Stratégies types et modèles d'action pour la commercialisation des résultats de la recherche appliquée et du développement. Commercialisation des résultats des activités scientifiques et techniques
L'activité innovante dans le monde est désormais très importante. Par conséquent, les dirigeants des pays développés et en développement créent toutes les conditions de leur développement.
Commercialisation des innovations C'est l'attrait des investisseurs pour financer la mise en œuvre de cette innovation sur la base d'une participation aux bénéfices futurs en cas de succès. Dans le même temps, le processus de mise sur le marché d'un projet innovant est une étape clé de l'activité innovante, après laquelle (mise sur le marché) les coûts du développeur (ou du propriétaire) du produit innovant sont remboursés et ils perçoivent un bénéfice de leurs activités.
Le processus de mise sur le marché d'un projet innovant comprend plusieurs étapes :
1. Si une entreprise a plusieurs projets, pour entrer sur le marché, il est nécessaire de sélectionner des projets qui ont un potentiel commercial et un degré élevé de préparation au développement. De plus, les évaluations importantes des projets sont : la demande du marché, la période de récupération potentielle, la rentabilité, les risques.
2. Formation de ressources financières. Généralement, l'entreprise ne dispose pas ou ne dispose pas de fonds propres suffisants. Dans ce cas, il est nécessaire d'attirer les investisseurs.
3. Fixation des droits au projet et répartition entre les participants.
4. Innover dans processus de fabrication ou organiser la production d'une innovation avec son affinement ultérieur, si nécessaire.
Figure 7 - Participants au processus de commercialisation des innovations
Dans le processus de commercialisation, il est très important de choisir une méthode. La figure 2 montre les principaux moyens de commercialiser les innovations.
L'entreprise a le choix : commercialiser le projet de manière indépendante et passer par toutes les étapes énumérées ci-dessus, ou vous pouvez vendre une licence, ou complètement tous les droits. Chaque méthode offre aux développeurs de nombreuses possibilités de mise en œuvre. Les options pour tirer profit du projet dépendent également du projet lui-même. Si vous avez créé un équipement, il peut être vendu, si vous avez proposé des innovations managériales ou technologiques, l'entreprise peut alors fournir des services d'ingénierie. Vous pouvez simplement vendre la licence de votre innovation ou la louer. À ces fins, si nécessaire, l'entreprise peut envoyer son employé pour aider le partenaire à transférer des secrets.
Parfois, il est possible d'utiliser plusieurs méthodes de commercialisation de l'innovation à la fois.
Avant de choisir une méthode de commercialisation, vous devez considérer chacune et choisir celle qui convient le mieux à une situation donnée et à un projet donné.
Le tableau 4 montre les principaux avantages et inconvénients de chaque méthode.
Figure 8 - Façons de commercialiser les innovations
Tableau 4. Avantages et inconvénients des moyens de commercialiser les innovations
| Modes de commercialisation | Avantages | désavantages |
| Auto-utilisation | Avec l'organisation réussie de la production et la « prise » d'une niche sur le marché, des revenus très élevés ; Contrôle permanent de l'entreprise et de la production ; pleine disposition des droits de propriété intellectuelle (innovations). | Risques élevés ; Longue période de récupération ; Des moyens financiers importants sont nécessaires. |
| Cession d'une partie des droits à l'innovation | Risques minimes ; Petits frais; Délai de récupération assez court ; Pénétrer de nouveaux marchés aux dépens d'autres entreprises ; Possibilité de former votre propre marque de commerce; Obtenir un financement du client lors de la conclusion d'un contrat. | Beaucoup moins de revenus par rapport aux autres méthodes de commercialisation ; Risque de contrefaçon de brevet ; Le risque de produits contrefaits. |
| Transfert complet des droits à l'innovation | Risques minimes ; Petits frais; Période de récupération minimale ; Possibilité d'obtenir très revenu élevé, en fonction de l'importance de l'innovation développée. | Le risque de ne pas recevoir de revenu potentiel ; En raison du renforcement des positions des concurrents, un changement forcé de domaine d'activité est probable. |
La mise en œuvre de la première méthode nécessitera des ressources importantes en main-d'œuvre, en temps et en argent. La conquête et la récupération du marché seront probablement possibles à moyen et à long terme. Mais même si tout est bien organisé, il y a un risque qu'il n'y ait pas de demande de produits.
Lorsque vous choisissez la deuxième ou la troisième méthode, l'investissement dans le projet peut être remboursé à court terme. Si une entreprise vend une licence, une partie du marché passe alors au preneur de licence, mais l'entreprise peut également acquérir une partie du marché du preneur de licence. Dans le cas d'une vente de licence, le promoteur perçoit un revenu stable sous forme de royalties. Lorsque les droits sont vendus, l'entreprise perd tous ses droits sur le développement, mais perçoit un revenu important (selon l'importance de l'innovation).
Il existe plusieurs options pour classer les licences, elles peuvent être : brevetées et non brevetées, exclusives et non exclusives, limitées et illimitées. Un autre problème pour l'entreprise peut être la détermination de la valeur d'un actif incorporel.
Il existe plusieurs approches pour cela :
Approche par les coûts
1. méthode du coût
Approche comparative
1. méthode de classement,
2. méthode standard de l'industrie,
3. méthode de répartition équitable des bénéfices
approche des revenus
1. méthode d'exonération des redevances,
2. Méthode basée sur l'épargne,
3. méthode de croissance des revenus
Étant donné que réaliser un profit est l'objectif principal, lors de l'analyse des méthodes de commercialisation, une entreprise doit calculer les revenus et les dépenses potentiels lors de l'utilisation d'une méthode de commercialisation particulière.
Les innovations sont présentes dans notre vie et elles sont nécessaires au développement de divers domaines d'activité. En règle générale, les innovations nous simplifient la vie, amènent la production à nouveau niveau. Par conséquent, la plupart des pays développés investissent d'énormes sommes d'argent dans le développement d'innovations, et toutes les conditions sont créées pour les jeunes scientifiques.
Mais un aspect important du développement des innovations est leur commercialisation. Les projets doivent être rentables, payants. Dans la plupart des pays, pas plus de 10 % des projets sont mis en œuvre.
Il existe de nombreuses difficultés sur le chemin de la commercialisation, par exemple, pour breveter votre innovation. Ce processus peut prendre jusqu'à un an. Ensuite, vous devez décider de donner vie au projet par vous-même, de vendre la licence ou de vendre tous les droits. Mais si le projet traverse toutes les difficultés et est mis en œuvre avec succès dans la pratique, il peut être payant des dizaines de fois.
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Le didacticiel contient un large éventail de conseils pratiques, dont l'objectif est de développer chez les lecteurs les compétences pour construire une entreprise efficace, basée à la fois sur des développements scientifiques et techniques prometteurs, et sur des décisions de gestion originales. Le manuel peut être utilisé dans les programmes de formation Gestion du personnel et spécialistes différents niveaux pour l'infrastructure nationale d'innovation, ainsi que les employés des entreprises dont les fonctions comprennent la gestion du développement, de la production et de la promotion d'un nouveau produit. Le manuel peut également être utilisé pour l'auto-apprentissage.
Une série: Innovation pédagogique
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par la compagnie des litres.
Passer de l'idée au marché : commercialisation de la technologie
1.1. Processus de commercialisation de la technologie
La commercialisation de la technologie est le processus par lequel les résultats de R&D sont traduits en produits et services sur le marché en temps opportun. Ce processus nécessite un échange actif d'idées et d'opinions sur les questions de technologie et de marché. Les résultats du processus de commercialisation apportent des avantages non seulement sous la forme d'un retour sur investissement en R&D, mais aussi sous la forme d'augmentation des volumes de production, d'amélioration de la qualité et de réduction des prix, aident à déterminer les besoins de formation des employés pour assurer le travail de l'entreprise dans marchés existants et nouvellement créés. C'est la commercialisation de la technologie qui est souvent le principal moteur de la création de nouveaux et du rajeunissement d'anciens secteurs de l'industrie.
Qu'entend-on par commercialisation aujourd'hui? Même il y a 10 à 15 ans en Russie, un tel mot n'existait tout simplement pas dans l'usage professionnel ou quotidien. Au début des années 90. 20ième siècle ce terme est venu dans notre pays avec des projets étrangers, dont le but était de trouver et d'acheter des technologies russes pour leur mise en œuvre sur les marchés occidentaux. Du point de vue du marché, il était insensé pour l'Occident de rater l'occasion de trouver et d'acquérir des inventions et des technologies intéressantes pour peu d'argent, sur la base desquelles une nouvelle entreprise très rentable pourrait être construite.
Depuis, la situation a bien changé. Aujourd'hui, la commercialisation consiste avant tout à construire une entreprise basée sur les résultats de la recherche scientifique, à laquelle, en règle générale, les auteurs des technologies eux-mêmes participent, et la participation de partenaires étrangers n'est pas du tout nécessaire. Très souvent, les scientifiques comprennent la commercialisation comme le processus consistant à trouver et à attirer des fonds supplémentaires pour poursuivre leurs recherches scientifiques. C'est une idée fausse fondamentale. L'essence de la commercialisation est de construire un "dispositif générateur d'argent", c'est-à-dire une entreprise qui génère des flux financiers stables.
Actuellement, deux définitions du concept de « commercialisation de la R&D et des technologies » sont utilisées dans la pratique, chacune reflétant à sa manière l'essence de ce terme :
Commercialisation- la première étape de la privatisation d'une entreprise publique, dans laquelle les dirigeants de l'entreprise sont responsables des résultats financiers de ses activités, et l'État cesse de fournir des subventions pour couvrir les pertes de l'activité économique.
Commercialisation de la technologie- une forme de transfert de technologie, dans laquelle le consommateur (acheteur) acquiert les droits d'utilisation des connaissances et verse à son propriétaire (développeur de technologie) sous une forme ou une autre une rémunération d'un montant déterminé par les termes de l'accord de licence (ou autre) entre eux.
La commercialisation des développements scientifiques et des technologies est associée sans ambiguïté au processus d'innovation, à l'activité d'innovation, au cours de laquelle un résultat scientifique ou un développement technologique est réalisé avec un effet commercial. Idéalement, un client ou un consommateur intéressé paie pour la R&D ou une licence technologique, et le financement indispensable est accordé à la science et aux développeurs.
Cependant, cette idylle "science - technologie - argent", ainsi que la promotion du processus d'innovation de bout en bout, nécessitent une rétroaction obligatoire des résultats intermédiaires et du marché, car l'argent ne peut être reçu que du marché, et un résultat scientifique ou la technologie ne peut être réalisée que si elle est capable de renforcer l'avantage concurrentiel de quelqu'un, de convaincre l'acheteur final de l'unicité du bon choix et ainsi d'apporter ou d'augmenter le profit du vendeur d'un nouveau produit.
Les formes commerciales de transfert de technologie comprennent les accords de licence pour le transfert des droits d'utilisation de la documentation technique ; octroyer des droits d'utilisation d'objets de propriété intellectuelle (industrielle) et de "savoir-faire" ; les conventions d'exécution de travaux de type « ingénierie » ; contrats et sous-contrats de R&D conjointe, transfert de données scientifiques et techniques, logiciels ; accords d'investissement. Les formes commerciales de transfert de technologie comprennent également les contrats de création, d'équipement supplémentaire et de modernisation des installations de production et autres; formation industrielle et autre; fourniture d'assistance technique; les livraisons d'échantillons individuels de produits, dans lesquelles les secrets de production (commerciaux) du propriétaire des connaissances scientifiques et techniques sont divulgués et les conditions d'acquisition, de cession, de transfert et de protection de ses droits sont stipulées.
La commercialisation de la technologie prend généralement plus de temps et coûte plus cher qu'on ne le pensait auparavant, et non seulement elle prend les bonnes décisions, mais elle fait aussi des erreurs. Le processus de commercialisation est associé à un degré élevé d'incertitude, il est donc plus raisonnable d'effectuer la planification de l'activité innovante et cette activité elle-même en utilisant l'approche dite de projet, c'est-à-dire en gérant le processus de commercialisation comme un projet innovant.
Projet d'innovation est un ensemble d'activités interdépendantes visant à atteindre les objectifs fixés dans un délai donné et avec un budget établi pendant la période de test et de finalisation de l'idée de créer un nouveau produit, y compris la prévision de son attractivité sur le marché lors de la vente de lots expérimentaux. Le but du projet d'innovation est d'obtenir la confirmation des paramètres techniques, technologiques et commerciaux prévus pour les activités futures, c'est-à-dire la justification du plan d'affaires du projet d'investissement pour la production de masse, la commercialisation et le service après-vente du produit développé.
Lors de l'examen des facteurs clés de la commercialisation de la technologie qui déterminent le succès d'un projet innovant, on distingue généralement trois principaux groupes de paramètres :
La technologie elle-même (son niveau, ses avantages concurrentiels, sa commercialisation) ;
Les ressources nécessaires (parmi lesquelles le financement est souvent mis en avant en premier lieu) ;
Gestion (sous laquelle on entend à la fois la présence de leaders brillants pertinents et une stratégie de gestion spécifique, reflétant, en particulier, une compréhension des lois d'entrée sur le marché).
Comme souligné à maintes reprises dans la littérature sur la pratique de l'investissement, la décision de financer un projet innovant est déterminée non seulement et pas tant par la technologie que par le management. L'argent n'est pas fourni par la technologie, mais par des personnes qui gèrent un projet innovant. Une stratégie de gestion convaincante joue un rôle décisif.
1.2. Le besoin d'innovation. L'essence de l'innovation
L'implication dans le chiffre d'affaires économique des fruits de l'activité intellectuelle humaine est la base de l'économie mondiale moderne. Un simple échange de biens demandés pour répondre aux besoins humains fondamentaux est une étape révolue depuis longtemps. Aujourd'hui, les institutions économiques de tous les pays développés du monde se concentrent sur la recherche et la formation de tels besoins humains, dont la satisfaction est tout simplement impensable sans un travail de recherche sérieux.
Les biens de consommation modernes sont le fruit du travail de plusieurs milliers d'ingénieurs et de designers, d'économistes et de psychologues. Qu'est-ce qui fait que les ingénieurs et les spécialistes du marketing font avancer le progrès en remplissant une voiture déjà belle de dizaines d'assistants électroniques développés à l'aide de centaines de solutions d'ingénierie, dont chacune est elle-même le résultat de nombreuses années de recherche par des dizaines d'institutions scientifiques ? Pourquoi "réinventer la roue" alors qu'il y a quelques siècles on apprenait à rouler sur des unités à deux roues mues par la force musculaire ? Qu'est-ce qui fait que l'acheteur débourse de plus en plus de "millions" pour la satisfaction de tout de même, à première vue, des besoins ? Qu'est-ce qui guide les inventeurs et les ingénieurs, redessinant le même nœud des dizaines de fois, essayant pour une raison quelconque d'améliorer ses performances fonctionnelles de quelques pour cent ?
La réponse à toutes ces questions rhétoriques a été donnée dans ses travaux par l'éminent scientifique-économiste, auteur du terme "innovation" et fondateur de la théorie de l'innovation, Joseph Alois Schumpeter.
Quelle est l'essence de l'innovation ? Schumpeter écrit dans ses écrits que c'est "le rôle de l'innovateur d'apporter des solutions à l'entreprise qui lui permettra de faire des super profits par rapport à ses concurrents". Autrement dit, la tâche principale de l'activité innovante est d'augmenter la rentabilité d'une entreprise en attirant de nouvelles solutions et technologies non traditionnelles dans ce domaine.
Un entrepreneur qui a commencé à utiliser quelque chose de nouveau, non traditionnel dans son entreprise, ou qui a introduit un nouveau produit sur le marché, a une chance unique de fidéliser sa clientèle. Ce sont ces entrepreneurs que Schumpeter a appelés « innovateurs ». Lorsque d'autres acteurs du marché prendront leurs repères et commenceront également à proposer à leurs clients un produit similaire, ce produit ne sera plus une nouveauté et apportera de super profits - l'innovation terminera son cycle et deviendra un produit traditionnel. Pour obtenir le prochain surprofit, la prochaine innovation sera nécessaire, et ainsi de suite.
En fait, nous avons affaire à un monopole, qui se forme pendant un certain temps, jusqu'à ce que les concurrents aient appris à fabriquer un produit similaire. Ce monopole s'appelle le monopole de l'innovation. Le rêve de tout homme d'affaires est d'être un monopoleur, et l'utilisation des innovations est la chance unique qui vous permet d'acquérir ce monopole légal.
Ainsi, l'attractivité d'une activité innovante pour les entreprises consiste à acquérir l'opportunité et le droit de devenir un vendeur monopolistique sur le marché pendant une certaine période, dictant le prix de son produit unique au sein du pouvoir d'achat des consommateurs.
En définissant les fonctions des participants aux processus de commercialisation, il convient d'identifier deux autres concepts qui caractérisent la différence dans les approches d'un auteur et d'un gestionnaire typiques. Souvent, la différence entre les significations des termes "activité scientifique" et "activité innovante" contribue au malentendu entre eux.
