Ծրագրի կառավարում. Ինչ է նախագծի կառավարումը

> Ծրագրի կառավարման կազմակերպում > Ծրագրի կառավարում

Ծրագրի կառավարում. Ծրագրի կառավարման հիմունքներ

Ծրագրի կառավարման զարգացման հետ մեկտեղ մշակվել են բազմաթիվ գործիքներ և մեթոդաբանություններ՝ աջակցելու ծրագրի ղեկավարներին: Այսպիսով, օրինակ, ժամանակը վերահսկելու համար օգտագործվում են աշխատանքային գրաֆիկներ, իսկ գումարն ավելի արդյունավետ կառավարելու համար կիրառում են նախագծի ֆինանսական պլան կազմելու մեթոդները։ Նյութական և մարդկային ռեսուրսները կառավարելու համար, օրինակ, օգտագործվում են ռեսուրսների բեռնման դիագրամներ կամ պատասխանատվության մատրիցա: Նախագծի արդյունքները վերահսկելիս չպետք է կորցնել զգոնությունը, քանի որ հաճախ առաջադրանքները հաճախ դժվար են լինում և՛ ձևակերպելու, և՛ վերահսկելու համար: Ուստի անհրաժեշտ է դիմել աշխատանքի որակի կառավարման մեթոդներին։

Ի՞նչն է բնութագրում նախագիծը:

Նախ, կենտրոնացեք նպատակին հասնելու վրա:

Երկրորդ, նախագիծը բաղկացած է փոխկապակցված գործողություններից:

Երրորդ, նախագիծը միշտ եզակի է։

Չորրորդ՝ նախագիծն ունի մի շարք սահմանափակումներ, օրինակ՝ ժամանակի, միջոցների, ռեսուրսների և այլնի առումով։

Իսկ ծրագրի կառավարում ասելով մենք հաճախ նկատի ունենք գործողությունների մի շարք, որոնք հստակ ուղղվածություն ունեն ծրագրի որակյալ իրականացման վրա՝ միաժամանակ հաշվի առնելով սահմանափակ միջոցները, ժամանակը և ռեսուրսները:

Ի՞նչ է նախագծի կառավարման կառավարումը: Ինչո՞վ է այն տարբերվում ավանդական կառավարումից:

Համեմատենք մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք բնորոշ են այսօր ավանդական և նախագծերի կառավարմանը։

1. Ավանդական կառավարումը կենտրոնացած է իրադարձությունների ընթացքի վրա, մինչդեռ ծրագրի կառավարումը ձգտում է հասնել կոնկրետ, տրված նպատակին:
2. Ավանդական կառավարումը կենտրոնացած է կազմակերպության վրա, իսկ ծրագրի կառավարումը կենտրոնացած է արդյունքի (արդյունքի) վրա:
3. Ավանդական կառավարման կարևոր հատկանիշն այն է, որ չկա հստակ ավարտի ամսաթիվ, և ծրագրի կառավարումը հաճախ խիստ սահմանափակված է ինչպես ֆինանսական, այնպես էլ ժամանակային առումով:
4. Ավանդական կառավարման մեջ պաշտոնների բաշխումը պլանավորվում է, իսկ նախագծի կառավարման դեպքում օգտագործվող ռեսուրսները մանրակրկիտ պլանավորվում են:
5. Ավանդական կառավարումը կենտրոնացած է աշխատանքային հոսքի վրա, մինչդեռ ծրագրի կառավարումն ավելի շատ կենտրոնացած է նպատակների սահմանման և այնուհետև հասնելու վրա:
6. Ավանդական մենեջմենթում ընդունվում է ընդհանուր աշխատանքային նորմ, իսկ նախագծի կառավարման մեջ՝ վերջում ընդունում։
7. Ավանդական կառավարումը բնութագրվում է հարաբերական հուսալիությամբ, իսկ նախագծերի կառավարումը` կանխատեսելի հուսալիությամբ:
8. Ավանդական կառավարման մեջ կա միապաղաղության վտանգ, իսկ նախագծերի կառավարման մեջ, ընդհակառակը, կա բազմազանություն, առաջնահերթությունը տրվում է անկանոնությանը։
9. Ավանդական կառավարման մեջ ներգրավված է մշտական ​​անձնակազմ, իսկ նախագծի կառավարման մեջ ներգրավված է նախագծային թիմ, որը փոխվում է կախված նախագծից:

Այսօր շատ կազմակերպություններ և ընկերություններ սովոր են աշխատել ավանդական մենեջմենթի հետ, մինչդեռ նման կառավարման դեպքում շատ դժվար է հավաքագրել որակյալ նախագծային թիմ այն ​​աշխատակիցներից, ովքեր օր օրի աշխատում են ավանդական միջավայրում: Եվ հետո ելքը արտաքին մասնակիցների և ծրագրի ղեկավարների ներգրավումն է:

Ցանկացած կառավարում անարդյունավետ կլինի առանց նախագծերի կառավարման լավ համակարգի: Օրինակ, որն ունի լիովին անվճար տարբերակ, այն կօգնի կազմակերպել ոչ միայն նախագծային գործունեության, այլ ամբողջ կազմակերպության կառավարումը։ Ծրագիրը գործողության մեջ փորձելու համար խնդրում ենք գրանցվել անվճար տարբերակում:

Ձեռնարկության կամ կազմակերպության գործառնական և համակարգված զարգացումը պետք է հիմնված լինի գիտական, տեխնիկական և կառավարչական մտքի առաջադեմ նվաճումների վրա, որոնք համապատասխանում են ներկա ժամանակին: Այս փուլում միայն որևէ ապրանք արտադրելը կամ ծառայություն մատուցելը բավարար չէ, անհրաժեշտ է պարբերաբար նորարարություններ ներդնել, նոր ապրանքներ կամ ծառայություններ մշակել։ Սա պահանջում է ներդրումների ներգրավում և մի շարք գործընթացների իրականացում, որոնք կապված չեն ընկերության բնականոն գործունեության հետ, այսինքն. անհրաժեշտ է հատուկ պլան, որը ծրագրի ղեկավարությունը կօգնի արդյունավետ իրականացնել:

Ծրագրի կառավարման էությունը և դրա հիմնական նպատակները

Ծրագրի կառավարումը վերաբերում է կարևոր և լայնածավալ խնդիրների կառավարման մեթոդին, որոնք ունեն որոշակի նպատակ, ժամկետներև սահմանափակ ռեսուրսներ։ Այս մոտեցումը թույլ է տալիս միավորել մեկ ամբողջության մեջ ընկերությունում տեղի ունեցող մշտական ​​(գծային) գործընթացները և նպատակային (մեկանգամյա) նախաձեռնությունները:

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը, իրականացվող գաղափարների աճող բարդությունը, բոլոր ոլորտներում մրցակցության աճը, արտադրության և գիտության միջև ինտեգրման և փոխգործակցության ամրապնդումը ժամանակակից աշխարհում արդիական են դարձնում նախագծերի կառավարումը: Կառավարման այս տեսակը թույլ է տալիս.

• հասնել պլանավորված կատարողականի այնպիսի նախաձեռնությունների իրականացման միջոցով, որոնք առավել շահավետ կլինեն ընկերության համար կարճաժամկետ կամ երկարաժամկետ հեռանկարում.
• ապահովել արտադրանքի զարգացումը կանխորոշված ​​որակի ցուցանիշներով.
• պահպանել արդյունքի հասնելու վերջնաժամկետները՝ դրանք համաժամացնելով ընկերության այլ աշխատանքների հետ.
• արդյունավետորեն կառավարել աշխատանքային, ֆինանսական, նյութական և տեխնիկական ռեսուրսները.

Հիմնական նպատակները ներառում են.

• հիման վրա նոր տեսակի ապրանքների մշակում և ներդրում առաջադեմ տեխնոլոգիաներինչը ընկերությանը մրցակցային առավելություն կտա շուկայում.
• Ընկերությունում կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաների ներդրում, որոնք կարող են բարձրացնել գործունեության արդյունավետությունը կառավարման բոլոր մակարդակներում (օպերատիվ, մարտավարական և ռազմավարական);
• նվազեցնել վարչական ապարատի ծախսերը՝ բարձրացնելով դրա աշխատանքի արդյունավետությունը և կրճատելով դրանց թիվը.
• Աշխատակիցների նյութական մոտիվացիան բարձրորակ, արդյունքի վրա հիմնված աշխատանքի համար.
• արտաքինից ներդրումների ներգրավում խոստումնալից նախաձեռնությունների ներդրման միջոցով.
• մարդկային, գիտական, տեխնիկական և արտադրական ռեսուրսների կենտրոնացում, ռացիոնալ կազմակերպությունաշխատել, արդյունքում նվազեցնելով արտադրանքի մշակման և արտադրության վրա ծախսվող ժամանակը և նվազեցնելով դրա արժեքը:

Այսօր նախագծերի կառավարումը նորարարական է, քանի որ այն կենտրոնացնում է կառավարման գիտությունը կիրառական խնդիրների լուծման վրա:

Տարբերությունները ավանդական և նախագծերի կառավարման միջև

Երկար ժամանակ կազմակերպություններն ու ձեռնարկությունները կիրառում էին կառավարման ավանդական մեթոդներ։ Դիզայնի մոտեցումը սկսեց կիրառվել միայն 20-րդ դարի 50-60-ականներից, չնայած մարդիկ երկար ժամանակ իրականացնում էին լայնածավալ ծրագրեր, բավական է հիշել եգիպտական ​​բուրգերի կառուցումը, Կոլումբոսի և Մագելանի ճանապարհորդությունները։ , ամերիկյան արեւմուտքի զարգացումը։

Նախագծի բուն էությունը նախատեսում է մի շարք տարբերակիչ հատկանիշներ ավանդական արտադրական գործունեությունից.

• յուրաքանչյուր գաղափարի յուրահատկությունը, որը կենտրոնացած է նորարարական հատկանիշներով արտադրանք ստեղծելու վրա.
• կենտրոնանալ կոնկրետ, կանխորոշված ​​նպատակին հասնելու վրա.
• ժամանակի, ռեսուրսների և ֆինանսական սահմանափակումների առկայությունը.
• փոխկապակցվածություն մեծ թվովգործընթացները տարբեր մակարդակներումև հոսքի արագությունը:

Հաճախ ծրագրի կառավարումը համեմատվում է ավանդական կառավարման հետ, սա հստակ պատկերացում է տալիս դրանց տարբերությունների մասին: Ավանդականն ունի հետևյալ հատկանիշները.

• կողմնորոշում իրադարձությունների ընթացքին և գործընթացների կազմակերպմանը.
• աշխատանքի կատարման հստակ սահմանված ժամկետների բացակայությունը.
• բոլոր պաշտոնները պլանավորված են, և դրանց համար ստորագրված են ռեսուրսներ.
• կենտրոնացում կատարվող աշխատանքային հոսքի և աշխատանքի արագության վրա.
• բնորոշ է հարաբերական հուսալիությունը, որը հաճախ վերածվում է միապաղաղության.
• մշտական ​​անձնակազմը ներգրավված է առաջադրանքների կատարման մեջ.

Ծրագրի մոտեցման մեջ շեշտը դրվում է այն խնդիրների վրա, որոնք զգալիորեն տարբերվում են ավանդական կառավարումից.

• կողմնորոշում դեպի կանխորոշված ​​նպատակին հասնելը.
• Գլխավորը ոչ թե աշխատանքի կազմակերպումն է, այլ ձեռք բերված արդյունքը.
• բոլոր գործողությունները խստորեն սահմանափակված են ֆինանսական հնարավորություններով և ժամկետներով.
• իրականացվում է անհրաժեշտ ռեսուրսների մանրամասն պլանավորում, որի շրջանակներում ճշգրտվում են գործընթացները.
• յուրաքանչյուր փուլում որոշվում են հասանելի նպատակները, գործընթացը կարևոր է միայն նպատակին հասնելու շրջանակներում.

• արդյունքը բոլոր աշխատանքների վերջնական ընդունումն է, յուրաքանչյուր անհատական ​​խնդիր դիտարկվում է միայն ընդհանուր հաջողության տեսանկյունից.
• բոլոր գործողությունների հուսալիությունը կանխատեսելի է՝ կապված սահմանված արդյունքի հասնելու հետ.
• Կատարված գործառույթները հաճախ ստանդարտացված չեն, բազմազան և պահանջում են ոչ ստանդարտ մոտեցում.
• Յուրաքանչյուր նախաձեռնության համար ընտրվում է մասնագիտացումներով և հմտություններով թիմ՝ կախված ծրագրի ուղղությունից:

Ռուսաստանում կազմակերպությունների մեծ մասը կիրառում է ավանդական կառավարման սկզբունքները, չնայած այն հանգամանքին, որ նրանք դժվարությամբ են հավաքագրում բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցներ՝ անընդհատ կրկնվող առաջադրանքներ կատարելու համար: Միևնույն ժամանակ, ֆիրմայի զարգացմանը կարելի է խթանել նորարարական բիզնես գաղափարով հանդես գալով և դրսից ներգրավելով մենեջերներին և հանձնարարությունները կատարողներին: Միևնույն ժամանակ, դուք պետք է պատրաստ լինեք լրացուցիչ ծախսերանձնակազմի վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման համար: Բացի այդ, որոշ աշխատակիցներ կարող են պատրաստ չլինել աշխատանքային նոր պայմանների անցմանը:

Ընկերությունում նախագծերի կառավարման կազմակերպման տարբերակներ

Նախագծի կառավարման սկզբունքները կազմակերպություն ներմուծելու համար արժե մտածել, թե ինչպես կլուծվեն միջկազմակերպչական, միջխմբային և միջանձնային հակամարտությունները՝ կապված հորիզոնական և ուղղահայաց փոխգործակցության համակարգերի կազմակերպման հետ: Երբ անհրաժեշտ է դառնում իրականացնել համապարփակ պլան, որը մի կողմից ընդգրկում է գործող և գործող գծային ստորաբաժանումների գործունեությունը, իսկ մյուս կողմից՝ լուծելու տնտեսական, սոցիալական և տեխնիկական բնույթի մի շարք նոր խնդիրներ, ապա անհրաժեշտ է փնտրել ամենահարմար կազմակերպչական ձևը:

Դուք կարող եք դիտարկել և վերլուծել խնդրի լուծման երեք ամենատարածված տարբերակները.

• Ստեղծվում է աշխատանքային խումբ կամ հատուկ վարչություն, քանի որ գոյություն ունեցող կառույցը պատրաստ չէ դիմակայել նոր մարտահրավերին։ Միաժամանակ, նոր կառույցն ի վիճակի չէ ինքնուրույն իրականացնել բոլոր գործընթացները՝ առանց ստանդարտ գծային ստորաբաժանումների ներգրավման։ Իշխանությունը բաշխված է կատարողների միջև, բայց արդյունքի համար պատասխանատու չկա։

• Ստանդարտ ստորաբաժանումների ղեկավարներից մեկին իր գործառնական պարտականություններին զուգահեռ տրվում է նոր խնդիրների լուծման պատասխանատվություն և լիազորություն։ Բայց բոլոր առաջացող խնդրահարույց և կոնֆլիկտային իրավիճակներպետք է որոշվի ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարի կողմից: Պատասխանատվության ցրումը և թոփ-մենեջերների կանոնավոր միջամտությունը վնասակար ազդեցություն է ունենում պարտավորության իրականացման վրա:
• Առաջնորդ է նշանակվում նոր նախաձեռնությունն իրականացնելու համար և օժտված լիակատար լիազորություններով՝ լուծելու ի հայտ եկած խնդիրները: Նա պատասխանատու է գործառնական կառավարում, ծրագրի պլանավորում, ռեսուրսների ապահովում և ֆինանսավորում: Այն կապված չէ գծային գործընթացներով և աշխատում է որոշակի նպատակի հասնելու ուղղությամբ՝ սահմանված պահանջներին համապատասխան (ծախս և ժամանակ):

Երրորդ տարբերակը առավել կիրառելի է բարդ նախագծերում, որոնք կապված են մեծ թվով միջանկյալ փուլերի և բարդ տեխնիկական խնդիրների հետ (ավիատիեզերք, էլեկտրոնային արդյունաբերություն, նոր տեխնոլոգիաների զարգացում):

Ծրագրի և գործընթացի կառավարման նմանություններն ու տարբերությունները

Հաճախ հարց է առաջանում, թե ինչպես կառավարել ընկերությունը, եթե նոր նախաձեռնությունները դրանց իրականացումից հետո դառնում են ստանդարտ գործընթացներ: Ի վերջո, գործընթացների և նախագծերի կառավարումն իրականացվում է տարբեր մեթոդներով:

Գործընթացներն ու նախագծերն ունեն իրենց տարբերությունները, որոնք հետևյալն են.

