Analisis situasi perusahaan. Tujuan dari analisis situasional

analisis situasi– ini adalah perkembangan kompleks SD, yang didasarkan pada analisis situasi manajerial tunggal. Analisis situasi memungkinkan, berdasarkan analisis situasi yang lebih dalam, penetapan tren, pola, dan faktor yang menentukan perkembangannya, untuk menerima pembangunan berkelanjutan secara wajar, termasuk yang strategis.

Salah satu tugas utama analisis situasional- penetapan tidak semua, tetapi faktor utama yang memiliki dampak signifikan terhadap perkembangan situasi, dan penolakan terhadap faktor-faktor yang tidak dapat berdampak signifikan.

Situasi - ini adalah kombinasi dari faktor internal dan eksternal, keadaan, kondisi, kekuatan operasi aktif dan pasif, yang membutuhkan adopsi keputusan taktis strategis dan penting yang tepat yang menentukan kegiatan organisasi, serta memastikan pencegahan fenomena krisis. Diasumsikan bahwa situasi berkembang sesuai dengan pola tertentu ("aturan main") di bawah pengaruh mekanisme internal tertentu dan peristiwa yang terjadi di luar organisasi;

Arah - ini adalah area aktivitas aktif organisasi di mana perlu untuk mengadopsi SD penting atau situasi krisis mungkin muncul;

Situasi referensi adalah karakteristik situasi khas dari arah ini, yang telah muncul sebelumnya, di mana ada informasi tentang keputusan yang dibuat, tindakan dan hasil dari tindakan ini.

Bank situasi - ini adalah informasi sistematis tentang situasi, biasanya disimpan pada media mesin, dilengkapi dengan alat khusus untuk penyimpanan yang efisien, pengambilan dan pemutakhiran (update) data.

Panitia ahli - sekelompok spesialis berkualifikasi tinggi yang dibentuk untuk melakukan pemeriksaan (khususnya, "brainstorming") dalam proses analisis situasi.

Pakar tingkat pertama- spesialis berkualifikasi tinggi dengan pengetahuan profesional di salah satu bidang atau pengalaman dalam memecahkan masalah yang terkait langsung dengan objek analisis situasi.

Pakar tingkat kedua– spesialis berkualifikasi tinggi yang mampu menganalisis dan menilai situasi secara keseluruhan;

teknolog - seorang spesialis dengan pengetahuan dan pengalaman profesional yang diperlukan dalam mengatur dan melakukan analisis situasi.

Analis - seorang spesialis dengan pengetahuan dan pengalaman profesional yang diperlukan dalam menganalisis situasi di bidang ini, dan pengalaman dalam mendukung analisis situasi, menyiapkan laporan dan kesimpulan analitis.

pengambil keputusan - orang atau badan yang membuat keputusan dalam situasi yang dianalisis.

masalah profil - masalah utama yang mempengaruhi perkembangan dan penilaian situasi dalam analisis situasional.

Sistem evaluasi - termasuk informasi tentang faktor-faktor yang menentukan situasi, tentang signifikansi komparatifnya, tentang skala untuk menilai nilai faktor, nilai ambang batas, aturan keputusan Oh.

Indeks - indikator umum yang dihitung menggunakan sistem evaluasi dan mencirikan keadaan situasi.

3.6.2. Tahapan analisis situasional

Tahapan utama analisis situasi disajikan pada Gambar 3.10.

Mempersiapkan analisis situasi dimulai dengan definisi yang jelas tentang situasi pengambilan keputusan. Seperti yang Anda ketahui, dalam banyak kasus, tugas yang tepat adalah setengah dari kesuksesan.

Pada tahap persiapan, pemilihan ahli tingkat pertama dan kedua dilakukan - pembentukan komisi ahli untuk melakukan analisis situasional, dengan mempertimbangkan pelatihan profesional mereka.

Salah satu tugas utama tahap ini adalah menyiapkan informasi tentang situasi, faktor internal dan eksternal, masalah terkait, dll., Yang memengaruhi perkembangannya. Disarankan untuk menyiapkan deskripsi situasi yang bermakna, termasuk dengan bantuan: kata kunci, yang mungkin berguna dalam pembentukan arus informasi dalam proses melakukan analisis situasional.

Analisis situasi dapat didahului dengan persiapan dukungan informasi yang diperlukan, yang memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang situasi, kekuatan dan kelemahannya, dan faktor utama yang menentukan perkembangannya. Kadang-kadang tampaknya tepat untuk menyiapkan laporan analitis khusus untuk spesialis yang terlibat dalam analisis situasional, anggota komisi ahli.

