(Dokumen)

Popov S.A. Manajemen Strategis: Program 17-Modul untuk Manajer Manajemen Pengembangan Organisasi. Modul 4 (Dokumen)

Altshuler I.G. Manajemen strategis berdasarkan analisis pemasaran (Dokumen)

Doyle P. Manajemen, strategi, taktik (Dokumen)

Perencanaan Strategis pada Perusahaan Industri (Skripsi)

Aaker D., Johimsteiler E. Kepemimpinan Merek: Konsep Merek Baru (Dokumen)

Vikhansky O.S. Manajemen Strategis (Dokumen)

Bricheev V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Ekonomi untuk Rekayasa (Dokumen)

Abstrak - Manajemen Strategis (Dokumen)

Ansoff I. Manajemen Strategis (Dokumen)

Vorobyov A.D. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (Dokumen)

n1.doc

David Aaker

STRATEGIS

PASAR

KONTROL

Edisi Ketujuh

Moskow ■ St. Petersburg . Lebih rendahNovgorod ■ Voronezh

Rostov-on-Don . Yekaterinburg . Samara- Novosibirsk

Kiev . Kharkov ■ Minsk

BBK 65.290-21 UDC 658.1

aakerD.

A12 strategis manajemen pasar. edisi ke-7. / Per. dari bahasa Inggris. ed. S.G. Bozhuk. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 hal.: sakit. — (Seri "Teori Manajemen").

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

"Manajemen Pasar Strategis" adalah salah satu karya paling signifikan dari manajemen klasik yang diakui, David Aaker. Edisi ke-7 yang baru telah mempertahankan tradisi terbaik dari buku terkenal ini: buku ini dibedakan oleh kesederhanaan penyajian dan cakupan semua aspek penting dalam menciptakan, mengevaluasi, dan menerapkan strategi bisnis. Bersamaan dengan ini, buku ini mencerminkan tren terbaru di bidang manajemen strategis, menambahkan contoh-contoh segar dan studi kasus, dan menunjukkan bagaimana menerapkan perkembangan strategis dalam praktik. Setelah membaca buku ini, Anda akan dapat memahami dan mengendalikan lingkungan yang dinamis dengan baik, menawarkan pendekatan berpikiran maju dan kreatif yang sesuai dengan kondisi dan perubahan yang dihadapi perusahaan, serta menciptakan strategi berdasarkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Publikasi ini akan berguna bagi para manajer yang mengembangkan strategi untuk pengembangan suatu perusahaan, mahasiswa program MBA dan kursus pelatihan lainnya tentang pemasaran strategis, manajemen strategis, dan perencanaan pasar strategis.

BBK 65.290-21

Hak penerbitan diperoleh berdasarkan perjanjian dengan John Wiley & Sons Ltd.

Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apapun tanpa izin tertulis dari pemegang hak cipta.

John Wiley & Sons
ISBN 0-471-48426-1 (Inggris) Terjemahan ke dalam bahasa Rusia oleh Peter Press LLC, 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 edisi Rusia, desain

Peter Press LLC, 2007

Kata pengantar 10

Lima mendukung 10

Edisi Ketujuh I

Pesan 12 Gol

Untuk siapa buku ini ditujukan?

Informasi untuk guru 15

Terima kasih 15

BAGIANSaya. PENDAHULUAN DAN GAMBARAN UMUM

Bab 1. Strategi Bisnis: Konsep dan Tren 18

Apa itu strategi bisnis? 20

Arah strategis 26

Manajemen Pasar Strategis: analisis sejarah 27

Manajemen Pasar Strategis: Karakteristik dan Tren 32

Kebutuhan Manajemen Pasar Strategis 36

Gagasan utama 37

Topik diskusi 38

Catatan 39

Bab 2. Manajemen Pasar Strategis: Ikhtisar Topik 40

Analisis eksternal 41

Analisis internal 49

Visi Bisnis 53

Identifikasi dan pilihan strategi 56

Memilih opsi strategis 61

Proses 63

Gagasan utama 63

Topik diskusi 64

Catatan 64

BAGIANII. ANALISIS STRATEGIS

Bab 3. Analisis Eksternal dan Analisis Pembeli 66

Analisis eksternal 66

Subjek analisis pelanggan 72

Segmentasi 73

Motif pembeli 79

Kebutuhan yang tidak terpenuhi 86

Ide utama 90

Topik diskusi 91

Catatan 91

Bab 4 Analisis Pesaing 93

Penentuan pesaing dari perspektif pembeli 95

Definisi pesaing sebagai kelompok strategis 98

Pesaing potensial 102

Analisis Pesaing: Mempelajari Saingan 103

Kuat dan sisi lemah pesaing 108

Mengumpulkan informasi tentang pesaing 117

Gagasan utama 119

Topik diskusi 119

Catatan 120

Bab 5. Analisis Pasar dan Subpasar 121

Area analisis pasar 122

Volume pasar aktual dan potensial 127

Tingkat pertumbuhan pasar dan subpasar 128

Analisis profitabilitas pasar dan sub-pasar 132

Struktur biaya 135

Sistem distribusi 137

Tren pasar 138

Faktor kunci keberhasilan sebagai dasar persaingan 139

Risiko di pasar dengan pertumbuhan tinggi 140

Gagasan utama 145

Topik diskusi 146

Catatan 147

Bab 6. Analisis Lingkungan dan Ketidakpastian Strategis 148

Komponen analisis lingkungan 150

Masalah ketidakpastian strategis 160

Analisis dampak: menilai dampak strategis

Ketidakpastian 161

Analisis skenario 164

Gagasan utama 168

Topik diskusi 168

Catatan 169

Bab 7. Analisis Internal 170

Kondisi keuangan: volume penjualan dan profitabilitas 171

Penilaian kinerja: lajang nirlaba 176

Penentu opsi strategis 182

Dari analisis ke strategi 185

Analisis portofolio bisnis 187

Gagasan utama 191

Topik diskusi 192

Catatan 192

Lampiran. Peramalan Arus kas: sumber

Dan konsumen sumber daya keuangan 193

Lokakarya (untuk Bagian II) 197

Industri dinamis baru: produksi batangan energi 197

Topik diskusi 200

Persaingan dengan raksasa industri: bersaing dengan Wal- Berbaris 202

Topik diskusi 206

BAGIANAKU AKU AKU. STRATEGI BISNIS ALTERNATIF

Bab 8: Menciptakan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan 210

Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan 211

Peran sinergi 219

Visi strategis dan oportunisme strategis 223

Visi Dinamis 233

Gagasan utama 238

Topik diskusi 238

Catatan 239

Bab 9. Arah Strategis 240

Apa strategi yang efektif bisnis 241

Arah strategis 244

Kualitas sebagai pilihan strategis 252

Gagasan utama 260

Topik diskusi 261

Catatan 261

Bab 10 Arah Strategis: Menciptakan Nilai,
fokus dan inovasi 263

Nilai sebagai opsi strategis 263

Strategi Fokus 274

Inovasi 279

Gagasan utama 286

Topik diskusi 286

Catatan 287

Bab 11 Strategi Global 288

Motif untuk strategi global 290

Negara mana yang harus dipilih? 294

Standarisasi dan kustomisasi 297

Manajemen Merek Global 302

Aliansi strategis 306

Gagasan utama 313

Topik diskusi 314

Manajemen Pasar Strategis

Interpenetrasi dan pengayaan timbal balik dari dua arah teoretis yang berkembang juga tercermin dalam penyempurnaan tahapan perencanaan pemasaran strategis. Skema 2 menunjukkan bagaimana satu atau beberapa arah strategis terungkap melalui serangkaian strategi fungsional, yang ditentukan dalam seperangkat alat pemasaran strategis: strategi produk (produk baru), strategi penetapan harga, strategi promosi dan distribusi. Inti konseptual pemasaran (koordinasi proporsi dan produksi konsumsi) difokuskan pada strategi kedua dari tahap 8. Pada tahap ketiga, opsi spesifik diusulkan untuk mencapai keseimbangan melalui diferensiasi produk sendiri dalam kaitannya dengan organisasi pesaing.

