Berapa biaya yang kita keluarkan untuk membangun rumah?
Mari menggambar, mari hidup.
kearifan rakyat

Saya memiliki mimpi buruk: kelebihan birokrasi di negara bagian,
di mana buta huruf baru-baru ini diberantas.
Stanislav Jerzy Lec

1. Apa struktur organisasi (definisi)

Struktur organisasi dan pelaksanaan tugas

Struktur organisasi dan pelaksanaan tugas sangat erat kaitannya. Sedemikian eratnya sehingga jika struktur dan elemen lain dari proses organisasi tidak cocok bersama dan tidak ada upaya yang dilakukan untuk mengadaptasi struktur, maka menjadi tidak mungkin untuk melakukan tugas (Gbr. 2).

Kuliah ini menjelaskan opsi utama untuk struktur perusahaan dan fitur-fiturnya, yang memungkinkan untuk memilih struktur yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih.

Jadi apa itu? struktur organisasi? Ada berbagai interpretasi dari konsep ini.

Ansoff I. (1989) percaya bahwa ini adalah struktur statis untuk regulasi kegiatan produksi perusahaan dan distribusi fungsi manajerial.

Menggunakan pendekatan Evenenko L.I. (1983) dan Fatkhutdinova R.A. (1997), rumus ini dapat ditambah sebagai berikut: struktur organisasi adalah seperangkat departemen organisasi yang terlibat dalam konstruksi dan koordinasi fungsi sistem manajemen, pengembangan dan implementasi keputusan manajemen, serta muncul dalam proses komunikasi manajemen dan hubungan di antara mereka untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan.

Ada juga definisi lain. Berikut adalah beberapa di antaranya.

• Struktur organisasi menunjukkan wilayah tanggung jawab masing-masing pegawai dan hubungannya dengan pegawai unit struktural lainnya.
• Struktur organisasi menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas bidang pekerjaan apa. Ini menunjukkan interaksi (komunikasi) bagian individu di antara mereka sendiri, memungkinkan dan membutuhkan penggunaan akal sehat dan kemampuan untuk menilai situasi di semua tingkat manajemen.
• Struktur organisasi internal perusahaan dirancang untuk benar-benar memastikan integrasi ilmu pengetahuan dan produksi; produksi, Pemeliharaan dan penjualan; produksi dan kegiatan ekonomi luar negeri; tanggung jawab ekonomi organisasi secara keseluruhan dan unit produksi individualnya. Semua definisi dan pendekatan ini memiliki beberapa kekurangan. Pertama-tama, ini adalah pendekatan mekanistik yang mengecualikan faktor manusia, tetapi memperhitungkan sumber daya manusia. Namun dalam dunia bisnis saat ini, faktor manusia diberikan prioritas. Dan yang kedua - organisasi dianggap terisolasi dari lingkungan. Tetapi tidak ada organisasi yang dapat hidup dalam isolasi.

Pendekatan sistem untuk organisasi

Sudut pandang lain memberikan pendekatan sistematis untuk organisasi.

Sebelum berbicara tentang pendekatan ini, mari kita definisikan sistem. Sistem adalah sekumpulan unsur-unsur yang stabil, dalam suatu periode waktu tertentu, dan hubungan antara unsur-unsur tersebut. Sistem dapat ditutup, yaitu, tidak memiliki koneksi dengan lingkungan atau sistem lain, dan terbuka. Dari sudut pandang ini, organisasi dapat didefinisikan sebagai sistem terbuka. Oleh karena itu, struktur sistem ini dapat direpresentasikan sebagai deskripsi elemen, lokasinya, dan sifat hubungan di antara mereka.

Elemen apa yang ada dalam organisasi? Ini adalah sumber daya: manusia, materi, keuangan, informasi. Elemen-elemen ini, dikelompokkan secara berbeda dalam tempat yang berbeda sistem, membentuk subsistem atau divisi organisasi, di mana tautan terbentuk. (Koneksi, tentu saja, juga terbentuk di dalam subsistem). Elemen yang paling kompleks dalam sistem organisasi adalah. Pertama-tama, karena keunikan masing-masing individu. Dari sudut pandang struktur organisasi, terutama ketika membangun atau mengubahnya, penting untuk mengevaluasi, dan ketika membangun struktur, mendistribusikan fitur-fitur sumber daya manusia seperti Keterampilan, Pengetahuan, Kemampuan (termasuk kreatif dan intelektual) sehingga kekuasaan, wewenang dan perencanaan, organisasi kerja dan kontrol, pembuangan sumber daya dan motivasi lainnya, fungsi dan operasi memastikan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi yang paling efektif.

Adapun hubungan antara unsur-unsur struktur organisasi dan struktur organisasi dan lingkungan, mereka didefinisikan dan dapat dijelaskan melalui aliran sumber daya.

Dengan demikian, kita dapat mengusulkan definisi struktur organisasi berikut: Struktur organisasi adalah seperangkat elemen-sumber daya yang didistribusikan dalam sistem organisasi (manusia, material, keuangan, informasi), dengan mempertimbangkan fitur dan karakteristik mereka dan tautan melalui sumber daya mengalir antara elemen-elemen ini, elemen-elemen dan lingkungan.

Seringkali, ketika membangun struktur, organisasi melupakan fitur sumber daya manusia seperti motivasi, kepemimpinan, dll. Ini mengarah pada:

• munculnya karyawan yang tidak termotivasi dalam organisasi;
• munculnya kelompok-kelompok dengan pimpinan internal yang mencapai tujuan yang tidak berkaitan dengan tujuan organisasi;
• ketidakseimbangan kekuasaan, ketika individu dalam suatu organisasi, setelah menerima kekuasaan, mulai memecahkan masalah mereka sendiri dengan mengorbankannya dan / atau menggunakan kekuasaan untuk mendapatkan lebih banyak kekuasaan. Terlebih lagi, atas kehendak bebas mereka sendiri, orang-orang yang mencari kekuasaan jarang

berhenti dan, saat mereka bergerak maju, mulai bersaing untuk mendapatkan kekuasaan, termasuk dengan pemimpin pertama, atau meninggalkan organisasi untuk mencari lebih banyak kekuasaan (dan kehilangan karyawan yang memenuhi syarat tidak selalu menyenangkan). Semua ini secara signifikan mengurangi efisiensi organisasi.

2. Bagaimana struktur dibangun (opsi) Apa yang menentukan struktur organisasi, apa yang pertama-tama harus Anda perhatikan ketika membangunnya, ini adalah masalah yang sangat penting. Organisasi yang berbeda melakukan hal yang berbeda. Beberapa mulai membangun dari sumber daya yang tersedia atau bahkan dari beberapa karakteristik mereka, seperti kekuatan atau dari operasi dan fungsi.

Mempertimbangkan bahwa suatu organisasi adalah sistem terbuka, apalagi, bahwa kelangsungan hidup suatu organisasi lebih ditentukan oleh hubungannya dengan lingkungan eksternal daripada oleh proses internal, tampaknya masuk akal untuk membangun struktur organisasi dari lingkungan eksternal, tetapi kebanyakan kemungkinan dari pelanggan dan koneksi dengan mereka. Ini adalah pendekatan pemasaran untuk membangun struktur dan telah ada sejak lama di lingkungan pasar.

Artinya, ketika membangun struktur, pertama-tama kita harus menentukan sumber daya (bahan - produk dan layanan, informasi) apa yang harus ditransfer ke pembeli atau masyarakat untuk menerima sumber daya lain (keuangan, informasi) sebagai imbalannya. Setelah itu, kami menganalisis kemungkinan menciptakan sumber daya yang dibutuhkan, dan jika kami sampai pada kesimpulan bahwa ini nyata, kami mulai membuat struktur.

