Caractéristiques de la fonction du système de gestion des coûts. Système général de gestion des coûts

Dans la littérature économique et dans la pratique, parallèlement au terme "coûts", tels que "dépenses", des "coûts" sont également utilisés. De plus, de nombreux auteurs les interprètent comme des synonymes et ne font pas la distinction entre ces trois concepts. En attendant, il y a des différences.

Les coûts sont les coûts réels ou estimés des ressources financières de l'entreprise. Les coûts au sens littéral du terme sont un ensemble de mouvements de ressources financières et se réfèrent soit à des actifs s'ils sont capables de générer des revenus dans le futur, soit à des passifs si cela ne se produit pas et aux bénéfices non répartis de l'entreprise pour le reporting diminution de la période.

Les dépenses sont les coûts financiers liés à l'obtention d'un revenu sur une période donnée. Le concept de dépenses est déjà le concept de coûts : il n'implique que des paiements spécifiques dans une certaine période. Les dépenses sont causées par les coûts attribuables au coût de production et les paiements provenant du bénéfice de l'entreprise. Par exemple, les frais de voyage, les frais d'accueil sont inclus dans les coûts dans les limites approuvées par le ministère des Finances de la Fédération de Russie, au-delà des normes - payés sur les bénéfices.

Les coûts caractérisent en termes monétaires le volume de ressources utilisées à certaines fins et sont transformés en coût de production.

Pour faire la distinction entre les dépenses d'une période donnée et les coûts qui en découlent, on note ce qui suit :

les coûts de l'année en cours sont également les coûts de l'entreprise pour cette année ;

les dépenses engagées avant l'année en cours deviennent des dépenses de cette année et apparaissent à l'actif au début de l'année ;

Les coûts de l'année en cours peuvent être des coûts d'années futures et seront comptabilisés comme des actifs à la fin de l'année en cours.

L'idée des coûts d'entreprise repose sur trois dispositions importantes.

Les coûts sont déterminés par l'utilisation des ressources, reflétant combien et quelles ressources sont dépensées dans la production et la vente des produits.

Le volume des ressources utilisées peut être présenté en unités physiques et monétaires, cependant, dans les calculs économiques, ils recourent à l'expression monétaire des coûts.

La définition des coûts est toujours corrélée avec des buts spécifiques, des objectifs, c'est-à-dire le montant des ressources utilisées en termes monétaires est calculé pour une fonction spécifique ou une unité de production de l'entreprise.

Le décret n ° 552 du gouvernement de la Fédération de Russie du 5 août 1992 a déterminé la composition des coûts de production et de vente des produits inclus dans le prix de revient lors de la formation des résultats financiers de l'entreprise.

L'objet de la gestion dans la discipline étudiée est celui des coûts de l'entreprise dans toute leur diversité.

Caractéristiques de coût

1) Dynamisme. Les coûts sont en mouvement constant, changent. Ainsi, dans les conditions de gestion du marché, les prix des matières premières et des matériaux achetés, des composants, des tarifs des vecteurs énergétiques et des services changent constamment. Les produits sont mis à jour, les taux de consommation des matériaux et les coûts de main-d'œuvre sont en cours de révision, ce qui se reflète dans le coût de production et le niveau des coûts. Par conséquent, la prise en compte des coûts en statique est très conditionnelle et ne reflète pas leur niveau dans la vie réelle.

2) Variété de coûts nécessitant l'utilisation d'un large éventail de techniques et de méthodes pour les gérer. La variété des coûts se révèle dans leur classification, qui permet, d'une part, d'identifier le degré d'influence des coûts individuels sur les résultats économiques de l'entreprise, d'autre part, d'évaluer la possibilité d'influencer le niveau de certains types de coûts, et, enfin, n'imputer au produit que les frais nécessaires à sa production et à sa vente. Une tâche tout aussi importante et difficile est la répartition correcte des coûts entre les unités de production et les activités individuelles de l'entreprise.

Troisième la fonction de coût est difficultés à les mesurer, comptabilité et évaluation. Il n'existe pas de méthodes absolument exactes de mesure, de comptabilisation et de coûts.

La quatrième caractéristique est la complexité et l'incohérence de l'impact des coûts sur le résultat économique. Par exemple, il est possible d'augmenter le profit d'une entreprise en réduisant les coûts actuels de production, ce qui est cependant assuré par une augmentation des coûts en capital pour la R&D, l'équipement et la technologie. Les bénéfices élevés de la production de produits sont souvent considérablement réduits en raison des coûts élevés de leur élimination, etc.

La gestion des coûts dans l'entreprise est conçue pour résoudre les tâches principales suivantes :

Identification du rôle de la maîtrise des coûts comme facteur d'amélioration de la performance économique ;

détermination des coûts pour les principales fonctions de gestion ;

calcul des coûts pour les unités de production de l'entreprise;

calcul des coûts nécessaires par unité de production ;

préparation d'une base d'informations permettant d'estimer les coûts de choix et de prise de décisions commerciales ;

identification des méthodes et moyens techniques de mesure et de maîtrise des coûts ;

rechercher des réserves pour réduire les coûts à toutes les étapes du processus de production et dans tous les départements de production de l'entreprise;

choix des méthodes de rationnement des coûts ;

sélection d'un système de gestion des coûts qui répond aux conditions de l'entreprise.

Les tâches de gestion des coûts doivent être traitées de manière complexe. Seule cette approche porte ses fruits, contribuant à une forte augmentation de l'efficacité économique de l'entreprise.

Fonctions de gestion des coûts.

La gestion des coûts dans une entreprise implique l'exécution de toutes les fonctions inhérentes à la gestion de tout objet, c'est-à-dire l'élaboration et la mise en œuvre des décisions, ainsi que le contrôle de leur mise en œuvre. Les fonctions de gestion des coûts sont mises en œuvre à travers les éléments du cycle de gestion : prévision et planification, organisation, coordination et régulation, activation et stimulation de la mise en œuvre, comptabilité et analyse.

L'exécution complète des fonctions de contrôle sur tous les éléments constitue le cycle d'influence du sous-système de contrôle (sujet du contrôle) sur le sous-système contrôlé (objet du contrôle).

Sujets de gestion les coûts sont les gestionnaires et les spécialistes de l'entreprise et des unités de production (production, ateliers, départements, etc.) Les fonctions individuelles et les éléments de gestion des coûts sont exécutés par les employés de l'entreprise directement ou avec leur participation active. Par exemple, le répartiteur influence la coordination et la régulation du processus de production, et par conséquent, les coûts de production ; le comptable effectue la comptabilité analytique, etc.

Objets de contrôle sont les coûts de développement, de production, de vente, d'exploitation et d'élimination des produits.

Le schéma général de l'interaction des fonctions de gestion des coûts dans l'entreprise est illustré à la fig.

La gestion des coûts n'est pas une fin en soi, mais elle est absolument nécessaire pour qu'une entreprise atteigne un certain résultat économique, pour augmenter l'efficacité du travail.

Les fonctions de gestion des coûts sont primaires par rapport à la production, c'est-à-dire pour arriver à un certain résultat de production, économique, technique ou autre, il faut d'abord faire des coûts. Par conséquent, l'objectif de la gestion des coûts est d'atteindre les résultats escomptés de l'entreprise. de la manière la plus économique.

Prévision et planification des coûts Il est divisé en long terme (au stade de la planification à long terme) et en cours (au stade de la planification à court terme).

La tâche de la planification à long terme consiste à préparer des informations sur les coûts attendus du développement de nouveaux marchés de vente, de l'organisation du développement et de la commercialisation de nouveaux produits et de l'augmentation de la capacité de l'entreprise. Cela peut être le coût de la recherche marketing et de la R&D, les investissements en capital.

Les plans actuels précisent la mise en œuvre des objectifs à long terme de l'entreprise.

Si la précision de la planification des coûts à long terme est faible et influencée par le processus inflationniste, le comportement des concurrents, la politique de l'État dans le domaine de la gestion économique d'une entreprise et parfois la force majeure, la planification des coûts à court terme, reflétant la besoins du futur proche, est plus précise, car justifiée par des calculs annuels, trimestriels .

Organisme - un élément essentiel d'une gestion efficace des coûts. Il établit comment l'entreprise gère les coûts, c'est-à-dire qui le fait, dans quelles conditions, en utilisant quelles informations et quels documents, de quelles manières. Les lieux d'origine des coûts, les centres de responsabilité pour leur respect sont déterminés. Un système hiérarchique de relations linéaires et fonctionnelles des gestionnaires et des spécialistes impliqués dans la gestion des coûts est en cours d'élaboration, qui devrait être compatible avec la structure organisationnelle et productive de l'entreprise.

Coordination et contrôle des coûts implique de comparer les coûts réels avec ceux prévus, d'identifier les écarts et de prendre rapidement des mesures pour les éliminer. S'il s'avère que les conditions de mise en œuvre du plan ont changé, les coûts prévus pour sa mise en œuvre sont ajustés. La coordination et la régulation des coûts en temps opportun permettent à l'entreprise d'éviter une perturbation grave dans la mise en œuvre de la performance économique prévue.

Activation et stimulation impliquent la recherche de moyens d'influencer les participants à la production qui les inciteraient à se conformer aux coûts établis par le plan et à trouver des moyens de les réduire. Une telle ligne de conduite peut être motivée à la fois par des facteurs matériels et moraux. Les incitations à la conformité et aux économies de coûts ne doivent pas être remplacées par des sanctions en cas de dépassement. Dans ce cas, les salariés feront l'effort principal de contester le niveau des coûts prévus, de le surestimer. Ensuite, atteindre l'objectif principal de l'entreprise - obtenir le maximum de profit possible en réduisant les coûts - deviendra une tâche difficile.

Comptabilité car un élément de gestion des coûts est nécessaire pour la préparation des informations afin de prendre les bonnes décisions commerciales. Par exemple, lors de l'évaluation de la valeur des stocks, les coûts encourus sont établis par la comptabilité de production, et des informations sur les résultats réels de l'entreprise et tous ses coûts de production sont fournies par le livre. comptabilité. La comptabilité de production est incluse dans le système de comptabilité de gestion, ce qui vous permet de contrôler les coûts et de décider de leur pertinence.

Analyse des coûts, qui est un élément de la fonction de contrôle, aide à évaluer l'efficacité de l'utilisation de toutes les ressources de l'entreprise, à identifier les réserves pour réduire les coûts de production, à collecter des informations pour préparer des plans et prendre des décisions de gestion rationnelles dans le domaine des coûts.

Fonctions de contrôle (surveillance) dans le système de gestion des coûts fournit un retour d'information, des comparaisons des coûts prévus et réels. L'efficacité du contrôle est déterminée par des actions correctives de gestion visant à aligner les coûts réels sur ceux prévus ou à affiner les plans si ces derniers ne peuvent être atteints en raison d'un changement objectif des conditions de production.

Ainsi, la gestion des coûts est un processus dynamique qui comprend des actions de gestion, dont le but est d'obtenir un résultat économique élevé de l'entreprise.

Principes de gestion des coûts.

Les principes de base de la gestion des coûts ont été élaborés par la pratique et se résument comme suit :

une approche systématique de la gestion des coûts;

unité des méthodes pratiquées aux différents niveaux de maîtrise des coûts ;

la gestion des coûts à toutes les étapes du cycle de vie du produit - de la création à l'élimination ;

combinaison organique de réduction des coûts avec une qualité de produit élevée ;

éviter les coûts inutiles ;

introduction généralisée de méthodes efficaces de réduction des coûts;

amélioration du support d'information sur le niveau des coûts ;

accroître l'intérêt des départements de production de l'entreprise à réduire les coûts.

L'approche systémique trouve son expression dans le fait que l'efficacité de la gestion des coûts est évaluée par l'efficacité du maillon le plus faible du système. Quoi qu'il en soit : un faible niveau de rationnement des coûts, une motivation et des incitations médiocres du personnel à réduire, un volume insuffisant et une analyse de qualité insatisfaisante, un système de coûts qui ne répond pas aux besoins de la direction - cela affectera inévitablement le fonctionnement du système . C'est le maillon faible qui détermine la fiabilité (l'efficacité) de tout le système de production qu'est l'entreprise. Le manque d'attention à une fonction de gestion des coûts peut annuler l'ensemble du travail.

L'unité méthodologique de la gestion des coûts à différents niveaux implique des exigences uniformes pour le support d'information, la planification, la comptabilité et l'analyse des coûts dans l'entreprise.

Le respect de tous les principes de gestion des coûts crée la base de la compétitivité économique de l'entreprise, acquérant une position de leader sur le marché.

L'ensemble des éléments et des liens entre eux, qui ont une certaine intégrité, s'appelle le système de contrôle. L'interaction des sujets, objets, fonctions, outils et méthodes de gestion doit assurer la préservation, le fonctionnement et le développement de ce système, en augmentant l'efficacité des coûts supportés par l'entreprise.

