Knyga: Iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Ką tu padarei?

Jis išmokė japonus darbo metodų, dėl kurių jų pramonė šiandien yra vienas geriausių jos pavyzdžių. Po Antrojo pasaulinio karo iškėlė visą Japoniją.

Tačiau niekam nepavyko pakartoti Japonijos sėkmės. Net amerikiečiai negalėjo. Viskas dėl ypatingo japonų mentaliteto:

Ką tiksliai savo knygoje kritikuoja legendinis vadybos konsultantas?

Citatų iš knygos analizė:
Amerikoje vyrauja nuomonė, kad kokybė ir apimtis – nesuderinami dalykai, negali rinktis abiejų vienu metu. Aiškus atsakymas į klausimą „Kodėl didėja produktyvumas, kai gerėja kokybė? Iš 22 pramonės darbuotojų gavau susitikimą su manimi "Mažiau perdirbimo. Ir mažiau švaistymo".

– Kiek galime sumažinti kokybę neprarasdami klientų?
– Šis klausimas yra problemos nesupratimo viršūnė. Japonai eina kokybės gerinimo keliu, nežiūrėdami į skaičius. Taigi jie padidina našumą, mažina išlaidas ir užkariauja rinkas.

Japonai nėra idiotai, bet amerikiečiai taip pat nėra idiotai, ne deja. Amerikietis vėl klausia apie perteklinį apdorojimą, apie papildomas operacijas. Amerikietis žino, kad sistemos tobulinimas taip pat nėra nemokamas malonumas, o kuo aukštesnę viršūnę stengiamės kopti, tuo brangesnis kiekvienas kitas žingsnis.

Paklauskite kinų, kurie jau perėmė didžiąją pasaulio produkcijos dalį. Ar jie laimi rinkas gerindami kokybę? Haha! Ne! Daugiau:

Japonai kokybę gerina nepaisydami skaičių. Gerai, yra priešingas pavyzdys. Viena įmonė savo nuolatiniam klientui gamino metalą. Metalas turėjo tam tikrą gryninimo laipsnį, tai yra, jame visada buvo priemaišų, kurių sunku visiškai atsikratyti. Apskritai vartotojui viskas tiko, tačiau gamintojas nusprendė pagerinti kokybę, toliau didindamas metalo išvalymo nuo priemaišų laipsnį. Tai lėmė nedidelį kainų padidėjimą. Vartotojas nustebo, kodėl metalas staiga tapo kitoks, nei buvo anksčiau. Pagal technologijas jiems reikėjo būtent tokio, kurį jie pirko, su tokiu užterštumo laipsniu. Taigi jie patys ištirpdė ir pridėjo teršalų. Tai ne išradimas.

Ir tokių pavyzdžių gali būti daug. Nereikia gerinti kokybės "neglyadya". Reikia išmintingai kelti, kuo amerikietis domėjosi.
Ir juo labiau tai sutampa su viena iš 8 mirtinų nuodėmių - "Per didelis apdorojimas". Taip bandoma pridėti daugiau vertės ir kokybės produktui, nei reikia klientui, nei klientas yra pasirengęs mokėti.

Gamybos darbuotojai Japonijoje visada žinojo, kad vartotojui matomi trūkumai ir netikslumai praranda rinką ir gali kainuoti jų darbą.

Rusijos Federacijoje nemačiau, kad darbuotojai taip kalbėtų. Apskritai jokioje knygoje apie japonų produkciją nėra nė vienos eilutės apie motyvacijos problemas. Atrodo, kad tokios problemos tiesiog nėra. Jie turi mokėti duoklę jau vien dėl to, kad šalyje neturėjo gamtos išteklių.

200% ne biržos patikrinimas yra mažiau patikimas nei 100% patikrinimas, nes kiekvienas kontrolierius tikisi kito valdiklio ir pasirašo nežiūrėdamas. Bendra atsakomybė reiškia, kad niekas neatsako.

Tai tikrai.

14 pagrindiniai principai Demingas

Aš labiau už amerikietišką valdymo stilių. tai 100% logiška. Japoniškas stilius ne visada pasiduoda logikai, o kartais atrodo kaip blogas patarimas, specialiai parašytas priešams. Tačiau iš tikrųjų šie patarimai atrodo žalingi tik tuo atveju, jei jie yra įterpti į Amerikos valdymo dalis. Tada taip. Jie organiškai atrodo tik viduje Japoniško stiliaus valdymas, kartu su kitais principais.

1. Išsikelkite tikslą ir būkite nenutrūkstamai tvirti ir nuoseklūs siekdami užsibrėžto nuolatinio produktų ir paslaugų tobulinimo tikslo, skirdami išteklius ilgalaikiams tikslams ir poreikiams tenkinti, o ne tik momentiniam pelningumui, kad pasiektumėte konkurencingumą, išlaikytumėte verslą ir išlaikytumėte žmonių užimtumą. .

Priešingai atrodo taip:

2. Nauja filosofija: Priimk naują filosofiją. Mes išgyvename naują ekonominę erą, prasidėjusią Japonijoje. Nebegalime gyventi su įprastu vėlavimų, klaidų, medžiagų defektų, gamybos defektų lygiu. Norint sustabdyti vykstantį ekonomikos nuosmukį, reikalinga vakarietiško valdymo stiliaus transformacija.

3. : Panaikinkite masinio bandymo ir tikrinimo poreikį siekiant kokybės, visų pirma gaminių kokybę. Reikalauti statistinių įrodymų apie „įmontuotą“ kokybę tiek gamybos, tiek pirkimo metu.

4. Vietoj to, kartu su kaina reikalaukite rimtų įrodymų apie jo kokybę. Sumažinti tos pačios prekės tiekėjų skaičių, panaikinant paslaugas tų, kurie negalėjo statistiškai patvirtinti jos kokybės. Užmegzdami ilgalaikius abipusio lojalumo ir pasitikėjimo santykius, stenkitės įsigyti visas tam tikro komponento atsargas tik iš vieno gamintojo. Šiuo atveju tikslas yra sumažinti bendras išlaidas, o ne tik pradines išlaidas.

5. Nuolat, šiandien ir visada tobulinkite visus paslaugų planavimo, gamybos ir teikimo procesus. Nuolat ieškoti problemų, siekiant tobulinti visą veiklą ir funkcijas įmonėje, gerinti kokybę ir produktyvumą ir taip nuolat mažinti išlaidas. Nuolatinis sistemos tobulinimas, įskaitant kūrimą ir projektavimą, komponentų ir medžiagų tiekimą, įrangos eksploatavimo, valdymo ir organizavimo metodų priežiūrą ir tobulinimą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą, yra pirmoji vadovybės pareiga.

6. Įgyvendinti šiuolaikiškus visų darbuotojų, įskaitant vadovus ir vadovus, mokymo ir perkvalifikavimo metodus, siekiant geriau išnaudoti kiekvieno iš jų galimybes. Norint neatsilikti nuo medžiagų, metodų, gaminio dizaino, įrangos, technologijų, funkcijų ir priežiūros metodų pokyčių, reikia naujų įgūdžių ir gebėjimų.

7. Supraskite ir praktikuokite lyderystę kaip darbo būdą, padedantį žmonėms atlikti geriausią darbą. Visų lygių vadovai turėtų būti atsakingi ne už plikus skaičius, o už kokybę. Kokybės gerinimas automatiškai padidina produktyvumą. Prižiūrėtojai ir vadovai turi užtikrinti, kad nedelsiant būtų imtasi veiksmų, kai pranešama apie defektus, sugedusią ar netinkamai veikiančią įrangą, blogus įrankius, neaiškias darbo instrukcijas ir kitus kokybei kenkiančius veiksnius.

8. Skatinkite veiksmingą abipusį bendravimą ir naudokite kitas priemones, kad pašalintumėte baimes, baimes ir priešiškumą organizacijoje, kad visi galėtų efektyviau ir produktyviau dirbti įmonės labui. Bet kuris darbuotojas, kuris bijo savo viršininko, negali tinkamai su juo bendradarbiauti. Geriausia, ko galima tikėtis tokiomis aplinkybėmis, yra pasipiktinęs nuolankumas, būtent to toks vadovas ir trokšta. Tačiau tokia padėtis niekada neduos gerų rezultatų. Tikras bendradarbiavimas pasiekia daug daugiau nei pavienės individualios pastangos. Tačiau ši sąveika negali būti gera, jei neugdomas abipusis pasitikėjimas, pasitikėjimas ir pagarba. Tie, kurie dirba baimėje, bando pasitraukti iš akių tų, kurių bijo. O kaip galima tikėtis grąžos, atitinkančios potencialias galimybes iš žmonių, kurių pagrindinis noras – tiesiog nebūti pastebėtiems?