Perubahan evolusioner dalam prioritas manajemen strategis, pada berbagai tahap dalam pendekatan perencanaan, menggeser minat peneliti dari prosedur membangun strategi menjadi lebih analisis rinci"isian" yang berarti dari strategi bisnis kompetitif. D. Aaker, yang mengembangkan gagasan I. Ansoff, menawarkan 6 elemen strategi bisnis bersaing:

1) pilihan pasar produk. Ruang lingkup bisnis didefinisikan barang, yang direncanakan perusahaan untuk ditawarkan dan produksi yang ditolaknya; pasar yang dicari atau ditolaknya; pesaing dengan siapa ia akan bersaing atau menghindari persaingan; tingkat integrasi vertikal.

2) penentuan tingkat investasi, di mana alternatif berikut disorot:

Investasi pertumbuhan

investasi untuk mempertahankan posisi yang ada

Melakukan bisnis dengan investasi minimal

peningkatan aset melalui likuidasi atau penjualan bisnis

3) strategi area fungsional yang diperlukan untuk kompetisi:

strategi produk

strategi komunikasi

strategi harga

struktur distribusi

strategi produksi

strategi teknologi Informasi

strategi segmentasi

strategi global

4) Aset atau kompetensi strategis yang menjadi landasan untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage (SCA). Di bawah aset strategis, biasanya untuk memahami merek, merek, basis pelanggan, kemitraan. Dengan strategi perusahaan atau organisasi yang beroperasi di beberapa area bisnis, komponen tambahan muncul:

5) distribusi sumber daya antar unit bisnis. Bangunan, peralatan, dan sumber daya keuangan yang dihasilkan dalam organisasi tunduk pada distribusi.

6) menciptakan efek sinergi: manfaat dari saling melengkapi dan saling mendukung unit bisnis

Enam elemen strategi bersaing dapat diringkas sebagai tiga komponen dasar:

1) keputusan tentang investasi pasar komoditas yang menentukan ruang lingkup bisnis, intensitas investasi dan distribusi sumber daya.

2) strategi area fungsional

3) dasar keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, aset strategis: kompetensi utama, sinergi.

PADA kondisi modern Peran khusus dalam pembentukan strategi bersaing justru terletak pada penciptaan kondisi untuk menghasilkan aset dan kompetensi strategis sebagai dasar untuk pengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pembangunan sebagai ekspansi dan diversifikasi digantikan oleh pemahaman pembangunan sebagai penciptaan kondisi untuk pembangkitan aset strategis.

Manajemen pasar strategis - konsep dan jenis. Klasifikasi dan fitur kategori "Manajemen pasar strategis" 2017, 2018.

Manajemen pasar yang strategis. Aaker D.

Sankt Peterburg: 2007. - 496 hal. (Seri "Teori Manajemen").

"Manajemen Pasar Strategis" adalah salah satu karya paling signifikan dari manajemen klasik yang diakui, David Aaker. Edisi ke-7 yang baru melanjutkan tradisi terbaik dari buku yang diakui ini dengan kesederhanaan penyajian dan cakupan semua aspek penting dalam menciptakan, mengevaluasi, dan menerapkan strategi bisnis. Bersamaan dengan ini, buku ini mencerminkan tren terbaru di bidang manajemen strategis, menambahkan contoh-contoh segar dan studi kasus, dan menunjukkan bagaimana menerapkan perkembangan strategis dalam praktik. Setelah membaca buku ini, Anda akan dapat memahami dan mengendalikan lingkungan yang dinamis dengan baik, menawarkan pendekatan berpikiran maju dan kreatif yang sesuai dengan kondisi dan perubahan yang dihadapi perusahaan, serta menciptakan strategi berdasarkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Publikasi ini akan berguna bagi para manajer yang mengembangkan strategi untuk pengembangan suatu perusahaan, mahasiswa program MBA dan kursus pelatihan lainnya tentang pemasaran strategis, manajemen strategis, dan perencanaan pasar strategis.

