ค่านิยมเป็นเครื่องมือในการบริหารการดำเนินงานของบริษัท วัฒนธรรมองค์กร: บรรทัดฐานและค่านิยม

บทนำ

บทที่ 1 สาระสำคัญและบทบาทของวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

1.2 ความหมายของวัฒนธรรมองค์กร

1 คุณค่า

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

การแนะนำ

งานหลักประการหนึ่งที่ผู้นำและผู้จัดการขององค์กรสมัยใหม่ต้องเผชิญคือการบูรณาการบุคลากรทั้งหมดเข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก ในทางปฏิบัติวัฒนธรรมองค์กรเป็นที่ประจักษ์: ในระบบค่านิยมที่มีอยู่ในองค์กร ในหลักการทั่วไปในการทำธุรกิจ ในประเพณีขององค์กรและลักษณะเฉพาะของชีวิต ในบรรทัดฐานเฉพาะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและนโยบายด้านบุคลากร ในลัทธิความเชื่ออย่างเป็นทางการของ บริษัท และความเชื่อที่ไม่เป็นทางการของพนักงาน ในระบบการสื่อสารและแม้แต่ใน "คติชนวิทยา" ทั่วไปในองค์กร ปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรมทั้งหมดเหล่านี้ ซึ่งผลกระทบหลายอย่างนั้นไม่เด่นชัดในภายนอกมากนัก มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงานควบคุมคือการศึกษาโครงสร้างองค์กร

หัวเรื่องเป็นบรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กร

จุดประสงค์ของการทดสอบคือเพื่อศึกษาบรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กร

ตามเป้าหมายงานหลักของงานมีดังนี้:

1. เพื่อศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีของแนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กร
2. สำรวจความหมายของโครงสร้างองค์กร
3. ตรวจสอบบรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กร

ฐานข้อมูลของการศึกษาประกอบด้วยหนังสือเรียน แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต

งานควบคุมประกอบด้วย บทนำ สองบท สี่ส่วน บทสรุป รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้

บทแรกให้คำจำกัดความของนักวิทยาศาสตร์และที่ปรึกษาสำหรับคำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรถูกเปิดเผย

บทที่สองเผยให้เห็นสาระสำคัญของบรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กร

โดยสรุป มีข้อสรุปเกี่ยวกับงานควบคุม

บทที่ 1 สาระสำคัญและบทบาทของวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

ในวรรณคดีสมัยใหม่ มีคำจำกัดความของแนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรค่อนข้างน้อย เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ เกี่ยวกับสาขาวิชาการจัดการและการจัดการ แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรไม่มีคำจำกัดความที่เป็นสากล เฉพาะคำอธิบายเชิงฟังก์ชันที่หลากหลายของพื้นที่วัฒนธรรมเท่านั้นที่เป็นไปได้ ซึ่งแต่ละครั้งจะมีการกำหนดสูตรขึ้นอยู่กับเป้าหมายเฉพาะของการศึกษา แต่ไม่มีคำจำกัดความแบบองค์รวมที่จำเป็นของวัฒนธรรมที่ได้รับการแจกจ่ายที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป

ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมา นักวิทยาศาสตร์และที่ปรึกษาหลายคนได้เสนอคำจำกัดความมากกว่าหนึ่งร้อยห้าสิบคำตามที่นักวิจัยไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย Kroeber และ Kluckhohn (1952) คำนวณ นับแต่นั้นเป็นต้นมา ก็มีใหม่ๆ เกิดขึ้นมากมาย ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

อี. จาคุส (1952): วัฒนธรรมขององค์กรคือวิธีคิดและการกระทำที่เป็นนิสัยซึ่งกลายเป็นประเพณี ซึ่งพนักงานทุกคนในวิสาหกิจนั้นใช้ร่วมกันในระดับมากหรือน้อย และต้องเรียนรู้และอย่างน้อยก็นำมาใช้โดยผู้มาใหม่บางส่วนเพื่อให้ใหม่ สมาชิกในทีมเพื่อเป็นของตัวเอง .

ดี. เอลดริดจ์ และ เอ. ครอมบี (1974): วัฒนธรรมขององค์กรควรเข้าใจว่าเป็นชุดของบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบของพฤติกรรม เป็นต้น ซึ่งกำหนดวิธีที่กลุ่มและปัจเจกบุคคลรวมกันในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ค. โกลด์ (1982): วัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะเฉพาะของลักษณะการรับรู้ขององค์กร ซึ่งทำให้แตกต่างจากคนอื่นๆ ในอุตสาหกรรม

M. Pakanovsky และ N.O. ดอนเนล-ทรูจิลลิโอ (1982): วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของปัญหา แต่เป็นปัญหาโดยรวมด้วย ในความเห็นของเรา วัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่องค์กรมี แต่คือสิ่งที่เป็น

ว. สาท (1982): วัฒนธรรมคือชุดของทัศนคติที่สำคัญ (มักไม่ได้กำหนดขึ้น) ร่วมกันโดยสมาชิกของสังคมใดสังคมหนึ่ง

อี. ไชน์ (1985): วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานพื้นฐานที่คิดค้น ค้นพบ หรือพัฒนาโดยกลุ่มเพื่อเรียนรู้วิธีจัดการกับปัญหาของการปรับตัวภายนอกและการบูรณาการภายใน มีความจำเป็นที่การทำงานที่ซับซ้อนนี้เป็นเวลานาน ยืนยันความเป็นไปได้และดังนั้นจึงต้องส่งไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กรเพื่อเป็นแนวทางในการคิดและความรู้สึกที่ถูกต้องเกี่ยวกับปัญหาที่กล่าวถึง

จี. มอร์แกน (1986): วัฒนธรรม ในความหมายเชิงเปรียบเทียบ นี่เป็นวิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรโดยใช้ภาษา คติชน ประเพณี และวิธีการอื่นๆ ในการถ่ายทอดค่านิยมหลัก ความเชื่อ และอุดมการณ์ที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง

เค. โชลซ์ (1987): วัฒนธรรมองค์กรคือจิตสำนึกโดยปริยาย มองไม่เห็น และไม่เป็นทางการขององค์กรที่ควบคุมพฤติกรรมของผู้คน และในทางกลับกัน ตัวมันเองถูกกำหนดโดยพฤติกรรมของพวกเขา

ดี. เดรนแนน (1992): วัฒนธรรมขององค์กรคือทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นแบบฉบับของยุคหลัง: ลักษณะเฉพาะ ทัศนคติที่มีอยู่ รูปแบบของบรรทัดฐานพฤติกรรมที่ยอมรับได้

พี. ด็อบสัน, เอ. วิลเลียมส์, เอ็ม. วอลเตอร์ส (1993): วัฒนธรรมคือความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยมที่มีอยู่ทั่วไปและค่อนข้างคงที่ซึ่งมีอยู่ในองค์กร

อี. บราวน์ (1995): วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ค่านิยม และวิธีการเรียนรู้ในการแก้ปัญหาจริงที่เกิดขึ้นในช่วงชีวิตขององค์กรและมีแนวโน้มที่จะแสดงออกในรูปแบบวัตถุต่าง ๆ และในพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร

ต่อไปนี้ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นคำจำกัดความที่ประสบความสำเร็จของวัฒนธรรมองค์กรในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา:

Higgins-McAllister: ชุดค่านิยม บรรทัดฐาน และแนวปฏิบัติที่ใช้ร่วมกันซึ่งแยกความแตกต่างระหว่างองค์กรหนึ่งกับอีกองค์กรหนึ่ง (ฮิกกินส์, McAllister, 2549)

เชน: ความเชื่อ จรรยาบรรณ ทัศนคติและค่านิยม ซึ่งเป็นกฎที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งควบคุมวิธีที่คนในองค์กรควรทำงานและประพฤติตน (Schein, 1996)

คาเมรอน-ควินน์: กาวทางสังคมที่ยึดองค์กรไว้ด้วยกันคือ "วิธีที่เราทำที่นี่" (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) คำจำกัดความที่ไม่เป็นทางการครั้งสุดท้ายเป็นของนักวิจัยชาวอเมริกันสมัยใหม่ซึ่งงานสมควรได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง (มีการแปลภาษารัสเซียในหนังสือ 1999 ของพวกเขา - "การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร", Peter, 2001 ).

จากการใช้ Common ที่มีอยู่ในคำจำกัดความหลายๆ ความหมาย ทำให้เราสามารถเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรได้ดังนี้

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่ประกาศโดยองค์กรที่ให้แนวทางผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา ทิศทางค่าเหล่านี้จะถูกส่งโดยบุคคลผ่าน สัญลักษณ์ หมายถึงสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและวัสดุ

1.2 ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

การจัดการทางสังคมและวัฒนธรรมองค์กรมีความสัมพันธ์และพึ่งพาซึ่งกันและกัน ในเวลาเดียวกัน การจัดการไม่เพียงแต่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร แต่ยังขึ้นอยู่กับมันอย่างมาก แต่ยังมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและวัฒนธรรมของกลยุทธ์ใหม่ด้วย ดังนั้น ผู้จัดการจะต้องสามารถจัดการวัฒนธรรมขององค์กรได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสาขาใหม่ของความรู้ที่เป็นส่วนหนึ่งของชุดวิทยาการจัดการ นอกจากนี้ยังเกิดจากความรู้ด้านความรู้ที่ค่อนข้างใหม่ นั่นคือ การจัดการองค์กร ซึ่งศึกษาแนวทางทั่วไป กฎหมาย และรูปแบบในการจัดการระบบขนาดใหญ่และซับซ้อน

วัตถุประสงค์หลักของวัฒนธรรมองค์กรในฐานะปรากฏการณ์คือการช่วยให้คุณปฏิบัติหน้าที่ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นและได้รับความพึงพอใจมากขึ้นจากสิ่งนี้ และในทางกลับกันจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรโดยรวม ท้ายที่สุดแล้ว ทีมที่รวมกันเป็นหนึ่งซึ่งขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายเดียว ทำงานเหมือนเครื่องจักรที่ใช้น้ำมันอย่างดี จะก่อให้เกิดประโยชน์มากกว่า "ชุมชนแห่งความสับสนและความแปรปรวน" เป็นต้น และประสิทธิผลของธุรกิจขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุด ไม่ต้องสงสัยเลยว่าอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อมันนั้นมหาศาล

วัฒนธรรมองค์กรในประเทศเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วจากปรากฏการณ์เดียวในกิจกรรมผู้ประกอบการกลายเป็นมวลได้รับคุณสมบัติของกลยุทธ์การประสานงานที่ดีและลำดับความสำคัญของกิจกรรมมีความสำคัญมากขึ้นพร้อมกับปัจจัยเช่นกำลังการผลิตเทคโนโลยีบุคลากร ฯลฯ องค์กรที่ให้ความสนใจอย่างมากกับการก่อตัวและการรักษาวัฒนธรรมองค์กรจะบรรลุผลอย่างไม่เป็นสัดส่วน (รวมถึงในแง่ของความสามารถในการทำกำไร) มากกว่าองค์กรที่ไม่ให้ความสำคัญกับประเด็นวัฒนธรรมองค์กร

ผู้ประกอบการชาวตะวันตกและรัสเซียหลายคนได้ข้อสรุปว่าความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับของการทำงานร่วมกันเป็นทีม ความสนใจในความสำเร็จโดยรวมซึ่งความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ อาจเป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทที่ไม่ต้องการให้มีวัฒนธรรมองค์กรที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี เฉพาะวัฒนธรรมดังกล่าวเท่านั้นที่สามารถสร้าง "สาขาเศรษฐกิจและสังคม" ที่จะรับประกันประสิทธิภาพสูงสุด ความสำเร็จของบริษัท และความมุ่งมั่นของพนักงานที่มีต่อมัน

ตอนนี้ในรัสเซียมีความสนใจเพิ่มขึ้นอย่างมากในประเด็นของวัฒนธรรมองค์กร ไม่เพียงแต่ในส่วนของนักวิทยาศาสตร์และนักวิจัยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในส่วนของผู้ก่อตั้งธุรกิจและผู้นำบริษัทด้วย ซึ่งน่าจะมาจากช่วงเวลาดีๆ ด้านหนึ่งของเรา เวลา. แต่ถึงกระนั้นจำนวนผู้นำที่เข้าหาการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีสติเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศตะวันตกยังคงมีน้อยในรัสเซีย อัตราส่วนของวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นอย่างมีสติและโดยไม่รู้ตัวในบริษัทของเราอยู่ที่ประมาณ 20% ถึง 80% ในบริษัทตะวันตก - 70% ถึง 30%, ตะวันออก - 90% ถึง 10% ในอีกด้านหนึ่ง อาจเป็นเพราะกลุ่มเยาวชนที่เป็นญาติของธุรกิจรัสเซีย ในทางกลับกัน ผู้นำขององค์กรรัสเซียต้องเผชิญปัญหาอย่างเป็นรูปธรรม

ผู้นำที่มองการณ์ไกลมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับทิศทางของแผนกและพนักงานแต่ละคนขององค์กรไปสู่เป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน ระดมความคิดริเริ่มของทีม รับรองความทุ่มเท อำนวยความสะดวกในการสื่อสาร และบรรลุความเข้าใจซึ่งกันและกัน งานหลักของโครงสร้างผู้ประกอบการคือการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่จะเพิ่มความสำเร็จสูงสุดขององค์กร

วัฒนธรรมรวมกิจกรรมทั้งหมดและความสัมพันธ์ทั้งหมดภายในบริษัทเข้าด้วยกัน ทำให้ทีมมีความเหนียวแน่นและมีประสิทธิผล สร้างภาพลักษณ์ภายนอกขององค์กร สร้างภาพลักษณ์ กำหนดลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และคู่ค้า วัฒนธรรมช่วยเน้นความพยายามในทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักซึ่งกำหนดตามวัตถุประสงค์หลักของ บริษัท - ภารกิจ

แนวคิดของวัฒนธรรมจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งหากทำให้เราเข้าใจแง่มุมต่างๆ ของชีวิตองค์กรที่ดูเหมือนลึกลับและสับสนสำหรับเราได้ดีขึ้น

ปัจจุบันวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นกลไกหลักที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานขององค์กรในทางปฏิบัติ มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรใด ๆ เพราะการจัดการคุณสามารถมีอิทธิพล:

• แรงจูงใจของพนักงาน
• ความน่าดึงดูดใจของบริษัทในฐานะนายจ้างซึ่งสะท้อนให้เห็นการลาออกของพนักงาน
• คุณธรรมของพนักงานแต่ละคน ชื่อเสียงทางธุรกิจของเขา
• ผลิตภาพและประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงาน
• คุณภาพของงานของพนักงาน
• ลักษณะของความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและอุตสาหกรรมในองค์กร
• ทัศนคติของพนักงานในการทำงาน
• ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน

อย่างไรก็ตาม ความปรารถนาเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ วัฒนธรรมต้องได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังเช่นเดียวกับแง่มุมอื่นๆ ของบริษัท ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องสามารถวินิจฉัยวัฒนธรรมได้อย่างถูกต้อง กำหนดทิศทางของการเคลื่อนที่ วิเคราะห์ปัจจัยที่มีผลกระทบมากที่สุด และปรับองค์ประกอบและพารามิเตอร์บางอย่างของวัฒนธรรม ผู้จัดการที่พยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใดก็ทางหนึ่งมักเผชิญกับการต่อต้านอย่างดื้อรั้นต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ซึ่งไม่สามารถอธิบายได้ด้วยเหตุผลที่สมเหตุสมผล ในเวลาเดียวกัน การปะทะกันเกิดขึ้นระหว่างแต่ละแผนกขององค์กร ปัญหาการสื่อสารเกิดขึ้นทั้งระหว่างพนักงานแต่ละคนและระหว่างกลุ่มต่างๆ ภายในองค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเข้าหากระบวนการสร้างวัฒนธรรมอย่างชำนาญและมีความสามารถ

อะไรให้วัฒนธรรมองค์กร? ความจำเป็นและความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่า ด้านหนึ่ง บุคคลที่ยอมรับ (ได้ศึกษาและเห็นด้วยกับ) วัฒนธรรมองค์กรจะพบว่าง่ายต่อการนำทางสถานการณ์ สร้างความสัมพันธ์ และสร้างความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับ กิจกรรมของเขา ในทางกลับกัน วัฒนธรรมองค์กรระดับสูงทำให้สามารถจัดการกิจกรรมของผู้คนผ่านค่านิยม ประเพณี ความเชื่อ ในระดับที่มากกว่าโดยอิทธิพลโดยตรงที่มีต่อพวกเขา วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้คุณเข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร กำหนดมาตรฐานคุณภาพ กำหนดเกณฑ์สำหรับการประเมินและประเมินกิจกรรมตนเอง และช่วยสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจและสร้างสรรค์ วัฒนธรรมที่อ่อนแอขาดค่านิยมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและความเข้าใจในสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการ กล่าวคือ ด้วยความช่วยเหลือที่ผู้นำมีโอกาสที่จะสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น จากมุมมองของแนวทางนี้ วัฒนธรรมขององค์กรควรเข้าใจว่าเป็นชุดของบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบของพฤติกรรม เป็นต้น ซึ่งกำหนดวิธีที่กลุ่มและบุคคลรวมตัวกันในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย . แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดการแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรม (ทิศทางค่านิยม ความเชื่อ บรรทัดฐาน เทคโนโลยี ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค) คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้

สรุป: วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อที่สำคัญที่สุด ที่ให้แนวทางคนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขาในองค์กรเพื่อการจัดการทางสังคมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของทั้งองค์กร

2.1 ค่านิยม

แน่นอนว่าแก่นของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยมบนพื้นฐานของการพัฒนาบรรทัดฐานและรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กร เป็นค่านิยมที่แบ่งปันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรที่มักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำที่เกิดขึ้นและด้วยเหตุนี้ความสำเร็จของ เป้าหมายขององค์กรจะมั่นใจ

ค่านิยมช่วยรักษาความสมบูรณ์ของระบบสังคม (องค์กร) เนื่องจากค่านิยมแสดงออกถึงความสำคัญพิเศษของวัสดุและผลประโยชน์ทางจิตวิญญาณสำหรับการดำรงอยู่และการพัฒนาระบบ จากมุมมองของการบริหารงานบุคคลขององค์กร ทั้งค่านิยม-เป้าหมายที่สะท้อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการดำรงอยู่ขององค์กรและค่านิยม-หมายถึงมีความสำคัญ กล่าวคือ คุณสมบัติอันมีค่าของบุคลากรสำหรับองค์กรนี้ (เช่น วินัย) ความซื่อสัตย์ ความคิดริเริ่ม) และลักษณะของสภาพแวดล้อมภายใน (เช่น จิตวิญญาณของทีม) ที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายมูลค่า

ค่านิยม-เป้าหมายจะแสดงอยู่ในภารกิจขององค์กรและเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมองค์กร ตามกฎแล้วจะเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นของการก่อตัวขององค์กรภายใต้อิทธิพลโดยตรงของหัวหน้า (โดยตรงโดยหัวหน้าโดยคำนึงถึงความสามารถของเขาระดับความสามารถสไตล์ความเป็นผู้นำและแม้แต่ตัวละครของเขา) ภารกิจในฐานะเป้าหมายที่มีคุณค่าทำให้อาสาสมัครในสภาพแวดล้อมภายนอกมีแนวคิดทั่วไปว่าองค์กรคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร หมายความว่าอย่างไร พร้อมใช้ในกิจกรรม ปรัชญาคืออะไร ซึ่งจะส่งผล เพื่อสร้างหรือรวมภาพบางอย่างขององค์กร ค่านิยม-เป้าหมายมีส่วนช่วยในการสร้างความสามัคคีภายในองค์กรและการสร้างจิตวิญญาณขององค์กร ค่านิยม-เป้าหมายที่นำมาสู่จิตสำนึกของพนักงานจะชี้นำพวกเขาในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน สร้างโอกาสสำหรับการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องของชุดเป้าหมาย เสริมสร้างกิจกรรมของพนักงาน

