Wartości jako narzędzie zarządzania operacyjnego firmą. Kultura organizacyjna: normy i wartości

Wstęp

Rozdział 1. Istota i rola kultury organizacyjnej

1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”

1.2 Znaczenie kultury organizacyjnej

1 Wartości

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

WPROWADZENIE

Jednym z głównych zadań stojących przed liderami i menedżerami nowoczesnej organizacji jest integracja całego personelu wokół jej głównych celów i zadań. W praktyce kultura organizacyjna przejawia się: w systemie wartości tkwiących w organizacji; w ogólnych zasadach prowadzenia biznesu; w tradycjach organizacji i osobliwościach jej życia; w określonych normach stosunków międzyludzkich i polityki personalnej; w oficjalnym credo firmy i nieformalnych przekonaniach jej pracowników; w systemie komunikacji, a nawet w powszechnym w organizacji „folkloru”. Wszystkie te czynniki społeczno-kulturowe, z których wiele nie jest zauważalnych na zewnątrz, są bardzo istotne dla efektywności organizacji.

Przedmiotem prac kontrolnych jest badanie struktury organizacyjnej.

Tematem są normy i wartości kultury organizacyjnej.

Celem testu jest poznanie norm i wartości kultury organizacyjnej.

W oparciu o cel główne zadania pracy są następujące:

Zbadanie teoretycznych podstaw pojęcia „kultura organizacyjna”
Poznaj znaczenie struktury organizacyjnej
Zbadaj normy i wartości kultury organizacyjnej

Bazę informacyjną badania stanowiły podręczniki, zasoby internetowe.

Praca kontrolna obejmuje wstęp, dwa rozdziały, cztery podrozdziały, zakończenie, wykaz wykorzystanych źródeł.

Rozdział pierwszy zawiera definicje naukowców i konsultantów terminu „kultura organizacyjna”. Ujawnia się znaczenie kultury organizacyjnej.

Rozdział drugi ujawnia istotę norm i wartości kultury organizacyjnej.

Podsumowując, wyciągnięto wnioski z prac kontrolnych.

ROZDZIAŁ 1. ISTOTA I ROLA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”

We współczesnej literaturze istnieje wiele definicji pojęcia kultury organizacyjnej. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i menedżerskich, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma uniwersalnej definicji. Możliwe są jedynie różnorodne opisy funkcjonalne obszaru kulturowego, które każdorazowo formułowane są w zależności od konkretnych celów badania, brak natomiast całościowej – zasadniczej – definicji kultury, która uzyskała powszechnie uznaną dystrybucję.

Do połowy ubiegłego stulecia różni naukowcy i konsultanci zaproponowali ponad sto pięćdziesiąt definicji, jak obliczyli niestrudzeni badacze Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tego czasu pojawiły się dziesiątki nowych. Rozważmy niektóre z nich.

E. Jakus (1952): Kultura przedsiębiorstwa to nawykowy sposób myślenia i działania, który stał się tradycją, w mniejszym lub większym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i który musi zostać wyuczony i przynajmniej częściowo przyswojony przez nowo przybyłych, aby członków zespołu, aby stać się ich własnymi. .

D. Eldridge i A. Crombie (1974): Kultura organizacji powinna być rozumiana jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji w celu osiągnięcia jej celów.

C. Złoto (1982): Kultura korporacyjna to unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, co wyróżnia ją spośród wszystkich innych w branży.

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982): Kultura organizacyjna to nie tylko jeden ze składników problemu, to sam problem jako całość. Naszym zdaniem kultura nie jest tym, co ma organizacja, ale tym, czym jest.

W. Sathe (1982): Kultura to zbiór ważnych postaw (często niesformułowanych) podzielanych przez członków określonego społeczeństwa.

E. Połysk (1985): Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauki radzenia sobie z problemami adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby ta złożona funkcja przez długi czas potwierdzała swoją żywotność, dlatego musi być przekazywana nowym członkom organizacji jako właściwy sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wymienionych problemów.

G. Morgan (1986): kultura w sensie metaforycznym jest to jeden ze sposobów prowadzenia działań organizacyjnych poprzez posługiwanie się językiem, folklorem, tradycjami i innymi środkami przekazywania podstawowych wartości, wierzeń i ideologii, które kierują działaniami przedsiębiorstwa we właściwym kierunku.

K. Scholz (1987): Kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która rządzi zachowaniem ludzi, a z kolei sama jest kształtowana przez ich zachowanie.

D. Drennan (1992): Kultura organizacji to wszystko, co jest charakterystyczne dla tych ostatnich: jej cechy charakterystyczne, panujące postawy, ukształtowane wzorce przyjętych norm postępowania.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Kultura to powszechne i względnie stabilne przekonania, postawy i wartości, które istnieją w organizacji.

E. Brown (1995): Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, wartości i wyuczonych sposobów rozwiązywania rzeczywistych problemów, który ukształtował się w trakcie życia organizacji i przejawia tendencję do przejawiania się w różnych formach materialnych oraz w zachowaniu członków organizacji.

Za udane definicje kultury organizacyjnej w ciągu ostatnich 10-15 lat należy uznać:

Higgins-McAllister: Zestaw wspólnych wartości, norm i praktyk, które odróżniają jedną organizację od drugiej. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Przekonania, kodeksy postępowania, postawy i wartości, czyli niepisane zasady rządzące tym, jak ludzie w organizacji powinni pracować i zachowywać się. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Spoiwem społecznym, które spaja organizację, jest „sposób, w jaki to robimy tutaj”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ostatnia nieformalna definicja należy do współczesnych badaczy amerykańskich, których prace zasłużenie zyskały dużą popularność (istnieje rosyjskie tłumaczenie ich książki z 1999 roku – „Diagnosis and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001 ).

Wykorzystując to, co wspólne, które jest nieodłączne w wielu definicjach, możemy zrozumieć kulturę organizacyjną w następujący sposób.

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane przez jednostkę poprzez: symboliczny środki duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

1.2 Znaczenie kultury organizacyjnej

Zarządzanie społeczne i kultura organizacyjna są ze sobą powiązane i współzależne. Jednocześnie zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacji, silnie od niej zależy, ale także wpływa na kształtowanie i kulturę nowej strategii. Dlatego menedżerowie muszą umieć zarządzać kulturą swojej organizacji. Kultura organizacyjna to nowa dziedzina wiedzy należąca do serii nauk o zarządzaniu. Wyłonił się również ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy - zarządzania organizacją, która bada ogólne podejścia, prawa i wzorce w zarządzaniu dużymi i złożonymi systemami.

Głównym celem kultury organizacyjnej jako fenomenu jest pomoc w bardziej produktywnym wykonywaniu obowiązków w organizacjach i czerpaniu z tego większej satysfakcji. A to z kolei doprowadzi do poprawy efektywności ekonomicznej organizacji jako całości. W końcu zespół zjednoczony, kierowany jednym celem, pracujący jak dobrze naoliwiony mechanizm zegarowy, przyniesie znacznie więcej korzyści niż na przykład „wspólnota rzędów zamętu i wahania”. A efektywność biznesu organizacji jest najważniejszym wskaźnikiem, nie ma wątpliwości, że wpływ kultury organizacyjnej na nią jest ogromny.

Kultura organizacyjna w rozwiniętych krajach gospodarczych z jednego zjawiska w praktyce przedsiębiorczości nabiera masowego charakteru, nabiera cech dobrze skoordynowanej i priorytetowej strategii działania, nabiera coraz większego znaczenia wraz z takimi czynnikami jak zdolności produkcyjne, technologie, kadry, itp. Przedsiębiorstwa przywiązujące dużą wagę do kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej osiągają nieproporcjonalnie więcej (w tym pod względem rentowności) niż te, które nie przywiązują należytej wagi do kwestii kultury organizacyjnej.

Wielu zachodnich i rosyjskich przedsiębiorców doszło do wniosku, że pomyślność firmy zależy od poziomu spójności zespołu, jej zainteresowania ogólnym sukcesem, od którego w dużej mierze zależy ich dobrobyt materialny. Być może trudno znaleźć firmę, która nie chciałaby mieć dobrze rozwiniętej kultury organizacyjnej. Tylko taka kultura może stworzyć „pole społeczno-gospodarcze”, które zapewni najwyższą produktywność, sukces firmy i zaangażowanie jej pracowników.

Teraz w Rosji obserwuje się znaczny wzrost zainteresowania zagadnieniami kultury organizacyjnej, nie tylko ze strony naukowców i badaczy, ale także ze strony założycieli firm i liderów firm, co należy przypisać jednemu z pozytywnych momentów naszego czas. Mimo to liczba liderów, którzy świadomie podchodzą do kształtowania kultury organizacyjnej w porównaniu z krajami zachodnimi, jest w Rosji wciąż niewielka. Stosunek świadomie i nieświadomie kształtowanej kultury w naszych firmach wynosi około 20% do 80%, w firmach zachodnich - 70% do 30%, wschodnich - 90% do 10%. Z jednej strony może to wynikać ze względnej młodości rosyjskiego biznesu, z drugiej strony istnieją obiektywne trudności, z którymi borykają się liderzy rosyjskich organizacji.

Dalekowzroczni liderzy postrzegają kulturę organizacyjną jako potężny czynnik i narzędzie, które ukierunkowuje wszystkie działy i poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa na wspólne cele i wartości, mobilizuje inicjatywę zespołu, zapewnia zaangażowanie, ułatwia komunikację i osiąganie wzajemnego zrozumienia. Głównym zadaniem struktur przedsiębiorczych jest kształtowanie takiej kultury organizacyjnej, która zmaksymalizuje sukces przedsiębiorstwa.

Kultura łączy wszystkie działania i wszystkie relacje w firmie, czyniąc zespół spójnym i produktywnym. Tworzy zewnętrzny wizerunek organizacji, kształtuje jej wizerunek, określa charakter relacji z dostawcami, klientami i partnerami. Kultura pomaga skoncentrować wysiłki na głównych kierunkach strategicznych, wyznaczonych zgodnie z głównym celem firmy – misją.

Pojęcie kultury będzie szczególnie przydatne, jeśli pozwoli nam lepiej zrozumieć te aspekty życia organizacji, które wydają się nam tajemnicze i zagmatwane.

Obecnie kultura organizacyjna jest uważana za główny mechanizm zapewniający praktyczny wzrost efektywności organizacji. Jest to ważne dla każdej organizacji, ponieważ zarządzając nią możesz wpływać na:

motywacja pracowników;
atrakcyjność firmy jako pracodawcy, która znajduje odzwierciedlenie w rotacji pracowników;
moralność każdego pracownika, jego reputacja biznesowa;
produktywność i efektywność pracy;
jakość pracy pracowników;
charakter stosunków osobistych i przemysłowych w organizacji;
stosunek pracowników do pracy;
kreatywność pracowników.

Jednak samo pragnienie nie wystarczy. Kulturę należy traktować równie poważnie, jak inne aspekty firmy. Jednocześnie niezbędna jest umiejętność prawidłowej diagnozy kultury, określenia kierunku jej przemieszczania się, analizy czynników, które mają na nią największy wpływ oraz dostosowania niektórych elementów i parametrów kultury. Menedżerowie próbujący jakoś zmienić kulturę zachowań podwładnych często napotykają na te zmiany niezwykle uporczywy opór, którego nie da się wytłumaczyć rozsądnymi względami. Jednocześnie dochodzi do starć między poszczególnymi działami organizacji, pojawiają się problemy komunikacyjne zarówno między poszczególnymi pracownikami, jak i między różnymi grupami w organizacji. Dlatego konieczne jest umiejętne i kompetentne podejście do procesu tworzenia kultury.

Co daje kultura organizacyjna? Konieczność i znaczenie kultury organizacyjnej determinuje fakt, że z jednej strony osobie, która zaakceptowała (po przestudiowaniu i zgodzie się z) kulturą organizacyjną, łatwiej jest poruszać się w sytuacji, budować relacje, formułować oczekiwania w związku z jego działalność. Z drugiej strony wysoki poziom kultury organizacyjnej pozwala kierować działaniami ludzi w większym stopniu przez wartości, tradycje, wierzenia, niż przez bezpośredni wpływ na nich. Silna kultura pozwala na podejmowanie szybkich decyzji, pomaga zrozumieć cele i zadania przedsiębiorstwa, wyznacza standardy jakości, określa kryteria oceny i samooceny działań oraz pomaga budować relacje biznesowe i konstruktywne. Słabym kulturom brakuje jasno określonych wartości i zrozumienia, co prowadzi do sukcesu.

Kultura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, czyli za pomocą którego liderzy mają możliwość stworzenia bardziej efektywnej organizacji. Z punktu widzenia tego podejścia kultura organizacji powinna być rozumiana jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele . Podejście to skupia się na tym, jak zarządzając różnymi aspektami kultury (orientacjami na wartości, przekonaniami, normami, technologiami, relacjami z konsumentami) można poprawić efektywność organizacji.

Wniosek: kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych norm, wartości, przekonań, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań w organizacji dla najefektywniejszego zarządzania społecznego i skutecznego funkcjonowania całej organizacji.

2.1 Wartości

Rdzeniem kultury organizacyjnej są oczywiście wartości, na podstawie których opracowywane są normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości wspólne i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się często kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań, a w konsekwencji osiągnięcie cele organizacji są zapewnione.

Wartości zapewniają zachowanie integralności systemu społecznego (organizacji), ponieważ wartości wyrażają szczególne znaczenie pewnych korzyści materialnych i duchowych dla istnienia i rozwoju systemu. Z punktu widzenia zarządzania personelem organizacji ważne są zarówno wartości-cele, które odzwierciedlają cele strategiczne istnienia organizacji, jak i wartości-środki, czyli te wartościowe cechy personelu dla tej organizacji (np. dyscyplina , uczciwość, inicjatywa) oraz cechy środowiska wewnętrznego (np. duch zespołowy), które pozwalają osiągnąć cel-wartość.

Wartości-cele wyrażają się w misji organizacji i są najważniejszym elementem kultury organizacyjnej. Tworzą się one z reguły na początkowym etapie powstawania organizacji pod bezpośrednim wpływem szefa (bezpośrednio przez szefa, biorąc pod uwagę jego umiejętności, poziom kompetencji, styl przywództwa, a nawet charakter). Misja jako wartość-cel daje podmiotom otoczenia zewnętrznego ogólne wyobrażenie o tym, czym organizacja jest, do czego dąży, co oznacza, że jest gotowa do wykorzystania w swoich działaniach, jaka jest jej filozofia, co z kolei przyczynia się do do ukształtowania lub utrwalenia określonego wizerunku organizacji. Wartości-cele przyczyniają się do tworzenia jedności w organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego. Wartości-cele przyniesione do świadomości pracowników kierują nimi w niepewnej sytuacji, stwarzają szansę na efektywniejsze zarządzanie organizacją, gdyż zapewniają spójność zbioru celów, wzbogacają działalność pracownika.

