BEVEZETÉS…………………………………………………………………………………..3

1. A vezető egyéni munkájának tervezése

1.1. Tervezési célok és célkitűzések menedzsment tevékenységek…………..5

1.2. Hatékony időfelhasználás…………………………………..7

1.3. A vezető személyes munkájának megtervezése………………………………..10

1.4. Munka a dokumentációval………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.5. Az információgyűjtés és az ellenőrzés módszerei és eszközei…………….13

1.6. Válaszok a kérdésekre………………………………………………………… 14

1.7. Utazási tervezés ................................................ ... 15

1.8. Kreatív megközelítés a problémamegoldáshoz…………………………………16

1.9. Túlterhelés a vezető tevékenységében – a munkatermelékenységre gyakorolt ​​hatása a vállalkozásban………………………………………

1.10. A menedzser munkahelyének megszervezése .................................... 21

1.10.1. Kedvező rezsim és munkakörülmények

1.10.2. A vezetői munka kultúrája

2. A munkanap tervezési képességének diagnosztikája a „Ptitsa” LLC vezetőjének példáján…………………………………………………………………………… ………..26

3. Jogi támogatás munka………………………………………………….31

KÖVETKEZTETÉS……………………………………………………………………………..32

IRODALOM……………………………………………………………………….34

FÜGGELÉK………………………………………………………………......................... ..35

BEVEZETÉS

A kurzusmunka fő célja az ismeretek elmélyítése, bővítése általában a menedzsment területén, különös tekintettel az egyéni munka tervezésére.

Ma már teljesen nyilvánvaló, hogy nemcsak a jelent, hanem a jövőt is a menedzserek (vezetők) hozzák létre - olyan emberek, akik különféle tevékenységi területeken irányítják a munkaerőt, és biztosítják a rájuk váró feladatok (gazdasági, politikai, környezeti stb.), feltételek megteremtése a munkavállalók életéhez.

Az irányítási feladatok sikeres megbirkózása érdekében a termelésszervezőnek széleskörű tudásra és gondolkodási képességre van szüksége. Ismernie kell a természet és a társadalom fejlődésének törvényszerűségeit, tanulmányoznia kell a termelés technikáját és technológiáját, gazdaságtanát, szervezését és tervezését, valamint a vezetői pszichológia alapjait. Ugyanakkor szüksége van jogi, szociológiai és információs ismeretekre is. A menedzsment kreatív folyamat, és itt nem csak a tudás fontos, hanem az is, hogy az adott termelési területen kialakult konkrét helyzeteket elemezze, és elemzésükből megfelelő következtetéseket vonjon le.

A megalapozott döntéshez nem elég a magas szakmai végzettség. Sok múlik a vezető egyéni képességein, az emberekkel való munkavégzés képességén, a személyes kezdeményezésen, az intuíción.

Hogyan tervezi a vezető a munkáját, racionálisan használja-e az idejét a munkahelyén és azon kívül, fejlődik-e kreatív megközelítések a problémák megoldásához, mindig vannak-e alternatív megoldásai, helyesen hoz-e vezetői döntéseket? Ezek és sok más kérdés egy "tervezés" kulcsszóban fut össze. A vezető egyéni munkájának tervezésétől függ a vállalat tevékenységének hatékonysága és eredményessége. A magas szintű személyes szervezettség a siker egyik legfontosabb tényezője. A szervezés pedig mindenekelőtt vasfegyelem, világosan megfogalmazott célok és konkrét stratégiák ezek elérésére.

A kurzusmunkában különféle információforrásokat használtak fel, de ezek közül a legfontosabb VG Shipunov és EN Kishkelya „A vezetési tevékenységek alapjai” című tankönyve, melyben a szerzők mély professzionalizmussal, világosan és rendkívül közérthetően beszélnek a vezető egyéni munkájának megszervezéséről. .

A kurzusmunka kutatási részének megírásához a következő módszereket alkalmaztuk: megfigyelés, tesztelés és beszélgetés közvetlenül a fejjel a Ptitsa LLC vezetőinek példáján.

1 Vezető egyéni munkájának tervezése

1.1 A vezetési tevékenységek tervezési céljai és célkitűzései

A személyes tervezés az egyik alapvető elemek menedzser munkája.

Az egyéni vezetői munkatervnek szorosan kapcsolódnia kell egy átfogó tervhez a vezetés adott területére (objektumára), amely tükrözi az elérni kívánt célokat, valamint az ezek elérésének eszközeit.

Az irányítási terület kilátásainak, feladatainak és fejlesztési igényeinek tisztázása az alapja a vállalat strukturális részlegei csapatainak, azok vezetőinek, ügyvezetőinek, állami szervezeteknek és a csapat minden tagjának magas hatékonyságának.

Miután kidolgozta a vezető ötletrendszerét a gazdálkodási területe integrált fejlesztésére, és meghatározta a gazdálkodási terület fejlesztésére vonatkozó célokat és célkitűzéseket, tervet készíthet az alábbi formában:

Minden vezetőnek össze kell kapcsolnia összetett munkáját a felső és alsó vezetés megfelelő terveivel. Ennek érdekében szükséges az alsóbb vezetők munkaterveinek jóváhagyása, majd a saját tervük felső vezetőhöz történő benyújtása jóváhagyásra. A vezetés folyamatában célszerű terveiket folyamatosan egyeztetni más vezetőkkel, akik a vezetés azonos szintjén (horizontálisan) állnak. Ez lehetővé teszi az integrált tervek tartalmának és időzítésének pontosabb összekapcsolását. Átfogó tervek kidolgozásakor Speciális figyelem a tervben meghatározott feladatok megvalósításának lehetőségére kell összpontosítani.

Így a vezetői tevékenység céljainak és célkitűzéseinek megtervezése a vezetői munka legfontosabb eleme, hiszen itt kezdődik maga a tervezési folyamat. Ehhez helyesen kell megfogalmaznia a tevékenységeket és azok végrehajtásának ütemezését. Hiszen ha legalább egy rendezvény nem kerül megrendezésre, akkor azt követően a szervezet jelentős veszteségeket szenved el. Ezért célokat tűznek ki azok elérése érdekében.

1.2 Időhatékonyság

A tervek minden szervezet tevékenységének nélkülözhetetlen részét képezik. A vezető tevékenységének eredményessége azonban attól függ, hogy tudja-e saját tevékenységeit megtervezni. Végül is a vezető olyan személy, akinek bizonyos felelősségei vannak, és saját teljesítményét meg kell különböztetni a vállalkozás teljesítményétől. Még beszélgetünk igazgatójáról.

A vezetők gyakorlati tapasztalatai lehetővé tették számos olyan ajánlás kidolgozását, amelyeket követni kell a fejlesztés érdekében eredményes munka. Hagyományosan ezek az ajánlások három csoportra oszthatók:

1) A nap kezdésének szabályai

Pozitív hangulattal kell kezdeni a napot.

A munkanap kezdete előtt érdemes jól megreggelizni, sietség nélkül menni dolgozni.

· Lehetőleg minden nap ugyanabban az időben kezdje el a munkát.

· Kezdje a munkanapját a napi terv ellenőrzésével.

• Először összpontosítson a kulcsfontosságú kérdésekre, és hagyja későbbre a kevésbé fontos feladatokat.

· Kezdje el azonnal, habozás nélkül.

· A tervet egyeztetni a titkárral.

2) A napközi szabályok

· Kerülje a nem átgondolt és nem tervezett cselekvéseket.

· Végezze el az azonos típusú kis feladatokat egymás után, egymás után.

· A munkanap során szánj egy kis időt a pihenésre, amikor senki sem zavar.

· Ügyeljen arra, hogy mind az Ön, mind a beosztottak tettei illeszkedjenek a tervezett időkeretbe.

· A feladatok közötti hézagokat, valamint a várakozással járó időt más feladatokkal kell pótolni.

· Igyekezzen ugyanazt a munkatempót fenntartani, ne dolgozzon rántásban.

· Törekedjünk arra, hogy azt az időt jelöljük be, amikor a munka intenzitása eléri a csúcspontját: addig a pontig a munka emelkedőben fejlődjön, ezt követően csökkenjen az aktivitás.

3) A munkanap végére vonatkozó szabályok

Ne hagyjon befejezetlen ügyeket holnapra; legalább próbálja meg az ilyen eseteket a lehető legkisebbre csökkenteni.

· Elemezze, milyen hatékonyan dolgozott a nap folyamán.

· A munkanap végén tervezd meg, mit fogsz csinálni holnap.

· Próbáljon jó hangulatban hazamenni.

Végül adunk még egy hasznos javaslatot. Határozza meg, melyik napszakban a legaktívabb. Ebben a témában sok szakértői nyilatkozat született, de nagyon kevés a közös bennük. És ez annak a ténynek köszönhető, hogy az ember napi tevékenységének ciklusa tisztán egyéni, függ a szokásoktól, a szervezet és a karakter jellemzőitől, valamint a munka típusától. Ezért a legfontosabb dolgokat a munkanap azon szakaszára kell megtervezni, amikor általában a legaktívabb. Ugyanerre a napszakra érdemes megtervezni az aktivitás csúcspontját.

A tervek kudarcának fő okai.

Minden tervezés értelmetlen, ha nem Ön ellenőrzi a terv végrehajtását. Ez ugyanúgy igaz a szervezetekre, mint az egyénekre. Ezért különös figyelmet kell fordítani feladatai végrehajtásának figyelemmel kísérésére.

A tervek megvalósításának nyomon követése magában foglalja az eredmények értékelését és összehasonlítását a tervezettel.

A valós és a tervezett eredmények gyakran nem esnek egybe. Ennek elkerülése érdekében a jövőben gondosan elemezni kell azokat az okokat, amelyek miatt a tervezett nem esik egybe a megtörténtekkel. Itt három fő lehetőség van:

1) a tervek kezdetben megvalósíthatatlanok voltak: túl magasra tetted a mércét, ami elérhetetlen volt;

2) nem tettek kellő erőfeszítést a tervek megvalósítására. Ez az Ön hibája, ezért a jövőben több erőfeszítést kell tennie;

3) a terveket véletlenszerű körülmények miatt nem valósították meg, amelyek nem az Ön akaratától függenek. Következésképpen reális voltál a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges erőfeszítések megtételében. Az egyetlen hiba, amit elkövet, az az, hogy nem szán elég időt az előre nem látható problémák kezelésére.

Nyilvánvaló, hogy ezen lehetőségek mindegyike fontos következtetések levonását teszi lehetővé, amelyeket aztán a további tervezés során felhasználunk. Ne feledje, hogy sok múlik az önmaga iránti őszinteségén. Ne hárítsa a felelősség terhét más emberekre és körülményekre, próbáljon meg ura lenni életének, és legyen felelős a saját tetteiért.

Néha a terveket más okok miatt nem hajtják végre. Soroljuk fel őket:

4) a terveket néha nem hajtják végre, mert túl gyakran változnak. Végül ez zűrzavarhoz vezet. Nem szabad azonban azt gondolni, hogy a terveknek egyáltalán nem szabad változniuk. Néha a helyzet olyan intuitív, azonnali döntéseket igényel, amelyeket a terv nem látott előre. Ráadásul az idő minden tervet saját maga módosít, bármilyen gyümölcsöző és eredeti is legyen az. Más szóval, két szélsőség van, amelyet el kell kerülni: egyrészt ez túl merev hozzáállás a tervhez, másrészt állandó változtatások, amelyek általában semmissé teszik a terv gondolatát;

5) a tervek megvalósításával kapcsolatos problémák gyakran abból fakadnak, hogy a célok eléréséhez túl sok feladat végrehajtása szükséges. Ilyen helyzetben a terv előbb-utóbb megvalósíthatatlanná válik. Ezért ha szükséges, célszerű lenne leülni és utánajárni, hogy mi az oka ennek a helyzetnek. Általában ezek egyszerűen sikertelenül kitűzött célok, vagy a terv eltérése az általános, fő céltól, aminek következtében a terv egy teljesen rendezetlen cselekvéslistává válik.

Ilyen hibák is előfordulnak, de ritkábban, mint a fent említettek.

A fentiekből arra következtethetünk, hogy nemcsak a vezetőnek és menedzsernek, hanem egy egyszerű embernek is tudnia kell helyesen gazdálkodni az idővel. Ugyanakkor kötelező ellenőrzést kell végeznie a rábízott feladatok teljesítése felett.

1.3 A vezető személyes munkájának tervezése

Amint azt már megtudtuk, a tervezés a vezető kulcsfoglalkozása. Ezért nem meglepő, hogy nemcsak Shipunov javasolja, hogy évekre, hónapokra, hetekre és napokra tervezzen terveket cége fejlesztésére.

Tehát a célok meghatározása után a menedzser egyéni tevékenységi programot készít magának a rábízott feladatok teljesítésére. A célt program nélkül nem lehet elérni. A cél határozza meg a „mit?” kérdést, a tevékenységi program pedig a „hogyan?”. A cél az eredmény elérése érdekében végzett mentális tevékenység, a program pedig gyakorlati cselekvés.

A programtevékenységek azonosítása után ki kell deríteni, hogy mennyi ideig tart azok megvalósítása. Az esedékesség időpontját a lehető legpontosabban meg kell határozni. Az egyéni munkaterv olyan feladatokat tartalmaz, amelyeket a vezetőnek személyesen kell megoldania, megjelölve azok végrehajtásának pontos időpontját. Munkáját úgy kell megterveznie, hogy biztosítsa az összes vezetői feladat elvégzését. A vezetők egyéni munkájának tervei a vezetői munka átfogó terveihez hasonlóan készülnek negyedévre, hónapra, hétre. Ezen kívül van egy napos működési terv is.

Az egyéni munkatervben rendelkezni kell az ülések megtartására, a tervek és feladatok megvitatására, a bizottságokban való részvételre stb. személyes beszélgetésekre vagy szűkebb körben való találkozásra; látogatók fogadására; személyzeti értekezleten és konferenciákon való részvétel; tanulmányi, üzleti utakra; a kezelt egységre; személyes idő.

Figyelembe véve a rendszeresen ismétlődő munkavégzést (értekezletek, értekezletek, levelek elemzése), a munkavállalók szigorúan meghatározott óráiban és a hét napjain történő fogadását, lehetőség nyílik egy olyan munkaritmus kialakítására, amely sok időt takarít meg. A vezető ugyanakkor a „munkaszabályzat” kidolgozásával jelentősebb időszakokra (negyedévre, évre) is tervezheti munkáját.

Azokkal a kérdésekkel, amelyek megoldása intenzív mentális energiaráfordítást és mély elemzést igényel, a vacsora előtti órákban kell megválaszolni. A legkevésbé produktív időt az egyszerű és kisebb problémákra fordíthatjuk.

Az egyéni munkaterv legyen reális és ne legyen túlterhelt. Az előre nem látható, váratlan munkára megfelelő időt kell betervezni (napi egy óra vagy heti fél nap). A megbeszélések, konferenciák, megbeszélések ideje legyen minimális és egyben elegendő az információcserére. Ezt a rendezvény gondos szervezési előkészítésével érik el. Ráadásul a célt kell ellenőrizni, nem pedig az eléréséhez szükséges intézkedéseket. Az egyéni terv nyomon követése eredményeként a vezető megtudja, mennyire volt sikeres a munkaidő-felhasználás tervezése, milyen eredményeket értek el. A kitűzött célok segítségével végzett munkájuk egyéni tervezésének és irányításának rendszerének gyakorlati haszna, hogy a vezető jobban ismeri önmagát, a jövőben a legfontosabb feladatok megoldására tud koncentrálni, és nem csak dolgozni, hanem elérni magas eredményeket.

Így a személyes munka tervezése összefügg az egyéni munkaterv elkészítésével, vagyis gondoskodni kell az értekezletek megtartására, a tervek és feladatok megvitatására, a megbízásokban való részvételre, a tanulmányi, üzleti utakra, személyes idő. Mindez gondos szervezeti előkészítéssel érhető el. Ehhez azonban ismét célokra és célkitűzésekre van szükség a kívánt eredmények elérése érdekében.

1.4 Dokumentációval való munka

Az információs folyamatokhoz, előkészítéshez és döntéshozatalhoz, szervezési munkához kapcsolódó menedzsment egyetlen technológiai működése sem nélkülözheti a dokumentációt, i. előkészítés, gyártás, tervezés és tárolás nélkül.

A dokumentum tudományos, műszaki, gazdasági, működési, termelési és adminisztratív jellegű információhordozó. A dokumentuminformáció a cég tevékenységének minden aspektusát lefedi, a vezetői munka eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a dokumentumok formái mennyire vannak kialakítva, mozgásuk, feldolgozásuk szervezett.

A dokumentumokkal végzett műveletek racionális megszervezéséhez azok szigorú osztályozása szükséges. Minden dokumentum a következőképpen osztályozható:

· Technikai dokumentáció

· Tervezés és könyvelés

· Üzemi gyártás

· Személyzeti dokumentáció

· Adminisztratív

Az iratok elkészítése, lebonyolítása, sokszorosítása, átvétele, hivatkozása, nyilvántartása, a végrehajtás ellenőrzése képezi az irodai munka tartalmát. Az irodai munkarendszer fejlesztésében különösen fontos a technológiai folyamat racionalizálása. A munkafolyamat racionalizálása a technológiának a dokumentumok többlépcsős útvonalának csökkentésével, a dokumentumok áthaladásához szükséges technológiai térképek összeállításával, valamint automatizált eszközök és munkafolyamat-rendszerek bevezetésével valósul meg.

Megállapítható, hogy a dokumentációval való munkavégzés nem egyszerű munkaés a vezetőnek ismernie kell a munkafolyamat összes jellemzőjét. Hiszen ha legalább egy szót rosszul ír, vagy nem tesz aláírást, pecsétet, akkor bármi megtörténhet: ügyfél elvesztése, munkamegvonás. Ezért óvatosnak kell lennie az üzleti levelezés összeállításakor és intézésekor. Ehhez olyan sablonok és dokumentumformák állnak rendelkezésre, amelyek megkönnyítik és csökkentik a munkaidőt.

1.5 Az információgyűjtés és a végrehajtás ellenőrzésének módszerei és eszközei

Minden menedzsernek szüksége van racionális és gazdaságos eszközökre az információk felhalmozására és ellenőrzésére. Sok ilyen eszközt fejlesztettek ki eddig.

Sok vezető azonban szívesebben használja a számítógépeket, laptopokat és egyéb számítástechnikai eszközöket jelenlegi munkájához. Több hozzáférhető eszközökkel egy üzleti notebook, amely speciális részekkel rendelkezik a kézi rögzítéshez. De jegyzeteket is vezethet a füzetekben. Általában ezek a notebookok fel vannak szerelve saját akarataés szüksége van. Az információk rögzítésére szolgáló jegyzetfüzet munkacsoportja lapjának kitöltési eljárása egyedi lehet. Robins azt javasolja, hogy használja ki a legtöbbet a különböző rövidítésekből egyezmények a nyilvántartások vezetésekor. Ez nagyban megkönnyíti a munkát, nagyon világosan és tömören jeleníti meg a parancsok és utasítások végrehajtásának és végrehajtásának előrehaladását. Az utasítások és parancsok sok szereplőhöz való közlésének vezérlésének kényelmes eszköze a működési vezérlőnapló. Körülbelül a következő rovatokat tartalmazhatja: behozatali és végrehajtási határidők, megbízás vagy utasítás hozatali határidejének száma, végrehajtási jegyzőkönyv száma, közbenső ellenőrzés, előadók. Itt lehet használni a konvenciókat. Például Δ a szállítási idő, O a jelentés, X a közbenső vezérlés stb.

A pszichológusok megerősítik, hogy még a legtehetségesebb egyének is többet felejtenek el, mint amennyire emlékeznek, amikor a munkaanyagokról van szó. A közöltnek csak 20%-a maradt meg az emlékezetben. Ezért a szisztematikus nyilvántartás nagyon fontos a sokrétű felelősségi körrel rendelkező emberek számára. Ahogy Sheinov mondja: "A jegyzetfüzet egy üzletember számára ugyanaz, mint egy háló egy halász számára."

Az érvelés eredményeként arra a következtetésre jutunk, hogy minden vezetőnek szüksége van az információgyűjtés, ellenőrzés és tárolás gazdaságos eszközeire. Sokan automatizált tárolórendszereket használnak, például számítógépeket, laptopokat, valamint naplókat és üzleti jegyzetfüzeteket vezetnek. Ez nagyban megkönnyíti a munkát, nagyon világosan és tömören jeleníti meg a parancsok és utasítások végrehajtásának és végrehajtásának előrehaladását.

1.6 Válaszok a kérdésekre

Az élénkség és a gyorsaság mellett a kérdések megválaszolása az egyik legnehezebb módja a tömegekkel való kommunikációnak. A kérdésekre válaszoló vezető feladata összetett, válaszai egyaránt tartalmazzák a rá jellemző időhiányos és gyors reakciós párbeszédes beszéd, valamint a monológ elemeit.

A demokratizálódás és a glasznoszty légkörében a kérdések természete megváltozott. A "forró kérdés" fogalmának köre bővült. Ez nem csak az ellátás, a kereskedelem, a szolgáltatás, a szervezés hiányosságaira vonatkozik. Ma a "forró kérdés" kérdés-kritika, kérdés-beszéd, kérdés-javaslat. És minél több ilyen kérdés, annál több lehetősége van a menedzsernek őszinte beszélgetésre, élénk vitára a közönséggel.

Ugyanakkor a „konfliktusok a közönséggel”, a „védelem” az akut problémákkal szemben az ellentámadásra való átállással kizárt; nem szócsata, hanem modern megoldáskeresés, a feltett kérdések figyelembe vételével.

Az irritáció, az elutasító hangnem teljesen elfogadhatatlan, még akkor sem, ha a felszólalók egyértelműen megpróbálják „bekapcsolni” a hallgatóságot. A durvaság és arrogancia ellenjavallt, csak negatív reakciót váltanak ki. A kérdésekre adott válasz egyetlen lehetséges hangja a baráti beszélgetés, egyenrangú. Egyáltalán nem illik „visszaütni” és „helyre tenni”.

Tehát vegyük azt a következtetést, hogy a vezetőnek tudnia kell kommunikálni kollégáival, ügyfeleivel, mert a kérdés és válasz helyes megfogalmazása egy hosszú és kedvező kapcsolat fenntartását szolgálja. Nem kell durvaságot és arroganciát alkalmazni, hogy ne legyen konfliktushelyzet kezdeményezője.

1.7 A menedzser utazásának tervezése

Shipunov szerint a tanulmányok azt mutatják, hogy a menedzser átlagosan munkaidejének 12-20%-át tölti üzleti utakkal (üzleti utazásokkal). Ez arra utal, hogy az üzleti utakat gondosan meg kell tervezni hatékonyságuk növelése érdekében. Az üzleti út megfelelő megszervezése biztosítja az időben történő érkezést a célállomásra, elegendő időt garantál az üzleti kérdések megoldására és kiküszöböli az időveszteséget.

Az üzleti útról hazatérve a menedzser áttekinti a kapott anyagokat, érdeklődik, hogy ki látogatott, hívott, hogyan zajlott az üzleti út, és jelentést készít, amely három részből áll: az üzleti út szükségességének indoklása, sorrendje. kérdések megoldásáról, valamint következtetésekről és ajánlásokról.

Így az üzleti út bekerült a menedzser feladatkörébe. Az állandó munkavégzés helyén kívüli hivatalos megbízás teljesítésére az üzleti útra a vezető jelöl ki meghatározott időre. Ezért a vezetőnek helyesen be kell mutatnia a vezetőnek minden anyagot és jelentést, amelyet távolléte során talált és készített.

1.8 Kreatív problémamegoldás

Egy globális üzleti környezetben, amelyben a változások rendkívül gyorsak és viharosak, szinte minden szervezetben óriási hiány van kreatív egyénekből.