Format: doc/zip

Ukuran: 1.9 4 Mb

/ Unduh berkas

Daftar Isi
Kata Pengantar 10
Lima mendukung 10
Pesan 12 Gol
Untuk siapa buku ini ditujukan?
BAGIAN I PENDAHULUAN DAN GAMBARAN UMUM
Bab 1. Strategi bisnis: konsep dan tren 18
Apa itu strategi bisnis? 20
Arah strategis 26
Manajemen Pasar Strategis: Analisis Historis 27
Manajemen Pasar Strategis: Karakteristik dan Tren 32
Kebutuhan Manajemen Pasar Strategis 36
Gagasan utama 37
Topik diskusi 38
Catatan 39
Bab 2. Manajemen pasar strategis: ikhtisar topik 40
Analisis eksternal 41
Analisis internal 49
Visi Bisnis 53
Identifikasi dan pilihan strategi 56
Memilih opsi strategis 61
Proses 63
Gagasan utama 63
Topik diskusi 64
Catatan 64
BAGIAN II. ANALISIS STRATEGIS
Bab 3 Analisis Eksternal dan Pembeli 66
Analisis eksternal 66
Subjek analisis pelanggan 72
Segmentasi 73
Motif pembeli 79
Kebutuhan yang tidak terpenuhi 86
Ide utama 90
Topik diskusi 91
Catatan 91
Bab 4 Analisis Pesaing 93
Penentuan pesaing dari perspektif pembeli 95
Definisi pesaing sebagai kelompok strategis 98
Pesaing potensial 102
Analisis Pesaing: Mempelajari Saingan 103
Kekuatan dan kelemahan pesaing 108
Mengumpulkan informasi tentang pesaing 117
Gagasan utama 119
Topik diskusi 119
Catatan 120
Bab 5 Analisis Pasar dan Subpasar 121
Area analisis pasar 122
Volume pasar aktual dan potensial 127
Tingkat pertumbuhan pasar dan subpasar 128
Analisis profitabilitas pasar dan sub-pasar 132
Struktur biaya 135
Sistem distribusi 137
Tren pasar 138
Faktor kunci keberhasilan sebagai dasar persaingan 139
Risiko di pasar dengan pertumbuhan tinggi 140
Gagasan utama 145
Topik diskusi 146
Catatan 147
Bab 6 Analisis Lingkungan dan Ketidakpastian Strategis 148
Komponen analisis lingkungan 150
Masalah ketidakpastian strategis 160
Analisis Dampak: Menilai Dampak Ketidakpastian Strategis 161
Analisis skenario 164
Gagasan utama 168
Topik diskusi 168
Catatan 169
Bab 7 Analisis Internal 170
Kondisi keuangan: volume penjualan dan profitabilitas 171
Penilaian kinerja: lajang nirlaba 176
Penentu opsi strategis 182
Dari analisis ke strategi 185
Analisis portofolio bisnis 187
Gagasan utama 191
Topik diskusi 192
Catatan 192
Lampiran. Peramalan Arus Kas: Sumber dan Konsumen Dana 193
Lokakarya (untuk bagian II) 197
Industri dinamis baru: produksi batangan energi 197
Topik diskusi 200
Persaingan dengan Raksasa Industri: Bersaing dengan Wal-Mart 202
Topik diskusi 206
BAGIAN III. STRATEGI BISNIS ALTERNATIF
Bab 8: Membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan 210
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan 211
Peran sinergi 219
Visi strategis dan oportunisme strategis 223
Visi Dinamis 233
Gagasan utama 238
Topik diskusi 238
Catatan 239
Bab 9 Arah Strategis 240
Apa itu strategi bisnis yang efektif 241
Arah strategis 244
Kualitas sebagai pilihan strategis 252
Gagasan utama 260
Topik diskusi 261
Catatan 261
Bab 10 Arah Strategis: Menciptakan Nilai, Fokus, dan Inovasi 263
Nilai sebagai opsi strategis 263
Strategi Fokus 274
Inovasi 279
Gagasan utama 286
Topik diskusi 286
Catatan 287
Bab 11 Strategi Global 288
Motif untuk strategi global 290
Negara mana yang harus dipilih? 294
Standarisasi dan kustomisasi 297
Manajemen Merek Global 302
Aliansi strategis 306
Gagasan utama 313
Topik diskusi 314
Catatan 315
Bab 12 Posisi Strategis 316
Peran posisi strategis 317
Opsi posisi strategis 328
Pengembangan dan pemilihan posisi strategis 341
Gagasan utama 343
Topik diskusi 344
Catatan 345
Lokakarya (untuk Bagian III) 346
Reposisi strategis: kualitas sebagai opsi 346
Topik diskusi 348
Pengembangan dan penentangan terhadap PCD dan risiko dalam mencapai kesuksesan 349
Topik diskusi 353
BAGIAN IV. STRATEGI PERTUMBUHAN
Bab 13 Strategi Pertumbuhan: Penetrasi dan Perluasan Pasar Produk, Integrasi Vertikal, dan Ide Besar 356
Pertumbuhan di pasar produk yang ada 358
Mengembangkan Produk Baru untuk Pasar yang Ada 365
Ekspansi pasar menggunakan produk yang sudah ada 371
Strategi Integrasi Vertikal 374
Ide 379
Gagasan utama 381
Topik diskusi 382
Catatan 383
Bab 14 Diversifikasi 384
Diversifikasi Terkait 385
Fatamorgana sinergis 393
Diversifikasi yang tidak terkait 397
Strategi memasuki pasar produk baru 404
Gagasan utama 408
Topik diskusi 409
Catatan 410
Bab 15. Strategi untuk menghadapi pasar yang bermusuhan dan menurun 412
Menciptakan kondisi untuk pertumbuhan di pasar yang menurun 413
Kelangsungan Hidup yang Menguntungkan 416
"Memerah susu" atau "memanen" 417
Divestasi atau likuidasi bisnis 421
Memilih Strategi yang Tepat dalam Penurunan Pasar 423
Pasar bermusuhan 426
Gagasan utama 433
Topik diskusi 434
Catatan 434
Lokakarya (untuk bagian IV) 436
Penggunaan aset merek dagang 436
Topik diskusi 439
Bangun Aset Merek untuk Mendukung Strategi Pertumbuhan 439
Topik diskusi 444
BAGIAN V. PELAKSANAAN
Bab 16. Masalah Organisasi 446
Diagram Konsep Ide 447
Struktur 448
Sistem 452
Orang 455
Budaya 457
Mencapai keselarasan strategis 461
Organisasi inovatif 467
Ringkasan Manajemen Pasar Strategis 471
Gagasan utama 472
Topik diskusi 473
Catatan 474
Lokakarya (untuk bagian V) 475
Merencanakan arah pengembangan yang berisiko tanpa dukungan internal 475
Topik diskusi 478
Lampiran. Formulir perencanaan 480
Makanan hewan peliharaan 480

Konsep dan esensi manajemen pasar strategis.

Manajemen strategis- ini adalah proses pembuatan dan penerapan keputusan strategis, yang tautan utamanya adalah pilihan strategis berdasarkan perbandingan potensi sumber daya perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan luar di mana ia beroperasi

Manajemen pasar strategis dirancang untuk membantu para pemimpin perusahaan membuat keputusan strategis (dan melakukannya dengan cepat) serta merumuskan visi strategis.

Sebuah keputusan strategis melibatkan menciptakan, mengubah atau menggunakan strategi. Tidak seperti keputusan taktis, keputusan strategis biasanya sangat mahal, baik dari segi sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk mengubah atau membatalkannya.

Salah satu peran paling penting dari sistem manajemen pasar strategis adalah untuk mempercepat adopsi keputusan strategis.

Langkah kritis di sini biasanya mengenali kebutuhan akan respons strategis. Banyak kesalahan perhitungan strategis yang dilakukan bukan karena keputusan yang salah, tetapi karena proses menemukan keputusan strategis tidak ada.

Selain itu, peran manajemen pasar strategis tidak terbatas pada memilih salah satu dari beberapa solusi, tetapi melibatkan identifikasi awal mereka (yang merupakan bagian utama dari analisis).

2. Pemikiran strategis dan perannya dalam manajemen modern.

Pemikiran strategis adalah jenis pemikiran sistem khusus yang menggabungkan komponen rasional dan kreatif, aspek objektif dan subjektif, didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu, mengintegrasikan berbagai konsep dan metode dalam proses kegiatan strategis yang kompleks.

Ada dua posisi yang saling bertentangan tentang sifat pemikiran strategis.

Yang pertama didasarkan pada fakta bahwa pemikiran strategis adalah salah satu bentuk lanjutan dari penalaran analitis, yang membutuhkan penggunaan logika dan metode formal yang konsisten dan akurat.

Posisi kedua didasarkan pada kenyataan bahwa esensi pemikiran strategis adalah kemampuan untuk mendobrak ide-ide tradisional, yang membutuhkan penggunaan metode kreatif dan pendekatan informal (aspek kreatif pemikiran strategis). Pendukung pendekatan ini yakin bahwa strategi bisnis tanpa pendekatan kreatif bukanlah strategi, tetapi rencana, program tindakan yang dibentuk atas dasar analisis yang tepat.

Faktanya, yang dibutuhkan adalah kompromi - penyatuan konstruktif dari kedua aspek pemikiran berdasarkan situasional.

Logika dan pendekatan formal diperlukan untuk mengidentifikasi seperangkat elemen sistem keterkaitan masalah yang sedang dipecahkan, untuk memastikan transisi sistematis dari tujuan ke opsi solusi yang dibenarkan dengan mempertimbangkan kriteria yang dipilih.

Kreativitas dan kebebasan berpikir harus memastikan inovasi dan terobosan peluang baru, dengan mempertimbangkan posisi pemangku kepentingan yang saling bertentangan, integrasi nilai dan kepentingan, sintesis semua aspek masalah, dan meramalkan konsekuensi penyelesaiannya di masa depan. masa depan.

Apa yang harus berlaku dalam pemikiran strategis - rasional atau kreatif, tergantung pada tujuan organisasi, posisinya di pasar, dan lingkungan yang kompetitif. Tetapi tanpa pendekatan kreatif dalam bisnis saat ini, hampir tidak mungkin untuk berhasil. Oleh karena itu, dasar pemikiran strategis dalam bisnis adalah kreativitas dan pemikiran kreatif, terutama dalam hal start-up atau usaha kecil yang ingin berkembang.

