เราต้องใช้เงินเท่าไหร่ในการสร้างบ้าน?
มาวาดกันเถอะ มาใช้ชีวิตกันเถอะ
ภูมิปัญญาชาวบ้าน

ฉันมีฝันร้าย: ระบบราชการมากเกินไปในรัฐ
ที่ซึ่งการไม่รู้หนังสือเพิ่งถูกกำจัดให้หมดไป
สตานิสลาฟ เจอร์ซี เลค

1. โครงสร้างองค์กรคืออะไร (คำจำกัดความ)

โครงสร้างองค์กรและการดำเนินงาน

โครงสร้างขององค์กรและการปฏิบัติงานมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด อย่างใกล้ชิดจนหากโครงสร้างและองค์ประกอบอื่น ๆ ของกระบวนการขององค์กรไม่สอดคล้องกัน และไม่มีความพยายามในการปรับโครงสร้าง ก็จะเป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิบัติงาน (รูปที่ 2)

การบรรยายนี้อธิบายตัวเลือกหลักสำหรับโครงสร้างองค์กรและคุณลักษณะ ซึ่งทำให้สามารถเลือกได้ โครงสร้างที่จำเป็นเพื่อใช้กลยุทธ์ที่เลือก

แล้วมันคืออะไร โครงสร้างองค์กร?มีการตีความแนวคิดนี้หลายแบบ

Ansoff I. (1989) เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้เป็นโครงสร้างคงที่สำหรับกฎระเบียบ กิจกรรมการผลิตบริษัทและการกระจายหน้าที่การบริหาร

โดยใช้แนวทางของ Evenenko L.I. (1983) และ Fatkhutdinova R.A. (1997) สูตรนี้สามารถเสริมได้ดังนี้: โครงสร้างองค์กรเป็นชุดของหน่วยงานต่างๆ ขององค์กรที่เกี่ยวข้องในการก่อสร้างและประสานงานการทำงานของระบบการจัดการ การพัฒนา และการดำเนินการ การตัดสินใจของผู้บริหารรวมถึงการเกิดขึ้นใหม่ในกระบวนการจัดการความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ระหว่างกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

มีคำจำกัดความอื่น ๆ เช่นกัน นี่คือบางส่วนของพวกเขา

• โครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนและความสัมพันธ์ของเขากับพนักงานคนอื่น ๆ ในหน่วยโครงสร้าง
• โครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าใครรับผิดชอบงานด้านใด มันแสดงให้เห็นปฏิสัมพันธ์ (การสื่อสาร) ของแต่ละส่วนระหว่างกัน อนุญาตและต้องใช้สามัญสำนึกและความสามารถในการประเมินสถานการณ์ในทุกระดับของการจัดการ
• โครงสร้างองค์กรภายในขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการบูรณาการวิทยาศาสตร์และการผลิต การผลิต, การซ่อมบำรุงและการขาย การผลิตและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ; ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจขององค์กรโดยรวมและหน่วยการผลิตแต่ละหน่วย คำจำกัดความและแนวทางเหล่านี้ทั้งหมดประสบกับข้อบกพร่องบางประการ ประการแรก นี่เป็นวิธีการทางกลไกที่ไม่รวมปัจจัยมนุษย์ แต่คำนึงถึงทรัพยากรมนุษย์ด้วย อย่างไรก็ตาม ในโลกธุรกิจปัจจุบัน ปัจจัยมนุษย์จะได้รับความสำคัญ และประการที่สอง - องค์กรถือว่าแยกออกจากสิ่งแวดล้อม แต่ไม่มีองค์กรใดสามารถอยู่อย่างโดดเดี่ยวได้

แนวทางระบบสู่องค์กร

อีกมุมมองหนึ่งเป็นแนวทางที่เป็นระบบแก่องค์กร

ก่อนจะพูดถึงแนวทางนี้ มานิยามกันก่อนว่า ระบบ. ระบบคือชุดของความเสถียร กลุ่มขององค์ประกอบและการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้ในบางช่วงเวลา สามารถปิดระบบได้ กล่าวคือ ไม่มีการเชื่อมต่อกับ สิ่งแวดล้อมหรือระบบอื่นๆ และเปิด จากมุมมองนี้ องค์กรสามารถกำหนดเป็นระบบเปิดได้ ดังนั้นโครงสร้างของระบบนี้สามารถแสดงเป็นคำอธิบายขององค์ประกอบที่ตั้งและลักษณะของการเชื่อมต่อระหว่างกัน

มีองค์ประกอบใดบ้างในองค์กร นี่คือทรัพยากร: มนุษย์ วัสดุ การเงิน ข้อมูล องค์ประกอบเหล่านี้จัดกลุ่มแตกต่างกันใน ที่ต่างๆระบบ ระบบย่อยหรือส่วนต่างๆ ขององค์กร ซึ่งเกิดการเชื่อมโยงขึ้น (แน่นอนว่าการเชื่อมต่อจะเกิดขึ้นภายในระบบย่อยด้วย) องค์ประกอบที่ซับซ้อนที่สุดในระบบองค์กรคือ ประการแรกเพราะความเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละคน จากมุมมองของโครงสร้างองค์กรโดยเฉพาะเมื่อสร้างหรือเปลี่ยนแปลง การประเมิน เป็นสิ่งสำคัญ และเมื่อสร้างโครงสร้างต้องแจกจ่ายคุณลักษณะดังกล่าวของทรัพยากรบุคคลเช่น ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (รวมถึงความคิดสร้างสรรค์และสติปัญญา) เพื่อให้อำนาจ อำนาจและการวางแผน การจัดระบบงานและการควบคุม การกำจัดทรัพยากรและแรงจูงใจอื่น ๆ หน้าที่และการดำเนินงานทำให้มั่นใจได้ว่าเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรจะบรรลุผลสำเร็จสูงสุด

สำหรับความเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กรกับโครงสร้างองค์กรและสภาพแวดล้อม พวกมันถูกกำหนดและสามารถอธิบายได้ผ่านกระแสทรัพยากร

ดังนั้น เราจึงสามารถเสนอคำจำกัดความของโครงสร้างองค์กรได้ดังนี้ โครงสร้างขององค์กรคือชุดขององค์ประกอบ-ทรัพยากร (มนุษย์ วัตถุ การเงิน ข้อมูล) ที่เผยแพร่ในระบบองค์กร โดยคำนึงถึงคุณลักษณะและคุณลักษณะและการเชื่อมโยงผ่าน การไหลของทรัพยากรระหว่างองค์ประกอบ องค์ประกอบ และสิ่งแวดล้อมเหล่านี้

บ่อยครั้งเมื่อสร้างโครงสร้าง องค์กรลืมเกี่ยวกับคุณลักษณะดังกล่าวของทรัพยากรบุคคล เช่น แรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ ฯลฯ สิ่งนี้นำไปสู่:

• การเกิดขึ้นของพนักงานที่ไม่มีแรงจูงใจในองค์กร
• การเกิดขึ้นของกลุ่มผู้นำภายในที่บรรลุเป้าหมายที่ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายขององค์กร
• ความไม่สมดุลของอำนาจเมื่อบุคคลในองค์กรที่ได้รับอำนาจเริ่มแก้ปัญหาของตนเองโดยเสียค่าใช้จ่ายและ / หรือใช้อำนาจเพื่อให้ได้อำนาจมากขึ้น ยิ่งกว่านั้น ด้วยเจตจำนงเสรีของพวกเขาเอง ผู้คนที่แสวงหาอำนาจไม่ค่อย

หยุดและเมื่อพวกเขาก้าวไปข้างหน้า เริ่มแข่งขันเพื่ออำนาจ รวมถึงผู้นำคนแรก หรือปล่อยให้องค์กรแสวงหาอำนาจที่มากขึ้น (และการสูญเสียพนักงานที่มีคุณสมบัติไม่ใช่สิ่งที่น่ายินดีเสมอไป) ทั้งหมดนี้ลดประสิทธิภาพขององค์กรลงอย่างมาก

2. วิธีสร้างโครงสร้าง (ตัวเลือก)อะไรเป็นตัวกำหนดโครงสร้างขององค์กร สิ่งที่คุณควรใส่ใจเป็นอันดับแรกเมื่อสร้างมันขึ้นมา สิ่งเหล่านี้คือประเด็นที่สำคัญมาก องค์กรต่าง ๆ ทำสิ่งต่าง ๆ บางคนเริ่มสร้างจากทรัพยากรที่มีอยู่หรือแม้กระทั่งจากคุณลักษณะบางอย่าง เช่น พลังหรือจากการดำเนินงานและหน้าที่

เมื่อพิจารณาว่าองค์กรเป็นระบบเปิด ยิ่งกว่านั้น ความอยู่รอดขององค์กรถูกกำหนดโดยการเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอกมากกว่ากระบวนการภายใน ดูเหมือนว่าการสร้างโครงสร้างองค์กรจากสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นสมเหตุสมผล แต่ส่วนใหญ่ น่าจะเป็นจากลูกค้าและความสัมพันธ์กับพวกเขา นี่เป็นแนวทางการตลาดในการสร้างโครงสร้างและมีมานานแล้วในสภาพแวดล้อมของตลาด

นั่นคือเมื่อสร้างโครงสร้างก่อนอื่นเราต้องกำหนดว่าทรัพยากรใด (วัสดุ - ผลิตภัณฑ์และบริการข้อมูล) ควรโอนไปยังผู้ซื้อหรือสังคมเพื่อรับทรัพยากรอื่น ๆ (การเงินข้อมูล) เป็นการตอบแทน หลังจากนั้น เราวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการสร้างทรัพยากรที่เป็นที่ต้องการ และถ้าเราสรุปได้ว่านี่เป็นเรื่องจริง เราก็เริ่มสร้างโครงสร้าง