L'objectif du système de gestion des coûts est atteint grâce à la mise en œuvre du processus de gestion, qui implique le fonctionnement de la structure organisationnelle adoptée, qui reflète l'évolution des fonctions de gestion et caractérise sa dynamique. Ce processus a son propre contenu (spécifique), en raison de son essence ; leurs étapes et étapes internes de mise en œuvre, impliquant une certaine séquence d'actions dans l'espace et dans le temps. L'originalité qualitative du processus de maîtrise des coûts se révèle dans la mise en œuvre d'une approche systématique.

Cette approche vous permet d'explorer en profondeur l'objet de gestion, de construire un système de gestion des coûts, de mettre en évidence les principales tâches du processus de gestion et de déterminer la séquence de leur mise en œuvre. La base de cette approche est les principes d'unité, de développement, d'objectif global, de fonctionnalité, de décentralisation, de hiérarchie, d'incertitude et d'organisation.

L'efficacité de la gestion des coûts augmentera avec une combinaison d'approches systématiques et situationnelles, car en l'absence d'informations, la gestion est effectuée sur la base de la détermination des facteurs situationnels les plus importants.

Dans le cadre de son fonctionnement, le système de gestion des coûts est divisé en trois sous-systèmes :

• ? sous-système de contrôle ou sujet de contrôle ;
• ? sous-système contrôlé ou objet de contrôle ;
• ? sous-système de communication.

Les sujets de la gestion des coûts sont les gestionnaires et les spécialistes de l'entreprise, ainsi que les organes de gestion concernés. L'objet du contrôle est les coûts en fonction de l'objectif. En tant qu'objet de gestion, ils sont considérés comme un tout et par composants individuels (conformément à leur classification), qui présentent un intérêt dans le processus de gestion. Le sous-système de communication comprend un canal de communication direct par lequel des informations d'entrée sont transmises, et un canal de retour par lequel des informations sur l'état de l'objet de commande sont reçues. En raison de l'influence du sous-système de contrôle, le système de gestion des coûts passe dans divers états, parmi lesquels le plus préférable est sélectionné.

L'efficacité d'un tel système est déterminée par l'interconnexion de tous ses éléments, leur souci d'atteindre un objectif commun et le respect des lois, principes et méthodes objectivement en vigueur dans le domaine de la gestion et reflétant les liens les plus significatifs entre les individus éléments de gestion et éléments de l'environnement externe.

La gestion des coûts implique l'exécution de toutes les fonctions inhérentes à la gestion de tout objet. Les fonctions de gestion des coûts comprennent la planification, la coordination, le contrôle et la motivation.

La planification comprend la sélection d'objectifs à long terme et immédiats et l'élaboration de plans stratégiques pour les atteindre. La coordination est la détermination des meilleures orientations pour l'utilisation des ressources afin de réaliser les plans prévus. Le contrôle assure l'exécution des décisions et la rétroaction afin que les objectifs de l'entreprise et ses plans stratégiques soient mis en œuvre de manière optimale. La motivation est la formation d'un système de motivations qui encouragent la mise en œuvre des décisions prises.

A. Fayol est considéré comme le fondateur de l'approche fonctionnelle en management. Il distingue cinq fonctions de gestion : la prospective, l'organisation, l'activité managériale, la coordination et le contrôle.

Dans la littérature moderne, il n'y a pas de point de vue unique sur la composition des fonctions de gestion. Cependant, il existe maintenant une approche généralisée basée sur leur combinaison en quatre fonctions principales applicables à toutes les entreprises. Selon cette approche, le processus de gestion consiste en des fonctions interdépendantes de planification, d'organisation des activités, de motivation et de contrôle, qui sont unies par les processus de communication et de prise de décision.

À leur tour, les fonctions de gestion des coûts sont mises en œuvre à l'aide d'outils de gestion : cadre réglementaire, classification, système d'indicateurs, application de diverses méthodes d'analyse et de prévision des coûts. L'analyse des coûts, étant un élément important de la fonction de contrôle, prépare les informations pour une planification raisonnable des coûts. Les coûts sont analysés à la fois dans leur ensemble pour l'entreprise et pour les divisions individuelles, les éléments de coût économique et les éléments de coût, les types d'activités, les unités de production (travaux, services) et d'autres éléments comptables.

La gestion des coûts est un processus dynamique dont le but est d'obtenir un résultat économique élevé de l'entreprise. À tous les stades de la gestion, il est nécessaire de se concentrer et d'utiliser correctement les données sur les coûts en tant que facteur jouant un rôle important dans la prise de décision et, en définitive, dans la détermination de la compétitivité d'une entreprise. La réponse à certains problèmes qui se posent dans le processus de gestion a toujours été le développement et l'application pratique de divers systèmes de gestion des coûts. Au cœur de tout système de gestion des coûts se trouve leur classification selon divers critères, nécessaire pour évaluer le degré d'impact possible sur certains coûts ou le degré d'influence de certains coûts sur les résultats finaux de l'entreprise.

Les informations sur les coûts peuvent être utilisées de trois manières :

• ? évaluer le niveau des coûts sur une période donnée et déterminer les bénéfices ;
• ? pour la prise de décision (dans le domaine de la politique des prix, de la croissance et de la réduction des objets d'activité, du renouvellement des produits) ;
• ? pour le contrôle et la régulation.

Le premier de ces domaines implique le calcul du coût de production et des revenus perçus pendant une certaine période, en comparant quel profit est déterminé. Lors de la prise de décisions dans le domaine de la politique de tarification ou de la réduction du volume d'activités, de la mise à jour des produits, de la création du programme le plus rationnel pour maximiser les profits, la direction de l'entreprise a besoin d'informations sur les coûts et les revenus attendus, car toute décision est tournée vers l'avenir. Le troisième de ces domaines implique la collecte d'informations sur la manière dont les coûts sont répartis entre les différents centres de coûts et de responsabilité.

Ainsi, en utilisant diverses classifications de coûts et méthodes de comptabilisation, vous pouvez obtenir les informations nécessaires à certaines fins de gestion d'entreprise et créer une variété de systèmes de gestion des coûts. Récemment, les systèmes de gestion des coûts suivants ont retenu l'attention des économistes :

• ? système de gestion des coûts totaux (coût standard, coût d'absorption, système de gestion des coûts totaux, ou mtc, la méthode des coûts de transaction, ou ABC, etc.);
• ? système de gestion des coûts pour une gamme réduite d'éléments de coûts (coûts directs simples et avancés) ;
• ? système de gestion par centres de responsabilité et système de contrôle. Une brève description des systèmes de gestion des coûts est présentée dans le tableau. 5.1. Les enjeux de leur fonctionnement ne sont ignorés par aucune monographie ou guide pratique sur la gestion de l'entreprise, le contrôle de ses activités ou la comptabilité analytique.

Tableau 5.1

Brève description des systèmes de gestion des coûts existants

Caractéristique	Avantages	désavantages
1. Gestion complète des coûts
Le coût de production comprend tous les coûts de l'organisation, et les coûts fixes sont répartis au prorata de la base choisie	Le coût total de production est visible, le respect des traditions établies dans la Fédération de Russie et les exigences des actes réglementaires en matière de comptabilité financière et de fiscalité sont assurés	L'impossibilité d'analyser, de contrôler et de planifier les coûts par inattention à la nature de leur comportement en fonction du volume (les coûts fixes en comptabilité sont considérés comme des variables). Perte d'individualité en chiffrant les objets en raison de l'utilisation de bases de distribution communes. L'inclusion dans le coût de production de coûts qui ne sont pas directement liés à sa production a pour conséquence la distorsion de la rentabilité de certains types de produits. La tarification suppose un bénéfice prévu dès le départ, alors qu'en réalité il suffit d'éliminer le risque de perte, ce qui ne permet pas l'allocation des coûts pertinents.

Caractéristique	Avantages	désavantages
1.1. Gestion des coûts réels. 1.1.1. Option de base
Les coûts réels sont reflétés sans aucun ajustement : Zf = (2fTf, où Zf - coûts réels ; ()f - quantité réelle ; Tsf - prix réel	Facilité d'utilisation	Absence de réglementation pour contrôler la quantité de ressources utilisées et leurs prix. Incapacité à analyser les causes des déviations. La complexité de la procédure de calcul des prix réels lors des échanges de services entre services. Les coûts sautent en raison de l'impossibilité de créer des réserves. La complexité de recalculer les prix pour chaque unité de ressources utilisée. La nécessité de calculer le coût de chaque lot de produits, ce qui est laborieux en production de masse
1.1.2. Aux prix de l'an dernier
Les coûts sont définis comme suit : 3 F \u003d C pr Of + D C. où C pr - le prix moyen de l'année dernière; Ац - augmentation des coûts due aux prix.	? simplification de la comparaison des coûts pour différentes périodes ; ? la possibilité de contrôle; ? simplification de la comptabilité (plus besoin de déterminer le prix réel à chaque fois)	L'utilisation du prix moyen de la période précédente comme norme, qui ne correspond pas aux objectifs de l'organisation et le rend difficile à contrôler. Manque de normes pour la quantité d'utilisation des ressources. Les coûts sautent en raison de l'impossibilité de créer des réserves. Absence de contrôle et d'analyse des écarts de coûts indirects

1.1.3. Aux prix prévus
Les coûts directs sont reflétés dans les prix prévus. Les écarts des coûts directs par rapport au niveau prévu sont amortis à la fin de la période. Il n'y a pas de planification des coûts fixes. Le calcul des coûts s'effectue selon les formules suivantes : Z. (f \u003d Z. w + Dz + Dch, où Z. (f, Z zp - coûts salariaux réels et prévus; Дз, Дч - écarts causés par des modifications du taux de salaire moyen et du nombre d'employés; Z MF \u003d Z mp + Ac/+ Dts, où Z mf, Z mp - réel et les coûts prévus pour les matériaux ; Ac/, Dts - écarts causés par une modification de la quantité de matériaux et une modification de leurs prix	Par rapport à la ligne de base : ? élimination des fluctuations de prix (en cas de coûts directs); ? la capacité de planifier les coûts directs ; ? possibilité de comparer la réalité et les valeurs prévues (mais uniquement pour les coûts directs)	Incapacité à contrôler et à analyser les écarts de coûts indirects. Sauts de coûts dus à l'impossibilité de créer des réserves
1.2. Gestion des coûts réglementaires 1.2.1. Option de base
Les coûts standards signifient : ? valeur moyenne pour un certain nombre de périodes passées ; ? moyenne corrigée (par extrapolation, corrigée des évolutions technologiques, etc.). Différentes normes sont utilisées : uniquement par quantité, uniquement par prix, par quantité et par prix à la fois	Possibilité de contrôle en comparant les valeurs réelles avec les valeurs normatives. Capacité à analyser les causes des déviations. Accélération du calcul des coûts (les coûts pour chaque centre et pour chaque transporteur sont calculés indépendamment les uns des autres, ce qui permet des calculs simultanés). Pas besoin de calculer le coût pour chaque lot séparément. Lissage des fluctuations de coûts grâce aux capacités de redondance	Incohérence du rationnement par rapport à ce qui a été réalisé ou par extrapolation aux exigences d'aujourd'hui. Avec la comptabilité réglementaire, rien ne justifie l'ajustement des valeurs moyennes, ce qui réduit la précision de la planification et entrave un contrôle efficace

Caractéristique	Avantages	désavantages
1.2.2. Problème résolu
Les normes sont fixées quel que soit le volume d'activité. Les variations de prix et de quantité sont prises en compte. Le calcul des écarts est le suivant : Détermination du taux de coût standard : Avec- °n /-? "-et - q ’ où C, - taux de coût standard ; 3n - coûts standards ; (2, - quantité normative ; ? détermination des coûts standard estimés : Z pr \u003d C n De, où Z pr - coûts standard estimés ; Définition de l'écart: A \u003d Z f - 3 | f	En plus de 1.2.1. Relative simplicité. Pas besoin de classer les coûts	En plus de 1.2.1. Manque de contrôle efficace dû à l'ignorance de la nature de la dépendance des coûts au volume de la production. Fonctionne uniquement avec un volume donné. Les écarts dus aux changements de volume ne sont pas pris en compte