Pertama, kami menentukan operasi akhir apa yang perlu dilakukan untuk mendapatkan produk akhir, kemudian kami membangun kembali rantai teknologi dari operasi ini (lihat Gambar 3). Setelah mendaftarkan semua operasi, kami mulai mengelompokkannya menurut fitur tertentu dalam fungsi atau pekerjaan. Mengelompokkan fungsi atau pekerjaan berdasarkan fitur akan memberi kita pembagian. Setelah itu, kita mulai mengalokasikan sumber daya dengan mengaitkannya dengan fungsi dan operasi. Sementara itu, untuk sumber daya manusia, Tanggung Jawab Pekerjaan dan Kualifikasi . PADA Persyaratan kualifikasi diperlukan Keterampilan, Pengetahuan dan Kemampuan . Selain itu, lebih baik menentukan motivasi, sikap kepemimpinan dan tanggung jawab, terhadap kekuatan karyawan yang ada, terutama dari personel manajemen, dan baru kemudian membuat keputusan tentang pengangkatan mereka ke posisi.

Prinsip Peter: Dalam sistem hierarki apa pun, setiap karyawan berusaha keras untuk mencapai tingkat ketidakmampuannya. Konsekuensi: Seiring berjalannya waktu, setiap jabatan akan diisi oleh pegawai yang tidak cakap dalam menjalankan tugasnya. Pekerjaan dilakukan oleh karyawan yang belum mencapai tingkat ketidakmampuan mereka. Postulat tersembunyi Peter menurut Godin: Setiap karyawan memulai dengan tingkat kompetensinya. Transformasi Peter: Konsistensi internal lebih dihargai daripada kerja yang efisien. Pengamatan Peter: Overcompetence lebih tidak diinginkan daripada incompetence. Hukum Evolusi Peter: Kompetensi selalu mengandung sebutir ketidakmampuan.

Padahal, struktur organisasi tidak serta merta dibangun dari klien. Itu dibangun dan diubah dari sumber daya paling langka untuk organisasi pada saat konstruksi. Dan sumber daya ini tidak selalu berupa uang pembeli.

Tentu saja, tidak selalu mungkin untuk menerapkan metode membangun struktur seperti itu karena berbagai alasan. Misalnya dalam kaitannya dengan teknologi, struktur atau budaya organisasi yang sudah ada. Tetapi untuk mempertimbangkan pendekatan seperti itu ketika mengembangkan struktur, tampaknya masuk akal.

Opsi Struktur

Organisasi sangat bervariasi dalam ukuran, kemampuan, dan tujuan. Namun, perbedaan dalam strukturnya ditentukan hanya oleh beberapa parameter. Dengan memahami parameter ini, dimungkinkan untuk mengeksplorasi dan membangun struktur banyak, jika tidak semua, organisasi. Parameter tersebut adalah: spesialisasi, formalisasi, norma pengelolaan, sentralisasi.

1. Spesialisasi

Salah satu perbedaan utama antara organisasi adalah bagaimana pekerjaan dan tugas didistribusikan. Ada organisasi dengan spesialisasi tingkat tinggi. Ini biasanya organisasi besar. Ada organisasi kecil di mana karyawan melakukan berbagai tanggung jawab. Jadi, sampai batas tertentu, seseorang dapat mengatakan bahwa

bahwa tingkat spesialisasi ditentukan oleh ukuran organisasi. Namun, Anda tidak boleh berharap bahwa orang yang bekerja di organisasi kecil akan mampu menjadi profesional di semua bidang yang menjadi tanggung jawab mereka. Di sisi lain, sulit untuk mengharapkan bahwa personel dalam organisasi dengan tingkat spesialisasi yang tinggi akan mampu secara memuaskan melakukan tugas-tugas yang bukan merupakan karakteristik mereka atau mendukung perubahan yang terkait dengan reprofiling mereka. Selain itu, upaya signifikan diperlukan untuk mengoordinasikan pekerjaan spesialis. Artinya, pada awalnya organisasi memecahkan masalah spesialisasi, dan setelah menyelesaikannya, ia mulai berpikir tentang integrasi dan koordinasi.

2. Formalisasi

Di salah satu ujung skala formalisasi adalah organisasi dengan sedikit aturan tertulis. Orang-orang dalam organisasi semacam itu paling sering bertindak sesuai dengan situasi yang ada. Di sisi lain, ada organisasi dengan aturan yang jelas tentang siapa, kapan dan bagaimana harus berperilaku, siapa yang membuat keputusan, siapa yang bertanggung jawab atas apa. Kemungkinan besar, jenis organisasi pertama memberikan lebih banyak peluang untuk kreativitas. Organisasi tipe kedua memberikan lebih banyak keamanan bagi karyawan dan kepastian lebih, tetapi ada bahaya tenggelam dalam kertas. Pada saat yang sama, organisasi formal sulit diubah, tetapi lebih mudah dikelola. Pemimpin perlu mencari keseimbangan optimal antara formalisasi dan manajemen informal.

3. Norma pengendalian

ketiga sangat aspek penting struktur - norma pengendalian. Indikator ini ditentukan oleh jumlah orang bawahan satu orang. Dari sudut pandang ini, ada struktur organisasi datar dan struktur menara. Studi mengatakan bahwa ketika melakukan pekerjaan rutin, berulang, terstruktur, dimungkinkan untuk memiliki hingga 30 orang dalam subordinasi langsung. Ini adalah saat ada instruksi yang tepat dan karyawan tidak membuat keputusan sendiri. Seorang manajer tingkat menengah dapat memiliki hingga 10-12 bawahan. Karena bawahannya juga manajer atau pekerja kantoran, pekerjaan mereka kurang terstruktur dan mereka mampu membuat keputusan secara mandiri. Pada tingkat manajemen perusahaan, di mana keputusan strategis dibuat, tidak lebih dari 5 orang dapat menjadi bawahan manajer, jika tidak, ia tenggelam dalam informasi rutin dari banyak sumber, mulai mengambil sejumlah besar keputusan operasional, sehingga dia tidak punya waktu untuk strategi dan perencanaan.

Pada saat yang sama, norma pengendalian dapat lebih luas dengan personel yang terlatih dan terlatih atau formalisasi tingkat tinggi.

4. Sentralisasi versus desentralisasi: siapa yang membuat keputusan?

Di beberapa organisasi, keputusan penting dibuat hanya oleh tingkat manajemen tertentu, di organisasi lain, hampir semua personel terlibat dalam proses pengambilan keputusan, yang setidaknya dapat memberikan kontribusi terhadap keputusan tersebut. Saat membentuk strategi organisasi kecil, di mana mudah untuk mempertimbangkan pendapat semua orang, metode kedua mungkin yang paling efektif, tetapi tidak selalu. Itu tergantung pada pelatihan dan kesiapan staf. Studi yang dilakukan telah menunjukkan bahwa untuk negara-negara CIS, keterlibatan karyawan seringkali tidak efektif dan tidak menemukan dukungan di antara karyawan. Namun, ini bukan aksioma.

Kita dapat mengatakan bahwa organisasi tipe pertama tersentralisasi, tipe kedua terdesentralisasi. Pada saat yang sama, kedua sistem tersebut memiliki sejumlah kelebihan dan kekurangan di bidang motivasi staf, pengendaliannya, pendelegasian wewenang, dll.

jenis struktur organisasi

Semua struktur organisasi dapat dibagi menjadi beberapa jenis berikut:

• linier sederhana
• fungsional;
• divisi (produk; regional; proyek);
• matriks;
• adaptif;
• organik;
• konglomerat, dll.

Dalam kuliah ini, kami akan mempertimbangkan tiga yang pertama sebagai yang dasar.

Desain fungsional: Kapan tugas menentukan struktur?

Jenis struktur ini diadopsi oleh organisasi yang baru dibuat, sehingga dapat dianggap dasar. Berdasarkan desain ini, departemen, divisi, dan kelompok kerja didasarkan pada pelaksanaan tugas tertentu. Struktur ini memungkinkan, seiring pertumbuhan organisasi, untuk menambahkan departemen dengan fungsi baru. Karena karyawan dengan fungsi yang sama tidak tersebar, skala ekonomi dipicu dengan desain ini, karyawan dirangsang untuk mengkhususkan dan mengembangkan keterampilan.

