Standardowe strategie i modele działania dla komercjalizacji wyników badań stosowanych i prac rozwojowych. Komercjalizacja wyników działalności naukowo-technicznej

Aktywność innowacyjna na świecie jest teraz bardzo ważna. Dlatego liderzy krajów rozwiniętych i rozwijających się tworzą wszelkie warunki dla swojego rozwoju.

Komercjalizacja innowacji jest przyciąganie inwestorów do finansowania wdrożenia tej innowacji na podstawie udziału w przyszłych zyskach w przypadku powodzenia. Jednocześnie proces wprowadzenia innowacyjnego projektu na rynek jest kluczowym etapem działalności innowacyjnej, po którym (wprowadzeniu na rynek) koszty twórcy (lub właściciela) innowacyjnego produktu są refundowane i otrzymują zysk z ich działalności.

Proces wprowadzania innowacyjnego projektu na rynek składa się z kilku etapów:

1. Jeżeli przedsiębiorstwo ma kilka projektów, to aby wejść na rynek należy wybierać projekty, które mają potencjał komercyjny i wysoki stopień gotowości do rozwoju. Ponadto ważnymi ocenami projektów są: popyt rynkowy, potencjalny okres zwrotu, rentowność, ryzyka.

2. Tworzenie zasobów finansowych. Zazwyczaj firma nie posiada lub nie posiada wystarczających środków własnych. W takim przypadku konieczne jest przyciągnięcie inwestorów.

3. Ustalenie praw do projektu i podział pomiędzy uczestników.

4. Innowacje w proces produkcji lub zorganizowanie produkcji innowacji z jej późniejszym udoskonaleniem, jeśli to konieczne.

Rysunek 7 - Uczestnicy procesu komercjalizacji innowacji

W procesie komercjalizacji bardzo ważny jest wybór metody. Rysunek 2 przedstawia główne sposoby komercjalizacji innowacji.

Firma ma wybór: samodzielnie skomercjalizować projekt i przejść wszystkie wymienione powyżej kroki, albo sprzedać licencję lub całkowicie wszystkie prawa. Każda metoda zapewnia programistom szerokie możliwości implementacji. Opcje zarabiania na projekcie zależą również od samego projektu. Jeśli stworzyłeś sprzęt, to można go sprzedać, jeśli wymyśliłeś innowacje menedżerskie lub technologiczne, to przedsiębiorstwo może świadczyć usługi inżynieryjne. Możesz po prostu sprzedać licencję na swoją innowację lub ją wypożyczyć. W tym celu, jeśli to konieczne, przedsiębiorstwo może wysłać swojego pracownika, aby pomógł partnerowi w przekazaniu tajemnic.

Czasami możliwe jest zastosowanie kilku metod komercjalizacji innowacji na raz.

Przed wyborem metody komercjalizacji należy rozważyć każdą i wybrać tę, która najlepiej pasuje do danej sytuacji i do danego projektu.

Tabela 4 przedstawia główne zalety i wady każdej metody.

Rysunek 8 – Sposoby komercjalizacji innowacji

Tabela 4. Zalety i wady sposobów komercjalizacji innowacji

Sposoby komercjalizacji	Zalety	niedogodności
Do samodzielnego użytku	Przy pomyślnej organizacji produkcji i „zajęciu” niszy rynkowej bardzo wysokie dochody; Stała kontrola przedsiębiorstwa i produkcji; pełne zbycie praw własności intelektualnej (innowacje).	Wysokie ryzyko; Długi okres zwrotu; Wymagane są znaczne środki finansowe.
Cesja części praw do innowacji	Minimalne ryzyko; Małe koszty; raczej krótki okres zwrotu; Wejście na nowe rynki kosztem innych firm; Możliwość stworzenia własnego znaku towarowego; Uzyskanie finansowania od klienta przy zawieraniu umowy.	Znacznie mniejszy dochód w porównaniu z innymi metodami komercjalizacji; Ryzyko naruszenia patentu; Ryzyko podrobionych produktów.
Pełne przeniesienie praw do innowacji	Minimalne ryzyko; Małe koszty; Minimalny okres zwrotu; Możliwość uzyskania bardzo wysoki przychód, w zależności od znaczenia opracowanej innowacji.	Ryzyko nieotrzymania potencjalnego dochodu; Ze względu na umocnienie pozycji konkurentów prawdopodobna jest wymuszona zmiana pola działalności.

Wdrożenie pierwszej metody będzie wymagało znacznych nakładów pracy, czasu i środków finansowych. Podbój rynku i zwrot z inwestycji będą prawdopodobnie możliwe w perspektywie średnio- i długoterminowej. Ale nawet jeśli wszystko jest dobrze zorganizowane, istnieje ryzyko, że nie będzie popytu na produkty.

Wybierając drugą lub trzecią metodę, inwestycja w projekt może się zwrócić w krótkim terminie. Jeżeli przedsiębiorstwo sprzedaje licencję, to wraz z nią część rynku przechodzi na licencjobiorcę, ale przedsiębiorstwo może również nabyć część rynku licencjobiorcy. W przypadku sprzedaży licencji deweloper otrzymuje stabilny dochód w postaci tantiem. W przypadku sprzedaży praw przedsiębiorstwo traci wszystkie prawa do rozwoju, ale uzyskuje znaczne dochody (w zależności od znaczenia innowacji).

Istnieje kilka opcji klasyfikacji licencji, mogą to być: patentowe i nieopatentowane, wyłączne i niewyłączne, ograniczone i nieograniczone. Kolejnym problemem dla przedsiębiorstwa może być określenie wartości wartości niematerialnej.

Istnieje kilka podejść do tego:

Podejście kosztowe

1. metoda kosztowa

Podejście porównawcze

1. metoda rankingowa,

2. standardowa metoda branżowa,

3. sposób sprawiedliwego podziału zysków

podejście dochodowe

1. sposób zwolnienia z opłat licencyjnych,

2. Metoda oszczędnościowa,

3. metoda wzrostu dochodów

Ponieważ głównym celem jest osiągnięcie zysku, analizując metody komercjalizacji, przedsiębiorstwo musi obliczyć potencjalne przychody i wydatki przy zastosowaniu określonej metody komercjalizacji.

Innowacje są obecne w naszym życiu i są niezbędne do rozwoju różnych dziedzin działalności. Z reguły innowacje upraszczają nam życie, doprowadzają produkcję do: nowy poziom. Dlatego większość krajów rozwiniętych inwestuje ogromne pieniądze w rozwój innowacji, a młodym naukowcom stwarza się wszelkie warunki.

Ale ważnym aspektem w rozwoju innowacji jest ich komercjalizacja. Projekty muszą być opłacalne, opłacać się. W większości krajów realizowanych jest nie więcej niż 10% projektów.

Istnieje wiele trudności na drodze komercjalizacji, na przykład, aby opatentować swoją innowację. Ten proces może potrwać nawet rok. Następnie musisz podjąć decyzję o samodzielnym urzeczywistnieniu projektu, sprzedaży licencji lub sprzedaży wszystkich praw. Ale jeśli projekt przejdzie przez wszystkie trudności i zostanie pomyślnie wdrożony w praktyce, może się opłacić dziesiątki razy.

Podobne informacje.

Samouczek zawiera szeroką gamę praktyczne porady, którego celem jest rozwijanie u czytelników umiejętności budowania efektywnego biznesu, opartego zarówno na obiecujących osiągnięciach naukowych i technicznych, jak i oryginalnych decyzjach zarządczych. Podręcznik może być używany w programach szkoleniowych personel zarządzający i specjalistów różne poziomy dla krajowej infrastruktury innowacyjnej, a także pracowników przedsiębiorstw, których funkcje obejmują zarządzanie rozwojem, produkcją i promocją nowego produktu. Podręcznik można również wykorzystać do samodzielnej nauki.

Serie: Innowacje edukacyjne

* * *

przez firmę litrową.

Przejście od pomysłu do rynku: komercjalizacja technologii

1.1. Proces komercjalizacji technologii

Komercjalizacja technologii to proces, w którym wyniki prac badawczo-rozwojowych przekładają się na czas na produkty i usługi na rynku. Proces ten wymaga aktywnej wymiany pomysłów i opinii zarówno w kwestiach technologicznych, jak i rynkowych. Wyniki procesu komercjalizacji przynoszą korzyści nie tylko w postaci zwrotu z inwestycji w B+R, ale również w postaci zwiększonych wolumenów produkcji, poprawy jakości i obniżonych cen, pomagają określić wymagania szkoleniowe dla pracowników, aby zapewnić firmie pracę w zakresie istniejące i nowo utworzone rynki. To właśnie komercjalizacja technologii jest często główną siłą napędową powodującą powstawanie nowych i odmładzanie starych sektorów przemysłu.

Co oznacza dziś komercjalizacja? Jeszcze 10-15 lat temu w Rosji po prostu nie było takiego słowa ani w profesjonalnym, ani w codziennym użyciu. Na początku lat 90. XX wiek termin ten trafił do naszego kraju wraz z projektami zagranicznymi, których celem było znalezienie i zakup rosyjskich technologii do ich wdrożenia na rynkach zachodnich. Z rynkowego punktu widzenia, Zachód był głupotą przegapić okazję do znalezienia i nabycia ciekawych wynalazków i technologii za niewielkie pieniądze, na podstawie których można by zbudować nowy, wysoce dochodowy biznes.

Od tego czasu sytuacja znacznie się zmieniła. Dziś komercjalizacja to przede wszystkim budowanie biznesu opartego na wynikach badań naukowych, w którym z reguły uczestniczą sami autorzy technologii, a udział partnerów zagranicznych wcale nie jest konieczny. Dosyć często naukowcy rozumieją komercjalizację jako proces znajdowania i przyciągania dodatkowych środków na kontynuację badań naukowych. To jest fundamentalne nieporozumienie. Istotą komercjalizacji jest zbudowanie „urządzenia do generowania pieniędzy”, czyli biznesu generującego stabilne przepływy finansowe.

Obecnie w praktyce stosowane są dwie definicje pojęcia „komercjalizacja B+R i technologii”, z których każda na swój sposób oddaje istotę tego terminu:

Komercjalizacja- pierwszy etap prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego, w którym kierownicy przedsiębiorstwa odpowiadają za wyniki finansowe jego działalności, a państwo przestaje udzielać dotacji na pokrycie strat z działalności gospodarczej.

Komercjalizacja technologii- forma transferu technologii, w której konsument (kupujący) nabywa prawa do korzystania z wiedzy i płaci swojemu właścicielowi (twórcy technologii) w takiej lub innej formie wynagrodzenie w wysokości określonej warunkami umowy licencyjnej (lub innej) pomiędzy ich.

Komercjalizacja opracowań naukowych i technologii jest jednoznacznie kojarzona z procesem innowacyjnym, działalnością innowacyjną, podczas której wynik naukowy lub rozwój technologiczny jest realizowany z efektem komercyjnym. Najlepiej byłoby, gdyby zainteresowany klient lub konsument płacił za badania i rozwój lub licencję na technologię, a bardzo potrzebne fundusze trafiają do nauki i programistów.

Jednak ta sielanka „nauka – technika – pieniądze”, a także promocja procesu innowacji od początku do końca, wymaga obowiązkowej informacji zwrotnej od wyników pośrednich i rynku, ponieważ pieniądze można otrzymać tylko z rynku, a wynik naukowy lub technologię można zrealizować tylko w tym, że jeśli są w stanie wzmocnić czyjąś przewagę konkurencyjną, przekonać nabywcę końcowego o wyjątkowości właściwego wyboru i tym samym przynieść lub zwiększyć zysk sprzedawcy nowego produktu.

Komercyjne formy transferu technologii obejmują umowy licencyjne na przeniesienie praw do korzystania z dokumentacji technicznej; nadawanie praw do korzystania z przedmiotów własności intelektualnej (przemysłowej) oraz „know-how”; umowy na wykonanie robót typu „inżynierskiego”; umowy i podwykonawstwo na wspólne B+R, transfer danych naukowych i technicznych, oprogramowanie; umowy inwestycyjne. Komercyjne formy transferu technologii obejmują również umowy na stworzenie, doposażenie i modernizację zakładów produkcyjnych i innych; szkolenia przemysłowe i inne; udzielanie pomocy technicznej; dostawy pojedynczych próbek produktów, w których ujawnione są tajemnice produkcyjne (handlowe) właściciela wiedzy naukowo-technicznej oraz określone są warunki nabycia, przeniesienia, przeniesienia i ochrony jego praw.

Komercjalizacja technologii zwykle zajmuje więcej czasu i kosztów niż dotychczas sądzono, i nie tylko podejmuje właściwe decyzje, ale także popełnia błędy. Proces komercjalizacji wiąże się z dużym stopniem niepewności, dlatego bardziej zasadne jest planowanie działalności innowacyjnej i samej tej działalności z wykorzystaniem tzw. podejścia projektowego, czyli zarządzania procesem komercjalizacji jako projektu innowacyjnego.

Projekt innowacyjny to zestaw powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie założonych celów w zadanym czasie i przy założonym budżecie w okresie testowania i finalizowania pomysłu na stworzenie nowego produktu, w tym prognozowanie jego atrakcyjności rynkowej przy sprzedaży partii eksperymentalnych. Celem projektu innowacyjnego jest uzyskanie potwierdzenia planowanych parametrów technicznych, technologicznych i handlowych dalszego biznesu, tj. uzasadnienia do biznesplanu przedsięwzięcia inwestycyjnego w zakresie produkcji masowej, marketingu i obsługi posprzedażowej opracowanego produktu.

Omawiając kluczowe czynniki komercjalizacji technologii, które decydują o powodzeniu innowacyjnego projektu, zwykle wyróżnia się trzy główne grupy parametrów:

samą technologię (jej poziom, przewagi konkurencyjne, zbywalność);

Potrzebne zasoby (wśród których finansowanie jest często wysuwane na pierwszym miejscu);

Zarządzanie (pod którym rozumie się zarówno obecność odpowiednich błyskotliwych liderów, jak i określoną strategię zarządzania, odzwierciedlającą w szczególności zrozumienie praw wejścia na rynek).

Jak wielokrotnie podkreślano w literaturze dotyczącej praktyki inwestowania, o sfinansowaniu innowacyjnego projektu decyduje nie tylko i nie tyle technologia, co zarządzanie. Pieniądze dostarcza nie technologia, ale ludzie, którzy zarządzają innowacyjnym projektem. Decydującą rolę odgrywa przekonująca strategia zarządzania.

1.2. Potrzeba innowacji. Esencja innowacji

Zaangażowanie w gospodarczy obrót owocami ludzkiej aktywności intelektualnej jest podstawą współczesnej gospodarki światowej. Prosta wymiana poszukiwanych towarów w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb człowieka to już dawno za nami. Dziś instytucje gospodarcze wszystkich rozwiniętych krajów świata koncentrują się na poszukiwaniu i kształtowaniu takich ludzkich potrzeb, których zaspokojenie jest po prostu nie do pomyślenia bez poważnej pracy badawczej.

Nowoczesne dobra konsumpcyjne są owocem pracy wielu tysięcy inżynierów i projektantów, ekonomistów i psychologów. Co sprawia, że ​​inżynierowie i marketerzy napędzają postęp, wypełniając już piękny samochód dziesiątkami elektronicznych asystentów opracowanych przy użyciu setek rozwiązań inżynierskich, z których każde samo w sobie jest efektem wieloletnich badań dziesiątek instytucji naukowych? Po co „wymyślać koło na nowo”, kiedy kilka wieków temu ludzie nauczyli się jeździć na dwukołowych jednostkach napędzanych siłą mięśni? Co sprawia, że ​​kupujący przeznacza coraz więcej „milionów” na zaspokojenie tych samych na pierwszy rzut oka potrzeb? Co kieruje wynalazcami i inżynierami, przerysowując ten sam węzeł dziesiątki razy, z jakiegoś powodu próbując poprawić jego wydajność funkcjonalną o kilka procent?

Odpowiedzi na te wszystkie retoryczne pytania udzielił w swoich pracach wybitny naukowiec-ekonomista, twórca terminu „innowacja” i twórca teorii innowacji, Joseph Alois Schumpeter.

Jaka jest istota innowacji? Schumpeter pisze w swoich pismach, że jest to „rola innowatora w dostarczaniu rozwiązań dla biznesu, które pozwolą mu osiągać super zyski w porównaniu z konkurencją”. Czyli głównym zadaniem działalności innowacyjnej jest zwiększanie rentowności biznesu poprzez przyciąganie wszelkich nowych, nietradycyjnych rozwiązań i technologii w tym obszarze.

Przedsiębiorca, który jako pierwszy zaczął wykorzystywać w swoim biznesie coś nowego, nietradycyjnego lub jako pierwszy wprowadził nowy produkt na rynek, ma niepowtarzalną szansę na zdobycie lojalności klientów. To właśnie tych przedsiębiorców Schumpeter nazwał „innowatorami”. Kiedy inni uczestnicy rynku zorientują się i również zaczną oferować swoim klientom podobny produkt, ten produkt przestanie być nowością i przyniesie super zyski - innowacja zakończy swój cykl i stanie się produktem tradycyjnym. Aby uzyskać kolejny superzysk, konieczna będzie kolejna innowacja i tak dalej.

W rzeczywistości mamy do czynienia z monopolem, który powstaje na chwilę, dopóki konkurencja nie nauczy się wytwarzać podobnego produktu. Ten monopol nazywa się monopolem innowacji. Marzeniem każdego przedsiębiorcy jest bycie monopolistą, a korzystanie z innowacji to niepowtarzalna szansa, która pozwala na zdobycie tego prawnego monopolu.

Atrakcyjność działalności innowacyjnej dla biznesu polega więc na uzyskaniu przez pewien czas możliwości i prawa do stania się monopolistą na rynku, dyktującym cenę swojego unikalnego produktu w ramach siły nabywczej konsumentów.

Definiując funkcje uczestników procesów komercjalizacji należy wskazać jeszcze dwie koncepcje charakteryzujące różnicę w podejściu typowego autora i menedżera. Często różnica między znaczeniami terminów „działalność naukowa” i „działalność innowacyjna” przyczynia się do nieporozumień między nimi.

Słownik ekonomii i finansów. Słowniczek, ru:

Działalność naukowa– aktywność intelektualna mająca na celu pozyskanie i zastosowanie nowej wiedzy do:

rozwiązania problemów technologicznych, inżynieryjnych, ekonomicznych, społecznych, humanitarnych i innych;

zapewnienie funkcjonowania nauki, technologii i produkcji jako jednego systemu.