ขั้นแรก เรากำหนดว่าต้องดำเนินการขั้นสุดท้ายอะไรบ้างเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย จากนั้นเราสร้างห่วงโซ่เทคโนโลยีกลับจากการดำเนินการนี้ (ดูรูปที่ 3) เมื่อลงทะเบียนการดำเนินการทั้งหมดแล้ว เราก็เริ่มจัดกลุ่มตาม สัญญาณบางอย่างในหน้าที่หรืองาน การจัดกลุ่มฟังก์ชันหรืองานตามคุณลักษณะจะทำให้เราแตกแยก หลังจากนั้น เราเริ่มจัดสรรทรัพยากรโดยเชื่อมโยงกับหน้าที่และการดำเนินงาน ในขณะเดียวกันสำหรับทรัพยากรมนุษย์ หน้าที่ความรับผิดชอบและคุณสมบัติ . ที่ ข้อกำหนดคุณสมบัติจำเป็น ทักษะ ความรู้ และความสามารถ . นอกจากนี้ เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดแรงจูงใจ ทัศนคติต่อความเป็นผู้นำและความรับผิดชอบ ต่อพลังของพนักงานที่มีอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้บริหาร แล้วจึงตัดสินใจได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง

หลักการของปีเตอร์: ในระบบลำดับชั้นใด ๆ พนักงานแต่ละคนพยายามที่จะบรรลุระดับความสามารถที่ไร้ความสามารถของตน ผลที่ตามมา: เมื่อเวลาผ่านไปแต่ละตำแหน่งจะเต็มไปด้วยพนักงานที่ไร้ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ของตน งานนี้ทำโดยพนักงานที่ยังไม่ถึงระดับความสามารถ สมมติฐานที่ซ่อนอยู่ของปีเตอร์ตาม Godin: พนักงานทุกคนเริ่มต้นด้วยระดับความสามารถของเขา การเปลี่ยนแปลงของปีเตอร์: ความสอดคล้องภายในมีค่ามากกว่างานที่มีประสิทธิภาพ ข้อสังเกตของปีเตอร์: ความสามารถที่มากเกินไปเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนามากกว่าการไร้ความสามารถ กฎแห่งวิวัฒนาการของปีเตอร์: ความสามารถมักมีเม็ดเล็กๆ ของความไร้ความสามารถอยู่เสมอ

อันที่จริง โครงสร้างขององค์กรไม่จำเป็นต้องสร้างจากลูกค้า มันถูกสร้างขึ้นและเปลี่ยนจากทรัพยากรที่หายากที่สุดสำหรับองค์กรในเวลาของการก่อสร้าง และทรัพยากรนี้ไม่ใช่เงินของผู้ซื้อเสมอไป

แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะใช้วิธีการดังกล่าวในการสร้างโครงสร้างด้วยเหตุผลหลายประการ เช่น เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี โครงสร้าง หรือวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอยู่แล้ว แต่เมื่อคำนึงถึงแนวทางดังกล่าวเมื่อพัฒนาโครงสร้างก็เห็นได้ชัดว่าเหมาะสม

โครงสร้างตัวเลือก

องค์กรมีขนาด ความสามารถ และเป้าหมายแตกต่างกันอย่างมาก อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างในโครงสร้างนั้นพิจารณาจากพารามิเตอร์เพียงไม่กี่ตัวเท่านั้น เมื่อเข้าใจพารามิเตอร์เหล่านี้ เป็นไปได้ที่จะสำรวจและสร้างโครงสร้างขององค์กรจำนวนมาก (ถ้าไม่ใช่ทั้งหมด) พารามิเตอร์เหล่านี้ ได้แก่ ความเชี่ยวชาญพิเศษ การทำให้เป็นทางการ บรรทัดฐานของการจัดการ การรวมศูนย์

1. ความเชี่ยวชาญ

ความแตกต่างหลักประการหนึ่งระหว่างองค์กรคือวิธีกระจายงานและงาน มีองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญระดับสูง เหล่านี้มักจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีองค์กรขนาดเล็กที่พนักงานดำเนินการตามความรับผิดชอบที่หลากหลาย ดังนั้น จึงกล่าวได้ในระดับหนึ่งว่า

ว่าระดับของความเชี่ยวชาญนั้นถูกกำหนดโดยขนาดขององค์กร อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรคาดหวังว่าคนที่ทำงานในองค์กรขนาดเล็กจะสามารถเป็นมืออาชีพในทุกด้านที่พวกเขามีความรับผิดชอบ ในทางกลับกัน เป็นการยากที่จะคาดหวังว่าบุคลากรในองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญระดับสูงจะสามารถปฏิบัติงานที่ไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของตนได้อย่างน่าพอใจ หรือสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโปรไฟล์ใหม่ นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีความพยายามอย่างมากในการประสานงานการทำงานของผู้เชี่ยวชาญ นั่นคือในตอนแรกองค์กรแก้ปัญหาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และแก้ไขแล้วก็เริ่มคิดถึงการบูรณาการและการประสานงาน

2. การทำให้เป็นทางการ

ที่ปลายด้านหนึ่งของมาตราส่วนการทำให้เป็นทางการคือองค์กรที่มีกฎเกณฑ์เป็นลายลักษณ์อักษรไม่กี่ข้อ บุคคลในองค์กรดังกล่าวมักปฏิบัติตามสถานการณ์ที่มีอยู่บ่อยที่สุด ในทางกลับกัน มีองค์กรที่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าใครควรประพฤติตนเมื่อใดและอย่างไร ใครเป็นผู้ตัดสินใจ ใครรับผิดชอบอะไร เป็นไปได้มากว่าองค์กรประเภทแรกมีโอกาสสร้างสรรค์มากขึ้น องค์กรประเภทที่ 2 ให้การรักษาความปลอดภัยแก่พนักงานและความมั่นใจมากขึ้น แต่มีอันตรายจากการจมน้ำในเอกสาร ในขณะเดียวกัน องค์กรที่เป็นทางการก็ยากที่จะเปลี่ยนแปลง แต่ก็จัดการได้ง่ายกว่า ผู้นำต้องมองหาสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างการจัดรูปแบบและการจัดการที่ไม่เป็นทางการ

3. บรรทัดฐานของการควบคุม

ที่สามมาก ด้านที่สำคัญโครงสร้าง - บรรทัดฐานของการจัดการ ตัวบ่งชี้นี้กำหนดโดยจำนวนคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาต่อหนึ่งคน จากมุมมองนี้มีโครงสร้างองค์กรแบบเรียบและโครงสร้างแบบทาวเวอร์ งานวิจัยกล่าวว่าเมื่อทำงานประจำ ซ้ำซากและมีโครงสร้าง เป็นไปได้ที่คน 30 คนจะอยู่ภายใต้บังคับบัญชาโดยตรง เมื่อมีคำแนะนำที่ถูกต้องและพนักงานไม่ตัดสินใจด้วยตนเอง ผู้จัดการระดับกลางสามารถมีผู้ใต้บังคับบัญชาได้มากถึง 10-12 คน เนื่องจากลูกน้องของเขาเป็นผู้จัดการหรือพนักงานออฟฟิศ งานของพวกเขาจึงไม่มีโครงสร้างและสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระ ในระดับของการจัดการองค์กรที่มีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ไม่เกิน 5 คนสามารถอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการ มิฉะนั้น เขาจะหมกมุ่นอยู่กับข้อมูลประจำจากหลายแหล่ง เริ่มดำเนินการ จำนวนมากของการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน ทำให้เขาไม่มีเวลาสำหรับกลยุทธ์และการวางแผน

ในเวลาเดียวกัน บรรทัดฐานของความสามารถในการควบคุมสามารถขยายได้กว้างขึ้นด้วยบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมและผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดี หรือการจัดระเบียบในระดับสูง

4. การรวมศูนย์กับการกระจายอำนาจ: ใครเป็นคนตัดสินใจ?

ในบางองค์กร การตัดสินใจที่สำคัญจะทำโดยผู้บริหารระดับหนึ่งเท่านั้น ในบางองค์กร บุคลากรเกือบทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งอย่างน้อยก็มีส่วนช่วยในการตัดสินใจได้บ้าง เมื่อกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรขนาดเล็กซึ่งง่ายต่อการพิจารณาความคิดเห็นของทุกคน วิธีที่สองอาจมีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่ก็ไม่เสมอไป ขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมและความพร้อมของพนักงาน การศึกษาที่ดำเนินการได้แสดงให้เห็นว่าสำหรับประเทศ CIS การมีส่วนร่วมของพนักงานมักจะไม่ได้ผลและไม่ได้รับการสนับสนุนจากพนักงาน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่สัจธรรม

เราสามารถพูดได้ว่าองค์กรประเภทแรกเป็นแบบรวมศูนย์ ประเภทที่สองคือการกระจายอำนาจ ในขณะเดียวกัน ทั้งสองระบบมีข้อดีและข้อเสียหลายประการในด้านแรงจูงใจของพนักงาน การควบคุมมัน การมอบอำนาจ ฯลฯ

ชนิด โครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

• เชิงเส้นอย่างง่าย
• การทำงาน;
• กอง (ผลิตภัณฑ์; ภูมิภาค; โครงการ);
• เมทริกซ์;
• ปรับตัว;
• โดยธรรมชาติ;
• กลุ่มบริษัท ฯลฯ

ในการบรรยายนี้ เราจะพิจารณาสามข้อแรกเป็นพื้นฐาน

การออกแบบฟังก์ชัน: งานกำหนดโครงสร้างเมื่อใด

โครงสร้างประเภทนี้ถูกนำมาใช้โดยองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่ ดังนั้นจึงถือได้ว่าเป็นพื้นฐาน ตามการออกแบบนี้ แผนก แผนก และกลุ่มงานจะขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจง โครงสร้างนี้ช่วยให้เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น สามารถเพิ่มแผนกที่มีฟังก์ชันใหม่ได้ เนื่องจากพนักงานที่ทำงานเหมือนกันจะไม่กระจัดกระจาย การประหยัดต่อขนาดจึงถูกกระตุ้นด้วยการออกแบบนี้ พนักงานจะได้รับการกระตุ้นให้เชี่ยวชาญและพัฒนาทักษะ