Kerugiannya antara lain:

• desain seperti itu memprovokasi unit untuk pergi dengan cara mereka sendiri;
• karyawan dengan pengalaman dan pengetahuan yang sama cenderung saling mendukung dan menentang unit lain;
• manajemen mungkin merasa kewalahan dengan pekerjaan menciptakan unit fungsional;
• struktur seperti itu mendorong karyawan untuk melakukan pekerjaan rutin, menghambat inovasi dan kemampuan untuk merespon perubahan kondisi eksternal.

Beras. empat. Sederhana desain fungsional

Desain Divisi: Ketika Produk, Pasar, atau Niche Geografis, Proyek menentukan Desain

Ketika sebuah organisasi tumbuh dan produk serta pasar baru muncul, desain fungsional dapat menjadi penghambat pertumbuhan. Dalam hal ini, dia mulai berubah. Departemen serupa dalam fungsi muncul, yang mulai melayani produk individu atau kelompok mereka, kelompok pelanggan individu atau wilayah geografis. Melalui serangkaian langkah, struktur mulai berubah menjadi struktur produksi atau divisi (misalnya, satu departemen akuntansi, tetapi departemen pemasaran yang berbeda untuk produk yang berbeda). Dengan demikian, satu organisasi dibagi menjadi beberapa unit otonom, meskipun tetap ada sejumlah departemen yang sama untuk semua departemen, misalnya, keuangan (jangan dikelirukan dengan akuntansi). Ini dapat berlanjut sampai pemisahan lengkap antara unit produksi dan unit tambahan.

Varian dimungkinkan dalam konstruksi struktur seperti itu. Divisi khusus dapat dibuat untuk produk individu, wilayah geografis, pasar, dll. Desain ini meningkatkan fleksibilitas organisasi, kepekaan terhadap pesaing, dan kebutuhan pelanggan. Karena pemisahan ini mengurangi ukuran unit agar dapat dikelola, ini memungkinkan koordinasi interaksi yang lebih baik.

Kerugiannya termasuk pemisahan spesialis dan hilangnya skala ekonomi (misalnya peralatan terpisah dan mahal). Kerugian kedua adalah pengurangan departemen mengurangi peluang pertumbuhan karyawan (demotivasi).

Seperti yang Anda lihat, pendekatan fungsional dan divisi memiliki kelebihan dan kekurangan. Kemampuan menggabungkan keunggulan keduanya memiliki struktur matriks. Hal ini dicapai dengan melapiskan struktur produksi pada yang fungsional. Di satu sisi, ada manajer untuk berbagai fungsi yang memiliki kekuasaan atas produksi, pemasaran, dll. Pada saat yang sama, ada manajer rencana produksi, yang otoritasnya mencakup segala sesuatu yang terkait dengan satu produk. Akibatnya ada orang yang melapor ke dua pimpinan. Penting untuk dicatat bahwa dalam hal ini ada sejumlah kecil orang di eselon atas atau di dekatnya, melapor kepada dua manajer, sisanya hanya melapor kepada satu manajer.

Beras. 5

Dalam struktur seperti itu, ada Pemimpin Utama, orang yang mengendalikan kedua lini. Lalu ada orang yang memimpin departemen atau proyek individu. Dan akhirnya, ada manajer dengan dua bos.

Organisasi pindah ke struktur matriks paling sering dalam kondisi tertentu, yang meliputi: lingkungan yang kompleks dan tidak pasti, kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi saat menggunakan sumber daya internal. Terutama sering struktur ini diadopsi oleh organisasi menengah dengan beberapa lini produksi, yang tidak dapat mengatur unit produksi terpisah untuk setiap lini.

Gambar 6 Contoh tipikal desain matriks

Tabel 1 Kelebihan dan Kekurangan Struktur Matriks

8. Kontradiksi dalam struktur

Seperti dalam segala hal, di dunia ini, struktur organisasi apa pun, selain aspek positif, memiliki aspek negatif. Aspek negatif, selain yang sudah terdaftar, termasuk kontradiksi internal, seringkali bawaan, yang harus diingat dan diperhitungkan saat bekerja. Saya ingin memperkenalkan beberapa dari mereka.

Kontradiksi dasar yang dibangun ke dalam struktur adalah:

• spesialisasi versus integrasi (pertama kami mengkhususkan orang dan unit, kemudian kami mulai mengerjakan integrasi dan koordinasi;
• kurangnya fungsi terhadap duplikasi (beberapa fungsi dan operasi tidak dilakukan ketika yang lain diduplikasi);
• kurang pemanfaatan sumber daya versus kelebihan (beberapa sumber daya organisasi menganggur, yang lain kelebihan beban di luar norma);
• kurangnya kejelasan versus kurangnya kreativitas (jika organisasi benar-benar jelas tentang segala hal, maka sulit untuk terlibat dalam pemecahan masalah yang kreatif, dan sebaliknya)
• otonomi versus ketergantungan (keduanya harus memiliki batas yang wajar, hanya bagaimana mendefinisikannya);
• delegasi versus sentralisasi;
• banyak tujuan melawan ketidakhadiran mereka (kurangnya tujuan membawa organisasi ke mana-mana, banyak tujuan menghancurkan prioritas);
• super-tanggung jawab versus tidak bertanggung jawab (tanggung jawab tidak didelegasikan, itu diasumsikan oleh semua orang. Dan jika seseorang telah mengambil banyak tanggung jawab, maka ini berarti bahwa orang lain tidak mau bertanggung jawab, atau mereka tidak mendapatkan apa-apa).

Kelompok kontradiksi lainnya adalah kontradiksi yang menimbulkan konflik antar karyawan. Konflik-konflik ini sering terlihat di organisasi-organisasi di negara kita, dan banyak dari Anda akan mengenalinya.

Staf lini vs penuh waktu: Produksi atau Dukungan

Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, semakin banyak personel muncul di dalamnya yang tidak terkait dengan proses produksi atau layanan utama. Ini adalah akuntan, pengacara, spesialis sumber daya manusia, spesialis komputer, pemasar, dll. Ini, pertama-tama, spesialis, dan kedua, mereka sering cukup dekat dengan manajemen (mereka lebih dekat secara fisik). Manajer mendengarkan saran atau nasihat mereka dari personel lini (produksi) dan menerima satu atau yang lain. Situasi ini ditambah kondisi yang berbeda pekerjaan pasti menimbulkan konflik di antara mereka.

Akuntansi vs Personil Pengembangan

Banyak organisasi memiliki departemen untuk perencanaan jangka panjang, perencanaan strategis, pemasaran, dll. Departemen ini berpikir dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. Pemodal, terutama akuntan, sering berpikir dalam istilah tahun keuangan. Hal ini menimbulkan kontroversi dan kesalahpahaman.

Staf penjualan vs staf produksi

Staf penjualan, pemasaran, dll. selalu fokus pada klien. Personil departemen produksi paling sering berfokus pada proses produksi. Hal ini menimbulkan konflik dan kontradiksi di antara mereka.

Tiga kontradiksi terakhir paling sering diselesaikan pada tingkat pemimpin di mana garis subordinasi divisi ini bertemu. Paling sering ini adalah pemimpin pertama. Kontradiksi ini tidak memungkinkan pemimpin untuk menerima keputusan rasional, karena ia dipaksa, untuk menjaga perdamaian dalam organisasi, untuk memenuhi persyaratan satu atau yang lain, yaitu, untuk membuat keputusan politik. Selain itu, manajer kehilangan banyak waktu untuk menyelesaikan perselisihan. Anda mungkin dapat menyingkirkan masalah ini melalui manajemen strategis (menetapkan tujuan, merencanakan bagaimana mencapainya) dan melalui membangun budaya organisasi (mengembangkan misi, kode etik, menciptakan tradisi, norma, dll.).

Sayangnya, hanya sedikit organisasi domestik di Kazakhstan yang terlibat secara serius manajemen strategis, dan sangat sedikit yang memikirkan Budaya organisasi.

