การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ สำนักพิมพ์ Piter — แคตตาล็อกอิเล็กทรอนิกส์
n1.doc
David Aakerยุทธศาสตร์
ตลาด
ควบคุม
ฉบับที่เจ็ด
มอสโก ■ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก . ต่ำกว่านอฟโกรอด ■ โวโรเนจ
รอสตอฟ ออน ดอน . เยคาเตรินเบิร์ก . Samara- โนโวซีบีสค์
เคียฟ . คาร์คอฟ ■ มินสค์
BBK 65.290-21 UDC 658.1
Aakerง.
A12ยุทธศาสตร์ การจัดการตลาด. ฉบับที่ 7 / ต่อ จากอังกฤษ. เอ็ด เอส.จี.โบซุก. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - 496 หน้า: ป่วย — (ชุด "ทฤษฎีการจัดการ")
ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4
"การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์" เป็นหนึ่งในผลงานที่สำคัญที่สุดของ David Aaker คลาสสิกที่เป็นที่ยอมรับของการจัดการ ฉบับที่ 7 ใหม่ยังคงรักษาประเพณีที่ดีที่สุดของหนังสือที่มีชื่อเสียงเล่มนี้ไว้: มีความโดดเด่นด้วยความเรียบง่ายของการนำเสนอและการครอบคลุมในทุกแง่มุมที่สำคัญของการสร้าง การประเมิน และการนำกลยุทธ์ทางธุรกิจไปใช้ นอกจากนี้ หนังสือเล่มนี้ยังสะท้อนถึงแนวโน้มล่าสุดในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพิ่มตัวอย่างใหม่และกรณีศึกษา และแสดงวิธีการใช้การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในทางปฏิบัติ หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้แล้ว คุณจะสามารถเข้าใจและควบคุมสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกได้อย่างเหมาะสม เสนอแนวทางการคิดล่วงหน้าและสร้างสรรค์ที่เพียงพอกับเงื่อนไขและการเปลี่ยนแปลงที่บริษัทเผชิญ และสร้างกลยุทธ์ตามข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน
เอกสารเผยแพร่นี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการที่กำลังพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร นักศึกษาหลักสูตร MBA และหลักสูตรฝึกอบรมอื่นๆ เกี่ยวกับการตลาดเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนตลาดเชิงกลยุทธ์
บีบีเค 65.290-21
สิทธิ์ในการเผยแพร่ที่ได้รับภายใต้ข้อตกลงกับ John Wiley & Sons Ltd.
สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนใดของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบใด ๆ โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากผู้ถือลิขสิทธิ์
John Wiley & Sons
ISBN 0-471-48426-1 (ภาษาอังกฤษ) แปลเป็นภาษารัสเซียโดย Peter Press LLC, 2007
ISBN 978-5-469-01301-3 ฉบับภาษารัสเซีย การออกแบบ
Peter Press LLC, 2550
คำนำ 10
ห้ารองรับ 10
ฉบับที่เจ็ดI
เล่ม 12 ประตู
หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับใคร?
ข้อมูลสำหรับครู 15
ขอบคุณ15
ส่วนหนึ่งฉัน. บทนำและภาพรวม
บทที่ 1 กลยุทธ์ทางธุรกิจ: แนวคิดและแนวโน้ม 18
กลยุทธ์ทางธุรกิจคืออะไร? 20
ทิศทางยุทธศาสตร์26
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: บทวิเคราะห์ทางประวัติศาสตร์ 27
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ลักษณะและแนวโน้ม 32
ความจำเป็นในการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ 36
แนวคิดหลัก37
หัวข้อสนทนา 38
หมายเหตุ 39
บทที่ 2 การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ภาพรวมของหัวข้อ 40
การวิเคราะห์ภายนอก 41
การวิเคราะห์ภายใน49
วิสัยทัศน์ธุรกิจ 53
การระบุและการเลือกกลยุทธ์ 56
การเลือกตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ 61
กระบวนการ63
แนวคิดหลัก63
หัวข้อสนทนา 64
หมายเหตุ 64
ส่วนหนึ่งII. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
บทที่ 3 การวิเคราะห์ภายนอกและการวิเคราะห์ผู้ซื้อ 66
การวิเคราะห์ภายนอก 66
เรื่องของการวิเคราะห์ลูกค้า 72
การแบ่งส่วน 73
แรงจูงใจของผู้ซื้อ 79
Unmet ต้องการ86
แนวคิดหลัก 90
หัวข้อสนทนา 91
หมายเหตุ 91
บทที่ 4 การวิเคราะห์คู่แข่ง 93
การกำหนดคู่แข่งขันจากมุมมองของผู้ซื้อ 95
คำจำกัดความของคู่แข่งเป็นกลุ่มยุทธศาสตร์ 98
คู่แข่งที่มีศักยภาพ102
การวิเคราะห์คู่แข่ง: ศึกษาคู่แข่ง 103
แข็งแกร่งและ ด้านที่อ่อนแอคู่แข่ง108
รวบรวมข้อมูลผู้เข้าแข่งขัน 117
แนวคิดหลัก 119
หัวข้อสนทนา 119
โน้ต 120
บทที่ 5 การวิเคราะห์ตลาดและตลาดย่อย 121
พื้นที่ของการวิเคราะห์ตลาด122
ปริมาณตลาดที่เกิดขึ้นจริงและศักยภาพ 127
อัตราการเติบโตของตลาดและตลาดย่อย 128
การวิเคราะห์การทำกำไรของตลาดและตลาดย่อย 132
โครงสร้างต้นทุน 135
ระบบจำหน่าย137
แนวโน้มตลาด138
ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเป็นพื้นฐานของการแข่งขัน139
ความเสี่ยงในตลาดที่มีการเติบโตสูง 140
แนวคิดหลัก 145
หัวข้อสนทนา 146
หมายเหตุ 147
บทที่ 6 การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมและความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์ 148
องค์ประกอบของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม 150
ปัญหาความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์ 160
การวิเคราะห์ผลกระทบ: การประเมินผลกระทบของกลยุทธ์
ความไม่แน่นอน 161
การวิเคราะห์สถานการณ์ 164
แนวคิดหลัก 168
หัวข้อสนทนา 168
โน้ต169
บทที่ 7 การวิเคราะห์ภายใน 170
ฐานะการเงิน: ปริมาณการขายและผลกำไร 171
การประเมินประสิทธิภาพ: โสดไม่แสวงหากำไร 176
ตัวกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ 182
จากการวิเคราะห์สู่กลยุทธ์ 185
การวิเคราะห์ผลงานของธุรกิจ 187
แนวคิดหลัก 191
หัวข้อสนทนา 192
หมายเหตุ 192
ภาคผนวก พยากรณ์ กระแสเงินสด: แหล่งที่มา
และผู้บริโภคทรัพยากรทางการเงิน 193
การประชุมเชิงปฏิบัติการ (สำหรับส่วนที่ II) 197
อุตสาหกรรมไดนามิกใหม่: การผลิตแท่งพลังงาน 197
หัวข้อสนทนา 200
การแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรม: แข่งขันกับ Wal- มีนาคม 202
หัวข้อสนทนา 206
ส่วนหนึ่งสาม. ทางเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจ
บทที่ 8: การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน 210
ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน 211
บทบาทของการทำงานร่วมกัน 219
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และการฉวยโอกาสเชิงกลยุทธ์ 223
ไดนามิกวิชั่น 233
แนวคิดหลัก 238
หัวข้อสนทนา 238
หมายเหตุ 239
บทที่ 9 ทิศทางเชิงกลยุทธ์ 240
อะไร กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพธุรกิจ 241
ทิศทางยุทธศาสตร์ 244
คุณภาพเป็นตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ 252
แนวคิดหลัก 260
หัวข้อสนทนา 261
หมายเหตุ 261
บทที่ 10 ทิศทางเชิงกลยุทธ์: การสร้างมูลค่า
โฟกัสและนวัตกรรม 263
มูลค่าเป็นตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ 263
กลยุทธ์โฟกัส 274
นวัตกรรม 279
แนวคิดหลัก 286
หัวข้อสนทนา 286
หมายเหตุ 287
บทที่ 11 กลยุทธ์ระดับโลก 288
แรงจูงใจสำหรับกลยุทธ์ระดับโลก 290
เลือกประเทศไหนดี? 294
มาตรฐานและการปรับแต่ง 297
การจัดการแบรนด์ระดับโลก 302
พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ 306
แนวคิดหลัก 313
หัวข้อสนทนา 314
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์
การเชื่อมโยงกันและการเพิ่มคุณค่าร่วมกันของทิศทางทางทฤษฎีที่กำลังพัฒนาทั้งสองนั้นสะท้อนให้เห็นในการปรับแต่งขั้นตอนของการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ แผนภาพที่ 2 แสดงวิธีการเปิดเผยทิศทางเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งผ่านชุดของกลยุทธ์การทำงาน ซึ่งระบุไว้ในชุดเครื่องมือทางการตลาดเชิงกลยุทธ์: กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ใหม่) กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์การส่งเสริมการขายและการจัดจำหน่าย แกนกลางของแนวคิดของการตลาด (การประสานงานของสัดส่วนและการผลิตของการบริโภค) มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ที่สองของขั้นตอนที่ 8 ในขั้นตอนที่สาม มีการเสนอตัวเลือกเฉพาะเพื่อให้เกิดความสมดุลผ่านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของตนเองที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่แข่งขันกัน
การเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการในการจัดลำดับความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในขั้นตอนต่างๆ ของแนวทางการวางแผน เปลี่ยนความสนใจของผู้วิจัยจากขั้นตอนการสร้างกลยุทธ์เป็นมากขึ้น การวิเคราะห์โดยละเอียด"การบรรจุ" ที่มีความหมายของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข่งขันได้ D. Aaker พัฒนาแนวคิดของ I. Ansoff นำเสนอ 6 องค์ประกอบของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข่งขันกัน:
1) ทางเลือกของตลาดผลิตภัณฑ์ ขอบเขตของธุรกิจถูกกำหนด สินค้า,ซึ่งบริษัทมีแผนจะนำเสนอและการผลิตที่บริษัทปฏิเสธ ตลาดที่แสวงหาหรือปฏิเสธที่จะให้บริการ คู่แข่งที่จะแข่งขันหรือหลีกเลี่ยงการแข่งขัน ระดับของการรวมตัวในแนวตั้ง
2) การกำหนดระดับการลงทุนโดยเน้นทางเลือกต่อไปนี้:
Ø การลงทุนเพื่อการเติบโต
Ø การลงทุนเพื่อรักษาตำแหน่งที่มีอยู่
Ø การทำธุรกิจด้วยการลงทุนเพียงเล็กน้อย
Ø การเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์ผ่านการชำระบัญชีหรือการขายธุรกิจ
3) กลยุทธ์ของพื้นที่ทำงานที่จำเป็นสำหรับการแข่งขัน:
Ø กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์
Ø กลยุทธ์การสื่อสาร
Ø กลยุทธ์การกำหนดราคา
Ø โครงสร้างการกระจาย
Ø กลยุทธ์การผลิต
Ø กลยุทธ์ เทคโนโลยีสารสนเทศ
Ø กลยุทธ์การแบ่งส่วน
Ø กลยุทธ์ระดับโลก
4) สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์หรือความสามารถที่เป็นรากฐานในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (SCA) ภายใต้สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ เป็นเรื่องปกติที่จะเข้าใจแบรนด์ แบรนด์ ฐานลูกค้า พันธมิตรทางธุรกิจ ด้วยกลยุทธ์ขององค์กรหรือองค์กรที่ดำเนินงานในหลากหลายธุรกิจ ส่วนประกอบเพิ่มเติมจะปรากฏขึ้น:
5) การกระจายทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจ อาคาร อุปกรณ์ และทรัพยากรทางการเงินที่สร้างขึ้นภายในองค์กรอาจมีการแจกจ่าย
6) การสร้างผลการผนึกกำลัง: ได้รับประโยชน์จากการเสริมและการสนับสนุนซึ่งกันและกันของหน่วยธุรกิจ
องค์ประกอบหกประการของกลยุทธ์การแข่งขันสามารถสรุปได้เป็นสามองค์ประกอบพื้นฐาน:
1) การตัดสินใจลงทุนในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ที่กำหนดขอบเขตของธุรกิจ ความเข้มข้นของการลงทุน และการกระจายทรัพยากร
2) กลยุทธ์พื้นที่ทำงาน
3) พื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์: ความสามารถหลัก การทำงานร่วมกัน
ที่ สภาพที่ทันสมัยบทบาทพิเศษในการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับการสร้างเงื่อนไขสำหรับการสร้างสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์และสมรรถนะที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน การพัฒนาในฐานะการขยายและการกระจายความเสี่ยงถูกแทนที่ด้วยความเข้าใจในการพัฒนาในฐานะการสร้างเงื่อนไขสำหรับการสร้างสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทและคุณสมบัติของหมวดหมู่ "การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์" 2017, 2018
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ อาเกอร์ ดี.
เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: 2550 - 496 หน้า (ชุด "ทฤษฎีการจัดการ")
"การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์" เป็นหนึ่งในผลงานที่สำคัญที่สุดของ David Aaker คลาสสิกที่เป็นที่ยอมรับของการจัดการ ฉบับที่ 7 ใหม่ยังคงรักษาประเพณีที่ดีที่สุดของหนังสือที่ได้รับรางวัลเล่มนี้ด้วยความเรียบง่ายในการนำเสนอและครอบคลุมทุกแง่มุมที่สำคัญของการสร้าง การประเมิน และการใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจ นอกจากนี้ หนังสือเล่มนี้ยังสะท้อนถึงแนวโน้มล่าสุดในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพิ่มตัวอย่างใหม่และกรณีศึกษา และแสดงวิธีการใช้การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในทางปฏิบัติ หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้แล้ว คุณจะสามารถเข้าใจและควบคุมสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกได้อย่างถูกต้อง นำเสนอแนวทางที่มีวิสัยทัศน์และสร้างสรรค์ที่เพียงพอกับเงื่อนไขและการเปลี่ยนแปลงที่บริษัทเผชิญ และสร้างกลยุทธ์ตามข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน
เอกสารเผยแพร่นี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการที่กำลังพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร นักศึกษาหลักสูตร MBA และหลักสูตรฝึกอบรมอื่นๆ เกี่ยวกับการตลาดเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนตลาดเชิงกลยุทธ์
รูปแบบ: doc/zip
ขนาด: 1.9 4 Mb
/ ดาวน์โหลดไฟล์
สารบัญ
คำนำ 10
ห้ารองรับ 10
เล่ม 12 ประตู
หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับใคร?
ส่วนที่ 1 บทนำและภาพรวม
บทที่ 1 กลยุทธ์ทางธุรกิจ: แนวคิดและแนวโน้ม 18
กลยุทธ์ทางธุรกิจคืออะไร? 20
ทิศทางยุทธศาสตร์26
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: การวิเคราะห์ในอดีต 27
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ลักษณะและแนวโน้ม 32
ความจำเป็นในการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ 36
แนวคิดหลัก37
หัวข้อสนทนา 38
โน้ต39
บทที่ 2 การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ภาพรวมของหัวข้อ 40
การวิเคราะห์ภายนอก 41
การวิเคราะห์ภายใน49
วิสัยทัศน์ธุรกิจ 53
การระบุและการเลือกกลยุทธ์ 56
การเลือกตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ 61
กระบวนการ63
แนวคิดหลัก63
หัวข้อสนทนา 64
หมายเหตุ 64
ส่วนที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
บทที่ 3 การวิเคราะห์ภายนอกและผู้ซื้อ 66
การวิเคราะห์ภายนอก 66
เรื่องของการวิเคราะห์ลูกค้า 72
การแบ่งส่วน 73
แรงจูงใจของผู้ซื้อ 79
Unmet ต้องการ86
แนวคิดหลัก 90
หัวข้อสนทนา 91
โน้ต91
บทที่ 4 การวิเคราะห์คู่แข่ง93
การกำหนดคู่แข่งขันจากมุมมองของผู้ซื้อ 95
คำจำกัดความของคู่แข่งเป็นกลุ่มยุทธศาสตร์ 98
คู่แข่งที่มีศักยภาพ102
การวิเคราะห์คู่แข่ง: ศึกษาคู่แข่ง 103
จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง108
รวบรวมข้อมูลผู้เข้าแข่งขัน 117
แนวคิดหลัก 119
หัวข้อสนทนา 119
โน้ต 120
บทที่ 5 การวิเคราะห์ตลาดและตลาดย่อย 121
พื้นที่ของการวิเคราะห์ตลาด122
ปริมาณตลาดที่เกิดขึ้นจริงและศักยภาพ 127
อัตราการเติบโตของตลาดและตลาดย่อย 128
การวิเคราะห์การทำกำไรของตลาดและตลาดย่อย 132
โครงสร้างต้นทุน 135
ระบบจำหน่าย137
แนวโน้มตลาด138
ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเป็นพื้นฐานของการแข่งขัน139
ความเสี่ยงในตลาดที่มีการเติบโตสูง 140
แนวคิดหลัก 145
หัวข้อสนทนา 146
โน้ต 147
บทที่ 6 การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมและความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์ 148
องค์ประกอบของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม 150
ปัญหาความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์ 160
การวิเคราะห์ผลกระทบ: การประเมินผลกระทบของความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์ 161
การวิเคราะห์สถานการณ์ 164
แนวคิดหลัก 168
หัวข้อสนทนา 168
โน้ต169
บทที่ 7 การวิเคราะห์ภายใน 170
ฐานะการเงิน: ปริมาณการขายและผลกำไร 171
การประเมินประสิทธิภาพ: โสดไม่แสวงหากำไร 176
ตัวกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ 182
จากการวิเคราะห์สู่กลยุทธ์ 185
การวิเคราะห์ผลงานของธุรกิจ 187