Akivaizdu, kad žmogus niekada nesusidūrė su personalo motyvacija. Atrodo, kad Japonija tokių problemų išvis neturi. Rusijos Federacijoje darbdavys stengiasi įbauginti darbuotojus ne nuo gero gyvenimo, o dėl to, kad dažnai tai yra vienintelis būdas priversti juos dirbti. Ne, rimtai, kaip jūs ketinate įgyvendinti šį principą? Paaiškinkite, kodėl neatsiras anarchija ir chaosas?

Gerai, pažiūrėk į tai:

Jie šaukia vertime kažką panašaus į "Padarysiu tai, ir šiandien!!!"

Jie pasiruošę tai padaryti. Todėl galiu tikėti, kad jų nereikia papildomai motyvuoti baimėmis.

Ir jūs priverčiate šiuos žmones šaukti (arba elgtis su darbu) taip pat:

Vėlgi. Tai nėra valdymo knyga. Tai knyga apie JAPONIŲ valdymą. Net amerikiečiai nenorėjo taip dirbti. Na, čia , pavyzdžiui, ne taip. Viskas apie baimę ir smurtą. Tai kas? Jis turi raketų, skrendančių į kosmosą!

Norite pamatyti tikrąją baimės galią? Štai ji:

Šis straipsnis yra apie tai, kad SSRS ekonomiškai vystėsi greičiau nei pirmaujančios kapitalistinės šalys. Dauguma straipsnyje pateiktų duomenų buvo nurodyti Vakarų mokslininkų, CŽV, TVF, JT ir Pasaulio banko statistiniuose tyrimuose.Paveiksle pavaizduotame grafike parodytas SSRS, Rusijos Federacijos ir JAV BVP santykis vienam gyventojui 1885-2006 metais.Grafiko sudarytojas Illarionov A.N.

Edvardas Demingas. Iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Šiandien noriu pristatyti vieną iš savo mėgstamiausių knygų: Edwardsas Demingas. Išeitis iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma. – M.: Leidykla Alpina, 2011. – 424 p. Beje, knyga įtraukta100 geriausių visų laikų verslo knygų(pagal Jacką Covertą ir Toddą Sattersteną).

Kas tokio nuostabaus šioje knygoje? Mano nuomone, tai suteikia galingiausią teorinį ir iš dalies praktinį pagrindą praktikuojantiems vadovams sprendžiant klausimą, koks yra mūsų organizacijų valdymas, kokiais pagrindiniais principais jis turėtų būti grindžiamas. Daug iečių buvo sulaužyta dėl keturiolikos Demingo valdymo principų, į kuriuos, vėlgi, mano nuomone, nederėtų žiūrėti dogmatiškai. Jeigu šiuos principus ginsi „su puta į burną“, tai kuo Demingo pasekėjai bus geresni už kitus dogmatikus!? Laikas eina, o dogmos (principai) negali likti nepajudinamos. Tuo pačiu metu kiti du Demingo mokymo ramsčiai – operatyviniai apibrėžimai ir kintamumo supratimas – išliks šimtmečius!

Taigi…

Mokslo redaktorių pratarmė

Taikant verslo ir socialines užduotis, pagrindinių sąvokų apibrėžimai leidžia išvengti didžiulių ekonominių nuostolių ir padeda sumažinti riziką. Operaciniai apibrėžimai turi didelę reikšmę žmonių tarpusavio supratimui ir bendrai pažintinei veiklai pasiekti. … Bandydamas suprasti priežastis, kodėl vadovai visame pasaulyje yra linkę atkartoti primityviai supaprastinto („refleksyvaus“), konfrontacinio valdymo stiliaus stereotipus, Demingas priėjo prie išvados, kad problemos esmė yra reikalingų žinių apie socialinių ir ekonominių sistemų efektyvumo formavimosi modelius.

Aklai vadovaujantis tam tikru principu, kopijuojant sėkmingu būdu veiksmas gali kelti grėsmę. Sėkmingas valdymas tokiose sistemose garantuotas tik tuo atveju, jei valdymo subjektai savo veiksmuose vadovaujasi nuolat besivystančiu „pasaulio modeliu“. Tokį pasaulio modelį galima pateikti vadybai skirtingos formos. Istoriškai pirmąja tokia forma tapo garsieji 14 Demingo punktų – Amerikos gamintojų veiksmų programa. Vėlesniais metais daktaras Demingas sukūrė naują, dar bendresnę organizacinio „pasaulio modelio“ versiją – gilių žinių sistemą – mokslines sąvokas ir principus, kurie sąlyginai suskirstyti į keturias pagrindines sritis: sistemos savybių supratimą. organizacijų, optimalaus valdymo metodų kintamumo (kintamumo a) sąlygomis procesų, objektų ir aplinkos doktrina; žinių teorijos elementai; žinių apie individo ir grupės psichologiją pagrindus.

Paprastai bankrotai įvardijami kaip didelės naujo verslo projekto pradžios išlaidos, pernelyg didelės išlaidos, perteklinių atsargų nuvertėjimas, konkurencija – viskas, išskyrus tikrąją priežastį – paprasta ir aiški – blogas valdymas.

1 skyrius.Grandininė reakcija: kokybė, produktyvumas, kaštų mažinimas, įsiskverbimas į rinką

Šio skyriaus tikslas yra atkreipti dėmesį į stabilios problemų sistemos buvimą pramonės įmonė ir paaiškinti, kodėl, kai sistema yra stabili, vadovybė yra atsakinga už kokybės gerinimą. ...yra paplitusi nuomonė, kad kokybė ir kiekybė nesuderinami – jūs negalite turėti abiejų vienu metu. Tie, kurie tai teigia, nežino, kas yra kokybė ir kaip ją pasiekti.

Aiškus ir įtikinamas atsakymas į klausimą „Kodėl produktyvumas didėja, kai gerėja kokybė? (1 pav.):

· Mažiau perdirbimo.

· Nedaug nuostolių.

Ryžiai. 1. Geresnė kokybė lemia didesnį produktyvumą

Kokybė gamybos darbuotojui – tai visų pirma galimybė pasitenkinti darbu, didžiuotis savo įgūdžiais. Gerindami kokybę, sugaištas darbo valandas ir nepakankamai panaudotą mašinų laiką paverčiame aukščiausios kokybės produktais ir paslaugomis.

Kas atsitiks, kai pagerinsime kokybę? Produktyvumo padidėjimo pagerėjusios kokybės fone iliustracija:

Rodiklis	Prieš tobulinimą (11 proc. gaminiai su defektais)	Po patobulinimo (5% gaminių su trūkumais)
Bendrosios išlaidos
Kokybiškų produktų gamybos kaina
Sugedusių gaminių gamybos kaina

Ką galėtų padaryti vadovybė? Vadovas ir du meistrai parengė vieną kriterijų ir kibo į darbą. Po septynių savaičių bandymų ir klaidų jie sukūrė veiklos apibrėžimus, paruošė priimtinų ir nepriimtinų produktų pavyzdžius ir paskelbė juos viešai. Tai produktyvumo padidėjimo, susijusio su pačios sistemos keitimu, pavyzdys, būtent tobulinant vadovybės sukurtus apibrėžimus, kad procesas būtų lengviau vykdomas, o ne jį apsunkintų (2 pav.). Kitas žingsnis – atsikratyti 5% defektų.

Ryžiai. 2. Sumažinti defektų skaičių po to, kai įvedamas operatyvinis apibrėžimas, koks darbas laikomas priimtinu

Jei būčiau bankininkas, neskolinčiau pinigų naujai įrangai, kol paskolos prašanti įmonė nepateiks statistinių įrodymų, kad visiškai išnaudoja esamos įrangos potencialą...

2 skyrius

Lloydo Nelsono (Nashua Corporation statistinių metodų direktoriaus) klausimai ir komentarai:

1. Pagrindinė valdymo problema yra kintamumo reikšmės nesuvokimas ir nesugebėjimas išgauti jame esančios informacijos.

2. Jei kitais metais galite pagerinti produktyvumą, pardavimus, kokybę ar dar ką nors (tarkime) 5%, nepasikliaudami logišku tobulinimo planu, tai kodėl to nepadarėte pernai?

3. Svarbiausi veiksniai, kurių reikia norint valdyti bet kurią organizaciją, paprastai yra nežinomi ir neįvertinami kiekybiškai.

