Išbristi iš krizės – nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma – Demingas E. Edwardsas Demingas „Iš krizės

Knygos autorius:

Skyrius: ,

Amžiaus apribojimai: +
Knygos kalba:
Originalo kalba:
Vertėjas (-ai): ,
Leidėjas:
Leidinio miestas: Maskva
Išleidimo metai:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Dydis: 4 MB

Dėmesio! Atsisiunčiate ištrauką iš knygos, kurią leidžia įstatymai ir autorių teisių turėtojas (ne daugiau kaip 20 % teksto).
Perskaitę ištrauką būsite paraginti eiti į autorių teisių savininko svetainę ir nusipirkti pilna versija darbai.

Verslo knygos aprašymas:

Ši knyga skirta tiems, kurie jau suprato, kad verslo negalima daryti tradiciniais metodais, nes pasaulis pasikeitė. Edvardas Demingas, puikus XX amžiaus konsultantas, vienas iš „Japonijos ekonomikos stebuklo“ autorių, meta intelektualinį ir moralinį iššūkį tradicinio valdymo stereotipams. Jo revoliucinė teorija siūlo filosofiją, metodus ir valdymo technologijas, būtinas kuriant tvarų, efektyvų verslą, kuris subalansuotų visų suinteresuotųjų šalių – vartotojų, darbuotojų, savininkų, tiekėjų, visos visuomenės – interesus. Siūlomi principai ir koncepcijos iliustruojami daugybe pavyzdžių iš įvairios pramonės šakos pramonė, paslaugos ir valdymas. Knyga bus įdomi visų lygių vadovams, verslininkams, inžinieriams ir technikai, taip pat organizacinių, vadybinių ir inžinerinių specialybių mokytojams ir studentams.

Autorių teisių turėtojai!

Pateikiamas knygos fragmentas patalpintas susitarus su legalaus turinio platintoju UAB „LitRes“ (ne daugiau kaip 20% originalaus teksto). Jei manote, kad medžiagos paskelbimas pažeidžia jūsų ar kieno nors kito teises, tada .

Edvardas Demingas. Iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Šiandien noriu pristatyti vieną iš savo mėgstamiausių knygų: Edwardsas Demingas. Išeitis iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma. – M.: Leidykla Alpina, 2011. – 424 p. Beje, knyga įtraukta100 geriausių visų laikų verslo knygų(pagal Jacką Covertą ir Toddą Sattersteną).

Kas tokio nuostabaus šioje knygoje? Mano nuomone, tai suteikia galingiausią teorinį ir iš dalies praktinį pagrindą praktikuojantiems vadovams sprendžiant klausimą, koks yra mūsų organizacijų valdymas, kokiais pagrindiniais principais jis turėtų būti grindžiamas. Daug iečių buvo sulaužyta dėl keturiolikos Demingo valdymo principų, į kuriuos, vėlgi, mano nuomone, nederėtų žiūrėti dogmatiškai. Jeigu šiuos principus ginsi „su puta į burną“, tai kuo Demingo pasekėjai bus geresni už kitus dogmatikus!? Laikas eina, o dogmos (principai) negali likti nepajudinamos. Tuo pačiu metu kiti du Demingo mokymo ramsčiai – operatyviniai apibrėžimai ir kintamumo supratimas – išliks šimtmečius!

Taigi…

Mokslo redaktorių pratarmė

Taikant verslo ir socialines užduotis, pagrindinių sąvokų apibrėžimai leidžia išvengti didžiulių ekonominių nuostolių ir padeda sumažinti riziką. Operaciniai apibrėžimai turi didelę reikšmę žmonių tarpusavio supratimui ir bendrai pažintinei veiklai pasiekti. … Bandydamas suprasti priežastis, kodėl vadovai visame pasaulyje yra linkę atkartoti primityviai supaprastinto („refleksyvaus“), konfrontacinio valdymo stiliaus stereotipus, Demingas priėjo prie išvados, kad problemos esmė yra reikalingų žinių apie socialinių ir ekonominių sistemų efektyvumo formavimosi modelius.

Aklai vadovaujantis tam tikru principu, kopijuojant sėkmingu būdu veiksmas gali kelti grėsmę. Sėkmingas valdymas tokiose sistemose garantuotas tik tuo atveju, jei valdymo subjektai savo veiksmuose vadovaujasi nuolat besivystančiu „pasaulio modeliu“. Tokį pasaulio modelį galima pateikti vadybai skirtingos formos. Istoriškai pirmąja tokia forma tapo garsieji 14 Demingo punktų – Amerikos gamintojų veiksmų programa. Vėlesniais metais daktaras Demingas sukūrė naują, dar bendresnę organizacinio „pasaulio modelio“ versiją – gilių žinių sistemą – mokslines sąvokas ir principus, kurie sąlyginai suskirstyti į keturias pagrindines sritis: sistemos savybių supratimą. organizacijų, optimalaus valdymo metodų kintamumo (kintamumo a) sąlygomis procesų, objektų ir aplinkos doktrina; žinių teorijos elementai; žinių apie individo ir grupės psichologiją pagrindus.

Paprastai bankrotai įvardijami kaip didelės naujo verslo projekto pradžios išlaidos, pernelyg didelės išlaidos, atsargų pertekliaus nuvertėjimas, konkurencija – viskas, išskyrus tikrąją priežastį – paprasta ir aiški – blogas valdymas.

1 skyrius.Grandininė reakcija: kokybė, produktyvumas, kaštų mažinimas, įsiskverbimas į rinką

Šio skyriaus tikslas yra atkreipti dėmesį į stabilios problemų sistemos buvimą pramonės įmonė ir paaiškinti, kodėl, kai sistema yra stabili, vadovybė yra atsakinga už kokybės gerinimą. ...yra paplitusi nuomonė, kad kokybė ir kiekybė nesuderinami – jūs negalite turėti abiejų vienu metu. Tie, kurie tai teigia, nežino, kas yra kokybė ir kaip ją pasiekti.

Aiškus ir įtikinamas atsakymas į klausimą „Kodėl produktyvumas didėja, kai gerėja kokybė? (1 pav.):

· Mažiau perdirbimo.

· Nedaug nuostolių.

Ryžiai. 1. Geresnė kokybė lemia didesnį produktyvumą

Kokybė gamybos darbuotojui – tai visų pirma galimybė pasitenkinti darbu, didžiuotis savo įgūdžiais. Gerindami kokybę, švaistomas darbo valandas ir nepakankamai išnaudotą mašinų laiką paverčiame aukščiausios kokybės produktais ir paslaugomis.

Kas atsitiks, kai pagerinsime kokybę? Produktyvumo padidėjimo pagerėjusios kokybės fone iliustracija:

Rodiklis	Prieš tobulinimą (11 proc. gaminiai su defektais)	Po patobulinimo (5% gaminių su trūkumais)
Bendrosios išlaidos
Kokybiškų produktų gamybos kaina
Sugedusių gaminių gamybos kaina

Ką galėtų padaryti vadovybė? Vadovas ir du meistrai parengė vieną kriterijų ir kibo į darbą. Po septynių savaičių bandymų ir klaidų jie sukūrė veiklos apibrėžimus, paruošė priimtinų ir nepriimtinų produktų pavyzdžius ir paskelbė juos viešai. Tai produktyvumo padidėjimo, susijusio su pačios sistemos keitimu, pavyzdys, ty vadovybės sukurtų apibrėžimų tobulinimas, siekiant palengvinti procesą, o ne jį apsunkinti (2 pav.). Kitas žingsnis – atsikratyti 5% defektų.

Ryžiai. 2. Sumažinti defektų skaičių po to, kai įvedamas operatyvinis apibrėžimas, koks darbas laikomas priimtinu

Jei būčiau bankininkas, neskolinčiau pinigų naujai įrangai, kol paskolos prašanti įmonė nepateiks statistinių įrodymų, kad visiškai išnaudoja esamos įrangos potencialą...

2 skyrius

Lloydo Nelsono (Nashua Corporation statistinių metodų direktoriaus) klausimai ir komentarai:

1. Pagrindinė valdymo problema yra kintamumo reikšmės nesuvokimas ir nesugebėjimas išgauti jame esančios informacijos.

2. Jei galite pagerinti produktyvumą, pardavimą, kokybę ar bet ką (tarkime) 5 proc kitais metais neturėdamas logiško tobulėjimo plano, kodėl pernai to nepadarei?

3. Dauguma svarbius veiksnius, reikalingos bet kuriai organizacijai valdyti, kaip taisyklė, yra nežinomos ir kiekybiškai neapibrėžtos.

4. Esant statistinei kontrolei, atsakas į bet kokio defekto atsiradimą bus neveiksmingas ir sukels naujų sunkumų. Ką reikia padaryti, tai patobulinti procesą sumažinant kintamumą arba keičiant vidurkį, arba darant abu. Produkto savybių šaltinių tyrimas nuo pat gamybos proceso pradžios suteikia galingą tobulinimo svertą.

"...o jei negali atvykti pats, tai nieko nesiųskite"

Tai žodžiai iš William Conway (Nashua Corporation prezidento ir generalinio direktoriaus) laiško vienam iš viceprezidentų atsakant į prašymą išsiųsti jam kvietimą apsilankyti Nashua Corporation. Šia fraze M. Conway pasakė, kad jeigu šis žmogus neturi laiko atlikti savo darbo, vadinasi, jis nieko negali padaryti už jį.