Działalność innowacyjna– działania mające na celu komercjalizację zgromadzonej wiedzy, technologii i sprzętu. Rezultatem działalności innowacyjnej są nowe lub dodatkowe towary/usługi lub towary/usługi o nowych cechach.

Istniejące definicje są poprawne, ale dla naszego zrozumienia należy wprowadzić bardziej szczegółowe definicje. W ramach szkolenia specjalistów ds. działalności innowacyjnej na Wydziale Innowacji i Biznesu Technologicznego Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej przyjęto następujące krótkie definicje:

Działalność naukowa– wykorzystanie zasobów do generowania nowej wiedzy.

Działalność innowacyjna– zastosowanie nowej wiedzy do generowania zysku.

W ostatnich latach, dzięki popularyzacji działalności innowacyjnej, m.in. z ust najwyższych urzędników naszego państwa, zaczęło kształtować się w społeczeństwie nie do końca poprawne rozumienie tego terminu. Zdecydowana większość pracowników naukowych i technicznych oraz badaczy zaczęła nazywać siebie innowatorami, odnosząc się do faktu, że istotą innowacji jest generowanie wiedzy. To głębokie złudzenie. Generowanie wiedzy jest jednym z kluczowych zadań ludzkości jako całości. Jest niezbędnym narzędziem do istnienia i rozwoju cywilizacji ludzkiej. Generowanie, zachowanie i przekazywanie wiedzy potomnym to globalne zagadnienie tworzenia naukowego i kulturowego dziedzictwa każdego nowoczesnego państwa, a nie kwestia innowacyjnej przedsiębiorczości.

Zatem innowacyjność i komercjalizacja to w istocie kategorie mikroekonomiczne działające w interesie konkretnych podmiotów gospodarczych. Wykorzystując niezrozumienie różnic między działalnością naukową a innowacyjną, wielu naukowców zastępuje pojęcia i pod hasłem komercjalizacji próbuje szukać nowych źródeł finansowania swojej działalności badawczej.

Zupełnie inaczej zorientowany jest przedsiębiorca, który zazwyczaj jest kierownikiem projektu komercjalizacji. Dla niego najważniejszy jest zysk. W tym celu jest gotów wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności, domysły, intuicję. Przyciągnięcie autorów technologii do projektu i wykorzystanie ich wiedzy ma ten sam cel – osiągnięcie zysku.

Co ciekawe, w warunkach współczesnej gospodarki konsumenci stają się z jednej strony bardziej wybredni i wymagający, az drugiej coraz bardziej zależni od producentów. Producenci prześcigali się w oferowaniu coraz doskonalszych i bardziej skomplikowanych towarów i usług, przekonując nabywców, że właśnie ten produkt jest im (konsumentom) absolutnie niezbędny w danym momencie. Każdy sprzedawca po prostu odgrywa swoją rolę jako „innowator”, próbując na chwilę stać się monopolistą. To nic innego jak przejaw walki konkurencyjnej, której zwycięstwo jest praktycznie niemożliwe bez użycia takiej broni jako nowego, „innowacyjnego” produktu.

Moda na innowacje pojawia się co sześć lat. Każde nowe pokolenie top managerów entuzjastycznie wkracza na ścieżkę poszukiwania kolejnej innowacji, która zmieni świat, i stoi przed tymi samymi trudnościami – koniecznością wykorzenienia chwastów, które tłumią kruche kiełki innowacji. W ciągu ostatnich 25 lat miały miejsce co najmniej cztery fale wzmożonej konkurencji, a co za tym idzie powszechna popularność innowacji.

Pierwszy miał miejsce na przełomie lat 70. i 80. XX wieku. To czasy Apple i IBM, graczy Sony Walkman i samochodów Toyoty. W tym samym czasie rozpoczęło się szaleństwo koncepcji zintegrowanego lub „całkowitego” zarządzania jakością.

Druga fala przyszła pod koniec lat 80-tych. Następnie firmy dokonały pilnej reorganizacji, aby uniknąć agresywnych przejęć. Firmy tworzyły nowe dywizje, aby zarabiać na własnych pomysłach, a nie grać w ręce takich potworów jak Microsoft. Ponadto w dobie reorganizacji faworyzowano produkty, które mogły błyskawicznie podbić światowy rynek.

Trzecia fala została wygenerowana przez boom internetowy lat 90. XX wieku. Wiele dojrzałych firm zaczęło poszukiwać zasadniczo nowych modeli biznesowych. Tradycyjne firmy „z krwi i kości” pospiesznie tworzyły samodzielne projekty internetowe, często niezwiązane z głównym biznesem, a nawet z nim sprzeczne.

Obecna fala innowacji wzniosła się w zupełnie innym środowisku. Zdając sobie sprawę z tego, że nie da się bez końca zdobywać nowych biznesów i uwalniając się od uroków technologii, firmy stawiają na rozwój organiczny. General Electric, IBM i inni giganci, którzy przetrwali, zaczęli uważać rozwój innowacji za część polityki korporacyjnej. Tym razem główną formą innowacji są nowe produkty, które odpowiadają na nowe potrzeby konsumentów. Do kultowych innowacji w tej epoce należą iPod firmy Apple i mopy Swilfer firmy Procter & Gamble.

Jak przekazać do zrozumienia kupującemu, że powinien zakupić telefon komórkowy naszej firmy? Potrzebuje czegoś, by wyróżnić się spośród wielu podobnych urządzeń. Na przykład możesz połączyć telefon komórkowy z aparatem. Czy będzie wykonywać coraz lepsze połączenia i wykonywać podstawowe funkcje? Mało prawdopodobny. Ale zostanie kupiony z nieco większym prawdopodobieństwem.

Po raz pierwszy telefony komórkowe z wbudowanym aparatem zostały wprowadzone na rynek przez japońską firmę J-Phone w 2000 roku. Już w 2003 roku co szósty (!) sprzedawany na świecie telefon komórkowy był wyposażony we wbudowaną kamera. W 2006 roku liczba ta podwoiła się.

Kiedy takie urządzenia pojawiły się po raz pierwszy, jakość zdjęć pozostawiała wiele do życzenia. Na powstałym kadrze udało się jedynie wyróżnić główne motywy obrazu, bez twierdzenia o fotograficznej dokładności. Nowoczesne telefony z aparatem pozwalają na robienie zdjęć dobrej jakości, porównywalnej z tymi, które są wykonywane przez najbardziej podstawowe urządzenia cyfrowe. Niektóre modele już dziś mogą pochwalić się całkiem przyzwoitą optyką i rozdzielczością.

To walka konkurencyjna zmusza producentów do wymyślania coraz bardziej wyrafinowanych sposobów na zniekształcanie wyobrażeń kupującego o jego potrzebach w taki sposób, że gdy widzi nowy produkt, pogrąża się w nirwanie i czuje, że w końcu znalazł dokładnie to, czego potrzebuje chwili. Biorąc pod uwagę wysoki stopień zrozumiałości współczesnego nabywcy, tylko pewna nowa oferta, w tym oparta na zastosowaniu wyników B+R w produkcji tego produktu, może stać się produktem „idealnym”. Oczywiście przed wprowadzeniem na rynek telefonu komórkowego z wbudowaną kamerą firma J-Phone przeprowadziła wiele badań i testów technicznych swoich nowych produktów.

To zabawne, że przez dość długi czas inwestycje w nowy biznes high-tech były postrzegane przez ekspertów jako „inwestycje nierozsądne”. Jak napisał Gleason Archer w 1938 roku: „Piętnaście lat to… środkowy okres aprobata, podczas której wynalazca, menedżer i inwestor, widzący świetlaną przyszłość dla wynalazku, mogą stracić spodnie. Potrzeba społeczna, nawet na wielki wynalazek, zwykle rozwija się wolniej. To dlatego rozważni kapitaliści trzymają się z daleka od wykorzystywania nowych technologii”. Nawet dzisiaj niektóre firmy wprowadzające na rynek nowe technologie przestrzegają zasady „wszystko albo nic” – i nic pomiędzy. Nie stosuje się zasad zarządzania komercjalizacją. Firmy „w staromodny sposób” inwestują pieniądze i patrzą z zewnątrz: czy uda się zawładnąć rynkiem, czy będzie szczęśliwie z przypadkowymi czynnikami? Niektórzy to rozumieją, większość nie. Nowy rytm współczesnej gospodarki wymaga dokładniejszego zarządzania procesami wprowadzania nowych produktów na rynek.

Jak utorować drogę od pomysłu na nowy produkt do klienta końcowego? Ta ścieżka nie jest łatwa i dość długa. Każdego dnia wynajdowane są setki nowych urządzeń, na całym świecie rejestrowane są tysiące patentów. Obronione są setki prac doktorskich – a wszystko „dla dobra człowieka”. Tom Ludzka wiedza mnoży się codziennie. Oczywiście publiczny instytut nauki zbudowany jest na zasadzie odroczonego efektu ekonomicznego. Dziś dużo inwestujemy w badania i rozwój i być może za kilkadziesiąt lat ludzkość odczuje pozytywne efekty dzisiejszych wysiłków i nakładów. Jednak każdy przedsiębiorca jest dziś zainteresowany osiągnięciem zysku, więc w jego interesie jest przejście od wyników badań naukowych i prac rozwojowych bezpośrednio na rynek, czyli do osiągnięcia zysku.

1.3. Przejście od pomysłu do rynku

Na początek definiujemy aparat pojęciowy i terminologiczny. Więc pomysł. Co zwykle oznacza ten termin? Ma wiele definicji, na przykład:

Słownik wyjaśniający żywego wielkiego języka rosyjskiego autorstwa Vladimira Dahla:

POMYSŁ, mieszkanie. Pojęcie rzeczy; intelekt, reprezentacja, wyobraźnia przedmiotu; mentalny obraz. II Myśl, fikcja, wynalazek, fikcja II Intencja, projekt.

Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego D.N. Uszakow:

POMYSŁ, i dobrze. [Grecki pomysły]. Myśl, koncepcja o czymś. obiekt, obraz pojmowany przez umysł.

Wielka radziecka encyklopedia:

POMYSŁ(idea grecka) – forma myślenia myślowego o zjawiskach obiektywnej rzeczywistości, która obejmuje świadomość celu i projekcji dalszego poznawania i praktycznego przekształcania świata.

W naszym przypadku zgadzamy się rozumieć termin „idea” jako pewien zbiór wniosków myślowych, które można zmaterializować w postaci przedmiotu lub określonej technologii. Takie pomysły techniczne są zwykle wynikiem wielu lat żmudnej pracy badawczej. Nawet ci, którzy w zdecydowanej większości nazywają siebie wynalazcami, generują nową wiedzę nie w wyniku wglądu, ale w wyniku dość długich refleksji nad istotą rozwiązywanego problemu.

Zatem pomysł jest wynikiem pracy umysłowej. Warto jednak zauważyć, że większość wynalazców zorientowanych technicznie nie wychodzi poza fazę koncepcji. Koncepcja zrealizowana w postaci gotowego urządzenia lub w postaci dokumentacji technologicznej stanowi kolejną redystrybucję wiedzy, nie jest już ideą w najczystszej postaci. Do takiego zaawansowania wymagane są nieco inne umiejętności, oprócz umiejętności generowania pomysłów i rozwiązań technicznych.

Nowoczesna gospodarka światowa wykazuje niespotykane tempo. Nowe korporacje powstają tak szybko, jak kiedyś małe firmy. Rytm stosunków gospodarczych zmusza wszystkich uczestników do dostosowania się do nich. Dopasowanie to wyraża się w potrzebie nieustannego generowania pewnego rodzaju decyzji zarządczych i wykorzystywania coraz to nowych produktów w swoim biznesie, nieustannego oferowania na rynku nowych produktów i usług. W dużej mierze nowy pomysł jest wynikiem spostrzeżenia autora. Wglądy w umysły pojawiają się często, ale o powodzeniu wdrażania pomysłów w zdecydowanej większości przypadków decyduje szczęśliwy splot okoliczności. Dobrym przykładem są patenty. Są one rejestrowane, przekazywane autorom i stają się swego rodzaju „trofeami” wynalazcy – zdobią „ścianę honoru” autora, będąc świadectwem jego osiągnięć technicznych. Wiele i nieracjonalnie drogich rozwiązań technicznych zawartych w nowych lub zmodernizowanych produktach, które nie osiągają planowanego sukcesu rynkowego.

Niektóre technologie zawodzą, ponieważ są stosowane do produktów, na które obecnie nie ma popytu i prawdopodobnie nigdy nie będzie, pomimo oczekiwania takiego popytu ze strony firmy promocyjnej. Innymi słowy autorzy technologii i produktu popełnili błąd w przewidywaniu potencjalnego popytu na nią. Inne technologie nadal poszukują produktu, w którym można je zastosować, czasami pozostając nieodebranym przez dziesięciolecia. Następnie należą do kategorii technologii, które nie odniosły sukcesu, ponieważ ich deklarowane cechy nie odpowiadają już współczesnym potrzebom lub ponieważ nie wzbudzają już wystarczającego zainteresowania lub wymagają zbyt wielu zasobów, aby ponownie zademonstrować swoje możliwości.

W rezultacie niezależne wejście na rynek niektórych technologii napotyka na szereg przeszkód nie do pokonania. Jak chwilowy cud, niektóre technologie pojawiają się na chwilę i nigdy więcej o nich nie słychać. Ich problemem jest pozycjonowanie i dostarczanie informacji potencjalnemu nabywcy. Nie byli w stanie znaleźć odpowiedniego sposobu wejścia na rynek, nie byli w stanie wpasować się w zrównoważony proces komercjalizacji oparty na czysto konkurencyjnych przewagach.

Aby zrozumieć, jakie były błędy takich technologii, trzeba wiedzieć, gdzie w procesach komercjalizacji leżą największe zagrożenia i jaki jest ich charakter. Po przeanalizowaniu dziesiątek przykładów możemy podsumować typowe etapy, na których najprawdopodobniej wystąpią sytuacje, w których sprawy zaczną iść zupełnie inaczej niż pierwotnie planowano:

Budowanie adekwatnej relacji pomiędzy istotą proponowanej technologii a istniejącą szansą rynkową.

Transfer technologii do tych, w których kompetencji można umożliwić lub uniemożliwić jej rozpowszechnianie.

Rozwój technologii do etapu wystarczającego do realizacji jej prawdziwego potencjału, w tym zrozumienia, czy jej koszt będzie efektywny z punktu widzenia osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Mobilizacja odpowiednich zasobów do demonstracji technologii.

Udana demonstracja technologii w kontekście, w którym będzie ona używana.

Mobilizacja instrumentów rynkowych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu rynkowego i czerpania korzyści z wdrożenia technologii.

Promocja gotowego produktu wśród odbiorców, co zwykle jest sceptyczne.

Wybór odpowiedniego modelu biznesowego do prowadzenia działalności w ramach odpowiedniego sektora gospodarki.

Budowanie zrównoważonego innowacyjnego biznesu w celu uzyskania zrównoważonego zysku z wdrożenia technologii.

Na ryc. Rysunek 1.1 przedstawia pięć głównych etapów charakteryzujących realizację procesu komercjalizacji.

Jak widać na rysunku, po drodze Nowa technologia Istnieje pięć etapów, czyli etapów, od pierwszej generacji do sukcesu rynkowego. Oczywiście każdy etap jest ważny na swój sposób. Konieczne jest wyodrębnienie dowolnego ogniwa z łańcucha - i zapadnie się. Analogicznie do tego łańcucha rozważ kolejność przyrostów wartości w procesach komercjalizacji (rys. 1.2).

Ryż. 1.1. Główne etapy komercjalizacji i relacje między nimi

Ryż. 1.2. Łańcuch komercjalizacji

Obie ilustracje są koncepcyjnie podobne. Oczywiście generowanie pomysłów zawsze jest na pierwszym miejscu. W każdym projekcie komercjalizacji rola autora jest niepodważalna. Bez autora sam wynik prac badawczo-rozwojowych jest niemożliwy. Trzeba jednak mieć świadomość, że sam pomysł nie ma wartości. Zgodnie z kanonami marketingu kupujący gotów jest zapłacić tylko za zaspokojenie swoich potrzeb. Jak więc znaleźć sposób na przekształcenie pomysłu w zaspokojenie potrzeby? To jest istota komercjalizacji.

Wracając do łańcucha wartości wiedzy (rys. 1.2), należy zauważyć, że koncepcja ta jest słuszna dla zrozumienia nie tylko procesów komercjalizacji wyników i technologii B+R, ale także procesów angażowania wszelkich decyzji zarządczych i organizacyjnych w działania przedsiębiorstwa handlowe. Do decyzje zarządcze główne etapy komercjalizacji pozostają w mocy: ktoś generuje rozwiązanie, następnie otrzymuje potwierdzenie wykonania (etap laboratoryjny), następnie przybiera formę przewodnika po działaniu (instrukcja jest rodzajem prototypu, prototypem przyszłego produktu ), to rozwiązanie jest wdrażane w konkretnych działach, gdzie bada się jego skuteczność w warunkach rzeczywistych (analiza małych serii). Jeśli mówimy o prostych replikowanych rozwiązaniach do zarządzania, to ostatni etap jest również istotny: wybrane i przetestowane rozwiązanie jest „układane w serie”, czyli wdrażane we wszystkich działach firmy. W przypadku złożonych technologii zarządzania wdrożenie jest ograniczone do jednego lub więcej oddziałów lub oddziałów.

Aby zrozumieć, w jaki sposób należy zarządzać procesami komercjalizacji, należy szczegółowo przeanalizować, jakie tak naprawdę zadania są rozwiązywane na każdym etapie składającym się na komercjalizację, jaki jest logiczny związek między tymi zadaniami oraz jakie są role głównych uczestników ten proces.

Etap generowania pomysłów

Na tym etapie rozpoczyna się projekt komercjalizacji. Autor nowego rozwiązania technicznego lub zarządczego oferuje coś, na co potencjalnie jest zapotrzebowanie na rynku. Tym „coś” może być albo produkt lub proces o nowych parametrach technicznych, albo organizacyjna lub prawna modernizacja istniejącego przedsiębiorstwa.