A vezetők problémáinak egyedisége és változatossága megkívánja, hogy kreatív nézőpontból közelítsék meg a problémamegoldást. A kreativitás az elme alapja. Minden embernek törekednie kell arra, hogy kiterjessze szellemi képességeit, és különösen arra, hogy megpróbálja megnyitni elméjét új ötletek előtt. Bár minden emberben megvan a képesség, hogy növelje kreatív potenciálját, nem mindenki próbálja ezt kifejleszteni magában.

Kreatív tulajdonságainak fejlesztéséhez tíz ajánlást javasolunk:

1. Kezelje magát kreatív emberként. A kutatások azt mutatják. Ha valaki azt hiszi, hogy nem képes kreatívan gondolkodni, akkor ezt soha nem fogja tudni elérni. A kreatív munkavégzés kialakításának első lépése, ha hiszel abban, hogy képes vagy kreatív lenni.

2. Ne hagyd figyelmen kívül az intuíciódat. Minden embernek van egy tudatalattija, amely megfelelően működik. Néha a válasz arra nehéz kérdés akkor jelenik meg, amikor a legkevésbé számítasz rá. Hallgass a "belső hangodra".

3. Próbálj meg kilépni a komfortzónádból. Minden embernek megvan a maga komfortzónája, amelyet a teljes bizonyosság és a jövőbe vetett bizalom jellemez. A kreativitás és a belső béke azonban általában nem fér össze. Ahhoz, hogy kreatív emberré váljon, meg kell törnie a státuszt, és valami alapvetően újra kell összpontosítania.

4. Legyen világos, hogy mit szeretne csinálni. Mielőtt elkezdené egy probléma megoldását, egy kreatív embernek meg kell határoznia, mennyi időbe telik, amíg megérti a lényegét, gondolatban egyesítse az összes általa ismert tényt, általánosítsa azokat, és megpróbálja kiemelni közülük a legfontosabbakat.

5. Keresse a problémák megoldásának módjait. A problémamegoldást sokféleképpen lehet megközelíteni: elkülöníthet egy bizonyos időt, hogy összpontosítson rá; tervet dolgozhat ki a probléma megoldására; részfeladatokat választhat; találjon kitalált vagy reális analógiát. Az Ön rendelkezésére áll számos különféle problémamegoldási stratégia: verbális, vizuális, szerepjáték, matematikai, intuitív.

6. Keresse meg a probléma megoldásának legjobb módját. Ez azt jelenti, hogy egy adott probléma megoldása során tudatosan kell eredeti megoldásokat találni anélkül, hogy félne attól, hogy mások hülyének tűnnek, és figyelmen kívül hagynak bizonyos kulturális tabukat. Próbáljon mindig készen állni a rendkívüli és zavaró tények észlelésére, fontolja meg a tárgyak és elemek használatának nem szokványos módjait külső környezet. Kerülje el a hagyományos vagy megszokott módszereket, és folyamatosan törekedjen az objektivitásra, és próbáljon meg olyan kritikus lenni saját elképzeléseivel szemben, mint másoké.

7. Keressen több helyes választ. Kreatívnak lenni azt jelenti, hogy továbbra is más megoldásokat keresünk, még akkor is, ha úgy gondoljuk, hogy a probléma megoldódott. Mindig emlékezni kell arra, hogy talán egy jobb, kreatívabb megoldás még várat magára.

8. Bízzon abban, hogy minden bizonnyal ésszerű megoldás születik. A kreatív ember nemcsak a saját erejében hisz, hanem saját elképzeléseiben is. Ha legbelül úgy gondolod, hogy nem találsz megoldást, akkor meg fogod.

9. Ötletbörze. Az alkotói folyamat nem lehet elszigetelt tevékenység. Az ötletek és megoldások kölcsönös cseréje a szinergia hatását hozza létre.

10. Váltsd valóra a kreatív ötleteket. Javaslat kreatív ötlet csak egy része a folyamatnak. Ha egyszer felmerülnek ilyen ötletek, azokat a gyakorlatban is át kell ültetni. Ha a legcsodálatosabb ötletek az agyadban vagy egy olyan dokumentumban vannak eltárolva, amelyet senki sem fog elolvasni, ez valószínűleg nem járul hozzá sokat további fejlődés kreatív képességeit.

Tehát arra a következtetésre juthatunk, hogy a menedzsernek csak kreatív megközelítésre van szüksége a problémák megoldásához. Széles látókörrel, magas intelligenciával és képességgel kell rendelkeznie a nagyon összetett problémák megoldására és fontos döntések meghozatalára, új ötletekkel, amelyek szükségesek a szervezet sikeres működéséhez. Mindig emlékezned kell arra, hogy ha legbelül úgy gondolod, hogy megtalálod a megoldást, akkor mindig megtalálod.

1.9 Túlterhelés a vezető tevékenységében – a vállalat termelékenységére gyakorolt ​​hatás.

A vezető vagy az alkalmazottak tevékenységének túlterheltsége véleményünk szerint nem hatékonyan kihasznált munkaerő-potenciál: a társadalmilag hasznos tevékenységekben való részvétel pszichofiziológiai lehetőségeinek túlfeszítése, a normális társas kapcsolatok ellehetetlenülése, az új ötletek generálásának képességének hiánya. és módszerek, valamint a viselkedés irracionalitása. Mindez csökkenti a munka termelékenységét és növeli a vezető munkaidejének költségeit.

A hatékony irányítási rendszer alapja minden típusú erőforrás gazdaságos felhasználása (beleértve a munkaidő tartalékot is). A következő rendelkezések kiemelkednek:

Túlterhelés a menedzser hibái miatt;

Szervezeti hiányosságok miatti túlterhelés;

Túlterhelés a vezetői funkciók közötti aránytalanságból és azok hatásából a vezető elvesztegetett idejére. A szerzők a longitudinális követés alapján javaslatokat tettek a tekintély, és ebből következően a vállalkozás irányíthatóságának erősítésére.

Amikor a vezető fáradtsága felhalmozódik, nem tudja fenntartani a magas hatékonyságot, ennek eredményeként csökken a munkatermelékenység a vállalatnál, nő a munkaidő költsége. A munkatermelékenység növelésének tartalékai abban rejlenek, hogy a vezető képes előre látni a lehetőségeket nemcsak saját potenciáljának, hanem a vállalat alkalmazottainak teljes kognitív potenciáljának fejlesztésére is. Minden dolgozónak lehetősége van kreatívan megoldani a kitűzött feladatokat időben. Az, hogy maguk a vezetők és a beosztottak ezt nem értik, állandó konfliktusforrás a munkaerőben, valamint az alacsony munkatermelékenység következménye. A vezetők vizsgálatának eredményeként a munkaidő-kiesést maguk a vezetők szempontjából mutató mutatói tárultak fel. Meghatározták a vállalatnál a munkatermelékenység csökkenéséhez vezető túlterhelések típusait, és három olyan tevékenységblokkot azonosítottak, amelyek célja mind a szervezeti hibák, mind a vezetői tevékenység hibáinak kiküszöbölése:

1. blokk-tevékenység, melynek célja a szervezeti hiányosságok megszüntetése;

2. blokk tevékenység, amelynek célja a vezetői tevékenység szervezeti hiányosságainak megszüntetése;

3. blokk - a vezetési funkciók közötti aránytalanságok megszüntetését célzó tevékenységek.

A munkaidő-kiesések a vezetők termelékenységének növelésére szolgáló tartalékokra utalnak. Szükséges:

Elemezze a rögzített hibákat a terv végrehajtásában;

Jogok és kötelezettségek átruházása (a függetlenség szükséges része);

Kétfázisú döntéshozatali rendszer megvalósítása;

A személyes kapcsolatok helyettesítése technológiai és kommunikációs eszközökkel;

· racionális időbeosztást stb.

A tanulmány eredményei azt mutatták, hogy a modern vezetőnek el kell sajátítania egy sor olyan technikát, amely lehetővé teszi tevékenységének egyéni pszichológiai jellemzőinek azonosítását, valamint a kialakuló kapcsolatokat és kommunikációkat, amelyek asszimilációjában a csapatra gyakorolt ​​befolyása és a hatalom, mint a hatalom. az egész nagymértékben függ.

Így a vezető tevékenységében jelentkező túlterhelések befolyásolják jövőbeli teljesítményét. Tudnia kell racionálisan elosztani a munkáját, át kell adnia a jogkört, először könnyű feladatokat kell megoldania, a nehézket pedig későbbre kell hagynia, ezzel megszabadítva magát a nagy tehertől. Fontos észben tartani: ne hagyjon befejezetlen ügyeket holnapra, ha megteheti ma, nehogy elpazarolja a holnapot munkaidő.

1.10 A munkahely szervezése

1.10.1 Kedvező bánásmód és munkakörülmények

A vezetői munka termelékenysége közvetlenül függ a munkahelyek állapotától és a vezető munkakörülményeitől. A vizsgált probléma jelentősége felértékelődik az új piaci típusú szervezetek megjelenése kapcsán, amikor a gazdasági és társadalmi folyamatok irányításának rendszerében jelentős minőségi változások következnek be.

A vezetői munkahely racionális megszervezése biztosítja a maximális kényelem megteremtését és kedvező feltételek munka, növeli a munka tartalmát. Jelenleg több mint 5 ezer szabványos munkaszervezési projektet fejlesztettek ki különféle kategóriák adminisztratív és vezetői személyzet. A következő elveken alapul:

A hatáskörök átruházása

· Szakterület

· Párhuzamosság

Arányosság

Ritmus

A vezető munkahelyének bármely elrendezésének középpontjában az irodája munkaterületre és találkozó (tárgyalás) területre való felosztása áll.

A vezető munkahelyi szolgáltató rendszerének ebben az esetben különféle kommunikációs eszközökkel és automatizált információs rendszerrel (ASI) kell rendelkeznie. A menedzsment gyakorlatát széles körben bevezetik automatizáltan munkahely(KAR). Az automatizált munkahely általában számítógépet, naptárat, párbeszédes eszközöket, elektronikus naplót, nagy memóriakapacitású nagy teljesítményű számológépet, személyes és hivatalos levelezés létrehozására és tárolására szolgáló eszközt, valamint a megrendelések végrehajtását figyelő rendszert tartalmaz. . A vezetői apparátus munkahely-szervezési elvein túlmenően számos gazdasági, ergonómiai és esztétikai követelménynek kell megfelelni:

Anyagi és erkölcsi megszállottság. A vezetőnek olyan motívumrendszert kell kialakítania, amely arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy szisztematikusan javítsák munkájuk módját és feltételeit.

Bútor kényelem. A feladat az egyén antropometriai adatait figyelembe véve a bútor méreteinek és formájának megválasztása, kényelmes elhelyezése a munkahelyen.

Irodai berendezések rendelkezésre állása. A munkahelyet megfelelő irodai eszközökkel kell felszerelni, így ennek eredményes használatára kidolgozott technológia.

Kedvező higiéniai és esztétikus munkakörülmények. A helyiségnek optimális hőmérsékleti feltételekkel, világítással, páratartalommal, falak színével, bútorokkal stb. kell rendelkeznie.

Racionális munka- és pihenési mód. A vezető rendszertelen munkanapja szükségessé teszi a munkába járás rugalmas beosztását, figyelembe véve az ember fáradtságát (1. melléklet).

A vezetői munka ésszerűsítésével kapcsolatos munka legdöntőbb pillanata a szervezet vezetői és szakemberei számára kedvező munkakörülmények megteremtésére irányuló intézkedések tervezése. A vezetés különböző szintjein fejleszthetők.

Ebből kifolyólag elmondhatjuk, hogy minden munkavállaló kedvező rezsimre és munkakörülményekre, automatizált munkahelyre vágyik. Mindezt a fejnek kell biztosítania számára, hogy magas legyen a munkatermelékenység és a személyzet hatékonysága. Végül is attól függ további munka szervezetek.

1.10.2 A vezetői munka kultúrája

A menedzsment fő elemei közül az egyik legszembetűnőbb a vezetési kultúra.

A "kultúra" szó szó szerint nevelést, oktatást, fejlődést jelent. Tágabb értelemben a "vezetési kultúra" kifejezést a vezetés, a szakmai és erkölcsi fejlődés szervezeti és technikai feltételeinek, hagyományainak jellemzésére használják.

Szűk értelemben a vezetői munka kultúrája a vezető munkaetikájaként értelmezhető.

A vezetői munka kultúrájának sajátossága abban rejlik, hogy bizonyos normákon alapul, amelyeket a vezetőnek szigorúan be kell tartania. A legfontosabbak a következők:

1) A vezetői munka jogi normái amelyek az állami-jogi aktusokban tükröződnek. A menedzser kultúrája ebben az értelemben a jogi normák ismeretében és végrehajtásában áll;

2) erkölcsi normák- szabályozza a vezető magatartását az erkölcs és az erkölcs területén;

3) Szervezeti normák- kialakítani a szervezet felépítését, a funkcionális egységek és vezetőik tevékenységének összetételét és eljárási rendjét; belső szabályzatok és egyéb normák szervezeti terv elfogadott a szervezetben;

4) Gazdasági normák- szabályozza a szervezet gazdasági tevékenységét.

Vannak más típusú normák is, amelyek bizonyos módon alakítják a vezetői kultúrát. Végső soron kialakul egy olyan elemkészlet, amely a vezetői munkakultúra keretében tanúsítja a vezető tevékenységét (2. melléklet).

személyes kultúra. Tartalmazza a képzettségi szintet; etikai nevelés; személyes higiénia és megjelenés; beosztottak megszólításának formája stb.

A munkaidő racionális elosztása. A menedzser munkájának racionális megszervezése elképzelhetetlen anélkül, hogy nincs világos elképzelése arról, hogy mit csinál, mikor csinálja, mennyi időt tölt különféle típusú munkákkal. A személyes munkavégzés szigorú tervezéséről beszélünk a következő területeken: iratokkal való munka, személyzeti munka, társadalmi-gazdasági kérdések megoldása, kereskedelmi kérdések megoldása, értekezletek, tárgyalások, időpazarlás, meghatározatlan idő.

A vezetőnek ugyanakkor szem előtt kell tartania, hogy nemcsak a munkavégzést, hanem a szabadidőt is figyelembe kell vennie és meg kell terveznie. Hiszen a régi igazság azt mondja: "Aki nem tud dolgozni, nem tud pihenni."

Munkahelyi kultúra. Egyes vezetők úgy vélik, hogy a munkafolyamat során mindennek „kéznél kell lennie”, és erre a célra az összes rendelkezésre álló dokumentációt az asztalon kell elhelyezni. Nem helyes. Ezzel a megközelítéssel a munkafolyamat nagyon nehézzé válik: az asztal területe csökken; nehéz egyetlen dologra koncentrálni; az egészségügyi és higiéniai feltételek romlanak; könnyen elveszítheti az éppen szükséges dokumentumokat stb.

Ideálisnak kell tekinteni egy ilyen rendelést az asztalon, amikor csak a munkához szükséges dokumentumokat tartalmazza. Ezenkívül szükséges az irodahelyiségek időben történő tisztítása, a meghibásodott bútorok cseréje.

A tömegrendezvények megtartásának kultúrája. Mindenekelőtt a különféle találkozók, tárgyalások, beszélgetések kultúrájáról van szó.

Látogatói kultúra. Ez magában foglalja a szabályok és követelmények betartását az alkalmazottak felvétele során, mind személyi, mind hivatali ügyekben.

Kultúra az írásban. Ez magában foglalja a levelek kötelező regisztrációját, bizonyos határidőket figyelembevételük, a vezető személyes felelőssége a rájuk adott időben történő válaszadásért, minden levélre kötelező válaszadás.

A beszéd kultúrája. A vezetők munkaidejének körülbelül 80%-a az emberekkel való kapcsolattartáshoz kötődik. Ezért a beszédkészség a vezető munkakultúrájának fontos része.

Szervezeti kultúra. Meghatározza a vezetéselméleti ismeretek mértékét, a szervezési munka módszereit, a tapasztalatot, készségeket, a különféle szervezeti eljárások végrehajtásának képességét, amelyek jelentős fajsúly a vezetői munkaidő szerkezetében.

A szervezési eljárások magukban foglalják a személyzet kiválasztását és elhelyezését, a személyzettel való munkát; szervezeti normák és normák, személyes munkatervek kialakítása; feladatok kitűzése és az előadókhoz való eljuttatása, irányítása, a végrehajtás ellenőrzése stb.

Végső soron azt mondhatjuk, hogy a vezetői munka kultúrája bizonyos normákon alapul (ezekről fentebb beszéltünk), amelyeket a vezetőnek szigorúan be kell tartania. Tartalmazzák az erkölcs és a felelősség, a belső szabályzatok terén a vezető összes magatartási szabályát. Ezért a menedzsernek ragaszkodnia kell a vezetési kultúrához ahhoz, hogy sikeres vezetési szakember lehessen. És ehhez önképzéssel, képességeinek fejlesztésével stb.

2 A munkanap tervezési képességének diagnosztikája vezetői példán

OOO "Ptitsa"

Az egyéni munka tervezése a vezetői munka egyik legfontosabb eleme. Ennek bizonyítására megvizsgáljuk, hogy a Ptitsa LLC vezetője vagy menedzsere hogyan tudja megtervezni a munkanapját.

1) Célok és célok kitűzése a vezetői tevékenységben. Az első dolog, amit egy menedzsernek tudnia kell, az az, hogy a munka megkezdése előtt célokat tűz ki. A megfigyelés eredményeiből látható, hogy a vezető képes célokat, célkitűzéseket kitűzni maga elé. Célkitűzéshez pedig mindig a jövőre gondol. A cél világossá teszi a mozgás irányát. Enélkül elveszhet a részletekben és tévútra mehet. Ennek a szervezetnek a fő célja a magas forgalom elérése és a profit maximalizálása. Ha a vezetőnek tudatos célja van, akkor a vezető minden tudattalan ereje oda irányul, pl. célok az erők fontos területeken való koncentrálását szolgálják. „A véletlenszerű sikerek jók, de ritkák. A tervezett sikerek jobbak, mert kezelhetők és gyakrabban fordulnak elő.” A célok kitűzésében rejlik a vállalkozás alapjai és sikeres jövője.

2) A munkaidő-felhasználás hatékonysága. Bármely vezetőnek rendszertelen munkanapja van, így hamarabb tud dolgozni, és később távozhat. Ez elsősorban a menedzser által elvégzendő munka mennyiségétől függ.

A menedzser a munkanapját a napi terv ellenőrzésével kezdi. Ezután elemzi a kiskereskedelmi üzletek legfrissebb adatait, kideríti a pozitív és negatív számok okait, és javaslatokat tesz. Felhívja a kiskereskedelmi egységeket is, kíváncsi, hogyan állnak a dolgok a termékek értékesítésében. A vezető vagy menedzser a munkanap során egy kis időt szán a pihenésre és az étkezésre. 1 óra 30 percig tart, ami bőven elég ahhoz, hogy lazítson és elvonja a figyelmet a hivatalos feladatairól. A menedzser idejének nagy részét telefonálással és utazással tölti. A munkaidő 4-27%-át telefonbeszélgetésekre fordítják. Ezért a vezetőnek megfelelően szervezett referencia-apparátussal kell rendelkeznie. Tartalmaznia kell: a városi telefonhálózat előfizetőinek listáját (szervezetek, vállalkozások, szolgáltatások telefonjai); cége alkalmazottainak telefonszámainak listája. Általánosságban elmondható, hogy a vezető nagyon megbirkózik a munkájával, és nem hagyja holnapra a befejezetlen ügyeket, mert ugyanazt a munkatempót tartja.

Így nyugodtan kijelenthetjük, hogy az egyes vezetők sikere nem csak az anyagi és gazdasági értékeken múlik, hanem azon is, hogyan gazdálkodik a legértékesebb vagyonnal - az idővel.

Az időtervezés során néhány alapvető ajánlást kidolgozunk:

· A napi terv összeállításánál érdemesebb a munkaidő 40%-át szabadon hagyni, pl. 60% ütemezett idő, 20% előre nem látható idő, 20% spontán idő;

Dokumentálni kell az eltöltött időt, miközben fel kell tüntetni, hogyan és mire fordították;

feladatok egyben tartása - cselekvési terv, i.e. egy jó terv elkészítéséhez elképzeléssel kell rendelkeznie a közelgő üzletről;

szabályosság - következetesség - következetesség;

reális tervezés, i.e. csak azt a feladatmennyiséget kell megtervezni, amellyel reálisan meg tud birkózni.

3) Személyes munka tervezése. Amint azt már megtudtuk, a tervezés a vezető vagy menedzser kulcsfoglalkozása. Ezért ajánlatos évekre, hónapokra, hetekre és napokra vonatkozó terveket készíteni cége fejlesztésére.

A célok meghatározása után a vezető egyéni tevékenységi programot állít össze magának a rábízott feladatok teljesítésére. Aztán megtudja, mennyi időbe telik, amíg eléri őket. A vezető egyéni munkatervet készít negyedévre, hónapra, hétre. Minden napra tervet is készít. Például ma Permbe megy, holnap pedig Kungurba. A tervezett utazásról és terveiről pedig mindenképpen tájékoztassa a helyettesét.

4) Dokumentumokkal való munka. A menedzsernek mindig sok különféle dokumentum van az asztalán. Ezért jól kell tudnia, hol fekszik egy dokumentum, hogy könnyen megtalálhassa. Például a Ptitsa LLC összes megrendelése 4 típusra oszlik: termeléssel, bónuszokkal, személyzettel és szabadsággal kapcsolatos megrendelések. Mindegyik külön mappában-mappában van. A menedzser az 1,2,3 nyomtatványokkal is dolgozik, minden adatot elemzi, jegyzőkönyveket, jelentéseket készít.

A dokumentuminformáció a vállalkozás tevékenységének minden aspektusát lefedi, attól, hogy a dokumentumformák milyen jól vannak kialakítva, mozgásuk, feldolgozásuk szervezett, és nagyban függ a vezetői munka eredményessége.

5) Az információgyűjtés és ellenőrzés módszerei, eszközei. Ennek a szervezetnek a vezetőjének nincs asztalán számítógép és egyéb számítástechnikai eszközök. Nincs rá szüksége. Ezért számára elérhetőbb eszköz az üzleti notebook, amely speciális részekkel rendelkezik a kézi rögzítéshez. Ez nagyban megkönnyíti a munkát, nagyon világosan és tömören jeleníti meg a parancsok és utasítások végrehajtásának és végrehajtásának előrehaladását. A gyors rögzítéshez speciálisan vágott kis papírdarabokat használ, hogy ne felejtse el az imént kapott információkat. Ezenkívül kényelmes eszköz az utasítások és parancsok közlésének szabályozására számos előadó számára a működési vezérlőnapló. A következő rovatokat tartalmazza: behozatali és végrehajtási határidő, a megbízás vagy utasítás behozatali határidejének száma, a végrehajtásról szóló jegyzőkönyv száma, közbenső ellenőrzés, előadók.

6) Válaszok kérdésekre. A menedzser gyorsan, egyértelműen és világosan válaszol a kérdésekre. Ha felhívják telefonon, először meghallgat, aztán elmondja a véleményét. Az értekezletek és értekezletek tervezése során a vezető világosan és nyugodtan beszél, nyugodt hangnemben, hangemelés nélkül válaszol az alkalmazottak kérdéseire, megelőzve ezzel minden nézeteltérést.

7) Utazás tervezés. Elmondhatjuk, hogy ennek a szervezetnek a vezetője átlagosan munkaidejének 12-20%-át tölti üzleti utakkal (üzleti utakkal). Ezért gondosan meg kell terveznie az utazásokat, és növelnie kell azok hatékonyságát. Alapvetően a vezető nem utazik nagy távolságokat. És nem egyedül, hanem az egyik alkalmazottjával távozik. Az üzleti út megfelelő megszervezése biztosítja az időben történő érkezést a célállomásra, elegendő időt garantál az üzleti kérdések megoldására és kiküszöböli az időveszteséget.