14 balų už valdymą

1. Pasiekti tikslo pastovumą – nuolat tobulinti produktus ir paslaugas, siekiant konkurencingumo, išsaugoti verslą ir kurti darbo vietas.

2. Priimti nauja filosofija. Esame naujoje ekonominėje eroje. Vakarų vadovybė turi priimti iššūkį ir suvokti savo atsakomybę, tapdama pokyčių lydere.

3. Baigti priklausomybę nuo kokybės kontrolės. Pašalinkite masinių patikrinimų poreikį, pirmiausia nustatydami gaminių kokybę. Kokybė kuriama ne testuojant, o tobulinant gamybos procesą.

4. Nutraukite tiekėjų vertinimą ir atranką tik pagal kainą. Vietoj to sumažinkite bendras išlaidas. Stenkitės rasti vieną tiekėją kiekvienam tiekimo tipui, remiantis ilgalaikiai santykiai lojalumas ir pasitikėjimas.

5. Nuolat ir nuolat tobulinti gamybos ir paslaugų sistemą, siekiant pagerinti kokybę ir produktyvumą, ir taip nuolat mažinti išlaidas. Gaisro gesinimas nereiškia proceso tobulinimo. Specialių svyravimų priežasčių, nustatytų taškais, kurie peržengia kontrolinės lentelės ribas, nustatymas ir pašalinimas taip pat nėra patobulinimas. Tai tiesiog grąžina procesą ten, kur jis turėjo būti nuo pat pradžių.

6. Įeikite į mokymą darbo vietoje.

7. Nustatyti lyderystę. Vadovo darbas yra ne priežiūra, o vadovavimas. Vadovų tikslas turėtų būti padėti žmonėms, tobulinti mašinas ir įrenginius, kad jie geriau veiktų. Būtina persvarstyti valdymo metodus tiek vadovų, tiek gamybos darbuotojų atžvilgiu.

8. Išmeskite baimę, kad visi galėtų efektyviau dirbti įmonėje.

9. Sugriauti barjerus tarp skyrių. Tyrimų, projektavimo, pardavimo ir gamybos darbuotojai turi dirbti kaip komanda, kad galėtų numatyti galimų problemų gaminant ir eksploatuojant produktus bei teikiant paslaugas.

10. Atmeskite šūkius, šūkius ir tikslų nustatymą darbuotojams, reikalaujantiems „nulinio defekto“ ir ketinantiems naujas lygis spektaklis. Tokie raginimai tik sukelia priešiškumą, nes daugeliu atvejų žema kokybė ir produktyvumas guli ant sistemos sąžinės ir todėl nėra pavaldūs darbuotojams. Žinoma, vadovybė nori matyti didesnį našumą ir mažiau nekokybiškų gaminių. Jų metodas yra raginti darbuotojus dirbti geriau. Plakatas skirtas netinkamiems žmonėms.

11. a) Pašalinkite kiekybines normas ir užduotis darbuotojams parduotuvėje. Pakeiskite juos vadovybe.

6) Pašalinkite valdymą pagal tikslus. Nustokite valdyti skaičius ir kiekybinius rezultatus. Pakeiskite jį vadovavimu. Norint valdyti, reikia būti lyderiu. Norėdami būti vienu, turite suprasti darbą, už kurį esate atsakingi jūs ir jūsų žmonės. Kas yra vartotojas (kitas žingsnis) ir kaip galime geriausiai juos aptarnauti? Pradedantis vadovas turi išmokti tapti lyderiu ir valdyti tobulėjimo šaltinius. Jis turi mokytis iš savo darbuotojų apie tai, ką jie daro, ir daug naujo. Tačiau daug lengviau apsisaugoti nuo reikalingų žinių ir sutelkti dėmesį į proceso pabaigą, kad būtų galima valdyti produkciją su kokybės ataskaitomis, gedimų rodikliais, defektų rodikliais, atsargomis, pardavimu ir žmonėmis. Tačiau dėmesys rezultatams nėra veiksmingas būdas tobulinti procesą ar veiklą.

12. a) Sugriauti kliūtis, kurios atima iš eilinių darbuotojų teisę didžiuotis savo darbu. Pravaikštas dažniausiai guli ant vadovybės sąžinės. Kai žmonės jaučiasi reikalingi darbe, jie ten eina. Meistrai turėtų būti atsakingi ne už skaitinius rodiklius, o už kokybę.

6) Sugriauti kliūtis, kurios atima iš vadovų ir inžinierių pasididžiavimą savo amatu. Tai, be kita ko, reiškia metinių vertinimų ar reitingų ir valdymo pagal tikslus atsisakymą.

13. Nustatyti plačią mokymosi ir savęs tobulinimo programą.

14. Pakvieskite visus įmonės darbuotojus kartu imtis esminių pokyčių. Transformacija – darbas kiekvienam (3 pav.).

Ryžiai. 3. Ševarto ciklas (dar žinomas kaip Demingo ciklas, ciklas PDCA : planuoti, daryti, patikrinti, veikti)

3 skyrius

A. Mirtinų ligų sąrašas

1. Trūksta tikslo pastovumo kuriant produktus ir paslaugas, kurios išlaikytų įmonę ir sukurtų darbo vietas.

2. Trumpalaikis dėmesys: trumpalaikis mąstymas (visiškai nesuderinamas su tikslo išlaikyti verslą atkaklumu), skatinamas priešiško perėmimo baimės ir bankininkų bei akcininkų spaudimo.

3. Personalo atestavimas ir reitingavimas. Skaičiavimas yra kelias į degradaciją. Vienas iš pagrindinių veiklos vertinimo rezultatų yra trumpalaikio mąstymo ir trumpalaikių veiklos rezultatų palaikymas. Žmogus turi turėti kažką, ką galėtų pateikti vertinimui. Jo viršininkui reikia skaičių. Nesunku suskaičiuoti. Ir skaičiavimai išvaduoja valdymą nuo būtinybės kurti prasmingus rodiklius.

4. Šokinėjantys vadovai iš vietos į vietą.

5. Valdymas remiantis tik žinomais kiekybiniais kriterijais.

Tiesą sakant, patys svarbiausi skaičiai reikalinga vadovybei, yra nežinomi ir kiekybiškai įvertinami, tačiau sėkmingas valdymas vis tiek turi juos nepamiršti. Pavyzdžiui:

1. Pardavimų padauginimo efektas, jei jūsų klientas yra patenkintas, ir atvirkštinis nusivylusio kliento poveikis.

2. Geresnė kokybė ir produktyvumas visuose proceso etapuose su sėkmingu kokybės gerinimu bet kuriame ankstesniame etape.

3. Įmonės kokybės ir produktyvumo didinimas, kuriame vadovybė aiškiai parodo, kad jos politika yra išlaikyti įmonę, prisitaikančią prie rinkos ir tokia politika yra nepajudinama visų atžvilgiu.

4. Kokybės ir produktyvumo gerėjimas dėl nuolatinio proceso tobulinimo, taip pat dėl gamybos standartų atmetimo ir geresnis išsilavinimas arba geresnis vadovavimas.

5. Geresnė kokybė ir produktyvumas dėl komandos, susidedančios iš pasirinkto tiekėjo, pirkimų skyriaus, projektuotojų, pardavimų skyriaus atstovų, taip pat kliento įmonės, sukūrusios naują komponentą ar perkūrusios esamą detalę.

6. Kokybės ir produktyvumo gerinimas technologų, gamintojų, pardavėjų ir vartotojų įmonės atstovų komandinio darbo dėka.

7. Nuostoliai dėl metinių vertinimų.

8. Nuostolis dėl barjerų, neleidžiančių darbuotojams didžiuotis savo įgūdžiais.

9. Kur krovinių pervežimo įmonėje galima rasti skaičius, rodančius nuostolius dėl važiavimo tuščia arba dėl netinkamos priežiūros?

B. Kliūtys

· Tikimės greito pudingo

· Prielaida, kad spręsdami problemas, įdiegę automatiką, šviestuvus ir naują įrangą pakeisime pramonę.

· Ieškau pavyzdžių... Kopijuoti rizikinga.

· „Mūsų problemos skirtingos“

· Pasenusios programos švietimo įstaigose

· Nepakankamas statistinių metodų mokymas pramonėje.

· Karinio standarto ir kitų lentelių naudojimas mėginių priėmimo kontrolei.

· "Mūsų kokybės kontrolės skyrius išsprendžia visas kokybės problemas."

· „Įdiegėme kokybės valdymą“. Kiekvienas, kuris kalba apie „kokybės kontrolės įgyvendinimą“, deja, mažai žino, kas tai yra. Kokybės ir produktyvumo gerinimas, kad būtų veiksmingas bet kurioje įmonėje, turi būti kasmetinis mokymasis, vadovaujamas aukščiausios vadovybės.

· „Nužmogintas“ kompiuteris.

· Tikėjimas, kad tereikia patekti į priėmimą. Programuotojas turi panašią problemą. Baigęs darbą, jis sužino, kad parašė puikią programą, atitinkančią TR, tačiau pati TR nebuvo tobula. Jei tik jis žinotų šios programos tikslą, galbūt jis būtų pritaikytas šiam tikslui net ir turėdamas netobulus TR.

· „Nulinio defekto“ teorijos klaidingumas.

· „Kiekvienas, kuris ateina bandyti mums padėti, turi puikiai išmanyti mūsų verslą.