• Ծրագիրը ստեղծում է եզակի վերջնական արդյունք, դա որոշակի ժամանակահատվածում ընթացիկ գործողությունների մեկանգամյա ցանկ է:
• Բիզնես գործընթացն այն գործողությունների ամբողջությունն է, որոնք պարբերաբար կրկնվում են, սպառում են անհրաժեշտ ռեսուրսները և ստեղծում սպառողին անհրաժեշտ ապրանք, բայց ոչ եզակի արտադրանք:

Հենց արդյունքի եզակիության / ոչ եզակիության և կրկնելիության / մեկանգամյա գործողությունների վրա է անցնում գործընթացի և նախագծի միջև ճեղքվածքը:

Մի կողմից, թվում է, թե ամեն ինչ պարզ է, բայց կան նրբերանգներ։ Որպես օրինակ վերցնենք ավտոարտադրող ընկերությունը։ Մեքենաների կոնվեյերային արտադրությունն, իհարկե, գործընթաց է։ Ավտոմեքենայի նոր մոդելի մշակումը նախագիծ է, քանի որ պահանջում է լրացուցիչ պլանավորում, նոր ինժեներական և նախագծային լուծումներ, հատուկ տեխնիկա. Նման հայտարարությունը լավ է համապատասխանում այն ​​ընկերությանը, որը 5-10 տարին մեկ նոր մոդելներ է ստեղծում: Այնուամենայնիվ, եթե ավտոարտադրողի կոնստրուկտորական բյուրոն ամեն տարի թողարկում է նոր մոդել, ապա նման գաղափարը ձեռք է բերում գործընթացի առանձնահատկություններ՝ պայմանավորված գործողությունների բնորոշ հաջորդականությամբ:

Մյուս կողմից, նոր բիզնես գործընթացի ստեղծումը կարող է ձեռք բերել դիզայնի առանձնահատկություններ, եթե դա բնորոշ չէ տվյալ արտադրողին։ Այսպիսով, ներքին այրման շարժիչի փոխարեն հին մեքենայի մոդելի արտադրության մեկնարկը էլեկտրական շարժիչի վրա և բուն էլեկտրական շարժիչների արտադրության ներդրումը նախագիծ կլինի, չնայած այն հանգամանքին, որ փուլերի մեծ մասը բնորոշ է լինելու։

Հետևաբար, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ բիզնես գործընթացի իրականացումը և նոր բիզնես գաղափարի իրականացումը որոշ պայմաններում կարող են փոխարինել միմյանց. բնորոշ նախագիծը ցուցանիշներով ավելի մոտ է գործընթացին, իսկ նոր գործընթացն իր բնութագրերով նման է։ միանվագ նախաձեռնությամբ։ Ապրանքի կամ ծառայության շարունակական բարելավումը նախագիծ չէ, քանի որ այն չի ներառում եզակիության հայեցակարգը:

Սա պետք է հասկանալ և հաշվի առնել աշխատանքում, քանի որ երկու դեպքում էլ կառավարման սկզբունքները տարբեր են։ Ընկերությունը, որն ի վիճակի է հստակ սահմանել, թե ինչ տեսակի գործունեության է պատկանում, կկարողանա խուսափել ռեսուրսների և ժամանակի կորուստներից իր գործունեությունը կառավարելիս:

Շատ փորձագետներ կարծում են, որ հենվելը միայն ծրագրի կառավարման վրա առնվազն անհեռատես է, քանի որ կառավարման այս ձևով դժվար է արագ արձագանքել շուկայական արագ փոփոխվող պայմաններին: Սա հատկապես ճիշտ է արդյունաբերական արտադրություններ, որտեղ հիմնական խնդիրը արտադրանքի մշտական ​​արտադրությունն է որոշակի որակչնչին արդիականացումներով՝ կախված հաճախորդի ցանկություններից՝ առկա սարքավորումների հնարավորությունների շրջանակներում: Այստեղ գործընթացների կառավարում է պետք, բայց եթե կարիք կա մշակելու և իրականացնելու ինչ-որ մեկանգամյա տեխնոլոգիական նորարարություն, ապա ավելի ռացիոնալ է այս գաղափարի համար դրսից իր թիմով ղեկավար հրավիրելը։

Ծրագրի կառավարումը լավ է այն կազմակերպությունների համար, որոնք ի սկզբանե կենտրոնացած են արտադրության վրա ոչ ստանդարտ գաղափարներև զարգացումները։ Միևնույն ժամանակ, բոլորովին այլ ընկերություններ՝ ստանդարտ կառավարման մեթոդներով, կարող են դրանք ներմուծել արտադրություն։

Ծրագրի կառավարման մեթոդաբանություններ

Չնայած իրագործվող գաղափարների յուրահատկությանը, այդ ճանապարհին իրականացվող գործընթացները ենթակա են համակարգման և ստանդարտացման։ Այս ստանդարտների հիման վրա մշակված պաշտոնական փաստաթղթերը կոչվում են կառավարման մեթոդաբանություն: Այս մեթոդաբանություններից մի քանիսը ունիվերսալ են և կարող են կիրառվել բոլոր տեսակի ձեռնարկությունների համար, մինչդեռ մյուսներն արդյունավետ են միայն որոշակի ոլորտներում: Դիտարկենք առաջնորդության ամենատարածված մեթոդները:

Ջրվեժ (կասկադ)– ավանդական մեթոդաբանությունը, որը հարմար է բոլոր ոլորտների համար, տարածված է շինարարության մեջ: Նրանում կան յոթ փուլեր, որոնք անցնում են մեկը մյուսի հետևից.

• պահանջների մշակում;
• նախագծում և պլանավորում;
• վաճառք (արտադրություն, շինարարություն);
• ավարտը և իրականացումը;
• փորձարկում, թյունինգ և վրիպազերծում;
• կարգավորում և;
• շահագործումը և դրա հետագա տեխնիկական աջակցությունը:

Մի փուլից մյուսին անցումը տեղի է ունենում միայն նախորդ փուլի ավարտից և հաճախորդի կողմից դրա հաստատումից հետո: Եթե ​​սահմանված վերջնական նպատակը նյութական արտադրանքն է, որն արտադրվում է գործողությունների հստակ հաջորդականությամբ, ապա կասկադի տեխնիկան ամենաարդյունավետն է: Այնուամենայնիվ, դրա ճկունությունը բարձր չէ, քանի որ ակնկալվող արդյունքի և պլանավորման հստակեցումը ժամանակատար է և պահանջում է զգալի ներդրումներ: Սա ստիպում է, որ այն հարմար չէ անորոշ վերջնական արդյունք ունեցող գաղափարների համար:

Մեթոդաբանությունըկառուցվածքային համակարգ է, որը կիրառելի է ինչպես բիզնեսում, այնպես էլ պետական ​​և քաղաքային իշխանություններում: Այն կենտրոնանում է վերին մակարդակի (կազմակերպություն, ղեկավարություն, վերահսկողություն) գործընթացների վրա՝ մի կողմ թողնելով ստորին մակարդակի իրադարձությունները (պլանավորում, ամբողջ աշխատանքի ժամանակացույց):

Մեթոդի հիմնական սկզբունքներն են.

• կանոնավոր գնահատում տնտեսական իրագործելիությունձեռնարկություններ - արդյո՞ք պլանավորված արտադրանքը շահութաբեր կլինի զարգացման բոլոր ցիկլերը անցնելուց հետո.
• վերապատրաստել թիմի անդամներին՝ հիմնվելով նախորդ նախաձեռնությունների իրականացման վրա.
• դերային մոդելների բաշխում - հստակ կազմակերպչական հիերարխիայի և կառուցվածքի ստեղծում, որը հնարավորություն կտա յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար կետային կերպով ներգրավել անհրաժեշտ մասնագետներին.
• փուլային կառավարում - մոնիտորինգ և հսկողություն իրականացվում է պլանավորված յուրաքանչյուր փուլի վրա.
• սահմանում և տեղադրում առավելագույն արժեքներպլանի իրականացման ընթացքում շեղումները ուղղակիորեն կապված են կատարողների պատասխանատվության հետ.
• կենտրոնանալ վերջնական արտադրանքի որակի վրա;
• բոլոր գործիքների և գործընթացների հարմարեցում աշխատանքի մասշտաբին, բարդությանը և կարևորությանը, ռիսկերին և որակավորման պահանջներին:

Բացի այդ, բիզնես առաջադրանքի կյանքի ցիկլը բաժանված է 7 կառավարման գործընթացների.

• նախաձեռնության մեկնարկը;
• նրա ղեկավարությունը;
• ընդունելը;
• միջանկյալ փուլերի իրականացման մոնիտորինգ;
• արտադրանքի ստեղծման կառավարում;
• սահմանների և շեղումների կառավարում;
• նախաձեռնության ավարտը։

PRINCE2 ծրագիրն օգնում է ստանդարտացնել և համակարգել բոլոր գործողությունները: Այն հեշտացնում է դիզայնի պլանավորումն ու մոնիտորինգը, ինչպես նաև դրա ճշգրտումը: Այնուամենայնիվ, արտադրանքի պահանջների և ծավալների հնարավոր փոփոխություններով փոքր նախաձեռնությունների համար:

Ճկունկրկնվող և առաջադեմ մեթոդաբանության օրինակ է։ Այն օգտագործվում է այն նախագծերում, որտեղ իրականացման սկզբում չկա ամբողջական հստակություն ձեռնարկության կյանքի ցիկլի և վերջնական արդյունքի վերաբերյալ: Միևնույն ժամանակ, բոլոր գործողությունները բաժանվում են «սպրինտների»՝ կրկնվող փուլերի, որոնք բաղկացած են մեծ թվով առաջադրանքներից՝ իրենց վերջնական արդյունքով և արտադրանքով: Agile-ի էությունն այն է, որ ղեկավարությունը մշտական ​​արձագանք ունենա և կարողանա անընդհատ (յուրաքանչյուր «սպրինտից» հետո) բարելավել արտադրանքը:

Պատասխանատվությունը բաժանված է երեք տեսակի մասնակիցների.

• Ապրանքի սեփականատերը, ով սահմանում է նպատակները և պատրաստում աշխատանքային գրաֆիկը անհրաժեշտ պարամետրերով. Այն կարգավորում է գործընթացները փոփոխվող պայմաններում և առաջնահերթություն է տալիս պահանջվող արտադրանքի բնութագրերին:
• Scrum Master-ը, ով առաջնահերթություն է տալիս թիմի անդամներին կոնկրետ խնդիրների լուծման համար և լուծում է ծագող բոլոր դժվարությունները:
• Թիմի անդամներ, ովքեր կատարում են ընթացիկ առաջադրանքներ, իրականացնում են ընթացիկ կառավարում, պատրաստում հաշվետվություններ և վերահսկում արտադրանքի որակը:

Agile մեթոդը ճկուն է և արագ փոփոխվող, հարմար է ՏՏ ոլորտին ( Գրաֆիկական դիզայնկամ նոր ծրագրաշարի մշակում): Ընդ որում, պարամետրերի հստակ կարգավորում ունեցող նախագծերում այն ​​չի ցուցադրի իր լավագույն կողմերը։

RAD(արագացված հավելվածների մշակում) սովորաբար օգտագործվում է հավելվածների ստեղծմանն ուղղված նոր ծրագրերի մշակման ժամանակ։ Այն շատ դինամիկ է և առանձնացնում է դիզայնի 4 փուլ.

• նախնական պլանավորում;
• օգտագործողի վրա հիմնված դիզայն;
• արագացված շինարարություն;
• այլ աշխատանքի անցնելը.

Կառավարման այս մեթոդը լավ է փոքր և միջին ծրագրային ապահովման մշակման մեջ, այն հնարավորություն է տալիս բարելավել ռիսկերի կառավարումը և բարձրացնել կատարողականի ցուցանիշները։ Միևնույն ժամանակ, այն հարմար չէ լայնածավալ բազմաբաղադրիչ ՏՏ մշակումների համար՝ անբավարար լինելու պատճառով։ Բարձրորակծրագրի կոդը և հաճախորդին աշխատանքի մեջ մշտապես ներգրավելու անհրաժեշտությունը:

Ամփոփելով այն ամենը, ինչ ասվել է, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ ծրագրի կառավարումը, անկասկած, ունի մի շարք լուրջ առավելություններ կազմակերպման ավանդական մեթոդների նկատմամբ: Միևնույն ժամանակ, անհնար է ասել, որ այս մեթոդը միակ ճիշտն է, քանի որ, կախված ընկերության կառուցվածքից և նրա կատարած խնդիրներից, առաջնորդության դասական մեթոդը կարող է լինել լավագույն տարբերակը։

Ծրագրի կառավարում(նախագծի կառավարում) ենթադրում է աշխատանքային գրաֆիկի մշակում, ծրագրի ղեկավարի նշանակում և ծրագրի թիմ(այսինքն՝ մարդկանց և ընկերության ռեսուրսների շեղում ամենօրյա աշխատանքից), ծրագրի աշխատանքների կատարման իրականացում և վերահսկում: Ծրագրի կառավարումը միշտ կապված է նորարարության հետ, կրում է փորձարկման տարր (նոր շուկա, նոր արտադրանք): Այն ենթադրում է նախագծում հաճախորդների, գործընկերների կամ հաճախորդների ներկայացուցիչների պարտադիր ներգրավում (օրինակ՝ նոր ապրանք արտադրելիս): Ծրագրի կառավարման նպատակն է կարճ ժամանակում լուծել կոնկրետ խնդիր՝ նվազագույն գործարքային ծախսերով (կապված վատ հաղորդակցության, վերամշակման, ռեսուրսների շեղման և այլնի հետ):

Այսպիսով, պլանավորումը որակյալ նախագծի հաջող կառավարման հիմնական պայմանն է։ Ծրագիրն ինքնին որոշում է կարճաժամկետ պլանավորման առաջնահերթությունը երկարաժամկետ պլանավորման նկատմամբ: Յուրաքանչյուր ծրագրի համար նախատեսված ժամկետը, կախված հետապնդվող արդյունքից, կարող է սկսվել ժամանակային սահմանափակումով կամ թույլ տալ ճկունություն, որտեղ նպատակների առաջնահերթությունը թեքվում է դեպի այլ գործոններ:

Ծրագրի կառավարման առավելությունները՝ կենտրոնանալ արդյունքների վրա, մշտական ​​փոխազդեցություն հաճախորդների և հաճախորդների հետ, նորարարություն, որոշակի առաջադրանքի իրականացման չափելիություն:

Ծրագրի կառավարման թերությունները. կառավարման այս մեթոդը ավելի թանկ է, պահանջում է մեծ ջանք և ժամանակ, քանի որ այն պահանջում է պլանի բծախնդիր մշակում և ընկերության ռեսուրսների շեղում:

Ծրագրի տեսակները

Կազմակերպությունները միշտ օգտագործել են նախագծերը որպես նախաձեռնությունների իրականացման աննախադեպ միջոցներ, որոնք չեն կարող իրականացվել որպես սովորական գործունեության մաս: Այսօր կազմակերպություններում նախագծերի մասնաբաժինը մեծանում է, քանի որ փոփոխությունների գործընթացներն արագանում են: Նախագծերը շատ տարբեր են, նրանց միավորում է այն, որ պայմաններում սահմանափակ ռեսուրսներ(ժամանակ, գումար, մասնագետներ) անհրաժեշտ է իրականացնել կոնկրետ նպատակ։

1. Հայեցակարգի մշակման նախագծեր. Դրանցում գլխավորը թարմ գաղափարների առաջացմանը նպաստող բոլոր պայմանների ստեղծումն է։ Օրինակ, նման նախագծի ընթացքում հեռախոսային ընկերությունները գտել են հեռախոսային խցիկները վանդալներից պաշտպանելու միջոց։ Բազմաթիվ տարբերակներից ընտրվել է չժանգոտվող պողպատից պաշտպանություն։ Այսօր դրանք կարելի է տեսնել բազմաթիվ հասարակական շենքերի վրա։
2. Պլանավորման նախագծեր. Օրինակ, նման նախագծի ընթացքում. ընդհանուր պլան yellowstone տրանսպորտային համակարգ ազգային պարկև սպասարկման համակարգեր։
3. Ճարտարապետական ​​նախագծեր. Դրանց հաջողության համար էական է բոլոր շահագրգիռ կողմերի (իրենք՝ ճարտարապետները, սպառողները, տեխնիկական մասնագետները և այլն) մասնակցությունը։ Օրինակ, հայտնի ամերիկացի ճարտարապետ և ինժեներ Բաքմինսթեր Ֆուլերը ներգրավեց բոլոր շահագրգիռ կողմերին և մշակեց լոգարանի մոդուլների հայեցակարգը: Նրանք տնտեսական տարբերակ են, ուստի այսօր դրանք զանգվածաբար տեղադրվում են բնակելի շենքերի շինարարության մեջ:
4. Շինարարական նախագծեր. Այս նախագծերում առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում տեխնիկական բնութագրերին և վերահսկողությանը: Առանց վերահսկողության նախագիծը կարող է փլուզվել՝ առաջացնելով անընդունելի ռիսկեր կամ սպառելով ժամանակի և փողի ռեսուրսները:
5. Կառույցների ապամոնտաժման կամ հեռացման նախագծեր: Նման նախագծերը գործարկվում են այն ժամանակ, երբ ապրանքը, տեխնոլոգիան և այլն հնանում են և անհրաժեշտ է հեռացնել ծառայությունից կամ օգտագործելուց: Օրինակ, միջուկային օբյեկտների ապամոնտաժումը պահանջում է հողի պարտադիր ախտահանում, որի համար հավաքվում են հատուկ պատրաստված թիմեր։

