Gestion de projet. Qu'est-ce que la gestion de projet

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Gestion de projet : Fondamentaux de la gestion de projet

Avec le développement de la gestion de projet, de nombreux outils et méthodologies ont été développés pour assister les chefs de projet. Ainsi, par exemple, pour contrôler le temps, les horaires de travail sont utilisés et, pour gérer plus efficacement l'argent, ils utilisent les méthodes de formation d'un plan financier pour un projet. Pour gérer les ressources matérielles et humaines, par exemple, des schémas de chargement des ressources ou une matrice de responsabilité sont utilisés. Il ne faut pas perdre la vigilance lors du suivi des résultats du projet, car souvent les tâches sont souvent difficiles à formuler et à contrôler. Par conséquent, il est nécessaire de recourir à des méthodes de gestion de la qualité du travail.

Qu'est-ce qui caractérise le projet ?

Tout d'abord, concentrez-vous sur la réalisation de l'objectif.

Deuxièmement, le projet consiste en des activités interdépendantes.

Troisièmement, le projet est toujours unique.

Quatrièmement, le projet a un certain nombre de restrictions, par exemple en termes de temps, de fonds, de ressources, etc.

Et par gestion de projet, nous entendons souvent un ensemble d'actions qui mettent clairement l'accent sur la qualité de la mise en œuvre du projet, tout en tenant compte des fonds, du temps et des ressources limités.

Qu'est-ce que la gestion de projet ? En quoi est-ce différent de la gestion traditionnelle ?

Comparons un certain nombre de fonctionnalités caractéristiques de la gestion traditionnelle et de la gestion de projet d'aujourd'hui.

1. La gestion traditionnelle est axée sur le cours des événements, tandis que la gestion de projet cherche à atteindre un objectif précis et donné.
2. La gestion traditionnelle est axée sur l'organisation et la gestion de projet est axée sur le résultat (outcome).
3. Une caractéristique importante de la gestion traditionnelle est qu'il n'y a pas de date de fin définie, et la gestion de projet est souvent sévèrement limitée à la fois financièrement et dans le temps.
4. Dans la gestion traditionnelle, la répartition des postes est planifiée et dans la gestion de projet, les ressources utilisées sont soigneusement planifiées.
5. La gestion traditionnelle est axée sur le flux de travail, tandis que la gestion de projet est davantage axée sur la définition puis la réalisation des objectifs.
6. Dans la gestion traditionnelle, une norme de travail générale est adoptée, et dans la gestion de projet, l'acceptation à la fin.
7. La gestion traditionnelle se caractérise par une fiabilité relative, et la gestion de projet se caractérise par une fiabilité prévisible.
8. Dans la gestion traditionnelle, il y a un danger de monotonie, mais dans la gestion de projet, au contraire, il y a de la diversité, la priorité est donnée à l'irrégularité.
9. Dans la gestion traditionnelle, le personnel permanent est impliqué, et dans la gestion de projet, une équipe de projet est impliquée, qui change en fonction du projet.

Aujourd'hui, de nombreuses organisations et entreprises sont habituées à travailler avec un management traditionnel, alors qu'avec un tel management, il est très difficile de recruter une équipe de projet de qualité parmi des employés qui travaillent jour après jour dans un environnement traditionnel. Et puis la solution consiste à impliquer des intervenants externes et des chefs de projet.

Toute gestion sera inefficace sans un bon système de gestion de projet. Par exemple, qui a une version entièrement gratuite, il aidera à organiser la gestion non seulement des activités du projet, mais de toute l'organisation. Pour essayer le programme en action, veuillez vous inscrire dans la version gratuite.

Le fonctionnement et le développement systématique d'une entreprise ou d'une organisation doivent être basés sur les réalisations avancées de la pensée scientifique, technique et managériale qui correspondent à l'époque actuelle. A ce stade, il ne suffit pas de produire n'importe quel produit ou de fournir un service, il faut régulièrement introduire des innovations, développer de nouveaux produits ou services. Cela nécessite l'attraction d'investissements et la mise en œuvre d'un certain nombre de processus qui ne sont pas liés aux activités normales de l'entreprise, c'est-à-dire un plan spécial est nécessaire, que la gestion du projet aidera à mettre en œuvre efficacement.

L'essence de la gestion de projet et ses principaux objectifs

La gestion de projet fait référence à la méthode de gestion des tâches importantes et à grande échelle qui ont un but précis, délais et des ressources limitées. Cette approche vous permet de combiner en un seul ensemble des processus permanents (linéaires) se déroulant dans l'entreprise et des initiatives ciblées (ponctuelles).

Les progrès scientifiques et technologiques, la complexité croissante des idées mises en œuvre, la croissance de la concurrence dans toutes les industries, le renforcement de l'intégration et de l'interaction entre la production et la science rendent la gestion de projet pertinente dans le monde moderne. Ce type de gestion permet :

• atteindre les performances prévues grâce à la mise en œuvre de telles initiatives qui seront les plus bénéfiques pour l'entreprise à court ou à long terme ;
• assurer le développement des produits avec des indicateurs de qualité prédéterminés ;
• respecter les délais d'obtention du résultat, en les synchronisant avec les autres travaux de l'entreprise;
• gérer efficacement les ressources humaines, financières, matérielles et techniques.

Les principaux objectifs comprennent :

• le développement et l'introduction de nouveaux types de produits basés sur technologies de pointe qui donneront à l'entreprise un avantage concurrentiel sur le marché ;
• introduction de technologies de gestion modernes dans l'entreprise qui peuvent accroître l'efficacité des activités à tous les niveaux de gestion (opérationnel, tactique et stratégique);
• réduire le coût de l'appareil administratif en augmentant l'efficacité de son travail et en en réduisant le nombre ;
• motivation matérielle des employés pour un travail de haute qualité et axé sur les résultats;
• attirer des investissements de l'extérieur par la mise en place d'initiatives prometteuses ;
• concentration des moyens humains, scientifiques, techniques et de production, organisation rationnelle travail, en conséquence, en réduisant le temps consacré au développement et à la production de produits, et en réduisant son coût.

Aujourd'hui, la gestion de projet est innovante, car elle concentre les sciences de gestion sur la résolution de problèmes appliqués.

Différences entre la gestion traditionnelle et la gestion de projet

Pendant longtemps, les organisations et les entreprises ont appliqué des méthodes de gestion traditionnelles. L'approche de conception n'a commencé à être appliquée qu'à partir des années 50-60 du XXe siècle, bien que les gens mettent en œuvre des plans à grande échelle depuis longtemps, il suffit de rappeler la construction des pyramides égyptiennes, les voyages de Colomb et de Magellan , le développement de l'Ouest américain.

L'essence même du projet prévoit un certain nombre de particularités par rapport aux activités de production traditionnelles :

• le caractère unique de chaque idée, axée sur la création d'un produit aux caractéristiques innovantes ;
• se concentrer sur la réalisation d'un objectif spécifique et prédéterminé;
• la présence de contraintes de temps, de ressources et financières ;
• interdépendance un grand nombre processus différents niveaux et le débit.

Souvent la gestion de projet est comparée à la gestion traditionnelle, cela donne une idée claire de leurs différences. Le traditionnel a les caractéristiques suivantes :

• orientation sur le déroulement des événements et organisation des processus ;
• l'absence de délais clairement définis pour l'exécution des travaux ;
• tous les postes sont planifiés et des ressources sont signées pour eux ;
• concentration sur le flux de travail à effectuer et le rythme de travail ;
• la fiabilité relative est caractéristique, se transformant souvent en monotonie;
• le personnel permanent est impliqué dans l'exécution des tâches.

Dans l'approche projet, l'accent est mis sur des tâches qui se distinguent nettement de la gestion traditionnelle :

• orientation vers la réalisation d'un objectif prédéterminé;
• l'essentiel n'est pas l'organisation du travail, mais le résultat obtenu ;
• toutes les actions sont strictement limitées par les possibilités financières et les délais ;
• une planification détaillée des ressources nécessaires est effectuée, en vertu de laquelle les processus sont ajustés;
• des objectifs réalisables sont déterminés à chaque étape, le processus n'est important que dans le cadre de la réalisation de l'objectif;

• le résultat est la réception finale de tous les travaux, chaque tâche individuelle n'est considérée qu'en termes de réussite globale;
• la fiabilité de toutes les actions est prévisible en relation avec la réalisation du résultat défini ;
• les fonctions exercées sont souvent non standardisées, diversifiées et nécessitent une approche non standard ;
• pour chaque initiative, une équipe avec des spécialisations et des compétences est sélectionnée, en fonction de l'orientation du projet.

La plupart des organisations en Russie utilisent les principes de la gestion traditionnelle, malgré le fait qu'elles ont du mal à recruter des employés hautement qualifiés pour effectuer des tâches constamment répétitives. Dans le même temps, le développement de l'entreprise peut être stimulé en proposant une idée d'entreprise innovante et en attirant des gestionnaires et des exécuteurs de la mission de l'extérieur. En même temps, vous devez vous préparer à coûts additionnels pour la formation et le perfectionnement professionnel du personnel. De plus, certains employés peuvent ne pas être prêts pour la transition vers de nouvelles conditions de travail.

Options pour organiser la gestion de projet dans une entreprise

Afin d'introduire les principes de la gestion de projet dans une organisation, il convient de réfléchir à la manière dont les conflits interorganisationnels, intergroupes et interpersonnels liés à l'organisation des systèmes d'interaction horizontaux et verticaux seront résolus. Lorsqu'il devient nécessaire de mettre en œuvre un plan global, qui, d'une part, couvre les activités des divisions linéaires existantes et fonctionnelles, et, d'autre part, de résoudre un certain nombre de nouvelles tâches de nature économique, sociale et technique, il faut alors rechercher la forme d'organisation la plus adaptée.

Vous pouvez considérer et analyser les trois options les plus courantes pour résoudre le problème :

• Un groupe de travail ou un département spécial est créé parce que la structure existante n'est pas prête à faire face à un nouveau défi. Dans le même temps, la nouvelle structure n'est pas en mesure de mettre en œuvre seule tous les processus sans l'implication des divisions de ligne standard. Le pouvoir est réparti entre les interprètes, mais personne n'est responsable du résultat.

• L'un des chefs de départements standard se voit confier la responsabilité et l'autorité de résoudre de nouveaux problèmes parallèlement à ses tâches fonctionnelles. Mais toute problématique émergente et situations conflictuelles doit être décidé par un gestionnaire de niveau supérieur. L'éparpillement des responsabilités et l'intervention régulière des cadres supérieurs nuit à la mise en œuvre de l'engagement.
• Un chef est nommé pour mettre en œuvre la nouvelle initiative et doté de la pleine autorité pour résoudre les problèmes émergents. Il est responsable de gestion opérationnelle, planification, mise à disposition des ressources et financement du projet. Il n'est pas lié par des processus linéaires et travaille à atteindre un certain objectif conformément aux exigences établies (coût et temps).

La troisième option est plus applicable dans les projets complexes associés à un grand nombre d'étapes intermédiaires et de tâches techniques complexes (aérospatiale, industries électroniques, développement de nouvelles technologies).

Similitudes et différences entre la gestion de projet et la gestion de processus

La question se pose souvent de savoir comment gérer une entreprise si de nouvelles initiatives deviennent des processus standard après leur mise en œuvre. Après tout, la gestion des processus et des projets s'effectue selon différentes méthodes.