9. Struktur organisasi dan lingkungan

Setelah memastikan bahwa lingkungan eksternal dan kondisi internal organisasi sangat menentukan struktur organisasi, dan bahkan gaya pengelolaan organisasi, kita dapat mengajukan pertanyaan berikut: apakah lingkungan eksternal menentukan melalui berbagai efek (kompleksitas, stabilitas, ketidakpastian, ketersediaan sumber daya)

pelaksanaan tugas? Terlepas dari kesederhanaan pertanyaan itu, jawabannya cukup rumit. Memang, untuk mengeksplorasi hubungan antara lingkungan, struktur internal, dan kinerja, kita harus mengenali peran utama strategi dalam hal ini. Pertama-tama, lingkungan mempengaruhi strategi. Pada gilirannya, strategi yang berbeda menentukan struktur yang berbeda. Hubungan antara struktur dan strategi adalah hubungan timbal balik. Dalam hal kesimpulan ini, hubungan antara lingkungan, strategi, struktur dan eksekusi terjamin. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menyediakan tingkat kesesuaian yang tinggi antara elemen-elemen ini.

10. Teknologi dan saling ketergantungan

Bagian lain yang sangat penting dari struktur (dalam hal teknologi) adalah saling ketergantungan, yang ditentukan oleh bagaimana orang, departemen, atau unit produksi bergantung satu sama lain untuk menyelesaikan tugas.

Tingkat terendah adalah ketergantungan kolektif. Ketergantungan seperti itu terjadi ketika bagian dari satu organisasi bekerja secara independen dan tugas tidak dibagi di antara mereka.

Ketergantungan serial adalah ketika produk dari satu divisi adalah bahan baku untuk divisi lain.

Dan saling ketergantungan terjadi ketika produk dari satu departemen adalah bahan baku untuk departemen lain, dan sebaliknya.

11. Kapan mengubah struktur?

Pertanyaan terakhir yang ingin saya jawab dalam kuliah ini adalah kapan mengubah struktur?

Ada berbagai pendekatan untuk klasifikasi struktur manajemen organisasi.

Tergantung pada jenis hubungan antara peserta dalam proses manajemen, jenis struktur manajemen berikut dapat dibedakan:

Struktur organisasi linier manajemen

Ini adalah salah satu struktur paling sederhana. Ia menggunakan prinsip sentralisme dan kesatuan komando. Di kepala setiap tim adalah seorang pemimpin yang bertanggung jawab kepada pemimpin yang lebih tinggi.

Pemimpin bertanggung jawab atas hasil kerja tim. Bawahan hanya melaksanakan perintah dari atasan langsungnya. Seorang manajer atasan tidak dapat memberikan perintah kepada karyawan, melewati atasan langsung mereka. Dalam proses mengelola suatu perusahaan, hierarki manajer dibentuk (misalnya, CEO- direktur produksi - kepala - mandor - mandor).

Aspek positif dari struktur linier meliputi:

• efisiensi dalam membuat dan melaksanakan keputusan manajerial;
• kemudahan pengelolaan yang relatif;
• memastikan kesatuan komando dari atas ke bawah;
• koordinasi tindakan pelaku.

Kerugian dari struktur ini adalah bahwa manajer harus memiliki pengetahuan di banyak bidang manajemen, dan ini menyebabkan kelebihan beban dan kurangnya kompetensi dalam pengambilan keputusan. Bersamaan dengan ini, ada perpecahan koneksi horizontal, dan dengan adanya sejumlah besar tingkat manajemen, adopsi keputusan manajerial tertunda.

Struktur manajemen fungsional

Dalam struktur ini, spesialis dari profil yang sama digabungkan menjadi unit struktural khusus. Misalnya, perencana bekerja di departemen perencanaan, spesialis keuangan di departemen keuangan, dan spesialis pemasaran di departemen pemasaran. Manajemen, mulai dari link tengah, dibangun secara fungsional.

Keuntungan dari struktur manajemen fungsional:

• spesialisasi manajer dan spesialis meningkatkan kualitas keputusan manajerial;
• pelepasan manajer lini dari fungsi yang tidak biasa bagi mereka.

Kerugian dari struktur fungsional termasuk kurangnya hubungan dekat di tingkat horizontal manajemen. Selain itu, prinsip kesatuan komando berhenti beroperasi, karena pelaksana dapat menerima instruksi dari beberapa manajer fungsional.

Tanggung jawab kabur juga termasuk kerugian, karena orang yang menyiapkan keputusan biasanya tidak terlibat dalam pelaksanaannya.

Struktur manajemen fungsional-linier

Fitur dari struktur ini adalah bahwa manajemen dilakukan oleh manajer lini dan fungsional. Manajer lini memiliki staf khusus (kantor pusat), yang terdiri dari unit manajemen (departemen, layanan, kelompok, spesialis individu) yang mengkhususkan diri dalam menjalankan satu fungsi manajemen. Pada saat yang sama, manajer lini memiliki wewenang penuh atas semua objek dan fungsi manajemen.

Manajer fungsional terdiri dari dua jenis: mereka yang menerapkan satu atau lebih fungsi manajemen.

Struktur ini menggabungkan keunggulan struktur linier dan fungsional.

Kelemahan struktur antara lain perluasan aparatur administrasi, birokratisasi, penambahan waktu pengambilan keputusan karena kebutuhan koordinasi, dan masalah koordinasi pelayanan fungsional.

Struktur manajemen fungsional-linier saat ini merupakan jenis struktur yang paling umum. Jenis struktur fungsional-linier sangat efektif di mana peralatan kontrol melakukan prosedur standar berulang. Ini menciptakan lahan subur untuk formalisasi kekuasaan dan tanggung jawab, tetapi tidak selalu memiliki fleksibilitas yang diperlukan ketika tugas-tugas baru muncul.

Struktur kontrol matriks

Struktur ini memungkinkan Anda untuk dengan cepat merespons perubahan pasar karena fleksibilitasnya.

Ini dibentuk dengan menggabungkan dua jenis struktur: linier dan bertarget program. Sesuai dengan struktur linier, manajemen dibangun secara vertikal: divisi dibuat yang mengelola daerah terpisah kegiatan - produksi, pemasaran, pasokan, dll. Sesuai dengan struktur sasaran program, dilakukan manajemen horizontal - manajemen program dan proyek, yaitu tugas utamanya adalah mengembangkan program. Setiap program dapat mencakup sejumlah proyek.

Untuk mengembangkan suatu program (proyek), yang disebut grup matriks , ke mana pekerja dari berbagai departemen dikirim. Anggota kelompok matriks (proyek) memiliki subordinasi ganda. Di satu sisi, mereka melapor kepada manajer program, dan di sisi lain, kepada kepala fungsional unit (departemen) di mana mereka terus bekerja. Kewenangan manajer proyek (program) didelegasikan oleh manajemen senior, sehingga mereka dapat bervariasi tergantung pada kompleksitas, kepentingan dan urgensi proyek.

Dalam struktur matriks, terdapat pembagian tanggung jawab bagi pengelola program. Manajer program bertanggung jawab atas kualitas dan waktu pengembangan program. Ini adalah tanggung jawab manajer fungsional untuk menciptakan kondisi yang diperlukan untuk pengembangan program.

Struktur ini paling efektif ketika ada kebutuhan untuk pengembangan dan produksi produk-produk sains-intensif, pengenalan inovasi teknologi dan respon cepat terhadap fluktuasi pasar.

Keuntungan dari struktur matriks termasuk fakta bahwa menjadi mungkin untuk membangun kembali struktur tim dengan cepat ketika menetapkan dan menyelesaikan tugas-tugas baru (fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi). Manajer dan spesialis dari semua tingkatan terlibat dalam pekerjaan kreatif aktif untuk meningkatkan produksi. Efisiensi penggunaan sumber daya dan, di atas segalanya, sumber daya manusia semakin meningkat.

Namun, penerapan struktur ini dikaitkan dengan sejumlah kesulitan.

Kerugian utama adalah kompleksitas, yang terkait dengan kebutuhan untuk membangun dan mengoordinasikan banyak koneksi.

Kerugiannya juga mencakup perlunya pelatihan ulang karyawan secara berkala sehubungan dengan perubahan program.