8) Kreatív megközelítés a problémamegoldáshoz. Minden vezetőnek kreatívan kell hozzáállnia a problémamegoldáshoz. A Ptitsa LLC vezetője rendelkezik vele. Mindig a képességeit, fejlett szemléletét és intellektusát használja a döntések meghozatalakor. Néha inkább az intuíciót használja a kreativitás helyett.

A vezető kreatív tulajdonságainak fejlesztése érdekében számos ajánlást javasolunk:

Kezelje magát kreatív emberként;

Keresse meg a probléma megoldásának legjobb módját;

Akkor is keressen más megoldásokat, ha úgy gondolja, hogy a probléma már megoldódott.

higgy nemcsak a saját erejében, hanem a saját elképzeléseiben is;

· Mindig emlékeznie kell arra, hogy talán még várat magára egy jobb, kreatívabb megoldás.

9) Munkahelyi szervezés. A vezetői munkahely racionális megszervezése biztosítja a maximális kényelem és a kedvező munkakörülmények megteremtését a vezetői tevékenységben, növeli a munka tartalmát. A munkahely szervezete a Ptitsa LLC-ben nincs teljesen kidolgozva, mert a cég még fiatal, és ez a folyamat még a növekedés szakaszában van. A vezető munkahelyének bármely elrendezésének középpontjában az irodája munkaterületre és találkozó (tárgyalási) területre való felosztása áll. Ez a szervezet nem. A vezető íróasztala "T" betűvel áll, az oldalán székek. Mindig tökéletes rend van az asztalán, pl. csak a munkához szükséges dokumentumokat tartalmazza. Ezen kívül az iroda helyiségeit kellő időben takarítják. Szintén az irodában van egy külön gardrób a felsőruházatnak és egy szekrény a dokumentumoknak, könyveknek és egyéb üzleti irodalomnak. Az irodában nincs számítógép vagy egyéb szerv. technológia. A helyiségben az optimális hőmérsékleti viszonyok, a világítás, a levegő páratartalma, a falak színe, a bútorok stb. Megállapítható, hogy a vezető és a többi alkalmazott munkahelyének tervezésekor nem vették figyelembe a bútorok ésszerű elrendezését.

3 A munka jogi támogatása

1. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve : szakasz IV. Munkaidő , G 15. fejezet Általános rendelkezések

2. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve: IV. szakasz, Munkaidő, 16. fejezet, Munkaidő, 100. cikk . Munkaórák.

3. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve: IV. szakasz, Munkaidő, 24. fejezet. Garanciák az alkalmazottak üzleti útra, egyéb üzleti útra és más területre történő munkába költözése esetén, 166. cikk. Az üzleti út fogalma.

4. Az Orosz Föderáció Munkaügyi Minisztériumának 2003. június 17-i 36. számú rendelete "A munkavédelmi szabályok jóváhagyásáról".

5. Az Orosz Föderáció közigazgatási szabálysértési törvénykönyve, 2001. december 30., 195-FZ, art. 5.27. Munkaügyi jogszabályok és munkavédelem megsértése.

6. GOST R 630-2003 „A szervezeti és adminisztratív dokumentáció egységes rendszere. Dokumentációs követelmények.

7. a szövetségi törvény 1995. február 20-án kelt 24-FZ „Az információról, az informatizálásról és az információvédelemről”. Az Orosz Föderáció jogszabályainak gyűjteménye. 1995 8. sz. Művészet. 609.

8. Az Orosz Föderáció kormányának 2006. november 27-i 719. számú rendelete „A katonai nyilvántartásba vételről szóló rendelet jóváhagyásáról”.

Következtetés

A tervezésen keresztül a jövőt a jelenbe visszük.

és így lehetősége van rá

tegyen valamit

őt most.

Alan Lakin

A kurzusmunka egy bevezetőből, egy elméleti részből, egy kutatási részből és egy következtetésből áll. A kurzusmunka első fejezetében feltárul a vezető egyéni munka tervezésének lényege. A kutatási rész a munkanap tervezési képességének diagnosztikáját írja le a Ptitsa LLC példáján.

A szakdolgozat megírása eredményeként a témakör részletesebben is áttanulmányozásra került: "A vezető egyéni munkájának tervezése", így a megszerzett ismereteket biztonságosan tudja alkalmazni a gyakorlatban. A főbb kérdéseket is figyelembe vették. Például, hogyan gazdálkodhat hatékonyabban az idejével, hogyan kell hozzáértően dolgozni a dokumentációval, hogyan lehet kreatív megközelítéseket kialakítani a problémák megoldásában és még sok más.

Biztosan hallottad már a kérdést: "Hogyan ennél meg egy elefántot?" A válasz természetesen ez: "darabokban." azok. konkrét lépésenkénti cselekvésekre bontaná, és a legelsőtől kezdené. Ez a tervezési folyamat.

Az intelligencia, a gondolkodás, a tervezés és a döntéshozatal képessége a fő eszköz a saját termelékenység növelésének késleltetésének megelőzésére. Minél jobb a terv, annál könnyebb leküzdeni a halogatásra való hajlamot, elindulni előre, majd továbbra is kitartani a cél felé.

Minden munka során az egyik legmagasabb cél az elhasznált szellemi, érzelmi és fizikai energiák minél nagyobb megtérülése. A jó hír az, hogy minden tervezéssel eltöltött perc legalább tíz percet takarít meg, de nem nagy „áldozat”, ha legalább két órát (100-120 percet) takarít meg az egyébként elvesztegetett időtől és fáradságtól egész nap.

Nem ritkán az úgynevezett hat „P” képletről beszélnek, amely azt mondja: „A tervezés megelőzi a helyes cselekedeteket, és megelőzi a rosszakat.”

Ha arra gondol, hogy a tervezés milyen hasznos lehet a termelékenység és a termelékenység növelésében mind a munkahelyen, mind otthon, el kell töprengenie, hogy miért gyakorolja ezt olyan kevés vezető a mindennapi életében. Természetesen a tervezés nem nehéz. Csak tollra és papírra van szüksége. Alkalmaznod kell az elvet: készíts egy listát mindarról, amit előre meg kell tenni, mielőtt elkezdené a célok megvalósítását.

FELADATOK LEHETŐSÉGEI ÉS MÓDSZERTANI UTASÍTÁSOK OTTHON ELLENŐRZŐ MUNKÁK VÉGZÉSÉHEZ

Feladat az összes lehetőséghez:

KÉRDÉS. Ismertesse cége szervezeti felépítését!

1. Röviden írja le vállalkozását (tevékenység típusa, léptéke, főbb célok és célkitűzések).

2. Mutassa be vállalkozása szervezeti felépítését:

2.1. Határozza meg vállalkozása szervezeti felépítését (lineáris, mátrixos, funkcionális stb.).

2.2. Indokolja meg a szervezeti struktúra típusát (milyen tényezők befolyásolták a felelősségek ilyen elosztását ebben a szervezetben).

2.3. Mutassa be a szervezeti felépítést diagram formájában!

2.4. Azonosítsa ennek a szervezeti struktúrának az előnyeit és hátrányait.

3. Következtetések levonása a meglévő szervezeti struktúra hatékonyságáról és javaslatok megfogalmazása annak javítására

kérdés. A vezető személyes munkájának megszervezése.

A kérdés megválaszolásához szüksége van:

2.1. A kívánt célok meghatározása és megkülönböztetése az alábbi időbeli kritériumok szerint:

"Különbségtétel"(a lat. különbségből) - az oktatási tevékenységek megszervezésének formája, figyelembe véve a tanulók hajlamait, érdeklődését, képességeit.

A kívánt célok meghatározása és megkülönböztetése az alábbi időbeli kritériumok szerint:

• hosszú távú életcélok (személyes és szakmai);

• középtávú célok (a következő 5 évre);

• rövid távú célok (a következő 12 hónapra).

Végeszköz-elemzés készítése, melynek során a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat (személyi, pénzügyi, idő) összevetjük a valós helyzettel. Ehhez hivatkozni kell az összeállított célok „leltári listára”, és ki kell választani 3-4 legfontosabb célt, meg kell határozni az eléréséhez szükséges eszközöket és ellenőrizni kell, hogy mit kell még elérni, vagy mit kell kezdeni a cél elérése érdekében. célokat.

- a tervek rugalmasságának biztosítása;

- ne csak akciókat, hanem a várható eredményeket is rögzíteni a tervekben;

· - pontos ügyintézési határidők és ideiglenes normák meghatározása;

Különböztesd meg a fontosat a sürgőstől, és kerüld a sürgős ügyek zsarnokságát;

- a terveket folyamatosan felülvizsgálni és módosítani az ügyek teljes körű és időben történő végrehajtása szempontjából;

- megtervezni a személyes idő felhasználását;

- a nagy feladatok megoldására nagy folyamatos időt, a kisebb kérdésekre pedig rövideket tartalékolni;

- ügyeljen arra, hogy a lehető legkevesebb időt töltsön terméketlen tevékenységekkel;

- próbáljon alternatív módon tervezni és keresni a legjobb mód;

· Terveit egyeztetni a kollégákkal.

· A tervek egy évre, hat hónapra, egy hónapra készülnek, az utolsó terv napi terv, amely heti terv alapján készül. Meghatározza, hogy a nap folyamán milyen feladatokat kell elvégezni, és a korábban eltervezettekhez hozzáadódnak az átgondolatlanok.

Ugyanakkor lényegében megkülönböztetik azokat a szakmai irányelveket, amelyek fokozzák a munkaerő-motivációt és irányítják a szakmai törekvéseket.

Határozza meg erősségeit

azonosítsa a hiányosságait.

jelezze a külső kedvező, karriert elősegítő tényezőket;

jelezze a külső káros tényezőket és veszélyeket;

2.3. A menedzser személyes időtervezése. A következő tervezési szabályok vannak:

A munkanap mindössze 60%-át fedd le a tervvel, 20%-ot az előre nem látható problémák megoldására, 20%-ot pedig kreatív tevékenység, beleértve a szakmai fejlődést;

Gondosan dokumentálja az eltöltött időt, hogy világos elképzelése legyen róla;

Mindig fejezd be, amit elkezdtél;

Csak olyan mennyiségű feladatot tervezzen, amelyet reálisan el tud végezni; - a tervek rugalmasságának biztosítása;

Rögzítse a tervekben nemcsak a cselekvéseket, hanem a várható eredményeket is;

Pontos határidők és határidők megállapítása az ügyek végrehajtására;

Különböztesd meg a fontosat a sürgőstől, és kerüld a sürgős zsarnokságát;

Folyamatosan felülvizsgálja és módosítja a terveket az esetek teljes körű és időben történő végrehajtása szempontjából;

Tervezze meg a személyes idő felhasználását;

Fenntartson nagy megszakítás nélküli időt a nagy feladatokra, és rövidebbet a kis problémákra;

Győződjön meg arról, hogy az improduktív tevékenységek a lehető legkevesebb időt vesznek igénybe;

Próbáljon alternatív módon tervezni, és keresse meg a legjobb megoldást;

Terveit egyeztetheti kollégáival.

A tervek egy évre, fél évre, egy hónapra készülnek, az utolsó terv egy napi terv, amely heti terv alapján készül. Meghatározza, hogy a nap folyamán milyen feladatokat kell elvégezni, és a korábban eltervezettekhez hozzáadódnak az átgondolatlanok.

1. Határozza meg az „önmenedzsment” fogalmát.

2. Tekintsük a vezető személyes munkájának tervezési folyamatát a vállalkozása szervezeti struktúrájában betöltött konkrét pozíció példáján:

2.1. célok meghatározása és időbeli kritériumok szerinti megkülönböztetése.

2.2. Személyes erőforrások meghatározása a célok eléréséhez.

2.3. A menedzser személyes időtervezése.

2.4. Önuralom.

3. Következtetések levonása a szervezeten belüli önmenedzselés hatékonyságáról.

Az önmenedzselés a bevált munkamódszerek következetes és céltudatos alkalmazása a napi gyakorlatban az idő optimális és értelmes kihasználása érdekében.

Sok vezető túlságosan folyamatorientált, nem pedig eredményorientált. Ezzel a megközelítéssel a következőket részesítik előnyben:

Helyesen csinálni a dolgokat ahelyett, hogy helyesen cselekednénk;

Problémák megoldása kreatív alternatívák létrehozása helyett;

Kötelesség teljesítése az eredmények elérése helyett;

Csökkentse a költségeket a nyereség növelése helyett.

Minden embernek általában, de különösen annak, aki a szervező-menedzser munkára készül, vagy már az, először is képesnek kell lennie arra, hogy fordítson egy olyan helyzetet, amelyet a külső körülmények miatti rendetlenség jellemez, irányított és megvalósítható feladatok helyzetébe. Még akkor is, ha minden oldalról különböző feladatok hárulnak rád, és a munka egyenesen túlterhelt, a következetes időtervezésnek és a tudományos munkaszervezési módszerek alkalmazásának köszönhetően lehetőség van a tevékenységed jobb elvégzésére, minden napra tartalék idő beosztásával. (ideértve a szabadidőt is) valóban vezetői funkciókhoz.

Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy a vezető által végzett összes ügy a következő módokon különbözhet:

fontosság szerint;

a végrehajtás időtartama szerint;

végrehajtásukban résztvevők száma szerint;

a neuro-érzelmi energia költségeiről;

Természeténél fogva stb.

A vezető számára a legfontosabb jel az elkövetkező ügyek fontossága vagy jelentősége a számára, ami esetenként jelentősen változik.

Az önmenedzselés a vezető mint személy önfejlesztése és személyes tevékenységeinek megszervezése. Az önmenedzselés magában foglalja a bevált munkamódszerek céltudatos és következetes alkalmazását a napi gyakorlatban. Különösen hatékony az önszerveződés túlsúlyának sajátos körülményei között. A különféle problémák megoldásának napi folyamata az önmenedzselés köreként ábrázolható. Öt funkciót vázol fel: célok kitűzését, tervezést, prioritások felállítását, napi rutin felállítását, valamint önkontroll és célok beállítását.

Az önmenedzselés célja képességeinek maximális kihasználása, életútjának tudatos menedzselése, a külső körülmények leküzdése magánéletében és munkahelyén.

Tekintsük a vezető személyes munkájának tervezési folyamatát a szervezeti felépítésében betöltött konkrét pozíció példáján

Értékesítési vezető napi terv

Az értékesítési vezető napi terve az egyes alkalmazottak tapasztalatai és képességei alapján készül. Egy ilyen terv hasonló az ütemtervhez, és a következő elemekből áll:

1. Már kialakult ügyfélkörrel való együttműködés;

2. Új potenciális ügyfelek felkutatása és azonosítása;

3. Új ügyfelek vonzása (telefonos beszélgetés és új ügyfelekkel való találkozás);

4. Versenyzők munkájának figyelemmel kísérése;

5. Az elvégzett munka elemzése (mind a saját, mind az osztály egészének)

Értékesítési vezető havi terv

Az értékesítési vezető egy hónapra szóló munkatervét általában az előző eredményből állítják össze. Ez azt jelenti, hogy a rendszer figyelembe veszi az utolsó hónap eladásait, és hozzáadja a következő hónap eladásainak hozzávetőleges növekedését.

Az ilyen tervet gondosan és tárgyilagosan készítik el, mivel egy hónapig nincs hónap - az egyik nagyon zseniális lehet, a másik pedig túl szerény. Ezért az átlagértékeket veszik, és megtudják:

· A meglévő ügyfeleknek értékesíthető termékek mennyisége;

Mennyivel növelheti eladásait jelenlegi ügyfelei felé?

· Mennyire lehet új ügyfeleket találni és vonzani, és mennyi terméket lehet eladni nekik.

A menedzserek minden értékesítési terve segíti a munkavállaló munkájának hozzáértő megszervezését, munkaidejének minden percének helyes és ésszerű felhasználását, a kitűzött célok és célkitűzések elérését, azok teljesítését, sőt a korábbi eredmények jelentős javítását, és természetesen növelje az értékesítés növekedését.

4 lehetőség

· A szervezet tevékenységi köre textiltermékek értékesítése, szállítása.

A szervezet a fehérorosz textilgyár kereskedője. Az értékesítés Oroszország egész területén zajlik.

A fő célok minőségi textiltermékek akciós áron történő szállítása.

· Szervezetünk lineáris felépítésű. Ezt a struktúrát az jellemzi, hogy minden egység élén egy vezető áll, aki a beosztott alkalmazottak által végzett összes funkciót irányítja.

Döntései a láncon felülről lefelé haladnak.

· Ez egy egyszerű szerkezet a kisvállalkozások menedzsmentjének megvalósításához.

vezérigazgató

A tervezés célja, hogy biztosítsa a talán legértékesebb eszköz – az idő – ésszerű felhasználását, nevezetesen: vagy használja fel a rendelkezésre álló időt gyümölcsöző és sikeres tevékenységekre, vagy érje el céljait a legkevesebb időráfordítással. Minél jobban beosztjuk (tervezzük) az időnket, annál jobban tudjuk azt személyes és szakmai érdekeinkre fordítani. A tervezés, mint az önigazgatás feladatainak és szabályainak szerves része, a célok megvalósítására való felkészülést, az idő strukturálását (rendbesorolását) jelenti.

A napi munka, a közép- és hosszú távú cselekvések és eredmények megtervezése időmegtakarítást, sikereket és nagyobb önbizalmat eredményez.

A vállalaton belüli tervezés előnyeit aligha kell bizonyítani. Önigazgatási szempontból a tervezés azt jelenti, hogy az üzletágának vezetőjének saját maga vállalkozójává kell válnia, és meg kell terveznie, hogy idejét hogyan fogja felhasználni céljai elérésére. Ahogyan minden szervezet tervezi vagy terveznie kell termelési tevékenységét, úgy mindenkinek a jövőbe tekintve kell gondolkodnia és dolgoznia, nem pedig átadnia magát az események erejének.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a tervezésre fordított idő növelése a feladat elvégzésére fordított idő csökkenéséhez, végső soron pedig általában időmegtakarításhoz vezet. Magát a tervezési folyamatot azonban nem lehet önkényesen meghosszabbítani, ha egy optimum beáll, és a tervezési idő további növelése hatástalanná válik. A teljes tervezési időszakból (év, hónap, hét, nap) legfeljebb az idő 1%-a fordítható tervezésre. Például a napi terv kidolgozásához 5-10 percet kell szánnia.

Dinamika és részleges kiszámíthatatlanság termelési tevékenységek, általában oda vezet, hogy az abszolút optimumot soha nem lehet megtervezni és elérni, azonban ha a tervezés eredményeként napi kb. 30 perces nyereséget érünk el, akkor ez már sikernek tekinthető. Az általános szabály a következőképpen fogalmazható meg:

Aki rendszeresen 10 percre készíti fel a munkanapját, az napi egy óránál többet tud megspórolni, és a fontos ügyeket is pontosabban, jobban tudja intézni.

Az alábbiakban felsoroljuk az időgazdálkodás előnyeit az önmenedzsmentben.

Cél elérése:

szakmai és személyes célok meghatározása;

szakmai és személyes célok elérése a lehető legrövidebb úton;

A célok reális mérlegelése a korlátozott idő pozíciójából.

Nyerj időt:

időt spórolni az igazán fontos ügyekre és célokra, a vezetői feladatok ellátására, az alkalmazottakkal végzett munkára, a családra, a szabadidőre;

· világos elképzelés a különböző projektek, feladatok és tevékenységek végrehajtásához szükséges időről (mit, mikor, mire kell elvégezni);

Az idő helyes felmérése és az arra való igény feltárása.

Prioritások:

Az igazán fontos feladatokra való koncentrálás és azok megoldásának biztosítása;

egyes tevékenységek fontossági fokának meghatározása;

Egyéb tevékenységek és a delegálható ügyek azonosítása.

Határidők:

Reális határidők megállapítása és betartása az időigény figyelembevételével;

a szűk keresztmetszetek időben történő felismerése és a megfelelő ellenintézkedések meghozatala.

Időtartalékok:

előre nem látható esetekre időtartalék képzése, napközbeni "ablak" kialakítása.

Hatékonyság:

A nap szerkezetének előzetes meghatározása és ennek alapján a munkaidő ésszerű felhasználása;

a feladatok gyorsabb megoldása "blokkokba" kombinálva (feladatcsoport egyidejű megoldása);

Megszabadulni az "üres mozdulatoktól".

Ügyek delegálása (átcsoportosítása).:

jó munkakörnyezet a csapatban;

Feladatok delegálása az alkalmazottakra;

a megrendelések ésszerű elosztása a vállalkozáson belül és azon kívül.

A stressz csökkentése:

kevesebb felhajtás, több megfontoltság;

a munkaszünetek jobb tervezése;

kevesebb stressz, minél több esetet hajtanak végre;

Több elégedettség a munkával, kevesebb irritáció, türelmetlenség.

Mindannyian tudjuk, milyen gyorsan vesznek el a célok, hogyan őrölődnek meg a mindennapi élet malomkövei között. Funkcióink megfelelő ellátása és céljaink elérése érdekében tisztában kell lennünk azzal, hogy időkeretünk mennyire korlátozott. A tervezés a következő időszakra vonatkozó "munkafolyamatok projektje".

Nemcsak a szakmai és személyes célokat, hanem a jelenlegi munkával kapcsolatos terhelést is meg kell terveznie, hogy jobban megbirkózzon az új feladatok és igények elfogadásával, elutasításával vagy elhalasztásával. Így minél jobban átlátja az ember időkeretét és feladatainak összességét, annál inkább hajlandó kevésbé fontos feladatokat delegálni, számukat csökkenteni, vagy későbbre halasztani.

Az alábbiakban az időtervezés alapvető szabályait ismertetjük. A mindennapi munkája során nem kell mindezeket a szabályokat betartania. Ön maga határozhatja meg a saját szemszögéből legmegfelelőbb, legfontosabb alapelveket, amelyeket a gyakorlata során követni szeretne.

1. Az időtervezés alapszabálya: 60:20:20 arány

Tervet kell készíteni a munkaidő egy bizonyos részére, a tapasztalatok szerint ez a legjobb a 60%-ra. A nehezen előrelátható események, a figyelemelterelések ("időtolvajok"), valamint a személyes érdekek és szükségletek nem tervezhetők meg teljesen. Ennek megfelelően az idejét három blokk között kell elosztani:

60% - tervezett tevékenység,

20% - előre nem látható tevékenység (időtartalékok és nem tervezett tevékenységek),

20% - spontán tevékenység (vezetői tevékenység, kreativitás).

A foglalkozás típusától és típusától függően ezek az értékek eltérhetnek egyik vagy másik irányba. Pontosabban az egyéni tevékenységek és időfelhasználás elemzése alapján határozhatók meg, ami minden időtervezés alapját képezi.

2. Tevékenységek és időfelhasználás elemzése. A "nappali interferencia" listája

Dokumentálni kell, és kétszer is ellenőrizni kell, hogyan és mire költik az időt. Így lehetséges:

Állandó áttekintést kap az időköltségvetéséről;

Gyűjtsön tapasztalatot a jövőbeni időigények alapjául;

Kiindulási pontok meghatározása az alkalmazott munkamódszertan és időbeosztás fejlesztéséhez stb.

3. Feladatok összevonása - akcióterv

A jó időgazdálkodási terv elkészítéséhez fontos, hogy mindig legyen elképzelésünk a soron következő feladatokról, amelyeket például hosszú, középtávú és rövid távú feladatokra osztunk fel. Ezután fontossági sorrendbe kell helyeznie őket, és cselekednie kell velük, még akkor is, ha a kevésbé fontos dolgok, mint gyakran előfordul, sokkal könnyebbek, mint a fontosabbak.

Sorolja fel az összes közelgő feladatot a megfelelő tervezési időszakban.

Az ebből a listából nem teljesített feladatok a következő időszak tervének elkészítésekor alapul vehetők a „szabad kapacitások” feltöltéséhez.