ข้อเสีย ได้แก่ :

• การออกแบบดังกล่าวกระตุ้นให้หน่วยต่างๆ ไปตามทางของตนเอง
• พนักงานที่มีประสบการณ์และความรู้เหมือนกันมักจะสนับสนุนซึ่งกันและกันและคัดค้านหน่วยงานอื่น
• ผู้บริหารอาจพบว่ามีงานสร้างหน่วยการทำงานล้นหลาม
• โครงสร้างดังกล่าวผลักดันให้พนักงานทำงานประจำ ยับยั้งนวัตกรรมและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพภายนอก

ข้าว. สี่. เรียบง่าย การออกแบบฟังก์ชั่น

การออกแบบแบ่งส่วน: เมื่อผลิตภัณฑ์ ตลาด หรือซอกตามพื้นที่ โปรเจ็กต์กำหนดการออกแบบ

เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นและมีผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ๆ เกิดขึ้น การออกแบบฟังก์ชั่นก็กลายเป็นแรงผลักดันให้เติบโตได้ ในกรณีนี้เขาเริ่มเปลี่ยนแปลง หน่วยงานที่คล้ายคลึงกันปรากฏขึ้นซึ่งเริ่มให้บริการผลิตภัณฑ์แต่ละรายการหรือกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่มหรือ พื้นที่ทางภูมิศาสตร์. ด้วยขั้นตอนต่างๆ โครงสร้างเริ่มเปลี่ยนเป็นโครงสร้างการผลิตหรือโครงสร้างแผนก (เช่น แผนกบัญชีหนึ่งแผนก แต่แผนกการตลาดที่แตกต่างกันสำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ) ดังนั้น องค์กรเดียวจึงถูกแบ่งออกเป็นหน่วยอิสระหลายหน่วย แม้ว่าจะมีหลายแผนกที่เหมือนกันในทุกแผนก เช่น การเงิน (เพื่อไม่ให้สับสนกับการบัญชี) การดำเนินการนี้อาจดำเนินต่อไปจนกว่าจะมีการแยกหน่วยการผลิตและหน่วยเสริมโดยสมบูรณ์

สามารถสร้างรูปแบบต่างๆ ได้ในการสร้างโครงสร้างดังกล่าว สามารถสร้างแผนกพิเศษสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ตลาด ฯลฯ การออกแบบนี้จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กร ความอ่อนไหวต่อคู่แข่งและความต้องการของลูกค้า เนื่องจากการแยกนี้ลดขนาดของหน่วยให้จัดการได้ จึงช่วยให้ประสานงานการโต้ตอบได้ดียิ่งขึ้น

ข้อเสียรวมถึงการแยกผู้เชี่ยวชาญและการสูญเสียการประหยัดจากขนาด (เช่นอุปกรณ์แยกต่างหากและอุปกรณ์ราคาแพง) ข้อเสียประการที่สองคือการลดแผนกลดโอกาสในการเติบโตของพนักงาน (ลดระดับ)

อย่างที่คุณเห็น วิธีการใช้งานและการแบ่งกลุ่มมีข้อดีและข้อเสีย ความสามารถในการรวมข้อดีของทั้งสองอย่างมีโครงสร้างเมทริกซ์ ทำได้โดยการวางโครงสร้างการผลิตทับบนโครงสร้างที่ใช้งานได้ ด้านหนึ่งมีผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ที่มีอำนาจเหนือการผลิต การตลาด ฯลฯ ในขณะเดียวกันก็มีผู้จัดการ แผนการผลิตซึ่งมีอำนาจครอบคลุมทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง ผลที่ได้คือมีคนรายงานต่อผู้นำสองคน เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าในกรณีนี้มีบุคคลจำนวนน้อยในระดับบนหรือใกล้เคียง รายงานต่อผู้จัดการสองคน ส่วนที่เหลือกำลังรายงานต่อผู้จัดการเพียงคนเดียว

ข้าว. 5

โครงสร้างดังกล่าวมี Lead Leader ซึ่งเป็นบุคคลที่ควบคุมทั้งสองสาย จากนั้นก็มีคนที่เป็นผู้นำแต่ละแผนกหรือโครงการ และในที่สุดก็มีผู้จัดการที่มีหัวหน้าสองคน

องค์กรต่างๆ มักย้ายไปใช้โครงสร้างเมทริกซ์ภายใต้เงื่อนไขบางประการ ซึ่งรวมถึง: สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน ความจำเป็นในการประหยัดต่อขนาดเมื่อใช้ทรัพยากรภายใน โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างนี้มักนำมาใช้โดยองค์กรขนาดกลางที่มีสายการผลิตหลายสาย ซึ่งไม่สามารถจัดระเบียบหน่วยการผลิตแยกสำหรับแต่ละสายการผลิตได้

รูปที่ 6 ตัวอย่างทั่วไปการออกแบบเมทริกซ์

ตารางที่ 1 ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์

8. ความขัดแย้งในโครงสร้าง

เช่นเดียวกับทุกสิ่ง ในโลกนี้ โครงสร้างองค์กรใด ๆ นอกเหนือจากแง่บวก ก็มีโครงสร้างเชิงลบ ด้านลบ นอกเหนือจากที่ระบุไว้แล้ว ยังรวมถึงความขัดแย้งภายในซึ่งมักมีมาแต่กำเนิด ซึ่งต้องจดจำและนำมาพิจารณาเมื่อทำงาน ฉันอยากจะแนะนำบางส่วนของพวกเขา

ความขัดแย้งพื้นฐานที่สร้างขึ้นในโครงสร้างคือ:

• ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านกับการบูรณาการ (ก่อนอื่นเราเชี่ยวชาญด้านบุคลากรและหน่วยงาน จากนั้นจึงเริ่มทำงานเกี่ยวกับการบูรณาการและการประสานงาน
• ขาดฟังก์ชันต่อต้านการทำซ้ำ (บางฟังก์ชันและการดำเนินการจะไม่ดำเนินการเมื่อฟังก์ชันอื่นทำซ้ำ)
• การใช้ทรัพยากรไม่เพียงพอกับการโอเวอร์โหลด (ทรัพยากรบางอย่างขององค์กรไม่ได้ใช้งาน ทรัพยากรอื่นมีมากเกินไปเกินกว่าปกติ)
• การขาดความชัดเจนกับการขาดความคิดสร้างสรรค์ (หากองค์กรมีความชัดเจนในทุกสิ่ง เป็นการยากที่จะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และในทางกลับกัน)
• เอกราชกับการพึ่งพาอาศัยกัน (ทั้งสองควรมีขีดจำกัดที่สมเหตุสมผล วิธีการกำหนด);
• การมอบหมายกับการรวมศูนย์
• หลายเป้าหมายต่อการขาดหายไป (การขาดเป้าหมายทำให้องค์กรไม่มีที่ไหนเลย หลายเป้าหมายทำลายลำดับความสำคัญ);
• super-responsibility กับ irresponsibility (ความรับผิดชอบไม่ได้ถูกมอบหมาย ให้ทุกคนสมมติขึ้นเอง และถ้าใครรับผิดชอบมาก แสดงว่าคนอื่นไม่อยากรับผิดชอบ หรือไม่ได้รับอะไรเลย)

ความขัดแย้งอีกกลุ่มหนึ่งคือความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงาน ความขัดแย้งเหล่านี้มักพบเห็นในองค์กรในประเทศของเรา และพวกคุณหลายคนจะรู้จักพวกเขา

พนักงานในสายงานกับเต็มเวลา: ฝ่ายผลิตหรือฝ่ายสนับสนุน

เมื่อองค์กรเติบโตและพัฒนา มีบุคลากรจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตหรือบริการหลัก เหล่านี้คือนักบัญชี ทนายความ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ผู้เชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ นักการตลาด ฯลฯ อย่างแรกเลยคือ ผู้เชี่ยวชาญ และประการที่สอง พวกเขามักจะค่อนข้างใกล้ชิดกับฝ่ายบริหาร ผู้จัดการรับฟังคำแนะนำหรือคำแนะนำจากบุคลากรในสายงาน (ฝ่ายผลิต) และยอมรับอย่างใดอย่างหนึ่ง สถานการณ์เหล่านี้บวก เงื่อนไขต่างๆงานย่อมนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ฝ่ายบัญชีและฝ่ายพัฒนา

หลายองค์กรมีแผนกสำหรับการวางแผนระยะยาว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตลาด ฯลฯ แผนกเหล่านี้คิดในแง่ของเวลามากกว่าหนึ่งปี นักการเงินโดยเฉพาะนักบัญชีมักคิดในแง่ของปีการเงิน สิ่งนี้ทำให้เกิดความขัดแย้งและความเข้าใจผิด

พนักงานขาย vs พนักงานฝ่ายผลิต

พนักงานขาย การตลาด ฯลฯ มุ่งเน้นไปที่ลูกค้าเสมอ บุคลากรของฝ่ายผลิตมักให้ความสำคัญกับกระบวนการผลิต สิ่งนี้ทำให้เกิดความขัดแย้งและความขัดแย้งระหว่างกัน

ความขัดแย้งสามประการสุดท้ายมักได้รับการแก้ไขที่ระดับผู้นำซึ่งแนวการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานเหล่านี้มาบรรจบกัน ส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้นำคนแรก ความขัดแย้งเหล่านี้ไม่อนุญาตให้ผู้นำยอมรับ การตัดสินใจที่มีเหตุผลเนื่องจากเขาถูกบังคับ เพื่อรักษาสันติภาพในองค์กร เพื่อตอบสนองความต้องการของอย่างใดอย่างหนึ่ง นั่นคือ การตัดสินใจทางการเมือง นอกจากนี้ ผู้จัดการยังเสียเวลาไปมากในการแก้ไขข้อพิพาท คุณสามารถกำจัดปัญหาเหล่านี้ได้โดยผ่านการจัดการเชิงกลยุทธ์ (การกำหนดเป้าหมาย การวางแผนวิธีการบรรลุเป้าหมาย) และผ่านการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร (การพัฒนาภารกิจ จรรยาบรรณ การสร้างประเพณี บรรทัดฐาน ฯลฯ)

น่าเสียดาย มีองค์กรในประเทศเพียงไม่กี่แห่งในคาซัคสถานเท่านั้นที่มีส่วนร่วมอย่างจริงจังใน การจัดการเชิงกลยุทธ์และน้อยคนนักที่จะนึกถึง วัฒนธรรมองค์กร.