Klasifikasi (jenis) strategi dalam manajemen modern

Fitur klasifikasi yang paling signifikan dan sering digunakan dari sistematisasi strategi:

 konsep dasar pencapaian keunggulan kompetitif (strategi minimalisasi biaya, strategi diferensiasi, strategi fokus, strategi inovasi, strategi respon cepat, strategi sinergi);

 tingkat pengambilan keputusan (korporat, bisnis dan strategi fungsional);

 tahap siklus hidup industri ( strategi perusahaan industri yang tumbuh, matang dan menurun);

 karakteristik utama produk dan ruang lingkup distribusinya (strategi pemasaran produk, strategi globalisme);

 kekuatan relatif dari posisi industri perusahaan(strategi pemimpin dan pengikut industri, strategi terkait dan tidak terkait) diversifikasi);

 tingkat agresivitas perilaku perusahaan dalam persaingan (strategi ofensif dan defensif) kompetisi).

3. Paling sering, strategi diklasifikasikan ke dalam blok agregat berikut:

 strategi dasar;

 strategi bersaing;

 strategi sektoral;

 strategi portofolio;

 strategi fungsional.

4. Strategi dasar adalah yang paling menggambarkan pilihan umum pengembangan perusahaan: strategi pertumbuhan, strategi pengurangan, strategi gabungan.

5. Strategi bersaing meliputi: strategi untuk mencapai keunggulan bersaing; strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif. Keunggulan kompetitif dipahami sebagai berwujud atau tidak berwujud yang unik aktiva perusahaan atau kompetensi khusus di bidang kegiatan yang penting untuk ini bisnis. Perilaku kompetitif, pada gilirannya, mencerminkan perilaku di salah satu posisi yang jelas di bidang persaingan.

6. Saat mempertimbangkan industri, perlu untuk menentukan indikator seperti jenisnya (administratif atau ekonomi), tahap siklus hidup, skala, rata-rata biaya, faktor kunci keberhasilan, dll. Nilai aktual dari indikator industri tertentu telah menentukan satu atau lain lini strategis industri.

7. Berdasarkan model daur hidup industri (identifikasi tahap asal, pertumbuhan, kedewasaan dan penurunan industri), semua industri dapat dibagi menjadi tiga kelompok: berkembang, matang dan industri menurun. Perusahaan dalam industri ini memiliki strategi yang sama meskipun faktanya mereka dapat menghasilkan produk yang berbeda produk.

8. Strategi portofolio (korporasi) - ini adalah strategi yang menggambarkan arah umum pengembangan perusahaan dengan berbagai jenis bisnis dan ditujukan untuk memastikan keseimbangan portofolio barang dan jasa. Strategi portofolio dapat dibagi menjadi aktif dan pasif. Strategi pasif membutuhkan informasi minimal tentang masa depan. Strategi semacam itu didasarkan pada diversifikasi, yang memastikan kepatuhan maksimum profitabilitas dengan indeks pasar yang dipilih. Strategi aktif menggunakan informasi yang tersedia untuk meningkatkan kinerja investasi dibandingkan dengan diversifikasi sederhana.

9. Strategi fungsional strategi yang dikembangkan oleh departemen fungsional dan layanan perusahaan. Ini adalah strategi pemasaran, keuangan, strategi produksi, dll. Tujuan dari strategi fungsional adalah distribusi sumber daya departemen (layanan), pencarian perilaku efektif unit fungsional dalam kerangka strategi keseluruhan.

Proses manajemen strategis, tugas dan utamanya

Tahapan.

Proses manajemen strategis adalah urutan pengambilan keputusan, implementasinya, kontrol, koreksi. Proses ini bersifat siklus, dan semakin berubah dan tidak pasti lingkungan, semakin pendek siklus pengambilan keputusan.

Manajemen strategis

Sampai saat ini, tidak ada definisi yang jelas dan jelas tentang konsep "manajemen strategis". Berikut adalah definisi yang paling umum.

Manajemen strategis- adalah proses menentukan interaksi organisasi dengan lingkungannya, dinyatakan melalui penggunaan tujuan yang dipilih dan pencapaian hasil yang diinginkan dengan mengalokasikan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana tindakan yang efektif.

Manajemen strategis adalah proses di mana manajer menetapkan arah jangka panjang organisasi, tujuan spesifiknya, mengembangkan strategi untuk mencapainya dengan mempertimbangkan semua kemungkinan keadaan internal dan eksternal, dan mengadopsi rencana tindakan yang dipilih untuk dieksekusi.

Manajemen strategis- ini adalah manajemen organisasi yang mengandalkan potensi manusia sebagai dasar organisasi, mengarahkan kegiatan produksi pada kebutuhan konsumen, merespons secara fleksibel dan membuat perubahan tepat waktu dalam organisasi yang memenuhi tantangan dari lingkungan dan memungkinkan pencapaian keunggulan kompetitif , yang bersama-sama memungkinkan organisasi untuk bertahan dalam jangka panjang sambil mencapai tujuan mereka.

menentukan maksud dan tujuan utama usaha perusahaan;

analisis lingkungan eksternal perusahaan;

analisis situasi internalnya;

pemilihan dan pengembangan strategi perusahaan;

analisis portofolio dari perusahaan yang terdiversifikasi, merancang struktur organisasi;

pilihan tingkat integrasi dan sistem manajemen;

pengelolaan kompleks "strategi - struktur - kontrol";

definisi standar perilaku dan kebijakan perusahaan dalam daerah tertentu kegiatannya;

keamanan masukan hasil dan strategi perusahaan;

perbaikan strategi, struktur, manajemen.

Peramalan - refleksi antisipatif masa depan; melihat aktivitas kognitif, bertujuan untuk menentukan tren dinamika objek atau peristiwa tertentu berdasarkan analisis keadaannya di masa lalu dan sekarang.

Metode peramalan - metode yang memberikan perkiraan berbasis ilmiah tentang masa depan:

- penilaian ahli;

- ekstrapolasi;

- pemodelan;

- penggunaan analogi.

Penilaian ahli- prosedur untuk mendapatkan penilaian masalah berdasarkan pendapat kelompok spesialis (ahli). Pendapat bersama lebih akurat daripada pendapat individu masing-masing spesialis.

Strategi I

Menggunakan produk yang ada untuk mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi (kebijakan membujuk pembeli yang sudah ada untuk membeli) lebih banyak item(iklan), atau perburuan pelanggan dari pesaing, menarik yang baru).

Strategi II

Menemukan pasar baru untuk menawarkan produk yang sudah ada. Ada kebijakan mencari ceruk pasar baru, atau saluran distribusi baru, pasar geografis baru.

Strategi III

Pengembangan jenis barang baru melalui perbaikan; atau penawaran produk dengan perbedaan spesifikasi teknis untuk kelompok konsumen yang berbeda.

Strategi IV

Cari pasar baru yang menarik. Ada konsentris (penggunaan pengalaman dan teknologi lama), horizontal (penggunaan ruang pemasaran lama); diversifikasi konglameratif (menarik area produksi dan pemasaran yang benar-benar baru).

Opsi ketiga adalah yang paling berisiko bagi pengusaha yang tidak memiliki pengalaman di bidang kegiatan baru.

Diversifikasi produk adalah penawaran produk dengan karakteristik dan desain yang lebih baik dari pesaing (pemimpin dalam kualitas, pencapaian kemajuan ilmiah dan teknis).

Konsep dan kritik.