4. Rendszeresség - következetesség - következetesség

Rendszeresen és szisztematikusan dolgozzon az időtervén, következetesen hozza a végére a megkezdett munkát. A rendszeren való munka és az időtervek betartása fontosabb, mint az aprólékos nyilvántartás.

5. Reális tervezés

Törekedj arra, hogy ne engedd meg a túlzott tervezést, a feladatból csak annyit tervezz, amennyit reálisan el tudsz intézni.

6. Alkalmazkodóképesség

Rugalmasnak kell lenned az időtervek készítésekor, mert azok nem az élet megkönnyítésére, hanem a célok elérésére készülnek.

7. Kártérítés az elveszett időért

Lehetőség szerint törekedni kell az elvesztegetett idő azonnali pótlására, például jobb, ha egyszer tovább dolgozunk este, mint a következő egész nap folyamán utolérjük az előző nap elvesztegetett.

8. Írásos forma

Ideiglenes terveket külön erre a célra kialakított nyomtatványokon vagy kártyákon kell készíteni. Ebben az esetben semmi sem vész el, és mindig az esetek teljes áttekintése lesz a szeme előtt. Sokan indokolatlanul nem társítják az időtervezést a naplóbejegyzésekhez. Így előfordul, hogy a részcélok csak a napi tervezésben szerepelnek.

Ahhoz, hogy cselekedeteit következetesen céljainak elérése felé irányítsa, szemével le kell fednie a teljes széles tervezési horizontot. Meg kell tanulni akár minden rész- és köztes célt is naplóba írni. Ez az egyetlen módszer, amely lehetővé teszi, hogy fokozatosan, kis lépésekben valóra váltsa álmait. Azonban nem szabad egyfajta "zombitervezési idővé" válni.

9. A meg nem végzett dolgok átvitele

A még elvégzésre váró, befejezetlen feladatokat át kell vinni a következő időszak tervébe. Így ezeket észleli és automatikusan figyelembe veszi az új tervek kidolgozásakor.

10. Eredmények rögzítése cselekvések helyett

A terveknek eredményeket vagy célokat kell rögzíteniük (végállapot), nem pedig bármilyen cselekvést. Például a „hívja X urat” helyett jobb: „egyeztetni Mr. X-szel egy új verzióban számítógépes program". Így a tevékenység kezdetben közvetlenül a kitűzött cél elérésére irányul, amivel elkerülhető lesz a nem tervezett tevékenységek eszkalációja, mint például a spontán felmerülő ötletek megbeszélése.

A munka során folyamatosan fel kell tennie magának a következő kérdéseket: "Mi a célja ennek a beszélgetésnek, ennek a munkának stb.?" – Mit lehet ezzel elérni?

11. Ideiglenes normák kialakítása

Pontos időszabványokat kell meghatároznia, pontosan annyi időt biztosítva a tervében erre vagy arra az üzletre, amennyit valójában igényel. A tapasztalat azt mutatja, hogy általában annyi időt töltenek munkával, amennyi rendelkezésre áll. Ha például 10 és 12 óra között van a találkozóra szánt idő, akkor pontosan két óráig tart, bár a cél sokkal gyorsabban elérhető. A napirend pontos megfogalmazása és az ülés hossza meghatározza a pontos kereteket, és arra kényszeríti Önt, hogy a legfontosabb dolgokra összpontosítson a kívánt eredmény elérése érdekében.

12. Határidő

Minden tevékenységre pontos határidőket kell kitűzni. Így hozzászokhatsz az önfegyelemhez, elkerülheted a határozatlanságot, a halogatást és a dolgok halogatását.

Meg kell próbálnunk kiiktatni mindennapjainkból az olyan homályos, pontatlan megfogalmazásokat, mint a „minél hamarabb”. Mit jelent ez pontosan? Egy órán belül? Napközben? Jövő héten? 2-3 hét múlva? Pontos dátumok rögzítése nélkül, a másik féllel kötött megállapodással táptalajt teremtenek a konfliktusoknak és az efféle szemrehányásoknak: „Megígérted, hogy mielőbb elküldöd! Már harmadik napja várom! vagy „Megmondtam szerdán: „A lehető leghamarabb!” - És csak ma hozol jelentést!

Célszerű konkrét megállapodásokat („miniszerződéseket”) kötni a munkavégzés határidejére vonatkozóan, meghatározva, hogy a feladatot milyen időpontig kell elvégezni. Ekkor a megállapodás megkötésekor olyan opcióra juthat, amelyik mindkét félnek megfelel.

13. Prioritások meghatározása. Megszabadulni a kapkodás "zsarnokságától".

Meg kell tanulnia megkülönböztetni a legfontosabbat a sürgőstől, és meg kell szabadulnia az elhamarkodott ügyek "zsarnokságától". Nem mindig a legsürgősebb (elsietett) ügy a legfontosabb, de sokszor az elhamarkodott és "sürgős" dolgok veszik el drága időnk nagy részét. Az elhamarkodottak „zsarnoksága” a prioritások elfelejtésében, a lényegtelennek a fontosakkal szembeni előnyben részesítésében gyökerezik. Ennek oka a tervezés hiányosságai, amikor a lényegtelen dolgok sürgőssé válnak.

Ritkán fordul elő, hogy a legfontosabb feladatot „ma” vagy akár „ezen a héten” kell elvégezni. Egy sürgős feladat azonnali intézkedést igényel. Úgy tűnik, lehetetlen ellenállni ezeknek a feladatoknak a pillanatnyi vonzerejének, és ennek következtében minden energiánkat felemésztik. De a többé-kevésbé hosszú távú perspektíva fényében óriásinak tűnő jelentőségük eltűnik. Miután engedtünk a csábításnak, hogy sürgős feladatokat hajtsunk végre, később hiányérzettel idézzük fel a félretolt fontos feladatokat.

14. Delegáció

Kezdettől fogva a tervekben rögzíteni kell, hogy milyen munkát kell személyesen elvégezni, miket lehet delegálni (delegálni).

15. Az idő és az idő tartalékai "tolvajok".

A váratlan látogatókra, telefonhívásokra, krízishelyzetekre, vagy az egyes esetek időtartamának alábecsülésére kell fenntartani egy bizonyos százalékos időt. Ugyanakkor csökkenteni kell az „akadályozók” („időtolvajok”) számát és mennyiségét.

16. Újrahasznosítás – kétszeri ellenőrzés

Az elkészített terv folyamatos feldolgozást és újraellenőrzést igényel abból a szempontból, hogy egyes vállalások maradéktalanul végrehajthatók-e.

17. Szabadidő

A szabadidőt, valamint az utazással és várakozással eltöltött időt is meg kell tervezni és okosan kell felhasználni (például anyagok feldolgozásához vagy koncepcionális reflexiókhoz). Ebben segíthet egy napló, amibe minden fontosabb dolog fel van jegyezve.

18. Időblokkok és csendes idő ("zárt órák")

A nagy feladatok megoldására hosszú folyamatos időt (csendesidő, „zárt óra”), több kisebb ügy feldolgozására pedig rövidebb időt kell fenntartani.

19. A tervezés és a kreativitás ideje

Az idő egy bizonyos részét a tervezett, előkészítő és kreatív munkára, valamint a továbbképzésekre kell fordítania. Ha ez az idő elveszik a napi tevékenységekben, akkor gondoskodni kell arról, hogy ezt a veszteséget a jövő héten pótolja.

20. Rutinmunka

Meg kell terveznie a rutinfeladatokat is, mint például a havi jelentések elolvasása, az üzem körüljárása stb.

21. Nem produktív tevékenységek

Gondoskodni kell arról, hogy a nem produktív tevékenységek, mint például a fénymásolás, a nem alapvető találkozók stb., a lehető legkevesebb időt vegyenek igénybe, és csak a valóban szükségesre korlátozódjanak. Ellenkező esetben nem lesz idő fontosabb dolgokra.

22. Alternatívák

Tervezéskor próbáljon alternatív módon gondolkodni a következő elv szerint: "Mindig van másik, jobb út."

23. Változatosság

Változatossá kell tenni tevékenységét, felváltva a hosszú és rövid távú projektek megvalósítását, az önálló munkát és a csapatmunkát.

24. Ideiglenes tervek egyeztetése

Igyekeznie kell telítetté tenni a munkanapjait, és gyakorlatba ültetni a terveit, amihez azokat össze kell hangolni mások (titkár, vezető, beosztottak, kollégák) terveivel.

A tervezés szakaszos és rendszerszemléletű, az általános feladat privát feladatokra bontása annak érdekében, hogy a különféle tevékenységeket időre (a cselekvési tervtől az időtervig) ossza el. Az általános tervezés keretein belül az időtervezés a megfelelő stratégiai hosszú távú célok felé orientálódik, amelyek viszont operatív részcélokra oszlanak.

Ez a megközelítés egy példával illusztrálható alapelvek klasszikus amerikai időgazdálkodási rendszer, amelynek ötletét Benjamin Franklinnek tulajdonítják. Ezek az alapelvek azt írják elő, hogy minden nagy feladat, amellyel egy személy előtt áll, részfeladatokra oszlik, ezeket pedig még kisebb részfeladatokra. Vizuálisan ez egy többlépcsős piramisként ábrázolható, a rendszer alkalmazása pedig e piramis felállításának folyamataként fogható fel.

Először is lefektetik a piramis masszív alapját, amely az összes többi emelet támasztékaként szolgál - az ember meghatározza életértékeit (más szóval, mit akar az élettől). Az egyik számára ez az anyagi gazdagság és a jövőbe vetett bizalom, a másik számára egy virágzó család, szerető feleségés boldog gyermekek, a harmadik - dicsőség és magasság társadalmi státusz, a negyedikre - a hatalom, az ötödikre - a tudás, a hatodikra ​​- a szolgálat az emberiség nevében... A felsorolás a végtelenségig folytatható, főleg, hogy minden embernek megvan a maga bizonyos életértékei. Az életértékek meghatározásának szakasza a legfontosabb a piramisépítésben: ha ebben a szakaszban hibát követnek el (például a „tudás” és az „az emberek szolgálata” választják, bár a „hírnév” és a „magas társadalmi státusz” ” tulajdonképpen előnyben részesítik), akkor később az embernek csalódnia kell. Első lépésként tehát készítsünk egy listát az életértékekről, és ne féljünk túl sok időt szánni erre – fontos, hogy jól átgondoljuk a listát. Gondoskodni kell arról is, hogy a választott értékek ne mondanak ellent egymásnak.

A következő szakasz a piramis második emeletének építése. Az összeállított lista alapján az embernek el kell döntenie, hogy mit szeretne elérni. Például, ha valaki úgy gondolja, hogy számára a "hírnév", a "hatalom" és a "magas társadalmi státusz" a legfontosabb, akkor dönthet úgy, hogy elnök akar lenni. Magas célt kell kitűznünk magunk elé. Ugyanakkor fontos megbizonyosodni arról, hogy a kiválasztott cél valóban megfelel az előző szakaszban összeállított lista összes életértékének.

A piramis harmadik emelete a másodikon nyugszik. Készül egy főterv: mit kell tenni a cél elérése érdekében. Például ahhoz, hogy valaki az Egyesült Államok elnöke lehessen, először egy állam kormányzójának vagy valamelyik állam polgármesterének kell lennie. nagyobb városok ország, szilárd párt- és anyagi támogatással és makulátlan hírnévvel rendelkezzen, legyen ismert a nyilvánosság előtt, legyen kiváló szónok, boldog házas férfi, szerezzen felsőfokú végzettséget egy tekintélyes oktatási intézményben stb.

A piramis negyedik emelete egy hosszú távú (több évre szóló) köztes terv, konkrét célokkal és konkrét határidőkkel. Nagyon fontos megjelölni, hogy a főterv melyik pontja járul hozzá e konkrét cél eléréséhez. Ennél is fontosabb egy konkrét határidő kitűzése - ha az ember azt mondja magában: "Egyszer biztosan veszek autót (könyvet írok, egyetemre megyek...)", akkor évekig elhalaszthatja a tervezett megvalósítását. és ennek eredményeként nem éri el a célt, de ha konkrét határidőt tűz ki magának, akkor jelentősen megnöveli az esélyét, hogy elérje, amit akar. Például, ha valaki azt tervezi, hogy elnök lesz, és tudja, hogy ehhez felsőfokú végzettség szükséges, akkor a következőt illessze be ötéves tervébe: „2012 végéig szerezzen diplomát a Harvard Egyetemen szociológia és politika szakon. tudomány. Ezzel egyrészt rangos felsőfokú végzettséget szerezhetek, másrészt ismeretséget köthetek azokkal, akikre szükségem van. Tehát érdemes a következő 4-5 évre tervet készíteni, feltenni a kérdést: „Mit tehetek ezekben az években a főtervben megfogalmazott célok elérése érdekében?”. A tervben fontos a konkrét célok, konkrét határidők több hónapos pontossággal történő megjelölése, illetve annak rögzítése, hogy a főterv melyik pontja felel meg e cél elérésének.

Az ötödik emelet rövid távú (több héttől több hónapig terjedő) terv. Egy hosszú távú tervet tekintve az ember felteszi magának a kérdést: „Mit tehetek a következő hetekben vagy hónapokban, hogy elérjem ezt vagy azt a célt?”. Így a távlati terv pontjait konkrétabb feladatokra bontják. Például, ha a hosszú távú tervben van egy tétel: „Diploma a Harvardon”, akkor a rövid távú terv olyan elemeket fog tartalmazni, mint „Dokumentumok benyújtása az egyetemnek”, „Teljesítsd fel az előkészítő tanfolyamokat” stb. Tervet kell készítenie 2-3 héttől 2-3 hónapig terjedő időszakra, és az előző szakaszhoz hasonlóan meg kell adni a konkrét dátumokat, de több napos pontossággal.

Végül a piramis hatodik emelete a nap terve. Ez, ahogy sejthető, rövid távú terv alapján áll össze: a kis feladatokat egy nap alatt teljesen megoldják, a nagyobbakat részfeladatokra osztják. Például a „Dokumentumok benyújtása az egyetemre” feladat olyan részfeladatokra oszlik, mint: „Tudja meg, milyen dokumentumokat és kinek kell benyújtani”, „Fejezze be a szükséges dokumentumokat”, „Küldje el a dokumentumokat” és „Győződjön meg arról, hogy beérkeznek a dokumentumok”, amelyek mindegyikének megoldása egy adott naphoz rendelhető. Általában az aznapi tervet nem csak előző nap készítik el, hanem az előző néhány hét során erre a napra ütemezett különféle feladatok listájából állítják össze, gyakran napközben módosítanak rajta. A napi terv elkészítésekor célszerű az egyes feladatok időpontját feltüntetni.

A Franklin rendszeren belül az időgazdálkodás már nem csak egy teendőlista. Ez a rendszer lehetővé teszi a hosszú és rövid távú célok kitűzését és az ezek eléréséhez szükséges intézkedések részletezését, az időtényező figyelembevételével. Ugyanakkor a konkrét rövid távú célok szükségszerűen összhangban vannak a hosszú távúakkal. Egy ilyen rendszer lehetővé teszi az ember számára, hogy bármikor pontosan tudja, merre tart, és milyen konkrét célt kell elérnie.

Mindezek a tervek egyáltalán nem állandóak – éppen ellenkezőleg, ajánlott rendszeresen felülvizsgálni őket: az aznapi terv valószínűleg automatikusan többször is módosul a nap folyamán. A rövid távú terveket javasolt egy-két hetente felülvizsgálni. A hosszú távú terveket legalább 4-6 havonta felül kell vizsgálni (és szükség esetén módosítani kell). A főtervet évente egyszer felül kell vizsgálni. Ugyanakkor érdemes kritikusan szemügyre venni a magasan kitűzött célt: vonz-e még, kell-e valamilyen korrekciót végrehajtani, sőt megpróbálni újragondolni a rögzített életértékeket.

A személyes és szakmai célok eléréséhez szükséges időintervallumok meghatározása önbizalmat ad, és képet ad a legelőnyösebb időbeosztásról és az események legmegfelelőbb sorrendjéről.

Az üzleti életben a következő tervezési időszakok igazolták magukat:

Hosszú távú célok = 3-5 év (vagy több) - több évre szóló tervek;

Középtávú célok = 1-3 év - éves tervek;

Jelenlegi célok = 1 hét - 3 hónap - havi, heti tervek.

Az alábbi diagramon (7. ábra) az időtervezést a következőképpen ábrázoljuk zárt rendszer, amelyben jól látható az egyes tervtípusok közötti kapcsolat: a hosszú távú terveket a megfelelő közép- és rövid távú tervek, valamint a tárgyidőszakra vonatkozó tervek határozzák meg. Utóbbiak végül is a napi tervekben öltenek testet. A megfelelő tervezési időszak lejárta után "terv-tény" összehasonlítással meghatározzák az időszak eredményeit, amelyek figyelembe vételével módosíthatók a következő időszakra vonatkozó tervek.

Rizs. 7. Időtervező rendszer

Tervezz több évre előre

életterv ill életcélok a tervezési folyamat kiindulópontjaként szolgál. Az életterv alapján levezetik a következő évek hosszú távú céljait és tervet készítenek több évre előre.

Éves terv

A több évre szóló tervből egy éves tervet vezetünk le. Minden tervezett feladat és cél átkerül rá a megfelelő „éves rovatból”. Ugyanakkor ügyelni kell arra, hogy ne vállaljunk olyan feladatokat, amelyek a későbbi célokhoz kapcsolódnak. A leköszönő év végén (legkésőbb a következő elején) meg kell határozni a következő 12 hónap legjelentősebb feladatait és céljait. Ugyanakkor a legtöbb esetben elegendő a negyedekre bontás. Mindenesetre csak munkanapokat lehet tervezni, hiszen a munkaidő nagy részét rutinmunka, értekezletek, üzleti utak stb.

Negyedéves terv

A negyedéves terv eszközül szolgál az éves terv végrehajtásának nyomon követésére. Az év során rendszeres időközönként figyelembe kell venni az elmúlt időszak eseményeit, és szükség esetén módosítani, vagy elhalasztani az időpontokat (időközi ellenőrzés). Minden negyedév végén meghatározhatja a következő három hónapra vonatkozó célokat, és meghatározhatja, hogy a következő negyedévben mely feladatokat kell áthúzni, melyeket kell áthelyezni, és melyeket kell hozzáadni.

havi terv

A havi tervben figyelembe vett feladatok, célok átkerülnek a negyedéves tervből. Mivel az időhorizont közeledtével a tervezés pontossága növekszik, a havi tervben már nagyobb részletességgel veszik figyelembe a feladatokat (az időfelhasználást órákban tartják).

A valós havi és heti tervek elkészítésének feltétele, hogy az úgynevezett szabadon tervezett idő is meghatározásra kerüljön. Időtervében mindenképpen adjon meg időtartalékot („puffert”) a további feladatok megoldásához, hogy a tervezett határidőket stressz és időkényszer nélkül tudja tartani.

heti terv

A heti terv még részletesebb, pontosabb előrejelzést feltételez az elkövetkező időszakra. A havi terv alapján minden esetről és heti feladatról ütemterv készül, annak volumenének és végrehajtásának időigényének megfelelően. A heti munka megtervezésekor ügyeljen a következőkre:

A központi feladat (amire kell elsősorban koncentrálni);

A leglényegesebb, legnagyobb időráfordítást igénylő feladat;

Kötelező feladatok (a héten elvégzendő, befejezésre előkészítendő vagy megkezdett dolgok);

rutinmunka végzése (írás, telefonbeszélgetések, találkozók stb.);

Lehetséges feladatok (megoldatlan problémák, amelyekkel foglalkozni kell);

Minden, amit még célszerű, kívánatos vagy helyénvaló lenne megtenni;

Előre látható események.

Napi terv

A hatékony munkavégzés egyik legfontosabb eszköze a napi terv, amely a heti terv alapján épül fel. Meghatározza, hogy a megfelelő munkanapon mely feladatokat, ügyeket kell elvégezni, illetve a korábban tervezettekhez hozzáadódik az előre nem láthatók. A napi terv az utolsó és egyben a legfontosabb lépés az időtervezési rendszerben, a kitűzött célok konkrét megtestesülése (megvalósítása).

Egy reális napi terv elvileg csak azt tartalmazza, amit aznap meg kell és lehet tenni. Minél több kitűzött cél tűnik elérhetőnek, annál több erőt lehet mozgósítani és koncentrálni azok megvalósítására. Terv készítése a munka megkezdése előtt, i.e. a múló nap estéjén nagyobb magabiztossággal és emancipációval mehet haza, és másnap reggel nagyobb energiakoncentrációval kezdhet egy új napot, mert már hazafelé és reggel munkába menet a tudatalatti feldolgozza a napi feladatokat és előkészíti a lehetséges megoldásokat. Mióta a főbb feladatok megfogalmazásra kerültek és a megoldásukra vonatkozó megközelítések körvonalazódnak, az új mozgalmas munkanap már nem tűnik szürkének és nehéznek, hanem láthatónak, tervezettnek és kezelhetőnek.

A rendszeres és szisztematikus tervezési munkát pontosan a munkanap megtervezésével kell kezdeni. A nap minden szisztematikus cél- és időtervezés legkisebb, de megfigyelhető egysége. Előnye, hogy legalább minden nap elölről kezdheti, ha az utolsó próbálkozás sikertelen volt. És apránként elsajátítják a szükséges ismereteket a heti, havi, éves vagy akár élettervezéshez.

A tervezés, mint már említettük, a célok megvalósítására való felkészülést jelenti. Ezzel kapcsolatban céltervekről is beszélnek. A körülötted lévő világot egészen másképp lehet felfogni, ha tudod, mit kell elérni, vagyis ha van konkrét időtöltési terv.

Mire valók a napi tervek? Tartalmazzák az összes egy nap alatt végrehajtandó műveletet, és lehetőséget biztosítanak ezek végrehajtására a rendelkezésre álló idő alatt. Gyors áttekintést nyújtanak, és jelzik, hogy mi az, amit még nem tett meg, lehetővé téve, hogy a legfontosabbra összpontosítson. Így az erők szétszóródásának veszélye elhárult.

Alapvető fontosságú, hogy legyen egy írásos terv a napra, mivel a napi terveket, amelyeket szem előtt tartunk, könnyen elutasíthatunk. Az írott napi tervek a memória kiürítését biztosítják. Az írott terv pszichológiailag is ösztönzi a munkát, az üzleti tevékenység fókuszáltabbá válik, és a program szigorú betartására összpontosít. Ennek eredményeként kevesebb a zavaró tényező, és több a késztetés, hogy csak a kitűzött feladatokra összpontosítsunk.

Az aznapi eredmények ellenőrzésének köszönhetően nem „vesznek el” kiemelkedő feladatok, amelyek megvalósítása áttehető a következő napra. Az írásos rögzítés növeli az ütemezés hatását, mivel az időigények és zavarok jobban felmérhetők, és reálisabban tervezhető a tartalékidő.

A nap következetes tervezése a személyes munkamódszerek javulását eredményezi, mert amikor világossá válik, hogy mit kell tenni a nap folyamán, automatikusan bekapcsolódnak a munkavégzés ésszerűsítésének és a belső vagy külső beavatkozások ellensúlyozásának mechanizmusai.

Az ALPEN-módszer az hasznos eszköz a nap ütemezéséhez. A módszer öt lépését követve olyan készségre tehetsz szert, ami a későbbiekben hasznos lesz az idő és a célok tervezésénél. A módszer viszonylag egyszerű, és néhány gyakorlat után átlagosan legfeljebb 8 percet vesz igénybe a napi terv összeállítása, hogy jelentősen időt takarítson meg a fontos dolgokra.