Penyediaan dukungan metodologis, informasi, serta konten dukungan komputer terletak pada kelompok analitis, yang harus mencakup teknologi untuk mengatur dan melakukan analisis situasi, dan analis - spesialis yang bekerja secara profesional di bidang yang menjadi objek analisis situasi. milik.

Salah satu tugas utama kelompok analitik adalah mendefinisikan dengan jelas dan menetapkan tugas analisis situasional untuk spesialis yang diundang untuk berpartisipasi dalam implementasinya. Pada saat yang sama, tujuan menganalisis situasi, tujuan mempersiapkan opsi alternatif dan mengembangkan rekomendasi untuk penerapan strategi dan taktis. keputusan manajemen. Penentuan tujuan dan penetapan tugas analisis situasi dilakukan oleh kelompok analitis dalam proses kerja sama dengan pengambil keputusan.

Gambar 3.10. Tahapan analisis situasional

Analisis informasi dimulai dengan mencari kemungkinan analog. Informasi tentang analog disajikan dalam bentuk sejumlah situasi referensi tertentu. Jika situasi yang muncul adalah salah satu referensi, maka diketahui bagaimana bertindak di dalamnya. Oleh karena itu, persiapan dan pengambilan keputusan dalam situasi seperti itu, seperti pengembangan rekomendasi yang tepat, pekerjaan khusus jangan panggil.

Jika situasi yang muncul sedemikian rupa sehingga tampak dekat dengan salah satu acuan, maka perlu dinilai seberapa signifikan perbedaan yang ada. Dan dalam hal ini, informasi tentang situasi referensi yang sesuai dan tentang perbedaan yang ditetapkan oleh kelompok analitis ditransmisikan ke komisi ahli untuk pengembangan kesimpulan akhir.

Di bank situasi, bersama dengan informasi tentang situasi referensi, informasi tentang situasi lain yang telah terjadi sebelumnya juga dapat disimpan. Jika situasi yang muncul sedemikian rupa sehingga tidak ada situasi referensi yang dekat, maka semua informasi yang tersedia, bersama dengan informasi tentang situasi serupa (non-referensi) sebelumnya, ditransmisikan oleh kelompok analitis dari komisi ahli.

Ketika cukup volume besar informasi pada tahap ini, seringkali ternyata tepat untuk melakukan pemeriksaan pendahuluan untuk menolak informasi yang tidak cukup berarti atau tidak akurat. Berdasarkan analisis, paket informasi terbentuk yang diperlukan untuk analisis situasional.

Tahap analisis informasi dapat diselesaikan dengan persiapan tinjauan analitis bagi para peserta keahlian kolektif tentang keputusan yang diambil sebelumnya, implementasi dan efektivitasnya.

Analisis situasi . Jika situasi tidak termasuk dalam referensi, maka salah satu tugas utama dari tahap ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor utama yang menentukan perkembangan situasi. Cara paling umum untuk menyelesaikan masalah ini adalah dengan menggunakan metode penilaian ahli, yaitu pekerjaan komisi ahli, khususnya metode brainstorming.

Setelah faktor-faktor tersebut ditetapkan, signifikansi komparatifnya ditentukan, yaitu. tingkat pengaruhnya terhadap perkembangan situasi. Pembentukan indeks - sistem penilaian khusus yang dirancang untuk menilai situasi - dapat disediakan. Untuk memastikan penggunaan nyata dari sistem penilaian yang dibentuk untuk analisis situasi, perlu untuk menentukan skala yang seharusnya mengukur setiap faktor utama yang termasuk dalam sistem penilaian.

Setelah itu, Anda dapat melanjutkan ke pembentukan aturan keputusan, yang dengannya keadaan situasi ditentukan di mana perlu untuk menerapkan tindakan kontrol tertentu.

Salah satu tugas utama dari tahap analisis situasi ini adalah menganalisis profil utama masalah situasi, termasuk penilaian terhadap:

kekuatan dan kelemahan;

bahaya dan risiko;

prospek untuk perkembangan situasi dalam kerangka masalah yang sedang dipertimbangkan.

Hasil dari analisis tersebut adalah penyajian yang lebih jelas dari masalah yang muncul sehubungan dengan situasi saat ini.

Tugas tahap analisis situasi dianggap selesai jika, sebagai hasil dari implementasinya, pengambil keputusan menerima gambaran situasi yang jelas dan cukup lengkap, yang diperlukan untuk membuat keputusan manajemen yang penting.