Wartości-środki (wartości, które pozwalają osiągnąć cele organizacji, na przykład jakość personelu, zasady pracy organizacji) mogą być zarówno celowo wprowadzane do organizacji, jak i formowane (kształtowane) spontanicznie – na podstawie na podstawie doświadczenia pracowników lub przypadkowo, przez przypadek. Treść wartości-środków, a także ich akceptacja i nieakceptowanie przez członków organizacji może znacząco wpłynąć na osiągnięcie celów organizacji. Oznacza to, że wartości-cele muszą być zgodne z wartościami-środkami.

W niektórych przedsiębiorstwach wartości-cele, które są ważne dla całej organizacji, które zwykle znajdują odzwierciedlenie w misji, są generalnie nieobecne, w innych znane są one jedynie najwyższemu kierownictwu. Przedsiębiorstwa te albo osiągają wąskie cele wzbogacania kadry zarządzającej, albo liderzy nie rozumieją, jak potężną jednoczącą siłę zaniedbują, nie informując personelu o strategicznym kierunku działania.

Biorąc pod uwagę kulturę współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw, można zauważyć, że do niedawna nie miały one wspólnej idei przewodniej, która odzwierciedla cele strategiczne – misje. Pomysły mogą wisieć w powietrzu i nie być sformalizowane w oficjalnych dokumentach, ale stopniowo, w rozwijających się przedsiębiorstwach, pojawia się świadomość czegoś wspólnego i ważnego, co łączy zwykłych pracowników i kierownictwo. Idee te są zwykle wyrażane na różnych poziomach zarówno przez menedżerów, jak i zwykłych pracowników niezależnie od siebie i pełnią funkcję jednoczącą. Taki cel wartości staje się podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jeśli jest rozwijany i wprowadzany do umysłów pracowników w połączeniu z innymi elementami.

Wartości-środki kształtują się również stopniowo wśród personelu rosyjskich przedsiębiorstw, na przykład wcześniej nie uważano za zły uczynek odebrania przedsiębiorstwu, teraz zaczęto surowo to monitorować i karać, aż do zwolnienia włącznie. Oczywiście świadomości pracowników nie da się od razu zmienić, ale najważniejsze jest podjęcie kroków w tym kierunku. Konieczne jest zachęcanie do dyscypliny, uczciwości, odpowiedzialnego podejścia do wykonywania pracy, opanowania i karania przejawów negatywnych aspektów charakteru, na przykład lenistwa, agresywności (przyczynia się do powstawania konfliktów i narusza spójność grupy, negatywne pojawiają się emocje i skojarzenia, znika chęć przyjścia do pracy, a środowisko nerwowe zaburza normalny rytm pracy).

Wartości to stosunkowo ogólne przekonania, które określają, co jest dobre, a co złe i ustalają ogólne preferencje ludzi. Wartości mogą być pozytywne, ukierunkowując ludzi na takie wzorce zachowań, które wspierają osiąganie celów strategicznych organizacji, ale mogą też być negatywne, co negatywnie wpływa na efektywność organizacji jako całości.

Mówiąc o kulturze przedsiębiorstwa, zwykle mają na myśli pozytywne ukierunkowanie jego wartości, które przyczyniają się do funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Im więcej wartości pozytywnych (dla kierownictwa) i im silniej oddani są im pracownicy organizacji, tym bardziej pozytywny będzie wpływ kultury na produkcję i działalność gospodarczą przedsiębiorstwa.

Wartości dodatnie wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Praca może być wykonana „doskonała”;

Prawda rodzi się w sporze;

Interesy konsumenta to przede wszystkim;

Sukces firmy jest moim sukcesem;

Nastrój wzajemnej pomocy i utrzymywania dobrych relacji z kolegami;

Nie rywalizacja, ale współpraca w dążeniu do wspólnego celu.

Wartości ujemne wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Władzy nie można ufać, można ufać tylko przyjaciołom;

Ty jesteś szefem - ja jestem głupcem, ja jestem szefem - jesteś głupcem;

Nie wychylaj się;

Dobra praca nie jest najważniejszą rzeczą w życiu;

Kupujący (klienci) to osoby losowe, które tylko dodają niedogodności i przeszkadzają w naszej pracy;

Nie powtarzaj całej pracy.

Wartości można również podzielić na indywidualne i organizacyjne, ale w dużej mierze się pokrywają, ale są takie, które należą wyłącznie do jednej lub drugiej grupy. Na przykład takie jak „dobrostan”, „bezpieczeństwo”, „inicjatywa”, „jakość”, „niezależność” mogą odnosić się do obu grup, a takie jak „rodzina”, „przewidywalność”, „praca”, „władza” odnoszą się do jednostki , a „zamienność”, „elastyczność”, „zmiana” są powiązane z organizacją. Każdy wkłada swoje znaczenie w imię wartości. Poniżej znajduje się interpretacja niektórych wartości.

Bezpieczeństwo – może wyrażać się zarówno w chęci zachowania tajemnicy handlowej, jak i w dbałości o zachowanie organizacji oraz w zapewnieniu nieszkodliwych i bezpiecznych warunków pracy.

Dobrobyt to skupienie się na dobrobycie materialnym, jako warunku realizacji potrzeb człowieka, jego rodziny, społeczności, w której żyje.

Władza - posiadanie władzy pozwala na osiąganie celów własnych i organizacyjnych, zwiększa znaczenie w oczach innych, wywyższa Cię ponad innych, pozwala odczuwać określone uczucia, wpływa na ludzi, zachęca ich do celowych działań, daje osobie pewność prawa i nakłada odpowiedzialność za wyniki działalności podległych mu osób.

Zamienność to wartość, która pozwala organizacji elastycznie reagować na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu i sytuacje awaryjne w samej organizacji.

Harmonia to ukierunkowanie na korespondencję różnych aspektów, aspektów życia organizacji, niezależnie od tego, czy te zjawiska są skuteczne, czy nie, najważniejsze jest, aby nie zakłócać równowagi, harmonii relacji.

Elastyczność - koncentracja na elastyczności zachęca pracowników do efektywnej interakcji, wspólnego poszukiwania optymalnego rozwiązania problemu, sposobów osiągania celów akceptowalnych dla przedstawicieli różnych służb, terminowej reakcji na zmiany otoczenia (szczególnie istotne w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym) .

Dyscyplina – koncentruje się na przestrzeganiu norm regulujących zachowanie pracowników w organizacji, przyczynia się do realizacji celów organizacji, przejrzystej organizacji procesu pracy, koordynacji działań różnych działów.

Legalność - brak orientacji na legalność, zarówno ze strony przywódców, jak i podwładnych, stawia ich w pozycji zależnej, bezbronnej, komplikuje relacje i sprawia, że sytuacja staje się bardziej niepewna.

Zmiana - kształcenie pracowników z naciskiem na zmianę pozwala uniknąć niektórych negatywnych zjawisk (opór przed zmianą, lęk przed niepewnością, konserwatyzm w podejmowaniu decyzji, unikanie ryzyka), a także zachęcić pracowników do innowacji, doskonalenia umiejętności i szkoleń, pomaga przyspieszyć proces adaptacji pracy, opanować nowe technologie i techniki.

Inicjatywa – wprowadzenie tej wartości kształtuje aktywną pozycję życiową pracownika, przyczynia się do rozwoju organizacji, wskazuje na sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny.

Kariera - ta wartość przyczynia się do chęci doskonalenia umiejętności, przejęcia inicjatywy; szukanie okazji do wyróżnienia się; w połączeniu z wytycznymi moralnymi przyczynia się do rozwoju organizacji.

Zespół jako wartość charakteryzuje przywiązanie pracownika do tego zespołu, chęć wiele poświęcenia dla pomyślności zespołu i przynależność do niego. Pracownik czuje się chroniony, pewny siebie, uczestniczy w działaniach zespołu, boi się być poza nim. Orientacja na zespół wskazuje, że dana osoba identyfikuje się z tym z reguły zgranym zespołem.

Jednak nie wszystkie wartości organizacyjne, uświadomione, a nawet zaakceptowane przez pracownika jako takie, stają się tak naprawdę jego osobistymi wartościami. Świadomość określonej wartości i pozytywne nastawienie do niej to zdecydowanie za mało. Co więcej, nie zawsze jest to konieczne. Naprawdę koniecznym warunkiem tej transformacji jest praktyczne włączenie pracownika w działania organizacji mające na celu realizację tej wartości.

Tylko działając na co dzień zgodnie z wartościami organizacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem firmy spełniającej wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne.

Wszystkie wartości organizacji są systemem hierarchicznym, tj. nie są tylko zbiorem odpowiadających sobie wartości, ale można wśród nich wyróżnić wartości główne i towarzyszące. Treść kultury organizacyjnej wyznaczają wartości, które stanowią podstawę kultury organizacyjnej. Pewien zestaw powiązanych ze sobą wartości jest charakterystyczny dla kultur danej organizacji i odpowiada stylowi przywództwa, strukturze organizacyjnej, strategii, systemowi kontroli.

Amerykańscy socjologowie Thomas Peters i Robert Waterman, autorzy książki W poszukiwaniu skutecznego zarządzania. (Doświadczenie najlepszych firm), na podstawie ankiet takich firm jak IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel i innych, stwierdził, że firmy odnoszące sukcesy charakteryzują się silnym nastawieniem na wartości.

norma wartości kultury organizacyjnej

Normy kultury organizacyjnej – ogólnie przyjęte standardy zachowań indywidualnych i grupowych, uznawane za akceptowalne w danej organizacji, wykształcone na przestrzeni czasu w wyniku interakcji jej członków. Normy określają stosunek do zjawisk ważnych dla organizacji, ogólnie stosunek do pracy. Zrozumienie norm kultury organizacyjnej tworzą wspólne postawy, wartości i oczekiwania. Im bardziej dana osoba docenia swoją przynależność do określonej organizacji, tym bardziej jego zachowanie będzie zgodne z jej normami. W wielu przypadkach normy kultury organizacyjnej nie są w ogóle ogłaszane ani regulowane przez organizację, ale w jakiś sposób stają się znane wszystkim jej członkom. Mogą być dostarczone ustnie lub rzadziej pisemnie.

Postrzeganie norm kultury organizacyjnej przez członków grupy często nie jest takie samo. Może to prowadzić do sprzeczności w interakcji i komunikacji. Normy mogą być różne (najczęściej tak się dzieje) dla wszystkich pracowników lub tylko dla poszczególnych osób. Mają one na celu poinformowanie członków organizacji, jakiego rodzaju zachowania i jakiego rodzaju pracy się od nich oczekuje. Przyjęte przez grupę normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie działać: osiąganie celów organizacji lub stawianie im oporu.

Normy kultury organizacyjnej. może być pozytywny lub negatywny. Pozytywne normy kultury organizacyjnej to takie, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Są to normy, które zachęcają do sumienności pracowników, ich oddania organizacji, troski o jakość produktów czy troski o satysfakcję klienta. Negatywne normy kultury organizacyjnej mają odwrotny skutek: zachęcają do zachowań, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przykładem negatywnych norm kultury organizacyjnej są te, które zachęcają do niekonstruktywnej krytyki firmy, łapówki, wymuszenia, prezenty, różne ofiary, konflikty oparte na osobistych interesach, ujawnianie tajemnic firmy, kradzieże, nieobecności, niska wydajność pracy itp.

Normy postępowania – wymagania, jakie społeczeństwo nakłada na swoich członków i za pomocą których społeczeństwo reguluje, a także kieruje, kontroluje i ocenia ich zachowanie. Przyjmując i wdrażając w swoim zachowaniu pewien system norm i wartości z nim związanych, osoba zostaje włączona do grona osób, które podzielają, akceptują i wdrażają ten system wartości. Na przykład wyrażanie swoich twierdzeń i myśli wprost nie jest akceptowane w organizacji, pracownicy boją się kar (być może ukrytych, pośrednich). W wyniku takiego zachowania kierownictwo nie zna prawdziwego stanu rzeczy, nastrojów personelu, potrzeb i problemów głównych pracowników organizacji.

Dla nas największym zainteresowaniem cieszą się normy uznawane przez członków organizacji, które w pewnym stopniu podlegają ich wpływom. Normy te opisują sytuację lub okoliczności, w których przestrzegane są określone zasady. Zawierają oczekiwania dotyczące tego, co ludzie myślą, czują lub robią w danej sytuacji. Większość norm rządzących zachowaniem organizacyjnym jest wdrażana poprzez sankcje nakładane przez kierownictwo lub innych członków organizacji i/lub poprzez internalizację (wewnętrzną asymilację, przyjęcie) zasad.

Funkcje norm: normy regulują zachowanie własne i innych, eliminując potrzebę każdorazowego rozwiązywania typowego problemu i pozwalając przewidzieć zachowanie drugiego, ułatwiają koordynację wspólnych działań. Przestrzeganie zasad pozwala nie popełniać typowych błędów w tej sytuacji. I wreszcie zawierają one odpowiednio nakazowe elementy motywujące.

Głównym mechanizmem asymilacji wartości i norm jest wykazanie ich znaczenia przez najwyższe kierownictwo organizacji, ich rejestracja w różnych dokumentach regulacyjnych, zgodność zasad polityki personalnej z przyjętymi i pożądanymi wartościami i normami . Opracowanie zasad, elementów i środków wdrażania kultury organizacyjnej musi odbywać się wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa, które powinno określać główne cechy pożądanej kultury organizacyjnej. Proces ten w rosyjskich przedsiębiorstwach dopiero się zaczyna i często nie są określone działy i służby, które powinny się tym zajmować (zwykle badanie, kształtowanie i rozwijanie kultury organizacyjnej staje się funkcją obsługi personalnej).

WNIOSEK

Praca kursowa obejmowała interpretację istoty kultury organizacyjnej przez różnych naukowców na różnych etapach rozwoju społeczeństwa. Udowadnia również znaczenie, jakie kultura organizacyjna odgrywa w przedsiębiorstwie i jak wpływa na efektywność jego działań, a także podejmuje próbę ujawnienia treści składowych kultury organizacyjnej. Jako przykład brana jest pod uwagę szwedzka firma IKEA, która posiada wydajną i silną kulturę organizacyjną, która jest jednym z głównych czynników jej udanych działań na całym świecie.

Firma nie może funkcjonować, jeśli jej pracownicy nie posiadają, oprócz zestawu niezbędnych umiejętności i zdolności, zestawu pisanych i niepisanych zasad, praw życia tej firmy, nie wybiorą określonego stosunku do swojej pracy, do swojej pracy. firma, współpracownicy i klienci. To właśnie te umiejętności, zdolności, postawy, normy zachowania, zasady organizacji tworzą kulturę korporacyjną firmy. Do wiodących czynników, które determinują kulturę organizacyjną danej firmy, należą wartości wskazane przez najwyższe kierownictwo. Odnosi się to do stosunku do klientów, organizacji rządowych, dążenia do światowych standardów i rozszerzania ich usług, systemów szkoleniowych, norm zachowania i szeregu innych wartości.

Sukces firmy może zależeć bardziej od siły kultury organizacyjnej niż od wielu innych czynników organizacyjnych. Silne kultury ułatwiają komunikację i podejmowanie decyzji oraz ułatwiają współpracę opartą na zaufaniu. Kultura organizacyjna, bardzo złożony parametr organizacji, ma najsilniejszy wpływ na wyniki organizacyjne, dlatego sposobem na osiągnięcie maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów.