Biasanya, tahapan bisnis "ekonomi" berikut dibedakan (memungkinkan perbandingan dengan tahapan kehidupan seseorang): kemunculan (kelahiran), pembentukan (masa kanak-kanak), pertumbuhan (masa muda), kejenuhan (kedewasaan), penurunan (penuaan), likuidasi (kematian).

munculnya bisnis diasosiasikan dengan identifikasi kebutuhan ekonomi yang tidak terpuaskan atau tidak sepenuhnya terpuaskan dalam beberapa jenis barang atau jasa, dengan mencari dan menduduki ceruk pasar bebas. Tujuan utama bisnis pada tahap ini adalah kelangsungan hidup, yaitu transisi ke tahap siklus berikutnya. Hal ini menuntut seorang pemimpin bisnis untuk memiliki kualitas seperti keyakinan akan kesuksesan, kemauan untuk mengambil risiko, dan efisiensi yang tinggi. Kepentingan khusus pada tahap ini harus diberikan pada pencarian dan adaptasi segala sesuatu yang baru, tidak biasa.

Pembentukan– konsolidasi posisinya di pasar dan dalam komunitas bisnis. Tugas utamanya adalah memperkuat daya saing bisnis. Ini adalah tahap internal yang berisiko tinggi, karena selama periode inilah pertumbuhan organisasi yang cepat dan tidak terkontrol sering terjadi. Pada tahap ini, banyak perusahaan yang baru dibentuk gagal karena kurangnya pengalaman dan ketidakmampuan pengusaha atau manajer.

Pertumbuhan- tahap akselerasi lanjutan dan, sebagai aturan, penangkapan lengkap bagian pasar yang dapat diterima untuk bisnis ini. Pada saat yang sama, ada transisi dari manajemen yang kompleks, yang dilakukan oleh tim kecil yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama, ke manajemen yang berbeda menggunakan bentuk perencanaan dan peramalan yang sederhana atau lebih canggih. Penilaian risiko intuitif oleh manajemen organisasi tidak lagi memadai, dan ini memaksa manajer untuk menggunakan penilaian risiko analitis, yang berkontribusi pada munculnya pekerja yang sangat terspesialisasi dalam organisasi.

Kejenuhan- Pengembangan perusahaan pada tahap ini biasanya dilakukan untuk kepentingan pertumbuhan yang seimbang secara sistemik berdasarkan struktur stabil dan manajemen yang tepat. Administrator berpengalaman datang ke kepemimpinan, sementara spesialis berbakat yang luar biasa sering digantikan oleh yang lebih "taat". Kematangan organisasi dikaitkan dengan penetrasinya ke area aktivitas baru, ekspansi dan diferensiasi, tetapi selama periode inilah birokrasi dalam manajemen secara aktif muncul. Ada tiga tahap kejenuhan (maturity): awal, menengah dan akhir. Periode kematangan awal ditandai oleh pertumbuhan perusahaan yang sewenang-wenang, antara - oleh pertumbuhan seimbang, akhir - oleh kejenuhan dan stagnasi aktivitas.

resesi- tahap yang ditandai dengan hilangnya posisi kompetitif di pasar, meningkatnya kontradiksi dan konflik intra-perusahaan, memburuknya kondisi keuangan perusahaan dan penurunan nilainya. Tugas utama organisasi adalah perjuangan untuk bertahan hidup, terhambat oleh birokratisasi baik ruang internal perusahaan maupun lingkungan eksternal. Ide-ide baru pada tahap ini jarang menemukan implementasi yang memadai.

Likuidasi- penyelesaian bisnis ini. Pada dasarnya, ini dapat berupa transfer modal yang terkonsentrasi ke industri atau bidang kegiatan lain, atau penyebaran (penyebaran) modal di antara banyak kreditur dan likuidasi modal secara keseluruhan. Akhirnya, kehancuran pemilik bisnis juga mungkin terjadi.

Keputusan yang terkait dengan upaya untuk mengelola siklus hidup bisnis tertentu dan bertujuan untuk mempercepat atau memperlambat transisi dari satu tahap ke tahap lainnya adalah beberapa di antaranya. keputusan strategis utama. Hubungan antara strategi perusahaan dan pergerakan perusahaan melalui fase siklus hidupnya sangat kuat. Keputusan yang tidak menguntungkan di bidang yang tampaknya tidak terkait dengan lingkaran kehidupan, mungkin memiliki konsekuensi jangka panjang berupa timbulnya tahap baru. Oleh karena itu, hukum objektif evolusi dan perubahan dalam bisnis sangat penting dalam mengembangkan strategi dan bahkan memecahkan masalah manajemen taktis. Bab ini dikhususkan untuk deskripsi pola dan contoh manifestasinya dalam realitas ekonomi Rusia dan asing.

Pasar.

Cara termudah untuk memasuki pasar internasional adalah dengan mengekspor. Paling sering, perusahaan memulai kegiatan ekspornya dengan ekspor tidak langsung. Dalam hal ini, investasi yang signifikan tidak diperlukan. Perusahaan hanya mempekerjakan penjual pihak ketiga yang menyediakan berbagai layanan dan memiliki keterampilan penjualan internasional. Sebagian besar transaksi ekspor tidak langsung dilakukan melalui penjual ekspor dalam negeri, yang membeli produk di pasar domestik dan menjualnya ke luar negeri, dan melalui agen ekspor dalam negeri, yang tidak membeli barang, tetapi hanya mencari pembeli asing, menerima komisi atas jasanya. . Bagian tertentu dari ekspor tidak langsung melalui organisasi kerjasama yang menghubungkan banyak produsen, di mana kegiatan ekspor dikelola secara kolektif.

Ketika volume penjualan bisnis di luar negeri meningkat, kemungkinan besar perusahaan akan beralih ke ekspor langsung dengan membentuk departemen atau divisi terkait. Eksportir secara independen menghubungi pembeli asing dan mengelola kegiatan pasar. Dalam keadaan ini, mungkin perlu untuk menyewa perwakilan produsen internasional, agen asing yang menjual produk non-kompetitif terkait kepada sejumlah importir terbatas. Perusahaan pengekspor sebagai alternatif dapat menggunakan rumah impor yang berlokasi di luar negeri, yang membeli produk langsung dari eksportir dan menjualnya kembali kepada pedagang besar, pengecer, dan konsumen industri di negara mereka. Karena rumah impor tersebut tidak memiliki hak teritorial eksklusif, eksportir dapat menggunakan layanan dari beberapa organisasi semacam itu di negara yang sama. Namun, hal ini menyebabkan penurunan loyalitas mereka kepada eksportir. Alternatif lain adalah membuka kantor penjualan di luar negeri, baik dengan staf lokal maupun dari negara asal eksportir. Karena ini memerlukan kehadiran fisik di wilayah asing, alternatif semacam itu dapat dilihat sebagai bentuk investasi.

Strategi Multinasional- strategi di mana perusahaan menyesuaikan pendekatan strategisnya dengan situasi pasar tertentu di setiap negara. Dalam hal ini, strategi internasional perusahaan secara keseluruhan adalah seperangkat strategi negara. Strategi multinasional cocok untuk industri di mana persaingan multinasional berlaku.

Strategi global- strategi yang sama untuk semua negara, meskipun ada sedikit perbedaan strategi di setiap pasar karena kebutuhan untuk beradaptasi dengan kondisi spesifiknya, tetapi pendekatan kompetitif utama (misalnya, biaya rendah, diferensiasi atau fokus) tetap menjadi sama untuk semua negara tempat perusahaan beroperasi. Strategi global bekerja paling baik di industri dengan persaingan global atau di industri di mana proses globalisasi dimulai.