9. โครงสร้างองค์กรและสิ่งแวดล้อม

หลังจากตรวจสอบให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมภายนอกและสภาวะภายในขององค์กรกำหนดโครงสร้างขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ และแม้กระทั่งรูปแบบการจัดการองค์กร เราสามารถถามคำถามต่อไปนี้: สภาพแวดล้อมภายนอกกำหนดผ่านผลกระทบต่างๆ หรือไม่ (ความซับซ้อน ความมั่นคง ความไม่แน่นอน ความพร้อมของทรัพยากร)

การปฏิบัติงาน? แม้จะมีความเรียบง่ายที่ชัดเจนของคำถาม แต่คำตอบของคำถามนั้นค่อนข้างซับซ้อน อันที่จริง เพื่อที่จะสำรวจความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อม โครงสร้างภายใน และประสิทธิภาพ เราต้องตระหนักถึงบทบาทนำของกลยุทธ์ในเรื่องนี้ ประการแรก สิ่งแวดล้อมมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ ในทางกลับกัน กลยุทธ์ต่างๆ จะกำหนดโครงสร้างที่แตกต่างกัน ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างและกลยุทธ์มีร่วมกัน ในแง่ของข้อสรุปเหล่านี้ ความเชื่อมโยงระหว่างสิ่งแวดล้อม กลยุทธ์ โครงสร้าง และการดำเนินการจะมั่นใจได้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จคือองค์กรที่มีความสอดคล้องกันในระดับสูงระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้

10. เทคโนโลยีและการพึ่งพาอาศัยกัน

อีกส่วนที่สำคัญมากของโครงสร้าง (ในแง่ของเทคโนโลยี) คือการพึ่งพาอาศัยกัน ซึ่งถูกกำหนดโดยวิธีที่ผู้คน แผนก หรือหน่วยการผลิตพึ่งพาซึ่งกันและกันเพื่อทำงานให้เสร็จลุล่วง

ระดับต่ำสุดคือการพึ่งพาโดยรวม การพึ่งพาอาศัยกันดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อส่วนต่าง ๆ ขององค์กรหนึ่งทำงานอย่างอิสระและไม่มีการแบ่งปันงานระหว่างกัน

การพึ่งพาแบบอนุกรมคือเมื่อผลิตภัณฑ์ของแผนกหนึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับอีกแผนกหนึ่ง

และการพึ่งพาอาศัยกันเกิดขึ้นเมื่อผลิตภัณฑ์ของแผนกหนึ่งเป็นวัตถุดิบของอีกแผนกหนึ่ง และในทางกลับกัน

11. เมื่อใดควรเปลี่ยนโครงสร้าง?

คำถามสุดท้ายที่อยากตอบในการบรรยายนี้คือเมื่อไรจะเปลี่ยนโครงสร้าง?

มีหลายวิธีในการจำแนกโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างการจัดการประเภทต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้ขึ้นอยู่กับประเภทของความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการจัดการ:

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างที่ง่ายที่สุด มันใช้หลักการของการรวมศูนย์และความสามัคคีของการบังคับบัญชา ที่หัวหน้าของแต่ละทีมเป็นผู้นำที่รับผิดชอบต่อผู้นำที่สูงขึ้น

ผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลงานของทีม ผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการตามคำสั่งจากหัวหน้างานโดยตรงเท่านั้น ผู้จัดการระดับสูงไม่สามารถออกคำสั่งให้พนักงานได้ ในกระบวนการจัดการองค์กร ลำดับชั้นของผู้จัดการจะถูกสร้างขึ้น (เช่น ผู้บริหารสูงสุด- ผู้อำนวยการผลิต - หัวหน้า - หัวหน้า - หัวหน้าคนงาน)

ด้านบวกของโครงสร้างเชิงเส้นมีดังต่อไปนี้:

• ประสิทธิภาพในการตัดสินใจและดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• ความสะดวกในการจัดการ;
• สร้างความมั่นใจในความสามัคคีของคำสั่งจากบนลงล่าง
• การประสานงานการกระทำของนักแสดง

ข้อเสียของโครงสร้างนี้คือผู้จัดการต้องมีความรู้ในหลาย ๆ ด้านของการจัดการ และสิ่งนี้นำไปสู่การโอเวอร์โหลดและขาดความสามารถในการตัดสินใจ นอกจากนี้ยังมีความแตกแยกของการเชื่อมต่อในแนวนอนและเมื่อมีระดับการจัดการจำนวนมาก การยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการจะล่าช้า

โครงสร้างการจัดการหน้าที่

ในโครงสร้างนี้ ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างเฉพาะ ตัวอย่างเช่น นักวางแผนทำงานในแผนกวางแผน ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินในแผนกการเงิน และผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดในแผนกการตลาด การจัดการโดยเริ่มจากลิงก์ตรงกลาง สร้างขึ้นบนพื้นฐานการทำงาน

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการการทำงาน:

• ความเชี่ยวชาญของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญช่วยปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจในการบริหารจัดการ
• การปล่อยตัวผู้จัดการสายงานจากหน้าที่ที่ไม่ปกติสำหรับพวกเขา

ข้อเสียของโครงสร้างการทำงานรวมถึงการขาดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดในระดับการจัดการแนวนอน นอกจากนี้ หลักการของความสามัคคีในการบัญชาการสิ้นสุดลงเนื่องจากผู้ดำเนินการสามารถรับคำแนะนำจากผู้จัดการหน้าที่หลายคนได้

ความรับผิดชอบที่คลุมเครือก็เป็นข้อเสียเช่นกัน เนื่องจากผู้ที่เตรียมการตัดสินใจมักจะไม่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

คุณลักษณะของโครงสร้างนี้คือการจัดการดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน ผู้จัดการสายงานมีพนักงานพิเศษ (สำนักงานใหญ่) ซึ่งประกอบด้วยหน่วยจัดการ (แผนก บริการ กลุ่ม ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะราย) ที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่ในการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่ง ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการสายงานมีอำนาจเต็มที่เหนือวัตถุและฟังก์ชันการจัดการทั้งหมด

ผู้จัดการหน้าที่มีสองประเภท: ผู้ที่นำฟังก์ชันการจัดการหนึ่งรายการขึ้นไป

โครงสร้างนี้รวมข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันเข้าด้วยกัน

ข้อเสียของโครงสร้างรวมถึงการขยายตัวของอุปกรณ์การบริหาร ระบบราชการ เวลาในการตัดสินใจที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความจำเป็นในการประสานงาน และปัญหาของการประสานงานของบริการหน้าที่

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงเป็นโครงสร้างทั่วไปในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทการทำงานเชิงเส้นตรงมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออุปกรณ์ควบคุมดำเนินการขั้นตอนมาตรฐานซ้ำๆ มันสร้างพื้นดินที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบให้เป็นแบบแผน แต่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็นเสมอไปเมื่อมีงานใหม่เกิดขึ้น

โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์

โครงสร้างนี้ช่วยให้คุณตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็วเนื่องจากมีความยืดหยุ่น

มันถูกสร้างขึ้นจากการรวมโครงสร้างสองประเภท: เชิงเส้นและโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย ตามโครงสร้างเชิงเส้น การจัดการถูกสร้างขึ้นในแนวตั้ง: มีการสร้างแผนกที่จัดการ แยกพื้นที่กิจกรรม - การผลิต การตลาด การจัดหา ฯลฯ ตามโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรมการจัดการแนวนอนจะดำเนินการ - การจัดการโปรแกรมและโครงการนั่นคืองานหลักคือการพัฒนาโปรแกรม แต่ละโปรแกรมอาจมีหลายโครงการ

เพื่อพัฒนาโปรแกรม (โครงการ) ที่เรียกว่า กลุ่มเมทริกซ์ ซึ่งส่งคนงานจากหน่วยงานต่างๆ สมาชิกของกลุ่มเมทริกซ์ (โครงการ) มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาคู่ ในอีกด้านหนึ่ง รายงานไปยังผู้จัดการโปรแกรม และในทางกลับกัน ถึงหัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ (แผนก) ที่พวกเขาทำงานอย่างต่อเนื่อง อำนาจหน้าที่ของผู้จัดการโครงการ (โปรแกรม) นั้นได้รับมอบหมายจากผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นจึงอาจแตกต่างกันไปตามความซับซ้อน ความสำคัญ และความเร่งด่วนของโครงการ

ในโครงสร้างเมทริกซ์ มีการกระจายความรับผิดชอบสำหรับผู้จัดการโปรแกรม ผู้จัดการโปรแกรมมีหน้าที่รับผิดชอบด้านคุณภาพและระยะเวลาในการพัฒนาโปรแกรม เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการหน้าที่ในการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาโปรแกรม

โครงสร้างนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อมีความจำเป็นสำหรับการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เน้นวิทยาศาสตร์ การแนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยี และการตอบสนองต่อความผันผวนของตลาดอย่างรวดเร็ว