แนวคิดหลัก 191
หัวข้อสนทนา 192
หมายเหตุ 192
ภาคผนวก การพยากรณ์กระแสเงินสด: แหล่งที่มาและผู้บริโภคกองทุน 193
การประชุมเชิงปฏิบัติการ (สำหรับส่วน II) 197
อุตสาหกรรมไดนามิกใหม่: การผลิตแท่งพลังงาน 197
หัวข้อสนทนา 200
การแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรม: การแข่งขันกับ Wal-Mart 202
หัวข้อสนทนา 206
ส่วนที่ 3 ทางเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจ
บทที่ 8: การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน 210
ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน 211
บทบาทของการทำงานร่วมกัน 219
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และการฉวยโอกาสเชิงกลยุทธ์ 223
ไดนามิกวิชั่น 233
แนวคิดหลัก 238
หัวข้อสนทนา 238
หมายเหตุ 239
บทที่ 9 ทิศทางเชิงกลยุทธ์ 240
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพคืออะไร 241
ทิศทางยุทธศาสตร์ 244
คุณภาพเป็นตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ 252
แนวคิดหลัก 260
หัวข้อสนทนา 261
หมายเหตุ 261
บทที่ 10 ทิศทางเชิงกลยุทธ์: การสร้างคุณค่า การมุ่งเน้น และนวัตกรรม 263
มูลค่าเป็นตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ 263
กลยุทธ์การมุ่งเน้น 274
นวัตกรรม 279
แนวคิดหลัก 286
หัวข้อสนทนา 286
หมายเหตุ 287
บทที่ 11 กลยุทธ์ระดับโลก 288
แรงจูงใจสำหรับกลยุทธ์ระดับโลก 290
เลือกประเทศไหนดี? 294
มาตรฐานและการปรับแต่ง 297
การจัดการแบรนด์ระดับโลก 302
พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ 306
แนวคิดหลัก 313
หัวข้อสนทนา 314
โน้ต 315
บทที่ 12 ตำแหน่งยุทธศาสตร์ 316
บทบาทของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ 317
ตัวเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ 328
การพัฒนาและการเลือกตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ 341
แนวคิดหลัก 343
หัวข้อสนทนา 344
หมายเหตุ 345
Workshop (สำหรับ Part III) 346
การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์: คุณภาพเป็นตัวเลือก 346
หัวข้อสนทนา 348
การพัฒนาและการต่อต้าน PCD และความเสี่ยงในการบรรลุความสำเร็จ 349
หัวข้อสนทนา 353
ภาคที่ 4 กลยุทธ์การเติบโต
บทที่ 13 กลยุทธ์การเติบโต: การเจาะและขยายตลาดผลิตภัณฑ์ การบูรณาการในแนวดิ่ง และแนวคิดที่ยิ่งใหญ่ 356
การเติบโตของตลาดผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ 358
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดที่มีอยู่ 365
การขยายตลาดโดยใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ 371
กลยุทธ์บูรณาการในแนวดิ่ง 374
ไอเดีย 379
แนวคิดหลัก 381
หัวข้อสนทนา 382
โน้ต 383
บทที่ 14 ความหลากหลาย 384
การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง 385
ภาพลวงตาที่เสริมฤทธิ์กัน 393
การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง 397
กลยุทธ์ในการเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่404
แนวคิดหลัก 408
หัวข้อสนทนา 409
โน้ต 410
บทที่ 15. กลยุทธ์ในการจัดการกับตลาดที่เป็นศัตรูและตลาดที่ตกต่ำ 412
การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตในตลาดที่ลดลง 413
การอยู่รอดที่มีกำไร 416
“รีดนม” หรือ “เก็บเกี่ยว” 417
การถอนหรือเลิกกิจการ 421
การเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมในตลาดขาลง 423
ตลาดที่ไม่เป็นมิตร 426
แนวคิดหลัก 433
หัวข้อสนทนา 434
หมายเหตุ 434
Workshop (สำหรับ part IV) 436
การใช้ทรัพย์สิน เครื่องหมายการค้า 436
หัวข้อสนทนา 439
สร้างสินทรัพย์ของแบรนด์เพื่อรองรับกลยุทธ์การเติบโต 439
หัวข้อสนทนา 444
ส่วนที่ 5 การดำเนินการ
บทที่ 16. ประเด็นองค์กร 446
Idea Concept Diagram 447
โครงสร้าง 448
ระบบ 452
คน 455
วัฒนธรรม 457
บรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ 461
องค์กรนวัตกรรม 467
สรุปการบริหารตลาดเชิงกลยุทธ์ 471
แนวคิดหลัก 472
หัวข้อสนทนา 473
โน้ต 474
Workshop (สำหรับ part V) 475
การวางแผนทิศทางการพัฒนาที่มีความเสี่ยงโดยไม่มีการสนับสนุนภายใน 475
หัวข้อสนทนา 478
ภาคผนวก แบบฟอร์มการวางแผน 480
อาหารสัตว์เลี้ยง 480
แนวคิดและสาระสำคัญของการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์- นี่คือกระบวนการของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ ลิงก์กลางซึ่งเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบศักยภาพของทรัพยากรขององค์กรกับโอกาสและภัยคุกคาม สภาพแวดล้อมภายนอกที่มันทำงาน
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยผู้นำบริษัทในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (และดำเนินการอย่างรวดเร็ว) ตลอดจนกำหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการสร้าง เปลี่ยนแปลง หรือใช้กลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่างจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มักจะมีค่าใช้จ่ายสูง ทั้งในแง่ของทรัพยากรและเวลาที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงหรือยกเลิก
บทบาทที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของระบบการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์คือการเร่งการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
ขั้นตอนสำคัญที่นี่มักจะตระหนักถึงความจำเป็นในการตอบสนองเชิงกลยุทธ์ การคำนวณผิดเชิงกลยุทธ์จำนวนมากไม่ได้เกิดขึ้นเพราะการตัดสินใจที่ผิดพลาด แต่เนื่องจากกระบวนการค้นหาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นขาดหายไป
นอกจากนี้ บทบาทของการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการเลือกหนึ่งในหลาย ๆ วิธี แต่เกี่ยวข้องกับการระบุเบื้องต้น (ซึ่งเป็นส่วนหลักของการวิเคราะห์)
2. การคิดเชิงกลยุทธ์และบทบาทใน การจัดการที่ทันสมัย.
การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นประเภทพิเศษของการคิดเชิงระบบที่รวมองค์ประกอบที่มีเหตุผลและความคิดสร้างสรรค์ มุมมองวัตถุประสงค์และอัตนัย ขึ้นอยู่กับหลักการบางอย่าง รวมแนวคิดและวิธีการต่างๆ ในกระบวนการที่ซับซ้อนของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์
มีสองตำแหน่งที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับธรรมชาติของการคิดเชิงกลยุทธ์
ประการแรกตั้งอยู่บนข้อเท็จจริงที่ว่าการคิดเชิงกลยุทธ์เป็นรูปแบบหนึ่งของการใช้เหตุผลเชิงวิเคราะห์ขั้นสูง ซึ่งต้องใช้ตรรกะและวิธีการที่เป็นทางการอย่างสม่ำเสมอและถูกต้อง
ตำแหน่งที่สองขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าแก่นแท้ของการคิดเชิงกลยุทธ์คือความสามารถในการทำลายความคิดแบบเดิมๆ ซึ่งต้องใช้วิธีการสร้างสรรค์และแนวทางที่ไม่เป็นทางการ (แง่มุมเชิงสร้างสรรค์ของการคิดเชิงกลยุทธ์) ผู้เสนอแนวทางนี้เชื่อว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจที่ไม่มีแนวทางที่สร้างสรรค์ไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นแผน ซึ่งเป็นโปรแกรมการดำเนินการที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ที่เหมาะสม
อันที่จริงแล้ว สิ่งที่จำเป็นคือการประนีประนอม ซึ่งเป็นการรวมกันที่สร้างสรรค์ของการคิดทั้งสองด้านตามสถานการณ์
แนวทางที่เป็นตรรกะและเป็นทางการมีความจำเป็นในการระบุชุดขององค์ประกอบของระบบความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาที่กำลังแก้ไข เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบจากเป้าหมายไปสู่ตัวเลือกโซลูชันที่สมเหตุสมผลโดยคำนึงถึงเกณฑ์ที่เลือก
ความคิดสร้างสรรค์และเสรีภาพทางความคิดควรสร้างความมั่นใจว่านวัตกรรมและการก้าวไปสู่โอกาสใหม่ ๆ โดยคำนึงถึงตำแหน่งที่ขัดแย้งกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียการบูรณาการค่านิยมและความสนใจการสังเคราะห์ทุกด้านของปัญหาและการคาดการณ์ผลของการแก้ปัญหาใน อนาคต.