ค่านิยม-หมายถึง (ค่านิยมที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กร เช่น คุณภาพของบุคลากร หลักการทำงานขององค์กร) สามารถนำไปปรับใช้ในองค์กรได้อย่างมีจุดมุ่งหมาย และเกิดขึ้น (ขึ้นรูป) ขึ้นเองตามธรรมชาติ จากประสบการณ์ของพนักงานหรือโดยบังเอิญโดยบังเอิญ เนื้อหาของค่านิยมตลอดจนการยอมรับและการไม่ยอมรับของสมาชิกขององค์กรอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นั่นคือ ค่านิยม-เป้าหมายต้องสอดคล้องกับค่านิยม-หมายถึง

ที่องค์กรบางแห่ง ค่านิยม-เป้าหมายที่สำคัญสำหรับทั้งองค์กร ซึ่งมักจะสะท้อนให้เห็นในพันธกิจ มักจะขาดหายไป และที่อื่นๆ เป็นที่รู้จักเฉพาะผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น องค์กรเหล่านี้อาจบรรลุเป้าหมายแคบๆ ในการเสริมสร้างการจัดการ หรือผู้นำไม่เข้าใจว่าพวกเขากำลังละเลยพลังที่รวมพลังอันทรงพลังเพียงใด โดยไม่แจ้งให้เจ้าหน้าที่ทราบถึงทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม

เมื่อพิจารณาถึงวัฒนธรรมของวิสาหกิจรัสเซียสมัยใหม่ จะเห็นได้ว่าจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้พวกเขาไม่มีแนวคิดที่เป็นแนวทางร่วมกันซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ - ภารกิจ แนวคิดอาจอยู่ในอากาศและไม่ได้ทำให้เป็นทางการในเอกสารทางการ แต่ค่อยๆ ในการพัฒนาวิสาหกิจ มีความตระหนักในบางสิ่งบางอย่างร่วมกันและสำคัญที่รวมคนงานธรรมดาและการจัดการเข้าด้วยกัน ความคิดเหล่านี้มักจะแสดงออกในระดับต่างๆ โดยทั้งผู้จัดการและพนักงานทั่วไปโดยอิสระจากกัน และทำหน้าที่รวมเป็นหนึ่ง เป้าหมายคุณค่าดังกล่าวจะกลายเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร หากได้รับการพัฒนาและนำเข้าสู่จิตใจของพนักงานร่วมกับองค์ประกอบอื่นๆ

ค่านิยมก็ค่อยๆ ก่อตัวขึ้นในหมู่บุคลากรของวิสาหกิจรัสเซีย ตัวอย่างเช่น ก่อนหน้านี้ไม่ถือว่าเป็นการกระทำที่เลวร้ายที่จะนำบางสิ่งออกจากองค์กร แต่ตอนนี้พวกเขาเริ่มติดตามและลงโทษสิ่งนี้อย่างเคร่งครัด จนถึงและรวมถึงการเลิกจ้างด้วย แน่นอนว่าจิตสำนึกของคนทำงานไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในทันที แต่สิ่งสำคัญคือต้องดำเนินการในทิศทางนี้ จำเป็นต้องส่งเสริมวินัย ความซื่อสัตย์ ทัศนคติที่รับผิดชอบต่อการปฏิบัติงาน ความสงบและการลงโทษลักษณะนิสัยเชิงลบเช่นความเกียจคร้านความก้าวร้าว (ก่อให้เกิดความขัดแย้งและละเมิดความสามัคคีในกลุ่มลบ อารมณ์และความสัมพันธ์เกิดขึ้นความปรารถนาที่จะมาทำงานหายไปและสภาพแวดล้อมทางประสาทรบกวนจังหวะการทำงานปกติ)

ค่านิยมเป็นความเชื่อทั่วไปที่กำหนดว่าอะไรถูกอะไรผิดและกำหนดความชอบทั่วไปของผู้คน ค่านิยมอาจเป็นไปในทางบวก ชี้นำผู้คนไปสู่รูปแบบพฤติกรรมที่สนับสนุนความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แต่ก็อาจเป็นลบได้เช่นกัน ซึ่งส่งผลเสียต่อประสิทธิผลขององค์กรโดยรวม

เมื่อพูดถึงวัฒนธรรมขององค์กร พวกเขามักจะหมายถึงการวางแนวในเชิงบวกของค่านิยมซึ่งนำไปสู่การทำงานและการพัฒนาขององค์กร ยิ่งค่านิยมที่เป็นบวก (สำหรับผู้บริหาร) และพนักงานขององค์กรมีความมุ่งมั่นต่อพวกเขามากเท่าไร วัฒนธรรมก็จะยิ่งส่งผลกระทบเชิงบวกต่อการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรมากขึ้นเท่านั้น

ค่าบวกที่แสดงโดยข้อความต่อไปนี้:

งานนี้สามารถทำได้ "ยอดเยี่ยม";

ความจริงถือกำเนิดจากการโต้เถียง

ผลประโยชน์ของผู้บริโภคอยู่เหนือสิ่งอื่นใด

ความสำเร็จของบริษัทคือความสำเร็จของฉัน

อารมณ์ในการให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน

ไม่ใช่การแข่งขัน แต่เป็นความร่วมมือในการทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

ค่าลบแสดงโดยข้อความต่อไปนี้:

หน่วยงานไม่สามารถเชื่อถือได้ มีเพียงเพื่อนเท่านั้นที่สามารถเชื่อถือได้

คุณเป็นเจ้านาย - ฉันเป็นคนโง่ ฉันเป็นเจ้านาย - คุณเป็นคนโง่

อย่าเอนเอียง

การทำงานที่ดีไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดในชีวิต

ผู้ซื้อ (ลูกค้า) เป็นคนสุ่ม พวกเขาเพิ่มความไม่สะดวกและรบกวนการทำงานของเรา

อย่าทำซ้ำงานทั้งหมด

ค่านิยมยังสามารถแบ่งออกเป็นบุคคลและองค์กรได้ แต่ส่วนใหญ่ตรงกัน แต่มีเฉพาะกลุ่มหนึ่งหรือกลุ่มอื่นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น "ความเป็นอยู่ที่ดี" "ความปลอดภัย" "ความคิดริเริ่ม" "คุณภาพ" "ความเป็นอิสระ" อาจหมายถึงทั้งสองกลุ่มและเช่น "ครอบครัว" "ความสามารถในการคาดการณ์" "งาน" "อำนาจ" หมายถึง บุคคล และ "ความสามารถในการใช้" "ความยืดหยุ่น" "การเปลี่ยนแปลง" เกี่ยวข้องกับองค์กร ทุกคนใส่ความหมายของตนเองในชื่อของค่า ด้านล่างนี้คือการตีความค่านิยมบางส่วน

ความปลอดภัย - สามารถแสดงออกได้ทั้งในความปรารถนาที่จะรักษาความลับทางการค้า และในการดูแลรักษาองค์กร และในการรับรองสภาพการทำงานที่ไม่เป็นอันตรายและไม่เป็นอันตราย

ความเป็นอยู่ที่ดีคือการมุ่งเน้นไปที่ความผาสุกทางวัตถุซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับการตระหนักถึงความต้องการของบุคคล ครอบครัวของเขา และชุมชนที่เขาอาศัยอยู่

อำนาจ - การครอบครองอำนาจช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายของตนเองและขององค์กร เพิ่มความสำคัญในสายตาของผู้อื่น ยกระดับคุณเหนือผู้อื่น ช่วยให้คุณรู้สึกถึงความรู้สึกบางอย่าง โน้มน้าวผู้อื่น กระตุ้นให้พวกเขาทำกิจกรรมอย่างเด็ดเดี่ยว สิทธิและกำหนดความรับผิดชอบสำหรับผลของกิจกรรมที่อยู่ภายใต้เขาของผู้คน

ความสามารถในการใช้งานร่วมกันได้เป็นค่าที่ช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ฉุกเฉินภายในองค์กรได้อย่างยืดหยุ่น

ความสามัคคีคือการปฐมนิเทศต่อการโต้ตอบของแง่มุมต่าง ๆ แง่มุมของชีวิตขององค์กรไม่ว่าปรากฏการณ์เหล่านี้จะมีผลหรือไม่ก็ตามสิ่งสำคัญคือไม่รบกวนความสมดุลความสามัคคีของความสัมพันธ์

ความยืดหยุ่น - การเน้นที่ความยืดหยุ่นส่งเสริมให้พนักงานมีปฏิสัมพันธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ร่วมกันค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด วิธีการบรรลุเป้าหมายที่เป็นที่ยอมรับสำหรับตัวแทนของบริการต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมในเวลาที่เหมาะสม (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียร) .

วินัย - มุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร มีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร องค์กรที่ชัดเจนของกระบวนการแรงงาน และการประสานงานของกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ

ความถูกต้องตามกฎหมาย - การขาดการปฐมนิเทศไปสู่ความถูกต้องตามกฎหมาย ทั้งในส่วนของผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ทำให้พวกเขาอยู่ในตำแหน่งที่ต้องพึ่งพาและเปราะบาง ทำให้ความสัมพันธ์ซับซ้อน และทำให้สถานการณ์ไม่แน่นอนมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลง - การให้ความรู้แก่พนักงานโดยมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงปรากฏการณ์เชิงลบบางอย่างได้ (การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ความกลัวต่อความไม่แน่นอน การอนุรักษ์ในการตัดสินใจ การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง) ตลอดจนสนับสนุนให้พนักงานสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ พัฒนาทักษะและการฝึกอบรม ช่วย เร่งกระบวนการปรับตัวแรงงาน การเรียนรู้เทคโนโลยีและเทคนิคใหม่ๆ

ความคิดริเริ่ม - การแนะนำคุณค่านี้ก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้นของพนักงานซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กรบ่งบอกถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่เอื้ออำนวย

อาชีพ - คุณค่านี้มีส่วนช่วยในความปรารถนาที่จะพัฒนาทักษะใช้ความคิดริเริ่ม มองหาโอกาสที่จะโดดเด่น หากรวมกับแนวปฏิบัติทางศีลธรรมจะมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กร

ค่าทีมเป็นลักษณะความมุ่งมั่นของพนักงานในทีมนี้ความเต็มใจที่จะเสียสละอย่างมากเพื่อความเจริญรุ่งเรืองของทีมและการเป็นสมาชิกในทีม พนักงานรู้สึกได้รับการปกป้อง มั่นใจในตนเอง มีส่วนร่วมในกิจกรรมของทีมเขากลัวที่จะอยู่ข้างนอก การปฐมนิเทศไปยังทีมบ่งชี้ว่าบุคคลหนึ่งระบุตัวเองด้วยสิ่งนี้ตามกฎแล้วทีมที่ใกล้ชิด

อย่างไรก็ตาม ค่านิยมองค์กรทั้งหมด ซึ่งตระหนักและยอมรับโดยพนักงานไม่ได้ทั้งหมด จะกลายเป็นค่านิยมส่วนตัวของเขาอย่างแท้จริง การตระหนักรู้ถึงค่านิยมเฉพาะและทัศนคติเชิงบวกที่มีต่อค่านั้นยังไม่เพียงพอ ยิ่งกว่านั้นก็ไม่จำเป็นเสมอไป เงื่อนไขที่จำเป็นจริงๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้คือการรวมพนักงานในกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงคุณค่านี้

โดยการปฏิบัติตามค่านิยมขององค์กรโดยปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ทุกวัน พนักงานสามารถเป็นตัวแทนของบริษัทที่ตรงตามความคาดหวังและข้อกำหนดทางสังคมภายในกลุ่มได้

ค่านิยมทั้งหมดขององค์กรเป็นระบบแบบลำดับชั้น กล่าวคือ ไม่ได้เป็นเพียงชุดของค่าที่สัมพันธ์กัน แต่ในหมู่พวกเขาสามารถแยกแยะค่าหลักและค่าที่ตามมาได้ เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยค่านิยมที่เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร ชุดค่านิยมที่สัมพันธ์กันบางชุดเป็นลักษณะของวัฒนธรรมขององค์กรหนึ่งๆ และสอดคล้องกับรูปแบบความเป็นผู้นำ โครงสร้างองค์กร กลยุทธ์ ระบบควบคุม

นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน Thomas Peters และ Robert Waterman ผู้เขียนหนังสือ In Search of Effective Management (ประสบการณ์ของบริษัทที่ดีที่สุด) จากการสำรวจของบริษัทต่างๆ เช่น IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel และอื่นๆ สรุปได้ว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการเน้นที่ค่านิยม

บรรทัดฐานค่านิยมวัฒนธรรมองค์กร

บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร - มาตรฐานที่ยอมรับโดยทั่วไปของพฤติกรรมส่วนบุคคลและกลุ่ม ซึ่งเป็นที่ยอมรับในองค์กรที่กำหนด พัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปอันเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของสมาชิก บรรทัดฐานกำหนดทัศนคติต่อปรากฏการณ์ที่มีความสำคัญต่อองค์กรทัศนคติต่อการทำงานโดยทั่วไป การทำความเข้าใจบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นจากทัศนคติ ค่านิยม และความคาดหวังร่วมกัน ยิ่งมีคนชื่นชมความเป็นขององค์กรใดองค์กรหนึ่งมากเท่าไร พฤติกรรมของเขาก็จะยิ่งสอดคล้องกับบรรทัดฐานมากขึ้นเท่านั้น ในหลายกรณี บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ประกาศหรือควบคุมโดยองค์กรเลย แต่อย่างใดก็กลายเป็นที่รู้จักของสมาชิกทุกคน พวกเขาอาจส่งด้วยวาจาหรือเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร

การรับรู้บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรโดยสมาชิกในกลุ่มมักไม่เหมือนกัน นี้สามารถนำไปสู่ความขัดแย้งในการโต้ตอบและการสื่อสาร บรรทัดฐานอาจแตกต่างกัน (ส่วนใหญ่มักเกิดขึ้น) สำหรับพนักงานทุกคนหรือเฉพาะบุคคลเท่านั้น พวกเขาได้รับการออกแบบมาเพื่อบอกสมาชิกในองค์กรว่าพฤติกรรมประเภทใดและคาดหวังงานประเภทใดจากพวกเขา บรรทัดฐานที่กลุ่มนำมาใช้มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและต่อทิศทางที่กลุ่มจะทำงาน: เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือเพื่อต่อต้านพวกเขา

บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร อาจเป็นบวกหรือลบ บรรทัดฐานเชิงบวกของวัฒนธรรมองค์กรคือบรรทัดฐานที่สนับสนุนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร และส่งเสริมพฤติกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานที่ส่งเสริมความขยันหมั่นเพียรของพนักงาน การอุทิศตนเพื่อองค์กร ความห่วงใยในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หรือความกังวลต่อความพึงพอใจของลูกค้า บรรทัดฐานเชิงลบของวัฒนธรรมองค์กรมีผลตรงกันข้าม: ส่งเสริมพฤติกรรมที่ไม่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างของบรรทัดฐานเชิงลบของวัฒนธรรมองค์กรคือบรรทัดฐานที่ส่งเสริมการวิจารณ์อย่างไม่สร้างสรรค์ของบริษัท สินบน การกรรโชก ของขวัญ ข้อเสนอต่างๆ ความขัดแย้งตามผลประโยชน์ส่วนตัว การเปิดเผยความลับของบริษัท การโจรกรรม การขาดงาน ประสิทธิภาพแรงงานต่ำ เป็นต้น

มาตรฐานความประพฤติ - ข้อกำหนดที่สังคมกำหนดให้กับสมาชิกและด้วยความช่วยเหลือที่สังคมกำหนดตลอดจนชี้นำควบคุมและประเมินพฤติกรรมของพวกเขา โดยการยอมรับและตระหนักถึงพฤติกรรมของเขาในระบบบรรทัดฐานและค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาบุคคลนั้นจะถูกรวมอยู่ในกลุ่มคนที่แบ่งปันยอมรับและใช้ระบบค่านิยมนี้. ตัวอย่างเช่น ในองค์กรไม่ยอมรับการเรียกร้องและความคิดของคุณโดยตรง พนักงานกลัวการลงโทษ (อาจโดยปริยายหรือโดยอ้อม) จากพฤติกรรมดังกล่าวทำให้ผู้บริหารไม่ทราบถึงสภาพที่แท้จริง อารมณ์ของพนักงาน ความต้องการและปัญหาของพนักงานหลักขององค์กร

สำหรับเรา สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือบรรทัดฐานที่สมาชิกขององค์กรยอมรับ ซึ่งบางส่วนสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามอิทธิพลของพวกเขา บรรทัดฐานเหล่านี้อธิบายสถานการณ์หรือสถานการณ์ที่มีการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์บางประการ รวมถึงความคาดหวังในสิ่งที่ผู้คนคิด รู้สึก หรือทำในสถานการณ์ที่กำหนด บรรทัดฐานส่วนใหญ่ที่ควบคุมพฤติกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการผ่านการคว่ำบาตรที่ใช้โดยผู้บริหารหรือสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กรและ / หรือผ่านการปรับให้เป็นภายใน (การดูดซึมภายใน, การยอมรับ) ของกฎ

หน้าที่ของบรรทัดฐาน: บรรทัดฐานควบคุมพฤติกรรมของตนเองและพฤติกรรมของผู้อื่น ขจัดความจำเป็นในการแก้ปัญหาทั่วไปทุกครั้ง และช่วยให้สามารถทำนายพฤติกรรมของอีกคนหนึ่ง อำนวยความสะดวกในการประสานงานของการกระทำร่วมกัน การปฏิบัติตามกฎช่วยให้คุณไม่ทำผิดพลาดทั่วไปสำหรับสถานการณ์นี้ และในที่สุดพวกเขามีองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจตามลำดับ

กลไกหลักสำหรับการดูดซึมค่านิยมและบรรทัดฐานคือการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของพวกเขาโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรการลงทะเบียนในเอกสารกำกับดูแลต่าง ๆ ความสอดคล้องของหลักการของนโยบายบุคลากรด้วยค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยอมรับและต้องการ . การพัฒนาหลักการ องค์ประกอบ และมาตรการในการแนะนำวัฒนธรรมองค์กรต้องดำเนินการร่วมกับการจัดการขององค์กร ซึ่งควรกำหนดลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ กระบวนการนี้ในองค์กรรัสเซียเพิ่งเริ่มต้น และบ่อยครั้งที่แผนกและบริการที่ควรจัดการกับเรื่องนี้ไม่ได้กำหนดไว้ (โดยปกติการศึกษา การก่อตัว และการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรจะกลายเป็นหน้าที่ของการบริการบุคลากร)

บทสรุป

เอกสารคำศัพท์ครอบคลุมการตีความสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรโดยนักวิทยาศาสตร์หลายคนในระยะต่าง ๆ ของการพัฒนาสังคม นอกจากนี้ยังยืนยันถึงความสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทในองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิผลของกิจกรรมอย่างไร และมีการพยายามเปิดเผยเนื้อหาขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น บริษัทสัญชาติสวีเดน IKEA ได้รับการพิจารณาซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพและเข้มแข็ง ซึ่งเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จทั่วโลก

บริษัทไม่สามารถทำงานได้หากพนักงานไม่มี นอกเหนือจากชุดทักษะและความสามารถที่จำเป็น ชุดกฎเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียน กฎแห่งชีวิตของบริษัทนี้ ไม่เลือกทัศนคติบางอย่างต่องานของตนที่มีต่อพวกเขา บริษัท เพื่อนร่วมงานและลูกค้า เป็นการรวมทักษะ ความสามารถ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรม กฎเกณฑ์ขององค์กรที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเข้าด้วยกัน ปัจจัยสำคัญที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท หนึ่ง ๆ รวมถึงค่านิยมที่ระบุโดยผู้บริหารระดับสูง หมายถึงทัศนคติที่มีต่อลูกค้า องค์กรของรัฐ ความต้องการมาตรฐานโลกและการขยายบริการ ระบบการฝึกอบรม บรรทัดฐานของพฤติกรรม และค่านิยมอื่นๆ จำนวนหนึ่ง

ความสำเร็จของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กรมากกว่าปัจจัยอื่นๆ มากมายในองค์กร วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยอำนวยความสะดวกในการสื่อสารและการตัดสินใจ และอำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกันตามความไว้วางใจ วัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นตัวแปรที่ซับซ้อนมากขององค์กร มีอิทธิพลอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ดังนั้นวิธีที่จะทำให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุดคือความเข้าใจและการจัดการวัฒนธรรมองค์กรโดยผู้จัดการ

หลังจากศึกษาหัวข้อของหลักสูตรแล้วสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