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์ ได้แก่ การสร้างโครงสร้างทีมขึ้นใหม่อย่างรวดเร็วเมื่อตั้งค่าและแก้ไขงานใหม่ (ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว) ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญทุกระดับมีส่วนร่วมในงานสร้างสรรค์ที่กระตือรือร้นเพื่อปรับปรุงการผลิต ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรและเหนือสิ่งอื่นใด ทรัพยากรมนุษย์เพิ่มขึ้น

อย่างไรก็ตาม การใช้โครงสร้างนี้มีความเกี่ยวข้องกับปัญหาหลายประการ

ข้อเสียเปรียบหลักคือความซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการสร้างและประสานงานการเชื่อมโยงจำนวนมาก

ข้อเสียยังรวมถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานใหม่เป็นระยะที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรม

กลุ่มเมทริกซ์ไม่ใช่รูปแบบที่มั่นคง เมื่อใช้สิ่งเหล่านี้ พนักงานจะย้ายจากที่ทำงานหลักไปยังทีมโครงการอย่างต่อเนื่อง และทั้งองค์กรก็จะกลายเป็นแบบชั่วคราว

โครงสร้างการจัดการกอง

โครงสร้างนี้ใช้หลักการปกครองแบบประชาธิปไตย การรวมศูนย์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ระดับสูงสุดของการจัดการรวมกับกิจกรรมอิสระของฝ่ายล่าง (แผนก) ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (ประธาน คณะกรรมการบริหาร คณะกรรมการบริษัท) เป็นผู้กำหนดแนวทางระยะยาวและความรับผิดชอบในการทำกำไร

โครงสร้างมักใช้ บริษัทต่างชาติที่มีสาขาในประเทศต่างๆ

โครงสร้างการจัดการแบบกองพลมีหลายแบบ ประเภทหลัก ได้แก่ :

• ภูมิภาค;
• ร้านขายของชำ;
• ผู้บริโภค.

โครงสร้างภูมิภาค ถือว่าดำเนินการจัดการสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทที่ผลิตในส่วนต่าง ๆ ของประเทศหรือต่างประเทศ

โครงสร้างนี้ช่วยให้พิจารณาถึงลักษณะเฉพาะของกฎหมายท้องถิ่น ประเพณี และความต้องการของผู้บริโภคได้สูงสุด

ลักษณะเฉพาะ โครงสร้างผลิตภัณฑ์ ประกอบด้วยความจริงที่ว่าอำนาจในการจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ใด ๆ ถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่งซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบ ประเภทที่กำหนดสินค้า.

การจัดการประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

ด้วยการใช้โครงสร้างผลิตภัณฑ์ บริษัทขนาดใหญ่สามารถให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งได้มากเท่ากับบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งหรือสองประเภทที่จ่าย

ในหลายกรณี ระดับสูงสุดของการจัดการมีโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น และระดับกลางสามารถมีโครงสร้างการจัดการที่หลากหลายทั้งหมด ช่วยให้คุณพิจารณาคุณลักษณะของบริษัทและใช้ประโยชน์จากโครงสร้างการจัดการต่างๆ ได้ดีขึ้น

ให้แนวคิดที่ชัดเจนว่าใครในองค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำ

โครงสร้างองค์กรใด ๆ สามารถแสดงเป็นไดอะแกรมซึ่งแยกส่วนซึ่งจะเป็นผู้อำนวยการหรือหัวหน้าองค์กร แผนกโครงสร้าง หน่วยการจัดการส่วนบุคคล และการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา

การทำความเข้าใจโครงสร้างองค์กรขององค์กรจะช่วยให้คุณสามารถวินิจฉัยปัญหาของการโต้ตอบระหว่างการจัดการเรื่องและวัตถุที่ได้รับการจัดการขององค์กรได้ทันที ดูวิธีการจัดเรียง ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา

ยิ่งโครงสร้างชัดเจนมากเท่าไร ก็ยิ่งสามารถเอาชนะความแตกต่างและรับรองการเคลื่อนไหวของสมาชิกทุกคนได้ง่ายขึ้น กลุ่มแรงงานเพื่อให้เกิดความเป็นปึกแผ่น

โครงสร้างองค์กรที่ "ปรุงด้วยตา" ที่คิดไม่ดีนั้นเต็มไปด้วยเวลาการทำงานหรือบริการที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก ความสับสนในเอกสาร การเปลี่ยนหน้าที่ของพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง (ในกรณีที่ไม่มีการแบ่งหน้าที่ตามปกติ)

โครงสร้างองค์กรขององค์กร- นี่คือระบบความสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรในกระบวนการผลิต

องค์ประกอบของระบบดังกล่าวคือ:

• ฝ่ายบริหารสัมพันธ์
• กฎและข้อบังคับภายใน
• ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของแต่ละหน่วยงานสำหรับการปฏิบัติงานเฉพาะ
• การกระจายอำนาจของพนักงานและผู้จัดการ

โครงสร้างองค์กรขององค์กรที่สร้างขึ้นอย่างเหมาะสม ทำงานได้ดี และมีความคิดที่ดีช่วยรับประกันการพัฒนาที่มั่นคงและพลวัต และการทำงานที่สมบูรณ์ของสถาบันโดยรวม

โครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการ:

• รูปแบบทางกฎหมายขององค์กร
• กิจกรรม;
• ขนาดขององค์กรและปริมาณของผลิตภัณฑ์
• ใช้และเทคโนโลยี
• วิธีการขายสินค้าและบริการ
• ขนาดที่มีอยู่ ฯลฯ

ในการสร้างโครงสร้างองค์กรคุณภาพสูง จำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องและทำการปรับเปลี่ยนตามเวลาตามข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์

โครงสร้างทั่วไปขององค์กรประกอบด้วย: ฝ่ายผลิต ฝ่ายบริการ ตลอดจนการจัดการโครงสร้าง

ในตัวอย่างของโรงงานตัดเย็บเสื้อผ้า บุคลากรต่อไปนี้สามารถสอดคล้องกับองค์ประกอบที่ระบุได้:

• การผลิต: ช่างเย็บ, คัตเตอร์, คนบรรจุหีบห่อ;
• บริการ: , ผู้จำหน่ายผ้า, จัดส่งสินค้าสำเร็จรูป, น้ำยาทำความสะอาด;
• การจัดการ: และเจ้าหน้าที่ของเขา

คำอธิบายที่เป็นข้อความและกราฟิกของโครงสร้างองค์กรขององค์กรไม่เพียงต้องการความรู้อย่างละเอียดเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถสังเกตได้อย่างละเอียด ลักษณะเฉพาะข้อดีข้อเสียของแต่ละคน

องค์กรส่วนใหญ่มักใช้โครงสร้างองค์กรประเภทต่อไปนี้:

• เส้นตรง;
• การทำงาน;
• พนักงานสาย;
• เมทริกซ์;
• ออกแบบ.

แต่ละประเภทเหล่านี้จะมีการกล่าวถึงอย่างมีสาระสำคัญในหัวข้อต่างๆ แยกกัน

โครงสร้างองค์กรประเภทที่พบไม่บ่อย ได้แก่:

• งบประมาณ (สร้างขึ้นจากกระบวนการจัดทำงบประมาณและองค์กร)
• การบริหาร (เชื่อมโยงโครงสร้างองค์กรภายในขององค์กรกับวัตถุย่อยภายนอกของการจัดการ - สาขา, บริษัท ย่อย, หัวหน้าโครงสร้างสามารถแต่งตั้งและเลิกจ้างกรรมการขององค์กรย่อย);
• การแบ่งกลุ่ม (การจัดกลุ่มตำแหน่ง - การก่อตัวของแผนก - ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ อุตสาหกรรม หรือจุดเน้นของภูมิภาคของหน่วยการผลิต)

นอกจากนี้ยังมีเศรษฐกิจ เครือข่าย รวม (ผสม) เทคโนโลยี โครงสร้างองค์กรปกติขององค์กร เน้นด้านต่าง ๆ ของการผลิตและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ

บ่อยครั้งโครงสร้างหนึ่งผ่านเข้าไปในอีกโครงสร้างหนึ่ง หรืออาจมีหลายโครงสร้างในสถาบันเดียว (เช่น โครงสร้างเชิงเส้นและโครงงาน)

วิดีโอเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างองค์กร:

นี่เป็นโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายและเป็นที่ต้องการมากที่สุด ซึ่งมักใช้ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่

ด้วยโครงสร้างเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องปฏิบัติตามคำสั่งจากหัวหน้างานโดยตรงเท่านั้น พนักงานไม่รายงานให้ใครทราบอีกต่อไป

แม้แต่ผู้ก่อตั้งก็ไม่มีสิทธิสั่งพนักงานโดยไม่ได้รับความยินยอมจากหัวหน้าองค์กร

โครงสร้างเชิงเส้นขององค์กรมีข้อดีหลายประการ ซึ่งรวมถึง:

• ความสะดวกในการดำเนินการในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่
• การเชื่อมต่อที่ชัดเจนและสั้น
• การแบ่งอำนาจหน้าที่เฉพาะ
• ความเป็นไปได้ของการมีปฏิสัมพันธ์อย่างรวดเร็วระหว่างพนักงานและผู้บริหาร
• ความเร็วสูงสุดของการดำเนินการตามคำสั่ง
• ความเป็นไปได้ของงานประสานงานและการสร้างโครงสร้างองค์กรปกติหรือโครงการตามโครงสร้างเชิงเส้น
• ความสะดวกในการควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาความเป็นไปได้ของการปรับทันที "ในทิศทางของการเดินทาง";
• พนักงานหรือแผนกแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในประเด็นเดียว ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานเป็นแรงจูงใจให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นมืออาชีพ
• ความเร็วสูงในการทำงานกับลูกค้าในการให้บริการ

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นขององค์กรก็มีข้อเสียเช่นกัน:

• ความขัดแย้งและความเข้าใจผิดที่เกิดซ้ำเนื่องจาก "การเข้าถึงไม่ได้" ของผู้บริหารระดับสูง
• ลิงค์การจัดการระดับกลางจำนวนมากไม่อนุญาตให้พนักงานติดต่อและรับคำตอบสำหรับคำถามจากผู้บริหารระดับสูง
• เป็นการยากที่จะสร้างความเชื่อมโยงระหว่างพนักงานต่อหน้าสาขาและแผนกขนาดใหญ่หลายแห่ง (ใช้เฉพาะกับ บริษัทขนาดใหญ่);
• ปริมาณงานสูงของผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางคนอื่น ๆ ซึ่งความผิดพลาดนำไปสู่การสูญเสียผลกำไรและชื่อเสียงทางธุรกิจของบริษัท
• ปัญหาในท้องถิ่นกลายเป็นสิ่งสำคัญในการแก้ไข และงานระดับโลกถูกผลักไสให้อยู่ในพื้นหลัง ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อคุณภาพของการดำเนินการ

ด้วยการปรับให้เหมาะสม ระบบองค์กรการมีบุคลากรที่มีความสามารถและผู้นำที่มีความสามารถ โครงสร้างเชิงเส้นจะกลายเป็นอุดมคติสำหรับงานที่ทำหรือบริการจำนวนเท่าใดก็ได้ที่สถาบันจัดให้

โครงสร้างการทำงานขององค์กรมักถูกเรียกว่า multilinear เนื่องจากมีผู้จัดการหลายคนในนักแสดงธรรมดาที่รับผิดชอบด้านการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน

โครงสร้างการทำงานขององค์กรมีข้อดีที่ปฏิเสธไม่ได้:

• จำนวนลิงค์ขั้นต่ำในระบบควบคุม
• ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่และการลดจำนวนพนักงาน
• การเชื่อมต่อแนวตั้งที่มีคุณภาพสูงสุดและ "เร็ว";
• ความสะดวกในการควบคุมพนักงานและงานที่ได้รับมอบหมาย
• ความเป็นไปได้ของการมุ่งเน้นความพยายามในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและใช้พลังงานสูงด้วย ความตึงเครียดทางอารมณ์และความผูกพันของพนักงาน
• รักษาคุณสมบัติและทักษะทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญในระดับสูงผ่านการสื่อสารและความร่วมมืออย่างต่อเนื่อง

ท่ามกลางข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ขององค์กร ได้แก่ :

• แรงเสียดทานไม่หยุดหย่อนระหว่างหน่วย "แข่งขัน" ในระดับเดียวกัน
• การประสานงานในประเด็นเร่งด่วนและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นช้ามาก ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้กระบวนการทำงานทั้งหมดในบริษัทช้าลง
• ความยากลำบากในการสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานทุกระดับ
• ทำการเปลี่ยนแปลง รูปแบบองค์กรบริษัทที่มีโครงสร้างแบบนี้ยากหรือเป็นไปไม่ได้

การเลือกประเภทของโครงสร้างองค์กรขององค์กร (เชิงเส้น การทำงาน) ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการผลิต จำนวนพนักงาน เป้าหมายและความเกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมขององค์กร และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย

ตามหลักการแล้ว โครงสร้างองค์กรควรมีความยืดหยุ่น ง่ายต่อการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และในขณะเดียวกันก็มีส่วนทำให้ความสำเร็จของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่คาดการณ์ไว้ของบริษัท

มีลักษณะเฉพาะจากการมีอยู่ของผู้จัดการสายงานและแผนกต่างๆ ซึ่งอันที่จริงไม่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจอย่างอิสระ

วัตถุประสงค์หลักของหน่วยงานดังกล่าว (สำนักงานใหญ่) คือการช่วยผู้จัดการในการจัดการและปฏิบัติหน้าที่แต่ละส่วน

อันที่จริงสำนักงานใหญ่เป็นสภาผู้เชี่ยวชาญซึ่งรวมถึง ผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญในบางประเด็น (นักกฎหมาย นักเศรษฐศาสตร์ เจ้าหน้าที่บุคคล และอื่นๆ)

นี่คือองค์กรของวิทยาลัยซึ่งหัวหน้าองค์กรเป็นสมาชิกด้วย

ประการแรก ปัญหาถูกส่งเพื่อหารือโดยสำนักงานใหญ่ ในกระบวนการอภิปรายจะมีการกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาซึ่งผู้อำนวยการขององค์กรหรือผู้จัดการระดับสูงจะต้องดำเนินการในภายหลัง

ข้อดีของรูปแบบการจัดการนี้คือการลดภาระของผู้จัดการสายงาน ข้อเสียคือ "ความไร้อำนาจ" ที่ครอบงำของสำนักงานใหญ่และความรับผิดชอบของหัวหน้าองค์กรที่ไม่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจที่ทำ (ในกรณีนี้ทุกอย่างสามารถ "ตำหนิ" ในสำนักงานใหญ่ได้)

โครงสร้างองค์กรของโครงการ (ทีม) ถูกสร้างขึ้นในระยะเวลาที่จำกัดเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะ สร้างได้ในสถานการณ์ฉุกเฉิน

การดำรงอยู่ของมันถูกจำกัดโดยช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องของปัญหา

โครงสร้างโครงการมักจะเกี่ยวข้องกับบุคลากรฝ่ายบริหารเพียงบางส่วนด้วย ความรู้ที่จำเป็นและความสามารถ

ในช่วงระยะเวลาของการดำรงอยู่ของโครงสร้าง สมาชิกของกลุ่มจะไม่ฟุ้งซ่านเพื่อแก้ไขงานอื่น ๆ เนื่องจากระดับความเข้มข้นที่จำเป็นของความพยายามในโครงการหนึ่งจะบรรลุผลสำเร็จ

นี่คือข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างองค์กรโครงการขององค์กร

ข้อเสียของโครงสร้างโครงการคือความยากลำบากในการจัดสรรทรัพยากรตามเป้าหมาย ทำให้มั่นใจได้ว่าภาระงานของสมาชิกในทีมจะเต็มในระหว่างกระบวนการดำเนินการและการจ้างงานหลังจากเสร็จสิ้น

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างการออกแบบคือโครงสร้างองค์กรของร้านค้าซึ่งดำเนินการตามกฎในการผลิตจำนวนมาก

มีลักษณะเป็นส่วนผสมของคุณสมบัติของการออกแบบและโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ขององค์กร

คุณลักษณะที่โดดเด่นคือการมีผู้จัดการสองคนในระดับเดียวกันพร้อมกัน คนหนึ่งเป็นผู้นำโดยตรงเนื่องจากการกระจายความรับผิดชอบงาน อีกคนหนึ่งคือผู้จัดการที่รับผิดชอบในการดำเนินโครงการ

ผู้จัดการโครงการรายงานต่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

ผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับโครงการรายงานโดยตรงต่อผู้จัดการสองคน: ผู้จัดการโครงการสำหรับทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับโครงการ และผู้จัดการส่วนงานสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง

ข้อดีของความสัมพันธ์ในการบริหารดังกล่าวคือความสามารถในการปรับตัวเข้ากับความซับซ้อนได้ดีเยี่ยม สภาพภายนอกและความเป็นไปได้ในการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ในการดำเนินโครงการต่อเนื่อง

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรเมทริกซ์ขององค์กรอยู่ในการละเมิด หลักการพื้นฐานความสามัคคีในการบังคับบัญชาทำให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ("ใครสำคัญกว่า") และกระตุ้นให้เกิดข้อพิพาทเกี่ยวกับสิทธิของ

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างบริษัทที่แข็งแกร่งและเติบโตทุกปี

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตและการเพิ่มสูงสุดทำได้เฉพาะกับการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องของประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรและการเปรียบเทียบผลการวิเคราะห์กับผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง

ในกระบวนการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรให้ทันสมัยงานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

• สถานะปัจจุบันเชิงปริมาณและสถิติของโครงสร้างองค์กรขององค์กร
• การตรวจสอบการทำงานของ บริษัท โดยรวมและหน่วยโครงสร้างพื้นฐาน (แผนก, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, ทีม);
• ลดความซับซ้อนของคำอธิบายและการทำงานซ้ำ ๆ โดยอัตโนมัติ
• จัดสรรอย่างมีกลยุทธ์ งานสำคัญและการกำหนดพื้นที่ลำดับความสำคัญของการผลิต
• การกำหนดขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบของแต่ละแผนก การแก้ไขจุดบกพร่องในการทำงานร่วมกัน
• การแยกส่วนสูงสุดและการลดความซับซ้อนของการทำงานของระดับการจัดการ - ผู้จัดการ หัวหน้าแผนก
• การออกแบบโครงสร้างองค์กรขององค์กรเพื่อปรับปรุงบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ
• การปรับโครงสร้างองค์กรโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงไป
• การเปลี่ยนแปลงตามแผนในโครงสร้างองค์กรขององค์กร
• การประเมินประสิทธิผลของการปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กร
• ให้ความเห็นเกี่ยวกับความสำเร็จของมาตรการที่ใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

การแนะนำแนวทางใหม่ในการจัดการการผลิตและบุคลากรส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของโครงสร้างองค์กรขององค์กร สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาธุรกิจและเพิ่มผลกำไรสูงสุด

คำแนะนำ

โครงสร้างองค์กรมีหลายประเภท การจัดการ: เชิงเส้น เชิงเส้น-พนักงาน ฟังก์ชัน เชิงเส้น-ฟังก์ชัน เมทริกซ์ และหาร กลยุทธ์นี้มีอิทธิพลสำคัญต่อการเลือกโครงสร้าง งานในอนาคตรัฐวิสาหกิจ โครงสร้าง การจัดการมีโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ตามโครงสร้างทางเทคโนโลยี การประชุมเชิงปฏิบัติการหรือส่วนต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มตามหลักการของความเป็นเนื้อเดียวกันของเทคโนโลยีที่ใช้กับพวกเขา มักจะแยกเฟส การผลิตสอดคล้องกับแผนกเฉพาะ ที่โรงงานสร้างเครื่องจักร โรงหล่อ โรงกลึง โรงตีเหล็กมีความโดดเด่น ซึ่งมีหลายส่วนทำงาน ตัวอย่างเช่น ภายในกรอบของเครื่องจักร การผลิตงานกลึง งานกัด ฯลฯ