Gugus matriks bukanlah formasi yang stabil. Saat menggunakannya, karyawan terus berpindah dari tempat kerja utama ke tim proyek dan seluruh organisasi menjadi, seolah-olah, sementara.

Struktur manajemen divisi

Struktur ini menggunakan prinsip pemerintahan yang demokratis. Pemusatan keputusan strategis pada tingkat manajemen tertinggi digabungkan dengan kegiatan independen dari divisi yang lebih rendah (divisi). Manajemen puncak perusahaan (presiden, dewan manajemen, dewan direksi) menentukan pedoman dan tanggung jawab jangka panjang untuk menghasilkan keuntungan.

struktur sering digunakan perusahaan internasional dengan cabang di berbagai negara.

Struktur manajemen divisi memiliki sejumlah varietas. Jenis utama termasuk yang berikut:

• daerah;
• kebutuhan sehari-hari;
• konsumen.

Struktur wilayah mengasumsikan bahwa manajemen dilakukan untuk jenis produk tertentu yang diproduksi di berbagai bagian negara atau di luar negeri.

Struktur memungkinkan pertimbangan maksimum kekhasan undang-undang lokal, kebiasaan dan kebutuhan konsumen.

Keanehan struktur produk terdiri dari fakta bahwa wewenang untuk mengelola produksi dan pemasaran produk apa pun dialihkan ke satu manajer, yang bertanggung jawab untuk jenis yang diberikan produk.

Jenis manajemen ini khas untuk perusahaan dengan rangkaian produk yang sangat beragam.

Dengan menerapkan struktur produk, perusahaan besar dapat memberikan perhatian yang sama besar pada produk tertentu seperti halnya perusahaan yang memproduksi satu atau dua jenis produk membayarnya.

Dalam banyak kasus, tingkat manajemen tertinggi memiliki struktur fungsional linier, dan tingkat menengah dapat memiliki seluruh variasi struktur manajemen. Ini memungkinkan Anda untuk lebih mempertimbangkan karakteristik perusahaan dan memanfaatkan berbagai struktur manajemen.

Memberikan gambaran yang jelas tentang siapa di perusahaan yang bertanggung jawab untuk membuat .

Setiap struktur organisasi dapat direpresentasikan sebagai diagram, blok-blok terpisah yang akan menjadi direktur atau kepala perusahaan, divisi strukturalnya, unit manajemen individu dan hubungan di antara mereka.

Memahami struktur organisasi perusahaan akan memungkinkan Anda untuk secara instan mendiagnosis masalah interaksi antara mengelola subjek dan objek yang dikelola perusahaan, melihat bagaimana mereka diatur, mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya.

Semakin jelas strukturnya, semakin mudah untuk mengatasi perbedaan dan memastikan pergerakan semua anggota. kolektif buruh untuk mencapai kesatuan

Struktur organisasi yang "dibuat oleh mata" yang tidak dipahami penuh dengan peningkatan yang signifikan dalam waktu kerja atau layanan, kebingungan dalam dokumen, pemindahan tugas satu karyawan ke yang lain (dengan tidak adanya pembagian tugas yang terbentuk secara normal).

Struktur organisasi perusahaan- ini adalah sistem hubungan antara divisi struktural perusahaan dalam proses produksi.

Elemen-elemen dari sistem semacam itu adalah:

• hubungan manajemen;
• aturan dan regulasi internal;
• tanggung jawab pribadi masing-masing unit atas pelaksanaan pekerjaan tertentu;
• distribusi kekuasaan staf dan manajer.

Struktur organisasi perusahaan yang dibangun dengan baik, berfungsi dengan baik, dan dipikirkan dengan baik menjamin perkembangan yang stabil dan dinamis serta berfungsinya lembaga secara keseluruhan.

Struktur organisasi terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor:

• bentuk hukum perusahaan;
• kegiatan;
• skala perusahaan dan volume produk;
• digunakan dan teknologi;
• cara menjual barang dan jasa;
• ukuran, tersedia, dll.

Untuk membuat struktur perusahaan berkualitas tinggi, analisis konstan dan penyesuaian tepat waktu diperlukan berdasarkan data yang diperoleh sebagai hasil analisis.

Struktur umum perusahaan meliputi: produksi, departemen layanan, serta manajemen struktur.

Pada contoh pabrik garmen, unit personel berikut dapat sesuai dengan elemen yang ditunjukkan:

• PRODUKSI: penjahit, pemotong, pengepak;
• LAYANAN: , pemasok kain, pengiriman barang jadi, pembersih;
• MANAJEMEN: dan para wakilnya.

Deskripsi tekstual dan grafis dari struktur organisasi suatu perusahaan tidak hanya membutuhkan pengetahuan menyeluruh tentang jenis struktur organisasi, tetapi juga kemampuan untuk secara halus memperhatikan karakteristik, kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Paling sering, perusahaan menerapkan jenis struktur organisasi berikut:

• linier;
• fungsional;
• staf lini;
• matriks;
• rancangan.

Masing-masing jenis ini secara substantif dibahas lebih lanjut dalam bagian terpisah.

Jenis struktur organisasi yang kurang umum meliputi:

• anggaran (dibangun di sekitar proses penganggaran dan perusahaan);
• administratif (menghubungkan struktur organisasi internal perusahaan dengan objek manajemen bawahan eksternal - cabang, anak perusahaan,; kepala struktur dapat menunjuk dan memberhentikan direktur organisasi bawahan);
• divisi (pengelompokan posisi - pembentukan divisi - tergantung pada sifat produk, industri, atau fokus regional unit produksi).

Ada juga ekonomi, jaringan, gabungan (campuran), teknologi, struktur organisasi reguler perusahaan, dengan fokus pada berbagai aspek produksi dan aktivitas ekonomi perusahaan.

Seringkali satu struktur berpindah ke yang lain, atau mungkin ada beberapa struktur dalam satu institusi (misalnya, linier dan proyek).

Video tentang jenis struktur organisasi:

Ini adalah struktur organisasi yang sangat sederhana dan paling menuntut, biasanya digunakan di perusahaan menengah dan besar.

Dengan struktur linier, bawahan diharuskan mengikuti perintah hanya dari atasan langsungnya. Karyawan tidak lagi melapor kepada siapa pun.

Bahkan pendiri tidak memiliki hak untuk memerintah karyawan tanpa persetujuan dari kepala perusahaan.

Struktur linier perusahaan memiliki banyak keuntungan, yang meliputi:

• kemudahan implementasi dalam ekonomi modern;
• koneksi yang jelas dan pendek;
• pembagian wewenang dan tanggung jawab khusus;
• kemungkinan interaksi cepat antara karyawan dan manajemen;
• kecepatan maksimum eksekusi order;
• kemungkinan kerja terkoordinasi dan penciptaan struktur organisasi reguler atau proyek berdasarkan yang linier;
• kemudahan mengontrol tindakan bawahan, kemungkinan penyesuaian instan "ke arah perjalanan";
• setiap karyawan atau departemen bertanggung jawab untuk satu masalah, tanggung jawab pribadi karyawan memotivasi untuk melakukan tugas secara efisien dan profesional;
• kecepatan tinggi bekerja dengan klien dalam penyediaan layanan.

Struktur organisasi linier perusahaan juga memiliki kelemahan:

• konflik dan kesalahpahaman yang berulang karena "tidak dapat diaksesnya" manajemen puncak;
• banyak tautan manajemen perantara tidak memungkinkan karyawan untuk dengan cepat menghubungi dan mendapatkan jawaban atas pertanyaan dari manajemen puncak itu sendiri;
• sulit untuk membuat koneksi antara karyawan di hadapan beberapa cabang dan departemen besar (berlaku secara eksklusif untuk perusahaan besar);
• beban kerja yang tinggi dari manajer senior dan menengah lainnya, yang kesalahannya menyebabkan hilangnya keuntungan dan reputasi bisnis perusahaan;
• masalah lokal menjadi prioritas untuk diselesaikan, dan tugas global diturunkan ke latar belakang, yang sangat mempengaruhi kualitas implementasinya.