Նախքան մեկ այլ ոլորտի համար մշակված մոտեցում կիրառելը, որոշեք ծրագրի նպատակը: Եթե ​​դա բժշկական արտադրանքի կամ սարքավորման մշակումն է, ապա հիմնական շեշտը պետք է դնել պլանավորման փուլի վրա։ Եթե ​​պատրաստի արտադրանքը պետք է տեղափոխվի մի միջավայրից մյուսը (օրինակ՝ ժամանակակից երկնաքերերում ջեռուցման և օդորակման համակարգերի տեղադրում), ապա նախագծում գլխավորը հսկողությունն է։

• Ծրագրի իրականացման գնահատում. ինչպես հասկանալ, որ այն հաջող կլինի

Ո՞րն է նախագծի կառավարման էությունը

Նույն գործունեությունը (օրինակ՝ նոր արտադրանքի մշակումն ու թողարկումը) կարող է իրականացվել նախագծային և ոչ նախագծերի կառավարման հետ:

Առաջին դեպքում, գործադիր տնօրենը կօգտագործի մատրիցային կառավարման կառուցվածք, երբ նշանակվի ծրագրի ղեկավար: Նա ուղղակիորեն կզեկուցի Գլխավոր տնօրենին և կզեկուցի նրան, նրա թիմում կլինեն տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցներ, որոնց անմիջական ղեկավարները կազատեն իրենց ամենօրյա պարտականություններից: Դրա համար գլխավոր տնօրենը ճշգրտումներ կկատարի գերատեսչությունների ղեկավարների պարտականություններում: Եվ ընկերության բոլոր աշխատակիցները կհասկանան նախագծի նպատակն ու խնդիրները: Համապատասխանաբար, ծրագրի արդյունքներն ու ժամկետները չափելի կլինեն:

Երկրորդ դեպքում, գործադիր տնօրենն այս գործը կվստահի ստորաբաժանումների ղեկավարներից մեկին (օրինակ՝ մարքեթինգի տնօրենին)՝ չազատելով նրան այլ պարտականություններից։ Ծրագրի խնդիրներն ու նպատակները հստակ չեն հասկացվի դրա բոլոր մասնակիցների կողմից և, ամենայն հավանականությամբ, նրանք դրան կվերաբերվեն որպես լրացուցիչ պատասխանատվության։ Ծրագրի իրականացման ժամկետը կերկարաձգվի, արդյունքները կլինեն անչափելի։

Կառավարման 5 գաղտնիք McDonald's ցանցի հիմնադիրից

Հայտնի բրենդի հիմնադիր Ռեյ Կրոկը նախընտրել է զբաղվել ռազմավարությամբ, սակայն եթե կարիք է եղել կանգնել դրամարկղի մոտ կամ լվանալ զուգարանները, նա չի հրաժարվել նման աշխատանքից։

«General Director» ամսագրի խմբագիրները պատմել են McDonald's-ի ղեկավարության այլ գաղտնիքների մասին։

Ծրագրի կառավարում ընդդեմ ավանդական կառավարման. ո՞րն է տարբերությունը:

Չափանիշներ	Ծրագրի կառավարում	Ավանդական կառավարում
Կենտրոնացեք վերջնական արդյունքի վրա	Միտված է կոնկրետ թիրախին	Կենտրոնացած է իրադարձությունների ընթացքի և ընթացքի վրա
Կենտրոնացեք շահերի բավարարման վրա	Հաճախորդ կա, ում համար կոնկրետ արդյունքնախագիծը	Կազմակերպություն, որտեղ տեղի են ունենում կառավարման գործընթացները
Սահմանափակումներ	Կան որոշակի ժամանակային և ֆինանսական սահմանափակումներ (նախագծին հատկացվում է որոշակի բյուջե)	Ոչ մի սահմանափակում
Ո՞րն է պլանավորման օբյեկտը	Պլանավորված ժամանակ, գումար, անձնակազմ	Ստեղծվում է դիրքերի բաշխման պլան
Արդյունքների վերլուծություն	Արդյունքները կարելի է գնահատել միայն վերջում	Աշխատանքի ընթացքում կարգավորվում են գործընթացները, կատարվում են ճշգրտումներ
Ով է մասնակցում	Ծրագրի թիմը, որը ներառում է կազմակերպության աշխատակիցները: Հնարավոր է գրավել արտաքին կատարողներին	Կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները
Գործունեության բնույթը	Տարբեր գործողություններ, որոնք պարունակում են ռիսկեր	Միապաղաղ

Ծրագրի կառավարման մեթոդի ներդրումն այսօր նոր սահմաններ է ձեռք բերում։ Եթե ​​նախկինում այն ​​ավանդաբար վերաբերում էր միայն որոշ ոլորտների (շինարարություն, էներգետիկա, պաշտպանություն), ապա այժմ յուրաքանչյուր հինգերորդ ընկերությունն այս կամ այն ​​չափով իրականացնում է նախագծերի կառավարման համակարգ։ Այսպիսով, տոկոսային արտահայտությամբ նրա ներկայությունը աստիճանաբար մոտենում է 50%-ի։ Սա ներառում է բանկային համակարգը, առևտուրը և ծառայությունները: Եթե ​​ընկերությունը մասնագիտանում է որոշակի ոլորտում, բայց կարիք ունի անընդհատ կատարելագործելու արտադրանքը՝ ի պատասխան բնակչության առաջադեմ նոր պահանջների, ապա նախագծի կառավարումը դառնում է համապատասխան լուծում: Առանձին ընկերություններ այսօր գոյություն ունեն միայն այս մոտեցման շնորհիվ։

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Ֆրենկ Մյուլլեր, Ցյուրիխի AsstraA ընկերությունների միջազգային խմբի գործադիր տնօրեն

AsstrA ընկերությունների խմբում նախագծերի կառավարում մտցնելու որոշումը կայացվել է 2006թ. Նրա օգնությամբ մենք նախատեսում էինք հասնել երկու հիմնական նպատակի.

• բարձրացնել ծառայությունների համալիրի մասնաբաժինը ընկերության ընդհանուր վաճառքի մեջ, հաճախորդների համապարփակ սպասարկում.
• բարելավել ծառայությունների որակը.

2007 թվականի սկզբին ընկերությունների խմբի կազմում ստեղծել և ղեկավարել եմ պայմանագրային լոգիստիկայի բաժինը։ Նրա խնդիրները ներառում են նախագծերի կառավարում ընկերությունների ողջ խմբի համար։ AsstrA-ի որակի կառավարման համակարգը հավաստագրված է ISO 9001:2000 ստանդարտի պահանջներին համապատասխան: Ըստ այդմ, նախագծերի կառավարման իրականացումն իրականացվում է նաև յուրաքանչյուր նոր բիզնես գործընթացի մշակման, ընդունման և իրականացման միջոցով: Որպես AsstrA խմբի նախագծային թիմերի կողմից մատուցվող ծառայությունների պոտենցիալ սպառողներ, բացահայտվեցին ընկերություններ, որտեղ լոգիստիկան հիմնական գործունեությունը չէ, և լոգիստիկ բոլոր գործառույթները դրված են արտաքին աղբյուրներից: Պոտենցիալ հաճախորդների որոնումն իրականացվում է շուկայավարման բաժնի կողմից ընկերությունների խմբի նոր և գործող սպառողների շրջանում: Եթե ​​հաճախորդը հետաքրքրված է նախագծով, նրա ցանկությամբ ստեղծվում է նախագծային թիմ, որը ներառում է.

• նախագծի նախաձեռնողը, որը կարող է լինել ընկերության ցանկացած աշխատակից, ով առաջարկել է նախագիծը իրականացման համար.
• նախագծի մշակող` լոգիստիկ հայեցակարգերի մշակման և սպառողներին դրանք առաջարկելու փորձ ունեցող աշխատակից.
• նախագծի մենեջեր - ընկերության աշխատակից, նախագծի կառավարման իրավասություններով.
• ծրագրի մշակման և իրականացման համար գործառնական ստորաբաժանումների աշխատակիցներ.
• ֆինանսական բաժնի աշխատակից (պահանջվող որակավորում).

Ծրագրի թիմի անդամների կազմը և թիվը որոշվում են անհատապես յուրաքանչյուր ծրագրի համար՝ կախված դրա շրջանակից և ծառայություններից, որոնց իրականացումը նախատեսվում է ծրագրի շրջանակներում: Ծրագրի թիմում մեկ աշխատակից կարող է կատարել մի քանի գործառույթ: Կախված նրա դերից և զբաղվածությունից, յուրաքանչյուր առանձին դեպքում մոտիվացիայի մակարդակը և մասնաբաժինը որոշվում է որպես ծրագրի շահույթի տոկոս:

Ծրագրի կառավարման շրջանակներում հաճախորդների հետ հաջող աշխատանքի համար կատարելագործվել են կորպորատիվ CRM համակարգում որոշակի մոդուլներ, կազմակերպվել է վերապատրաստում մարքեթինգի բաժնի աշխատակիցների համար, ովքեր փնտրում և աշխատում են հաճախորդների հետ: Ներկայումս ակտիվ մշակման փուլում են գտնվում ինը խոշոր նախագծեր, որոնք հիմնականում ուղղված են ԱՊՀ երկրներ ապրանքների և ապրանքների մատակարարումների լոգիստիկայի օպտիմալացմանն ու ապահովմանը։

Գործնականը պատմում է

Սերգեյ Վրատենկով, «Ինտալև» ընկերությունների խմբի նախագծերի կառավարման իրավասության ղեկավար, Մոսկվա

Խորհրդատուների օգնությամբ նախագծերի կառավարման իրականացման արժեքը՝ ներառյալ ծրագրային ապահովումը և մասնագետների վերապատրաստումը, կարող է լինել 30 հազար ԱՄՆ դոլարից (համար փոքր ընկերություն) մինչև 300 հազ. (խոշորների համար). Ենթադրվում է, որ ծրագրի կառավարումն ապահովում է ծախսերի խնայողություն միջինը 10 տոկոսով:

Նախքան ծրագրի կառավարումն իրականացնելը, անհրաժեշտ է հաշվարկել ձեր ընկերությունում արդեն իսկ իրականացված նախագծային գործունեության ծախսերը: Եթե ​​դուք դեռ չեք իրականացրել նախագծի կառավարում, և նոր արտադրանքի մշակման համար ծախսվում է, օրինակ, տարեկան մոտ մեկ միլիոն ԱՄՆ դոլար, ապա ծրագրի կառավարում իրականացնելիս (50 հազար արժողությամբ), դուք տարեկան կխնայեք մոտ 100 հազար դոլար։

Ինչպե՞ս գիտեք, արդյոք նախագիծը հաջողակ կլինի:

Խոշոր նախագծերը հաճախ ավարտվում են անհաջողությամբ: Հիմնական օրինակներն են Lockheed-ի L-1011 ֆիասկոն կամ Չիկագոյում Deep Tunnel նախագիծը, որը ներառում էր քաղաքի կոյուղու համակարգի զանգվածային ընդլայնում: Փորձելով փրկել այս ձախողված նախագծերը, ընկերությունները հսկայական վնասներ են կրել:

Ավելի լավ է չհետևել նրանց օրինակին, ովքեր աջակցում են մահացող ձեռնարկումներին։ Ձախողման հիմնական պատճառներից մեկն այն է, որ ընկերությունները չափից դուրս տարվում են ծրագրին աջակցելով, հատկապես այն նախագծին, որը «արմատավորված» է կազմակերպությունում, և պարզապես դադարում է նկատել, թե դա որքան արժե: Գիրքը առաջարկում է բաղադրատոմսեր, որոնք կօգնեն գործադիր տնօրեններին և թոփ մենեջերներին խուսափել նման խնդիրներից:

Նայեք նախագծին դրսից: Ճանապարհներից մեկը ժամանակ առ ժամանակ նախագիծը գնահատելն է այնպես, կարծես դրա հետ կապ չունեք: Միևնույն ժամանակ, արժե ինքներդ ձեզ հարց տալ. «Եթե ես այսօր առաջին անգամ գնայի աշխատանքի և ինձ հանձնարարեին այս նախագիծը, կաջակցեի՞, թե՞ կփորձեի ազատվել դրանից»:

Կիսեք պատասխանատվությունը որոշումներ կայացնելու համար: Եթե ​​ֆինանսավորման և նոր ապրանքներ մշակելու, ինչպես նաև աշխատանքի ընդունելու և առաջխաղացման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու պատասխանատվությունը տարբեր մարդկանց վրա է, դուք կբարձրացնեք նախագծի ընկալման օբյեկտիվությունը: Սա նշանակում է, որ դրա իրականացման արդյունավետությունը զգալիորեն կբարձրանա։

Մտածեք պահեստային տարբերակները: Նույնիսկ նախագիծը սկսելուց առաջ թող նրանց մտածեն պահեստային տարբերակների մասին, նախագիծը բաժանեն փոքր, կառավարելի առաջադրանքների և վերլուծեն դրանից դուրս գալու արժեքը:

Ամենակարևորը՝ միշտ պետք է օբյեկտիվ լինել։ Դա անելու համար ավելի հաճախ պատասխանեք հետևյալ հարցերին.

• Արդյո՞ք նախագծի ձախողումը կփոխի իմ տեսակետը որպես առաջնորդ կամ մարդ: Ինչի՞ համար եմ ես ամեն ինչ դնում նրա հաջողության վրա՝ հանուն կարիերայի, թե՞ սեփական բավարարման:
• Արդյո՞ք ես ցավագին չեմ արձագանքում նախագծի վերաբերյալ քննադատական ​​դիտողություններին, կոմպետենտ չե՞մ համարում միայն այն մարդկանց, ովքեր աջակցում են նախագծին։
• Արդյո՞ք ես սովորություն ունեմ նախ մտածելու այն մասին, թե ինչպես որոշակի իրադարձություններ և գործողություններ կազդեն նախագծի վրա, և ոչ թե կազմակերպության կամ ամբողջ ընկերության այլ ոլորտների վրա:
• Երբեմն ես զգում եմ, որ եթե նախագիծը վաղն ավարտվի, կյանքը կկորցնի իր իմաստը:

Եթե ​​այս հարցերից մեկին կամ մի քանիսին այո պատասխանեք, մեծ է հավանականությունը, որ չափից դուրս նվիրված եք նախագծին:

Ում վստահել նախագիծը

Նման անձի որոնումը, ում կարելի է վստահել ընկերության որևէ նախագծի կառավարում, և ով այն նոր մակարդակի կհասցնի արդյունքի որակի պահանջներին համապատասխան, ռիսկային ձեռնարկ է։ Այնուամենայնիվ, այս հարցը չպետք է մնա անորոշ վիճակում: Իմանալով ապագա ծրագրի ղեկավարի կողմից պահանջվող կոնկրետ որակները, ընկերության սեփականատիրոջ համար շատ ավելի հեշտ կլինի լուծում տալ: Յուրաքանչյուր տնօրենի կարիք ունի հավակնոտ, պատասխանատու և տաղանդավոր ղեկավար կամ տեղակալ։ Եկեք նայենք, թե ում խորհուրդ չի տրվում տալ այս առաջադրանքը, ինչին պետք է ուշադրություն դարձնել, երբ կան թեկնածուներ։

Հաջողակ աշխատողը փաստ չէ, որ նրա հաջողությունը կտարածվի առաջնորդական կարողությունների վրա: Մասնագետի բարձր մակարդակը չի մատնանշում պատասխանատվության համապատասխան մակարդակը թիմի կառավարման առումով: Միաժամանակ չի բացառում Նման աշխատակցի համաձայնությունը կարող է թելադրված լինել ոչ այնքան հանձնարարված պատասխանատվության ըմբռնումից, որքան իրեն առաջխաղացումը և տնօրենի խնդրանքից հրաժարվելու անկարողությունից: Միևնույն ժամանակ, անկախ ինքնառաջադրումը խաղում է նրա օգտին և ընդգծում է արագ լուրջ որոշումներ կայացնելու կարողությունը։ Եթե ​​աշխատողը հստակորեն թողնում է ծրագրի ղեկավարի տպավորություն, ապա արժե հավատարիմ մնալ նրա որակների, հմտությունների և կարողությունների նոր օբյեկտիվ գնահատմանը: Ծրագրի կառավարման արդյունավետությունը ուղղակիորեն կախված է թեկնածուի որոշակի որակների համապատասխանությունից:

Այսպիսով, ո՞ր հատկանիշներն են նրան թույլ տալիս օբյեկտիվորեն որակավորվել ծրագրի ղեկավարի պաշտոնում: Ահա դրանցից ամենակարեւորների ցանկը.