4. Esant statistinei kontrolei, atsakas į bet kokio defekto atsiradimą bus neveiksmingas ir sukels naujų sunkumų. Ką reikia padaryti, tai patobulinti procesą sumažinant kintamumą arba keičiant vidurkį, arba darant abu. Produkto savybių šaltinių tyrimas nuo pat gamybos proceso pradžios suteikia galingą tobulinimo svertą.

"...o jei negali atvykti pats, tai nieko nesiųskite"

Tai žodžiai iš Williamo Conway (Nashua Corporation prezidento ir generalinio direktoriaus) laiško vienam iš viceprezidentų atsakant į prašymą išsiųsti jam kvietimą apsilankyti Nashua Corporation. Šia fraze M. Conway pasakė, kad jeigu šis žmogus neturi laiko atlikti savo darbo, vadinasi, jis nieko negali padaryti už jį.

14 balų už valdymą

1. Pasiekti tikslo pastovumą – nuolat tobulinti produktus ir paslaugas, siekiant konkurencingumo, išsaugoti verslą ir kurti darbo vietas.

2. Priimkite naują filosofiją. Esame naujoje ekonominėje eroje. Vakarų vadovybė turi priimti iššūkį ir suvokti savo atsakomybę, tapdama pokyčių lydere.

3. Baigti priklausomybę nuo kokybės kontrolės. Pašalinkite masinių patikrinimų poreikį, pirmiausia nustatydami gaminių kokybę. Kokybė kuriama ne testuojant, o tobulinant gamybos procesą.

4. Nutraukite tiekėjų vertinimą ir atranką tik pagal kainą. Vietoj to sumažinkite bendras išlaidas. Stenkitės rasti vieną tiekėją kiekvienai tiekimo rūšiai, remdamiesi ilgalaikiais lojalumo ir pasitikėjimo santykiais.

5. Nuolat ir nuolat tobulinti gamybos ir paslaugų sistemą, siekiant pagerinti kokybę ir produktyvumą, ir taip nuolat mažinti išlaidas. Gaisro gesinimas nereiškia proceso tobulinimo. Specialių svyravimų priežasčių, nustatytų taškais, kurie peržengia kontrolinės lentelės ribas, nustatymas ir pašalinimas taip pat nėra patobulinimas. Tai tiesiog grąžina procesą ten, kur jis turėjo būti nuo pat pradžių.

6. Įeikite į mokymą darbo vietoje.

7. Nustatyti lyderystę. Vadovo darbas yra ne priežiūra, o vadovavimas. Vadovų tikslas turėtų būti padėti žmonėms, tobulinti mašinas ir įrenginius, kad jie geriau veiktų. Būtina persvarstyti valdymo metodus tiek vadovų, tiek gamybos darbuotojų atžvilgiu.

8. Išmeskite baimę, kad visi galėtų efektyviau dirbti įmonėje.

9. Sugriauti barjerus tarp skyrių. Tyrimų, projektavimo, pardavimo ir gamybos darbuotojai turi dirbti kaip komanda, kad galėtų numatyti galimų problemų gaminant ir eksploatuojant produktus bei teikiant paslaugas.

10. Atsisakykite šūkių, šūkių ir tikslų darbuotojams, reikalaujantiems „nulinio defekto“ ir naujo produktyvumo lygio. Tokie kreipimaisi tik sukelia priešiškumą, nes daugeliu atvejų žema kokybė ir produktyvumas yra sistemos malonės ir todėl jų negali kontroliuoti darbuotojai. Žinoma, vadovybė nori matyti didesnį našumą ir mažiau nekokybiškų gaminių. Jų metodas yra raginti darbuotojus dirbti geriau. Plakatas skirtas netinkamiems žmonėms.

11. a) Pašalinkite kiekybines normas ir užduotis darbuotojams parduotuvėje. Pakeiskite juos vadovybe.

6) Pašalinkite valdymą pagal tikslus. Nustokite valdyti skaičius ir kiekybinius rezultatus. Pakeiskite jį vadovybe. Norint valdyti, reikia būti lyderiu. Norėdami būti vienu, turite suprasti darbą, už kurį esate atsakingi jūs ir jūsų žmonės. Kas yra vartotojas (kitas žingsnis) ir kaip galime geriausiai juos aptarnauti? Pradedantis vadovas turi išmokti tapti lyderiu ir valdyti tobulėjimo šaltinius. Jis turi mokytis iš savo darbuotojų apie tai, ką jie daro, ir daug naujo. Tačiau daug lengviau apsisaugoti nuo reikalingų žinių ir sutelkti dėmesį į proceso pabaigą, kad būtų galima valdyti produkciją su kokybės ataskaitomis, gedimų rodikliais, defektų rodikliais, atsargomis, pardavimu ir žmonėmis. Tačiau dėmesys rezultatams nėra veiksmingas būdas tobulinti procesą ar veiklą.

12. a) Sugriauti kliūtis, kurios atima iš nuolatinių darbuotojų teisę didžiuotis savo darbu. Pravaikštas dažniausiai guli ant vadovybės sąžinės. Kai žmonės jaučiasi reikalingi darbe, jie ten eina. Meistrai turėtų būti atsakingi ne už skaitinius rodiklius, o už kokybę.

6) Sugriauti kliūtis, kurios atima iš vadovų ir inžinierių pasididžiavimą savo amatu. Tai, be kita ko, reiškia metinių vertinimų ar reitingų ir valdymo pagal tikslus atsisakymą.

13. Nustatyti plačią mokymosi ir savęs tobulinimo programą.

14. Pakvieskite visus įmonės darbuotojus kartu imtis esminių pokyčių. Transformacija – darbas kiekvienam (3 pav.).

Ryžiai. 3. Ševarto ciklas (dar žinomas kaip Demingo ciklas, ciklas PDCA : planuoti, daryti, patikrinti, veikti)

3 skyrius

A. Mirtinų ligų sąrašas

1. Tikslo nuoseklumo trūkumas kuriant produktus ir paslaugas, kurie išlaikytų įmonę ir sukurtų darbo vietų.

2. Trumpalaikis dėmesys: trumpalaikis mąstymas (visiškai nesuderinamas su tikslo išlaikyti verslą atkaklumu), skatinamas priešiško perėmimo baimės ir bankininkų bei akcininkų spaudimo.

3. Personalo atestavimas ir reitingavimas. Skaičiavimas yra kelias į degradaciją. Vienas iš pagrindinių veiklos vertinimo rezultatų yra trumpalaikio mąstymo ir trumpalaikių veiklos rezultatų palaikymas. Žmogus turi turėti kažką, ką galėtų pateikti vertinimui. Jo viršininkui reikia skaičių. Nesunku suskaičiuoti. Ir skaičiavimai išvaduoja valdymą nuo būtinybės kurti prasmingus rodiklius.

4. Šokinėjantys vadovai iš vietos į vietą.

5. Valdymas remiantis tik žinomais kiekybiniais kriterijais.

Tiesą sakant, svarbiausi skaičiai, kurių reikia vadovybei, yra nežinomi ir neįvertinami, tačiau sėkmingas valdymas vis tiek turi juos nepamiršti. Pavyzdžiui:

1. Pardavimų padauginimo efektas, jei jūsų klientas yra patenkintas, ir atvirkštinis nusivylusio kliento poveikis.

2. Geresnė kokybė ir produktyvumas visuose proceso etapuose su sėkmingu kokybės gerinimu bet kuriame ankstesniame etape.

3. Įmonės kokybės ir produktyvumo didinimas, kuriame vadovybė aiškiai parodo, kad jos politika yra išlaikyti įmonę, prisitaikančią prie rinkos ir tokia politika yra nepajudinama visų atžvilgiu.

4. Kokybės ir produktyvumo gerėjimas dėl nuolatinio proceso tobulinimo, taip pat dėl ​​gamybos standartų atmetimo ir geresnis išsilavinimas arba geresnis vadovavimas.

5. Kokybės ir produktyvumo gerinimas su komanda, kurią sudaro atstovai iš pasirinkto tiekėjo, pirkimo, projektuotojų, pardavimų ir klientų įmonės, kuri sukūrė naują komponentą arba perkūrė esamą dalį.

6. Kokybės ir produktyvumo gerinimas technologų, gamintojų, pardavėjų ir vartotojų įmonės atstovų komandinio darbo dėka.

7. Nuostoliai dėl metinių vertinimų.

8. Nuostolis dėl barjerų, neleidžiančių darbuotojams didžiuotis savo įgūdžiais.

9. Kur krovinių pervežimo įmonėje galima rasti skaičius, rodančius nuostolius dėl važiavimo tuščia arba dėl netinkamos priežiūros?