Nélkülözhetetlen feltétel a napi tervezés helyének és időpontjának meghatározása, például legyen ez a munkanap utolsó dolga. A módszer tartalmazza a feladatok írásos rögzítését; a fellépések időtartamának értékelése; tartalékidő meghatározása; azonnali döntéshozatal a prioritásokról, bármely feladat átruházása vagy elutasítása; a befejezetlen munka utólagos ellenőrzése és átadása vagy az elkészült munka törlése. Viszonylag könnyen megjegyezhető, mert memotechnikára épül: a metódus nevét alkotó betűk mindegyike egy feladatnak felel meg.

Első lépés. Feladatok bejelentése, rögzítése

A munkanap végén írja le a naplóba a megfelelő címsorok alá mindazt, amit a következő napon el kell végeznie. Így a távozó nap véget ér, és megtörténik a mentális ráhangolódás a következőre. Csak akkor tud nyugodt szívvel a jól megérdemelt pihenésnek szentelni magát az ember, ha a napi terv elkészült.

A terv tartalmazza: általános lista heti vagy havi feladatok, tegnapi lemaradások, új feladatok, megbeszélések, amelyeken részt kell venni, telefonhívások és levelezések, valamint ismétlődő feladatok. Ugyanakkor próbáljon olyan rövidítéseket használni, amelyek megfelelnek a tevékenység típusának vagy a napló címsorainak, például:

B - látogatások, találkozók;

A - ügyek delegálása;

K - vezérlés;

P - folyamatban, üzleti életben;

PC - utazások, üzleti utak;

PR - írásbeli munka, üzleti levelek, diktálás;

C - titkár;

T - telefonbeszélgetések;

H - az olvasás folyamata (jelentések, körlevelek, újságok stb.).

Az így összeállított napi feladatlista így nézhet ki:

B - Melnikov úr (számítógépes program),

B - Shutov úr (szakértelem),

P - piackutatási projekt,

PR - Mr. Galkin (levél),

H - speciális magazin,

T - Vladimir (tornaterem).

Egy kis gyakorlással megtanulhatja, hogyan készítsen feladatlistát úgy, hogy:

Első közelítésként már oszd el őket prioritás szerint;

Ossza el őket elnyújtott és "rövid", rövid;

Ellenőrizze újra a személyes kapcsolattartással kapcsolatos feladatokat a racionálisabb végrehajtási lehetőség érdekében.

P - piackutatási projekt,

B - Shutov úr (szakértelem),

PC - új építőanyag kiállítás megtekintése,

H - speciális magazin,

T - Schmidt úr (értékesítési statisztikák),

PR - Mr. Galkin (levél),

T - Melnikov úr (számítógépes program),

T - Milyavskaya asszony (toborzás),

T - Vladimir (tornaterem),

T és PR - rövid munka,

T - telefonblokk.

Második fázis. Korlátozzuk és meghatározzuk a tevékenység időtartamát

Határozza meg minden munkához valós idő végrehajtását, összegezze és határozza meg a hozzávetőleges teljes időt.

Névtelen dokumentum

Bár az egyes esetek időtartamát nem lehet pontosan megbecsülni, egy-egy tapasztalat felhalmozása után az időtervezés alapjául szolgálhat.

Azt is szem előtt kell tartani, hogy a munkához gyakran annyi idő kell, amennyi a rendelkezésére áll. Ezért azáltal, hogy az egyes esetekre meghatározott időtartamot határoz meg, rákényszeríti magát, hogy beleilleszkedjen ebbe a bizonyos időbe. És ha egy adott feladatra egy bizonyos időt szánnak, akkor sokkal koncentráltabban kell dolgoznia, és következetesebben kell megszabadulnia a zavaró hatásoktól. A cselekvések megtervezésekor reálisnak kell lennie.

Harmadik szakasz. Ne felejtsen el hagyni egy szabadidőt

A munkaidőnek csak a 60%-át kell belefoglalnia a tervébe, nem pedig az egész napot. A napi terv elkészítésekor be kell tartani az alapvető időtervezési szabályt - 60:20:20, amely szerint a terv legfeljebb az idő 60%-át fedheti le, és körülbelül 40%-a maradhat tartalékidőként. 20%-ot a váratlan eseményekre, például interferenciára és időtolvajokra kell hagyni, a fennmaradó 20%-ot pedig spontán közösségi tevékenységekre (nem tervezett telefonhívások, beszélgetések, születésnapi ünnepségek stb.). Ha a munkanap időtartama 8 óra, akkor a tervezett idő körülbelül 5 óra legyen.

Ha az idő több mint 60%-a be van ütemezve, akkor az összeállított feladatlistát kíméletlenül a megadott paraméterekhez kell állítani, prioritásokat beállítani, feladatokat átrendelni és csökkenteni a rájuk szánt időt. A többi esetet vagy át kell vinni a következő napra, vagy át kell húzni, vagy túlórával kell befejezni.

Negyedik szakasz. Természetesen (önmagunktól) prioritásokat állítunk fel, döntéseket hozunk a terv és a feladat másra való átruházásának lehetőségének csökkentésére.

Mindenekelőtt reálisan kell értékelnie tervét, prioritásokat felállítani; kíméletlenül lecsökkenti, és mindent, amit önmaga nem tud megtenni, másokra ruházza át, minden egyes cselekvést átcsoportosításának és racionalizálásának lehetősége szempontjából mérlegelve. Ugyanakkor összeszedni kell a bátorságot ahhoz, hogy véghezvigyük a feltétlenül szükséges dolgokat és megszabaduljunk a káosztól, miközben a realitás talaján maradunk. BAN BEN végső verzió Példánkban a nap terve így néz ki:

Névtelen dokumentum

Tovább könnyítheti a terv elkészítését, ha a betűrövidítések mellett grafikus szimbólumokkal jelzik a legfontosabb elemeket, pl.

"?" - Sürgősen

"!" - Fontos

"?" - Utána járni

"*" - Küldetés teljesítve

"**" - A feladat különösen jól sikerült

"°" - Halasztás

"x" – Lehetetlen vagy önállóan megoldott eset

Ötödik szakasz. Nyomon követés szükséges

Ha minden nap ellenőrizzük a tervet, és másnapra halogatjuk azt, amit ma nem csináltunk meg, az a legjobb módja annak, hogy végre folytatjuk azt, ami késett, vagy áthúzzuk a feladatot, mert már nincs rá szükség. A munkanap végén ellenőriznie kell az eredményeket.

Az ALPEN módszer 20 előnye

A legjobb hangulat a következő munkanaphoz.

A következő nap tervezése.

Világos elképzelés a napi feladatokról.

A nap folyásának rendezése.

A feledékenység leküzdése.

Koncentráció a legfontosabbra.

A "papír" munka mennyiségének csökkentése.

A napi célok elérése.

A fontosabb és kevésbé fontos dolgok szétválasztása.

Döntéshozatal a rangsorolásról és az átcsoportosításról.

Racionalizálás feladatcsoportosítással.

Csökkentse az interferenciát és a nem kívánt megszakításokat.

Önfegyelem a feladatok elvégzésében.

A stressz csökkentése és ideges feszültség.

Az előre nem látható események nyugodt észlelése.

Az önkontroll fejlesztése.

Sikeres érzés a nap végén.

Fokozott elégedettség és motiváció.

A személyes eredmények növekedése.

Időnyereség a módszeres munkaszervezésnek köszönhetően.

Az időtervezési technikák és a munka tudományos megszervezésének módszereinek sikeres használatával napi 10-20% időt takaríthat meg. Szükség lesz némi önfegyelemre, de a napi időtervezés előnyei tagadhatatlanok.

A mindennapi gyakorlatban számos önmenedzselési eszközt használnak az időtervezés és az időgazdálkodás eszközeiként. Még a normál asztalok is jó eszközt jelentenek a teher egyenletes elosztására. A középtávú tervezéshez 12 hónapra lebontott táblázatot használnak. Az ilyen táblázatok, amelyek a terhelés egyenletes elosztására szolgálnak a heti vagy havi szegmensek között, segíthetnek azonosítani a problémás területeket és átfogó képet nyújtani.

A munka jellegétől függően egyéb tervezési és emlékeztető eszközök is használhatók: adatbázisok, excel fájlok, önirányított e-mailek, ébresztőóra, vagy veszélyes határidőre emlékeztető óra. Kérjük, vegye figyelembe, hogy még a legjobb eszközök is időtolvajokká válhatnak, ha nem megfelelően használják őket. Például egy teendőlista napi frissítése hasznos lehet, de ha naponta több listát tartunk, az könnyen megőrjítheti az embert. Okosabb megközelítés egy örök lista fenntartása és rendszeres frissítése. Egy fájlszekrény vagy egy levelezőprogram alkalmas egy ilyen lista karbantartására.

Az időtervezés akár számítógépen, akár naplóban több, mint a határidők naptárja. Ez egyfajta útmutató. Az időtervezés magában foglalja a határidőket, a cselekvési listát, a prioritásokat, a napi rutint, a heti és/vagy havi áttekintéseket, az év áttekintését és egyéb fontos információkat.

Az időtervezés legyen tudatos, módszeres és szisztematikus. A hétköznapi emlékeztető naptárak, zsebfüzet vagy nagy, esetleg asztali naptár formájában, csak a dátumok megjelölésére szolgálnak, a sikeres időtervezés sírásói. Az ilyen jegyzetelő naptárak előnye, hogy ugyanúgy segítik a dátumok és dátumok közötti navigálást, mint a vonatok menetrendjei az indulás és az állomásra érkezés időpontjában. Amit valóban be kell fejezni, az sokszor nincs leírva, pedig minden cselekvés mögött ott vannak a célok, amelyeket el akarunk, vagy el kell érnünk. Ha most az időtervezési technikák szempontjából alaposabban megvizsgáljuk a hétköznapi jegyzetnaptárakat, akkor a következő hibákat fedezhetjük fel.

Az emlékeztető naptár 10 hátránya

1. Csak a feltételek rögzítettek, de bizonyos cselekvések céljai nem. Ami igazán fontos, az nem jelenik meg a napi tervben.

2. A részvények futamideje és az elhúzódó esetekre vonatkozó tartalékidő nincs feltüntetve.

3. Felállítjuk az esetek tetszőleges sorrendjét a külső tényezők függvényében.

4. A nap egészét nem veszik figyelembe, nem tervezik.

5. Az esetek nincsenek blokkba vonva, előre nem látható tevékenységekre tartalékidő nincs meghatározva.

6. Az ülések időpontja a téma pontos meghatározása nélkül történik.

7. A prioritások nincsenek beállítva.

8. Az esetek nincsenek egyértelműen meghatározva.

9. Nem tervezünk időt rutin és elhúzódó feladatok megoldására.

10. Nyomtatványokat és egyéb tervezési, döntési segédleteket nem használnak.

Mindezek elkerülése érdekében időnaplót kell használni - az önmenedzselés legfontosabb munkaeszköze.

Mi az az időnapló? Ez egy személyes munkakártya, amely különálló lapokból áll össze, és amely a szükséges információk racionális elrendezésének köszönhetően kényelmes a láthatóság (láthatóság) szempontjából. A multifunkcionalitás benne rejlik: egyben asztali naptár, személyes napló, jegyzetfüzet, tervezőeszköz, címjegyzék, referenciakönyv, ötlethajtó és vezérlőeszköz. Az időnapló a menedzser állandó társa, úgymond írott emlékezete, amely mindig és mindenhol kéznél lesz.

Ezenkívül az időnapló egy konzisztens időtervezési rendszer gyakorlati eleme, nevezetesen a napi gyakorlatban használt összes napi terv, űrlap és lap működő tárolása. Az időtervezés legfontosabb segédeszköze, hozzájárul a személyes célok sikeres tervezéséhez, az értékes idő legjobb felhasználásához. Az időnapló segítségével nem csak az összes közeli és távoli időpontról, hanem minden tervről, diszpozícióról, kisebb-nagyobb projektről is teljes képet kaphat, rugalmasan reagálhat a helyzet változásaira és frissítheti terveit a bármikor.

Időnapló szerkezet

naptári rész

Ebben a részben különböző űrlapokat helyezhet el havi, heti és napi tervekhez köztes regiszterekkel. Különös jelentőséget tulajdonítanak a napi tervnek, míg az alapelv: egy lap egy napra. A naptári résznek tartalmaznia kell a megfelelő hónapokra és évtizedekre vonatkozó jegyzetlapokat, amelyek megkönnyítik a határidők és célok áthelyezését az egyes hetekre, napokra.

Az egyes napilapok használat után a megfelelő sorrendben összevarrhatók, és idővel archívumot tartalmazhatnak az időkről és az életsikerekről - megbízható segítség a jövő tudatos tervezésében. Az új "bejövő" napilapokat a heti és havi lapokból minden határidővel és feladattal ellátni kell. Az olyan dátumok, mint a születésnapok, évfordulók, szabadságok, fizetési napok stb. a megfelelő lapokról kerülnek átadásra, így minden személyes fájl integrálható, és rendszeres kitöltéssel és ellenőrzéssel semmi sem vész el.

Szolgáltatási és privát időpontok rovatban

Ide kell a megfelelő lapokra és nyomtatványokra felírni és mindig legyen nálad a legfontosabb információk, például: a projektek elkészítésének menete, a vásárok és szemináriumok időpontja, szervezeti minitervek, a legfontosabb fogalmi rövidítések, fizetés. és bevételek, születésnapok listája, postai díjak, könyvlisták, repülőjegyek, szállodai címek, utazási költségek, kalóriatáblázat különféle ételekhez, futballmérkőzés naptár, mindenféle esemény dátuma, emlékeztető lapok, univerzális tervezési lapok, ötletkártyák stb.

Címek és telefonszámok rovata

A rovat tartalmazza a legfontosabb telefonszámokat és címeket, amelyekre a leggyakrabban szükség van.

közös rész

A pénztárcaszerű rekeszekben postabélyegek, fényképek, hitel- és csekkkártyák, szervizkártyák és bankjegyek tárolhatók.

Az időnapló javítja a munka minőségét és sikert hoz. A 8 órás munkaidővel elért racionalizálás minden nap egy egész órát takarít meg. Az időnapló az önigazgatás legfontosabb segédeszköze.

Az amerikaiak speciális naplókat használnak a fent említett Franklin-rendszer használatának megkönnyítésére. A napló első oldalain az életértékek listája (piramis 1. emelete), a globális cél leírása (2. emelet) és a főterv rögzítésére szolgáló táblázat (3. emelet) van fenntartva. A napló elején több, megfelelően megjelölt oldal található az év céljainak listájához (sőt a hosszú távú terv

4. emelet). Minden hónap és hét elején egy-egy oldal van az erre az időszakra vonatkozó feladattáblázathoz (rövid távú terv - 5. emelet). Végül minden napnak saját oldala van, amelyen egy táblázat található az aznapi feladatok listájához (6. emelet), és a táblázat oszlopokkal jelzi a feladatok prioritását. Ezeket az oszlopokat munka közben kell kitölteni, és a nap végén ellenőrizni kell. A befejezett eseteket ajánlott „*” ikonnal jelölni. Ilyen vagy olyan okból törölve - "x" betűvel (kívánatos megadni a feladat törlésének okát is). Az elhalasztott feladatok egy másik (leggyakrabban a következő) nap tervében rögzítésre kerülnek, és az aktuális nap oldalának megfelelő oszlopába kerül a „°” jel és az a dátum, amelynek a napitervében ez a feladat szerepel. be van írva.

Kezdőlap > Tanulmányi útmutató

FEJEZET8. ÖNKEZELÉS

8.1. Menedzser munkatervezés

önálló gazdálkodás, vagy a vezető személyes munkájának megszervezése a bevált munkamódszerek célirányos és következetes alkalmazása a napi gyakorlatban. Célja az idő és képességeinek optimális kihasználása, az életút tudatos irányítása, a külső körülmények leküzdése.

Rizs. 30. Az "önmenedzselés" gyűrűje

A napi szintű különféle feladatok megoldása során a vezető különféle feladatokat lát el. Ez a folyamat felfogható egy önmenedzselési gyűrűnek, amely egyértelműen bemutatja az egyes funkciók közötti összefüggéseket. A külső körben öt funkció látható:

célmeghatározás; tervezés; prioritások meghatározása a következő esetekre; napi rutin összeállítása és a munkafolyamat megszervezése; önkontroll és a célok kiigazítása.

Az önmenedzselés belső körében van egy egyesítő funkció - az információval való munka. Az első funkció az célmeghatározás. Minden menedzsernek célokat kell kitűznie maga elé, ami azt jelenti, hogy a jövőbe tekint, az erőt és tevékenységet az elérni kívánt dolgokra összpontosítja és összpontosítja. Így a gól alakítja a végeredményt. A célmeghatározás folyamata több szakaszból áll:

A célok meghatározása és megkülönböztetése az alábbi időbeli kritériumok szerint:

hosszú távú életcélok (személyes és szakmai); középtávú célok (a következő 5 évre); rövid távú célok (a következő 12 hónapra).

Személyes erőforrások meghatározása a célok eléréséhez, amelyekhez szükséges: a személyes potenciál, lehetőségek meghatározása; sorolja fel gyengeségeit, készítsen egy listát a kudarcokról, és jegyezze fel azok okait. Gondolja át, hogyan lehet megszabadulni ezektől a hiányosságoktól; emeljen ki 2-3 fő előnyét és hátrányát. Végeszköz-elemzés készítése, melynek során a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat (személyi, pénzügyi, idő) összevetjük a valós helyzettel. Ehhez hivatkozni kell az összeállított célok „leltári listára”, és ki kell választani 3-4 legfontosabb célt, meg kell határozni az eléréséhez szükséges eszközöket és ellenőrizni kell, hogy mit kell még elérni, vagy mit kell kezdeni a cél elérése érdekében. célokat. Konkrét célok megfogalmazása (meg kell adni a feltételeket és a kívánt eredményeket).

Az önmenedzselés következő funkciója az tervezés a menedzser személyes ideje. A tervezési időszak kb. 1%-át javasolt a tervezésre fordítani. A következő tervezési szabályok vannak:

azt tervezi, hogy a munkanapnak csak 60% -át fedezi, 20% -ot az előre nem látható problémák megoldására és 20% -át kreatív tevékenységekre, beleértve a továbbképzést is; gondosan dokumentálja az eltöltött időt, hogy világos elképzelése legyen róla; mindig fejezd be, amit elkezdtél; csak olyan mennyiségű feladatot tervezzen, amellyel reálisan meg tud birkózni; rugalmasság biztosítása a tervekben; rögzítse a tervekben nemcsak a cselekvéseket, hanem a várható eredményt is; pontos határidőket és határidőket állapít meg az ügyek végrehajtására; megkülönböztetni a fontosat a sürgőstől, és elkerülni a sürgős zsarnokságát; folyamatosan felülvizsgálja és módosítja a terveket az ügyek teljes körű és időben történő végrehajtása szempontjából; megtervezni a személyes idő felhasználását; tartson fenn nagy, megszakítás nélküli időszakokat a nagy feladatokhoz, és rövidítsen le a kisebb feladatokhoz; győződjön meg arról, hogy az improduktív tevékenységek a lehető legkevesebb időt vesznek igénybe; próbáljon alternatív módon tervezni, és keresse a legjobb megoldást; koordinálja a terveit a kollégákkal.

A tervek egy évre, fél évre, egy hónapra készülnek, az utolsó terv egy napi terv, amely heti terv alapján készül. Meghatározza, hogy a nap folyamán milyen feladatokat kell elvégezni, és a korábban eltervezettekhez hozzáadódnak az átgondolatlanok. Ezt követi a kidolgozott tervek menedzser általi megvalósítása. A vezető racionális munkaszervezése feltételezi meghatározás prioritások a dolgok elvégzésében. Ebben az esetben figyelembe kell venni V. Pareto (1848-1923) olasz közgazdász által megfogalmazott elvet. Minden vezetői feladat három csoportra osztható:

a legfontosabb esetek (A kategória) az összes esetszám 15%-át teszik ki, jelentőségük 65% (kb. 3 óra); kevésbé fontos esetek (B kategória) - összszámuk kb. 20%-a, jelentőségük 20% (kb. 1 óra); kisebb esetek (C kategória) - 65%, szignifikancia az esetek összes jelentőségének 15%-a (kb. 45 perc).

Értékelni szükséges a B és C kategóriák feladatait, azok átruházásának lehetősége szempontjából. Fontos, hogy az irányítási tevékenységek eredményessége időfelhasználás szempontjából racionális legyen. a munkafolyamat megszervezése menedzser. Ehhez a munkanapját feltételesen 3 részre kell osztani. Szem előtt kell tartani, hogy az emberi teljesítmény bizonyos ingadozásoknak van kitéve.

kétórás szünetek csatlakoznak a magasabb aktivitás fázisaihoz, amelyek során az emberi test „takarékos” üzemmódban dolgozik; a csúcsteljesítmény a nap első felében következik be, ezért az A kategóriás feladatokat a nap elején kell elvégezni; ebéd után, amikor a termelékenység csökken, ezt az időszakot társas kapcsolatokra és rutintevékenységekre kell fordítani (C kategóriás feladatok), majd a B kategóriás feladatokra kell áttérni.

Figyelembe kell venni az egyéni teljesítményt. Javasoljuk továbbá, hogy a munkaképesség ingadozásának megfelelően az intenzív, felelősségteljes tevékenységeket kevésbé fontos és laza tevékenységekkel váltsák fel. Ismernie kell a heti bioritmusokat is: a hét első napjai - a fejlődés időszaka; a hét közepe - a legmagasabb termelékenység időszaka; a hét utolsó napjai a csökkent teljesítmény időszaka. Az önmenedzselés utolsó funkciója az önuralom, melynek köszönhetően megállapítják, hogy a tervezett dolgokat ő végezte-e el, és a terveken megtörténik a szükséges korrekció. Az ellenőrzés gyakorlásához ajánlott rendszeresen ellenőrizni a terveit és a munkaszervezést. Az önkontroll magában foglalja az eltöltött idő elemzését, és a személyes fejlődés és a produktív munka eszközének tekintik. Victor Hugo azt mondta: „Aki minden reggel megtervezi a következő napra vonatkozó ügyeit, és követi a tervezett tervet, annak van egy vezérfonala, amely átvezeti a kusza és mozgalmas élet labirintusán.” Az önkontroll tervezése és az időfelhasználás szisztematikus megközelítése - ez az üzleti siker titka. Készíts egy listát az időpazarlókról. Elemezze és vonjon le következtetéseket. Mit lehet eltávolítani, mit lehet kombinálni? Íme néhány önkezelési tipp:

A nap végén végezze el az öt legfontosabb holnapi feladatot. Számozd meg őket fontossági sorrendben! Ne aggódjon, ha nem töltötte be mind az ötöt. Holnap kezdje a befejezetlen ügyek befejezésével, még akkor is, ha nagyon nehéz és kellemetlen. A jó egészség szükséges az energiához, a megújuláshoz és a munka iránti érdeklődéshez. Csak néhány perc a fizikai aktivitás(séta, futás a helyszínen, valamint relaxáció, figyelemváltás, auto-edzés) kiváló fizikai formában tarthatja Önt. Szánj legalább 20 percet az önfejlesztésre, hat hónap alatt meg fogsz lepődni, mennyit nőtt a fejlettségi szint és az intellektuális potenciál. Minden nap írj le öt új gondolatot, ami eszedbe jut, és azt, hogy szokásoddá vált-e. Ötletgenerátor leszel. Terv. Minden nap ellenőrizze önfejlesztési tervét. A változások elemzése és jobb rögzítése. Ha naplót vezet, hamarosan látni fogja a saját változásait. Használd a tudatalattidat. Használj pozitív megerősítéseket, és rájössz, hogy ezek szerves részévé válnak. Készítse el képét. Képzeld el gondolatban annak a személynek a képét, akivé szeretnél válni. Csináld ezt naponta többször, majd viselkedj úgy, mintha te lennél az a személy. Hamarosan olyan emberré válsz, aki vonzza az emberek szimpátiáját.