Les processus et les projets ont leurs propres différences, qui sont les suivantes :

• Le projet crée un résultat final unique, c'est une liste unique d'activités en cours dans une période de temps spécifique.
• Un processus métier est un ensemble d'activités qui se répètent régulièrement, consomment les ressources nécessaires et créent un produit nécessaire au consommateur, mais pas un produit unique.

C'est sur l'unicité/non-unicité du résultat et la répétabilité/actions ponctuelles que passe le clivage entre le processus et le projet.

D'une part, tout semble clair, mais il y a des nuances. Prenons l'exemple d'une entreprise de construction automobile. La production de convoyeurs de machines est, bien sûr, un processus. Le développement d'un nouveau modèle de voiture est un projet, car nécessite une planification supplémentaire, une nouvelle ingénierie et solutions de conception, équipement spécial. Une telle déclaration convient bien à une entreprise qui crée de nouveaux modèles une fois tous les 5 à 10 ans. Cependant, si le bureau d'études d'un constructeur automobile publie un nouveau modèle chaque année, une telle idée acquiert les caractéristiques d'un processus en raison de la mise en place d'une séquence d'actions typique.

D'autre part, la création d'un nouveau processus métier peut acquérir des caractéristiques de conception si elle n'est pas typique pour un fabricant donné. Ainsi, le démarrage de la production d'un ancien modèle de voiture sur un moteur électrique au lieu d'un moteur à combustion interne et l'introduction de la production de moteurs électriques elle-même seront un projet, malgré le fait que la plupart des étapes seront typiques.

Par conséquent, nous pouvons conclure que la mise en œuvre d'un processus métier et la mise en œuvre d'une nouvelle idée commerciale dans certaines conditions peuvent se remplacer : un projet typique est plus proche en termes d'indicateurs d'un processus, et un nouveau processus est similaire dans ses caractéristiques. à une initiative ponctuelle. L'amélioration continue d'un produit ou d'un service n'est pas un projet car il n'intègre pas la notion d'unicité.

Cela doit être compris et pris en compte dans le travail, car les principes de gestion dans les deux cas sont différents. Une entreprise capable de définir clairement à quel type d'activité elle appartient pourra éviter des pertes de ressources et de temps dans la gestion de ses activités.

De nombreux experts estiment que se fier uniquement à la gestion de projet est au moins à courte vue, car avec cette forme de gestion, il est difficile de réagir rapidement aux conditions du marché en évolution rapide. Ceci est particulièrement vrai pour productions industrielles, où la tâche principale est la production constante de produits certaine qualité avec des mises à niveau mineures en fonction des souhaits du client dans les limites des capacités de l'équipement disponible. La gestion des processus est nécessaire ici, mais s'il est nécessaire de développer et de mettre en œuvre une innovation technologique ponctuelle, il est alors plus rationnel d'inviter un leader avec son équipe de l'extérieur pour cette idée.

La gestion de projet est bonne pour les organisations qui se concentrent initialement sur la génération idées non standard et développements. Dans le même temps, des entreprises complètement différentes avec des méthodes de gestion standard peuvent les introduire dans la production.

Méthodologies de gestion de projet

Malgré le caractère unique des idées mises en œuvre, les processus mis en œuvre en cours de route se prêtent à la systématisation et à la normalisation. Les documents formels élaborés sur la base de ces normes sont appelés méthodologie de gestion. Certaines de ces méthodologies sont universelles et peuvent être appliquées à tous les types d'entreprises mises en place, tandis que d'autres ne sont efficaces que dans certains domaines. Considérez les méthodes de leadership les plus populaires.

Cascade (cascade)– la méthodologie traditionnelle, adaptée à toutes les industries, est populaire dans la construction. Il y a sept étapes qui se succèdent :

• développement des exigences ;
• conception et planification;
• ventes (production, construction);
• achèvement et mise en œuvre ;
• test, réglage et débogage ;
• réglage et ;
• fonctionnement et son support technique ultérieur.

D'une phase à l'autre, le passage n'intervient qu'après la réalisation de l'étape précédente et son approbation par le client. Si l'objectif final fixé est un produit matériel produit par une séquence claire d'actions, alors la technique de la cascade est la plus efficace. Cependant, sa flexibilité n'est pas élevée, car la spécification du résultat attendu et de la planification prend du temps et nécessite des investissements importants. Cela le rend inadapté aux idées dont le résultat final est vaguement défini.

Méthodologie est un système structuré applicable aussi bien dans les entreprises que dans les autorités étatiques et municipales. Il se concentre sur les processus du niveau supérieur (organisation, leadership, contrôle), laissant de côté les événements du niveau inférieur (ordonnancement, ordonnancement de tout le travail).

Les grands principes de la méthode sont :

• évaluation régulière faisabilité économique engagements - si le produit prévu sera rentable après avoir traversé tous les cycles de développement ;
• former les membres de l'équipe sur la base de la mise en œuvre des initiatives précédentes ;
• distribution de modèles de rôle - la création d'une hiérarchie et d'une structure organisationnelles claires, qui permettront d'attirer ponctuellement les spécialistes nécessaires pour chaque tâche;
• gestion par phases - le suivi et le contrôle sont effectués à chacune des phases prévues ;
• définition et mise en place valeurs maximales déviations au cours de la mise en œuvre du plan, est directement liée à la responsabilité des artistes interprètes ou exécutants ;
• se concentrer sur la qualité du produit final;
• adaptation de tous les outils et processus à l'échelle, à la complexité et à l'importance du travail, aux risques et aux exigences de qualification.

Par ailleurs, le cycle de vie d'une tâche métier est découpé en 7 processus de gestion :

• lancement de l'initiative;
• sa direction;
• initiation;
• suivi de la mise en œuvre des étapes intermédiaires ;
• gestion de la création de produits ;
• gestion des frontières et des déviations ;
• fin de l'initiative.

Le programme PRINCE2 permet de standardiser et de coordonner toutes les activités. Il facilite la planification et le suivi de la conception, ainsi que son ajustement. Cependant, pour les petites initiatives avec des changements possibles dans les exigences et les volumes de produits.

Agile est un exemple de méthodologie itérative et progressive. Il est utilisé dans les projets où, au début de la mise en œuvre, il n'y a pas de clarté complète concernant le cycle de vie de l'entreprise et le résultat final. Dans le même temps, toutes les activités sont divisées en "sprints" - des phases itératives composées d'un grand nombre de tâches avec leur propre résultat final et produit. L'essence d'Agile est de s'assurer que la direction a un feedback constant et peut constamment (après chaque "sprint") améliorer le produit.

La responsabilité est répartie entre trois types de participants :

• Le Product Owner qui définit les objectifs et prépare le planning de travail avec les paramètres nécessaires. Il adapte les processus aux conditions changeantes et priorise les caractéristiques du produit souhaité.
• Scrum master, qui donne la priorité aux membres de l'équipe pour résoudre des problèmes spécifiques et résout toutes les difficultés qui surviennent.
• Les membres de l'équipe qui effectuent les tâches courantes, effectuent la gestion courante, préparent les rapports et contrôlent la qualité du produit.

La méthode Agile est flexible et rapidement évolutive, bien adaptée au secteur informatique ( conception graphique ou le développement de nouveaux logiciels). Dans le même temps, dans les projets avec une réglementation claire des paramètres, il ne montrera pas ses meilleurs côtés.

RDA(développement accéléré d'applications) est généralement utilisé dans le développement de nouveaux logiciels visant à créer des applications. Il est très dynamique et distingue 4 phases de conception :

• planification préliminaire;
• conception centrée sur l'utilisateur ;
• construction accélérée;
• passer à un autre travail.

Cette méthode de gestion est bonne dans les petites et moyennes entreprises de développement logiciel, elle offre l'opportunité d'améliorer la gestion des risques et de relever les indicateurs de performance. Dans le même temps, il n'est pas adapté aux développements informatiques multi-composants à grande échelle en raison de l'insuffisance Haute qualité code du programme et la nécessité d'impliquer constamment le client dans le travail.

En résumant tout ce qui a été dit, nous pouvons conclure que la gestion de projet présente sans aucun doute un certain nombre d'avantages sérieux par rapport aux méthodes d'organisation traditionnelles. Dans le même temps, il est impossible de dire que cette méthode est la seule correcte, car, selon la structure de l'entreprise et les tâches qu'elle exécute, la méthode classique de leadership peut être la meilleure option.

Gestion de projet(gestion de projet) implique l'élaboration d'un calendrier de travail, la nomination d'un chef de projet et projet de groupe(c'est-à-dire la distraction des personnes et des ressources de l'entreprise du travail quotidien), l'exécution et le contrôle de l'exécution des travaux du projet. La gestion de projet est toujours associée à l'innovation, comporte une part de test (nouveau marché, nouveau produit). Elle implique l'implication obligatoire des représentants des clients, partenaires ou clients dans le projet (lors de la fabrication, par exemple, d'un nouveau produit). L'objectif de la gestion de projet est de résoudre un problème spécifique dans un court laps de temps avec des coûts de transaction minimaux (associés à de mauvaises communications, à des reprises, à un détournement de ressources, etc.).

Ainsi, la planification est la principale condition de la réussite de la gestion d'un projet de qualité. Le projet lui-même détermine la nécessité de donner la priorité à la planification à court terme par rapport à la planification à long terme. L'échéancier de chaque projet, selon le résultat poursuivi, peut débuter par une limite de temps ou permettre une flexibilité lorsque la priorité des objectifs penche vers d'autres facteurs.

Avantages de la gestion de projet: concentration sur les résultats, interaction constante avec les clients et clients, innovation, mesurabilité de la mise en œuvre d'une tâche spécifique.

Inconvénients de la gestion de projet : cette méthode de gestion est plus coûteuse, demande beaucoup d'efforts et de temps, car elle nécessite l'élaboration minutieuse d'un plan et le détournement des ressources de l'entreprise.

Type de projet

Les organisations ont toujours utilisé les projets comme des moyens prêts à l'emploi de mettre en œuvre des initiatives qui ne peuvent pas être mises en œuvre dans le cadre d'opérations normales. Aujourd'hui, la part des projets dans les organisations augmente à mesure que les processus de changement s'accélèrent. Les projets sont très différents, ils sont unis par le fait que dans les conditions ressources limitées(temps, argent, spécialistes) il est nécessaire de réaliser un objectif précis.

1. Projets de développement de concepts. L'essentiel en eux est de créer toutes les conditions propices à l'émergence d'idées nouvelles. Par exemple, au cours d'un tel projet, les compagnies de téléphone ont trouvé un moyen de protéger les cabines téléphoniques contre les vandales. Parmi un grand nombre d'options, la protection en acier inoxydable a été choisie. Aujourd'hui, ils peuvent être vus sur de nombreux bâtiments publics.
2. Projets de planification. Par exemple, dans le cadre d'un tel projet, plan général système de transport de Yellowstone parc national et les systèmes de services.
3. Projets architecturaux. Pour leur réussite, la participation de toutes les parties intéressées (les architectes eux-mêmes, les consommateurs, les spécialistes techniques, etc.) est essentielle. Par exemple, le célèbre architecte et ingénieur américain Buckminster Fuller a impliqué toutes les parties intéressées et a développé le concept de modules de salle de bain. Ils sont une option économique, ils sont donc aujourd'hui massivement installés dans la construction de bâtiments résidentiels.
4. Projets de construction. Un accent particulier est mis dans ces projets sur le respect du cahier des charges et le contrôle. Sans contrôle, le projet peut s'effondrer, créant des risques inacceptables ou épuisant les ressources en temps et en argent.
5. Projets de démantèlement ou de retrait de structures. De tels projets sont lancés lorsqu'un produit, une technologie, etc. devient obsolète et doit être retiré du service ou de l'utilisation. Par exemple, le démantèlement des installations nucléaires nécessite une décontamination obligatoire des sols, pour laquelle des équipes spécialement formées sont constituées.