Dalam skenario kasus terbaik, tim analisis dapat melihat cara untuk mencapai tujuan organisasi dengan pengeluaran sumber daya yang seminimal mungkin.

Tahap analisis situasi melengkapi penilaian stabilitas situasi terhadap kemungkinan perubahan di lingkungan eksternal dan internal, hingga perubahan yang paling mungkin dalam indikator yang mencirikan dinamika perkembangan situasi.

Pengembangan skenario untuk kemungkinan perkembangan situasi dimulai dengan deskripsi dan definisi yang bermakna dari daftar skenario yang paling mungkin untuk perkembangan situasi. Untuk mengatasi masalah ini, seseorang dapat menggunakan metode brainstorming.

Cara paling umum untuk mengembangkan skenario melibatkan pembentukan daftar faktor utama yang mempengaruhi perkembangan situasi. Dengan menggunakan faktor-faktor yang diidentifikasi, model perkembangan situasi terbentuk.

Berbagai opsi untuk mengubah nilai faktor sesuai dengan model yang dikembangkan mengarah ke pilihan yang berbeda perubahan situasi - skenario yang berbeda dari perkembangannya. Tentu saja, pertama-tama, perubahan dalam faktor-faktor yang menurut para ahli paling mungkin akan dipertimbangkan. Perkiraan perkiraan perubahan faktor utama ditentukan oleh para ahli. Saat menentukan dinamika perubahan nilai faktor, seseorang dapat menggunakan metode membangun kurva ahli. Menurut metode ini, para ahli secara konsisten menunjukkan saat-saat kritis dalam waktu di mana perubahan tren dalam perkembangan situasi, lompatan nilai faktor, dll. dapat terjadi. Setelah titik-titik kritis ditentukan, para ahli menentukan nilai-nilai yang diharapkan dari faktor-faktor pada titik-titik kritis dan tren yang diharapkan dalam nilai-nilai tersebut. Dengan demikian, skenario alternatif untuk perkembangan situasi sedang dikembangkan.

Hasil kerja para ahli pada tahap ini adalah pengembangan prakiraan ahli tentang perubahan faktor dan indeks yang mencirikan situasi, yang disajikan dalam bentuk skenario yang paling mungkin untuk perkembangan situasi.

Tahap diakhiri dengan penilaian stabilitas situasi yang diharapkan untuk skenario alternatif yang dikembangkan untuk pengembangannya.

Penilaian situasi . Penilaian perkembangan situasi diberikan baik oleh para ahli tingkat pertama dalam hal profil masalah yang muncul dengan perkembangan situasi yang diharapkan, dan oleh para ahli tingkat kedua dalam hal perkembangan situasi. secara keseluruhan untuk mencapai tujuan organisasi.

Sejalan dengan penilaian skenario yang paling mungkin untuk perkembangan situasi pada tahap ini, juga diasumsikan bahwa para ahli tingkat pertama dan kedua akan menghasilkan proposal untuk mengembangkan opsi alternatif untuk keputusan strategis dan taktis dalam situasi yang dianalisis.

Adalah bijaksana untuk melakukan pemeriksaan ahli pada penilaian komparatif pilihan alternatif untuk keputusan strategis dan taktis untuk situasi yang dianalisis secara keseluruhan dan pilihan yang paling disukai oleh para ahli dari tingkat kedua.

Tujuan utama diadakannya ujian pada tahap ini adalah untuk menghasilkan pertimbangan dan analisis lebih lanjut terhadap SD yang dibenarkan guna mencapai tujuan organisasi.

Pengolahan data dan evaluasi hasil pemeriksaan . Pengembangan skenario untuk kemungkinan perkembangan situasi memerlukan pengolahan data yang tepat, termasuk matematika. Secara khusus, pemrosesan wajib atas data yang diterima dari para ahli diperlukan selama pemeriksaan kolektif, ketika diperlukan untuk menentukan pendapat para ahli yang dihasilkan.

Pemrosesan data diperlukan saat menentukan faktor, menetapkan dependensi, dan indeks yang mencirikan situasi. Pemrosesan matematis data juga diperlukan dalam pengembangan prakiraan, ketika ketergantungan ekstrapolasi, kurva ahli dibangun, tren yang paling mungkin dalam nilai faktor utama ditentukan, dll.

Setelah data awal pemeriksaan selama analisis situasional diterima, analisis mereka diperlukan. Informasi ahli yang diperoleh dianalisis dari sudut pandang konsistensi pendapat para ahli yang berpartisipasi dalam pemeriksaan. Tingkat konsistensi penilaian ahli memungkinkan untuk menilai keandalan hasil pemeriksaan, serta untuk memperoleh interpretasi yang berarti dari sudut pandang utama ahli dengan adanya perbedaan di antara mereka. Kontradiksi dalam penilaian para ahli harus diidentifikasi dan, jika mungkin, dihilangkan.