Dictionnaire d'économie et de finance. Glossaire, ru :
Activité scientifique– activité intellectuelle visant à acquérir et appliquer de nouvelles connaissances pour :
solutions aux problèmes technologiques, techniques, économiques, sociaux, humanitaires et autres;
assurer le fonctionnement de la science, de la technologie et de la production en tant que système unique.
Activité d'innovation– activités visant la commercialisation des connaissances, technologies et équipements accumulés. Le résultat de l'activité d'innovation est des biens/services nouveaux ou supplémentaires ou des biens/services avec de nouvelles qualités.
Les définitions existantes sont correctes, mais des définitions plus spécifiques doivent être introduites pour notre compréhension. Dans le cadre de la formation de spécialistes des activités d'innovation à la Faculté de l'innovation et des affaires technologiques de l'Académie de l'économie nationale du gouvernement de la Fédération de Russie, les brèves définitions suivantes ont été adoptées :
Activité scientifique– utilisation des ressources pour générer de nouvelles connaissances.
Activité d'innovation– application de nouvelles connaissances pour générer des profits.
Ces dernières années, grâce à la vulgarisation de l'activité innovante, y compris de la bouche des plus hauts responsables de notre État, une compréhension pas tout à fait correcte de ce terme a commencé à prendre forme dans la société. La grande majorité des travailleurs scientifiques et techniques et des chercheurs ont commencé à se qualifier d'innovateurs, faisant référence au fait que l'essence de l'innovation réside dans la génération de connaissances. C'est une profonde illusion. La génération de connaissances est l'une des tâches essentielles de l'humanité dans son ensemble. C'est un outil nécessaire à l'existence et au développement de la civilisation humaine. La génération, la préservation et le transfert des connaissances à la postérité est un enjeu global de création du patrimoine scientifique et culturel de tout État moderne, mais pas une question d'entrepreneuriat innovant.
Ainsi, l'innovation et la commercialisation sont essentiellement des catégories microéconomiques opérant dans l'intérêt d'entités commerciales spécifiques. Profitant de l'incompréhension des différences entre activités scientifiques et innovantes, de nombreux scientifiques substituent des concepts et tentent de chercher de nouvelles sources de financement pour leurs activités de recherche sous la bannière de la commercialisation.
L'entrepreneur, qui est généralement le chef de projet de la commercialisation, est orienté d'une toute autre manière. Pour lui, l'essentiel est le profit. Pour ce faire, il est prêt à utiliser ses connaissances, ses compétences, ses suppositions, son intuition. Attirer des auteurs de technologies dans le projet et utiliser leurs connaissances est soumis au même objectif : réaliser un profit.
Il est intéressant de noter que dans les conditions de l'économie moderne, les consommateurs deviennent, d'une part, plus exigeants et exigeants, et d'autre part, de plus en plus dépendants des fabricants. Les fabricants se sont affrontés pour offrir des biens et des services toujours plus parfaits et complexes, convainquant les acheteurs que ce produit particulier est absolument nécessaire pour eux (consommateurs) en ce moment. Chaque vendeur joue simplement son rôle d'"innovateur" en essayant de devenir momentanément un monopole. Ce n'est rien d'autre qu'une manifestation de la lutte concurrentielle, dans laquelle la victoire est pratiquement impossible sans l'utilisation de telles armes en tant que nouveau produit "innovant".
La mode de l'innovation arrive tous les six ans. Chaque nouvelle génération de top managers s'engage avec enthousiasme sur la voie de la recherche de la prochaine innovation qui changera le monde, et fait face aux mêmes difficultés - la nécessité d'arracher les mauvaises herbes qui étouffent les fragiles pousses de l'innovation. Au cours des 25 dernières années, il y a eu au moins quatre vagues de concurrence accrue, d'où la popularité généralisée de l'innovation.
Le premier s'est produit à la fin des années 1970 - début des années 1980. C'est l'époque d'Apple et d'IBM, des baladeurs Sony et des voitures Toyota. Dans le même temps, l'engouement pour le concept de gestion de la qualité intégrée, ou "totale", commence.
La deuxième vague est arrivée à la fin des années 1980. Ensuite, les entreprises se sont réorganisées en urgence pour éviter les prises de contrôle agressives. Les entreprises ont créé de nouvelles divisions afin de gagner de l'argent grâce à leurs propres idées, et non pour faire le jeu de monstres comme Microsoft. De plus, à l'ère de la réorganisation, les produits capables de conquérir instantanément le marché mondial ont été privilégiés.
La troisième vague a été générée par le boom Internet des années 1990. De nombreuses entreprises matures ont commencé à rechercher des modèles commerciaux fondamentalement nouveaux. Les entreprises traditionnelles "en chair et en os" se sont précipitées pour créer des projets Internet autonomes, souvent sans rapport avec l'activité principale, voire en contradiction avec celle-ci.
La vague d'innovation actuelle s'est développée dans un environnement complètement différent. Conscientes qu'il est impossible d'acquérir de nouvelles entreprises à l'infini et s'affranchissant des charmes de la technologie, les entreprises ont jeté leur dévolu sur la croissance organique. General Electric, IBM et d'autres géants survivants ont commencé à considérer le développement de l'innovation comme faisant partie de la politique de l'entreprise. Cette fois-ci, la principale forme d'innovation consiste en de nouveaux produits qui répondent aux nouveaux besoins des consommateurs. Les innovations emblématiques de cette époque incluent l'iPod d'Apple et les vadrouilles Swilfer de Procter & Gamble.
Comment faire comprendre à l'acheteur qu'il doit acheter un téléphone portable fabriqué par notre société ? Il a besoin de quelque chose pour se démarquer des nombreux appareils similaires. Par exemple, vous pouvez combiner un téléphone portable avec un appareil photo. Fera-t-il des appels de mieux en mieux et exécutera-t-il des fonctions de base ? Peu probable. Mais il sera acheté avec une probabilité légèrement plus élevée.
Pour la première fois, des téléphones mobiles avec appareil photo intégré ont été mis sur le marché par la société japonaise J-Phone en 2000. Déjà en 2003, un téléphone mobile sur six (!) vendu dans le monde était équipé d'un appareil photo intégré. appareil photo. En 2006, ce chiffre a doublé.
Lorsque de tels appareils sont apparus pour la première fois, la qualité des photographies laissait beaucoup à désirer. Sur le cadre résultant, il n'a été possible de distinguer que les principaux motifs de l'image, sans prétendre à l'exactitude photographique. Les téléphones avec appareil photo modernes vous permettent de prendre des photos de bonne qualité, comparables à celles prises par les appareils numériques les plus d'entrée de gamme. Certains modèles disposent aujourd'hui déjà d'une optique et d'une résolution tout à fait correctes.
C'est la lutte concurrentielle qui oblige les fabricants à inventer des moyens toujours plus sophistiqués pour déformer les idées de l'acheteur sur ses besoins de telle sorte que lorsqu'il voit un nouveau produit, il plonge dans le nirvana et a l'impression d'avoir enfin trouvé exactement ce dont il a besoin chez le moment. Compte tenu du haut degré d'intelligibilité de l'acheteur moderne, seule une certaine offre nouvelle, dont une basée sur l'application des résultats de la R&D dans la fabrication de ce produit, peut devenir un produit « idéal ». Évidemment, avant de lancer sur le marché un téléphone mobile avec appareil photo intégré, J-Phone a mené un nombre important de recherches et de tests techniques sur ses nouveaux produits.
C'est drôle que pendant assez longtemps, les investissements dans une nouvelle entreprise de haute technologie aient été considérés par les experts comme des "investissements déraisonnables". Comme l'écrivait Gleason Archer en 1938, « Quinze ans, c'est période moyenne approbation, au cours de laquelle l'inventeur, le gestionnaire et l'investisseur, qui voient un bel avenir pour l'invention, peuvent perdre leur pantalon. Le besoin social, même pour une grande invention, se développe généralement plus lentement. C'est pourquoi les capitalistes prudents évitent d'exploiter les nouvelles technologies. Même aujourd'hui, certaines entreprises qui mettent de nouvelles technologies sur le marché adhèrent au principe du "tout ou rien" - et rien entre les deux. Il y a un manquement à l'application des principes de gestion de la commercialisation. Les entreprises "à l'ancienne" investissent de l'argent et regardent de l'extérieur : sera-t-il possible de capter le marché, sera-t-il chanceux avec des facteurs aléatoires ? Certains l'obtiennent, la plupart non. Le nouveau rythme de l'économie moderne exige une gestion plus prudente des processus d'introduction de nouveaux produits sur le marché.
Comment ouvrir la voie de l'idée d'un nouveau produit au client final ? Ce chemin n'est pas facile et assez long. Des centaines de nouveaux appareils sont inventés chaque jour, des milliers de brevets sont déposés dans le monde entier. Des centaines de thèses de doctorat sont soutenues - et toutes "pour le bien de l'homme". Le volume Connaissance humaine est multiplié quotidiennement. Évidemment, l'institut public des sciences est construit sur le principe de l'effet économique différé. Aujourd'hui, nous investissons massivement dans la recherche et le développement, et peut-être que dans quelques décennies, l'humanité ressentira les effets positifs des efforts et des dépenses d'aujourd'hui. Cependant, tout entrepreneur est intéressé à faire du profit aujourd'hui, il est donc dans son intérêt de passer directement du résultat de la recherche et du développement scientifiques au marché, c'est-à-dire de faire du profit.
1.3. Passer de l'idée au marché
Dans un premier temps, nous définissons l'appareil conceptuel et terminologique. Alors, idée. Qu'entend-on généralement par ce terme ? Il a de nombreuses définitions, par exemple :
Dictionnaire explicatif de la grande langue russe vivante par Vladimir Dahl :
IDÉE, appartement. Le concept d'une chose; intellect, représentation, imagination d'un objet ; image mentale. II Pensée, fiction, invention, fiction ; II Intention, conception.
Dictionnaire explicatif de la langue russe D.N. Ouchakov :
IDÉE, et bien. [Grec idées]. Pensée, concept de quelque chose. objet, une image comprise par l'esprit.
Grande Encyclopédie soviétique :
IDÉE(Idée grecque) - une forme de compréhension dans la pensée des phénomènes de la réalité objective, qui comprend la conscience de l'objectif et des projections de connaissances supplémentaires et de transformation pratique du monde.
Dans notre cas, nous convenons de comprendre le terme « idée » comme un certain ensemble de conclusions mentales pouvant être matérialisées sous la forme d'un objet ou d'une certaine technologie. De telles idées techniques sont généralement le résultat de nombreuses années de travail de recherche minutieux. Même ceux qui se disent inventeurs dans l'écrasante majorité des cas génèrent de nouvelles connaissances non pas à la suite d'une perspicacité, mais à la suite de réflexions assez longues sur l'essence du problème à résoudre.
Ainsi, une idée est le résultat d'un travail mental. Cependant, il convient de noter que la plupart des inventeurs à vocation technique ne dépassent pas le stade du concept. Un concept mis en œuvre sous la forme d'un appareil fini ou sous la forme d'une documentation technologique représente la prochaine redistribution des connaissances, ce n'est plus une idée dans sa forme la plus pure. Pour un tel avancement, des capacités légèrement différentes sont requises, en plus de la capacité à générer des idées et des solutions techniques.
L'économie mondiale moderne affiche un rythme sans précédent. De nouvelles sociétés surgissent aussi rapidement que les petites entreprises le faisaient autrefois. Le rythme des relations économiques oblige tous les acteurs à s'y adapter. Cet ajustement se traduit par la nécessité de générer constamment une sorte de décisions de gestion et d'utiliser de plus en plus de nouveaux produits dans votre entreprise, en proposant constamment au marché de nouveaux produits et services. En grande partie nouvelle idée est le résultat de la perspicacité de l'auteur. Les aperçus dans les esprits se produisent fréquemment, mais le succès de la mise en œuvre des idées dans la grande majorité des cas est déterminé par une heureuse combinaison de circonstances. Un bon exemple est celui des brevets. Ils sont enregistrés, transférés aux auteurs et deviennent une sorte de "trophées" de l'inventeur - ils ornent le "mur d'honneur" de l'auteur, témoignant de ses réalisations techniques. De nombreuses solutions techniques excessivement coûteuses incluses dans des produits nouveaux ou mis à niveau qui n'atteignent pas le succès prévu sur le marché.
Certaines technologies échouent parce qu'elles sont appliquées à des produits qui ne sont actuellement pas demandés et qui ne le seront probablement jamais, malgré l'attente d'une telle demande de la part de l'entreprise de promotion. En d'autres termes, les auteurs de la technologie et du produit ont fait une erreur en prédisant la demande potentielle. D'autres technologies continuent d'être à la recherche d'un produit dans lequel elles peuvent être appliquées, restant parfois non revendiquées pendant des décennies. Après cela, elles entrent dans la catégorie des technologies qui n'ont pas réussi parce que leurs caractéristiques revendiquées ne répondent plus aux besoins modernes, ou parce qu'elles ne suscitent plus assez d'intérêt ou nécessitent trop de ressources pour redémontrer les capacités.
Par conséquent, l'entrée indépendante sur le marché de certaines technologies se heurte à un certain nombre d'obstacles insurmontables. Comme un miracle momentané, certaines technologies apparaissent un instant et ne sont plus jamais entendues. Leur problème est de se positionner et d'apporter des informations à un acheteur potentiel. Ils n'ont pas su trouver un moyen adéquat d'entrer sur le marché, ils n'ont pas pu s'inscrire dans un processus de commercialisation durable basé sur des avantages purement concurrentiels.
Pour comprendre quelles ont été les erreurs de telles technologies, il est nécessaire de savoir où se situent les plus grands risques dans les processus de commercialisation et quelle est leur nature. Après avoir analysé des dizaines d'exemples, nous pouvons résumer les étapes typiques auxquelles les situations sont les plus susceptibles de se produire lorsque les choses commencent à aller complètement différemment de ce qui était initialement prévu :
Construire une relation adéquate entre l'essence de la technologie proposée et l'opportunité de marché existante.
Le transfert de technologie à ceux qui sont compétents pour permettre ou empêcher sa diffusion.
Développement de la technologie à un stade suffisant pour réaliser son véritable potentiel, y compris comprendre si son coût sera efficace en termes d'atteinte des résultats prévus.
Mobilisation de ressources adéquates pour la démonstration technologique.
Démonstration réussie de la technologie dans le contexte dans lequel elle sera utilisée.
Mobilisation des instruments de marché nécessaires pour réussir sur le marché et profiter de la mise en œuvre de la technologie.
Promotion du produit fini auprès du public, qui, en règle générale, est sceptique.
Choisir un modèle commercial approprié pour faire des affaires dans le secteur concerné de l'économie.
Construire une entreprise innovante durable afin de tirer un profit durable de la mise en œuvre de la technologie.
Sur la fig. La figure 1.1 montre cinq grandes étapes qui caractérisent la mise en œuvre du processus de commercialisation.
Comme on peut le voir sur la figure, sur le chemin nouvelle technologie Il y a cinq étapes, ou étapes, de sa génération primaire au succès sur le marché. Évidemment, chaque étape est importante à sa manière. Il est nécessaire de distinguer tout maillon de la chaîne - et il s'effondrera. Par analogie avec cette chaîne, considérons la séquence des incréments de valeur dans les processus de commercialisation (Fig. 1.2).
Riz. 1.1. Les principales étapes de la commercialisation et les relations entre elles
Riz. 1.2. Chaîne de commercialisation
Les deux illustrations sont conceptuellement similaires. De toute évidence, la génération d'idées vient toujours en premier. Dans tout projet de commercialisation, le rôle de l'auteur est incontestable. Sans l'auteur, le résultat R&D lui-même est impossible. Cependant, il faut être conscient que l'idée elle-même n'a aucune valeur. Selon les canons du marketing, l'acheteur est prêt à ne payer que pour la satisfaction de ses besoins. Alors, comment trouvez-vous un moyen de transformer une idée en satisfaction d'un besoin ? C'est l'essence même de la commercialisation.
Revenant à la chaîne de valeur de la connaissance (Fig. 1.2), il convient de noter que ce concept est valable pour comprendre non seulement les processus de commercialisation des résultats et des technologies de R&D, mais également les processus d'implication de toute décision managériale et organisationnelle dans les activités de entreprises commerciales. Pour décisions de gestion les grandes étapes de la commercialisation restent en vigueur : quelqu'un génère une solution, puis elle reçoit une confirmation de performance (étape de laboratoire), puis elle prend la forme d'un guide d'action (l'instruction est une sorte de prototype, un prototype d'un futur produit ), puis cette solution est mise en place dans des services spécifiques où l'on étudie son efficacité en conditions réelles (analyse d'une petite série). S'il s'agit de solutions de gestion répliquées simples, alors la dernière étape est également pertinente : la solution sélectionnée et testée est « mise en série », c'est-à-dire qu'elle est implantée dans tous les services de l'entreprise. Pour les technologies de gestion complexes, la mise en œuvre est limitée à une ou plusieurs divisions ou succursales.
Pour comprendre comment les processus de commercialisation doivent être gérés, il est nécessaire d'analyser en détail quelles sont, en fait, les tâches résolues à chaque étape qui composent la commercialisation, quelle est la relation logique entre ces tâches et quels sont les rôles des principaux participants à ce processus.