Avant d'appliquer une approche développée pour une autre industrie, déterminez le but du projet. S'il s'agit du développement d'un produit ou d'un équipement médical, l'accent doit être mis sur la phase de planification. Si le produit fini doit être transféré d'un environnement à un autre (par exemple, l'installation de systèmes de chauffage et de climatisation dans des gratte-ciel modernes), l'essentiel du projet est le contrôle.

• Évaluation de la mise en œuvre du projet : comment comprendre qu'il sera un succès

Quelle est l'essence de la gestion de projet

La même activité (par exemple, le développement et le lancement d'un nouveau produit) peut être réalisée avec une gestion de projet et une gestion hors projet.

Dans le premier cas, le PDG utilisera une structure de gestion matricielle lors de la nomination d'un chef de projet. Il relèvera directement du directeur général et relèvera de lui, son équipe comprendra des employés de divers départements, dégagés par les superviseurs immédiats de leurs tâches quotidiennes. Pour ce faire, le directeur général apportera des aménagements aux responsabilités des chefs de départements. Et tous les employés de l'entreprise comprendront le but et les objectifs du projet. En conséquence, les résultats et le calendrier du projet seront mesurables.

Dans le second cas, le PDG confiera cette tâche à l'un des chefs de service (par exemple, le directeur marketing), sans le décharger d'autres fonctions. Les tâches et les objectifs du projet ne seront pas clairement compris par tous ses participants et, très probablement, ils le traiteront comme une responsabilité supplémentaire. La période de mise en œuvre du projet sera allongée, les résultats seront incommensurables.

5 secrets de gestion du fondateur du réseau McDonald's

Ray Kroc, le fondateur de la célèbre marque, a préféré s'engager dans une stratégie, mais s'il était nécessaire de se tenir à la caisse ou de laver les toilettes, il n'a pas refusé un tel travail.

Les rédacteurs en chef du magazine "General Director" ont raconté d'autres secrets de la gestion de McDonald's.

Gestion de projet vs gestion traditionnelle : quelle est la différence ?

Critère	Gestion de projet	Gestion traditionnelle
Concentrez-vous sur le résultat final	Destiné à une cible précise	Axé sur le processus et le déroulement des événements
Se concentrer sur la satisfaction des intérêts	Il y a un client pour qui résultat concret projet	Organisation où se déroulent les processus de gestion
Restrictions	Il existe des contraintes temporelles et financières spécifiques (un certain budget est alloué au projet)	Pas de restrictions
Quel est l'objet de la planification	Temps prévu, argent, personnel	Un plan de répartition des postes est en cours de création
Analyse des résultats	Les résultats ne peuvent être évalués qu'à la fin	Les processus sont régulés au cours du travail, des ajustements sont apportés
Qui participe	L'équipe de projet, qui comprend des employés de l'organisation. Il est possible d'attirer des artistes externes	Tous les employés de l'organisation
Nature de l'activité	Diverses activités à risques	Monotone

L'introduction de la méthode de gestion de projet acquiert aujourd'hui de nouvelles frontières. Si auparavant, il ne concernait traditionnellement que certaines industries (construction, énergie, défense), aujourd'hui une entreprise sur cinq met en œuvre un système de gestion de projet à un degré ou à un autre. Ainsi, sa présence en pourcentage approche progressivement les 50 %. Cela comprend le système bancaire, le commerce et les services. Si une entreprise se spécialise dans un domaine particulier, mais a besoin d'une amélioration constante des produits en réponse aux nouvelles demandes progressives de la population, alors la gestion de projet devient une solution pertinente. Les entreprises individuelles n'existent aujourd'hui que grâce à cette approche.

PDG parlant

Franck Müller, CEO du groupe international d'entreprises AsstrA, Zurich

La décision d'introduire la gestion de projet dans le groupe d'entreprises AsstrA a été prise en 2006. Avec son aide, nous avions prévu d'atteindre deux objectifs principaux :

• pour augmenter la part du complexe de services dans les ventes totales de l'entreprise, un service client complet ;
• améliorer la qualité des services.

Début 2007, dans la structure du groupe d'entreprises, j'ai créé et dirigé le département logistique contractuelle. Ses tâches comprennent la gestion de projets pour l'ensemble du groupe d'entreprises. Le système de gestion de la qualité d'AsstrA est certifié selon les exigences de la norme ISO 9001:2000. En conséquence, la mise en œuvre de la gestion de projet s'effectue également à travers le développement, l'adoption et la mise en œuvre de chaque nouveau processus d'affaires. Consommatrices potentielles des services fournis par les équipes projets du groupe AsstrA, des entreprises ont été identifiées dont la logistique n'est pas l'activité principale et dont toutes les fonctions logistiques sont externalisées. La recherche de clients potentiels est effectuée par le service marketing auprès des consommateurs nouveaux et existants du groupe d'entreprises. Si le client est intéressé par le projet, une équipe projet est créée à sa demande, qui comprend :

• l'initiateur du projet, qui peut être tout salarié de l'entreprise qui a proposé la réalisation du projet ;
• développeur de projet - un employé expérimenté dans le développement de concepts logistiques et leur offre aux consommateurs ;
• chef de projet - un employé de l'entreprise ayant des compétences en gestion de projet ;
• les employés des services opérationnels pour le développement et la mise en œuvre du projet ;
• un employé du service financier (qualifications requises).

La composition et le nombre de membres de l'équipe projet sont déterminés individuellement pour chaque projet, en fonction de son périmètre et des prestations dont la mise en œuvre est prévue dans le cadre du projet. Un employé peut remplir plusieurs fonctions dans l'équipe de projet. En fonction de son rôle et de son emploi, dans chaque cas individuel, le niveau et la part de motivation sont déterminés en pourcentage du bénéfice du projet.

Pour un travail réussi avec les clients dans le cadre de la gestion de projet, certains modules du système CRM de l'entreprise ont été améliorés, une formation a été dispensée aux employés du service marketing qui recherchent et travaillent avec des clients. Actuellement, neuf projets majeurs sont en cours de développement actif, principalement axés sur l'optimisation et la garantie de la logistique des livraisons de produits et de marchandises vers les pays de la CEI.

Le praticien raconte

Sergueï Vratenkov, responsable de la compétence de gestion de projet, Intalev Group of Companies, Moscou

Le coût de la mise en œuvre de la gestion de projet avec l'aide de consultants, y compris les logiciels et le recyclage des spécialistes, peut aller de 30 000 dollars américains (pour petite entreprise) jusqu'à 300 mille (pour les grands). On estime que la gestion de projet permet des économies de coûts d'une moyenne de 10 pour cent.

Avant de mettre en place la gestion de projet, il est nécessaire de calculer les coûts des activités de projet déjà réalisées dans votre entreprise. Si vous n'avez pas encore effectué de gestion de projet et que le développement de nouveaux produits coûte, par exemple, environ un million de dollars américains par an, lors de la mise en œuvre de la gestion de projet (coûtant 50 000), vous économiserez environ 100 000 dollars chaque année.

Comment savoir si un projet va réussir ?

Les grands projets se soldent souvent par un échec. Les meilleurs exemples sont le fiasco L-1011 de Lockheed, ou le projet Deep Tunnel à Chicago, qui impliquait une expansion massive du système d'égouts de la ville. En essayant de sauver ces projets ratés, les entreprises ont subi d'énormes pertes.

Il vaut mieux ne pas suivre l'exemple de ceux qui soutiennent les entreprises mourantes. L'une des principales raisons de l'échec est que les entreprises se laissent trop emporter par le soutien d'un projet, en particulier celui qui est "enraciné" dans l'organisation, et cessent simplement de remarquer combien cela leur coûte. Le livre propose des recettes qui aideront les PDG et les cadres supérieurs à éviter de tels problèmes.

Découvrez le projet de l'extérieur. Une façon consiste à évaluer le projet de temps en temps comme si vous n'y étiez pour rien. En même temps, cela vaut la peine de se poser la question : "Si aujourd'hui j'allais travailler pour la première fois et qu'on me confiait ce projet, est-ce que je le soutiendrais ou essayerais de m'en débarrasser ?".

Partagez la responsabilité de prendre des décisions. Si la responsabilité de prendre des décisions concernant le financement et le développement de nouveaux produits, ainsi que l'embauche et les promotions, incombe à différentes personnes, vous augmenterez l'objectivité de la perception du projet. Cela signifie que l'efficacité de sa mise en œuvre augmentera considérablement.

Considérez les options de sauvegarde. Avant même de démarrer un projet, demandez-leur de réfléchir aux options de sauvegarde, de décomposer le projet en petites tâches gérables et d'analyser le coût pour s'en sortir.

Plus important encore, vous devez toujours être objectif. Pour ce faire, répondez plus souvent aux questions suivantes :

• L'échec du projet changera-t-il ma vision de moi-même en tant que leader ou personne ? Pour quoi est-ce que je mise tout sur son succès - pour le bien d'une carrière ou pour ma propre satisfaction ?
• Est-ce que je ne réagis pas douloureusement aux remarques critiques sur le projet, est-ce que je ne considère pas comme compétents uniquement les personnes qui soutiennent le projet ?
• Ai-je l'habitude de penser d'abord à la manière dont certains événements et actions affecteront le projet, et non à d'autres domaines de l'organisation ou de l'entreprise dans son ensemble ?
• Ai-je parfois le sentiment que si le projet se termine demain, la vie perdra son sens ?

Si vous répondez oui à une ou plusieurs de ces questions, il y a de fortes chances que vous soyez trop engagé dans le projet.

A qui confier le projet

La recherche d'une telle personne à qui confier la gestion d'un projet en entreprise, et qui le portera à un niveau supérieur dans le respect des exigences de qualité du résultat, est une entreprise risquée. Cependant, cette question ne doit pas rester dans les limbes. Connaissant les qualités spécifiques requises par le futur chef de projet, il sera beaucoup plus facile pour le propriétaire de l'entreprise de délivrer une résolution. Chaque directeur a besoin d'un directeur ou d'un adjoint ambitieux, responsable et talentueux. Voyons à qui il n'est pas recommandé de confier cette tâche, à quoi vous devez faire attention lorsqu'il y a des candidats.

Un employé qui réussit n'est pas un fait que son succès s'étendra aux capacités de leadership. Un niveau élevé de spécialiste n'indique pas un niveau de responsabilité approprié en termes de gestion d'équipe. En même temps, cela n'exclut pas Le consentement d'un tel employé peut être dicté non pas tant par une compréhension de la responsabilité assignée, mais par l'incapacité de se refuser une promotion et la demande du directeur. Dans le même temps, l'auto-nomination indépendante joue en sa faveur et met l'accent sur la capacité à prendre rapidement des décisions sérieuses. Si l'employé donne clairement l'impression d'un chef de projet, il vaut la peine de s'en tenir à une nouvelle évaluation objective de ses qualités, compétences et capacités. L'efficacité de la gestion de projet dépend directement du respect par le candidat de certaines qualités.