Na tym kursie koncentrujemy się na projektach komercjalizacji wyników prac B+R i technologii, czyli przede wszystkim na tych innowacyjnych technologiach, które bazują na nowych rozwiązaniach technicznych. Bardzo ważne jest, aby już na pierwszym etapie procesu komercjalizacji dokonać wyboru, gdzie przenieść się w badania. Nie ma tak wielu opcji, a raczej tylko dwie.

Możliwe jest kontynuowanie badań naukowych i poszukiwanie sposobów dalszego rozwoju rozwiązania technicznego oraz jego optymalizacji przy uzyskiwaniu coraz wyższych wyników naukowo-technicznych. Jest to, jak ustaliliśmy wcześniej, działalność naukowa, która nie ma bezpośredniego związku z innowacjami.

Drugą opcją jest dalsze inicjowanie procesów komercjalizacji, czyli włączanie nowej wiedzy w obieg komercyjny. Aby to zrobić, musisz uzyskać informację zwrotną z rynkiem. Im wcześniej to powiązanie pojawi się w projekcie (który można realizować na różne sposoby), tym bardziej efektywny będzie sam projekt. Na rynek można wprowadzić tylko to, czego oczekuje rynek, co odpowiada nastrojowi potencjalnych nabywców. Istnieje wiele przykładów, w których prawdziwie przełomowe wynalazki po prostu wyprzedzały swój czas. W grudniu 1845 roku kupiec z Edynburga (Szkocja) Robert William Thomson otrzymał patent na oponę pneumatyczną. A opony pneumatyczne stały się naprawdę popularne tylko po to późny XIX w. wraz z pojawieniem się pierwszych samochodów. Dziś jest to przemysł warty wiele miliardów dolarów.

Skarbnicą takich przykładów jest historia Leonarda da Vinci. Jak wynika z materiałów archiwalnych, Mistrz w latach 1483-1486 dokonał wpisu (opisał pewne urządzenie) w swoim pamiętniku. Kilka wieków później takie urządzenie nazwano „spadochronem” (z greckiego para – przeciw i zjeżdżalnia francuska - spadek). Pierwsze zejścia ze spadochronem wykonali Francuzi - inżynier Veranzio (z dachu wysokiej wieży w 1617) i aeronauta Garneran (z balonu w 1797). Co ciekawe, pomysł ten został doprowadzony do logicznego końca przez Leonarda dopiero przez rosyjskiego wynalazcę Kotelnikowa, który w 1911 roku stworzył pierwszy plecakowy spadochron ratunkowy przymocowany do pleców pilota. W HUV. ludzkość nie potrzebowała „urządzenia zapobiegającego upadkom”. Dziś spadochrony to nie tylko środek zbawienia, ale cały przemysł rozrywkowy.

Jak połączyć się z rynkiem? Zespół projektowy musi co najmniej skoncentrować się na mechanizmach rynkowych w celu wyboru optymalnych decyzji zarządczych. Kto powinien decydować o przyszłym kierunku doskonalenia? urządzenie techniczne? Czy to tylko autor, twórca? Zdecydowanie nie. Już na etapie generowania pomysłu warto przyciągnąć do projektu marketerów lub przynajmniej osoby z doświadczeniem przedsiębiorczym.

Konkurencja zaczyna pojawiać się już na tym, inicjatywnym etapie procesu komercjalizacji. Już w tym momencie trzeba jasno zrozumieć, że nie chodzi o sukces na polu naukowym, z którego można być dumnym, opowiadając szczegółowo o ścieżce, którą należy podążać, aby uzyskać podobne wyniki. Jeśli celem jest prawdziwa komercjalizacja i osiąganie zysków, wyniki badań i rozwoju stanowią potencjalną przewagę konkurencyjną w walce o przyciągnięcie nowych lub zatrzymanie starych. Właśnie to pozwoli biznesowi pokonać konkurencję i rozwinąć nowe rynki. Wyciek informacji może kosztować nie tylko dużo pieniędzy - może pogrzebać biznes, który jeszcze nie zdążył się narodzić.

Walka konkurencyjna na rynku innowacyjnych produktów i technologii zaczyna się z reguły na etapie generowania pomysłów. Konkurencja pomysłów i koncepcji jest co najmniej tak zacięta jak konkurencja towarów i usług, czasem nawet silniejsza.

Dobrze znany eksperyment przeprowadzony przez Danish Product pokazuje wysoki stopień konkurencji na etapie generowania pomysłów. W 1972 roku zarząd firmy podjął decyzję o przeprowadzeniu zakrojonego na szeroką skalę projektu w celu poszukiwania nowych pomysłów i nowych partnerów. Autoryzowanym wykonawcą projektu został Duński Instytut Technologiczny. Specjaliści tego instytutu opracowali wymagania firmy dotyczące nowych propozycji. Od 1977 r. szczegółowy audyt wyższych instytucje edukacyjne Dania. Wyniki tego długiego (do 1990 r.) żmudnego badania były zdumiewające. Spośród 5000 przeanalizowanych wyników naukowych tylko 350 (7 proc.!) okazało się naprawdę oryginalnych i nie nosiło żadnych oznak naruszenia praw autorskich. Wszystkie pozostałe 93% technologii w takim czy innym stopniu zapożyczono od siebie. Spośród 350 wybranych projektów tylko 94 przeszło na wyższy poziom selekcji, ponieważ spełniało główny wymóg firmy - zdolność patentową. Spośród nich 30 propozycji zostało wprowadzonych do produkcji, a 15 było produkowanych masowo przez ponad 5 lat.

Ten projekt poszukiwania propozycji został następnie powtórzony w innych krajach i wszędzie stosunek rozważonych i udanych propozycji był w przybliżeniu taki sam.

Fakt, że większość wynalazków nie jest komercjalizowana, należy traktować jako pewnik, nie związany z cechami lub wadami konkretnej technologii. Wyraźnie widać, że na rynku technologicznym występuje pewien rodzaj deprecjacji. Stają się tańsze, ponieważ w tym samym czasie powstaje zbyt wiele podobnych technologii, co skłania potencjalnych nabywców do zwrócenia na nie uwagi. Ostatecznie o losach nowych technologii decydują ci nabywcy – inwestorzy, którzy decydują się postawić na tę propozycję i na jej podstawie zbudować biznes.

Przykład Chestera Carlsona, który w 1937 roku z całych sił starał się zwrócić uwagę na swój wynalazek, jest pod tym względem niezwykle wymowny. Stworzył technologię elektrofotografii (lub ksero, co jest bardziej zrozumiałe dla laika). Po otrzymaniu patentu przez C. Carlsona w 1937 r. zgłosił się do ponad dwóch tuzinów zaawansowanych firm, takich jak IBM, RCA, Kodak. Jego urządzenie umożliwiło uzyskanie wyraźnych czarno-białych kopii dowolnych dokumentów i obrazów. Jednak żadna z firm nie zaczęła poważnie rozważać jego propozycji i nie przeznaczyła ani centa na rozwój produkcji takiego sprzętu, nie uznając wynalazku C. Carlsona za użyteczny i „sprzedający”. Dopiero siedem lat później, w 1944 roku, Battle Development Corporation zgodziła się zapewnić niezbędne fundusze, ponieważ jeden z jej czołowych fizyków był poważnie zainteresowany technologią Carlsona.

Odwrotny przykład miał miejsce w przypadku Ariad Pharmaceuticals Inc. to firma biotechnologiczna założona w 1991 roku przez Harvey Berger, Poprzedni przywódca Dział badawczo-rozwojowy firmy Centocor. Misja Ariad Pharmaceuticals Inc. było opracowanie nowych rodzajów leków opartych na efekcie transdukcji (efektu transferu informacji genetycznej w obrębie komórki). Zdecydowana większość interesariuszy dyskutowała o tym, jak ważny byłby ten efekt, jaką szczególną rolę może odegrać jego odkrycie w leczeniu złożonych chorób, ale sam efekt nie był dobrze poznany. Jednak dzięki terminowej komercjalizacji przy udziale dobrych ekspertów w tej dziedzinie, Ariad Pharmaceuticals Inc. był w stanie poruszać się po rynku w czasie i otrzymać inwestycję w wysokości 46 milionów dolarów, już na etapie zakładania firmy - na długo przed zbadaniem i szczegółowym zademonstrowaniem samego efektu transdukcji.

Biorąc pod uwagę obecną popularność kserografii, trudno wskazać powody, dla których C. Carlsonowi tak trudno było znaleźć inwestorów na swój projekt, mimo że zademonstrował działającą próbkę urządzenia, podczas gdy Harvey Berger założył firmę, gdy efekt transdukcji samo w sobie nie zostało jeszcze odpowiednio zbadane. Co więcej, kiedyś technologia kserowania była absolutnie wyjątkowa - w zasadzie nie było analogów, jednak istniało wiele alternatywnych poglądów i koncepcji związanych z rozwiązaniem problemu przenoszenia informacji genetycznej wewnątrz komórki, a mimo to Harvey Berger założył jego firma i była w stanie uzyskać wielomilionowe inwestycje.

Porównanie tych dwóch przykładów zawsze będzie subiektywne. Jedno z wyjaśnień paradoksalnego charakteru tego, co się wydarzyło, można znaleźć w znanym wyrażeniu „nie wymyślone przez nas” lub „nie wymyślone tutaj”.

„Nie wymyślone przez nas” – takie wytłumaczenie to fenomen z dziedziny psychologii społecznej. Swoisty syndrom: inne rzeczy są równe, czyjaś propozycja zawsze wydaje się gorsza niż twoja. Syndrom ten jest nieodłączny zarówno specjalistom technicznym, którzy są gotowi bez końca pracować nad własną technologią, oddalając się coraz bardziej od rozwiązania, zamiast zwracać uwagę na fakt, że problem od dawna został rozwiązany w inny sposób, jak i menedżerów, którzy nie zauważaj propozycji partnerów i współpracowników, ponieważ inicjatywa w tym przypadku nie pochodzi od nich.

Dzieje się to również w ten sposób: część decydentów o finansowaniu projektów komercjalizacyjnych jest zdania, że ​​najważniejsza jest charakterystyka techniczna i funkcjonalna przyszłego produktu, podczas gdy inni o tym samym autorytecie uważają, że jest to konieczne przede wszystkim nawigować w sytuacji rynkowej i, co najważniejsze, oferować rynkowi dokładnie to, na co jest obecnie najbardziej pożądane. Kolejny powód tak silnego wpływu subiektywnego czynnik ludzki- tak zwane „uczucie stada”, aktywnie wykorzystywane przez profesjonalnych graczy giełdowych. Człowiek z natury jest przyzwyczajony do skupiania się na opiniach innych. Wszyscy zaczęli sprzedawać - a ja będę, wszyscy kupują - a ja kupuję. To „pasterstwo” pozwala kompetentnym brokerom zarabiać na giełdzie miliardy. Przy rozważaniu nowych technologii działa ten sam czynnik psychologiczny: jeśli osobie wydawałoby się, że opinia publiczna wskazuje, że ten obszar technologii jest mało obiecujący, najprawdopodobniej nawet nie zagłębi się w istotę propozycji. Możliwe jednak, że natknął się na zaledwie kilkanaście opinii dziennikarzy, którzy nie są ekspertami w rozważanej dziedzinie, a fachowcy wiedzą, że ta technologia to przyszłość. Opinia publiczna to ważny czynnik, ale niestety niezwykle niestabilny i nieprzewidywalny. Pamiętasz, ile odbyło się rozmów i dyskusji publicznych na temat szkód dla zdrowia ludzkiego spowodowanych przez telefony komórkowe. Jednak na świecie sprzedano już kilka miliardów „rurek”. Przedsiębiorcy, którzy kiedyś stawiali na technologię mobilną, zostali miliarderami.

Etap wzrostu

Rozpoznanie obiecującego pomysłu i znalezienie jego zwolenników i partnerów to dopiero początek. Przyciągnięcie zasobów i nowych uczestników pozwala na przejście procesu komercjalizacji do kolejnego etapu. Pomysł (lub nowa koncepcja) wymaga jednoznacznego potwierdzenia wykonalności. Konieczne jest jasne i przekonujące wykazanie, że pomysł jest opłacalny i może stanowić podstawę przyszłego zrównoważonego biznesu. W rzeczywistości jest to etap tworzenia próbki laboratoryjnej, kiedy pomysł przybiera postać technologii.

Na tym etapie rozwoju projektu określana jest komercjalizacja technologii, czyli potencjał do zbudowania w oparciu o nią biznesu. Jeżeli uczestnicy projektu wykażą wykonalność technologii i rozsądnie wykażą przewagi tej technologii nad alternatywnymi, to komercjalizacja projektu zostanie potwierdzona.

Pomimo tego, że na poprzednim etapie udało się znaleźć zwolenników pomysłu (koncepcji) lub nawet uzyskać dofinansowanie, pozyskanie nowych partnerów wymaga coraz bardziej umiejętnej argumentacji. Jedną z przyczyn problemów pojawiających się w ocenie komercjalizacji technologii jest fakt, że promowane technologie i teorie naukowe, leżące u ich podstaw, często nie są w pełni zrozumiałe i nie ma jednej opinii naukowej, która jednoznacznie popierałaby te podejścia.

Rozważmy przykład ilustrujący ten fakt. Elektryczne sterowanie przepływem zostało odkryte i opatentowane przez Willisa Winslowa pod koniec lat czterdziestych. XX wieku, a pierwsza wzmianka o możliwości wystąpienia takiego efektu pojawiła się 100 lat wcześniej. Efektem zmiany właściwości hydraulicznych cieczy jest to, że jeśli zmieszasz ciecz dielektryczną (na przykład olej) ze zmiażdżonym przewodnikiem (okruchy metalu), to ta mieszanina staje się żelem po przejściu przez prąd elektryczny i zachowuje się jak płyn pod jego nieobecność. Co więcej, zmiana właściwości tych mieszanin, które dziś nazywa się „inteligentnym płynem”, następuje niemal natychmiast (czas przejścia waha się od jednej tysięcznej do jednej dziesięciotysięcznej sekundy). Co więcej, im większe napięcie elektryczne przyłożone do mieszaniny, tym mniej staje się płynna.

Od samego początku sugerowało się wiele zastosowań tego efektu. Są to amortyzatory hydrauliczne, napędy i mechanizmy hydrauliczne, imadła, sprzęgła, zawory, a także np. wędki, anteny przenośne, które pozostają elastyczne podczas transportu i mogą niemal natychmiast uzyskać niezbędną sztywność podczas pracy itp. Żadne z nich Potencjał Zademonstrowano z sukcesem zastosowanie technologii dopiero w latach 90., kiedy ostatecznie opracowano podstawy teoretyczne i opracowano aparat matematyczny do opisu procesów regulacji płynności płynów pod działaniem POLA elektrycznego.

Dziś technologia ta jest z powodzeniem stosowana w motoryzacji (amortyzatory, których charakterystykę można zmienić za dotknięciem przycisku w samochodzie), w medycynie (protezy ortopedyczne o zmiennej sztywności stawów) itp. wykorzystanie tej technologii jest opóźnione o dziesięciolecia. Powodem jest to, że w momencie, gdy projekt miał wchodzić w fazę uprawy, same zasady, na których działa technologia, nie były w pełni rozumiane. Brak było adekwatnego teoretycznego opisu istoty rozwoju. Nauka, technologia i społeczeństwo nie były gotowe zaakceptować tej technologii.

Głównym zadaniem na etapie uprawy technologii jest identyfikacja i analiza perspektyw rynkowych technologii, określenie krytycznego czasu, w którym konieczne jest przygotowanie użytecznej próbki nowego produktu rynkowego w celu prawidłowej materializacji technologii w forma nowego produktu, nowa oferta rynkowa.

Etap demonstracyjny

Pomyślne zakończenie etapu uprawy technologii i uzasadnienie jej potencjalnej komercjalizacji logicznie prowadzi do kolejnego etapu komercjalizacji - demonstracji prototypu oferty rynkowej. W rzeczywistości na tym etapie konieczne jest przejście z próbki laboratoryjnej (która demonstruje jedynie techniczną wykonalność pomysłu) do prototypu. Prototyp jest pierwszym przybliżeniem do gotowego produktu, który można już zademonstrować potencjalnym nabywcom.

W rosyjskim instytucie od wielu lat grupa naukowców bada zachowanie niejednorodnych mediów, w szczególności dynamikę przepływu składającego się z mieszaniny gazu nośnego ze stałym proszkiem. W wyniku długich i żmudnych badań stwierdzono, że jeśli można zapewnić stabilny przepływ gazu niosącego drobnoziarnisty proszek, możliwe jest stworzenie urządzenia do dokładnego cięcia twardych materiałów. Technologia zwana „kuterem heterogenicznym” jest bardzo zbliżona do znanej technologii piaskowania powierzchniowego, ale różni się od niej pewną treścią naukową i techniczną. Został on zademonstrowany na stanowisku laboratoryjnym znajdującym się w dużym pomieszczeniu pełnym różnego oprzyrządowania, gdzie zamontowano stanowisko doświadczalne. Demonstracja pozwoliła to zweryfikować tą drogą cięcie materiałów jest w zasadzie możliwe. Jednak wszystkie potencjalnie zainteresowane osoby, widząc stanowisko doświadczalne, którego nie można było sobie wyobrazić w oderwaniu od lokalu, nie chciały nawet rozmawiać o żadnej inwestycji czy partnerstwie, ponieważ nie było jeszcze oferty rynkowej. Potrzebny był tak zwany prototyp.

Taka próbka powinna w pełni odpowiedzieć na większość pytań przyszłych nabywców. O „kuterze heterogenicznym” można by powiedzieć, że powinien to być rodzaj kompletnego urządzenia w samodzielnej obudowie, z określonym interfejsem użytkownika wyświetlanym na panelu przednim, niezwiązanego z żadnymi urządzeniami zewnętrznymi lub autostradami, z wyjątkiem zasilanie i być może centralną linię ze sprężonym powietrzem, jeśli to urządzenie jest prezentowane w postaci przemysłowego narzędzia pneumatycznego. W tej formie można ją było zademonstrować nie tylko kolegom naukowcom, ale także przyszłym nabywcom – prywatnym rzemieślnikom czy rzemieślnikom i technologom przedsiębiorstw przemysłowych.

Gdy kupujący zobaczy prototyp przyszłego produktu, może już ocenić tę ofertę pod kątem swoich potrzeb i preferencji. Co innego wierzyć, że daną instalację można „złożyć” w jednostkę przenośną, a co innego zobaczyć gotową instalację, ocenić jej wymiary, wagę, łatwość transportu i użytkowania.