สิ่งที่ควรเหนือกว่าในการคิดเชิงกลยุทธ์ - มีเหตุผลหรือสร้างสรรค์ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กร ตำแหน่งในตลาด และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน แต่หากปราศจากแนวทางเชิงสร้างสรรค์ในธุรกิจทุกวันนี้ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประสบความสำเร็จ ดังนั้นพื้นฐานของการคิดเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจคือความคิดสร้างสรรค์และความคิดสร้างสรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงการเริ่มต้นธุรกิจหรือธุรกิจขนาดเล็กที่ต้องการพัฒนา
การจำแนกประเภท (ประเภท) ของกลยุทธ์ในการจัดการสมัยใหม่
คุณสมบัติการจำแนกประเภทที่สำคัญและใช้บ่อยที่สุดของการจัดระบบกลยุทธ์:
แนวคิดพื้นฐานของการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน (กลยุทธ์ ลดต้นทุน, กลยุทธ์ ความแตกต่าง, เน้นกลยุทธ์, กลยุทธ์ นวัตกรรมกลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็วกลยุทธ์การทำงานร่วมกัน);
ระดับการตัดสินใจ (กลยุทธ์องค์กร ธุรกิจ และการปฏิบัติงาน)
ขั้นตอนของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม ( กลยุทธ์ที่มั่นคงอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต เติบโตเต็มที่ และเสื่อมถอย);
ลักษณะสำคัญของผลิตภัณฑ์และขอบเขตของการจัดจำหน่าย (กลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์โลกาภิวัตน์)
ความแข็งแกร่งของตำแหน่งในอุตสาหกรรม บริษัท(กลยุทธ์ผู้นำและผู้ตามในอุตสาหกรรม กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้อง) ความหลากหลาย);
ระดับความก้าวร้าวของพฤติกรรมของบริษัทในการแข่งขัน (กลยุทธ์เชิงรุกและเชิงรับ การแข่งขัน).
3. ส่วนใหญ่แล้ว กลยุทธ์จะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มรวมต่อไปนี้:
กลยุทธ์พื้นฐาน
กลยุทธ์การแข่งขัน
กลยุทธ์รายสาขา
กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ
กลยุทธ์การทำงาน
4. กลยุทธ์พื้นฐานคือกลยุทธ์ที่อธิบายได้มากที่สุด ตัวเลือกทั่วไปการพัฒนาบริษัท: กลยุทธ์การเติบโต กลยุทธ์การลด กลยุทธ์แบบผสมผสาน
5. กลยุทธ์การแข่งขัน ได้แก่ กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์พฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นรูปธรรมหรือจับต้องไม่ได้ ทรัพย์สินบริษัทหรือความสามารถพิเศษในด้านกิจกรรมที่สำคัญสำหรับเรื่องนี้ ธุรกิจ. ในทางกลับกัน พฤติกรรมการแข่งขันจะสะท้อนถึงพฤติกรรมในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของสนามแข่งขัน
6. เมื่อพิจารณาอุตสาหกรรม จำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้เช่นประเภท (การบริหารหรือเศรษฐกิจ) ระยะวงจรชีวิต ขนาด ค่าเฉลี่ย ค่าใช้จ่ายปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ฯลฯ มูลค่าที่แท้จริงของตัวชี้วัดอุตสาหกรรมบางอย่างกำหนดไว้ล่วงหน้าสายกลยุทธ์อุตสาหกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง
7. ตามแบบจำลองของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม (การระบุระยะของแหล่งกำเนิด การเติบโต วุฒิภาวะ และการเสื่อมถอยของอุตสาหกรรม) อุตสาหกรรมทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: การพัฒนา ครบกำหนด และอุตสาหกรรมที่เสื่อม บริษัทในอุตสาหกรรมเหล่านี้มีกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกันแม้ว่าพวกเขาจะผลิตต่างกัน สินค้า.
8. กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ (องค์กร) - นี่คือกลยุทธ์ที่อธิบายทิศทางทั่วไปของการพัฒนา บริษัท ที่มีธุรกิจประเภทต่าง ๆ และมุ่งเป้าไปที่การสร้างสมดุลของพอร์ตสินค้าและบริการ กลยุทธ์การลงทุนสามารถแบ่งออกเป็นแบบแอ็คทีฟและแบบพาสซีฟ กลยุทธ์แบบพาสซีฟต้องการข้อมูลเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับอนาคต กลยุทธ์ดังกล่าวขึ้นอยู่กับการกระจายความเสี่ยง ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการปฏิบัติตามสูงสุดในการทำกำไรด้วยดัชนีตลาดที่เลือก กลยุทธ์เชิงรุกจะใช้ข้อมูลที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการลงทุนเมื่อเทียบกับการกระจายความเสี่ยงแบบธรรมดา
9. กลยุทธ์การทำงาน กลยุทธ์ที่พัฒนาโดยแผนกการทำงานและบริการขององค์กร มันคือกลยุทธ์ การตลาด, การเงิน, กลยุทธ์การผลิต ฯลฯ วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การทำงานคือการกระจายทรัพยากรของแผนก (บริการ) การค้นหาพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงานภายในกรอบของกลยุทธ์โดยรวม
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ งานและหลัก
ขั้นตอน
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นลำดับของการตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ การควบคุม การแก้ไข กระบวนการนี้เป็นวัฏจักร ยิ่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอนมากเท่าใด วงจรการตัดสินใจก็จะสั้นลงเท่านั้น
การจัดการเชิงกลยุทธ์
จนถึงปัจจุบัน ยังไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนเพียงพอของแนวคิดเรื่อง "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความที่พบบ่อยที่สุด
การจัดการเชิงกลยุทธ์- เป็นกระบวนการกำหนดปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อม โดยแสดงออกผ่านการใช้เป้าหมายที่เลือกและบรรลุผลตามที่ต้องการโดยการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรตามแผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพ
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ผู้จัดการกำหนดทิศทางระยะยาวขององค์กร เป้าหมายเฉพาะ พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามสถานการณ์ภายในและภายนอกที่เป็นไปได้ทั้งหมด และนำแผนปฏิบัติการที่เลือกมาดำเนินการ
การจัดการเชิงกลยุทธ์- เป็นการบริหารองค์กรที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดกิจกรรมการผลิตให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค ตอบสนองอย่างยืดหยุ่น เปลี่ยนแปลงองค์กรทันเวลาทันความท้าทายจากสิ่งแวดล้อมและเอื้อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดในระยะยาวพร้อมกับบรรลุเป้าหมาย
การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายหลักของธุรกิจของบริษัท
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท
การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน
การคัดเลือกและพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท
การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของบริษัทที่มีความหลากหลาย การออกแบบ โครงสร้างองค์กร;
การเลือกระดับของการบูรณาการและระบบการจัดการ
การจัดการ "กลยุทธ์ - โครงสร้าง - การควบคุม" ที่ซับซ้อน
คำจำกัดความของมาตรฐานความประพฤติและนโยบายของบริษัทใน บางพื้นที่กิจกรรม;
ความปลอดภัย ข้อเสนอแนะผลลัพธ์และกลยุทธ์ของบริษัท
การปรับปรุงกลยุทธ์ โครงสร้าง การจัดการ
การพยากรณ์ - ภาพสะท้อนที่คาดการณ์ล่วงหน้าของอนาคต ดู กิจกรรมทางปัญญามีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดแนวโน้มในพลวัตของวัตถุหรือเหตุการณ์เฉพาะโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์สถานะในอดีตและปัจจุบัน
วิธีการพยากรณ์ - วิธีการที่ให้การคาดการณ์ทางวิทยาศาสตร์ในอนาคต:
- การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ
- การคาดการณ์;
- การสร้างแบบจำลอง;
- การใช้อุปมาอุปมัย
การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ- ขั้นตอนการรับการประเมินปัญหาตามความคิดเห็นของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ (ผู้เชี่ยวชาญ) ความคิดเห็นร่วมกันมีความถูกต้องมากกว่าความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน
กลยุทธ์ I
การใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดที่สูงขึ้น (นโยบายการชักชวนผู้ซื้อที่มีอยู่ให้ซื้อ รายการเพิ่มเติม(โฆษณา) หรือการแย่งลูกค้าจากคู่แข่ง ดึงดูดลูกค้าใหม่)
กลยุทธ์ II
หาตลาดใหม่เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ มีนโยบายค้นหาช่องทางการตลาดใหม่ หรือช่องทางการจำหน่ายใหม่ ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่
กลยุทธ์ III
การพัฒนาสินค้าประเภทใหม่โดยการปรับปรุง หรือการนำเสนอสินค้าที่แตกต่างกัน ข้อกำหนดทางเทคนิคสำหรับกลุ่มผู้บริโภคต่างๆ
กลยุทธ์ IV
ค้นหาตลาดใหม่ที่น่าสนใจ มีจุดศูนย์กลาง (ใช้ประสบการณ์และเทคโนโลยีแบบเก่า) แนวนอน (ใช้พื้นที่การตลาดแบบเก่า) การกระจายความหลากหลายแบบรวมกลุ่ม (อุทธรณ์ไปยังพื้นที่การผลิตและการตลาดใหม่ทั้งหมด)
ตัวเลือกที่สามมีความเสี่ยงมากที่สุดสำหรับผู้ประกอบการที่ไม่มีประสบการณ์ในด้านกิจกรรมใหม่
ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์คือการเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะและการออกแบบที่ดีกว่าคู่แข่ง (ผู้นำในด้านคุณภาพ ความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค)
แนวความคิดและวิพากษ์วิจารณ์
โดยปกติ ขั้นตอน "เศรษฐกิจ" ต่อไปนี้ของธุรกิจมีความโดดเด่น (ช่วยให้เปรียบเทียบกับช่วงชีวิตของบุคคล): การเกิดขึ้น (เกิด), การก่อตัว (วัยเด็ก), การเติบโต (เยาวชน), ความอิ่มตัว (วุฒิภาวะ), การเสื่อมถอย (วัย) การชำระบัญชี (ความตาย)
ภาวะฉุกเฉินธุรกิจเกี่ยวข้องกับการระบุความต้องการทางเศรษฐกิจที่ไม่พอใจหรือไม่พอใจอย่างเต็มที่ในสินค้าหรือบริการบางประเภทด้วยการค้นหาและยึดครองช่องตลาดเสรี เป้าหมายหลักของธุรกิจในขั้นตอนนี้คือการอยู่รอด กล่าวคือ เปลี่ยนไปสู่ขั้นต่อไปของวัฏจักร สิ่งนี้ต้องการให้ผู้นำธุรกิจมีคุณสมบัติ เช่น ศรัทธาในความสำเร็จ ความเต็มใจที่จะเสี่ยง และประสิทธิภาพสูง ควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษในขั้นตอนนี้ในการค้นหาและปรับเปลี่ยนทุกสิ่งที่แปลกใหม่
รูปแบบ– การรวมตำแหน่งในตลาดและในชุมชนธุรกิจ ภารกิจหลักคือการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ นี่เป็นขั้นตอนภายในที่มีความเสี่ยงสูงเพราะ มันเป็นช่วงเวลาที่การเติบโตอย่างรวดเร็วและควบคุมไม่ดีขององค์กรมักจะเกิดขึ้น ในขั้นตอนนี้ บริษัทที่จัดตั้งขึ้นใหม่หลายแห่งล้มเหลวเนื่องจากขาดประสบการณ์และความสามารถของนักธุรกิจหรือผู้จัดการ
การเจริญเติบโต- ขั้นตอนการเร่งความเร็วอย่างต่อเนื่องและตามกฎแล้วการยึดครองส่วนของตลาดที่ยอมรับได้สำหรับธุรกิจนี้อย่างสมบูรณ์ ในเวลาเดียวกัน มีการเปลี่ยนจากการจัดการที่ซับซ้อน ซึ่งดำเนินการโดยทีมเล็กๆ ที่มีบุคคลที่มีแนวคิดคล้ายคลึงกัน ไปสู่การจัดการที่แตกต่างโดยใช้รูปแบบการวางแผนและการคาดการณ์ที่เรียบง่ายหรือซับซ้อนกว่า การประเมินความเสี่ยงโดยสัญชาตญาณโดยฝ่ายบริหารขององค์กรไม่เพียงพออีกต่อไป และสิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการต้องหันไปใช้การประเมินความเสี่ยงเชิงวิเคราะห์ ซึ่งส่งผลต่อการเกิดขึ้นของคนงานที่มีความเชี่ยวชาญสูงในองค์กร
ความอิ่มตัว- การพัฒนาของบริษัทในขั้นตอนนี้มักจะดำเนินการเพื่อการเติบโตที่สมดุลอย่างเป็นระบบบนพื้นฐานของ โครงสร้างที่มั่นคงและการจัดการที่แม่นยำ ผู้บริหารที่มีประสบการณ์เข้ามาเป็นผู้นำ ในขณะที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถพิเศษมักจะถูกแทนที่ด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ "เชื่อฟัง" มากกว่า วุฒิภาวะขององค์กรสัมพันธ์กับการรุกเข้าไปในพื้นที่ใหม่ของกิจกรรม การขยายตัว และการสร้างความแตกต่าง แต่ในช่วงนี้ ระบบราชการในการบริหารกำลังเกิดขึ้นอย่างแข็งขัน มีสามขั้นตอนของความอิ่มตัว (ครบกำหนด): ต้น กลาง และสุดท้าย ระยะเวลาของการเจริญเติบโตในช่วงต้นมีลักษณะโดยการเติบโตโดยพลการของบริษัท ระดับกลาง - โดยการเติบโตที่สมดุล ขั้นสุดท้าย - โดยความอิ่มตัวและความเมื่อยล้าของกิจกรรม
ภาวะถดถอย- ระยะที่สูญเสียตำแหน่งการแข่งขันในตลาด ความขัดแย้งและความขัดแย้งภายในบริษัทที่ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้น การเสื่อมสภาพของสถานะทางการเงินของบริษัท และมูลค่าที่ลดลง งานหลักขององค์กรคือการต่อสู้เพื่อเอาชีวิตรอด ซึ่งถูกขัดขวางโดยระบบราชการของทั้งพื้นที่ภายในของบริษัทและสภาพแวดล้อมภายนอก แนวคิดใหม่ๆ ในขั้นตอนนี้ไม่ค่อยพบการนำไปปฏิบัติที่เพียงพอ
การชำระบัญชี- เสร็จสิ้น ธุรกิจนี้. โดยพื้นฐานแล้ว นี่อาจเป็นการโอนทุนแบบเข้มข้นไปยังอุตสาหกรรมอื่นหรือพื้นที่ของกิจกรรม หรือการกระจายทุน (การกระจาย) ของทุนระหว่างเจ้าหนี้จำนวนมากและการชำระบัญชีของทุนโดยรวม ในที่สุด ความหายนะของเจ้าของธุรกิจก็เป็นไปได้เช่นกัน
การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความพยายามในการจัดการวงจรชีวิตของธุรกิจหนึ่งๆ และมุ่งเป้าไปที่การเร่งหรือชะลอการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่ง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ. ความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรกับการเคลื่อนไหวขององค์กรตลอดช่วงของวงจรชีวิตนั้นแข็งแกร่งมาก การตัดสินใจที่โชคร้ายในสนามที่ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกับ วงจรชีวิตอาจมีผลระยะยาวในรูปแบบของการเริ่มต้นของระยะใหม่ ดังนั้นกฎวัตถุประสงค์ของวิวัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนากลยุทธ์และแม้แต่การแก้ปัญหาการจัดการยุทธวิธี บทนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับคำอธิบายของรูปแบบดังกล่าวและตัวอย่างของการรวมตัวกันในความเป็นจริงทางเศรษฐกิจของรัสเซียและต่างประเทศ
ตลาด.
วิธีที่ง่ายที่สุดในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศคือการส่งออก บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ เริ่มกิจกรรมการส่งออกด้วยการส่งออกทางอ้อม ในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องลงทุนจำนวนมาก บริษัทเพียงแค่จ้างผู้ขายที่เป็นบุคคลภายนอกซึ่งให้บริการที่หลากหลายและมีทักษะการขายในระดับสากล ธุรกรรมการส่งออกทางอ้อมส่วนใหญ่ดำเนินการผ่านผู้ขายเพื่อการส่งออกในประเทศที่ซื้อสินค้าในตลาดภายในประเทศและขายให้กับต่างประเทศและผ่านหน่วยงานส่งออกในประเทศที่ไม่ซื้อสินค้า แต่เพียงแค่มองหาผู้ซื้อจากต่างประเทศและรับค่าคอมมิชชั่นสำหรับบริการของพวกเขา . การส่งออกทางอ้อมบางส่วนต้องผ่านองค์กรความร่วมมือที่เชื่อมโยงผู้ผลิตหลายราย โดยที่กิจกรรมการส่งออกได้รับการจัดการร่วมกัน
เมื่อปริมาณการขายของธุรกิจในต่างประเทศเพิ่มขึ้น บริษัทก็มีแนวโน้มที่จะย้ายไปส่งออกโดยตรงโดยการจัดตั้งแผนกหรือแผนกที่เกี่ยวข้อง ผู้ส่งออกติดต่อกับผู้ซื้อต่างประเทศและจัดการกิจกรรมทางการตลาดอย่างอิสระ ในสถานะการณ์นี้ อาจจำเป็นต้องจ้างตัวแทนจากผู้ผลิตระหว่างประเทศ ตัวแทนจากต่างประเทศที่ขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่แข่งขันกับคู่แข่งให้กับผู้นำเข้าจำนวนจำกัด บริษัทผู้ส่งออกอาจใช้บ้านนำเข้าที่ตั้งอยู่ในต่างประเทศ ซึ่งซื้อสินค้าโดยตรงจากผู้ส่งออกและขายต่อให้กับผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีก และผู้บริโภคในภาคอุตสาหกรรมในประเทศของตน เนื่องจากบ้านนำเข้าดังกล่าวไม่มีสิทธิพิเศษในอาณาเขต ผู้ส่งออกอาจใช้บริการขององค์กรดังกล่าวหลายแห่งในประเทศเดียวกัน อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ส่งผลให้ความภักดีต่อผู้ส่งออกลดลง อีกทางเลือกหนึ่งคือการเปิดสำนักงานขายในต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานในท้องถิ่นหรือจากประเทศบ้านเกิดของผู้ส่งออก เนื่องจากสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการแสดงตนทางกายภาพในต่างประเทศ ทางเลือกดังกล่าวจึงถูกมองว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการลงทุน
กลยุทธ์ข้ามชาติ- กลยุทธ์ที่บริษัทปรับแนวทางเชิงกลยุทธ์ให้เข้ากับสถานการณ์ตลาดเฉพาะของแต่ละประเทศ ในกรณีนี้ กลยุทธ์ระดับสากลโดยรวมของบริษัทคือชุดของกลยุทธ์ระดับประเทศ กลยุทธ์ข้ามชาติเหมาะสำหรับอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันข้ามชาติ
กลยุทธ์ระดับโลก- กลยุทธ์ที่เหมือนกันสำหรับทุกประเทศ แม้ว่าจะมีความแตกต่างเล็กน้อยในกลยุทธ์ในแต่ละตลาดเนื่องจากจำเป็นต้องปรับให้เข้ากับเงื่อนไขเฉพาะของตน แต่แนวทางการแข่งขันหลัก (เช่น ต้นทุนต่ำ ความแตกต่าง หรือมุ่งเน้น) ยังคงเป็น เหมือนกันทุกประเทศที่บริษัทดำเนินการอยู่ กลยุทธ์ระดับโลกทำงานได้ดีที่สุดในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันระดับโลกหรือในอุตสาหกรรมที่กระบวนการโลกาภิวัตน์เริ่มต้นขึ้น
43. แนวคิดของหน่วยธุรกิจลักษณะสำคัญ ขั้นพื้นฐาน
กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ
หน่วยธุรกิจ- โครงสร้างธุรกิจที่ทำงานอยู่ในองค์กรและเป็นทางการที่แยกจากกันอย่างถูกกฎหมาย มันถูกแยกออกทั้งหมดหรือบางส่วนทางเศรษฐกิจ รับผิดชอบ มุมมองเฉพาะกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่ในกระบวนการทางธุรกิจ หน้าที่ของหน่วยธุรกิจถูกกำหนดให้เป็นคอมเพล็กซ์เดียว ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กร มันอาจจะรับผิดชอบในการสร้างผลกำไร สำหรับการประสานงานกิจกรรม หรือการพัฒนานโยบาย
หลังจากทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจของบริษัทที่มีความหลากหลายแล้ว จำเป็นต้องกำหนดกลยุทธ์เฉพาะสำหรับหน่วยธุรกิจเหล่านี้ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องมีการศึกษาจำนวนมาก กล่าวคือ เพื่อดำเนินการ การวิเคราะห์ประเภทต่อไปนี้:
1) การวิเคราะห์ความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์
2) การวิเคราะห์ฐานทรัพยากร
3) การจัดลำดับความสำคัญของหน่วยธุรกิจเพื่อการจัดสรรทรัพยากร
หลังจากนั้น จะเป็นไปได้ที่จะมาจับกับการระบุความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท กล่าวคือ การเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ มาดูขั้นตอนเหล่านี้ของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจของบริษัทที่มีความหลากหลายกัน
ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นในระดับองค์กรโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับหน่วยธุรกิจส่วนบุคคล หากกลยุทธ์ของบริษัทที่มีหลายธุรกิจเป็นเรื่องเกี่ยวกับการกำหนดทิศทางโดยรวมของธุรกิจ เกี่ยวกับการสร้างการทำงานร่วมกันระหว่างแต่ละประเภท กลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจมักจะกำหนดวิธีการดำเนินการในสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ *.
งานในการสร้าง (หรือเปลี่ยนแปลง) กลยุทธ์หน่วยธุรกิจประกอบด้วยห้าขั้นตอนต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด:
1. การตั้งเป้าหมาย เป้าหมายทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินใดที่จะกำหนดกลยุทธ์ในอนาคตของหน่วยธุรกิจนี้
2. การกำหนดขอบเขตของกิจกรรม ขอบเขตของกิจกรรมในแง่ของผลิตภัณฑ์และพิกัดตลาดคืออะไรเช่น หน่วยธุรกิจนี้จะพัฒนากิจกรรมในด้านใดและกว้างขวางเพียงใด
3. คำจำกัดความของฐานบนพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จะได้รับ เหตุผลที่ผู้บริโภคเป้าหมายชอบสินค้าของบริษัทมากกว่าคู่แข่ง
4. การออกแบบห่วงโซ่คุณค่า ความได้เปรียบทางการแข่งขันสร้างและรักษาไว้ภายในฐานที่วางแผนไว้ซึ่งให้ข้อได้เปรียบเหล่านี้อย่างไร
5. การจัดการห่วงโซ่คุณค่า หน่วยธุรกิจจะจัดการและบูรณาการกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่คุณค่าของลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรทางธุรกิจอื่นๆ อย่างไร
กลยุทธ์การโฆษณาคือกลยุทธ์ของรูปแบบ เนื้อหา เวลา และวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการส่งข้อความโฆษณาจำนวนมากไปยังผู้ชมเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการนำกลยุทธ์การตลาดเพื่อการสื่อสารไปใช้ วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การโฆษณาคือการบรรลุผลการสื่อสารบางอย่างในผู้ฟังในการติดต่อกับข้อความโฆษณาและกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมเป้าหมาย โครงสร้างภายในของลำดับการวางแผนขององค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การโฆษณาสามารถสะท้อนได้ดังนี้: กลยุทธ์การโฆษณาอธิบายวิธีที่ผู้โฆษณาบรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึง บางหลักสูตรการดำเนินการที่ต้องทำ: จะใช้สื่ออะไร จะใช้บ่อยแค่ไหน อัตราส่วนระหว่างสื่อที่ใช้จะเป็นอย่างไร และจะใช้เมื่อใด
กลยุทธ์ต้องเป็นไปตามเงื่อนไขหลายประการ จะต้อง:
· ทำได้กล่าวคือ เป้าหมายที่ตั้งไว้จะต้องทำได้ตามสถานการณ์ปัจจุบัน ทรัพยากรที่มีอยู่ และเวลาที่แน่นอน
· เชิงโต้ตอบ, ควรขึ้นอยู่กับเป้าหมายและกลยุทธ์ที่สัมพันธ์กันสูงกว่า และกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ที่สัมพันธ์กับมันต่ำกว่า กล่าวคือ ดำเนินการตามพื้นที่ของตนเองในการบรรลุเป้าหมายหลัก
· วัฏจักรกล่าวคือ จะต้องมีการปรับปรุงและเสริมอย่างต่อเนื่องเมื่อได้รับผลของการดำเนินการและการเปลี่ยนแปลง (หรือการคาดการณ์) ของสถานการณ์ปัจจุบัน (เช่น สถานการณ์ตลาดหรือมหภาคที่มีกฎหมาย) ตลอดจนเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับที่สูงขึ้น .
54. กลยุทธ์การกำหนดราคา .
นโยบายการกำหนดราคาหมายถึง หลักการทั่วไปซึ่งบริษัทจะยึดถือในด้านการกำหนดราคาสินค้า กลยุทธ์การกำหนดราคาจึงเป็นชุดของวิธีการที่สามารถนำหลักการเหล่านี้ไปปฏิบัติได้
กลยุทธ์การกำหนดราคาแบบพรีเมียม (" skimming");
กลยุทธ์การกำหนดราคาที่เป็นกลาง
กลยุทธ์ฝ่าวงล้อม (ราคาที่ต่ำกว่า)
กลยุทธ์การฝ่าวงล้อม - กำหนดราคาให้ต่ำกว่าที่ผู้ซื้อส่วนใหญ่คิดว่าผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจที่กำหนดสมควรได้รับ และรับผลกำไรจำนวนมากโดยการเพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งการตลาด
เงื่อนไขแรกสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้อย่างประสบความสำเร็จคือการมีผู้ซื้อจำนวนมากซึ่งพร้อมที่จะเปลี่ยนไปซื้อสินค้าจากผู้ขายรายใหม่ทันทีที่เขาเสนอเพิ่มเติม ราคาถูก. นอกจากนี้กลยุทธ์ดังกล่าวไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับผู้ผลิตสินค้าที่มีความต้องการศักดิ์ศรี กลยุทธ์นี้ยังใช้ไม่ได้ผลสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคราคาถูก - แม้แต่การลดราคาที่เกี่ยวข้องอย่างมากที่นี่ก็ยังแสดงออกมาในปริมาณเล็กน้อย ซึ่งผู้ซื้ออาจไม่สนใจ นอกจากนี้ยังให้ผลตอบแทนเพียงเล็กน้อยสำหรับสินค้าที่คุณสมบัติยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะเปรียบเทียบล่วงหน้าก่อนบริโภค
แก่นแท้ของกลยุทธ์นี้สามารถกำหนดได้ว่าเป็น เพื่อที่จะ "ขายครีม" ของกำไรจำนวนมากต่อหน่วยขาย บริษัทกำหนดราคาให้สูงจน "ราคาครีม" ดังกล่าวกลายเป็นสิ่งที่ผู้ซื้อส่วนใหญ่ยอมรับไม่ได้ อย่างไรก็ตาม มีข้อจำกัดที่สำคัญอยู่ที่นี่: การเพิ่มขึ้นของมวลกำไรอันเนื่องมาจากการขายในราคาที่สูงกว่าจะต้องมากกว่าการสูญเสียในมวลของผลกำไรอันเนื่องมาจากจำนวนการขายที่ลดลงเมื่อเทียบกับระดับที่เป็นไปได้ที่ ราคาถูก.