Alors quelles qualités lui permettent objectivement de se qualifier pour le poste de chef de projet ? Voici une liste des plus importants d'entre eux.

Capacité à travailler dans des situations stressantes

La résistance au stress est nécessaire pour le gestionnaire, tout d'abord, pour des commandes équilibrées dans de telles conditions, lorsque le résultat du travail est invisible et intangible, mais est extrêmement important pour le sort futur de l'ensemble de l'entreprise ou d'une partie importante de son existence de Le manque de temps pour la réflexion et la volonté de se tromper est un facteur de stress important. Il sera présent tout au long travail de conception. Par conséquent, la capacité de maîtrise de soi et de concentration sur les actions de l'ensemble du système de gestion de projet, et non sur les émotions, nécessite en premier lieu une résistance au stress. Bien sûr, le professionnel le plus froid et le plus prudent ne sera pas à l'abri des erreurs, mais le fait est que les échecs ne doivent pas affecter les commandes ultérieures dans le même état du chef. De plus, l'incertitude et les peurs du management s'accumulent instantanément dans le comportement de toute l'équipe. Telle est la psychologie des masses.

Il existe deux méthodes pour évaluer cette qualité chez un candidat. La première méthode se résume à l'observation passive de son travail et à l'analyse du comportement en cas d'imprévu, de conflit avec un collègue, de difficultés dans le processus de travail, de critique extérieure, etc. La deuxième méthode consiste à observer un salarié sous les mêmes circonstances, mais créées artificiellement. Cela vous permet d'envisager l'effet de la méthode dans un délai plus court, mais vous devez respecter un cadre strict, car sinon un employé précieux mais non informé peut décider de changer d'emploi.

Capacité à résoudre simultanément diverses tâches

De telles tâches peuvent devoir être résolues simultanément non pas deux ou trois, mais beaucoup. Chacun demandera de l'attention. Le sort du projet dans un avenir proche peut dépendre de n'importe quoi, jusqu'à la perturbation de l'ensemble de l'événement. La prévention des risques de planification de projet dépend avant tout de cette qualité du candidat.

Pour évaluer cette capacité, vous devez confier au candidat quelques-unes de ces tâches qui lui demanderont des efforts de nature différente. Ce sera l'essence du test. Il faut faire attention à la rapidité de leur mise en œuvre, au souci du détail, à la capacité de déléguer du travail à des collègues, à la qualité du résultat des missions terminées.

Capacité à plonger dans les détails

Cette qualité d'employé élimine les erreurs à l'avenir ou les minimise.Il est nécessaire de donner une tâche à travailler sans une description détaillée du résultat souhaité. Le degré d'implication et de soutien du travail effectué avec des matériaux supplémentaires permet de comprendre à quel point le candidat est capable d'un travail en profondeur. L'essentiel est de comprendre la différence entre le perfectionnisme pathologique et sain.

Connaissance de l'industrie, professionnalisme et qualités personnelles

Le projet, en tant qu'objet de travail, a de la nouveauté et a pleine communion au domaine d'activité dans lequel il est mis en œuvre. Autrement dit, malgré le caractère innovant, le projet nécessitera une excellente connaissance de l'industrie de la part du gestionnaire. Et pour une telle qualité du candidat, ses qualités personnelles seront de première importance. Ainsi, la priorité ne sera pas tant donnée à l'enseignement spécialisé qu'à l'expérience humaine.

Capacité à enflammer les autres

La nécessité de cette qualité est dictée par le caractère innovant du projet. Chaque membre du projet fait partie de système complet, dont dépend le résultat global. Que cela nous plaise ou non, les gens projettent l'intérêt ou le manque d'intérêt pour leur travail les uns sur les autres. Il y a une croyance que toute entreprise est constituée des personnes qui y travaillent. Si les spécialistes ordinaires n'influencent pas intentionnellement le succès du projet, alors l'organisateur de la gestion de projet influence d'une manière ou d'une autre l'esprit de son équipe, et donc le succès du projet dans lequel son équipe travaille. Bien sûr, nous ne parlons pas d'agitation constante pour travailler dur dans le but d'accomplir la tâche la plus importante. Le futur dirigeant lui-même doit "brûler" avec l'idée sur laquelle le projet s'est déroulé.

• Construire une équipe de projet : principes fondamentaux

Le praticien raconte

Sergey Gorbunov, directeur général de l'Association des restaurants "Vesta Center International", Moscou

Il y a environ 15 ans, un jeune homme de 24 ans travaillait comme transitaire dans notre entreprise. Non seulement il s'est parfaitement acquitté de ses tâches directes, mais il a également aidé les autres de manière désintéressée pendant son temps libre. En même temps, il n'a jamais commencé à parler de promotion.

Un jour, la gérante d'un restaurant m'a dit qu'elle déménageait dans une autre ville et qu'elle avait démissionné au bout de trois jours. Ainsi, je n'avais presque pas le temps de chercher un nouveau manager. Puis je me suis souvenu du transitaire et, malgré son manque apparent de formation professionnelle, je lui ai proposé de devenir gérant de restaurant. Il a accepté et a même d'abord combiné deux postes, jusqu'à ce que je trouve un nouveau transitaire. Les jours chômés, le nouveau manager s'entraînait avec des collaborateurs expérimentés. De plus, il est entré à l'institut, a suivi à plusieurs reprises des cours de recyclage. Puis nos chemins ont divergé, et tout récemment nous nous sommes rencontrés sur l'un des forums professionnels, où il a fait une présentation. J'ai été agréablement surpris d'apprendre que notre ancien transitaire dirige maintenant une petite chaîne de restaurants.

Quelles sont les méthodes de gestion de projet (systèmes)

Aujourd'hui, les principes de la gestion de projet se divisent en deux méthodes sensiblement différentes :

1. Méthode de planification et de gestion du réseau. Le principe de la méthode est de suivre une telle séquence régulière d'activités et de processus de travail, qui est représentée par des diagrammes graphiques, en tenant compte de toutes les touches mutuelles possibles des étapes du processus global. Couvre tous les processus impliqués en affichant des diagrammes, des graphiques, des tableaux et d'autres outils de planification. Permet de tracer le moindre écart par rapport à la trajectoire prévue du projet en termes d'indicateurs de temps, de qualité et de productivité.

2. La méthode des graphiques linéaires. Contrairement à la première méthode, elle a été quelque peu supprimée. Le plan d'exécution du projet est exprimé par un échéancier à deux dimensions : types de travaux (vertical) et intervalles de temps (horizontal). Cette méthode ne démontre pas la relation entre les différentes étapes du projet, mais elle représente clairement le respect des délais et structure les étapes dans une séquence logique.

Cinq variétés de groupes de processus sont également connues, différant entre elles par les différents objectifs auxquels elles sont confrontées :

1. Initiation. La première chose qui est faite pour former un nouveau projet ou former une nouvelle étape d'un projet existant. L'initiation est requise pour l'approbation du démarrage par le gestionnaire avant le début des travaux sur le projet ou sa phase suivante.
2. Planification. Dans le cadre de ce groupe de processus, le plan du projet, son contenu, la liste des travaux, leur portée, la gradation des activités et leurs objectifs sont déterminés. En d'autres termes, le développement des étapes du projet est géré
3. Exécution. Tout ce qui est nécessaire pour mettre en œuvre l'étape actuelle du projet est contenu dans ce groupe de processus.
4. Monitorage et contrôle. Une partie des processus, qui se résume à l'observation, à l'étude et au travail ultérieur avec les données obtenues. Il est nécessaire de maintenir des indicateurs de qualité et d'augmenter l'efficacité du travail. Affecte les groupes de processus de lancement, de planification et d'exécution. A ce stade, la gestion du projet est évaluée.
5. Achèvement. Il s'agit d'un groupe d'activités qui exécutent tout le travail avant de préparer une nouvelle phase du projet ou qui achèvent les activités du projet global.

L'essence principale de la gestion de projet est d'organiser et de gérer efficacement les personnes, les ressources disponibles, d'analyser et de minimiser les coûts, d'utiliser soigneusement le temps afin de mener à bien les projets de manière logique.

Analyse de gestion de projet

L'analyse de la gestion de projet comprend deux éléments essentiels :

• analyse du plan lui-même;
• analyse de la mise en œuvre de ce plan dans la vie.

L'analyse du plan est nécessaire pour répondre à la question de savoir si le projet sera en mesure de satisfaire les objectifs et les désirs des participants. ce projet. Tous les participants impliqués dans le projet doivent évaluer les indicateurs, les plans, les objectifs, les résultats prévus. Il s'agit de la première étape du projet ou de l'étape de planification. À ce stade, une décision est prise de modifier le projet, de l'ajuster, de modifier les objectifs et les résultats. Une fois l'analyse du plan terminée, tous les processus d'analyse ultérieurs sont considérés comme des processus d'analyse des performances.

Au stade de la planification, des estimations et des prévisions sont élaborées. Le processus d'évaluation des performances est nécessaire pour suivre les progrès vers la réalisation des prévisions et des résultats.

Pour la plupart des projets, l'analyse des critères d'atteinte de l'objectif sert de méthode de gestion de projet. Sous les critères de réussite des projets on entend le respect des délais, la qualité du travail, le coût des travaux réalisés pour le projet. Si l'un de ces critères échoue et produit des résultats négatifs, une décision est prise sur un petit ajustement, un changement qualitatif ou une élimination complète du projet.

Les processus d'analyse de gestion de projet peuvent être divisés en principaux et auxiliaires.

Les principaux incluent les processus d'analyse des critères du projet, dont dépendent directement les objectifs de la gestion de projet. Ces critères incluent :

• timing - conformité du prévu avec le réel;
• coût - correspondance des coûts projetés avec les coûts réels. Cela inclut l'analyse des coûts dans le but d'optimiser ultérieurement le projet ;
• qualité - contrôle de la conformité des normes de qualité prévues avec celles mises en œuvre. En cas de résultat négatif de cette analyse, il est nécessaire d'esquisser des solutions afin de rétablir les normes prévues ;
• confirmation des objectifs. Synthèse par tous les participants au projet et analyse de la correspondance entre les résultats prévus et ceux atteints.

Les processus d'analyse de soutien liés à l'évaluation des facteurs qui influent sur les critères de réussite et les objectifs du projet comprennent :

• analyse des ressources - conformité avec les prévisions et la charge réelle et planifiée, ainsi que l'analyse du rapport des coûts réels et des valeurs planifiées.
• évaluation des performances - évaluation du résultat du travail, transmission d'informations sur le projet aux participants sur la manière dont les ressources sont utilisées pour atteindre l'objectif du projet.

Cela n'incluait pas l'analyse des interactions pour optimiser le traitement de l'information, l'analyse de l'exécution des contrats pour saisir l'information afin de prévenir les litiges et autres processus non productifs.

Sur la base des résultats de l'analyse, une décision est prise de poursuivre l'existence du projet comme prévu, ou des ajustements sont apportés à l'avancement des travaux.

Difficultés de mise en œuvre

L'amélioration de la gestion de projet dans les organisations comprend généralement les activités suivantes :

• développement de la méthodologie de gestion de projet dans l'entreprise ;
• mise en place d'un système d'information de gestion de projet ;
• former les employés à remplir leurs rôles dans la gestion de projet.