1.2.2. Avec sortie variable
Les normes de coûts variables sont fixées par unité de volume et les normes de coûts fixes - pour l'ensemble du volume. Les écarts de prix, de quantité, de volume sont pris en compte. Algorithme de calcul : ? les coûts sont divisés en fixes et variables ; ? le taux de variables normatives est calculé G" et par o coûts: \u003d -, où o - normes totales nye coûts variables ; Le taux de constantes normatives est calculé coûts : C I | = ™ st, où Z n - total coûts fixes standards ; Le taux de coût standard pour le volume standard est calculé : С n = С n + С„ ; g et "par" poste ? les coûts standard estimés pour le volume réel de production sont déterminés: Z nr \u003d C n ? l'écart de coût total est calculé : A \u003d Zf - Z nr; ? les coûts standard pour le volume réel de production sont déterminés : 3n = 3 ^ + S 11per 0f ; ? l'écart provoqué par la variation du volume de sortie est déterminé : Ps / = Z n - Z nr ; ? l'écart causé par une variation des prix des ressources et des taux de consommation des ressources est déterminé : æ\u003d Z f - Z n	En plus de 1.2.1. La nature du comportement des coûts en fonction du volume est prise en compte, ce qui permet un calcul plus précis pour la gestion opérationnelle. Par rapport à 1.2.2, les possibilités de contrôle sont améliorées. Les écarts de volume sont pris en compte	Difficulté par rapport à 1.2.2. La même approche pour déterminer les coûts fixes et variables (lors de l'ajustement des changements de volume, les coûts fixes sont traités comme des variables), ce qui fausse le résultat

Caractéristique	Avantages	désavantages
1.3. Gestion des coûts prévus (coût standard) 1.3.1. Option de base
Les valeurs prévues ne sont pas basées sur l'expérience passée, mais sur les prévisions pour l'avenir. Les coûts variables directs sont planifiés par type de produit, le reste - par centres de coûts. Les prix et les quantités sont planifiés	Avantages de la gestion des coûts standard. Une validité plus profonde des valeurs prévues par rapport aux valeurs normatives permet d'augmenter la précision des prévisions et l'efficacité du contrôle	Difficulté relative à établir des normes
1.3.2. Problème résolu
Semblable à 1.2.2, différence - les valeurs planifiées sont utilisées à la place des valeurs standard	Avantages 1.3.1. Relative simplicité. Pas besoin de classer les coûts	Inconvénients 1.3.1. et 1.2.2
1.3.2. Avec sortie variable
Semblable à 1.2.3, différence - les valeurs planifiées sont utilisées à la place des valeurs standard	Avantages 1.3.1. La nature du comportement des coûts en fonction du volume est prise en compte, ce qui garantit une grande précision des résultats de calcul et fournit des informations pour la gestion opérationnelle. Par rapport au contrôle des coûts planifiés à quantité fixe, les options de contrôle sont améliorées. Les écarts de volume sont pris en compte	Inconvénients 1.3.1. et 1.2.3

2. Gestion du prix de revient tronqué 2.1. Option de base
L'objet de coût (produit, centre de coûts, etc.) ne comprend que les coûts qui, avec l'approche choisie, sont considérés comme directement liés à cet objet	Le résultat financier pour l'ensemble de l'organisation et pour les types de produits individuels ne dépend pas du choix de la méthode de répartition des coûts fixes. Capacité à comparer le coût de différentes périodes uniquement en termes de coûts pertinents ; en conséquence - un changement dans la structure de l'organisation, les coûts non pertinents qui y sont associés n'affectent pas le résultat de la comparaison. Prise en compte de la nature du comportement des coûts en fonction du volume. Analyse des causes des déviations ; estimation du volume critique minimum ; risque; planification coûts-avantages; optimisation de la structure des versions ; tarification ; le contrôle; identification des relations de cause à effet, c'est-à-dire des leviers de contrôle des coûts	Il n'y a pas de calcul du coût total de production, requis par la loi. Coût d'inventaire réduit. La séparation des coûts fixes et variables est difficile (à long terme, tous les coûts se transforment en coûts variables)

Caractéristique	Avantages	désavantages
2.2. Coût direct simple
Séparation des coûts en variables et fixes (fixes soit dans la classification des types de coûts, soit dans la classification des centres de coûts). Les produits incluent uniquement les coûts variables. Un centre de coûts comprend uniquement les coûts variables d'exploitation de l'activité principale de ce centre de coûts. Calcul du profit: P \u003d X (C,. - Z per.) - Z post, où P - profit; C, - le prix du i-ème type de produit ; Z psr. - coûts variables par unité du i-ème type de produit ; Poste Z - coûts fixes. Pour chaque type de produit, le montant de la couverture (revenu marginal) est calculé : MD = C - Zper, où MD - revenu marginal (valeur de couverture) ; C - prix ; З voie - coûts variables par unité de production. Fonctionnalités supplémentaires : calcul du revenu marginal prévu et réel ; calcul des montants de couverture pour le chiffre d'affaires interentreprises (en utilisant les prix de transfert appropriés) ; fixer le revenu marginal minimum autorisé; coûts directs à plusieurs niveaux	Avantages 2.1. Relative simplicité (il n'est pas nécessaire d'allouer des coûts fixes aux produits et aux centres de coûts). Informations sur les prix à court terme (le prix plancher à court terme équivaut à des coûts variables)	Il n'y a pas d'informations sur les prix à long terme. Le prix du marché des produits n'est pas toujours connu, ce qui rend difficile la planification des revenus marginaux. Une fonction de coût non linéaire est possible. La présence parmi les coûts fixes de ceux qui peuvent être directement attribués à un produit spécifique

2.2.1. Gestion des coûts fixes
Le système est une suite logique et une extension du simple calcul des coûts directs. Les coûts sont divisés (selon le principe de leur relation avec les objets de calcul) en directs et indirects, ainsi qu'en fixes et variables. Le compte de résultat est le suivant : B - H \u003d V h; SP, \u003d B „ - 3 népis; P \u003d SP 2 - Z posg, où B est le chiffre d'affaires; H - taxes sur le chiffre d'affaires ; B, - produit net ; SP „ SP 2 - montants de couverture 1 et 2, respectivement ; 3, Z psr2 - coûts variables d'un produit et d'un groupe de produits. Si nécessaire, les coûts fixes peuvent être divisés en groupes (coûts fixes d'un produit, d'un groupe de produits, d'un centre de responsabilité, d'une organisation dans son ensemble) et calculer les montants de couverture correspondants	Disponibilité des informations pour la tarification à court et à long terme. Disponibilité des informations pour l'analyse des investissements (les coûts pertinents pour les décisions d'investissement peuvent être considérés comme des coûts directs par produit, par groupe de produits et parfois des coûts fixes du centre). Disponibilité d'informations pour optimiser le volume de production sous contraintes de ressources (maximisation du revenu marginal total). Disponibilité des informations pour le choix du processus technologique et de la méthode d'organisation de la production. Disponibilité des informations pour le contrôle, la planification des coûts et des résultats. Trouver le volume critique de production (à court et à long terme) afin d'évaluer le risque. Réduire le degré de sous-estimation des réserves par rapport au simple calcul des coûts directs	Il n'est pas toujours facile de sélectionner un groupe de produits. Le coût de production comprend les coûts fixes directs qui ne résultent pas réellement de la fabrication des produits, mais servent à maintenir les installations de production en état de fonctionnement. Le système converge avec le système de contrôle total des coûts. Difficulté à classer les coûts

Caractéristique	Avantages	désavantages
2.3. Gestion des coûts fixes avec des coûts directs relatifs
Une hiérarchie d'objets de coûts est développée, y compris les domaines d'activité, les centres de responsabilité, les types de coûts, les types de produits, et tous les coûts sont directs pour n'importe quel objet. Les coûts sont répartis dans les groupes suivants : ? directs et indirects pour un objet donné (par exemple, produits, centre de coûts) ; ? fixe et variable par rapport au volume d'activité ; ? monétaire et non monétaire; ? par des facteurs qui déterminent le montant des coûts (par exemple, le nombre de personnel, les zones de production)	Il n'est pas nécessaire d'allouer des coûts fixes indirects. Tous les coûts sont traités comme directs, ce qui donne plus de contrôle. Disponibilité des informations pour optimiser la sortie dans un environnement aux ressources limitées. Disponibilité des informations pour optimiser la structure de production dans des conditions de ressources limitées	Il est difficile d'estimer les réserves. Il n'est pas toujours possible de trouver un objet dont les coûts sont directs. Complexité de la méthode

2.4. Gérer les coûts marginaux planifiés

Contrairement aux coûts directs, ce ne sont pas les valeurs réelles, mais les valeurs planifiées qui sont utilisées. Contrairement à la gestion des coûts complets, les coûts réels sont comparés aux coûts prévus uniquement dans la partie variable, mais pas dans la partie fixe. Les valeurs planifiées et réelles sont comparées comme suit : ? les coûts prévisionnels sont calculés par centres de coûts ; ? les coûts prévus sont divisés en fixes et variables ; ? le taux de coût variable prévisionnel est calculé comme С = --, où 3„ - variables planifiées Par et par ? les coûts variables planifiés calculés sont définis comme Z rp = C Pper 0f ; ? l'écart dû aux normes et aux prix est calculé comme Ae = Zf - Zrp, où Zf, Zrp - coûts prévus réels et estimés, respectivement ; ? une analyse des coûts fixes est réalisée ; ? les constantes productives sont déterminées P^Ppost^f coûts : 3„ = --- ; ? les constantes improductives sont déterminées ? les écarts de coûts fixes ne sont pas attribués à des centres de coûts spécifiques, mais sont imputés au résultat de l'ensemble de l'organisation. Seuls les coûts variables sont inclus dans le coût de production

Avantages 2.2. Inconvénients 2.2. Plus de contrôle sur les coûts directs simples. Clarté, clarté

Dans les conditions modernes, pour assurer l'efficacité des activités de l'entreprise, il est nécessaire d'utiliser une approche orientée système dans l'organisation de la comptabilité de gestion.

L'efficacité de l'ensemble du système de gestion de l'entreprise et sa compétitivité sur le marché dépendent de l'efficacité du système de gestion des coûts de l'entreprise de coûts. Actuellement, les systèmes de gestion des coûts suivants se sont généralisés :

Examinez plus en détail les systèmes modernes de gestion des coûts d'entreprise.

coût standard

Au début du 20e siècle, le système des coûts standard est apparu aux États-Unis, puis en Europe, comme méthode de prévention des coûts injustifiés. Le nom du système au sens large signifie "le prix de revient fixé à l'avance". Les fondateurs de ce système sont les économistes américains G. Emerson, D.Ch. Garrison, T. Downey, M.H. Zhebrak et autres.

La spécificité de ce système réside dans le fait que la comptabilité ne reflète pas ce qui s'est passé, mais ce qui devrait se passer ; pas ce qui est, mais dû, est pris en compte, et les écarts qui se sont produits sont reflétés séparément. Les grands principes de ce système sont les suivants :

• tous les coûts engagés dans la comptabilité doivent être corrélés avec les normes ;
• les écarts identifiés lors de la comparaison des coûts réels avec les normes doivent être désagrégés par cause.

L'objectif principal du système est d'identifier les pertes et les écarts dans les bénéfices de l'entreprise.

Le système est basé sur un rationnement des coûts préliminaire (avant le début du processus de production). Le montant des coûts de la période à venir est calculé en fonction de leur niveau atteint et de la réduction prévue. Les écarts identifiés par rapport aux taux de coûts standard établis sont analysés pour déterminer les raisons de leur apparition. Cela permet à l'administration de gérer rapidement les coûts de production. La détermination précise des écarts par rapport aux normes de coût établies contribue à l'amélioration des normes de coût elles-mêmes.

L'avantage du système de coûts standard est l'identification et la prévention rapides des tendances négatives dans le processus de formation des coûts et des bénéfices de l'organisation.

Un analogue partiel de ce système de comptabilisation des coûts dans la pratique nationale est la méthode standard de comptabilisation des coûts. Sa particularité est que la méthode domestique se concentre uniquement sur le processus de production et n'est pas associée à sa mise en œuvre. Cela rend difficile la détermination des prix de vente.

Au cours du développement historique ultérieur des systèmes de gestion des coûts et des bénéfices, l'intégration du système de coûts standard et du modèle de comptabilité analytique par centres de responsabilité a eu lieu. C'est ainsi qu'est née la méthode System in time (SIT), dont les fondateurs étaient R.D. McIlhattan, R.A. Howell, S.R. Sauce.

coûts directs

Le modèle de développement intensif d'une entité économique exigeait la solution des tâches de gestion stratégique basée sur une répartition claire des coûts en coûts directs et indirects, principaux et généraux, variables et fixes, de production et récurrents. Ainsi, en 1936 D. Garrison a créé le Direct Costing System (système de comptabilisation des coûts directs).

À l'heure actuelle, les principes du système Direct Costing ont quelque peu changé. Le principe le plus important du regroupement des coûts est leur dépendance aux volumes de production (ventes), c'est-à-dire répartition des coûts en variables et fixes. Le coût de production est planifié et pris en compte uniquement en termes de coûts variables.

La différence entre le revenu de la vente de produits et les coûts variables constitue le revenu marginal, qui est à la base du processus de gestion opérationnelle des prix et de tarification. Avec cette méthode, les coûts fixes ne sont pas inclus dans le calcul du coût de production et sont directement amortis pour réduire le bénéfice de l'organisation.