Demonstracja prototypy Pozwala również nawiązać informację zwrotną z klientami, co jest ważne. Urządzenie może być niewystarczająco mobilne, niewystarczająco wydajne lub zbyt hałaśliwe w określonych warunkach pracy. Takie informacje można uzyskać jedynie od przyszłych użytkowników produktu lub usługi.

Demonstracja nowych produktów musi koniecznie koncentrować się na obecnym stanie powiązanych technologii i ludzkich oczekiwaniach. Poniższe przykłady są bardzo ilustracyjne. Wideofon - telefon połączony z kamerą wideo i monitorem. Teraz nie zaskoczysz nikogo systemem wideokonferencyjnym, ale wielu nie wie, że koncepcja wideotelefonu została zaproponowana przez AT&T w połowie lat 60-tych. ostatni wiek. Prototypy były dość nieporęcznym urządzeniem, które oprócz zapewnienia konwencjonalnego połączenia telefonicznego, umożliwiało przesyłanie nieruchomego czarno-białego obrazu rozmówcy. Więcej było niemożliwe ze względu na niewystarczającą pojemność ówczesnych linie telefoniczne. Wraz z pojawieniem się systemów obrazowania w kolorze ta bariera tylko się zwiększyła. Nawet gdy na świecie pojawiły się systemy kompresji obrazu, wideofony nadal przesyłały tylko nieruchomy obraz, co w najlepszym przypadku pozwalał na przesyłanie wideo z prędkością 10 klatek na sekundę, co jest całkowicie niewystarczające do pełnoprawnej komunikacji wideo. Kompaktowe, szybkie i niezawodne kamery wideo oraz odpowiednie monitory pojawiły się znacznie później, pod koniec lat 80-tych. Prototyp wideotelefonu wyprzedził swoje czasy o 20 lat.

Kolejną przeszkodą, która do dziś ogranicza szerokie zastosowanie wideofonów w życiu codziennym, pozostaje aspekt czysto psychologiczny. Większość potencjalnych użytkowników chce widzieć rozmówcę, ale sami nie chcą być widziani. Dlatego komunikacja wideo pozostaje częścią profesjonalnej wideokonferencji, gdzie obraz jest dodatkowym kanałem przekazywania ważnych informacji, a nie tylko dodatkową funkcją telefonu.

Drugi przykład. Początek lat siedemdziesiątych. Praveen Chaudhari, wiceprezes ds. nauki w IBM, wynalazł technologię szybkiego przesyłania danych przy użyciu lasera na ciele stałym. Dyski magnetooptyczne wielokrotnego zapisu wykorzystujące efekty ferromagnetyzmu zyskały uznanie znacznie później, na początku lat 90. XX wieku. W latach siedemdziesiątych ta technologia nie była tak pożądana: lasery półprzewodnikowe były nadal zbyt drogie, nie było potrzeby przechowywania i szybkiego dostępu do dużej ilości informacji, a sprawdzona i niedroga technologia napędów taśm magnetycznych była szeroko stosowana do przechowywania archiwów.

Rozwiązany i pomyślnie rozwiązany przez wynalazców magnetooptyki problem zwiększenia stosunku sygnału do szumu przewyższył nadejście niedrogich laserów na ciele stałym. A zapotrzebowanie rynku na kompaktowe, wielokrotnego zapisu i pojemne nośniki danych powstało dopiero wraz z pojawieniem się komputery osobiste, i to zabawne, że to IBM uznał rozwój komputerów osobistych za mało obiecujący kierunek.

Kompromis między tymi dwoma biegunami - fundamentalnie nowa funkcjonalność technologii i aktualne oczekiwania rynku - to ogromna liczba rozwiązań, z których każde wiąże się z własnym kosztem i ryzykiem. W niektórych przypadkach warto zagłębić się w dodatkowe badania, które pozwolą posunąć się w rozwoju technologii nieco dalej niż pierwotnie planowano, w innych warto pilnie poszukać kompromisu na poziomie oferty rynkowej, być może upraszczając ofertę kosztem funkcjonalności, bo w tej chwili rynek po prostu nie jest gotowy na coś więcej.

Etap promocji

Bardzo niewiele wynalazków, pomysłów i technologii, bez względu na to, jak dobrze i głęboko rozwinięte i zademonstrowane, jest automatycznie akceptowanych przez rynek i zajmuje na nim swoje „zasłużone” miejsce. To nie jest takie proste.

Analizując historie nieudanych projektów komercjalizacji, kilku badaczy jednocześnie otrzymało w przybliżeniu podobne dane. W przypadku około 75% tych projektów staje się jasne, że kończą się niepowodzeniem dopiero po stworzeniu prototypów i próbie sprzedaży małych serii towarów. Około 40% pozostałych projektów osiąga najdroższy etap – etap wprowadzania nowych produktów na rynek, i kończy się niepowodzeniem na tym, najbardziej kosztownym z finansowego punktu widzenia, etapie.

Przyczyną niepowodzenia tych projektów są relacje rynkowe. Około jedna czwarta wszystkich nowych towarów i usług znika z rynku z powodu pojawienia się nieprzewidywalnych czynników rynkowych. Pomylili się w prognozie sprzedaży, nie uwzględnili preferencji konsumentów, pojawiły się tańsze produkty zastępcze, wprowadzono bardziej zaawansowane rozwiązania techniczne itp. To wszystko jest prawie niemożliwe do przewidzenia. Wprowadzanie na rynek jakiegokolwiek nowego produktu jest projektem obarczonym wysokim ryzykiem, wydarzeniem o wysokim stopniu niepewności rynkowej.

Bez względu na to, jak głęboko menedżerowie i marketerzy analizują warunki rynkowe podczas rozwoju produktu, prawie niemożliwe jest przewidzenie reakcji konsumentów na pojawienie się nowego produktu. Nowinki technologiczne borykają się z problemem wszelkich nowych koncepcji konsumenckich - zmuszone są do tworzenia nowego, nieistniejącego wcześniej rynku.

Wystarczy przypomnieć przykład zamka błyskawicznego. Ludzie dobrze sobie radzili bez zamków błyskawicznych: tradycyjne guziki sprawdzają się już od ponad wieku. Ponad 20 (!) lat zajęło tym, którzy promowali zamki błyskawiczne na rynku, aby uzyskać publiczną akceptację nowego typu zapięcia. Co więcej, „zamki” weszły na rynek nie ze względu na realną potrzebę takich zapięć na tle dyskredytacji zwykłych guzików, ale dopiero na fali przemysłu modowego i nowych publicznych pomysłów na nowoczesną odzież.

W promocji nowych produktów na rynku można wyróżnić dwa główne kierunki. Po pierwsze, należy położyć nacisk na przekonanie społeczeństwa do zaakceptowania nowości. Konieczna jest współpraca z instytucjami publicznymi, środowiskami zawodowymi i mediami. Nowe propozycje powinny stać się modne i popularne. Tworzenie specjalnych bezpłatnych centrów, w których można przetestować nowy produkt, bezpłatnie dystrybuować nowe produkty do profesjonalnych użytkowników w celu uzyskania opinii i rekomendacji, tworzenie jednostek szkoleniowych, które będą szkolić nowych użytkowników, to tylko kilka oczywistych sposobów na zdobycie publicznego uznania.

Po drugie, należy wziąć pod uwagę infrastrukturę konsumpcyjną swojej nowej oferty produktowej, uwzględniając rozwój techniczny regionu, kulturę konsumpcji tego typu dóbr. Promowanie nowych typów grzejników gazowych w wiosce niezgazyfikowanej nie ma sensu. Nie tylko indywidualni konsumenci powinni być gotowi do spożycia, ale ogólny poziom kultury technicznej i konsumenckiej powinien być wystarczająco wysoki.

Istniejąca infrastruktura w pewnym stopniu chroni starzejące się technologie. Pamiętajmy, jak „ścisła” dystrybucja domowych odtwarzaczy DVD była początkowo w Rosji. Wszystkie lady były zaśmiecone oryginalnymi i podrobionymi kasetami wideo, a płyty DVD, po pierwsze, były dość drogie, a po drugie, znalezienie oryginalnych płyt, zwłaszcza z tłumaczeniem na język rosyjski, stanowiło cały problem. Kiedy infrastruktura dystrybucji wideo zmieniła się z pomocą „piratów” z kaset wideo na płyty DVD, rynek odtwarzaczy DVD dosłownie ożywił się. To zabawne, że różne kraje szły w nieco inny sposób. Obywatele radzieccy, a następnie Rosjanie, praktycznie nie znaleźli tak zwanych „płyt wideo”. Mieliśmy magnetowidy, a po nich odtwarzacze DVD od razu podbiły rynek. W wielu krajach praktycznie nie było ery kaset wideo (na przykład w niektórych krajach Azji Południowo-Wschodniej). Tam przemysł wideo pojawił się natychmiast z płytami wideo CD, omijając erę magnetycznego nagrywania wideo. Nadeszła era płyt DVD, aby zastąpić płyty CD.

Dostosowanie się do ustalonych preferencji konsumentów często wymaga ogromnego wysiłku. Przede wszystkim starania te należy uzasadnić potencjałem przyszłej sprzedaży nowego sprzętu. Konieczne jest uzasadnienie wielkości przyszłego rynku, aby możliwe stało się przyciągnięcie dodatkowych środków na zmianę sytuacji na rynku tradycyjnym. Uzasadnienie przyszłej sprzedaży opiera się na rozpoznaniu potrzeb rynku i oczekiwań konsumentów. Problem polega na tym, że samo oczekiwanie i potrzeba mogą istnieć tylko wtedy, gdy istnieje odpowiednia infrastruktura. Przerwanie tego błędnego koła i rozwiązanie problemu „jajka i kurczaka” jest często możliwe tylko dzięki przyciągnięciu zasobów, które przekraczają wszystkie dotychczasowe koszty rozwoju samej technologii.

Etap stabilności

Celem każdej komercjalizacji jest generowanie zrównoważonych przepływów pieniężnych w oparciu o zastosowanie wiedzy i wyników badań. Musisz mieć pewność, że biznes budowany na nowej wiedzy po pierwsze będzie trwał długo; po drugie, zajmie znaczny lub namacalny udział w rynku; po trzecie, w dłuższej perspektywie da początek nowej działalności.

W dzisiejszym społeczeństwie konsumenckim nacisk w nowym biznesie powinien być położony na zbudowanie systemu regularnej konsumpcji nowego produktu lub nowej usługi. Przykład z domowymi drukarkami atramentowymi jest niezwykle orientacyjny. Nie jest tajemnicą, że kolorowa drukarka atramentowa o dość dobrych cechach konsumenckich, zdolna do drukowania obrazu o niemal fotograficznej jakości, nie jest tak droga. Można nawet powiedzieć tani w porównaniu do kosztu nowego zestawu wymiennych wkładów do niego. A może wkłady są drogie w porównaniu z kosztem samego urządzenia? Ale to nie jest takie ważne. Producent może wręczyć Ci drukarkę w prezencie, pod warunkiem, że później kupisz do niej wymienne wkłady. W ten sposób producent dokonuje głównego obrotu na sprzedaży nie samej drukarki, ale podzespołów i materiałów eksploatacyjnych (eksploatacyjnych).

Nowoczesne kino zapewnia odwiedzającym usługę oglądania nowych filmów, po drodze sprzedając klientom popcorn i napoje. Wszystkie nowoczesne kina mają większe przychody z jedzenia i napojów niż ze sprzedaży biletów. Jest okej. To zrównoważony, przemyślany biznes.

1.4. Tworzenie dodatkowej wartości. Wzrost kosztów innowacji w procesie komercjalizacji

W poprzednim akapicie rozważono kolejność etapów komercjalizacji pewnego wyniku B+R od pojawienia się pomysłu na nowy produkt do zbudowania zrównoważonego biznesu. Oczywiście wraz z przechodzeniem przez wymienione etapy rosną inwestycje kapitałowe w projekt, rośnie liczba osób w niego zaangażowanych, a ryzyko maleje. Wszystkie te czynniki wskazują, że atrakcyjność projektu rośnie w miarę zbliżania się do finału, co oznacza, że ​​relatywnie drożeje. Jaki jest charakter wzrostu kosztów projektu, co ostatecznie staje się droższe?

Taka unikalna wiedza powstaje na każdym etapie komercjalizacji. Przechodząc od pomysłu do modelu laboratoryjnego, wiedza nabiera dodatkowej wartości. Wiedza o tym, jak działa konfiguracja laboratoryjna, jak zademonstrować wykonalność nowej technologii, wszystko to kosztuje. W momencie tego przejścia wiedza od jednostki (pomysł powstaje zawsze w głowie jednej osoby) przechodzi do kategorii zbiorowości. Z reguły instalacje laboratoryjne są już tworzone przez grupę specjalistów. Oczywiście wciąż istnieją samotni wynalazcy, ale są oni drobni w porównaniu z zespołami ośrodków badawczych, które w trybie przenośnika generują nową wiedzę.

Przejście z etapu pielęgnowania do etapu demonstracji, czyli budowy prototypu, dodatkowo obciąża projekt. Prototyp można już zademonstrować przyszłym użytkownikom, a na podstawie wyników pracy z użytkownikami niezwłocznie wprowadza się do niego zmiany. Wszystkie te informacje w postaci raportów (wiedza sformalizowana) oraz doświadczenia pracowników (wiedza niesformalizowana) czynią projekt jeszcze droższym. Projekty sprzedawane na tym etapie są już szacowane czasami i dziesiątki razy droższe niż na etapie pomysłu czy próbki laboratoryjnej.

Etap promocji charakteryzuje się pierwszą sprzedażą. Tutaj wiedza z kategorii technicznej zyskuje przyrost w postaci wiedzy komercyjnej. Zespół projektowy nie tylko wie już, co sprzedaje, ale także jak, komu i za jaką cenę. Ta wiedza jest niezbędna. Bez tego przejście do masowej produkcji i zrównoważonego biznesu jest niemożliwe. Doświadczenie w sprzedaży małych partii produktów może uchronić zespół projektowy przed poważnymi błędami przy przejściu do uzasadnienia produkcji seryjnej. Wiedza z kolektywu lub grupy zalicza się do kategorii organizacyjnej. Organizacja, która ma doświadczenie w sprzedaży produktów, już sama w sobie nabiera wartości.

Po sprzedaży pierwszych próbnych partii produktów zespół przygotowuje przypadek produkcji seryjnej w celu przejścia do zrównoważonego biznesu. Po przygotowaniu takiego uzasadnienia firma (lub projekt) ponownie sumuje się w cenę. Oczywiste jest, że wiedza o tym, jak zbudować stabilny, nowoczesny biznes, jest bardzo kosztowna, około dwa rzędy wielkości droższa, niż kosztowałby biznes na etapie prototypu.

Model 1:10:100

Promocja projektu komercjalizacji pociąga więc za sobą wzrost kosztów wiedzy. Jednocześnie rośnie atrakcyjność zasobów do projektu. Tradycyjnie istnieją trzy charakterystyczne kamienie milowe, kiedy konieczne jest przyciągnięcie do projektu znacznych zasobów. Są to przejścia od etapu pomysłu do próbki laboratoryjnej, od próbki laboratoryjnej do prototypu oraz od prototypu przez sprzedaż małych serii do uzasadnienia produkcji seryjnej.

Jeżeli jako punkt odniesienia przyjmiemy, jako jednostkę konwencjonalną, ilość zasobów potrzebnych do stworzenia prototypu laboratoryjnego w oparciu o pomysł techniczny, to koszt przejścia do kolejnego etapu demonstracji (tj. ilość odpowiednich zasobów potrzebnych do stworzyć prototyp) będzie około 10 razy więcej. Są to koszty uwzględnienia niedociągnięć technologii oraz opracowania projektu i wdrożenia rozwiązań układowych i rozwoju ergonomii.

Dalszy rozwój projektu – przejście od prototypu i sprzedaży małej serii do uzasadnienia produkcji seryjnej – wymaga inwestycji, które można oszacować na około 100 jednostek konwencjonalnych.

Widać charakterystyczną proporcję, która powtarza się z roku na rok w zdecydowanej większości projektów komercjalizacyjnych - 1:10:100. Wskaźnik ten dobrze obrazuje relacje finansowe partnerów w ramach projektu. Udział autora technologii jest dobrze prześledzony i systematycznie spada wraz z postępem projektu. Jest to oczywiste, ponieważ w miarę rozwoju projektu, w prace włączane są coraz częściej nie techniczni, ale komercyjni specjaliści. Widać więc, że obiektywny udział autora, jeśli nie uczestniczy w projekcie w inny sposób niż jako nośnik koncepcji technicznej i nie przyciąga do projektu dodatkowych środków, jest siedmiokrotnością kosztów przyszły stabilny biznes. Warto jednak pamiętać, że wraz z rozwojem projektu i biznesu bezwzględny dochód autora i innych uczestników rośnie i 1/111 stabilnego biznesu będzie najprawdopodobniej kosztować znacznie więcej niż kwota, za którą autor mógłby sprzedać „gołą pomysł".

Krzywe entuzjazm-czas i koszt-czas

Na ryc. 1.3 jest przykładem charakteryzującym wysoki stopień chaotycznego nastroju w zespole w procesie realizacji projektu. Ta krzywa wzdłuż osi czasu przechodzi kolejno przez wszystkie etapy – od wygenerowania pomysłu do stworzenia względnie stabilnego biznesu. Wysoki poziom lęku zespołu odzwierciedla dużą zmienność branży technologicznej w początkach. Ta ilustracja ma oczywiście charakter jakościowy, osie nie mają żadnych łusek i łusek.

Ryż. 1.3. Krzywa „entuzjazm - czas

Jeśli jesteś kierownikiem projektu komercjalizacji wyniku prac badawczo-rozwojowych lub technologii, musisz pamiętać, że takie skoki w interesie personelu mają najbardziej negatywny wpływ na jego wydajność i ostatecznie mogą wpłynąć na ogólne wyniki działalności.