• แม้จะมีการวิจัยอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับปัญหาของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร แต่ในโลกวิทยาศาสตร์ยังไม่มีแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวในการจัดการกระบวนการของการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร แนวทางระเบียบวิธีและ เครื่องมือระเบียบวิธีในการแก้ปัญหาเหล่านี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่
• อย่างไรก็ตาม ไม่ต้องสงสัยเลยว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในประสิทธิผลขององค์กร ซึ่งทำให้คุณสามารถจัดการได้สำเร็จ ความเชื่อ ค่านิยม และรูปแบบพฤติกรรมส่วนตัวของหัวหน้าองค์กร เป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ การก่อตัว เนื้อหา และพารามิเตอร์แต่ละอย่างได้รับอิทธิพลจากปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
• เพื่อรักษาวัฒนธรรมในองค์กร ฉันใช้หลายวิธี ซึ่งได้แก่: คำขวัญ; เรื่องราว ตำนาน ตำนานและพิธีกรรม สัญลักษณ์ภายนอกและสถานะ พฤติกรรมการจัดการ นโยบายบุคลากร ฯลฯ
• วัฒนธรรมองค์กร - แนวคิดที่มีการโต้เถียงกันสูง เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่แข็งแกร่งที่สุดในกรณีของความล้มเหลว - เป็นเบรกที่ใหญ่ที่สุดในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยฝ่ายบริหาร

โดยสรุปเป็นที่น่าสังเกตว่าในปัจจุบันมีเพียงไม่กี่องค์กรที่คำนึงถึงความเป็นไปได้ของการใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ก้าวหน้าในการจัดการการกระทำและพฤติกรรมของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่และที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ทั้งหมด ขององค์ประกอบที่พิจารณาแล้วของวัฒนธรรมองค์กรสามารถมีส่วนร่วมในการจัดการขององค์กรต่างๆ ความเป็นไปได้ในการใช้งานขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งจะขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการ เทคโนโลยีการผลิตที่ใช้ และไดนามิกของสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม ได้รับการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์และตรวจสอบโดยการปฏิบัติว่าวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญสำหรับการจัดการทางสังคมที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเข้าถึงกระบวนการสร้างและสร้างวัฒนธรรมอย่างมีความสามารถเพื่อที่จะ "อยู่รอด" ” และประสบความสำเร็จในการพัฒนาในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อนและแข่งขันได้

รายชื่อแหล่งที่ใช้

1. Borisova E.A. การบริหารงานบุคคลสำหรับผู้นำยุคใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547
2. เวเซโลวา เอ็น.จี. การจัดการทางสังคมและองค์ประกอบของวัฒนธรรม / เอ็ด. วีเอ เทรนอีวา - ม.: Dashkov, 2002.
3. เวสนิน วีอาร์ การบริหารงานบุคคลเชิงปฏิบัติ : คู่มือการปฏิบัติงานบุคลากร - ม.: ทนาย, 2544.
4. Groshev I.V. วัฒนธรรมองค์กร - ม.: สามัคคี, 2547.
5. Zaitsev L.A. , Sokolova M.I. พฤติกรรมองค์กร. - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2549.
6. Kapitonov E.A. วัฒนธรรมองค์กรและสำนักพิมพ์ประชาสัมพันธ์: มีนาคม 2546
7. Kapitonov E.A. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ, Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V. , Skityaeva I.M. , Volkova N.V. วัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดและความเป็นจริง - M .: สถาบันจิตวิทยาแห่ง Russian Academy of Sciences, 2002
9. Kevin M. Thomson สูตรสำหรับวัฒนธรรมองค์กร วิธีเปลี่ยนพฤติกรรมที่เป็นนิสัย - ยอดคงเหลือหนังสือธุรกิจปี 2548
10. Kozlov V.V. การจัดการวัฒนธรรมองค์กร - ม.: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D. , Kozlova A.A. วัฒนธรรมองค์กร: "ความเหมาะสม" ของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ - 2000.
12. Mogutnova N.N. วัฒนธรรมองค์กร: แนวคิด แนวทาง - ม.: ซอตซิส, 2005
13. Prigogine A.I. วัฒนธรรมองค์กรและการเปลี่ยนแปลง // สังคมศาสตร์และความทันสมัย, 2546, no. 5, p. 12-23.
14. สิ่งพิมพ์ วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการที่ดี (สัมภาษณ์กับ Herbert Wolpert) // AKP, ธันวาคม 2008
15. โซโลมานิดินา ที.โอ. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท - ม.: การบริหารงานบุคคล, 2546.
16. Fedorova A. A. วัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการขององค์กร: Dis. แคนดี้ เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์, มอสโก, 2005
17. Shane E. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ / ต่อ. จากภาษาอังกฤษ ครั้งที่ 3 เอ็ด วีเอ สปิวัก. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

เจ้าของธุรกิจและผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างซึ่งมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรของตน ไม่เพียงแต่คำนึงถึงกลยุทธ์และยุทธวิธีในการพัฒนาเท่านั้น ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมสมัยใหม่และสภาวะภายในองค์กรกำลังผลักดันให้พวกเขาทบทวนกิจกรรมในแง่มุมต่างๆ ในด้านต่างๆ อย่างต่อเนื่อง: ความสัมพันธ์กับคู่ค้าทางธุรกิจ ลูกค้า คู่แข่ง หน่วยงาน ชุมชนธุรกิจ และพนักงานของพวกเขา ฝ่ายบริหารของวิสาหกิจในประเทศเกือบทั้งหมดมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาเหล่านี้ แรงจูงใจมีความชัดเจน: ไม่ว่าคุณจะเปลี่ยนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและจริงจัง หรือคุณออกจากการแข่งขัน และคู่แข่งรายอื่นที่มีพลวัตและปฏิบัติได้จริงเข้ามาแทนที่คุณ ในสถานการณ์การแข่งขันที่รุนแรงในทุกกลุ่มตลาดไม่มีใครมีเวลาสร้าง

บริษัทต่างๆ ที่หวังว่าจะโผล่ออกมาจากวิกฤตครั้งต่อไปได้แข็งแกร่งขึ้นและแตกต่างในเชิงคุณภาพกำลังทบทวนบรรทัดฐาน มาตรฐาน และกฎเกณฑ์ขององค์กร พวกเขาถามตัวเองด้วยคำถามที่ถูกต้องมากมายเพื่อให้ได้คำตอบที่ถูกต้อง เราคือใคร? เราประสบความสำเร็จอะไรและเราภูมิใจอะไรในตอนนี้? เราจะไปที่ไหนและทำไม (ทำไม) อะไรช่วยให้เราประสบความสำเร็จ? เราต้องเปลี่ยนแปลงอะไรในตัวเอง (หยุด ทำต่อ เริ่มทำ) เพื่อใช้สถานการณ์วิกฤติให้เกิดประโยชน์กับธุรกิจเราและเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท? รากฐานที่องค์กรตั้งอยู่นั้นกำลังได้รับการแก้ไข - รากฐานไม่ใช่การเงิน วัสดุ แต่ด้านจิตวิทยาและปรัชญา
ยุคสมัยของสโลแกน การโฆษณาชวนเชื่อขององค์กร วลีที่สวยงาม และความจงรักภักดีที่โอ้อวดก็หมดไป ค่านิยมองค์กรที่ส่วนใหญ่ประกาศโดยไม่มีใครสร้างขึ้นและชี้นำจากด้านบนจะถูกแทนที่ด้วยค่านิยมที่พัฒนาและนำเสนอโดยผู้จัดการและพนักงานเองและถูกชี้นำโดยพวกเขาในการทำงาน

วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง เช่น วัฒนธรรมครอบครัวที่เข้มแข็ง เติบโตจากภายในและสร้างขึ้นโดยผู้นำ ไม่ใช่ที่ปรึกษา
ผู้จัดการชาวอเมริกัน K. Hickman

หมวดหมู่ "ค่านิยมองค์กร" หมายถึงชุดของกฎที่เปิดเผยหรือไม่ได้พูดโดยที่พนักงานกำหนดลำดับความสำคัญ สร้างระบบพฤติกรรมและกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่ความสำเร็จสามารถทำได้
ค่าสามารถ:
จริยธรรม
เศรษฐกิจและสังคม
การสื่อสาร
ค่านิยมบางอย่างไม่ใช่เรื่องใหม่ ค่านิยมเหล่านี้เคยประกาศไว้แล้วในบริษัทเหล่านี้และบริษัทอื่นๆ เนื้อหาของพวกเขาเปลี่ยนไปพวกเขาแตกต่างกันในเชิงคุณภาพ แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดเกิดขึ้นในทัศนคติของพนักงานที่มีต่อพวกเขา

ความมั่นใจ. เจ้าของธุรกิจและผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างหลายรายระบุว่า วิกฤตการณ์เชิงระบบล่าสุดคือวิกฤตความเชื่อมั่นที่ทำลายความสัมพันธ์ ตลาดที่ล่มสลาย การล่มสลายของข้อตกลง ความไว้วางใจเป็นพื้นฐาน พื้นฐานของการทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จในองค์กรและองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดตลอดเวลา ความเป็นจริงด้านสิ่งแวดล้อมในปัจจุบันบังคับให้เราต้องมองใหม่ถึงคุณค่าขององค์กรและการจัดการนี้ หัวใจของความไว้วางใจคือการเข้าใจว่าสมาชิกในทีมแต่ละคนต้องการความสำเร็จของเพื่อนร่วมงาน เขาสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้เขากังวลได้อย่างอิสระและจริงใจ โดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับการวิจารณ์ที่โต้แย้งจากเพื่อนร่วมงาน เนื่องจากการวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์ในบริษัทมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาในปัจจุบันและปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่อย่างประสบผลสำเร็จ

“ฉันเชื่อใจ เชื่อใจฉัน ดังนั้นความไว้วางใจจึงเป็นถนนสองทาง” พื้นฐานของความไว้วางใจ ตามความเห็นของผู้นำหลายคน เป็นการผสมผสานระหว่างคุณลักษณะสำคัญสามประการ: ความสามารถ ความซื่อสัตย์ และความน่าเชื่อถือของเพื่อนร่วมงาน ความไว้วางใจที่แท้จริงในองค์กรนั้นปรากฏออกมาเมื่อทุกคนสามารถพึ่งพาทุกคนได้ โดยรู้ว่าเขาจะไม่ถูกทำให้ผิดหวัง

เมื่อคุณไว้วางใจเพื่อนร่วมงานของคุณ คุณแน่ใจว่างานจะเสร็จสมบูรณ์ เขาจะไม่ทำให้คุณผิดหวัง และคุณไม่จำเป็นต้องเฝ้าติดตามอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ช่วยให้คุณใช้เวลาน้อยลงในการสื่อสารทางธุรกิจ รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

แนวทางปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานภายในบริษัทจากตำแหน่ง "WIN-WIN" ค่านิยมองค์กรนี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากค่าก่อนหน้านี้และแสดงออกด้วยการสนับสนุนซึ่งกันและกันและความเต็มใจที่จะช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน ทีมจะไม่ได้รับประโยชน์หากสมาชิกบางคนบรรลุเป้าหมายโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น ทุกคนชนะ - ทุกคนชนะ วิธีนี้ช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่ยอมรับได้สำหรับแต่ละฝ่ายผ่านสัมปทานร่วมกัน (หาการประนีประนอม) ตำแหน่งนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในการสร้างพันธมิตรระยะยาว

หัวหน้ากลุ่ม. หากแนวคิดของ "หัวหน้าทีม" ก่อนหน้านี้หมายถึงการมีผู้มีอำนาจตัดสินใจด้านการจัดการ ในสถานการณ์ปัจจุบันก็ถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญสำหรับการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในทีมที่มุ่งเน้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือต้องมีคนที่รู้ว่าจะย้ายไปที่ไหน อย่างไร กับใคร ทำอะไร และในขณะเดียวกันก็เป็นคนที่ได้รับความไว้วางใจจากสมาชิกในทีม: "ผู้นำดึงดูดผู้มีโอกาสเป็นผู้นำ" ตามหลักการแล้วเมื่อผู้นำรวมสถานะความเป็นผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการไว้ในบุคคลเดียว หัวหน้าหน่วยโครงสร้างองค์กรต้องเป็นผู้นำทีมของเขา กว่าหลายปีของการทำงานด้านการบริหาร ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ซึ่งเป็นที่รู้จักในฐานะผู้นำในทีมของพวกเขาได้ค้นพบหลักการบริหารที่เรียบง่าย: หน้าที่แรกและสำคัญที่สุดของผู้นำ-ผู้นำคือการใกล้ชิดกับผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกกรณี และในยามยากยิ่งกว่านั้น , สถานการณ์ ดังนั้น กฎหลักที่ผู้นำ-ผู้นำต้องยึดถือในวิกฤตคือการสงบสติอารมณ์และมั่นใจในตนเอง และปลูกฝังพวกเขาไว้ในผู้ใต้บังคับบัญชา ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก การทำเช่นนี้ค่อนข้างยาก แต่เขาเป็นผู้นำ เพื่อประเมินสภาพปัจจุบันตามความเป็นจริง ยังคงมองโลกในแง่ดีและทำให้พนักงานของเขาติดเชื้อ: เหมือนกัปตันบนเรือ ประเมินการกระทำของเขาและทีมอย่างมีสติ แม้จะเกิดพายุ ผู้นำ-ผู้นำก็เห็นผลอย่างชัดเจนและนำทีมไปสู่มัน

การวางแนวผลลัพธ์ ดังที่กล่าวไว้ในบทที่แล้ว ในช่วงก่อนวิกฤต บริษัทในประเทศจำนวนมากถูกสร้างขึ้นตามแบบจำลองประเภทครอบครัว องค์ประกอบเชิงสัมพันธ์ในบริษัทเหล่านี้มักจะครอบงำธุรกิจ ส่งผลให้เกิดด้านของงาน มันเกิดขึ้นในอดีตและการจัดการขององค์กรดังกล่าวไม่มีความต้องการหรือความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงอะไรเป็นพิเศษ ดังนั้น ความต้องการของพนักงานสำหรับผลลัพธ์จึงไม่ใช่เรื่องยาก สำหรับการคำนวณผิดและข้อบกพร่องประเภทต่างๆ ในการทำงาน ผู้กระทำผิดอาจถูกดุ ถูกลงโทษ แต่ไม่มากนัก

การกระทำของสมาชิกในทีมทุกคนควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง และด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องจินตนาการให้ชัดเจนว่าเป้าหมายเป็นภาพของผลลัพธ์ในอนาคต และระลึกไว้เสมอว่าในกระบวนการทำงาน เพิ่มเติม - การวางแนวของงานและผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผลลัพธ์ไม่ใช่กระบวนการ เป็นสิ่งสำคัญที่ทุกคนในทีมเข้าใจและเข้าใจผลลัพธ์อย่างเท่าเทียมกัน การวางแนวไปที่ผลลัพธ์ ประการแรก ความสามารถในการนำเสนอผลลัพธ์เดียวกันนี้อย่างชัดเจน ประการที่สอง เพื่อให้แนวคิดนี้อยู่ในขั้นตอนการทำงาน และประการที่สาม ต้องมีแรงจูงใจที่แน่วแน่ที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น
นวัตกรรมไม่ใช่แบบแผน เงื่อนไขทางธุรกิจสมัยใหม่บังคับให้ผู้บริหารและพนักงานของบริษัทต่างๆ มองหาทางเลือกใหม่ที่ไม่ได้มาตรฐานในการแก้ปัญหาทางธุรกิจ เพื่อแสดงแนวทางที่สร้างสรรค์สำหรับธุรกิจ เพื่อเปิดทางความคิดสร้างสรรค์ ความคิดสร้างสรรค์ถูกมองว่าเป็นกิจกรรมที่สร้างสิ่งใหม่ ๆ ที่เป็นต้นฉบับ เป็นการก้าวข้ามขีดจำกัดของความรู้ที่มีอยู่แล้ว การเอาชนะ การพลิกขอบเขต เป็นกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ผ่านการกระทำ ความคิดสร้างสรรค์ในธุรกิจเกิดขึ้นเมื่อคนที่แก้ปัญหาได้คิดค้นวิธีแก้ไขปัญหาใหม่ซึ่งก่อนหน้านี้ไม่มีอยู่จริงสำหรับปัญหานี้

ใครก็ตามที่มีเพียงค้อนเป็นเครื่องมือ มักจะมองปัญหาราวกับว่ามันเป็นตะปู
นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน เอ. มาสโลว์ (1908–1970)

ความคิดสร้างสรรค์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความสามารถของบุคคลในการละทิ้งการคิดแบบโปรเฟสเซอร์เพื่อค้นหาวิธีการใหม่ในการแก้ปัญหาการพัฒนาการคิดและพฤติกรรมที่สร้างสรรค์และไม่ได้มาตรฐาน ความคิดสร้างสรรค์เป็นลักษณะบุคลิกภาพส่วนใหญ่ผสมผสานกับความฉลาด แรงจูงใจ ความคิดริเริ่ม ความพากเพียร ความพากเพียร และความมุ่งมั่น ความคิดสร้างสรรค์มีความสำคัญต่อนวัตกรรม หากความคิดสร้างสรรค์หมายถึงความคิด นวัตกรรมหมายถึงสินค้าและบริการที่เกิดจากความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรมคือการประยุกต์ใช้หรือการปรับแนวคิดที่เป็นประโยชน์ในธุรกิจซึ่งตรงข้ามกับแบบแผน - การยึดมั่นในแนวทางที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและตัวเลือกที่คุ้นเคยสำหรับการแก้ปัญหาทางธุรกิจ ค่านิยมขององค์กรแสดงถึงความต้องการของผู้จัดการและพนักงานในการพัฒนา การใช้วิธีการที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมในการแก้ปัญหามาตรฐานและการบรรลุเป้าหมาย

คุณสามารถยกระดับระบบใด ๆ ไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพได้โดยการศึกษาและนำแนวคิดใหม่ไปใช้ สิ่งสำคัญคือ ความอยากเปลี่ยนแปลงไม่ได้สิ้นสุดในตัวมันเอง นวัตกรรมในบริษัทเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดในช่วงวิกฤต ความสามารถในการคาดการณ์อนาคต ทันกับเวลา ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก ปรับปรุงกระบวนการและจัดระเบียบการดำเนินงานที่ราบรื่น - คุณสมบัติเหล่านี้สามารถรับประกันความสำเร็จของบริษัทได้แม้ในช่วงเวลาที่ไม่มั่นคงและการแข่งขันที่รุนแรง การได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการตลาดที่ยั่งยืนและเป็นผลให้ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่เป็นไปได้โดยผ่านนวัตกรรมเท่านั้น

ได้รับไม่ได้รับ วิกฤตครั้งนี้บีบให้ทุกคน ทั้งเจ้าของ ผู้บริหาร พนักงาน นับเงินและเชื่อมโยงการมีส่วนร่วมที่แท้จริงของพนักงานกับผลงานขององค์กรกับค่าธรรมเนียมที่เขาได้รับ เจ้าของกิจการขนาดใหญ่ นักธุรกิจและจริงจัง แนะนำว่าทุกอย่างในธุรกิจสามารถแปลงเป็นดิจิทัลได้: “พนักงานต้องเข้าใจสิ่งที่เขานำมาสู่บริษัท ทีมงาน และตัวเขาเองด้วยการกระทำของเขา พนักงานในบริษัทควรได้รับการประเมินโดยระดับความรู้และทักษะเท่านั้น ความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์ที่สูงในกิจกรรมระดับมืออาชีพของเขา ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของพนักงานควรเป็นที่ยอมรับในความสามารถและความเป็นมืออาชีพของเขา
การปฐมนิเทศลูกค้า การต่อสู้เพื่อลูกค้ากำลังถูกเขียนเกี่ยวกับสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจเกือบทั้งหมด และมีการหารือในการฝึกอบรม สัมมนา การประชุม ฟอรัม ฯลฯ หัวข้อนี้ค่อนข้างเป็นที่นิยมและมีความเกี่ยวข้อง ในเวลาเดียวกัน ทั้งนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติต่างตั้งข้อสังเกตว่าในปัจจุบันนี้ไม่มีส่วนใดที่ไม่มีการแข่งขันใด ๆ เกิดขึ้น ตลาดกำลังกลายเป็นตลาดที่ยากลำบากอย่างยิ่ง และแนวโน้มนี้จะทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป และมีเพียงองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าเท่านั้นที่ทำได้ เพื่อเอาชนะในการต่อสู้ที่ยากลำบาก
แต่มันเป็นอย่างนั้นจริงๆเหรอ? มีบริษัทในประเทศเข้าร่วมการแข่งขันเพื่อลูกค้าจริง ๆ หรือไม่ โดยแข่งขันกันว่าใครจะแสดงบริการที่ดีที่สุด ไม่ใช่ด้วยคำพูด แต่เป็นการหันกลับมาเผชิญหน้ากับลูกค้าหรือไม่?