Juste à temps (JAT)

Aujourd'hui, les entreprises manufacturières se concentrent de plus en plus sur la production d'un produit de haute qualité et compétitif tout en minimisant le coût de sa production. Cette stratégie correspond au système japonais Just-in-Time (JIT) - Juste à temps.

Le système de gestion des coûts JIT est apparu au milieu des années 1970. chez Toyota.

La spécificité de la méthode réside dans le fait que la présence de stocks est considérée comme un facteur négatif qui affecte la flexibilité et la compétitivité de l'entreprise, le manque de ressources financières.

La méthode Just-in-Time prévoit l'approvisionnement des ateliers de production en petits lots, l'élimination pratique des travaux en cours et la minimisation des stocks. Lors de l'application de cette méthode, une partie des coûts de l'entreprise de la catégorie des indirects entre dans la catégorie des directs.

Dans le cadre de la méthode JIT, la fiabilité de l'exécution des commandes est considérablement accrue, car beaucoup moins de temps est consacré à l'achat et au stockage des matériaux. Des délais de commande plus courts et une plus grande fiabilité d'exécution des commandes contribuent également à une réduction significative des besoins en stocks de sécurité et à une plus grande flexibilité de production. Dans le même temps, les problèmes de qualité des produits sont facilement identifiés et des ajustements sont rapidement apportés au processus de production.

Les principaux avantages du système Just-in-Time incluent :

• la minimisation des investissements en capital dans les stocks et le coût pour assurer leur sécurité ;
• réduction du cycle de production et financier de l'organisation et, par conséquent, une réponse plus rapide aux changements des conditions du marché, une augmentation du chiffre d'affaires des ressources économiques;
• améliorer la qualité de la production, du produit, de la main-d'œuvre, réduire les pertes de production, y compris du mariage;
• le passage d'une partie des coûts indirects à la catégorie des coûts directs augmente la précision de la formation des coûts ;
• le système de comptabilisation des coûts de production est simplifié, y compris les procédures d'imputation des coûts indirects.

Comme inconvénient du système Just-in-Time, on peut indiquer qu'il se concentre sur la production à petite échelle (sur mesure) ou à l'unité. La base de la mise en œuvre de ce système repose sur des partenariats bien établis avec des fournisseurs, des sous-traitants et des acheteurs. Les défaillances de la chaîne d'approvisionnement affectent directement l'efficacité et l'efficience de l'organisation. Par conséquent, les directives de gestion sont davantage liées au secteur de l'approvisionnement.

Coût basé sur l'activité (ABC)

À la suite de la recherche d'outils de gestion des coûts et des profits plus efficaces, la méthode de comptabilité analytique ABC (Activity Based Costing) est apparue. Initialement, la méthode ABC visait à améliorer la précision du calcul du coût des produits individuels, mais au fil du temps, elle s'est transformée en un modèle de gestion d'entreprise efficace.

Il est propre à cette méthode que toute production soit considérée comme un ensemble d'opérations de travail, de fonctions. La définition de la liste et de la séquence de travail dans l'entreprise est réalisée en décomposant les opérations de travail complexes en composants les plus simples parallèlement au calcul de la consommation de ressources.

Coût cible

La patrie du système d'établissement des coûts cibles (traduit du japonais par amélioration par petites étapes) est le Japon, où il est apparu dans les années 1960. Aujourd'hui, il est répandu dans le monde entier, principalement dans les entreprises opérant dans les industries innovantes (automobile, mécanique, électronique, informatique, technologies numériques) et dans le secteur des services.

L'idée qui sous-tend le concept de Target Costing est à la fois simple et révolutionnaire. Les gestionnaires japonais ont tout simplement bouleversé la formule de tarification traditionnelle : Coût + Bénéfice = Prix, qui dans ce concept se transformait en égalité : Prix ​​- Bénéfice = Coût.

Le système d'établissement des coûts cibles, contrairement aux systèmes traditionnels, prévoit le calcul du coût d'un produit sur la base d'un prix de vente prédéfini. Ce prix est déterminé à l'aide d'une étude de marché, c'est-à-dire est en fait le prix de marché attendu du produit ou du service.

Pour déterminer le coût cible des produits (services), le profit souhaité de l'organisation est soustrait du prix de marché attendu. De plus, tous les participants au processus de production - du gestionnaire au simple ouvrier - travaillent pour concevoir et fabriquer un produit qui respecte le coût cible.

N. Smirnova soutient que le Target costing permet d'éviter les problèmes de réduction de la qualité des produits et de leur valeur de consommation pour l'acheteur dans le cadre de la mise en œuvre d'une stratégie de réduction des coûts et du prime cost.

Coût Kaizen

Une continuation directe et une partie intégrante du Target Costing est le Kaizen costing - un système de contrôle opérationnel continu sur le niveau des coûts, de petites améliorations qui conduisent finalement à des résultats grandioses. Dans le même temps, les deux systèmes ont la même tâche : atteindre le coût cible.

Cependant, cette tâche est mise en œuvre dans le premier cas (coût cible) au stade de la conception d'un nouveau produit, dans le second cas (coût kaizen) - au stade de la production.

L'écart entre les coûts estimés et les coûts cibles doit être minimisé dès la conception du produit, pour laquelle une analyse des coûts à la dérive est réalisée (analyse de l'impact de chaque poste de dépense sur le coût du produit) et une recherche de options pour les réduire.

Si, au stade de la conception, la différence entre les coûts estimés et les coûts cibles ne dépasse pas 5 %, il est alors décidé de démarrer la production d'un tel produit dans l'espoir que cet écart sera éliminé au cours du processus de production grâce au "coût kaizen". . Réduire l'écart entre les coûts estimés et les coûts cibles s'appelle la tâche kaizen, qui concerne tout le personnel de l'organisation : des ouvriers de production aux managers. Il est défini à la fois au niveau de chaque produit et au niveau de l'entreprise dans son ensemble.

Analyse comparative

La méthode de comparaison avec les meilleurs indicateurs de concurrents (Benchmarking) consiste à identifier les lacunes dans les postes clés de la production de produits d'entreprise par rapport aux meilleurs analogues disponibles sur le marché, ainsi qu'à identifier les causes de ces lacunes, à trouver possibilités d'atteindre les caractéristiques et les indicateurs de qualité des meilleurs échantillons. Le fondement de l'utilisation de cette technique est la présence obligatoire d'une base comparative, qui est associée à certaines difficultés, compte tenu des réalités de la concurrence.

Cette méthode a les variétés suivantes:

Meilleure pratique - comparer l'efficacité des activités de l'entreprise avec les leaders de la production mondiale dans différents types d'activité économique afin de trouver la meilleure pratique de travail ;

Best in class - comparaison de l'entreprise avec les principaux concurrents dans ce type d'activité économique ;

Best of best - comparaison des processus internes individuels avec les performances des meilleures entreprises.

Les problématiques d'utilisation de la méthode de Benchmarking sont devenues particulièrement pertinentes face à une concurrence féroce et au développement de l'intelligence économique concurrentielle. L'étude de la méthodologie de Benchmarking et la solution de ces problèmes sont consacrées aux travaux de nombreux scientifiques étrangers et nationaux, en particulier O.V. Alekseeva, I.M. Volkova, Yu.P. Voronova, D.A. Volochine, I.N. Ivanova, O.E. Nikolaeva, T.V. Chichkova et autres.

La méthode de Benchmarking est inhérente à l'analyse initiale de l'environnement interne de l'entreprise, à l'identification des goulots d'étranglement dans la gestion, la production, les processus commerciaux, puis à la recherche des meilleures pratiques des concurrents et des représentants des activités économiques connexes.

Les objets d'analyse et de comparaison peuvent être les processus de production, l'innovation, les solutions techniques, le système de motivation du travail, etc. La composition des indicateurs caractérisant les activités de l'organisation et de ses concurrents comprend les coûts, le coût, le prix, le profit, la rentabilité, etc. Il est plus opportun de comparer par facteurs les indicateurs - objets de contrôle et de gestion stratégiques: coûts, coût, prix, produit qualité, etc...

Coût du cycle de vie (LCC)

Le concept de coût du cycle de vie (LCC) consiste à déterminer le coût du cycle de vie complet d'un produit : de la conception au retrait.

Cycle de vie - le concept selon lequel les biens économiques représentant des actifs corporels ont leur propre période d'existence.

Le principe le plus important de cette méthode est la prévision et la maîtrise des coûts de production d'un produit au stade de sa conception.

Le début du cycle de vie est le moment où il devient possible d'utiliser un bien économique pour satisfaire un besoin. La fin du cycle de vie est le moment de l'épuisement de l'utilité, de la consommation complète du bien économique. Dans le même temps, le cycle de vie d'un produit, d'un projet, d'une organisation est distingué.

Les principales conditions préalables à l'émergence de cette technique sont : une réduction du cycle de vie des produits, une augmentation du coût de la pré-production et du démarrage de la production des produits, une détermination quasi complète des indicateurs financiers (coûts et revenus) à l'étape de conception.

Avec cette méthode, un élément nécessaire de la classification des coûts est leur regroupement par étapes du cycle de vie :

• stade de développement du nouveau produit ;
• l'étape de mise sur le marché du produit (mise en œuvre) ;
• stade de croissance ;
• Stade de maturité;
• phase de déclin.

Les étapes du cycle de vie du produit sont spécifiques et affectent le processus de génération des coûts et des profits. L'influence des étapes du cycle de vie du produit sur le niveau des coûts, leur composition, leur structure, leur destination, leur degré d'efficacité est tracée.

La planification en termes d'étapes du cycle de vie du produit vous permet de prévoir plus précisément les principales opérations de travail et leurs coûts correspondants.

Analyse des coûts fonctionnels (FSA)

L'une des méthodes couramment utilisées pour prendre des décisions en matière de gestion des coûts est l'analyse coûts-avantages (FCA), qui vise à minimiser les coûts tout en maintenant des indicateurs de qualité et des indicateurs de destination des produits.

L'analyse des coûts fonctionnels est une méthode de recherche systématique d'un objet (produit, processus, structure organisationnelle), visant à améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources matérielles et de main-d'œuvre.

Un élément de la FCA est une analyse des coûts basée sur la valeur pour le consommateur, dont le but est la justification économique des coûts pour les fonctions de l'objet, c'est-à-dire optimisation du rapport entre les propriétés de consommation de l'objet et le coût de son développement.

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Chapitre 7. Le rôle et la place de la gestion des coûts dans le système de développement des entreprises

Dans les conditions modernes d'une économie de marché, le lien principal qui exerce l'activité économique est l'entreprise. C'est l'entreprise qui crée les produits nécessaires pour le marché et fournit divers services qui jouent le rôle principal dans la régulation des relations de marché et le remplissage des segments de marché.

Un leader compétent et compétent sait que dans les conditions difficiles de la concurrence existante, le leader sera celui qui organisera le plus correctement la production de produits qui répondront aux exigences du marché moderne et seront en demande. Les relations de marché modernes sont une incitation à l'efficacité de la production et un désir d'augmenter la productivité du travail.

Dans les conditions modernes d'une économie de marché, la gestion d'une entreprise en toute indépendance économique et financière est un processus complexe à forte intensité de main-d'œuvre qui nécessite une grande responsabilité, des compétences et des actions stratégiques dans la gestion des coûts, la prise de décisions dynamiques et la mobilité des idées. L'indépendance économique offre un choix indépendant de la forme organisationnelle de l'entreprise, du type de son activité et du choix des partenaires commerciaux.

Une entreprise financièrement indépendante élabore sa propre stratégie financière, élabore une politique tarifaire, c'est-à-dire prend toutes les mesures nécessaires pour s'autofinancer pleinement.

Pour les entreprises de toute forme de propriété, il est nécessaire de conserver des registres des résultats financiers qui reflètent la dynamique des dépenses et des revenus sur une certaine période de temps. Cependant, sans une analyse économique de l'efficacité de l'utilisation des ressources de production et une évaluation de la stratégie de production, il sera impossible de déterminer la situation financière actuelle de l'entreprise et d'identifier les perspectives de son développement.

Dans les organisations modernes, la solution de ces problèmes peut être mise en œuvre dans le système d'analyse de gestion - analyse économique interne, qui est basée sur une analyse comparative des résultats passés et futurs de la gestion des divisions structurelles de l'organisation.

Pour la mise en œuvre de l'analyse de gestion, il est possible d'utiliser diverses méthodes et développements scientifiques. Avec l'introduction des technologies de l'information, les systèmes capables d'analyser les activités financières et économiques d'une entreprise, d'évaluer sa situation financière et d'identifier ses éventuelles réserves sont largement utilisés.

Lors de l'exercice d'activités économiques, toute entreprise en train de produire un produit encourt un certain nombre de coûts, qui sont divisés en certains types.

L'entreprise dans le processus de production exécute un ensemble assez complexe de coûts associés à:

1) en utilisant des immobilisations ;

2) avec l'acquisition de matières premières, de matériaux;

3) avec l'achat de produits semi-finis ;

4) avec la rémunération des salariés ;

5) avec le coût du carburant, de l'énergie et d'autres coûts.