Étape de génération d'idées
A ce stade, le projet de commercialisation est initié. L'auteur d'une nouvelle solution technique ou de gestion propose quelque chose qui est potentiellement demandé sur le marché. Ce "quelque chose" peut être soit un produit ou un procédé avec de nouvelles caractéristiques techniques, soit une modernisation organisationnelle ou juridique d'une entreprise existante.
Dans ce cours, nous nous concentrons sur les projets de commercialisation des résultats et des technologies de R&D, c'est-à-dire, tout d'abord, sur les technologies innovantes basées sur de nouvelles solutions techniques. Il est très important, à la toute première étape du processus de commercialisation, de choisir où aller en recherche. Il n'y a pas tellement d'options, ou plutôt, seulement deux.
Il est possible de poursuivre la recherche scientifique et de rechercher des moyens de développer davantage la solution technique et de l'optimiser en obtenant des résultats scientifiques et techniques toujours plus élevés. Il s'agit, comme nous en avons convenu précédemment, d'une activité scientifique qui n'a aucun rapport direct avec l'innovation.
La deuxième option est d'amorcer encore les processus de commercialisation, c'est-à-dire l'implication des nouvelles connaissances dans la circulation commerciale. Pour ce faire, vous devez établir une rétroaction avec le marché. Plus cette connexion apparaît tôt dans le projet (qui peut être mise en œuvre de différentes manières), plus le projet lui-même sera efficace. Seul ce qui est attendu par le marché peut être mis sur le marché, ce qui correspond à l'humeur des acheteurs potentiels. Il existe de nombreux exemples où des inventions véritablement révolutionnaires étaient tout simplement en avance sur leur temps. En décembre 1845, un marchand d'Edimbourg (Ecosse) Robert William Thomson a reçu un brevet pour un pneumatique. Et les pneumatiques ne sont devenus vraiment populaires que pour fin XIX dans. avec l'avènement des premières automobiles. Aujourd'hui, c'est une industrie de plusieurs milliards de dollars.
Un trésor de tels exemples est l'histoire de Léonard de Vinci. Selon les documents des archives historiques, le Maître a fait une entrée (décrit un certain appareil) dans son journal entre 1483 et 1486. Plusieurs siècles plus tard, un tel appareil s'appelait un « parachute » (du grec para - contre et la goulotte française - chute). Les premières descentes en parachute ont été réalisées par les Français - l'ingénieur Veranzio (du toit d'une haute tour en 1617) et l'aéronaute Garneran (d'un ballon en 1797). Fait intéressant, cette idée n'a été amenée à sa conclusion logique par Léonard que par l'inventeur russe Kotelnikov, qui a créé en 1911 le premier parachute de sauvetage à dos attaché au dos du pilote. En VHU. l'humanité n'avait pas besoin d'un "dispositif anti-chute". Aujourd'hui, les parachutes ne sont pas seulement un moyen de salut, mais aussi toute une industrie du divertissement.
Comment se connecter au marché ? Au minimum, l'équipe du projet doit se concentrer sur les mécanismes du marché pour choisir des décisions de gestion optimales. Qui devrait déterminer l'orientation future de l'amélioration dispositif technique? Est-ce seulement l'auteur, le développeur ? Certainement pas. Déjà au stade de la génération d'une idée, il vaut la peine d'attirer des spécialistes du marketing ou au moins des personnes ayant une expérience entrepreneuriale dans le projet.
La concurrence commence déjà à apparaître à ce stade d'initiative du processus de commercialisation. Déjà en ce moment, vous devez comprendre clairement qu'il ne s'agit pas de succès dans le domaine scientifique, dont vous pouvez être fier, en racontant en détail le chemin à suivre pour obtenir des résultats similaires. Si l'objectif est véritablement la commercialisation et la rentabilité, les résultats de la R&D constituent un avantage concurrentiel potentiel dans la lutte pour attirer de nouveaux clients ou conserver les anciens. C'est exactement ce qui permettra à l'entreprise de vaincre ses concurrents et de développer de nouveaux marchés. La fuite d'informations peut coûter non seulement beaucoup d'argent - elle peut enterrer une entreprise qui n'a pas encore eu le temps de naître.
La lutte concurrentielle sur le marché des produits et technologies innovants commence, en règle générale, au stade de la génération d'idées. La concurrence des idées et des concepts est au moins aussi féroce que la concurrence des biens et des services, parfois même plus rude.
Une expérience bien connue menée par Danish Product démontre un degré élevé de concurrence au stade de la génération d'idées. En 1972, la direction de l'entreprise décide de réaliser un projet d'envergure pour rechercher de nouvelles idées et de nouveaux partenaires. L'Institut technologique danois est devenu l'exécuteur autorisé du projet. Les spécialistes de cet institut ont développé les exigences de l'entreprise pour les nouvelles propositions. Depuis 1977, un audit détaillé de la haute les établissements d'enseignement Danemark. Les résultats de cette longue (jusqu'en 1990) étude minutieuse ont été étonnants. Sur les 5 000 résultats scientifiques examinés, seuls 350 (7 % !) se sont avérés vraiment originaux et ne présentaient aucun signe de violation du droit d'auteur. Les 93 % de technologies restantes ont été empruntées les unes aux autres à un degré ou à un autre. Sur les 350 projets sélectionnés, seuls 94 sont passés au niveau supérieur de sélection car ils répondaient à la principale exigence de l'entreprise : la brevetabilité. Parmi celles-ci, 30 propositions ont été mises en production et 15 ont été produites en série pendant plus de 5 ans.
Ce projet de recherche de propositions a ensuite été répété dans d'autres pays, et partout le ratio de propositions étudiées et retenues était à peu près le même.
Le fait que la plupart des inventions ne sont pas commercialisées doit être considéré comme allant de soi et non lié aux caractéristiques ou aux lacunes d'une technologie particulière. De toute évidence, il y a une sorte de dépréciation sur le marché de la technologie. Ils deviennent moins chers parce que trop de technologies similaires sont générées en même temps, incitant les acheteurs potentiels à y prêter attention. En fin de compte, le sort des nouvelles technologies est déterminé par ces acheteurs - des investisseurs qui décident de parier sur cette proposition et de créer une entreprise sur sa base.
L'exemple de Chester Carlson, qui en 1937 tenta de toutes ses forces d'attirer l'attention sur son invention, est à cet égard extrêmement révélateur. Il a créé la technologie de l'électrophotographie (ou photocopie, ce qui est plus compréhensible pour le profane). Après que C. Carlson ait reçu son brevet en 1937, il s'est adressé à plus de deux douzaines d'entreprises de pointe à l'époque, telles qu'IBM, RCA, Kodak. Son appareil permettait d'obtenir des copies claires en noir et blanc de tous les documents et images. Cependant, aucune des entreprises n'a commencé à examiner sérieusement sa proposition et n'a pas alloué un seul centime au développement de la production d'un tel équipement, ne reconnaissant pas l'invention de C. Carlson comme utile et «vendable». Ce n'est que sept ans plus tard, en 1944, que la Battle Development Corporation accepta de fournir les fonds nécessaires, car l'un de ses principaux physiciens s'intéressait sérieusement à la technologie de Carlson.
L'exemple inverse s'est produit avec Ariad Pharmaceuticals Inc. est une société de biotechnologie fondée en 1991 par Harvey Berger, Ancien chef Division R&D de Centocor. Mission d'Ariad Pharmaceuticals Inc. était de développer de nouveaux types de médicaments basés sur l'effet de transduction (l'effet du transfert de l'information génétique à l'intérieur de la cellule). La grande majorité des parties prenantes ont discuté de l'importance de cet effet, du rôle particulier que sa découverte pourrait jouer dans le traitement de maladies complexes, mais l'effet lui-même n'était pas bien compris. Cependant, grâce à une commercialisation opportune avec la participation de bons experts dans ce domaine, Ariad Pharmaceuticals Inc. a pu naviguer sur le marché à temps et recevoir un investissement de 46 millions de dollars, au stade de la création d'une entreprise - bien avant que l'effet de transduction lui-même ne soit étudié et démontré en détail.
Compte tenu de la popularité actuelle de la xérographie, il est difficile d'identifier les raisons pour lesquelles il était si difficile pour C. Carlson de trouver des investisseurs pour son projet, bien qu'il ait démontré un échantillon fonctionnel de l'appareil, tandis que Harvey Berger a fondé l'entreprise lorsque l'effet de transduction lui-même n'a pas encore été correctement étudié. De plus, à une époque, la technologie de la photocopie était absolument unique - il n'y avait pas d'analogues en principe, cependant, il y avait beaucoup de points de vue et de concepts alternatifs liés à la résolution du problème du transfert d'informations génétiques à l'intérieur de la cellule, et néanmoins, Harvey Berger a fondé son entreprise et a pu obtenir des investissements de plusieurs millions.
La comparaison de ces deux exemples sera toujours subjective. L'une des explications du caractère paradoxal de ce qui s'est passé se trouve dans l'expression bien connue « pas inventé par nous » ou « pas inventé ici ».
"Pas inventé par nous" - une telle explication est un phénomène du domaine de la psychologie sociale. Un syndrome particulier : toutes choses étant égales par ailleurs, la proposition de quelqu'un d'autre semble toujours pire que la vôtre. Ce syndrome est inhérent à la fois aux spécialistes techniques qui sont prêts à travailler sans cesse sur leur propre technologie, s'éloignant de plus en plus de la solution, au lieu de prêter attention au fait que le problème a depuis longtemps été résolu par d'autres moyens, et aux managers qui ne remarquez pas les propositions des partenaires et collègues, puisque l'initiative dans ce cas, elle ne vient pas d'eux.
Cela se passe aussi de cette façon : certains décideurs du financement des projets de commercialisation sont d'avis que ce qui importe le plus, ce sont les caractéristiques techniques et fonctionnelles du futur produit, tandis que d'autres avec la même autorité estiment qu'il faut avant tout pour naviguer sur la situation du marché et, surtout, pour offrir au marché exactement ce qui est le plus demandé en ce moment. Une autre raison d'une si forte influence de la subjectivité facteur humain- le soi-disant "sentiment grégaire", activement exploité par les acteurs boursiers professionnels. L'homme par nature est habitué à se concentrer sur les opinions des autres. Tout le monde a commencé à vendre - et je le ferai, tout le monde achète - et j'achète. Ce « troupeau » permet à des courtiers compétents de gagner des milliards en bourse. Lors de l'examen des nouvelles technologies, le même facteur psychologique fonctionne: s'il semblait à une personne que l'opinion publique indique que ce domaine de la technologie n'est pas prometteur, il n'approfondira probablement même pas l'essence de la proposition. Cependant, il est possible qu'il n'ait rencontré qu'une dizaine d'avis de journalistes non experts dans le domaine considéré, et les professionnels savent que cette technologie est l'avenir. L'opinion publique est un facteur important, mais malheureusement extrêmement instable et imprévisible. Vous vous souvenez du nombre de conversations et de discussions publiques sur les dommages causés à la santé humaine par les téléphones portables. Pourtant, plusieurs milliards de "tubes" ont déjà été vendus dans le monde. Les entrepreneurs qui pariaient autrefois sur la technologie mobile sont devenus des milliardaires.
Stade de croissance
Reconnaître une idée prometteuse et trouver ses partisans et partenaires n'est qu'un début. L'attraction de ressources et de nouveaux participants permet au processus de commercialisation de passer à l'étape suivante. Une idée (ou un nouveau concept) nécessite une confirmation sans équivoque de sa faisabilité. Il est nécessaire de démontrer clairement et de manière convaincante que l'idée est viable et peut être la base d'une future entreprise durable. En fait, c'est l'étape de la création d'un échantillon de laboratoire, lorsque l'idée prend la forme d'une technologie.
À ce stade du développement du projet, la commercialisation de la technologie est déterminée, c'est-à-dire le potentiel de création d'une entreprise basée sur celle-ci. Si les participants au projet montrent la faisabilité de la technologie et démontrent raisonnablement les avantages de cette technologie par rapport aux alternatives, alors la commercialisation du projet sera confirmée.
Malgré le fait qu'au stade précédent, des partisans de l'idée (concept) aient été trouvés ou même des financements aient été reçus, attirer de nouveaux partenaires nécessite une argumentation de plus en plus habile. L'une des raisons des problèmes qui se posent lors de l'évaluation de la commercialisation des technologies est le fait que les technologies promues et théories scientifiques, qui les sous-tendent, ne sont souvent pas entièrement comprises et il n'existe pas d'opinion scientifique unique qui soutiendrait sans équivoque ces approches.
Prenons un exemple illustrant ce fait. Le contrôle du débit électrique a été découvert et breveté par Willis Winslow à la fin des années 1940. XX siècle, et la première mention de la possibilité d'un tel effet s'est produite 100 ans auparavant. L'effet de la modification des caractéristiques hydrauliques des liquides est que si vous mélangez un liquide diélectrique (par exemple, de l'huile) avec un conducteur écrasé (mie de métal), ce mélange devient un gel lorsqu'il est traversé courant électrique et se comporte comme un liquide en son absence. De plus, le changement des caractéristiques de ces mélanges, que l'on appelle aujourd'hui le terme "fluide intelligent", se produit presque instantanément (le temps de transition varie d'un millième à un dix millième de seconde). De plus, plus la tension électrique appliquée au mélange est élevée, moins il devient fluide.
De nombreuses applications de cet effet se sont suggérées dès le début. Ce sont des amortisseurs hydrauliques, des entraînements et mécanismes hydrauliques, des étaux, des accouplements, des vannes, ainsi que, par exemple, des cannes à pêche, des antennes portables qui restent flexibles pendant le transport et peuvent acquérir presque instantanément la rigidité nécessaire en fonctionnement, etc. Les applications potentielles de la technologie n'ont été démontrées avec succès que dans les années 1990, lorsque, enfin, une base théorique a été développée et un appareil mathématique a été développé pour décrire les processus de régulation de la fluidité des fluides sous l'action d'un CHAMP électrique.
Aujourd'hui, cette technologie est utilisée avec succès dans l'industrie automobile (amortisseurs dont les caractéristiques peuvent être modifiées d'une simple pression sur un bouton dans la voiture), et en médecine (prothèses orthopédiques à rigidité articulaire variable), etc. l'utilisation de la technologie a pris du retard par des décennies. La raison en est qu'au moment où le projet devait passer au stade de la culture, les principes mêmes sur lesquels la technologie fonctionne n'étaient pas entièrement compris. Il n'y avait pas de description théorique adéquate de l'essence du développement. La science, la technologie et la société n'étaient pas prêtes à accepter cette technologie.
La tâche principale au stade de la culture de la technologie est d'identifier et d'analyser les perspectives de marché de la technologie, de déterminer le temps critique pendant lequel il est nécessaire de préparer un échantillon exploitable d'un nouveau produit du marché afin de matérialiser correctement la technologie dans le forme d'un nouveau produit, d'une nouvelle offre de marché.
Phase de démonstration
La réussite de l'étape de culture de la technologie et la justification de sa commercialisabilité potentielle conduisent logiquement à l'étape suivante de la commercialisation - la démonstration du prototype de l'offre de marché. En fait, à ce stade, il est nécessaire de passer d'un échantillon de laboratoire (qui ne démontre que la faisabilité technique de l'idée) à un prototype. Le prototype est la première approximation du produit fini, qui peut déjà être démontré aux acheteurs potentiels.
Dans un institut russe, un groupe de scientifiques étudie depuis de nombreuses années le comportement de milieux hétérogènes, en particulier la dynamique d'un écoulement constitué d'un mélange d'un gaz porteur avec une poudre solide. À la suite de recherches longues et minutieuses, il a été constaté que si un flux stable de gaz transportant une poudre finement abrasive peut être fourni, il est possible de créer un dispositif de coupe précise de matériaux durs. La technologie, dite "coupe hétérogène", est très proche de la technologie de sablage de surface bien connue, mais s'en différencie par un certain contenu scientifique et technique. Il a été démontré sur une configuration de laboratoire située dans une grande salle remplie d'instruments divers, où un support expérimental a été assemblé. La démonstration a permis de vérifier que Par ici couper les matériaux est en principe possible. Cependant, toutes les personnes potentiellement intéressées, voyant le stand expérimental, qu'on ne pouvait imaginer isolément des locaux, n'ont même pas voulu parler d'investissement ou de partenariat, puisqu'il n'y avait pas encore d'offre de marché. Le soi-disant prototype était nécessaire.
Un tel échantillon devrait répondre pleinement à la plupart des questions des futurs acheteurs. En ce qui concerne le «cutter hétérogène», on pourrait dire qu'il devrait s'agir d'une sorte d'appareil complet dans un boîtier autonome, ayant une certaine interface utilisateur affichée sur le panneau avant, non liée à des appareils externes ou à des autoroutes, à l'exception de alimentation électrique et, éventuellement, une ligne centrale à air comprimé, si cet appareil se présente sous la forme d'un outil pneumatique industriel. Sous cette forme, il pourrait être démontré non seulement à d'autres scientifiques, mais également à de futurs acheteurs - artisans privés ou artisans et technologues d'entreprises industrielles.