L'expérience montre que dans presque tous les cas de mise en œuvre infructueuse de la gestion de projet, la principale source de problèmes était une attention insuffisante portée au développement de processus organisationnels pour la gestion de projets. À titre d'exemple, considérons le processus d'élaboration et d'approbation d'un plan de projet. Les processus d'élaboration du plan de projet sont décrits en détail dans les normes de gestion de projet, soutenus par un Logiciel et ne nécessitent pas d'efforts supplémentaires particuliers pour les améliorer. Les processus d'approbation et d'approbation des plans de projet ne sont décrits dans aucune norme ; ils sont très spécifiques et leur processus d'organisation est très difficile à mettre en place. L'élaboration du plan est une partie interne du projet, tandis que son approbation est externe, Organisation du temps, qui ne nécessite pas la participation d'employés d'autres départements. Mais après tout, toute organisation a besoin non seulement d'un plan de projet magnifiquement dessiné, mais surtout d'un plan coordonné. Ce sont les processus organisationnels qui sont difficiles à améliorer la gouvernance d'entreprise. Leur développement demande beaucoup de temps et d'efforts. un grand nombre les employés et la haute direction ; en outre, les processus organisationnels nécessitent une surveillance et une amélioration constantes. Sur leur base, des règles uniformes pour la mise en œuvre de tous les projets de l'organisation sont créées, ce qui permet de construire un système de contrôle uniforme, des rapports consolidés et également d'assurer le succès du projet, quel que soit le niveau de compétence des managers. . Il est souhaitable d'automatiser les processus organisationnels clés afin qu'ils ne puissent pas être exécutés "à tort".

Les moments caractéristiques d'une gestion de projet inefficace sont l'absence d'un système de planification et de contrôle, le lancement de nombreux projets sans tenir compte de la disponibilité des ressources, les « guerres des ressources » entre chefs de projet et chefs de service, l'absence d'une vision complète des l'état d'avancement des projets et une forte dépendance aux qualifications du manager qui les conduit.

• Les 5 principales raisons pour lesquelles les projets échouent

10 conditions pour un travail réussi

1. Mission du projet, établissement d'objectifs clairs. Une gestion efficace de la mise en œuvre du projet s'exprime principalement en assurant la tâche principale du projet - lancer le projet à temps avec le moins de pertes financières. Il faut un équilibre entre trois choses : un temps rationnellement utilisé, un budget optimisé sans dépenses inutiles et inefficaces, une qualité acceptable dont les critères sont définis dans le projet. La gestion du développement du projet doit être basée sur ces facteurs.

La définition claire du projet est l'un des indicateurs de qualité. L'incertitude tue toute entreprise. De nombreux projets viables ne démarrent jamais en raison de l'incertitude et d'une mauvaise planification. Toute manifestation d'incertitude doit être éliminée. Chaque étape, chaque action du projet doit suivre un cheminement clairement planifié. Naturellement, certaines situations peuvent grandement corriger le projet, mais ce n'est pas une raison pour le manque de planification. Une compréhension claire de l'objectif et de l'erreur de calcul de toutes les étapes est la principale clé du succès de tout projet.

La première règle d'efficacité dans le développement de projets est un leader talentueux et des managers expérimentés. Par exemple, si vous demandez à deux chefs de projet ce qu'ils considèrent comme leur tâche, un responsable expérimenté ajoutera toujours "à l'heure". Mais en plus d'un personnel compétent, les approches scientifiques ont récemment influencé l'efficacité. Les opinions et les jugements appartiennent déjà au passé lointain. Les études empiriques et théoriques, l'analyse qualitative des prédécesseurs, la prise en compte de leurs erreurs et lacunes, la gestion des risques du projet sont au premier plan.

2. Soutien des cadres supérieurs. L'essence de la gestion de projet est de créer une équipe compétente et professionnelle. La délégation de pouvoir et de responsabilités clés conduit à la réalisation des objectifs et des résultats élevés. Dans le concept de projet, il est nécessaire de créer un système de gestion temporaire qui, avec un système permanent, approfondira le projet et le gérera. Bien sûr, cela introduit un certain malentendu et une certaine confusion dans la répartition des compétences entre la direction temporaire et la direction permanente, mais cela permet de se concentrer pleinement sur le projet, de rapporter toute la documentation, de mieux préparer les documents pour approbation, d'analyser l'efficacité et d'ajuster le travail du projet. L'équipe de gestion intérimaire devrait idéalement comprendre le chef de l'organisation, le chef de projet, les responsables de chaque domaine de gestion de projet responsables d'un domaine de travail particulier, ainsi que tous ceux qui participent et aident indirectement le projet.

3. Avoir des plans bien pensés. Pour mettre en œuvre des projets efficaces, chaque détail doit être pris en compte. De nombreux exemples existent où de grands projets ont été fermés en raison de l'omission d'un détail apparemment insignifiant. L'ignorance des moindres nuances par le leader conduit à une perte d'autorité et la méfiance va grandir, ce qui finira par nuire au projet.

4. Comptabilisation des exigences du client du projet. Aucune promesse ne peut garantir la réalisation des projets. Mais, malgré cela, un dirigeant compétent doit avoir des capacités de communication, au bon moment pour contacter les parties prenantes et les acteurs du projet (investisseurs, participants, sous-traitants, etc.). Tout ajustement, même un petit changement dans un détail qui ne semble pas affecter le projet dans son ensemble, doit être discuté, analysé et approuvé par tous les participants. Sinon, cela entraînera une perte de confiance, d'autorité et la possibilité de clôturer le projet à tout moment.

5. Comptabilisation des besoins des utilisateurs. règle de la maison Le projet doit profiter au public cible. Par conséquent, la prise en compte des avis des utilisateurs, de leurs exigences et de leurs souhaits devrait jouer rôle essentiel dans la réalisation du projet.

6. Disponibilité technologies nécessaires. Technologies modernes sont aujourd'hui un point important pour tout projet. Bien que cette question n'appartienne pas à la catégorie managériale, elle ne peut être ignorée. Sans l'équipement nécessaire, le projet ne peut tout simplement pas exister, quels que soient les objectifs.

7. Disponibilité d'interprètes qualifiés. La composition quantitative et qualitative exacte des artistes qualifiés dépend du domaine d'activité, d'un projet spécifique, des volumes et des tâches. Par exemple, pour les grands projets entreprises de construction l'ingénieur de projet, le contremaître responsable de la composition professionnelle des participants au projet et l'ingénieur de sécurité doivent obligatoirement entrer.

Dans les grands projets, il peut y avoir des postes tels qu'un contrôleur de projet responsable de la collecte et de l'analyse des informations, de la gestion des coûts et de les salaires. Aussi, il y a des chefs de services supports qui sont responsables du service support informationnel, le bureau du projet, où circulent toutes les informations sur le projet.

8. Système de contrôle efficace. Un manque de contrôle peut entraîner un arrêt complet du projet. Par conséquent, en plus des plans, il est impératif de créer un système de contrôle bien pensé.

9. Interaction productive entre tous les participants au projet. La première place dans une telle interaction est l'ouverture. Les gens croiront et donneront 100% à un projet quand ils se sentiront ouverts

L'émergence et le développement d'une nouvelle direction dans la gestion - la gestion de projet, est due à un certain nombre de facteurs objectifs. Il s'agit d'abord de l'accélération du progrès scientifique et technologique et, par conséquent, d'une réduction du cycle de vie des biens et des technologies pour leur production. La deuxième raison était la complication de nombreux types d'industries et des produits eux-mêmes, en raison d'une augmentation du nombre d'éléments à partir desquels ils sont formés, ce qui a entraîné la nécessité d'utiliser de nouvelles techniques et méthodes de gestion. Un rôle important dans l'émergence de la gestion de projet a été joué par l'expansion et la complication des relations économiques entre les agents, tant sur les marchés nationaux qu'étrangers. Le dernier facteur a été l'internationalisation de la production, dans laquelle certains types de travaux dans le cadre d'un programme unique sont effectués en divers pays qui a également nécessité l'utilisation d'outils de gestion de projet.

gestion de projet (anglais) gestion de projet) au sens large, il s'agit d'une activité professionnelle basée sur l'utilisation de connaissances, de compétences, de méthodes, d'outils et de technologies scientifiques modernes et axée sur l'obtention de résultats efficaces en influençant les employés pour la mise en œuvre réussie des projets.

La gestion de projet est également une méthodologie d'organisation, de planification et de coordination de l'utilisation des ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie du projet (on dit aussi - le cycle de projet), visant à atteindre efficacement les objectifs du projet grâce à l'application d'un système de méthodes, techniques et technologies de gestion modernes.

D'un point de vue scientifique, la gestion de projet est une discipline synthétique qui combine à la fois des connaissances particulières et professionnelles.

Faisant partie des domaines fonctionnels de la direction générale, la gestion de projet remplit les fonctions traditionnelles suivantes :

établissement d'objectifs (formation du plan d'investissement du projet, lancement du projet ou de sa prochaine phase, développement du concept du projet, etc.);

planification (planification du domaine du projet, décomposition structurelle du projet, définition des travaux et de leurs relations, planification des ressources, calendrier planification du travail, planification des contrats et des livraisons, etc.) ;

organisation (organisation et coordination de la mise en œuvre du plan de projet, formation de l'équipe de projet, organisation du bureau de projet, diffusion d'informations, passation de commandes de travaux, de services, de livraisons, conclusion de contrats et leur accompagnement, etc.);

motivation (création d'un système de motivation et de stimulation de tous les participants au projet);

contrôle (rapport sur l'avancement du projet, contrôle du domaine, délais, coût du projet, contrôle des mesures de réduction des risques, contrôle de la qualité du projet, contrôle des contrats, réalisation du projet).

Cependant, en comparant la gestion de projet avec Direction généraleça devrait être noté:

Le domaine de la gestion de projet a son propre domaine d'expertise unique, chevauchant partiellement les domaines voisins.

Région Direction générale contient des connaissances que tout chef de projet devrait avoir.

le domaine de la gestion technique contient des connaissances particulières dans un domaine d'activité particulier. C'est ce qui fait d'un chef de projet un expert dans ce domaine.

Les disciplines auxiliaires et de soutien aident le chef de projet à mieux remplir ses fonctions.

Dans le cadre de la gestion de projet, deux groupes d'objectifs doivent être atteints :

a) assurer une augmentation systématique de la capacité du système pour lequel le projet est mis en œuvre ;

b) atteindre l'efficacité dans l'utilisation des ressources dans le processus de mise en œuvre du projet.

En conséquence, les tâches de gestion de projet sont divisées en tâches de base et d'intégration. Les tâches de base sont liées à la gestion du domaine du projet (entité substantielle), à ​​la gestion de la qualité du projet (exigences de résultats, normes), à la gestion des ressources temporelles (opportunité des changements), ainsi qu'à la gestion du coût de du projet et, par conséquent, l'efficacité économique des modifications apportées.

Contrairement aux tâches de base, les tâches d'intégration impliquent la gestion du personnel du projet, la gestion des communications, la gestion des travaux contractuels et la gestion des risques.

La différence entre les fonctions de gestion générale et de gestion de projet est présentée dans le tableau 1.

Tableau 1 Comparaison des fonctions de gestion générale (fonctionnelle) et de gestion de projet

Gestion fonctionnelle

Gestion de projet

responsabilité du maintien de l'état existant; les pouvoirs sont définis par la structure de gestion ; gamme durable de tâches; la responsabilité est limitée aux fonctions approuvées ; le travail est effectué dans des structures organisationnelles stables; une gamme stable de tâches à effectuer; la tâche principale est l'optimisation ; le succès est déterminé par l'obtention de résultats fonctionnels intermédiaires ; variabilité limitée des conditions et des situations.

la responsabilité des changements émergents ; incertitude de l'autorité; gamme de tâches en constante évolution; responsabilité du « paquet » de tâches transverses ; travailler dans des structures opérant dans le cycle du projet; la prédominance de l'innovation ; la tâche principale est la résolution des conflits ; le succès est déterminé par la réalisation des objectifs finaux établis ; l'incertitude est intrinsèque à l'activité.