ผู้ซื้อมักจะยอมรับความปรารถนาของบริษัทที่จะ "งดใช้ครีม" หากพวกเขาเน้นถึงความแตกต่างที่บริษัทต้องการได้ราคาพรีเมี่ยม
กลยุทธ์การกำหนดราคาเป็นกลาง - กำหนดราคาตามอัตราส่วนราคา / มูลค่าที่สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันอื่น ๆ ส่วนใหญ่ที่ขายในตลาด
สาระสำคัญของกลยุทธ์การกำหนดราคาไม่ได้เป็นเพียงการปฏิเสธที่จะใช้ราคาเพื่อเพิ่มภาคการตลาดที่ยึดครองเท่านั้น แต่ยังเพื่อป้องกันไม่ให้ราคามีอิทธิพลต่อการลดลงของภาคส่วนนี้ในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้นเมื่อเลือกกลยุทธ์ดังกล่าว บทบาทของราคาเป็นเครื่องมือในนโยบายการตลาดของบริษัทจึงลดลงเหลือน้อยที่สุด การกำหนดราคาเป็นกลางมักจะกลายเป็นกลยุทธ์บังคับสำหรับบริษัทที่ไม่เห็นโอกาสในการใช้กลยุทธ์ระดับพรีเมียมหรือการฝ่าวงล้อมราคา เหล่านั้น. ในตลาดที่ผู้ซื้ออ่อนไหวต่อระดับราคามาก และคู่แข่งตอบโต้อย่างรุนแรงต่อความพยายามใดๆ ในการเปลี่ยนแปลงสัดส่วนที่มีอยู่
ในทางกลับกัน Slepov V.A. ระบุกลยุทธ์การกำหนดราคาต่อไปนี้:
กลยุทธ์การกำหนดราคาที่แตกต่างกันนั้นขึ้นอยู่กับความแตกต่างของหมวดหมู่ผู้ซื้อและความเป็นไปได้ในการขายผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการในราคาต่างๆ มาดูกลยุทธ์เหล่านี้กันดีกว่า:
1. กลยุทธ์การลดราคาในตลาดที่สองขึ้นอยู่กับต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรของธุรกรรม ข้อมูลทั่วไป ข้อมูลประชากรรอง และตลาดต่างประเทศบางแห่งให้โอกาสในการใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์นี้
2. กลยุทธ์การลดราคาเป็นระยะขึ้นอยู่กับลักษณะของความต้องการของผู้ซื้อประเภทต่างๆ ใช้กันอย่างแพร่หลายสำหรับการลดราคาชั่วคราวและเป็นครั้งคราว เช่น ตั๋ว การแสดงในเวลากลางวัน แฟชั่นนอกฤดูกาล ค่าโดยสารสำหรับการเดินทาง และเช่นเดียวกันกับการลดราคาสำหรับรุ่นที่ล้าสมัย
3. กลยุทธ์การลดราคาแบบสุ่ม (การลดราคาแบบสุ่ม) ขึ้นอยู่กับค่าใช้จ่ายในการค้นหา เงื่อนไขหลักสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้คือความแตกต่างของช่วงราคา อย่างไรก็ตาม สำหรับคนที่มี รายได้สูงการค้นหาราคาต่ำสุดไม่ได้แสดงให้เห็นถึงการลงทุนของเวลา สำหรับส่วนที่เหลือ - ในทางตรงกันข้าม
4. กลยุทธ์การเลือกปฏิบัติด้านราคา ตามกลยุทธ์นี้ บริษัทเสนอผลิตภัณฑ์เดียวกันในราคาที่แตกต่างกันสำหรับผู้ซื้อประเภทต่างๆ ในเวลาเดียวกัน
กลยุทธ์การกำหนดราคาที่แข่งขันได้นั้นพิจารณาจากความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในด้านราคา และตามกฎแล้ว จะดำเนินการในรูปแบบต่อไปนี้:
1. กลยุทธ์การเจาะตลาดขึ้นอยู่กับการใช้การประหยัดต่อขนาด ใช้เพื่อแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดและเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งที่มีอยู่ ตัวอย่าง ได้แก่ การเติบโตของจำนวนร้านค้าลดราคาและการรวมกลุ่มผู้ผลิตเพื่อขับไล่นักเก็งกำไรออกจากตลาดด้วยการลดราคาลง
2. กลยุทธ์ "ช่วงการเรียนรู้" ขึ้นอยู่กับประโยชน์ของประสบการณ์ที่ได้รับและต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ - อิทธิพลของประสบการณ์ของ บริษัท และความอ่อนไหวของผู้ซื้อต่อระดับราคา
3. กลยุทธ์การส่งสัญญาณราคาขึ้นอยู่กับการใช้งานโดยบริษัทที่ผู้ซื้อเชื่อมั่นในกลไกราคาที่สร้างขึ้นโดยบริษัทคู่แข่ง มักใช้เมื่อกำหนดเป้าหมายผู้ซื้อใหม่หรือผู้ซื้อที่ไม่มีประสบการณ์ซึ่งไม่รู้จักผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งแต่ถือว่าคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญ
4. กลยุทธ์ทางภูมิศาสตร์ - หมายถึงการกำหนดราคาที่แข่งขันได้สำหรับกลุ่มตลาดที่ต่อเนื่องกัน
กลยุทธ์การกำหนดราคาแบบแบ่งประเภทจะใช้เมื่อบริษัทมีชุดผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน เกี่ยวข้องหรือเปลี่ยนกันได้ นี่คือประเภทของกลยุทธ์ต่อไปนี้:
1. กลยุทธ์ "ชุด" ใช้ในสภาวะความต้องการสินค้าที่เปลี่ยนแทนกันได้ไม่สม่ำเสมอ กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยกระตุ้นยอดขายที่เพิ่มขึ้น เช่น ชุดนี้มีให้ในราคาที่ต่ำกว่าราคาขององค์ประกอบ ตัวอย่างเช่น อาหารกลางวันที่ซับซ้อน ชุดเครื่องสำอาง
2. กลยุทธ์ "การรวมกลุ่ม" ขึ้นอยู่กับการประเมินที่แตกต่างกันโดยผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของบริษัทตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป
3. บริษัทใช้กลยุทธ์ "เหนือระดับ" เมื่อต้องเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์ทดแทนที่ไม่สม่ำเสมอ และเมื่อสามารถทำกำไรเพิ่มเติมโดยการเพิ่มขนาดการผลิต
4. กลยุทธ์ "ภาพ" ใช้เมื่อผู้ซื้อเน้นคุณภาพตามราคาของสินค้าที่เปลี่ยนได้ ด้วยราคานี้ บริษัทได้นำเสนอโมเดลที่เหมือนกันของรุ่นที่มีอยู่แล้วภายใต้ชื่ออื่นและราคาที่สูงกว่า ตัวอย่างเช่น การขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ("ป้ายสีเขียว") เช่น ราคาเพิ่มขึ้นมากกว่าคุณภาพเมื่อใช้กลยุทธ์นี้
ดังนั้นการกำหนดราคาจึงเป็นสิ่งสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งและมากที่สุด คำถามยากๆ. การเลือกแนวทางทั่วไปในการกำหนดราคา แนวทางการกำหนดราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่และที่ผลิตขึ้นแล้ว การให้บริการเพื่อเพิ่มปริมาณการขาย การหมุนเวียน เพิ่มระดับการผลิต เพิ่มผลกำไรสูงสุด และเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท โดยเป็นส่วนหนึ่งของ การตลาด
ราคาเป็นหนึ่งใน องค์ประกอบที่สำคัญการตลาดซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อกิจกรรมการขาย เนื่องจากระดับและอัตราส่วนของราคาสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทโดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่เป็นคู่แข่งกัน มีอิทธิพลอย่างเด็ดขาดต่อปริมาณการซื้อของลูกค้า
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร งานยาก. ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ต้องเผชิญกับการต่อต้าน ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเอาชนะได้ ดังนั้น ในการเปลี่ยนแปลง คุณต้องทำสิ่งต่อไปนี้เป็นอย่างน้อย:
เปิดเผย วิเคราะห์ และคาดการณ์ว่าการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้จะต่อต้านแนวต้านใด
ลดแนวต้านนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด
กำหนดสภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่
อย่างไรก็ตาม ผู้ถือการต่อต้าน เช่นเดียวกับผู้ถือการเปลี่ยนแปลง ก็คือประชาชน โดยหลักการแล้ว คนเราไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง ผู้คนกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่อการทำงาน ตำแหน่งของตนในองค์กร กล่าวคือ กำหนดสถานะที่เป็นอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้เข้าสู่สถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขา
ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงสามารถมองได้ว่าเป็นการรวมกันของสภาวะของสองปัจจัย:
การยอมรับหรือปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง
การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผยหรือแอบแฝง
จากการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการเก็บข้อมูลในรูปแบบอื่นๆ ฝ่ายบริหารขององค์กรควรพยายามค้นหาว่าจะมีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใดในองค์กร ซึ่งพนักงานขององค์กรจะรับตำแหน่งผู้สนับสนุน ของการเปลี่ยนแปลงและผู้ที่จะอยู่ในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งในสามตำแหน่งที่เหลือ (รูปที่ 8) การคาดการณ์ดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และในองค์กรที่ดำรงอยู่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน เนื่องจากในองค์กรเหล่านี้ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงสามารถค่อนข้างแข็งแกร่งและแพร่หลาย
ข้าว. 8. เมทริกซ์<Изменение - сопротивление>
การลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นกุญแจสำคัญในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์กองกำลังต่อต้านที่อาจเกิดขึ้นทำให้คุณสามารถระบุสมาชิกแต่ละคนขององค์กรหรือกลุ่มเหล่านั้นในองค์กรที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และเพื่อทำความเข้าใจแรงจูงใจในการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น การจัดกลุ่มคนให้เป็นกลุ่มสร้างสรรค์ที่จะส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง เป็นประโยชน์กับพนักงานจำนวนมากในการพัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง ดำเนินการอธิบายอย่างละเอียดในหมู่พนักงานในองค์กรเพื่อโน้มน้าวให้พวกเขาต้องดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่
ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารจะนำไปใช้อย่างไร ผู้จัดการควรระลึกไว้เสมอว่าเมื่อทำการเปลี่ยนแปลงจะต้องแสดงความมั่นใจในความถูกต้องและความจำเป็นและพยายามทำให้สอดคล้องและสม่ำเสมอมากที่สุดในการดำเนินโครงการการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาควรระลึกไว้เสมอว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติของผู้คนอาจเปลี่ยนไป ดังนั้นพวกเขาจึงควรเพิกเฉยต่อการต่อต้านเล็กน้อยต่อการเปลี่ยนแปลงและสงบสติอารมณ์เกี่ยวกับผู้ที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในตอนแรก จากนั้นการต่อต้านนี้ก็หยุดลง
กลยุทธ์
วัฒนธรรมองค์กร- ชุดของรูปแบบพฤติกรรมที่องค์กรได้มาในกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน ซึ่งได้แสดงให้เห็นประสิทธิภาพและมีการแบ่งปันกันโดยสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร ส่วนประกอบ วัฒนธรรมองค์กรเป็น:
- นำระบบความเป็นผู้นำมาใช้
- รูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้ง
- ระบบปฏิบัติการการสื่อสาร
- ตำแหน่งของบุคคลในองค์กร
- สัญลักษณ์ที่ยอมรับ: คำขวัญ, ข้อห้ามขององค์กร, พิธีกรรม
แต่ละองค์กรพัฒนาชุดกฎและข้อบังคับของตนเองที่ควบคุมพฤติกรรมประจำวันของพนักงานในที่ทำงาน ดำเนินกิจกรรมตามค่านิยมที่จำเป็นต่อพนักงาน โดยการสร้าง วัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงอุดมคติทางสังคมและประเพณีวัฒนธรรมของประเทศด้วย นอกจากนี้เพื่อให้พนักงานขององค์กรเข้าใจและดูดซึมค่านิยมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีการแสดงค่านิยมองค์กรที่แตกต่างกันภายในองค์กร การยอมรับค่านิยมเหล่านี้อย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยสมาชิกขององค์กรจะช่วยให้บรรลุความมั่นคงและประสบความสำเร็จอย่างมากในการพัฒนาองค์กร ฝ่ายบริหารสนับสนุนให้ติดตามพวกเขาด้วยรางวัลหรือโปรโมชั่นที่เหมาะสม จนกว่าผู้มาใหม่จะเรียนรู้กฎการปฏิบัติเหล่านี้ พวกเขาจะไม่สามารถเป็นสมาชิกที่เต็มเปี่ยมของทีมได้
หัวใจสำคัญของการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ (หรือเพียงแค่การจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์) คือการสันนิษฐานว่าในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีความวุ่นวายสูง การวางแผนแบบวนรอบไม่สามารถนำมาใช้ได้ ในการจัดการกับ "ความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์" ในรูปแบบของภัยคุกคามและโอกาสที่ไม่คาดคิด การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะต้องทำอย่างรวดเร็วโดยไม่คำนึงถึงวงจรการวางแผน
การทำความเข้าใจข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมที่มีความผันผวนสูงจะขับเคลื่อนการพัฒนาและ ใช้งานอยู่วิธีการ ระบบ และแนวคิดใหม่ที่มีความละเอียดอ่อนมากขึ้น (เช่น การแนะนำระบบข้อมูลแบบเรียลไทม์แทนการวิเคราะห์ตามระยะหรือเพิ่มเติมจากระบบ) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การระบุตัวตน และ . เปิดกว้างมากขึ้น
บทที่ 1 กลยุทธ์ทางธุรกิจ- แนวคิดและแนวโน้ม
การติดตามตรวจสอบพื้นที่ที่ขาดข้อมูลอย่างต่อเนื่อง เพิ่มความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ ทั้งหมดนี้มีผลดีต่อผลลัพธ์ขององค์กร พื้นที่ที่ไม่อิ่มตัวของข้อมูลเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นโซนของความไม่แน่นอนที่อาจส่งผลต่อกลยุทธ์ (เช่น การเกิดขึ้นของความสนใจใหม่ในหมู่ผู้บริโภค) ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ให้การตอบสนองที่รวดเร็วและเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกอย่างกะทันหัน
การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์มีอุปนิสัยที่มองการณ์ไกล นักยุทธศาสตร์ไม่ควรเชื่อฟังสิ่งแวดล้อม ไม่ควรมองข้าม พวกเขาต้องคาดหวัง การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในและภายนอกบริษัท ดังนั้น ด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้น จึงเป็นไปได้ที่จะโน้มน้าว (อาจควบคุม) นโยบายสาธารณะ ความต้องการของผู้บริโภค และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
Gary Hamel และ K. Prahalad โต้แย้งว่าผู้จัดการบริษัทควรมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเพียงประการเดียวว่าอุตสาหกรรมของพวกเขาจะเป็นอย่างไรใน 10 ปีข้างหน้า ตลอดจนทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการดำเนินงาน5
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สิ่งเหล่านี้เน้นถึงข้อกำหนดต่อไปนี้สำหรับบริษัทสมัยใหม่:
ผู้จัดการของบริษัทมีแนวทางที่ชัดเจนในระยะยาว
ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นไปที่การปรับโครงสร้างกลยุทธ์หลักมากกว่าการปรับโครงสร้างกระบวนการหลัก
คู่แข่งมองว่าบริษัทเป็นผู้กำหนด "กฎของเกม" แทนที่จะปฏิบัติตามหน้าที่ตามหน้าที่
จุดแข็งของบริษัทอยู่ที่นวัตกรรมและการเติบโตมากกว่าประสิทธิภาพในการดำเนินงาน
บริษัทอยู่ในระดับแนวหน้าของอุตสาหกรรม ไม่ใช่ในฝูงชนที่ไล่ตาม
ควรสังเกตว่าดังแสดงในรูปที่ 1.2 ระบบไม่ได้แทนที่รุ่นก่อน แต่พัฒนาและเสริม ดังนั้น การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์จึงรวมถึงระบบการจัดการทั้งสี่: การจัดทำงบประมาณ การพยากรณ์ แบบแผนสำหรับการวางแผนระยะยาว องค์ประกอบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และเครื่องมือสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แบบเรียลไทม์ ในการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนเป็นระยะนั้นเสริมด้วยวิธีการที่องค์กร
32 ส่วนที่ 1 บทนำและภาพรวม
zation บันทึก ความเร็วสูงการตอบสนองเชิงกลยุทธ์โดยไม่คำนึงถึงวงจรการวางแผน
ความจริงที่ว่าคำว่า "ตลาด" ปรากฏในคำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" อีกครั้งดึงความสนใจของเราไปที่ความจริงที่ว่าการพัฒนากลยุทธ์ควรขึ้นอยู่กับตลาดและสภาพแวดล้อมภายนอกไม่ใช่การวางแนวภายในของบริษัท นอกจากนี้ เขายังชี้ให้เห็นว่ากระบวนการนี้ควรเป็นเชิงรุกมากกว่าเชิงรับ และจำเป็นต้องพยายามไม่ปรับตัว แต่เพื่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่เราสนใจ
เพิ่มเติมในหัวข้อการจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์:
- การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: การวิเคราะห์ในอดีต
- การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ลักษณะและแนวโน้ม
- Aaker D. การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์. ฉบับที่ 7 - 496 p: ป่วย - (ซีรีส์ "ทฤษฎีการจัดการ"), 2550
- 2.3. การจัดการโดยการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และผ่านการจัดอันดับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
- 2.1. การตลาดเป็นแนวคิดทางการตลาด การบริหารเศรษฐกิจ และเป็นระบบบูรณาการในการจัดกิจกรรมทางการตลาด การก่อตัวและพัฒนาการตลาด
- 8.4. การตัดสินใจในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ลักษณะของสภาพแวดล้อมการตัดสินใจในการจัดการเชิงกลยุทธ์
กำลังโหลด...