B. Kliūtys

· Tikimės greito pudingo

· Prielaida, kad spręsdami problemas, įdiegę automatiką, šviestuvus ir naują įrangą pakeisime pramonę.

· Ieškau pavyzdžių... Kopijuoti rizikinga.

· „Mūsų problemos skirtingos“

· Pasenusios programos švietimo įstaigose

· Nepakankamas statistinių metodų mokymas pramonėje.

· Karinio standarto ir kitų lentelių naudojimas mėginių priėmimo kontrolei.

· "Mūsų kokybės kontrolės skyrius išsprendžia visas kokybės problemas."

· „Įdiegėme kokybės valdymą“. Kiekvienas, kuris kalba apie „kokybės kontrolės įgyvendinimą“, deja, mažai žino, kas tai yra. Kokybės ir produktyvumo gerinimas, kad būtų veiksmingas bet kurioje įmonėje, turi būti kasmetinis mokymasis, vadovaujamas aukščiausios vadovybės.

· „Nužmogintas“ kompiuteris.

· Tikėjimas, kad tereikia patekti į priėmimą. Programuotojas turi panašią problemą. Baigęs darbą, jis sužino, kad parašė puikią programą, atitinkančią TR, tačiau pati TR nebuvo tobula. Jei tik jis žinotų šios programos tikslą, galbūt jis būtų pritaikytas šiam tikslui net ir turėdamas netobulus TR.

· „Nulinio defekto“ teorijos klaidingumas.

· „Kiekvienas, kuris ateina bandyti mums padėti, turi puikiai išmanyti mūsų verslą.

Kokybės ratas niekada negali pakeisti nepajudinamos vadovybės atsakomybės iš naujo apibrėžti savo vaidmenį ir pertvarkyti įmonės kultūrą.

4 skyrius. Kada? Kiek ilgai?

Pasivyti? Žmonės stebisi, per kiek laiko Amerika pasivys Japoniją. Tai aktualus, bet nesuprastas klausimas, kilęs iš nesusipratimo. Ar japonai atsisės ir lauks, kol kas nors juos pasivys? Kaip galima aplenkti žmogų, kuris nuolat didina greitį? Dabar žinome, kad vien gintis nuo konkurentų neužtenka. Tie, kurie tikisi išsiversti su „bastionų statyba“, jau pralaimėjo.

5 skyrius. Klausimai pagalbos vadovams

Šiame skyriuje pateikiami klausimai, kurie gali suteikti vadovybei pagrindo suprasti savo pareigas.

6 skyrius. Kokybė ir vartotojas

Kokybė turėtų būti matuojama kaip trijų elementų sąveikos rezultatas (4 pav.)

Ryžiai. 4. Trys kokybės kampai

7 skyrius Paslaugų kokybė ir produktyvumas

Viskas, ką sužinojome apie 14 punktų ir valdymo ligas, taikoma tiek gamybinėms, tiek paslaugų organizacijoms. Šiame skyriuje daugiausia dėmesio skirsime paslaugų pramonei. Ishikawa diagrama (5 pav.) padeda mums rasti tikslą, kurio kasdien reikia laikytis įprastoje paslaugų įmonėje.

Ryžiai. 5. Elektros įmonės klientų aptarnavimo išlaidų komponentai (Ishikawa žuvies kaulo diagrama)

8 skyrius Kai kurie nauji mokymo ir lyderystės principai

Lyderystės tikslas.Lyderystė turėtų būti nukreipta į žmonių ir mašinų našumo didinimą, kokybės gerinimą, produkcijos didinimą, o tuo pačiu – kad žmonės didžiuotųsi savo darbu. Suformuluotas neigimas, lyderystės tikslas neturėtų būti atrasti ir ištaisyti asmens klaidas. Klaidų priežasčių pašalinimas padės žmonėms geriau dirbti su mažiau pastangų. Lyderis taip pat atsakingas už sistemos tobulinimą, tai yra sukuria kiekvienam galimybę nuolat tobulinti savo veiklą ir vis labiau džiaugtis darbu.

Akivaizdu, kad labai svarbu išmokyti naujus žmones gerai atlikti savo darbą, kai tik jie jį pradeda. Kai mokymosi kreivė išsilygins, kontrolinė diagrama parodys, ar ir kada besimokantysis pasiekė statistinės kontrolės būseną. Kai jis pasieks tokią būseną, tolesnis mokymas tuo pačiu metodu nieko neduos. Jei žmogaus darbas toli gražu nėra statistiškai kontroliuojamas, tolesnis mokymas vis tiek gali duoti efektą.

Ar turėtumėte pasakyti darbuotojui apie klaidą? Apsvarstykite:

1. Ar pasiekta statistinės kontrolės darbinė būklė? arba

2. Darbuotojas nepasiekė statistinės kontrolės būsenos.

Pirmiausia pakalbėkime apie pirmąjį darbuotoją. Statistinės kontrolės būsenoje atsakymas į klausimą turi būti neigiamas. Nebent jo diagramoje būtų parodyta tam tikra svyravimų priežastis, tokiu atveju jis turėjo tai pastebėti jau savo valdymo lentelėje ir pašalinti. Pagrindinis čia siūlomas principas yra tas, kad niekas neturėtų būti kaltinamas ar baudžiamas už rezultatus, kurių jie negali kontroliuoti. Šio principo pažeidimas gali sukelti tik nusivylimą ir nepasitenkinimą darbu ir dėl to produkcijos lygio sumažėjimą.

Klaidingos kontrolės pavyzdys . Klaidinga kontrolė sukelia trijų tipų problemas: 1) gamybos darbuotojų nusivylimą; 2) klaidinga interpretacija taškai valdymo diagramoje; 3) vartotojui pristatomi nekokybiški gaminiai.

Valdymo klaidų sprendimo būdas yra operatyvus nustatymas, kas yra priimtina, o kas ne. Veiklos apibrėžimas apima bandymo metodą, pavyzdį ir kriterijus, pagal kuriuos priimamas sprendimas, ar darbas gali būti klasifikuojamas kaip su trūkumais ar priimtinas. Operatyvinis apibrėžimas yra apibrėžimas, kurio prasmė gali būti perduota kitiems; tai kalba, kuria žmonės gali suprasti vieni kitus.

9 skyrius. Veiklos apibrėžimai, atitiktis, efektyvumas

Daugelio pramonininkų nuomone, verslui nėra nieko svarbiau už veiklos apibrėžimus. Viskas, kas prasminga, prasideda žmogaus smegenyse nuo sąvokų (minčių, idėjų, vaizdų). Vienintelis būdas perteikti bet kurio žodžio, nurodymo, nurodymo, specifikacijos, rodiklio, nuosavybės, reglamento, įstatymo, sistemos, potvarkio reikšmę yra aprašant, kas nutinka, kai atliekama tam tikra operacija ar bandymas.

Operatyvinis apibrėžimas leidžia sąvokai suteikti apibrėžtą, visiems aiškią formą. Tokių būdvardžių, kaip „geras“, „patikimas“, „vienarūšis“, „apvalus“, „pavargęs“, „saugus“, „nesaugus“, „bedarbis“, reikšmės negalima perteikti tol, kol jie nėra išreikšti pavyzdiniais terminais. , testai ir kriterijai. Įprasto apibrėžimo sąvoka yra neapsakoma: ji negali būti niekam perduota. Operatyvinis apibrėžimas yra tas, su kuriuo jausmo žmogus gali susitarti.

Veiklos apibrėžimai apima:

1. Specifinis medžiagos arba mazgo pavyzdžio bandymo metodas

2. Sprendimo priėmimo kriterijus (ar kriterijai).

3. Sprendimas: taip arba ne, objektas arba medžiaga atitinka arba neatitinka kriterijaus (-ų).

Praktika yra tikslesnė už gryną mokslą; tikslesnis nei mokymasis. Shewhart teigimu, gamybos ir paslaugų pramonėje reikalingų žinių ir įgūdžių standartai yra griežtesni nei grynojo mokslo. Be operatyvinių apibrėžimų problemų tyrimas bus brangus ir neefektyvus, todėl beveik neabejotinai kils nesibaigiančios diskusijos ir ginčai.

10 skyrius. Valstybės organų standartai ir nuostatai

Aš nepritariu siūlymui standartizacijos funkciją perduoti Vyriausybei. Tai nėra lanksti sistema. Tai neleidžia vienam gamintojui nukrypti nuo standarto, siekiant sukurti specializuotą ir naudingą verslą. Tokiomis sąlygomis sukurti standartai paprastai būna izoliavimo, kontrolės ir apribojimo procedūrų forma. Jie susiaurina vartotojų pasirinkimą.