Po przestudiowaniu tematu pracy kursu można wyciągnąć następujące wnioski:

pomimo szerokiego zakresu obszarów badawczych dotyczących problemów kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność przedsiębiorstwa, w świecie naukowym nie doczekała się zunifikowanej koncepcji zarządzania procesami kształtowania i rozwoju kultury organizacyjnej, podejść metodycznych i narzędzia metodologiczne rozwiązywania tych problemów nie zostały w pełni opracowane;
nie ulega jednak wątpliwości, że kultura organizacyjna jest jednym z najważniejszych czynników efektywności organizacji, który pozwala skutecznie zarządzać. Osobiste przekonania, wartości i styl zachowania szefa organizacji w dużej mierze determinują kulturę organizacji. Na formację, jej zawartość i poszczególne parametry wpływają czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.
dla utrzymania kultury w organizacji stosuję szereg metod, wśród których są: hasła; opowieści, legendy, mity i rytuały; symbole zewnętrzne i statusu; zachowanie kierownictwa; polityka personalna itp.;
kultura organizacyjna – bardzo kontrowersyjna koncepcja, będąca najsilniejszym katalizatorem w przypadku niepowodzeń – jest największym hamulcem realizacji opracowanych przez kierownictwo planów strategicznych.

Podsumowując należy zauważyć, że w chwili obecnej niewiele organizacji bierze pod uwagę możliwość wykorzystania kultury organizacyjnej jako jednego z postępowych narzędzi zarządzania działaniami i zachowaniem pracowników w wykonywaniu ich obowiązków, a co najważniejsze nie wszyscy z rozważanych elementów kultury organizacyjnej mogą być zaangażowane w zarządzanie różnymi organizacjami. Możliwość ich wykorzystania uzależniona jest od stopnia rozwoju kultury organizacji, co z kolei zależy od branży, w której działa firma, zastosowanej technologii produkcji oraz dynamiki otoczenia zewnętrznego. Udowodniono jednak naukowo i zweryfikowano praktyką, że kultura organizacyjna firmy jest jednym z ważnych czynników skutecznego zarządzania społecznego, dlatego konieczne jest kompetentne podejście do procesu tworzenia i kształtowania kultury, aby „przetrwać i skutecznie rozwijać się w tak złożonym i konkurencyjnym środowisku zewnętrznym.

LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ

Borisova E.A. Zarządzanie personelem dla nowoczesnych liderów. - Petersburg: Piotr, 2004.
Veselova N.G. Zarządzanie społeczne i elementy jego kultury. / Wyd. V.A. Traineva. - M .: Daszkow, 2002.
Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu. - M.: Prawnik, 2001.
Groszew I.V. Kultura organizacyjna. - M.: Jedność, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Zachowanie organizacyjne. - M.: Ekonomista, 2006.
Kapitonov E.A. Wydawnictwo kultury korporacyjnej i PR: marzec 2003.
Kapitonov E.A. Kultura korporacyjna: Teoria i praktyka, Alfa-press, 2005.
Karpow A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Kultura organizacyjna: pojęcie i rzeczywistość. - M.: Instytut Psychologii Rosyjskiej Akademii Nauk, 2002.
Kevin M. Thomson, Przepisy na kulturę korporacyjną. Jak zmienić nawykowe zachowanie. - Balance Business Books, 2005
Kozłow W.W. Zarządzanie kulturą organizacyjną. - M.: Infra-M, 2001.
Kozlov V.D., Kozlova A.A. Kultura korporacyjna: „garnitur” odnoszącego sukcesy biznesu. - 2000.
Mogutnova N.N. Kultura korporacyjna: koncepcja, podejścia. - M.: Socsis, 2005
Prigogine A.I. Kultura organizacyjna i jej przemiany // Nauki społeczne i nowoczesność, 2003, nr 5, s. 12-23.
Publikacja. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKP, grudzień 2008
Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. - M.: Zarządzanie personelem, 2003.
Fedorova A. A. Kultura korporacyjna w systemie zarządzania organizacją: Dis. cand. gospodarka Nauki, Moskwa, 2005
Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. / za. z języka angielskiego, wydanie 3. Wyd. V.A. Spivak. - Petersburg: Piotr, 2008.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Właściciele firm i zatrudnieni menedżerowie, którzy są nastawieni na długofalowy sukces swoich przedsiębiorstw, myślą nie tylko o strategii i taktyce ich rozwoju. Współczesne czynniki środowiskowe i wewnętrzne warunki organizacyjne nieustannie zmuszają ich do przeglądu wielu różnych aspektów ich działalności: relacji z partnerami biznesowymi, klientami, konkurentami, władzami, środowiskiem biznesowym i ich pracownikami. W rozwiązywanie tych problemów zaangażowane jest kierownictwo prawie wszystkich przedsiębiorstw krajowych. Motywacja jest jasna: albo się zmieniasz, a zmieniasz się dość szybko i poważnie, albo odchodzisz z wyścigu, a Twoje miejsce zajmuje inny, bardziej dynamiczny i pragmatyczny zawodnik. W sytuacji silnej konkurencji we wszystkich segmentach rynku nikt nie ma czasu na budowanie.

Firmy, które mają nadzieję wyjść z kolejnego kryzysu silniejsze i odmienne jakościowo, dokonują przeglądu swoich norm, standardów i zasad organizacyjnych. Zadają sobie wiele właściwych pytań, aby uzyskać właściwe odpowiedzi: Kim jesteśmy? Co osiągnęliśmy iz czego obecnie jesteśmy dumni? Gdzie i dlaczego (dlaczego) jedziemy? Co nam pomaga odnieść sukces? Co musimy w sobie zmienić (przestać, kontynuować, zacząć robić), aby wykorzystać sytuację kryzysową w interesie naszego biznesu i zwiększyć efektywność firmy? Rewizji podlegają same fundamenty, na których opiera się przedsiębiorstwo – fundamenty nie są finansowe, materialne, ale psychologiczne, filozoficzne.
Dawno minęły czasy sloganów, korporacyjnego szumu, pięknych fraz i ostentacyjnej lojalności. Wartości organizacyjne, które są w dużej mierze deklarowane, przez nikogo nie generowane i kierowane z góry, zastępowane są wartościami, które są rozwijane i oferowane przez samych menedżerów i pracowników oraz którymi się kierują w swojej pracy.

Silne kultury korporacyjne, takie jak silne kultury rodzinne, rozwijają się od wewnątrz i są tworzone przez liderów, a nie konsultantów.
Amerykański menedżer K. Hickman

Kategoria „wartości korporacyjne” odnosi się do zbioru jawnych lub niewypowiedzianych zasad, za pomocą których pracownicy określają priorytety, tworzą system zachowań i zasad, dzięki którym można osiągnąć sukces.
Wartości mogą być:
etyczny;
społeczno-gospodarcze;
rozmowny.
Niektóre z wartości nie są nowe, zostały już wcześniej deklarowane w tych i innych firmach. Zmieniła się ich treść, stały się jakościowo różne, ale najważniejsza zmiana nastąpiła w stosunku personelu do nich.

Zaufanie. Według wielu właścicieli firm i zatrudnionych menedżerów najnowsze kryzysy systemowe to kryzysy zaufania, które niszczą relacje, załamują rynki, łamią umowy. Zaufanie to podstawa, podstawa udanej pracy zespołowej w przedsiębiorstwie i jego najważniejszy element przez cały czas. Obecne realia środowiskowe zmuszają nas do świeżego spojrzenia na tę wartość organizacyjną i zarządczą. U podstaw zaufania leży zrozumienie, że każdy członek zespołu pragnie sukcesu swojego kolegi. Potrafi swobodnie i szczerze mówić o tym, co go niepokoi, nie martwiąc się o kontrkrytykę ze strony kolegów, ponieważ konstruktywna krytyka w firmie ma na celu owocne rozwiązywanie bieżących problemów i pojawiających się problemów.

„Ufam, zaufaj mi. W związku z tym zaufanie to droga dwukierunkowa”. Podstawą zaufania, zdaniem wielu liderów, jest połączenie trzech ważnych cech: kompetencji, uczciwości i rzetelności współpracowników. Prawdziwe zaufanie do przedsiębiorstwa przejawia się wtedy, gdy każdy może na wszystkich polegać, wiedząc, że się nie zawiedzie.

Ufając koledze masz pewność, że zadanie zostanie wykonane, nie zawiedzie Cię i nie potrzebujesz stałego monitoringu. Dzięki temu mniej czasu poświęcasz na komunikację biznesową, szybciej i sprawniej następuje wymiana informacji między kierownikiem a podwładnymi.

Podejście w interakcji z kolegami w firmie z pozycji „WIN-WIN”. Ta wartość organizacyjna jest konsekwencją poprzedniej i wyraża się we wzajemnym wsparciu i chęci pomocy swoim kolegom. Zespół nie odniesie korzyści, jeśli niektórzy z jego członków osiągną swoje cele kosztem innych. Każdy wygrywa - każdy wygrywa. Takie podejście pozwala uzyskać akceptowalny wynik dla każdej ze stron poprzez wzajemne ustępstwa (znalezienie kompromisu). Ta pozycja jest najskuteczniejsza w budowaniu długotrwałych partnerstw.

Lider zespołu. Jeśli wcześniej pojęcie „lider zespołu” oznaczało obecność decydenta menedżerskiego, to w obecnych warunkach jest ono uważane za ważny zasób do efektywniejszego działania. W zespole nastawionym na efektywną pracę ważny jest ktoś, kto wie gdzie się poruszać, jak, z kim, po co, a jednocześnie ma zaufanie członków zespołu: „liderzy przyciągają potencjalnych liderów”. Najlepiej, gdy lider łączy formalny i nieformalny status przywódcy w jednej osobie. Kierownik jednostki strukturalnej, przedsiębiorstwo musi być liderem swojego zespołu. Doświadczeni menedżerowie, będący uznanymi liderami w swoich zespołach, na przestrzeni wielu lat pracy menedżerskiej odkryli prosty postulat menedżerski: pierwszym i najważniejszym obowiązkiem lidera-lidera jest bycie blisko podwładnych w każdej, a tym bardziej w trudnych , sytuacje. Dlatego główną zasadą, której musi przestrzegać lider-lider w sytuacji kryzysowej, jest zachowanie spokoju i pewności siebie oraz zaszczepienie ich swoim podwładnym. W trudnej sytuacji jest to dość trudne do zrobienia, ale jest liderem, aby realistycznie ocenić obecne warunki, pozostać optymistą i zarażać tym swoich pracowników: jak kapitan na statku, trzeźwo oceniając własne działania a zespół, pomimo burzy, lider-lider wyraźnie widzi wynik i prowadzi do niego zespół.

Orientacja wyniku. Jak zauważono w poprzednich rozdziałach, w czasach przedkryzysowych wiele rodzimych firm budowano według modelu rodzinnego, w których element relacyjny często dominował nad biznesem, co było rezultatem pracy. Stało się to historycznie, a kierownictwo takich przedsiębiorstw nie miało specjalnej potrzeby ani chęci zmiany czegokolwiek. W związku z tym żądanie ze strony pracowników nie było trudne: za różnego rodzaju błędy w obliczeniach i niedociągnięcia w pracy sprawca mógł zostać zbesztany, ukarany - ale nie za bardzo.

Działania wszystkich członków zespołu powinny być ukierunkowane na osiągnięcie celu, na uzyskanie określonego wyniku. W tym celu należy jasno wyobrazić sobie cel jako obraz przyszłego wyniku i pamiętać o tym w procesie pracy. Dalej - orientacja pracy i podwładnych na wynik, a nie na proces. Ważne jest, aby wynik był zrozumiały i jednakowo postrzegany przez wszystkich w zespole. Orientacja na wynik to po pierwsze umiejętność jasnego przedstawienia tego samego wyniku, po drugie utrzymanie tego pomysłu w procesie pracy, a po trzecie silna motywacja do jego osiągnięcia.
Innowacje, a nie stereotypy. Współczesne warunki biznesowe zmuszają zarządy i pracowników firm do poszukiwania nowych niestandardowych opcji rozwiązywania problemów biznesowych, wykazywania się kreatywnym podejściem do biznesu, włączania ich kreatywności. Kreatywność jest postrzegana jako działanie, które tworzy coś nowego, oryginalnego; jako wyjście poza granice już istniejącej wiedzy, pokonywanie, przekraczanie granic; jako proces tworzenia nowych produktów poprzez działanie. Kreatywne myślenie w biznesie ma miejsce, gdy osoba, która rozwiązuje problem, wymyśla nowe, nieistniejące wcześniej rozwiązanie tego problemu.

Każdy, kto ma tylko młotek jako narzędzie, patrzy na każdy problem jak na gwóźdź.
Amerykański psycholog A. Maslow (1908-1970)

Kreatywność rozumiana jest jako zdolność człowieka do porzucenia stereotypowych typów myślenia, do odkrywania nowych sposobów rozwiązywania problemów, rozwoju konstruktywnego, niestandardowego myślenia i zachowania. Kreatywność jako cecha osobowości jest w dużej mierze połączona z inteligencją, motywacją, inicjatywą, wytrwałością, pracowitością i determinacją. Kreatywność jest niezbędna do innowacji. Jeśli kreatywność odnosi się do pomysłów, innowacja odnosi się do towarów i usług, które są wynikiem pojawienia się kreatywnych pomysłów. Innowacja to zastosowanie lub adaptacja przydatnych pomysłów w biznesie w przeciwieństwie do stereotypów - przestrzeganie sprawdzonych sposobów i znanych opcji rozwiązywania problemów biznesowych. Jej wartość organizacyjna implikuje dążenie menedżerów i pracowników do rozwoju, stosowanie nietradycyjnych metod w rozwiązywaniu standardowych problemów i osiąganiu celów.

Studiując i wdrażając nowe pomysły, możesz wznieść dowolny system na jakościowo nowy poziom.Najważniejsze jest to, że pragnienie zmiany nie staje się celem samym w sobie. Innowacja w firmie jest warunkiem jej przetrwania w czasie kryzysu. Umiejętność przewidywania przyszłości, nadążania za duchem czasu, promowania pozytywnych zmian, doskonalenia procesu i organizacji sprawnego działania – te cechy mogą zapewnić sukces firmy nawet w czasach niestabilności i wzmożonej konkurencji. Uzyskanie trwałych przewag rynkowych, a co za tym idzie, dużego udziału w rynku jest możliwe tylko dzięki innowacjom.