Dimungkinkan juga untuk mencapai peningkatan keandalan rekomendasi dan proposal yang diterima sebagai hasil pemeriksaan dengan membandingkan opsi alternatif untuk keputusan strategis dan taktis yang diperoleh dengan menggunakan berbagai metode pemrosesan data. Jika hasil pemrosesan data menggunakan metode yang berbeda cukup dekat, ini meningkatkan kepercayaan pada keandalan hasil. Jika perbedaannya signifikan, maka masuk akal untuk menetapkan penyebab perbedaan yang muncul.

Hasil yang diperoleh selama pengolahan data, serta hasil evaluasi dari pemeriksaan yang dilakukan, digunakan dalam penyusunan bahan untuk pengambil keputusan.

Hasil kerja para ahli pada tahap analisis situasi ini adalah penilaian terhadap alternatif pilihan SD yang diperoleh selama analisis situasional, penetapan rekomendasi dan usulan bagi pengambil keputusan berdasarkan hasil kerja yang dilakukan.

Penyusunan bahan analisis berdasarkan hasil analisis situasional . Tugas utama tahap ini adalah menyiapkan bahan analisis yang berisi rekomendasi di berbagai bidang:

membuat keputusan strategis dan taktis dalam situasi yang dianalisis;

mekanisme pelaksanaannya;

kontrol atas pelaksanaan keputusan;

dukungan terhadap pelaksanaan keputusan yang diambil;

analisis hasil, termasuk evaluasi efektivitas keputusan yang diambil dan implementasinya.

Semua pekerjaan dalam mengatur dan melakukan analisis situasi di semua tahap, dukungan metodologis dan informasinya dilakukan oleh kelompok analitis dan kerja, masing-masing, dengan tugas yang diberikan kepada mereka dan wewenang yang didelegasikan kepada mereka.

Penggunaan analisis situasional yang efektif untuk memecahkan masalah manajerial yang sangat penting bagi organisasi saat ini tidak mungkin dilakukan tanpa dukungan komputer yang sesuai.

Perkembangan pendekatan yang paling menjanjikan dalam manajemen saat ini (situasi) adalah hasil dari penggunaan pencapaian ilmiah untuk memecahkan masalah praktis yang nyata. Keuntungan dari analisis semacam itu adalah "perendaman" dalam situasi untuk membuat keputusan yang tepat. Pemahaman yang lebih mendalam tentang masalah memungkinkan untuk mengantisipasi krisis dan merespons secara fleksibel terhadap perubahan. Apa yang dimaksud dengan analisis situasi organisasi?

pendekatan situasional

Pendekatan ini dari sudut pandang ekonomi lebih efektif daripada bidang manajemen lainnya. Esensinya adalah bahwa lebih bijaksana bagi seorang manajer untuk menggunakan alat-alat yang lebih diperlukan dalam keadaan tertentu. Bentuk, metode, gaya kepemimpinan harus bervariasi, fleksibel dan berubah sesuai kebutuhan. Mereka sekunder, dan situasi (keadaan yang mempengaruhi perusahaan saat ini) diletakkan di tempat pertama.

Dengan menerapkan analisis situasi perusahaan, manajer dapat dengan cepat mengetahui metode mana yang efektif, yang berarti digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Pentingnya analisis situasional

Analisis situasional adalah alat pendekatan manajemen melalui "perendaman" dalam lingkungan masalah. Ini bisa disebut sepotong situasi di mana organisasi berada dalam periode tertentu. Apa yang memberi manajemen kegunaannya?

Gambaran situasi nyata di perusahaan.
Daftar masalah yang mengancam perkembangannya.
Prakiraan dan perspektif.
Informasi untuk pengembangan langkah-langkah perlindungan ekonomi.

Tugas analisis situasional meliputi studi kompleks organisasi, penilaian kebenaran keputusan yang dibuat.

Dimana analisis kasus digunakan?

Teknologi yang terkait dengan persiapan, adopsi, dan implementasi keputusan manajemen berdasarkan analisis area masalah disebut analisis situasional. Proses manajemen berlangsung terus menerus, tertutup dan terdiri dari fungsi-fungsi, yang masing-masing melibatkan penggunaan pendekatan ini:

analisis situasi dari situasi saat ini;
membuat keputusan manajerial;
pengembangan dan implementasi rencana;
organisasi kerja terkoordinasi departemen;
pasokan sumber daya;
motivasi dan stimulasi personel;
fungsi kontrol dan keluar dari area masalah.