Սթրեսային իրավիճակներում աշխատելու ունակություն

Սթրեսային դիմադրությունը մենեջերին անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, հավասարակշռված պատվերների համար այնպիսի պայմաններում, երբ աշխատանքի արդյունքը անտեսանելի է և ոչ նյութական, բայց չափազանց կարևոր է ամբողջ ընկերության հետագա ճակատագրի կամ նրա գոյության զգալի մասի համար: Ժամանակի բացակայությունը և սխալվելու պատրաստակամությունը սթրեսի համար լուրջ գործոն է: Նա ներկա կլինի ողջ ընթացքում նախագծային աշխատանք. Հետևաբար, ինքնատիրապետման և ամբողջ ծրագրի կառավարման համակարգի գործողությունների վրա կենտրոնանալու ունակությունը, այլ ոչ թե հույզերի վրա, առաջին հերթին պահանջում է սթրեսային դիմադրություն: Իհարկե, ամենասառը և խոհեմ մասնագետը զերծ չի մնա սխալներից, բայց բանն այն է, որ ձախողումները չպետք է ազդեն ղեկավարի նույն վիճակում հետագա հրամանների վրա: Ավելին, կառավարման մեջ անորոշությունն ու վախերը ակնթարթորեն կուտակվում են ամբողջ թիմի վարքագծի մեջ: Այդպիսին է զանգվածների հոգեբանությունը։

Թեկնածուի մոտ այս որակը գնահատելու երկու մեթոդ կա. Առաջին մեթոդը հանգում է նրա աշխատանքի պասիվ դիտարկմանը և վարքագծի վերլուծությանը անկանխատեսելի հանգամանքների, գործընկերոջ հետ կոնֆլիկտի, աշխատանքային գործընթացի դժվարությունների, դրսից քննադատության և այլնի դեպքում: Երկրորդ մեթոդը ներառում է աշխատողին դիտարկելը: նույն հանգամանքները, բայց արհեստականորեն ստեղծված։ Սա թույլ է տալիս մեթոդը դիտարկել ավելի կարճ ժամկետում, սակայն պետք է պահպանել խիստ շրջանակ, քանի որ հակառակ դեպքում արժեքավոր, բայց անտեղյակ աշխատակիցը կարող է որոշել փոխել աշխատանքը:

Տարբեր առաջադրանքներ միաժամանակ լուծելու ունակություն

Նման խնդիրները կարող են միաժամանակ լուծել ոչ թե երկու կամ երեք, այլ շատ։ Յուրաքանչյուրը ուշադրություն կպահանջի։ Մոտ ապագայում նախագծի ճակատագիրը կարող է կախված լինել ցանկացած մանրուքից՝ ընդհուպ մինչև ողջ միջոցառման խաթարումը։ Ծրագրի պլանավորման ռիսկերի կանխարգելումն առաջին հերթին կախված է թեկնածուի այս որակից:

Այս կարողությունը գնահատելու համար դուք պետք է թեկնածուին վստահեք մի քանի երեք այնպիսի առաջադրանքներ, որոնք կպահանջեն նրանից տարբեր բնույթի ջանքեր: Սա կլինի թեստի էությունը: Պետք է ուշադրություն դարձնել դրանց կատարման արագությանը, մանրուքներին ուշադրություն դարձնելուն, աշխատանքը գործընկերներին պատվիրակելու ունակությանը, կատարված առաջադրանքների արդյունքի որակին։

Մանրամասների մեջ խորանալու ունակություն

Աշխատողի այս որակը վերացնում է ապագայում սխալները կամ նվազագույնի է հասցնում դրանք:Պահանջվում է աշխատանք տալ առանց ցանկալի արդյունքի մանրամասն նկարագրության: Լրացուցիչ նյութերով կատարված աշխատանքի ներգրավվածության և օժանդակության աստիճանը թույլ է տալիս հասկանալ, թե թեկնածուն որքանով է ունակ խորը աշխատանքի։ Հիմնական բանը հասկանալն է պաթոլոգիական և առողջ պերֆեկցիոնիզմի տարբերությունը։

Ոլորտի գիտելիքներ, պրոֆեսիոնալիզմ և անձնական որակներ

Նախագիծը, որպես աշխատանքի օբյեկտ, ունի նորություն և ունի լիարժեք հաղորդությունբիզնեսի այն տարածքին, որտեղ այն իրականացվում է: Այսինքն, չնայած նորարարական բնույթին, նախագիծը մենեջերից կպահանջի ոլորտի գերազանց իմացություն: Իսկ թեկնածուի նման որակի համար առաջինը նրա անձնական որակներն են լինելու։ Այսպիսով, առաջնահերթությունը կտրվի ոչ այնքան մասնագիտացված կրթությանը, որքան մարդկային փորձին։

Ուրիշներին բռնկելու ունակություն

Այս որակի անհրաժեշտությունը թելադրված է նախագծի նորարարական բնույթով: Ծրագրի յուրաքանչյուր անդամ մաս է կազմում ամբողջական համակարգ, որից կախված է ընդհանուր արդյունքը։ Անկախ նրանից, թե դա մեզ դուր է գալիս, թե ոչ, մարդիկ իրենց աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրություն կամ անհետաքրքրություն են հաղորդում միմյանց: Կարծիք կա, որ ցանկացած ընկերություն այն մարդիկ են, ովքեր աշխատում են դրանում: Եթե ​​սովորական մասնագետները միտումնավոր չեն ազդում նախագծի հաջողության վրա, ապա ծրագրի կառավարման կազմակերպիչն այս կամ այն ​​կերպ ազդում է իր թիմի ոգու և հետևաբար այն նախագծի հաջողության վրա, որում աշխատում է իր թիմը: Խոսքը, իհարկե, մշտական ​​աժիոտաժի մասին չէ, որ քրտնաջան աշխատել՝ հանուն ամենակարեւոր գործին հասնելու։ Ապագա առաջնորդն ինքը պետք է «վառվի» այն գաղափարով, որի վրա ծավալվել է նախագիծը։

• Ծրագրի թիմի ստեղծում. հիմնարար սկզբունքներ

Գործնականը պատմում է

Սերգեյ Գորբունով, «Vesta Center International» ռեստորանների ասոցիացիայի գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Մոտ 15 տարի առաջ մեր ընկերությունում 24-ամյա մի երիտասարդ աշխատում էր որպես բեռնափոխադրող։ Նա ոչ միայն հիանալի էր գլուխ հանում իր անմիջական պարտականություններից, այլեւ ազատ ժամանակ անձնուրաց կերպով օգնում էր ուրիշներին։ Ընդ որում, նա երբեք չի սկսել խոսել առաջխաղացման մասին։

Մի օր ռեստորանի մենեջերն ինձ ասաց, որ նա տեղափոխվում է մեկ այլ քաղաք և երեք օր հետո թողնում է աշխատանքը: Այսպիսով, ես գրեթե ժամանակ չունեի նոր մենեջեր փնտրելու համար։ Հետո հիշեցի առաքողին և, չնայած մասնագիտական ​​պատրաստվածության ակնհայտ պակասին, առաջարկեցի, որ նա դառնա ռեստորանի մենեջեր։ Նա համաձայնեց և սկզբում նույնիսկ երկու դիրք միավորեց, մինչև ես գտա նոր առաքիչ։ Ոչ աշխատանքային օրերին նոր ղեկավարը վերապատրաստվել է փորձառու աշխատակիցների հետ։ Բացի այդ, նա ընդունվել է ինստիտուտ, բազմիցս հաճախել է վերապատրաստման դասընթացների։ Հետո մեր ճանապարհները շեղվեցին, և հենց վերջերս մենք հանդիպեցինք մասնագիտական ​​ֆորումներից մեկում, որտեղ նա հանդես եկավ շնորհանդեսով: Ես հաճելիորեն զարմացա, երբ իմացա, որ մեր նախկին առաքիչն այժմ ղեկավարում է ռեստորանների փոքր ցանցը:

Որո՞նք են նախագծի կառավարման մեթոդները (համակարգերը)

Այսօր նախագծերի կառավարման սկզբունքները բաժանված են երկու զգալիորեն տարբեր մեթոդների.

1. Ցանցի պլանավորման և կառավարման մեթոդ. Մեթոդի սկզբունքն է հետևել գործունեության և աշխատանքային գործընթացների այնպիսի կանոնավոր հաջորդականությանը, որը պատկերված է գրաֆիկական դիագրամներով՝ հաշվի առնելով ընդհանուր գործընթացի փուլերի բոլոր հնարավոր փոխադարձ շոշափումները: Ընդգրկում է բոլոր ներգրավված գործընթացները՝ ցուցադրելով դիագրամներ, գրաֆիկներ, աղյուսակներ և պլանավորման այլ գործիքներ: Թույլ է տալիս հետևել ծրագրի պլանավորված հետագծի ամենափոքր անհամապատասխանությանը ժամանակի, որակի և արդյունավետ ցուցանիշների առումով:

2. Գծային գրաֆիկների մեթոդը. Ի տարբերություն առաջին մեթոդի, այն որոշ չափով վերացվել է։ Ծրագրի կատարման պլանն արտահայտվում է ժամանակացույցով երկու չափումներով՝ աշխատանքի տեսակները (ուղղահայաց) և ժամանակային միջակայքերը (հորիզոնական): Այս մեթոդը չի ցուցադրում ծրագրի առանձին փուլերի միջև կապը, սակայն այն հստակ ներկայացնում է ժամկետների պահպանումը և փուլերը կառուցում տրամաբանական հաջորդականությամբ:

Հայտնի են նաև գործընթացների խմբերի հինգ տեսակներ, որոնք միմյանցից տարբերվում են իրենց առջև ծառացած տարբեր նպատակներով.

1. Ընդունելը. Առաջին բանը, որ արվում է նոր նախագիծ ձևավորելու կամ գոյություն ունեցողի նոր փուլ ձևավորելու համար։ Նախաձեռնումն անհրաժեշտ է մենեջերի կողմից մեկնարկի հաստատման համար՝ նախքան ծրագրի կամ դրա հաջորդ փուլի աշխատանքները սկսելը:
2. Պլանավորում. Գործընթացների այս խմբի շրջանակներում որոշվում են ծրագրի պլանը, դրա բովանդակությունը, աշխատանքների ցանկը, դրանց ծավալը, գործունեության աստիճանավորումը և նպատակները։ Այսինքն՝ ծրագրի փուլերի զարգացումը կառավարվում է
3. Կատարում. Այն ամենը, ինչ պահանջվում է ծրագրի ընթացիկ փուլն իրականացնելու համար, ներառված է այս գործընթացային խմբում:
4. Մոնիտորինգ և վերահսկում: Գործընթացների մի մասը, որը հանգում է դիտարկմանը, ուսումնասիրությանը և ստացված տվյալների հետ հետագա աշխատանքին: Պետք է պահպանել որակի ցուցանիշները եւ բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը։ Ազդում է նախաձեռնման, պլանավորման և կատարման գործընթացի խմբերի վրա: Այս փուլում գնահատվում է ծրագրի կառավարումը։
5. Ավարտում. Սա գործողությունների խումբ է, որը կատարում է ամբողջ աշխատանքը՝ նախքան ծրագրի նոր փուլին նախապատրաստվելը կամ ամբողջ ծրագրի շրջանակներում իրականացվող գործողությունները:

Ծրագրի կառավարման հիմնական էությունը մարդկանց, հասանելի ռեսուրսների կազմակերպումն ու արդյունավետ կառավարումն է, ծախսերը վերլուծելը և նվազագույնի հասցնելը, ժամանակի ուշադիր օգտագործումը նախագծերը տրամաբանորեն ավարտին հասցնելու համար:

Ծրագրի կառավարման վերլուծություն

Ծրագրի կառավարման վերլուծությունը բաղկացած է երկու կարևոր բաղադրիչից.

• ինքնին պլանի վերլուծություն;
• կյանքում այս ծրագրի իրականացման վերլուծություն:

Պլանի վերլուծությունը անհրաժեշտ է պատասխանելու այն հարցին, թե արդյոք նախագիծը կկարողանա բավարարել մասնակիցների նպատակներն ու ցանկությունները: այս նախագիծը. Ծրագրում ներգրավված բոլոր մասնակիցները պետք է գնահատեն ցուցանիշները, պլանները, նպատակները, պլանավորված արդյունքները։ Սա ծրագրի առաջին փուլն է կամ պլանավորման փուլը: Այս փուլում որոշում է կայացվում փոխել նախագիծը, հարմարեցնել այն, փոխել նպատակներն ու արդյունքները։ Պլանի վերլուծության ավարտից հետո բոլոր հետագա վերլուծության գործընթացները հասկացվում են որպես կատարողականի վերլուծության գործընթացներ:

Պլանավորման փուլում մշակվում են գնահատումներ և կանխատեսումներ: Կատարողականի վերանայման գործընթացն անհրաժեշտ է կանխատեսումների և արդյունքների հասնելու առաջընթացը վերահսկելու համար:

Նախագծերի մեծ մասի համար նպատակին հասնելու չափանիշների վերլուծությունը ծառայում է որպես ծրագրի կառավարման մեթոդ: Նախագծերի հաջողության չափանիշների ներքո նշանակում է համապատասխանություն ժամկետներին, աշխատանքի որակին, ծրագրի համար կատարված աշխատանքի արժեքին: Եթե ​​այս չափանիշներից որևէ մեկը ձախողվի և բացասական արդյունքներ տա, որոշում է կայացվում փոքր ճշգրտման, որակական փոփոխության կամ նախագծի ամբողջական վերացման մասին:

Ծրագրի կառավարման վերլուծության գործընթացները կարելի է բաժանել հիմնական և օժանդակ:

Հիմնականները ներառում են նախագծի չափանիշների վերլուծության գործընթացները, որոնցից ուղղակիորեն կախված են ծրագրի կառավարման նպատակները։ Այս չափանիշները ներառում են.

• ժամկետներ - պլանավորվածին համապատասխանություն իրականին.
• ծախս - կանխատեսվող ծախսերի համապատասխանություն իրականի հետ: Սա ներառում է ծախսերի վերլուծություն՝ ծրագրի հետագա օպտիմալացման նպատակով.
• որակ - ծրագրված որակի չափանիշների համապատասխանության մոնիտորինգ իրականացվածներին: Այս վերլուծության բացասական արդյունքի դեպքում անհրաժեշտ է նախանշել լուծումներ՝ նախատեսված չափորոշիչները վերականգնելու համար.
• նպատակների հաստատում. Ծրագրի բոլոր մասնակիցների կողմից ամփոփում և պլանավորված և ձեռք բերված արդյունքների համապատասխանության վերլուծություն:

Հաջողության չափանիշների և ծրագրի նպատակների վրա ազդող գործոնների գնահատման հետ կապված վերլուծության գործընթացներին աջակցելը ներառում է.

• ռեսուրսների վերլուծություն - համապատասխանություն կանխատեսված և իրական ծանրաբեռնվածությանը և պլանավորվածին, ինչպես նաև իրական ծախսերի և պլանավորված արժեքների հարաբերակցության վերլուծություն:
• կատարողականի գնահատում - աշխատանքի արդյունքի գնահատում, ծրագրի վերաբերյալ տեղեկատվության փոխանցում մասնակիցներին այն մասին, թե ինչպես են օգտագործվում ռեսուրսները ծրագրի նպատակին հասնելու համար:

Սա չի ներառում տեղեկատվության մշակումը օպտիմալացնելու փոխազդեցությունների վերլուծություն, տեղեկատվության մուտքագրման պայմանագրերի կատարման վերլուծություն՝ վեճերը կանխելու և ոչ արդյունավետ այլ գործընթացներ:

Վերլուծության արդյունքների հիման վրա որոշում է կայացվում շարունակել ծրագրի գոյությունը, ինչպես նախատեսված է, կամ ճշգրտումներ են կատարվում աշխատանքների առաջընթացին:

Իրականացման դժվարությունները

Կազմակերպություններում նախագծերի կառավարման կատարելագործումը սովորաբար բաղկացած է հետևյալ գործողություններից.