Kokybės ratas niekada negali pakeisti nepajudinamos vadovybės atsakomybės iš naujo apibrėžti savo vaidmenį ir pertvarkyti įmonės kultūrą.

4 skyrius. Kada? Kiek ilgai?

Pasivyti? Žmonės stebisi, per kiek laiko Amerika pasivys Japoniją. Tai aktualus, bet nesuprastas klausimas, kilęs iš nesusipratimo. Ar japonai atsisės ir lauks, kol kas nors juos pasivys? Kaip galima aplenkti žmogų, kuris nuolat didina greitį? Dabar žinome, kad vien gintis nuo konkurentų neužtenka. Tie, kurie tikisi išsiversti su „bastionų statyba“, jau pralaimėjo.

5 skyrius. Klausimai pagalbos vadovams

Šiame skyriuje pateikiami klausimai, kurie gali suteikti vadovybei pagrindo suprasti savo pareigas.

6 skyrius. Kokybė ir vartotojas

Kokybė turėtų būti matuojama kaip trijų elementų sąveikos rezultatas (4 pav.)

Ryžiai. 4. Trys kokybės kampai

7 skyrius Paslaugų kokybė ir produktyvumas

Viskas, ką sužinojome apie 14 punktų ir valdymo ligas, tinka abiems gamybinės organizacijos taip pat paslaugų įmonėms. Šiame skyriuje daugiausia dėmesio skirsime paslaugų pramonei. Ishikawa diagrama (5 pav.) padeda mums rasti tikslą, kurio kasdien reikia laikytis įprastoje paslaugų įmonėje.

Ryžiai. 5. Klientų aptarnavimo kaštų komponentai elektros įmonė(Ishikawa „žuvies skeleto“ schema)

8 skyrius Kai kurie nauji mokymo ir lyderystės principai

Lyderystės tikslas.Lyderystė turėtų būti nukreipta į žmonių ir mašinų našumo didinimą, kokybės gerinimą, produkcijos didinimą, o tuo pačiu – kad žmonės didžiuotųsi savo darbu. Suformuluotas neigimas, lyderystės tikslas neturėtų būti atrasti ir ištaisyti asmens klaidas. Klaidų priežasčių pašalinimas padės žmonėms geriau dirbti su mažiau pastangų. Lyderis taip pat atsakingas už sistemos tobulinimą, tai yra sukuria kiekvienam galimybę nuolat tobulinti savo veiklą ir vis labiau džiaugtis darbu.

Akivaizdu, kad labai svarbu išmokyti naujus žmones gerai atlikti savo darbą, kai tik jie jį pradeda. Kai mokymosi kreivė išsilygins, kontrolinė diagrama parodys, ar ir kada besimokantysis pasiekė statistinės kontrolės būseną. Kai jis pasieks tokią būseną, tolesnis mokymas tuo pačiu metodu nieko neduos. Jei žmogaus darbas toli gražu nėra statistiškai kontroliuojamas, tolesnis mokymas vis tiek gali duoti efektą.

Ar turėtumėte pasakyti darbuotojui apie klaidą? Apsvarstykite:

1. Ar pasiekta statistinės kontrolės darbinė būklė? arba

2. Darbuotojas nepasiekė statistinės kontrolės būsenos.

Pirmiausia pakalbėkime apie pirmąjį darbuotoją. Statistinės kontrolės būsenoje atsakymas į klausimą turi būti neigiamas. Nebent jo diagramoje būtų parodyta tam tikra svyravimų priežastis, tokiu atveju jis turėjo tai pastebėti jau savo valdymo lentelėje ir pašalinti. Pagrindinis čia siūlomas principas yra tas, kad niekas neturėtų būti kaltinamas ar baudžiamas už rezultatus, kurių jie negali kontroliuoti. Šio principo pažeidimas gali sukelti tik nusivylimą ir nepasitenkinimą darbu ir dėl to produkcijos lygio sumažėjimą.

Klaidingos kontrolės pavyzdys . Klaidinga kontrolė sukelia trijų tipų problemas: 1) gamybos darbuotojų nusivylimą; 2) klaidinga interpretacija taškai valdymo diagramoje; 3) vartotojui pristatomi nekokybiški gaminiai.

Valdymo klaidų sprendimo būdas yra operatyvus nustatymas, kas yra priimtina, o kas ne. Veiklos apibrėžimas apima bandymo metodą, pavyzdį ir kriterijus, pagal kuriuos priimamas sprendimas, ar darbas gali būti klasifikuojamas kaip su trūkumais ar priimtinas. Operatyvinis apibrėžimas yra apibrėžimas, kurio prasmė gali būti perduota kitiems; tai kalba, kuria žmonės gali suprasti vieni kitus.

9 skyrius. Veiklos apibrėžimai, atitiktis, efektyvumas

Daugelio pramonininkų nuomone, verslui nėra nieko svarbiau už veiklos apibrėžimus. Viskas, kas prasminga, prasideda žmogaus smegenyse nuo sąvokų (minčių, idėjų, vaizdų). Vienintelis būdas perteikti bet kurio žodžio, nurodymo, instrukcijos, specifikacijos, rodiklio, nuosavybės, reglamento, įstatymo, sistemos, potvarkio prasmę yra aprašymas, kas nutinka, kai atliekama tam tikra operacija ar bandymas.

Operatyvinis apibrėžimas leidžia sąvokai suteikti apibrėžtą, visiems aiškią formą. Tokių būdvardžių, kaip „geras“, „patikimas“, „vienarūšis“, „apvalus“, „pavargęs“, „saugus“, „nesaugus“, „bedarbis“, reikšmės negalima perteikti tol, kol jie nėra išreikšti pavyzdiniais terminais. , testai ir kriterijai. Įprasto apibrėžimo sąvoka yra neapsakoma: ji negali būti niekam perduota. Operatyvinis apibrėžimas yra tas, su kuriuo jausmo žmogus gali susitarti.

Veiklos apibrėžimai apima:

1. Specifinis medžiagos arba mazgo pavyzdžio bandymo metodas

2. Sprendimo priėmimo kriterijus (ar kriterijai).

3. Sprendimas: taip arba ne, objektas arba medžiaga atitinka arba neatitinka kriterijaus (-ų).

Praktika yra tikslesnė už gryną mokslą; tikslesnis nei mokymasis. Shewhart teigimu, gamybos ir paslaugų pramonėje reikalingų žinių ir įgūdžių standartai yra griežtesni nei grynojo mokslo. Be operatyvinių apibrėžimų problemų tyrimas bus brangus ir neefektyvus, todėl beveik neabejotinai kils nesibaigiančios diskusijos ir ginčai.

10 skyrius. Valstybės organų standartai ir nuostatai

Aš nepritariu siūlymui standartizacijos funkciją perduoti Vyriausybei. Tai nėra lanksti sistema. Tai neleidžia vienam iš gamintojų nukrypti nuo standarto, siekiant sukurti specializuotą ir naudingas verslas. Tokiomis sąlygomis sukurti standartai paprastai būna izoliavimo, kontrolės ir apribojimo procedūrų forma. Jie susiaurina vartotojų pasirinkimą.

11 skyrius. Bendrosios ir konkrečios svyravimų priežastys ir tobulinimo galimybės. stabili sistema.

Pagrindinė valdymo ir lyderystės problema, pasak mano kolegos Lloydo Nelsono, yra nesugebėjimas interpretuoti variacijose esančios informacijos. …veiksmai, reikalingi specialioms variacijų priežastims sumažinti, iš esmės skiriasi nuo veiksmų, kurių reikia norint sumažinti variacijų ir klaidų, kurias sukelia pati sistema, skaičių. Vadovai turi suprasti, kodėl gerėjant kokybei mažėja sąnaudos. Pramonei ir mokslui labai svarbu suprasti skirtumą tarp stabilios ir nestabilios sistemos ir kaip teisingai pateikti duomenis, kad būtų galima padaryti pagrįstą išvadą, ar sistema yra stabili.

Valdymo diagramoje nurodomos svyravimų priežastys, kurios yra už sistemos ribų. Priežasties ji neatskleidžia. Atitinkamai, pirmas žingsnis tiriant duomenis yra suprasti, ar jie gauti statistinės kontrolės būsenoje. Lengviausias būdas analizuoti duomenis yra išdėstyti taškus tokia tvarka, kokia jie atrodo, kad pamatytumėte, ar iš duomenų generuojamo paskirstymo galima gauti naudos.

Ant pav. 6 parodytas 50 to paties tipo spyruoklių, naudojamų tam tikro tipo kameroje, matavimų rezultatų pasiskirstymas. Spyruoklių įtempimas buvo matuojamas veikiant 20 g jėga. Paskirstymas atrodo gana simetriškas... Bet koks bandymas naudoti paskirstymą, parodytą pav. 6 yra nenaudingas. Pavyzdžiui, apskaičiuojant tam tikro skirstinio standartinį nuokrypį nebus gauta vertė, kurią būtų galima naudoti numatymui. Tai nieko nesako apie procesą, nes jis nestabilus.

Ryžiai. 6. Normaliai paskirstyti, bet statistiškai nekontroliuojami duomenys

Procesas atkuriamas tik tada, kai jis yra stabilus.