Zarabiaj, nie otrzymuj. Kryzys zmusił wszystkich - właścicieli, kierownictwo, personel - do liczenia pieniędzy i skorelowania realnego wkładu pracownika w wynik pracy przedsiębiorstwa z otrzymywanym wynagrodzeniem. Właściciel dużego holdingu, osoba rzeczowa i pragmatyczna, wyraził ideę, że wszystko w biznesie można zdigitalizować: „Pracownik musi rozumieć, co swoim działaniem wnosi do swojej firmy, swojego zespołu i siebie. Pracownik w firmie powinien być oceniany jedynie przez poziom jego wiedzy i umiejętności, zdolność do osiągania wysokich wyników w swojej działalności zawodowej. Wynagrodzenie pracownika powinno być uznaniem jego kompetencji i profesjonalizmu.
Koncentracja na kliencie. O walce o klienta pisze się obecnie wiele niemal we wszystkich publikacjach biznesowych i omawia się ją na różnego rodzaju szkoleniach, seminariach, konferencjach, forach itp. Temat jest dość popularny i aktualny. Jednocześnie zarówno teoretycy, jak i praktycy zauważają, że obecnie nie ma takiego segmentu, w którym nie byłoby konkurencji, że rynek staje się niezwykle twardy i trend ten będzie się z czasem tylko nasilał, a tylko przedsiębiorstwa zorientowane na klienta są w stanie wygrać w trudnej walce konkurencyjnej.
Ale czy tak jest naprawdę? Czy firmy krajowe rzeczywiście przystąpiły do wyścigu o klienta, rywalizując o to, kto pokaże najlepszą obsługę i nie słowami, ale czynem odwróci się do klienta?

Szkic z natury
Jeden z centralnych hoteli centrum regionalnego, godz. 8.30. Administrator siedzi w recepcji - dziewczyna około dwudziestu pięciu lat coś pisze. Gość wchodzi do holu przez środkowe drzwi z dwiema walizkami, dziewczyna patrzy na niego i znowu pisze dalej. Gość zbliża się do recepcji, administrator w żaden sposób nie reaguje na jego pojawienie się.
Gość. Dzień dobry!
Administrator (siedzi, ze zdziwieniem wpatruje się w gościa). Dobrze-u-u!?

Dlaczego osoba, która przychodzi do pracy w strefie usługowej czasami zachowuje się zdecydowanie „nieobsługowo”? Przyczyny tego można podzielić na organizacyjne i osobiste.
Po pierwsze wynika to z faktu, że organizacja nie ma narzuconych i wdrożonych w praktyce specjalistów klienta standardów obsługi klienta.

Jako ilustracyjny przykład możemy przytoczyć fabułę ze słynnego filmu „Moskwa nie wierzy we łzy”.
Pracownik pralni chemicznej (Ludmiła, recepcjonistka) wydaje klientom zrealizowane zamówienia. Kładzie sukienkę na ladzie - zamówienie innej klientki.

KLIENT (zauważając plamę na sukience). Och, dziewczyno, miejsce, spójrz ...
Recepcjonistka (twarda, moralizująca). Te plamy nie są czyszczone. Musisz uważać, aby go nosić! (Z irytacją pakuje sukienkę w papier.)

Tak więc za swoje pieniądze nie tylko nie wykonałeś zamówienia jakościowo, ale także publicznie poniżyłeś cię, upominając cię jako przestępcę, niegrzeczną uczennicę.

Po drugie, standardy usług mogą istnieć na papierze, ale personel albo nie jest przeszkolony do ich wdrażania, albo przeszedł odpowiednie przeszkolenie, ale nie chce ich przestrzegać (standardy), nie kieruje się nimi w praktyce. Wiele firm posiada własne ośrodki szkoleniowe w zakresie rozwoju różnych umiejętności pracy personelu, w tym umiejętności serwisowych. Szkolenie jako metoda celowych zmian w tłumaczeniu na język rosyjski to nie tylko „szkolenie”, „rozwój”, ale także „szkolenie”.
W tej samej fabule z filmu „Moskwa nie wierzy we łzy” ta sama bohaterka w kontaktach z innym klientem (generałem) używa już słów „proszę”, „proszę”, uśmiecha się, okazuje mu uprzejmość i uprzejmość. Jak to się mówi, „może jeśli chce”. A kto determinuje manifestację i realizację chęci pracownika do stworzenia dobrego nastroju dla klienta? Odpowiedź jest oczywista - od szefa tego pracownika.

Prowadzi to do trzeciego powodu: firma nie ma sankcji za naruszenie standardów usług, a jeśli takie istnieją, są stosowane niezwykle rzadko. Co więcej, w niektórych przypadkach bezpośredni przełożony w sytuacjach konfliktowych z klientem otwarcie lub pośrednio staje po stronie swojego podwładnego, gdy ten wyraźnie się myli.

Po czwarte, przyczyną niskiej orientacji przedsiębiorstwa na klienta jest zły dobór kadr, który w niektórych firmach przeradza się w „obsadzanie wakatów”.

Niestety nie każda osoba, która przychodzi do pracy w obszarze klienta rozumie i akceptuje postulat, że jego praca jest grą. I że w tej pracy jest pracownikiem działu obsługi, który musi nieustannie stwarzać klientowi poczucie, że on (klient) w sytuacji interakcji biznesowej jest psychologicznie trochę wyższy niż „klient”, że jest główna, centralna postać w ekscytującej akcji „sprzedaż”. Klient głosuje swoim portfelem na korzyść firmy lub konkurenta. Jednocześnie chce otrzymać nie tylko produkt (usługę), ale także zabrać ze sobą dobry nastrój.

Dla sprzedawców zorientowanych na klienta, otwartych, przyjaznych, optymistycznych, syndrom wypalenia emocjonalnego z reguły nie jest typowy. Głównym czynnikiem wpływającym na tę sytuację jest to, że wykonują swoją pracę z miłością, przynosi im to zarówno przyjemność z procesu, jak i korzyść (w postaci zarobionych, a nie tylko otrzymanych pieniędzy) z wyniku. Nie bez powodu kodeks korporacyjny niektórych firm wyraźnie stwierdza, że „pieniądze są zarabiane, a nie rozdzielane, a zarabianie zależy od talentu, możliwości i lenistwa, a nie od zapotrzebowania na pieniądze”. A jako główną ścieżkę do źródła dochodu wskazują również: „jakość usług, jakość usług, jakość usług ...” Wyrażenie „jakość usług” napisane trzykrotnie nie jest literówką, ale stwierdzeniem głównego warunku zarówno za indywidualne zarobki sprzedawcy i za sukces firmy w swoim segmencie rynku.

Istotnym czynnikiem wpływającym na pozytywny nastrój i dobre samopoczucie pracownika pionu klienta firmy jest również potężna wymiana energetyczno-informacyjna: im więcej dajesz, tym więcej otrzymujesz. Jedna z podstawowych zasad egzystencjalnych mówi: „Jaki jesteś dla świata, taki jest świat dla ciebie. Uśmiechnij się do świata!” Dla odnoszących sukcesy „klientów” uśmiech jest ważnym, jeśli nie głównym narzędziem w ich pracy.

Liderzy, aby zwiększyć koncentrację swoich organizacji na kliencie, muszą przestrzegać następujących zasad:
przyjąć jako aksjomat, że dobór personelu klienta jest jedną z głównych funkcji zarządczych, realizowanych w ciągłej pracy personelu. W zależności od specyfiki produktu w różnych organizacjach handlowych odnawianie personelu może wynosić 100% rocznie. Każdy specjalista w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi powie, że to normalne, że to współczesna rzeczywistość rynkowa, z którą trzeba się liczyć. Dlatego organizacja musi prowadzić stałą, skrupulatną selekcję kandydatów, którzy wyrazili cechy zorientowane na klienta;
wykazywać wysokie codzienne wymagania wobec personelu w zakresie przestrzegania korporacyjnych standardów pracy z klientami;
wdrażamy w firmie różnorodne programy mające na celu zwiększenie lojalności pracowników. Wiadomo, że tylko pracownik zaangażowany w swoje przedsięwzięcie może uczynić z klienta zwolennika firmy.

Teraz przychodzi zrozumienie, że klient w firmie jest jej najważniejszą wartością. To klient przynosi firmie pieniądze, wpływa na jej rozwój i zrównoważony rozwój. Lojalność klienta firmy pozwala przetrwać w najtrudniejszych czasach. Dlatego walka o klienta będzie się nasilać, a zwycięzcami będą tylko ci, którzy nie słowami, ale czynami zwrócą się do nich. W związku z tym należy zauważyć, że inwestują w kogoś, komu ufają. Zaufaj komuś o dobrej reputacji. Pozytywna reputacja kogoś, kto ma dobrą reputację na rynku - od klientów, partnerów biznesowych, społeczności biznesowej. A dobra poczta pantoflowa nie powstaje sama z siebie, jest zawsze wynikiem konkretnych działań każdego pracownika firmy, a przede wszystkim specjalistów ds. obsługi klienta.

Wewnętrzność. Ta wartość organizacyjna jest postrzegana jako postawa każdego członka zespołu: („Wszystko zależy tylko ode mnie!”), jego pewność, że istnieje realna możliwość wpływania na bieg wydarzeń związanych z działalnością firmy. To cecha, która motywuje do szukania sposobów wpływania na dynamiczne zmiany sytuacji, a nie popadania w stan bezradności i bierności. Ten członek zespołu jest przekonany, że każdą trudną sytuację można przekształcić w taki sposób, aby była zgodna z jego planami zawodowymi i życiowymi, a nawet w jakiś sposób mu się przydała. Podejmuje konkretne działania na swoim terenie i osiąga cel. Wartości te, wypracowane przez samych menedżerów i pracowników, uzupełniają się lub uzupełniają, są ze sobą ściśle powiązane i następują po sobie. Zaangażowanie każdego członka zespołu w te wartości, kierowanie się nimi w swojej pracy, pozwoli firmom skutecznie przezwyciężać różne zjawiska kryzysowe i wyjść z nich silniejszymi i sprawniejszymi.

Główną funkcją wartości i orientacji wartości jest funkcja regulacyjna, czyli regulacja zachowania jednostki w określonych warunkach społecznych. Jak realizowana jest ta funkcja wartości?

Człowiek, aby czuć się pełnoprawnym członkiem społeczeństwa, musi oceniać siebie, swoje działania i zachowanie z punktu widzenia zgodności z jego wymaganiami kulturowymi. Zgodność życia i działań jednostki z normami i regułami przyjętymi w społeczeństwie stwarza w niej poczucie własnej użyteczności społecznej, będącej warunkiem normalnego dobrostanu społecznego, a wręcz przeciwnie, poczucie niezgodności zachowanie z wymaganiami społeczeństwa pogrąża osobę w stanie dyskomfortu, może spowodować ciężkie doświadczenia jednostki. Dlatego człowiek potrzebuje stałego monitorowania stopnia swojej użyteczności społecznej. Zewnętrzna kontrola nad stopniem użyteczności społecznej realizowana jest dzięki instytucji opinii publicznej, organów prawnych itp. Kontrola wewnętrzna jest realizowana przez samą jednostkę z punktu widzenia norm i wymagań społeczeństwa, przyswojonych przez nią w procesie socjalizacji i pełni funkcję samokontroli. Samokontrola jest skutecznym mechanizmem rozwoju jednostki, ponieważ wiąże się z późniejszym dostosowaniem jej zachowania zgodnie z określonymi normami.

Ocena jego użyteczności społecznej jednostki odbywa się dzięki wartościom, które pełnią rolę „jeden z nieodłącznych w jednostce szablonów oceny, do świadomego lub nieświadomego „mierzenia” zachowań społecznych akceptowanych w określonych okolicznościach”. V.B. Olshansky porównuje wartości z rodzajem beaconów, które pomagają „zauważyć w przepływie informacji, co jest najważniejsze (w sensie pozytywnym lub negatywnym) w życiu człowieka; są to wytyczne, których człowiek zachowuje pewność, wewnętrzna spójność jego zachowania”.

Jak podkreśla E. Fromm, większość ludzi waha się między różnymi systemami wartości i dlatego nigdy nie rozwija się w pełni w tym czy innym kierunku; nie mają ani specjalnych cnót, ani specjalnych wad; są jak zużyta moneta, ponieważ nie mają jaźni, nie mają własnej tożsamości.

Wartości są więc rdzeniem struktury osobowości, który wyznacza jej kierunek, najwyższy poziom regulacji zachowań społecznych osobowości.

Model orientacji wartości Rokeacha opiera się na założeniu, że wartości można przekształcać pod wpływem wychowania i kultury. Wyróżnia się dwie klasy wartości: wartościowe same w sobie (terminalne) oraz te służące do osiągania zwykłych celów (instrumentalne).

Za wartości instrumentalne zwykle uważa się cechy osobowości, które dana osoba powinna posiadać: grzeczny, odpowiedzialny, inteligentny, odważny, pomysłowy, ambitny, kontrolujący, logiczny, łagodny, uczciwy, pomocny, zdolny, czysty, wyrozumiały, wesoły, niezależny, posłuszny, z szeroka perspektywa.

Wartości końcowe, tj. o co warto dążyć w życiu, brane są pod uwagę: pełna miłość, szczęście, bezpieczeństwo, przyjemność, wewnętrzna harmonia, poczucie pełni, mądrość, zbawienie, wygodne życie, inspiracja, wolność, przyjaźń, piękno, uznanie, szacunek, niezawodna rodzina , równość, świat uniwersalny.

Systematyzacja wartości kulturowych umożliwiła wyodrębnienie następujących grup wartości: witalnych, egzystencjalnych, utylitarnych, precedensowych, społecznych i etycznych. Witalne wartości to zdrowie, młodość, harmonia, naturalność, bezpieczeństwo. Wśród wartości egzystencjalnych są takie jak wydajność, jakość, oszczędność czasu i pieniędzy, koncentracja na światowych standardach, nowoczesność. Wartości użytkowe to pieniądze, bezpieczeństwo, sukces biznesowy, szczęście, prestiż, moda, rozrywka. Wartości przypadków to nazwiska znanych osób, fragmenty utworów beletrystycznych, tytuły filmów fabularnych, tytuły i teksty piosenek. Emancypacja kobiet, indywidualność, rodzina, przyjaciele i krewni zostały zaliczone do wartości społecznych. Wśród wartości etycznych były szacunek i miłość, troska i dobra wola.

Wartości duchowe są wyznacznikiem kultury organizacyjnej i kluczową kategorią determinującą sukces, satysfakcję z pracy i prestiż zawodowy. Dla każdego lidera próba zarządzania organizacją bez znajomości systemu wartości i orientacji wartości podwładnych zakończy się niepowodzeniem. Wartości wiążą personel z głównymi celami organizacji, zadaniami, środkami, symbolami i znakami prestiżu.

Tworzenie każdej organizacji zaczyna się od zdefiniowania podstawowych, początkowych wartości. Mają na celu łączenie idei założycieli organizacji z indywidualnymi zainteresowaniami i potrzebami pracowników. Często dokonywany na samym początku wybór takiego lub innego systemu wartości jest ustalany na podświadomym poziomie personelu organizacji i determinuje wszystkie jej działania.

Światowe doświadczenia większości organizacji pokazują, że dominują w nich następujące wartości:

Jesteśmy najlepsi w naszej branży (lub staramy się być najlepszymi);
· jakość naszych działań może być tylko doskonała;
każdy szczegół jest ważny w naszej działalności (albo w naszej działalności nie ma drobiazgów);
Aby nie zostać w tyle, trzeba wygrywać każdego dnia (nie kogoś, ale wygrać razem ze wszystkimi trudnościami i problemami otaczającej rzeczywistości);
Nie możemy sobie pozwolić na arogancję z powodu sukcesu lub zniechęcenie do porażki;
· wszyscy wokół powinni być traktowani jako jednostki, a nie trybiki w skomplikowanej machinie;
· Za najważniejsze uznajemy nieformalne zachęcanie do osiągania sukcesu oraz rozwijania relacji i kontaktów wewnątrzorganizacyjnych.