Chaque entreprise pour le développement normal de ses activités et la possibilité de mettre en œuvre tous les coûts ci-dessus doit être en mesure de contrôler et de gérer les coûts.

Pour que le travail analytique de gestion des coûts soit efficace et que les décisions financières et économiques atteignent la qualité appropriée, il est nécessaire d'organiser avec précision la comptabilité analytique pour les groupes suivants:

1) les frais fixes ;

2) les coûts variables.

La répartition des coûts en fixes et variables permet au responsable financier de :

1) établir une période de récupération ;

2) connaître la marge de fiabilité financière de l'entreprise;

3) calculer la valeur optimale du profit de l'entreprise.

La croissance déraisonnable et incontrôlée des coûts est l'un des problèmes les plus urgents de la plupart des entreprises russes. La tâche la plus importante qui incombe aujourd'hui à la direction de l'entreprise est la gestion efficace des coûts de production. Actuellement, il existe des réglementations de l'industrie sur la comptabilité analytique, des manuels sur la planification et l'analyse des coûts. Cependant, le principal obstacle à l'utilisation du potentiel accumulé dans ce domaine doit être considéré comme la lourdeur importante du calcul du coût de production et, par conséquent, la faible efficacité de l'obtention des données requises. Cela limite considérablement la capacité à prendre des décisions rapides et optimales dans des conditions de dynamique de prix élevée avec des changements dans les conditions du marché.

Dans la transition vers les principes de gestion du marché, l'économie russe place le problème de la compétitivité des produits comme critère principal. Pour qu'un produit soit compétitif, il doit être de haute qualité, et en même temps, son prix doit être à un niveau bas. C'est la condition la plus importante pour la compétitivité. Les entreprises dont la politique tarifaire est basée sur une approche par les coûts ne peuvent pas résister de manière adéquate à la dynamique des conditions de marché.

L'expérience étrangère des entreprises conduit à la conclusion que la pratique de gestion est basée sur une analyse continue des coûts, un travail quotidien avec les coûts, qui est effectué pour les réduire, ce qui contribue à la stabilité des positions sur le marché. Dans des conditions de concurrence féroce, il est nécessaire de créer un mécanisme de gestion des coûts. Pour résoudre ce problème, il est urgent de rechercher des mesures scientifiques et diverses méthodes pour un impact ciblé sur le processus de formation des coûts en cours de production. Cependant, dans le domaine de l'évaluation de la situation réglementée et du choix d'un impact correctif sur la gestion et l'optimisation des coûts, il n'y a pas d'opinions et de décisions sans ambiguïté lors de la création d'un système de comptabilité analytique dans le processus de production.

L'une des méthodes les plus efficaces pour influencer le processus de formation des coûts au cours de la production est la gestion des coûts et des bénéfices de l'entreprise basée sur l'organisation de centres de responsabilité financière.

Centre de responsabilité financière (CFD) est une subdivision structurelle ou un groupe de subdivisions, qui se donne pour principales tâches d'optimiser les bénéfices, de trouver des moyens d'influer directement sur la rentabilité, de contrôler le niveau des dépenses dans les limites établies, ainsi que de trouver des moyens de réduire les coûts.

L'objectif du système de gestion du district fédéral central est la gestion la plus efficace des différentes parties de l'entreprise. Cette gestion s'effectue sur la base d'informations généralisées sur les résultats d'activités de chaque centre de responsabilité. Tous les écarts résultant de l'analyse des informations reçues pour chaque centre de responsabilité seront attribués à un gestionnaire spécifique.

Le centre de responsabilité financière n'est responsable que des coûts qui peuvent être influencés par ses gestionnaires. Pour que les résultats ultérieurs donnent une évaluation positive lors de la gestion d'une entreprise, il est nécessaire d'identifier correctement le CFD. Pour chaque CFD attribué, il est nécessaire de conserver uniquement les coûts et les résultats de l'activité économique qui dépendent directement des pouvoirs attribués par le responsable. Le système comptable doit nécessairement refléter les activités de chaque CFD, chaque transaction commerciale.

La totalité de tous les CFD est la structure financière de l'entreprise. Entre les divisions structurelles de l'entreprise, agissant en tant qu'objets de la comptabilité de gestion, les CFD sont répartis, qui sont responsables des revenus et des dépenses, des résultats financiers spécifiques, etc. Une structure financière correctement construite vous permet de considérer les principaux points sur lesquels le profit sera être formé, pris en compte, ainsi que la comptabilisation des dépenses et des revenus.

Afin de former de manière compétente et cohérente un système de gestion pour le district fédéral central et d'arriver finalement au fonctionnement efficace de ce système dans l'entreprise, il est nécessaire de procéder comme suit :

1) déterminer la direction principale de l'activité économique de l'entreprise, le type de sa structure organisationnelle;

2) analyser les activités de production de l'entreprise et identifier les centres responsables de la technologie du processus de production;

3) analyser les coûts, les revenus et les bénéfices de l'entreprise ;

4) identifier les CFD, déterminer leur statut et leurs règles d'interaction ;

5) pour chaque CFD, créer une liste de rapports et un déterminant d'indications pour évaluer l'efficacité du CFD ;

6) établir les droits et obligations du District Fédéral Central, leur situation intérieure.

Les CFD, en fonction des tâches et des fonctions qu'ils exécutent, sont divisés en principaux et auxiliaires. Les principaux CFD interviennent directement dans la production des produits, la réalisation des travaux et la prestation des services, leurs coûts sont directement amortis sur le coût de production (travaux, prestations). Les CFD auxiliaires desservent les principaux centres de responsabilité, leurs coûts sont répartis entre les principaux centres, et alors seulement, dans l'ensemble, dans le résultat total de tous les coûts des principaux centres, ils sont inclus dans le coût des produits, travaux, services .

Selon le degré de coïncidence avec le centre de coûts, les centres de responsabilité sont divisés en correspondants et non correspondants. Si chaque centre de coûts a son propre domaine de responsabilité, cette situation peut être considérée comme optimale. Mais ce n'est pas toujours le cas. Par exemple, si un dépassement de coût survient dans un atelier de production en raison de la non-conformité des matières premières aux paramètres prévus, la responsabilité incombera non pas au chef de l'atelier, mais au chef de l'approvisionnement. Il appartient à l'administration de décider comment classer les coûts, comment détailler où ils se produisent et comment les lier au CFD.

Il est conseillé d'effectuer une planification des coûts par centres de responsabilité. Cette approche de la gestion des coûts vous permet de déterminer avec précision comment les coûts sont répartis entre les centres de responsabilité individuels, comment la relation entre les coûts et les revenus est établie avec les activités des personnes responsables de dépenser des fonds spécifiques.

La gestion des coûts définit la tâche principale de refléter correctement et en temps opportun les coûts réels pour les éléments de calcul des coûts pertinents. Il est également nécessaire de compiler des informations opérationnelles afin de contrôler l'utilisation des ressources de production, de comparer avec des normes, des standards et des estimations prêts à l'emploi, de trouver des réserves pour réduire les coûts de production, d'éviter l'apparition éventuelle de coûts et de pertes improductifs , pour déterminer les résultats de la comptabilisation des coûts de production internes pour les divisions structurelles de l'entreprise.

L'attention principale dans la gestion des coûts dans le CFD est accordée à leur classification. Pour le processus de contrôle et de régulation, les coûts sont divisés en coûts contrôlés et non contrôlés, variables et fixes - pour la prise de décision et la planification, directs et indirects - pour le calcul et l'évaluation des produits fabriqués. Les coûts contrôlables sont contrôlables par les gestionnaires d'un centre de responsabilité donné et peuvent être influencés. Les coûts incontrôlables ne dépendent pas des activités des gestionnaires de ce centre de responsabilité. Les coûts variables sont directement liés au volume des ventes, tandis que les coûts fixes sont indépendants du volume des ventes. Les coûts directs sont directement inclus dans le coût de production, ils sont directement liés à la production de tout type de produit, à la prestation de services ou de travaux. Les coûts indirects sont communs pour la production de plusieurs types de produits, services, travaux. Ils sont inclus indirectement dans leur coût.

La méthodologie de gestion des coûts CFD suit une séquence stricte d'allocation des coûts et de détermination du revenu marginal pour chaque centre. Les coûts, la mise en œuvre et les résultats sont comptabilisés par les centres de responsabilité financière. Si les coûts peuvent être attribués directement au centre de responsabilité financière, ils sont répartis sans recourir à des méthodes de répartition indirecte. Lors de la comptabilisation de tous les coûts fixes variables et directs, plusieurs revenus marginaux sont déterminés.

L'avantage de la gestion des coûts par centre de responsabilité est qu'elle fournit des informations complètes sur les coûts pour chaque centre de responsabilité. Au cours d'une telle analyse, les points faibles sont identifiés là où les écarts se produisent le plus souvent. Une analyse de la structure des coûts fixes et variables permet d'influencer l'ampleur des coûts variables ou fixes, ce qui, à son tour, permet de renforcer la situation financière d'une entreprise et de prendre des décisions de gestion plus efficaces sur l'expansion des activités et l'optimisation le processus de production des entreprises modernes.

La gestion des coûts est la capacité à économiser les ressources et à maximiser leur rendement. Considérons des termes tels que "coûts", "dépenses", "paiements". Quelle est leur différence ? Les coûts comprennent toutes les ressources impliquées dans le processus de production et les activités économiques de l'entreprise. Tous les coûts ne sont pas reflétés dans le compte de résultat pour une période donnée. Les dépenses comprennent les coûts qui participent à la formation des bénéfices d'une certaine période. La partie restante des coûts peut représenter des projets de construction d'immobilisations en cours, des produits finis en stock, des produits semi-finis, des immobilisations incorporelles et d'autres actifs. Ainsi, les dépenses peuvent inclure une augmentation du passif ou une diminution de l'actif, ce qui, à son tour, entraîne une diminution du capital, non liée à la répartition des bénéfices entre les actionnaires. Les paiements s'entendent comme le mouvement des fonds payés pour les matériaux fournis et autres matières premières nécessaires. Les paiements et les coûts diffèrent les uns des autres par le montant par lequel les stocks et les comptes créditeurs ont changé sur une certaine période de temps.

Afin d'éviter des erreurs dans l'approche de la gestion des coûts, il est nécessaire de distinguer ces concepts. Par exemple, le contrôle des coûts basé sur les données du compte de résultat n'est pas la gestion des coûts. Si le volume des ventes a diminué et que, dans le même temps, les stocks de produits finis augmentent, alors, sur la base du compte de résultat, nous obtenons des informations indiquant que les coûts diminuent et que les coûts ont augmenté. Cependant, les dirigeants peuvent réagir tardivement à cette situation défavorable pour l'entreprise, ce qui entraînera des conséquences indésirables.

La confusion des termes "coûts" et "paiements" conduit au fait que la direction de l'entreprise tente de gérer les coûts en limitant les paiements aux créanciers. Cette approche contribue à une augmentation du coût des ressources nécessaires à la production, puisque, en plus de payer pour les ressources, la nécessité de payer un prêt commercial en coûts complets.

La gestion des coûts est un ensemble complexe d'activités diverses conduisant à la réduction et au contrôle des coûts. Le processus de création d'un système de gestion des coûts dans une entreprise peut être représenté par les étapes suivantes :

1) établir la relation entre les systèmes de gestion des coûts et la gestion budgétaire ;

2) identification des domaines prometteurs pour la réduction des coûts ;

3) élaboration d'un plan d'action pour réduire les coûts.

Pour que la gestion des coûts ait un effet positif, elle doit être étroitement liée au système de budgétisation. Lors de l'élaboration d'un budget, une entreprise introduit des coûts planifiés dans un certain cadre, en limitant leur taille, essayant ainsi de gérer les coûts. Le budget de l'entreprise peut être établi en utilisant le rationnement, en utilisant des normes de coûts, ainsi qu'en utilisant la limitation, c'est-à-dire en fixant certaines limites.

Une combinaison des deux méthodes est considérée comme optimale : la limitation est appliquée aux éléments de coût pour lesquels des normes ne sont pas établies. Cependant, le bon fonctionnement des entreprises utilisant uniquement le rationnement ou uniquement la limitation est possible.

L'un des outils de gestion des coûts les plus efficaces est la planification des coûts d'entreprise. Les plans de développement progressif de l'entreprise doivent être réalistes, mais en même temps rigoureux. Habituellement, la première étape de la gestion des coûts commence par la soumission de demandes par les ministères pour l'attribution d'un certain montant de fonds afin de résoudre les problèmes qui leur sont assignés. Une revue commerciale est alors réalisée. Il s'agit d'une analyse de la validité de l'application en termes de conformité avec la valeur des biens (services) achetés par des spécialistes qui connaissent la situation sur le marché.