Lorsque l'acheteur voit le prototype du futur produit, il peut déjà évaluer cette offre en fonction de ses besoins et de ses préférences. C'est une chose de croire qu'une certaine installation peut être "pliée" dans une unité portable, et une autre chose est de voir l'installation finie, d'évaluer ses dimensions, son poids, sa facilité de transport et d'utilisation.
Manifestation prototypes Cela vous permet également d'établir un retour d'expérience avec les clients, ce qui est important. L'appareil peut ne pas être assez mobile, ou pas assez puissant, ou trop bruyant pour certaines conditions de fonctionnement. Ces informations ne peuvent être obtenues qu'auprès des futurs utilisateurs du produit ou du service.
La démonstration de nouveaux produits doit nécessairement être axée sur l'état actuel des technologies connexes et les attentes humaines. Les exemples suivants sont très illustratifs. Vidéophone - un téléphone combiné avec une caméra vidéo et un moniteur. Maintenant, vous ne surprendrez personne avec un système de visioconférence, mais beaucoup ne savent pas que le concept d'un visiophone a été proposé par AT&T au milieu des années 60. le siècle dernier. Les prototypes étaient un appareil assez encombrant, qui, en plus de fournir une liaison téléphonique classique, permettait de transmettre une image fixe en noir et blanc de l'interlocuteur. Plus était impossible en raison de la capacité insuffisante de l'époque lignes téléphoniques. Avec l'avènement des systèmes d'imagerie couleur, cette barrière n'a fait que s'accroître. Même lorsque les systèmes de compression d'image sont apparus dans le monde, les visiophones ne transmettaient encore qu'une image fixe, permettant au mieux de transmettre la vidéo à une vitesse de 10 images par seconde, ce qui est totalement insuffisant pour une communication vidéo à part entière. Des caméras vidéo compactes, rapides et fiables et des moniteurs adaptés sont apparus bien plus tard, à la fin des années 80. Le prototype de visiophone avait 20 ans d'avance sur son temps.
Un autre obstacle, qui limite à ce jour la généralisation du visiophone dans la vie de tous les jours, reste d'ordre purement psychologique. La plupart des utilisateurs potentiels veulent voir l'interlocuteur, mais ne veulent pas être vus eux-mêmes. Dès lors, la visiocommunication reste le lot de la visioconférence professionnelle, où l'image est un canal supplémentaire pour transmettre des informations importantes, et pas seulement une fonction supplémentaire du téléphone.
Deuxième exemple. Début des années 1970. Praveen Chaudhari, vice-président des sciences chez IBM, a inventé la technologie de diffusion de données à haut débit à l'aide d'un laser à semi-conducteurs. Les disques magnéto-optiques réinscriptibles utilisant les effets du ferromagnétisme ont été reconnus bien plus tard, au début des années 1990. Dans les années 1970 cette technologie n'était pas si demandée : les lasers à semi-conducteurs étaient encore trop chers, il n'était pas nécessaire de stocker et d'accéder rapidement à de grandes quantités d'informations, et la technologie éprouvée et abordable des lecteurs de bandes magnétiques était largement utilisée pour stocker les archives.
Résolu et résolu avec succès par les inventeurs de la magnéto-optique, le problème de l'augmentation du rapport signal sur bruit a devancé l'avènement des lasers à semi-conducteurs abordables. Et la demande du marché pour des supports de stockage compacts, réinscriptibles et volumineux n'est apparue qu'avec l'avènement de Ordinateur personnel, et c'est drôle que ce soit IBM qui ait considéré le développement des ordinateurs personnels comme une direction peu prometteuse.
Le compromis entre les deux pôles - une fonctionnalité fondamentalement nouvelle de la technologie et les attentes actuelles du marché - fait partie d'un grand nombre de solutions, chacune ayant ses propres coûts et risques. Dans certains cas, il vaut la peine de se plonger dans des recherches supplémentaires qui permettront au développement de la technologie d'aller un peu plus loin que prévu initialement, dans d'autres il vaut la peine de rechercher de toute urgence un compromis au niveau de l'offre du marché, peut-être en simplifiant l'offre au détriment de la fonctionnalité, car pour le moment, le marché n'est tout simplement pas prêt à quelque chose de plus.
Étape promotionnelle
Très peu d'inventions, d'idées et de technologies, aussi bien développées et démontrées soient-elles, sont automatiquement acceptées par le marché et y obtiennent la place « méritée ». ce n'est pas si simple.
En analysant les histoires de projets de commercialisation infructueux, plusieurs chercheurs ont immédiatement reçu des données à peu près similaires. Pour environ 75% de ces projets, il devient clair qu'ils n'aboutissent qu'après avoir créé des prototypes et essayé de vendre de petites séries de biens. Environ 40 % des projets restants atteignent l'étape la plus coûteuse, celle de l'introduction de nouveaux produits sur le marché, et échouent à cette étape, la plus coûteuse d'un point de vue financier.
La raison de l'échec de ces projets réside dans le domaine des relations marchandes. Environ un quart de tous les nouveaux biens et services disparaissent du marché en raison de l'émergence de facteurs de marché imprévisibles. Ils se sont trompés dans les prévisions de ventes, n'ont pas tenu compte des préférences des consommateurs, des produits de substitution moins chers sont apparus, des solutions techniques plus avancées ont été introduites, etc. Tout cela est presque impossible à prévoir. La mise sur le marché de tout nouveau produit est un projet à haut risque, un événement avec un degré élevé d'incertitude sur le marché.
Quelle que soit la profondeur avec laquelle les managers et les spécialistes du marketing analysent les conditions du marché lors du développement d'un produit, il est presque impossible de prédire la réaction des consommateurs à l'apparition d'un nouveau produit. Les nouveautés technologiques ont le problème de tous les nouveaux concepts de consommation - elles sont obligées de créer un nouveau marché, auparavant inexistant.
Qu'il suffise de rappeler l'exemple de la fermeture éclair. Les gens s'entendaient très bien sans fermeture éclair : les boutons traditionnels font leur travail depuis plus d'un siècle. Il a fallu plus de 20 (!) ans à ceux qui ont promu les fermetures à glissière sur le marché pour former une acceptation publique d'un nouveau type de fermeture. De plus, les «fermetures à glissière» sont entrées sur le marché non pas en raison d'un réel besoin de telles attaches dans le contexte du discrédit des boutons ordinaires, mais uniquement sur la vague de l'industrie de la mode et de nouvelles idées publiques sur les vêtements modernes.
Il existe deux directions principales dans la promotion de nouveaux produits sur le marché. Premièrement, l'accent doit être mis sur la persuasion de la société d'accepter la nouveauté. Il est nécessaire de travailler avec les institutions publiques, les communautés professionnelles et les médias. Les nouvelles propositions devraient devenir à la mode et populaires. Créer des centres spéciaux gratuits pour tester un nouveau produit, distribuer gratuitement de nouveaux produits aux utilisateurs professionnels afin d'obtenir des commentaires et des recommandations, créer des unités de formation qui formeront de nouveaux utilisateurs sont quelques-unes des façons évidentes d'obtenir la reconnaissance du public.
Deuxièmement, vous devez prendre en compte l'infrastructure de consommation de votre nouvelle offre de produits, en tenant compte du développement technique de la région, de la culture de consommation de ce type de biens. Cela n'a aucun sens de promouvoir de nouveaux types de chauffages au gaz dans un village non gazéifié. Non seulement les consommateurs individuels eux-mêmes doivent être prêts pour la consommation, mais le niveau global de culture technique et de consommation doit être suffisamment élevé.
L'infrastructure existante protège dans une certaine mesure les technologies vieillissantes. Rappelons-nous à quel point la distribution des lecteurs DVD domestiques était "étroite" au début en Russie. Tous les comptoirs étaient jonchés de cassettes vidéo originales et contrefaites, et les DVD, d'une part, étaient assez chers et, d'autre part, trouver des disques originaux, en particulier avec une traduction en russe, était tout un problème. Lorsque l'infrastructure de distribution vidéo est passée, avec l'aide de « pirates », des vidéocassettes aux DVD, le marché des lecteurs de DVD s'est littéralement ragaillardi. C'est drôle que différents pays soient allés de manière légèrement différente. Les citoyens soviétiques, puis les Russes, n'ont pratiquement pas trouvé les soi-disant "CD vidéo". Nous avions des magnétoscopes, et après eux, les lecteurs de DVD ont immédiatement conquis le marché. Dans un certain nombre de pays, il n'y avait pratiquement pas d'ère des cassettes vidéo (par exemple, dans certains pays d'Asie du Sud-Est). Là, l'industrie vidéo est arrivée immédiatement avec les CD vidéo, contournant l'ère de l'enregistrement vidéo magnétique. Et l'ère des DVD est venue remplacer les CD.
Il faut souvent un effort considérable pour apporter des ajustements aux préférences établies des consommateurs. Tout d'abord, ces efforts doivent être justifiés par le potentiel de ventes futures d'équipements neufs. Il est nécessaire de justifier le volume du marché futur afin qu'il devienne possible d'attirer des ressources supplémentaires pour changer la donne sur le marché traditionnel. La justification des ventes futures repose sur l'identification des besoins du marché et des attentes des consommateurs. Le problème est que l'attente et le besoin eux-mêmes ne peuvent exister que si l'infrastructure appropriée est en place. Briser ce cercle vicieux et résoudre le problème "œuf et poulet" n'est souvent possible qu'en attirant des ressources qui dépassent tous les coûts antérieurs pour le développement de la technologie elle-même.
Stade de stabilité
L'objectif de toute commercialisation est de générer des flux de trésorerie durables basés sur l'application des connaissances et des résultats de la recherche. Vous devez être sûr que l'entreprise bâtie sur de nouvelles connaissances, premièrement, durera longtemps; deuxièmement, il occupera une part de marché significative ou tangible ; troisièmement, il donnera naissance à une nouvelle entreprise à long terme.
Dans la société de consommation d'aujourd'hui, l'accent dans une nouvelle entreprise devrait être mis sur la construction d'un système de consommation régulière de votre nouveau produit ou nouveau service. Un exemple avec des imprimantes à jet d'encre domestiques est extrêmement révélateur. Ce n'est un secret pour personne qu'une imprimante à jet d'encre couleur avec d'assez bonnes caractéristiques de consommation, capable d'imprimer une image avec une qualité presque photographique, n'est pas si chère. On pourrait même dire bon marché par rapport au coût d'un nouveau jeu de cartouches de remplacement. Ou est-ce que les cartouches sont chères par rapport au coût de l'unité elle-même ? Mais ce n'est pas si important. Le fabricant peut même vous offrir une imprimante en cadeau, à condition que vous achetiez ultérieurement des cartouches de remplacement pour celle-ci. Ainsi, le fabricant réalise l'essentiel de son chiffre d'affaires sur la vente non pas de l'imprimante elle-même, mais de composants et de matériels d'exploitation (consommables).
Un cinéma moderne offre à ses visiteurs le service de regarder de nouveaux films, tout en vendant du pop-corn et des boissons aux clients. Tous les cinémas modernes ont plus de revenus de nourriture et de boissons que de ventes de billets. C'est bon. C'est une entreprise durable et bien pensée.
1.4. Créer de la valeur ajoutée. Augmentation du coût de l'innovation dans le processus de commercialisation
Dans le paragraphe précédent, la séquence des étapes de commercialisation d'un certain résultat de R&D a été considérée depuis l'émergence d'une idée pour un nouveau produit jusqu'à la construction d'une entreprise durable. De toute évidence, au fur et à mesure que nous progressons dans les étapes énumérées, les investissements en capital dans le projet augmentent, le nombre de personnes impliquées dans celui-ci augmente et les risques diminuent. Tous ces facteurs indiquent que l'attractivité du projet augmente à l'approche de la finale, ce qui signifie que, relativement parlant, il devient plus cher. Quelle est la nature de l'augmentation du coût du projet, qu'est-ce qui devient finalement plus cher ?
Ces connaissances uniques se forment à chaque étape de la commercialisation. En passant d'une idée à un modèle de laboratoire, la connaissance acquiert une valeur supplémentaire. Savoir comment fonctionne une configuration de laboratoire, comment démontrer la faisabilité d'une nouvelle technologie, tout cela coûte de l'argent. Au moment de cette transition, la connaissance de l'individuel (l'idée prend toujours naissance dans la tête d'une personne) passe dans la catégorie du collectif. En règle générale, les installations de laboratoire sont déjà créées par un groupe de spécialistes. Bien sûr, il existe encore aujourd'hui des inventeurs solitaires, mais ils sont infimes par rapport aux équipes des centres de recherche qui génèrent de nouvelles connaissances en mode convoyeur.
Le passage de l'étape de maturation à l'étape de démonstration, c'est-à-dire la construction d'un prototype, ajoute également un coût supplémentaire au projet. Un prototype peut déjà être présenté aux futurs utilisateurs et des modifications y sont apportées rapidement en fonction des résultats du travail avec les utilisateurs. Toutes ces informations sous forme de rapports (connaissances formalisées) et d'expérience du personnel (connaissances non formalisées) rendent le projet encore plus coûteux. Les projets vendus à ce stade sont déjà estimés parfois et des dizaines de fois plus chers qu'au stade d'une idée ou d'un échantillon de laboratoire.
La phase de promotion est caractérisée par les premières ventes. Ici, les connaissances de la catégorie technique sont augmentées sous la forme de connaissances commerciales. L'équipe projet ne sait plus seulement ce qu'elle vend, mais aussi comment vendre, à qui et à quel prix. Cette connaissance est essentielle. Sans cela, la transition vers une production de masse et une entreprise durable est impossible. L'expérience de la vente d'un petit lot de produits peut éviter à l'équipe de projet de graves erreurs lorsqu'elle passe à la justification de la production par lots. La connaissance du collectif ou du groupe entre dans la catégorie de l'organisation. Une organisation qui a de l'expérience dans la vente de produits acquiert déjà de la valeur en soi.
Après la vente des premiers lots d'essai de produits, l'équipe prépare un dossier de production en série dans le but de passer à une entreprise durable. Lorsqu'une telle justification est préparée, l'entreprise (ou le projet) augmente à nouveau le prix. Il est clair que savoir comment construire une entreprise moderne et stable coûte très cher, environ deux ordres de grandeur plus cher que ne coûterait une entreprise au stade de prototype.
Modèle 1:10:100
Ainsi, la promotion du projet de commercialisation entraîne une augmentation du coût du savoir. Dans le même temps, l'attrait des ressources pour le projet est croissant. Traditionnellement, il existe trois étapes caractéristiques lorsqu'il est nécessaire d'attirer des ressources importantes pour le projet. Ce sont les transitions du stade de l'idée à l'échantillon de laboratoire, de l'échantillon de laboratoire au prototype et du prototype par la vente d'une petite série à la justification de la production en série.
Si l'on prend comme référence, comme unité conventionnelle, la quantité de ressources nécessaires pour créer un prototype de laboratoire basé sur une idée technique, alors le coût du passage à l'étape suivante de la démonstration (c'est-à-dire la quantité de ressources pertinentes nécessaires pour créer un prototype) sera environ 10 fois plus. Il s'agit des coûts de prise en compte des carences de la technologie, et du développement du design, et de la mise en place de solutions d'aménagement, et du développement de l'ergonomie.
La poursuite du développement du projet - le passage d'un prototype et de la vente d'une petite série à la justification d'une production de masse - nécessite des investissements que l'on peut estimer à environ 100 unités conventionnelles.
On observe une proportion caractéristique, qui se répète d'année en année dans la grande majorité des projets de commercialisation - 1:10:100. Ce ratio illustre bien la relation financière des partenaires dans le cadre du projet. La part de l'auteur de la technologie est bien tracée, qui diminue régulièrement au fur et à mesure de l'avancement du projet. C'est évident, car au fur et à mesure que le projet se développe, de plus en plus de spécialistes non techniques, mais commerciaux sont inclus dans le travail. Ainsi, il est clair que la part objective de l'auteur, s'il ne participe pas au projet autrement qu'en tant que porteur du concept technique, et n'attire pas de ressources supplémentaires au projet, est de 7 fois le coût de une future entreprise stable. Cependant, il convient de rappeler qu'au fur et à mesure que le projet et l'entreprise se développent, le revenu absolu de l'auteur et des autres participants augmente et 1/111 d'une entreprise stable coûtera très probablement beaucoup plus que le montant pour lequel l'auteur pourrait vendre un « nu ». idée".
Courbes enthousiasme-temps et coût-temps
Sur la fig. 1.3 est un exemple qui caractérise un degré élevé d'humeur chaotique dans l'équipe lors du processus de mise en œuvre du projet. Cette courbe le long de l'axe du temps passe par toutes les étapes de manière séquentielle - de la génération d'une idée à la création d'une entreprise relativement stable. Le degré élevé d'anxiété de l'équipe reflète la forte volatilité de l'activité technologique à ses débuts. Cette illustration, bien sûr, est de nature qualitative, les axes n'ont pas d'échelles et d'échelles.