8.2 A fej munkahelye, ergonómiai jellemzői

Alatt dolgozó munkahelye a vezetői munka alatt annak zónáját értjük munkaügyi tevékenység felszerelve a szükséges eszközökkel. A munkahely elrendezésének racionális változata magában foglalja a szerszámok és munkatárgyak elhelyezését azokban a zónákban, amelyek a legkényelmesebbek a munkafolyamatok végrehajtásához. Ezeket munkaterületeknek nevezik. Munkaterület - egy hely az álló munkahelyen vízszintes vagy függőleges síkban, ahol a munkavállaló mozgás nélkül végezhet munkát. Vannak normál és maximális zónák. Normál munkaterület vízszintes síkban egy képzeletbeli ív határolja, amelyet a jobb és a bal kéz ujjainak végei körvonalaznak, könyökízületben hajlítva, váll szabadon leeresztve. Egy ilyen zóna körülbelül 1000 mm átmérőt és 300 mm mélységet foglal el. Itt helyezkednek el a leggyakrabban használt szerszámok és munkatárgyak, és itt történik a fő munka. Maximális munkaterület vízszintes síkban egy képzeletbeli ívre korlátozódik, amelyet egy teljesen kinyújtott emberi kéz ujjainak végei körvonalaznak. Ebben a zónában (a dolgozó kinyújtott karokkal cselekszik) ritkábban használják a munkaeszközöket. A kölcsönösen átfedő területet ebben az esetben (2 kar esetén) egy körülbelül 1500 mm-es ív határozza meg elöl és 500 mm mélységben. Általában a táblázat méreteit valamivel nagyobbra veszik, mint a maximális elérési területet. A függőleges síkban 5 zónát különböztetünk meg:

alsó kényelmetlen zóna (legfeljebb 750 mm-re a padlótól); az alsó kevésbé kényelmes (751-925 mm); kényelmes (925-1675 mm); felső kevésbé kényelmes (1675-1925 mm); kényelmetlen felső rész (1925 mm-től és afelettitől).

A megfelelő testtartással a munkavégzés nagymértékben megkönnyíthető és a termelékenysége is nő. A racionális egy olyan munkavégzés, amelyben nincs idő előtti fáradtság. Ehhez szükséges, hogy:

a munkavégzés szabad és kényelmes volt; a munkavégzés egyenes testtartást biztosított (a testet csak előre és legfeljebb 10-15 fokkal lehet dönteni); a szék ülőrésze állítható magasságú volt, és a lábakhoz állvány kellett;

A munkaszékeket és a székeket emelő- és forgatószerkezetekkel kell felszerelni, amelyek lehetővé teszik a kényelmes ülésmagasság és testtartás beállítását a magasságtól függően. A helyes „ülő” testtartásnak olyannak kell lennie, hogy az ülő láb egy része a térdtől a csípőig (ezen a részen oszlik el a testsúly) párhuzamos legyen a padlóval. A 45-47,5 cm-es magas szék általában kényelmes testtartást biztosít, ha 70 cm-es íróasztal mellett dolgozik. Javasoljuk, hogy a szék ülőfelületének elülső része kb. 2,5 cm-rel legyen magasabban, mint a háttámla, az ülés mélysége ne haladja meg a 38 cm-t. Ehhez a következő szabályokat kell betartani:

az asztal munkafelületén semmi sem lehet felesleges; minden tárgynak és munkaeszköznek meg kell lennie a maga helyén, mert rendezetlen elrendezésük szükségtelen mozdulatokat és időveszteséget okoz. A külföldi gyakorlatban a „szabad asztal” törvénye érvényesül: csak egy mű kerülhet az asztalra a hozzá szükséges okmányokkal és munkaeszközökkel, minden más az asztalon belül legyen; az írószereket (ceruzák, tollak, iratkapcsok stb.) speciális elválasztókkal ellátott asztalfiókban kell tárolni; minden kommunikációs eszközt (telefon, fax stb.) a bal oldalra vagy egy speciális állványra kell helyezni, hogy bal kézzel is használható legyen, a jobb kezet szabadon hagyva a munkához; azokat az iratokat, amelyekkel a vezető dolgozik, olyan helyre helyezzük, ahol áttekintést kap, a feldolgozott dokumentumoknál célszerű speciális tálcákat vagy rekeszeket kialakítani egy dobozban; a dokumentumok és eszközök úgy vannak elrendezve, hogy biztosítsák a munkavégzés legjobb sorrendjét; a vezető mozdulatai legyenek optimálisak, azaz rövidebbek és költség-, idő- és erőfeszítések szempontjából gazdaságosabbak.

8.3. Orthobiosis, az orthobiosis összetevői: relaxáció, rekreáció, katarzis

Ortobiotikumok egy olyan tudomány, amely az emberek egészségének megőrzésének és az élet optimizmussal való feltöltésének technológiáját vizsgálja. Az ortobiotika alapítója I. I. Mechnikov, aki megalkotta a "saját személyről való gondoskodás" tudományát. Az ortobiotika alapjait Jack Lubbock angol gondolkodó tárja fel a Success and Joys of Life című könyvében, ahol azt mondják, hogy a tudomány igazi dicsősége nem annyira a birtokok hatalmasságában, a talaj termékenységében vagy a természetének szépsége, hanem a lakosság erkölcsi és szellemi szintjének magasságában. Az „ortobiotikus” kifejezés az „optimizmus” szóból származik, ami latinul „a legjobb”. Az ortobiotika alapja az orthobiosis - ésszerű életmód. ortobiózis- ez az emberi fejlődés biztosítása a hosszú, hosszú és lendületes időskor elérése érdekében, ami a végső időszakban az élettel való telítettség érzésének és az alázatos halálvágynak a kialakulásához vezet. Az Orthobiosis az „egészség” fogalmát három összetevő egységének tekinti:

fizikai egészség; mentális egészség; erkölcsi egészség.

Az ókori görög filozófus, Simonides azt mondta: "Az ember legjobb java az egészség, majd a szépség, a becsületesen megszerzett gazdagság és végül a lehetőség, hogy barátok között átadja magát a fiatalság örömeinek." Az egészség az ember olyan állapota, amikor nem beteg, ezért nem veszítette el a képességét a különféle életfunkciók teljes körű ellátására. Az egészséges emberi test elképesztő képességgel rendelkezik az életfontosságú tevékenység új tartalékainak kinyerésére. LN Tolsztoj az ortobiózis rendszerében 5 parancsolatot fogalmazott meg: 1. Ne légy dühös, és légy békés mindenkivel. 2. Ne szórakoztasd magad tékozló vággyal. 3. Ne esküdj senkire és semmire. 4. Ne állj ellen a gonosznak, ne ítélkezz, ne perelj. 5. Ne tégy különbséget a népek között, és szeresd az idegeneket éppúgy, mint a sajátjaidat. Az ortobiotika számos hagyományos és nem hagyományos megközelítést tartalmaz az emberek ésszerű életmódjának kialakítására. Napjainkban az ortobiotika legfontosabb posztulátumai a következők:

tisztelet a tested iránt; a szervezet életére vonatkozó feltételek egyéni kiválasztásának való megfelelés; az élet és az emberek iránti érdeklődés állandó, tudatos aktualizálása.

Az önmentés higiénés szabályai. Az ortobiózis felépítésében a higiénia három irányban hat: 1. A munkahigiénia magában foglalja:

a munkaidejük megszervezésére vonatkozó ergonómiai követelmények betartása; normál ökológiai környezet biztosítása; az étrend betartása; a szellemi és fizikai munka váltakozása; a prevenciós örömhöz folyamodni.

2. Kommunikációs higiénia:

a kommunikáció erkölcsi normáinak és a jó ízlés szabályainak betartása; tolerancia a hiányosságokkal szemben; a különvélemény tisztelete.

3. Személyi higiénia. Ez számos olyan intézkedés szigorú betartásában nyilvánul meg, amelyek a test és a lélek gondozását szolgálják. túlélési képlet Az ember élettevékenységének napi idejét ésszerűen kell felhasználni testi, lelki és erkölcsi egészségének biztosítása érdekében. A feltételek minden megnevezett egészségi állapothoz meg vannak határozva. Három csoport működik ilyenként: fizikai erősítés (rekreáció), lelki ellazulás (relaxáció), erkölcsi megtisztulás és felemelkedés (katarzis). Tehát a kikapcsolódás, a relaxáció és a katarzis létfontosságú összetevők. Az orthobiosisban konkrét tevékenységek formájában jelennek meg. Szisztematikus használatuk hozzájárul az egészség megőrzéséhez és a hatékonyság növeléséhez, ami hozzásegíti az ilyen tevékenység felé fordulókat ahhoz, hogy aktív, optimista, az emberi örömöket és szenvedéseket átérő legyen. A túlélési arányt törtként mutatjuk be, melynek nevezője a napszak mínusz az alvás ideje, a számláló pedig a kikapcsolódásra, relaxációra és katarzisra fordított idő összege. Nál nél numerikus definíció túlélési arány, az alvás élettani normáját (hat óra) vettük állandó értéknek az átmeneti életmódban. Ha levonjuk az alvási időt a napszakból, akkor kiderül, hogy 18 óra intenzív tevékenység van, ez az idő háromszori hat órás ciklusból áll. Ez megerősíti szervezetünk működésében az egyszeri hatórás ciklus meglétét, vagyis minden hatórás ciklus során szüksége van egy egyszeri (óránkénti) védőhálóra (feltöltésre) rekreáció formájában, kikapcsolódás és katarzis! Minden nap szánjon legalább három órát rekreációs, relaxációs és katarzis-tevékenységekre. Az idő elosztását az ortobiózis egyes összetevőire az egészségi állapot, a munka jellege és a körülmények ökológiája alapján kell elvégezni. a munkás él. Fontos, hogy a pihenés (alvás) és a testi-lelki tevékenység idejét ésszerűen korreláljuk. Először is, ne sértse meg az alvás fiziológiai normáját. Alvó állapotban az agy megkapja azt a pihenést, amelyre szüksége van, hogy helyreállítsa vitalitását. Az alvás időtartamának eltérése vagy annak elégtelen mélysége az idegrendszer megsértéséhez vezet, hátrányosan befolyásolja az emberi psziché állapotát. Javaslatok a személyi ortobiózis összetevőinek megvalósításához. Pihenés. Ez testünk aktív fizikai állapotban tartása. A fizikai aktivitás szinte minden testrendszer jólétének kulcsa. Mindegyikünknek 700 izma, 300 ízülete, 16 ezer km idege, 96 ezer km-e van. vénák, artériák és kapillárisok. A szervezet egészének biológiai megbízhatósága az összes izom teljesítményétől függ. Tartsa be a garantált minimális fizikai aktivitást. Emlékezzen Arisztotelész tanácsára: az elme élénkebbé válik, ha a testet egy séta felmelegíti. Rekreációs technika: naponta szánjunk időt a testedzésre: hétköznap legalább 1 óra, hétvégén legalább kettő. Javasolt testgyakorlatok: 1. Reggeli higiénikus gimnasztika 2. Kompenzáló torna. 3. Gyaloglás (naponta 10 ezer lépést vagy 7,5 km-t kell megtenni) 4. Tánc. 5. Lövedék- és játékgimnasztika. 6. Légzőgyakorlatok. Kikapcsolódás - ez az idegfeszültség levezetése, a bosszantó gondolatoktól való megszabadulás, a pozitív érzelmek felkeltése. Az életet megrövidítő hatások között a félelem, a szomorúság, a csüggedés, a melankólia, a gyávaság, az irigység és a gyűlölet dominál. A relaxáció gyakorlati értelme nem az, hogy az embert ernyővel takarjuk el mindentől, ami a világban történik, hanem az, hogy megtanítsuk uralkodni érzelmein, öngerjesztjük a szellemét. A kikapcsolódáshoz az alábbiak közül választhat: 1. csoport - nevetésterápia, tánc, könnyűzene. 2. csoport - pszichofizikai gimnasztika, vízi eljárások, masszázsok. 3. csoport - auto-edzés, meditáció, reflexió. Az önhipnózis, az önlazítás és a váltás nyilvános felhasználási eseteiről beszélünk. 4. számú csoport - alvás. A tudósok bebizonyították, hogy ha az ember keletre fordítva alszik a fejével, rémálmok gyötrik, és egészségtelen sápadtság jelenik meg az arcán. Ha a fej nyugatra van, a nyomás megugrik, a vércukorszint megemelkedik. A dél felé fordított fejjel alvás rontja az emésztést. A legegészségesebb lehetőség: irány észak. 5. csoport - gyógynövényekés olyan zavaró tényezők, mint a rózsafüzér, kötés, hímzés, különféle rejtvények stb. 6. csoport - technikai eszközökkel, helyhez kötött háztartási masszírozók. 7. csoport - az orvosi parapszichológia módszereinek alkalmazása. Több típusra oszthatók: érintésmentes bioenergetikai masszázs, extraszenzoros észlelés és összeesküvések. 8-as csoport - stresszoldó önbeállítás. Például éneklés, kiegészítések. Katarzis Ez egy olyan intézkedésrendszer, amely erősíti az erkölcsi egészséget. A katarzis, mint erkölcsi megtisztulás, az emberek lelki békéjének megőrzésének egyik módja. A katarzisban nagy jelentősége van az erkölcsi önuralom készségeinek elsajátításának. A katarzis technikái az önbátorítás, a természettel való kommunikáció, a zene hangjaiban való elmerülés, az állatokkal való kommunikáció, a személyes művészi teljesítmény és a kreativitás. "Lehet arra következtetni, hogy boldogságunk 9/10-e az egészségtől függ." (A. Schopenhauer).

tesztkérdések

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka webhelyre">

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

A "A menedzser személyes munkájának megtervezése" témakör figyelembevétele, valamint a vezetői munka tervezésének és megszervezésének racionális javításának főbb módjai segítenek az értékesítési vezető munkanapjának helyes megtervezésében, sikeres üzletvitelhez anélkül, hogy egyetlen perc értékes időt veszítenének. A dolgozat relevanciája a vezető személyes munkájának tervezési munkájának fejlesztése, nevezetesen a vezető személyes munkájának tanulmányozását ésszerűsítését segítő rendezvények kidolgozása és megszervezése, valamint a tervezési iránymutatások elkészítése. a Dobrynya FD értékesítési vezetőjének személyes munkája, a vállalkozás vezetőinek hatékonyságának növelése érdekében.

A szakdolgozat célja a vezetői munka tervezésének és megszervezésének elméleti szempontjainak átgondolása, módszertani ajánlások kidolgozása a vezetői személyes munka tervezésének javítására az FD "Dobrynya" LLC-ben.

A kutatás tárgya a bejárati és beltéri ajtók kis- és nagykereskedelmének vezetője.

A tanulmány tárgya az LLC FD "Dobrynya" vezetőjének személyes munkájának tervezése

A szakdolgozat célja alapján a következő feladatokat tűztem ki:

* ismertesse a vezetői személyes munka tervezésének tanulmányozásának elméleti alapjait;

* a Dobrynya LLC FD vezetőjének személyes munkájának tervezésével kapcsolatos problémák azonosítása;

Az elméleti alapot olyan orosz szerzők munkái képezték, mint S. D. Reznik, V. V. Bondarenko, S. N. Szokolov, S. I. Kalinin és E. M. Korotkov, N. I. Kabushkin, D. D. Vachugova, O. S. I Naumov, NA Sidorova, VR Vesznyin, IT Vasziljajeva Zhelninsky, LI Lukicseva, GB Kaznacheva, BA Anikin, VN Burkov, Z. M. Makasheva, O. M. Demchuk, T. A. Efremova, N. A. Korgin, L. I. Lukicseva, V. V. Glukhov, V. D. Dorofejev, A. N. I. A. N. Shmeleva sokan mások, Vasilyeva, Deilyva.

Az első fejezet bemutatja a modern vezetőre jellemző tulajdonságokat, feltárja a vezetői munkaidő költségének elveit, elemzését, valamint a vezető személyes munkájának elméleti tervezését.

A második fejezet ismerteti az LLC FD "Dobrynya" tevékenységét, a szervezet felépítését, elemzi az LLC FD "Dobrynya" vezetőjének munkáját, azonosítja a főbb problémákat a vezető személyes munkájának tervezésében.

A harmadik fejezetben a vezetők személyes időfelhasználásának racionalizálását segítő intézkedéseket tárgyaljuk, módszertani ajánlásokat dolgozunk ki a vezető személyes munkájának tervezésére a Dobrynya LLC FD-ben.

Ennek eredményeként a következő következtetések vonhatók le:

Az értékesítési menedzser munkájának hatékony irányításához és megszervezéséhez szükséges az idő megtervezése, napi, hét, hónap, év munkatervének elkészítése. Az időgazdálkodáshoz a vezetőnek önmenedzselést is kell végeznie, amely a bevált munkamódszerek következetes és céltudatos alkalmazása a napi gyakorlatban az idő optimális és értelmes felhasználása érdekében.

1. fejezet

1.1 A modern menedzserre jellemző tulajdonságok

A világtörténelem vezetése szempontjából nem a királyok vagy a politikusok cselekszenek, hanem az okos vagy buta menedzserek, akik hatékony vagy eredménytelen vezetési koncepciót alkalmaznak. Ezért a történelmi vezetők veresége vezetési koncepcióik, vezetési megközelítéseik és munkaszervezési elveik veresége.

A szervezetben a menedzserek alkotják az úgynevezett menedzseri személyzetet, a menedzsment apparátust, amelyet gyakran egyszerűen a szervezet vezetésének neveznek. A "vezetői személyzet" fogalmának tartalmát a modern vezetés meglehetősen tágan és félreérthetően értelmezi. nemzetközi szervezet A Labor azt javasolja, hogy a vezetőket egy szélesebb munkavállalói kategória részének tekintsék, amely a vezetőkön kívül más szakembereket - szakembereket is magában foglal. Ennek alapja a vezetők és más tevékenységi területeken dolgozó szakemberek – például közgazdászok, technológusok, pszichológusok stb. – munkájában fennálló szoros kapcsolat; szakmai tudásukat felhasználva jelentős segítséget nyújtanak a szervezet céljainak, célkitűzéseinek kitűzésében, megalapozásában, gyakorlati megvalósításukra vonatkozó módszerek kidolgozásában. Állandó kapcsolat közöttük - elengedhetetlen feltétel a szervezet normális működése.

A „menedzsment” kifejezés az emberek vezetését jelenti, a „vezető” pedig a „kézzel való vezetést”. A gyakorlat azt mutatja, hogy egyes vezetők ügyesen vezetik az embereket, sikeresen leküzdve a felmerülő nehézségeket, míg mások ilyen körülmények között csak bizalmatlanságot keltenek a beosztottak részéről, és kudarcot vallanak. Az a képtelenség, hogy a beosztottakat meggyőzzék, motiválják, és végül arra, hogy egy személyt úgy befolyásoljanak, hogy teljesíteni akarja a vezető döntését, azt bizonyítja, hogy a vezető nem rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal, amelyekre a vezetőnek szüksége van. A vezetés fogalmát régóta használják különféle területek - politika, katonai terület, szervezetek - kapcsán. Ennek megfelelően a vezetésnek különféle definíciói léteznek, amelyek kiemelik annak jellemzőit, amelyek ezen a területen a legfontosabbak. Az elméleti munkákban a vezetés úgy tárul fel, mint a szervezet embereinek aktivizálásának képessége, a követendő példamutatás képessége és az emberek befolyásolása a szervezet céljainak elérése érdekében.

V. V. Glukhov írásaiban vezetőként írja le a vezetőt, a vezetőnek meg kell értenie a követőit, nekik pedig meg kell érteniük az őket körülvevő világot és azt a helyzetet, amelyben találják magukat. Mivel mind az emberek, mind a helyzetek folyamatosan változnak, a menedzsernek elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy alkalmazkodjon a folyamatban lévő változásokhoz. A helyzet megértése és az emberi erőforrások kezelésének ismerete - lényeges komponensek hatékony vezetés. Mindez arra utal, hogy a menedzser vezetői munkája az emberi tevékenység azon fajtái közé tartozik, amelyek sajátos személyes tulajdonságokat igényelnek, amelyek az adott személyt szakmailag alkalmassá teszik a vezetői tevékenységre.

A munkaadók közleményeiben a jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények között gyakran megtalálható a „közönséghez való szólás képessége”. Az üzleti életben elért siker nagymértékben függ attól, hogy képes-e világosan kifejezni gondolatait, ezért nehéz alábecsülni ennek a készségnek a jelentőségét. A beszédművészet elsajátítása sok nehézséggel jár, mert a „rossz szokások” rögzülnek a beszédviselkedésben. Ilyenek például a helytelen kiejtés, a szükségtelen gesztusok, a helytelen szórend és a kifejezések felépítésének módja. A karcsú, rendezett gondolkodás szükséges a beszédkészséghez. A nyilvános beszéd művészete nagyon fontos, de ennek elsajátítása erőfeszítést, önuralmat, gyakorlást és folyamatos fejlődési vágyat igényel. Ugyanilyen fontos a kommunikációs képesség. A tárgyalásokon gyakran nem az éri el a sikert, akinek erősebb a pozíciója, hanem az, aki tudja, hogyan kell sikeresebben folytatni a párbeszédet, az az oka, hogy az üzleti partnerekkel vagy a felettesekkel folytatott párbeszédben nem tudják helyesen kifejezni elképzeléseiket. sok tehetséges ember marad az árnyékban.

E tekintetben különösen érdekes a korlátok fogalma. Az ötlet az, hogy minden vezetőnek lehetősége van teljesítményének fejlesztésére és javítására. Vannak azonban olyan területek, ahol enyhén szólva is alkalmatlanok. A menedzser ilyen intézkedései korlátozásnak minősülnek. Az ilyen korlátok azonosítása után azokra a tényezőkre összpontosíthatunk, amelyek megakadályozzák a vezető összes személyes képességének teljes körű megvalósítását.

Ebből a szempontból a következő 11 lehetséges korlátozás emelkedik ki a menedzser tevékenységében.

1. Képtelenség önmaga menedzselésére. Minden menedzsernek meg kell tanulnia kezelni önmagát és kommunikálni önmagával, mint egyedülálló és felbecsülhetetlen értékű erőforrással. Azok a vezetők, akik nem tudják, hogyan tudják magukat menedzselni (helyesen „lebocsátják”, kezelik a konfliktusokat és stresszeket, hatékonyan használják fel az időt, energiát és készségeket), korlátozzák önmaguk menedzselésének képtelenségét.

2. Elmosódott személyes értékek. A menedzsereknek minden nap számtalan döntést kell meghozniuk személyes értékek és elvek alapján. Ha a személyes értékek nem világosak önmaga és mások számára, akkor azokat torz formában fogják érzékelni. Ennek eredményeként csökken a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának hatékonysága. Ezért azokat a vezetőket, akik nem határozták meg saját alapelveiket és értékeiket, korlátozza a személyes értékek összemosása.

3. Tisztázatlan személyes célok. Vannak menedzserek, akiknek nem világosak a személyes céljaik, de vannak olyanok is, akik rendkívüli higgadtságot és összpontosítást mutatnak az életükben. Miért történik ez? A helyzet az, hogy egyesek jól tudják, mit akarnak, míg mások nem. Az a menedzser, aki nem tudja meghatározni céljait, nem érhet el vezetői sikereket, és korlátozza a személyes célok homályossága.

4. Gátolt személyes fejlődés. Az önfejlesztés képességét nemcsak a folyamatos tanulás jellemzi, hanem a megszerzett tudás gyakorlatba ültetésének képessége is.

Fontos, hogy egy vezető elismerést kapjon, ehhez pedig folyamatosan a saját növekedésén kell dolgoznia. A vezető potenciáljának felismerésének hiánya jelentős korlát. A megtorpant önfejlődéssel jellemezhető vezetők gyakran kerülik az akut helyzeteket, nem fejlesztik meglévő (rejtett) képességeiket.

5. Képtelenség problémákat megoldani (döntést hozni). A menedzser különleges tehetsége a gyors és helyes döntéshozatal képessége. A problémamegoldás soha nem könnyű, de a kapcsolódó készségek nagymértékben fejleszthetők.