Jak widać, istnieje wyraźna tendencja do nawiązywania takich relacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, co w żadnym wypadku nie doprowadzi do utraty honoru, godności, zdrowia i bezpieczeństwa ludzi (klientów, pracowników, partnerów, konkurentów) , ale zawsze przyczyni się do dobrego i harmonijnego uregulowania relacji biznesowych.

Do wiodących wartości indywidualnych pracowników organizacji należą szacunek dla współpracowników, twórcza satysfakcja, pracowitość, szybkość reakcji, sprawiedliwość, skromność, tolerancja, inicjatywa, konkurencyjność, duma zawodowa i honor zawodowy. W poszczególnych zawodach są też określone wartości. Na przykład w medycynie - współczucie, zachowanie tajemnicy lekarskiej; w orzecznictwie – nieprzekupność i wierność prawu; w organizacji wojskowej - patriotyzm, obowiązek, honor, wierność słowu; w dziennikarstwie pragnienie prawdy i jej publiczne ujawnienie.

Jeśli popełniłeś przypadkowy błąd, firma Ci wybaczy. Jeśli odbiegasz od kodeksu moralnego firmy, nie masz przebaczenia. (Z wartości firmy „Matsushita”)

Według L.D. Stolyarenko, wartości organizacyjne można podzielić na konserwatywne i liberalne. Kryterium takiego zróżnicowania są takie „problemy”, jak:

stosunek do nowego i starego;
gotowość do ryzyka;
stopień zaufania do delegacji władzy;
Specyfika komunikacji wewnątrzorganizacyjnej itp.

Aby uniknąć negatywnych ocen wartości konserwatywnych, od razu podkreślamy, że najważniejszym aspektem każdego konserwatyzmu jest ciągłość. Ciągłość zakłada poleganie na doświadczeniu, rozsądku, przewidywaniu. Badania pokazują, że moralność, planowanie, konsekwencja i bezpieczeństwo są wysoko cenione w organizacjach o konserwatywnym systemie wartości. Wartości konserwatywne są stereotypowe, a nie transformacyjne, bo ze swej natury skłaniają się ku temu, co znane, niezawodne, sprawdzone i bezpieczne. Znaczenie konserwatyzmu (i to w umiarkowanych proporcjach i korzyściach) polega na tym, że rodzi się on i dyktuje maksymalnie doświadczeniem, wieloletnią praktyką, tradycją i racjonalizmem, jako swego rodzaju filozofia życia.

Wartości typu konserwatywnego wyrażają głównie najbardziej doświadczeni pracownicy organizacji oraz przedstawiciele starszego pokolenia.

Czują się swobodnie, otrzymując jasne i surowe instrukcje od bezpośredniego przełożonego, gdy powierza się im oczywiste, jasne i zrozumiałe zadania. Nie szukają w swojej pracy żadnego szczególnego „znaczenia”.

Najwyraźniej system wartości konserwatywnych przejawia się w relacji między szefem a podwładnymi. Najczęściej jest to „zginająco wzruszający”, służalczy, pozbawiony jakiejkolwiek krytycznej postawy podwładnych. Lider, który afirmuje konserwatywne wartości, woli wzmocnić swoje funkcje kontrolne do granic możliwości, zamiast wykorzystywać potencjalne możliwości powierzonej organizacji. Zawsze będzie dążył do rozwiązania bezpośredniego i znanego problemu, a nie odległej przyszłości, której zaawansowanie wymaga ryzyka. Konserwatywny lider wybierze rutynowe metody przezwyciężenia kryzysu, zamiast stosować nowoczesne podejścia i awangardowe technologie.

Niebezpieczeństwo nadmiernego pobłażania konserwatywnym wartościom w organizacji jest następujące:

· w dzisiejszych warunkach gospodarczych, które wymagają dynamiki, nadzwyczajnego podejścia i innowacyjnych technologii, konserwatywne podejście może być nieskuteczne, a nawet katastrofalne;
· w warunkach zmiany układu współrzędnych duchowych kardynalne zmiany w świadomości i myśleniu ludzi, w ich nastawieniu do pracy, nieuwzględnianie tych zmian i próby bezpośredniego nacisku na personel są nieskuteczne;
Wartości konserwatywne (ze wszystkimi pozytywnymi w sobie) tłumią takie cechy tkwiące w każdej pełnoprawnej osobie, jak odwaga, otwartość, inicjatywa, energia. To z kolei demotywuje jednostkę, prowadzi do spadku aktywności zawodowej i ogólnie do zerwania relacji biznesowych.

Liberalne wartości odzwierciedlają zmianę masowej świadomości społecznej w odniesieniu do pracy i zawodowej samorealizacji. Wyróżnia je wyraźny nacisk na człowieka, a nie tylko na technologiczną stronę działalności. Oparcie się na tych wartościach pozwala każdemu pracownikowi pokazać swój potencjał twórczy, zapewnia pełną motywację, moralną satysfakcję. Skuteczna i swobodna komunikacja wewnątrzorganizacyjna w poziomie i pionie, pozytywne nastawienie do innowacji, umiejętność swobodnego wyrażania opinii to najbardziej wyznaczniki wartości liberalnych. Wszystkie można zredukować do trzech grup.

Pierwsza grupa wartości obejmuje system przekonań, postaw i oczekiwań dotyczących samej pracy. Wzmocnienie jej twórczego charakteru, nowe możliwości w doborze środków i podejść umożliwia kształtowanie jakościowo nowego podejścia do pracy jako najważniejszej wartości, jako prawdziwego zjawiska ludzkiego życia.

Wartości drugiej grupy obejmują komunikację interpersonalną w środowisku organizacyjnym. Jednocześnie na pierwszy plan wysuwa się równowaga komunikacji pionowej i poziomej (a dla szeregu problemów dominacja komunikacji poziomej), poszanowanie i uwzględnianie opinii poszczególnych pracowników, wysoki stopień delegowania uprawnień i zaufanie. Wszystko to tworzy szczególnego ducha korporacyjnego (ducha solidarności) we współczesnych organizacjach.

Trzecia grupa opiera się na indywidualnych wartościach, które mają największy wpływ na samopoczucie jednostki, jej ufność w słuszność obranej drogi. Duch liberalizmu przejawia się szczególnie w takich wartościach jak kompetencje zawodowe, świadomość rozwoju wszystkich procesów w organizacji, znaczenie własnego „ja” każdego pracownika, optymalizacja celów organizacyjnych z osobistymi planami i celami każdego pracownika.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

Z punktu widzenia aksjologii (doktryny wartości) wartości są właściwościami obiektu społecznego do zaspokojenia określonych potrzeb jednostki lub grupy. Relacje wartości nie powstają, dopóki podmiot nie odkrył dla siebie problematyki zaspokojenia pilnej potrzeby.

Rdzeniem kultury każdej organizacji są oczywiście wartości, na podstawie których opracowywane są normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości wspólne i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się często kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań, a w konsekwencji osiągnięcie zapewnione są cele strategiczne organizacji.

W odniesieniu do organizacji wartości można określić jako docelowe i pożądane wydarzenie, ponieważ człowiek zawsze zajmuje pozycję oceniającą w stosunku do wszystkich elementów otaczającego go środowiska zewnętrznego. Wartości w tym przypadku służą jako zachęta, niezbędny warunek wszelkiego rodzaju interakcji.

Ze względu na nierówność społeczną, która istnieje zarówno w społeczeństwie, jak i w każdej organizacji, wartości wśród ludzi rozkładają się nierównomiernie. To na nierównym podziale wartości budowane są relacje władzy i podporządkowania, wszelkiego rodzaju relacje ekonomiczne, relacje przyjaźni, partnerstwo itp. Podział wartości w grupie społecznej, np. wśród pracowników firmy, socjologowie nazywają obrazem wartości tej grupy lub organizacji. Jeśli chodzi o pojedynczego pracownika, w organizacji, w ramach wspólnego wizerunku wartości, każdy z nich zajmuje indywidualną pozycję wartości. Obrazy i pozycje wartości zmieniają się w procesie interakcji międzyludzkich i wymiany wartości.

Celem pracy tego kursu jest analiza pojęcia wartości (orientacji wartości) w organizacji.

Cele badania są następujące:

1. zdefiniować pojęcie i rodzaje wartości organizacyjnych,

2. scharakteryzować mechanizm zarządzania wartością w organizacji,

3. opisać proces kształtowania się wartości organizacyjnych.

Przedmiotem badań jest proces kształtowania wartości w organizacji.

Przedmiotem badania są orientacje na wartości, czyli wartości organizacji.

Posiadanie wspólnych wartości pomaga ludziom zrozumieć się nawzajem, współpracować oraz zapewniać pomoc i wsparcie. Brak wspólnych wartości (obiektywnych lub subiektywnych) lub sprzeczność wartości dzieli ludzi na obozy, zamienia ich w przeciwników, rywali i adwersarzy. Dlatego współczesna teoria i praktyka zarządzania przywiązuje dużą wagę do kwestii zarządzania wartością, dlatego temat ten jest tak aktualny.

Badaniu i rozwijaniu wartości organizacyjnych poświęcona jest duża ilość literatury, zarówno autorów krajowych, jak i zagranicznych. Wśród nich są prace E.H. Shein, S.V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Jakontowa.

1. Rozwój organizacyjny

wartość pracownika zarządzania przedsiębiorstwem

Chęć efektywnego zarządzania innymi ludźmi, przy jednoczesnym realizowaniu własnych celów, tworzenia organizacji i zarządzania nimi jest jedną z najstarszych i najwyraźniej odwiecznych.

Co więcej, zainteresowanie zarządzaniem ludźmi nie tylko nigdy nie osłabło, ale za każdym razem na nowym etapie rozwoju ludzkości nabierało nowych bodźców, stawało się silniejsze, wydawało się coraz ważniejsze.

Idee o tym, dlaczego trzeba zarządzać ludźmi, jakie są cele, a co za tym idzie, sposoby i metody zarządzania, co jest istotą, treścią zarządzania – ciągle się zmieniały.

Kiedyś ludzie byli zmuszeni organizować się, a co za tym idzie, jakoś rozwiązywać problemy związane z zarządzaniem, bo sami nie mogli przetrwać. Później organizacja i administracja okazały się niezbędne do realizacji zadań wojskowych i politycznych.

Wraz z pojawieniem się drogiej technologii ludzie musieli nauczyć się zarządzać, aby jej nie zniszczyć.

Ale zarządzanie jako nauka zaczęła się szczególnie intensywnie rozwijać w XX wieku. A przede wszystkim winny jest rozwój technologii i technologii. Kiedy cena błędu stała się dość wysoka, kiedy stało się jasne, że w skomplikowanych, ugruntowanych systemach technicznych to osoba, która jest najczęstszą przyczyną awarii, stanowi największe zagrożenie, musieliśmy potraktować to poważnie.

Doświadczenia w tworzeniu i zarządzaniu urządzeniami i systemami technicznymi przekonali się o wszechmocy nauki i dlatego starali się rozwijać zarządzanie ludźmi z punktu widzenia racjonalności, obiektywnej celowości.

Skoro matematyka tak bardzo rozwinęła naukę i technologię, to możemy spróbować zastosować ją w zarządzaniu ludźmi i ostatecznie zoptymalizować ten proces. Istnieje wiele modeli optymalnych organizacji.

Równolegle rozwijała się też psychologia społeczna – nauka o człowieku w grupach, społecznościach, organizacjach, ale miała ona niewielki wpływ na praktyczne zarządzanie, w najlepszym razie służyła jako piękny dodatek lub sposób rozwiązywania problemów technologicznych: selekcja ludzi w zgodnie z określonymi wymaganiami, polepszenie klimatu psychicznego, manipulacje w celu zwiększenia produktywności itp.

Po II wojnie światowej sytuacja w zarządzaniu zaczyna się zmieniać, odzwierciedlając realia: nowe cele i zadania, nowe rozumienie zarządzania, nowe miejsce i znaczenie człowieka w organizacjach.

Rozwój organizacyjny (OD) to szczególny rodzaj działalności, który ma na celu usprawnienie procesów produkcyjnych i zarządczych w nowoczesnym przedsiębiorstwie.

Koncepcja rozwoju organizacyjnego powstała w oparciu o różne techniki z zakresu psychologii, socjologii i antropologii, które stopniowo służyły do rozwiązywania praktycznych problemów działalności firm i firm. Sam termin „rozwój organizacyjny” został ukuty przez Roberta Blake'a, Herba Sheparda i Jane Mouton podczas ich kadencji w ESSO Corporation (obecnie Exxon) pod koniec lat pięćdziesiątych. Z biegiem czasu OR zaczęto rozumieć jako zespół działań koordynowanych przez jeden cel, za pomocą których badane są, identyfikowane, zaangażowane w produkcję i rozwijane, co więcej, zasoby ludzkie przedsiębiorstwa (sektora rynku) oraz sposoby, które podnoszą nie tylko ogólny poziom organizacji podmiotów gospodarczych, ale także ich zdolność do samodzielnego planowania swojej działalności i rozwiązywania pojawiających się w jej trakcie problemów.

Główną różnicą między OR a innymi rodzajami i formami pracy z personelem i menedżerami przedsiębiorstw jest uwzględnienie organizacji jako integralnego systemu oddziałujących i wzajemnie powiązanych elementów. OR to konsekwentne stosowanie systematycznego podejścia do funkcjonalnych, strukturalnych, technicznych i osobistych relacji w organizacji. Programy PR opierają się na systematycznej analizie problemów organizacji oraz potrzebie jej kierownictwa w celu zmiany przedsiębiorstwa. Celem takich programów jest zwiększenie efektywności organizacyjnej poprzez zastosowanie technik OR. Fundamentalną ideą koncepcji OR jest to, że nie da się osiągnąć trwałego, pozytywnego wzrostu przedsiębiorstwa jedynie kosztem pojedynczych impulsów, „szturchnięć”. Wręcz przeciwnie, organizacje z reguły potrzebują niezależnej systematycznej strategii, która powinna być budowana i wdrażana w oparciu o połączenie wysiłków zewnętrznych (wykorzystywanie najlepszych praktyk w rozwoju, dorobek naukowy, zapraszanie konsultantów i specjalistów) oraz wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwo.

Na czym dokładnie skupiają się działania PR-owców? Przede wszystkim osiągnięcie równowagi między wynikami krótkoterminowymi (liczba wytwarzanych produktów i ich sprzedaż, wydajność pracy, rentowność biznesu) a wartościami związanymi z długoterminowymi (długoterminowymi) oczekiwaniami rozwoju przedsiębiorczość (budowanie zespołu, satysfakcja pracowników z pracy, przygotowanie na zmiany na rynku i rozwój biznesu). W związku z tym rezultatami działań specjalistów OR są: optymalizacja struktur organizacyjnych, funkcjonalnych i organizacyjno-zarządczych przedsiębiorstwa, zwiększenie jego gotowości do zmian i rozwoju, modyfikacja zachowań ludzi w kierunku bardziej pozytywnego stosunku do siebie, zapewnienie indywidualnego i samoocena grupowa personelu przedsiębiorstwa, jednoczenie wysiłków zespołowych liderów przedsiębiorstw, osiąganie ogólnej satysfakcji z pracy. Ponadto nawet niezwykle pragmatyczni menedżerowie i przedsiębiorcy widzą w OR inne, bardziej „konkretne” rezultaty: poprawę jakości produktów, zwiększenie wydajności produkcji, wzmocnienie pozycji firmy na rynku, zmniejszenie rotacji pracowników, zwiększenie rentowności biznesu itp.