Riz. 1.3. Courbe "enthousiasme - temps
Si vous êtes un chef de projet pour la commercialisation d'un résultat ou d'une technologie de R&D, vous devez garder à l'esprit que de tels sauts dans l'intérêt du personnel ont l'impact le plus négatif sur sa performance et peuvent finalement affecter les résultats globaux des opérations.
Pour compenser d'une manière ou d'une autre l'incertitude de l'équipe, vous pouvez utiliser diverses méthodes et les voies. La plus courante est la répartition d'une partie des actions ou des parts d'une petite entreprise entre les employés clés, ceux dont les actions (ou l'inaction) dépendent du sort de l'ensemble du projet. En règle générale, ces spécialistes forment l'épine dorsale d'une équipe de petite entreprise et développent l'entreprise ensemble dès sa création. Cependant, il convient de garder à l'esprit que dans le processus de développement du projet, vous aurez besoin de plus en plus d'employés qualifiés, qui devront également être motivés d'une manière ou d'une autre. Ici, une situation est possible qui est mieux décrite par l'expression "bombe à retardement" - lorsque les "anciens" employés sont copropriétaires de l'entreprise et que de nouveaux employés sont attirés pour les aider, à qui on ne promet pas une part des revenus futurs. Si ces salariés sont au même niveau d'autorité, si l'entreprise rencontre des difficultés, il peut y avoir des problèmes de motivation ("eux, en tant que copropriétaires, travaillent pour des revenus futurs et peuvent être patients, mais je dois nourrir ma famille") .
Il faut se rappeler que toutes les personnes sont différentes, chacun a ses propres valeurs et son propre système de priorités, ainsi que sa propre limite de patience. Regardez attentivement la fig. 1.3 - tout manquement peut entraîner le départ d'un collaborateur clé du fait de la perte d'intérêt pour le projet. Au fur et à mesure que vous vous déplacerez vers la droite, le succès dépendra de moins en moins de l'enthousiasme personnel - l'entreprise acquerra de l'expérience, des réglementations, des instructions. Il y aura de moins en moins de spécialistes irremplaçables – « porteurs d'un savoir unique ».
Sur la fig. 1.4 montre des scénarios qualitatifs possibles pour changer le coût d'une nouvelle technologie et une petite entreprise dont l'activité est basée sur cette technologie. La courbe 1 reflète la variante idéale. Par exemple, c'est ainsi que s'est développée l'histoire du développement du projet Sony Walkman : une idée née dans la tête d'un employé a soulevé une vague d'enthousiasme dans l'entreprise, et ce projet s'est rapidement transformé en toute une gamme de produits d'entreprise très rentables. Activités. L'exemple opposé est la courbe 3. Par exemple, Sony Corporation, qui a investi beaucoup d'argent dans le développement et la promotion d'un mini-disque compact, le soi-disant MiniDisk. Le même sort est arrivé au développement conjoint des sociétés Sony et Philips - une cassette audio numérique. Certaines technologies ont le temps de "s'allumer" sur le marché (des investissements importants sont évidents
en publicité, en promotion), mais très vite ils sont oubliés. Très probablement, le destin de la courbe 3 attend des produits et des solutions aussi modernes que la technologie WAP, qui s'est avérée pratiquement non réclamée avec l'avènement des navigateurs Internet "ordinaires" dans les téléphones mobiles prenant en charge la technologie GPRS plus avancée et plus pratique. Ici, il est important de séparer les technologies «sans issue», qui, pour une raison quelconque, n'ont pas eu le temps de conquérir les volumes de marché prévus, et les technologies qui ont rempli avec succès leur mission et ont simplement cédé la place à de nouveaux produits. Il s'agit par exemple des cartes perforées puis des disquettes magnétiques, des cassettes vidéo au format YHS.
Riz. 1.5. Modification de la valeur de l'entreprise
1 – projet idéal; 2 – projet type; 3 – projet raté
Mais en réalité, les projets sont toujours loin des extrêmes. La plupart des projets qui se développent et qui finissent par réussir suivent la courbe 2. Oui, il y a des hauts et des bas, mais l'essentiel est de rechercher des résultats. En fait, la courbe 2 reflète la nature stochastique du marché de l'innovation ; cette courbe est assez adéquatement combinée avec la Fig. 1.4. On peut dire qu'en termes mathématiques, ces dépendances sont de nature "fortement dépendantes des conditions initiales", c'est-à-dire que leur comportement est toujours ambigu et peut changer radicalement sous l'influence d'un facteur insignifiant à première vue.
1.5. Innovation : les erreurs classiques et comment les corriger
Chaque vague d'activité innovante s'est écrasée sur les mêmes pierres. La plupart des problèmes sont générés par le choc de deux désirs qui s'excluent mutuellement - tirer un profit vital à l'heure actuelle d'une entreprise déjà existante et développer de nouvelles idées susceptibles de déterminer l'avenir de l'entreprise.
Les PDG disent qu'ils ont besoin de plus en plus d'innovations et demandent ensuite : "Qui d'autre fait cela ?" Ils disent qu'ils sont à la recherche de nouvelles idées, mais ils sont prêts à licencier quiconque leur présente ces idées. Les entreprises, à quelques exceptions notables comme Intel et Reuters, ne comprennent pas que les nouvelles divisions créées pour développer des produits innovants profitent rarement au cœur de métier.
Erreurs de stratégie : la barre est trop haute, la portée est trop étroite
Chaque leader rêve d'un succès innovant. Mais à la recherche de sensations, les managers rejettent parfois des idées qui semblent trop modestes à première vue, et les salariés qui ne sont pas impliqués dans de grands projets se sentent comme des gens de seconde zone.
Time, la division magazine de Time Warner, hésitait à lancer de nouveaux titres parce que la direction plaçait la barre trop haute : si vous deviez investir dans quelque chose comme People ou Sports Illustrated. Jusqu'en 1992, date à laquelle Don Logan a pris la relève, il n'y avait presque pas de nouveaux magazines. Après que Logan ait proposé une nouvelle stratégie d'innovation, la division a créé (ou acheté) une centaine de magazines, multipliant ses revenus plusieurs fois. Bien que tous les nouveaux produits n'aient pas été accueillis avec enthousiasme par le marché, les employés de Time ont appris ce que les innovateurs à succès savent : pour réussir, il ne faut pas avoir peur de prendre des risques et de subir des défaites.
Un autre erreur commune– court-circuit sur les produits. De nouvelles idées peuvent être trouvées dans la plupart différentes régions activités de production et de commercialisation. Par exemple, Ocean Spray, qui produisait du jus de canneberge, a parié sur de nouveaux emballages - il a acheté le droit exclusif de vendre des boissons aux fruits sur le marché américain dans des emballages Tetra Cancer pendant un an et demi et a dépassé les plus grands fournisseurs de jus américains (dont P&G et Coca Cola).
En regardant autour d'elle et en imitant des concurrents performants sur le principe du "nous aussi", l'entreprise commence à disperser son énergie d'innovation sur des projets insignifiants lancés uniquement dans un souci de profit immédiat, ce qui entraîne finalement des coûts élevés. N'essayant pas de remporter de petites mais fréquentes victoires, l'entreprise rate de nombreuses opportunités alléchantes. Ce n'est pas mieux si elle en fait trop avec des projets non essentiels - quand les nouvelles idées ne sont que de modestes variations sur un produit existant, cela conduit à une croissance quantitative plutôt que qualitative, ce qui affaiblit la marque et induit les clients en erreur.
Erreurs d'organisation : gestion trop serrée
Un autre type d'erreur classique est lié au système de contrôle. Les entreprises s'efforcent d'appliquer les mêmes leviers aux projets innovants qu'aux entreprises matures : planification, budgétisation, reporting - et ainsi les étouffent. L'incertitude est une caractéristique inhérente à l'activité d'innovation. Upstart Ocean Spray a pu traverser la route vers les principaux fabricants américains car ils avaient des fonds alloués un an à l'avance et ne pouvaient pas faire un seul pas de côté après l'approbation du paquet.
Mesurer les performances par rapport à des mesures de longue date est un autre danger pour l'innovation. Les entreprises matures n'ont pas seulement besoin de plans, elles ont besoin de dirigeants pour s'en tenir à ces plans. Ici, les employés sont généralement payés pour l'exécution exacte de tâches définies de manière rigide, et il est considéré comme une mauvaise forme d'apporter des modifications pour s'adapter aux circonstances.
Erreurs structurelles : peu de points communs, beaucoup de différences
Afin d'éviter un choc des cultures d'entreprise et un conflit de priorités, il est nécessaire de poursuivre une politique de coexistence pacifique, en construisant avec compétence les relations entre les deux structures. À cet égard, General Motors a commis une erreur classique en fondant Saturn, une entreprise autonome de production de voitures compactes à bas prix. La Saturn n'a pas obéi aux règles de GM pendant un certain temps. La nouvelle équipe a eu toute latitude pour faire preuve de créativité dans les domaines du développement, de la production, du marketing, des ventes et du service client dans l'espoir que GM adopterait alors les meilleures idées de la nouvelle société. Mais au lieu de cela, Saturne, après son lancement réussi, a été introduite dans GM, et de nombreuses solutions innovantes sont restées sur papier.
Le fait est que les structures expérimentales et de base ont peu de choses en commun. Souvent, les solutions radicales ne correspondent pas aux orientations existantes ou les innovateurs proposent d'utiliser les ressources disponibles de manière totalement inattendue. Si des innovations potentielles nécessitent des connaissances ou des technologies d'autres industries, le risque que les entreprises ratent ou ruinent des innovations augmente. Les dirigeants de l'organisation principale peuvent ne pas saisir l'essence de la nouvelle idée et en avoir peur.
Même si une nouvelle entreprise est lancée au sein d'une entreprise existante, le choc des cultures d'entreprise prend le caractère d'une lutte de classe, tant qu'il existe deux classes d'entreprises citoyennes - celles qui "jouent le fou et profitent de la vie" et celles qui "travailler dur." Les innovateurs - employés d'une unité spécialement créée - reçoivent le statut de créateurs du futur. Ils sont libres de règles, ils n'ont pas à penser aux profits, ils peuvent s'amuser avec des idées qui ne se sont pas encore justifiées. Et leurs collègues sont tenus de respecter les règles et de gagner de l'argent pour l'entreprise.
Erreurs de personnel : mauvaise gestion, mauvaise sensibilisation
La sous-estimation du facteur humain et l'attention insuffisante qui lui est accordée relèvent également de la catégorie erreurs fréquentes. Bien souvent, les top managers confient le sort de l'innovation non pas aux meilleurs dirigeants, mais aux meilleurs spécialistes techniques. Cela manque souvent l'occasion de rallier psychologiquement les gens, ce qui est nécessaire pour transformer des idées "brutes" en innovations utiles.
Les groupes sélectionnés sans tenir compte du facteur de compatibilité des personnes rencontrent diverses difficultés. Il faut du temps aux membres de l'équipe pour apprendre à se faire confiance et à travailler ensemble, et ce n'est que dans une telle atmosphère que de grandes idées se produisent.
Si les développeurs veulent que leurs idées soient reconnues, ils ne peuvent pas se taire. Nous devons trouver et rallier des alliés qui exprimeraient leurs positions, les défendraient lors des réunions de direction, parraineraient des innovations à différents stades de « croissance ». Pour qu'une idée soit bien accueillie, il est nécessaire d'en préparer le terrain, ce qui signifie que les innovateurs doivent expliquer en termes clairs à tout le monde quelle est sa nouveauté. Si nous parlons d'innovation "perturbatrice", alors nous devons atténuer la menace, assurer les opposants potentiels que la nouveauté n'annule pas le droit d'exister des produits ou technologies anciens. Il arrive que les techniciens, au lieu d'éclairer leurs auditeurs, ne parviennent qu'à embrouiller la tête de tout le monde. Et puis ils perdent leur soutien : après tout, dire « non » est toujours plus facile que de dire « oui ». Les groupes qui cachent leur travail dans le secret et présentent leurs idées au public sous une forme finie se heurtent à des objections inattendues, et il arrive que le travail sur le projet s'arrête là.
L'histoire connaît des exemples d'innovations réussies. Ici quatre façons de gagner.
mesures stratégiques,élargissez votre recherche, zoomez. Les entreprises peuvent développer une stratégie d'innovation qui les soutiendra aux trois niveaux de la pyramide de l'innovation. Au sommet se trouvent plusieurs grands projets sur lesquels l'entreprise parie. Ils définissent l'orientation du développement futur et reçoivent la part du lion du financement. Vient ensuite un ensemble d'idées prometteuses de moyen calibre, elles sont développées par des équipes créées à cet effet. Et enfin, un large éventail d'idées et d'innovations qui n'ont pas encore été développées, impliquant l'amélioration progressive des produits. Les impulsions se propagent le long de la pyramide de haut en bas, mais parfois de bas en haut, car il arrive que les grandes innovations commencent par de petites choses.
La pyramide de l'innovation aidera les cadres supérieurs à mieux évaluer les développements actuels, à faire des ajustements si les idées s'avèrent prometteuses et nécessitent un développement supplémentaire, et à voir plus clairement ce qui se passe aux trois niveaux. Une culture de l'innovation se développe lorsque tout le monde a une voix. Alors que des équipes sélectionnées travaillent sur de grands projets et que des équipes temporaires nourrissent des idées de taille moyenne, le reste de l'entreprise apporte également des idées à la tirelire de l'entreprise.
N'importe qui peut être innovateur et initiateur d'un projet. En juillet 2006, IBM a organisé un forum Internet de trois jours InnovationJa, au cours duquel environ 140 000 employés et clients de 104 pays ont fait environ 37 000 propositions. En conséquence, IBM a reçu une énorme quantité de matières premières innovantes.
mesures d'organisation, rendre la planification et le contrôle plus flexibles. Une façon de s'assurer que l'innovation peut prospérer sans compromettre les plans et les budgets approuvés est de conserver des fonds de réserve pour les imprévus. Dans ce cas, les innovateurs n'auront pas à abandonner des idées prometteuses et attendre la prochaine session de budgétisation, ou aller les mains tendues vers la "grande" direction, obsédée par les bénéfices et les revenus actuels.
Les projets innovants ont besoin de modèles spéciaux de financement et de coopération avec des partenaires, mais ils doivent encore être exemptés de certaines règles d'entreprise. Par exemple, l'innovation peut être développée en fabriquant rapidement prototypes et vérifier leurs avantages et inconvénients avec une série de tests éclairs ; cela signifie que les demandes de financement supplémentaire apparaîtront plus rapidement que dans la société mère.
mesures structurelles,établir une coopération entre l'entreprise principale et la nouvelle division. Il est nécessaire d'établir des contacts plus étroits entre les participants aux projets innovants et tous les autres employés. Il est important que les innovateurs et les dirigeants de la société mère se rencontrent régulièrement et aient des conversations fructueuses. Entretenir des relations extérieures devrait être l'une des responsabilités des groupes d'innovation, mais les "chefs" dirigeants devraient également être encouragés à coopérer afin qu'entre eux et les innovateurs non seulement il n'y ait pas de friction et d'antagonisme, mais, au contraire, le respect mutuel soit renforcée. Les participants aux réunions de travail doivent échanger des connaissances, discuter de la manière d'empêcher l'absorption d'anciens produits par de nouveaux ou former des domaines d'activité distincts aussi efficacement que possible en fonction des développements du département innovation.
Une interaction étroite est facilitée par la structure flexible de l'organisation, dans laquelle des représentants de différents départements travaillent ensemble pour trouver des solutions aux problèmes. Le succès du détaillant multidisciplinaire Williams-Sonoma dans le commerce électronique est dû au fait que ses innovateurs Web ont compris comment intégrer les intérêts du reste de l'entreprise dans leurs conceptions. Le PDG Howard Lester pensait dès le départ que les entreprises Internet qui existaient par elles-mêmes étaient ridicules. Williams-Sonoma a ouvert une boutique de cadeaux en ligne en juin 1999 et a commencé à vendre en ligne en novembre. meuble de cuisine et des produits connexes, soutenant leur activité "hors ligne". Après le succès des projets pilotes, une division de commerce électronique a été créée et hébergée dans un bâtiment séparé. Mais la nouvelle division n'a pas rivalisé avec les anciens départements, mais a trouvé comment améliorer et étendre leur travail. Pour renforcer les contacts avec l'ensemble de l'entreprise, la division s'est engagée à enseigner gratuitement au reste des salariés les ficelles d'Internet.
mesures de personnel, choisir des leaders et encourager la collaboration. Les entreprises qui valorisent et développent les compétences organisationnelles de leurs employés sont plus susceptibles de créer des innovations exceptionnelles. Williams-Sonoma a rapidement excellé dans le commerce électronique, en partie parce qu'elle mettait l'accent sur les personnes. Shelley Nandkeoljar, le premier dirigeant du groupe de commerce sur Internet, n'était pas seulement considéré le meilleur spécialiste- C'était un leader né. Il a bien compris l'importance des bonnes relations et a donc invité des employés de différents départements à se joindre à son équipe afin qu'ils puissent garder contact avec d'anciens collègues; de plus, il engageait des gens de l'extérieur, qui savaient faire ce que les leurs ne savaient pas faire. Nandkeoljar a organisé des conseils consultatifs de différents départements, et ces conseils ont travaillé en étroite collaboration avec son groupe. Il a créé le poste d'intégrateur, qui a établi la communication entre les groupes de travail.