Dengan penyesuaian yang tepat sistem organisasi, dengan adanya personel yang kompeten dan pemimpin yang kompeten, struktur linier dapat menjadi ideal untuk setiap jumlah pekerjaan yang dilakukan atau layanan yang diberikan oleh institusi.

Struktur fungsional suatu perusahaan sering disebut sebagai multilinier karena kehadiran beberapa manajer dalam kinerja biasa yang bertanggung jawab untuk berbagai bidang produksi dan kegiatan ekonomi.

Struktur fungsional perusahaan memiliki keunggulan yang tidak dapat disangkal:

• kehadiran jumlah minimum tautan dalam sistem kontrol;
• penghapusan duplikasi tugas dan pengurangan staf;
• koneksi vertikal dengan kualitas terbaik dan "cepat";
• kemudahan kontrol atas karyawan dan tugas yang diberikan kepada mereka;
• kemungkinan memusatkan upaya pada pemecahan tugas yang kompleks dan intensif energi dengan ketegangan emosional dan keterlibatan karyawan;
• mempertahankan tingkat kualifikasi yang tinggi dan keterampilan profesional spesialis melalui komunikasi dan kerja sama yang konstan.

Di antara kekurangan struktur organisasi fungsional perusahaan meliputi:

• gesekan terus-menerus antara unit "bersaing" dari tingkat yang sama;
• koordinasi masalah mendesak dan adopsi keputusan manajerial sangat lambat, itulah sebabnya semua proses kerja di perusahaan melambat;
• kesulitan dalam menjalin kerjasama antar karyawan di semua tingkatan;
• melakukan perubahan pada bentuk organisasi perusahaan dengan jenis struktur ini sulit atau tidak mungkin.

Pilihan jenis struktur organisasi perusahaan (linier, fungsional) tergantung pada spesifikasi produksi, jumlah karyawan, tujuan dan afiliasi industri perusahaan, dan banyak faktor lainnya.

Idealnya, struktur organisasi harus fleksibel, mudah beradaptasi dengan kondisi baru kegiatan ekonomi dan pada saat yang sama berkontribusi pada pencapaian indikator ekonomi yang diprediksi perusahaan.

Hal ini ditandai dengan adanya manajer lini dan departemen, yang notabene tidak berwenang mengambil keputusan secara independen.

Tujuan utama dari unit tersebut (kantor pusat) adalah untuk membantu manajer dalam mengelola dan menjalankan fungsi individu.

Faktanya, markas besar adalah dewan ahli, yang meliputi spesialis kunci pada isu-isu tertentu (pengacara, ekonom, petugas personalia dan lain-lain).

Ini adalah badan kolegial, di mana kepala perusahaan juga menjadi anggota.

Pertama, masalah tersebut diajukan untuk didiskusikan oleh kantor pusat. Dalam proses debat, solusi untuk masalah tersebut dirumuskan, yang selanjutnya harus diterapkan oleh direktur perusahaan atau manajer puncak.

Keuntungan dari bentuk manajemen ini adalah untuk mengurangi beban manajer lini. Kerugiannya adalah "ketidakberdayaan" yang angkuh dari kantor pusat dan kaburnya tanggung jawab kepala perusahaan atas keputusan yang dibuat (dalam hal ini, semuanya dapat "disalahkan" di kantor pusat).

Struktur organisasi proyek (tim) dibuat untuk jangka waktu terbatas untuk memecahkan masalah tertentu. Dapat dibuat dalam situasi darurat.

Keberadaannya dibatasi oleh periode relevansi masalah.

Struktur proyek biasanya hanya melibatkan sebagian dari personel manajemen dengan: pengetahuan yang diperlukan dan kompetensi.

Selama periode keberadaan struktur, anggota kelompok tidak terganggu untuk menyelesaikan tugas-tugas lain, yang dengannya tingkat konsentrasi upaya yang diperlukan pada satu proyek tercapai.

Ini adalah keuntungan utama dari struktur organisasi proyek perusahaan.

Kerugian dari struktur proyek adalah kesulitan dengan alokasi sumber daya yang ditargetkan, memastikan beban kerja penuh anggota tim selama proses implementasi dan pekerjaan mereka setelah selesai.

Variasi dari struktur desain adalah struktur organisasi toko, yang diterapkan, sebagai suatu peraturan, dalam produksi massal.

Ini ditandai dengan campuran sifat-sifat desain dan struktur organisasi fungsional perusahaan.

Ciri khasnya adalah adanya dua manajer pada tingkat yang sama sekaligus, salah satunya adalah pemimpin langsung karena pembagian tanggung jawab pekerjaan, yang lain adalah manajer yang bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek.

Manajer proyek melapor kepada manajemen puncak perusahaan.

Spesialis yang terlibat dalam laporan proyek kepada dua manajer sekaligus: manajer proyek untuk semua yang terkait dengan proyek, dan manajer fungsional untuk semua hal lainnya.

Keuntungan dari hubungan manajerial seperti itu adalah kemampuan beradaptasi yang sangat baik untuk kompleks kondisi eksternal dan kemungkinan alokasi sumber daya yang efisien untuk kepentingan pelaksanaan proyek yang sedang berjalan.

Kerugian dari struktur organisasi matriks perusahaan terletak pada pelanggaran prinsip dasar kesatuan komando, sehingga menimbulkan situasi konflik interpersonal (“siapa yang lebih penting”) dan memprovokasi sengketa hak.

Perbaikan struktur organisasi perusahaan merupakan prasyarat untuk membangun perusahaan yang kuat dan berkembang dari tahun ke tahun.

Optimalisasi proses produksi dan maksimalisasi hanya dimungkinkan dengan analisis konstan terhadap efektivitas struktur organisasi dan perbandingan hasil analisis dengan hasil ekonomi tertentu.

Dalam proses memodernisasi struktur organisasi perusahaan, tugas-tugas berikut diselesaikan:

• keadaan kuantitatif dan statistik saat ini dari struktur organisasi perusahaan;
• memeriksa fungsionalitas perusahaan secara keseluruhan dan unit struktural dasarnya (departemen, bengkel, tim);
• menyederhanakan deskripsi dan otomatisasi tugas yang berulang;
• mengalokasikan secara strategis tugas penting dan penetapan wilayah prioritas produksi;
• pembatasan kekuasaan dan tanggung jawab masing-masing departemen, men-debug kerja sama fungsional mereka;
• pemisahan maksimum dan penyederhanaan fungsional dari pekerjaan tautan manajerial - manajer, kepala departemen;
• merancang struktur organisasi perusahaan untuk meningkatkan perusahaan secara signifikan;
• reorganisasi struktur perusahaan dengan mempertimbangkan perubahan persyaratan;
• perubahan yang direncanakan dalam struktur organisasi perusahaan;
• penilaian efektivitas interaksi seluruh elemen struktur organisasi;
• memberikan pendapat atas keberhasilan langkah-langkah yang diambil untuk mengoptimalkan dan memperbaiki struktur organisasi.

Pengenalan pendekatan inovatif untuk manajemen produksi dan personel secara langsung mempengaruhi kualitas struktur organisasi perusahaan, menciptakan kondisi untuk pengembangan bisnis dan memaksimalkan keuntungan.

Petunjuk

Ada beberapa jenis struktur organisasi pengelolaan: linear, linear-staf, fungsional, linear-fungsional, matriks dan divisi. Pilihan struktur sangat dipengaruhi oleh strategi. pekerjaan masa depan perusahaan. Struktur pengelolaan memiliki struktur hierarki.

Menurut struktur teknologi, bengkel atau bagian dikelompokkan sesuai dengan prinsip homogenitas teknologi yang digunakan pada mereka. Biasanya fase terpisah produksi sesuai dengan divisi tertentu. Di pabrik pembuatan mesin, bengkel pengecoran, mekanik, penempaan dibedakan, di mana beberapa bagian beroperasi, misalnya, dalam kerangka mekanik produksi pekerjaan pembubutan, penggilingan, dll.

Dengan struktur subjek produksi toko dibagi menurut jenis produk (barang) yang mereka produksi atau komponennya. Misalnya, di pabrik manufaktur mobil, bengkel disusun menurut jenis suku cadang mesin yang mereka produksi: sasis, rangka, jembatan, dll.