Aby jakoś zrekompensować niepewność zespołu, możesz użyć różne metody i sposoby. Najczęstszym jest podział części udziałów lub udziałów w małej firmie pomiędzy kluczowych pracowników, od których działań (lub zaniechania) zależy los całego projektu. Tacy specjaliści z reguły stanowią trzon zespołu małego biznesu i wspólnie rozwijają biznes od momentu jego założenia. Należy jednak pamiętać, że w procesie tworzenia projektu będziecie potrzebować coraz więcej wykwalifikowanych pracowników, których też trzeba będzie jakoś zmotywować. Tutaj możliwa jest sytuacja, którą najlepiej opisuje określenie „bomba zegarowa” – kiedy „starzy” pracownicy są współwłaścicielami firmy, a do pomocy przyciągają nowych pracowników, którym nie obiecuje się udziału w przyszłych dochodach. Jeśli ci pracownicy są na tym samym poziomie władzy, jeśli firma napotyka trudności, mogą pojawić się problemy z motywacją („oni jako współwłaściciele pracują na przyszłe dochody i mogą być cierpliwi, ale ja muszę wyżywić rodzinę”) .

Należy pamiętać, że wszyscy ludzie są inni, każdy ma swoje wartości i własny system priorytetów, a także własną granicę cierpliwości. Przyjrzyj się uważnie ryc. 1.3 - każda awaria może doprowadzić do odejścia kluczowego pracownika z powodu utraty zainteresowania projektem. W miarę przesuwania się w prawo sukces w coraz mniejszym stopniu będzie zależał od osobistego entuzjazmu – firma zdobędzie doświadczenie, regulaminy, instrukcje. Niezastąpionych specjalistów – „nosicieli unikalnej wiedzy” będzie coraz mniej.

Na ryc. 1.4 pokazuje możliwe jakościowe scenariusze zmiany kosztu nowej technologii oraz małej firmy, której działalność opiera się na tej technologii. Krzywa 1 odzwierciedla idealny wariant. Tak np. rozwinęła się historia rozwoju projektu Sony Walkman: pomysł zrodzony w głowie jednego pracownika wywołał w firmie falę entuzjazmu, a ten projekt szybko przekształcił się w całą linię wysoce dochodowych korporacji. zajęcia. Odwrotnym przykładem jest krzywa 3. Na przykład firma Sony Corporation, która zainwestowała dużo pieniędzy w rozwój i promocję mini płyty kompaktowej, tzw. MiniDisk. Ten sam los spotkał wspólny rozwój korporacji Sony i Philips - cyfrową kasetę audio. Niektóre technologie mają czas, aby „zapalić się” na rynku (duże inwestycje są oczywiste)

w reklamie, w promocji), ale bardzo szybko zapomina się o nich. Najprawdopodobniej los krzywej 3 czeka tak nowoczesne produkty i rozwiązania jak technologia WAP, która okazała się praktycznie niezauważona wraz z pojawieniem się „zwykłych” przeglądarek internetowych w telefonach komórkowych z obsługą bardziej zaawansowanej i wygodnej technologii GPRS. Tutaj ważne jest oddzielenie technologii „ślepych zaułków”, które z jakiegoś powodu nie zdążyły podbić planowanych wielkości rynku, oraz technologii, które z powodzeniem wypełniły swoją misję i po prostu ustąpiły miejsca nowym produktom. Należą do nich np. karty dziurkowane, a następnie dyskietki magnetyczne, kasety wideo w formacie YHS.

Ryż. 1.5. Zmiana wartości biznesowej

1 – idealny projekt; 2 – typowy projekt; 3 – nieudany projekt

Ale w rzeczywistości projekty zawsze są dalekie od skrajności. Większość projektów, które się rozwijają i ostatecznie osiągają sukces, podąża za krzywą 2. Tak, są wzloty i upadki, ale najważniejsze jest dążenie do rezultatów. W rzeczywistości krzywa 2 odzwierciedla stochastyczny charakter rynku innowacji; krzywa ta jest dość adekwatnie połączona z ryc. 1.4. Można powiedzieć, że w kategoriach matematycznych zależności te mają charakter „silnie zależne od warunków początkowych”, tj. ich zachowanie jest zawsze niejednoznaczne i może się radykalnie zmienić pod wpływem nieistotnego na pierwszy rzut oka czynnika.

1.5. Innowacje: klasyczne błędy i jak je naprawić

Każda fala innowacyjnej działalności rozbijała się o te same kamienie. Większość problemów jest generowana przez zderzenie dwóch wzajemnie wykluczających się pragnień - osiągnięcia w tej chwili istotnego zysku z już istniejącego biznesu i rozwijania nowych pomysłów, które mogą zadecydować o przyszłości firmy.

Dyrektorzy generalni mówią, że potrzebują coraz więcej innowacji, a następnie pytają: „Kto jeszcze to robi?” Mówią, że szukają nowych pomysłów, ale są gotowi zwolnić każdego, kto do nich przyjdzie z tymi pomysłami. Korporacje, z pewnymi godnymi uwagi wyjątkami, takimi jak Intel i Reuters, nie rozumieją, że nowe działy tworzone w celu opracowywania innowacyjnych produktów rzadko przynoszą korzyści podstawowej działalności.

Błędy strategii: Poprzeczka jest za wysoka, zakres jest za wąski

Każdy lider marzy o innowacyjnym hicie. Ale w pogoni za sensacją menedżerowie czasami odrzucają pomysły, które na pierwszy rzut oka wydają się zbyt skromne, a pracownicy, którzy nie są zaangażowani w duże projekty, czują się ludźmi drugiej kategorii.

Time, dział czasopism Time Warner, wahał się przed wypuszczaniem nowych tytułów, ponieważ kierownictwo postawiło sobie poprzeczkę zbyt wysoko: jeśli miałbyś zainwestować w coś takiego jak People lub Sports Illustrated. Do 1992 roku, kiedy Don Logan przejął władzę, prawie nie było nowych czasopism. Po tym, jak Logan zaproponował nową strategię innowacji, dywizja stworzyła (lub kupiła) około 100 czasopism, wielokrotnie pomnażając swoje przychody. Choć nie każdy nowy produkt był entuzjastycznie przyjmowany przez rynek, pracownicy Time dowiedzieli się o tym, co wiedzą innowatorzy odnoszący sukcesy: aby osiągnąć wielki sukces, nie należy bać się podejmować ryzyka i ponosić porażek.

Inny powszechny błąd– zwarcie na produktach. Nowe pomysły można znaleźć w większości różne obszary działalność zarówno w zakresie produkcji, jak i marketingu. Na przykład Ocean Spray, produkujący sok żurawinowy, postawił na nowe opakowania – kupił wyłączne prawo do sprzedaży napojów owocowych na rynku amerykańskim w opakowaniach Tetra Cancer przez półtora roku i wyprzedził największych amerykańskich dostawców soków (m.in. P&G i Coca-Cola).

Rozglądając się i naśladując odnoszących sukcesy konkurentów na zasadzie „my też”, firma zaczyna rozpraszać swoją innowacyjną energię na nieistotne projekty rozpoczęte tylko w imię natychmiastowego zysku, co ostatecznie prowadzi do wysokich kosztów. Nie próbując odnosić małych, ale częstych zwycięstw, firma traci wiele kuszących okazji. Nie lepiej, jeśli przesadza z nieistotnymi projektami – gdy nowe pomysły są tylko skromnymi odmianami istniejącego produktu, prowadzi to do wzrostu ilościowego, a nie jakościowego, co osłabia markę i wprowadza w błąd klientów.

Błędy organizacyjne: zbyt ścisłe zarządzanie

Inny typ klasycznego błędu związany jest z układem sterowania. Firmy starają się stosować te same dźwignie do innowacyjnych projektów, co do dojrzałych firm: planowanie, budżetowanie, raportowanie - i tym samym je tłumić. Nieodłączną cechą działalności innowacyjnej jest niepewność. Firma Upstart Ocean Spray była w stanie dotrzeć do głównych amerykańskich producentów, ponieważ dysponowali środkami finansowymi przydzielonymi z rocznym wyprzedzeniem i nie mogli zrobić ani jednego kroku na bok po zatwierdzeniu pakietu.

Kolejnym zagrożeniem dla innowacji jest mierzenie wyników na podstawie długoletnich wskaźników. Dojrzałe firmy nie tylko potrzebują planów, potrzebują liderów, którzy się ich trzymają. Pracownicy są tutaj zazwyczaj opłacani za dokładne wykonanie sztywno określonych zadań, a wprowadzanie zmian w zależności od okoliczności jest uważane za złą formę.

Błędy strukturalne: niewiele wspólnego, wiele różnic

Aby uniknąć zderzenia kultur korporacyjnych i konfliktu priorytetów, konieczne jest prowadzenie polityki pokojowego współistnienia, umiejętnie budując relacje między obiema strukturami. W tym względzie General Motors popełnił klasyczny błąd, zakładając Saturn, autonomiczną firmę produkującą tanie samochody kompaktowe. Saturn przez jakiś czas nie przestrzegał zasad GM. Nowy zespół otrzymał pełne pole do kreatywności w obszarach rozwoju, produkcji, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta w oczekiwaniu, że GM przyjmie wtedy najlepsze pomysły nowej firmy. Zamiast tego Saturn, po udanym uruchomieniu, został wprowadzony do GM, a wiele innowacyjnych rozwiązań pozostało na papierze.

Faktem jest, że eksperymentalne i podstawowe struktury mają ze sobą niewiele wspólnego. Często radykalne rozwiązania nie pasują do dotychczasowych kierunków lub innowatorzy proponują wykorzystanie dostępnych zasobów w zupełnie nieoczekiwany sposób. Jeśli potencjalne innowacje wymagają wiedzy lub technologii z innych branż, to zwiększa się szansa, że ​​firmy przegapią lub zniszczą innowacje. Liderzy głównej organizacji mogą nie pojąć istoty nowej idei i się jej bać.

Nawet jeśli w ramach istniejącego przedsiębiorstwa rozpoczyna się nowe przedsięwzięcie, zderzenie kultur korporacyjnych przybiera charakter walki klasowej, o ile istnieją dwie klasy obywateli korporacyjnych – ci, którzy „grają głupka i cieszą się życiem” i ci, którzy "Pracuj ciężko." Innowatorzy – pracownicy specjalnie stworzonej jednostki – otrzymują status twórców przyszłości. Są wolni od reguł, nie muszą myśleć o zyskach, mogą bawić się pomysłami, które jeszcze się nie uzasadniły. A ich koledzy są zobowiązani do przestrzegania zasad i zarabiania pieniędzy dla firmy.

Błędy personelu: złe zarządzanie, słaba świadomość

Niedocenianie czynnika ludzkiego i niedostateczna dbałość o niego również należy do kategorii typowe błędy. Bardzo często menedżerowie najwyższego szczebla powierzają los innowacji nie najlepszym liderom, ale najlepszym specjalistom technicznym. Często traci to możliwość psychologicznego zmobilizowania ludzi, co jest niezbędne do przekształcenia „surowych” pomysłów w użyteczne innowacje.

Grupy wybrane bez uwzględnienia czynnika zgodności osób doświadczają różnorodnych trudności. Członkowie zespołu potrzebują czasu, aby nauczyć się ufać sobie nawzajem i współpracować, a tylko w takiej atmosferze dzieją się wspaniałe spostrzeżenia.

Jeśli programiści chcą, aby ich pomysły zostały rozpoznane, nie mogą się zamknąć. Musimy znaleźć i zmobilizować sojuszników, którzy wypowiadają się ze swoich stanowisk, bronią ich na zebraniach zarządu, sponsorują innowacje na różnych etapach „wzrostu”. Aby pomysł został dobrze przyjęty, konieczne jest przygotowanie do tego gruntu, co oznacza, że ​​innowatorzy muszą w jasnych słowach wyjaśnić wszystkim, na czym polega jego nowość. Jeśli mówimy o „destrukcyjnej” innowacji, to musimy złagodzić zagrożenie, zapewnić potencjalnych przeciwników, że nowość nie unieważnia prawa do istnienia starych produktów lub technologii. Zdarza się, że technicy, zamiast oświecać słuchaczy, potrafią jedynie zmylić wszystkim głowy. A potem tracą poparcie: w końcu powiedzenie „nie” jest zawsze łatwiejsze niż powiedzenie „tak”. Grupy, które okrywają swoją pracę w tajemnicy i prezentują publicznie swoje pomysły w gotowej formie, spotykają się z nieoczekiwanymi zastrzeżeniami i zdarza się, że na tym kończy się praca nad projektem.

Historia zna przykłady udanych innowacji. Tutaj cztery sposoby na wygraną.

działania strategiczne, rozszerz swoje wyszukiwanie, powiększ. Firmy mogą opracować strategię innowacji, która będzie je wspierać na trzech poziomach piramidy innowacji. Na górze znajduje się kilka dużych projektów, na które firma stawia. Wyznaczają kierunek przyszłego rozwoju i otrzymują lwią część finansowania. Dalej jest zestaw obiecujących pomysłów średniego kalibru, opracowywanych przez stworzone w tym celu zespoły. I wreszcie szeroka gama pomysłów i innowacji, które nie zostały jeszcze opracowane, polegające na stopniowym ulepszaniu produktów. Impulsy rozchodzą się wzdłuż piramidy od góry do dołu, ale czasem od dołu do góry, bo zdarza się, że wielkie innowacje zaczynają się od małych rzeczy.

Piramida Innowacji pomoże najwyższej kadrze zarządzającej lepiej oceniać bieżące zmiany, dokonywać korekt, jeśli pomysły okażą się obiecujące i wymagają dalszego rozwoju, a także lepiej widzieć, co dzieje się na wszystkich trzech poziomach. Kultura innowacji rozwija się, gdy każdy ma głos. Podczas gdy wybrane zespoły pracują nad dużymi projektami, a tymczasowe zespoły pielęgnują średnie pomysły, reszta firmy również przekazuje pomysły do ​​korporacyjnej skarbonki.

Każdy może być innowatorem i inicjatorem projektu. W lipcu 2006 roku IBM zorganizował trzydniowe forum internetowe InnovationJa, podczas którego około 140 000 pracowników i klientów ze 104 krajów złożyło około 37 000 propozycji. W rezultacie IBM otrzymał ogromną ilość innowacyjnych surowców.

środki organizacyjne, uelastycznić planowanie i kontrolę. Jednym ze sposobów zapewnienia rozkwitu innowacji bez narażania zatwierdzonych planów i budżetów jest utrzymywanie rezerw na nieprzewidziane sytuacje. W takim przypadku innowatorzy nie będą musieli odkładać na półki obiecujące pomysły i poczekaj na kolejną sesję budżetowania lub udaj się z wyciągniętymi rękami do „dużego” kierownictwa, mającego obsesję na punkcie bieżących zysków i przychodów.

Innowacyjne projekty wymagają specjalnych modeli finansowania i współpracy z partnerami, ale nadal muszą być zwolnione z niektórych reguł korporacyjnych. Na przykład innowacyjność można rozwijać poprzez szybkie wytwarzanie prototypy i sprawdzanie ich zalet i wad za pomocą serii błyskawicznych testów; oznacza to, że wnioski o dodatkowe dofinansowanie pojawią się szybciej niż w spółce macierzystej.

środki strukturalne, nawiązać współpracę pomiędzy główną firmą a nowym oddziałem. Konieczne jest nawiązanie bliższych kontaktów pomiędzy uczestnikami innowacyjnych projektów a wszystkimi pozostałymi pracownikami. Ważne jest, aby innowatorzy i liderzy firmy macierzystej spotykali się regularnie i prowadzili owocne rozmowy. Utrzymywanie relacji zewnętrznych powinno być jednym z obowiązków grup innowacyjnych, ale należy również zachęcać „głównych” liderów do współpracy, aby między nimi a innowatorami nie tylko nie dochodziło do tarć i antagonizmów, ale wręcz przeciwnie, do wzajemnego szacunku. wzmocniony. Uczestnicy spotkań roboczych powinni wymieniać się wiedzą, rozmawiać o tym, jak zapobiegać wchłanianiu starych produktów przez nowe lub jak najefektywniej tworzyć wyodrębnione obszary działalności w oparciu o rozwój działu innowacji.

Bliską interakcję ułatwia elastyczna struktura organizacji, w której przedstawiciele różnych działów wspólnie pracują nad znalezieniem rozwiązań problemów. Sukces multidyscyplinarnego sprzedawcy detalicznego Williams-Sonomy w e-commerce wynika z tego, że jego innowatorzy sieci internetowi odkryli, jak uwzględnić interesy reszty firmy w swoich projektach. CEO Howard Lester od początku uważał, że firmy internetowe, które istnieją samodzielnie, są śmieszne. Williams-Sonoma otworzył internetowy sklep z pamiątkami w czerwcu 1999 roku i zaczął sprzedawać online w listopadzie. meble kuchenne i powiązanych produktów, wspierając ich biznes „offline”. Po pomyślnym zakończeniu projektów pilotażowych w oddzielnym budynku utworzono dział e-commerce. Ale nowy dział nie konkurował ze starymi działami, ale wymyślił, jak usprawnić i rozszerzyć ich pracę. Aby wzmocnić kontakty z całą firmą, dywizja zobowiązała się do bezpłatnego uczenia pozostałych pracowników sztuczek internetowych.

środki personalne, wybierz liderów i zachęcaj do współpracy. Firmy, które cenią i rozwijają umiejętności organizacyjne swoich pracowników, są bardziej skłonne do tworzenia wybitnych innowacji. Williams-Sonoma szybko zwyciężył w e-commerce, po części ze względu na skupienie się na ludziach. Shelley Nandkeoljar, pierwszy lider grupy handlu internetowego, był brany pod uwagę nie tylko najlepszy specjalista- Był urodzonym liderem. Dobrze rozumiał znaczenie dobrych relacji i dlatego zaprosił pracowników z różnych działów do dołączenia do swojego zespołu, aby mogli utrzymywać kontakt z byłymi kolegami; ponadto zatrudniał ludzi z zewnątrz, którzy umieli robić to, czego nie potrafili sami. Nandkeoljar zorganizował rady doradcze z różnych wydziałów, które ściśle współpracowały z jego grupą. Wymyślił stanowisko integratora, który nawiązał komunikację między grupami roboczymi.

* * *

Poniższy fragment książki Innowacyjny biznes. Tworzenie modeli komercjalizacji dla obiecujących osiągnięć (N. V. Nechaeva, 2011) dostarczone przez naszego partnera książkowego -

Belai Olga Siergiejewna

Mukhametzjanowa Dilyara Damirovna, adiunkt, Katedra Ekspertyz i Zarządzania Nieruchomościami, Kazański Państwowy Uniwersytet Architektury i Inżynierii Lądowej, Rosja

Uczestnicy procesu komercjalizacji innowacji

Rozwój innowacji to kosztowny i długotrwały proces o wysokim poziomie ryzyka, ponieważ każda innowacja jest wynikiem aktywności intelektualnej. W procesie komercjalizacji innowacji można wyróżnić następujących uczestników:

1. Duże i międzynarodowe firmy działające na rynkach międzynarodowych. Dzięki innowacyjnym produktom zdobywa się nowe rynki i ogólnie poprawia się działalność przedsiębiorstw. Ta grupa uczestników charakteryzuje się innowacjami w branżach wiedzochłonnych zajmujących się produkcją oprogramowania, systemów przetwarzania, przechowywania i dystrybucji informacji itp. (Saifullina, 2010).