Pour que la gestion des coûts interagisse étroitement avec le système de budgétisation, il est nécessaire d'avoir un seul organe directeur - le comité budgétaire. Il est plus opportun de former une structure matricielle du comité budgétaire, lorsque les coûts sont soumis à un contrôle total de la part des chefs du centre budgétaire et du centre fonctionnel en même temps. Le président du comité budgétaire est le PDG de la société. Un centre fonctionnel est une section de postes budgétaires liés par une caractéristique fonctionnelle. L'organisateur responsable du travail du centre fonctionnel est le directeur de l'entreprise (chef du centre fonctionnel), qui est responsable d'un certain domaine de gestion au sein de l'ensemble de l'entreprise. Les chefs des centres budgétaires sont les chefs des départements.

Avec la préparation de la première version du budget de l'entreprise, la gestion des coûts commence. Si le budget préparé ne satisfait pas la direction de l'entreprise, ces postes budgétaires, y compris les postes de coûts, sont ajustés.

S'il est nécessaire de réduire les coûts, ils peuvent être divisés en trois groupes :

1) les coûts qui ne sont pas sujets à changement en raison d'obligations strictes ;

2) les coûts liés aux obligations, qui peuvent être révisés ;

3) les coûts qui peuvent être rejetés ou reportés à d'autres périodes sans dommage significatif pour l'entreprise.

Après la classification des coûts en groupes, une exclusion progressive des groupes de coûts a lieu : d'abord, le troisième groupe de coûts est ajusté, puis le deuxième, et seulement dans les cas extrêmes le premier. Par exemple, les coûts du premier groupe comprennent les salaires. Afin d'ajuster les coûts de ce poste de dépenses, il sera nécessaire de procéder à des changements structurels : un changement de personnel, d'effectifs.

L'optimisation des coûts dans l'entreprise peut dans la plupart des cas être réalisée en procédant à des changements organisationnels dans l'entreprise. Souvent, des mesures plus globales peuvent être nécessaires, telles que le remplacement d'équipements obsolètes par des équipements plus avancés et plus productifs sur le plan technologique, et l'introduction de technologies économes en énergie.

Pour sélectionner les coûts qui peuvent être réduits et modifiés, le plus efficace est l'utilisation des types d'analyse suivants :

1) analyse de la structure des coûts ;

2) analyse comparative ;

3) analyse des transporteurs de coûts.

L'analyse de la structure des coûts est divisée en analyse verticale, horizontale et de tendance. L'analyse verticale vous permet de calculer la part de chaque élément de coût dans le coût total de l'entreprise. A l'aide d'une analyse horizontale, chaque position est comparée par éléments de coût de reporting avec la période précédente. Ainsi, les écarts des indicateurs de la période de reporting ou de planification par rapport à la précédente sont déterminés. L'analyse des tendances aide à déterminer les valeurs possibles des indicateurs attendus, c'est-à-dire qu'elle aide à prédire les valeurs de divers indicateurs, à condition que la dynamique actuelle soit maintenue.

L'analyse comparative est une comparaison des indicateurs les plus importants de l'entreprise avec des résultats similaires de concurrents ou avec des indicateurs moyens de l'industrie. Avec lui, vous pouvez juger de la compétitivité de l'entreprise, ainsi que des réserves disponibles pour réduire les coûts. L'analyse de la structure des coûts et l'analyse comparative permettent de trouver des options d'optimisation des coûts. Pour prendre la bonne décision de gestion, il est nécessaire de mettre en place une méthodologie d'identification et d'analyse des transporteurs de coûts.

Les inducteurs de coûts sont des facteurs qui ont un impact direct sur le montant des coûts pour des éléments spécifiques. Tous les médias sont divisés en trois groupes : la conception du produit (ce qui est produit), la technologie de production (comment il est produit), la gestion de la production (comment il est géré).

Des questionnaires de diagnostic sont utilisés pour analyser les inducteurs de coûts. Ils sont composés de gestionnaires chargés de l'élaboration des mesures de réduction des coûts. L'enquête est menée auprès des salariés de l'entreprise. Chaque unité structurelle de l'hôtel est présentée avec ces problèmes, dont la solution est de sa compétence.

À la suite du remplissage des questionnaires, des coûts sont alloués qui peuvent être supprimés, qui ne sont pas entièrement utilisés par l'entreprise, dans lesquels il n'y a pas de besoin particulier, ou s'ils sont refusés, il n'y aura aucun dommage à la qualité du produit et une réduction en volumes de ventes.

Sur la base de ce qui précède, on peut voir comment l'analyse identifie les coûts qui augmentent mensuellement et les coûts qui occupent une part importante dans les coûts totaux de l'entreprise ; une comparaison des résultats importants de l'entreprise avec les résultats des concurrents est effectuée et, enfin, les facteurs de coût qui affectent leur valeur sont identifiés.

L'étape suivante consiste à élaborer un plan d'action pour minimiser les coûts. Ce plan comprendra un certain nombre des dispositions suivantes :

1) le nom de l'événement ;

2) l'élément de coût auquel cet événement est destiné ;

3) une indication des transporteurs de coûts qui affectent ce poste de coût ;

4) la décision prise d'optimiser ce poste de coût ;

5) le coût de cet événement ;

6) l'effet attendu de l'événement ;

7) les personnes responsables de cet événement ;

8) le calendrier de mise en œuvre de ce projet.

Lors de l'élaboration d'un plan d'action pour réduire les coûts, l'affectation correcte des personnes responsables de la mise en œuvre de chaque activité joue un rôle important. Souvent, des économistes, des financiers et des comptables sont nommés responsables de la gestion des coûts. C'est la mauvaise approche à ce problème. Il est nécessaire de nommer des chefs d'entreprise (chefs de services de production, directeurs fonctionnels) comme responsables de la gestion des coûts, car leurs activités directes impliquent la gestion de la production, la prise de décisions globales pour gérer la production et les activités économiques de l'entreprise et le contrôle des processus. Le service financier et économique devrait participer à l'élaboration des classificateurs et des catalogues, à l'élaboration de la comptabilité de gestion et de la budgétisation, ainsi qu'à la présentation des informations aux gestionnaires pour la prise de décision. Le principal intervenant dans la gestion des coûts devrait être le PDG de l'entreprise, sous sa direction, l'ensemble du processus de gestion des coûts devrait être effectué.

Une bonne condition préalable pour stimuler la réduction des coûts dans une entreprise est la motivation des employés. Ressources en main-d'œuvre, relations de travail - c'est l'un des aspects les plus difficiles de l'entreprise. Le facteur humain joue un rôle important dans la réalisation d'un travail de haute qualité de l'entreprise. Vous ne pouvez pas ignorer l'atmosphère psychologique de l'équipe, les attitudes personnelles, les caractéristiques individuelles, les préférences psychologiques. Il est plus facile de traiter des problèmes techniques que de résoudre une situation conflictuelle. Pour que le fonctionnement de l'entreprise soit efficace, il faut faire attention aux ressources humaines. Après tout, tout dépend en fin de compte d'une atmosphère de travail saine dans l'équipe, de la capacité et du désir de travailler en équipe, de personnes avec leurs qualifications et leur détermination, avec leur désir et leur désir d'obtenir les meilleurs résultats. C'est le capital humain qui est le premier maillon permettant d'atteindre la croissance économique d'une entreprise, l'efficacité de la production, la compétitivité, puis le second est l'équipement et les stocks. Par conséquent, il est nécessaire d'encourager les employés à obtenir des résultats positifs. Par conséquent, il est important de développer des dispositions pour récompenser les employés pour la réduction des coûts. Si les employés ordinaires et les chefs d'entreprise sont impliqués dans la réduction des coûts, la gestion des coûts devrait donner des résultats positifs. Par exemple, le système suivant de motivation des employés pourrait être très efficace : après la mise en œuvre des mesures développées et la réduction des coûts au bout d'un certain moment, l'unité dispose de 50 % du montant économisé à sa disposition , une partie du montant va aux dépenses de l'entreprise, et l'autre partie va aux incitations matérielles des employés en fonction de la qualité de leur travail.

Un niveau d'exigences suffisamment élevé dans la gestion des coûts de production d'une entreprise moderne dicte la nécessité d'automatiser les activités financières et économiques de l'entreprise. De plus, seule la mise en place d'un système intégré couvrant des services et des processus en interaction, créé sur la base de modules spécialisés produits en série, peut apporter un réel effet.

Vous devez d'abord sélectionner les tâches les plus chronophages et les transférer sur l'ordinateur. Cela raccourcira le cycle de calcul des coûts et augmentera la fréquence des recalculs éventuels. Les tâches à forte intensité de main-d'œuvre comprennent les taux de consommation de matériel et de temps, les taux de travail, l'affectation des frais généraux aux types de produits et de commandes, la comptabilisation de la production réelle, ainsi que la tenue des journaux de commandes et des relevés des coûts réels, les calculs planifiés et l'analyse des coûts pour la planification des coûts.

Lors de l'utilisation d'un système d'automatisation dans une entreprise, il est nécessaire de combiner les fonctions de planification technique et économique et de comptabilisation des coûts réels dans un seul sous-système de gestion des coûts. Et aussi pour assurer l'interaction du sous-système de gestion des coûts avec le système comptable et le système de gestion de la planification et de la production.

Envisagez un schéma approximatif pour organiser le processus de gestion des coûts lors de l'utilisation d'un système d'automatisation dans une entreprise.

Le système de gestion des ventes capture les commandes des consommateurs. Sur la base de ces commandes, le service commercial établit une commande de production dans le cadre de chaque contrat avec le consommateur.

Le système de planification de la production vérifie la commande pour la disponibilité des capacités de production et établit un plan de production et des programmes de production pour les ateliers basés sur celui-ci. Le système de planification de la production ou le système de préparation technique de la production notifient les changements de normes, les ajustements des informations normatives de gestion des coûts. Les concepteurs du système de conception assistée par ordinateur élaborent et mettent à jour la documentation de conception des produits. Les technologues du système de préparation technique de la production ajustent la documentation technologique, qui contient la composition des produits manufacturés, certains indicateurs du coût de production des produits, la consommation de matériaux et le temps de fabrication des produits. Les informations reçues sont accumulées dans le système de planification technique et économique et constituent la base des informations réglementaires.

Le département de production du système de planification technique et économique calcule la consommation standard de matériaux pour la production prévue de produits par les ateliers; calcule l'intensité de travail standard de la production, calcule les besoins de production en matériaux et matières premières; prépare un ordre de fabrication pour les matières premières et fournitures manquantes.

Le service d'approvisionnement du système de gestion des achats, sur la base de l'ordre de fabrication, génère un plan d'approvisionnement en tenant compte du nombre de soldes dans les entrepôts, puis émet des commandes aux fournisseurs.

Le service de planification du système de planification technique et économique établit les prix planifiés des matières premières et des matériaux, sur la base des contrats avec les fournisseurs, calcule les coûts directs des matériaux et de la main-d'œuvre pour la production. La formation du projet de prix prévus pour les matériaux est basée sur les données du système comptable. Le département du travail et des salaires calcule et planifie les besoins de production en ressources de travail nécessaires, planifie le nombre d'ouvriers et le fonds des salaires. À l'aide des prix prévus, le calcul des coûts directs des matériaux est effectué à l'aide des taux de travail - calcul du fonds salarial de base; les salaires supplémentaires et les retenues sont calculés en pourcentage du fonds.

Parallèlement à la production principale, le coût des services de production auxiliaire est calculé de manière similaire; de plus, le coût des services est réparti entre les magasins au prorata des volumes de services consommés. Les services auxiliaires de production du système de planification technique et économique établissent des plans de travail, déterminent les besoins en matériaux et passent une commande au service d'approvisionnement, calculent les besoins en ressources de main-d'œuvre, le nombre de travailleurs et le fonds des salaires (qui est à bien des égards similaire à la production principale).

Les services de planification et économiques établissent des estimations de coûts, calculent de manière cohérente le coût prévu des services de production auxiliaires, des produits semi-finis et des produits finis, produisent la répartition résultante des frais généraux par type de produit, et effectuent également la formation de calculs planifiés et d'autres rapports. Pendant tout le processus de production, le système enregistre la production réelle de produits par la production principale et le volume réel des services de production auxiliaire, sur la base des données obtenues, la consommation standard et non standard de matériaux est calculée. Dans le système de planification technique et économique, les services de planification et économiques calculent le coût standard de la production réelle, analysent les coûts réels, effectuent une analyse comparative, calculent la rentabilité et tous les indicateurs économiques nécessaires.

Le système comptable prend en compte le mouvement des matériaux en production: suit la mise en production des matériaux, les coûts standard et non standard, effectue un inventaire des travaux en cours, tient des registres de la sortie des produits finis.

Dans le système comptable, le service comptable contrôle les coûts de production réels et calcule le coût réel, fixe les frais généraux réels, qui sont ensuite répartis sur les comptes de la production principale au prorata des bases établies.