ด้วยโครงสร้างเรื่อง การผลิตร้านค้าแบ่งตามประเภทของผลิตภัณฑ์ (รายการ) ที่พวกเขาผลิตหรือส่วนประกอบ ตัวอย่างเช่น ในโรงงานผลิตรถยนต์ การประชุมเชิงปฏิบัติการมีโครงสร้างตามประเภทของชิ้นส่วนเครื่องจักรที่ผลิต: แชสซี เฟรม สะพาน ฯลฯ

ไปยังส่วนย่อยเสริมของการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือส่วนที่เป็นปัจจุบันหรือตามกำหนดเวลาการซ่อมแซมอุปกรณ์, บริการขนส่ง ตัวอย่าง: เครื่องมือ โมเดล การขนส่ง ฯลฯ ร้านค้า ตัวเสริมถูกสร้างขึ้นตามหลักการเดียวกับหลักการหลัก: เทคโนโลยีหัวเรื่องและประเภทผสม

องค์กรของเครื่องมือการบริหารหมายถึงการสร้างความเป็นผู้นำหลายระดับ ที่องค์กรขนาดใหญ่ - 8-12 ระดับ ทุกระดับมีการเชื่อมต่อกันตามลำดับชั้น และโครงสร้างของหน่วยจัดการขึ้นอยู่กับลักษณะ การผลิต, สาขางาน, ขอบเขต การผลิต, เช่นเดียวกับระดับ อุปกรณ์ทางเทคนิครัฐวิสาหกิจ

วิดีโอที่เกี่ยวข้อง

เคล็ดลับ 4: โครงสร้างองค์กรขององค์กรคืออะไร

ทั้งหมด วิสาหกิจสมัยใหม่ที่แกนหลัก พวกเขามีโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันซึ่งครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรม เป็นโครงกระดูกของบริษัทใด ๆ ดังนั้นคุณต้องคิดให้ออกว่าโครงสร้างองค์กรขององค์กรคืออะไร

คำนิยาม

โครงสร้างองค์กรขององค์กรดังกล่าวถูกกล่าวถึงเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 เมื่อมีการก้าวกระโดดเชิงคุณภาพอย่างรวดเร็วในการผลิต ซึ่งจำเป็นต้องมีการแก้ไข แนวทางการจัดการ. โครงสร้างองค์กรขององค์กรใน แผนทั่วไปเป็นชุดของกฎเกณฑ์ การเชื่อมต่อ ทัศนคติ และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของการจัดการองค์กรทุกระดับ ตั้งแต่ผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงผู้ปฏิบัติงาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรมีอยู่ก่อนต้นศตวรรษที่ 20 ไม่เช่นนั้นองค์กรและอุตสาหกรรมขนาดใหญ่จะไม่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม จากมุมมองทางทฤษฎี พวกเขาเริ่มคิดอย่างแม่นยำในยุคนี้ บน ช่วงเวลานี้โครงสร้างองค์กรมีหลายประเภท แต่พื้นฐานที่สุดคือแบบลำดับชั้น แบบกองพล และแบบออร์แกนิก

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น

นี่คือโครงสร้างองค์กรแบบคลาสสิกและเป็นที่ยอมรับมากที่สุดในองค์กร ตามชื่อที่สื่อถึง โครงสร้างนี้ขึ้นอยู่กับลำดับชั้นที่ชัดเจนระหว่างระดับการจัดการ มีการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจที่ชัดเจน และตามนั้น การแบ่งงานที่ชัดเจนซึ่งสัมพันธ์กับที่ นโยบายบุคลากรรัฐวิสาหกิจ โครงสร้างองค์กรนี้มีข้อเสีย เช่น การประสานงานที่ไม่ดีระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ทัศนคติที่พัฒนาแล้วและไม่มีตัวตนต่อบุคลากร โครงสร้างองค์กรประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และองค์กรในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS

นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานด้านโครงสร้างองค์กรที่ใหญ่ที่สุดคือ Henry Ford ซึ่งรูปแบบการจัดการได้รับการยอมรับจากบริษัทผู้ผลิตหลายแห่งในยุคนั้น

โครงสร้างองค์กรกอง

เนื่องจากการเกิดขึ้นของวิสาหกิจที่มีความหลากหลายและการขยายสาขากิจกรรมของบรรษัทระหว่างประเทศ ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 มีความจำเป็นเร่งด่วนในการสร้างโครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่ หนึ่งในนั้นคือโครงสร้างองค์กรแบบกองพล ซึ่งมีลักษณะโดยการแบ่งส่วนกิจกรรมขององค์กรออกเป็นแผนก/แผนก นำโดยผู้จัดการที่รับผิดชอบ แผนกหนึ่งอาจรวมถึงพนักงานหลายพันคนที่กระทำการไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากนี้ การแบ่งแยกสามารถแบ่งตามอาณาเขตได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการแบ่งแยกในระดับนานาชาติ โครงสร้างองค์กรดังกล่าวก็มีข้อเสียเช่นกัน โดยที่ใหญ่ที่สุดคือระบบการจัดการที่มีสาขามากเกินไป การทำสำเนา หน้าที่การงานระหว่างฝ่ายต่าง ๆ เช่นเดียวกับภาระของฝ่ายต่าง ๆ ในการสร้างโครงสร้างองค์กรตามลำดับชั้นภายในตัวเอง

โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่มักจะปะปนกัน ภายในกรอบของโครงสร้างแบบลำดับชั้น อาจมีการแบ่งโครงการ และในทางกลับกัน โครงสร้างอินทรีย์อาจมีองค์ประกอบของแบบลำดับชั้น

แผนผังองค์กร

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็วขององค์กรต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการแข่งขันมีความหนาแน่นสูงมาก โครงสร้างองค์กรอินทรีย์มีหลายประเภท: โครงการ เมทริกซ์ และทีม แต่ละประเภทเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะเช่นการก่อตัวของกลุ่มที่รับผิดชอบ (โครงการหรือทีม) บนพื้นฐานทางวิชาชีพ การแบ่งอำนาจภายในพวกเขา และความรับผิดชอบของแต่ละกลุ่มสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย โครงสร้างองค์กรแบบออร์แกนิกเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทขนาดใหญ่ที่ทำงานด้านไอที เมื่อดำเนินการหลายโครงการ ที่นี่ยินดีต้อนรับการเติบโตอย่างมืออาชีพและการประสานงานที่ดีในทีม ซึ่งงานทั้งหมดในโครงการสามารถย้ายออกไปได้เนื่องจากลิงก์เดียว

โครงสร้างการจัดการ

บนรากฐานของใด ๆ นิติบุคคล - องค์กรการค้าหรือองค์กรอุตสาหกรรม - ถูกกำหนดในขั้นต้นเสมอ การเลือกระบบการจัดการต้องผ่านหลายขั้นตอนหลัก ขั้นแรกให้เลือกโครงสร้างการจัดการที่จะนำไปใช้ในองค์กร อาจเป็นโครงสร้างการรายงานแบบลำดับชั้น เชิงหน้าที่ หรือแบบตรง

ขั้นตอนที่สองกำหนดอำนาจและกระจายความรับผิดชอบระหว่างระดับหลัก ผู้บริหาร และแผนกต่างๆ ในที่สุด - ขั้นตอนที่สามเมื่อมีการระบุอำนาจของอุปกรณ์การบริหารหน้าที่และระดับความรับผิดชอบในที่สุดก็ถูกระบุ แม้ว่าระบบการจัดการในปัจจุบันจะมีเพียงพอ แต่ส่วนใหญ่ในองค์กรมักจะมีโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นเหนือกว่า

หลักการของระบบการจัดการแบบลำดับชั้น

ระบบควบคุมแบบลำดับชั้นนั้นโดยพื้นฐานแล้วเป็นปิรามิดซึ่งระดับที่ต่ำกว่าใด ๆ อยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาและการควบคุมของระดับที่สูงกว่า โครงสร้างดังกล่าวแสดงถึงความรับผิดชอบสูงของผู้บริหารระดับสูงเมื่อเปรียบเทียบกับผู้บริหารระดับล่าง การกระจายแรงงานระหว่างพนักงานขององค์กรเกิดขึ้นตามความเชี่ยวชาญตามหน้าที่ที่ดำเนินการ

การจ้างงานขึ้นอยู่กับทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัคร นอกจากนี้พวกเขาให้ความสนใจกับจำนวนบุคคลที่สามารถจัดการได้และตัวเขาเองสามารถเล่นบทบาทของผู้จัดการได้หรือไม่ ตามโครงสร้างแบบลำดับชั้น พนักงานทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงานระดับผู้บริหาร

โครงสร้างลำดับชั้นประเภทหลัก

โครงสร้างลำดับชั้นประเภทหลักคือ:
- โครงสร้างที่การจัดการขององค์กรอยู่ในมือของหัวหน้าโดยตรง - เป็นไปได้ในองค์กรขนาดเล็กเมื่อผู้จัดการมอบหมายงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นการส่วนตัว
- การทำงาน ซึ่งแต่ละลิงก์ทำงานตามความเชี่ยวชาญของหน่วยงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการใช้งาน

แต่ละแผนกรายงานต่อหัวหน้าแผนก การควบคุมแบบผสม โดยที่ร่วมกับอุปกรณ์เชิงเส้นตรง มีลำดับชั้นที่กว้างขวางของกลุ่มฟังก์ชันต่างๆ ในพวกเขาผู้จัดการสายงานมีผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงานมีอำนาจหน้าที่กับผู้ใต้บังคับบัญชา