2. Fundusze i firmy venture są zainteresowane działalnością zarówno na rynku krajowym w kraju, jak i na rynkach międzynarodowych. Główną rolą innowacji jest stały wzrost zysków (Prokofiew, 2013 a) . Preferowane są innowacje w szybko rozwijających się branżach, które są w stanie przynieść najwyższy zysk.

3. Na krajowym rynku kraju działają firmy średniej wielkości. Innowacje służą jako sposób na zwiększenie poziomu konkurencyjności wśród podobnych rosyjskich i zagranicznych producentów. Członkowie tej grupy preferują innowacje, które z powodzeniem przeszły już etap produkcji pilotażowej, a zapotrzebowanie na nie potwierdzają badania marketingowe.

4. Inwestorzy prywatni i firmy inwestycyjne wykorzystują innowacje jako sposób na podbój nowych segmentów rynku, działają głównie na rynku krajowym kraju. Grupa ta skupia się na innowacjach, które wymagają umiarkowanych kosztów finansowych (co wiąże się z dużym ryzykiem nieopłacalności projektu) i krótkich okresów zwrotu.

5. Banki inwestycyjne, działające przede wszystkim na rynkach międzynarodowych, dążą do zwiększania zysków poprzez innowacje. Interesujące są innowacje każdej aktywnie rozwijającej się sfery gospodarki, które są w stanie generować wysokie dochody.

6. Firmy pośredniczące (centra konsultingowe i innowacyjne), które świadczą usługi doradcze na rzecz różnych uczestników procesu innowacyjnego, prawnego lub promującego produkt na rynku.

Procedura komercjalizacji innowacji

Tworzenie innowacji jest końcowym rezultatem każdego procesu innowacyjnego, ale ważne jest, aby proces komercjalizacji rozpocząć jeszcze przed zakończeniem rozwoju. (Primak, 2013). Proces komercjalizacji można przedstawić w czterech etapach.

W pierwszym etapie projekt jest przeszukiwany zgodnie z kryteriami ustalonymi przez podmioty komercjalizacji, projekt jest badany pod kątem możliwości jego komercjalizacji (Rachmatullina, 2010). Zapotrzebowanie społeczeństwa na innowacyjny produkt, zapotrzebowanie ze strony użytkowników końcowych w danym segmencie, potencjał rozwojowy, wskaźniki efektywności ekonomicznej projektu (okres zwrotu, NPV, wewnętrzna stopa zwrotu ), efektywność wykorzystania wewnętrznego. Na podstawie przeprowadzonych badań dobierane są innowacje (Ustinowa, 2013).

Ponieważ tylko niewielka część innowacyjnych przedsiębiorstw posiada niezbędną ilość środków własnych na finansowanie, drugi etap charakteryzuje się poszukiwaniem inwestycji w celu wprowadzenia innowacyjnego produktu. (Krygina, 2014).

Najważniejszy jest trzeci etap, ponieważ to tutaj następuje dystrybucja i prawna konsolidacja praw własności intelektualnej. W przypadku braku prawnej rejestracji praw innowacja może być swobodnie kopiowana lub rejestrowana przez inne osoby. Znaczenie dystrybucji i konsolidacji praw tłumaczy się również tym, że w procesie komercjalizacji oprócz dewelopera biorą udział także inne podmioty: inwestorzy prywatni czy publiczni, fundusze venture, aniołowie biznesu, instytucje kredytowe. Biorąc pod uwagę interesy każdego z uczestników, zabezpieczenie praw do wyniku działalności intelektualnej jest jedynym możliwym mechanizmem wprowadzania innowacyjnych produktów do realnego sektora przemysłowego.

Czwarty etap komercjalizacji obejmuje faktyczne wprowadzenie innowacji do produkcji, ewentualne dalsze dostosowania i ulepszenia. Tym samym proces komercjalizacji zostaje zakończony, na rynku pojawia się nowy produkt, wszyscy uczestnicy zaczynają zarabiać w odwrotnym łańcuchu od przedsiębiorstw produkcyjnych do deweloperów.

Szczególnie ważny jest wybór metody komercjalizacji, istnieją trzy główne:

1. Samodzielne wprowadzenie produktu na rynek i przejście wszystkich powyższych etapów komercjalizacji. W efekcie zysk można osiągnąć poprzez leasing innowacyjnego sprzętu lub świadczenie usług inżynierskich, jeśli innowacje są związane z modernizacją produkcji.

2. Cesja części praw do innowacji to sprzedaż licencji, która pozwala na uzyskanie stabilnego zysku w postaci tantiem, możliwa jest również promocja innowacyjnego produktu kosztem licencjobiorcy.

3. Pełne przeniesienie praw do innowacji. Ta opcja komercjalizacji przewiduje sprzedaż wszystkich praw do innowacyjnego produktu, co pozwala na uzyskanie znacznego zryczałtowanego dochodu, jednak po sprzedaży firma musi zmienić obszar swojej działalności, ponieważ nie ma już praw do wynik aktywności intelektualnej (Nizamova, Raimjanova, 2013) .

Problemy w komercjalizacji innowacji

Do chwili obecnej proces komercjalizacji innowacji napotyka na szereg trudności utrudniających wzmocnienie komercjalizacji, do których należą:

1. nieuzasadnione polityki w zakresie sprzedaży, zakupów i wykorzystania innowacyjnych technologii;

2. identyfikacja i wybór innowacji spośród wielu opcji składających się na istotę projektu;

3. wsparcie prawne;

4. ocena znaczenia innowacji dla reprodukcji nowych technologii i materiałów, dla ich późniejszej komercjalizacji;

5. poufność innowacji;

6. wdrażanie innowacyjnych produktów nie tylko w kraju, ale także za granicą;

7. zapewnienie pożądanych rezultatów przedsiębiorstwom i twórcom innowacji z późniejszym wdrożeniem komercyjnym i przemysłowym;

8. wsparcie finansowe;

9. wsparcie organizacyjne ( Prokofiew, 2013a) .

Wypuszczając gotowy produkt na otwarty rynek, należy zwrócić szczególną uwagę w ciągu pierwszych dwóch lat, stały monitoring pozwoli na zidentyfikowanie i skorygowanie wszystkich nieścisłości na czas. Głównym wskaźnikiem tego monitoringu jest realizacja wolumenów sprzedaży, szybka dystrybucja wśród potencjalnych nabywców, co w efekcie pozwala na podjęcie szybkich działań w celu zmniejszenia ryzyka niespłacalności produktu. Główne problemy prowadzące do niepowodzenia komercyjnego należy podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Przyczyny zewnętrzne obejmują przyczyny wynikające z błędnego postrzegania produktu końcowego przez konsumenta. (Romanowa, Mironova, Ilyina, 2012). Jako główny czynnik warto podkreślić brak charakterystycznej cechy produktu już znajdującego się na rynku, nowy produkt może nie odpowiadać potrzebom konsumentów. Istnieje również niebezpieczeństwo w wyborze złej strategii rozwoju, co można określić na podstawie badania konsumenckiego. Jako przyczyny wewnętrzne warto podkreślić:

1. Słabe zarządzanie, charakteryzujące się niewystarczającą znajomością rynku, kontrolą budżetu, stosowaniem ryzykownych strategii.

2. Brak zainteresowania menedżerów. Zasadniczo cecha ta polega na braku zainteresowania menedżerów wprowadzeniem nowego produktu na rynek. Wielu menedżerów uważa, że ​​nie warto wydawać środków na innowacje przy stabilnych dochodach z istniejącego asortymentu.(Ustinowa, 2013). Również jednym ze słabych wskaźników w tym obszarze jest osiąganie tylko krótkoterminowych zysków.(Prokofiew, 2013 b) .

3. Wolne tempo innowacji. Dziś, w warunkach codziennego rozwoju technologicznego, cykl życia produktu ulega skróceniu. Opóźnienia we wprowadzaniu nowego produktu na rynek zwiększają koszty rozwoju. Istnieje również niebezpieczeństwo wprowadzenia tego lub podobnego innowacyjnego produktu na rynek przez inne przedsiębiorstwo.

4. Niesystematyczne podejście do rozwoju nowego produktu. Podstawą każdego innowacyjnego przedsiębiorstwa jest ocena i wdrożenie nowego produktu. Małe firmy utrzymują kontakt z klientami, aby dalej badać ich potrzeby podczas tworzenia nowego produktu. Oczywiście wraz z rozwojem firm słabną więzi z konsumentami, co pociąga za sobą słabe badania rynku.

5. Kontrola i zarządzanie w rozwoju nowego produktu. Duże przedsiębiorstwa z reguły są rozdrobnione. Działy produkcji, sprzedaży, analiz, produkcji raportują do różnych kierowników, w efekcie każdy dział wyznacza sobie cele, które są niezbędne nie tylko w ramach całej organizacji, ale również w ramach każdego działu. Skutkiem tego jest słaba wymiana informacji, rozdzielenie interesów departamentów. W związku z tym w wielu dużych firmach innowacyjne projekty są zamykane bez czasu na realizację.

Wniosek

W nowoczesnej gospodarce ciągły wzrost konkurencji na światowych rynkach prowadzi do konieczności wprowadzania innowacyjnych produktów. Firmy stosują nowe narzędzia i technologie, aby zapewnić produkcję nowych towarów i usług. Kluczem do dobrobytu innowacyjnych towarów i usług, zarówno na rynku rosyjskim, jak i zagranicznym, jest komercjalizacja produktów. Komercjalizacja jako główny element wprowadzania innowacyjnych produktów i ich kontrola działa na wszystkich etapach koło życia projekt.

W warunkach gospodarki opartej na dyrektywach planowych problem komercjalizacji był nieobecny, natomiast w gospodarce rynkowej wysuwał się na pierwszy plan. Podstawą pomyślnego rozwoju komercjalizacji w Rosji jest poprawa doświadczeń wielu krajów. Tylko część małych przedsiębiorstw zajmujących się opracowywaniem i wprowadzaniem na rynek innowacyjnych produktów jest w stanie rozwijać się i osiągać zyski w agresywnym środowisku komercyjnym, przy zachowaniu niezależności i praw autorskich do działalności innowacyjnej.

Moskwa + 7 495 648 6241

Sukces firmy zależy w dużej mierze od jej zdolności do budowania i obrony przewagi rynkowej, co wpływa na jej zdolność do generowania nowych osiągnięć naukowych i technologicznych. Proces komercjalizacji innowacji różni się w zależności od branży, w niektórych np. innowacyjność bardziej zależy od przełomów naukowych, w innych od produktu i rozwoju procesu innowacyjnego.
Polityki publiczne mające na celu promowanie i komercjalizację innowacji mogą być bardziej skuteczne, gdy rozpoznane zostaną zmieniające się warunki, które prowadzą do sukcesu w różnych branżach, i mogą usunąć wiele barier, z którymi borykają się firmy na etapach innowacji, od momentu powstania do dojrzałości.
Innowacje wymagają wprowadzenia wynalazków w życie, tak aby nowe produkty, procesy i usługi były projektowane, wytwarzane i przyjmowane przez użytkowników.
Nie ma uniwersalnego modelu, który trafnie obrazuje proces innowacji, ponieważ innowacje są różnie generowane w różnych branżach i na nie odpowiadają różne potrzeby rynek. Na przykład innowacja jest ściśle związana z odkryciami naukowymi i podąża liniową ścieżką od produkcji do marketingu, ale w niektórych przypadkach firmy zaczynają budować zakłady produkcyjne podczas testowania produktu. Innowacje mogą być wysoce scentralizowane dzięki kilku producentom, którzy działają jako integratorzy komponentów pochodzących od szerokiej gamy dostawców, cykle produktowe trwające dziesiątki lat, gdzie producenci ściśle współpracują z użytkownikami w celu określenia specyfikacji produktu i kosztów.
Charakter rynków nakłada różne ograniczenia na proces innowacji, ale nauka, technologia i innowacje są powiązane w różny sposób w różnych branżach. Obserwacje te wskazują, że innowatorzy podążają różnymi ścieżkami w procesie innowacji, a próby promowania innowacji i komercjalizacji nowych technologii muszą różnić się formą.
Polityka innowacyjna rządu opiera się na liniowym modelu innowacji, najprostsza forma model ten zakłada, że ​​innowacja zaczyna się od nowych badań naukowych, jest kontynuowana sekwencyjnie przez etapy rozwoju produktu, produkcji, marketingu, aż do udanej sprzedaży nowego produktu, procesu lub usługi.
Zatem model liniowy zakłada, że ​​sposobem na wspieranie przywództwa na rynkach dóbr high-tech jest również wspieranie przywództwa w podstawowych badaniach naukowych. Pomimo powszechnego stosowania modelu liniowego ma on kilka wad, które ograniczają jego zastosowanie. Nauka odgrywa ważną rolę w całym procesie innowacji, dostarczając informacji, które identyfikują rozwiązania problemów w projektowaniu, produkcji lub innym etapie procesu innowacji.
Innowacja jest zazwyczaj procesem iteracyjnym, w którym projekty muszą być stale testowane, oceniane i przeprojektowywane, zanim zostaną wynalezione. Innowacja to proces prób i błędów, znajdowania praktycznych rozwiązań dla znanych lub postrzeganych potrzeb rynkowych.
Naukę i technologię najlepiej postrzegać jako dwa równoległe strumienie zgromadzonej wiedzy, które mają wiele współzależności i wzajemnych relacji i których połączenia wewnętrzne dużo silniejszy. W efekcie postęp technologiczny niekoniecznie musi zależeć od postępu naukowo-technicznego, sama technologia często dyktuje własną ścieżkę rozwoju, podobnie jak nauka często zastanawia się, jak działać w ramach różnych paradygmatów, jak określać rzeczywiste problemy i podejścia do ich rozwiązania.
Technologie pracują nad zestawem procedur, definicją odpowiadających im problemów oraz szczegółami konkretnej wiedzy związanej z ich rozwiązywaniem. Każdy paradygmat technologiczny definiuje własną koncepcję postępu w oparciu o specyficzne kompromisy technologiczne i ekonomiczne.
Trajektoria technologiczna to kierunek postępu w ramach paradygmatu technologicznego. Wiedza technologiczna często poprzedza wiedza naukowa i zasygnalizuj dochodowy kierunek badań.
Komercjalizacja to próba czerpania korzyści z innowacji poprzez włączanie nowych technologii do produktów, procesów i usług w celu ich dalszego wdrażania na rynku. Rozwiązania dla komercjalizacji nowych technologii są tworzone przez poszczególne firmy, ściśle związane z cechami system innowacji w którym działa firma. Producenci powinni ocenić prawdopodobieństwo pozyskania finansowania ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, ich zdolność do opracowania lub uzyskania dostępu do sprzętu produkcyjnego oraz materiały eksploatacyjne oraz wielkość potencjalnych rynków. Bez odpowiedniej infrastruktury wspierającej ich wysiłki firmy nie mogą mieć pewności, że zwrócą swoją inwestycję i pokonają konkurencję.
Ponieważ transfer wiedzy to proces, dzięki któremu firmy uczą się od siebie.
Integralną częścią wiedzy jest transfer technologii, co oznacza, że ​​dana technologia musi zostać odtworzona w całej swojej złożoności i niejednoznaczności. Celem transferu technologii jest komercjalizacja tej wiedzy - technologii i tym samym wprowadzenie jej na rynek. Komercjalizacja jest uważana za ostatni etap rozwoju nowego produktu.
W celu uzyskania bardziej szczegółowej analizy na etapie komercjalizacji proponujemy rozważenie schematu głównych kroków w kierunku komercjalizacji (rys. 1).

Model strukturalno-funkcjonalny i bezpośrednio prowadzone w przyszłości badania muszą pozostawać ze sobą w stałej, refleksyjnej interakcji. Rola niektórych czynników i zależności między nimi mogą ulec zmianie, same czynniki mogą zniknąć, a zamiast nich mogą pojawić się nowe, z nowymi powiązaniami. Innymi słowy, model strukturalno-funkcjonalny przybierze ostateczną formę dopiero na etapie interpretacji wszystkich zebranych danych. Jednocześnie sama koncepcja, pozostając niezmieniona, podobnie jak szkielet całego modelu, nie pozwoli na odejście od celu i wyjście poza zakres badania. Dlatego w kontekście tej pracy mówimy o modelu pierwotnym, który zapewni wstępne podejścia do badania.

Rozpoczynając opracowywanie czynników, należy wziąć pod uwagę następujące wymagania:

nie powinno być zbyt wielu czynników, w przeciwnym razie model okaże się nadmiernie złożony;

liczba czynników powinna być wystarczająca, aby nie pominąć najważniejszych zagadnień pola problemowego, niezbędnych do późniejszego stawiania hipotez,

nie powinny kolidować z ogólną koncepcją,

czynniki muszą być wzajemnie powiązane.

stan rzeczy.

Warunków tej koniunkcji może być wiele. Interesujące są jednak tylko te z nich, które mogą być bezpośrednio związane z małym biznesem w ogóle, aw szczególności z innowacyjną przedsiębiorczością.

Czynniki popytu:

popyt sektora prywatnego

żądanie od rządu korporacje.

Działalność inwestycyjna:

warunki akcjonariatu,

stopy procentowe.

Stawki (podatki, akcyzy, taryfy celne, opłaty itp.) oraz dynamika ich zmiany.

Sankcje przeciwko transferowi zagranicznej technologii na terytorium Federacji Rosyjskiej.

Zastępstwo importu.

Indeks pewności przedsiębiorczości.

czynniki społeczno-kulturowe.

Cały złożony zespół czynników społeczno-kulturowych tworzy taką nieformalną instytucję, jaką jest narodowa mentalność ekonomiczna, której głównymi elementami są:

stereotypy konsumpcyjne,

normy i wzorce interakcji,

formy organizacyjne,

wartościowo-motywacyjne podejście do pracy i bogactwa,

stopień podatności na doświadczenia zagraniczne.