Dažna klaida aiškinant stebėjimus yra prielaida, kad kiekvienas įvykis (defektas, klaida, nelaimingas atsitikimas) gali būti priskirtas kam nors (dažniausiai kam nors po ranka) arba susietas su kokiu nors konkrečiu įvykiu. Faktas yra tas, kad dauguma paslaugų sektoriaus ir gamybos problemų yra susijusios su sistema. Kartais defektas yra tikrai lokalus ir gali būti siejamas su darbuotojo nekompetencija ar tinginimu. Sistemos defektus vadinsime bendromis priežastimis, o defektus, susijusius su trumpalaikiais, trumpalaikiais įvykiais, specialiomis priežastimis.

Bendrųjų ir specialiųjų priežasčių supainiojimas veda į planų trikdymą, didesnį kintamumą ir didesnes išlaidas. Remdamasis savo patirtimi, daugumą problemų ir tobulinimo galimybių galiu pateikti taip:

· 94% problemų priklauso sistemai (vadybos atsakomybė);

· 6% problemų yra ypatingos.

Geras valdymas ir gera kontrolė suponuoja galimybę atlikti skaičiavimus, siekiant atskirti dvi priežastis.

Dabar galime suformuluoti du atliekų šaltinius, atsirandančius dėl konkrečių ir bendrųjų skirtumų priežasčių painiavos.

1. Nukrypimų ar klaidų priskyrimas konkrečiai priežasčiai, kai iš tikrųjų priežastis priklauso sistemai (bendrosios priežastys)

2. Variacijos ar klaidos priskyrimas sistemai (bendrosios priežastys), kai iš tikrųjų ta priežastis yra konkreti.

reguliavimas yra bendras bruožas klaidos #1. Neveikimas, užuot ieškoję konkrečios priežasties, yra dažnas klaidos Nr. 2 simptomas.

Shewhart pripažino faktą, kad net geri vadovai retkarčiais daro vienokių ar kitokių klaidų. Jis suprato, kad reikalingos praktinės taisyklės, siekiant sumažinti grynuosius ekonominius nuostolius, kuriuos sukelia abiejų tipų klaidos. Šiuo tikslu jis apskaičiavo trijų sigmų kontrolės ribas. Jie, esant įvairioms nežinomoms ateities ir praeities aplinkybėms, pateikia patikimas ir ekonomiškas gaires, kaip sumažinti ekonominius nuostolius dėl abiejų tipų klaidų.

Stabilus procesas, ty toks, kuriame nėra jokių ypatingų svyravimų priežasčių po Shewhart, vadinamas statistiškai kontroliuojamu arba stabiliu. Esant statistinei kontrolei, visos anksčiau nustatytos ypatingos priežastys jau pašalintos. Likusį kintamumą lemia atsitiktinumas, tai yra bendros priežastys, nebent staiga atsirastų nauja ypatinga priežastis. Tai nereiškia, kad statistinės kontrolės būsenoje neturime ką veikti, tiesiog neturėtume per daug reaguoti į pakilimus ir nuosmukius, tokia reakcija tik sukels papildomų variacijų ir padidins problemų skaičių. Kitas žingsnis – nuolatinės pastangos tobulinti procesą. Proceso tobulinimas yra efektyvus tik tada, kai pasiekiama ir palaikoma statistinės kontrolės būklė.

Piltuvo Monte Karlo eksperimentas. Bauginantis 4 taisyklės pavyzdys yra naujo darbuotojo mokymas. Šis naujokas po kelių dienų pats moko kitą naujoką. Tuo pačiu metu metodai, kurių mokoma, degraduoja neribotam laikui. Bet kas apie tai žino?

Kontrolės ribos nėra tolerancijos ribos. Kontrolės ribos, kai tik tikrai pasieksime statistinio valdomumo būseną, apibūdina šį procesą ir pateikia rytojaus prognozę. Valdymo diagrama yra mūsų proceso balsas. Kokybės charakteristikos, kuri yra statistiškai kontroliuojamos, pasiskirstymas yra stabilus ir nuspėjamas diena po dienos, savaitė po savaitės. Produkcija ir sąnaudos taip pat yra nuspėjamos. Dabar galite galvoti apie „Kanban“ sistemą arba pristatymą laiku.

Be to, kaip pažymėjo Williamas Conway, inžinieriai ir technologai tampa išradingesni, kūrybiškesni, imasi daugiau iniciatyvos tobulinti procesą, kai tik pamato, kad jis yra statistiškai kontroliuojamos būklės. Jie mano, kad tolesnis tobulėjimas yra jų darbas. Be statistinių metodų bandymai pagerinti procesą yra spėlionės, o tai paprastai tik pablogina situaciją.

Du pagrindiniai valdymo diagramų naudojimo būdai

1. Kad priimtume nuosprendį. Ar procesas (praeityje) buvo statistiškai kontroliuojamas?

2. Veiksmui pateisinti (nuolatinis). Kontrolės diagrama taip pat gali būti naudojama norint pasiekti ir išlaikyti statistinės kontrolės būseną gamybos metu. Šiuo atveju procesas jau buvo perkeltas į statistiškai kontroliuojamą būseną. Mes platiname valdymo ribas į ateitį ir vaizduojame taškus po vieną.

Kartais naudinga kiekvienam darbo komandos nariui sudaryti valdymo lentelę. Darbuotojas, pamatęs tašką už kontrolės ribų, beveik visada gali iš karto nustatyti specialią priežastį ir ją atmesti. Tokį žemėlapį analizuoja tik darbuotojas ir jo tiesioginis vadovas.

Yra daug klaidingų nuomonių apie atkuriamumą. Visiškai neteisinga, pavyzdžiui, paimti tam tikrą produktų skaičių, pavyzdžiui, 8, 20, 50 ar 100, juos išmatuoti ir naudoti 6 standartinius nuokrypius, gautus iš šių matavimų kaip proceso atkuriamumo matą. Pirmas žingsnis turėtų būti duomenų analizė naudojant proceso schemą, siekiant nuspręsti, ar gamybos procesas ir matavimo sistema rodo statistinį valdymą. Jei taip, proceso atkuriamumas bus akivaizdus iš kontrolės diagramos. Jei ne, tada atkuriamumas neegzistuoja.

Eksperimentas su raudonais karoliukais yra toks būdingas, kad aprašomas atskirai.

Statistinė kontrolė neatmeta gaminių su trūkumais. Statistinė kontrolė yra būsena, kai kitimai yra atsitiktiniai ir stabilūs ta prasme, kad jų ribos yra nuspėjamos. Procesas gali būti statistiškai kontroliuojamos būsenos, todėl gaminiai yra su trūkumais. Pats savaime statistinis proceso valdomumas nėra galutinis tikslas. Procesui nusistovėjus, galima rimtai dirbti siekiant pagerinti gamybos kokybę ir ekonomiškumą.

Nesusipratimo pavyzdys. Veiksmų kryptis sudaroma remiantis sprendimu, o ne skaičiavimais. Kaip sužinojome, valdymo diagramos ribos priklauso nuo to, ko tikėtis iš proceso, o ne tai, ko norėtume, kad jis būtų. Tarkime, kad darbuotojas žemėlapyje nubraižo liniją, kurioje rodomas sugedusių prekių procentas per dieną. Jis nubrėžia (pavyzdžiui) 4 % liniją, kuri, jo nuomone, būtų pagrįstas tikslas. Jis parodė man tašką aukštai virš šios linijos. Jis sakė, kad čia yra taškas, kuris tapo nekontroliuojamas. "Kur yra jūsų kontrolės limito skaičiavimai?" Aš paklausiau. „Mes neskaičiuojame; mes tiesiog nustatome liniją ten, kur manome, kad ji turėtų būti“. Deja, kai kurie vadovėliai klaidina skaitytoją, leisdami nustatyti kontrolės ribas pagal leistinus nuokrypius ar kitus reikalavimus.

Žmonės yra sistemos dalis ; jiems reikia pagalbos. Nors už sistemą ar jos nebuvimą atsakinga vadovybė, I savo patirtįįsitikinę, kad mažai žmonių žino, kas yra sistema. Kai aš kalbu apie sistemą, daugelis žmonių galvoja apie aparatinę įrangą ir duomenų apdorojimą. Nedaug žmonių žino, kad gamybos darbuotojų samdymas, mokymas, priežiūra ir pagalba yra sistemos dalis.

12 skyrius

Pateikiami pavyzdžiai, pabrėžiant, kad atsakomybė už sistemos tobulinimą tenka vadovybei, kuri privalo suprasti situaciją ir veikti pagal aplinkybes.

13 skyrius

Kiekvienai problemai yra sprendimas: paprastas, elegantiškas ir neteisingas
(Gal pasiskolintas iš H. Menckeno)

Šios knygos pavyzdžiai rodo, kad žmonės nesupranta keturių pagrindinių principų:

· Keli taškai grupėje turi būti didesni už grupės vidurkį.

· Ne visi taškai bus vidurinėje linijoje (išskyrus retus sutapimus).

· Retai kada statistinės kontrolės būklę lydi kokybės ir kiekybės svyravimai, tačiau taškų šuoliai aukštyn ir žemyn tenkina atsitiktinumo kriterijų. Kitaip tariant, variacijos yra stabilios. Kontroliuojama kokybės charakteristika yra stabili, pastovi; groja valanda po valandos. Atsakomybė už skirtumų mažinimą ir daugiau tinkama vertė prisitaikymo taškas beveik visiškai priklauso nuo valdymo.

· Yra ne tik specialių, bet ir bendrų nuostolių bei sistemos nukrypimų priežasčių.