• Ընկերությունում նախագծերի կառավարման մեթոդաբանության մշակում;
• ծրագրի կառավարման տեղեկատվական համակարգի ներդրում;
• վերապատրաստել աշխատակիցներին ծրագրի կառավարման մեջ իրենց դերը կատարելու համար:

Փորձը ցույց է տալիս, որ ծրագրերի կառավարման անհաջող իրականացման գրեթե բոլոր դեպքերում խնդիրների հիմնական աղբյուրը եղել է նախագծերի կառավարման կազմակերպչական գործընթացների զարգացման անբավարար ուշադրությունը: Որպես օրինակ, դիտարկեք ծրագրի պլանի մշակման և հաստատման գործընթացը: Ծրագրի պլանի մշակման գործընթացները մանրամասն նկարագրված են ծրագրի կառավարման ստանդարտներում, որոնք աջակցվում են մասնագիտացված մասնագետի կողմից ծրագրային ապահովումև դրանք բարելավելու համար հատուկ լրացուցիչ ջանքեր չեն պահանջում: Ծրագրի պլանների համաձայնեցման և հաստատման գործընթացները նկարագրված չեն որևէ ստանդարտում. դրանք շատ կոնկրետ են, և դրանց կազմակերպման գործընթացը շատ դժվար է հաստատել։ Պլանի մշակումը նախագծի ներքին մասն է, մինչդեռ դրա հաստատումը արտաքին, Կազմակերպման ժամանակ, որը չի պահանջում դրանում այլ գերատեսչությունների աշխատակիցների մասնակցությունը։ Բայց, ի վերջո, ցանկացած կազմակերպության կարիք ունի ոչ միայն գեղեցիկ գծագրված ծրագրի պլան, այլ, առաջին հերթին, համակարգված պլան: Կազմակերպչական գործընթացներն են, որոնք դժվար է բարելավել կորպորատիվ կառավարումը: Նրանց զարգացումը պահանջում է շատ ժամանակ և ջանք: մեծ թվովաշխատակիցներ և բարձրագույն ղեկավարություն; Բացի այդ, կազմակերպչական գործընթացները մշտական ​​մոնիտորինգի և կատարելագործման կարիք ունեն: Դրանց հիման վրա ստեղծվում են կազմակերպության բոլոր նախագծերի իրականացման միասնական կանոններ, ինչը հնարավորություն է տալիս կառուցել վերահսկման միասնական համակարգ, համախմբված հաշվետվություններ, ինչպես նաև ապահովել ծրագրի հաջողությունը՝ անկախ ղեկավարների իրավասության մակարդակից: . Ցանկալի է ավտոմատացնել հիմնական կազմակերպչական գործընթացները, որպեսզի դրանք չկարողանան «սխալ» իրականացվել:

Ծրագրի անարդյունավետ կառավարման բնորոշ պահերն են՝ պլանների և հսկողության համակարգի բացակայությունը, բազմաթիվ նախագծերի մեկնարկը՝ առանց ռեսուրսների առկայությունը հաշվի առնելու, «ռեսուրսային պատերազմներ» ծրագրի ղեկավարների և գերատեսչությունների ղեկավարների միջև, ամբողջական պատկերի բացակայությունը։ նախագծերի կարգավիճակը և ուժեղ կախվածությունը այն ղեկավարող մենեջերի որակավորումներից:

• Նախագծերի ձախողման լավագույն 5 պատճառները

10 պայման հաջող աշխատանքի համար

1. Ծրագրի առաքելություն, հստակ նպատակադրում: Ծրագրի իրականացման արդյունավետ կառավարումն առաջին հերթին արտահայտվում է ծրագրի հիմնական խնդիրն ապահովելու մեջ՝ նախագիծը ժամանակին գործարկել նվազագույն ֆինանսական կորուստներով: Անհրաժեշտ է երեք բանի հավասարակշռություն՝ ռացիոնալ ծախսված ժամանակ, օպտիմիզացված բյուջե՝ առանց ավելորդ և անարդյունավետ ծախսերի, ընդունելի որակ, որի չափանիշները սահմանված են նախագծում: Ծրագրի զարգացման կառավարումը պետք է հիմնված լինի այս գործոնների վրա:

Ծրագրի հստակ սահմանումը որակի ցուցանիշներից մեկն է։ Անորոշությունը սպանում է ցանկացած ձեռնարկություն: Շատ կենսունակ ծրագրեր երբեք չեն սկսվում անորոշության և վատ պլանավորման պատճառով: Անորոշության ցանկացած դրսեւորում պետք է վերացվի։ Ծրագրի յուրաքանչյուր քայլ, յուրաքանչյուր գործողություն պետք է գնա հստակ ծրագրված ճանապարհով: Բնականաբար, որոշ իրավիճակներ կարող են մեծապես շտկել նախագիծը, բայց դա պլանավորման բացակայության պատճառ չէ։ Նպատակի հստակ պատկերացումն ու բոլոր քայլերի սխալ հաշվարկը ցանկացած նախագծում հաջողության հասնելու գլխավոր գրավականն է:

Նախագծի մշակման արդյունավետության առաջին կանոնը տաղանդավոր առաջնորդն ու փորձառու մենեջերներն են: Օրինակ, եթե երկու ծրագրի ղեկավարների հարցնեք, թե ինչ են նրանք համարում իրենց առաջադրանքը, փորձառու մենեջերը միշտ կավելացնի «ժամանակին»: Սակայն, բացի իրավասու կադրերից, արդյունավետության վրա վերջերս ազդել են գիտական ​​մոտեցումները: Կարծիքներն ու դատողությունները արդեն հեռավոր անցյալի բան են։ Առաջին պլան են մղվում էմպիրիկ և տեսական ուսումնասիրությունները, նախորդների որակական վերլուծությունը, դրանց սխալների և թերությունների դիտարկումը, նախագծային ռիսկերի կառավարումը։

2. Աջակցություն թոփ մենեջերներից: Ծրագրի կառավարման էությունը իրավասու և պրոֆեսիոնալ թիմ ստեղծելն է: Իշխանության և հիմնական պարտականությունների պատվիրակումը հանգեցնում է նպատակների իրականացմանը և բարձր արդյունքներ. Ծրագրի հայեցակարգում անհրաժեշտ է ստեղծել ժամանակավոր կառավարման համակարգ, որը մշտականի հետ միասին կխորանա նախագծի մեջ և կկառավարի այն։ Իհարկե, սա որոշակի թյուրիմացություն և շփոթություն է առաջացնում ժամանակավոր և մշտական ​​կառավարման միջև իրավասությունների բաշխման մեջ, բայց դա թույլ է տալիս ամբողջությամբ կենտրոնանալ նախագծի վրա, հաշվետվական բոլոր փաստաթղթերի վրա, ավելի լավ պատրաստել նյութեր հաստատման համար, վերլուծել արդյունավետությունը և կարգավորել կազմակերպության աշխատանքը: նախագիծը։ Ժամանակավոր կառավարման թիմը իդեալականորեն պետք է ներառի կազմակերպության ղեկավարին, ծրագրի ղեկավարին, ծրագրի կառավարման յուրաքանչյուր ոլորտի ղեկավարներին, որոնք պատասխանատու են աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար, ինչպես նաև բոլոր նրանց, ովքեր անուղղակիորեն մասնակցում և օգնում են նախագծին:

3. Լավ մտածված պլաններ ունենալը. Արդյունավետ նախագծեր իրականացնելու համար պետք է հաշվի առնել յուրաքանչյուր մանրուք։ Բազմաթիվ օրինակներ կան, երբ խոշոր նախագծերը փակվել են աննշան թվացող դետալից բաց թողնելու պատճառով: Մենեջերի կողմից նույնիսկ փոքր նրբերանգների անտեղյակությունը հանգեցնում է վստահության կորստի և անվստահությունը կաճի, ինչը, ի վերջո, վատ կանդրադառնա նախագծի վրա:

4. Ծրագրի պատվիրատուի պահանջների հաշվառում: Ոչ մի խոստում չի կարող երաշխավորել նախագծերի իրականացումը։ Բայց, չնայած դրան, իրավասու ղեկավարը պետք է ունենա հաղորդակցման հմտություններ, ճիշտ ժամանակին կապ հաստատել շահագրգիռ կողմերի և ծրագրի խաղացողների հետ (ներդրողների, մասնակիցների, ենթակապալառուների և այլն): Ցանկացած ճշգրտում, նույնիսկ մանրուքների մի փոքր փոփոխություն, որը կարծես թե չի ազդում նախագծի վրա որպես ամբողջություն, պետք է քննարկվի, վերլուծվի և հաստատվի բոլոր մասնակիցների կողմից: Հակառակ դեպքում դա կհանգեցնի վստահության, հեղինակության կորստի և նախագիծը ցանկացած փուլում փակելու հնարավորության:

5. Օգտագործողի պահանջների հաշվառում: տան կանոնՆախագիծը պետք է օգուտ բերի թիրախային լսարանին: Հետևաբար, հաշվի առնելով օգտատերերի կարծիքները, պետք է խաղալ նրանց պահանջներն ու ցանկությունները էական դերծրագրի իրականացման գործում։

6. Հասանելիություն անհրաժեշտ տեխնոլոգիաներ. Ժամանակակից տեխնոլոգիաներայսօր կարևոր կետ է ցանկացած նախագծի համար: Թեև այս հարցը չի պատկանում մենեջերների կատեգորիային, այն չի կարելի անտեսել։ Առանց անհրաժեշտ սարքավորումների, նախագիծը պարզապես չի կարող գոյություն ունենալ, անկախ նրանից, թե ինչ նպատակներ կան:

7. Որակյալ կատարողների առկայություն. Որակյալ կատարողների ճշգրիտ քանակական և որակական կազմը կախված է գործունեության ոլորտից, կոնկրետ նախագծից, ծավալներից և խնդիրներից: Օրինակ՝ խոշոր նախագծերի համար շինարարական ընկերություններԾրագրի ինժեները, ծրագրի մասնակիցների մասնագիտական ​​կազմի համար պատասխանատու վարպետը և անվտանգության ինժեները պետք է անպայման մուտք գործեն:

Խոշոր նախագծերում կարող են լինել այնպիսի պաշտոններ, ինչպիսիք են ծրագրի վերահսկիչը, որը պատասխանատու է տեղեկատվության հավաքման և վերլուծության, ծախսերի կառավարման և աշխատավարձերը. Նաև կան աջակցության ծառայությունների ղեկավարներ, ովքեր պատասխանատու են տեղեկատվական աջակցության ծառայության համար, ծրագրի գրասենյակը, որտեղ հոսում է ծրագրի վերաբերյալ ամբողջ տեղեկատվությունը:

8. Արդյունավետ կառավարման համակարգ. Վերահսկողության բացակայությունը կարող է հանգեցնել նախագծի ամբողջական դադարեցման, հետևաբար, բացի պլաններից, հրամայական է ստեղծել լավ մտածված կառավարման համակարգ:

9. Արդյունավետ փոխգործակցություն ծրագրի բոլոր մասնակիցների միջև: Նման փոխազդեցության մեջ առաջին տեղում բացությունն է։ Մարդիկ կհավատան և 100%-ով կտան նախագծին, երբ բաց զգան

Կառավարման նոր ուղղության՝ նախագծերի կառավարումի առաջացումը և զարգացումը պայմանավորված է մի շարք օբյեկտիվ գործոններով։ Սա առաջին հերթին գիտատեխնիկական առաջընթացի արագացումն է և արդյունքում՝ ապրանքների և դրանց արտադրության տեխնոլոգիաների կյանքի ցիկլի կրճատումը։ Երկրորդ պատճառը արդյունաբերության բազմաթիվ տեսակների և բուն արտադրանքի բարդացումն էր՝ պայմանավորված այն տարրերի քանակի աճով, որոնցից դրանք ձևավորվում են, ինչի արդյունքում ձևավորվեց կառավարման նոր տեխնիկայի և մեթոդների կիրառման անհրաժեշտություն: Ծրագրի կառավարման առաջացման գործում կարևոր դեր է խաղացել գործակալների միջև տնտեսական հարաբերությունների ընդլայնումն ու բարդացումը, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին շուկաներում: Վերջին գործոնը արտադրության միջազգայնացումն էր, որում իրականացվում են որոշակի տեսակի աշխատանքներ մեկ ծրագրով տարբեր երկրներորը պահանջում էր նաև ծրագրի կառավարման գործիքների օգտագործում:

ծրագրի կառավարում (անգլերեն) ծրագրի կառավարում)լայն իմաստով դա մասնագիտական ​​գործունեություն է, որը հիմնված է ժամանակակից գիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, մեթոդների, գործիքների և տեխնոլոգիաների օգտագործման վրա և ուղղված է արդյունավետ արդյունքների հասնելուն՝ ազդելով աշխատողների վրա նախագծերի հաջող իրականացման համար:

Ծրագրի կառավարումը նաև մեթոդաբանություն է ծրագրի կյանքի ցիկլի ընթացքում մարդկային և նյութական ռեսուրսների օգտագործումը կազմակերպելու, պլանավորելու և համակարգելու համար (նրանք ասում են նաև՝ նախագծի ցիկլը), որի նպատակն է արդյունավետորեն հասնել ծրագրի նպատակներին՝ կիրառման միջոցով: ժամանակակից մեթոդների, տեխնիկայի և կառավարման տեխնոլոգիաների համակարգ։

Գիտական ​​տեսանկյունից նախագծերի կառավարումը սինթետիկ դիսցիպլին է, որը միավորում է ինչպես հատուկ, այնպես էլ մասնագիտական ​​գիտելիքները:

Լինելով ընդհանուր կառավարման ֆունկցիոնալ ոլորտներից մեկը՝ նախագծի կառավարումն իրականացնում է հետևյալ ավանդական գործառույթները.

նպատակների սահմանում (նախագծի ներդրումային պլանի ձևավորում, ծրագրի մեկնարկ կամ դրա հաջորդ փուլ, ծրագրի հայեցակարգի մշակում և այլն);

պլանավորում (նախագծի առարկայական տարածքի պլանավորում, նախագծի կառուցվածքային տարրալուծում, աշխատանքի և դրանց հարաբերությունների սահմանում, ռեսուրսների պլանավորում, օրացույց աշխատանքի պլանավորում, պայմանագրերի պլանավորում և առաքում և այլն);

կազմակերպում (ծրագրի պլանի իրականացման կազմակերպում և համակարգում, ծրագրի թիմի ձևավորում, ծրագրի գրասենյակի կազմակերպում, տեղեկատվության բաշխում, աշխատանքների, ծառայությունների, առաքումների պատվերների տեղադրում, պայմանագրերի կնքում և աջակցություն և այլն);

մոտիվացիա (նախագծի բոլոր մասնակիցների մոտիվացիայի և խթանման համակարգի ստեղծում);

հսկողություն (ծրագրի առաջընթացի մասին հաշվետվություն, առարկայի հսկողություն, ժամկետներ, ծրագրի արժեքը, ռիսկերի նվազեցման միջոցառումների վերահսկում, ծրագրի որակի վերահսկում, պայմանագրերի վերահսկում, ծրագրի ավարտը):

Այնուամենայնիվ, համեմատելով ծրագրի կառավարումը ընդհանուր կառավարումհարկ է նշել.

Ծրագրի կառավարման ոլորտն ունի իր ուրույն փորձաքննության ոլորտը, որը մասամբ համընկնում է հարևան տարածքների հետ:

շրջան ընդհանուր կառավարումպարունակում է գիտելիքներ, որոնք պետք է ունենան յուրաքանչյուր ծրագրի ղեկավար:

Տեխնիկական կառավարման ոլորտը պարունակում է հատուկ գիտելիքներ գործունեության որոշակի ոլորտում: Սա այն է, ինչ նախագծի ղեկավարին դարձնում է փորձագետ այս ոլորտում:

Օժանդակ և օժանդակ առարկաները օգնում են ծրագրի ղեկավարին ավելի լավ կատարել իրենց գործառույթները:

Ծրագրի կառավարման ընթացքում պետք է հասնել նպատակների երկու խմբի.

ա) ապահովել համակարգի կարողությունների համակարգված աճ, որի համար իրականացվում է նախագիծը.