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L'extrait suivant du livre Entreprise innovante. Formation de modèles de commercialisation pour les développements prometteurs (N. V. Nechaeva, 2011) fourni par notre partenaire de livre -
Belaï Olga Sergueïevna
Mukhametzyanova Dilyara Damirovna, Professeur adjoint, Département d'expertise et de gestion immobilière, Université d'État d'architecture et de génie civil de Kazan, Russie
Participants au processus de commercialisation de l'innovation
Le développement d'innovations est un processus long et coûteux avec un niveau de risque élevé, puisque toute innovation est le résultat d'une activité intellectuelle. Dans le processus de commercialisation des innovations, les participants suivants peuvent être distingués :
1. Grandes entreprises et multinationales qui opèrent sur les marchés internationaux. Avec l'aide de produits innovants, de nouveaux marchés sont conquis et les activités des entreprises sont améliorées en général. Ce groupe de participants se caractérise par des innovations dans les industries à forte intensité de connaissances impliquées dans la production de produits logiciels, de systèmes de traitement, de stockage et de distribution d'informations, etc. (Saifullina, 2010).
2. Les fonds de capital-risque et les entreprises sont intéressés par des activités à la fois sur le marché intérieur du pays et sur les marchés internationaux. Le rôle principal de l'innovation est l'augmentation constante des bénéfices (Prokofiev, 2013 un) . La préférence est donnée aux innovations dans les industries en développement rapide qui sont en mesure de générer les bénéfices les plus élevés.
3. Les entreprises de taille moyenne opèrent sur le marché intérieur du pays. Les innovations servent à augmenter le niveau de compétitivité entre les fabricants russes et étrangers similaires. Les membres de ce groupe préfèrent les innovations qui ont déjà passé avec succès le stade de la production pilote, et leur demande est confirmée par la recherche marketing.
4. Les investisseurs privés et les sociétés d'investissement utilisent les innovations comme moyen de conquérir de nouveaux segments de marché, ils opèrent principalement sur le marché intérieur du pays. Ce groupe se concentre sur les innovations qui nécessitent des coûts financiers modérés (ce qui est associé à des risques élevés de non-rentabilité du projet) et avec de courtes périodes de retour sur investissement.
5. Les banques d'investissement, opérant principalement sur les marchés internationaux, cherchent à accroître leurs profits grâce à l'innovation. Les innovations de toute sphère de l'économie en développement actif, capables de générer des revenus élevés, sont intéressantes.
6. Sociétés intermédiaires (centres de conseil et d'innovation) qui fournissent des services de conseil aux différents participants au processus d'innovation, juridique ou pour promouvoir le produit sur le marché.
Procédure de commercialisation de l'innovation
La création de l'innovation est le résultat final de tout processus d'innovation, mais il est important de commencer le processus de commercialisation avant même que le développement ne soit terminé. (Primak, 2013). Le processus de commercialisation peut être représenté en quatre étapes.
Lors de la première étape, le projet est recherché conformément aux critères fixés par les sujets de commercialisation, le projet est examiné en fonction de la possibilité de sa commercialisation (Rakhmatullina, 2010). Le besoin de la société pour un produit innovant, la demande des utilisateurs finaux dans un certain segment, le potentiel de développement, les indicateurs d'efficacité économique du projet (période de récupération, VAN, TRI ), l'efficacité de l'utilisation interne. Sur la base des recherches menées, les innovations sont sélectionnées (Ustinova, 2013).
Étant donné que seule une petite partie des entreprises innovantes dispose du montant de fonds propres nécessaire au financement, la deuxième étape se caractérise par la recherche d'investissements pour introduire un produit innovant. (Krygine, 2014).
La troisième étape est la plus importante, puisque c'est là que s'opère la répartition et la consolidation juridique des droits de propriété intellectuelle. En l'absence d'enregistrement légal des droits, l'innovation peut être librement copiée ou enregistrée par d'autres personnes. L'importance de la répartition et de la consolidation des droits s'explique également par le fait qu'en plus du promoteur, d'autres acteurs interviennent également dans le processus de commercialisation : investisseurs privés ou publics, fonds de capital-risque, business angels et établissements de crédit. Tenant compte des intérêts de chacun des participants, la sécurisation des droits sur le résultat de l'activité intellectuelle est le seul mécanisme possible pour introduire des produits innovants dans le secteur industriel réel.
La quatrième étape de la commercialisation comprend l'introduction effective de l'innovation dans la production, d'éventuels ajustements et améliorations supplémentaires. Ainsi, le processus de commercialisation est terminé, un nouveau produit apparaît sur le marché, tous les participants commencent à réaliser des bénéfices le long de la chaîne inverse des entreprises de fabrication aux développeurs.
Le choix de la méthode de commercialisation revêt une importance particulière, il en existe trois principaux :
1. Lancement indépendant du produit sur le marché et passage de toutes les étapes de commercialisation ci-dessus. Par conséquent, des bénéfices peuvent être réalisés en louant des équipements innovants ou en fournissant des services d'ingénierie si les innovations sont liées à la modernisation de la production.
2. La cession d'une partie des droits à l'innovation est la vente d'une licence, ce qui permet de percevoir un bénéfice stable sous forme de royalties, il est également possible de promouvoir un produit innovant aux frais du licencié.
3. Transfert complet des droits à l'innovation. Cette option de commercialisation prévoit la vente de tous les droits sur un produit innovant, ce qui vous permet de percevoir un revenu forfaitaire important, cependant, après la vente, l'entreprise doit changer de domaine d'activité, puisqu'elle n'a plus le droit de le résultat d'une activité intellectuelle (Nizamova, Raimjanova, 2013) .
Problèmes de commercialisation des innovations
À ce jour, le processus de commercialisation des innovations est confronté à un nombre important de difficultés qui entravent le renforcement de la commercialisation, parmi lesquelles :
1. politiques déraisonnables dans le domaine des ventes, des achats et de l'utilisation de technologies innovantes ;
2. identification et sélection des innovations parmi les nombreuses options qui constituent l'essence du projet ;
3. support légal;
4. évaluation de l'importance des innovations pour la reproduction de nouvelles technologies et matériaux, pour leur commercialisation ultérieure;
5. confidentialité des innovations ;
6. mise en œuvre de produits innovants non seulement dans le pays, mais aussi à l'étranger ;
7. assurer les résultats souhaités des entreprises et des créateurs d'innovations avec une mise en œuvre commerciale et industrielle ultérieure ;
8. aide financière;
9. soutien organisationnel ( Prokofiev, 2013un) .
Lors de la mise sur le marché d'un produit fini, une attention particulière est nécessaire pendant les deux premières années, un suivi constant vous permettra d'identifier et de corriger toutes les inexactitudes à temps. Le principal indicateur de ce suivi est la réalisation des volumes de ventes, une répartition rapide entre les acheteurs potentiels, qui, par conséquent, permet d'agir rapidement pour réduire le risque de non-paiement du produit. Les principaux problèmes conduisant à un échec commercial doivent être divisés en internes et externes. Les causes externes incluent les causes résultant d'une perception erronée du produit final par le consommateur. (Romanova, Mironova, Ilyina, 2012). Comme facteur principal, il convient de souligner l'absence de caractéristique distinctive du produit déjà sur le marché ; un nouveau produit peut ne pas répondre aux besoins des consommateurs. Il y a aussi un danger à choisir la mauvaise stratégie de développement, qui peut être déterminée par une enquête auprès des consommateurs. Comme raisons internes, il convient de souligner :
1. Mauvaise gestion, caractérisée par une connaissance insuffisante du marché, un contrôle budgétaire, l'utilisation de stratégies risquées.
2. Manque d'intérêt des managers. Fondamentalement, cette caractéristique est basée sur le manque d'intérêt des managers à introduire un nouveau produit sur le marché. De nombreux managers pensent qu'il ne vaut pas la peine de consacrer des ressources à des innovations avec un revenu stable à partir d'un assortiment existant.(Ustinova, 2013). En outre, l'un des indicateurs faibles dans ce domaine est la réalisation de bénéfices uniquement à court terme.(Prokofiev, 2013 b) .
3. Rythme d'innovation lent. Aujourd'hui, dans les conditions du développement technologique quotidien, le cycle de vie d'un produit est réduit. Les retards dans la mise sur le marché d'un nouveau produit augmentent le coût de développement. Il existe également un danger dans l'introduction de ce produit ou d'un produit innovant similaire sur le marché par une autre entreprise.
4. Approche non systématique du développement d'un nouveau produit. La base de toute entreprise innovante est l'évaluation et la mise en œuvre d'un nouveau produit. Les petites entreprises restent en contact avec les clients pour étudier plus avant leurs besoins lors de la création d'un nouveau produit. Naturellement, à mesure que les entreprises grandissent, les liens avec les consommateurs s'affaiblissent, ce qui entraîne de mauvaises études de marché.
5. Contrôle et gestion dans le développement d'un nouveau produit. Les grandes entreprises, en règle générale, sont fragmentées. Les départements de production, de vente, d'analyse, de production rapportent à différents responsables, en conséquence, chaque département se fixe les objectifs nécessaires non seulement au sein de l'ensemble de l'organisation, mais également au sein de chaque département. En conséquence, il y a un faible échange d'informations, une séparation des intérêts des départements. A cet égard, dans de nombreuses grandes entreprises, des projets innovants sont clôturés sans avoir le temps de se concrétiser.
Conclusion
Dans une économie moderne, la croissance constante de la concurrence sur les marchés mondiaux conduit à la nécessité d'introduire des produits innovants. Les entreprises appliquent de nouveaux outils et technologies pour assurer la production de nouveaux biens et services. La clé de la prospérité des biens et services innovants, tant sur les marchés russes qu'étrangers, réside dans la commercialisation des produits. La commercialisation comme élément principal de l'introduction de produits innovants et leur contrôle agit à toutes les étapes cycle de vie projet.
Dans les conditions d'une économie dirigée et planifiée, le problème de la commercialisation était absent, alors que dans une économie de marché, il passait au premier plan. La base du développement réussi de la commercialisation en Russie est l'amélioration de l'expérience d'un certain nombre de pays. Seule une partie des petites entreprises impliquées dans le développement et l'introduction de produits innovants sur le marché est en mesure de se développer et de réaliser des bénéfices dans un environnement commercial agressif, tout en conservant l'indépendance et le droit d'auteur pour les activités innovantes.
Moscou + 7 495 648 6241
Le succès d'une entreprise dépend en grande partie de sa capacité à établir et à défendre son avantage sur le marché, ce qui affecte sa capacité à générer de nouvelles avancées scientifiques et technologiques. Le processus de commercialisation des innovations diffère selon les secteurs, chez certains par exemple, l'innovation dépend davantage des percées scientifiques, chez d'autres du produit et du développement du processus d'innovation.
Les politiques publiques visant à promouvoir et à commercialiser l'innovation peuvent être plus efficaces lorsque les conditions changeantes qui mènent au succès dans toutes les industries sont reconnues, et peuvent éliminer bon nombre des obstacles auxquels les entreprises sont confrontées aux étapes de l'innovation, du début à la maturité.
L'innovation exige que les inventions soient mises en pratique afin que de nouveaux produits, procédés et services soient conçus, fabriqués et adoptés par les utilisateurs.
Il n'existe pas de modèle universel décrivant avec précision le processus d'innovation, car les innovations sont générées différemment dans différentes industries et répondent aux différents besoins marché. Par exemple, l'innovation est étroitement liée à la découverte scientifique et suit un chemin linéaire de la production à la commercialisation, mais il existe des circonstances où les entreprises commencent à construire des installations de production pendant qu'un produit est testé. L'innovation peut être hautement centralisée avec quelques fabricants qui agissent en tant qu'intégrateurs de composants provenant d'un large éventail de fournisseurs, des cycles de produits qui durent des décennies, où les fabricants travaillent en étroite collaboration avec les utilisateurs pour déterminer les spécifications et les coûts des produits.
La nature des marchés impose différentes contraintes au processus d'innovation, mais la science, la technologie et l'innovation sont liées de différentes manières selon les industries. Ces observations indiquent que les innovateurs empruntent de nombreuses voies différentes tout au long du processus d'innovation et que les tentatives de promotion de l'innovation et de commercialisation des nouvelles technologies doivent différer dans leur forme.
La politique d'innovation du gouvernement repose sur un modèle d'innovation linéaire, dans sa forme la plus simple, ce modèle suppose que l'innovation commence par de nouvelles recherches scientifiques, se poursuit séquentiellement à travers les étapes de développement de produit, de production, de commercialisation, aboutissant à la vente réussie d'un nouveau produit, procédé ou service.
Ainsi, le modèle linéaire suppose que la façon de soutenir le leadership sur les marchés des biens de haute technologie est également de soutenir le leadership dans la recherche scientifique fondamentale. Malgré l'utilisation généralisée du modèle linéaire, il présente plusieurs inconvénients qui limitent son application. La science joue un rôle important tout au long du processus d'innovation en fournissant des informations qui identifient des solutions aux problèmes de conception, de fabrication ou à une autre étape du processus d'innovation.
L'innovation est généralement un processus itératif dans lequel les conceptions doivent être continuellement testées, évaluées et repensées avant d'être inventées. L'innovation est un processus d'essais et d'erreurs visant à trouver des solutions viables aux besoins connus ou perçus du marché.
La science et la technologie sont mieux considérées comme deux flux parallèles de connaissances accumulées qui ont de nombreuses interdépendances et relations croisées et dont connexions internes beaucoup plus fort. En conséquence, le progrès technologique ne doit pas nécessairement dépendre du progrès scientifique et technologique, la technologie elle-même dicte souvent sa propre voie de développement, tout comme la science considère souvent comment fonctionner dans divers paradigmes, comment déterminer problèmes réels et les approches de leur solution.
Les technologies fonctionnent sur un ensemble de procédures, la définition des problèmes correspondants et les détails des connaissances spécifiques associées à leur résolution. Chaque paradigme technologique définit sa propre conception du progrès en fonction de ses arbitrages technologiques et économiques spécifiques.
La trajectoire technologique est la direction du progrès dans le paradigme technologique. Les connaissances technologiques précèdent souvent savoir scientifique et signaler une ligne de recherche rentable.
La commercialisation est une tentative de tirer profit de l'innovation en incorporant de nouvelles technologies dans des produits, des processus et des services en vue de leur mise en œuvre ultérieure sur le marché. Les solutions pour la commercialisation des nouvelles technologies sont élaborées par des entreprises individuelles, étroitement liées aux fonctionnalités système d'innovation dans lequel l'entreprise opère. Les fabricants devraient évaluer la probabilité d'obtenir un financement de sources internes et externes, leur capacité à développer ou à accéder à des équipements de fabrication, et consommables et la taille des marchés potentiels. Sans la bonne infrastructure pour soutenir leurs efforts, les entreprises ne peuvent être sûres de rentabiliser leur investissement et de battre leurs concurrents.
Parce que le transfert de connaissances est un processus par lequel les entreprises apprennent les unes des autres.
Le transfert de technologie fait partie intégrante de la connaissance, ce qui signifie que la technologie en question doit être recréée dans toute sa complexité et son ambiguïté. Le but du transfert de technologie est de commercialiser ces connaissances - technologies et ainsi de les mettre sur le marché. La commercialisation est considérée comme la dernière étape du développement d'un nouveau produit.
Afin d'obtenir une analyse plus détaillée au stade de la commercialisation, nous proposons de considérer le schéma des principales étapes vers la commercialisation (Fig. 1).
Le modèle structurel-fonctionnel et les recherches directement menées dans le futur doivent être en constante interaction réflexive les uns avec les autres. Le rôle de certains facteurs et les interrelations entre eux peuvent subir des changements, les facteurs eux-mêmes peuvent disparaître, et de nouveaux, avec de nouvelles connexions, peuvent apparaître à la place. En d'autres termes, le modèle structurel-fonctionnel ne prendra sa forme définitive qu'au stade de l'interprétation de toutes les données collectées. Dans le même temps, le concept lui-même, restant inchangé, comme le squelette de l'ensemble du modèle, ne permettra pas de s'écarter de l'objectif et de dépasser le cadre de l'étude. Par conséquent, dans le cadre de ce travail, nous parlons du modèle primaire, qui fournira les premières approches de l'étude.
Lorsque vous commencez à développer des facteurs, il est important de tenir compte des exigences suivantes :
il ne doit pas y avoir trop de facteurs, sinon le modèle se révélera excessivement complexe ;
le nombre de facteurs doit être suffisant pour ne pas manquer les questions les plus importantes du domaine du problème, nécessaires au développement ultérieur des hypothèses,
ils ne doivent pas entrer en conflit avec le concept général,
facteurs doivent être liés entre eux.
conjoncture.
Il peut y avoir plusieurs termes de conjoncture. Cependant, seuls ceux d'entre eux qui peuvent être directement liés aux petites entreprises en général et à l'entrepreneuriat innovant en particulier présentent un intérêt.
Facteurs de demande :
demande du secteur privé
demande du gouvernement sociétés.