Untuk subdivisi tambahan dari bengkel atau bagian yang perbaikan peralatan saat ini atau terjadwal, layanan transportasi. Contoh: alat, model, transportasi, toko dll. Yang tambahan dibentuk sesuai dengan prinsip yang sama dengan yang utama: teknologi, subjek dan tipe campuran.

Pengorganisasian aparat administrasi menyiratkan penciptaan beberapa tingkat kepemimpinan. Di perusahaan besar - 8-12 level. Semua tingkatan saling berhubungan secara hierarkis, dan struktur unit manajemen tergantung pada sifatnya produksi, industri pekerjaan, ruang lingkup produksi, serta level peralatan teknis perusahaan.

Video yang berhubungan

Tip 4: Apa struktur organisasi suatu perusahaan?

Semua perusahaan modern pada intinya, mereka memiliki struktur organisasi yang berbeda yang mencakup semua bidang kegiatan. Ini adalah kerangka perusahaan mana pun, jadi Anda perlu mencari tahu apa struktur organisasi suatu perusahaan.

Definisi

Struktur organisasi perusahaan seperti itu dibahas pada awal abad ke-20, ketika ada lompatan kualitatif yang cepat dalam produksi, yang memerlukan revisi. pendekatan manajemen. Struktur organisasi perusahaan di rencana Umum adalah seperangkat aturan, koneksi, sikap, dan subordinasi dari semua tingkat manajemen perusahaan, dari manajer puncak hingga pelaksana. Struktur organisasi perusahaan sudah ada bahkan sebelum awal abad ke-20, jika tidak, perusahaan dan industri besar tidak akan muncul, namun, dari sudut pandang teoretis, mereka mulai memikirkannya tepat di era ini. pada saat ini Ada banyak jenis struktur organisasi, tetapi yang paling mendasar adalah hierarki, divisi, dan organik.

Struktur organisasi hierarkis

Ini adalah jenis struktur organisasi yang paling klasik dan kanonik dalam suatu perusahaan. Sesuai dengan namanya, struktur ini didasarkan pada hierarki yang jelas antara tingkat manajemen, ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang jelas, dan, oleh karena itu, pembagian kerja yang jelas, dalam kaitannya dengan apa. kebijakan personalia perusahaan. Struktur organisasi ini memiliki kelemahan seperti koordinasi interaksi yang buruk antara departemen terkait, sikap yang berkembang dan impersonal terhadap personel. Jenis struktur organisasi ini adalah karakteristik industri besar dan perusahaan di Rusia dan negara-negara CIS.

Ahli teori dan praktisi struktur organisasi terbesar adalah Henry Ford, yang gaya manajemennya diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur pada masa itu.

Struktur organisasi divisi

Karena munculnya perusahaan yang terdiversifikasi dan perluasan bidang kegiatan perusahaan internasional, pada akhir abad ke-20 ada kebutuhan mendesak untuk menciptakan jenis struktur organisasi baru. Salah satunya adalah struktur organisasi divisi, yang ditandai dengan pembagian bidang kegiatan perusahaan menjadi divisi / divisi, yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab. Sebuah divisi dapat mencakup beberapa ribu karyawan yang bertindak dalam arah yang sama. Juga, divisi dapat dibagi berdasarkan teritorial, ini terutama berlaku untuk yang internasional. Struktur organisasi seperti itu juga memiliki kelemahan, yang terbesar adalah sistem manajemen yang terlalu bercabang, duplikasi tugas fungsional antar divisi, serta beban divisi untuk membentuk struktur organisasi yang hierarkis dalam diri mereka.

Struktur organisasi yang ada paling sering bercampur. Dalam kerangka struktur hierarkis, mungkin ada divisi proyek, dan sebaliknya - struktur organik mungkin memiliki elemen hierarkis.

Bagan organisasi organik

Jenis struktur organisasi ini muncul karena kebutuhan akan respons cepat perusahaan terhadap perubahan kondisi pasar, di mana persaingan sangat padat. Ada beberapa jenis struktur organisasi organik: proyek, matriks, dan tim. Masing-masing jenis ini dicirikan oleh fitur-fitur seperti pembentukan kelompok yang bertanggung jawab (proyek atau tim) secara profesional, pembagian kekuasaan di dalamnya dan tanggung jawab masing-masing untuk hasil akhir. Struktur organisasi organik adalah ciri khas perusahaan besar yang bergerak di bidang IT, ketika mereka mengerjakan banyak proyek. Pertumbuhan profesional dan kerja yang terkoordinasi dengan baik dalam tim diterima di sini, di mana semua pekerjaan pada proyek dapat dipindahkan karena satu tautan.

Struktur manajemen

Atas dasar apapun badan hukum - organisasi komersial, atau perusahaan industri - selalu pada awalnya ditentukan. Pemilihan sistem manajemen melewati beberapa tahapan utama. Pertama, dipilih struktur manajemen mana yang akan diterapkan dalam organisasi. Ini bisa berupa struktur pelaporan hierarkis, fungsional, atau langsung.

Tahap kedua mendefinisikan kekuasaan dan mendistribusikan tanggung jawab antara tingkat utama, personel manajemen dan departemen. Akhirnya - tahap ketiga, ketika kekuasaan aparat administrasi, tugas dan tingkat tanggung jawabnya akhirnya ditunjukkan. Terlepas dari kenyataan bahwa saat ini ada cukup banyak sistem manajemen, paling sering dalam organisasi struktur manajemen hierarkis berlaku.

Prinsip sistem manajemen hierarkis

Sistem kontrol hierarkis pada dasarnya adalah piramida di mana setiap tingkat yang lebih rendah tunduk pada subordinasi dan kontrol dari tingkat yang lebih tinggi. Struktur seperti itu menyiratkan tanggung jawab yang tinggi dari manajemen puncak dibandingkan dengan yang lebih rendah. Pembagian kerja antar pegawai organisasi terjadi menurut spesialisasi sesuai dengan fungsi yang dijalankan.

Pekerjaan didasarkan pada keterampilan profesional pelamar. Selain itu, mereka memperhatikan seberapa banyak seseorang dapat diatur dan apakah dia sendiri dapat memainkan peran sebagai manajer. Menurut struktur hierarkis, semua karyawan dibagi menjadi tiga kelompok: manajer, spesialis, karyawan eksekutif.

Jenis utama dari struktur hierarki

Jenis utama dari struktur hierarki adalah:
- struktur di mana manajemen organisasi berada langsung di tangan kepala - ini dimungkinkan dalam organisasi kecil, ketika manajer secara pribadi memberikan tugas kepada setiap bawahan;
- fungsional, di mana setiap tautan melakukan tugasnya, sesuai dengan spesialisasi unit untuk tujuan fungsionalnya.

Setiap divisi melapor kepada kepala departemen. Jenis kontrol campuran, di mana, bersama dengan peralatan linier, ada hierarki yang luas dari berbagai kelompok fungsional. Di dalamnya, manajer lini memiliki manajer lini, dan yang fungsional memiliki kekuatan fungsional kepada bawahan bawahannya.

Video yang berhubungan

Konsep tradisional, atau yang disebut hierarki, struktur organisasi dirumuskan oleh Max Weber. Menurut konsep ini, struktur adalah linier dan fungsional.

PADA struktur linier pembagian sistem kontrol menjadi bagian-bagian penyusunnya dilakukan berdasarkan produksi, dengan mempertimbangkan tingkat konsentrasi produksi, fitur teknologi, luasnya rentang produk, dan fitur lainnya.

Struktur linier jelas berfungsi dalam memecahkan masalah dengan kinerja operasi berulang, tetapi sulit untuk beradaptasi dengan tujuan dan sasaran baru. Struktur manajemen linier banyak digunakan oleh perusahaan kecil dan menengah yang melakukan produksi sederhana tanpa adanya ikatan kerjasama yang luas antar perusahaan (Tabel 5.6).