Główne etapy programów rozwoju organizacji.

OR to ciągły proces doskonalenia organizacji, składający się z kilku etapów. Te etapy mogą się znacznie różnić w różnych organizacjach i działaniach różnych specjalistów, ale zasadniczo pozostają takie same.

Etap 1. Świadomość potrzeby zmiany.

Zanim program zmian będzie mógł zostać wdrożony, potrzeba zmiany musi zostać rozpoznana i mniej lub bardziej jasno wyrażona w organizacji. Taka potrzeba jest zwykle spowodowana trudnościami napotykanymi w życiu organizacji. Ponadto ważne jest, aby jej liderzy i pracownicy mieli chęć zmiany sytuacji na lepsze. Czasami ogólne poczucie dyskomfortu dla pracowników organizacji jest trudne do wyrażenia w bardziej lub bardziej szczegółowych wnioskach i intencjach. Może im też w tym pomóc specjalista PR.

Etap 2. Wejście w organizację agenta zmiany.

Agent zmiany jest włączany w pracę nad doskonaleniem organizacji, jeśli zdaje sobie sprawę (rozpoznaje) potrzebę zmiany i rozwoju organizacji. Agentem zmiany może być menedżer lub pracownik organizacji, wówczas będzie on działał jako wewnętrzny agent zmiany, a w przypadku gdy jest zaproszonym ekspertem lub konsultantem, będzie działał jako zewnętrzny agent zmiany. Agent zmiany musi określić, w jaki sposób zostanie on włączony do systemu organizacji klienta i jaka będzie jego rola. Na przykład, agent zmiany może rozpocząć swoją pracę na podstawie bezpośredniego upoważnienia od najwyższego kierownictwa firmy lub bez takiego upoważnienia, jedynie za ogólną zgodą i wsparciem pracowników organizacji.

Na tym etapie ważne jest, aby kierownictwo i pracownicy organizacji prawidłowo określili stosunek do agenta zmiany i jego pracy.

Etap 3. Stworzenie systemu relacji roboczych agenta zmiany.

Kiedy potrzeba zmiany zostanie rozpoznana w organizacji i agent zmiany zostanie „zatrudniony”, zaczynają się rozwijać relacje biznesowe między agentem zmiany a organizacją klienta. Rozwój tych relacji jest ważnym czynnikiem w ostatecznym sukcesie lub porażce programu sali operacyjnej. Na tym etapie ważne jest, aby pomóc agentowi zmiany nawiązać otwarte, oparte na zaufaniu relacje z pracownikami organizacji, aby stworzyć atmosferę własności zachodzących w organizacji zmian.

Etap 4. Etap zbierania informacji.

Po tym, jak agent zmiany „wszedł” do organizacji i nawiązał współpracę z klientem, konieczne jest rozpoczęcie zbierania informacji o stanie przedsiębiorstwa (firmy). Jest to ważne działanie, które wykonuje się pod kierunkiem i metodologią agenta zmiany, aby lepiej zrozumieć status quo.

Chociaż większość firm jest w stanie wykorzystać ogromną ilość informacji produkcyjnych w swoich codziennych działaniach, często mogą one nie przedstawiać pełnego obrazu stanu organizacji. Zakres lub głębokość wymaganych informacji można zmienić za pomocą wywiadów lub specjalnych kwestionariuszy. Szczególnie ważne są pełne informacje o najpilniejszych i najpilniejszych problemach organizacji. Dlatego ważne jest, aby menedżerowie i pracownicy nie postrzegali agentów zmian jako swoistego „kontrolera”, z którego wiedzy nie ma prawie żadnych korzyści.

Etap 5. Faza diagnostyczna.

Po zapoznaniu się z informacjami dotyczącymi sytuacji problemowej organizacji, agent zmiany i klient wspólnie analizują materiał i wyciągają wnioski na temat sytuacji. Faza diagnostyczna jest następnie zwykle wykorzystywana do identyfikacji problemów, którymi należy się zająć, oraz do identyfikacji czynników wpływających na sytuację. Dokonanie i uzgodnienie „diagnozy” powinno odbywać się przy ścisłym współdziałaniu kierownictwa przedsiębiorstwa klienta ze specjalistami OR.

Etap 6. Opracowanie planów działań, strategii i technik ich realizacji.

Faza diagnostyczna pozwala przejść bezpośrednio do realizacji działań lub programów mających na celu rozwiązanie problemów i zwiększenie efektywności organizacji. Programy te wykorzystują specjalne techniki OR, takie jak szkolenia grupowe, programy szkoleniowe z zakresu zarządzania, budowanie zespołu, rozwój międzygrupowy, rozwiązywanie konfliktów i inne. Korzystanie z tych form pracy wymaga pewnej ilości czasu, ale jak pokazuje praktyka, ostatecznie wygrywają te firmy, które nie czynią ich całkowicie fakultatywnymi, ale poświęcają przynajmniej część swojego czasu pracy na ich realizację.

Etap 7. Monitorowanie, dostosowywanie i stabilizacja programów działania.

Po uruchomieniu programu zmian ważne jest monitorowanie jego rezultatów i stabilizacja pożądanych zmian. Każdy etap programu OR musi być monitorowany, aby zapewnić informację zwrotną na temat reakcji ludzi w organizacji na bieżące wysiłki na rzecz zmian w organizacji. Pracownicy organizacji muszą znać skutki zmian, aby określić swój przyszły kierunek działania. Po dokonaniu zmian pozycja organizacji ustabilizowała się, konieczny jest monitoring w celu określenia działań utrwalających nowe wzorce działalności, które ukształtowały się w organizacji. Jeśli tak się nie stanie, system ma tendencję do cofania się do poprzedniego reżimu lub sposobu istnienia. Organizacja klienta musi ostatecznie zdobyć zdolność do utrzymywania innowacji bez stałego wsparcia z zewnątrz.

Problem stabilizacji zmian i zachowań pracowników, którzy równie dobrze mogą powrócić do poprzedniego modelu zachowań, jest realnym i bardzo ważnym problemem we wdrażaniu programów OR w wielu firmach.

Etap 8. Zakończenie programu OR.

Ostatnim etapem jest prawidłowe zakończenie programu PO. Jeśli system organizacyjny rzeczywiście się zmienił i ustabilizował w nowej jakości, to znika potrzeba agenta zmiany. Jeśli organizacja klienta zmierza w kierunku samodzielności, zdobywając własną zdolność do samoodnawiania się (a leży to przede wszystkim w interesie samej organizacji), to stopniowe dokończenie działalności agenta zmiany wygląda naturalnie i jest łatwe do wykonania . Może się jednak zdarzyć, że organizacja klienta stanie się zbyt zależna od agenta zmian. Wtedy koniec ich związku może stać się dość skomplikowaną i kontrowersyjną kwestią. Dlatego liderzy zamawiającego muszą z góry sami zdecydować, kiedy iw jakiej formie program PR zostanie zrealizowany.

W Rosji zakres stosowania OR stale się poszerza, chociaż zawód specjalisty ds. rozwoju organizacyjnego wciąż pojawia się jako instytucja społeczna. Istnieje kilka ośrodków szkoleniowych i firm, które szkolą specjalistów w zakresie rozwoju organizacyjnego: Szkoła Konsultantów Zarządzania (dyrektor A.I. Prigogine), Centrum Konsultacyjne „Step” (prezes E.N. Jemelyanov). W czerwcu 1996 roku moskiewska grupa inicjatywna O.D.Network rozpoczęła swoją pracę, zrzeszając ponad 50 specjalistów w różnych rodzajach współpracy, w taki czy inny sposób realizujący idee OR. Wzmacniane są kontakty zawodowe rosyjskich specjalistów z zagranicznymi instytucjami edukacyjnymi i firmami konsultingowymi. W oparciu o Internet i inne sieci komputerowe tworzone są zasoby telekomunikacyjne, które pozwalają na szybką interakcję specjalistów rosyjskich i amerykańskich.

2. Wartości jako przedmiot rozwoju organizacyjnego

Wartość można nazwać czymś, co ma szczególne znaczenie dla jednostki i jest gotowe chronić i chronić przed ingerencją i zniszczeniem przez innych ludzi. Każda osoba ma swoje osobiste wartości. Wśród tych wartości znajdują się wartości unikalne, charakterystyczne tylko dla danej jednostki, oraz wartości, które łączą go z określoną kategorią ludzi. Na przykład wolność kreatywności, innowacyjne pomysły, poszanowanie własności intelektualnej są charakterystyczne dla ludzi kreatywnych.

Badacze dzielą wartości osobiste na podstawowe i instrumentalne. Podstawowe wartości to te, które są istotne dla samej osoby. Przykłady obejmują sukces, pokój i harmonię, bezpieczeństwo i wolność, zdrowy rozsądek i zbawienie duszy. Wartości instrumentalne obejmują rzeczy, które mają znaczenie jako środki lub sposób na osiągnięcie celów, takie jak odwaga i hojność, zdolności i perspektywy, pomoc i niezależność.

Wpływ wartości osobistych na zachowanie człowieka zależy od stopnia ich klarowności i spójności. Zacieranie się wartości powoduje niespójność działań, gdyż na taką osobę łatwiej wpływać niż na osobę o jasnych i niewątpliwych wartościach. Siła osobowości zależy bezpośrednio od stopnia krystalizacji wartości osobistych: stopnia ich klarowności dla osoby i braku sprzeczności między różnymi wartościami. Jasne i spójne wartości przejawiają się w aktywnej pozycji życiowej, odpowiedzialności człowieka za siebie i otaczającą go sytuację, gotowości do podejmowania ryzyka w dążeniu do celu, inicjatywie i kreatywności. Kryteriami jasności osobistych wartości są:

regularne refleksje nad tym, co ważne i nieważne, dobre i złe;

jasność sensu życia;

umiejętność kwestionowania własnych wartości;

otwartość świadomości na nowe doświadczenia;

chęć zrozumienia poglądów i stanowisk innych;

otwarte wyrażanie poglądów i gotowość do dyskusji;

Spójność zachowania, zgodność słów i czynów;

Poważne podejście do kwestii wartości;

pokazywanie stanowczości i stanowczości w kwestiach podstawowych;

odpowiedzialność i aktywność.

Istnieją wartości, które są ważne dla wszystkich ludzi i mają uniwersalne znaczenie, takie jak pokój, wolność, dobro bliskich, szacunek i miłość. Przydziel wartości dobrostanu, rozumiane jako te wartości, które są niezbędnym warunkiem utrzymania aktywności fizycznej i psychicznej ludzi. Słynny socjolog S.S. Frolov odnosi do nich następujące wartości: dobrostan (w tym zdrowie i bezpieczeństwo), bogactwo (posiadanie różnych dóbr materialnych i usług), umiejętności (profesjonalizm w niektórych czynnościach), wykształcenie (wiedza, potencjał informacyjny i więzi kulturowe), szacunek ( obejmuje status, prestiż, sławę i reputację).

Grupa wartości moralnych obejmuje dobroć, sprawiedliwość, cnotę i inne cechy moralne. Taka wartość, jak władza, jest uważana za jedną z najbardziej uniwersalnych i znaczących, ponieważ pozwala nabyć dowolne inne wartości.

Wartości i normy korporacyjne, z punktu widzenia doradców zarządzania i kultury organizacyjnej, mogą obejmować np.:

1. cel organizacji i jej „twarz” (wysoki poziom technologii; najwyższa jakość; przywództwo w swojej branży; oddanie duchowi zawodu; innowacyjność i inne);

2. starszeństwo i władza (uprawnienia nieodłącznie związane ze stanowiskiem lub osobą; szacunek dla starszeństwa i władzy; starszeństwo jako kryterium władzy itp.);

3. znaczenie różnych stanowisk i funkcji kierowniczych (znaczenie stanowisk kierowniczych, ról i uprawnień wydziałów i służby);

4. traktowanie ludzi (troska o ludzi i ich potrzeby; bezstronność i faworyzowanie; przywileje; poszanowanie praw jednostki; możliwości szkolenia i rozwoju; kariera; uczciwe wynagrodzenie; motywacja ludzi);

5. kryteria wyboru na stanowiska kierownicze i nadzorcze (staż pracy lub wyniki; priorytety w doborze wewnętrznym; wpływ nieformalnych relacji i grup itp.);

6. organizacja pracy i dyscyplina (dyscyplina dobrowolna lub obowiązkowa; elastyczność w zmianie ról; wykorzystanie nowych form organizacji pracy itp.);

7. styl przywództwa i zarządzania (styl autorytarny, konsultacyjny lub oparty na współpracy; wykorzystanie grup docelowych; przykład osobisty; elastyczność i zdolność adaptacji);

8. procesy decyzyjne (kto podejmuje decyzję, z kim się konsultuje; indywidualne lub zbiorowe podejmowanie decyzji; potrzeba porozumienia, możliwość kompromisów itp.);

9. rozpowszechnianie i wymiana informacji (informacje pracowników; łatwość wymiany informacji);

10. charakter kontaktów (preferowanie kontaktów osobistych lub pisemnych; sztywność lub elastyczność w korzystaniu z ustalonych kanałów komunikacji urzędowej; waga przywiązywana do aspektów formalnych; możliwość kontaktu z wyższym kierownictwem; wykorzystanie spotkań; kto jest zapraszany i na które spotkania; zasady zachowania podczas spotkań);

11. charakter socjalizacji (kto komunikuje się z kim w trakcie i po pracy; istniejące bariery; szczególne warunki komunikacji);

12. Sposoby rozwiązywania konfliktów (chęć unikania konfliktów i kompromisów; preferowanie korzystania z oficjalnych lub nieformalnych sposobów; udział najwyższego kierownictwa w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych itp.);

13. Ocena wyników (rzeczywista lub formalna; ukryta lub otwarta; przez kogo; w jaki sposób wykorzystuje się wyniki).

Wartości organizacyjne bywają określane mianem „korporacyjnego DNA”, ponieważ wartości określają cechy wyróżniające daną firmę, jej szczególny styl życia wewnętrznego i przejawiają się w rozpoznawalnym wizerunku firmy. Wartości firmy to zbiór wartości, które są deklarowane i kultywowane przez kierownictwo, a także popierane przez większość pracowników. Zestaw ten jest wynikiem spontanicznego działania wspólnych dla większości pracowników wartości, a jednocześnie wynikiem świadomych wysiłków kierownictwa.

Tak więc znaczenie wartości organizacyjnych polega na tym, że pozwalają one członkom organizacji poruszać się w niestabilnym środowisku i niepewności, wyznaczając pewne wytyczne dla działania. Wartości regulują zachowanie pracowników w pewnych kluczowych sytuacjach i przyzwyczajają nowych uczestników do ogólnie przyjętych wzorców zachowań w organizacji.