Le système de gestion du personnel, de la main-d'œuvre et des salaires enregistre la production réelle de travailleurs, puis il est reconstitué avec les montants des salaires supplémentaires et des déductions, après avoir résumé les données sur les codes de coûts sont transférés au système comptable.

Après la fin de la période de facturation et en résumant toutes les données finales, les états financiers nécessaires et les formulaires d'analyse des coûts sont générés.

Le schéma proposé pour organiser le processus de gestion des coûts correspond généralement au processus traditionnel de planification et de comptabilité analytique. L'introduction d'un système d'automatisation dans un tel schéma permettra de réduire la complexité et le temps des calculs, nous permettra de calculer plusieurs options possibles et de choisir la plus optimale. En cas de forte variation des prix des matériaux, avec la présence d'un système d'automatisation, vous pouvez obtenir rapidement un nouveau coût de production et prendre des décisions opportunes et équilibrées sur les prix de vente.

La composition fonctionnelle ci-dessus du système de gestion des coûts représente la couche de comptabilité et de planification de la gestion. Au-dessus de cette couche, il devrait y avoir une couche constituant un système d'aide à la décision qui prédit et analyse les situations possibles représentées par d'autres outils d'analyse.

Pour introduire un système d'automatisation dans un schéma de planification généralement accepté dans une entreprise, il est nécessaire d'effectuer un certain nombre des activités préliminaires suivantes:

1) il est nécessaire d'unifier le système de codage des indicateurs des services de comptabilité et de planification pour assurer la comparabilité des coûts prévus et réels ;

2) l'unification est également nécessaire pour l'information préparée par les technologues et les concepteurs et utilisée par les planificateurs et les économistes ;

3) il est nécessaire de remplir le cadre réglementaire du système, qui s'effectue soit en saisissant manuellement d'importantes quantités d'informations, soit à l'aide de programmes spécialisés pour le transfert de données à partir de tableaux existants, puis d'effectuer des travaux de rapprochement des normes;

4) avant de commencer les travaux pratiques avec le système, il est nécessaire de parvenir au bon fonctionnement de sa composante logistique, puis de passer à la composante économique ;

5) il est possible de créer et d'affiner des formulaires de reporting de comptabilité, de mettre en place des outils d'affichage tabulaire et graphique des résultats d'analyse.

Grâce à l'utilisation d'un tel système dans l'entreprise, les informations reçues seront plus précises et fiables et il sera possible d'effectuer les calculs planifiés dans un délai plus court. Grâce à l'intégration des applications entre elles et avec d'autres modules du système, il est devenu possible d'automatiser de manière complète les activités du service de planification et économique, de la comptabilité de production, des économistes et des comptables dans les magasins au sein d'une seule interface. La libération des économistes du travail de routine contribue à une approche plus approfondie et de haute qualité de la conduite d'analyses économiques, au renforcement de leurs activités d'analyse des coûts, de comparaison d'indicateurs économiques. Du fait que les calculs seront effectués sur ordinateur, il sera possible de détailler la comptabilité et les calculs : passer à la comptabilité par type de produit, à la comptabilité par sections individuelles, processus, équipes, etc. et sur le coût des coûts variables augmentera la précision de l'analyse, ce qui conduira à la découverte de réserves précédemment cachées pour réduire les coûts. Ceci, à son tour, conduira à une réduction des coûts de production et améliorera la compétitivité de la production.

L'une des options d'automatisation des entreprises de fabrication est le sous-système de gestion des coûts proposé par Parus Corporation. Il se compose de deux applications - "Cost Accounting and Costing" et "Cost Planning" - orientées respectivement vers les utilisateurs de la comptabilité et de la planification de la production et du département économique, mais travaillant dans une seule base de données. Les deux applications utilisent une description commune du processus de production et un cadre réglementaire unique. Le sous-système de gestion des coûts est basé sur l'interaction avec la comptabilité et la comptabilité d'entrepôt, les applications de gestion financière, ainsi qu'avec des modules de planification de la production tiers, ce qui facilite l'utilisation de tous les avantages d'un système d'information d'entreprise pour l'intégration des données et des processus.

Une méthode très efficace de gestion des coûts dans le système de développement d'entreprise consiste à impliquer un groupe de travail spécial qui analyse les coûts de l'entreprise pour le projet "Réduction des coûts" et trouve des réserves qui aident à réduire les coûts dans ces installations. Le travail du groupe impliqué pour réduire les coûts est effectué avec les employés de l'entreprise, des activités sont menées conjointement visant à améliorer l'efficacité de l'entreprise. Une caractéristique distinctive du programme est la participation directe des employés ordinaires de l'entreprise impliqués dans toutes les étapes du travail. Les employés ordinaires sont formés selon un programme spécial. Ils sont formés aux méthodes d'analyse économique, à la capacité d'aborder l'optimisation des coûts avec un bon sens économique et ont acquis une expérience pratique. La formation d'un groupe d'employés dans l'entreprise qui ont acquis de l'expérience et ont été formés de manière pratique au travail de réduction des coûts est une bonne condition préalable pour continuer à optimiser le processus de production après le départ du groupe de réduction des coûts par l'entreprise.

Le produit final du groupe impliqué est une série d'activités visant à analyser le fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble et à développer des méthodes pour un fonctionnement plus efficace de l'entreprise, la possibilité de réduire les coûts qui constituent le coût de l'entreprise. Les activités peuvent être de nature à la fois technologique et organisationnelle.

Ces activités donnent un énorme résultat positif dans la réduction des coûts et l'augmentation de l'efficacité, mais le plus précieux est la formation d'une ressource de main-d'œuvre, un potentiel qui commence à penser en catégories économiques. Un travailleur ordinaire s'intéresse déjà non seulement à la question de l'exécution du travail, mais également au coût de ce travail, compte tenu des coûts encourus. Les gens acquièrent des compétences d'analyse économique, ils seront déjà en mesure d'assurer la mise en œuvre des mesures développées et, si nécessaire, pourront trouver des moyens de réduire les coûts par eux-mêmes sans l'aide des groupes impliqués, par les employés de leur entreprise.

En comptabilité de gestion, la tâche principale est l'efficacité et la fiabilité des informations financières. Un gestionnaire qui a reçu des informations financières précises en temps opportun et dans le volume requis sera en mesure de prendre la meilleure décision de gestion dans une meilleure position qu'avec des informations tardives.

Lors de la prise de décisions managériales, la conscience du dirigeant des coûts de son entreprise est d'une grande importance. Une comptabilité analytique plus précise contribue à leur classification correcte et raisonnable.

Avec quelle compétence le chef d'entreprise prendra-t-il une décision de gestion concernant les coûts de l'entreprise, les prix, le volume et les ventes de produits, la situation financière et les résultats financiers de l'entreprise seront-ils si stables.

Lors de l'analyse du travail d'une entreprise, de la prévision et de la planification de ses activités, la méthode la plus pratique et la plus efficace est l'analyse du rapport "coûts - volume - profit". Cette analyse permet au gestionnaire d'identifier le rapport des coûts fixes et variables, d'optimiser le prix et le volume des ventes et de s'assurer contre les risques éventuels.

Lorsque les coûts sont divisés en variables et en fixes, cela permet de mener une analyse de gestion plus approfondie basée sur le rapport "coûts - volume - bénéfice". L'activité des différents secteurs d'activité fait l'objet d'analyses. L'analyse est effectuée sur la base des données du contrôle de gestion. Après avoir effectué une telle analyse, il est possible d'évaluer l'efficacité de l'utilisation des ressources matérielles, humaines et financières, de prévoir le comportement des coûts pour différents volumes de production.

Une telle analyse de gestion permet à l'entreprise d'identifier ses faiblesses à temps pour éviter les pertes, de sélectionner des produits plus adaptés et plus rentables pour la production, de planifier le travail de production afin que l'entreprise soit rentable.

Lorsque les conditions du marché des matières premières sont défavorables, le niveau des ventes peut être réduit. De plus, dans les premiers stades du cycle de vie d'une entreprise, lorsque le seuil de rentabilité n'est pas encore franchi, il est nécessaire de s'efforcer de réduire les coûts fixes de l'entreprise. Lorsque la position de l'entreprise est stable, que les produits sont demandés sur le marché et que le poids de l'entreprise atteint une certaine stabilité, la volonté de réduire les coûts fixes peut être affaiblie. Pendant une telle période, l'entreprise peut procéder à sa modernisation et à son amélioration.

Lors de la gestion des coûts fixes, gardez à l'esprit que les coûts fixes sont moins susceptibles de changer rapidement. Leur niveau élevé dépend des spécificités sectorielles de l'entreprise, qui déterminent les différents niveaux d'intensité capitalistique des produits manufacturés, la différenciation du niveau de mécanisation et d'automatisation du travail.

Cependant, toute entreprise dispose d'un certain nombre d'opportunités pour réduire la part et le montant des coûts fixes. Parmi les moyens de réduire les coûts fixes, citons la réduction des frais généraux, les coûts de gestion, la réduction du volume d'un certain nombre de services publics consommés. Afin de réduire le flux des déductions pour amortissement, il est possible de vendre une partie des équipements et des actifs incorporels inutilisés, au lieu d'acquérir la propriété des équipements, d'utiliser des formes à court terme de machines de leasing.

Lors de la gestion des coûts variables, l'accent doit être mis sur la garantie de leurs économies constantes, car il existe une relation directe entre la valeur totale des coûts, les ventes et la production. L'économie de coûts variables avant que l'entreprise ne dépasse le seuil de rentabilité conduit à une augmentation du revenu marginal, ce qui permet un dépassement plus rapide de ce seuil. Lorsque le seuil de rentabilité est dépassé, la réduction des coûts variables augmentera directement le profit de l'entreprise. Il est possible de procéder à une réduction du nombre de travailleurs dans la production principale et auxiliaire, sous réserve d'une augmentation de la croissance de leur productivité du travail. Cela peut être une réduction de la quantité de matières premières, de matériaux et de produits finis pendant les périodes de conditions défavorables du marché des produits de base, et la conclusion de contrats à des conditions plus favorables pour l'entreprise pour la fourniture des matériaux nécessaires, etc.

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Le système de gestion des coûts de l'entreprise dans les conditions modernes est reflété. Le système de gestion des coûts de production et de vente des produits fait partie intégrante du système de gestion d'entreprise. Les tâches les plus importantes pour un système unifié d'information et de contrôle des coûts sont : le suivi quotidien de l'état des installations de production ; la quantité et la qualité des matières premières utilisées, des produits de production ; l'intensité énergétique et la consommation énergétique des installations de production ; comptabilisation des coûts sur leur lieu d'origine, tant pour la production principale que pour la production auxiliaire, avec la possibilité de contrôler les coûts avant le document ; calcul des produits, calcul de son coût; comptabilité et contrôle du mouvement des matériaux et réactifs dans les entrepôts de l'entreprise et de l'entreprise dans son ensemble; suivi quotidien de la disponibilité des produits finis et certifiés dans les flottes de l'entreprise, de son mouvement à l'expédition avec reflet automatique en comptabilité ; le contrôle de l'exécution des contrats ; organisation d'un espace d'information unique dans l'entreprise.

la gestion des coûts

prix de revient

réduction des coûts

le contrôle

1. Code fiscal de la Fédération de Russie (deuxième partie). du 05.08.2000 N 117-FZ (telle que modifiée le 04.10.2014).

2. Règlement sur la comptabilité "Dépenses de l'organisation" PBU 10/99.

3. Labzunov P., Popov R. Sur l'organisation du système de contrôle dans les entreprises industrielles en Russie // Problèmes de théorie et de pratique de la gestion. – Revue internationale - 2003, n° 2.

4. Trubochkina M.I. Gestion des coûts d'entreprise : Proc. allocation. – M. : INFRA-M, 2007. – 218 p. - (L'enseignement supérieur).

5. David P. Doyle. Gestion des coûts : Orientation stratégique / [trad. de l'anglais. I.V. Kozyrev et N.S. Sologub]. - Moscou : Wolters Kluver, 2006. - 264 p.

La gestion est une activité humaine qui consiste à influencer les objets et les processus, ainsi que la participation des personnes à ceux-ci, réalisée dans le but de donner une certaine direction à l'activité économique et d'obtenir les résultats souhaités.

La gestion d'entreprise est l'activité d'une entreprise visant à réaliser les objectifs de l'objet de gestion, sous réserve de l'utilisation rationnelle des ressources disponibles.

Un système de contrôle est un ensemble d'éléments interdépendants, de méthodes de mise en œuvre de la technologie de contrôle, impliquant un impact sur un objet afin de modifier son état et ses caractéristiques de processus.

Le système de gestion des coûts de production et de vente des produits fait partie intégrante du système de gestion d'entreprise. Ce système a des fonctions de gestion telles que la prévision et la planification des coûts, l'organisation et la coordination de la gestion des coûts, la régulation des coûts, la comptabilité et le contrôle des coûts (suivi), leur analyse, etc.