11 skyrius. Bendrosios ir konkrečios svyravimų priežastys ir tobulinimo galimybės. stabili sistema.

Pagrindinė valdymo ir lyderystės problema, pasak mano kolegos Lloydo Nelsono, yra nesugebėjimas interpretuoti variacijose esančios informacijos. …veiksmai, reikalingi specialioms variacijų priežastims sumažinti, iš esmės skiriasi nuo veiksmų, kurių reikia norint sumažinti variacijų ir klaidų, kurias sukelia pati sistema, skaičių. Vadovai turi suprasti, kodėl gerėjant kokybei mažėja sąnaudos. Pramonei ir mokslui labai svarbu suprasti skirtumą tarp stabilios ir nestabilios sistemos ir kaip teisingai pateikti duomenis, kad būtų galima padaryti pagrįstą išvadą, ar sistema yra stabili.

Valdymo diagramoje nurodomos svyravimų priežastys, kurios yra už sistemos ribų. Priežasties ji neatskleidžia. Atitinkamai, pirmas žingsnis tiriant duomenis yra suprasti, ar jie gauti statistinės kontrolės būsenoje. Lengviausias būdas analizuoti duomenis yra išdėstyti taškus tokia tvarka, kokia jie atrodo, kad pamatytumėte, ar iš duomenų generuojamo paskirstymo galima gauti naudos.

Ant pav. 6 parodytas 50 to paties tipo spyruoklių, naudojamų tam tikro tipo kameroje, matavimų rezultatų pasiskirstymas. Spyruoklių įtempimas buvo matuojamas veikiant 20 g jėga. Paskirstymas atrodo gana simetriškas... Bet koks bandymas naudoti paskirstymą, parodytą pav. 6 yra nenaudingas. Pavyzdžiui, apskaičiuojant tam tikro skirstinio standartinį nuokrypį nebus gauta vertė, kurią būtų galima naudoti numatymui. Tai nieko nesako apie procesą, nes jis nestabilus.

Ryžiai. 6. Normaliai paskirstyti, bet statistiškai nekontroliuojami duomenys

Procesas atkuriamas tik tada, kai jis yra stabilus.

Dažna klaida aiškinant stebėjimus yra prielaida, kad kiekvienas įvykis (defektas, klaida, nelaimingas atsitikimas) gali būti priskirtas kam nors (dažniausiai kam nors po ranka) arba susietas su kokiu nors konkrečiu įvykiu. Faktas yra tas, kad dauguma paslaugų sektoriaus ir gamybos problemų yra susijusios su sistema. Kartais defektas yra tikrai lokalus ir gali būti siejamas su darbuotojo nekompetencija ar tinginimu. Sistemos defektus vadinsime bendromis priežastimis, o defektus, susijusius su trumpalaikiais, trumpalaikiais įvykiais, specialiomis priežastimis.

Bendrųjų ir specialiųjų priežasčių supainiojimas veda į planų trikdymą, didesnį kintamumą ir didesnes išlaidas. Remdamasis savo patirtimi, daugumą problemų ir tobulinimo galimybių galiu pateikti taip:

· 94% problemų priklauso sistemai (vadybos atsakomybė);

· 6% problemų yra ypatingos.

Geras valdymas ir gera kontrolė suponuoja galimybę atlikti skaičiavimus, siekiant atskirti dvi priežastis.

Dabar galime suformuluoti du atliekų šaltinius, atsirandančius dėl konkrečių ir bendrųjų skirtumų priežasčių painiavos.

1. Nukrypimų ar klaidų priskyrimas konkrečiai priežasčiai, kai iš tikrųjų priežastis priklauso sistemai (bendrosios priežastys)

2. Skirtingų ar klaidų priskyrimas sistemai (bendrosios priežastys), kai iš tikrųjų ta priežastis yra konkreti.

Per didelis reguliavimas yra dažnas klaidos Nr. 1 simptomas. Neveikimas, užuot ieškoję konkrečios priežasties, yra dažnas klaidos Nr. 2 simptomas.

Shewhart pripažino faktą, kad net geri vadovai retkarčiais daro vienokių ar kitokių klaidų. Jis suprato, kad reikalingos praktinės taisyklės, siekiant sumažinti grynuosius ekonominius nuostolius, kuriuos sukelia abiejų tipų klaidos. Šiuo tikslu jis apskaičiavo trijų sigmų kontrolės ribas. Jie, esant įvairioms nežinomoms ateities ir praeities aplinkybėms, pateikia patikimas ir ekonomiškas gaires, kaip sumažinti ekonominius nuostolius dėl abiejų tipų klaidų.

Stabilus procesas, ty toks, kuriame nėra jokių ypatingų svyravimų priežasčių po Shewhart, vadinamas statistiškai kontroliuojamu arba stabiliu. Esant statistinei kontrolei, visos anksčiau nustatytos ypatingos priežastys jau pašalintos. Likusį kintamumą lemia atsitiktinumas, tai yra bendros priežastys, nebent staiga atsirastų nauja ypatinga priežastis. Tai nereiškia, kad statistinės kontrolės būsenoje neturime ką veikti, tiesiog neturėtume per daug reaguoti į pakilimus ir nuosmukius, tokia reakcija tik sukels papildomų variacijų ir padidins problemų skaičių. Kitas žingsnis – nuolatinės pastangos tobulinti procesą. Proceso tobulinimas yra efektyvus tik tada, kai pasiekiama ir palaikoma statistinės kontrolės būklė.

Piltuvo Monte Karlo eksperimentas. Bauginantis 4 taisyklės pavyzdys yra naujo darbuotojo mokymas. Šis naujokas po kelių dienų pats moko kitą naujoką. Tuo pačiu metu metodai, kurių mokoma, degraduoja neribotam laikui. Bet kas apie tai žino?

Kontrolės ribos nėra tolerancijos ribos. Kontrolės ribos, kai tik tikrai pasieksime statistinio valdomumo būseną, apibūdina šį procesą ir pateikia rytojaus prognozę. Valdymo diagrama yra mūsų proceso balsas. Kokybės charakteristikos, kuri yra statistiškai kontroliuojamos, pasiskirstymas yra stabilus ir nuspėjamas diena po dienos, savaitė po savaitės. Produkcija ir sąnaudos taip pat yra nuspėjamos. Dabar galite galvoti apie „Kanban“ sistemą arba pristatymą laiku.

Be to, kaip pažymėjo Williamas Conway, inžinieriai ir technologai tampa išradingesni, kūrybiškesni, imasi daugiau iniciatyvos tobulinti procesą, kai tik pamato, kad jis yra statistiškai kontroliuojamos būklės. Jie mano, kad tolesnis tobulėjimas yra jų darbas. Be statistinių metodų bandymai pagerinti procesą yra spėlionės, o tai paprastai tik pablogina situaciją.

Du pagrindiniai valdymo diagramų naudojimo būdai

1. Kad priimtume nuosprendį. Ar procesas (praeityje) buvo statistiškai kontroliuojamas?

2. Veiksmui pateisinti (nuolatinis). Kontrolės diagrama taip pat gali būti naudojama norint pasiekti ir išlaikyti statistinės kontrolės būseną gamybos metu. Šiuo atveju procesas jau buvo perkeltas į statistiškai kontroliuojamą būseną. Mes platiname valdymo ribas į ateitį ir vaizduojame taškus po vieną.

Kartais naudinga kiekvienam darbo komandos nariui sudaryti valdymo lentelę. Darbuotojas, pamatęs tašką už kontrolės ribų, beveik visada gali iš karto nustatyti specialią priežastį ir ją atmesti. Tokį žemėlapį analizuoja tik darbuotojas ir jo tiesioginis vadovas.

Yra daug klaidingų nuomonių apie atkuriamumą. Visiškai neteisinga, pavyzdžiui, paimti tam tikrą produktų skaičių, pavyzdžiui, 8, 20, 50 ar 100, juos išmatuoti ir naudoti 6 standartinius nuokrypius, gautus iš šių matavimų kaip proceso atkuriamumo matą. Pirmas žingsnis turėtų būti duomenų analizė naudojant proceso schemą, siekiant nuspręsti, ar gamybos procesas ir matavimo sistema rodo statistinį valdymą. Jei taip, proceso atkuriamumas bus akivaizdus iš kontrolės diagramos. Jei ne, tada atkuriamumas neegzistuoja.

Eksperimentas su raudonais karoliukais yra toks būdingas, kad aprašomas atskirai.