2. Évolution du développement des méthodes de gestion de projet dans les pratiques de gestion étrangères.

L'origine de la gestion de projet à l'étranger remonte aux années 30-50 du siècle dernier. En 1937, le scientifique américain L. Gulik a développé la première structure organisationnelle matricielle afin de gérer et de mettre en œuvre des projets complexes. Pour la première fois une application pratique dans en entier elle a reçu en 1953-1954 dans l'unité de projets communs de l'US Air Force, Special Weapons Projects, en 1955 dans l'US Navy Special Projects Unit. Ce sont les premiers mécanismes les plus organisés pour réaliser l'intégration dans la gestion de grands projets complexes. Du fait de l'intégration, la pratique de la gestion de projet s'est développée : définir les résultats attendus ; une planification minutieuse; nomination de l'entrepreneur principal responsable du développement et de la mise en œuvre du projet. La nécessité d'une discipline indépendante "Project Management" a été reconnue dans les pays occidentaux développés à économie de marché dans les années 50. Cela était dû à l'augmentation massive de l'échelle des projets et au fait que le concept de réussite du projet a commencé à être mesuré, tout d'abord, par la correspondance de son coût final avec le volume des fonds alloués, les économies et les marges bénéficiaires.

En 1956, un groupe de recherche a été formé pour développer des méthodes et des outils de gestion de projet. En conséquence, une méthode rationnelle et simple pour décrire un projet à l'aide d'un ordinateur a été créée. Elle s'appelait à l'origine la méthode Walker-Kelly, et est devenue plus tard connue sous le nom de méthode du chemin critique - MCP.

En parallèle et de manière indépendante, l'US Navy a créé la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) d'analyse et d'évaluation des programmes.

L'utilisation de la méthode PERT a permis à la direction du programme de savoir exactement ce qui devait être fait à un moment donné et qui devait le faire exactement, ainsi que la probabilité que les opérations individuelles soient terminées à temps. Cette méthode de gestion a rapidement été utilisée pour la planification de projets dans l'ensemble de l'armée américaine. En 1959, un comité de la NASA a formulé une approche systématique de la gestion de projet par étapes du cycle de vie, dans laquelle une attention particulière a été accordée à l'analyse pré-projet. Les grandes sociétés industrielles ont commencé à appliquer une technique de gestion similaire presque simultanément avec l'armée pour développer de nouveaux types de produits et moderniser la production. La méthode de planification des travaux basée sur le projet a été largement utilisée dans la construction. Dans les années 70. les projets à grande échelle ont rencontré une opposition inattendue de la part des écologistes. Cela a servi d'impulsion au développement de l'environnement externe des projets et à l'inclusion formelle des facteurs externes - environnementaux, sociaux, culturels - dans les processus de gestion de projet.

Le développement de la gestion de projet dans les années 60 s'est concentré exclusivement sur les méthodes et les outils du CPM et du PERT. Les méthodes et moyens d'optimisation des coûts pour le CPM et le PERT (PERT/COST), l'allocation et la planification des ressources (RPSM, RAMPS, etc.) sont en cours d'extension. Le développement ultérieur dans les années 60 est l'intégration organisationnelle. Sous forme matricielle, il a été introduit au début des années 60. En 1967-1968, P. Lawrence, J. Lorsch et d'autres ont caractérisé les types de mécanismes d'intégration possibles et formulé les conditions dans lesquelles ils devraient être utilisés. Cette période a également vu le développement d'un système logistique holistique (1966) et d'un système de planification de réseau GERT (1966) utilisant une nouvelle génération de modèles de réseau.

Dans les années 1970, le développement et la mise en œuvre de systèmes de planification et de gestion de réseau se sont poursuivis. Ainsi, la technique d'analyse de réseau et ses applications informatiques sont d'abord introduites dans les établissements d'enseignementÉtats-Unis comme matières d'ingénierie obligatoires. La méthode CPM reçoit un soutien législatif et un certain nombre de tribunaux américains n'examinent les réclamations des participants au projet que lorsque les calculs pertinents sont soumis à l'ordinateur. Dans le même temps, de nouvelles orientations dans la gestion de projet sont en cours d'élaboration. Des méthodes et des outils basés sur une approche systématique et la théorie des systèmes sont en cours de développement, qui sont utilisés efficacement dans la structuration des problèmes et l'optimisation des fonctions de fixation d'objectifs. Il s'agit tout d'abord de la méthode PATTERN utilisée pour construire la structure des buts et objectifs qui correspond le plus adéquatement aux problèmes identifiés. Cette méthode est devenue efficace dans la gestion des projets de recherche. La conceptualisation et l'application pratique sont reçues par les méthodes système de gestion financière dans le cadre de la gestion des activités axées sur les projets, en particulier le système de planification, de programmation et de budgétisation (PPBS), qui est un système de gestion d'entreprise basé sur une approche systématique de la gestion de projet et des programmes. .

La gestion de projet comme domaine d'activité professionnelle (années 80). Il y a eu une tendance à la réduction du volume de production de biens et services en série, à une augmentation de la gamme de biens avec un volume de production et des qualités cibles limités (tendance à la personnalisation). En gestion de projet, les méthodes sont développées en mettant l'accent sur un client spécifique. La pratique inclut les méthodes de gestion de la configuration (changements dans le périmètre du projet). L'inclusion de méthodes modernes de gestion de la qualité dans la méthodologie globale de gestion de projet. Le rôle et l'importance du partenariat et du travail bien coordonné de l'équipe du projet sont reconnus. La gestion des risques s'impose comme une discipline indépendante au sein de la gestion de projet. Enfin, la quatrième génération d'ordinateurs et les nouvelles technologies de l'information développées sur leur base permettent d'utiliser plus efficacement les méthodes et outils de gestion de projet à des fins telles que la planification, l'ordonnancement, le suivi et l'analyse des temps, des coûts, des ressources, etc. Ces méthodes sont commencent à être largement utilisés, non seulement dans les grandes mais aussi dans les petites et moyennes entreprises.

Nouvelles directions et portées de la gestion de projet (années 90 - présent). Le développement se poursuit nouveaux domaines de la gestion de projet, qui comprennent :

amélioration des approches de conception et de mise en œuvre des structures organisationnelles cibles du projet ;

sensibilisation aux possibilités et à l'utilité d'appliquer la gestion de projet dans des domaines non traditionnels ; dans le domaine social et économique ; grands projets internationaux… ;

explorer les possibilités d'utiliser la gestion de projet dans administration publique et dans les projets et programmes internationaux interétatiques et publics ;

développement et mise en œuvre de programmes de certification internationaux et nationaux pour les chefs de projet ;

prise de conscience de la nécessité et de la possibilité de processus de mondialisation, d'unification et de normalisation dans le domaine de la gestion de projet, ainsi que du début de leur mise en œuvre ;

développement de nouvelles normes dans le domaine de la gestion de projet, y compris la norme "Niveaux de maturité du système de gestion de projet" ;

le début du développement et de l'utilisation en gestion de projet de nouveaux technologies de l'information basé sur le monde réseau informatique L'Internet;

poursuite de l'amélioration des technologies de l'information pour la gestion de projets;

développement intensif des méthodes de gestion des risques projet ;

amélioration de la gestion du personnel du projet basée sur réalisations modernes sciences socio-psychologiques, principalement des réalisations dans le domaine de la gestion d'équipe.

3. Étapes de développement de la gestion de projet en Russie.

La gestion de projet en Russie est née dans les années 1930 pendant la période d'industrialisation. Sur la base de ces premières expériences de construction industrielle croissante, la théorie des flux a été développée dans le pays, qui a été le fondement de la construction moderne. organisation scientifique gestion du travail et de la production. On peut affirmer en toute confiance que dans la période des années 1930 au début des années 1960, les bases de la gestion de projet en Russie ont été posées. La planification et le contrôle de la mise en œuvre du projet au cours de cette période sont basés sur des modèles de Gantt linéaires déterministes, des cyclogrammes et l'utilisation de méthodes graphiques et analytiques pour leur calcul et leur optimisation. O.A. Wutke, M.V. Vavilov. La croissance de la production en série, principalement dans le domaine de la construction de logements, a contribué au développement de la théorie et de la pratique de l'organisation des flux de travail lors de la mise en œuvre de projets de construction. En 1931, dans la colonie d'Izmailovsky (Moscou), puis dans la colonie de Dachnoye (Leningrad) et dans la ville de Kemerovo, de nouveaux blocs de bâtiments résidentiels ont été érigés avec succès en utilisant la méthode en ligne.

Introduction et développement des méthodes de planification et de gestion des réseaux (années 60). Le développement des méthodes modernes de gestion de projet en URSS a commencé en 1959 après l'apparition des premières publications américaines sur les méthodes de réseau (CPM et PERT). Les premiers travaux sur les méthodes de réseau ont été publiés par M. L. Razu, S. I. Zukhovitsky et I. A. Radchik.

Au début des années 1970, des modèles de réseau originaux ont été développés, plus flexibles et plus puissants que leurs homologues étrangers. Dans le même temps, les méthodes de construction de modèles de réseau alternatifs développées par les scientifiques soviétiques G. S. Pospelov, V. A. Barishpolts, V. I. Rudomanov, B. A. Vigman et N. I. Komkov ont été améliorées.

Développement de systèmes logiciels pour la gestion de projet (années 70). L'utilisation des méthodes de planification et de gestion des réseaux était initialement étroitement liée à l'utilisation des ordinateurs. Les premiers systèmes logiciels de gestion de projet, apparus en URSS au début des années 1970, étaient assez progressistes pour leur époque. Ils pouvaient effectuer des analyses de temps et de coût, notamment en optimisant le calendrier et le coût des travaux et des projets, ainsi que résoudre des problèmes d'allocation de ressources et étaient basés sur des idées originales et algorithmes. En particulier, un certain nombre d'algorithmes heuristiques d'allocation de ressources ont été développés. Ces algorithmes avaient la capacité d'auto-apprentissage, étaient équipés d'une interface utilisateur pratique; avec leur aide, il a été possible d'effectuer une analyse logique situations difficiles. Des algorithmes similaires peuvent être utiles dès maintenant dans le développement de systèmes de gestion de projet. L'ex-URSS se caractérisait par la prédominance des objectifs de l'ensemble de l'organisation sur les objectifs de mise en œuvre de projets individuels, de sorte que l'utilisation de la planification et de la gestion du réseau dans les installations individuelles avait un effet local et avait souvent un impact négatif sur les résultats globaux de l'organisation. mise en œuvre du plan par l'organisation. Il est devenu évident qu'il était nécessaire de couvrir tous les projets et commandes réalisés dans le cadre du programme de l'organisation en matière de planification et de gestion du réseau afin d'utiliser plus pleinement et plus efficacement ses capacités, ses ressources humaines et matérielles et techniques et d'assurer ainsi la meilleure mise en œuvre. du régime. La priorité du plan était supérieure à la priorité du projet individuel. C'est pourquoi, au milieu des années 1970, le développement de la gestion de projet est progressivement passé de la gestion de projets individuels à la gestion des activités de l'ensemble de l'organisation, réalisant plusieurs projets en même temps. Parallèlement, les premiers systèmes logiciels de gestion multi-projets apparaissent. Ceux-ci incluent: "Calibration-2" (NIIASS Gosstroy de la RSS d'Ukraine, Kiev, leader V. I. Sadovsky, 1965-1968), "A-Plan" (NIIES Gosstroy ESSR, leaders L. G. Golub, E. N. Lyashenko (1972-1976), etc. Ces systèmes étaient destinés à gérer l'ensemble du programme (ensemble de projets) de l'organisation, en tenant compte de ses objectifs et de ses capacités de ressources, il convient donc de les attribuer aux premiers systèmes logiciels de gestion multi-projets.