ร่างจากธรรมชาติ
หนึ่งในโรงแรมกลางของศูนย์ภูมิภาค เวลา 08.30 น. ผู้ดูแลระบบนั่งอยู่ในบริเวณแผนกต้อนรับ - เด็กผู้หญิงอายุประมาณ 25 ปีกำลังเขียนอะไรบางอย่าง แขกคนหนึ่งเข้ามาในห้องโถงผ่านประตูกลางพร้อมกระเป๋าเดินทางสองใบ หญิงสาวมองมาที่เขาแล้วเขียนต่ออีกครั้ง แขกเข้ามาใกล้แผนกต้อนรับ ผู้ดูแลระบบไม่ตอบสนองต่อรูปลักษณ์ของเขา แต่อย่างใด
แขก. สวัสดีตอนเช้า!
ผู้ดูแลระบบ (นั่งจ้องมองแขกด้วยความประหลาดใจ) เอ่อ-ยู!?

ทำไมคนที่มาทำงานในเขตพื้นที่บริการบางครั้งจึงทำตัวห่างเหิน “ไม่บริการ”? เหตุผลนี้สามารถแบ่งออกเป็นองค์กรและส่วนบุคคล
ประการแรกเกิดจากการที่องค์กรไม่มีมาตรฐานการบริการลูกค้าที่กำหนดและนำไปปฏิบัติในการปฏิบัติของผู้เชี่ยวชาญลูกค้า

เพื่อเป็นตัวอย่าง เราสามารถอ้างอิงโครงเรื่องจากภาพยนตร์ชื่อดังเรื่อง "มอสโกไม่เชื่อในน้ำตา"
พนักงานซักแห้ง (Lyudmila พนักงานต้อนรับ) ออกคำสั่งซื้อให้กับลูกค้า เธอวางชุดไว้บนเคาน์เตอร์ - ตามคำสั่งของลูกค้ารายอื่น

ลูกค้า (สังเกตเห็นรอยเปื้อนบนชุด) โอ้สาวจุดดู ...
พนักงานต้อนรับ (แข็ง, มีศีลธรรม) คราบเหล่านี้ไม่ได้รับการทำความสะอาด คุณต้องระมัดระวังในการสวมใส่มัน! (ห่อชุดไว้ในกระดาษอย่างหงุดหงิด)

ดังนั้น สำหรับเงินของคุณ คุณไม่เพียงแต่ไม่ปฏิบัติตามคำสั่งในเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่พวกเขายังทำให้คุณอับอายต่อหน้าสาธารณชน โดยตำหนิคุณในฐานะเด็กนักเรียนหญิงที่กระทำผิดและซุกซน

ประการที่สอง มาตรฐานการบริการอาจมีอยู่บนกระดาษ แต่เจ้าหน้าที่ไม่ได้รับการฝึกฝนให้นำไปปฏิบัติ หรือได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสม แต่ไม่ต้องการปฏิบัติตาม (มาตรฐาน) ไม่ได้ถูกชี้นำในทางปฏิบัติ หลายบริษัทมีศูนย์ฝึกอบรมของตนเองเพื่อพัฒนาทักษะการทำงานต่างๆ ของพนักงาน รวมถึงทักษะการบริการ การฝึกอบรมเป็นวิธีการเปลี่ยนแปลงโดยเจตนาในการแปลเป็นภาษารัสเซียไม่เพียงหมายถึง "การฝึกอบรม", "การพัฒนา" แต่ยังรวมถึง "การฝึกอบรม" ด้วย
ในพล็อตเดียวกันจากภาพยนตร์เรื่อง "มอสโกไม่เชื่อในน้ำตา" นางเอกคนเดียวกันเมื่อโต้ตอบกับลูกค้ารายอื่น (ทั่วไป) ใช้คำว่า "ได้โปรด", "ได้โปรด", ยิ้ม, แสดงความสุภาพและความสุภาพต่อเขา ดังคำกล่าวที่ว่า "บางที ถ้าเขาต้องการ" และใครเป็นผู้กำหนดการแสดงออกและการดำเนินการตามความปรารถนาของพนักงานเพื่อสร้างอารมณ์ที่ดีให้กับลูกค้า? คำตอบนั้นชัดเจน - จากหัวหน้าพนักงานคนนี้

นี้นำไปสู่เหตุผลที่สาม: บริษัทไม่มีบทลงโทษสำหรับการละเมิดมาตรฐานการบริการและหากมีพวกเขาจะใช้น้อยมาก นอกจากนี้ ในบางกรณี ผู้บังคับบัญชาทันทีในสถานการณ์ขัดแย้งกับลูกค้าโดยเปิดเผยหรือโดยอ้อมก็เข้าข้างผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อเขาทำผิดอย่างชัดเจน

ประการที่สี่ สาเหตุของการปฐมนิเทศลูกค้าในระดับต่ำขององค์กรคือการเลือกบุคลากรที่ไม่ดี ซึ่งในบางบริษัทกลายเป็น "การกรอกตำแหน่งงานว่าง"

น่าเสียดาย ไม่ใช่ทุกคนที่มาทำงานในพื้นที่ลูกค้าจะเข้าใจและยอมรับสมมติฐานที่ว่างานของเขาคือเกม และในงานนี้เขาเป็นพนักงานของแผนกบริการซึ่งต้องสร้างความรู้สึกให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่องว่าเขา (ลูกค้า) ในสถานการณ์ปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจมีระดับจิตใจสูงกว่า "ลูกค้า" เล็กน้อยว่าเขาเป็น หลัก บุคคลศูนย์กลางในการดำเนินการที่น่าตื่นเต้นที่เรียกว่า "การขาย" ลูกค้าโหวตด้วยกระเป๋าเงินของเขาไม่ว่าจะเห็นแก่บริษัทหรือสนับสนุนคู่แข่ง ในเวลาเดียวกัน เขาต้องการไม่เพียงแต่ได้รับสินค้า (บริการ) เท่านั้น แต่ยังต้องการอารมณ์ดีกับเขาด้วย

สำหรับผู้ขายที่มุ่งเน้นลูกค้า เปิดกว้าง เป็นมิตร และมองโลกในแง่ดี กลุ่มอาการของความเหนื่อยหน่ายทางอารมณ์นั้นไม่ใช่เรื่องปกติ ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์นี้คือพวกเขาทำงานด้วยความรัก ทำให้พวกเขาทั้งพอใจจากกระบวนการและผลประโยชน์ (ในรูปของการหารายได้ ไม่ใช่เพียงแค่เงินที่ได้รับ) จากผลลัพธ์ ไม่ใช่โดยไม่มีเหตุผลในหลักจรรยาบรรณของบริษัทบางบริษัทระบุไว้อย่างชัดเจนว่า "เงินหาได้ ไม่ได้แจกจ่าย และการหาเงินขึ้นอยู่กับความสามารถ โอกาส และความเกียจคร้าน ไม่ใช่ความต้องการเงิน" และเป็นเส้นทางหลักสู่แหล่งที่มาของรายได้ พวกเขายังระบุด้วยว่า: "บริการที่มีคุณภาพ บริการที่มีคุณภาพ บริการที่มีคุณภาพ ... " วลี "บริการที่มีคุณภาพ" ที่เขียนสามครั้งไม่ใช่การพิมพ์ผิด แต่เป็นคำชี้แจงข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับ ทั้งรายได้ส่วนบุคคลของผู้ช่วยฝ่ายขายและความสำเร็จของบริษัทในส่วนการตลาด

นอกจากนี้ ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่ออารมณ์เชิงบวกและสวัสดิภาพของพนักงานในแผนกลูกค้าของบริษัทคือการแลกเปลี่ยนข้อมูลพลังงานที่ทรงพลัง ยิ่งคุณให้มากเท่าไหร่ คุณก็จะได้รับมากขึ้นเท่านั้น หลักการอัตถิภาวนิยมพื้นฐานประการหนึ่งกล่าวว่า “คุณเป็นอย่างไรต่อโลก โลกก็เช่นกันสำหรับคุณ ยิ้มให้โลก!” สำหรับ "ลูกค้า" ที่ประสบความสำเร็จ รอยยิ้มเป็นสิ่งสำคัญ หากไม่ใช่เครื่องมือหลักในการทำงาน

ผู้นำในการเพิ่มความสนใจของลูกค้าในองค์กรต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:
ยอมรับว่าการเลือกบุคลากรของลูกค้าเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการหลัก ดำเนินการในงานบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ในองค์กรขายต่างๆ การต่ออายุพนักงานสามารถทำได้ 100% ต่อปี ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการทรัพยากรบุคคลจะบอกว่าเป็นเรื่องปกติ ซึ่งเป็นความเป็นจริงของตลาดสมัยใหม่ที่ต้องคำนึงถึง ดังนั้นองค์กรจะต้องดำเนินการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติที่มุ่งเน้นลูกค้าอย่างถี่ถ้วนอย่างต่อเนื่อง
แสดงความต้องการพนักงานรายวันสูงในแง่ของการปฏิบัติตามมาตรฐานองค์กรในการทำงานกับลูกค้า
ใช้โปรแกรมต่างๆ ภายในบริษัทเพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงาน เป็นที่ทราบกันดีว่ามีเพียงพนักงานที่มุ่งมั่นในองค์กรของเขาเท่านั้นที่สามารถทำให้ลูกค้าเป็นผู้สนับสนุนบริษัทได้

ตอนนี้การเข้าใจว่าลูกค้าในบริษัทคือคุณค่าที่สำคัญที่สุด เป็นลูกค้าที่นำเงินมาสู่บริษัท ส่งผลต่อการพัฒนาและความยั่งยืน ความภักดีของลูกค้าของบริษัททำให้บริษัทอยู่รอดได้ในช่วงเวลาที่ยากลำบากที่สุด ดังนั้นการต่อสู้เพื่อลูกค้าจะรุนแรงขึ้น และเฉพาะผู้ที่ไม่ใช่ด้วยคำพูด แต่ด้วยการกระทำเท่านั้นที่จะหันกลับมาเผชิญหน้าพวกเขาจะเป็นผู้ชนะ ในเรื่องนี้ควรสังเกตว่าพวกเขาลงทุนในคนที่พวกเขาไว้วางใจ เชื่อใจใครสักคนที่มีชื่อเสียงในเชิงบวก ชื่อเสียงในเชิงบวกสำหรับผู้ที่มีชื่อเสียงที่ดีในตลาด - จากลูกค้า คู่ค้าทางธุรกิจ ชุมชนธุรกิจ และการบอกปากต่อปากที่ดีไม่ได้เกิดขึ้นเอง แต่เป็นผลมาจากการกระทำเฉพาะของพนักงานแต่ละคนในบริษัท และเหนือสิ่งอื่นใดคือผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการลูกค้า

ความเป็นภายใน. คุณค่าองค์กรนี้ถูกมองว่าเป็นทัศนคติของสมาชิกในทีมแต่ละคน: ("ทุกอย่างขึ้นอยู่กับฉันเท่านั้น!") ความมั่นใจของเขาว่ามีโอกาสที่แท้จริงที่จะโน้มน้าวใจกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของบริษัท นี่คือคุณภาพที่กระตุ้นให้หาวิธีที่จะโน้มน้าวการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกของสถานการณ์ แทนที่จะตกอยู่ในภาวะหมดหนทางและเฉยเมย สมาชิกในทีมคนนี้มั่นใจว่าสถานการณ์ที่ยากลำบากใด ๆ สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในลักษณะที่สอดคล้องกับแผนอาชีพและชีวิตของเขา แม้จะเป็นประโยชน์กับเขาในทางใดทางหนึ่ง เขาดำเนินการอย่างเป็นรูปธรรมในพื้นที่ของเขาและบรรลุเป้าหมาย ค่านิยมเหล่านี้ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยผู้จัดการและพนักงานเอง เป็นส่วนเสริมหรือเสริมกัน สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและติดตามกัน ความมุ่งมั่นของสมาชิกในทีมแต่ละคนที่มีต่อค่านิยมเหล่านี้ จะช่วยให้บริษัทต่างๆ ประสบความสำเร็จในการเอาชนะปรากฏการณ์วิกฤตต่างๆ และแข็งแกร่งขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

หน้าที่หลักของค่านิยมและทิศทางของค่าคือหน้าที่ด้านกฎระเบียบคือการควบคุมพฤติกรรมของแต่ละบุคคลในเงื่อนไขทางสังคมบางอย่าง การทำงานของค่านี้ดำเนินการอย่างไร?

บุคคลเพื่อที่จะรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกเต็มรูปแบบของสังคม จะต้องประเมินตนเอง กิจกรรมของเขา และพฤติกรรมของเขาจากมุมมองของการปฏิบัติตามข้อกำหนดทางวัฒนธรรมของพวกเขา ความสอดคล้องของชีวิตและกิจกรรมของแต่ละบุคคลด้วยบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับในสังคมทำให้เกิดความรู้สึกเป็นประโยชน์ทางสังคมของเธอเองซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับความผาสุกทางสังคมตามปกติและในทางกลับกันความรู้สึกไม่สอดคล้องกัน พฤติกรรมตามข้อกำหนดของสังคมทำให้บุคคลตกอยู่ในสภาวะไม่สบาย อาจทำให้เกิดประสบการณ์ที่รุนแรงของบุคคลได้ ดังนั้นบุคคลต้องการการตรวจสอบระดับของประโยชน์ทางสังคมของเขาอย่างต่อเนื่อง การควบคุมระดับของประโยชน์ทางสังคมจากภายนอกนั้นดำเนินการโดยสถาบันความคิดเห็นสาธารณะ หน่วยงานทางกฎหมาย ฯลฯ การควบคุมภายในดำเนินการโดยบุคคลเองจากมุมมองของบรรทัดฐานและความต้องการของสังคมซึ่งหลอมรวมในกระบวนการของการขัดเกลาทางสังคมและทำหน้าที่เป็นการควบคุมตนเอง การควบคุมตนเองเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาบุคคล เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการปรับพฤติกรรมของเธอในภายหลังตามบรรทัดฐานที่กำหนด

การประเมินประโยชน์ทางสังคมของแต่ละคนดำเนินการด้วยค่านิยมที่ทำหน้าที่เป็น "หนึ่งในเทมเพลตที่มีอยู่ในตัวบุคคลสำหรับการประเมินสำหรับ "การวัด" ที่มีสติหรือไม่รู้สึกตัวของพฤติกรรมทางสังคมที่ยอมรับได้ในสถานการณ์เฉพาะ" วีบี Olshansky เปรียบเทียบค่ากับบีคอนที่ช่วย "สังเกตการไหลของข้อมูลที่สำคัญที่สุด (ในแง่บวกหรือลบ) สำหรับชีวิตของบุคคล เหล่านี้เป็นแนวทางที่ยึดมั่นในความแน่นอนของเขา ความสม่ำเสมอภายในของพฤติกรรมของเขา”

ดังที่อี. ฟรอมม์เน้นย้ำ คนส่วนใหญ่ผันแปรระหว่างระบบค่านิยมที่แตกต่างกัน ดังนั้นจึงไม่เคยพัฒนาไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งอย่างเต็มที่ พวกเขาไม่มีคุณธรรมพิเศษหรือความชั่วร้ายพิเศษ ก็เหมือนเหรียญที่สึก เพราะไม่มีตัวตน ไม่มีตัวตน

ดังนั้นค่านิยมจึงเป็นแกนหลักของโครงสร้างบุคลิกภาพซึ่งกำหนดทิศทางซึ่งเป็นระดับสูงสุดของการควบคุมพฤติกรรมทางสังคมของบุคลิกภาพ

แบบจำลองการวางแนวค่าของ Rokeach ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าค่านิยมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของการเลี้ยงดูและวัฒนธรรม ค่านิยมมีสองประเภท: คุณค่าในตัวเอง (เทอร์มินัล) และค่าที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายปกติ (เครื่องดนตรี)

ตามค่านิยมที่เป็นเครื่องมือ ลักษณะบุคลิกภาพที่บุคคลควรมีมักจะพิจารณา: สุภาพ รับผิดชอบ ฉลาด กล้าหาญ จินตนาการ ความทะเยอทะยาน ควบคุม ตรรกะ อ่อนโยน ซื่อสัตย์ ช่วยเหลือ มีความสามารถ สะอาด ให้อภัย ร่าเริง อิสระ เชื่อฟัง ด้วย มุมมองกว้าง

ค่าเทอร์มินัล เช่น สิ่งที่ควรค่าแก่การดิ้นรนในชีวิต ได้แก่ ความรักที่สมบูรณ์ ความสุข ความมั่นคง ความสุข ความกลมกลืนภายใน ความรู้สึกถึงความสมบูรณ์ ปัญญา ความรอด ชีวิตที่สะดวกสบาย แรงบันดาลใจ เสรีภาพ มิตรภาพ ความงาม การยอมรับ ความเคารพ ครอบครัวที่ไว้วางใจได้ , ความเท่าเทียมกัน, โลกสากล.