Activité d'investissement :
conditions d'actionnariat,
taux d'intérêt.
Les taux (fiscalité, accises, tarifs douaniers, redevances, etc.) et la dynamique de leur évolution.
Sanctions contre le transfert de technologie étrangère vers le territoire de la Fédération de Russie.
Remplacement des importations.
Indice de confiance entrepreneuriale.
facteurs socioculturels.
L'ensemble complexe de facteurs socioculturels forme une institution aussi informelle que la mentalité économique nationale, dont les principaux éléments sont:
les stéréotypes de consommation,
les normes et les modèles d'interaction,
formes d'organisation,
attitude valorisante envers le travail et la richesse,
degré de susceptibilité à l'expérience étrangère.
Sur un plan intuitif, en général, l'enjeu est clair. Cependant, formaliser et explorer un tel sujet dans la pratique semble être une tâche très difficile aujourd'hui. La science moderne a développé un certain nombre d'approches pour l'étude des caractéristiques socioculturelles de certains peuples. De telles approches aujourd'hui, bien sûr, sont loin d'être parfaites, mais leur application nous permet de mettre en évidence certains modèles de différences dans les mentalités nationales, d'expliquer avec leur aide le succès des processus de transformation économique dans un pays particulier.
Parmi les principales approches, une méthode de mesure des caractéristiques socioculturelles telle que le modèle à sept indices de Fons Trompenaars, qui propose les polarités suivantes, a été reconnue et est utilisée dans la pratique :
universalisme - particularisme,
spécificité - diffusion,
individualisme - communautarisme,
atteint - prédéterminé,
séquence - synchronicité,
contrôle externe - contrôle interne (moi et l'environnement),
affectivité - neutralité.
L'une des tentatives de classification des cultures sur la base d'un système complexe d'indicateurs qui affectent le comportement des entreprises appartient à R. Lewis, qui distingue trois types de cultures : les cultures monoactives, polyactives et réactives.
À ce jour, la méthode Geert Hofstede a reçu la plus grande reconnaissance, qui est prise comme base de l'approche dans ce travail (annexe 2). Cette technique est basée sur six polarités de base. La combinaison de leurs pôles dans des proportions diverses donne naissance à des caractéristiques socioculturelles complexes, de plus en plus complexes.
Lors de la construction d'un modèle structurel-fonctionnel pour étudier les problèmes de commercialisation de la R&D universitaire, il est proposé de développer une composante simple de la couche « facteurs socioculturels » et cinq composantes complexes (vraisemblablement des composantes de celles de base).
Le respect de l'institution des droits de propriété (y compris les droits de l'État) est une caractéristique complexe.
Le degré d'évitement de l'incertitude est une caractéristique simple.
La négociabilité est une caractéristique complexe.
L'inertie, en tant que facteur bloquant les changements, est une caractéristique complexe.
La susceptibilité juridique est une composante complexe, qui à son tour comprend également des caractéristiques complexes, telles que :
niveau de compréhension de la loi,
capacité à s'adapter rapidement aux évolutions de la législation,
degré de respect de la loi.
La primauté de la beauté d'une idée sur sa demande marchande (la science pour la science).
Arrêtons-nous dessus plus en détail afin de comprendre comment ces caractéristiques complexes peuvent être construites.
Les composantes d'un degré élevé de respect de l'institution des droits de propriété sont les suivantes :
Individualisme. Cependant, il est impossible d'expliquer cette caractéristique composite par un simple individualisme. Les enfants en bas âge sont également des individualistes extrêmes, cependant, le respect des droits de propriété d'autrui n'a pas encore été développé. Il conviendrait donc de parler d'individualisme constructif par opposition à destructeur.
Masculinité.
Haut degré de tolérance.
Orientation temporelle à long terme.
Qu'est-ce qui explique le faible degré de respect de l'institution du droit de propriété ? Là aussi, tout n'est pas clair.
Collectivisme. Cependant, nous connaissons de nombreux exemples de pays à haut niveau de collectivisme, où le droit à la propriété privée est inviolable. Par conséquent, nous pouvons parler de collectivisme destructeur par rapport aux droits de propriété.
Individualisme. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, il s'agit précisément d'un individualisme (infantile) destructeur.
Faible degré de tolérance.
La féminité.
Orientation à court terme.
La prochaine caractéristique complexe est la négociabilité. Ses composantes sont l'individualisme et la tolérance. Ainsi, la faible négociabilité caractéristique de la Russie, qui empêche l'auto-organisation, s'explique par l'individualisme conflictuel et la faible tolérance. Il semble qu'il y ait ici une certaine divergence, car notre pays gravite vers le collectivisme en termes de dimensions. Pour une explication complète de ce phénomène, il ne suffit pas de décomposer l'antithèse individualisme - collectivisme en les mêmes composantes : constructive - destructrice. Ensuite, la caractéristique commence à prendre forme vraisemblablement comme suit : un niveau élevé de négociabilité est déterminé par un collectivisme constructif et/ou un individualisme constructif + une tolérance élevée. En conséquence, le faible niveau de négociabilité dans une telle logique peut être défini par les termes : individualisme destructeur et/ou collectivisme destructeur + faible tolérance.
L'inertie, en tant que facteur bloquant le changement, est également assez structure complexe. Comment peut-il être construit ? Par exemple, il est considéré :
l'individualisme combiné à un faible évitement de l'incertitude favorise l'innovation,
distance de puissance élevée couplée à une incertitude élevée, les blocs d'évitement changent.
En conséquence, la caractéristique complète contiendra les termes suivants : individualisme - collectivisme, évitement élevé de l'incertitude - faible, distance de puissance élevée - faible. Une faible inertie (innovation) peut être interprétée comme individualisme + faible évitement de l'incertitude + faible distance de puissance. Inertie élevée - grâce au collectivisme + évitement de l'incertitude élevée + distance de puissance élevée.
Susceptibilité juridique. On pense qu'une distance hiérarchique élevée + une faible masculinité entraînent le non-respect des règles et des normes. Le niveau de compréhension de la législation et le degré de son respect peuvent évidemment s'expliquer par ces termes. Mais dans notre caractérisation complexe de la susceptibilité juridique, il y a une composante d'adaptabilité aux changements dans la législation. Et c'est l'antithèse de l'innovation - l'inertie. Par conséquent, l'ensemble complet pour une faible sensibilité juridique, caractéristique de la Russie, peut ressembler à ceci : distance hiérarchique élevée + masculinité faible (féminité élevée) + collectivisme (plutôt sa composante destructrice) + évitement élevé de l'incertitude. Par souci d'exhaustivité, modélisons une susceptibilité juridique élevée, qui porte donc les termes suivants : faible distance hiérarchique + haute masculinité + individualisme (plutôt sa composante constructive) + faible évitement de l'incertitude.
La primauté de la beauté d'une idée sur sa demande marchande (la science pour la science). Ou sinon - le syndrome d'un génie non reconnu. Cette caractéristique composite apparemment complexe semble reposer sur une seule composante initiale : le collectivisme. Collectivisme, très probablement destructeur. Quel genre de scientifique est celui qui donne la priorité à son passe-temps, en tant que processus de créativité scientifique, sur la demande des produits de son travail par la société ? Cela peut se comprendre et se justifier lorsqu'il s'agit de recherche fondamentale, car les fruits d'une telle créativité ne peuvent pas être évidents. Mais combien de scientifiques avons-nous qui sont engagés dans des développements appliqués, sans comprendre les perspectives de leur mise en œuvre ? Pour un scientifique - un collectiviste destructeur, les "produits" de son travail servent de justification morale aux avantages reçus en retour. La fatigue est prise en conséquence. Entretenir un tel « enthousiasme » gaspille d'importantes ressources de la société. On peut également affirmer qu'un tel spécialiste, ayant produit 99 RIA inutiles, produira un chef-d'œuvre pour la centième fois, ce qui remboursera les coûts précédents. Dans ce cas, nous confondons le processus continu de formation de ce spécialiste avec une activité fructueuse. Eh bien, certains d'entre eux restent étudiants toute leur vie. Mais cela ne signifie pas que tous les scientifiques impliqués dans le développement appliqué de produits potentiellement non revendiqués ont une vision destructrice. Dans le passage d'une économie planifiée à une économie de marché, qui cultive des valeurs de base largement opposées, se pose le problème du manque de demande pour un scientifique-développeur - un collectiviste constructif (pour plus de détails, voir l'annexe 8) qui ne se concentre pas sur répondre à la demande privée (individuelle). Il s'agit d'une ressource sous-utilisée pour le développement scientifique, technologique et économique.
Dans cet ouvrage, les caractéristiques socio-culturelles de la nation sont délibérément soulignées, car elles sont d'une importance capitale. Cependant, en raison du sous-développement des prérequis théoriques pour leur certitude scientifique sans ambiguïté, il convient de prendre en compte la multivariance des approches pour créer des structures acceptables dans cette couche. L'ouvrage ne peut prétendre à l'absence d'ambiguïté en la matière. Mais il vise à utiliser une approche réfléchie pour considérer les caractéristiques du pays dans ce contexte, en tenant compte de la maigre boîte à outils actuelle.
Bien entendu, d'autres composants de base développés sur d'autres prémisses théoriques peuvent également être utilisés. Il est important qu'ils donnent une harmonie logique à l'ensemble du modèle de recherche structurel-fonctionnel similaire.
Le modèle proposé dans cet article implique l'étude à la fois des caractéristiques générales et des caractéristiques particulières. Au niveau des facteurs socioculturels de la catégorie "général", il est logique de se limiter au caractère descriptif des composantes proposées caractéristiques du pays dans son ensemble. Mais, comme indiqué précédemment, l'un des objectifs de l'étude est d'identifier les meilleures pratiques. Par conséquent, dans la catégorie des « caractéristiques » d'intérêt figurent les différences culturelles d'une université particulière, qui contribuent à la fois au succès de la formation de SIE pour la commercialisation de la R&D, et celles qui l'entravent le plus. Ces caractéristiques peuvent être révélées en s'appuyant davantage sur des méthodes de recherche qualitatives, en planifiant de manière appropriée des entretiens approfondis et des études quantitatives, et en interprétant leurs résultats d'une manière conceptuellement significative.
institutions formelles.
La genèse du champ institutionnel formel des petites entreprises dans la Fédération de Russie, à partir de la fin de l'URSS, est présentée, par exemple, dans, son état actuel est décrit, par exemple, dans.
En l'absence d'un cadre législatif correctement développé, les petites et moyennes entreprises en Russie doivent souvent fonctionner non pas « grâce » aux normes et pratiques existantes, mais « malgré ». Les principales réglementations régissant les mécanismes de commercialisation de la R&D des UFE étatiques sont présentées ci-dessus. Un ensemble de réglementations en vigueur définissant l'environnement institutionnel formel des petites entreprises et les mécanismes de commercialisation des actifs universitaires est présenté à l'annexe 6.
En commençant la modélisation à ce niveau, il convient de décomposer les normes et règles formelles selon leur contenu sémantique intégral. En tant que "générales", les conditions institutionnelles formelles pour les petites entreprises sont en principe intéressantes. Comme "spécial" - ces règles du jeu exceptionnelles et mesures de soutien qui s'appliquent au MIP. Citons les plus importantes d'entre elles liées à l'environnement institutionnel extérieur.
Institut des petites entreprises :
institution des droits de propriété sur les moyens de production,
règles d'établissement d'entreprise
les conditions d'appartenance aux petites entreprises,
règles commerciales,
règles de transformation (changement d'actions de la société de gestion, fusions, acquisitions, etc.)
règles de résiliation (fermeture, faillite).
Institut d'administration fiscale et douanière :
règles de calcul (taxes, accises, redevances, droits, etc.)
règles de déclaration,
règles de contrôle de l'État.
Institut des relations de travail :
statut de l'employé,
règles de recrutement,
les règles de la relation entre l'entreprise et le salarié,
les conditions de travail,
institution d'une agence fiscale (voir, entre autres, l'annexe 7),
règles de résiliation.
Institut de la Propriété Intellectuelle et de sa Protection :
la propriété intellectuelle en tant qu'actif incorporel (comptabilité).
Institutions de délivrance de licences, de certification et de normalisation :
production,
produits manufacturés.
Instituts de protection du travail et de sécurité environnementale.
Des instituts de soutien aux petites entreprises et à l'innovation en particulier.
règles de remise,
les institutions de développement des petites entreprises, y compris les institutions innovantes.
Institut des marchés publics.
L'institut de la « contrainte d'innover ».
Institut de commercialisation des actifs, dont la RNTD, propriété des universités d'État et des instituts de recherche.
Institut pour le règlement des conflits économiques.
Dynamique des changements dans les institutions formelles.
L'étude des enjeux dans ce domaine institutionnel devrait être construite sur le principe de l'étude des coûts directs et de transaction du respect de la législation formelle. Dans ce cas, les coûts directs devraient inclure les pertes résultant de la position inégale d'une entité qui respecte la loi par rapport aux entités qui la violent, en tenant compte du risque de sanctions pour ces dernières. En d'autres termes, combien il est rentable d'opérer dans le cadre de la loi, dans un environnement concurrentiel inégal (en termes de respect de la loi).
Pour couvrir la « vallée de la mort » du développement, il existe des institutions de développement. Il semble important au cours de l'étude de comprendre comment les activités de ces institutions correspondent aux attentes des acteurs directement impliqués dans la valorisation de la R&D - universités et SIE. Y compris leur connaissance des programmes de ces institutions de développement et leur satisfaction d'interagir avec elles.
Figure 5 - Interaction des institutions formelles externes et internes qui déterminent les mécanismes de commercialisation des actifs universitaires à travers le MIP.
La législation formelle externe est fondamentale pour la formation système interne les normes et règles formelles des universités et des SIE qui favorisent ou entravent la commercialisation réussie des actifs universitaires, y compris la R&D. Il n'y a pas que les règles vie intérieure séparément de l'université et du SIE, mais aussi la pratique formelle de l'interaction entre eux.
L'étude des normes et pratiques formelles internes afin d'identifier les meilleures d'entre elles pour une réplication ultérieure semble être une tâche extrêmement utile pour l'étude à venir.
Types d'interaction des institutions formelles avec les facteurs socioculturels
L'interaction des facteurs socioculturels et des institutions formelles conduit à l'émergence de normes et de pratiques informelles. Une telle interaction est de nature compensatoire et peut être de quatre types.
Tableau 2 - Typologie des interactions entre facteurs socioculturels et institutions formelles.
« L'interaction complémentaire se produit lorsque les institutions informelles « comblent les lacunes », soit en traitant les points qui ne sont pas prévus dans les règles formelles, soit en facilitant la poursuite d'objectifs personnels au sein des institutions formelles. Ces institutions informelles augmentent souvent l'efficacité des institutions formelles. Des institutions informelles complémentaires peuvent également devenir la base d'institutions formelles, créant et renforçant les incitations à adhérer à des règles formelles qui n'existeraient autrement que sur le papier.
«L'interaction accommodante (accommodative) crée des motifs pour un tel comportement, ce qui modifie considérablement les conséquences du respect des règles formelles sans leur violation directe; elles contredisent l'esprit, mais non la lettre, des règles formelles. Les institutions informelles accommodantes sont souvent créées par des acteurs qui n'approuvent pas les conséquences des règles formelles, mais n'ont pas la possibilité de changer ou de violer ouvertement ces règles. Ces institutions informelles aident souvent à concilier les intérêts de ces acteurs avec les structures institutionnelles formelles existantes. Par conséquent, bien que les institutions informelles accommodantes ne puissent pas accroître l'efficacité des institutions formelles, elles peuvent renforcer leur stabilité en atténuant les appels au changement.
« L'interaction compétitive structure les motifs de comportement de telle sorte qu'ils deviennent incompatibles avec les règles formelles : pour se conformer à certaines règles, les acteurs sont contraints d'en violer d'autres. Les institutions formelles sont inefficaces principalement parce qu'elles sont non seulement contradictoires en elles-mêmes, mais aussi strictement contraires aux règles informelles fondamentales. Cependant, ils continuent d'être soutenus par l'État en raison du fait qu'une institution informelle plus efficace est associée à une violation des normes juridiques ou morales et ne peut donc pas être légalisée. C'est cette interaction qui est à l'origine de ces institutions informelles, telles que le patrimonialisme, le clientélisme et la corruption, caractéristiques des conditions russes.
«L'interaction de substitution se produit lorsque les objectifs institutionnels des institutions formelles et informelles sont les mêmes, mais peuvent être atteints avec une plus grande efficacité en utilisant des pratiques informelles. Les règles formelles sont généralement inefficaces en raison de la faiblesse des structures étatiques ou de l'absence de leurs pouvoirs. Comme l'interaction complémentaire, l'interaction substitutive est utilisée par les acteurs qui s'efforcent d'obtenir des résultats conformes aux règles et procédures formelles.
Ces types d'interaction peuvent servir à la fois de guide pour la conception d'institutions formelles et, en même temps, d'indicateur de l'efficacité des normes et règles formelles déjà adoptées. Ainsi, pour les besoins de cette étude, il est utile de déterminer le sens de la véritable commercialisation de la R&D universitaire dans le domaine formel ou informel de l'application de la loi des fondamentaux 217, 273 et 127 - FZ, qui tirera automatiquement une conclusion sur leur efficacité.