43. Konsep unit bisnis, karakteristik utamanya. Dasar

strategi unit bisnis.

unit bisnis- struktur bisnis aktif yang diformalkan secara hukum dan organisasional yang terpisah. Itu sepenuhnya atau sebagian secara ekonomi terisolasi, bertanggung jawab untuk tampilan tertentu aktivitas yang diperlukan untuk implementasi fungsi dalam proses bisnis. Fungsi unit bisnis ditugaskan untuk itu dalam satu kompleks. Tergantung pada struktur organisasi, mungkin bertanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan, untuk mengkoordinasikan kegiatan, atau untuk pengembangan kebijakan.

Setelah melakukan analisis strategis terhadap lingkungan eksternal dan posisi kompetitif unit bisnis dari perusahaan yang terdiversifikasi, perlu untuk menentukan strategi khusus untuk unit bisnis tersebut. Untuk itu perlu dilakukan beberapa penelitian, yaitu melakukan jenis analisis berikut::

1) analisis kecocokan strategis;

2) analisis basis sumber daya;

3) prioritas unit bisnis untuk alokasi sumber daya.

Setelah itu, akan mungkin untuk mengatasi mengidentifikasi inisiatif strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, dengan kata lain, membuat pilihan strategis untuk setiap unit bisnis. Mari kita lihat lebih dekat tahap-tahap pengembangan strategi untuk unit bisnis dari perusahaan yang terdiversifikasi.

Isu-isu strategis yang muncul di tingkat korporat pada dasarnya berbeda dengan yang muncul di tingkat unit bisnis individu. Jika strategi perusahaan multi-bisnis adalah tentang menentukan arah bisnis secara keseluruhan, tentang menciptakan sinergi antara jenis individunya, maka strategi unit bisnis biasanya menentukan bagaimana beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dalam industrinya agar berhasil. *.

Tugas menciptakan (atau mengubah) strategi unit bisnis mencakup lima tahap berikut, yang terkait erat satu sama lain:

1. Menetapkan tujuan. Apa tujuan finansial dan non-finansial yang akan menentukan strategi masa depan unit bisnis ini?

2. Menentukan ruang lingkup kegiatan. Apa batas-batas kegiatannya dalam hal produk dan koordinat pasar, mis. di bidang apa dan seberapa luas unit bisnis ini akan mengembangkan kegiatannya?

3. Definisi dasar yang menjadi dasar keunggulan kompetitif yang akan diberikan. Alasan mengapa konsumen sasaran akan lebih menyukai produk perusahaan dibandingkan produk pesaingnya.

4. Merancang rantai nilai. Bagaimana keunggulan kompetitif diciptakan dan dipertahankan dalam basis yang direncanakan yang memberikan keunggulan ini?

5. Manajemen rantai nilai. Bagaimana unit bisnis akan mengelola aktivitas dalam rantai nilainya dan mengintegrasikannya dengan rantai nilai pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis lainnya?

Strategi periklanan adalah strategi optimal bentuk, isi, waktu dan cara penyampaian pesan iklan massal kepada khalayak tertentu, yang merupakan bagian dari implementasi strategi komunikasi pemasaran. Tujuan dari strategi periklanan adalah untuk mencapai efek komunikasi tertentu pada audiens yang berhubungan dengan pesan iklan dan mendorongnya ke perilaku sasaran. Struktur internal urutan perencanaan elemen utama dari strategi periklanan dapat dicerminkan sebagai berikut: strategi periklanan menggambarkan bagaimana pengiklan mencapai tujuannya. Strategi mencerminkan kursus tertentu tindakan yang akan dilakukan: media apa yang akan digunakan, seberapa sering masing-masing akan digunakan, berapa perbandingan antara media yang digunakan, dan kapan akan digunakan.

Strategi harus memenuhi beberapa syarat, yaitu:

· bisa dilakukan, yaitu tujuan yang ditetapkan di dalamnya harus dapat dicapai berdasarkan situasi saat ini, sumber daya yang tersedia, dan waktu tertentu.

· interaktif, harus bergantung pada tujuan dan strategi yang lebih tinggi dalam kaitannya dengan itu, dan menentukan tujuan dan strategi yang lebih rendah dalam kaitannya dengan itu, yaitu, menerapkan bidangnya sendiri untuk mencapai tujuan utama.

· berhubung dgn putaran, yaitu, harus terus disesuaikan dan ditambah setelah menerima hasil implementasinya dan perubahan (atau perkiraan) situasi saat ini (misalnya, situasi pasar atau makro dengan undang-undang), serta tujuan dan strategi tingkat yang lebih tinggi. .

54. Strategi Harga .

Kebijakan harga berarti prinsip-prinsip umum, yang akan dipatuhi perusahaan di bidang penetapan harga untuk produknya. Oleh karena itu, strategi penetapan harga adalah seperangkat metode yang dengannya prinsip-prinsip ini dapat dipraktikkan.

Strategi penetapan harga premium (“skimming”);

strategi penetapan harga yang netral;

Strategi breakout (harga lebih rendah).

Strategi breakout - menetapkan harga di bawah apa yang menurut sebagian besar pembeli layak untuk produk dengan nilai ekonomi tertentu, dan menghasilkan keuntungan besar dengan meningkatkan penjualan dan merebut pangsa pasar.

Syarat pertama untuk keberhasilan penerapan strategi ini adalah adanya lingkaran besar pembeli yang siap untuk segera beralih membeli barang dari penjual baru, segera setelah ia menawarkan lebih banyak. Harga rendah. Selain itu, strategi seperti itu sama sekali tidak dapat diterima oleh produsen barang-barang permintaan prestise. Strategi ini juga tidak efektif untuk barang-barang konsumen yang murah - bahkan pengurangan harga yang relatif besar di sini akan dinyatakan dalam jumlah yang sangat kecil, yang mungkin tidak diperhatikan oleh pembeli. Ini juga membawa sedikit pengembalian dalam kaitannya dengan barang-barang yang sifatnya sulit atau tidak mungkin untuk dibandingkan terlebih dahulu, sebelum dikonsumsi.

Inti dari strategi ini dapat didefinisikan sebagai "memenangkan profitabilitas tinggi dengan mengorbankan volume tinggi." Untuk "memotong krim" dari keuntungan besar per unit yang terjual, perusahaan menetapkan harga sedemikian tinggi sehingga "harga krim" seperti itu tidak dapat diterima oleh sebagian besar pembeli. Namun, ada batasan yang signifikan di sini: peningkatan massa keuntungan karena penjualan pada harga yang lebih tinggi harus lebih besar daripada kerugian massa keuntungan karena pengurangan jumlah penjualan dibandingkan dengan tingkat yang mungkin pada harga yang lebih murah.

Pembeli cenderung menerima keinginan perusahaan untuk "skim the cream" jika mereka menekankan perbedaan yang diinginkan perusahaan untuk mendapatkan harga premium.

Strategi penetapan harga netral - menetapkan harga berdasarkan rasio harga / nilai yang sesuai dengan sebagian besar produk serupa lainnya yang dijual di pasar.