การจัดระบบค่านิยมทางวัฒนธรรมทำให้สามารถแยกแยะกลุ่มค่านิยมต่อไปนี้: สำคัญ, อัตถิภาวนิยม, เป็นประโยชน์, แบบอย่าง, สังคมและจริยธรรม. คุณค่าที่สำคัญ ได้แก่ สุขภาพ ความเยาว์วัย ความกลมกลืน ความเป็นธรรมชาติ ความปลอดภัย คุณค่าที่มีอยู่ ได้แก่ ประสิทธิภาพ คุณภาพ ประหยัดเวลาและเงิน เน้นที่มาตรฐานโลก ความทันสมัย ค่าอรรถประโยชน์ ได้แก่ เงิน ความปลอดภัย ความสำเร็จทางธุรกิจ โชค บารมี แฟชั่น ความบันเทิง ค่านิยมของคดีคือชื่อบุคคลที่มีชื่อเสียง ข้อความที่ตัดตอนมาจากงานวรรณกรรม ชื่อภาพยนตร์ ชื่อเรื่องและเนื้อเพลง การปลดปล่อยสตรี ความเป็นปัจเจก ครอบครัว เพื่อน และญาติ ถูกจัดประเภทเป็นค่านิยมทางสังคม คุณค่าทางจริยธรรม ได้แก่ ความเคารพ ความรัก ความเอาใจใส่ และความปรารถนาดี

ค่านิยมทางจิตวิญญาณเป็นตัวบ่งชี้ถึงวัฒนธรรมองค์กรและหมวดหมู่สำคัญที่กำหนดความสำเร็จ ความพึงพอใจในงาน และศักดิ์ศรีในวิชาชีพ สำหรับผู้นำคนใดก็ตาม ความพยายามที่จะจัดการองค์กรโดยไม่รู้ระบบค่านิยมและการวางแนวค่านิยมของผู้ใต้บังคับบัญชาจะสิ้นสุดลงด้วยความล้มเหลว ค่านิยมแนบบุคลากรกับเป้าหมายหลักขององค์กร งาน วิธี สัญลักษณ์ และเครื่องหมายแห่งศักดิ์ศรี

การก่อตัวขององค์กรใด ๆ เริ่มต้นด้วยคำจำกัดความของค่าเริ่มต้นพื้นฐาน พวกเขาได้รับการออกแบบเพื่อรวมแนวคิดของผู้ก่อตั้งองค์กรเข้ากับความสนใจและความต้องการของพนักงานแต่ละคน มักสร้างขึ้นในตอนเริ่มต้น การเลือกระบบค่านิยมอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออีกระบบหนึ่งจะได้รับการแก้ไขที่ระดับจิตใต้สำนึกของบุคลากรขององค์กรและกำหนดกิจกรรมทั้งหมด

ประสบการณ์ระดับโลกขององค์กรส่วนใหญ่แสดงให้เห็นว่าค่านิยมต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อพวกเขา:

• เราเก่งที่สุดในธุรกิจของเรา (หรือเรามุ่งมั่นที่จะทำให้ดีที่สุด)
• · คุณภาพของกิจกรรมของเรานั้นยอดเยี่ยมเท่านั้น
• ทุกรายละเอียดมีความสำคัญในกิจกรรมของเรา (หรือไม่มีเรื่องเล็กในกิจกรรมของเรา)
• เพื่อไม่ให้พ่ายแพ้เราต้องชนะทุกวัน (เพื่อชนะไม่ใช่ใคร แต่ต้องชนะพร้อมกับความยากลำบากและปัญหาของความเป็นจริงโดยรอบ);
• เราไม่สามารถที่จะหยิ่งผยองจากความสำเร็จหรือท้อแท้จากความล้มเหลว
• · ทุกคนรอบตัวควรได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นปัจเจก ไม่ใช่ฟันเฟืองในกลไกที่ซับซ้อน
• · สิ่งสำคัญที่สุดคือเราตระหนักถึงการสนับสนุนอย่างไม่เป็นทางการของความสำเร็จและการพัฒนาความสัมพันธ์และการติดต่อภายในองค์กร

อย่างที่คุณเห็น มีแนวโน้มที่ชัดเจนในการสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวทั้งภายในองค์กรและภายนอก ซึ่งไม่ว่ากรณีใดจะนำไปสู่การสูญเสียเกียรติ ศักดิ์ศรี สุขภาพและความปลอดภัยของผู้คน (ลูกค้า พนักงาน คู่ค้า คู่แข่ง) แต่จะมีส่วนช่วยในการควบคุมความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ดีและกลมกลืนกันเสมอ

ในบรรดาค่านิยมส่วนบุคคลชั้นนำของพนักงานขององค์กร ได้แก่ การเคารพเพื่อนร่วมงานความพึงพอใจเชิงสร้างสรรค์ความขยันหมั่นเพียรการตอบสนองความยุติธรรมความสุภาพเรียบร้อยความอดทนความคิดริเริ่มความสามารถในการแข่งขันความภาคภูมิใจในวิชาชีพและเกียรติยศในวิชาชีพ นอกจากนี้ยังมีค่านิยมเฉพาะในแต่ละอาชีพ ตัวอย่างเช่น ในการแพทย์ - ความเห็นอกเห็นใจ การรักษาความลับทางการแพทย์; ในหลักนิติศาสตร์ - ความไม่เน่าเปื่อยและความเที่ยงตรงต่อกฎหมาย ในองค์กรทางทหาร - ความรักชาติ, หน้าที่, เกียรติยศ, ความซื่อสัตย์ต่อคำ; ในวารสารศาสตร์ ความปรารถนาในความจริงและการเปิดเผยต่อสาธารณะ

หากคุณทำผิดพลาดโดยไม่ได้ตั้งใจ บริษัท จะให้อภัยคุณ หากคุณเบี่ยงเบนจากจรรยาบรรณของบริษัท คุณจะไม่ได้รับการอภัย (จากค่านิยมของบริษัท "มัตสึชิตะ")

ตามที่แอล.ดี. Stolyarenko ค่านิยมองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นค่าอนุรักษ์นิยมและเสรีนิยม เกณฑ์สำหรับความแตกต่างดังกล่าวเป็น "มาตรฐาน" เช่น

• สัมพันธ์กับสิ่งใหม่และเก่า
• ความพร้อมรับความเสี่ยง
• ระดับของความไว้วางใจในการมอบอำนาจ
• ลักษณะเฉพาะของการสื่อสารภายในองค์กร ฯลฯ

เพื่อหลีกเลี่ยงการประเมินค่านิยมเชิงอนุรักษ์นิยมในเชิงลบ เราเน้นทันทีว่าแง่มุมที่สำคัญที่สุดของนักอนุรักษ์นิยมคือความต่อเนื่อง ความต่อเนื่อง หมายถึง การพึ่งพาประสบการณ์ ความมีเหตุผล การมองการณ์ไกล การวิจัยแสดงให้เห็นว่าคุณธรรม การวางแผน ความสม่ำเสมอ และความปลอดภัยเป็นสิ่งที่มีค่าสูงในองค์กรที่มีระบบค่านิยมแบบอนุรักษ์นิยม ค่านิยมแบบอนุรักษ์นิยมเป็นแบบแผนตายตัว ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลง เพราะโดยธรรมชาติแล้ว ค่านิยมเหล่านี้มุ่งไปที่ทุกสิ่งที่เป็นที่รู้จัก เชื่อถือได้ ผ่านการทดสอบมาอย่างดีและปลอดภัย ความหมายของลัทธิอนุรักษ์นิยม (และในสัดส่วนและผลประโยชน์ในระดับปานกลาง) อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่ามันถือกำเนิดและกำหนดขอบเขตสูงสุดด้วยประสบการณ์ การปฏิบัติเป็นเวลาหลายปี ประเพณีและเหตุผลนิยม เป็นปรัชญาชีวิตประเภทหนึ่ง

ค่านิยมประเภทอนุรักษ์นิยมส่วนใหญ่แสดงโดยพนักงานที่มีประสบการณ์มากที่สุดขององค์กรและตัวแทนของคนรุ่นเก่า

พวกเขารู้สึกสบายใจ ได้รับคำแนะนำที่ชัดเจนและเข้มงวดจากหัวหน้างานในทันที เมื่อได้รับมอบหมายงานที่ชัดเจน ชัดเจน และเข้าใจได้ พวกเขาไม่แสวงหา "ความหมาย" พิเศษใด ๆ ในงานของพวกเขา

ที่ชัดเจนที่สุดคือระบบค่านิยมแบบอนุรักษ์นิยมแสดงออกในความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนใหญ่มักจะเป็น "การสัมผัสอย่างอ่อนโยน" รับใช้โดยไม่มีทัศนคติที่วิพากษ์วิจารณ์ใด ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำที่ยืนยันค่านิยมแบบอนุรักษ์นิยมชอบที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับหน้าที่การควบคุมของเขาจนถึงขีด จำกัด แทนที่จะใช้ความสามารถที่มีศักยภาพขององค์กรที่ได้รับมอบหมาย เขาจะพยายามแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีและเป็นที่รู้จักเสมอ ไม่ใช่เพื่ออนาคตอันไกลโพ้น ความก้าวหน้าที่ต้องเสี่ยง ผู้นำที่อนุรักษ์นิยมจะเลือกวิธีการที่เป็นกิจวัตรเพื่อเอาชนะวิกฤติ แทนที่จะใช้วิธีสมัยใหม่และเทคโนโลยีล้ำหน้า

อันตรายจากความประมาทเลินเล่อในค่านิยมแบบอนุรักษ์นิยมในองค์กรมากเกินไป มีดังนี้

• · ในสภาพเศรษฐกิจปัจจุบันที่ต้องใช้พลวัต วิธีการที่ไม่ธรรมดา และเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ วิธีการแบบอนุรักษ์นิยมอาจไม่ได้ผลและอาจถึงขั้นหายนะได้
• ·ในเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงระบบพิกัดทางจิตวิญญาณการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในจิตสำนึกและความคิดของผู้คนในทัศนคติต่อการทำงานโดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และการพยายามกดดันพนักงานโดยตรงนั้นไม่ได้ผล
• ค่านิยมแบบอนุรักษ์นิยม (พร้อมทั้งแง่บวกในตัวพวกเขา) ระงับคุณสมบัติดังกล่าวที่มีอยู่ในบุคคลที่เต็มเปี่ยมทุกคน เช่น ความกล้าหาญ การเปิดกว้าง ความคิดริเริ่ม พลังงาน ในทางกลับกัน สิ่งนี้จะลดระดับบุคคล ส่งผลให้กิจกรรมด้านแรงงานลดลง และนำไปสู่การหยุดชะงักของความสัมพันธ์ทางธุรกิจโดยทั่วไป

ค่านิยมเสรีสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในจิตสำนึกสาธารณะที่เกี่ยวข้องกับการทำงานและการตระหนักรู้ในตนเองอย่างมืออาชีพ พวกเขาโดดเด่นด้วยการเน้นที่มนุษย์อย่างชัดเจนและไม่เพียง แต่ในด้านเทคโนโลยีของกิจกรรมเท่านั้น การพึ่งพาค่านิยมเหล่านี้ทำให้พนักงานแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพในการสร้างสรรค์สร้างแรงจูงใจอย่างเต็มที่ความพึงพอใจทางศีลธรรม การสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพและฟรีในแนวนอนและแนวตั้ง ทัศนคติเชิงบวกต่อนวัตกรรม ความสามารถในการแสดงความคิดเห็นอย่างอิสระเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงค่านิยมแบบเสรีนิยมมากที่สุด ทั้งหมดนี้สามารถลดเหลือสามกลุ่ม

ค่านิยมกลุ่มแรกประกอบด้วยระบบความเชื่อ ทัศนคติ และความคาดหวังเกี่ยวกับงานนั้นๆ การเสริมสร้างความเป็นธรรมชาติที่สร้างสรรค์ โอกาสใหม่ในการเลือกวิธีการและวิธีการทำให้สามารถสร้างทัศนคติใหม่เชิงคุณภาพต่องานเป็นค่านิยมที่สำคัญที่สุด เป็นปรากฏการณ์ที่แท้จริงของชีวิตมนุษย์

ค่าของกลุ่มที่สองครอบคลุมการสื่อสารระหว่างบุคคลในสภาพแวดล้อมขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ความสมดุลของการสื่อสารในแนวตั้งและแนวนอนก็มาถึงเบื้องหน้า (และสำหรับปัญหาจำนวนหนึ่ง การครอบงำของการสื่อสารในแนวนอน) การเคารพและการพิจารณาความคิดเห็นของพนักงานแต่ละคน การมอบอำนาจในระดับสูง และ เชื่อมั่น. ทั้งหมดนี้สร้างจิตวิญญาณองค์กรพิเศษ (จิตวิญญาณแห่งความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน) ในองค์กรสมัยใหม่

กลุ่มที่สามขึ้นอยู่กับค่านิยมส่วนบุคคลที่มีผลกระทบมากที่สุดต่อความเป็นอยู่ที่ดีของแต่ละบุคคลความมั่นใจในความถูกต้องของเส้นทางที่เลือก จิตวิญญาณของลัทธิเสรีนิยมแสดงให้เห็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในค่านิยมเช่นความสามารถระดับมืออาชีพ, ความตระหนักในการพัฒนากระบวนการทั้งหมดในองค์กร, ความสำคัญของ "I" ของพนักงานแต่ละคน, การเพิ่มประสิทธิภาพเป้าหมายขององค์กรด้วยแผนส่วนบุคคลและเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

บทนำ

จากมุมมองของ axiology (หลักคำสอนของค่านิยม) ค่านิยมเป็นคุณสมบัติของวัตถุทางสังคมที่ตอบสนองความต้องการบางอย่างของบุคคลหรือกลุ่ม ความสัมพันธ์เชิงคุณค่าจะไม่เกิดขึ้นตราบใดที่หัวเรื่องไม่ได้ค้นพบความพึงพอใจที่เป็นปัญหาของความต้องการที่แท้จริงสำหรับตัวเขาเอง

แก่นของวัฒนธรรมขององค์กรใด ๆ แน่นอนคือค่านิยมบนพื้นฐานของการพัฒนาบรรทัดฐานและรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กร เป็นค่านิยมที่แบ่งปันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรที่มักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำที่เกิดขึ้นและด้วยเหตุนี้ความสำเร็จของ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการประกัน

ในความสัมพันธ์กับองค์กร ค่านิยมสามารถกำหนดเป็นเป้าหมายและเหตุการณ์ที่พึงประสงค์ได้ เนื่องจากบุคคลมักใช้ตำแหน่งในการประเมินที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกรอบตัวเขา ค่าในกรณีนี้ทำหน้าที่เป็นสิ่งจูงใจซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการโต้ตอบทุกประเภท

เนื่องจากความไม่เท่าเทียมกันทางสังคมที่มีอยู่ทั้งในสังคมและในองค์กรใด ๆ ค่านิยมในหมู่คนมีการกระจายอย่างไม่เท่าเทียมกัน มันอยู่ที่การกระจายค่านิยมที่ไม่เท่าเทียมกันซึ่งความสัมพันธ์ของอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชา, ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจทุกประเภท, ความสัมพันธ์ของมิตรภาพ, หุ้นส่วน, ฯลฯ ถูกสร้างขึ้น. การกระจายค่านิยมในกลุ่มสังคม เช่น ในหมู่พนักงานบริษัท นักสังคมวิทยาเรียกภาพคุณค่าของกลุ่มหรือองค์กรนี้ สำหรับพนักงานแต่ละคน ภายในองค์กร ภายใต้กรอบของภาพลักษณ์ที่มีคุณค่าร่วมกัน แต่ละคนมีตำแหน่งที่มีคุณค่าส่วนบุคคล คุณค่าของภาพและตำแหน่งเปลี่ยนไปในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการแลกเปลี่ยนค่านิยม

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการวิเคราะห์แนวคิดเรื่องค่านิยม (value Orientation) ในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษามีดังนี้:

1. กำหนดแนวคิดและประเภทของค่านิยมองค์กร

2. กำหนดลักษณะกลไกการบริหารค่านิยมในองค์กร

3. อธิบายกระบวนการสร้างค่านิยมองค์กร

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือกระบวนการพัฒนาค่านิยมในองค์กร

วิชาที่ศึกษาคือ ทิศทางค่านิยม หรือ ค่านิยมขององค์กร

การมีค่านิยมร่วมกันช่วยให้ผู้คนเข้าใจซึ่งกันและกัน ให้ความร่วมมือ และให้ความช่วยเหลือและสนับสนุน การไม่มีค่านิยมร่วมกัน (วัตถุประสงค์หรืออัตนัย) หรือความขัดแย้งของค่านิยมทำให้ผู้คนแตกแยกออกเป็นค่าย ๆ ทำให้พวกเขากลายเป็นคู่ต่อสู้คู่แข่งและคู่ต่อสู้ ดังนั้นทฤษฎีสมัยใหม่และแนวปฏิบัติของการจัดการจึงให้ความสำคัญกับประเด็นของการจัดการค่านิยมอย่างมาก ดังนั้นหัวข้อนี้จึงมีความเกี่ยวข้องมาก

วรรณกรรมจำนวนมากทั้งในและต่างประเทศทุ่มเทให้กับประเด็นการศึกษาและพัฒนาค่านิยมองค์กร ในหมู่พวกเขามีผลงานของ E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. ยาคอนโทว่า

1. การพัฒนาองค์กร

พนักงานบริหารองค์กรที่คุ้มค่า

ความปรารถนาที่จะจัดการผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่ตระหนักถึงเป้าหมายของตนเอง เพื่อสร้างองค์กรและจัดการพวกเขาถือเป็นหนึ่งในสิ่งที่เก่าแก่ที่สุดและดูเหมือนจะเป็นนิรันดร์

ยิ่งไปกว่านั้น ความสนใจในการจัดการผู้คนไม่เพียงแต่ไม่เคยจางหาย แต่ทุกครั้งที่อยู่ในขั้นตอนใหม่ในการพัฒนามนุษยชาติ มันได้รับสิ่งจูงใจใหม่ๆ แข็งแกร่งขึ้น ดูมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ

แนวคิดเกี่ยวกับสาเหตุที่จำเป็นต้องจัดการคน เป้าหมายคืออะไร และด้วยเหตุนี้ วิธีและวิธีการจัดการ สาระสำคัญคืออะไร เนื้อหาของการจัดการจึงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

กาลครั้งหนึ่ง ผู้คนถูกบังคับให้จัดระเบียบตัวเอง และด้วยเหตุนี้ จึงต้องแก้ปัญหาการจัดการเพราะพวกเขาไม่สามารถอยู่รอดได้โดยลำพัง ต่อมา การจัดองค์กรและการบริหารได้พิสูจน์ให้เห็นความจำเป็นในการบรรลุภารกิจทางการทหารและการเมือง

ด้วยการถือกำเนิดของเทคโนโลยีที่มีราคาแพง ผู้คนต้องเรียนรู้ที่จะจัดการเพื่อไม่ให้ทำลายมัน

แต่การจัดการในฐานะวิทยาศาสตร์เริ่มพัฒนาอย่างเข้มข้นโดยเฉพาะในศตวรรษที่ยี่สิบ และการพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีต้องโทษที่นี่ตั้งแต่แรก เมื่อราคาของข้อผิดพลาดค่อนข้างสูง เมื่อเห็นได้ชัดว่าในระบบทางเทคนิคที่ซับซ้อนและเป็นที่ยอมรับ บุคคลที่เป็นสาเหตุของความล้มเหลวที่พบบ่อยที่สุด ก่อให้เกิดอันตรายร้ายแรงที่สุด เราต้องดำเนินการอย่างจริงจัง

ประสบการณ์ในการสร้างและจัดการอุปกรณ์และระบบทางเทคนิคทำให้เกิดความมั่นใจในอำนาจทุกอย่างของวิทยาศาสตร์ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามพัฒนาการจัดการคนจากมุมมองของความมีเหตุผล ความได้เปรียบตามวัตถุประสงค์

หากคณิตศาสตร์มีวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีขั้นสูงมาก เราก็สามารถลองใช้มันในการจัดการคนและในที่สุดก็ปรับกระบวนการนี้ให้เหมาะสม มีแบบจำลองขององค์กรที่เหมาะสมมากมาย

ในขณะเดียวกันจิตวิทยาสังคมก็พัฒนาขึ้นเช่นกัน - วิทยาศาสตร์ของบุคคลในกลุ่มในชุมชนในองค์กร แต่มีผลเพียงเล็กน้อยต่อการจัดการเชิงปฏิบัติ อย่างดีที่สุดมันเป็นส่วนเสริมที่สวยงามหรือวิธีการแก้ปัญหาทางเทคโนโลยี: การเลือกคนใน ตามข้อกำหนดที่กำหนด การปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยา การจัดการเพื่อเพิ่มผลผลิต ฯลฯ

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง สถานการณ์ในการจัดการเริ่มเปลี่ยนไป สะท้อนถึงความเป็นจริง: เป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ ความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับการจัดการ สถานที่ใหม่และความสำคัญของบุคคลในองค์กร

การพัฒนาองค์กร (OD) เป็นกิจกรรมประเภทพิเศษที่มุ่งปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการในองค์กรสมัยใหม่

แนวคิดของการพัฒนาองค์กรเกิดขึ้นจากเทคนิคต่างๆ ในสาขาจิตวิทยา สังคมวิทยา และมานุษยวิทยา ซึ่งค่อยๆ ใช้แก้ปัญหาเชิงปฏิบัติของกิจกรรมของบริษัทและบริษัทต่างๆ คำว่า "การพัฒนาองค์กร" นั้นถูกสร้างขึ้นโดย Robert Blake, Herb Shepard และ Jane Mouton ระหว่างดำรงตำแหน่งที่ ESSO Corporation (ปัจจุบันคือ Exxon) ในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เมื่อเวลาผ่านไป OR เริ่มเข้าใจว่าเป็นชุดของความพยายามที่ประสานงานโดยเป้าหมายเดียวด้วยความช่วยเหลือจากทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร (ภาคการตลาด) ได้รับการศึกษาระบุมีส่วนร่วมในการผลิตและพัฒนานอกจากนี้ในลักษณะดังกล่าว และวิธีการที่เพิ่มขึ้นไม่เพียงแค่ระดับทั่วไปของการจัดระเบียบของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงความสามารถในการวางแผนกิจกรรมและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างนั้นอย่างอิสระ

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง OR กับงานประเภทอื่นและรูปแบบอื่น ๆ กับบุคลากรและผู้จัดการขององค์กรคือการพิจารณาขององค์กรว่าเป็นระบบที่รวมของการโต้ตอบและองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกัน OR เป็นการนำแนวทางที่เป็นระบบไปประยุกต์ใช้กับความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ โครงสร้าง ด้านเทคนิคและส่วนบุคคลในองค์กร โปรแกรมประชาสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัญหาขององค์กรอย่างเป็นระบบและความจำเป็นของการจัดการในการเปลี่ยนแปลงองค์กร วัตถุประสงค์ของโปรแกรมดังกล่าวคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยใช้เทคนิค OR แนวคิดพื้นฐานของแนวคิด OR คือเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุการเติบโตเชิงบวกอย่างยั่งยืนขององค์กรผ่านแรงกระตุ้นส่วนบุคคลเท่านั้น "การกระตุ้น" ในทางตรงกันข้าม องค์กรตามกฎแล้ว จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่เป็นระบบที่เป็นอิสระ ซึ่งควรสร้างและดำเนินการบนพื้นฐานของความพยายามภายนอกร่วมกัน (โดยใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการพัฒนา ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ การเชิญที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญ) และทรัพยากรภายในของ องค์กร

อะไรคือความพยายามของผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์ที่มุ่งเน้น? ประการแรก เพื่อให้บรรลุความสมดุลระหว่างผลลัพธ์ในระยะสั้น (จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและยอดขาย ผลิตภาพแรงงาน ผลกำไรของธุรกิจ) และค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังระยะยาว (ระยะยาว) สำหรับการพัฒนา องค์กร (การสร้างทีม, ความพึงพอใจของพนักงานจากการทำงาน, การเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงในตลาดและการพัฒนาธุรกิจ) ดังนั้นผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญ OR คือ: การเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กร, การทำงานและองค์กรและการจัดการขององค์กร, เพิ่มความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา, การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คนไปสู่ทัศนคติเชิงบวกต่อกันมากขึ้น, สร้างความมั่นใจในตัวบุคคลและ กลุ่มที่ภาคภูมิใจในตนเองของบุคลากรขององค์กร การรวมทีมของผู้นำองค์กร บรรลุความพึงพอใจในงานโดยรวม นอกจากนี้ แม้แต่ผู้จัดการและผู้ประกอบการที่จริงจังอย่างยิ่งยวดก็มองเห็นผลลัพธ์ "ที่เป็นรูปธรรม" ในด้านอื่นๆ มากขึ้น: การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การเพิ่มผลิตภาพการผลิต การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด ลดการหมุนเวียนพนักงาน การเพิ่มผลกำไรของธุรกิจ ฯลฯ

ขั้นตอนหลักของโครงการพัฒนาองค์กร

OR เป็นกระบวนการปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง ซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน ขั้นตอนเหล่านี้อาจแตกต่างกันอย่างมากในองค์กรต่าง ๆ และในกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน แต่โดยพื้นฐานแล้วยังคงเหมือนเดิม

ระยะที่ 1 การตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

ก่อนที่โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงจะสามารถดำเนินการได้ จำเป็นต้องรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและแสดงให้ชัดเจนในองค์กรไม่มากก็น้อย ความต้องการดังกล่าวมักเกิดจากปัญหาที่พบในชีวิตขององค์กร นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือผู้นำและพนักงานต้องมีความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ให้ดีขึ้น บางครั้งความรู้สึกไม่สบายใจโดยทั่วไปต่อพนักงานขององค์กรนั้นยากที่จะแสดงออกในข้อสรุปและความตั้งใจที่เจาะจงหรือเฉพาะเจาะจง ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์สามารถช่วยพวกเขาในเรื่องนี้ได้เช่นกัน

ด่าน 2 เข้าสู่องค์กรของตัวแทนการเปลี่ยนแปลง

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะรวมอยู่ในงานเพื่อปรับปรุงองค์กรหากเขาตระหนัก (รับรู้) ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กร ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสามารถเป็นผู้จัดการหรือพนักงานขององค์กร จากนั้นเขาจะทำหน้าที่เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายใน และในกรณีที่เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ เขาทำหน้าที่เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอก ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงต้องกำหนดว่าจะรวมไว้ในระบบขององค์กรลูกค้าอย่างไรและจะมีบทบาทอย่างไร ตัวอย่างเช่น ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มทำงานบนพื้นฐานของการอนุมัติโดยตรงจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัทหรือโดยไม่ได้รับอนุญาต โดยมีเพียงการอนุมัติทั่วไปและการสนับสนุนจากพนักงานขององค์กรเท่านั้น

ในขั้นตอนนี้ ผู้บริหารและพนักงานขององค์กรต้องกำหนดทัศนคติต่อตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและงานของเขาอย่างถูกต้อง

ขั้นตอนที่ 3 การสร้างระบบความสัมพันธ์ในการทำงานของตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลง

เมื่อทราบความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงได้รับการ "ว่าจ้าง" แล้ว ความสัมพันธ์ทางธุรกิจจะเริ่มพัฒนาขึ้นระหว่างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและองค์กรลูกค้า การพัฒนาความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นปัจจัยสำคัญในการประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวในท้ายที่สุดของโปรแกรม OR ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องช่วยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจแบบเปิดกับพนักงานขององค์กร เพื่อสร้างบรรยากาศของความเป็นเจ้าของในการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ในองค์กร

ระยะที่ 4 ขั้นตอนการเก็บข้อมูล

หลังจากที่ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงได้ "เข้า" องค์กรและสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานกับลูกค้าแล้ว จำเป็นต้องเริ่มรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะขององค์กร (บริษัท) นี่เป็นกิจกรรมสำคัญที่ดำเนินการภายใต้แนวทางและวิธีการของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เข้าใจสถานะที่เป็นอยู่ได้ดีขึ้น

แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่จะสามารถใช้ข้อมูลการผลิตจำนวนมากในกิจกรรมประจำวันของตนได้ แต่บ่อยครั้งอาจไม่ได้แสดงถึงภาพรวมของรัฐในองค์กร ขอบเขตหรือความลึกของข้อมูลที่ต้องการสามารถเปลี่ยนแปลงได้ผ่านการสัมภาษณ์หรือแบบสอบถามพิเศษ ข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับปัญหาที่เร่งด่วนและเร่งด่วนที่สุดขององค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการและพนักงานฆราวาสไม่มองว่าตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็น "ผู้ตรวจสอบ" จากความรู้ที่แทบจะไม่มีประโยชน์เลย

ระยะที่ 5. ขั้นตอนการวินิจฉัย

หลังจากทำความคุ้นเคยกับข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ปัญหาขององค์กรแล้ว ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและลูกค้าจะร่วมกันวิเคราะห์เนื้อหาและหาข้อสรุปเกี่ยวกับสถานการณ์ ระยะการวินิจฉัยมักจะใช้เพื่อระบุปัญหาที่ต้องแก้ไขและเพื่อระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์ การทำและตกลงเกี่ยวกับ "การวินิจฉัย" ควรดำเนินการโดยมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างฝ่ายบริหารขององค์กรลูกค้าและผู้เชี่ยวชาญของ OR

ระยะที่ 6 การพัฒนาแผนปฏิบัติการ กลยุทธ์ และเทคนิคในการนำไปปฏิบัติ

ขั้นตอนการวินิจฉัยช่วยให้คุณดำเนินการได้โดยตรงต่อการดำเนินการหรือโปรแกรมที่มุ่งแก้ปัญหาและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร โปรแกรมเหล่านี้ใช้เทคนิค OR พิเศษ เช่น การฝึกอบรมกลุ่ม โปรแกรมการฝึกอบรมด้านการจัดการ การสร้างทีม การพัฒนาระหว่างกลุ่ม การแก้ไขข้อขัดแย้ง และอื่นๆ การใช้รูปแบบการทำงานเหล่านี้ต้องใช้เวลาระยะหนึ่ง แต่ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ บริษัทเหล่านั้นที่ชนะในท้ายที่สุดคือบริษัทที่ไม่ได้ทำให้พวกเขาเป็นทางเลือกอย่างสมบูรณ์ แต่อุทิศเวลาทำงานอย่างน้อยส่วนหนึ่งเพื่อนำไปปฏิบัติ

ด่าน 7 การตรวจสอบ การปรับและการรักษาเสถียรภาพของโปรแกรมการดำเนินการ

เมื่อมีการเปิดตัวโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญคือต้องติดตามผลและทำให้การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการมีเสถียรภาพ แต่ละขั้นตอนของโปรแกรม OR ต้องได้รับการตรวจสอบเพื่อให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตอบสนองของคนในองค์กรต่อความพยายามอย่างต่อเนื่องในการเปลี่ยนแปลงองค์กร พนักงานขององค์กรจำเป็นต้องทราบผลของการเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติในอนาคต เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งขององค์กรจะมีเสถียรภาพ การเฝ้าติดตามเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อกำหนดมาตรการเพื่อรวมรูปแบบกิจกรรมใหม่ที่เกิดขึ้นในองค์กร หากยังไม่เสร็จสิ้น ระบบมีแนวโน้มที่จะถดถอยไปสู่ระบอบการปกครองเดิมหรือรูปแบบการดำรงอยู่ องค์กรลูกค้าต้องได้รับความสามารถในการรักษานวัตกรรมไว้ได้ในที่สุดโดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากภายนอกอย่างต่อเนื่อง

ปัญหาการรักษาเสถียรภาพการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่งอาจกลับไปสู่รูปแบบพฤติกรรมเดิม เป็นปัญหาที่สำคัญและแท้จริงในการนำโปรแกรม OR ไปปฏิบัติในหลายบริษัท

ขั้นตอนที่ 8 เสร็จสิ้นโปรแกรม OR

ขั้นตอนสุดท้ายคือการทำให้โปรแกรม OP เสร็จสมบูรณ์ หากระบบองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงและมีเสถียรภาพในคุณภาพใหม่ ความต้องการตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะหายไป หากองค์กรลูกค้ามุ่งสู่ความเป็นอิสระ โดยได้มาซึ่งความสามารถในการต่ออายุด้วยตนเอง (และนี่คือสิ่งแรกเพื่อประโยชน์ขององค์กรเอง) กิจกรรมของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะค่อยๆ สมบูรณ์และดำเนินการได้ง่าย . อย่างไรก็ตาม อาจเกิดขึ้นได้เช่นกันว่าองค์กรลูกค้าพึ่งพาตัวแทนการเปลี่ยนแปลงมากเกินไป การสิ้นสุดความสัมพันธ์ของพวกเขาอาจกลายเป็นปัญหาที่ค่อนข้างซับซ้อนและเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ ดังนั้นผู้นำของผู้มีอำนาจในการทำสัญญาจะต้องตัดสินใจล่วงหน้าด้วยตนเองว่าเมื่อใดและในรูปแบบใดที่โปรแกรมประชาสัมพันธ์จะเสร็จสมบูรณ์

ในรัสเซีย ขอบเขตของการใช้ OR มีการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าอาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรจะยังคงเกิดขึ้นในฐานะสถาบันทางสังคมก็ตาม มีศูนย์ฝึกอบรมและ บริษัท หลายแห่งที่ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาองค์กร: โรงเรียนที่ปรึกษาการจัดการ (ผู้อำนวยการ A.I.Prigozhin), ศูนย์ให้คำปรึกษา "ขั้นตอน" (ประธานาธิบดี E.N.Emelyanov) ในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2539 กลุ่มความคิดริเริ่ม O.D.Network ของมอสโกเริ่มทำงานโดยรวบรวมผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 50 คนในความร่วมมือที่หลากหลายไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเพื่อนำแนวคิดของ OR ไปปฏิบัติ การติดต่ออย่างมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญรัสเซียกับสถาบันการศึกษาต่างประเทศและ บริษัท ที่ปรึกษากำลังได้รับการเสริมสร้างความเข้มแข็ง บนพื้นฐานของอินเทอร์เน็ตและเครือข่ายคอมพิวเตอร์อื่น ๆ มีการสร้างแหล่งข้อมูลด้านโทรคมนาคมที่ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญของรัสเซียและสหรัฐอเมริกาสามารถโต้ตอบได้อย่างรวดเร็ว

2. ค่านิยมในเรื่องการพัฒนาองค์กร

คุณค่าสามารถเรียกได้ว่าเป็นสิ่งที่มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับบุคคลและพร้อมที่จะปกป้องและปกป้องจากการบุกรุกและการทำลายล้างของผู้อื่น ทุกคนมีค่านิยมของตัวเอง ในบรรดาค่านิยมเหล่านี้มีเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับบุคคลที่กำหนดและค่านิยมที่รวมเขาเข้ากับคนบางประเภท ตัวอย่างเช่น เสรีภาพในการสร้างสรรค์ ความคิดสร้างสรรค์ การเคารพทรัพย์สินทางปัญญาเป็นลักษณะของคนที่มีความคิดสร้างสรรค์

นักวิจัยแบ่งค่านิยมส่วนบุคคลออกเป็นพื้นฐานและเป็นเครื่องมือ ค่านิยมหลักคือสิ่งที่มีความสำคัญต่อบุคคลในตัวเอง ตัวอย่าง ได้แก่ ความสำเร็จ สันติภาพและความสามัคคี ความปลอดภัยและเสรีภาพ สามัญสำนึก และความรอดของจิตวิญญาณ ค่านิยมรวมถึงสิ่งต่าง ๆ ที่มีความสำคัญในฐานะวิธีการหรือวิธีการบรรลุเป้าหมาย เช่น ความกล้าหาญและความเอื้ออาทร ความสามารถและมุมมอง ความช่วยเหลือและความเป็นอิสระ

อิทธิพลของค่านิยมส่วนบุคคลที่มีต่อพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับระดับความชัดเจนและความสม่ำเสมอ การเบลอของค่านิยมทำให้เกิดการกระทำที่ไม่สอดคล้องกัน เนื่องจากเป็นการง่ายกว่าที่จะโน้มน้าวบุคคลดังกล่าวมากกว่าบุคคลที่มีค่านิยมที่ชัดเจนและไม่อาจปฏิเสธได้ ความแข็งแกร่งของบุคลิกภาพขึ้นอยู่กับระดับของการตกผลึกของค่านิยมส่วนบุคคลโดยตรง: ระดับความชัดเจนของบุคคลและการไม่มีความขัดแย้งระหว่างค่านิยมที่แตกต่างกัน ค่านิยมที่ชัดเจนและสม่ำเสมอจะปรากฏในตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้นความรับผิดชอบของบุคคลต่อตัวเองและสถานการณ์รอบตัวเขาความพร้อมในการเสี่ยงเพื่อบรรลุเป้าหมายความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ เกณฑ์ความชัดเจนของค่านิยมส่วนบุคคลคือ:

การไตร่ตรองอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญและไม่สำคัญ ดีและไม่ดี

ความชัดเจนของความหมายของชีวิต

ความสามารถในการตั้งคำถามถึงค่านิยมของตนเอง

การเปิดกว้างของจิตสำนึกต่อประสบการณ์ใหม่

ความปรารถนาที่จะเข้าใจมุมมองและตำแหน่งของผู้อื่น

การแสดงความเห็นอย่างเปิดเผยและความพร้อมในการอภิปราย

ความสม่ำเสมอของพฤติกรรม การโต้ตอบของคำพูดและการกระทำ

ทัศนคติที่จริงจังต่อคำถามเกี่ยวกับค่านิยม

แสดงความแน่วแน่ในประเด็นพื้นฐาน

ความรับผิดชอบและกิจกรรม

มีค่านิยมที่สำคัญสำหรับทุกคนและมีความหมายสากล เช่น สันติภาพ เสรีภาพ ความเป็นอยู่ที่ดีของคนที่รัก ความเคารพและความรัก จัดสรรค่าความเป็นอยู่ที่ดีซึ่งเข้าใจว่าเป็นค่านิยมเหล่านั้นซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการรักษากิจกรรมทางร่างกายและจิตใจของผู้คน. นักสังคมวิทยาที่มีชื่อเสียง S.S. Frolov อ้างถึงค่านิยมต่อไปนี้: ความเป็นอยู่ที่ดี (รวมถึงสุขภาพและความปลอดภัย), ความมั่งคั่ง (การครอบครองสินค้าและบริการวัสดุต่าง ๆ), ทักษะ (ความเป็นมืออาชีพในกิจกรรมบางอย่าง), การศึกษา (ความรู้, ศักยภาพของข้อมูลและความสัมพันธ์ทางวัฒนธรรม), ความเคารพ ( รวมถึงสถานะ ศักดิ์ศรี ชื่อเสียง และชื่อเสียง)

กลุ่มค่านิยมทางศีลธรรม ได้แก่ ความเมตตา ความยุติธรรม คุณธรรม และคุณสมบัติทางศีลธรรมอื่นๆ ค่าที่เป็นพลังงานนั้นถือเป็นหนึ่งในค่าที่เป็นสากลและมีความสำคัญมากที่สุด เนื่องจากจะช่วยให้คุณได้รับค่าอื่นๆ

ค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กรจากมุมมองของที่ปรึกษาการจัดการและวัฒนธรรมองค์กร อาจรวมถึงตัวอย่างต่อไปนี้:

1. วัตถุประสงค์ขององค์กรและ "ใบหน้า" (เทคโนโลยีระดับสูง คุณภาพสูงสุด ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม การอุทิศตนเพื่อจิตวิญญาณของวิชาชีพ นวัตกรรมและอื่น ๆ );

2. ความอาวุโสและอำนาจ (อำนาจที่มีอยู่ในตำแหน่งหรือบุคคล ความเคารพในอาวุโสและอำนาจ ความอาวุโสเป็นเกณฑ์ของอำนาจ ฯลฯ );

3. ความสำคัญของตำแหน่งและหน้าที่การเป็นผู้นำต่างๆ (ความสำคัญของตำแหน่งผู้นำ บทบาทและอำนาจของหน่วยงานและการบริการ)

4. การปฏิบัติต่อประชาชน (ความห่วงใยต่อผู้คนและความต้องการของพวกเขา ความเป็นกลางและการเล่นพรรคเล่นพวก เอกสิทธิ์ การเคารพในสิทธิส่วนบุคคล การฝึกอบรมและโอกาสในการก้าวหน้า อาชีพ ความยุติธรรมในการจ่ายเงิน แรงจูงใจของผู้คน);

5. เกณฑ์การคัดเลือกสำหรับตำแหน่งผู้นำและหัวหน้างาน (ระดับอาวุโสหรือผลงาน ลำดับความสำคัญในการคัดเลือกภายใน อิทธิพลของความสัมพันธ์และกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ เป็นต้น)

6. การจัดระเบียบงานและวินัย (วินัยโดยสมัครใจหรือบังคับ ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนบทบาท การใช้รูปแบบใหม่ของการจัดระเบียบงาน ฯลฯ)

7. รูปแบบความเป็นผู้นำและการจัดการ (รูปแบบเผด็จการ การปรึกษาหารือ หรือการทำงานร่วมกัน การใช้กลุ่มเป้าหมาย ตัวอย่างส่วนบุคคล ความยืดหยุ่นและการปรับตัว)

8. กระบวนการตัดสินใจ (ใครเป็นผู้ตัดสินใจ ใครเป็นผู้ให้คำปรึกษา การตัดสินใจส่วนบุคคลหรือส่วนรวม ความจำเป็นในการตกลง ความเป็นไปได้ของการประนีประนอม ฯลฯ );

9. การเผยแพร่และการแลกเปลี่ยนข้อมูล (ข้อมูลของพนักงาน ความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูล)

10. ลักษณะของการติดต่อ (ชอบสำหรับการติดต่อส่วนตัวหรือเป็นลายลักษณ์อักษร ความเข้มงวดหรือความยืดหยุ่นในการใช้ช่องทางการสื่อสารที่จัดตั้งขึ้น ความสำคัญกับแง่มุมที่เป็นทางการ ความเป็นไปได้ในการติดต่อกับผู้บริหารระดับสูง การใช้การประชุม ผู้ที่ได้รับเชิญและการประชุมใด กฎเกณฑ์ ความประพฤติในการประชุม)

11. ลักษณะของการขัดเกลาทางสังคม (ผู้สื่อสารกับใครระหว่างและหลังเลิกงาน อุปสรรคที่มีอยู่ เงื่อนไขพิเศษสำหรับการสื่อสาร)

12. วิธีแก้ไขความขัดแย้ง (ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและการประนีประนอม ความชอบในการใช้วิธีการที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ฯลฯ );

13. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (จริงหรือเป็นทางการ ซ่อนเร้น หรือเปิดเผย โดยใคร ใช้ผลลัพธ์อย่างไร)

ค่านิยมองค์กรบางครั้งเรียกว่า "ดีเอ็นเอขององค์กร" เนื่องจากค่านิยมกำหนดคุณลักษณะที่โดดเด่นของบริษัทที่กำหนด รูปแบบพิเศษของชีวิตภายในและแสดงออกในภาพลักษณ์ของบริษัท ค่านิยมของบริษัทเป็นชุดของค่านิยมที่ผู้บริหารประกาศและปลูกฝัง และยังได้รับการสนับสนุนจากพนักงานส่วนใหญ่อีกด้วย ชุดนี้เป็นผลจากการกระทำโดยธรรมชาติของค่านิยมทั่วไปสำหรับพนักงานส่วนใหญ่และในขณะเดียวกันก็เป็นผลมาจากความพยายามในการจัดการอย่างมีสติ