բ) ծրագրի իրականացման գործընթացում ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության հասնել:

Ըստ այդմ, ծրագրի կառավարման խնդիրները բաժանվում են հիմնական և ինտեգրացիոն: Հիմնական առաջադրանքները կապված են ծրագրի առարկայական տարածքի (էական սուբյեկտ) կառավարման հետ, ծրագրի որակի կառավարում (արդյունքների պահանջներ, ստանդարտներ), ժամանակի ռեսուրսների կառավարում (փոփոխությունների ժամանակին), ինչպես նաև ծախսերի կառավարում: նախագիծը եւ, համապատասխանաբար, կատարված փոփոխությունների տնտեսական արդյունավետությունը։

Ի տարբերություն հիմնական խնդիրների, ինտեգրվող առաջադրանքները ներառում են ծրագրի անձնակազմի կառավարում, հաղորդակցության կառավարում, պայմանագրային աշխատանքի կառավարում և ռիսկերի կառավարում:

Ընդհանուր և ծրագրի կառավարման գործառույթների տարբերությունը ներկայացված է Աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1 Ընդհանուր (ֆունկցիոնալ) և ծրագրի կառավարման գործառույթների համեմատություն

Ֆունկցիոնալ կառավարում

Ծրագրի կառավարում

պատասխանատվություն գոյություն ունեցող վիճակի պահպանման համար. լիազորությունները սահմանվում են կառավարման կառուցվածքի կողմից. առաջադրանքների կայուն շարք; պատասխանատվությունը սահմանափակվում է հաստատված գործառույթներով. աշխատանքներն իրականացվում են կայուն կազմակերպչական կառույցներում. կատարվող առաջադրանքների կայուն շարք. հիմնական խնդիրը օպտիմալացումն է. հաջողությունը որոշվում է միջանկյալ ֆունկցիոնալ արդյունքների ձեռքբերմամբ. պայմանների և իրավիճակների սահմանափակ փոփոխականություն:

պատասխանատվություն առաջացող փոփոխությունների համար; լիազորությունների անորոշություն; անընդհատ փոփոխվող առաջադրանքների շրջանակը; պատասխանատվություն միջֆունկցիոնալ առաջադրանքների «փաթեթի» համար. աշխատել նախագծային ցիկլի շրջանակներում գործող կառույցներում. նորարարության գերակշռություն; հիմնական խնդիրը հակամարտությունների լուծումն է. հաջողությունը որոշվում է սահմանված վերջնական նպատակների իրագործմամբ. անորոշությունը ներհատուկ է գործունեության համար:

2. Արտասահմանյան կառավարման պրակտիկայում նախագծերի կառավարման մեթոդների մշակման էվոլյուցիան:

Արտերկրում նախագծերի կառավարման ծագումը տեղի է ունեցել անցյալ դարի 30-50-ական թվականներին։ 1937 թ.-ին ամերիկացի գիտնական Լ. Առաջին անգամ գործնական կիրառություն Հայաստանում լրիվ 1953-1954 թվականներին նա ստացել է Միացյալ Նահանգների ռազմաօդային ուժերի համատեղ նախագծերի բաժին, հատուկ զենքի նախագծեր, 1955 թվականին՝ Միացյալ Նահանգների ռազմածովային ուժերի հատուկ նախագծերի բաժնում: Սրանք առաջին ամենակազմակերպված մեխանիզմներն էին բարդ խոշոր նախագծերի կառավարման մեջ ինտեգրման հասնելու համար: Ինտեգրման արդյունքում զարգացել է նախագծերի կառավարման պրակտիկան՝ պահանջվող արդյունքների սահմանում; մանրակրկիտ պլանավորում; ծրագրի մշակման և իրականացման համար պատասխանատու գլխավոր կապալառուի նշանակումը. «Նախագծերի կառավարում» անկախ կարգապահության անհրաժեշտությունը ճանաչվեց 50-ական թվականներին շուկայական տնտեսությամբ զարգացած արևմտյան երկրներում: Դա պայմանավորված էր նախագծերի մասշտաբի զանգվածային աճով և այն փաստով, որ ծրագրի հաջողության հայեցակարգը սկսեց չափվել, առաջին հերթին, դրա վերջնական արժեքի համապատասխանությամբ հատկացված միջոցների, խնայողությունների և շահույթի մարժաների ծավալին:

1956 թվականին ստեղծվեց հետազոտական ​​խումբ, որը մշակում էր նախագծերի կառավարման մեթոդներ և գործիքներ։ Արդյունքում ստեղծվեց համակարգչի միջոցով նախագիծը նկարագրելու ռացիոնալ և պարզ մեթոդ: Այն ի սկզբանե կոչվում էր Ուոքեր-Քելի մեթոդ, իսկ ավելի ուշ հայտնի դարձավ որպես Critical Path Method - MCP:

Զուգահեռաբար և ինքնուրույն, ԱՄՆ ռազմածովային ուժերը ստեղծեցին PERT (Program Evaluation and Review Technique) մեթոդը ծրագրերի վերլուծության և գնահատման համար։

PERT մեթոդի կիրառումը ծրագրի ղեկավարությանը թույլ է տվել հստակ իմանալ, թե ինչ է պետք անել ցանկացած ժամանակ և ով պետք է անի դա, ինչպես նաև անհատական ​​գործողությունների ժամանակին ավարտման հավանականությունը: Կառավարման այս մեթոդը շուտով կիրառվեց ԱՄՆ բանակի ողջ տարածքում նախագծերի պլանավորման համար: 1959թ.-ին ՆԱՍԱ-ի կոմիտեն ձևակերպեց համակարգված մոտեցում նախագծերի կառավարմանն ըստ կյանքի ցիկլի փուլերի, որտեղ հատուկ ուշադրություն դարձվեց նախանախագծային վերլուծությանը: Խոշոր արդյունաբերական կորպորացիաները սկսեցին կիրառել կառավարման նմանատիպ տեխնիկա գրեթե միաժամանակ զինվորականների հետ՝ նոր տեսակի արտադրանք մշակելու և արտադրությունը արդիականացնելու համար: Նախագծի վրա հիմնված աշխատանքի պլանավորման մեթոդը լայնորեն կիրառվել է շինարարության մեջ։ 70-ական թթ. լայնածավալ նախագծերը բախվել են բնապահպանների անսպասելի հակազդեցությանը: Սա խթան հանդիսացավ նախագծերի արտաքին միջավայրի զարգացման և նախագծերի կառավարման գործընթացներում արտաքին գործոնների` բնապահպանական, սոցիալական, մշակութային, պաշտոնական ընդգրկման համար:

Ծրագրի կառավարման զարգացումը 60-ականներին կենտրոնացած էր բացառապես CPM-ի և PERT-ի մեթոդների և գործիքների վրա: Ընդլայնվում են CPM-ի և PERT-ի (PERT/COST), ռեսուրսների բաշխման և պլանավորման (RPSM, RAMPS և այլն) ծախսերի օպտիմալացման մեթոդներն ու միջոցները: 60-ականների հետագա զարգացումը կազմակերպչական ինտեգրումն է: Որպես մատրիցային ձև՝ այն ներդրվել է 60-ականների սկզբին։ 1967–1968թթ.-ին Պ.Լոուրենսը, Ջ. Այս ժամանակաշրջանը նաև տեսավ ամբողջական լոգիստիկ համակարգի (1966) և ցանցի պլանավորման համակարգի GERT (1966) զարգացումը, օգտագործելով նոր սերնդի ցանցային մոդելները:

1970-ականներին շարունակվեց ցանցի պլանավորման և կառավարման համակարգերի մշակումն ու ներդրումը։ Այսպիսով, ցանցային վերլուծության տեխնիկան և դրա համակարգչային կիրառությունները առաջին անգամ ներդրվում են ուսումնական հաստատություններԱՄՆ-ը որպես պարտադիր ճարտարագիտական ​​առարկաներ. CPM մեթոդը ստանում է օրենսդրական աջակցություն, և ԱՄՆ մի շարք դատարաններ քննարկում են ծրագրի մասնակիցների հայցերը միայն այն դեպքում, երբ համապատասխան հաշվարկները ներկայացվում են համակարգչին: Միաժամանակ մշակվում են նախագծերի կառավարման նոր ուղղություններ։ Մշակվում են համակարգված մոտեցման և համակարգերի տեսության վրա հիմնված մեթոդներ և գործիքներ, որոնք արդյունավետորեն օգտագործվում են խնդիրների կառուցվածքի և նպատակադրման գործառույթների օպտիմալացման համար: Նախ, սա PATTERN մեթոդն է, որն օգտագործվում է նպատակների և խնդիրների կառուցվածքը կառուցելու համար, որոնք առավել համարժեքորեն համապատասխանում են բացահայտված խնդիրներին: Այս մեթոդը արդյունավետորեն կիրառվում է հետազոտական ​​նախագծերի կառավարման մեջ: Հայեցակարգումը և գործնական կիրառումը ստացվում են ֆինանսական կառավարման համակարգային մեթոդներով նախագծային ուղղվածության գործունեության կառավարման համատեքստում, մասնավորապես, Պլանավորման ծրագրավորման բյուջետավորման համակարգ (PPBS), որը ձեռնարկության կառավարման համակարգ է, որը հիմնված է ծրագրերի կառավարման և ծրագրերի համակարգված մոտեցման վրա: .

Ծրագրի կառավարումը որպես մասնագիտական ​​գործունեության ոլորտ (80-ական թթ.). Նկատվել է սերիական ապրանքների և ծառայությունների արտադրության ծավալների կրճատման միտում, արտադրության սահմանափակ ծավալով և թիրախային որակներով ապրանքների տեսականու ավելացում (հարմարեցման միտում): Ծրագրի կառավարման մեջ մեթոդները մշակվում են՝ կենտրոնանալով կոնկրետ հաճախորդի վրա: Պրակտիկան ներառում է կոնֆիգուրացիայի կառավարման մեթոդներ (նախագծի շրջանակի փոփոխություններ): Ծրագրի կառավարման ընդհանուր մեթոդաբանության մեջ որակի կառավարման ժամանակակից մեթոդների ներառումը: Ճանաչվում է գործընկերության և ծրագրի թիմի լավ համակարգված աշխատանքի բարձր դերն ու նշանակությունը: Ռիսկերի կառավարումն առանձնանում է որպես նախագծերի կառավարման անկախ կարգապահություն: Վերջապես, համակարգիչների չորրորդ սերունդը և դրանց հիման վրա մշակված նոր տեղեկատվական տեխնոլոգիաները հնարավորություն են տալիս առավել արդյունավետ օգտագործել նախագծերի կառավարման մեթոդներն ու գործիքները այնպիսի նպատակների համար, ինչպիսիք են պլանավորումը, պլանավորումը, մոնիտորինգը և վերլուծությունը, ծախսերը, ռեսուրսները և այլն: Այս մեթոդները. սկսում են լայնորեն կիրառվել ոչ միայն խոշոր, այլև միջին և փոքր ֆիրմաներ։

Ծրագրի կառավարման նոր ուղղություններ և շրջանակներ (90-ականներ - առ այսօր): Զարգացումը շարունակվում է Ծրագրի կառավարման նոր ոլորտներ, որոնք ներառում են.

ծրագրի նպատակային կազմակերպչական կառույցների նախագծման և իրականացման մոտեցումների կատարելագործում.

ոչ ավանդական ոլորտներում նախագծերի կառավարման կիրառման հնարավորությունների և օգտակարության իրազեկում. սոցիալական և տնտեսական; խոշոր միջազգային նախագծեր և այլն;

ուսումնասիրել ծրագրի կառավարումն օգտագործելու հնարավորությունները պետական ​​կառավարմանմիջպետական ​​և հանրային միջազգային նախագծերում և ծրագրերում.

ծրագրի ղեկավարների համար միջազգային և ազգային հավաստագրման ծրագրերի մշակում և իրականացում.

Ծրագրի կառավարման ոլորտում գլոբալացման, միավորման և ստանդարտացման գործընթացների անհրաժեշտության և հնարավորության գիտակցումը, ինչպես նաև դրանց իրականացման սկիզբը.

նախագծերի կառավարման ոլորտում նոր ստանդարտների մշակում, ներառյալ «Ծրագրի կառավարման համակարգի հասունության մակարդակներ» ստանդարտը.

զարգացման սկիզբը և օգտագործումը նախագծերի կառավարման մեջ նոր տեղեկատվական տեխնոլոգիաներհիմնված գլոբալ համակարգչային ցանցՀամացանց;

Ծրագրի կառավարման տեղեկատվական տեխնոլոգիաների հետագա կատարելագործում;

Ծրագրի ռիսկերի կառավարման մեթոդների ինտենսիվ զարգացում;

ծրագրի անձնակազմի կառավարման կատարելագործումը հիմնված ժամանակակից նվաճումներսոցիալ-հոգեբանական գիտություններ, առաջին հերթին ձեռքբերումներ թիմային կառավարման ոլորտում։

3. Ռուսաստանում նախագծերի կառավարման զարգացման փուլերը.

Նախագծերի կառավարումը Ռուսաստանում սկիզբ է առել 1930-ական թվականներին՝ ինդուստրացման ժամանակաշրջանում: Արդյունաբերական շինարարության աճի այս առաջին փորձի հիման վրա երկրում մշակվել է հոսքի տեսությունը, որը հիմք է հանդիսացել ժամանակակից. գիտական ​​կազմակերպությունաշխատանքի և արտադրության կառավարում. Լիակատար վստահությամբ կարելի է փաստել, որ 1930-ականներից մինչև 1960-ականների սկիզբը Ռուսաստանում դրվեցին նախագծերի կառավարման հիմքերը։ Այս ժամանակահատվածում ծրագրի իրականացման պլանավորումը և վերահսկումը հիմնված են դետերմինիստական ​​գծային Գանտի մոդելների, ցիկլոգրամների և դրանց հաշվարկման և օպտիմալացման համար գրաֆիկա-վերլուծական մեթոդների կիրառման վրա: Օ.Ա. Վուտկե, Մ.Վ. Վավիլովը։ Զանգվածային արտադրության աճը, առաջին հերթին, բնակարանաշինության ոլորտում, նպաստեց շինարարական նախագծերի իրականացման աշխատանքների հոսքի կազմակերպման տեսության և պրակտիկայի զարգացմանը: 1931 թվականին Իզմայլովսկի բնակավայրում (Մոսկվա), այնուհետև Դաչնոյե ավանում (Լենինգրադ) և Կեմերովո քաղաքում ներգծային մեթոդով հաջողությամբ կառուցվեցին բնակելի շենքերի նոր բլոկներ։

Ցանցի պլանավորման և կառավարման մեթոդների ներդրում և մշակում (60-ական թթ.): ԽՍՀՄ-ում նախագծերի կառավարման ժամանակակից մեթոդների մշակումը սկսվել է 1959 թվականին ցանցային մեթոդների վերաբերյալ ամերիկյան առաջին հրապարակումների (CPM և PERT) հայտնվելուց հետո: Ցանցային մեթոդների մասին առաջին աշխատանքները հրատարակել են Մ.Լ.Ռազուն, Ս.Ի.Զուխովիցկին և Ի.Ա.Ռադչիկը։

1970-ականների սկզբին ստեղծվեցին ցանցի օրիգինալ մոդելներ, որոնք ավելի ճկուն և հզոր էին, քան իրենց արտասահմանյան գործընկերները: Միևնույն ժամանակ կատարելագործվել են խորհրդային գիտնականներ Գ.Ս.Պոսպելովի, Վ.Ա.Բարիշպոլցի, Վ.Ի.Ռուդոմանովի, Բ.Ա.Վիգմանի և Ն.Ի.Կոմկովի կողմից մշակված այլընտրանքային ցանցային մոդելների կառուցման մեթոդները։

Ծրագրերի կառավարման ծրագրային համակարգերի մշակում (70-ական թթ.). Ցանցի պլանավորման և կառավարման մեթոդների կիրառումը սկզբում սերտորեն կապված էր համակարգիչների օգտագործման հետ: Նախագծերի կառավարման առաջին ծրագրային համակարգերը, որոնք հայտնվեցին ԽՍՀՄ-ում 1970-ականների սկզբին, բավականին առաջադեմ էին իրենց ժամանակի համար։ Նրանք կարող էին կատարել ժամանակի և ծախսերի վերլուծություն, ներառյալ աշխատանքի և նախագծերի ժամանակի և արժեքի օպտիմալացումը, ինչպես նաև լուծել ռեսուրսների բաշխման խնդիրները և հիմնված էին. օրիգինալ գաղափարներև ալգորիթմներ։ Մասնավորապես, մշակվել են մի շարք էվրիստիկական ռեսուրսների բաշխման ալգորիթմներ: Այս ալգորիթմներն ունեին ինքնուրույն սովորելու ունակություն, հագեցված էին հարմար օգտագործողի միջերեսով; նրանց օգնությամբ հնարավոր եղավ տրամաբանական վերլուծություն կատարել բարդ իրավիճակներ. Նմանատիպ ալգորիթմները կարող են օգտակար լինել նույնիսկ հիմա նախագծերի կառավարման համակարգերի մշակման համար: Նախկին ԽՍՀՄ-ը բնութագրվում էր ամբողջ կազմակերպության նպատակների գերակշռությամբ անհատական ​​նախագծերի իրականացման նպատակների նկատմամբ, ուստի ցանցի պլանավորման և կառավարման օգտագործումը առանձին օբյեկտներում ունեցել է տեղական ազդեցություն և հաճախ բացասաբար է ազդել ծրագրի ընդհանուր արդյունքների վրա: կազմակերպության կողմից ծրագրի իրականացումը. Պարզ դարձավ, որ անհրաժեշտ է լուսաբանել ցանցի պլանավորման և կառավարման կազմակերպության ծրագրի շրջանակներում իրականացվող բոլոր նախագծերն ու պատվերները՝ նրա կարողությունները, աշխատուժը և նյութատեխնիկական ռեսուրսներն առավել լիարժեք և արդյունավետ օգտագործելու և դրանով իսկ լավագույնս իրականացնելու համար։ պլանի։ Պլանի առաջնահերթությունն ավելի բարձր էր, քան անհատական ​​ծրագրի առաջնահերթությունը: Ահա թե ինչու 1970-ականների կեսերին նախագծերի կառավարման զարգացումը աստիճանաբար անցավ առանձին նախագծերի կառավարումից դեպի ամբողջ կազմակերպության գործունեությունը կառավարելու՝ միաժամանակ բազմաթիվ նախագծեր իրականացնելով: Միևնույն ժամանակ ի հայտ եկան բազմանախագծային կառավարման առաջին ծրագրային համակարգերը։ Դրանք ներառում են՝ «Կալիբրացիա-2» (Ուկրաինական ԽՍՀ Գոսստրոյ NIIASS, Կիև, առաջնորդ Վ. Ի. Սադովսկի, 1965–1968), «Ա-պլան» (NIIES Gosstroy ESSR, առաջնորդներ Լ. Գ. Գոլուբ, Է. Ն. Լյաշենկո (1972–1976) և այլն։ Այս համակարգերը նախատեսված էին կառավարելու կազմակերպության ողջ ծրագիրը (նախագծերի հավաքածուն)՝ հաշվի առնելով նրա նպատակներն ու ռեսուրսների հնարավորությունները, ուստի դրանք պետք է վերագրվեն բազմաբնույթ նախագծերի կառավարման առաջին ծրագրային համակարգերին:

Ծրագիր-նպատակային կառավարում (80-ական թթ.). Խորհրդային Միությունում համակարգված մոտեցման հիման վրա մշակվել է ծրագիր-թիրախային կառավարում հայեցակարգը, որը կարելի է դիտարկել որպես նախագծերի կառավարման լիարժեք անալոգ, որն այն ժամանակ զարգացավ արտերկրում։ Ծրագրային-նպատակային կառավարումն ընդգրկում էր ինչպես տնտեսության պետական ​​կառավարումը, այնպես էլ կոնկրետ ծրագրերի իրականացումը։ Կառավարման կենտրոնացված մոտեցման շնորհիվ, որն այն ժամանակ գերիշխում էր, մշակվեց տնտեսական կառավարման տարբեր մակարդակներում նպատակների ինտեգրման արդյունավետ համակարգ:

Նույն ժամանակահատվածում Մոսկվայի կառավարման ինստիտուտի մասնագետները մշակեցին նախագծերի կառավարման հիմնական կազմակերպչական գործիքները, որոնք հաջողությամբ փորձարկվեցին տարբեր մասշտաբի և բովանդակության նախագծերի իրականացման գործում: Մշակվել են այնպիսի գործիքներ, ինչպիսիք են ցանցային մատրիցները, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մոդելները (այդ ժամանակ կոչվում էին տրամաբանական տեղեկատվական սխեմաներ), ադմինիստրատիվ կառավարման առաջադրանքների տարանջատման մատրիցներ։ Օ.Վ.Կոզլովան, Մ.Լ.Ռազուն, Գ.Ա.Բրյանսկին, Օ.Ա.Օվսյաննիկովը մեծ ներդրում են ունեցել նախագծերի կառավարման կազմակերպչական գործիքների մշակման և գործնական օգտագործման գործում: Ծրագիր-նպատակային մոտեցման գործնական կիրառման արդյունքը դարձավ բազմաթիվ նպատակային ինտեգրված ծրագրերի (ԾԿՊ) ստեղծումը, որոնք ուղղված են կառավարման տարածքային, ոլորտային և թիրախային սկզբունքների ինտեգրմանը ազգային խնդիրների լուծման շրջանակներում:

Ռուսաստանի մուտքը նախագծերի կառավարման գլոբալ համայնք (90-ականներ - մինչ օրս): 1990-ականների սկզբին Ռուսաստանը մտավ «նախագծերի կառավարման աշխարհ» և դարձավ նախագծերի կառավարման համայնքի լիիրավ անդամ։ Նախագծերի կառավարման զարգացման բոլոր համաշխարհային միտումները այս կամ այն ​​կերպ սկսեցին դրսևորվել մեր երկրում:

Մինչ օրս նախագծերի կառավարումը դարձել է ներդրումային մեթոդոլոգիա, որը ճանաչված է բոլոր զարգացած երկրներում: Այնուամենայնիվ, նախագծերի կառավարումը դարձել է իսկապես անկախ դիսցիպլին, շնորհիվ այն գիտելիքների, որոնք ձեռք են բերվել նախագծերին բնորոշ ընդհանուր օրենքների ուսումնասիրության արդյունքում՝ գործունեության բոլոր ոլորտներում, ինչպես նաև տարբեր նախագծերի համար հաջողությամբ կիրառվող մեթոդների և գործիքների:

Ծրագրի կառավարման փիլիսոփայության կիրառման ներուժ ստեղծող հիմնական փոփոխությունները ներառում են.

գույքային հարաբերությունների փոփոխություն՝ սեփականաշնորհում, կորպորատիվացում և այլն;

տնտեսության ոչ պետական ​​հատվածում բաժնետիրական կառավարման ձևերի արագ զարգացում.

շուկայի փոփոխություն. առաջարկի և արդյունավետ պահանջարկի հարաբերական հավասարակշռության ձևավորում.

փոփոխություն և զարգացում կազմակերպչական ձևերըգույքային և շուկայական հարաբերություններում նշված փոփոխություններին համապատասխան.

արտադրական համակարգի փոփոխություն. արտադրական համալիրի վերակառուցման և սկզբունքորեն նոր կառավարման համակարգի ստեղծման անհրաժեշտություն.

կառավարման մեթոդների և միջոցների փոփոխություն. 4. Ծրագրի կառավարման հիմնական հասկացությունների բովանդակությունը.

Նախագիծ- «Դա մտածված կամ պլանավորված մի բան է, դա ժամանակավոր ձեռնարկություն է, որը նախատեսված է եզակի ապրանքներ կամ ծառայություններ ստեղծելու համար»: «Ժամանակավոր» նշանակում է, որ ցանկացած նախագիծ ունի սկիզբ և ավարտ, երբ իրագործվում են դրված նպատակները կամ կա ըմբռնում, որ այդ նպատակներին հնարավոր չէ հասնել։ «Եզակի» նշանակում է, որ ստեղծված ապրանքները կամ ծառայությունները զգալիորեն տարբերվում են նմանատիպ այլ ապրանքներից և ծառայություններից:

« Նախագիծ- եզակի գործունեություն, որը ներառում է փոխկապակցված գործողությունների համակարգված իրականացում` որոշակի նպատակների հասնելու համար ժամանակի և ռեսուրսների սահմանափակումների պայմաններում:

Կառավարումը կայուն սոցիալական համակարգերում մարդկանց կազմակերպչական փոխգործակցության և կազմակերպչական հարաբերությունների (կառավարման օբյեկտ) կառավարման պրակտիկա է, տեսություն և արվեստ՝ ապրանք-փող հարաբերությունների պայմաններում։

Ծրագրի կառավարումը մարդկանց կազմակերպչական փոխգործակցության և կազմակերպչական հարաբերությունների (կառավարման օբյեկտ) կառավարման պրակտիկա, տեսություն և արվեստ է նախագծային կոնկրետ խնդիրների լուծման համար:

Ծրագրի կառավարում հնազանդվում է հստակ տրամաբանությանը, որը կապում է գիտելիքի տարբեր ոլորտները և նախագծերի կառավարման գործընթացները:

5. Ավանդական կառավարում և նախագծերի կառավարում` ընդհանուր և հատուկ: 6. Նախագիծ՝ հայեցակարգ, էություն, տարբերակիչ հատկանիշներ: 7. Ծրագրի մոտակա և արտաքին միջավայրի գործոնների բնութագրերը. 8. Նախագծի կյանքի ցիկլը՝ հայեցակարգ, էություն, բովանդակություն:

Ցանկացած նախագիծ իր զարգացման որոշակի փուլերով է անցնում։ Ծրագրի կյանքի ցիկլի փուլերը կարող են տարբերվել՝ կախված գործունեության շրջանակից և ընդունված աշխատանքի կազմակերպման համակարգից: Դա պայմանավորված է առարկայական ոլորտի առանձնահատկություններով, որում իրականացվում է նախագիծը: Օրինակ, ծրագրային ապահովման մշակման նախագծերում հաճախ առանձնանում են այնպիսի փուլեր, ինչպիսիք են տեղեկատվական համակարգի անհրաժեշտության ըմբռնումը, պահանջների ձևակերպումը, համակարգի նախագծումը, կոդավորումը, փորձարկումը և գործառնական աջակցությունը:

Այնուամենայնիվ, ամենավանդականը նախագծի բաժանումն է չորս հիմնական փուլերի: Ծրագրի մեկնարկ, պլանավորում, իրականացում և ավարտ:Ծրագրի կյանքի ցիկլի հայեցակարգը մենեջերի համար ամենակարևորներից մեկն է, քանի որ ներկայիս փուլն է, որը որոշում է ղեկավարի առաջադրանքները և գործունեությունը, օգտագործվող մեթոդներն ու գործիքները:

Ծրագրի կյանքի ցիկլըԺամանակային ընդմիջում է նախագծի հիմնավորված հայեցակարգի առաջացման և ծրագրի վարչական ավարտի պահի միջև:

Ծրագրի կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլ համապատասխանում է ծրագրի կառավարման գործընթացների խմբին:

Ծրագրի կյանքի ցիկլի գործընթացի խմբեր

Կառավարման գործընթացները համընկնում են ծրագրի կյանքի ցիկլի շրջանակներում, սակայն կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում տարբեր գործընթացներ իրականացվում են տարբեր ինտենսիվությամբ:

Ծրագրի նախնական ներդրումային փուլ.

Յուրաքանչյուր նախագիծ սկսվում է գաղափարից. Բայց պետք է տարբերել գիտական ​​գաղափարները բիզնես գաղափարներից։ Գիտական ​​գաղափարները առաջնային են, դրանք առաջանում են նպատակային մտավոր գործունեության արդյունքում։ Ծագող գիտական ​​գաղափարը պետք է ներկայացվի գիտական ​​զեկույցի, հոդվածի տեսքով։ Հիմա գիտական ​​գաղափարը պետք է գնահատել տնտեսական տեսանկյունից, թեև այս փուլում կարելի է խոսել միայն ներուժի մասին։

Եթե ​​գիտական ​​գաղափարը խոստումնալից ճանաչվի, ապա այն հնարավորություն կունենա զարգանալ և մտնել գիտական ​​հետազոտությունների փուլ։ Արդյունքում գիտական ​​գաղափարը ստանում է համակողմանի զարգացում և վերածվում գիտական ​​զարգացում. Դրական գնահատականի դեպքում սկսվում են զարգացման աշխատանքները։ Դրական գնահատականի դեպքում ձեւակերպվում է բիզնես գաղափար։ Բիզնես գաղափարը, ի տարբերություն գիտական ​​գաղափարի, պետք է պատասխանի «Ինչպե՞ս կարող եմ դրանով գումար աշխատել» հարցին։ Բիզնես գաղափարը նույնպես պետք է փաստաթղթավորվի (բիզնես պլան): Փաստաթուղթը պետք է արտացոլի.

Այլընտրանքային տեխնիկական և տեխնոլոգիական լուծումներ;

Ապրանքների ակնկալվող պահանջարկը;

Ծրագրի ժամկետը և բարդությունը;

Ծրագրի իրավական աջակցություն, նախնական և թույլատրելի փաստաթղթերի առկայություն.

Ծրագրի արտադրանքի մրցունակություն;

Ներդրումային միջավայր;

Տնտեսական արդյունավետության գնահատում.

Ընդունելը.

Նախաձեռնման փուլ. Ծրագրի մեկնարկը- սա կազմակերպության ղեկավարության (կամ ներդրողների) համոզմունքն է նախագծի ավարտի անհրաժեշտության մասին: Ծրագրի մեկնարկի փուլը ենթադրում է նպատակների սահմանում: Անհրաժեշտ է տարբերակել նախագծի նպատակները և նախագծային արտադրանքի նպատակները, որոնք վերաբերում են ծրագրի արդյունքում ստեղծված կամ արտադրված ապրանքներին (կամ ծառայություններին):

Ապրանքի նպատակները- սրանք այն հատկություններն են, որոնք պետք է ունենա նախագծի արտադրանքը, որը հիմնական նյութական արդյունքն է։

Ծրագրի նպատակները- սրանք են նրա հիմնական մասնակիցների բացահայտ և անուղղակի նպատակները (աշխատանքը, որը պետք է արվի տվյալ հատկություններով արտադրանք արտադրելու համար):

Ծրագրի նպատակներն այստեղ հասկացվում են ոչ միայն որպես ծրագրի վերջնական արդյունքներ, այլ նաև որպես այդ արդյունքների հասնելու ընտրված ուղիներ (օրինակ՝ նախագծում օգտագործվող տեխնոլոգիաներ, ծրագրի կառավարման համակարգ): Միևնույն ժամանակ, արդյունքները կարող են լինել նյութական (ապրանքներ, շենքեր, կառույցներ, կազմակերպություն) և ոչ նյութական (գիտելիք, փորձ, մեթոդներ): Առանց հստակ սահմանված նպատակների, ծրագրի հաջող իրականացումն անհնար է։

Մյուս կողմից, ծրագրի մեկնարկի փուլը կարող է էապես ենթադրել հնարավոր այլընտրանքներից նախագիծ ընտրելու գործառույթ: Ծրագրերը սկսվում են, երբ առաջանում են կարիքներ, որոնք պետք է բավարարվեն: Սակայն ռեսուրսների սակավության պայմաններում անհնար է առանց բացառության բոլոր կարիքները բավարարել։ Պետք է ընտրություն կատարել։ Որոշ նախագծեր ընտրվում են, մյուսները մերժվում են։ Որոշումները կայացվում են՝ ելնելով ռեսուրսների առկայությունից և հիմնականում ֆինանսական հնարավորություններից, որոշ կարիքների բավարարման և մյուսներն անտեսելու հարաբերական կարևորությունից և նախագծերի հարաբերական արդյունավետությունից:

Այս փուլում նախագծերի համեմատական ​​վերլուծության համար օգտագործվում են նախագծերի վերլուծության մեթոդներ, ներառյալ ֆինանսական, տնտեսական, առևտրային, կազմակերպչական, բնապահպանական, ռիսկերի վերլուծություն և նախագծերի վերլուծության այլ տեսակներ: Այս փուլում նախագծերի պլանավորման և կառավարման համակարգերը, որպես կանոն, օգտագործվում են սահմանափակ ձևով:

Ծրագրի կառավարում- P2M-ի համաձայն՝ գիտության և արվեստի համադրություն, որոնք օգտագործվում են մասնագիտական ​​ոլորտներնախագիծ՝ ստեղծելու ծրագրի արտադրանք, որը բավարարում է ծրագրի առաքելությունը՝ կազմակերպելով հուսալի նախագծային թիմ, որն արդյունավետորեն համատեղում է տեխնիկական և կառավարչական մեթոդները, ստեղծում է առավելագույն արժեք և ցուցադրում արդյունավետ աշխատանքի արդյունքներ:

Ծրագրի արտադրանքը կարող է լինել ձեռնարկության արտադրանքը (գիտական ​​և մարքեթինգային հետազոտությունների, նախագծային և տեխնոլոգիական փաստաթղթերի արդյունքները նոր արտադրանքի համար, որը մշակվել է հաճախորդի համար) և ներքին արտադրության տարբեր խնդիրների լուծում (արտադրանքի որակի և աշխատանքի կազմակերպման արդյունավետության բարելավում, ֆինանսական հոսքերի օպտիմալացում և այլն):

Ծրագրի կառավարումը ձեռնարկության կառավարման համակարգի մի մասն է:

Պատմություն

Ծրագրի կառավարման ժամանակակից մեթոդները հիմնված են աշխատանքի կառուցվածքի և ցանցի պլանավորման տեխնիկայի վրա, որոնք մշակվել են 1950-ականների վերջին Միացյալ Նահանգներում:

Եռակի սահմանափակումների դասական ձևը

• Անսահմանափակ ռեսուրսների ենթադրությունը, միայն վերջնաժամկետը և որակը կարևոր են: PERT մեթոդ, կրիտիկական ուղու մեթոդ,
• Որակի կրիտիկականության ենթադրություն, մինչդեռ ժամանակի և ռեսուրսների պահանջները բավականին ճկուն են (այստեղ որակը նշանակում է նախապես հայտնի և անհայտ կարիքների բավարարում, որը հաճախ ստեղծվում է նոր արտադրանքի թողարկումով): Արագաշարժ զարգացման մեթոդիկա
• Պահանջների անփոփոխելիության ենթադրություն, ցածր ռիսկեր, սեղմ ժամկետներ։ Դասական PMBOK մեթոդներ, որոնք հիմնված են ջրվեժի մոդելի վրա
• Ծրագրի բարձր ռիսկերի ենթադրություն: Մեթոդ ինովացիոն նախագծեր (ստարտափներ)
• Չեզոք (հավասարակշռված) մոտեցումների տարբերակներ.
  • Շեշտը կատարողների փոխազդեցության վրա: PRINCE2 մեթոդ
  • Շեշտը գործընթացի փոխազդեցության վրա: Գործընթացների վրա հիմնված կառավարման մեթոդ

Դերերը նախագծում

Շատ դեպքերում նախագծում առանձնանում են հաճախորդի, կատարողի (և երբեմն ներդրողի կամ հովանավորի) դերերը: Նման դերերը գրեթե միշտ հասանելի են արտաքին նախագծերի համար: Ներքին նախագծերի համար դերերի նման բաժանումը նույնպես ցանկալի է աշխատանքի բաժանման արդյունավետությունը բարձրացնելու և արդյունքներ ընդունելիս շահերի բախումը վերացնելու, պատասխանատվության ոլորտները սահմանելու համար:

Հաճախորդը որոշում է ծրագրի և դրա ֆինանսավորման նպատակն ու սահմանափակումները: Կապալառուն ծրագիրն իրականացնում է հաստատված պլանի համաձայն:

Հաճախորդը պատասխանատու է նպատակներ սահմանելու և սպառողի համար արդյունքի օգտակարության համար: Ծրագրի հանձնաժողովը պատասխանատու է հաճախորդի գործառույթների կենտրոնացման և ծրագրի պորտֆելի կառավարման համար: AT շինարարական կազմակերպություններդրա համար հատկացվում է մեկ հաճախորդի հատուկ ծառայություն։

Հաճախորդի և կապալառուի միջև դերերի հստակ տարանջատման դեպքում ծրագրի կառավարման նպատակն է կայունացնել աշխատանքը և նվազագույնի հասցնել շեղումները հաճախորդի կողմից հաստատված պլանից:

Եթե ​​պատվիրատուն և կապալառուն գտնվում են տարբեր կազմակերպություններում, ապա նախագծի կատարման համար կնքվում է պայմանագիր։ Երբ հաճախորդի պահանջները փոխվում են, կարող է ստորագրվել լրացուցիչ համաձայնագիրպայմանագրին՝ հիմնական պայմանագրով նախատեսված նախագծային ծրագրի ընդհանուր բյուջեի սահմաններում։

Նախագիծը բիզնես շահերի հետ կապելու համար հաճախ ներկայացվում են հովանավորի (սովորաբար կապալառուից) և երբեմն հովանավորի (հաճախորդից կուրատորի) դերերը, որոնք ունեն բիզնես շահերի ամենամեծ գիտակցումը, իրավունք ունեն հաստատել հիմնական փոփոխությունները: նախագծում։

Ծրագրի կառավարման նպատակը և ծրագրի հաջողությունը

Ծրագրի հաջողությունը տարբեր մեթոդներով գնահատվում է տարբեր ձևերով: Ծրագրի տարբեր մասնակիցների կողմից հաջողությունը կարող է չափվել տարբեր ձևերով:

Հաջողության վարկանիշային խմբեր.