3. Kształtowanie wartości organizacyjnych

Trudno jest podać uogólnioną listę wartości korporacyjnych, ponieważ kultura organizacyjna jest prawie zawsze oryginalną mieszanką wartości, postaw, norm, zwyczajów, tradycji, zachowań i rytuałów, które są unikalne dla tej organizacji. Pogoń za wspólnymi wartościami może łączyć ludzi w grupy, tworząc potężną siłę w osiąganiu celów. Ten aspekt wartości jest szeroko stosowany w kulturze organizacyjnej, ponieważ pozwala ukierunkować aktywność ludzi na realizację ich celów.

Według S. Handiego w jednej organizacji w procesie jej ewolucji można prześledzić wszystkie typy kultur. Tak więc na etapie pochodzenia dominuje kultura władzy, na etapie wzrostu - kultura roli, na etapie rozwoju, kultura zadania lub kultura jednostki może być ukształtowana. Na etapie rozpadu można użyć dowolnego z czterech typów kultur.

Zazwyczaj kultura korporacyjna istniejąca w organizacjach to złożony zestaw założeń, które są akceptowane bez dowodów przez wszystkich członków zespołu i które wyznaczają ogólne ramy zachowania.

E. Shein uważa, że kulturę należy badać na trzech poziomach: artefaktów, głoszonych wartości i podstawowych idei. Poziomy te charakteryzują głębię badania kultury organizacyjnej.

Artefakty to widoczne struktury i procesy organizacyjne. Artefakty można zobaczyć, usłyszeć, dotknąć. Dzięki temu obiekty tego poziomu można łatwo opisać. Artefakty obejmują mundury, wzorce mowy, architekturę i układ budynku, symbolikę, obrzędy i rytuały organizacji. Artefakty zwykle nie pojawiają się znikąd. Wywodzą się z głębszych poziomów kultury, są wyrazem wartości, które zostały ugruntowane w organizacji podczas jej powstawania, zostały wprowadzone przez założyciela oraz kolejnych liderów i pracowników.

Wartości (lub orientacje wartości), do których jednostka może się stosować, są drugą ogólną kategorią ujętą przez autorów w definicji kultury organizacyjnej. Wartości kierują jednostką, jakie zachowanie należy uznać za akceptowalne lub niedopuszczalne. Na przykład w niektórych organizacjach uważa się, że „klient ma zawsze rację”, więc niedopuszczalne jest w nich obwinianie klienta za niepowodzenia członków organizacji. W innych może być odwrotnie. Jednak w obu przypadkach przyjęta wartość pomaga jednostce zrozumieć, jak powinna postępować w określonej sytuacji.

Deklarowane wartości to wypowiedzi i działania członków organizacji, które odzwierciedlają wspólne wartości i przekonania. Głoszone wartości są ustalane przez kierownictwo firmy w ramach strategii lub z innego powodu. Pracownicy są świadomi tych wartości i sami dokonują wyboru, czy przyjąć te wartości, udawać i dostosować się do sytuacji, czy je odrzucić. Jeśli kierownictwo jest wystarczająco wytrwałe w dążeniu do pewnych wartości, jeśli pojawią się artefakty, które odzwierciedlają znaczenie tych wartości dla organizacji, wartości zdają egzamin. Po pewnym czasie staje się jasne, czy przestrzeganie głoszonych wartości prowadzi do zwycięstw czy porażek w biznesie.

W pierwszej opcji, jeśli organizacja nie odniesie sukcesu, lider zmieni się w niej lub były lider ponownie rozważy strategię i politykę. A wtedy głoszone wartości odejdą, ulegną zmianie. W drugiej opcji, jeśli organizacja osiągnie swoje cele, pracownicy zyskają pewność, że są na dobrej drodze. W związku z tym zmieni się stosunek do głoszonych wartości firmy. Te wartości przejdą na głębszy poziom – poziom podstawowych idei.

Podstawowe przekonania są podstawą kultury organizacji, której członkowie mogą nie być świadomi i uważać ją za niezmienną. To właśnie ta podstawa determinuje zachowanie ludzi w organizacji, podejmowanie określonych decyzji.

Podstawowe pojęcia związane są z podstawowymi aspektami egzystencji, którymi mogą być: natura czasu i przestrzeni; natura ludzka i działalność ludzka; natura prawdy i sposoby jej uzyskania; prawidłowe relacje między jednostką a grupą; względne znaczenie pracy, rodziny i samorozwoju; znalezienie przez mężczyzn i kobiety ich prawdziwej roli i charakteru rodziny. Każdy członek nowej grupy wnosi swój własny „bagaż” kulturowy, nabyty przez niego w poprzednich grupach; kiedy nowa grupa opracowuje własną historię, może zmienić część lub wszystkie te idee związane z najważniejszymi obszarami jej doświadczenia. To właśnie z tych nowych idei kształtuje się kultura tej konkretnej grupy.

Pracownicy, którzy nie podążają za podstawowymi ideami, prędzej czy później znajdą się „w hańbie”, ponieważ między nimi a ich współpracownikami powstanie „bariera kulturowa”.

Każda organizacja prowadzi swoją działalność zgodnie z wartościami, które są istotne dla jej pracowników. Przy tworzeniu kultur organizacyjnych konieczne jest uwzględnienie ideałów społecznych i tradycji kulturowych kraju. Ponadto dla pełniejszego zrozumienia i przyswojenia wartości przez pracowników organizacji ważne jest zapewnienie innego przejawu wartości korporacyjnych w organizacji. Stopniowa akceptacja tych wartości przez członków organizacji pozwoli na osiągnięcie stabilności i wielkich sukcesów w rozwoju organizacji. Rzeczywiście, dziś liczą nie tylko na to, że odniosą sukces materialny, ale także wolą czuć się komfortowo psychicznie w organizacji, której wartości kulturowe odpowiadają ich osobistym orientacjom na wartości.

Kształtowanie wartości firmy następuje spontanicznie w procesie rozwoju organizacji poprzez:

Stopniowa krystalizacja wspólnych wartości w oparciu o doświadczenie interakcji między pracownikami;

Akceptacja przez członków organizacji wartości nieformalnych liderów i autorytetów;

Kopiowanie imponujących wzorców zachowań innych ludzi;

Prawie niezauważalna zmiana wartości w wyniku zmiany postaw, motywacji, perspektyw życiowych.

Wartości firmy są świadomie kształtowane dzięki przemyślanej polityce zarządzania, na którą składają się:

Rozwój strategicznie ważnych wartości organizacyjnych;

Promowanie tych wartości za pomocą słów i działań, które nie są sprzeczne z wartościami osobistymi i grupowymi;

Wspieranie nosicieli wartości;

Zachęcaj do kopiowania i powielania zachowań zgodnych z wartościami organizacyjnymi.

Wartości firmy wyrażają się w zasadach organizacyjnych, normach i tradycjach, które ściśle lub miękko regulują zachowanie pracowników:

Zachowanie przy wykonywaniu obowiązków i zadań służbowych;

Postępowanie w biznesie;

Zachowanie w ramach komunikacji interpersonalnej pracowników.

Poprzez opracowywanie i ciągłe doskonalenie zasad i przepisów, które przyczyniają się do produktywnej pracy personelu, kierownictwo jednocześnie kultywuje określone wartości firmy. Tak więc w wielu firmach istnieją zasady stymulujące wartość dyscypliny i osobistej odpowiedzialności (np. zasada kar za naruszenie przepisów wewnętrznych, która dotyczy wszystkich kategorii pracowników bez wyjątku) oraz normy regulujące konstruktywną werbalność. komunikacja pracowników oparta na szacunku dla pracowników i klientów (np. użycie wyrażenia „nie powiedziałem dokładnie” zamiast „źle mnie zrozumiałeś”).

Zarządzanie wartością polega na rozwiązaniu trzech powiązanych ze sobą problemów:

Uzyskaj pełną jasność co do kluczowych czynników sukcesu organizacji.

Wyodrębnienie wspólnych wartości organizacji, osiągnięcie ich pełnego zrozumienia i uznania przez pracowników.

Osiągnięcie porozumienia i jasności co do tego, co każdy pracownik musi robić każdego dnia, aby odnieść sukces.

Kształtowanie kultury korporacyjnej odbywa się w oparciu o wartości i normy organizacyjne. Normy to uogólnione zasady rządzące zachowaniem pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów organizacji. Stworzenie korporacyjnego systemu wartości to odpowiedź na pytania:

Co my robimy?

Do czego jesteśmy dobrzy?

Do czego jesteśmy zdolni?

Jakie są nasze postawy życiowe?

Jaki jest nasz plan?

Jaki jest interes naszego biznesu dla klientów, pracowników firmy, naszych partnerów?

Gdzie jest moje osobiste miejsce w ogólnym planie rozwoju?

Wartości powinny odpowiadać na potrzebę zapewnienia ludziom, że sprawa, którą robią, ma znaczenie wykraczające poza konkretną firmę, konkretną pozycję, konkretnego współpracownika lub konkretną pensję.

Trudność w utrzymaniu wymaganego poziomu kultury korporacyjnej polega na tym, że nowozatrudnieni pracownicy wnoszą ze sobą nie tylko nowe pomysły i indywidualne podejście do rozwiązywania problemów zawodowych, ale także własne wartości, poglądy i przekonania. Indywidualne wartości osobiste pracowników mogą znacząco wstrząsnąć ustalonymi wartościami kulturowymi w organizacji. Aby zachować istniejący system wartości kulturowych organizacji, konieczne jest stałe wpływanie na kształtowanie orientacji wartości pracowników w celu jak najbardziej zbliżenia ich do wartości samej organizacji.

Generalnie polityka personalna określa pewien styl zarządzania personelem, metody komunikacji wewnętrznej, podejścia i kryteria nagradzania i karania, a także rekrutację, selekcję i promocję personelu, co z kolei prowadzi do kształtowania odpowiednich wartości, które działają w danej firmie.

4. Wpływ wartości na osiąganie celów

Zarządzanie wartością jako element zarządzania osiąganiem celów firmy i zasobami ludzkimi obejmuje identyfikację, kształtowanie i kultywowanie wartości, które z jednej strony odpowiadają strategii firmy, a z drugiej są wspólne dla tych, którzy reprezentować zasoby ludzkie do realizacji wybranej strategii. Zarządzanie wartością skoncentrowane jest na środowisku zewnętrznym oraz na środowisku wewnętrznym firmy.

Nowoczesna organizacja to system otwarty, którego kluczem do przetrwania i rozwoju jest umiejętność skutecznego dostosowywania się do ciągłych zmian warunków politycznych, prawnych, społeczno-ekonomicznych i technicznych. Zdolność kierownictwa do izolowania i wykorzystywania tych uniwersalnych wartości, które zwiększają zdolności adaptacyjne i tworzą przewagę konkurencyjną firmy w interakcji z klientami i konsumentami, klientami i dostawcami, partnerami i inwestorami. Pozwala to zarządowi odwoływać się do wspólnych wartości w dialogu, co warunkuje stworzenie sprzyjającej atmosfery współpracy opartej na wspólnych interesach. Tym samym apel jednej z rosyjskich firm piwowarskich o wsparcie rosyjskiej drużyny piłkarskiej znajduje szczery odzew armii wielu milionów kibiców, co pomaga promować swoje produkty na rynkach w obliczu ostrej konkurencji.

Jeszcze więcej korzyści uzyskuje kierownictwo, stosując wspólne, organizacyjne wartości w zarządzaniu personelem. Kultywowanie i stosowanie wspólnych wartości w polityce personalnej przyczynia się do integracji wszystkich kategorii pracowników w oparciu o zaangażowanie w strategię, zasady i normy firmy.

Ponieważ ludzie łączą się z bliskimi i zrozumiałymi dla nich ludźmi, każda firma charakteryzuje się procesem integracji personelu w oparciu o podobne oczekiwania, zasady życiowe, obyczajowe normy zachowań. Ta integracja może być procesem spontanicznym, nie wiadomo gdzie jest ukierunkowana lub procesem kontrolowanym. W tym drugim przypadku kierownictwo pomaga pracownikom powiązać realizację strategii firmy z afirmacją wartości podzielanych przez pracowników. W niektórych przypadkach te wspólne wartości trzeba jedynie zidentyfikować, a pracownikom przypomnieć o ich znaczeniu. W innych przypadkach kierownictwo musi ciężko pracować, aby zwiększyć wartość tego, co jest integralnym czynnikiem sukcesu strategii, ale nie jest nieodłącznym elementem wewnętrznej kultury pracowników.

Kultywowanie wspólnych wartości i ich przełożenie na skuteczne regulatory działalności organizacyjnej prowadzi do integracji i konsolidacji wysiłków wszystkich kategorii pracowników, optymalizacji wykorzystania zasobów ludzkich, a także stworzenia tak ważnej przewagi konkurencyjnej jako zobowiązanie pracowników do ich firmy.

Zaangażowanie to postawa oddana, wyrażona w spójnej linii ludzkich zachowań, w której interesy osoby i jej organizacji są jak najbardziej zbieżne. Zaangażowanie staje się sposobem na życie, a lojalność wobec organizacji staje się życiową zasadą. Zaangażowanie personelu jest wynikiem przemyślanej i profesjonalnej pracy kierownictwa, funkcjonowania wszystkich systemów zarządzania organizacją (zarządzania, kontroli, społecznego, politycznego, technicznego). Zaangażowanie pracowników organizacji wyraża się naturalnie poprzez:

Poprawa efektywności działań organizacyjnych, w tym wydajności pracy, efektywnego wykorzystania czasu pracy i innych zasobów;

Zwiększenie zadowolenia pracowników z warunków i wyników pracy;

Umiejętność zarządzania organizacją jako pojedynczym organizmem poprzez zasady i normy wspierające wartości;

Ustanowienie optymalnych poziomów zaufania i wzajemnego zrozumienia między kierownictwem a pracownikami;

Przyciąganie i zatrzymywanie w organizacji talentów, pracowników o wysokim poziomie profesjonalizmu, którzy mają możliwość wyboru miejsca i warunków swojej pracy.

Zaangażowanie pracownika firmy przejawia się w odniesieniu do celów i polityk strategicznych, wartości i stylów zarządzania oraz menedżerów firmy. Przedstawiciele psychologii zarządzania ujawnili, że stosunek ludzi do czegoś różni się stopniem zrozumienia, rozpoznania i wdrożenia w zachowanie. Osobisty stosunek do czegoś jest bezpośrednio związany z możliwością zaspokojenia zainteresowań. Jeśli cele i polityka firmy są sprzeczne z interesami pracownika, będzie on skłonny do stawiania oporu i unikania aktywnego uczestnictwa. Jeżeli cele i polityka firmy nie są sprzeczne z interesami pracownika, będzie on lojalny. Jeśli pracownik rozumie, że cele i polityka firmy są zgodne z jego interesami, można liczyć na jego lojalność wobec firmy.

Zaangażowanie pracownika firmy przejawia się w optymistycznej ocenie przyszłości, samokontroli, wewnętrznej motywacji do aktywności zawodowej oraz dumie z przynależności do firmy.