La prévision de la dynamique et du niveau des coûts pour les groupes de produits et les types de biens individuels est associée à la stratégie de l'entreprise et est calculée principalement pour 3 à 5 ans. Cette prévision est basée sur une évaluation quantitative des facteurs qui affectent le niveau des coûts, et leurs évolutions dans les années à venir en termes de quantité et de coût. L'objectif principal de la prévision des coûts de production est de déterminer le coût total des ressources consommées dans le processus de production (matériel, main-d'œuvre, trésorerie) et de calculer le bénéfice attendu à long terme.

La planification des coûts est la fonction la plus importante de la gestion de la production et des activités économiques de l'entreprise. Plan de coûts - partie intégrante du plan d'affaires annuel de l'entreprise, qui joue un rôle important dans la formation du plan de main-d'œuvre et des salaires, du plan de logistique de production et du plan de production dans son ensemble.

Lors de l'élaboration d'un plan de coûts dans des conditions modernes, il est nécessaire de prévoir une diminution des coûts unitaires par rapport à la période de base. Les calculs de réduction des coûts doivent être basés sur des facteurs techniques et économiques. Les calculs par facteurs doivent être effectués en tenant compte des spécificités de l'entreprise.

Les facteurs sur la base desquels la planification est effectuée doivent être innovants et inclure: l'augmentation du niveau technique de production; amélioration de l'organisation de la production et du travail; augmentation du volume et modification de la structure de la production; développement de la fabrication.

La coordination des coûts (méthode normative) est une comparaison des coûts réels avec les coûts prévus (normatifs), la définition des écarts et l'adoption de mesures rapides pour les éliminer. La coordination et le contrôle des coûts en temps opportun permettent à l'organisation de s'en tenir au plan et d'atteindre les performances prévues.

Les coûts actuels font l'objet de prévisions à court terme. Les coûts actuels sont reflétés dans les estimations (annuelles, trimestrielles, mensuelles) pour l'entreprise dans son ensemble, ses divisions individuelles ou des éléments individuels (postes) de dépenses.

Les entreprises établissent une estimation des coûts de production, y compris les coûts de main-d'œuvre ainsi que les cotisations de sécurité sociale, les coûts des matériaux, les coûts d'entretien et d'exploitation des machines et équipements, ainsi que d'autres coûts liés à la production ; une estimation des frais de gestion, qui prévoit les frais de gestion du personnel et une estimation des frais commerciaux, qui tient compte des frais liés à la vente des produits. L'une des tâches principales de la prévision à court terme est la justification des dépenses prioritaires.

Lors de la gestion des coûts, les objectifs stratégiques et axés sur l'innovation pour le développement de l'entreprise à long terme sont prioritaires. Une augmentation des coûts doit être considérée comme justifiée si elle contribue à la croissance de la compétitivité des produits et au maintien d'une position concurrentielle. Dans le même temps, de nouvelles façons de réduire les coûts sans sacrifier la qualité des produits doivent être recherchées. Et si, sur la base d'études marketing, une tendance de demande durable de produits à long terme se révèle, la stratégie de minimisation des coûts devrait maintenir l'orientation innovante de l'entreprise.

Afin de maintenir le leadership en matière de faibles coûts, dans les conditions économiques actuelles, il est nécessaire de contrôler tous les facteurs affectant les coûts à toutes les étapes du cycle de production. Et cela signifie qu'il est nécessaire de rechercher des moyens possibles d'économiser sur le volume de production; essayer d'augmenter l'intensité d'utilisation des capacités de production ; optimiser la communication avec les fournisseurs et les clients ; mettre en œuvre en permanence des mesures de réduction des coûts ; s'efforcer de raccourcir le cycle d'exploitation.

Les méthodes organisationnelles et économiques de réduction des coûts dans les conditions modernes comprennent:

1. Utiliser la concurrence entre les fournisseurs de ressources matérielles, informer les fournisseurs des conditions d'approvisionnement plus favorables offertes par leurs concurrents.

2. Cosourcing - organisation d'achats conjoints de ressources matérielles conjointement avec d'autres entreprises, y compris des concurrents, dans le but d'obtenir des remises sur le volume des achats ; création de "plates-formes électroniques" communes, etc.

3. Sous-traitance - transfert à des tiers (sous-traitants) de l'exécution de certaines fonctions, travaux, processus commerciaux, opérations, etc. [, avec. 47-54].

Un système de gestion des coûts sera efficace si ses exigences sont entièrement satisfaites.

Pour améliorer les activités de gestion des coûts, il est extrêmement important d'organiser correctement la comptabilité analytique, au plus près du moment et du lieu de leur survenance. Le niveau de coût marginal qui répond aux exigences du marché doit être déterminé à l'avance, c'est-à-dire à l'organisation de la production d'un produit, en partant directement du stade de sa conception et de sa construction.

Comme indiqué ci-dessus, la gestion des coûts dans une entreprise comprend le processus de planification des coûts de production pour les éléments de coûts et le coût de certains types de produits, le suivi de la mise en œuvre de ces plans, l'identification des réserves pour réduire les coûts de l'entreprise et le coût de certains types de produits.

Le prix de revient est l'une des composantes de l'activité économique et, par conséquent, l'un des éléments les plus importants de l'objet de gestion. Le prix de revient reflète les coûts de l'entreprise associés à la production et à la vente d'un produit particulier.

Les coûts de production et de vente de produits (travaux, services) sont les coûts de l'entreprise, exprimés en espèces et associés à l'utilisation de matières premières, de composants, de carburant, d'énergie, de main-d'œuvre, d'immobilisations, d'immobilisations incorporelles et d'autres éléments non capitaux coûts dans le processus de production.

La notion de coût apparaît dans de nombreuses réglementations de la Fédération de Russie. Dans le même temps, il convient de distinguer au moins deux aspects de ce terme - économique et fiscal.

Une condition préalable à l'obtention d'informations fiables sur le coût de production est une définition claire de la composition des coûts.

La composition des coûts à des fins fiscales est reflétée dans le Code des impôts. Le règlement comptable "Dépenses de l'organisation" détermine les coûts imputables au coût des produits (travaux, services) et les coûts encourus à partir des sources de financement pertinentes (bénéfices de l'organisation, fonds à vocation spéciale, financement ciblé et revenus ciblés, etc. .) aux fins de l'information financière.

Conformément à la législation fiscale en vigueur de la Fédération de Russie, à des fins fiscales, les coûts encourus par l'organisation sont ajustés en tenant compte des limites, normes et standards approuvés de la manière prescrite. Cela signifie que dans la législation fiscale, une partie des coûts ne réduit pas l'assiette fiscale, ou n'est pas réduite en totalité. C'est-à-dire que l'entreprise supporte une partie des coûts au détriment de son bénéfice net.

En comptabilité, lors de la détermination de la composition des coûts, le document principal est le règlement PBU sur la composition des coûts 10/99. Lors de l'organisation de la comptabilisation des coûts de production, il est nécessaire d'utiliser les instructions de l'industrie sur la planification, la comptabilisation et le calcul du coût de production dans la partie qui ne contredit pas le règlement ci-dessus.

Sur la base du Code des impôts et du PBU 10/99, les ministères, départements, associations étatiques intersectorielles, entreprises et autres organisations élaborent des réglementations sectorielles sur la composition des coûts et des directives sur la planification, la comptabilisation et le calcul du coût des produits (travaux, services) pour les subordonnés. organisations.

L'analyse des coûts est l'un des éléments de la fonction de contrôle dans le système de gestion des coûts. Il vous permet d'évaluer l'efficacité de l'utilisation de toutes les ressources de l'entreprise, d'identifier les réserves pour réduire les coûts, de préparer la base pour prendre des décisions de gestion efficaces.

Ainsi, la gestion des coûts est un processus dynamique qui comprend des actions de gestion dont le but est d'atteindre l'objectif principal de l'entreprise.

La gestion des coûts repose sur la recherche du rapport coût-efficacité, et ne caractérise que l'utilisation d'un certain type de ressources. Pour avoir une image complète de la rentabilité globale, une description générale des coûts et des indicateurs naturels est nécessaire. Cet objectif est servi par la rentabilité globale et comparative.

Lors de la gestion des coûts dans une entreprise, vous devez faire attention aux points suivants :

1. L'efficacité des centres de coûts dépend largement du contenu des rapports sur les centres de coûts.

2. Devrait accorder plus d'attention aux moyens de réduire les coûts de production.

L'obtention du plus grand effet au moindre coût, l'économie de main-d'œuvre, de ressources matérielles et financières dépend de la manière dont l'entreprise résout les problèmes de réduction des coûts de production.

Les économies qui entraînent la réduction des coûts réels sont calculées selon la composition suivante des facteurs :

1) Élever le niveau technique de la production. Il s'agit de l'introduction d'une nouvelle technologie progressive, de la mécanisation et de l'automatisation des processus de production ;

2) Améliorer l'utilisation et l'application de nouveaux types de matières premières et de matériaux ;

3) Modification des conceptions et des caractéristiques techniques des produits.

3. Améliorer l'organisation de la production et du travail. La réduction des coûts peut se produire à la suite de changements dans l'organisation de la production, les formes et les méthodes de travail avec le développement de la spécialisation de la production.

4. Il est nécessaire d'augmenter le profit de l'entreprise en réduisant le coût des travaux et des services en améliorant la technologie, en mécanisant le travail, en économisant du carburant, de l'électricité et en utilisant efficacement les transports.

Accroître le volume des travaux et services fournis par :

1) augmentation des marchés de vente des produits manufacturés ;

3) améliorer la qualité et réduire le temps de travail et de services effectués, créant un maximum de confort pour les clients.

5. Lors du calcul du coût des produits finis, le calcul des coûts peut être utilisé en incluant tous les coûts (coûts absorbants) ou seulement une partie d'entre eux, c'est-à-dire les coûts directs (coûts directs). Le choix de l'une des deux méthodes affecte la valeur du coût de production, ainsi que les états financiers de l'entreprise.

Les tâches les plus importantes pour un système unifié d'information et de contrôle des coûts sont :

Suivi quotidien de l'état des installations de production ; la quantité et la qualité des matières premières utilisées, des produits de production ; l'intensité énergétique et la consommation énergétique des installations de production ;

Comptabilisation des coûts à leurs lieux d'origine, tant pour la production principale que pour la production auxiliaire, avec la possibilité de contrôler les coûts avant le document ; calcul des produits, calcul de son coût;

Comptabilité et contrôle du mouvement des matériaux et des réactifs dans les entrepôts de l'entreprise et de l'entreprise dans son ensemble ;

Suivi quotidien de la disponibilité des produits finis et certifiés dans les flottes de l'entreprise, de son mouvement à l'expédition avec reflet automatique en comptabilité ;

Suivi quotidien de l'état et de la dynamique des créances et dettes, sur la base d'un référentiel unique des clients de l'entreprise ;

Suivi de l'exécution des contrats ;

Organisation d'un espace d'information unique dans l'entreprise.

Comme le montrent des enquêtes auprès de spécialistes d'entreprises occidentales, le contrôle de gestion peut être un outil efficace de gestion opérationnelle. Son application pratique s'étend entièrement à la gestion des coûts. Les principales tâches de gestion des coûts opérationnels coïncident avec les tâches de contrôle, mais parmi elles, il est utile de souligner :

Suivi régulier de la mise en œuvre des objectifs planifiés ;

Établissement des écarts par rapport aux objectifs, normes et standards de coûts prévus ;

Détermination des raisons des écarts et de la croissance des coûts et identification des responsables qui en sont responsables ;

Élaboration de propositions pour éliminer les tendances négatives et réduire les coûts.

La création d'un centre de contrôle et d'analyse indépendant dans les entreprises est la condition principale d'une solution efficace de ces tâches.

En résumé, il convient de noter une fois de plus que dans la situation économique actuelle sur le marché, la gestion des coûts de production et de vente des produits doit faire l'objet d'une attention particulière afin de minimiser les coûts afin de maintenir une position stable sur le marché et la compétitivité des produits. et l'entreprise dans son ensemble.

Réviseurs :

Biryukov A.N., docteur en économie, professeur au Département de théorie et d'analyse économiques, Université d'État de Bashkir, branche Sterlitamak, Sterlitamak ;

Kazakova OB, docteur en économie, professeur au Département d'économie innovante, Université d'État de Bashkir, Institut d'économie, des finances et des affaires, Ufa.

Lien bibliographique

Ibragimova G.M., Akchurina A.M. SYSTÈME DE GESTION DES COÛTS D'UNE ENTREPRISE EN RUSSIE DANS DES CONDITIONS MODERNES // Problèmes modernes de la science et de l'éducation. - 2014. - N° 6. ;
URL : http://science-education.ru/ru/article/view?id=16460 (date d'accès : 30/03/2019). Nous portons à votre connaissance les revues publiées par la maison d'édition "Academy of Natural History"

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