• Պայմանագրային ուղղվածություն, ինչպիսիք են ավանդական մեթոդաբանությունները, ներառյալ PMBOK. «Ծրագիրը հաջողված է, եթե այն ավարտված է հաստատված չափանիշներով՝ ծավալ, ժամկետ, որակ». Այսինքն՝ նախագիծը հաջողված է, եթե պատվիրատուի և Կապալառուի միջև կնքված պայմանագիրը կատարվի և փակվի (անկախ նրանից՝ դա օրինական փաստաթուղթ էր արտաքին նախագծերի դեպքում, թե այլ կերպ էր սահմանված ներքին նախագծերի դեպքում)։ Միևնույն ժամանակ հաջողության գնահատականը նույնն է և՛ պատվիրատուի, և՛ կապալառուի համար:
• Հաճախորդներին ուղղված, օրինակ՝ արագաշարժ SCRUM մեթոդոլոգիաները, ծրագրի մասամբ կառավարումը, որը կենտրոնացած է երկարաժամկետ փոխազդեցության վրա, այլ ոչ թե մեկ նախագծի/պայմանագրի. «Նախագիծը հաջողված է, եթե հաճախորդը գոհ է». Այստեղ շեշտը դրվում է Կապալառուի և Հաճախորդի միջև հետագա նախագծերի և այլ փոխազդեցությունների շրջանակներում համագործակցության շարունակության վրա, կամ նախագիծը կարելի է դիտարկել որպես մի քանի փոքր նախագծերի ծրագիր: Հաջողության գնահատումը դիտարկվում է հիմնականում հաճախորդի տեսանկյունից։
• Հավասարակշռված, ինչպիսին է PRINCE2. «Նախագիծը հաջողակ է, երբ հավասարակշռված է առնվազն երեք կատեգորիաներով՝ բիզնես, օգտատերերի կողմնորոշում և տեխնոլոգիական հասունություն»: Այստեղ շեշտը դրվում է ծրագրի ֆինանսական հաջողության, օգտագործողների գոհունակության և զարգացման վրա (անուղղակի օգուտ կապալառուի համար): Հաջողության միավորները կարող են տարբեր լինել բիզնեսի, օգտագործողի և կատարողի տեսանկյունից: Նման գնահատման տեխնիկան ավելի հաճախ օգտագործվում է ներքին նախագծերի համար, երբ հաճախորդը և կապալառուն գտնվում են նույն կազմակերպությունում:

Այսպես, օրինակ, նախագիծ, որը բավարարել է համաձայնեցված ժամկետները և ծախսերը, բայց չի վճարել ծրագրի արդյունքների համաձայն (ծախսերը բարձր են, արդյունքն անտեղի է մինչև ծրագրի ավարտը, հաճախորդը չի կարող օգտվել արդյունքից. և այլն) հաջող կլինի ավանդական մեթոդաբանության համաձայն, բայց ոչ հաջողակ՝ հաճախորդամետ մեթոդաբանության համաձայն: Նման նախագծի ձախողման պատասխանատվությունը կրում է հաճախորդը, իսկ որոշ դեպքերում՝ ծրագրի գրասենյակը կամ հաճախորդների սպասարկումը:

Ընդհանուր առմամբ, ծրագրի կառավարման նպատակը կարող է սահմանվել հետևյալ կերպ.

«Ծրագիր(ներ)ի կառավարման նպատակը կանխորոշված ​​նպատակներին հասնելն է՝ կանխորոշված ​​սահմանափակումներով և հնարավորությունների համապատասխան օգտագործումով՝ արձագանքելով ռիսկերին»:

Նույնիսկ եթե նպատակները ձեռք բերվեն, և փոփոխություններն իրագործելի լինեն, նախագիծը կարող է չարդարացնել շահագրգիռ կողմերի ակնկալիքները: հետ նախագծերում բարձր մակարդակփոփոխությունները պահանջում են սպասելիքների կառավարում։

Կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգ

Բարդ աշխատանքի (նախագծերի) համատեքստում նպատակների, առաջնահերթությունների, ժամկետների, նշանակումների, ռեսուրսների և հաշվետվության հետ կապված խնդիրները լուծելու համար ստեղծվում է կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգ, որը ներառում է կազմակերպչական փոփոխություններ ընկերությունում (նախագծի կառավարման գրասենյակ) , մեթոդական բազա եւ տեղեկատվական համակարգի նախագծերի կառավարում։

Ծրագրի կառավարման ընթացակարգեր

Ծրագրի կառավարման միջազգային ստանդարտ ISO 21500:2012

2012 թվականի սեպտեմբերին Ռուսաստանը, ԱՄՆ-ը և ԵՄ երկրները պետական ​​մակարդակով Միջազգային ստանդարտ կազմակերպության ISO միջոցով գործի դրեցին ISO 21500 ստանդարտը, որը կառուցվել է PMBOK մոդելի հիման վրա: ISO 21500 ստանդարտի ընդունումը ուղեկցվել է ստանդարտացման առաջնահերթության վիրտուալ փոխանցմամբ PMI-ից ISO:

Համաձայն քաղաքացիական օրենքԵՄ երկրների մեծ մասը, ինչպես նաև Ռուսաստանը, Եվրոպայում մնացած բոլոր ստանդարտները ստորադասվում են ISO 21500:2012-ին և պաշտոնական ստանդարտի հետ որևէ անհամապատասխանության դեպքում այդ տարբերությունների ստորադաս ստանդարտները «անվավեր են»: Ռուսաստանում այս կանոնը ամրագրված է Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 7-րդ հոդվածում:

• Ծրագրի պահանջների սահմանում
• Սահմանել հստակ և հասանելի նպատակներ
• Որակի, կարողությունների, ժամանակի և ծախսերի մրցակցային պահանջների հավասարակշռում
• Տարբեր շահագրգիռ կողմերի (շահագրգիռ կողմերի) կարիքներին և մտահոգություններին բնութագրերի, պլանների և մոտեցումների հարմարեցում

IPMA

• IPMA Ծրագրի կառավարման համակարգի դիտում

Ծրագրի կառավարման ընթացակարգերը՝ ըստ PRINCE2 մեթոդաբանության

• Ծրագրի սկիզբ (SU):
• Ծրագրի մեկնարկ (IP):
• Ծրագրի պլանավորում (PL).
• Ծրագրի կառավարում (DP).
• Բեմական հսկողություն (CS):
• Բեմի սահմանային հսկողություն (SB):
• Արտադրանքի արտադրության կառավարում (MP):
• Ծրագրի ավարտը (CP):

Մյուս ընթացակարգերը (թիմի կառավարում, պայմանագրեր և այլն) վերցված են մեթոդաբանության «շրջանակից դուրս» և կոչվում են ծրագրի ղեկավարի գործիքներ: Բացի այդ, մեթոդաբանությունը հաշվի է առնում այն ​​«բաղադրիչները», որոնք բաղկացած են Բիզնես Գործից, կազմակերպումից, պլանավորումից, ռիսկերի կառավարումից, որակի կառավարումից, կոնֆիգուրացիայի կառավարումից, վերահսկումից և փոփոխությունների կառավարումից:

Ծրագրի կառավարման ընթացակարգերը՝ ըստ MSF մեթոդաբանության

Microsoft Solutions Framework (MSF) մշակվել է Microsoft-ի կողմից՝ որպես ՏՏ նախագծերի կառավարման մեթոդաբանություն: MSF-ը ներկայացնում է ծրագրի յուրաքանչյուր փուլ որպես.

• Հայեցակարգի մշակում (Նախատեսում)
• Պլանավորում
• Զարգացում
• Կայունացում
• Իրականացում

Ծրագրի կառավարման պլան

Կառավարման պլանը հիմնական փաստաթուղթն է, որից պետք է սկսվի ցանկացած նախագիծ: Պլանը թարմացվում է ամբողջ ծրագրի ընթացքում:

Ծրագրի կառավարման պլանը պետք է արտացոլի.

• Ծրագրի բովանդակությունը և սահմանները
• Ծրագրի հիմնական կետերը
• Նախատեսված ծրագրի բյուջեն
• Ենթադրություններ և սահմանափակումներ
• Պահանջներ և ստանդարտներ

Ծրագրի կառավարման ստանդարտներ

Ծրագրի կառավարման (կառավարման) միջազգային ստանդարտներ.

Ծրագրի կառավարման ազգային ստանդարտներ.

• ԳՕՍՏ Ռ 54869-2011 «Ծրագրի կառավարում. Ծրագրի կառավարման պահանջներ» (Ռուսաստան)
• ԳՕՍՏ Ռ 54870-2011 «Ծրագրի կառավարում. Ծրագրի պորտֆելի կառավարման պահանջներ» (Ռուսաստան)
• ԳՕՍՏ Ռ 54871-2011 «Ծրագրի կառավարում. Ծրագրի կառավարման պահանջներ» (Ռուսաստան)
• ՆԱՍԱ-ի նախագծերի կառավարում (ԱՄՆ)
• BSI BS 6079 (Մեծ Բրիտանիա)
• APM Գիտելիքի մարմին (Մեծ Բրիտանիա)
• DIN 69901 (Գերմանիա)
• Hermes մեթոդը (Շվեյցարիա)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Կանադա)
• Հարավաֆրիկյան NQF4 (Հարավային Աֆրիկա)
• CEPM (Հնդկաստան)
• PROMAT (Հարավային Կորեա)

Կիրառման ընդլայնված աշխարհագրությամբ ստանդարտներ.

• PRINCE2 (Նախագծեր վերահսկվող միջավայրում)
• ISEB Ծրագրի կառավարման ծրագիր
• Oracle հավելվածի իրականացման մեթոդ (AIM)

Ծրագրի ղեկավարի իրավասությունների գնահատման ստանդարտներ.

• ICB IPMA իրավասությունների ելակետ (IPMA)
• NTK (Մասնագետների իրավասության ազգային պահանջներ) (Ծրագրի կառավարման ասոցիացիա «SOVNET», Ռուսաստան)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Ուկրաինա)

Ծրագրի կառավարման ծրագիր

• ապրանքներ, որոնք կենտրոնացած են սպասարկման ավտոմատացման վրա.
  • ARTA Software - ARTA Synergy համակարգ
  • Epicor Software
• Ծրագրի և առաջադրանքների կառավարման համակարգեր.
  • Bontq-ը նախագծերի կառավարման և սխալների հետևման համակարգ է:
  • Cerebro-ն աուդիովիզուալ ոլորտում նախագծերի կառավարման համակարգ է:
  • Easy Projects .NET-ը .NET-ով գրված նախագծերի կառավարման համակարգ է:
  • eGroupWare-ը նախագծերի կառավարման անվճար ծրագիր է:
  • GanttProject-ը փոքր անվճար Gantt գծապատկերների և ռեսուրսների ծրագիր է: [փաստի նշանակությունը.]
  • Kommandcore-ը բազմաֆունկցիոնալ վճարովի վեբ վրա հիմնված նախագծերի կառավարման ծառայություն է, որը նախատեսված է հիմնականում նախագծերի ղեկավարների համար՝ հիմնված արագաշարժ զարգացման մեթոդաբանության վրա:
  • OpenProj-ը Microsoft Project-ի անվճար, բաց կոդով այլընտրանք է:
  • Clarizen - ամպի վրա հիմնված նախագծերի կառավարման համակարգ, անձնակազմ, բյուջե
  • PayDox-ը փաստաթղթերի, առաջադրանքների և աշխատակիցների համագործակցության կառավարման համակարգ է:
  • Project Kaiser-ը վեբ վրա հիմնված նախագծերի և առաջադրանքների կառավարման համակարգ է՝ վիքիի աջակցությամբ և օգտատերերի հետ փոխգործակցության առաջադեմ գործիքներով։
  • ProjectMate - ռուսական PSA ավտոմատացման համակարգ մասնագիտական ​​գործունեություն. Բացի նախագծի կառավարման մոդուլից, այն ունի բազմաթիվ գործառույթներ, որոնք պահանջված են խորհրդատվական ծառայությունների ոլորտում ընկերություններում՝ սկսած ժամանակի հետևումից մինչև հաշիվ-ապրանքագրերի տրամադրում (բիլինգ):
  • Redmine-ը բազմաֆունկցիոնալ անվճար վեբ ծառայություն է, որը կենտրոնացած է ՏՏ նախագծերի և մշակողների առանձնահատկությունների վրա:
  • TeamLab-ը նախագծերի, փաստաթղթերի և համագործակցության կառավարման համակարգ է:
  • TrackStudio Enterprise-ը առաջադրանքների կառավարման համակարգ է: Կա արտահանում դեպի MS Project:
  • Trac-ը ծրագրի կառավարման և ծրագրային ապահովման սխալների հետևման գործիք է:
  • Web2Project-ը բաց կոդով անվճար վեբ հավելված է նախագծերի կառավարման համար (նախագիծը հիմնված է dotProject կոդի վրա):

Ծրագրի կառավարման մեթոդաբանություններ

PMI մեթոդաբանություն, որը ձևակերպված է որպես PMBOK ստանդարտ, հիմնված է նախագծի կառավարման հայեցակարգի վրա՝ ստանդարտ գործընթացների խմբի միջոցով: Այնուամենայնիվ, PMBOK ստանդարտի վերջին տարբերակը արտացոլում է մեթոդաբանության զգալի ուղղում դեպի ինտերակտիվ մեթոդներ:

IW URM մեթոդաբանություն(Unique Reliable Method), մշակված և հղկված այնպես, որ հաջողությունը երաշխավորված է ցանկացած նախագծում. հաճախորդի նպատակները հասնում են ժամանակին, որոշակի բյուջեի շրջանակներում և պահանջվող որակով: Իրականացման համար տարբեր տեսակներնախագծերը օգտագործում են տարբեր ընթացակարգերի, փաստաթղթերի և տեխնոլոգիաների մի շարք, որոնք առավել հարմար են որոշակի տեսակի նախագծի համար:

TenStep Ծրագրի կառավարման գործընթացօգնում է ծրագրի ղեկավարներին հաջողությամբ կառավարել բոլոր տեսակի նախագծերը: TenStep-ն առաջարկում է քայլ առ քայլ մոտեցում՝ սկսած ամենապարզ բաներից և վերջացրած բարդ տեխնիկայով, ինչպես կարող է պահանջվել կոնկրետ նախագիծը, ներառյալ փաստաթղթերի ձևանմուշները:

P2M մեթոդաբանությունհիմնված է ոչ թե արտադրանքի կամ գործընթացների վրա կենտրոնանալու, այլ նախագծերի իրականացման արդյունքում կազմակերպության բարելավման վրա: Այսինքն՝ մեթոդաբանությունը նկարագրում է, թե ինչպես կարելի է օգտագործել նախագծերի իրականացման արդյունքում ձեռք բերված փորձը ընկերության զարգացման համար։

գրականություն

• Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - Մ .: «Դիալեկտիկա», 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Ռասել Դ. Արչիբալդ.Բարձր տեխնոլոգիական ծրագրերի և նախագծերի կառավարում = Բարձր տեխնոլոգիական ծրագրերի և նախագծերի կառավարում: - M .: IT Academy, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Նյուել Մայքլ Վ.Ծրագրի կառավարում մասնագետների համար. Հավաստագրման քննության նախապատրաստման ուղեցույց. - «ԿՈՒԴԻՑ-ՄԱՄՈՒԼ»., 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Թոմ ԴեՄարկո.Վերջնաժամկետ. Վեպ նախագծերի կառավարման մասին։ - «VERTEX» «Մ», 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Աշմանով Իգոր ՍտանիսլավովիչԿյանքը պղպջակի ներսում. - M .: Mann, Ivanov and Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Քիմ Հելդման.Պրոֆեսիոնալ նախագծերի կառավարում: - «Երկանդամ» «Մոսկվա», 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Լապիգին Յու.Ն.Ծրագրի կառավարում. պլանավորումից մինչև կատարողականի գնահատում: - Օմեգա-Լ «Մոսկվա», 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkov V. A. Ծրագրի կառավարում. SPb., 2010: