach cyklu życia.

Pytanie 6. Jakie czynniki wpływają na jakość decyzji zarządczych?

Odpowiedź. Na jakość decyzji zarządczych wpływa wiele czynników. Najważniejsze z nich to profesjonalizm, doświadczenie, technologia produkcji i zarządzania, zapotrzebowanie na jakość produktu. Aby je uwzględnić, w organizacjach tworzone są jednostki jakości, których funkcje obejmują zbieranie, przetwarzanie i systematyzację informacji o jakości produktu, planowanie poziomu jakości itp. (takie jednostki powstają w wielu instytucjach edukacyjnych). Aby działy jakości działały efektywnie, konieczne jest, aby struktura organizacyjna i technologia przyjęta w organizacji do opracowywania i podejmowania decyzji kierowniczych zawierała ocenę wpływu czynników jakościowych.

Pytanie 7. Jak mierzyć skuteczność decyzji zarządczych?

Odpowiedź. We współczesnym zarządzaniu, w zależności od rodzaju decyzji zarządczych, stosuje się różne metody pomiaru efektywności. Najczęstszym i adekwatnym sposobem pomiaru jest ocena stopnia zgodności i osiągnięcia wyznaczonych celów (wykonawca, dział i organizacja jako całość). Jednocześnie, w zależności od poziomu i hierarchii decyzji zarządczych, stosowany jest odpowiedni system wskaźników społeczno-ekonomicznych.

Pytanie 8. Jakie wskaźniki skuteczności decyzji zarządczych są wykorzystywane do oceny w samorządzie stanowym i samorządowym?

Odpowiedź. W praktyce ocena skuteczności działań władz publicznych często kojarzona jest z osobami kierującymi odpowiednimi jednostkami. Ale takie podejścia do oceny są niewystarczające. Zgodnie z funkcjami i uprawnieniami organów ustawodawczych i wykonawczych oraz poziomem władzy (federalnym, podmiotem Federacji Rosyjskiej i organami gminnymi) określa się wskaźniki rozwoju społeczno-gospodarczego terytorium pod ich jurysdykcją. Służą do oceny efektywności zarządzania terytorium.

Pytanie 9

Odpowiedź. W warunkach stosunków rynkowych gospodarka jest najważniejszym czynnikiem rozwoju osoby, rodziny, organizacji, terytorium. Wskaźniki ekonomiczne, które odzwierciedlają interesy właściciela organizacji, konsumentów, społeczności lokalnej, państwa działają jako ograniczenia w ocenie i wyborze alternatywnych sposobów i rozwiązań. Kryteria wyboru alternatyw mają również głównie charakter ekonomiczny. W tym zakresie uzasadnienie ekonomiczne jest elementem systemowym kompleksowego uzasadnienia decyzji kierowniczej w organizacjach o dowolnej formie organizacyjno-prawnej.

Pytanie 10. Jakie aspekty zarządzania nie są uwzględniane w uzasadnieniu ekonomicznym decyzji zarządczej?

Odpowiedź. W zarządzaniu ważną rolę odgrywają osobiste cechy lidera. Jednak cechy relacji między menedżerami a wykonawcami nie są przedmiotem oceny ekonomicznej. Uważa się, że relacja powinna przyczynić się do realizacji decyzji zarządczych.

Pytanie 11. Jakie sytuacje mają istotny wpływ na proces osiągania celu?

Odpowiedź. Procesowi realizacji celu towarzyszą zmiany w otoczeniu organizacji. Niektóre zmiany są przewidywane (sytuacja przewidywalna), inne mogą powstać spontanicznie w wyniku systemowych zależności kilku czynników (sytuacja nieprzewidywalna). Największe koszty niesie bezpośredni wpływ nieprzewidywalnych zmian na sektor zaopatrzenia, produkcji i marketingu. Sytuacje te obejmują pojawienie się niedoboru produktów i zasobów.

Pytanie 12. Wybierz najlepsze kryterium określania niedoboru produktów

Odpowiedź. Wzrost liczby zamówień na produkty.

Pytanie 13. Jak określić niedobór surowców i materiałów?

...

Podobne dokumenty

    Zarządzanie: koncepcja i istota. Teoria motywacji. Otoczenie zewnętrzne organizacji. Struktura organizacyjna zarządzania. Proces komunikacji, jego elementy i etapy. Ogólna charakterystyka funkcji zarządzania. Decyzje zarządcze. system kadrowy.

    wykład, dodany 18.12.2008

    Decyzja zarządcza jako wybór alternatywy w procesie realizacji głównych funkcji zarządczych, cechy i różnice decyzji zarządczej od innych rodzajów decyzji. Czynniki wpływające na jakość decyzji zarządczych, istota niepewności.

    przebieg wykładów, dodany 05.05.2009

    Funkcje decyzji zarządczych w systemie zarządzania. Zapewnienie ruchu w kierunku zadań postawionych przed organizacją. Motywacja personelu przedsiębiorstwa do realizacji celów stojących przed pracownikami. Uprawnienia i obowiązki lidera.

    prezentacja, dodana 12.08.2014

    Zasady zarządzania strategicznego. Decyzje zarządcze w wyborze strategicznych alternatyw. Jakość jako kategoria ekonomiczna i przedmiot zarządzania. Dokumentacja systemu zarządzania jakością. Zarządzanie kosztami w celu zapewnienia jakości.

    praca dyplomowa, dodana 01.12.2008

    Główne podejścia do podejmowania decyzji zarządczej, jej skuteczność, metody podejmowania i funkcje, technologie i modele. Decyzje najwyższego szczebla kierownictwa, alternatywy predykcyjne podjęte w określony sposób mają obowiązkowe znaczenie.

    praca semestralna, dodana 11.07.2014

    Istota przywództwa i podejścia do jego badania. Podstawowe cechy lidera. Struktura organizacyjna zarządzania i styl przywództwa w organizacji. Walka z niedoskonałością funkcji zarządzania personelem. Poprawa efektywności polityki personalnej.

    praca semestralna, dodana 04.08.2015

    Uwzględnienie deterministycznych i probabilistycznych decyzji zarządczych. Kolejność etapów podejmowania decyzji zarządczej, jej rola w systemie zarządzania. Przypisanie współczynnika dyskonta. Szacowanie matematycznych oczekiwań potencjalnego dochodu.

    praca semestralna, dodano 22.09.2015 r.

    Klasyfikacja gatunkowa zarządzania organizacją jako wzajemne oddziaływanie obiektu i podmiotu. Istota i struktura zarządzania (zarządzania). Metody rozwiązywania problemów menedżerskich. Cechy zarządzania finansami i handlem. Komunikacja jako element systemu sterowania.

    streszczenie, dodane 01.11.2012

    Istota, cechy charakterystyczne decyzji zarządczej i jej rola w systemie zarządzania. Analiza środowiska zewnętrznego i wewnętrznego LLC „Ufimsky Crane Plant”. Uwarunkowania i czynniki jakości decyzji zarządczych, zalecenia dotyczące jej poprawy.

    praca semestralna, dodana 06.03.2011

    Istota i treść głównych funkcji zarządzania, kryteria ich klasyfikacji i miejsca w systemie zarządzania. Rola funkcji kierowniczych w kształtowaniu struktury zarządzania. Doskonalenie stosowania funkcji zarządczych w organizacji miejskiej.

Polecamy również

Ładowanie...Ładowanie...