A problémamegoldó képességek korlátozottságától szenvedő menedzser folyamatosan megengedi magának, hogy a megoldatlan kérdéseket holnapra hagyja. Ennek eredményeként egy nagy problémakör halmozódik fel, amelyeket a vezető már nem tud megoldani. Természetesen egy ilyen menedzser megbukik.

6. A kreativitás hiánya a munkahelyen. Nagyon sok példát tud felhozni arra, amikor egy adott vezető kreatív (nem szabványos) megközelítést mutat tevékenységében. Ez a minőség különösen szükséges a modern vezetők számára.

A kreativitás a menedzsmentben mindig is nagyra értékelték. A kreatív ember felkészült a bizonytalanság körülményei között végzett munkára. Azok a menedzserek, akik tevékenységükben szituációs (előre nem látható) megközelítést alkalmaznak, számos szerepet képesek betölteni, a helyzettől függően időben módosítani cselekedeteiket.

7. Képtelenség befolyásolni az embereket. Kulcsszerepet játszik a befolyásolási ügyekben személyiségfaktor. Sok embert lenyűgöznek a tekintély, a viselkedés, a nem verbális befolyásolási formák (gesztusok, megjelenés stb.).

A nagy befolyású vezetők az alkalomhoz illően öltözködnek, meggyőző megjelenésűek, világosan kommunikálják gondolataikat, magabiztosak magukban és világos utasításokat adnak.

Az alacsony befolyású vezetők gyakran másokat hibáztatnak azért, mert nem hallgatnak rájuk, és társaik nem tartják őket elég erősnek. A nem elég kitartó, másokkal nem kölcsönösen megértő, fejletlen önkifejezési képességű menedzsert korlátozza, hogy nem tud másokat befolyásolni.

8. A vezetői munka sajátosságainak félreértése. Ennek a korlátozásnak az a lényege, hogy a vezetőnek nem személyes, hanem mások munkájával kell eredményeket elérnie. Amíg a vezetők nem értékelik más emberek kezelésének hatékonyságát, addig nem érnek el magas eredményeket a szervezet tevékenységében. Ezért azoknak a vezetőknek, akik nem értik az alkalmazottak motivációját, korlátozzák a vezetői munka lényegének elégtelen megértése.

9. Alacsony szervezőkészség (vezetési képtelenség). Arról beszélünk, hogy a menedzser képes „energiával feltölteni” a csapat tagjait, képes optimálisan megszervezni a munkafolyamatot. A vajúdási folyamat ritmuszavara és az alkalmazott munkamódszerek hatékonyságának hiánya ahhoz vezet, hogy az emberek bizonytalannak érzik magukat a jövőt illetően, nem kapnak elégedettséget a munkával, és ennek megfelelően a képességeik alatt dolgoznak. Ilyenkor kevesen ismerik fel a vezető közreműködését, így rohamosan romlik a csapat morálja. Annak a vezetőnek, akinek nem sikerül gyakorlati eredményt elérnie beosztottjaitól, a vezetői képesség hiánya korlátozza.

10. Képtelenség tanítani. Minden vezetőnek gondoskodnia kell az általa vezetett személyek kompetenciájának növeléséről. jó vezető többek között tanári szerepben tevékenykedik. A szakmai fejlődés, bármilyen formában is történik, a vezetői hatékonyság legfontosabb eleme. Ezért azt a vezetőt, akinek hiányzik a képessége és türelme ahhoz, hogy segítsen mások fejlesztésében, korlátozza a tanítási képtelensége.

11. Képtelenség csapatot alkotni. Egy bizonyos közösen végzett tevékenység alapján egyesülő stabil embercsoportok között a legfontosabb szerep a munkaközösségé.

N.I. Kabushkin így ír egy menedzserről: Ha egy menedzsernek nem sikerül képzett és produktív csapattá alakítania egy csoportot, azt mondják, hogy az ilyen menedzsernek az a képessége korlátozza, hogy nem képes csoportot alkotni.

Így a piacgazdaság megköveteli a menedzsertől, hogy:

az önkezelés képessége;

ésszerű személyes értékek;

világos személyes célok;

állandó személyes növekedés (fejlődés);

problémamegoldó képesség;

találékonyság és innovációs képesség;

mások befolyásolásának képessége;

a modern vezetési megközelítések ismerete;

beosztottak képzésének képessége;

munkaerő kialakításának és fejlesztésének képessége

A vezetőktől elvárt tulajdonságokat a legtöbb szakember három csoportra osztja: szakmai, személyes és üzleti.

S. I. Kalinin munkáiban a menedzser tulajdonságait a következőképpen tekinti: Professzionálisnak minősülnek azok, amelyek bármely hozzáértő szakemberre jellemzőek, és amelyek birtoklása csak szükséges előfeltétele vezetői feladatai ellátásának.

Ezek tartalmazzák:

Magas szintű végzettség, gyártási tapasztalat, megfelelő szakmában való hozzáértés;

Széles nézet, műveltség, saját és kapcsolódó tevékenységi területek mély ismerete;

Az állandó önfejlesztés vágya, a környező valóság kritikus érzékelése és újragondolása;

Új munkaformák és módszerek keresése, mások segítése, képzése;

Képesség a munka megtervezésére.

A készségeknek három csoportja van, amelyek a vezető szakmai tevékenységének alapját képezik: fogalmi (alapján legmagasabb szint aránya eléri az 50%-ot, interperszonális és speciális

(műszaki). Az alsóbb vezetési szinteken részesedése is körülbelül 50%.

V. N. Burkov, N. A. Korgin és D. A. Novikov úgy véli: A menedzser személyes tulajdonságai elvileg nem sokban különbözhetnek más alkalmazottak személyiségi tulajdonságaitól, akik szeretnék, hogy tiszteljék és számoljanak velük, ezért a birtoklás. pozitív tulajdonságait is csak előfeltétele a sikeres vezetésnek.

Azonban nem szakmai vagy személyes, hanem üzleti tulajdonságok teszik az embert vezetővé, ideértve:

Képes szervezetet létrehozni, tevékenységét minden szükségessel ellátni, feladatokat kitűzni és elosztani az előadók között, koordinálni és ellenőrizni azok végrehajtását, munkára ösztönözni;

Energia, dominancia, ambíció, hatalomvágy, személyes függetlenség, vezetés bármilyen körülmények között, és néha bármi áron, az igények túlbecsült szintje, bátorság,

Határozottság, határozottság, akarat, igényesség, megalkuvást nem ismeri a jogait;

Kapcsolattartás, szociabilitás, az emberek megnyerésének, nézőpontjuk helyességéről való meggyőzés, vezetés képessége;

Céltudatosság, kezdeményezőkészség, hatékonyság a problémamegoldásban, a fő dolog gyors kiválasztásának és arra való koncentrálásának képessége, de szükség esetén könnyen átszervezhető;

Felelősségvállalás, önmaga, magatartása, munkaidő, másokkal való kapcsolattartás, nevelés képessége;

Az átalakulás vágya, az innováció, a hajlandóság arra, hogy saját magadat kockáztasd, és magaddal hordd a beosztottakat.

VR Vesnin azzal érvel, hogy a vezetőkkel szemben támasztott követelmények ezekkel a tulajdonságokkal kapcsolatban nem azonosak a vezetés különböző szintjein. Az alsóbb szinteken például a határozottság, a szociabilitás és némi agresszivitás értékesebb; a magasabb szinteken a stratégiai gondolkodás, a helyzetértékelés, az új célok kitűzése, az átalakítások végrehajtása, a beosztottak alkotói folyamatának megszervezése kerül előtérbe.

Ilyen körülmények között a legjobb a munkaköri leírások vagy a vezetői munkahelyi útlevél követelményeire összpontosítani.

I. N. Vasziljeva, G. S. Zselnyinszkij jellemzi azokat a tulajdonságokat, hogy milyennek kell lennie egy menedzsernek a gazdasági fejlődés új feltételei között, tükrözve azt a modellt, amelyben a fő jellemvonások modern menedzser:

1. A menedzser globális stratéga, akinek meg kell értenie, hogyan kell versenykörnyezetben gazdálkodni.

2. A menedzser olyan „technológiai” attitűddel rendelkező személy, aki felismeri és megérti a technológiák, elsősorban az információs technológiák fontosságát, amelyek alapvetően új szint menedzsment az információk gyors fogadásának és továbbításának, valamint a meghozott döntések minőségének és érvényességének javítása miatt.

3. A menedzser politikus, vagyis olyan személy, aki köteles munkáját számos olyan nem piaci tényező figyelembevételével építeni, amelyek a más szervezetekkel való kapcsolatok új jellegét tükrözik a globalizált gazdaság kontextusában.

4. A menedzser vezető és innovátor, vagyis olyan ember a szervezetben, aki példaértékű mások számára, van érzéke az újhoz, nem fél a jogos kockázattól, és megmutatja a vállalkozói kvalitásokat.

A modern menedzsment elméletében és gyakorlatában a modell utolsó eleme különös jelentőséggel bír, mivel az alkotás reményeivel függ össze. új rendszer kapcsolat egyrészt a menedzserek, másrészt az előadók között. Egészen a közelmúltig azt hitték, hogy a felsorolt ​​személyiségjegyeket az emberek vagy a természettől kapják, vagy több éves munka során, próba és hiba útján sajátítják el. A tudomány (beleértve a szociológiát és a pszichológiát is) legújabb eredményei azonban lehetővé teszik az emberi kapcsolatok természetének és az emberek irányításának művészetének komoly tudományos alapokon történő tanulmányozását, nem csupán a megszerzett tapasztalatokra támaszkodva. Modern cégek a vállalatok pedig rengeteg pénzt költenek a menedzserek képzésére a kommunikáció szabályaiban és formáiban, az arany elv alapján: jobb ma elkölteni ezt a pénzt, mint elveszíteni a potenciális ügyfeleket vagy az értékesítési piacokat amiatt, hogy a vezetők és más alkalmazottak nem tudnak építeni. kapcsolatok ügyfelekkel, vezetőkkel, barátokkal másokkal (1., 2. melléklet) .

Összegezve néhány általánosítást tehetünk a vezetők szervezeti funkcióinak tartalmát illetően. (3. melléklet). Tartalmazzák:

a szervezet és egységei által elérendő célok kitűzése;

általános fejlesztési irányvonal (politika, koncepció) megfogalmazása és a tervek megvalósításához szükséges intézkedések meghatározása a különböző időszakokban;

a célok eléréséhez szükséges feltételek megteremtése, ideértve a szervezeti struktúra kialakítását, a funkciók és feladatok strukturálását, a döntési jogkörök osztályok és dolgozók közötti megosztását, a szükséges koordinációs és kommunikációs csatornák kialakítását;

a munkavállalók aktivitásának ösztönzése, cselekvésük irányítása, a normák, szabályok és eljárások végrehajtásának figyelemmel kísérése. Ennek érdekében a vezetők utasításokat és segítséget adnak a munkafolyamatban, koordinálják az alkalmazottak tevékenységét, irányítják és szükség esetén módosítják a terveket vagy a munka előrehaladását.

1.2 A vezetői munkaidő elvei és elemzése

Ismert német szakember a menedzsment területén JI. Seivert kidolgozott bizonyos szabályokat a munkaidő tervezésére:

Tervezzen meg egy munkanapot 60%-ban, hagyjon 20%-ot előre nem látható feladatok megoldására és 20%-ot kreatív tevékenységekre (például szakmai fejlődésre).

Gondosan dokumentálja és szabályozza az időfelhasználást, amely lehetővé teszi, hogy világos képet kapjon róla, meghatározza a jövőbeni igényeket és helyes elosztását.

Az elkövetkező időszak feladatait hosszú távú és rövid távú feladatokra különítse el, meghatározva a megoldásukra irányuló intézkedések prioritását.

Mindig következetesen fejezze be, amit elkezdett.

Készítsen rugalmas terveket.

Tervezze meg a valós feladatok mennyiségét a csapat képességeinek megfelelően kiszámítva.

A kiemelkedő feladatokat automatikusan átviheti a következő időszak terveibe.

A tervekben ne csak magukat a cselekvéseket, hanem a várt eredményeket is tükrözze.

Pontos időkorlátokat szabni, és pontosan annyi időt biztosítani ennek vagy amaznak, amennyire valóban szükség van.

Az önfegyelem elvének érvényesítése, minden típusú munkavégzés pontos határidejének meghatározása.

Határozza meg a prioritásokat az üzleti életben.

V. N. Burkov, N. A. Korgin és D. A. Novikov munkáiban úgy vélik, hogy a vezető munkaidejének tervezése az egyik fő feladat, valamint a szervezet egészének tevékenységének tervezése. Hazánkban a vezetők még nem tanulták meg, hogyan kezeljék ezt, és 4-szer kevesebb időt fordítanak erre a folyamatra, mint az amerikai kollégák. Amint azt a nyugati közgazdászok megjegyzik, a tervezést a feladatok egyértelmű megfogalmazásával kell kezdeni. Ehhez összeállítják az esetek és lehetséges akadályok listáját, amelyek leküzdéséhez külön időre lesz szükség. Ennek a listának a jövőbeni elemzése lehetővé teszi a terv módosítását és a nem alapvető pontok kiiktatását. Ezen túlmenően az időtervezés lehetővé teszi a vezetés számára, hogy kritikusan gondolja át saját ötleteit, és hatékony módokat találjon azok időben történő megoldására, amivel egy bizonyos időt biztosít. A tervezés lehetővé teszi a vezető számára, hogy a fő dologra koncentráljon, figyelembe véve a fő feladatok megoldásának időzítését és idejét. A tervezés eredményeként javul a munkanap felépítése és felmerül az ütemezés lehetősége.

I. T. Balabanov mérlegeli a tervet, döntést hoz kihívásokat racionális sorrendben. Mindenekelőtt a fix határidős, vagy a legmunkaigényesebb, időigényes munkát tervezik. Nem kívánatos a kellemetlen dolgokat elhalasztani, jobb, ha mások előtt csinálod meg őket. Ezt követően a rutinmunkát és a napi feladatok végrehajtását tervezik. Utolsó a tervben a másodlagos és epizodikus esetek, amelyek nem igényelnek sok időt (aktuális levelezés olvasása, munkahelyek körbejárása). A legfontosabb dolog - a tervezési folyamatban az ügyek befejezésének pontos határideje kerül meghatározásra.

Előfordul azonban, hogy a közelgő tervezett munkamennyiséget nem lehet a megadott időpontban befejezni, és akkor azokat későbbre kell halasztani.

A tervezés előfeltétele az idő gondos dokumentálása és felhasználásának ellenőrzése. Többféle időfelhasználási terv létezik: hosszú távú, középtávú és rövid távú.

Hosszú távú tervek segítségével határozzák meg a nagy életcélok megvalósításához szükséges, hosszú évekre, esetenként évtizedekre tervezett idő szerkezetét. Ez lehet oktatással, előléptetéssel és hasonlókkal kapcsolatos munka.

Középtávú tervek - évesek, amelyekben az időelosztást nagy specifikus, termelési jellegű feladatok megoldására végzik.

Rövid távú - tartalmazza a közép- és hosszú távú terveket meghatározó problémák megoldásának időbeli lebontását. Ezek a következők: negyedéves, havi, tíznapos, heti és napi. A havi tervektől kezdve az időszámítás már órákban történik. A rövid távú tervek közül a legfontosabb a napi. Legfeljebb egy tucat problémát tartalmaz, amelyek közül egyharmad a legfontosabb, amelyet először hajtanak végre. Ezeket a dolgokat és a legkellemetlenebbeket is általában a nap első felére (reggelre) tervezik. Ez lehetővé teszi, hogy a menedzser estig befejezze azokat. A napi tervben a homogén feladatok egy blokkba vannak csoportosítva, ami jelentősen megtakarítja a vezető idejét, és lehetővé teszi, hogy ne ugorjon egyik feladatról a másikra.

A napi tervben és a szünetekben figyelembe veszik. Meghatározásuk a vezető teljesítménye és a munkanap kezdete óta eltelt idő alapján történik. A fáradtság a munkanap kezdetétől eltelt idő növekedésével nő, természetesen ez csökkenti a vezető vagy beosztottjainak termelékenységét.

A tervezés összes technikájának és módszerének ismerete lehetővé teszi a feladatok helyes elosztását azok összetettségétől, nehézségétől, felelősségétől, feszültségétől függően a munkanapon belül, és optimálisan váltogathatja azokat.

A napi terv rögzítésére a legjobb megoldás annak írásos bemutatása. Ez nem engedi figyelmen kívül hagyni a belehelyezett dolgokat, kimeríti a memóriát, fegyelmez, koncentráltabbá teszi a munkát. A terv megvalósulását írásban is könnyebb elemezni.

A terv kidolgozása (összeállítása) előző este több szakaszban történik: a feladatok megfogalmazása (havi vagy tíznapos tervből átkerült, előző napi tervből átkerült, máig megoldatlan), a szükséges munkaidő. megoldásukra meghatározottak, szükség esetén „ablakokat” hagynak a sürgős problémák megoldására, minden munkaóra után 5-10 perces szüneteket terveznek, kiemelt feladatokat emelnek ki.

A vezető munkatervét délelőtt a titkárnővel közösen, a hirtelen új körülmények figyelembevételével pontosítjuk. A napi tervnek általában rugalmasnak kell lennie, ugyanakkor egyértelműen be kell tartania az emberek (látogatók, értekezletek stb.) meghívásával kapcsolatos szabályokat.

B.A. Anikin leírja a vezető személyes munkájának tervezésének alapelveit. A 80/20-as elv alapját képező matematikai összefüggést több mint száz éve, 1897-ben fedezte fel Vilfredo Pareto (1848-1923) olasz közgazdász. Felfedezését többféleképpen is nevezték, beleértve a Pareto-elvet, a Pareto-törvényt, a 80/20-as szabályt, a legkisebb erőfeszítés elvét, az egyensúlytalanság elvét.

A 80/20 elv nagyon fontos, mert ellentmond annak, amit korábban logikusnak gondoltunk. Arra számíthatunk, hogy minden tényező megközelítőleg azonos értékű. A téveszme azonban az egyik leghamisabb, legkárosabb és legmélyebben az agyunkba ivódott.

A 80/20 elve azt is biztosítja, hogy ha ismerjük a tényleges arányt, akkor nagyon meglepődünk ezen az egyensúlytalanság szintjén, mert akármi is lesz az egyensúlytalanság tényleges szintje, az valószínűleg meghaladja a várakozásainkat.

Így minden vezetőnek, akinek feladatai közé tartozik a fontos döntések meghozatala, ismernie kell és alkalmaznia kell a Pareto-törvényt munkája során. Ezzel nem csak időt takarít meg, hanem a sikeres fejlődés útjára állítja a szervezetet.

Eisenhower prioritás. A rangsorolás az, amikor a vezető napi szinten eldönti, mit kell tennie először, hogy elérje céljait.

A Pareto-elv szerint a feladatok 20%-a lesz minden szempontból fontos. Vicces, de a legtöbb sürgős is. A fontos dolgok elvégzése közelebb visz a kitűzött célhoz. A sürgős dolgok magukra kapcsolják a figyelmet, miközben nincs nagy hatással a célra. A sikerhez és a célok eléréséhez vezető legfontosabb feladatokat, feladatokat semmi esetre sem szabad visszaszorítani a lényegtelen, de sürgős ügyek nyomására.

A legjobb eredmény elérése érdekében a vezetőnek ideje nagy részét igazán fontos dolgokkal és feladatokkal kell töltenie.

Az Eisenhower-elv csak két kritérium - fontos és sürgős - kombinálását teszi lehetővé, így négy prioritási osztályt kapunk. A sikeres tervezéshez a vezetőnek elemeznie és osztályoznia kell az összes előtte álló feladatot. És akkor összeállít egy hierarchikus listát, aminek köszönhetően tudni fogja, mit, mikor és hogyan kell csinálni.

Eisenhower hierarchikus lista (1. ábra)

A-prioritás: Ezeket a dolgokat ma meg kell tenni, mert sürgősek és szükségesek.

B-prioritás: fontos dolgok, amelyeket ma nem kell megtenni. Csak rendszeresen időt kell szánnod magadra a B dolgok elvégzésére, és helyet kell találnod nekik az időbeosztásodban. Az ebből a csoportból származó feladatok elvégzése biztosítja a sikert, és közelebb viszi a vezetőt a kitűzött célhoz. Nagyon gyakran a B esetek egyszerűen a polcra kerülnek, mert nem sürgősek. És mégis, időben történő végrehajtásuk sok problémát elkerül.

C-prioritás: Készségek, elsajátítás, amit sürgősnek tartunk, de nem fontos. Ezek közé tartozik: a higgadtság megőrzése, a feladatok delegálása (úgymond „küldöttségek küldésének képessége”) vagy a „nem” kimondása. Ennek segítségével időt nyernek a B csoportból származó fontos feladatok megoldására.

D-prioritás: Ide tartoznak azok az esetek, amelyek nem fontosak és nem sürgősek.

Nyugodtan elhelyezheti őket egy fiókba, vagy ha határidőkről vagy feladatokról van szó, visszautasíthatja, vagy egyszerűen átruházhatja másra.

Egy ideig tudatosan védekeznie kell az olyan D tevékenységektől, amelyek lehetővé teszik a pihenést és a szórakozást a legnagyobb stresszes napokon.

Rizs. 1 Prioritás

Megfelelő rangsorolás:

1. Osszon fel minden feladatot és felelősséget a fenti A, B, C és D csoportokba. Így a „szükséges” elkülönül a „haszontalantól”.

2. Ne feledje: a "fontos" alapvetően különbözik a "sürgős"-től. A „fontos” közelebb hozza a kitűzött célt, de nem feltétlenül „sürgős”. A "sürgős" viszont azonnali figyelmet igényel.

3. Ügyeljen az úgynevezett "elsőbbségi szabályra": a "fontos" a "sürgős" elé kerül. Nem szükséges mindent megtenni, amihez sietség szükséges. Meg kell próbálni többé nem alávetni magát a sürgős ügyek diktatúrájának, hiszen a következő veszély leselkedik rá: a vezetőt kezdi elvonni az, ami sürgős, de abszolút lényegtelen és nem kötelező.

4. Az ésszerű időtervezés érdekében nagyon hasznos lesz ez a tanács: mindig az A csoport 1. számú feladatával kezdje a munkát, és ne a 3. vagy 4. számú feladattal, bármilyen vonzó és érdekes is legyen az. Ha a munkanap végére a vezetőnek nem sikerült megbirkóznia az A csoport összes feladatával és esetével, akkor érdemes másnap is folytatni velük a munkát. És ne végezzen más feladatokat, amíg be nem fejezi az elsőt.

5. Minden nap dolgozzon egy-egy feladaton a B csoportból, ami sok időt igényel. A menedzsernek napi tevékenységei mellett a "stratégiai" fontos feladataira, céljaira is gondolnia kell. Ez az egyetlen módja annak, hogy ma biztosítsuk a holnap sikerét.

Így a menedzsernek egyszer s mindenkorra világossá kell tennie magának, hogy soha nem lesz elég ideje mindarra, amit szeretne, és arra, amit mások akarnak tőle.

Ügyelni kell arra, hogy idejét csak a számára igazán fontos dolgokra fordítsa, ami közelebb hozhatja a maga elé kitűzött célt. Időt pedig csak akkor lehet nyerni, ha megtanulsz nemet mondani, és megtagadod a választható dolgokat.

A Pareto-törvényt és az Eisenhower-elvet alkalmazva a személyes munka technikájában, napi tervet készítve és a nap folyamán figyelemmel kísérve annak megvalósítását, a menedzser ne felejtse el a nap végén összegezni, ahogy Lothar Seivert tanácsolja. az "5 ujj" módszer.