Tabel 5.6

Struktur organisasi linier

Area aplikasi struktur fungsional- Ini adalah perusahaan produk tunggal; perusahaan yang mengimplementasikan proyek inovatif yang kompleks dan berjangka panjang; perusahaan menengah yang sangat terspesialisasi; organisasi penelitian dan desain; perusahaan khusus besar (Tabel 5.7).

Tugas khusus manajemen saat menggunakan struktur fungsional:

kvvad pemilihan spesialis-kepala divisi fungsional;

penyeimbangan beban unit kvvad;

kvvad memastikan koordinasi kegiatan unit fungsional;

pengembangan kvvad mekanisme motivasi khusus;

Tabel 5.7

Struktur organisasi fungsional

kvvad menyediakan pengembangan otonom unit fungsional;

kvvad prioritas spesialis atas manajer lini.

Struktur organisasi modern adalah struktur fungsional linier, yang menjamin pembagian kerja manajerial. Pada saat yang sama, unit manajemen lini dipanggil untuk memberi komando, sedangkan unit fungsional dipanggil untuk memberi nasihat, membantu dalam pengembangan isu-isu spesifik dan persiapan keputusan, program, dan rencana yang tepat. Para kepala layanan fungsional menjalankan pengaruh pada unit-unit produksi secara formal, tanpa, sebagai suatu peraturan, memiliki hak untuk memberi mereka perintah secara mandiri (Tabel 5.8).

Struktur organisasi fungsional linier memberikan pembagian kerja baru secara kualitatif dalam manajemen, tetapi menjadi tidak efektif ketika menyelesaikan tugas-tugas yang bermasalah.

Perbaikan struktur organisasi fungsional linier menyebabkan munculnya struktur organisasi divisi manajemen, ketika unit-unit terpisah dengan independensi tertentu mengadakan hubungan kontraktual satu sama lain atas dasar pembiayaan sendiri. Pengambilan keputusan strategis diserahkan kepada manajemen puncak.

Tabel 5.8

Struktur organisasi fungsional linier

Kebutuhan untuk menggunakan struktur divisi muncul sehubungan dengan peningkatan tajam dalam ukuran perusahaan, diversifikasi kegiatan mereka, komplikasi proses teknologi. Tokoh kunci dalam manajemen organisasi dengan struktur ini bukanlah kepala departemen fungsional, tetapi manajer yang mengepalai departemen produksi.

Penataan organisasi berdasarkan departemen dilakukan, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan salah satu kriteria: berdasarkan produk yang diproduksi, orientasi pelanggan, wilayah yang dilayani. Kepala layanan fungsional sekunder melapor kepada manajer unit produksi. Asisten kepala departemen produksi mengendalikan kegiatan layanan fungsional, mengoordinasikan kegiatan mereka secara horizontal (Tabel 5.9).

Tabel 5.9

Struktur organisasi divisi

Ruang lingkupnya adalah perusahaan yang terdiversifikasi; perusahaan yang berlokasi di berbagai daerah; perusahaan yang mengimplementasikan proyek inovatif yang kompleks.

Tugas manajemen khusus saat menggunakan struktur organisasi divisi:

kvvad pembuktian kriteria untuk memilih proyek dan kelompok produk;

kvvad pemilihan kepala departemen yang cermat;

kvvad memastikan kebijakan inovasi terpadu di semua grup produk;

kvvad pencegahan persaingan antar perusahaan antar kelompok produk;

pencegahan kvvad pengembangan otonom kelompok produk;

kvvad pengembangan mekanisme motivasi khusus yang mengatur kerja sama antarperusahaan;

prioritas kvvad manajer lini atas spesialis.

Ketika mencari struktur manajemen yang efektif, fokusnya selalu pada keseimbangan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi dalam manajemen. Dalam praktiknya, tidak ada struktur yang sepenuhnya terpusat atau terdesentralisasi. Dalam organisasi dengan struktur yang sangat terdesentralisasi, keputusan paling penting seringkali hanya dibuat oleh karyawan di posisi yang cukup tinggi (tidak lebih rendah dari kepala departemen). Bentuk desentralisasi di perusahaan besar ini disebut desentralisasi federal.

Untuk menentukan tingkat sentralisasi suatu organisasi dibandingkan dengan yang lain, karakteristik berikut digunakan:

kvvad jumlah keputusan yang dibuat pada tingkat manajemen yang lebih rendah: daripada lebih banyak nomor keputusan yang dibuat oleh manajer tingkat bawah, semakin rendah tingkat sentralisasi;

kvvad pentingnya keputusan yang diambil di tingkat yang lebih rendah;

kvvad konsekuensi dari keputusan yang dibuat di tingkat yang lebih rendah. Jika manajer menengah dapat membuat keputusan yang mempengaruhi lebih dari satu fungsi, maka organisasi tersebut kurang tersentralisasi;

kvvad kontrol atas pekerjaan bawahan. Dalam organisasi yang tersentralisasi secara longgar, manajemen puncak jarang meninjau keputusan sehari-hari dari para pemimpin bawahan. Evaluasi tindakan dilakukan atas dasar total hasil yang dicapai.

Pemecahan masalah sentralisasi dan desentralisasi dalam manajemen menyebabkan munculnya struktur tipe organik. Struktur seperti itu dicirikan oleh tanggung jawab individu setiap karyawan untuk hasil keseluruhan. Properti utama dari struktur tersebut, yang dikenal dalam praktik manajemen sebagai fleksibel dan adaptif, adalah kemampuan bawaannya untuk secara relatif mudah mengubah bentuknya, beradaptasi dengan kondisi baru, secara organik masuk ke dalam sistem manajemen (Tabel 5.10).

Struktur tipe organik fokus pada implementasi yang dipercepat program yang kompleks dan proyek dalam kerangka perusahaan dan asosiasi besar, seluruh industri dan wilayah.

Sebagai aturan, struktur pemerintahan organik dibentuk secara sementara, yaitu. selama periode pelaksanaan proyek, program, pemecahan masalah atau pencapaian tujuan.

Tabel 5.10

Karakteristik komparatif dari tipe manajemen hierarkis dan organik

Varietas struktur tipe organik adalah struktur organisasi sasaran program. Struktur seperti itu terbentuk ketika sebuah organisasi mengembangkan proyek, yang dipahami sebagai proses perubahan yang disengaja dalam sistem, misalnya, modernisasi produksi, pengembangan produk atau teknologi baru, pembangunan fasilitas, dll.

Dalam rangka pengelolaan program multifungsi yang menuntut penambahan jumlah manajer proyek dan fungsional, maka perlu dibentuk staf koordinator khusus di tingkat menengah. Tugasnya adalah: menyediakan manajer proyek dengan informasi yang diperlukan, analisis solusi organisasi dan teknis, menetapkan waktu implementasi program, dll. Struktur seperti ini disebut matriks-staf. Ini mencerminkan semua jenis kepemimpinan: linier, fungsional, divisi, memastikan koordinasi kegiatan di antara mereka.

Salah satu perkembangan terbaru yang mengembangkan ide struktur organisasi yang fleksibel adalah konstruksi mereka dalam bentuk piramida terbalik, di mana spesialis profesional dibawa ke tingkat teratas hierarki, sedangkan kepala organisasi berada di bagian bawah diagram (Gbr. 5.3).

Beras. 5.3. Struktur organisasi yang fleksibel

Struktur organisasi semacam itu dapat digunakan di mana para profesional memiliki pengalaman dan pengetahuan untuk bertindak secara independen dan kompeten untuk memenuhi kebutuhan klien, seperti dalam organisasi perawatan kesehatan dan pendidikan di mana terdapat konsentrasi jumlah besar profesional yang bekerja secara independen dengan dukungan personel tambahan atau layanan.

Dalam kondisi pasar, bentuk-bentuk baru integrasi perusahaan dari jenis yang terdiversifikasi muncul (Tabel 5.11). Prinsip menciptakan struktur seperti itu: konsentrasi sumber daya, kapasitas, produksi profil yang berbeda untuk produksi produk permintaan massal, kemungkinan cara manuver, mengurangi biaya produksi, menciptakan prasyarat untuk pengenalan inovasi ilmiah dan teknis.

| |