Statistinė kontrolė neatmeta gaminių su trūkumais. Statistinė kontrolė yra būsena, kai kitimai yra atsitiktiniai ir stabilūs ta prasme, kad jų ribos yra nuspėjamos. Procesas gali būti statistiškai kontroliuojamos būsenos, todėl gaminiai yra su trūkumais. Pats savaime statistinis proceso valdomumas nėra galutinis tikslas. Procesui nusistovėjus, galima rimtai dirbti siekiant pagerinti gamybos kokybę ir ekonomiškumą.

Nesusipratimo pavyzdys. Veiksmų kryptis sudaroma remiantis sprendimu, o ne skaičiavimais. Kaip sužinojome, valdymo diagramos ribos priklauso nuo to, ko tikėtis iš proceso, o ne tai, ko norėtume, kad jis būtų. Tarkime, kad darbuotojas žemėlapyje nubraižo liniją, kurioje rodomas sugedusių prekių procentas per dieną. Jis nubrėžia (pavyzdžiui) 4 % liniją, kuri, jo nuomone, būtų pagrįstas tikslas. Jis parodė man tašką aukštai virš šios linijos. Jis sakė, kad čia yra taškas, kuris tapo nekontroliuojamas. "Kur yra jūsų kontrolės limito skaičiavimai?" Aš paklausiau. „Mes neskaičiuojame; mes tiesiog nustatome liniją ten, kur manome, kad ji turėtų būti“. Deja, kai kurie vadovėliai klaidina skaitytoją, leisdami nustatyti kontrolės ribas pagal leistinus nuokrypius ar kitus reikalavimus.

Žmonės yra sistemos dalis ; jiems reikia pagalbos. Nors vadovybė yra atsakinga už sistemą arba jos nebuvimą, iš savo patirties pastebėjau, kad mažai žmonių žino, kas yra sistema. Kai aš kalbu apie sistemą, daugelis žmonių galvoja apie aparatinę įrangą ir duomenų apdorojimą. Nedaug žmonių žino, kad gamybos darbuotojų samdymas, mokymas, priežiūra ir pagalba yra sistemos dalis.

12 skyrius

Pateikiami pavyzdžiai, pabrėžiant, kad atsakomybė už sistemos tobulinimą tenka vadovybei, kuri privalo suprasti situaciją ir veikti pagal aplinkybes.

13 skyrius

Kiekvienai problemai yra sprendimas: paprastas, elegantiškas ir neteisingas
(Gal pasiskolintas iš H. Menckeno)

Šios knygos pavyzdžiai rodo, kad žmonės nesupranta keturių pagrindinių principų:

· Keli taškai grupėje turi būti didesni už grupės vidurkį.

· Ne visi taškai bus vidurinėje linijoje (išskyrus retus sutapimus).

· Retai kada statistinės kontrolės būklę lydi kokybės ir kiekybės svyravimai, tačiau taškų šuoliai aukštyn ir žemyn tenkina atsitiktinumo kriterijų. Kitaip tariant, variacijos yra stabilios. Kontroliuojama kokybės charakteristika yra stabili, pastovi; groja valanda po valandos. Atsakomybė už skirtumų mažinimą ir daugiau tinkama vertė prisitaikymo taškas beveik visiškai priklauso nuo valdymo.

· Yra ne tik specialių, bet ir bendrų nuostolių bei sistemos nukrypimų priežasčių.

14 skyrius

Šiame skyriuje pateikiamos dvi įmonės vadovybei parengtos kokybės audito ataskaitos, kuriose aprašomos realios jos problemos ir pateikiamos rekomendacijos joms pašalinti. ...kliūtis yra vadovybės įsitikinimas, kad gamybos darbuotojai yra atsakingi už visas problemas, nes jie netinkamai atlieka savo darbą. Natūrali žmonių reakcija į bet kokias gamybos problemas – kaltinti operatorius. Mano patirtis rodo, kad dauguma gamybos problemų kyla iš dažnos priežastys, kurią išspręsti arba sumažinti gali tik vadovybė.

Kaip dėl ypatingų priežasčių. Radau, kad jūsų įmonėje nėra sistemos Atsiliepimas su gamybos darbuotoju, kurio pagalba jis informuojamas, kada jis pats turi veikti, kad pagerintų savo darbą. Ypatingas priežastis galima nustatyti tik tinkamais statistiniais metodais. Norint, kad darbuotojai įsisavintų statistikos priemones, būtinas išsamus mokymas. Jūs turite išmokyti šimtus darbuotojų naudotis paprastomis valdymo diagramomis.

Gamybos darbuotojas, pasiekęs statistinės kontrolės būseną, jau buvo įdėjęs į procesą viską, ką turėjo. Vadovybės pareiga yra užtikrinti didesnį įvesties medžiagų vienodumą, vienodesnį operacijų srautą, geresnę įrangos sąranką, geresnę priežiūrą, procesų pakeitimus, sekos pakeitimus ar kitus esminius pakeitimus.

...nepaisant daugybės skaičių, kuriems jūsų įmonė skiria tiek daug dėmesio, jūs neatrandate prastos kokybės priežasčių. Brangūs kompiuteriai, apdorojantys daug duomenų, kokybės nepagerins.

Paminėtina ir daugelio vadovų klaidinga nuomonė, kad konsultantas, norėdamas dirbti su procesu, turi žinoti apie jį viską. Praktika rodo priešingai. Kompetentingas žmogus visur, nuo darbuotojo iki aukščiausios vadovybės, apie savo darbą žino viską, išskyrus tai, kaip jį tobulinti. Padėti tobulėti gali tik iš išorės.

I5 skyrius. Suplanuokite iki minimumo sumažinti vidutines gaunamų medžiagų ir gatavų produktų kontrolės išlaidas

Įvesties valdymo principas „viskas arba nieko“ aprašomas atskirai.

Aukščiau pateikta teorija tinka bankui, universalinei parduotuvei, prekybos įmonei su darbo užmokesčio apskaitos klaidomis ir daugeliui kitų situacijų. Darbo eiga juda iš etapo į etapą, galutinis taškas yra vartotojo sąskaita, arba skaičiai ant čekio, arba ataskaita. Prieš aptinkant klaidą, darbas gali vykti keliais etapais. Iki to momento jo sutvarkymo kaina gali būti 20,50 arba 100 kartų didesnė už jo suradimo ir sutaisymo pradžios vietoje išlaidas.

Aptikti klaidas aptarnavimo operacijose galbūt net sunkiau nei gamyboje. Tikrintojas gali aptikti tik pusę padarytų klaidų arba geriausiu atveju dvi iš trijų. Mano patirtis rodo, kad lygiagretus darbuotojų darbas ir rezultatų palyginimas mašinos pagalba yra vienintelis patenkinamas būdas patikrinti kritinį darbą.

Diskusijos, kurioje žmonės nebijo pasakyti savo nuomonės ir užduoti klausimų, sutarimas byloja apie sveiką komandinę dvasią ir bendravimo bei mokymosi vieni iš kitų naudą. Deja, susitarimas kontrolės etape ar kitur gali reikšti tik tai, kad vienas primeta kitam savo nuomonę.

16 skyrius

Pagrindinė valdymo, lyderystės ir gamybos problema, kaip ją suformulavo mano draugas Lloydas Nelsonas ir kaip pabrėžėme ankstesniuose skyriuose, yra klaidingas variacijų prigimties supratimas ir nesugebėjimas jų interpretuoti. Daugumos įmonių ir vyriausybinių įstaigų pastangos ir metodų taikymas kokybei ir produktyvumui gerinti yra fragmentiški, nereikalauja nei bendros kompetentingos vadovybės, nei nuoseklios nuolatinio tobulėjimo sistemos. Visiems, nepaisant jų pareigų, reikia mokymų ir tobulėjimo. Suskaidytų pastangų atmosferoje žmonės juda savo kryptimi, nesugebėdami atnešti didelės naudos įmonei, o juo labiau vystytis.

Įmonės kaupia medžiagų atsargas, bet ignoruoja žinių poreikį.

17 skyrius

Skaitytojas turbūt pastebėjo, su kokiu užsispyrimu puslapis po puslapio šaukiau aiškiai apibrėžtų darbo sąlygų ir darbo instrukcijų.

Duomenys apie incidentus neturi įtakos jų skaičiaus mažėjimui. Pirmas žingsnis siekiant sumažinti incidentų dažnumą – nustatyti, kas ir kas juos sukelia: ar dėl sistemos kaltės, ar dėl konkretaus asmens, ar dėl tam tikrų sąlygų. Statistiniai metodai yra vienintelis tikras būdas analizuoti incidentų pobūdį ir sumažinti jų skaičių.