ดังนั้นความสำคัญของค่านิยมองค์กรจึงอยู่ที่ความจริงที่ว่าพวกเขาอนุญาตให้สมาชิกขององค์กรนำทางในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียรและความไม่แน่นอนโดยกำหนดแนวทางบางอย่างสำหรับกิจกรรม ค่านิยมควบคุมพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์สำคัญบางสถานการณ์และนำผู้เข้าร่วมใหม่ไปสู่รูปแบบพฤติกรรมที่ยอมรับโดยทั่วไปในองค์กร

3. การสร้างค่านิยมองค์กร

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดทำรายการค่านิยมทั่วไปขององค์กร เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมักจะเป็นการผสมผสานของค่านิยม ทัศนคติ บรรทัดฐาน นิสัย ประเพณี พฤติกรรม และพิธีกรรมที่มีเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับองค์กรนี้แทบทุกครั้ง การแสวงหาค่านิยมร่วมกันสามารถรวมคนเป็นกลุ่มสร้างพลังอันทรงพลังในการบรรลุเป้าหมาย ค่านิยมด้านนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถชี้นำกิจกรรมของบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้

ตาม S. Handi ในองค์กรเดียวในกระบวนการวิวัฒนาการ วัฒนธรรมทุกประเภทสามารถสืบย้อนได้ ดังนั้นในขั้นตอนของแหล่งกำเนิด วัฒนธรรมของอำนาจมีชัย ในขั้นตอนของการเติบโต - วัฒนธรรมของบทบาท ในขั้นตอนของการพัฒนา วัฒนธรรมของงานหรือวัฒนธรรมของแต่ละบุคคลสามารถเกิดขึ้นได้ ประเภทของวัฒนธรรมทั้งสี่ประเภทสามารถนำมาใช้ในขั้นตอนการสลายตัว

โดยปกติ วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในองค์กรเป็นชุดสมมติฐานที่ซับซ้อนซึ่งสมาชิกทุกคนในทีมยอมรับโดยไม่มีหลักฐาน และกำหนดกรอบการทำงานทั่วไปสำหรับพฤติกรรม

E. Shein เชื่อว่าวัฒนธรรมควรศึกษาในสามระดับ: สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยมที่ประกาศ และแนวคิดพื้นฐาน ระดับเหล่านี้แสดงถึงความลึกของการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

สิ่งประดิษฐ์คือโครงสร้างและกระบวนการขององค์กรที่มองเห็นได้ สิ่งประดิษฐ์สามารถเห็น ได้ยิน สัมผัสได้ เป็นผลให้สามารถอธิบายวัตถุในระดับนี้ได้อย่างง่ายดาย สิ่งประดิษฐ์รวมถึงเครื่องแบบ รูปแบบการพูด สถาปัตยกรรมและรูปแบบอาคาร สัญลักษณ์ พิธีกรรมและพิธีกรรมขององค์กร สิ่งประดิษฐ์มักจะไม่ปรากฏจากที่ไหนเลย พวกเขาเกิดจากระดับวัฒนธรรมที่ลึกกว่าพวกเขาเป็นการแสดงออกถึงค่านิยมที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นในองค์กรในระหว่างการก่อตั้งซึ่งได้รับการแนะนำโดยผู้ก่อตั้งและผู้นำและพนักงานที่ตามมา

ค่านิยม (หรือการวางแนวค่า) ที่บุคคลสามารถยึดถือได้เป็นหมวดหมู่ทั่วไปที่สองที่ผู้เขียนรวมไว้ในคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยมชี้นำบุคคลในเรื่องพฤติกรรมที่ควรได้รับการพิจารณาว่ายอมรับได้หรือยอมรับไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ในบางองค์กร เชื่อว่า "ลูกค้าถูกเสมอ" ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับไม่ได้ในการตำหนิลูกค้าสำหรับความล้มเหลวของสมาชิกในองค์กร ในที่อื่นๆ อาจเป็นอีกทางหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ในทั้งสองกรณี ค่าที่ยอมรับได้ช่วยให้บุคคลเข้าใจว่าควรทำอย่างไรในสถานการณ์เฉพาะ

ค่านิยมที่ประกาศคือคำแถลงและการกระทำของสมาชิกในองค์กรที่สะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อร่วมกัน ค่านิยมที่ประกาศกำหนดโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หรือด้วยเหตุผลอื่น พนักงานตระหนักถึงค่านิยมเหล่านี้ และพวกเขาเองได้เลือกที่จะยอมรับค่านิยมเหล่านี้ แสร้งทำเป็นและปรับให้เข้ากับสถานการณ์ หรือปฏิเสธค่าเหล่านี้ หากผู้บริหารมีความมุ่งมั่นมากพอในการแสวงหาคุณค่าบางอย่าง หากสิ่งประดิษฐ์ปรากฏขึ้นที่สะท้อนถึงความสำคัญของค่านิยมเหล่านั้นต่อองค์กร ค่านิยมเหล่านั้นก็จะผ่านการทดสอบ หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง เป็นที่ชัดเจนว่าการปฏิบัติตามค่านิยมที่ประกาศไว้จะนำไปสู่ชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ในธุรกิจหรือไม่

ในตัวเลือกแรก หากองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ ผู้นำจะเปลี่ยน หรืออดีตผู้นำจะพิจารณากลยุทธ์และนโยบายใหม่ แล้วค่าที่ประกาศออกไปจะเปลี่ยนไป ในทางเลือกที่สอง หากองค์กรบรรลุเป้าหมาย พนักงานจะได้รับความมั่นใจว่าพวกเขามาถูกทางแล้ว ดังนั้นทัศนคติต่อค่านิยมที่ประกาศของบริษัทจะแตกต่างออกไป ค่านิยมเหล่านี้จะไปถึงระดับที่ลึกกว่า - ระดับของแนวคิดพื้นฐาน

ความเชื่อหลักเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งสมาชิกอาจไม่ทราบและไม่เปลี่ยนแปลง เป็นพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์กรการยอมรับการตัดสินใจบางอย่าง

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวข้องกับลักษณะพื้นฐานของการดำรงอยู่ ซึ่งสามารถเป็น: ธรรมชาติของเวลาและพื้นที่ ธรรมชาติของมนุษย์และกิจกรรมของมนุษย์ ธรรมชาติของความจริงและวิธีการได้มา; ความสัมพันธ์ที่ถูกต้องระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความสำคัญของงาน ครอบครัว และการพัฒนาตนเอง การค้นหาบทบาทที่แท้จริงและธรรมชาติของครอบครัวโดยชายและหญิง สมาชิกของกลุ่มใหม่แต่ละคนนำ "สัมภาระ" ทางวัฒนธรรมของตนเองมาซึ่งเขาได้รับในกลุ่มก่อนหน้านี้ เมื่อกลุ่มใหม่พัฒนาประวัติศาสตร์ของตนเอง ก็สามารถเปลี่ยนความคิดบางส่วนหรือทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่สำคัญที่สุดได้ จากแนวคิดใหม่เหล่านี้ที่วัฒนธรรมของกลุ่มนี้เกิดขึ้น

พนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามแนวคิดพื้นฐานจะ "อับอาย" ไม่ช้าก็เร็ว เพราะ "อุปสรรคทางวัฒนธรรม" จะเกิดขึ้นระหว่างพวกเขากับเพื่อนร่วมงาน

ทุกองค์กรดำเนินกิจกรรมตามค่านิยมที่จำเป็นสำหรับพนักงาน ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงอุดมคติทางสังคมและประเพณีวัฒนธรรมของประเทศด้วย นอกจากนี้ เพื่อความเข้าใจที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นและการดูดซึมค่านิยมของพนักงานในองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีการแสดงค่านิยมองค์กรที่แตกต่างกันภายในองค์กร การยอมรับค่านิยมเหล่านี้อย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยสมาชิกขององค์กรจะช่วยให้บรรลุความมั่นคงและประสบความสำเร็จอย่างมากในการพัฒนาองค์กร อันที่จริงวันนี้พวกเขานับไม่เพียงแค่ความจริงที่ว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในทางวัตถุ แต่ยังต้องการรู้สึกสบายใจในองค์กรที่ค่านิยมทางวัฒนธรรมสอดคล้องกับทิศทางค่านิยมส่วนบุคคลของพวกเขา

การก่อตัวของค่านิยมของ บริษัท เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติในกระบวนการพัฒนาองค์กรผ่าน:

การตกผลึกของค่านิยมทั่วไปตามประสบการณ์ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

การยอมรับจากสมาชิกขององค์กรเกี่ยวกับค่านิยมของผู้นำและหน่วยงานที่ไม่เป็นทางการ

คัดลอกรูปแบบพฤติกรรมที่น่าประทับใจของผู้อื่น

การเปลี่ยนแปลงค่านิยมที่แทบจะมองไม่เห็นอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ แรงจูงใจ โอกาสในชีวิต

ค่านิยมของ บริษัท เกิดขึ้นอย่างมีสติด้วยนโยบายการจัดการที่รอบคอบซึ่งรวมถึง:

การพัฒนาค่านิยมองค์กรที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์

การส่งเสริมค่านิยมเหล่านี้โดยใช้คำพูดและการกระทำที่ไม่ขัดแย้งกับค่านิยมส่วนบุคคลและกลุ่ม

ให้การสนับสนุนแก่ผู้ถือค่านิยม

ส่งเสริมการคัดลอกและการจำลองพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร

ค่านิยมของ บริษัท นั้นแสดงออกมาในกฎเกณฑ์มาตรฐานและประเพณีขององค์กรที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานอย่างเคร่งครัดหรือเบา:

พฤติกรรมในการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

การดำเนินธุรกิจ;

พฤติกรรมภายในกรอบการสื่อสารระหว่างบุคคลของพนักงาน

ด้วยการพัฒนาและปรับปรุงกฎและข้อบังคับที่เอื้อต่อการทำงานอย่างมีประสิทธิผลของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ฝ่ายบริหารจึงปลูกฝังค่านิยมบางอย่างของบริษัทไปพร้อม ๆ กัน ดังนั้นในหลายบริษัทจึงมีกฎเกณฑ์ที่กระตุ้นคุณค่าของวินัยและความรับผิดชอบส่วนบุคคล (เช่น กฎบทลงโทษสำหรับการละเมิดกฎระเบียบภายในซึ่งใช้กับพนักงานทุกประเภทโดยไม่มีข้อยกเว้น) และบรรทัดฐานที่ควบคุมคำพูดเชิงสร้างสรรค์ การสื่อสารของพนักงานโดยเคารพต่อพนักงานและลูกค้า (เช่น ใช้วลี "ฉันไม่ได้พูดตรง" แทนที่จะเป็น "คุณเข้าใจผิดฉัน")

การจัดการค่านิยมเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาสามประการที่เกี่ยวข้องกัน:

บรรลุความชัดเจนอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญขององค์กร

แยกแยะค่านิยมร่วมกันขององค์กรบรรลุความเข้าใจและการยอมรับอย่างเต็มที่จากพนักงาน

การบรรลุข้อตกลงและความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พนักงานแต่ละคนต้องทำทุกวันจึงจะประสบความสำเร็จ

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรดำเนินการบนพื้นฐานของค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กร บรรทัดฐานเป็นกฎทั่วไปที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร การสร้างระบบค่านิยมองค์กรคือคำตอบสำหรับคำถาม:

เรากำลังทำอะไรอยู่?

เราทำดีเพื่ออะไร?

เรามีความสามารถอะไร?

ทัศนคติของเราในชีวิตเป็นอย่างไร?

แผนของเราคืออะไร?

ธุรกิจของเรามีความสนใจสำหรับลูกค้า พนักงานของบริษัท คู่ค้าของเราอย่างไร?

ตำแหน่งส่วนตัวของฉันอยู่ที่ไหนในแผนพัฒนาโดยรวม?

ค่านิยมควรตอบสนองต่อความต้องการของผู้คนเพื่อให้มั่นใจว่าสาเหตุที่พวกเขากำลังทำอยู่เหนือธุรกิจใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะเพื่อนร่วมงานหรือเงินเดือนเฉพาะ

ความยากลำบากในการรักษาระดับวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการนั้นอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานใหม่ที่เข้ามาไม่เพียงแต่นำแนวคิดใหม่และวิธีการส่วนบุคคลในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่านิยม มุมมอง และความเชื่อของพวกเขาด้วย ค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสามารถเขย่าค่านิยมทางวัฒนธรรมที่กำหนดไว้ภายในองค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญ เพื่อรักษาระบบที่มีอยู่ของค่านิยมทางวัฒนธรรมขององค์กร จำเป็นต้องมีอิทธิพลอย่างต่อเนื่องในการกำหนดทิศทางค่านิยมของพนักงานเพื่อทำให้พวกเขาใกล้เคียงกับค่านิยมขององค์กรมากที่สุด

โดยทั่วไป นโยบายด้านบุคลากรจะกำหนดรูปแบบการบริหารงานบุคคล วิธีการสื่อสารภายใน วิธีการและหลักเกณฑ์การให้รางวัลและการลงโทษ รวมถึงการสรรหา การคัดเลือก และการส่งเสริมบุคลากร ซึ่งจะนำไปสู่การก่อตัวของค่านิยมที่เหมาะสม ดำเนินการในบริษัทที่กำหนด

4. อิทธิพลของค่านิยมในการบรรลุเป้าหมาย

การจัดการค่านิยมเป็นองค์ประกอบของการจัดการความสำเร็จของเป้าหมายของบริษัทและทรัพยากรบุคคล รวมถึงการระบุ การก่อตัว และการปลูกฝังค่านิยมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทในด้านหนึ่ง และในทางกลับกัน แบ่งปันโดยผู้ที่ เป็นตัวแทนของทรัพยากรบุคคลสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การจัดการค่านิยมมุ่งเน้นไปที่สภาพแวดล้อมภายนอกและสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท

องค์กรสมัยใหม่คือระบบเปิด ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการอยู่รอดและการพัฒนา ซึ่งก็คือความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพทางการเมือง กฎหมาย เศรษฐกิจสังคมและทางเทคนิคได้สำเร็จ ความสามารถของผู้บริหารในการแยกและใช้ค่านิยมสากลเหล่านั้นที่เพิ่มความสามารถในการปรับตัว และสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัทเมื่อมีการโต้ตอบกับลูกค้าและผู้บริโภค ลูกค้าและซัพพลายเออร์ คู่ค้า และนักลงทุน ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถดึงดูดค่านิยมร่วมกันในการเจรจา ซึ่งกำหนดการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยของความร่วมมือตามความสนใจร่วมกัน ดังนั้นการอุทธรณ์ของบริษัทผู้ผลิตเบียร์แห่งหนึ่งในรัสเซียให้สนับสนุนทีมฟุตบอลรัสเซียจึงได้รับการตอบรับอย่างจริงใจจากกองทัพแฟนฟุตบอลหลายล้านคน ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถโปรโมตผลิตภัณฑ์ในตลาดท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด

ฝ่ายบริหารได้รับประโยชน์มากยิ่งขึ้นเมื่อใช้ค่านิยมทั่วไปขององค์กรในการบริหารงานบุคคล การปลูกฝังและการใช้ค่านิยมร่วมกันในนโยบายด้านบุคลากรมีส่วนช่วยในการบูรณาการของพนักงานทุกประเภทตามความมุ่งมั่นในกลยุทธ์ กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐานของบริษัท

เนื่องจากผู้คนมักจะรวมตัวกับผู้ใกล้ชิดและเข้าใจพวกเขา แต่ละบริษัทจึงมีลักษณะเฉพาะด้วยกระบวนการรวมบุคลากรตามความคาดหวัง หลักการชีวิต บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่คล้ายคลึงกัน การผสานรวมนี้อาจเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ ไม่มีใครรู้ว่าถูกชี้นำที่ใด หรือเป็นกระบวนการที่มีการควบคุม ในกรณีหลัง ฝ่ายบริหารช่วยพนักงานเชื่อมโยงการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัทกับการยืนยันค่านิยมที่พนักงานแบ่งปัน ในบางกรณี ค่านิยมที่ใช้ร่วมกันเหล่านี้จำเป็นต้องระบุเท่านั้น และพนักงานเตือนถึงความสำคัญของพวกเขา ในกรณีอื่นๆ ฝ่ายบริหารต้องทำงานหนักเพื่อเพิ่มมูลค่าของสิ่งที่เป็นปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของกลยุทธ์ แต่ไม่มีอยู่ในวัฒนธรรมภายในของพนักงาน

การปลูกฝังค่านิยมร่วมกันและการแปลเป็นหน่วยงานกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมองค์กรนำไปสู่การบูรณาการและการรวมความพยายามของพนักงานทุกประเภทการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรมนุษย์และยังสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญของ บริษัทเป็นความมุ่งมั่นของพนักงานต่อบริษัทของตน

ความมุ่งมั่นเป็นทัศนคติที่อุทิศตนซึ่งแสดงออกในลักษณะพฤติกรรมมนุษย์ที่สอดคล้องกันซึ่งผลประโยชน์ของบุคคลและองค์กรของเขาตรงกันมากที่สุด ความมุ่งมั่นกลายเป็นวิถีชีวิต และความภักดีต่อองค์กรกลายเป็นหลักการของชีวิต ความมุ่งมั่นของพนักงานเป็นผลมาจากการทำงานที่รอบคอบและเป็นมืออาชีพของการจัดการ การทำงานของระบบการจัดการทั้งหมดขององค์กร (การจัดการ การควบคุม สังคม การเมือง เทคนิค) ความมุ่งมั่นของพนักงานขององค์กรนั้นแสดงออกโดยธรรมชาติผ่าน:

ปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กร รวมทั้งผลิตภาพแรงงาน การใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และทรัพยากรอื่นๆ

เพิ่มความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงานและผลลัพธ์

ความสามารถในการจัดการองค์กรเป็นองค์กรเดียวผ่านกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานที่สนับสนุนค่านิยม

กำหนดระดับความไว้วางใจและความเข้าใจซึ่งกันและกันที่เหมาะสมระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

ดึงดูดและรักษาไว้ในองค์กรที่มีความสามารถพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพระดับสูงที่มีโอกาสเลือกสถานที่และเงื่อนไขการทำงาน

ความมุ่งมั่นของพนักงานที่มีต่อบริษัทนั้นแสดงออกถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และนโยบาย ค่านิยม และรูปแบบการจัดการ เช่นเดียวกับผู้จัดการของบริษัท ตัวแทนของจิตวิทยาการจัดการได้เปิดเผยว่าทัศนคติของผู้คนที่มีต่อบางสิ่งบางอย่างแตกต่างกันในด้านระดับของความเข้าใจ การรับรู้ และการนำไปปฏิบัติในพฤติกรรม ทัศนคติส่วนบุคคลต่อบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวข้องโดยตรงกับความเป็นไปได้ที่จะตอบสนองความสนใจ หากเป้าหมายและนโยบายของบริษัทขัดต่อผลประโยชน์ของพนักงาน เขาจะมีแนวโน้มที่จะต่อต้านและหลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน หากเป้าหมายและนโยบายของบริษัทไม่ขัดกับผลประโยชน์ของพนักงาน เขาจะซื่อสัตย์ หากพนักงานเข้าใจว่าเป้าหมายและนโยบายของบริษัทสอดคล้องกับความสนใจของเขา ก็สามารถนับความภักดีต่อบริษัทได้

ความมุ่งมั่นของพนักงานในบริษัทแสดงให้เห็นในการประเมินอนาคตในแง่ดี การควบคุมตนเอง แรงจูงใจภายในสำหรับกิจกรรมด้านแรงงาน และความภาคภูมิใจในความเป็นเจ้าของบริษัท

ค่านิยมส่วนบุคคลมีอิทธิพลอย่างมากต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมของบุคคล ดังนั้นผู้ที่มีค่านิยมต่างกันจึงเลือกวิธีต่างๆ ที่จะใช้แรงจูงใจที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น ความปรารถนาที่จะปฏิบัติหน้าที่อย่างมีสติในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานจะกระตุ้นให้พนักงานคนหนึ่งรอคำแนะนำที่ชัดเจนจากผู้จัดการ และอีกคนหนึ่งแสดงความคิดริเริ่มและองค์กร