Ogólnie rzecz biorąc, na poziomie intuicyjnym jasne jest, o co toczy się gra. Jednak sformalizowanie i zgłębienie takiego tematu w praktyce wydaje się dziś bardzo trudnym zadaniem. Współczesna nauka opracowała szereg podejść do badania cech społeczno-kulturowych niektórych narodów. Takie podejścia są dziś oczywiście dalekie od doskonałości, ale ich zastosowanie pozwala uwypuklić pewne wzorce różnic w mentalności narodowej, wyjaśnić za ich pomocą, jak pomyślne są procesy transformacji gospodarczej w danym kraju.

Wśród głównych podejść dostrzeżono i stosuje się w praktyce taki sposób pomiaru cech społeczno-kulturowych, jak siedmioindeksowy model Fons Trompenaars, który oferuje następujące polaryzacje:

uniwersalizm - partykularyzm,

specyficzność - rozproszenie,

indywidualizm - komunitaryzm,

osiągnięty - z góry określony,

sekwencja - synchroniczność,

kontrola zewnętrzna - kontrola wewnętrzna (ja i ​​środowisko),

uczuciowość - neutralność.

Jedna z prób klasyfikacji kultur w oparciu o złożony system wskaźników wpływających na zachowania biznesowe należy do R. Lewisa, który wyróżnia trzy typy kultur: kultury monoaktywne, poliaktywne, reaktywne.

Do chwili obecnej największe uznanie zyskała metoda Geerta Hofstede, która stanowi podstawę podejścia w niniejszej pracy (Załącznik 2). Ta technika opiera się na sześciu podstawowych polaryzacjach. Połączenie ich biegunów w różnych proporcjach rodzi złożone, bardziej złożone cechy społeczno-kulturowe.

Konstruując model strukturalno-funkcjonalny do badania problemów komercjalizacji uczelnianych prac B+R proponuje się opracowanie jednego prostego składnika warstwy „czynniki socjokulturowe” oraz pięciu złożonych (przypuszczalnie składników podstawowych).

Poszanowanie instytucji praw własności (w tym praw państwowych) jest cechą złożoną.

Stopień uniknięcia niepewności jest prostą cechą.

Zbywalność to złożona cecha.

Bezwładność, jako czynnik blokujący zmiany, jest cechą złożoną.

Podatność prawna to złożony składnik, na który z kolei składają się również złożone cechy, takie jak:

poziom zrozumienia prawa,

umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian w przepisach,

stopień zgodności z prawem.

Prymat piękna idei nad jej zapotrzebowaniem rynkowym (nauka dla nauki).

Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo, aby zrozumieć, jak można zbudować te złożone cechy.

Składnikami wysokiego stopnia poszanowania instytucji praw własności są:

Indywidualizm. Nie da się jednak wytłumaczyć tej złożonej cechy prostym indywidualizmem. Dzieci w młodym wieku są również skrajnymi indywidualistami, jednak szacunek dla praw własności innych ludzi nie został jeszcze rozwinięty. Dlatego należałoby mówić o konstruktywnym indywidualizmie w przeciwieństwie do destrukcyjnego.

Męskość.

Wysoki stopień tolerancji.

Długoterminowa orientacja czasowa.

Co tłumaczy niski stopień poszanowania instytucji praw majątkowych? Tutaj też nie wszystko jest jasne.

Kolektywizm. Znamy jednak wiele przykładów krajów o wysokim poziomie kolektywizmu, w których prawo do własności prywatnej jest nienaruszalne. Dlatego możemy mówić o destrukcyjnym kolektywizmie w odniesieniu do praw własności.

Indywidualizm. Choć może się to wydawać paradoksalne, jest to właśnie destrukcyjny (infantylny) indywidualizm.

Niski stopień tolerancji.

Kobiecość.

Krótkoterminowa orientacja czasowa.

Kolejną złożoną cechą jest zbywalność. Jej składnikami są indywidualizm i tolerancja. Tak więc, charakterystyczna dla Rosji niska negocjowalność, która uniemożliwia samoorganizację, tłumaczy się konfliktowym indywidualizmem i niską tolerancją. Wydaje się, że jest tu jakaś rozbieżność, bo nasz kraj gabarytowo skłania się ku kolektywizmowi. Dla pełnego wyjaśnienia tego zjawiska nie wystarczy rozłożyć antytezę indywidualizmu – kolektywizmu na te same składniki: konstruktywny – destrukcyjny. Wtedy charakterystyka zaczyna nabierać kształtu przypuszczalnie w następujący sposób: wysoki poziom negocjacji jest determinowany przez konstruktywny kolektywizm i/lub konstruktywny indywidualizm + wysoka tolerancja. W związku z tym niski poziom negocjowalności w takiej logice można określić za pomocą terminów: destrukcyjny indywidualizm i/lub destrukcyjny kolektywizm + niska tolerancja.

Bezwładność, jako czynnik blokujący zmianę, również jest dość złożona struktura. Jak można go zbudować? Na przykład uważa się:

indywidualizm połączony z niskim unikaniem niepewności sprzyja innowacyjności,

duża odległość mocy w połączeniu z dużą niepewnością, która pozwala uniknąć zmiany bloków.

W związku z tym pełna charakterystyka będzie zawierała następujące terminy: indywidualizm – kolektywizm, wysoka niepewność unikanie – mała, duża odległość władzy – mała. Niską bezwładność (innowację) można interpretować jako indywidualizm + niskie unikanie niepewności + mały dystans władzy. Wysoka bezwładność - poprzez kolektywizm + wysokie unikanie niepewności + duża odległość mocy.

Podatność prawna. Uważa się, że duży dystans władzy + niska męskość prowadzi do niezgodności z zasadami i standardami. Poziom zrozumienia przepisów i stopień ich przestrzegania można oczywiście wyjaśnić tymi pojęciami. Jednak w naszej złożonej charakterystyce podatności prawnej znajduje się element adaptacyjności do zmian w ustawodawstwie. I to jest antyteza innowacji – bezwładność. Zatem kompletny zestaw dla małej wrażliwości prawnej, charakterystyczny dla Rosji, może wyglądać tak: duży dystans władzy + niska męskość (wysoka kobiecość) + kolektywizm (raczej jego destrukcyjny składnik) + wysoka niepewność unikania. Dla kompletności zamodelujmy wysoką podatność prawną, która w związku z tym niesie ze sobą następujące terminy: mały dystans władzy + duża męskość + indywidualizm (raczej jego konstruktywny składnik) + małe unikanie niepewności.

Prymat piękna idei nad jej zapotrzebowaniem rynkowym (nauka dla nauki). Albo inaczej – syndrom nierozpoznanego geniuszu. Ta – pozornie złożona, złożona cecha – wydaje się opierać tylko na jednym początkowym komponencie – kolektywizmie. Kolektywizm najprawdopodobniej destrukcyjny. Jakim naukowcem jest ten, który przedkłada swoją rozrywkę, jako proces naukowej twórczości, nad zapotrzebowanie społeczeństwa na produkty swojej pracy? Można to zrozumieć i uzasadnić, jeśli chodzi o badania podstawowe, ponieważ owoce takiej kreatywności nie mogą być oczywiste. Ale ilu mamy naukowców, którzy są zaangażowani w stosowane opracowania, nie rozumiejąc perspektyw ich wdrożenia? Dla naukowca - niszczycielskiego kolektywisty "produkty" jego pracy służą jako moralne uzasadnienie otrzymywanych w zamian korzyści. W rezultacie pojawia się zmęczenie. Utrzymywanie takiego „entuzjazmu” marnuje znaczne zasoby społeczeństwa. Można też argumentować, że taki specjalista, wyprodukując 99 niepotrzebnych OSR, po raz setny wyprodukuje arcydzieło, co zwróci wcześniejsze koszty. W tym przypadku mylimy trwający proces szkolenia tego specjalisty z owocną działalnością. Cóż, niektórzy z nich pozostają studentami przez całe życie. Nie oznacza to jednak, że wszyscy naukowcy zaangażowani w stosowane opracowywanie potencjalnie nieodebranych produktów skupiają się na destrukcji. W przejściu od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej, kultywującej w dużej mierze przeciwstawne wartości podstawowe, pojawia się problem braku zapotrzebowania na naukowca-dewelopera – konstruktywnego kolektywistę (szczegóły w Aneksie 8), który nie jest skoncentrowany na zaspokajanie zapotrzebowania prywatnego (indywidualnego). Jest to niewykorzystane źródło rozwoju naukowego, technologicznego i gospodarczego.

W pracy tej celowo podkreśla się cechy społeczno-kulturowe narodu, ponieważ mają one ogromne znaczenie. Jednak ze względu na niedorozwój teoretycznych przesłanek dla ich jednoznacznej pewności naukowej, należy wziąć pod uwagę wielowariantowość podejść do tworzenia akceptowalnych struktur w tej warstwie. Praca nie może twierdzić, że jest w tej kwestii jednoznaczna. Ale ma na celu zastosowanie przemyślanego podejścia do rozważenia cech kraju w tym kontekście, biorąc pod uwagę skromny zestaw narzędzi dzisiaj.

Oczywiście można zastosować również inne podstawowe komponenty opracowane na innych przesłankach teoretycznych. Ważne jest, aby nadały logicznej harmonii całemu podobnemu modelowi badań strukturalno-funkcjonalnych.

Zaproponowany w niniejszym artykule model obejmuje badanie zarówno ogólnych, jak i szczególnych cech. Na poziomie czynników społeczno-kulturowych w kategorii „ogólne” sensowne jest ograniczenie się do opisowego charakteru proponowanych elementów charakterystycznych dla całego kraju. Jednak, jak wspomniano wcześniej, jednym z celów badania jest identyfikacja najlepszych praktyk. Dlatego w kategorii „cech” będących przedmiotem zainteresowania znajdują się te różnice kulturowe danej uczelni, które zarówno przyczyniają się do powodzenia powstania SIE na rzecz komercjalizacji B+R, jak i te, które najbardziej utrudniają. Cechy te można ujawnić, opierając się dalej na jakościowych metodach badawczych, odpowiednio planując wywiady pogłębione i badania ilościowe oraz interpretując ich wyniki w sensowny koncepcyjnie sposób.

instytucje formalne.

Genezę formalnego pola instytucjonalnego małego biznesu w Federacji Rosyjskiej, począwszy od późnego okresu ZSRR, przedstawiono m.in. w jego obecnym stanie opisano m.in.

Wobec braku odpowiednio opracowanych ram prawnych, małe i średnie przedsiębiorstwa w Rosji często muszą działać nie „dzięki” istniejącym normom i praktykom, ale „wbrew”. Powyżej przedstawiono główne regulacje regulujące mechanizmy komercjalizacji B+R państwowych jednostek LEU. Zestaw aktualnych regulacji określających formalne otoczenie instytucjonalne dla małych firm oraz mechanizmy komercjalizacji majątku uczelni przedstawiono w załączniku 6.

Rozpoczynając modelowanie na tym poziomie, wskazane jest zdekomponowanie norm i reguł formalnych zgodnie z ich integralną treścią semantyczną. Jako „ogólne” interesujące są w zasadzie formalne warunki instytucjonalne dla małych przedsiębiorstw. Jako "specjalne" - te wyjątkowe zasady gry i środki wsparcia, które mają zastosowanie do MIP. Wymieńmy najważniejsze z nich związane z zewnętrznym otoczeniem instytucjonalnym.

Instytut Małych Przedsiębiorstw:

instytucja praw własności do środków produkcji,

zasady zakładania firmy

warunki przynależności do małych firm,

zasady biznesowe,

zasady przekształceń (zmiany udziałów spółki zarządzającej, fuzje, przejęcia itp.)

zasady wypowiedzenia (zamknięcie, upadłość).

Instytut Administracji Podatkowej i Celnej:

zasady naliczania (podatki, akcyzy, opłaty, cła itp.)

zasady raportowania,

zasady kontroli państwowej.

Instytut Stosunków Pracy:

status pracownika,

zasady rekrutacji,

zasady relacji między przedsiębiorstwem a pracownikiem,

warunki pracy,

instytucja agencji podatkowej (patrz m.in. załącznik 7),

zasady wypowiedzenia.

Instytut Własności Intelektualnej i jej Ochrony:

własność intelektualna jako wartość niematerialna (rachunkowość).

Instytucje licencjonujące, certyfikujące i normalizacyjne:

produkcja,

Artykuły przemysłowe.

Instytuty ochrony pracy i bezpieczeństwa środowiska.

Instytuty wspierające mały biznes i innowacyjność w szczególności.

zasady rabatowe,

małe instytucje rozwoju biznesu, w tym innowacyjne.

Instytut Zamówień Publicznych.

Instytut „przymusu innowacji”.

Instytut komercjalizacji aktywów, w tym RNTD, należący do państwowych uczelni i instytutów badawczych.

Instytut rozwiązywania konfliktów gospodarczych.

Dynamika zmian w instytucjach formalnych.

Badanie problematyki w tym obszarze instytucjonalnym powinno być budowane na zasadzie badania kosztów bezpośrednich i transakcyjnych zgodności z prawem formalnym. W takim przypadku koszty bezpośrednie powinny obejmować straty wynikające z nierównej pozycji podmiotu przestrzegającego prawa w stosunku do podmiotów, które je naruszają, z uwzględnieniem ryzyka sankcji dla tych ostatnich. Innymi słowy, jak opłacalne jest działanie w ramach prawa, w nierównym (pod względem zgodności z prawem) środowisku konkurencyjnym.

Aby pokryć „dolinę śmierci” rozwoju, istnieją instytucje rozwojowe. W toku badania istotne wydaje się zrozumienie, na ile działania tych instytucji odpowiadają oczekiwaniom uczestników bezpośrednio zaangażowanych w komercjalizację B+R – uczelni i SIE. W tym ich świadomość programów tych instytucji rozwojowych i ich satysfakcję z interakcji z nimi.

Rysunek 5 - Interakcja zewnętrznych i wewnętrznych instytucji formalnych, które określają mechanizmy komercjalizacji majątku uczelni poprzez MIP.

Formalne ustawodawstwo zewnętrzne ma fundamentalne znaczenie dla formacji system wewnętrzny formalne normy i zasady uczelni i SIE, które promują lub utrudniają pomyślną komercjalizację aktywów uczelni, w tym B+R. To nie tylko zasady życie wewnętrzne niezależnie od uczelni i SIE, ale także formalnej praktyki interakcji między nimi.

Badanie wewnętrznych norm i praktyk formalnych w celu zidentyfikowania najlepszych z nich do późniejszej replikacji wydaje się być niezwykle przydatnym zadaniem dla nadchodzących badań.

Rodzaje interakcji instytucji formalnych z czynnikami społeczno-kulturowymi

Interakcja czynników społeczno-kulturowych i instytucji formalnych prowadzi do powstania nieformalnych norm i praktyk. Taka interakcja ma charakter kompensacyjny i może mieć cztery rodzaje.

Tabela 2 – Typologia interakcji między czynnikami społeczno-kulturowymi a instytucjami formalnymi.

„Komplementarna interakcja ma miejsce, gdy nieformalne instytucje „wypełniają luki” albo poprzez zajmowanie się tymi punktami, które nie są przewidziane w formalnych regułach, albo poprzez ułatwianie realizacji osobistych celów w formalnych instytucjach. Takie nieformalne instytucje często zwiększają efektywność formalnych. Uzupełniające instytucje nieformalne mogą również stać się podstawą instytucji formalnych, tworząc i wzmacniając zachęty do przestrzegania formalnych reguł, które w innym przypadku mogłyby istnieć tylko na papierze.

„Interakcja akomodacyjna (akomodacyjna) tworzy motywy takiego zachowania, co znacząco zmienia konsekwencje przestrzegania formalnych reguł bez ich bezpośredniego naruszenia; są one sprzeczne z duchem, ale nie z literą reguł formalnych. Akomodacyjne instytucje nieformalne są często tworzone przez aktorów, którzy nie aprobują konsekwencji reguł formalnych, ale nie mają możliwości ich zmiany lub otwartego łamania. Takie nieformalne instytucje często pomagają pogodzić interesy tych aktorów z istniejącymi formalnymi strukturami instytucjonalnymi. Dlatego też, chociaż akomodacyjne instytucje nieformalne nie mogą zwiększyć efektywności instytucji formalnych, mogą wzmocnić ich stabilność poprzez tłumienie wezwań do zmian.

„Interakcja konkurencyjna strukturyzuje motywy zachowania w taki sposób, że stają się one niezgodne z regułami formalnymi: aby przestrzegać pewnych reguł, aktorzy są zmuszeni naruszać inne. Instytucje formalne są nieefektywne przede wszystkim dlatego, że są nie tylko sprzeczne same w sobie, ale także ściśle zaprzeczają podstawowym zasadom nieformalnym. Jednak nadal cieszą się poparciem państwa ze względu na fakt, że bardziej efektywna instytucja nieformalna wiąże się z naruszeniem norm prawnych lub moralnych, a zatem nie może być zalegalizowana. To właśnie ta interakcja jest źródłem takich nieformalnych instytucji, jak patrymonializm, klientelizm i korupcja, które są charakterystyczne dla warunków rosyjskich.

„Interakcja zastępcza ma miejsce, gdy cele instytucjonalne instytucji formalnych i nieformalnych są takie same, ale można je osiągnąć z większą efektywnością przy użyciu praktyk nieformalnych. Reguły formalne są z reguły nieskuteczne ze względu na słabość struktur państwowych lub brak ich kompetencji. Podobnie jak interakcja komplementarna, interakcja zastępcza jest wykorzystywana przez tych aktorów, którzy dążą do rezultatów zgodnych z formalnymi zasadami i procedurami.

Tego typu interakcje mogą służyć zarówno jako wskazówka przy projektowaniu instytucji formalnych, jak i jednocześnie jako wskaźnik skuteczności już przyjętych norm i reguł formalnych. Na potrzeby niniejszego opracowania warto więc określić kierunek rzeczywistej komercjalizacji uczelnianych prac B+R w formalnym lub nieformalnym zakresie egzekwowania prawa podstawowych 217, 273 i 127 – FZ, co automatycznie wyciągnie wniosek o ich skuteczność.

Nieformalne normy i praktyki.