วิดีโอที่เกี่ยวข้อง

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมหรือที่เรียกว่าลำดับชั้นถูกกำหนดโดย Max Weber ตามแนวคิดนี้ โครงสร้างเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้จริง

ที่ โครงสร้างเชิงเส้นการแบ่งระบบควบคุมออกเป็นชิ้นส่วนต่างๆ จะดำเนินการตามหลักการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี ความกว้างของผลิตภัณฑ์ และคุณลักษณะอื่นๆ

โครงสร้างเชิงเส้นทำงานอย่างชัดเจนในการแก้ปัญหาด้วยการดำเนินการซ้ำๆ แต่เป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นใช้กันอย่างแพร่หลายโดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ดำเนินการผลิตอย่างง่ายโดยที่ไม่มีความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันในวงกว้างระหว่างองค์กรต่างๆ (ตารางที่ 5.6)

ตาราง 5.6

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นที่สมัคร โครงสร้างการทำงาน- เหล่านี้เป็นองค์กรผลิตภัณฑ์เดียว องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อนและระยะยาว วิสาหกิจขนาดกลางที่มีความเชี่ยวชาญสูง องค์กรวิจัยและออกแบบ สถานประกอบการเฉพาะทางขนาดใหญ่ (ตารางที่ 5.7)

งานเฉพาะของการจัดการเมื่อใช้โครงสร้างการทำงาน:

kvvad การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญ - หัวหน้าหน่วยงานอย่างระมัดระวัง

kvvad หน่วยโหลดบาลานซ์;

kvvad สร้างความมั่นใจในการประสานงานของกิจกรรมของหน่วยงาน

การพัฒนา kvvad ของกลไกการจูงใจพิเศษ

ตาราง 5.7

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

kvvad ให้การพัฒนาหน่วยการทำงานด้วยตนเอง

kvvad ลำดับความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญมากกว่าผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยคือ โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นซึ่งทำให้มั่นใจในการแบ่งงานบริหาร ในเวลาเดียวกัน หน่วยจัดการสายงานจะถูกเรียกให้ออกคำสั่ง ในขณะที่หน่วยงานมีหน้าที่ให้คำแนะนำ ช่วยในการพัฒนาประเด็นเฉพาะ และเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม และแผนงานที่เหมาะสม หัวหน้าหน่วยงานบริการตามหน้าที่มีอิทธิพลต่อหน่วยการผลิตอย่างเป็นทางการ โดยตามกฎแล้ว ไม่มีการมีสิทธิที่จะออกคำสั่งให้พวกเขาอย่างอิสระ (ตารางที่ 5.8)

โครงสร้างองค์กรที่ทำหน้าที่เชิงเส้นตรงทำให้เกิดการแบ่งงานใหม่ในเชิงคุณภาพในด้านการจัดการ แต่จะไม่ได้ผลเมื่อแก้ปัญหางานที่เป็นปัญหา

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงนำไปสู่การเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนการจัดการเมื่อแยกหน่วยที่มีความเป็นอิสระเข้าสู่ความสัมพันธ์ตามสัญญาซึ่งกันและกันบนพื้นฐานของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง

ตาราง 5.8

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง

ความจำเป็นในการใช้โครงสร้างการแบ่งส่วนเกิดขึ้นจากการเพิ่มขนาดของวิสาหกิจ การกระจายกิจกรรม ความซับซ้อน กระบวนการทางเทคโนโลยี. บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้ไม่ใช่หัวหน้าแผนกปฏิบัติการ แต่เป็นผู้จัดการที่ดูแลแผนกการผลิต

โครงสร้างขององค์กรตามแผนกจะดำเนินการตามกฎเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, การปฐมนิเทศลูกค้า, ภูมิภาคที่ให้บริการ หัวหน้าแผนกบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกผลิตควบคุมกิจกรรมของบริการฟังก์ชั่นประสานงานกิจกรรมในแนวนอน (ตารางที่ 5.9)

ตาราง 5.9

โครงสร้างองค์กรกอง

ขอบเขตคือวิสาหกิจที่มีความหลากหลาย สถานประกอบการที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคต่างๆ องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งกลุ่ม:

kvvad การพิสูจน์เกณฑ์การคัดเลือกโครงการและกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad คัดเลือกหัวหน้าแผนกอย่างระมัดระวัง

kvvad สร้างความมั่นใจว่านโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

การป้องกัน kvvad ของการแข่งขันภายในบริษัทระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์

การป้องกัน kvvad ของการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์อิสระ

การพัฒนา kvvad ของกลไกการจูงใจพิเศษที่ควบคุมความร่วมมือระหว่างบริษัท

kvvad ลำดับความสำคัญของผู้จัดการสายงานมากกว่าผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อมองหาโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จุดเน้นอยู่ที่ความสมดุลที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการ ในทางปฏิบัติไม่มีโครงสร้างแบบรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจอย่างสมบูรณ์ ในองค์กรที่มีโครงสร้างที่มีการกระจายอำนาจสูง การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดมักจะทำโดยพนักงานในตำแหน่งที่ค่อนข้างสูงเท่านั้น (ไม่ต่ำกว่าหัวหน้าแผนก) การกระจายอำนาจรูปแบบนี้ในบริษัทขนาดใหญ่เรียกว่าการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง

เพื่อกำหนดระดับของการรวมศูนย์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่นจะใช้คุณลักษณะต่อไปนี้:

kvvad จำนวนการตัดสินใจในระดับผู้บริหารที่ต่ำกว่า: than จำนวนมากขึ้นการตัดสินใจของผู้จัดการระดับล่าง ระดับการรวมศูนย์ที่ต่ำกว่า

kvvad ความสำคัญของการตัดสินใจในระดับล่าง;

kvvad ผลที่ตามมาของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า หากผู้จัดการระดับกลางสามารถตัดสินใจได้มากกว่าหนึ่งหน้าที่ แสดงว่าองค์กรมีการรวมศูนย์ที่ไม่ดี

kvvad ควบคุมการทำงานของลูกน้อง ในองค์กรที่มีการรวมศูนย์อย่างหลวมๆ ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยทบทวนการตัดสินใจของผู้นำรองในแต่ละวัน การประเมินการดำเนินการจะทำบนพื้นฐานของผลลัพธ์ทั้งหมดที่ได้รับ

การแก้ปัญหาการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการนำไปสู่การเกิดขึ้นของโครงสร้าง อินทรีย์ประเภท. โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะตามความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสำหรับ ผลลัพธ์โดยรวม. คุณสมบัติหลักของโครงสร้างดังกล่าว ซึ่งรู้จักในแนวปฏิบัติในการจัดการว่ามีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คือ ความสามารถโดยธรรมชาติในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างค่อนข้างง่าย ปรับให้เข้ากับสภาวะใหม่ และสอดคล้องกับระบบการจัดการอย่างเป็นธรรมชาติ (ตารางที่ 5.10)

โครงสร้างแบบออร์แกนิกเน้นการใช้งานแบบเร่งรัด โปรแกรมที่ซับซ้อนและโครงการภายใต้กรอบขององค์กรขนาดใหญ่และสมาคม อุตสาหกรรมทั้งหมดและภูมิภาค

ตามกฎแล้ว โครงสร้างการกำกับดูแลแบบอินทรีย์จะเกิดขึ้นชั่วคราว กล่าวคือ สำหรับระยะเวลาของการดำเนินโครงการ โปรแกรม การแก้ปัญหา หรือความสำเร็จตามเป้าหมาย

ตาราง 5.10

ลักษณะเปรียบเทียบของการจัดการประเภทลำดับชั้นและอินทรีย์

โครงสร้างประเภทต่างๆ ของออร์แกนิกคือโครงสร้างองค์กรที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรม โครงสร้างดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบ ตัวอย่างเช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก เป็นต้น

ในบริบทของการจัดการโปรแกรมมัลติฟังก์ชั่นที่ต้องการเพิ่มจำนวนโครงการและผู้จัดการสายงาน จำเป็นต้องสร้างเจ้าหน้าที่ประสานงานพิเศษในระดับกลาง หน้าที่ของมันคือ: ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการโครงการ การวิเคราะห์โซลูชันขององค์กรและทางเทคนิค กำหนดระยะเวลาของการนำโปรแกรมไปใช้ ฯลฯ โครงสร้างดังกล่าวเรียกว่า เมทริกซ์-สต๊าฟมันสะท้อนถึงความเป็นผู้นำทุกประเภท: เชิงเส้น, การทำงาน, การแบ่งกลุ่ม, สร้างความมั่นใจว่าการประสานงานของกิจกรรมระหว่างพวกเขา

หนึ่งในการพัฒนาล่าสุดที่พัฒนาแนวคิด โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นคือการก่อสร้างในรูปแบบของปิรามิดคว่ำซึ่งผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพถูกนำไปยังระดับบนสุดของลำดับชั้นในขณะที่หัวหน้าองค์กรอยู่ที่ด้านล่างของแผนภาพ (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3. โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น

โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถใช้ในกรณีที่ผู้ประกอบวิชาชีพมีประสบการณ์และความรู้ในการดำเนินการอย่างอิสระและมีความสามารถเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เช่น ในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพและการศึกษาที่มีความเข้มข้นของ จำนวนมากผู้เชี่ยวชาญทำงานอย่างอิสระโดยได้รับการสนับสนุนจากเจ้าหน้าที่เสริมหรือบริการ

ในสภาวะตลาดรูปแบบใหม่ของการรวมกลุ่มวิสาหกิจประเภทต่าง ๆ จะปรากฏขึ้น (ตารางที่ 5.11) หลักการสร้างโครงสร้างดังกล่าว: ความเข้มข้นของทรัพยากร ความสามารถ การผลิต โปรไฟล์ที่แตกต่างสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการจำนวนมาก ความเป็นไปได้ของวิธีการหลบหลีก การลดต้นทุนการผลิต การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

| |