Gestion programme-cible (années 80). Sur la base d'une approche systématique en Union soviétique, le concept de gestion de programme-cible a été développé, qui peut être considéré comme un analogue à part entière de la gestion de projet, qui s'est développée à cette époque à l'étranger. La gestion-cible du programme couvrait à la fois la gestion étatique de l'économie et la mise en œuvre de projets spécifiques. Grâce à l'approche centralisée de la gestion qui dominait à cette époque, un système efficace d'intégration des objectifs à différents niveaux de gestion économique a été développé.

Au cours de la même période, des spécialistes de l'Institut de gestion de Moscou ont développé les principaux outils organisationnels de gestion de projet, qui ont été testés avec succès dans la mise en œuvre de projets d'échelle et de contenu variés. Des outils tels que des matrices de réseau, des modèles informatiques (appelés à l'époque schémas logiques d'information), des matrices de séparation des tâches de gestion administrative ont été développés. O. V. Kozlova, M. L. Razu, G. A. Bryansky, O. A. Ovsyannikov ont apporté une grande contribution au développement et à l'utilisation pratique des outils de gestion de projet organisationnels. Le résultat de l'application pratique de l'approche programme-cible a été la création de nombreux programmes intégrés ciblés (TsKP) visant à intégrer les principes de gestion territoriaux, sectoriels et cibles dans le cadre de la résolution des problèmes nationaux.

L'entrée de la Russie dans la communauté mondiale de la gestion de projet (des années 90 à aujourd'hui). Au début des années 1990, la Russie est entrée dans le "monde de la gestion de projet" et est devenue un membre à part entière de la communauté de la gestion de projet. Toutes les tendances mondiales dans le développement de la gestion de projet ont commencé à se manifester d'une manière ou d'une autre dans notre pays.

A ce jour, la gestion de projet est devenue une méthodologie d'investissement reconnue dans tous les pays développés. Cependant, la gestion de projet est devenue une discipline véritablement indépendante grâce aux connaissances acquises à la suite de l'étude des lois générales inhérentes aux projets dans tous les domaines d'activité, ainsi que des méthodes et outils utilisés avec succès pour une grande variété de projets.

Les principaux changements qui créent le potentiel d'application de la philosophie de gestion de projet comprennent :

modification des relations de propriété : privatisation, corporatisation, etc. ;

le développement rapide des formes de gestion par actions dans le secteur non étatique de l'économie ;

évolution du marché : formation d'un équilibre relatif de l'offre et de la demande effective ;

changement et développement formes d'organisation conformément aux changements indiqués dans les relations de propriété et de marché ;

changement dans le système de production : la nécessité de restructurer et de créer un système de gestion fondamentalement nouveau pour le complexe de production ;

changement des méthodes et des moyens de gestion. 4. Le contenu des concepts de base de la gestion de projet.

Projet- "c'est quelque chose qui est conçu ou planifié, c'est une entreprise temporaire conçue pour créer des produits ou des services uniques." "Temporaire" signifie que tout projet a un début et une fin, lorsque les objectifs fixés sont atteints ou qu'il est entendu que ces objectifs ne peuvent pas être atteints. "Unique" signifie que les produits ou services créés sont sensiblement différents des autres produits et services similaires.

« Projet- une activité unique qui implique la mise en œuvre coordonnée d'actions interdépendantes pour atteindre certains objectifs sous des contraintes de temps et de ressources.

La gestion est la pratique, la théorie et l'art de gérer l'interaction organisationnelle et les relations organisationnelles (objet de gestion) des personnes dans des systèmes sociaux stables dans les conditions des relations marchandise-argent.

La gestion de projet est la pratique, la théorie et l'art de gérer l'interaction organisationnelle et les relations organisationnelles (objet de gestion) des personnes dans la résolution de problèmes de projet spécifiques.

Gestion de projet obéit à une logique claire qui relie les différents domaines de connaissance et les processus de gestion de projet.

5. Gestion traditionnelle et gestion de projet : générale et spécifique. 6. Projet : concept, essence, traits distinctifs. 7. Caractéristiques des facteurs de l'environnement proche et externe du projet. 8. Cycle de vie du projet : concept, essence, contenu.

Tout projet passe par certaines étapes de son développement. Les étapes du cycle de vie du projet peuvent différer selon le domaine d'activité et le système d'organisation du travail adopté. Cela est dû aux spécificités du domaine dans lequel le projet est mis en œuvre. Par exemple, dans les projets de développement de logiciels, on distingue souvent des étapes telles que la compréhension du besoin d'un système d'information, la formulation des exigences, la conception du système, le codage, les tests et le support opérationnel.

Cependant, la plus traditionnelle est la division du projet en quatre grandes étapes. : lancement, planification, mise en œuvre et réalisation du projet. La notion de cycle de vie du projet est l'une des plus importantes pour le manager, puisque c'est l'étape actuelle qui détermine les tâches et les activités du manager, les méthodes et les outils utilisés.

Cycle de vie d'un projet est l'intervalle de temps entre l'émergence d'un concept de projet solide et le moment de l'achèvement administratif du projet.

Chaque étape du cycle de vie d'un projet correspond à un ensemble de processus de gestion de projet.

Groupes de processus du cycle de vie du projet

Les processus de gestion se chevauchent dans le cycle de vie du projet, mais à différentes étapes du cycle de vie, différents processus sont mis en œuvre avec une intensité différente

Phase de pré-investissement du projet.

Chaque projet commence par une idée. Mais il faut faire la distinction entre les idées scientifiques et les idées commerciales. Les idées scientifiques sont primordiales, elles apparaissent à la suite d'une activité mentale délibérée. L'idée scientifique émergente doit être présentée sous la forme d'un rapport scientifique, d'un article. Or l'idée scientifique doit être évaluée d'un point de vue économique, bien qu'à ce stade on ne puisse parler que de potentiel.

Si une idée scientifique est reconnue comme prometteuse, elle aura la possibilité de se développer et d'entrer dans le stade de la recherche scientifique. En conséquence, l'idée scientifique reçoit un développement complet et se transforme en développement scientifique. En cas d'évaluation positive, le travail de développement commence. En cas d'évaluation positive, une idée d'entreprise est formulée. Une idée d'entreprise, contrairement à une idée scientifique, doit répondre à la question : "Comment puis-je gagner de l'argent avec ?". L'idée d'entreprise doit également être documentée (plan d'affaires). Le document doit refléter :

Solutions techniques et technologiques alternatives ;

Demande prévue de produits ;

Le calendrier et la complexité du projet ;

Accompagnement juridique du projet, disponibilité de la documentation initiale et permissive ;

Compétitivité des produits du projet ;

Climat d'investissement ;

Estimation de l'efficacité économique.

Initiation.

Phase d'initiation. Lancement du projet- c'est la conviction de la direction de l'organisation (ou des investisseurs) de la nécessité de mener à bien le projet. L'étape de lancement du projet implique la définition d'objectifs. Il est nécessaire de faire la distinction entre les objectifs du projet et les objectifs du produit du projet, qui fait référence aux produits (ou services) créés ou produits à la suite du projet.

Objectifs du produit- ce sont les propriétés que le produit du projet, qui est le principal résultat matériel, devrait avoir.

Objectifs du projet- ce sont les buts explicites et implicites de ses principaux acteurs (le travail qui doit être fait pour produire un produit avec des propriétés données).

Les objectifs du projet ici sont compris non seulement comme les résultats finaux du projet, mais aussi comme les moyens choisis pour atteindre ces résultats (par exemple, les technologies utilisées dans le projet, le système de gestion de projet). Dans le même temps, les résultats peuvent être matériels (produits, bâtiments, structures, organisation) et immatériels (savoir, expérience, méthodes). Sans objectifs clairement définis, la mise en œuvre réussie du projet est impossible.

D'autre part, l'étape d'initiation du projet peut impliquer essentiellement la fonction de sélection d'un projet parmi les alternatives possibles. Les projets sont initiés au fur et à mesure des besoins qui doivent être satisfaits. Cependant, dans des conditions de rareté des ressources, il est impossible de satisfaire tous les besoins sans exception. Vous devez faire un choix. Certains projets sont sélectionnés, d'autres sont rejetés. Les décisions sont prises en fonction de la disponibilité des ressources, et principalement des capacités financières, de l'importance relative de répondre à certains besoins et d'en ignorer d'autres, et de l'efficacité relative des projets.

Pour une analyse comparative des projets à ce stade, des méthodes d'analyse de projet sont utilisées, notamment des analyses financières, économiques, commerciales, organisationnelles, environnementales, des risques et d'autres types d'analyse de projet. Les systèmes de planification et de gestion des projets à ce stade sont généralement utilisés de manière limitée.

Gestion de projet- conformément à P2M - une combinaison de science et d'art, qui sont utilisés dans domaines professionnels projet pour créer un produit de projet qui satisfait la mission du projet, en organisant une équipe de projet fiable qui combine efficacement les méthodes techniques et managériales, crée le plus de valeur et démontre des résultats de travail efficaces.

Les produits du projet peuvent être les produits de l'entreprise (résultats de la recherche scientifique et marketing, conception et documentation technologique pour un nouveau produit développé pour le client) et la solution de diverses tâches de production internes (amélioration de la qualité du produit et de l'efficacité de l'organisation du travail, optimisation des flux financiers, etc.).

La gestion de projet fait partie du système de gestion d'entreprise.

Récit

Les méthodes modernes de gestion de projet reposent sur des techniques de structuration du travail et de planification en réseau développées à la fin des années 1950 aux États-Unis.

La forme classique de la Triple Contrainte

• Dans l'hypothèse de ressources illimitées, seuls le délai et la qualité sont critiques. Méthode PERT, méthode du chemin critique,
• L'hypothèse de la criticité de la qualité, alors que les exigences en termes de temps et de ressources sont assez flexibles (la qualité signifie ici l'intégralité de la satisfaction des besoins, connus et inconnus à l'avance, souvent créés par la sortie d'un nouveau produit). Méthodologie de développement agile
• Hypothèse d'immuabilité des exigences, risques faibles, délais serrés. Méthodes PMBOK classiques, fortement basées sur le modèle en cascade
• Prise en charge des risques élevés du projet. Projets d'innovation de méthode (startups)
• Options pour les approches neutres (équilibrées) :
  • L'accent est mis sur l'interaction des interprètes. Méthode PRINCE2
  • Accent mis sur l'interaction des processus. Méthode de gestion basée sur les processus

Rôles dans le projet

Dans de nombreux cas, les rôles du client, de l'exécutant (et parfois de l'investisseur ou du sponsor) sont distingués dans le projet. Ces rôles sont presque toujours disponibles pour des projets externes. Pour les projets internes, une telle division des rôles est également souhaitable afin d'accroître l'efficacité de la division du travail et d'éliminer les conflits d'intérêts lors de l'acceptation des résultats, en définissant les domaines de responsabilité.