Esensi dari strategi penetapan harga tidak hanya untuk menolak penggunaan harga untuk meningkatkan sektor pasar yang ditangkap, tetapi juga untuk mencegah harga dengan cara apa pun mempengaruhi penurunan sektor ini. Jadi, ketika memilih strategi seperti itu, peran harga sebagai instrumen kebijakan pemasaran perusahaan dikurangi seminimal mungkin. Penetapan harga netral sering kali menjadi strategi yang dipaksakan bagi perusahaan yang tidak melihat peluang untuk menerapkan strategi penembusan harga atau premium. Itu. di pasar di mana pembeli sangat sensitif terhadap tingkat harga, dan pesaing menanggapi dengan keras setiap upaya untuk mengubah proporsi yang berlaku.

Pada gilirannya, Slepov V.A. mengidentifikasi strategi penetapan harga berikut:

Strategi penetapan harga yang berbeda didasarkan pada heterogenitas kategori pembeli dan kemungkinan menjual satu produk pada beberapa harga. Mari kita lihat lebih dekat strategi ini:

1. Strategi diskon pasar kedua didasarkan pada biaya tetap dan variabel transaksi itu sendiri. Generik, demografi sekunder, dan beberapa pasar luar negeri memberikan peluang untuk memanfaatkan strategi ini.

2. Strategi diskon periodik didasarkan pada karakteristik permintaan dari berbagai kategori pembeli. Ini banyak digunakan untuk pengurangan harga sementara dan berkala, misalnya, tiket, pertunjukan siang hari, mode di luar musim, tarif perjalanan, dan prinsip serupa diterapkan pada pengurangan harga untuk model usang.

3. Strategi diskon acak (random price reduction) didasarkan pada biaya pencarian. Syarat utama untuk menerapkan strategi ini adalah heterogenitas kisaran harga. Namun, untuk orang dengan pendapatan tinggi mencari harga terendah tidak membenarkan investasi waktu. Selebihnya - sebaliknya.

4. Strategi diskriminasi harga. Menurut strategi ini, perusahaan menawarkan pada saat yang sama produk yang sama dengan harga yang berbeda untuk kategori pembeli yang berbeda.

Strategi penetapan harga yang kompetitif didasarkan pada mempertimbangkan daya saing perusahaan dalam harga, dan, sebagai suatu peraturan, diimplementasikan dalam bentuk-bentuk berikut:

1. Strategi penetrasi pasar didasarkan pada penggunaan skala ekonomi. Digunakan untuk memperkenalkan produk baru ke pasar dan memperkuat posisi yang ada. Contohnya termasuk pertumbuhan jumlah toko diskon dan bundling produsen untuk mengusir spekulan dari pasar dengan menurunkan harga.

2. Strategi "kurva pembelajaran" didasarkan pada manfaat dari pengalaman yang diperoleh dan biaya yang relatif rendah dibandingkan dengan pesaing. Kondisi yang diperlukan untuk penerapan strategi ini - pengaruh pengalaman perusahaan dan sensitivitas pembeli terhadap tingkat harga.

3. Strategi sinyal harga didasarkan pada penggunaan kepercayaan pembeli oleh perusahaan terhadap mekanisme harga yang diciptakan oleh perusahaan pesaing. Ini paling sering digunakan ketika menargetkan pembeli baru atau tidak berpengalaman yang tidak mengetahui produk pesaing tetapi menganggap kualitas sebagai hal yang penting.

4. Strategi geografis - mengacu pada penetapan harga yang kompetitif untuk segmen pasar yang berdekatan.

Strategi penetapan harga bermacam-macam digunakan ketika perusahaan memiliki serangkaian produk yang serupa, terkait, atau dapat dipertukarkan. Berikut adalah jenis-jenis strategi:

1. Strategi "set" digunakan dalam kondisi permintaan barang yang dapat dipertukarkan tidak merata. Strategi tersebut mendorong peningkatan penjualan, karena himpunan itu ditawarkan dengan harga yang lebih rendah dari harga unsur-unsurnya. Misalnya, makan siang yang kompleks, satu set kosmetik.

2. Strategi "penggabungan" didasarkan pada evaluasi yang berbeda oleh pembeli dari satu atau lebih produk perusahaan.

3. Strategi "di atas par" digunakan oleh perusahaan ketika menghadapi permintaan produk pengganti yang tidak merata dan ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan tambahan dengan meningkatkan skala produksi.

4. Strategi "citra" digunakan ketika pembeli berfokus pada kualitas berdasarkan harga barang yang dapat dipertukarkan. Dengan penetapan harga ini, perusahaan mempersembahkan kepada pasar versi yang identik dari model yang sudah ada dengan nama yang berbeda dan dengan harga yang lebih tinggi. Misalnya, penjualan produk ramah lingkungan (“lencana hijau”), mis. harga naik lebih dari kualitas saat menerapkan strategi ini.

Jadi, penetapan harga adalah salah satu yang paling penting dan paling penting pertanyaan sulit. Pilihan orientasi umum dalam penetapan harga, pendekatan untuk menentukan harga untuk produk baru dan yang sudah diproduksi, layanan yang diberikan untuk meningkatkan volume penjualan, omset, meningkatkan tingkat produksi, memaksimalkan keuntungan, dan memperkuat posisi pasar perusahaan dilakukan sebagai bagian dari pemasaran.

Penetapan harga adalah salah satu elemen penting pemasaran, yang secara langsung mempengaruhi kegiatan penjualan, karena tingkat dan rasio harga untuk jenis produk tertentu, terutama untuk produk pesaing, memiliki pengaruh yang menentukan pada volume pembelian yang dilakukan oleh pelanggan.

Bertahan untuk tidak berubah

Membuat perubahan strategis dalam sebuah organisasi tugas yang sulit. Kesulitan dalam memecahkan masalah ini terutama disebabkan oleh kenyataan bahwa setiap perubahan menghadapi resistensi, yang kadang-kadang bisa begitu kuat sehingga mereka yang melakukan perubahan tidak dapat mengatasinya. Oleh karena itu, untuk melakukan perubahan, Anda setidaknya harus melakukan hal berikut:

mengungkap, menganalisis, dan memprediksi hambatan apa yang mungkin dihadapi oleh perubahan yang direncanakan;

kurangi hambatan ini (potensial dan nyata) seminimal mungkin;

mengatur status quo negara baru.

Omong-omong, pembawa perlawanan, serta pembawa perubahan, adalah manusia. Pada prinsipnya, orang tidak takut akan perubahan, mereka takut diubah. Orang takut bahwa perubahan dalam organisasi akan mempengaruhi pekerjaan mereka, posisi mereka dalam organisasi, mis. status quo yang telah ditetapkan. Karena itu, mereka berusaha mencegah perubahan agar tidak masuk ke situasi baru yang tidak sepenuhnya jelas bagi mereka.

Sikap terhadap perubahan dapat dilihat sebagai kombinasi dari dua faktor:

penerimaan atau penolakan perubahan;

demonstrasi terbuka atau terselubung dari sikap terhadap perubahan.

Berdasarkan percakapan, wawancara, kuesioner, dan bentuk pengumpulan informasi lainnya, manajemen organisasi harus mencoba mencari tahu jenis reaksi perubahan apa yang akan diamati dalam organisasi, karyawan organisasi mana yang akan mengambil posisi pendukung. perubahan, dan siapa yang akan berada di salah satu dari tiga posisi lainnya (Gbr. 8 ). Prakiraan semacam itu memiliki relevansi khusus dalam organisasi besar dan organisasi yang telah ada tanpa perubahan untuk jangka waktu yang agak lama, karena dalam organisasi ini resistensi terhadap perubahan bisa sangat kuat dan tersebar luas.