Normes et pratiques informelles.
L'émergence de nouvelles règles entraîne de nouveaux coûts de transaction pour les acteurs (pour changer de comportement, pour protéger la règle, et - non des moindres - pour acquérir des connaissances sur cette règle) et redistribue les bénéfices. Il n'est pas nécessaire du tout, même si le gain total se produit, de sorte qu'aucun des parties prenantes n'était pas en perte. C'est pourquoi les indicateurs dynamiques sont si importants dans notre modèle en termes de conditions de marché (taux d'imposition, etc.) et en termes d'évolution de la législation formelle. Il existe différentes manières de réduire ces coûts, mais plusieurs directions peuvent être distinguées :
quitter la zone d'application de la règle (par exemple, vers le "secteur de l'ombre"),
réduire le coût du respect de la règle,
production du respect des critères formels à moindre coût (imitation),
réduire le coût de la violation de la règle,
réduction des coûts de protection des règles.
"Et une personne qui a été soumise, volontairement ou non, à l'action de la nouvelle règle, a le choix entre trois possibilités : modifier son comportement de manière à ce qu'il réponde à des critères formels, imiter cette conformité, ou faire l'objet de sanctions".
Ainsi, autour de l'ensemble de la législation économique, se forme un ensemble d'institutions informelles dont le but est de réduire les coûts de mise en œuvre ou non de cette législation. Ce sont les institutions du népotisme et de la corruption, diverses institutions d'interaction économique informelle et, enfin, les institutions d'interaction entre contrôleurs et contrôlés, qui permettent de réduire les coûts associés au processus de contrôle lui-même. Les critères par lesquels l'inspecteur détermine le niveau réel des exigences et la profondeur de la vérification de leur respect ne se limitent pas à des considérations banales de recherche de rente. Trois facteurs principaux dans la prise de décision d'un officiel : 1) la minimisation de ses propres efforts ; 2) mise en œuvre du plan des redevances, du nombre de contrôles ou d'amendes ; 3) et seulement en troisième lieu est la perception du loyer administratif sous une forme ou une autre. Enfin, le fonctionnaire a aussi des considérations stratégiques : pensant à l'avenir, il veille à ne pas « étouffer » l'entreprise sous son contrôle. Ces circonstances donnent naissance à une autre classe d'institutions dont la fonction est la réduction conjointe des coûts du contrôleur et du contrôlé.
Énumérons les principales institutions informelles solides qui se sont solidement établies dans les pratiques commerciales russes au cours du dernier quart de siècle et qui sont pertinentes pour le problème de la recherche.
« Patrimonialisme (du latin patri-monialis - générique) - anglais. patrimonialisme; Allemand Patrimonialisme. Selon M. Weber, il s'agit d'une forme de domination traditionnelle par un souverain unique, qui se distingue des autres formes par l'existence d'un milieu qui lui est personnellement lié. Détails sur le patrimonialisme en tant qu'institution.
«Le paternalisme (lat. paternus - paternel, paternel) est un système de relations dans lequel les autorités pourvoient aux besoins des citoyens, qui en échange leur permettent de dicter des comportements, tant publics que privés. Le paternalisme reflète une perspective étroite, l'unification sociale par l'adoption d'un code éthique unique, limitant les intérêts et les formes d'expérience à ceux déjà établis comme traditionnels. Il ne sera pas superflu de donner quelques définitions supplémentaires de ce concept.
« Le paternalisme est un système de relations basé sur le patronage, la tutelle et le contrôle des plus jeunes (pupilles) par les aînés, ainsi que la subordination des plus jeunes aux aînés.
Dans les relations domestiques, le paténalisme est le principe et la pratique de l'administration publique, construit à l'image du contrôle de l'État sur les personnes (similaire au contrôle du père sur les enfants dans une famille patriarcale).
Dans les relations de travail (dans certains pays) - un système d'avantages supplémentaires, de subventions et de paiements dans les entreprises aux dépens des entrepreneurs afin de retenir le personnel, d'augmenter la productivité et d'atténuer le stress.
«Le clientélisme (lat. cli-ens (cli-entis) - quartier) est un modèle de structuration politique de la société basé sur un type particulier de relation entre un dirigeant (patron) et ses partisans (clients) - partisans qui lui sont fidèles ou dépendants sur lui. Il se manifeste sous la forme de clients personnels (lat. - clientela) - "équipes" personnelles de dirigeants individuels, ainsi que d'institutions clientélisées, de groupes politiques et financiers (des grandes entreprises, des structures financières et économiques aux pouvoirs publics), basés sur relation mécénat-client . Les principales caractéristiques de ces groupes sont l'isolement et la structure hiérarchique, ainsi que la nature informelle de l'interaction dans la lutte pour le droit de contrôler les ressources.
Clanisme - la division de la société ou des membres d'une organisation en clans.
Ces quatre institutions forment le niveau supérieur de la hiérarchie des normes et pratiques informelles. Ils sont soutenus dans notre pays par la faiblesse de l'institution de la société civile et, à travers les mécanismes formés de la bureaucratie russe moderne, ils contrôlent les niveaux hiérarchiques inférieurs des institutions informelles. Du point de vue de ce travail, les institutions politiques informelles ne servent qu'à justifier des normes et des pratiques informelles qui se situent sur le plan économique. Sans aucun doute, ils ont leurs racines dans la couche socioculturelle de notre société, à la fois en raison de traditions historiques établies et en étant prédéterminés simples (distance hiérarchique élevée, collectivisme destructeur, haut degré d'évitement de l'incertitude, faible tolérance, haute féminité) et socio-économiques complexes. -caractéristiques culturelles (faible sensibilité juridique). , faible négociabilité, forte inertie et faible respect de l'institution des droits de propriété). Ils sont nécessaires pour l'exhaustivité du modèle structurel-fonctionnel, mais cela n'a aucun sens de s'y attarder en détail.
Économie souterraine (extralégale) - consolidation du comportement économique parallèle sous diverses formes organisationnelles stables, reconnues par tous les participants à ce type d'activité et transmises aux générations suivantes de sujets engagés dans cette activité. Cette institution est formée afin d'assurer un accès préférentiel et illégal aux ressources et aux marchés des entités économiques individuelles (concurrence déloyale), ainsi que de réduire le coût total du respect de la loi. Il est soutenu par des institutions informelles de niveau supérieur (généralement par le biais de l'institution de la corruption), la complexité et, souvent, l'incohérence de la législation formelle et les caractéristiques socioculturelles de la société :
faible légitimité,
faible négociabilité,
un faible degré de respect pour l'institution des droits de propriété.
« Le pillage (en tant qu'institution informelle de redistribution de la propriété) est un processus de redistribution des droits de propriété (y compris la propriété intellectuelle) entre sujets de relations économiques, dont les mécanismes de mise en œuvre dépendent du système socio-économique actuel et des caractéristiques nationales du patrimoine culturel. et l'évolution historique de la société ». Elle est soutenue par une atmosphère de respect insuffisant de l'institution de la propriété privée (caractéristiques socio-culturelles complexes), la réticence de la société à s'unir pour la protéger (faible négociabilité - "ma hutte est sur le bord"), une faible sensibilité juridique, manque d'indépendance et inefficacité de la justice formelle, en tant qu'institution de la bureaucratie russe moderne.
La corruption est l'abus de la puissance publique à des fins privées. Le phénomène est caractéristique de tous les pays, quelles que soient leurs caractéristiques socioculturelles. Son échelle est déterminée par la position correspondante des élites, d'une part, et par la mesure dans laquelle la société elle-même accepte cette institution. La corruption dans ce modèle peut être discutée comme un reflet de la structure et de la force des institutions informelles solidement implantées dans notre pays, leur indicateur.
La figure 6 montre un modèle structurel et fonctionnel des normes et pratiques informelles caractéristiques de notre économie nationale « en général ». Une telle représentation ne prétend pas être pleinement justifiée scientifiquement, mais elle permettra à l'avenir de déterminer plus précisément le sens de la recherche des enjeux à l'étude dans le champ de l'interaction informelle.
Figure 6 - Modèle structurel et fonctionnel des institutions informelles.
Il importe non seulement d'étudier et de modéliser l'environnement institutionnel dans la catégorie de la généralité, mais également d'identifier les caractéristiques de certaines structures qui contribuent ou entravent la commercialisation des universités de R&D. L'étude des pratiques informelles des universités dans ce contexte semble être la tâche la plus importante de la recherche à venir. Une modélisation préliminaire de l'environnement institutionnel informel à ce stade est impossible et inappropriée. Cependant, comme souligné plus haut, le processus d'une telle modélisation est réflexif par rapport à l'étude elle-même et ne sera complété que par sa finale. Maintenant, nous ne pouvons qu'esquisser les contours des futures structures à partir de la position de notre concept (Figure 7).
Figure 7 - La logique de construction d'un modèle structurel-fonctionnel des institutions universitaires informelles.
Il est évident que les facteurs socioculturels nationaux sont à l'origine de facteurs socioculturels particuliers propres à une université particulière.
On peut en dire autant des institutions formelles. L'interaction de ces quatre champs donne naissance au cinquième - le champ des normes et pratiques informelles spécifiques caractéristiques d'un établissement d'enseignement. Comment et pourquoi ils prennent forme, et dans quelle mesure ces institutions contribuent ou entravent la véritable commercialisation de la RSTD - c'est ce qui compte. Il semble que des réponses à ces questions puissent être obtenues en s'appuyant davantage sur des méthodes de recherche qualitatives.
Bien sûr, cette couche du concept présenté est assez difficile à formaliser d'un point de vue théorique. Il est nécessaire de s'efforcer de construire un modèle structurel-fonctionnel complet du phénomène à ce niveau. Cependant, en cas de doute sur sa validité, on peut se limiter à un ensemble de cas de normes et de pratiques informelles qui favorisent ou entravent la commercialisation de la R&D dans les universités d'État.
Potentiel scientifique.
La construction d'un modèle structurel-fonctionnel à ce niveau repose sur la compréhension traditionnelle de ce qui constitue un potentiel scientifique. Ce sont des connaissances sous la forme d'écoles et de directions scientifiques, leurs avantages distinctifs. Le personnel scientifique en tant que porteur de ces connaissances nouvelles et potentielles. Base de recherche et de production comme outil d'obtention et de mise en œuvre des connaissances. Arrêtons-nous plus en détail sur chacune de ces composantes et sur ce qui compte en elles du point de vue des objectifs de la prochaine étude.
la qualité de l'enseignement appliqué,
l'interdisciplinarité de l'éducation (en tant que tendance mondiale la plus importante dans la direction de développements susceptibles d'être commercialisés),
une expérience pratique dans la mise en œuvre de développements,
migration du personnel scientifique en termes de remplacement qualitatif.
Capital de connaissances (qualité des actifs incorporels) :
une R&D existante répondant aux exigences du marché moderne (potentiel de commercialisation, degré de sécurité),
un potentiel de R&D répondant aux exigences du marché de demain (prospective qualitative),
dynamique de reproduction des données RNTD.
Qualité des actifs corporels :
équipements et accessoires de recherche,
base de recherche et de production.
Les catégories générales et spéciales sont mises en œuvre dans ce modèle aux niveaux macro (pays) et micro (université, SIE), respectivement. Le résultat de l'étude au niveau macro peut être compilé à partir de la totalité des composants étudiés au niveau micro et basé sur l'analyse des données statistiques ouvertes et des médias. L'étude des caractéristiques du potentiel scientifique d'une université ou d'une SIE doit reposer avant tout sur une recherche quantitative.
Au cœur du capital de connaissances se trouvent un personnel bien formé, qui à son tour est à la base de la création d'une base matérielle pour la recherche et le développement. Les institutions formelles sont appelées à assurer le soutien et le développement des trois composantes du potentiel scientifique : propriété intellectuelle et sa protection, soutien aux petites entreprises et à l'innovation en particulier, marchés publics, « forcer l'innovation », commercialisation des actifs, y compris la R&D, propriété par les universités d'État et les instituts de recherche.
Il convient de noter que le capital de connaissances dans les conditions du marché et, en particulier, la dynamique de la reproduction de l'AIR avec le potentiel de commercialisation, sont directement affectés par les caractéristiques socioculturelles de ce modèle, telles que la primauté de la beauté d'une idée sur sa demande du marché et le faible degré de respect de l'institution des droits de propriété, qui détermine, à son tour, une institution aussi informelle que le maraudage.
Infrastructures d'innovation.
Selon le concept de recherche (figure 4), l'infrastructure d'innovation vise à assurer la mise en œuvre des couches sous-jacentes de la pyramide de commercialisation de la R&D en véritables innovations. Les infrastructures "en général" sont conçues pour réduire les coûts totaux de "circulation" de l'information, financiers, d'inventaire (moyens de communication) et de flux énergétiques (développement des réseaux énergétiques).
Les infrastructures d'innovation, en tant que catégorie «spéciale» du point de vue de la politique d'innovation, sont celles de ses objets qui sont créés pour réaliser le potentiel scientifique et technique de l'économie du pays. Le modèle structuralo-fonctionnel de cette couche de la "pyramide" peut être présenté sous forme de tableau.
Tableau 3 - Modèle d'infrastructure d'innovation.
Du point de vue de l'approche proposée, la complexité des problèmes autour de l'infrastructure d'innovation russe semble tout à fait compréhensible. En un mot, cela se résume au fait que les objets créés ne sont pas demandés en juste mesure en fonction de leur destination. Leur application gravite autour de pratiques informelles et leurs indicateurs de rentabilité sont construits sur des horizons de planification courts. Il n'y a pratiquement pas de compréhension holistique et de pratiques formées pour leur application. Souvent, les entreprises qui les utilisent dans leurs activités peuvent difficilement être qualifiées d'innovantes au vrai sens du terme.
Au cours des recherches à venir, il est important de savoir :
compréhension du système national d'innovation par les répondants en termes d'infrastructure (méthodes de recherche qualitative);
à quels objets ils ont essayé/obtenu l'accès, avec quelle facilité (méthodes quantitatives) ;
l'efficacité de ces installations en termes de résolution des problèmes d'infrastructure en général (méthodes quantitatives) ;
quelles tâches critiques pour des répondants spécifiques ces objets ne résolvent pas (combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives) ;
comment les universités et les SIE résolvent-elles leurs tâches d'infrastructure en général (méthodes qualitatives) ;
compléter le modèle en ajoutant des objets d'infrastructure à la liste dans la catégorie des objets spéciaux (y compris ceux qui ne sont pas considérés comme tels) et, après avoir décomposé la catégorie générale en sous-composants détaillés, déterminer les «poids» correspondants des composants d'infrastructure aux intersections des colonnes et des lignes du modèle ;
identifier la corrélation des pratiques formelles et informelles d'utilisation des infrastructures existantes, leur efficacité en termes de résolution des problèmes de l'agenda de l'innovation.
potentiel entrepreneurial.
Le potentiel d'entrepreneuriat est compris comme un individu - un entrepreneur dans le domaine scientifique et technique, capable de réaliser les couches sous-jacentes de notre "pyramide" en innovations à part entière, et leur totalité - leur nombre total, travaillant dans le cadre et pour le bénéfice de l'économie nationale. Évidemment, dans la catégorie de la généralité sont compétences professionnelles telles personnes :
gestion stratégique,
commercialisation,
économie et finance d'entreprise,
bases de la fiscalité et de la comptabilité. comptabilité,
connaissance de la législation dans le domaine de l'activité entrepreneuriale,
la gestion de la propriété intellectuelle et des actifs immatériels,
modélisation d'entreprise, conception d'entreprise,
gestion du personnel, psychologie de l'activité de recherche,
ingénierie, gestion des processus d'innovation, recherche et développement,
gestion des risques des entreprises de haute technologie,
commercialisation de la recherche et du développement,
connaissance du système national d'innovation (institutions et infrastructures),
histoire et philosophie du développement de la science et de la technologie, prospective des produits et des technologies,
gestion de projet,
des méthodes particulières de recherche de solutions techniques (TRIZ, brainstorming…),
Gestion des connaissances,
connaissance de langues techniques et commerciales étrangères (principalement l'anglais).
Ce sont ces compétences qui assurent la connexion des ressources et des marchés dans la chaîne de production, la connexion des idées et leur commercialisation réussie dans la chaîne de développement, la connexion de toutes les couches de notre "pyramide" dans le processus de mise en œuvre de l'ensemble des conditions et facteurs. Pour leur étude, des méthodes quantitatives sous forme de questionnaire peuvent être utilisées.
intelligence entrepreneuriale,
compétences en leadership,
compétences organisationnelles,
qualités volitives.
Ce sont les traits de caractère uniques d'un entrepreneur qui déterminent le succès de la mise en œuvre des objectifs fixés et les moyens de les atteindre. Chaque entreprise est unique, ce qui est avant tout déterminé par la personnalité de son dirigeant. Il est possible d'identifier ces caractéristiques uniquement à l'aide de méthodes de recherche qualitatives.
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