Wartości osobiste mają silny wpływ na motywację i zachowanie człowieka. Tym samym osoby o różnych wartościach wybierają różne sposoby realizacji podobnych motywów. Na przykład chęć sumiennego wykonywania obowiązków służbowych w niestandardowej sytuacji skłoni jednego pracownika do czekania na jasne instrukcje od kierownika, a drugiego do wykazania inicjatywy i przedsiębiorczości.

Wartości są naczelnymi zasadami życia, ponieważ ludzie używają ich do porównywania tego, co jest naprawdę ważne i znaczące, a co nieistotne. Na przykład wartość rodziny skłania niektóre kobiety do rezygnacji z karier związanych z nieregularnym harmonogramem pracy i podróżami służbowymi, jeśli członkowie rodziny wyrażają dezaprobatę dla priorytetu ambicji zawodowych.

Pomaganie i wspieranie pracowników w wyjaśnianiu ich osobistych wartości i kultywowaniu wartości istotnych dla organizacji stało się codziennym zadaniem profesjonalnych menedżerów. Wyjaśnienie wartości osobistych obejmuje:

1. Badanie, ocena i krytyczne odzwierciedlenie istniejących wartości.

2. Porównanie osobistych wartości pracownika z wartościami firmy.

3. Ujawnianie stanowiska pracownika w kwestiach, które wcześniej były przez niego ignorowane.

O sukcesie pomagania pracownikom w wyjaśnianiu i rozwijaniu osobistych wartości zgodnych ze strategicznymi celami firmy decyduje wrażliwość menedżerów i przejaw szczerego szacunku dla wartości pracownika.

Jeśli wartości organizacyjne są sformułowane niejasno i zbyt ogólnie, to z reguły nie będą „pracować” dla celów zarządzania. Na przykład wiele firm deklaruje takie wartości, jak „naszą wartością są nasi ludzie”, „naszą wartością są klienci”, „cenimy nasz biznes” i tak dalej. Takie sformułowania są przez większość ludzi postrzegane jako formalne i czysto deklaratywne. Konieczne jest sformułowanie wartości w taki sposób, aby każdy mógł zrozumieć, co lub kogo ceni kierownictwo i dlaczego; co jest chronione i wspierane w tej firmie. Nie wystarczy więc zauważyć, że personel jest wartością organizacji. Aby ta wartość „zarabiała” zwiększała efektywność działań organizacyjnych, menedżerowie powinni decydować, którzy pracownicy są wartościowi, o kogo firma szczególnie dba.

Tylko jasne zrozumienie celów strategicznych organizacji pozwala kierownictwu zidentyfikować wartości priorytetowe i sformułować je w taki sposób, aby zachęcały pracowników do aktywności. Na przykład przy strategii firmy na rzecz integracji i rozwoju personelu, pracy zespołowej, wartość personelu można sformułować w następujący sposób: „Cenimy graczy zespołowych”, „Cenimy pomoc i wsparcie współpracowników”, „Cenimy pracowników, którzy doskonalić swoje umiejętności”. Przy strategicznym ukierunkowaniu na stabilność funkcjonowania firmy wartość personelu można sformułować następująco: „Cenimy pracowników zdyscyplinowanych i odpowiedzialnych”, „Cenimy tych, którzy wykazują się stabilną pracą”, „Cenimy mentoring”.

Jeśli strategiczną orientacją firmy jest wejście na nowe rynki, wartością stają się pracownicy-innowatorzy, przedsiębiorcy, twórcy i ci, którzy posiadają unikalne, zaawansowane technologicznie kompetencje. Strategiczna koncentracja na redukcji kosztów i zwiększaniu udziału w rynku - pracownicy o cechach strategicznej wizji, celowości i wydajności stają się istotni. Tym samym priorytety strategiczne determinują koncentrację kierownictwa na tych wartościach, które są krytyczne dla sukcesu i minimalizują destrukcyjny wpływ wartości przeciwstawnych.

Wniosek

Przeprowadzona w pracy analiza pozwala stwierdzić, że wartości są potężnym regulatorem zachowań indywidualnych i grupowych. Są zasadami życiowymi, które określają nie tylko cele, ale i wybór przez jednostkę sposobów ich osiągnięcia. Stopień jasności i spójności poszczególnych wartości przejawia się w sile pozycji życiowej jednostki, jej aktywności, inicjatywie, kreatywności i wewnętrznej motywacji do osiągania. Dlatego wskazana jest dbałość kierownictwa o osobiste wartości pracowników w zakresie doskonalenia działań organizacyjnych.

Profesjonalizm zarządzania polega na umiejętności zarządzania wartościami firmy. Zarządzanie to polega na identyfikacji wspólnych wartości różnych kategorii pracowników, które są czynnikami wydajności, które tworzą korzyści lub ograniczenia dla firmy. Zarządzanie wartością obejmuje również kształtowanie i kultywowanie wspólnych wartości, które są optymalne dla strategii firmy.

Utrzymanie wartości firmy odbywa się poprzez działanie zasad, norm i tradycji. Efektywne zarządzanie wartością oznacza brak sprzeczności między wartościami deklarowanymi i istniejącymi, a także między wartościami z jednej strony a zasadami i normami firmy z drugiej. Skuteczne zarządzanie wartościami firmy obejmuje uważne i pełne szacunku podejście kierownictwa do wartości pracowników.

Kształtowanie wartości organizacyjnych to próba konstruktywnego wpływania na atmosferę społeczno-psychologiczną, zachowania pracowników. Tworząc określone postawy, system wartości czy „model świata” wśród personelu organizacji w ramach kultury organizacyjnej, można przewidywać, planować i stymulować pożądane zachowania. Jednak zawsze należy wziąć pod uwagę kulturę korporacyjną, która spontanicznie rozwinęła się w tej organizacji. Często w środowisku biznesowym menedżerowie starają się kształtować filozofię swojego przedsiębiorstwa, w której deklarują postępowe wartości, normy i uzyskują wyniki, które nie odpowiadają ich pragnieniom i inwestycjom.

Dzieje się tak po części dlatego, że sztucznie wprowadzone normy i wartości organizacyjne wchodzą w konflikt z rzeczywistymi i dlatego są aktywnie odrzucane przez większość członków organizacji.

Kształtowanie kultury organizacyjnej odbywa się zwykle w procesie profesjonalnej adaptacji personelu.

Literatura

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O pojęciu „kultury korporacyjnej”. - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Kultura organizacyjna: Istota i rola w systemie zarządzania: rozprawa dr hab. n. - Moskiewski Uniwersytet Państwowy, 2005.

3. Wichański OS, Naumow A.I. Kierownictwo: Podręcznik.-3rd ed.-M.: Gardariki, 2008. - s. 420-467.

4. Dialog kultur organizacyjnych w tworzeniu wspólnego europejskiego obszaru szkolnictwa wyższego: Wdrożenie zasad procesu bolońskiego w międzynarodowych programach edukacyjnych z udziałem Rosji S.V. Lukov (głowa), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislicyn, E.K. Pogórskiego; Moskwa ludzkość. un-t, In-t fundacja. i przykład. Badania; Międzynarodowy Acad. Nauki, Dep. ludzkość. Nauki Rus. sekcje - M .: Wydawnictwo Moskwy. ludzkość. un-ta, 2010 r. - 260 pkt.

5. Istomin E.P. Kształtowanie kultury organizacyjnej i zaufania

6. Cameron K., Quinn R. Diagnostyka i zmiana kultury organizacyjnej. Tłumaczenie z języka angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2001. - 100 pkt.

7. Lukov S.V. Człowiek w lustrze kultur organizacyjnych Czasopismo elektroniczne „Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność". -- 2010. -- № 7 - Bioetyka i wszechstronne badania człowieka.

8. Spivak V.A. Kultura korporacyjna: teoria i praktyka. - Petersburg: Piotr, 2001 - 135 pkt.

9. Maksimenko A.A. Kultura organizacyjna: opisy systemowo-psychologiczne: Proc. zasiłek - Kostroma: KSU im. NA. Niekrasowa, 2003.-168 s.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Zapewnienie efektywności prac nad zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tworzenie, rozwój zasobów pracy. Poprawa jakości życia zawodowego personelu. Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w fabryce samochodów „KAMAZ”.

praca semestralna, dodana 12.03.2008

Aspekty orientacji wartości menedżerów i ich wpływ na aktywność zawodową. Formowanie wartości i ich klasyfikacja. Definicja orientacji wartości według metody M. Rokeacha. Analiza orientacji wartości jako element kształtowania wizerunku pierwszej osoby.

praca semestralna, dodana 03.05.2011

Zmiana kultury organizacyjnej we współczesnej organizacji. Ocena efektywności ekonomicznej systemu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych talentów dzięki zaletom zarządzania firmą i pracą.

test, dodano 19.04.2015

Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi. Dobór i zatrzymanie personelu wymaganego przez organizację. Szkolenia i rozwój zawodowy. Ocena działań każdego z pracowników pod kątem realizacji celów organizacji. Nagroda.

test, dodano 25.01.2009

Zadania zarządzania zasobami ludzkimi w warunkach relacji rynkowych. Zasady Koncepcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi RAO „JES Rosji”. Organizacja i struktura służby zarządzania zasobami ludzkimi: funkcje i struktura służby personalnej.

streszczenie, dodane 27.08.2009

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi (HRM). Charakterystyka systemów ZZL. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa LLC „World of Books”. Analiza systemu planowania strategicznego i systemu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodano 20.04.2017

Pojęcie i struktura zasobów ludzkich, określenie ich głównych przedmiotów zarządzania. Istota i znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi, kierunek jego badań z różnych punktów widzenia. Funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie i jego mechanizmy w Rosji.

prezentacja, dodana 03.12.2014

Główne problemy zachowań organizacyjnych i ich komponentów: osobowość, grupa, organizacja. Efektywność pracy nad zarządzaniem personelem w nowoczesnych warunkach. Osiąganie celów firmy poprzez jej pracowników jako podstawowa funkcja menedżera.

prezentacja, dodano 24.12.2010

Istota i charakterystyka zasobów ludzkich. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Ewolucja, stan obecny, cechy i sposoby doskonalenia mechanizmu zarządzania zasobami ludzkimi w Federacji Rosyjskiej.

praca dyplomowa, dodana 06.09.2010

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi. Cyfryzacja jako główny nurt zarządzania personelem. Obszary wykorzystania narzędzi big data i analityki ludzi w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Profile kulturowe pracowników amerykańskich i rosyjskich.

Co jest ważniejsze niż cele? W tym artykule opisano główny warunek osiągnięcia celów organizacji.

Proszę nie mylić tematu z psychologią, gdyż jest ona bardziej związana z aksjologią - gałęzią filozofii. Bez tego wyznaczanie celów jest nieskuteczne. Tak naprawdę planowanie strategiczne jako proces jest bezpośrednio zależne od wartości organizacji. To, jeśli chcesz, to podstawa, a wszelkiego rodzaju macierze, analizy i im podobne to tylko proste narzędzia.
Ta seria artykułów dotyczy niezwykle ważnego tematu dla małych firm — wartości organizacyjnych. Nie ten mały, który jest określony w prawie, ale klasyfikacja zapisana w naszym artykule „”.

Wartości to wyobrażenia o tym, co się należy, o tym, co najlepsze, o tym, co najważniejsze, na co warto pracować, poświęcając czas, wysiłek i coś jeszcze. Idee doskonałości w różnych sferach życia.
AI Prigogine

W każdej małej firmie o wszystkim lub prawie o wszystkim decyduje jedna osoba - lider i / lub założyciel. Jeśli tak nie jest, to takie przedsiębiorstwo nie jest biznesem, ale klubem interesów.
Nawet wtedy, gdy na początku pracy kilku znajomych partnerów zbiera się, aby założyć organizację. Z reguły prędzej czy później wyróżnia się wśród nich lider. Reszta albo odchodzi, albo wycofuje się, pracując na uboczu, że tak powiem, z tyłu. Dobrze, jeśli zwyciężyła pokora i roztropność, a osoba została, ale jeśli odszedł… oczywiście źle.

Mała organizacja komercyjna nie osiągnie swoich celów, jeśli będą sprzeczne z wartościami lidera tej organizacji. Ponadto cele przedsiębiorstwa powinny być opracowywane z myślą o wartościach lidera.
PKF "Stratego"

Na przykład, jeśli główną wartością lidera jest komfort, to nie należy oczekiwać wzrostu biznesu, a nawet większego rozwoju, a także rentowności.

Ważną rolę odgrywa priorytet tych wartości dla szefa i dla każdego pracownika organizacji. Na pierwszym miejscu mogą być wartości rodzinne, na drugim wartości duchowe, a na dziesiątym miejscu tylko wartości organizacji, w której dana osoba pracuje. Mimo tej kolejności człowiek może ostentacyjnie zadeklarować jedną rzecz, ale dla biznesu nie będzie rezultatu. Trudno rozpoznać prawdę, nawet diagnostyka wartości nie zawsze może pomóc, ale oczywiście coś ujawni. Nie twierdzę, że wartości organizacji powinny być na samym szczycie, wcale. Jednak lider musi je mieć, przynajmniej na drugim, np. po rodzinie. Są chwile, kiedy wartości organizacji są na pierwszym miejscu, potem będą ofiary w życiu osobistym, ale potem pojawią się wielkie przedsiębiorstwa.
W średnich i dużych przedsiębiorstwach problem niedopasowania wartości nie jest tak dotkliwy i fatalny, tacy liderzy szybko się zmieniają, znajdując odpowiedniego zastępcę na rynku pracy.

Wśród nich są:
Podstawowe wartości. To te, które zostały ustalone od początku istnienia każdej organizacji. Są dwa z nich: zarządzanie i koncentracja na kliencie. Są nieodłączne od wszystkich organizacji, które od dłuższego czasu działają na rynku.
Z kolei zarządzalność charakteryzuje się również dwiema zmiennymi – jest to spójność celów i działań oraz wykonalność decyzji.

Wiodące wartości. Te, które organizacja pozyskuje w trakcie swojego rozwoju. Na przykład przedsiębiorstwo, stabilność, jakość itp. …

Należy w tym miejscu zaznaczyć, że wierzymy, iż wiele z nabytych wartości lidera jest dodawanych do wartości podstawowych organizacji, którą kieruje, a czasem także do wartości podstawowych.

System wartości organizacji lub ideologia przedsiębiorstwa.

Na ideologię składają się podstawowe i wiodące wartości organizacji, które z kolei tworzą system powiązanych ze sobą i niesprzecznych zasad pracy organizacji.
Ideologia przedsiębiorstwa dla jego strategii jest punktem odniesienia, którego można się „trzymać” budując i za którym nie można stanąć przy realizacji strategii, czyli realizacji zadań zgodnie z wyznaczonymi celami.
W wyniku tej całej notatki jednym z pierwszych działań, wraz ze zdefiniowaniem wizji, w opracowaniu strategii dla organizacji małego biznesu jest określenie wartości jej założycieli i osoby, która będzie nią kierować.

Literatura:

— sztuczna inteligencja Prigogine, cele i wartości. Nowe metody pracy z przyszłością»
— sztuczna inteligencja Prigozhin „Metody rozwoju organizacji”
— Michael Porter „Przewaga konkurencyjna”

Polecamy również

Ładowanie...