Žmonės linkę kaltininko ieškoti tiesiai įvykio vietoje. Įprasta beveik kiekvieno žmogaus reakcija į nemalonų įvykį yra priskirti tai kažkieno aplaidumui ar įrangos gedimui. Išmintingiau susilaikyti nuo skubotų išvadų, kupinų neteisingų išvadų, tai neteisinga sprendimas, tęsiasi bėdos, didėja incidentų skaičius. Sistema užtikrina, kad vidutinis incidentų skaičius (pagal vietą ir laiką) būtų nenuspėjamas.

Priedas. Transformacijos Japonijoje

Rimtos aistros siautėja rašant autoriaus vardą... J Viena vertus, svetainėDemingo asociacijosvardas parašytas Edvardas. Kita vertus, anglų kalbos rašyboje tikrai yra raidė s-Edvardas . Pagaliau toks pavadinimas iš esmės ne angliškai. Tačiau pavardė Edwards yra labai populiari ir netgi tarp100 dažniausiai pasitaikančių Angliškos pavardės . Nežinau, ką galvoti... Darant prielaidą, kad sulauksiu siaubingos kritikos, rizikuoju kelti hipotezę, kad rašant Williamą Edwardsą Demingą pirmasis žodis yra vardas, o antrasis ir trečiasis – dviguba pavardė. . J

Mano nuomone, Yu.Adler, Yu.Rubanik, V.Shper pratarmė yra labai savarankiška. Taip pat verta dėmesio įžangos pabaigoje esanti bibliografija.

Mygtukas viršuje „Pirk popierinę knygą“Šią knygą galite nusipirkti su pristatymu visoje Rusijoje ir panašias knygas dažniausiai geriausia kaina popierine forma oficialių internetinių parduotuvių Labyrinth, Ozon, Bukvoed, Chitai-gorod, Litres, My-shop, Book24, Books.ru svetainėse.

Mygtuku „Pirkti ir atsisiųsti e-knyga„Šią knygą elektronine forma galite nusipirkti oficialioje internetinėje parduotuvėje „Litrai“, o tada atsisiųsti ją iš „Liters“ svetainės.

Spustelėję mygtuką „Rasti panašų turinį kitose svetainėse“, galite ieškoti panašaus turinio kitose svetainėse.

Ant aukščiau esančių mygtukų knygą galite įsigyti oficialiose internetinėse parduotuvėse Labirint, Ozon ir kt. Taip pat galite ieškoti susijusios ir panašios medžiagos kitose svetainėse.

Vardas: Išeitis iš krizės – nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma.

Ši knyga skirta tiems, kurie jau suprato, kad verslo negalima daryti tradiciniais metodais, nes pasaulis pasikeitė.
Edwardsas Demingas, puikus XX amžiaus konsultantas, vienas iš „Japonijos ekonomikos stebuklo“ autorių, meta intelektualinį ir moralinį iššūkį tradicinio valdymo stereotipams. Jo revoliucinė teorija siūlo filosofiją, metodus ir valdymo technologijas, būtinas kuriant tvarų, efektyvų verslą, kuris subalansuotų visų suinteresuotųjų šalių – vartotojų, darbuotojų, savininkų, tiekėjų, visos visuomenės – interesus. Siūlomi principai ir koncepcijos iliustruojami daugybe pavyzdžių iš įvairios pramonės šakos pramonė, paslaugos ir valdymas.
Knyga bus įdomi visų lygių vadovams, verslininkams, inžinieriams ir technikai, taip pat organizacinių, vadybinių ir inžinerinių specialybių mokytojams ir studentams.

Perskaitę šią knygą atrasite 14 principų, kaip kurti globaliai konkurencingą verslą, gausite atsakymus į klausimus, kaip suvienyti žmones siekiant vieno tikslo, kaip pasiekti komandinį darbą tikrąja to žodžio prasme, kaip sukurti pasitikėjimo atmosferą tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovybės, tarp verslo vadovų ir savininkų. Sunku pervertinti tokio komandinio darbo darinio, kaip „kolektyvinė išmintis“, svarbą, įmonės kokybinės plėtros stadijoje ir toliau didinant verslo pelningumą jo niekas negali pakeisti. Kategorijos „pasitikėjimas“ sėkmingam verslui prasmė kaip raudona gija perbėga per knygą, kaip sunku jį auginti ir kaip pagarbiai reikia elgtis su tokiu subtiliu dalyku. Svarbus aspektas finansinė gerovė- verslo valdymo kūrimas remiantis net objektyviausiais skaitiniais rodikliais, o šių rodiklių kintamumo (kintamumo) ir kitimo pobūdžio supratimu. Kitas labai svarbus aspektas – įsipareigojimas kokybei. Skaitytojas atras neribotas galimybes, kurias suteikia nuolatinis kokybės gerinimas, kai dėl to laimi ir įmonė, ir klientas.

Turinys
Rusiško leidimo pratarmė 7
Mokslo redaktorių pratarmė
9 trikdžių sukėlėjo pranešimas
Autoriaus pratarmė 23
Padėka 27
1 skyrius Grandininė reakcija: kokybė, našumas, sąnaudų mažinimas, rinkos stiprumas 29
2 skyrius Vakarų vadybos transformacijos principai 42
3 skyrius Ligos ir kliūtys 103
4 skyrius Kada? Kiek ilgai? 143
5 skyrius Klausimai, padedantys vadovams 148
6 skyrius Kokybė ir vartotojas 158
7 skyrius Paslaugų kokybė ir produktyvumas 170
8 skyrius Kai kurie nauji mokymo ir vadovavimo principai 226
9 skyrius Veiklos apibrėžimai, leistinų nuokrypių laikymasis, efektyvumas 249
10 skyrius Valstybės organų standartai ir nuostatai 265
11 skyrius Bendrosios ir konkrečios kintamumo priežastys ir tobulinimo galimybės. Stabili sistema 274
12 skyrius Daugiau tobulinimo pavyzdžių – nuo ​​problemos šaknų iki rezultato 323
13 skyrius Nusivylimas kai kuriomis „didžiomis“ idėjomis 336
14 skyrius Dvi ataskaitos įmonės vadovybei 342
15 skyrius. Suplanuokite, kaip sumažinti vidutines gaunamų medžiagų kontrolės išlaidas ir gatavų gaminių 350
16 skyrius Kokybės ir našumo gerinimo organizavimas 395
17 skyrius Keletas gyvenimo gerinimo iliustracijų 402
Priedas
Transformacijos Japonijoje 410
Apie autorių 415
Rodyklė 416

Demingas, Williamas Edwardsas (1900 m. spalio 14 d. – 1993 m. gruodžio 20 d.), taip pat žinomas kaip Edwardas Demingas, buvo amerikiečių akademikas, statistikas ir kokybės vadybos teorijos konsultantas. Demingas geriausiai žinomas dėl savo novatoriškų įmonių reorganizavimo pasiūlymų, plačiai naudojamų Japonijoje ir kitose šalyse pavadinimu „taupi gamyba“.

Demingas įgijo išsilavinimą Jeilio valstijos universitete.
Jis yra vienas iš Amerikos kokybės kontrolės draugijos, įkurtos 1946 m., įkūrėjų. Jis buvo apdovanotas vienu prestižiškiausių šios draugijos įsteigtų apdovanojimų – Ševarto medaliu.

Japonija, pirmą kartą aplankyta kokybės kontrolės srityje, buvo įvertinta aukščiausių Japonijos įmonių vadovų. Pripažinta būtinybė studijuoti ir diegti statistinės kontrolės metodus, o Japonijoje organizuotas didžiulis vadovų mokymo procesas.

Pripažįstant E. Demingo nuopelnus, 1951 metais Japonijoje buvo įsteigtas jo vardo apdovanojimas, kuris nuo tada kasmet įteikiamas įmonėms už išskirtinę sėkmę gerinant kokybę ir asmenys už reikšmingus indėlius į kokybės vadybos teoriją ir praktiką. Apdovanojimas įteikiamas diplomu ir sidabro medaliu su daktaro E. Demingo profiliu.
Daktaras Demingas buvo apdovanotas JAV nacionaliniu technologijų medaliu ir yra įtrauktas į Šlovės muziejų už pasiekimus mokslo ir technologijų srityse. 1960 metais daktaras E. Demingas buvo apdovanotas II laipsnio Palaimintojo lobio ordinu. Tai vienas aukščiausių Japonijos ordinų, įteikiamas imperatoriaus vardu.
Daugelyje pasaulio šalių veikia jo vardu pavadintos asociacijos.