Le client détermine l'objet et les limites du projet et de son financement. L'entrepreneur exécute le projet selon le plan approuvé.

Le client est responsable de la fixation des objectifs et de l'utilité du résultat pour le consommateur. Le comité de projet est chargé de centraliser les fonctions du client et de gérer le portefeuille de projets. À organismes de construction pour cela, un service spécial d'un seul client est attribué.

Dans le cas d'une séparation claire des rôles entre le client et l'entrepreneur, le but de la gestion de projet est de stabiliser les travaux et de minimiser les écarts par rapport au plan approuvé par le client.

Si le client et l'entrepreneur appartiennent à des organisations différentes, un contrat est établi pour l'exécution du projet. Lorsque les exigences du client changent, peut être signé accord complémentaire au contrat dans la limite du budget total du programme du projet prévu par le contrat principal.

Pour lier le projet aux intérêts commerciaux, les rôles du sponsor (généralement de l'entrepreneur) et parfois du sponsor (conservateur du client) sont souvent introduits, qui ont la plus grande conscience des intérêts commerciaux, ont le droit d'approuver les changements clés dans le projet.

Objectif de gestion de projet et réussite du projet

Le succès du projet est évalué de différentes manières selon différentes méthodes. Le succès peut être mesuré de différentes manières par différents participants au projet.

Groupes d'évaluation du succès :

• Orienté contrat, comme les méthodologies traditionnelles, y compris PMBOK : « Le projet est réussi s'il est réalisé selon les critères approuvés : portée, délai, qualité ». Autrement dit, le projet est réussi si le contrat entre le client et l'entrepreneur est exécuté et conclu (qu'il s'agisse d'un document juridique dans le cas de projets externes ou qu'il ait été défini autrement dans le cas de projets internes). Dans le même temps, l'évaluation du succès est la même pour le client et l'entrepreneur.
• Orienté client, par exemple méthodologies agiles SCRUM, partiellement gestion de programme, visant une interaction à long terme, et non sur un projet/contrat : "Un projet est réussi si le client est satisfait". Ici, l'accent est mis sur la poursuite de la coopération entre l'entrepreneur et le client dans le cadre de projets ultérieurs et d'autres interactions, ou le projet peut être considéré comme un programme de plusieurs petits projets. L'évaluation du succès est considérée principalement du point de vue du client.
• Équilibré, tel que PRINCE2 : "Un projet est réussi lorsqu'il est équilibré dans au moins trois catégories : métier, orientation utilisateur et maturité technologique." Ici, l'accent est mis sur la réussite financière du projet, la satisfaction des utilisateurs et le développement (bénéfice indirect pour l'entrepreneur lui-même). Les scores de réussite peuvent varier du point de vue de l'entreprise, de l'utilisateur et de l'interprète. Ces techniques d'évaluation sont plus souvent utilisées pour des projets internes, lorsque le client et l'entrepreneur sont dans la même organisation.

Ainsi, par exemple, un projet qui a respecté les délais et les coûts convenus, mais n'a pas été rentable en fonction des résultats du projet (les coûts sont élevés, le résultat n'est pas pertinent à la fin du projet, le client ne peut pas utiliser le résultat , etc.) réussiront selon la méthodologie traditionnelle, mais ne réussiront pas selon la méthodologie orientée client. La responsabilité de l'échec d'un tel projet incombe au client et, dans certains cas, au bureau de projet ou au service client.

En général, l'objectif de la gestion de projet peut être défini comme suit :

"Le but de la gestion d'un ou de projets est d'atteindre des objectifs prédéterminés avec des contraintes prédéterminées et l'utilisation appropriée des opportunités, en répondant aux risques."

Même si les objectifs sont atteints et que les changements sont réalisables, le projet peut ne pas répondre aux attentes des parties prenantes. Dans des projets avec haut niveau les changements nécessitent une gestion des attentes.

Système de gestion de projet d'entreprise

Afin de résoudre les problèmes liés aux conflits d'objectifs, de priorités, de délais, de rendez-vous, de ressources et de rapports dans le cadre de travaux complexes (projets), un système de gestion de projet d'entreprise est créé, qui comprend des changements organisationnels dans l'entreprise (bureau de gestion de projet) , socle méthodologique et gestion de projet de système d'information.

Procédures de gestion de projet

Norme internationale de gestion de projet ISO 21500:2012

En septembre 2012, la Russie, les États-Unis et les pays de l'UE au niveau des États, par l'intermédiaire de l'Organisation internationale de normalisation ISO, ont mis en vigueur la norme ISO 21500, qui a été construite sur la base du modèle PMBOK. L'adoption de la norme ISO 21500 s'est accompagnée d'un transfert virtuel de priorité de normalisation du PMI vers l'ISO.

Selon droit civil la plupart des pays de l'UE, ainsi que la Russie, toutes les autres normes en Europe sont subordonnées à la norme ISO 21500: 2012 et en cas de divergence avec la norme officielle, les normes subordonnées à ces différences sont "annulées". En Russie, cette règle est inscrite à l'article 7 du Code civil de la Fédération de Russie.

• Définition des exigences du projet
• Se fixer des objectifs clairs et réalisables
• Équilibrer les demandes concurrentes de qualité, de capacité, de temps et de coût
• Adaptation des devis, plans et approches aux besoins et préoccupations des différents intervenants (parties prenantes)

IPMA

• Vue du système de gestion de projet IPMA

Procédures de gestion de projet selon la méthodologie PRINCE2

• Début du projet (SU).
• Lancement de projet (IP).
• Planification de projet (PL).
• Gestion de projet (DP).
• Commande de scène (CS).
• Contrôle de limite d'étape (SB).
• Gestion de la fabrication des produits (MP).
• Achèvement du projet (CP).

D'autres procédures (gestion d'équipe, contrats, etc.) sont prises « en dehors » de la méthodologie et sont appelées les outils du chef de projet. De plus, la méthodologie prend en compte les "composants" que sont le Business Case, l'organisation, la planification, la gestion des risques, la gestion de la qualité, la gestion de la configuration, le contrôle et la gestion du changement.

Procédures de gestion de projet selon la méthodologie MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) a été développé par Microsoft en tant que méthodologie de gestion de projets informatiques. MSF représente chaque phase du projet comme :

• Développement du concept (Envisioning)
• Planification
• Développement
• Stabilisation
• Mise en œuvre

Plan de gestion de projet

Le plan de gestion est le document principal par lequel tout projet doit démarrer. Le plan est mis à jour tout au long du projet.

Le plan de gestion de projet doit refléter :

• Contenu et limites du projet
• Les étapes clés du projet
• Budget prévisionnel du projet
• Hypothèses et restrictions
• Exigences et normes

Normes de gestion de projet

Normes internationales pour la gestion de projet (gestion):

Normes nationales de gestion de projet :

• GOST R 54869-2011 «Gestion de projet. Exigences de gestion de projet » (Russie)
• GOST R 54870-2011 «Gestion de projet. Exigences pour la gestion de portefeuille de projets » (Russie)
• GOST R 54871-2011 «Gestion de projet. Exigences de gestion du programme » (Russie)
• Gestion de projet NASA (États-Unis)
• BSI BS 6079 (Royaume-Uni)
• Corpus de connaissances APM (Royaume-Uni)
• DIN 69901 (Allemagne)
• Méthode Hermès (Suisse)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Canada)
• NQF4 sud-africain (Afrique du Sud)
• CEPM (Inde)
• PROMAT (Corée du Sud)

Normes avec géographie d'application étendue :

• PRINCE2 (Projets EN Environnement Contrôlé)
• Programme de gestion de projet ISEB
• Méthode de mise en œuvre d'application Oracle (AIM)

Normes d'évaluation des compétences du chef de projet :

• Base de compétences ICB IPMA (IPMA)
• NTK (National Requirements for the Competence of Specialists) (Project Management Association "SOVNET", Russie)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Ukraine)

Logiciel de gestion de projet

• produits axés sur l'automatisation des services :
  • Logiciel ARTA - Système ARTA Synergy
  • Logiciel Epicor
• systèmes de gestion de projets et de tâches :
  • Bontq est un système de gestion de projet et de suivi des bogues.
  • Cerebro est un système de gestion de projet dans le domaine audiovisuel.
  • Easy Projects .NET est un système de gestion de projet écrit en .NET.
  • eGroupWare est un logiciel gratuit de gestion de projet.
  • GanttProject est un petit programme gratuit de diagramme de Gantt et de ressources. [la signification du fait ?]
  • Kommandcore est un service de gestion de projet Web multi-utilisateurs payant, conçu principalement pour les chefs de projet, basé sur la méthodologie de développement agile.
  • OpenProj est une alternative gratuite et open source à Microsoft Project.
  • Clarizen - système de gestion de projet basé sur le cloud, personnel, budget
  • PayDox est un système de gestion des documents, des tâches et de la collaboration des employés.
  • Project Kaiser est un système de gestion de projets et de tâches basé sur le Web avec un support wiki et des outils d'interaction utilisateur avancés.
  • ProjectMate - Système d'automatisation PSA russe activité professionnelle. En plus du module de gestion de projet, il possède de nombreuses fonctions demandées par les entreprises dans le domaine des services de conseil - du suivi du temps à la facturation (facturation).
  • Redmine est un service Web multi-utilisateurs gratuit axé sur les spécificités des projets informatiques et des développeurs.
  • TeamLab est un système de gestion de projets, de documents et de collaboration.
  • TrackStudio Enterprise est un système de gestion des tâches. Il y a une exportation vers MS Project.
  • Trac est un outil de gestion de projet et de suivi des bogues logiciels.
  • Web2Project est une application web open source gratuite pour la gestion de projet (le projet est basé sur le code dotProject).

Méthodologies de gestion de projet

Méthodologie PMI, formulé comme la norme PMBOK, est basé sur le concept de gestion de projet à travers un ensemble de processus standard. Cependant, la dernière version de la norme PMBOK reflète une correction significative de la méthodologie vers des méthodes interactives.

Méthodologie IW URM(Méthode Fiable Unique), développée et perfectionnée pour garantir le succès de tout projet - les objectifs du client sont atteints dans les délais, dans les limites d'un certain budget et avec la qualité requise. Pour la mise en œuvre différents types projets utilise un ensemble de procédures, de documents et de technologies différents qui sont les plus appropriés pour un type de projet particulier.

Processus de gestion de projet TenStep aide les chefs de projet à gérer avec succès des projets de toutes sortes. TenStep propose une approche étape par étape, commençant par les choses les plus simples et se terminant par des techniques aussi sophistiquées qu'un projet particulier peut l'exiger, y compris des modèles de documents.

Méthodologie P2M repose sur une focalisation non pas sur le produit ou les processus, mais sur l'amélioration de l'organisation à la suite de la mise en œuvre de projets. En d'autres termes, la méthodologie décrit comment utiliser l'expérience acquise à la suite de la mise en œuvre de projets pour le développement de l'entreprise.

Littérature

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• Russel D. Archibald. Gestion de programmes et de projets de haute technologie = Gestion de programmes et de projets de haute technologie. - M.: IT Academy, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
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• Kim Helman. Gestion de projet professionnelle. - "Binôme" "Moscou", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
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Zarenkov V. A. Gestion de projet. SPb., 2010.