A nap eredményeit összegezve az "5 ujj" módszer szerint:

B (hüvelykujj) - vidámság (hogyan érezted magad ma? mit tettél egészséged megőrzéséért és megerősítéséért?);

( mutatóujj) - sikerek (mit csináltál és milyen eredményeket értél el?);

C (középső ujj) - lelki állapot (milyen hangulat és hangulat uralkodott bennem?);

B ( gyűrűsujj) - jócselekedetek (segítettem-e valakinek? milyen szolgáltatást nyújtottam, valamilyen módon támogattam, hasznos tanácsokat adtam? Hogyan tettem örömet szeretteimnek?);

M (kisujj) - gondolkodás (mi újat tanultam ma? milyen kérdésen gondolkodtam és milyen következtetésre jutottam?).

Rizs. 2. „5 ujj” módszer

Természetesen ez a módszer nem univerzális. Meggyőződésem, hogy szükség esetén az alkatrészei helyettesíthetők olyanokkal, amelyek leginkább tükrözik az adott vezető igényeit, vagy kiegészíthetők másokkal.

De általában ez a módszer lehetővé teszi a vezető számára, hogy tevékenysége fontos összetevőinek jelentős részét lefedje, nevezetesen: egészség; a célok elérése; pozitív életszemlélet és a stressz elleni küzdelem; tekintély és tisztelet fenntartása a beosztottak részéről; önfejlesztés és fejlesztés.

D.D. Vachugova úgy véli, hogy a munkaidő-gazdálkodás elképzelhetetlen a költségszerkezet elemzése nélkül a teljes műszakban vagy annak egy részében.

A munkaidő-költségek elemzése során figyelembe veszik, hogy a művelet egy elemének elvégzéséhez szükséges időt számos szervezési, technikai és pszichofiziológiai tényező határozza meg, és ezek általában nem befolyásolhatók. teljes felügyelet. Így egy művelet egy és ugyanazon elemének azonos feltételek melletti időtartamának tanulmányozásakor számos olyan érték érhető el, amelyek a legtöbb esetben nem esnek egybe egymással. Ezért az ilyen mérések eredményei egy variációs sorozatot alkotnak. Annak érdekében, hogy megbízható adatokat nyerjünk, és analitikus következtetéseket vonjunk le a művelet időtartamáról és a munkaidő költségének szerkezetéről, olyan megfigyelések szervezésének és feldolgozásának módszereit kell alkalmazni, amelyek lehetővé teszik az elemzett folyamatok valószínűségi jellegének figyelembevételét. . Ennek érdekében indokolni kell a megfigyelések számát. Nagyon gyakran a munkaidő-kiesés azonosítására irányuló összes munkát munkaidő-diagnosztikának nevezik. A vezetőség alkalmazottai végzik, akik elemzik a kapott adatokat, és intézkedéseket dolgoznak ki a munkaidő-felhasználás javítására. Az elemzés azonosítja azokat a tényezőket, amelyek a legnagyobb időveszteséget okozzák. Ide tartoznak a látogatások, értekezletek, telefonbeszélgetések, látogatások, beosztottakkal végzett munka stb. Értéküket kiszámítva olyan intézkedéseket határoznak meg az eltöltött idő szerkezetének megváltoztatására, amelyek optimálisan megfelelnek a szervezet fő feladatainak megoldásának.

Mind az előadók, mind a vezetők munkaidő-arányosítása, tervezése jelentősen növelheti a felhasználás hatékonyságát. Ezenkívül a munkaidő-gazdálkodás ezen elemeinek megvalósítása lehetővé teszi e hatékonyság javításának módjait.

A vezetőnek ebben a tekintetben példát kell mutatnia a beosztottak számára. Kívánatos, hogy a munkanapját korábban kezdje, mint beosztottai, és még azok megérkezése előtt tudjon számukra feladatokat összeállítani, tisztázni, valamint a sikeres végrehajtásuk érdekében minden szükséges intézkedést megtenni.

Összegezve a következőket emelhetjük ki: A munkaidő az a legfontosabb tényező termelés, melynek gondos felhasználása óriási hatást válthat ki. A munkaidőhöz való ilyen hozzáállás középpontjában azonban a költségek szerkezetének mélyreható tanulmányozása és a fel nem használt tartalékok azonosítása áll.

A munkaidő-felhasználás javításában nagy szerepet kap annak tervezése, amely a vezető egyik fő feladata. A munkaidő tervezése teszi lehetővé a vezető számára, hogy a fő dologra koncentráljon, figyelembe véve a fő feladatok megoldásának időzítését és idejét.

A végrehajtók, vezetők munkaidejének arányosítása, tervezése jelentősen növeli felhasználásának hatékonyságát, és a legjobban hat az osztályok tevékenységének végeredményére.

1.3 A vezető személyes munkájának tervezése

Ma már senkinek sem kell magyarázni, hogy racionálisan kell tudni gazdálkodni az idővel. Hiányával vagy teljes katasztrofális hiányával mindenki szembesül – az alsóbb szintű vezetőktől a menedzserekig és a cégtulajdonosokig.

Az időgazdálkodásnak vagy az időgazdálkodás művészetének nevezett ún. Sokan, akiknek homályos elképzelései vannak az időgazdálkodásról, úgy képzelik el, mint az időszabályok szerinti tervezés és strukturálás rendszerét: mindenben rend kell, és akkor meglesz az eredmény. Ez nem teljesen igaz. A tervezés az időgazdálkodás szerves és nagyon fontos része, de nem ez az egyetlen módja a modern időgazdálkodásnak. És alkalmazása során nem szabad megfeledkezni az összes többi módszerről sem, amelyek nélkül ez a strukturálás nem lesz olyan hatékony.

Első technika: a korábban említett tervezés a vezető időgazdálkodásának egyik legfontosabb eleme. A lényeg az, hogy a tervezésre fordított idő csökkenti a munka egészéhez szükséges időt. A tervezési folyamat során döntés születik arról, hogy mit, mikor és hogyan tegyen a vezető. A modern szakértők minden tervezést két szakaszban javasolnak: készítsen listát és határozza meg a prioritásokat.

Minden, amit a menedzser említ a listában, egyenértékű. A lista összeállítása után az esetek kiosztásra kerülnek a jelen pillanatban kifejezetten a vezető számára fontosságuk szerint. Nem szabad elfelejteni, hogy egyetlen lista sem teljes, amíg nem tükrözi az esetek fontossági sorrendjét. Ha a menedzser elkészített egy ilyen listát, akkor fontossági sorrenddel kell kiegészítenie. Ez a tervezés alapja.

A teendők listáját könnyű írni, de a fontossági sorrend meghatározása, különösen az első alkalommal, nehezebb. Egy ilyen fokozatosság akarva-akaratlanul is elgondolkodtat. Eleinte nehéz lesz a menedzsernek rangsorolni és elosztani a dolgokat, de később egyre könnyebb lesz, és a fáradozás megtérül.

Peter Drucker, aki a menedzsment klasszikusává vált, nemcsak elemzésre, hanem bátorságra is hívott. Ezenkívül ajánlott a következő elvek alkalmazása:

1) a menedzsernek a jövőre kell összpontosítania, nem a múltra;

2) a célokra és a lehetséges előnyökre kell összpontosítani, nem pedig a nehézségekre, azok mindenkivel előfordulnak;

3) válaszd a saját utadat, és ne egy kipróbált és megkevert „megvert” utat;

4) olyan magas célokat tűzzenek ki, amelyek lehetővé teszik a helyzet drámai megváltoztatását, nem pedig azokat, amelyek „megbízhatóak” és könnyen elérhetőek.

A menedzsernek emlékeznie kell arra is, hogy nem kell mindent megterveznie! Végtére is, ez egy olyan élet, amely sok váratlan meglepetést okozhat, kellemes és nem túl kellemes. Ostobaság azt hinni, hogy minél több időt fordít egy menedzser tervezésre, annál több időt takarít meg. Egy bizonyos határ után a tervezés hatékonysága meredeken csökken. Mint mindennél, itt sem szabad túlzásba vinni.

A középvezetőknek figyelembe kell venniük, hogy korántsem minden ember közel áll egymáshoz lélekben, és pszichológiailag illeszkedik a merev rendhez és folyamatos tervezéshez: a kreatív embereknek ajánlott olyan feltételeket teremteni, amelyek spontaneitást, választási és cselekvési szabadságot, majd tevékenységük hatékonyságát és eredményességét feltételezik. többszörösére növelje!

Általánosságban elmondható, hogy egy nagy és sokszínű csapat esetében ésszerűbb olyan technológiákat alkalmazni, amelyek a merev tervezés elkerülését, a rugalmasság és a vis maior körülményekre való reagálási képesség megőrzését jelentik, tartalékot hagyva, valamint kreativitást, lelkesedést és üzlet iránti elkötelezettséget ösztönözve. Ez különösen fontos az orosz menedzser számára, akinek folyamatosan káosszal és bizonytalansággal kell dolgoznia külső és belső környezetben egyaránt.

A menedzser személyes idejének elosztásánál nem az általános szabályok a fontosabbak, hanem az egyéni stílus, aminek minden vezetőnek megvan a maga sajátossága. Csak meg kell találni. Így a menedzser csak önmagának tudja racionálisan beosztani idejét.

Természetesen ma már sok munkafolyamat időben jelentősen lerövidíthető például ugyanazon számítógépnek köszönhetően. Itt persze lehet álmodozni. Képzeld el, milyen nagyszerű lenne egy feladatot adni a monitornak, egyszerűen szóban hangoztatni, és néhány perc múlva a képernyőre kerülni a szükséges jelentés az elvégzett munka szükséges adataival, kész indoklásokkal és számításokkal. Mindennek megvan a maga ideje, de egyelőre még itt és most élünk. Ahogy a szovjet idők költője, Alekszandr Kushner mondta: "Az idők nem választottak, élnek és halnak meg benne." Ezért gondoljuk át, mi hiányzik egy menedzsernek ahhoz, hogy hozzáértően, anélkül, hogy feleslegesen megterhelné, gazdálkodjon az idejével. Ez megint időbe telik. De az ilyen befektetések mindig megtérülnek.

Tehát nyugodtan átgondolva, hogyan takaríthatunk meg időt a munkahelyünkön, gyorsan menekülve, a következő következtetésekre juthatunk.

1. Válaszd szét az elsődlegest a másodlagostól, a sürgőset attól, ami még várhat. Azonnal rangsoroljon. Elvégzett egy fontos feladatot – kérem, szóbeli tűzijátékot okádjon, amennyire szükséges. Ezután a legtöbb menedzsernek van egy másik kellemetlen problémája: a menedzser nem tudja rákényszeríteni magát, hogy egyszerűen döntsön, üljön le és tegye meg. A lényeg az, hogy senki és semmi ne vonja el a figyelmet a folyamatról, hanem éppen ellenkezőleg, cselekvésre ösztönöz.

2. Mondj nemet a kísértésekre és a kísértésekre, valamint azokra, akik pimaszul belenyúlnak a menedzser munkaidejébe, elképzelhetetlen méretekre feszítve azt. „Az idő pénz” – írta a jól ismert tudós és politikus, Benjamin Franklin még 1748-ban. De ez a kijelentés valamiért háttérbe szorul, amikor a hivatalos feladatok ellátásáról van szó. Ez nemcsak a vezetőkre vonatkozik, hanem a hétköznapi alkalmazottakra is, akik idejük nagy részét rutinszerű, egyhangú munkával töltik az irodában, esetleg valaki másé, amiből a havi egyszeri díjazáson kívül semmi látható hozam. Maga a menedzser okolható egy ilyen nyomasztó helyzetért: nem tudja, hogyan kell, ha szükséges, egyszerűen és udvariasan kimondani a „nem” szót. És ezt megtenni nagy művészet.

3. A vezetőnek törekednie kell saját kommunikációs készségeinek és szervezettségének folyamatos fejlesztésére. Először is, ez soha nem felesleges, másodszor pedig a fentiekkel kapcsolatban meg kell próbálnia gyorsan és hatékonyan kommunikálni a munkahelyén, és nem kell vergődni. A beosztottaknak világosan meg kell érteniük, hogy a vezető mit és hogyan kíván tőlük, miközben célszerű azonnal megbeszélni, hogy a munkát milyen formában, mennyi idő alatt és milyen céllal kell elvégezni.

4. A menedzsernek magának kell dolgoznia az időt. Ez nem csak a munkára vonatkozik, hanem furcsa módon a személyes életére is, amely általában elválaszthatatlanul kapcsolódik hozzánk. Dolgozni kell a jövőért, és csak akkor engedelmeskedik maga az idő.

Fontos észben tartani, hogy az idő menthetetlenül halad előre, és a menedzser feladata nem az, hogy lépést tartson ezzel a vad, féktelen vadállattal, hanem hogy megtanulja kezelni, mint egy lendületes szelídítő, akinek minden feladatát teljesíti.

Az időgazdálkodás kulcsfontosságú teljesítménymutatója. Ma már senki előtt nem titok, hogy szinte minden vezető elégedetlen a saját idejével való gazdálkodás hatékonyságával, vagy bár elégedett, de mégis jelentősen javítani szeretné ezzel a nem megújuló erőforrással való gazdálkodás hatékonyságát. Ehhez először világosan és világosan be kell mutatnia a saját időgazdálkodásának kulcsfontosságú célját, és ki kell választania a fő teljesítménymutatót.

A pszichológusok úgy vélik, hogy a vezető legerősebb mozgatórugója az a mély meggyőződés, hogy a társadalomban elért siker azonnal boldogságot hoz a menedzser számára. Ezért a saját idő stratégiai tervezésének alapvető feladata az anyagi, anyagi, szakmai és társadalmi siker elérése és megőrzése.

Howard Hughes szindróma. Itt egyáltalán nem véletlenül említik, hiszen egy nagyon sikeres, de mélységesen boldogtalan ember, a 20. század kiemelkedő vállalkozójának ideális példája. - Howard Hughes.

A szindróma abban rejlik, hogy azok a vállalkozók, akik útjuk kezdetén igazán értékes és megfoghatatlan célt tűztek ki maguk elé, hosszú éveken át, makacsul és nehéz úton haladva végül elérik azt, és miután meghódították Everestjüket, kapnak egy nem a szép és boldog új világ (ahogyan korábban látszott nekik), hanem a sivár üresség, amit meg kell tölteniük azzal, amivel kell. Az ilyen menedzser megkockáztatja, hogy munkamániássá válik, feje felemelése nélkül szánt, és észre sem veszi, hogy nem az eredmény, hanem maga a munka érdekében.

Idővel az emberi pszichológia törvényei szerint az ismétlődő benyomások elvesztik élességüket, és már nem okoznak elégedettséget. Újra és újra keresnünk kell valami újat és erőset, ami komolyan megnöveli az emberi szervezetre és pszichére nehezedő terheket, idővel tönkreteszi azt.

Ezért a saját idővel való gazdálkodás optimalizálásához szükséges, hogy minden cselekvés, döntés, menedzserválasztás minden pillanatban a szeretet egyfajta megnyilvánulása legyen.

A napra, hétre, hónapra, évre vonatkozó személyes terved összeállításakor először családodnak, szeretteidnek, majd saját magadnak kell időt és egyéb erőforrásokat találnod (a fizikai ill. spirituális fejlődés, önismeret, termékek és szolgáltatások fogyasztása stb.), majd munkára, és csak utána minden másra.

Ha már a való életről beszélünk, abban nem lehet egyet érteni, hogy a menedzser bármilyen, akár optimális, átgondolt és kidolgozott személyes terve ellenőrizetlen külső események hatására megváltozzon. Ugyanakkor természetes, hogy a kedvezőtlen külső események nagyon kellemetlen érzelmeket generálnak, amelyek természetesen nem járulnak hozzá a boldogsághoz.

Sajnos a menedzser nem tud mindent ellenőrizni és megakadályozni a kedvezőtlen külső eseményeket. De képes megakadályozni a negatív érzelmeket, ami eléggé képes. Itt lép életbe a javíthatatlan optimista elve, amely szerint minden, első pillantásra kedvezőtlen esetben is meg kell tudni találni a jót, vagy látni kell egy még rosszabb esemény megelőzését. Hiszen bármi történjen is a menedzserrel, ez egy olyan élmény, ami, mint tudod, felbecsülhetetlen.

A fentieket összefoglalva megállapítható, hogy egy menedzser nem létezhet a társadalmon kívül, ezért csak boldog környezetben érezheti magát boldognak.

A vezetőnek nem csak a munkaidő tervezése szükséges, hanem feltétlenül szükséges. A vezetői munka tudományos megalapozottsága, tervszerűsége a döntő feltétele annak racionalitásának és hatékonyságának. Mint tudják, a késői döntésnek nulla értéke van. Ráadásul az időszerűség elvének megsértése a döntéshozatalban válságba vezetheti a szervezetet.

A munkatervezés minden termelési tevékenység alapja, és a munkafolyamatok projektje a következő időszakra.

A menedzser nemcsak szakmai és személyes céljait, hanem a leterheltségét is megtervezi, hogy jobban megbirkózzanak a meghozott döntések végrehajtásával. Az időtervezést ugyanakkor a megfelelő hosszú távú célok vezérlik, amelyek rövid távú és operatív célokra oszlanak.

A kitűzött célok eléréséhez szükséges bizonyos időtartamok meghatározása önbizalom érzetet ad, és képet alkot a legkedvezőbb időelosztásról.

Különféle megközelítések léteznek a vezető időtervezésére, módszertanban és szervezettségben eltérőek. Nyilván csak azt tervezheti, amit előre lát. S sokat lehet előre látni, ha analitikusan közelíti meg az egyéni vezetői tevékenység megszervezését.

Minden tevékenységtípus bizonyos időt igényel, amelyet racionálisan kell elosztani: üzleti megbeszélések; dokumentumok tanulmányozása; találkozók; helyzetek elemzése, ha nem váratlanok; reprezentatív rendezvények; projektek kidolgozása, beszélgetések az alkalmazottakkal stb. Az ésszerűség kritériuma a munka időszerűsége és minősége.

Minden munka olyan fontos mutatója, mint a ritmus, az időtervezéstől függ.

Vannak speciális jegyzettömbök az idő tervezésére, de jobb, ha ezt személyi számítógépen végezzük. Itt a menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy kiemelje a lényeget, és elvágja az apró dolgokat, különösen a legfontosabb kérdésekre, stratégiai problémákra koncentrálva.

A racionális időtervezéshez, amely bizonyos mértékig művészet, figyelembe kell venni az időt, tanulmányozni kell annak felhasználásának tapasztalatait különböző menedzsment problémákon. Ez lehetővé teszi egy adott munka végrehajtásának időtartamának meghatározását, és ezáltal az időköltségek normalizálását.

Sokkal kifizetődőbb racionálisan dolgozni, de racionálisan csak az tud dolgozni, aki ezt megtanulta. Feladataik megfelelő ellátása és céljaik elérése érdekében a vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy az időkerete mennyire korlátozott.

A munkaidő hatékony felhasználását segítő fő módszer az időtervezés. A tervezés az idő strukturálása annak érdekében, hogy azt a lehető leggazdaságosabb módon használják fel a vezető vagy szervezet előtt álló bármely cél és célkitűzés elérése érdekében. A tervezés lehet hosszú távú, középtávú és rövid távú.

O.S. Vikhansky és A.I. Naumov úgy véli, hogy a munkatervezés fő előnye, hogy a tervezés időnyereséget hoz. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a tervezésre fordított idő növelése végső soron általában időmegtakarításhoz vezet. Nyilvánvalóan a tervezésre fordított idő nem nőhet a végtelenségig, van egy optimum, ami után a további tervezési idő növelése hatástalanná válik. A teljes tervezési idő 1%-ánál többet nem szabad tervezésre fordítania. A tervezés mindig a célok alapján történik. Minden tervezés alapja egy hosszú távú cél vagy hosszú távú célok. A hosszú távú célok alapján közép- és rövid távú célokat tűznek ki.

Ez a következőképpen történik: az életcél vagy a szervezet küldetése alapján számos részcélt különböztetnek meg, amelyek elérése hozzá kell járuljon a fő életcél eléréséhez. Ezek hosszú távú célok. Ezen célok mindegyikében számos, lehetőleg átmeneti jelleggel kialakított részcél kerül meghatározásra (amelyek a következő években, a következő években valósuljanak meg), amelyek megvalósítása hozzájáruljon a hosszú távú célok eléréséhez. Ugyanígy az évre vonatkozó célok alapján kiosztják a hónapra, évtizedre, napra vonatkozó célokat. Az alábbiakban az erősségek és gyengeségeit személy vagy szervezet, amely releváns lehet a célok elérése szempontjából. Ennek célja az erősségek ösztönzése és a gyengeségek javítása. Ez az elemzés a közép- és rövid távú tervezés alapjául szolgál. Maga a tervezési folyamat abban rejlik, hogy megfogalmazzák az eredményeket, és meghatározzák azok elérésének határidejét. Az eredményeknek meg kell egyeznie a célokkal. Ebben az esetben kívánatos bizonyos tervezési szabályok betartása.

...

Hasonló dokumentumok

A vezető személyes munkáját tervező rendszer és technikák átgondolása. A vezető tevékenységének racionalizálásának főbb módjainak tanulmányozása: a Pareto-elv, Eisenhower és Alpa módszerei. A Krym LLC értékesítési osztályának vezetőjének munkanapjának megtervezése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.02


A vezető személyes munkájának tervezésének szerepe és jelentősége. A menedzser fontos tulajdonságai. Az alacsony teljesítmény fő tényezői. A felső- és középvezetők túlterheltségének okainak elemzése. A személyes munka tervezésének gyakorlati jelentősége.

bemutató, hozzáadva 2016.05.17


A vezető általános fogalma, funkciói, fő feladatai, sajátosságai és kötelező tulajdonságai. A vezetői karrier tervezésének szakaszai. Rövid és hosszú távú szakmai célok kitűzése, ezek elérésének módjai és lehetőségei. A menedzser karrierjének SWOT elemzése.

kreatív munka, hozzáadva 2011.04.16


A vezetői munka racionális szervezésének problémájának módszertani jellemzői. A Sirius LLC cég vezetőjének munkájának és munkaidejének költségének elemzése. Javaslatok megfogalmazása a munkaidő hatékonyságának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.04.06


A menedzser önszerveződésének lényege. A szervezési munka és a munkaidő-tervezés jellemzői. A vezetési és irányítási stílusok. A vezetők munkaidő költségének elemzése. A vezető hatékonyságának javítása az OOO "Rational" vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.09.26


A munkaidő költségének elemzése és a munkaügyi vezető megszervezése a vállalkozásnál. A piacgazdaságban dolgozó menedzser munkaerő-intenzitási és információs támogatási rendszerének kialakulásának trendjeinek tanulmányozása. A menedzser aktiválási mechanizmusának leírása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.05


A menedzsmenttudomány népszerűsége a modern társadalomban. Negatív tulajdonságok, amelyek negatívan befolyásolják a menedzser hatékonyságát. A vezetői pozíció jellemzői. Az üzleti hatékonyság és az alkalmazottak teljesítményének javításának módjai.

absztrakt, hozzáadva: 2011.05.03


Menedzser napirendje. Alapvető szakértői szintek. Menedzsment információkon keresztül. A menedzser felügyeleti szerepe. Az embereken keresztüli menedzsment jellemzői. Általános kép a menedzser munkájáról. Ázsiai és nyugati vezetési modell: közös és különbségek.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.21


A dokumentumok végrehajtása feletti ellenőrzés értelme és felépítése. A menedzser munkájának rövid leírása és elemzése dokumentumokkal a „Tropa” LLC példáján. Az irodavezetői és felsővezetői szakma alapelvei. A bejövő és kimenő dokumentumok feldolgozásának alapjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.02.23


Jelenleg a szervezet eredményességét nagymértékben meghatározza a vezetők napi munkájának eredményessége. Menedzser munkatervezés. A tervezett tevékenységek megvalósításának prioritásáról szükséges határozat meghozatala a vezető által.