14 skyrius

Šiame skyriuje pateikiamos dvi įmonės vadovybei parengtos kokybės audito ataskaitos, kuriose aprašomos realios jos problemos ir pateikiamos rekomendacijos joms pašalinti. ...kliūtis yra vadovybės įsitikinimas, kad gamybos darbuotojai yra atsakingi už visas problemas, nes jie netinkamai atlieka savo darbą. Natūrali žmonių reakcija į bet kokias gamybos problemas – kaltinti operatorius. Mano patirtis rodo, kad dauguma gamybos problemų kyla iš dažnos priežastys, kurią išspręsti arba sumažinti gali tik vadovybė.

Kaip dėl ypatingų priežasčių. Radau, kad jūsų įmonėje nėra sistemos Atsiliepimas su gamybos darbuotoju, kurio pagalba jis informuojamas, kada jis pats turi veikti, kad pagerintų savo darbą. Ypatingas priežastis galima nustatyti tik tinkamais statistiniais metodais. Norint, kad darbuotojai įsisavintų statistikos priemones, būtinas išsamus mokymas. Jūs turite išmokyti šimtus darbuotojų naudotis paprastomis valdymo diagramomis.

Gamybos darbuotojas, pasiekęs statistinės kontrolės būseną, jau buvo įdėjęs į procesą viską, ką turėjo. Vadovybės pareiga yra užtikrinti didesnį įvesties medžiagų vienodumą, vienodesnį operacijų srautą, geresnę įrangos sąranką, geresnę priežiūrą, procesų pakeitimus, sekos pakeitimus ar kitus esminius pakeitimus.

...nepaisant daugybės skaičių, kuriems jūsų įmonėje skiriama tiek daug dėmesio, jūs neatrandate pagrindinių priežasčių Bloga kokybė. Brangūs kompiuteriai, apdorojantys daug duomenų, kokybės nepagerins.

Taip pat reikėtų paminėti klaidingą daugelio vadovų nuomonę, kad konsultantas, norėdamas dirbti su procesu, turi apie jį žinoti viską. Praktika rodo priešingai. Kompetentingas žmogus visur, nuo darbuotojo iki aukščiausios vadovybės, apie savo darbą žino viską, išskyrus tai, kaip jį tobulinti. Padėti tobulėti gali tik iš išorės.

I5 skyrius. Suplanuokite iki minimumo sumažinti vidutines gaunamų medžiagų ir gatavų produktų kontrolės išlaidas

Įvesties valdymo principas „viskas arba nieko“ aprašomas atskirai.

Aukščiau pateikta teorija tinka bankui, universalinei parduotuvei, prekybos įmonei su darbo užmokesčio apskaitos klaidomis ir daugeliui kitų situacijų. Darbo eiga juda iš etapo į etapą, galutinis taškas yra vartotojo sąskaita, arba skaičiai ant čekio, arba ataskaita. Prieš aptinkant klaidą, darbas gali vykti keliais etapais. Šiuo metu jo sutvarkymo kaina gali būti 20,50 arba 100 kartų didesnė už jo suradimo ir pataisymo pradinėje vietoje išlaidas.

Aptikti klaidas aptarnavimo operacijose galbūt net sunkiau nei gamyboje. Tikriklis gali aptikti tik pusę padarytų klaidų arba klaidų geriausiu atveju du iš trijų. Mano patirtis rodo, kad lygiagretus darbuotojų darbas ir rezultatų palyginimas mašinos pagalba yra vienintelis patenkinamas būdas patikrinti kritinį darbą.

Diskusijos, kurioje žmonės nebijo pasakyti savo nuomonės ir užduoti klausimų, sutarimas byloja apie sveiką komandinę dvasią ir bendravimo bei mokymosi vieni iš kitų naudą. Deja, susitarimas kontrolės etape ar kitur gali reikšti tik tai, kad vienas primeta kitam savo nuomonę.

16 skyrius

Pagrindinė valdymo, lyderystės ir gamybos problema, kaip ją suformulavo mano draugas Lloydas Nelsonas ir kaip pabrėžėme ankstesniuose skyriuose, yra klaidingas variacijų prigimties supratimas ir nesugebėjimas jų interpretuoti. Daugumos įmonių ir valstybinių įstaigų pastangos ir metodų taikymas kokybei bei produktyvumui gerinti yra fragmentiški, nereikalauja nei bendros kompetentingos vadovybės, nei nuoseklios nuolatinio tobulėjimo sistemos. Visiems, nepaisant jų pareigų, reikia mokymų ir tobulėjimo. Suskaidytų pastangų atmosferoje žmonės juda savo kryptimi, nesugebėdami atnešti didelės naudos įmonei, o juo labiau vystytis.

Įmonės kaupia medžiagų atsargas, bet ignoruoja žinių poreikį.

17 skyrius

Skaitytojas turbūt pastebėjo, su kokiu užsispyrimu puslapis po puslapio kreipiausi į aiškiai apibrėžtas užduotis ir darbo instrukcijas.

Duomenys apie incidentus neturi įtakos jų skaičiaus mažėjimui. Pirmas žingsnis siekiant sumažinti incidentų dažnumą – nustatyti, kas ir kas juos sukelia: ar dėl sistemos kaltės, ar dėl konkretaus asmens, ar dėl tam tikrų sąlygų. Statistiniai metodai yra vienintelis tikras būdas analizuoti incidentų pobūdį ir sumažinti jų skaičių.

Žmonės linkę kaltininko ieškoti tiesiai įvykio vietoje. Tipiška beveik kiekvieno žmogaus reakcija į nemalonus įvykis- priskirti tai kažkieno aplaidumui ar įrangos gedimui. Išmintingiau susilaikyti nuo skubotų išvadų, kupinų neteisingų išvadų, tai neteisinga sprendimas, tęsiasi bėdos, didėja incidentų skaičius. Sistema užtikrina, kad vidutinis incidentų skaičius (pagal vietą ir laiką) būtų nenuspėjamas.

Priedas. Transformacijos Japonijoje

Rimtos aistros siautėja rašant autoriaus vardą... J Viena vertus, svetainėDemingo asociacijosvardas parašytas Edvardas. Kita vertus, anglų kalbos rašyboje tikrai yra raidė s-Edvardas . Pagaliau toks pavadinimas iš esmės ne angliškai. Tačiau pavardė Edwards yra labai populiari ir netgi tarp100 dažniausiai pasitaikančių angliškų pavardžių. Nežinau, ką galvoti... Darydamas prielaidą, kad būsiu sulaukęs baisios kritikos, rizikuoju iškelti hipotezę, kad rašydamas Williamą Edvardas Demingas pirmasis žodis yra vardas, o antrasis ir trečiasis yra dviguba pavardė... J

Mano nuomone, Yu.Adler, Yu.Rubanik, V.Shper pratarmė yra labai savarankiška. Taip pat verta dėmesio įžangos pabaigoje esanti bibliografija.

Edvardas Demingas

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

vertėjai Yu. Adler, V. Shper

Moksliniai redaktoriai Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

redaktorius N. Veličenko

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Korektorius O. Ilinskaja

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Meno direktorius S. Timonovas

Iliustratorius D. Izotovas

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas tik asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ir įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą teisės aktai numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (ATPK 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų (str. Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 str.).

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Sutarus maža auga, o nesutarus sunaikinama didžiausia.

Iš Sallust

Mano pažintis su daktaro Williamso Edwardso Demingo vadybos filosofija prasidėjo nuo susitikimo su Grigorijumi Nosonovičiumi Fidelmanu, pasaulinio garso mokslininko idėjų gerbėju ir populiarintu Rusijos verslo bendruomenėje. Grigorijus Nosonovičius davė man dvi knygas: „Alternatyvus valdymas“, kurią parašė bendradarbiaudamas su Yu.P. Adleris ir V.S. Dedikovas ir Henry Neave'o „Daktaro Demingo erdvė“. Perskaičiusi abi knygas supratau, kad šioje knygoje aprašyta ir aukščiau išvardinta vadybos filosofija yra ne kas kita, kaip pagrindas plėtoti verslą, gebantį pasiekti tarptautinį konkurencingumo lygį.

Perskaitę šią knygą atrasite 14 principų, kaip kurti globaliai konkurencingą verslą, gausite atsakymus į klausimus, kaip suvienyti žmones siekiant vieno tikslo, kaip pasiekti komandinį darbą tikrąja to žodžio prasme, kaip sukurti pasitikėjimo atmosferą tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovybės, tarp verslo vadovų ir savininkų. Sunku pervertinti tokio komandinio darbo darinio, kaip „kolektyvinė išmintis“, svarbą, įmonės kokybinės plėtros stadijoje ir toliau didinant verslo pelningumą jo niekas negali pakeisti. Raudonas siūlas, einantis per knygą, yra kategorijos „pasitikėjimas“ reikšmė sėkmingas verslas, kaip sunku jį puoselėti ir kaip pagarbiai reikia elgtis su tokiu subtiliu dalyku. Svarbus aspektas finansinė gerovė- verslo valdymo kūrimas remiantis net objektyviausiais skaitiniais rodikliais, o šių rodiklių kintamumo (kintamumo) ir kitimo pobūdžio supratimu. Kitas labai svarbus aspektas – įsipareigojimas kokybei. Skaitytojas atras neribotas galimybes, kurias suteikia nuolatinis kokybės gerinimas, kai dėl to laimi ir įmonė, ir klientas.

Ši knyga ypač naudinga įmonių savininkams ir vyresniajai vadovybei. Esu tikras, kad nenusivilsite. Net jei tik perskaitysite šį kūrinį ir netaikysite knygoje išdėstytų principų, gausite peno apmąstymams, praturtinti žiniomis apie visiškai kitokį požiūrį į verslą, suprasite, kad lažindamiesi dėl pergalės ilguoju laikotarpiu, tai svarbu ir reikia pasikliauti įmonėje dirbančiais žmonėmis, jų žiniomis ir patirtimi. Ir jūs tikrai pajusite jų dėkingumą už pasitikėjimą, jie jums atsipirks sunkiu darbu ir atsidavimu.

Iš tiesų, kai tik pradedi skaityti Išeitį iš krizės, taip pat Henry Neave’o knygą „Daktaro Demingo erdvė“, supranti žodžio „sutikimas“ reikšmę. Pastaruoju metu buvo sukurta daug įrankių sėkmingam verslui sukurti, vienas populiariausių yra Roberto Kaplano ir Davido Nortono subalansuota rezultatų kortelė (BSC). Didžiausia tarptautinės kompanijosėmė skubotai diegti BSC, nes tikėjo, kad tai yra raktas, suteiksiantis jiems naują impulsą plėtrai. Tačiau įrodymai rodo, kad tik mažiau nei 10% Vakarų įmonių sėkmingai įgyvendino BSC ir taip įgyvendino savo strategijas. Pažymima, kad pagrindinė nesėkmių priežastis – mažas vidutinių ir žemesnių nei vidutinių darbuotojų įsitraukimas į strateginių planų įgyvendinimą. Natūralu, kad įvairios konsultacinės įmonės, besispecializuojančios BSC kūrime ir jos diegime, siūlo įvairiausius būdus šiai problemai išspręsti. Tačiau visa tai yra ledkalnio viršūnė, ko slypi po vandeniu, daugelis dar nematė. Viskas, kas parašyta šioje knygoje, tik didesniu mastu atveria povandeninę šio „ledo kalno“ dalį ir duos atsakymus į daugelį klausimų, į kuriuos mielas skaitytojas, regis, jau neteko gauti atsakymo.

E.N. Begimbetovas, Londono-Almatos draudimo bendrovės valdybos pirmininkas

Mokslo redaktorių pratarmė

Bėdų kūrėjo pranešimas

Tik žinojimas gali pakeisti pasaulį ir nieko daugiau.

Jukio Mishima

Ši knyga pasirodė prieš ketvirtį amžiaus ir pirmą kartą buvo išleista JAV. Priežastis jį parašyti buvo krizė, kurią tuo metu išgyveno Amerikos pramonė. Knyga sukėlė karštas diskusijas ir suskirstė diskusijos dalyvius į entuziastingus šalininkus ir nenumaldomus oponentus. Ginčai nesiliauja iki šių dienų, nors po autoriaus mirties 1993 metų gruodį (suėjus 94 m.) jos pobūdis kiek pasikeitė. Knyga buvo kelis kartus perspausdinta, šis vertimas paremtas 2002 metų leidimu.Tai kodėl grįžtame prie praėjusios eros problemų?

Yra tokių šia proga pagamintų kūrinių, kurie nepraranda savo aktualumo ir po metų, o gal gyvuos šimtmečius. Tai knyga, kurią šiuo metu laikote rankose. Šia knyga buvo bandoma atsakyti į klausimą apie Amerikos pramonės krizės priežastis Japonijos konkurencijos puolime aštuntojo dešimtmečio pabaigoje ir devintojo dešimtmečio pradžioje. Dėl to pasirodė kūrinys, apibendrinantis naujo požiūrio į vadybą, kurį galima pavadinti tik revoliuciniu, principus ir metodus.

Deja, dar visai neseniai rusų skaitytojas neturėjo galimybės detaliau susipažinti su Demingo mokymu. Ir nors pirmą kartą šį profesoriaus darbą rusų kalba buvo bandoma išleisti dar 1994 metais (1), vertimo ir publikavimo kokybė neleido knygai užkariauti masinio skaitytojo.

Kiek mums žinoma, pirmoji publikacija apie Demingą rusų kalba pasirodė žurnale Course on Quality (1991) (2). Tai buvo žurnalinė Nancy Mann knygos pirmojo skyriaus versija (4). Beveik iš karto po to žurnale „Amerika“ (5), išleistame rusų kalba, pasirodė didelis straipsnis apie Demingą. Ją parašė talentingas amerikiečių žurnalistas L. Dobynsas, teksto autorius garsiam televizijos reportažui „Jei Japonija gali, kodėl negalime mes?“, kurį 1980 m. parodė televizijos kompanija NBC. Būtent po š. praneša, kad Demingas išgarsėjo Amerikoje. 1998 metais buvo išleista Y. Adlerio ir L. Makhovikovos knyga „Ar šalis turi būti skurdi?“, kurioje trumpai aprašyta Demingo mokymo esmė (6).

Tačiau, kad ir kiek jie rašytų apie Demingą ir jo mokymus, kol kas, bendra nuomone, geriausia įžanga į jo sukurtos vadybos koncepcijos pasaulį yra jo mokinio ir draugo daktaro Henry Neave'o knyga. Šios knygos kelias iki skaitytojo taip pat buvo ilgas ir sunkus. Pirmąją knygos vertimo dalį išleido komitetas už vidurinė mokykla RF 1996 m. (7). Antrosios dalies teko laukti penkerius metus, kol ją išleido Standartų ir kokybės leidykla (8). Tik 2005 m. abi dalys pagaliau buvo sujungtos į knygą „Daktaro Demingo erdvė: tvaraus verslo kūrimo metodai“, kurią išleido „Alpina Business Books“ (9). Šio leidimo pratarmėje sakėme, kad iki visiškos laimės rusakalbis skaitytojas pasigenda tik adekvataus Demingo knygos „Iš krizės“ vertimo į rusų kalbą. Ir dabar noriu tikėti, kad laiminga akimirka atėjo. Dabar rusų skaitytojas gali susipažinti su Demingo pamokymais ne tik per talentingus, bet vis dar perpasakojimus ir interpretacijas, bet ir „išgirsti balsą“ paties gydytojo, kuris neabejotinai duos sinerginį efektą.

Demingas sukūrė novatorišką valdymo teoriją. Alberto Einsteino teigimu, išties naujos, proveržio teorijos bruožas yra tai, kad amžininkams ji atrodo „nenormali“, „beprotiška“. Nuo pat savo pasirodymo Demingo teorija metė ne tik intelektualinį, bet ir moralinį iššūkį visiems, kurie bando mokytis, o tuo labiau – pritaikyti ją praktikoje. To įrodymas yra daugybė ir dažnai griežta Demingo kritika. Nors jo argumentai pagrįsti sisteminis požiūris ir kintamumo teorija, matyt, šiuolaikinė visuomenė dauguma nėra pasiruošę sutikti su šiais argumentais (10).

Detali informacija:

Ši knyga skirta tiems, kurie jau suprato, kad verslo negalima daryti tradiciniais metodais, nes pasaulis pasikeitė. Edwardsas Demingas, puikus XX amžiaus konsultantas, vienas iš „Japonijos ekonomikos stebuklo“ autorių, meta intelektualinį ir moralinį iššūkį tradicinio valdymo stereotipams. Jo revoliucinė teorija siūlo filosofiją, metodus ir valdymo technologijas, būtinas kuriant tvarų, efektyvų verslą, kuris subalansuotų visų suinteresuotųjų šalių – vartotojų, darbuotojų, savininkų, tiekėjų, visos visuomenės – interesus. Siūlomus principus ir koncepcijas iliustruoja daugybė įvairių pramonės šakų, paslaugų ir vadybos pavyzdžių. Knyga bus įdomi visų lygių vadovams, verslininkams, inžinieriams ir technikai, taip pat organizacinių, vadybinių ir inžinerinių specialybių mokytojams ir studentams.

Edwardsas Demingas – „Iš krizės“. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma skaitykite internete

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma. Edwardsas Demingas, knygos autorius, pavadinimas: Out of the Crisis. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma. Žanras: Vadyba, verbavimas, išleidimo metai 2014, Maskva, leidykla Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edvardas Demingas

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Vertėjai Yu. Adler, V. Shper

Moksliniai redaktoriai Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Techninė redaktorė N. Lisitsyna

Redaktorius N. Veličenko

Vadovaujantis redaktorius S. Turco

Korektorė O. Iljinskaja

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Meno vadovas S. Timonovas

Iliustratorius D. Izotovas

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Sutarus maža auga, o nesutarus sunaikinama didžiausia.

Iš Sallust

Perskaitę šią knygą atrasite 14 principų, kaip kurti globaliai konkurencingą verslą, gausite atsakymus į klausimus, kaip suvienyti žmones siekiant vieno tikslo, kaip pasiekti komandinį darbą tikrąja to žodžio prasme, kaip sukurti pasitikėjimo atmosferą tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovybės, tarp verslo vadovų ir savininkų. Sunku pervertinti tokio komandinio darbo darinio, kaip „kolektyvinė išmintis“, svarbą, įmonės kokybinės plėtros stadijoje ir toliau didinant verslo pelningumą jo niekas negali pakeisti. Kategorijos „pasitikėjimas“ sėkmingam verslui prasmė kaip raudona gija eina per knygą, kaip sunku jį auginti ir kaip pagarbiai reikia elgtis su tokiu subtiliu dalyku. Svarbus finansinės gerovės aspektas yra verslo valdymo konstravimas net ne objektyviausiais skaitiniais rodikliais, o šių rodiklių kintamumo (kintamumo) ir kitimo pobūdžio supratimu. Kitas labai svarbus aspektas – įsipareigojimas kokybei. Skaitytojas atras neribotas galimybes, kurias suteikia nuolatinis kokybės gerinimas, kai dėl to laimi ir įmonė, ir klientas.

Iš tiesų, kai tik pradedi skaityti Išeitį iš krizės, taip pat Henry Neave’o knygą „Daktaro Demingo erdvė“, supranti žodžio „sutikimas“ reikšmę. Pastaruoju metu buvo sukurta daug įrankių sėkmingam verslui sukurti, vienas populiariausių yra Roberto Kaplano ir Davido Nortono subalansuota rezultatų kortelė (BSC). Didžiausios tarptautinės kompanijos pradėjo skubotai diegti BSC, nes tikėjo, kad tai yra raktas, suteiksiantis joms naują impulsą plėtrai. Tačiau įrodymai rodo, kad tik mažiau nei 10% Vakarų įmonių sėkmingai įgyvendino BSC ir taip įgyvendino savo strategijas. Pažymima, kad pagrindinė nesėkmių priežastis – mažas vidutinių ir žemesnių nei vidutinių darbuotojų įsitraukimas į strateginių planų įgyvendinimą. Natūralu, kad įvairios konsultacinės įmonės, besispecializuojančios BSC kūrime ir jos diegime, siūlo įvairiausius būdus šiai problemai išspręsti. Tačiau visa tai yra ledkalnio viršūnė, ko slypi po vandeniu, daugelis dar nematė. Viskas, kas parašyta šioje knygoje, tik didesniu mastu atveria povandeninę šio „ledo kalno“ dalį ir duos atsakymus į daugelį klausimų, į kuriuos mielas skaitytojas, regis, jau neteko gauti atsakymo.

E.N. Begimbetovas, „London-Almaty Insurance Company“ valdybos pirmininkas

Mokslo redaktorių pratarmė

Bėdų kūrėjo pranešimas

Tik žinojimas gali pakeisti pasaulį ir nieko daugiau.

Jukio Mishima

Tačiau, kad ir kiek jie rašytų apie Demingą ir jo mokymus, kol kas, bendra nuomone, geriausia įžanga į jo sukurtos vadybos koncepcijos pasaulį yra jo mokinio ir draugo daktaro Henry Neave'o knyga. Šios knygos kelias iki skaitytojo taip pat buvo ilgas ir sunkus. Pirmąją knygos vertimo dalį Rusijos Federacijos Aukštojo mokslo komitetas išleido 1996 m. (7). Antrosios dalies teko laukti penkerius metus, kol ją išleido Standartų ir kokybės leidykla (8). Tik 2005 m. abi dalys pagaliau buvo sujungtos į knygą „Daktaro Demingo erdvė: tvaraus verslo kūrimo metodai“, kurią išleido „Alpina Business Books“ (9). Šio leidimo pratarmėje sakėme, kad iki visiškos laimės rusakalbis skaitytojas pasigenda tik adekvataus Demingo knygos „Iš krizės“ vertimo į rusų kalbą. Ir dabar noriu tikėti, kad laiminga akimirka atėjo. Dabar rusų skaitytojas gali susipažinti su Demingo mokymais ne tik per talentingus, bet vis dar perpasakojimus ir interpretacijas, bet ir „išgirsti balsą“ paties gydytojo, kuris neabejotinai duos sinerginį efektą.

Demingas sukūrė novatorišką valdymo teoriją. Alberto Einšteino teigimu, išties naujos, proveržio teorijos bruožas yra tai, kad amžininkams ji atrodo „nenormali“, „beprotiška“. Nuo pat savo pasirodymo Demingo teorija metė ne tik intelektualinį, bet ir moralinį iššūkį visiems, kurie bando mokytis, o tuo labiau – pritaikyti ją praktikoje. To įrodymas yra daugybė ir dažnai griežta Demingo kritika. Ir nors jo argumentai grindžiami sisteminiu požiūriu ir kintamumo teorija, atrodo, kad šiuolaikinė visuomenė didžiąja dalimi nėra pasirengusi priimti šių argumentų (10).

Tai reiškia, kad išdėstyta teorija siūlo ne tik naują konceptualų, mokslinį ir metodologinį valdymo pagrindą, bet ir kitokią pasaulėžiūrą, kitokią vertybinė orientacija. Tam reikia gilios transformacijos šiuolaikinė praktika kurioje žmonių – vartotojų, darbuotojų, vadovų – ir visos visuomenės interesai, poreikiai yra pavaldūs siaurai, trumparegiškai kapitalo savininkų ekonominių interesų interpretacijai. Nenuostabu, kad Demingo amžininkai JAV pavadino jį „rožiniu profesoriumi“, „kapitalizmo revoliucionieriumi“.

Galite suprasti šios revoliucinės teorijos ištakas, jei prisiminsite, su kuo Demingas mokėsi, kieno idėjomis jis rėmėsi.

Demingas turėjo puikių mokytojų ir kolegų. Pirmasis Demingo mokytojas ir vyresnysis draugas buvo Walteris Shewhartas (1891–1967) (11, 12), žymus statistas, kuris save apibūdino kaip „kietą inžinierių“. Shewhart įvardijamas kaip statistinių procesų valdymo metodų įkūrėjas, jis sukūrė ekonomiškai efektyvios kokybės koncepciją. Nors Demingas niekada nepamiršo išreikšti savo padėkos Shewhart, jis reikšmingai išplėtojo savo doktriną apie statistinį kintamumo (variacijos) pobūdį ir perkėlė ją iš gamybos sferos į visus socialinių sistemų procesus.

Pažymėtina, kad Demingas taip pat mokėsi pas iškilų astronomą serą Ernestą Browną ir puikų statistiką bei genetiką serą Ronaldą Fisherį. Jis bendradarbiavo su vienu didžiausių praėjusio amžiaus Amerikos statistikų Johnu Tukey ir su didžiuoju indų statistiku Prasantu Chandra Mahalanobisu.

Prie to pridėkite Demingo skirtingas laikas dirbo su puikiais surašymų ir statistinių tyrimų ekspertais, bendradarbiavo su pagrindiniais statistinių metodų meistrais kokybės kontrolės srityje Romingu ir Dodge.

Taigi Demingo kaip mokslininko ir tyrinėtojo pasaulėžiūros ir metodologijos pagrindai susiformavo tiksliųjų mokslų srityje, pirmiausia statistikos teorijos ir jos pritaikymo sprendžiant problemas praktikoje srityje. Neatsitiktinai net tapęs pripažintu guru, pirminės vadybos koncepcijos autoriumi, savo vizitinėje kortelėje save įvardijo kaip „specialistą statistiką“.

Ir nors darbo logika vėliau išvedė Demingą toli už profesionalių statistikų interesų sferos, vis dėlto jie ir toliau laiko jį savo (13). 2000 m., kai buvo švenčiamas 100-asis Demingo gimtadienis, žinomas amerikiečių statistikas Jerry Hahnas išplatino savo kolegoms įdomų klausimyną apie Demingą ir jo palikimą (14). Anketoje buvo klausiama, ką daktaras Demingas padarė ir ką ne. Žinoma, aštriausiai buvo aptariami būtent statistiniai Demingo mokymo aspektai. Daugelis statistikų nebuvo pasirengę pasidalinti jo požiūriu. Faktas yra tas, kad Demingas radikaliai peržiūrėjo klasikinę statistinių išvadų teoriją. Jis suderino jį su Shewhart sukurta ir jo paties papildyta kintamumo teorija. Tai sukėlė daugelį metų trukusių ginčų ir įvairių Shewharto valdymo schemų interpretacijų. Ginčas yra procesų statistinio valdymo idėja, kuri grįžta į klasikines idėjas apie imties reprezentatyvumą. Tačiau tik Shewhart ir Deming suteikė šioms sąvokoms operatyvinę prasmę, todėl jos buvo tinkamos praktinis naudojimas. Be to, į pastaraisiais metais pradėjo sparčiai vystytis kryptis, kuri su lengva ranka Demingas pavadino „statistiniu mąstymu“. Šiai temai skirtos knygos, straipsniai ir disertacijos. Pažymėkime tik vieną iš pirmųjų monografijų šia tema (15) ir savo darbus (16, 17) ir pateiksime nuorodas į artimiausių jo sekėjų statistikoje – Briano Joynerio (18) ir Donaldo Wheelerio (19) darbus.

Diskusija apie Demingo statistines idėjas greičiausiai nenutrūks. Įdomu tai, kad Demingo mokinys Joyce'as Orsini mano, kad visos Demingo pastangos buvo sėkmingos, bent iš dalies. O apie tuos, kurie dar neįgyvendinti, dar anksti spręsti. Ateis laikas jiems.

Bet tai, galima sakyti, „namų“ diskusija, kuri įdomi tik specialistams. Mums svarbu tai, kad būtent nenumaldomos statistikos dėsnių pasekmės privertė Demingą persvarstyti valdymo principus.