Beras. 8. Matriks<Изменение - сопротивление>

Mengurangi penolakan terhadap perubahan adalah kunci untuk membawa perubahan. Analisis kekuatan resistensi potensial memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi anggota individu organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang akan menolak perubahan, dan untuk memahami motif untuk tidak menerima perubahan. Untuk mengurangi resistensi potensial, akan berguna untuk mengorganisir orang ke dalam kelompok kreatif yang akan mempromosikan perubahan, melibatkan banyak karyawan dalam mengembangkan program perubahan, melakukan pekerjaan penjelasan yang ekstensif di antara karyawan dalam organisasi yang bertujuan untuk meyakinkan mereka tentang kebutuhan yang dibawa. perubahan untuk memecahkan masalah yang dihadapi organisasi.

Keberhasilan perubahan tergantung pada bagaimana manajemen akan mengimplementasikannya. Manajer harus ingat bahwa ketika memperkenalkan suatu perubahan, mereka harus menunjukkan keyakinan akan kebenaran dan kebutuhannya dan berusaha untuk sekonsisten dan sekonsisten mungkin dalam implementasi program perubahan. Pada saat yang sama, mereka harus selalu ingat bahwa ketika perubahan dibuat, sikap orang mungkin berubah. Oleh karena itu, mereka harus mengabaikan sedikit perlawanan terhadap perubahan dan bersikap tenang terhadap orang-orang yang awalnya menolak perubahan, dan kemudian perlawanan ini dihentikan.

Strategi.

Budaya perusahaan- seperangkat pola perilaku yang diperoleh organisasi dalam proses adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang telah menunjukkan keefektifannya dan dimiliki bersama oleh sebagian besar anggota organisasi. Komponen budaya perusahaan adalah:

• sistem kepemimpinan yang diadopsi;
• gaya resolusi konflik;
• sistem operasi komunikasi;
• posisi individu dalam organisasi;
• simbolisme yang diterima: slogan, tabu organisasi, ritual

Setiap organisasi mengembangkan seperangkat aturan dan peraturannya sendiri yang mengatur perilaku sehari-hari karyawan di tempat kerja mereka, melakukan aktivitas mereka sesuai dengan nilai-nilai yang penting bagi karyawannya. Dengan menciptakan budaya organisasi, perlu mempertimbangkan cita-cita sosial dan tradisi budaya negara. Selain itu, untuk pemahaman dan asimilasi nilai yang lebih utuh oleh karyawan organisasi, penting untuk memberikan manifestasi nilai-nilai perusahaan yang berbeda dalam organisasi. Penerimaan bertahap nilai-nilai ini oleh anggota organisasi akan memungkinkan tercapainya stabilitas dan kesuksesan besar dalam pengembangan organisasi. Mengikuti mereka didorong oleh administrasi dengan imbalan atau promosi yang sesuai. Sampai pendatang baru mempelajari aturan perilaku ini, mereka tidak dapat menjadi anggota penuh tim.

Di jantung manajemen pasar strategis (atau hanya manajemen strategis, manajemen strategis) adalah asumsi bahwa dalam lingkungan eksternal yang sangat bergejolak, perencanaan siklus tidak berlaku. Untuk menghadapi “kejutan strategis” berupa ancaman dan peluang yang tidak terduga, keputusan strategis harus dibuat dengan cepat, terlepas dari siklus perencanaan.

Memahami persyaratan lingkungan yang sangat fluktuatif mendorong pengembangan dan penggunaan aktif metode, sistem, dan konsep baru yang lebih sensitif (misalnya, pengenalan sistem informasi waktu nyata alih-alih analisis berkala atau sebagai tambahannya). Analisis yang lebih reseptif terhadap lingkungan, identifikasi dan

Bab 1. Strategi bisnis-, konsep dan tren

pemantauan terus menerus terhadap area yang kekurangan informasi, meningkatkan fleksibilitas strategis, mengembangkan semangat kewirausahaan - semua ini memiliki efek positif pada hasil organisasi. Area yang tidak jenuh informasi dipahami sebagai zona ketidakpastian yang dapat mempengaruhi strategi (misalnya, munculnya minat baru di antara konsumen). Fleksibilitas strategis melibatkan keputusan strategis yang memberikan respons yang cepat dan memadai terhadap perubahan eksternal yang tiba-tiba.

Manajemen pasar strategis memiliki karakter peringatan dan pandangan ke depan. Ahli strategi tidak boleh mematuhi lingkungan, tidak boleh menerima begitu saja. Mereka harus mengantisipasi kemungkinan perubahan mempengaruhi perubahan yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan. Jadi, dengan bantuan strategi kreatif dan aktif, dimungkinkan untuk mempengaruhi (bahkan mungkin mengontrol) kebijakan publik, kebutuhan konsumen dan kemajuan teknologi.

Gary Hamel dan K. Prahalad berpendapat bahwa manajer perusahaan harus memiliki satu visi yang jelas tentang seperti apa industri mereka dalam 10 tahun, serta arahan strategis operasi.5

Secara khusus, mereka menyoroti persyaratan berikut untuk perusahaan modern:

Manajer perusahaan memiliki pendekatan jangka panjang yang khas.

Manajemen puncak berfokus pada rekayasa ulang strategi inti daripada rekayasa ulang proses inti.

Pesaing memandang perusahaan sebagai perusahaan yang menetapkan "aturan main" daripada mengikutinya dengan patuh.

Kekuatan perusahaan lebih pada inovasi dan pertumbuhan daripada efisiensi operasional.

Perusahaan berada di garis depan industri, bukan mengejar ketertinggalan.

Perlu dicatat bahwa, ditunjukkan pada Gambar. Sistem 1.2 tidak menggantikan pendahulunya, tetapi mengembangkan dan melengkapinya. Dengan demikian, manajemen pasar strategis mencakup keempat sistem manajemen: penganggaran, peramalan, tipikal untuk perencanaan jangka panjang, elemen perencanaan strategis dan alat untuk membuat keputusan strategis secara real time. Dalam manajemen pasar strategis, proses perencanaan berkala dilengkapi dengan metode yang digunakan organisasi

32 Bagian I. Pendahuluan dan gambaran umum

zasi menghemat kecepatan tinggi respon strategis terlepas dari siklus perencanaan.

Fakta bahwa kata "pasar" muncul dalam istilah "manajemen strategis" sekali lagi menarik perhatian kita pada fakta bahwa pengembangan strategi harus didasarkan pada pasar dan lingkungan eksternal, dan bukan pada orientasi internal perusahaan. Dia juga menunjukkan bahwa proses ini harus lebih proaktif daripada reaktif, dan perlu untuk berjuang bukan untuk adaptasi, tetapi untuk perubahan lingkungan demi kepentingan kita.

Lebih lanjut tentang topik Manajemen Pasar Strategis:

1. Manajemen Pasar Strategis: Analisis Historis
2. Manajemen Pasar Strategis: Karakteristik dan Tren
3. Aaker D. Manajemen pasar yang strategis. edisi ke-7. - 496 hal: sakit. - (Seri "Teori Manajemen"), 2007
4. 2.3. Manajemen melalui pemilihan posisi strategis dan melalui pemeringkatan tujuan strategis
5. 2.1. Pemasaran sebagai konsep pasar, manajemen ekonomi dan sebagai pendekatan sistematis terpadu untuk organisasi kegiatan pasar. Pembentukan dan pengembangan pemasaran
6. 8.4. Pengambilan keputusan dalam manajemen strategis Karakteristik lingkungan pengambilan keputusan dalam manajemen strategis.