Ši knyga skirta tiems, kurie jau suprato, kad verslo negalima daryti tradiciniais metodais, nes pasaulis pasikeitė.
Edwardsas Demingas, puikus XX amžiaus konsultantas, vienas iš „Japonijos ekonomikos stebuklo“ autorių, meta intelektualinį ir moralinį iššūkį tradicinio valdymo stereotipams. Jo revoliucinė teorija siūlo filosofiją, metodus ir valdymo technologijas, būtinas kuriant tvarų, efektyvų verslą, kuris subalansuotų visų suinteresuotųjų šalių – vartotojų, darbuotojų, savininkų, tiekėjų, visos visuomenės – interesus.
Siūlomus principus ir koncepcijas iliustruoja daugybė įvairių pramonės šakų, paslaugų ir vadybos pavyzdžių.

14 Demingo principai.

1. Tikslo nuoseklumas: užsibrėžkite tikslą ir būkite nuosekliai tvirti ir nuoseklūs siekdami užsibrėžto nuolatinio produkto ir paslaugų tobulinimo tikslo, paskirstydami išteklius ilgalaikiams tikslams ir poreikiams, o ne tik trumpalaikiam pelningumui, patenkinti, siekdami konkurencingumo. , išlaikyti verslą ir suteikti žmonėms darbo vietų.
2. Nauja filosofija: Priimkite naują filosofiją. Mes išgyvename naują ekonominę erą, prasidėjusią Japonijoje. Nebegalime gyventi su įprastu vėlavimų, klaidų, medžiagų defektų, gamybos defektų lygiu. Norint sustabdyti vykstantį ekonomikos nuosmukį, reikalinga vakarietiško valdymo stiliaus transformacija.
3. Baigti priklausomybę nuo masinės patikros: panaikinti masinio bandymo ir tikrinimo poreikį, kaip būdą pasiekti kokybę, pirmiausia gaminant kokybę. Reikalauti statistinių įrodymų apie „įmontuotą“ kokybę tiek gamybos, tiek pirkimo metu.
4. Nutraukite pirkimo už pigiausią kainą praktiką. Vietoj to, kartu su kaina reikalaukite rimto jo kokybės patvirtinimo. Sumažinti tos pačios prekės tiekėjų skaičių, panaikinant paslaugas tų, kurie negalėjo statistiškai patvirtinti jos kokybės. Užmegzdami ilgalaikius abipusio lojalumo ir pasitikėjimo santykius, stenkitės įsigyti visas tam tikro komponento atsargas tik iš vieno gamintojo. Šiuo atveju tikslas yra sumažinti bendras išlaidas, o ne tik pradines išlaidas.
5. Tobulinkite kiekvieną procesą. Nuolat, šiandien ir visada tobulinkite visus paslaugų planavimo, gamybos ir teikimo procesus. Nuolat ieškoti problemų, siekiant tobulinti visą veiklą ir funkcijas įmonėje, gerinti kokybę ir produktyvumą ir taip nuolat mažinti išlaidas. Nuolatinis sistemos tobulinimas, įskaitant kūrimą ir projektavimą, komponentų ir medžiagų tiekimą, įrangos eksploatavimo, valdymo ir organizavimo metodų priežiūrą ir tobulinimą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą, yra pirmoji vadovybės pareiga.
6. Praktikoje mokymas ir perkvalifikavimas: Įgyvendinti šiuolaikinius visų darbuotojų, įskaitant vadovus ir vadovus, mokymo ir perkvalifikavimo metodus, siekiant geriau išnaudoti kiekvieno iš jų galimybes. Norint neatsilikti nuo medžiagų, metodų, gaminio dizaino, įrangos, technologijų, funkcijų ir priežiūros metodų pokyčių, reikia naujų įgūdžių ir gebėjimų.
7. Nustatyti lyderystę. Supraskite ir praktikuokite lyderystę kaip darbo būdą, padedantį žmonėms atlikti geriausią darbą. Visų lygių vadovai turėtų būti atsakingi ne už plikus skaičius, o už kokybę. Kokybės gerinimas automatiškai padidina produktyvumą. Prižiūrėtojai ir vadovai turi užtikrinti, kad nedelsiant būtų imtasi veiksmų, kai pranešama apie defektus, sugedusią ar netinkamai veikiančią įrangą, blogus įrankius, neaiškias darbo instrukcijas ir kitus kokybei kenkiančius veiksnius.
8. Išmeskite baimes. Skatinkite veiksmingą abipusį bendravimą ir naudokite kitas priemones, kad pašalintumėte baimes, baimes ir priešiškumą organizacijoje, kad visi galėtų efektyviau ir produktyviau dirbti įmonės labui. Bet kuris darbuotojas, kuris bijo savo viršininko, negali tinkamai su juo bendradarbiauti. Geriausia, ko galima tikėtis tokiomis aplinkybėmis, yra pasipiktinęs nuolankumas, būtent to toks vadovas ir trokšta. Tačiau tokia padėtis niekada neduos gerų rezultatų. Tikras bendradarbiavimas pasiekia daug daugiau nei pavienės individualios pastangos. Tačiau ši sąveika negali būti gera, jei neugdomas abipusis pasitikėjimas, pasitikėjimas ir pagarba. Tie, kurie dirba baimėje, linkę pasitraukti iš akių tų, kurių bijo. O kaip galima tikėtis grąžos, atitinkančios potencialias galimybes iš žmonių, kurių pagrindinis noras – tiesiog nebūti pastebėtiems?
9. Sunaikinkite barjerus tarp padalinių, tarnybų, skyrių. Skirtingų funkcinių padalinių žmonės – tyrėjai, kūrėjai, gamintojai, komercinių ir administracinių paslaugų atstovai – turi dirbti komandose (komandose), kad būtų pašalintos problemos, kurios gali kilti dėl produktų ar paslaugų. Dauguma įmonių yra organizuotos funkciniu pagrindu, tačiau jos turi dirbti funkcinės sąveikos sąlygomis.
10. Atsisakykite tuščių šūkių ir raginimų. Atsisakykite plakatų, šūkių ir raginimų darbuotojams, kurie reikalauja iš jų darbo be defektų, naujo produktyvumo lygio ir pan., tačiau nieko nekalbėkite apie būdus, kaip pasiekti šiuos tikslus. Tokie kreipimaisi tik sukelia priešiškumą; didžioji dalis prastos kokybės ir veiklos problemų yra susijusios su sistema, todėl paprasti darbuotojai negali jų išspręsti.
11. Pašalinkite savavališkas skaitines normas ir paskyrimus. Panaikinkite darbo instrukcijas ir standartus, kurie nustato savavališkas normas, kvotas darbuotojams ir kiekybinius tikslus vadovams. Pakeiskite juos vyresniosios vadovybės parama ir pagalba, kad būtų nuolat gerinama kokybė ir našumas.
12. Suteikite darbuotojams galimybę didžiuotis savo darbu. Pašalinkite kliūtis, neleidžiančias darbuotojams ir vadovams didžiuotis savo darbu. Tai, be kita ko, reiškia metinių vertinimų (darbuotojų veiklos vertinimo) ir valdymo pagal tikslus metodų atsisakymą. Ir vėl vadovų, vadovų, meistrų pareigos turi būti perkeltos nuo grynai kiekybinių rodiklių pasiekimo prie kokybės siekimo.
13. Skatinti siekti išsilavinimo. Sukurti energingą savęs tobulinimo švietimo ir paramos programą visiems darbuotojams. Organizacijai reikia ne tik žmonių, bet ir darbuotojų, kurie tobulėja dėl išsilavinimo. Sėkmingos pažangos siekiant konkurencingumo šaltinis yra žinios.
Įsipareigojimas gerinti kokybę ir aukščiausio lygio vadovybės efektyvumą.
14. Aiškiai apibrėžkite nepajudinamą aukščiausios vadovybės įsipareigojimą nuolat gerinti kokybę ir našumą bei jų įsipareigojimą įgyvendinti visus aukščiau aptartus principus. Tačiau ne tik aukščiausioji vadovybė nuoširdžiai skelbs savo amžiną įsipareigojimą siekti kokybės ir veiklos. Ji taip pat turi žinoti, kam jie yra įsipareigoję, tai yra, ką jie turi daryti. Sukurkite vyresniosios vadovybės struktūrą, kuri kiekvieną dieną suteiktų postūmį judėti pirmiau minėtų 13 principų link, ir imkitės pokyčių. Paramos čia neužtenka, reikia konkrečių darbų.