Kitas, gamtos mokslų, Demingo vadybinio metodo komponentas, kurio dėka mokymosi visą gyvenimą ciklo sąvokos – PDCA (20) ir veiklos apibrėžimai jame užėmė pagrindinę vietą, turi, jei norite, filosofinį pagrindą. XX amžiaus pradžioje. mokslo bendruomenė, fizika, mokslo filosofija išgyveno gilią krizę, susijusią su bandymais suvokti kokybiškai nauja mokslinių rezultatų susiję su mikro- ir makropasaulio sandaros dėsningumais. Svarbiausi šios krizės moksliniai „produktai“ buvo kvantinė teorija ir reliatyvumo teorija. Filosofiškai šis neramus mokslo paradigmų kaitos laikotarpis davė pradžią loginio pozityvizmo sampratai. Vienas didžiausių fizinės bendruomenės atstovų, prisidėjęs prie šios filosofinės krypties formavimo, buvo anglų fizikas ir filosofas, Nobelio premijos laureatas už darbą aukšto slėgio fizikos srityje Paulas Bridgmanas. Jis suformulavo operacionalizmo principą, kuris identifikavo mokslinės sąvokos, kuriuos naudoja mokslo bendruomenė, su juos atitinkančių parametrų matavimo metodais (operacijomis) (21). Vėliau pozityvizmą kaip filosofijos pagrindą pakeitė labiau išvystytos, modernios filosofinės konstrukcijos. mokslo žinių. Tačiau W. Shewhart ir E. Deming operacionalizmo principo išplėtimas į techninių ir verslo programų sritį pasirodė išskirtinai vaisingas. „Verslas yra daug tikslesnis nei mokslas“, - rašė Demingas. Taikant verslo ir socialines užduotis, pagrindinių sąvokų apibrėžimai leidžia išvengti didžiulių ekonominių nuostolių ir padeda sumažinti riziką. Veiklos apibrėžimai yra labai svarbūs siekiant abipusio supratimo ir bendrumo pažintinė veiklažmonių.

Siūlomus principus ir koncepcijas iliustruoja daugybė įvairių pramonės šakų, paslaugų ir vadybos pavyzdžių. Knyga bus įdomi visų lygių vadovams, verslininkams, inžinieriams ir technikai, taip pat organizacinių, vadybinių ir inžinerinių specialybių mokytojams ir studentams.

knygos charakteristikos

Parašymo data: 1986 m
Perkėlimo data: 2007 m
Vardas: Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Apimtis: 620 puslapių, 121 iliustracija
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Vertėjas: V. Shper, Yu. Adler
Autorių teisių savininkas: Alpina Digital

Pratarmė knygai „Iš krizės“

Mano pažintis su daktaro Williamso Edwardso Demingo vadybos filosofija prasidėjo nuo susitikimo su Grigorijumi Nosonovičiumi Fidelmanu, pasaulinio garso mokslininko idėjų gerbėju ir populiarintoju Rusijos verslo bendruomenėje. Grigorijus Nosonovičius davė man dvi knygas: „Alternatyvus valdymas“, kurią parašė bendradarbiaudamas su Yu.P. Adleris ir V.S. Dedikovas ir Henry Neave'o „Daktaro Demingo erdvė“. Perskaičiusi abi knygas supratau, kad šioje knygoje aprašyta ir aukščiau išvardinta vadybos filosofija yra ne kas kita, kaip pagrindas plėtoti verslą, gebantį pasiekti tarptautinį konkurencingumo lygį.

Perskaitę šią knygą atrasite 14 principų, kaip kurti globaliai konkurencingą verslą, gausite atsakymus į klausimus, kaip suvienyti žmones siekiant vieno tikslo, kaip pasiekti komandinį darbą tikrąja to žodžio prasme, kaip sukurti pasitikėjimo atmosferą tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovybės, tarp verslo vadovų ir savininkų. Sunku pervertinti tokio komandinio darbo darinio, kaip „kolektyvinė išmintis“, svarbą, įmonės kokybinės plėtros stadijoje ir toliau didinant verslo pelningumą jo niekas negali pakeisti. Kategorijos „pasitikėjimas“ sėkmingam verslui prasmė kaip raudona gija perbėga per knygą, kaip sunku jį auginti ir kaip pagarbiai reikia elgtis su tokiu subtiliu dalyku. Svarbus finansinės gerovės aspektas yra verslo valdymo konstravimas net ne objektyviausiais skaitiniais rodikliais, o šių rodiklių kintamumo (kintamumo) ir kitimo pobūdžio supratimu. Kitas labai svarbus aspektas – įsipareigojimas kokybei. Skaitytojas atras neribotas galimybes, kurias suteikia nuolatinis kokybės gerinimas, kai dėl to laimi ir įmonė, ir klientas.

Iš tiesų, kai tik pradedi skaityti Išeitį iš krizės, taip pat Henry Neave’o knygą „Daktaro Demingo erdvė“, supranti žodžio „sutikimas“ reikšmę. Pastaruoju metu buvo sukurta daug įrankių sėkmingam verslui sukurti, vienas populiariausių yra Roberto Kaplano ir Davido Nortono subalansuota rezultatų kortelė (BSC). Didžiausios tarptautinės kompanijos pradėjo skubotai diegti BSC, nes tikėjo, kad tai yra raktas, suteiksiantis joms naują impulsą plėtrai. Tačiau įrodymai rodo, kad tik mažiau nei 10% Vakarų įmonių sėkmingai įgyvendino BSC ir taip įgyvendino savo strategijas. Pažymima, kad pagrindinė nesėkmių priežastis – mažas vidutinių ir žemesnių nei vidutinių darbuotojų įsitraukimas į strateginių planų įgyvendinimą. Natūralu, kad įvairios konsultacinės įmonės, besispecializuojančios BSC kūrime ir jos diegime, siūlo įvairiausius būdus šiai problemai išspręsti. Tačiau visa tai yra ledkalnio viršūnė, ko slypi po vandeniu, daugelis dar nematė. Viskas, kas parašyta šioje knygoje, tik didesniu mastu atveria povandeninę šio „ledo kalno“ dalį ir duos atsakymus į daugelį klausimų, į kuriuos mielas skaitytojas, regis, jau neteko gauti atsakymo.

Mokslo redaktorių pratarmė

Tačiau, kad ir kiek jie rašytų apie Demingą ir jo mokymus, kol kas, bendra nuomone, geriausia įžanga į jo sukurtos vadybos koncepcijos pasaulį yra jo mokinio ir draugo daktaro Henry Neave'o knyga. Šios knygos kelias iki skaitytojo taip pat buvo ilgas ir sunkus. Pirmąją knygos vertimo dalį Rusijos Federacijos Aukštojo mokslo komitetas išleido 1996 m. (7). Antrosios dalies teko laukti penkerius metus, kol ją išleido Standartų ir kokybės leidykla (8). Tik 2005 m. abi dalys pagaliau buvo sujungtos į knygą „Daktaro Demingo erdvė: tvaraus verslo kūrimo metodai“, kurią išleido „Alpina Business Books“ (9). Šio leidimo pratarmėje sakėme, kad iki visiškos laimės rusakalbis skaitytojas pasigenda tik adekvataus Demingo knygos „Iš krizės“ vertimo į rusų kalbą. Ir dabar noriu tikėti, kad laiminga akimirka atėjo. Dabar rusų skaitytojas gali susipažinti su Demingo mokymais ne tik per talentingus, bet vis dar perpasakojimus ir interpretacijas, bet ir „išgirsti balsą“ paties gydytojo, kuris neabejotinai duos sinerginį efektą.

Demingas sukūrė novatorišką valdymo teoriją. Alberto Einsteino teigimu, išties naujos, proveržio teorijos bruožas yra tai, kad amžininkams ji atrodo „nenormali“, „beprotiška“. Nuo pat savo pasirodymo Demingo teorija metė ne tik intelektualinį, bet ir moralinį iššūkį visiems, kurie bando mokytis, o tuo labiau – pritaikyti ją praktikoje. To įrodymas yra daugybė ir dažnai griežta Demingo kritika. Ir nors jo argumentai yra pagrįsti sisteminiu požiūriu ir kintamumo teorija, atrodo, kad šiuolaikinė visuomenė didžiąja dalimi nėra pasirengusi priimti šių argumentų (10).

Tai reiškia, kad išdėstyta teorija siūlo ne tik naują konceptualų, mokslinį ir metodologinį valdymo pagrindą, bet ir kitokią pasaulėžiūrą, kitokią vertybinę orientaciją. Tam reikia iš esmės pertvarkyti šiuolaikinę praktiką, kurioje žmonių – vartotojų, darbuotojų, vadovų – ir visos visuomenės interesai bei poreikiai būtų pavaldūs siaurai, trumparegiškai kapitalo savininkų ekonominių interesų interpretacijai. Nenuostabu, kad Demingo amžininkai JAV pavadino jį „rožiniu profesoriumi“, „kapitalizmo revoliucionieriumi“.

Galite suprasti šios revoliucinės teorijos ištakas, jei prisiminsite, su kuo Demingas mokėsi, kieno idėjomis jis rėmėsi.

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma – Edwardsas Demingas (atsisiųsti)

(įvadinis knygos fragmentas)

Taip pat rekomenduojame

Įkeliama...

namai > Civilinė inžinerija

Išbristi iš krizės – nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma – Demingas E. Edwardsas Demingas „Iš krizės

Knygos autorius:

Skyrius: ,

Edwardsas Demingas – „Iš krizės“. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma skaitykite internete

knygos charakteristikos

Pratarmė knygai „Iš krizės“

Mokslo redaktorių pratarmė

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma – Edwardsas Demingas (atsisiųsti)

Taip pat rekomenduojame