ค่านิยมเป็นหลักนำทางของชีวิตเพราะผู้คนใช้พวกเขาเพื่อเปรียบเทียบสิ่งที่สำคัญและสำคัญจริงๆและสิ่งที่ไม่สำคัญ ตัวอย่างเช่น คุณค่าของครอบครัวส่งเสริมให้ผู้หญิงบางคนเลิกประกอบอาชีพที่เกี่ยวข้องกับตารางการทำงานที่ไม่ปกติและการเดินทางเพื่อธุรกิจ หากสมาชิกในครอบครัวแสดงความไม่เห็นด้วยกับลำดับความสำคัญของความทะเยอทะยานทางอาชีพ

การช่วยเหลือและสนับสนุนพนักงานในการชี้แจงค่านิยมส่วนบุคคลและการปลูกฝังค่านิยมที่มีความหมายต่อองค์กรได้กลายเป็นงานประจำวันสำหรับผู้จัดการมืออาชีพ การชี้แจงค่านิยมส่วนบุคคลรวมถึง:

1. ศึกษา ประเมิน และไตร่ตรองอย่างมีวิจารณญาณของค่านิยมที่มีอยู่

2. การเปรียบเทียบค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานกับค่านิยมของบริษัท

3. เปิดเผยตำแหน่งพนักงานในประเด็นที่เขาละเลยไปก่อนหน้านี้

ความสำเร็จในการช่วยให้พนักงานชี้แจงและพัฒนาค่านิยมส่วนบุคคลที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท นั้นพิจารณาจากความอ่อนไหวของผู้จัดการและการแสดงความเคารพอย่างจริงใจต่อค่านิยมของพนักงาน

หากค่านิยมขององค์กรถูกกำหนดอย่างคลุมเครือและโดยทั่วไปเกินไป ตามกฎแล้ว ค่านิยมจะไม่ "ทำงาน" เพื่อเป้าหมายของการจัดการ ตัวอย่างเช่น หลายบริษัทประกาศค่านิยมเช่น "คนของเราคือคุณค่าของเรา" "ลูกค้าคือคุณค่าของเรา" "เราให้ความสำคัญกับธุรกิจของเรา" เป็นต้น คนส่วนใหญ่มองว่าสูตรดังกล่าวเป็นทางการและประกาศอย่างหมดจด จำเป็นต้องกำหนดค่าในลักษณะที่ทุกคนสามารถเข้าใจได้ว่าค่านิยมของผู้บริหารหรือใครและทำไม สิ่งที่ได้รับการคุ้มครองและสนับสนุนในบริษัทนี้ ดังนั้นจึงไม่เพียงพอที่จะสังเกตว่าพนักงานคือคุณค่าขององค์กร เพื่อให้ค่านี้ "ได้รับ" เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กร ผู้จัดการควรตัดสินใจว่าพนักงานคนใดมีค่า ซึ่งบริษัทดูแลเป็นพิเศษ

มีเพียงความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเท่านั้นที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถระบุค่าลำดับความสำคัญและกำหนดค่าเหล่านี้ในลักษณะที่กระตุ้นให้พนักงานมีความกระตือรือร้น ตัวอย่างเช่น ด้วยกลยุทธ์ของบริษัทในการบูรณาการและพัฒนาบุคลากร การทำงานเป็นทีม ค่าของบุคลากรสามารถกำหนดได้ดังนี้ "เราให้ความสำคัญกับผู้เล่นในทีม" "เราให้ความสำคัญกับความช่วยเหลือและการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน" "เราให้ความสำคัญกับพนักงานที่ พัฒนาทักษะของตน" ด้วยการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่เสถียรภาพในการทำงานของบริษัท ค่าของบุคลากรสามารถกำหนดได้ดังนี้: "เราให้คุณค่ากับพนักงานที่มีระเบียบวินัยและมีความรับผิดชอบ", "เราให้คุณค่ากับผู้ที่แสดงให้เห็นการทำงานที่มั่นคง", "เราให้ความสำคัญกับการให้คำปรึกษา"

หากการวางแนวเชิงกลยุทธ์ของบริษัทคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ คุณค่าจะกลายเป็นพนักงาน-นักนวัตกรรม ผู้ประกอบการ ผู้สร้าง และผู้ที่มีความสามารถพิเศษด้านเทคโนโลยีขั้นสูง การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ในการลดต้นทุนและการขยายส่วนแบ่งการตลาด - พนักงานที่มีคุณลักษณะของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ มีจุดมุ่งหมายและประสิทธิภาพจะมีความเกี่ยวข้อง ดังนั้น การจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์จึงกำหนดจุดเน้นของการจัดการเกี่ยวกับค่านิยมเหล่านั้นที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ และลดผลกระทบที่ทำลายล้างของค่านิยมที่ตรงกันข้ามให้เหลือน้อยที่สุด

บทสรุป

การวิเคราะห์ที่ทำงานช่วยให้เราสรุปได้ว่าค่านิยมเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมส่วนบุคคลและกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ สิ่งเหล่านี้เป็นหลักการชีวิตที่ไม่เพียงกำหนดเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังเป็นการเลือกโดยบุคคลเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายด้วย ระดับของความชัดเจนและความสอดคล้องของค่านิยมส่วนบุคคลเป็นที่ประจักษ์ในความแข็งแกร่งของตำแหน่งชีวิตของแต่ละบุคคล, กิจกรรมของเขา, ความคิดริเริ่ม, ความคิดสร้างสรรค์และแรงจูงใจภายในเพื่อให้บรรลุ ดังนั้นจึงแนะนำให้ผู้บริหารให้ความสำคัญกับค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานในแง่ของการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร

ความเป็นมืออาชีพของผู้บริหารอยู่ที่ความสามารถในการจัดการค่านิยมของบริษัท การจัดการนี้เกี่ยวข้องกับการระบุค่านิยมทั่วไปของพนักงานประเภทต่างๆ ซึ่งเป็นปัจจัยด้านประสิทธิภาพที่สร้างข้อดีหรือข้อจำกัดให้กับบริษัท การจัดการค่านิยมยังรวมถึงการสร้างและปลูกฝังค่านิยมร่วมกันที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกลยุทธ์ของบริษัท

การรักษาค่านิยมของ บริษัท ดำเนินการผ่านกฎเกณฑ์บรรทัดฐานและประเพณี การจัดการมูลค่าที่มีประสิทธิภาพสันนิษฐานว่าไม่มีความขัดแย้งระหว่างค่าที่ประกาศและการแสดงตลอดจนระหว่างค่านิยมในด้านหนึ่งกับกฎและบรรทัดฐานของบริษัทในอีกด้านหนึ่ง การจัดการค่านิยมของ บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพรวมถึงทัศนคติที่เอาใจใส่และเคารพในการบริหารต่อค่านิยมของพนักงาน

การก่อตัวของค่านิยมองค์กรเป็นความพยายามที่จะมีอิทธิพลอย่างสร้างสรรค์ต่อบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาพฤติกรรมของพนักงาน ด้วยการสร้างทัศนคติบางอย่าง ระบบค่านิยมหรือ "แบบจำลองของโลก" ในหมู่บุคลากรขององค์กรภายในกรอบของวัฒนธรรมองค์กร จึงสามารถคาดการณ์ วางแผน และกระตุ้นพฤติกรรมที่ต้องการได้ อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาขึ้นเองตามธรรมชาติในองค์กรนี้เสมอ บ่อยครั้งในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ผู้จัดการพยายามสร้างปรัชญาขององค์กร โดยที่พวกเขาประกาศค่านิยมที่ก้าวหน้า บรรทัดฐาน และรับผลลัพธ์ที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการและการลงทุนของพวกเขา

ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากบรรทัดฐานและค่านิยมขององค์กรที่นำมาใช้โดยไม่ได้ตั้งใจนั้นขัดแย้งกับของจริงและดังนั้นจึงถูกปฏิเสธอย่างแข็งขันโดยสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรมักจะดำเนินการในกระบวนการปรับตัวของบุคลากรอย่างมืออาชีพ

วรรณกรรม

1. Abramova S.G. , Kostechuk I.A. เกี่ยวกับแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" - ม., 2542. - ส.45-46.

2. Bogatyrev M. R. วัฒนธรรมองค์กร: สาระสำคัญและบทบาทในระบบการจัดการ: วิทยานิพนธ์ปริญญาเอก น. - มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก 2548

3. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: Textbook.-3rd ed.-M.: Gardariki, 2008. - p. 420-467.

4. บทสนทนาของวัฒนธรรมองค์กรในการสร้างพื้นที่ยุโรปทั่วไปในระดับอุดมศึกษา: การดำเนินการตามหลักการของกระบวนการโบโลญญาในโครงการการศึกษาระหว่างประเทศโดยมีส่วนร่วมของ Russia S.V. Lukov (หัวหน้า), B.N. ไกดิน, เวอร์จิเนีย Gnevasheva, K.N. คิสลิทซิน อี.เค. โปกอร์สกี้; มอสโก มนุษยธรรม un-t, รองพื้น In-t และตัวอย่าง การวิจัย; ระหว่างประเทศ วิชาการ วิทยาศาสตร์ ป. มนุษยธรรม วิทยาศาสตร์มาตุภูมิ ส่วน - M.: สำนักพิมพ์แห่งมอสโก มนุษยธรรม un-ta, 2553. - 260 น.

5. Istomin E.P. การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและความไว้วางใจ

6. คาเมรอน เค., ควินน์ อาร์. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร แปลจากภาษาอังกฤษ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 - 100 หน้า

7. Lukov S.V. ผู้ชายในกระจกของวัฒนธรรมองค์กร วารสารอิเล็กทรอนิกส์ “ความรู้ ความเข้าใจ. ทักษะ". -- 2010. -- № 7 - ชีวจริยธรรมและการศึกษาของมนุษย์อย่างครอบคลุม.

8. Spivak V.A. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ -- เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 - 135 หน้า

9. มักซิเมนโก เอ.เอ. วัฒนธรรมองค์กร: คำอธิบายระบบ-จิตวิทยา: Proc. เบี้ยเลี้ยง - Kostroma: KSU im. บน. Nekrasova, 2546.- 168 หน้า

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

สร้างความมั่นใจในประสิทธิผลของงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การก่อตัวของการพัฒนาทรัพยากรแรงงาน พัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานของพนักงาน แนวทางสมัยใหม่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่โรงงานรถยนต์ "KAMAZ"

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/03/2008


แง่มุมของการปฐมนิเทศค่านิยมของผู้จัดการและอิทธิพลที่มีต่อกิจกรรมด้านแรงงาน การก่อตัวของค่านิยมและการจำแนกประเภท การกำหนดทิศทางของค่าตามวิธีการของ M. Rokeach การวิเคราะห์ทิศทางของค่าเป็นองค์ประกอบของการสร้างภาพลักษณ์ของบุคคลแรก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/05/2554


การเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรสมัยใหม่ การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ดึงดูดและรักษาผู้มีความสามารถที่ดีที่สุดผ่านข้อได้เปรียบของบริษัทและการจัดการแรงงาน

ทดสอบ, เพิ่ม 04/19/2015


หน้าที่พื้นฐานของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การคัดเลือกและการเก็บรักษาบุคลากรที่องค์กรต้องการ การอบรมและพัฒนาวิชาชีพ การประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนในแง่ของการบรรลุเป้าหมายขององค์กร รางวัล.

ทดสอบเพิ่ม 01/25/2009


ภารกิจการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเงื่อนไขความสัมพันธ์ทางการตลาด หลักการของแนวคิดการจัดการทรัพยากรบุคคลของ RAO "UES of Russia" การจัดองค์กรและโครงสร้างของบริการบริหารทรัพยากรบุคคล : หน้าที่และโครงสร้างของบริการกำลังพล

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 27/08/2009


แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ลักษณะของระบบ HRM ขั้นตอนการจัดการทรัพยากรบุคคล ลักษณะทั่วไปขององค์กร LLC "โลกแห่งหนังสือ" การวิเคราะห์ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/20/2017


แนวคิดและโครงสร้างของทรัพยากรมนุษย์ คำจำกัดความของวิชาหลักของการจัดการ สาระสำคัญและความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทิศทางการวิจัยจากมุมมองต่างๆ การจัดการทำหน้าที่ในองค์กรและกลไกในรัสเซีย

การนำเสนอ, เพิ่ม 03/12/2014


ปัญหาหลักของพฤติกรรมองค์กรและองค์ประกอบ: บุคลิกภาพ กลุ่ม องค์กร ประสิทธิภาพการทำงานด้านการบริหารงานบุคคลในสภาวะที่ทันสมัย การบรรลุเป้าหมายของ บริษัท ผ่านพนักงานเป็นหน้าที่พื้นฐานของผู้จัดการ

การนำเสนอเพิ่ม 12/24/2010


สาระสำคัญและลักษณะของทรัพยากรบุคคล แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร วิวัฒนาการ สถานะปัจจุบัน คุณลักษณะและวิธีการปรับปรุงกลไกการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสหพันธรัฐรัสเซีย

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/09/2010


แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ Digitalization เป็นแนวโน้มหลักของการบริหารงานบุคคล ขอบเขตการใช้บิ๊กดาต้าและเครื่องมือวิเคราะห์บุคคลในการจัดการทรัพยากรบุคคล โปรไฟล์ทางวัฒนธรรมของพนักงานในสหรัฐฯ และรัสเซีย

อะไรสำคัญกว่าเป้าหมาย? บทความนี้อธิบายเงื่อนไขหลักในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

โปรดอย่าสับสนหัวข้อนี้กับจิตวิทยา เพราะมันเกี่ยวข้องกับสัจพจน์มากกว่า ซึ่งเป็นสาขาหนึ่งของปรัชญา หากไม่มีสิ่งนี้ การตั้งเป้าหมายจะไม่ได้ผล ในความเป็นจริงการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการขึ้นอยู่กับค่านิยมขององค์กรโดยตรง ถ้าคุณชอบ นี่คือพื้นฐาน และเมทริกซ์ การวิเคราะห์ และอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันทุกประเภทเป็นเพียงเครื่องมือง่ายๆ
บทความชุดนี้กล่าวถึงหัวข้อที่สำคัญอย่างยิ่งยวดสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก—ค่านิยมองค์กร ไม่ใช่สิ่งเล็กๆ ที่กำหนดไว้ในกฎหมาย แต่เป็นการจำแนกประเภทที่เขียนไว้ในบทความของเรา ""

ค่านิยมคือแนวคิดเกี่ยวกับสิ่งที่ถึงกำหนด สิ่งที่ดีที่สุด เกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญที่สุด ซึ่งมันคุ้มค่าแก่การทำงาน การเสียสละเวลา ความพยายาม และอย่างอื่น แนวคิดที่สมบูรณ์แบบในด้านต่าง ๆ ของชีวิต
AI. Prigogine

ในธุรกิจขนาดเล็กใด ๆ ทุกอย่างหรือเกือบทุกอย่างจะถูกตัดสินโดยคนคนเดียว - ผู้นำและ / หรือผู้ก่อตั้ง หากไม่เป็นเช่นนั้น กิจการดังกล่าวก็ไม่ใช่ธุรกิจ แต่เป็นสโมสรแห่งผลประโยชน์
แม้ว่าในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน เพื่อนหุ้นส่วนหลายคนมารวมตัวกันเพื่อก่อตั้งองค์กร ตามกฎแล้วไม่ช้าก็เร็วผู้นำก็โดดเด่นในหมู่พวกเขา ส่วนที่เหลือจะออกไปหรือถอนตัวออกไปทำงานข้างสนามที่ด้านหลังเพื่อพูด เป็นเรื่องที่ดีถ้าความอ่อนน้อมถ่อมตนและความรอบคอบมีชัยและบุคคลนั้นยังคงอยู่ แต่ถ้าเขาจากไป ... แย่แน่นอน

องค์กรการค้าขนาดเล็กจะไม่บรรลุเป้าหมายหากขัดแย้งกับค่านิยมของผู้นำขององค์กรนี้ นอกจากนี้ เป้าหมายขององค์กรควรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงค่านิยมของผู้นำ
พีเคเอฟ "สตราเตโก"

ตัวอย่างเช่น หากคุณค่าหลักของผู้นำคือความสบาย การเติบโตของธุรกิจและการพัฒนาที่มากขึ้นก็ไม่ควรคาดหวังและความสามารถในการทำกำไรด้วย

ลำดับความสำคัญของค่านิยมเหล่านี้มีบทบาทสำคัญต่อหัวหน้าและสำหรับพนักงานขององค์กร ประการแรกอาจเป็นคุณค่าของครอบครัว ประการที่สอง คุณค่าทางจิตวิญญาณ และในอันดับที่สิบ เฉพาะค่านิยมขององค์กรที่บุคคลนั้นทำงานอยู่ แม้จะมีลำดับนี้ แต่บุคคลสามารถโอ้อวดสิ่งหนึ่งได้ แต่จะไม่มีผลสำหรับธุรกิจ เป็นการยากที่จะรับรู้ความจริงแม้การวินิจฉัยค่านิยมก็ไม่สามารถช่วยได้เสมอไป แต่แน่นอนว่ามันจะเปิดเผยบางสิ่ง ฉันไม่ได้บอกว่าค่านิยมขององค์กรควรอยู่ที่จุดสูงสุดไม่ใช่เลย อย่างไรก็ตาม ผู้นำต้องมีอย่างน้อยในวินาทีหลังครอบครัวเป็นต้น มีหลายครั้งที่ค่านิยมขององค์กรเป็นอันดับแรก จากนั้นในชีวิตส่วนตัวจะมีการเสียสละ แต่วิสาหกิจที่ยิ่งใหญ่ปรากฏขึ้น
ในธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่ ปัญหาค่าไม่ตรงกันนั้นไม่รุนแรงและถึงขั้นเสียชีวิต ผู้นำดังกล่าวมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หาคนมาทดแทนในตลาดแรงงานที่เหมาะสม

ในหมู่พวกเขาคือ:
ค่านิยมหลัก. สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่กำหนดไว้ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งองค์กรใดๆ มี 2 ​​แบบคือ ความสามารถในการจัดการและการมุ่งเน้นลูกค้า มีอยู่ในทุกองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดมาเป็นเวลานาน
ในทางกลับกัน ความสามารถในการจัดการก็มีลักษณะเฉพาะด้วยตัวแปร 2 ตัว นั่นคือความสอดคล้องของเป้าหมายและการดำเนินการ และความเป็นไปได้ของการตัดสินใจ

ค่านิยมชั้นนำ. สิ่งที่องค์กรได้มาในระหว่างการพัฒนา ตัวอย่างเช่น องค์กร ความมั่นคง คุณภาพ ฯลฯ …

ควรสังเกตที่นี่ว่าเราเชื่อว่าค่านิยมที่ได้มาของผู้นำจำนวนมากนั้นถูกเพิ่มเข้าไปในค่านิยมหลักขององค์กรที่เขาเป็นผู้นำและบางครั้งก็รวมเข้ากับค่าหลักด้วย

ระบบค่านิยมขององค์กรหรืออุดมการณ์ขององค์กร

อุดมการณ์ประกอบด้วยค่าพื้นฐานและค่านิยมชั้นนำขององค์กรซึ่งจะสร้างระบบของหลักการที่สัมพันธ์กันและไม่ขัดแย้งกันของงานขององค์กร
อุดมการณ์ขององค์กรสำหรับกลยุทธ์คือเกณฑ์มาตรฐานที่คุณสามารถ "ยึดมั่น" เมื่อสร้างและคุณไม่สามารถยืนหยัดได้เมื่อใช้กลยุทธ์ ได้แก่ การปฏิบัติงานตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
จากบันทึกทั้งหมดนี้ การดำเนินการแรกอย่างหนึ่งควบคู่ไปกับการกำหนดวิสัยทัศน์ ในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับองค์กรธุรกิจขนาดเล็กคือการกำหนดค่านิยมของผู้ก่อตั้งและบุคคลที่จะเป็นผู้นำ

วรรณกรรม:

— เอไอ Prigogine เป้าหมายและค่านิยม วิธีการใหม่ในการทำงานกับอนาคต»
— เอไอ Prigozhin "วิธีการพัฒนาองค์กร"
— Michael Porter "ความได้เปรียบในการแข่งขัน"