Pojawienie się nowych reguł pociąga za sobą nowe koszty transakcyjne dla interesariuszy (zmiany zachowania, ochronę reguły, a przede wszystkim zdobycie wiedzy na temat tej reguły) i redystrybucję korzyści. W ogóle nie jest to konieczne, nawet jeśli pojawia się całkowity zysk, aby żaden z interesariusze nie był zagubiony. Dlatego tak ważne są w naszym modelu wskaźniki dynamiczne zarówno pod względem warunków rynkowych (stawki podatkowe, itp.) jak i zmian w formalnym prawodawstwie. Istnieją różne sposoby obniżenia tych kosztów, ale można wyróżnić kilka kierunków:

opuszczenie strefy stosowania reguły (na przykład do „sektora cienia”),

obniżenie kosztów przestrzegania zasady,

produkcja spełniająca kryteria formalne przy minimalnych kosztach (imitacja),

obniżenie kosztów złamania reguły,

niższe koszty ochrony reguł.

„A osoba, która została poddana, dobrowolnie lub nie, działaniu nowej reguły, ma do wyboru trzy możliwości: zmienić swoje zachowanie w taki sposób, aby spełniało kryteria formalne, naśladować tę zgodność lub podlegać sankcjom."

Tym samym wokół całego kompleksu ustawodawstwa gospodarczego tworzy się zespół nieformalnych instytucji, których celem jest zmniejszenie kosztów wdrażania lub niewprowadzania tego ustawodawstwa. Są to instytucje nepotyzmu i przekupstwa, różne instytucje nieformalnej interakcji gospodarczej, wreszcie instytucje interakcji między kontrolerami a kontrolowanymi, które pozwalają na obniżenie kosztów związanych z samym procesem kontroli. Kryteria, według których inspektor określa rzeczywisty poziom wymagań i dogłębność weryfikacji ich spełnienia, nie ograniczają się do banalnych rozważań związanych z pogonią za rentą. Trzy główne czynniki w podejmowaniu decyzji przez urzędnika: 1) minimalizacja własnych wysiłków; 2) realizację planu opłat, liczbę kontroli lub kar; 3) a dopiero na trzecim miejscu jest otrzymywanie czynszu administracyjnego w takiej czy innej formie. Wreszcie urzędnik ma też względy strategiczne: myśląc o przyszłości, pilnuje, aby nie „dusić” kontrolowanego przez siebie biznesu. Okoliczności te dają początek jeszcze innej klasie instytucji, których funkcją jest łączne obniżanie kosztów administratora i kontrolowanego.

Wymieńmy główne silne instytucje nieformalne, które w ciągu ostatniego ćwierćwiecza mocno zakorzeniły się w rosyjskiej praktyce biznesowej i są istotne dla problemu badawczego.

„Patrimonialism (z łac. patri-monialis - rodzajowy) - angielski. patrymonializm; Niemiecki Patrimonializm. Według M. Webera jest to forma tradycyjnej dominacji jednego władcy, która różni się od innych form istnieniem środowiska mu osobiście zobowiązanego. Szczegóły dotyczące ojcostwa jako instytucji w.

„Paternalizm (łac. paternus – ojcowski, ojcowski) to system relacji, w którym władza zaspokaja potrzeby obywateli, którzy w zamian pozwalają im dyktować wzorce zachowań, zarówno publicznych, jak i prywatnych. Paternalizm odzwierciedla wąską perspektywę, zjednoczenie społeczne poprzez przyjęcie jednego kodeksu etycznego, ograniczanie zainteresowań i form doświadczenia do tych już ustalonych jako tradycyjne. Nie będzie zbyteczne podanie kilku dodatkowych definicji tego pojęcia.

„Paternalizm to system relacji oparty na patronacie, opiece i kontroli młodszych (podopiecznych) przez starszych, a także podporządkowaniu młodszych starszym.

W stosunkach domowych patenalizm to zasady i praktyka administracji publicznej, budowane na wzór kontroli państwa nad ludźmi (podobnie jak kontrola ojcowska nad dziećmi w rodzinie patriarchalnej).

W stosunkach pracy (w niektórych krajach) – system dodatkowych świadczeń, dopłat i wypłat w przedsiębiorstwach na koszt przedsiębiorców w celu zatrzymania personelu, zwiększenia produktywności, złagodzenia stresu.

„Klientelizm (łac. cli-ens (cli-entis) – podwładny) to model politycznej struktury społeczeństwa opartego na szczególnym typie relacji między przywódcą (patronem) a jego zwolennikami (klientami) – zwolennikami lojalnymi wobec niego lub niesamodzielnymi. na nim. Przejawia się to w postaci klientów osobistych (łac. - clientela) – osobistych „zespołów” poszczególnych liderów, a także zindywidualizowanych instytucji, grup politycznych i finansowych (od dużych przedsiębiorstw, struktur finansowych i gospodarczych po władze publiczne), opartych na relacje patronat-klient . Głównymi cechami takich grup są izolacja i struktura hierarchiczna, a także nieformalny charakter interakcji w walce o prawo do kontroli zasobów.

Klanizm - podział społeczeństwa lub członków organizacji na klany.

Te cztery instytucje tworzą najwyższy poziom hierarchii nieformalnych norm i praktyk. Wspiera ich w naszym kraju słabość instytucji społeczeństwa obywatelskiego i poprzez uformowane mechanizmy współczesnej rosyjskiej biurokracji kontrolują niższe szczeble hierarchiczne instytucji nieformalnych. Z punktu widzenia tej pracy, polityczne instytucje nieformalne służą jedynie jako uzasadnienie dla nieformalnych norm i praktyk, które leżą na płaszczyźnie ekonomicznej. Niewątpliwie mają one swoje korzenie w warstwie społeczno-kulturowej naszego społeczeństwa, zarówno ze względu na ugruntowane tradycje historyczne, jak i zdeterminowaną prostotę (duży dystans władzy, destrukcyjny kolektywizm, wysoki stopień unikania niepewności, niska tolerancja, wysoka kobiecość) oraz złożoność społeczno-kulturową. - cechy kulturowe (mała wrażliwość prawna), niska zbywalność, duża bezwładność i niski stopień poszanowania instytucji praw majątkowych). Są one potrzebne do kompletności modelu strukturalno-funkcjonalnego, ale nie ma sensu się nad nimi szczegółowo rozwodzić.

Gospodarka szara (pozaprawna) - konsolidacja zachowań szarej gospodarki w różnych formach organizacyjnie stabilnych, uznawana przez wszystkich uczestników tego typu działalności i przekazywana kolejnym pokoleniom zaangażowanych w tę działalność podmiotów. Instytucja ta jest tworzona w celu zapewnienia preferencyjnego, nielegalnego dostępu do zasobów i rynków poszczególnych podmiotów gospodarczych (nieuczciwa konkurencja), a także ograniczenia pełnych kosztów przestrzegania prawa. Wspierają ją nieformalne instytucje wyższego szczebla (zwykle poprzez instytucję korupcji), złożoność i często niespójność formalnego ustawodawstwa oraz społeczno-kulturowe cechy społeczeństwa:

niska legitymacja,

niska zbywalność,

niski stopień poszanowania instytucji praw własności.

„Raidering (jako nieformalna instytucja redystrybucji własności) to proces redystrybucji praw własności (w tym własności intelektualnej) między podmiotami stosunków gospodarczych, których mechanizmy realizacji zależą od aktualnego systemu społeczno-gospodarczego i narodowych cech kultury i historyczny rozwój społeczeństwa” . Przemawia za tym atmosfera niedostatecznego szacunku dla instytucji własności prywatnej (złożone cechy społeczno-kulturowe), niechęć społeczeństwa do jednoczenia się w jej ochronie (niska zbywalność – „moja chata jest na krawędzi”), niska wrażliwość prawna, brak niezależności i nieefektywność formalnego wymiaru sprawiedliwości, jako instytucji współczesnej rosyjskiej biurokracji.

Korupcja to nadużywanie władzy publicznej dla prywatnych korzyści. Zjawisko to jest charakterystyczne dla wszystkich krajów, niezależnie od cech społeczno-kulturowych. Jego skalę determinuje z jednej strony odpowiednia pozycja elit, a także stopień, w jakim samo społeczeństwo akceptuje tę instytucję. O korupcji w tym modelu można mówić jako o odzwierciedlenie struktury i siły nieformalnych instytucji, które w naszym kraju są mocno ugruntowane, ich wyznacznikiem.

Rysunek 6 przedstawia strukturalny i funkcjonalny model nieformalnych norm i praktyk, które są charakterystyczne dla naszej gospodarki narodowej „ogólnie”. Takie przedstawienie nie rości sobie pretensji do pełnego naukowego uzasadnienia, ale w przyszłości pozwoli dokładniej określić kierunek poszukiwań badanych zagadnień w zakresie nieformalnych interakcji.

Rysunek 6 – Strukturalny i funkcjonalny model instytucji nieformalnych.

Ważne jest nie tylko badanie i modelowanie otoczenia instytucjonalnego w kategorii ogólności, ale także identyfikacja cech niektórych struktur, które przyczyniają się lub utrudniają komercjalizację uczelni B+R. Badanie nieformalnych praktyk uczelni w tym kontekście wydaje się być najważniejszym zadaniem przyszłych badań. Wstępne modelowanie nieformalnego otoczenia instytucjonalnego na tym etapie jest niemożliwe i niewłaściwe. Jednak, jak podkreślono powyżej, proces takiego modelowania ma charakter refleksyjny w stosunku do samego badania i zostanie zakończony dopiero po jego zakończeniu. Teraz możemy jedynie zarysować kontury przyszłych struktur z pozycji naszej koncepcji (rysunek 7).

Rysunek 7 – Logika budowania modelu strukturalno-funkcjonalnego nieformalnych instytucji uniwersyteckich.

Jest oczywiste, że narodowe czynniki społeczno-kulturowe są źródłem szczególnych czynników społeczno-kulturowych, specyficznych dla danej uczelni.

To samo można powiedzieć o instytucjach formalnych. Współdziałanie tych czterech pól daje początek piątemu – polu specyficznych nieformalnych norm i praktyk charakterystycznych dla danego instytucja edukacyjna. Jak i dlaczego nabierają kształtu oraz w jakim stopniu instytucje te przyczyniają się lub utrudniają rzeczywistą komercjalizację RSTD – to ma znaczenie. Wydaje się, że odpowiedzi na takie pytania można uzyskać opierając się w większym stopniu na jakościowych metodach badawczych.

Oczywiście ta warstwa prezentowanej koncepcji jest dość trudna do sformalizowania z teoretycznego punktu widzenia. Na tym poziomie należy dążyć do budowy pełnoprawnego modelu strukturalno-funkcjonalnego zjawiska. Jeśli jednak istnieją wątpliwości co do jego słuszności, można ograniczyć się do zbioru przypadków nieformalnych norm i praktyk, które promują lub utrudniają komercjalizację B+R na uczelniach państwowych.

Potencjał naukowy.

Konstrukcja modelu strukturalno-funkcjonalnego na tym poziomie opiera się na tradycyjnym rozumieniu tego, co stanowi potencjał naukowy. Jest to wiedza w postaci szkół i kierunków naukowych, ich wyróżniających się zalet. Kadra naukowa jako nośniki tej i potencjalnej nowej wiedzy. Baza naukowo-produkcyjna jako narzędzie pozyskiwania i wdrażania wiedzy. Zastanówmy się bardziej szczegółowo nad każdym z tych elementów i nad tym, co jest w nich ważne z punktu widzenia celów przyszłego badania.

jakość kształcenia stosowanego,

interdyscyplinarność edukacji (jako najważniejszy światowy trend w kierunku rozwoju, który ma potencjał komercjalizacji),

praktyczne doświadczenie w realizacji opracowań,

migracje kadry naukowej w zakresie zastępstwa jakościowego.

Kapitał wiedzy (jakość wartości niematerialnych):

istniejące B+R spełniające wymagania współczesnego rynku (potencjał komercjalizacji, stopień bezpieczeństwa),

potencjalne badania i rozwój spełniające wymagania rynku jutra (foresight jakościowy),

dynamika odtwarzania danych RNTD.

Jakość środków trwałych:

aparatura i akcesoria badawcze,

baza badawczo-produkcyjna.

Kategorie ogólne i specjalne są realizowane w tym modelu odpowiednio na poziomie makro (kraju) i mikro (uniwersytet, SIE). Wynik badania na poziomie makro można skompilować z ogółu badanych składowych na poziomie mikro oraz na podstawie analizy otwartych danych statystycznych i mediów. Badanie charakterystyki potencjału naukowego uczelni lub SIE powinno opierać się przede wszystkim na badaniach ilościowych.

Sercem kapitału wiedzy jest dobrze wyszkolony personel, a on z kolei jest podstawą do stworzenia materialnej bazy dla badań i rozwoju. Instytucje formalne są wezwane do zapewnienia wsparcia i rozwoju wszystkich trzech składników potencjału naukowego: własności intelektualnej i jej ochrony, wsparcia małej przedsiębiorczości i w szczególności innowacji, zamówień publicznych, „wymuszania innowacji”, komercjalizacji posiadanych aktywów, w tym B+R, przez państwowe uczelnie i instytuty badawcze.

Należy zauważyć, że na kapitał wiedzy w warunkach rynkowych, a w szczególności dynamikę reprodukcji OSR z potencjałem komercjalizacji, bezpośrednio wpływają społeczno-kulturowe cechy tego modelu, takie jak prymat piękna idei nad jej zapotrzebowaniem rynkowym i niskim stopniem poszanowania instytucji praw własności, co z kolei determinuje tak nieformalną instytucję, jak najazdy.

Infrastruktura innowacji.

Zgodnie z koncepcją badawczą (rys. 4) infrastruktura innowacyjna ma na celu zapewnienie wdrożenia podstawowych warstw piramidy komercjalizacji B+R do rzeczywistych innowacji. Infrastruktura „ogólnie” ma na celu zmniejszenie całkowitych kosztów „obiegu” informacji, finansów, inwentaryzacji (środków komunikacji) i przepływów energii (rozwój sieci energetycznych).

Infrastruktura innowacyjna, jako kategoria „szczególna” z punktu widzenia polityki innowacyjnej, to te jej obiekty, które powstają w celu realizacji potencjału naukowo-technicznego w gospodarce kraju. Model strukturalno-funkcjonalny tej warstwy „piramidy” można przedstawić w formie tabeli.

Tabela 3 – Model infrastruktury innowacyjnej.

Z punktu widzenia proponowanego podejścia kompleks problemów związanych z rosyjską infrastrukturą innowacyjną wydaje się całkiem zrozumiały. W skrócie sprowadza się to do tego, że tworzone obiekty nie są poszukiwane w odpowiedniej mierze zgodnie z ich przeznaczeniem. Ich zastosowanie skłania się ku nieformalnym praktykom, a ich wskaźniki opłacalności są zbudowane na krótkich horyzontach planowania. Praktycznie nie ma całościowego zrozumienia i uformowanych praktyk ich stosowania. Często przedsiębiorstwa, które wykorzystują je w swojej działalności, trudno nazwać innowacyjnymi w prawdziwym tego słowa znaczeniu.

W trakcie nadchodzących badań ważne jest, aby dowiedzieć się:

rozumienie przez respondentów krajowego systemu innowacji w zakresie infrastruktury (jakościowe metody badawcze);

do jakich obiektów próbowali/uzyskiwali dostęp, jak łatwo (metody ilościowe);

jak skuteczne są te obiekty pod względem rozwiązywania problemów infrastrukturalnych w ogóle (metody ilościowe);

jakich krytycznych zadań dla poszczególnych respondentów te obiekty nie rozwiązują (połączenie metod jakościowych i ilościowych);

jak uczelnie i SIE w ogóle rozwiązują swoje zadania infrastrukturalne (metody jakościowe);

uzupełnić model, dodając do listy obiekty infrastruktury w kategorii obiektów specjalnych (w tym nieuznawanych za takie) i po rozłożeniu kategorii ogólnej na podkomponenty szczegółowe określić odpowiadające im „wagi” elementów infrastruktury na skrzyżowaniach kolumn i wierszy modelu;

zidentyfikować korelację praktyk formalnych i nieformalnych wykorzystania istniejących obiektów infrastrukturalnych, ich skuteczność w rozwiązywaniu problemów agendy innowacyjnej.

potencjał przedsiębiorczy.

Potencjał przedsiębiorczości rozumiany jest jako jednostka – przedsiębiorca w dziedzinie naukowo-technicznej, potrafiący ułożyć leżące u podstaw naszej „piramidy” warstwy w pełnoprawne innowacje, a ich całość – ich łączną liczbę, działającą w ramach i na rzecz gospodarki narodowej. Oczywiście w kategorii ogólności znajdują się kompetencje zawodowe tacy ludzie:

zarządzanie strategiczne,

marketing,

ekonomia i finanse biznesu,

podstawy podatków i rachunkowości. księgowość,

znajomość przepisów z zakresu działalności gospodarczej,

zarządzanie własnością intelektualną i wartościami niematerialnymi,

modelowanie biznesowe, projektowanie biznesowe,

zarządzanie personelem, psychologia działalności naukowej,

inżynieria, zarządzanie procesami innowacyjnymi, badania i rozwój,

zarządzanie ryzykiem biznesowym wysokich technologii,

komercjalizacja prac badawczo-rozwojowych,

znajomość krajowego systemu innowacji (instytucji i infrastruktury),

historia i filozofia rozwoju nauki i technologii, foresight produktowy i technologiczny,

zarządzanie projektami,

specjalne metody znajdowania rozwiązań technicznych (TRIZ, burza mózgów itp.),

zarządzanie wiedzą,

znajomość obcych (przede wszystkim angielskich) języków technicznych i biznesowych.

To właśnie te kompetencje zapewniają powiązanie zasobów i rynków w łańcuchu produkcyjnym, powiązanie pomysłów i ich udaną komercjalizację w łańcuchu rozwoju, powiązanie wszystkich warstw naszej „piramidy” w procesie realizacji całego zestawu warunków i czynniki. Do ich badania można wykorzystać metody ilościowe w postaci kwestionariusza.

inteligencja przedsiębiorcza,

umiejętności kierownicze,

umiejętności organizacyjne,

cechy wolicjonalne.

To właśnie unikalne cechy charakteru przedsiębiorcy decydują o powodzeniu realizacji postawionych celów i sposobach ich osiągnięcia. Każde przedsiębiorstwo jest wyjątkowe, o czym decyduje przede wszystkim osobowość jego lidera. Identyfikację takich cech można zidentyfikować jedynie za pomocą jakościowych metod badawczych.