Analisis situasi dalam pelatihan

Analisis situasi merupakan metode pengajaran yang efektif yang memudahkan penguasaan ilmu manajemen, perencanaan bisnis, psikologi, kewirausahaan dan ilmu lainnya. Sudah menjadi bagian yang tidak terpisahkan permainan bisnis. Metode analisis situasi dapat digunakan dalam banyak kegiatan, dan sangat berhasil. Siswa dalam sistem ini menerapkan teori yang dipelajari dalam praktik, belajar membuat keputusan yang tepat untuk masa depan atau dalam implementasi program taktis.

Tugas analisis situasional

Masalah utama yang dipecahkan oleh analisis situasi praktis adalah pekerjaan yang kompeten dan sistematis dengan informasi. Bidang penelitian lain di bidang ini meliputi:

Pengumpulan dan pemrosesan informasi tentang diagnosis situasi.
Definisi "informasi" dan "bintik putih".
Menetapkan faktor-faktor yang mengembangkan situasi.
Membangun strategi untuk memecahkan masalah.
Tugas beresiko.
Perumusan kriteria dan kerangka kerja.
Membangun bahasa yang sama dengan para peserta dalam diskusi.

Metode analisis situasi

metode	Ciri
metode kasus	Analisis situasi selangkah demi selangkah, yang harus mendekati masalah nyata dalam pekerjaan seorang manajer. Persiapan untuk analisis dilakukan secara individual. Analisis situasi dalam kelompok. Diskusi kolektif. Meringkas.
brainstorming	Pengembangan ide-ide baru, solusi non-standar dalam situasi sulit yang tak terpecahkan. Gagasan yang diungkapkan oleh setiap peserta secara bergantian dicatat tetapi tidak dievaluasi. Dilarang mengkritik mereka. Hal ini dilakukan untuk mengumpulkan proposal bank skala besar, yang dievaluasi atau didiskusikan pada tahap kedua. Kata yang menentukan tetap pada pemimpin.
Kuesioner dua tingkat	Metodenya tidak melibatkan diskusi kolektif. Peserta mengisi kuesioner secara individual (Putaran 1), dan kemudian para ahli meninjaunya (Putaran 2). Kelompok analitis bekerja dengan hasilnya. Setelah diproses, data dikirim ke pengelola.
Analisis faktor dan pemodelan	Perhitungan pengaruh masing-masing faktor menurut rumus statistik.
Skala multidimensi	Evaluasi matematis data untuk mengurangi jumlah faktor dan membenarkan hasil.
Skenario ekonomi	Ini digunakan dalam ekonomi dan manajemen keuangan untuk mengukur dan mengevaluasi hasil keuangan.
pohon keputusan	Ini digunakan untuk sejumlah besar arah untuk pengembangan situasi - sub-skenario.

Teknologi

Analisis situasional melibatkan penggunaan bank situasi standar, di mana Anda dapat menemukan analog dari masalah kehidupan spesifik suatu perusahaan. Ketika tugas mendekati standar yang sudah ada, maka solusinya tidak membutuhkan banyak energi. Jika situasinya unik, maka untuk menganalisisnya, perlu ditemukan faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya peristiwa. Untuk mengevaluasinya digunakan salah satu metode, misalnya brainstorming. Ini dilakukan dalam dua tahap:

Generasi ide. Bagaimana situasi akan berkembang? Bagaimana cara mempengaruhinya?
Ide dibahas. Keputusan diambil secara kolektif.

Keuntungan dari analisis situasional adalah didasarkan pada masalah nyata yang muncul dalam kehidupan organisasi. Teknologinya sebagai produk akhir tidak hanya memberikan keputusan manajerial yang diadopsi, tetapi juga data untuk menyesuaikan strategi.

Pendekatan sistem

Inti dari pendekatan sistematis untuk manajemen adalah penerapan teori yang menganggap perusahaan sebagai elemen yang kompleks. Dengan kombinasi struktur, personel, sumber daya, teknologi dan tujuan, sistem manajemen terbentuk - sebuah organisasi. Pendekatan sistem didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

semua kegiatan dalam perusahaan saling berhubungan;
keputusan manajemen mempengaruhi setiap elemen sistem;
menyelesaikan masalah satu elemen tidak harus membuat masalah di daerah lain.

Pendekatan yang sistematis menjadi dasar pengembangan tugas-tugas manajemen di berbagai bidang. Ini menjadi dasar munculnya teori kasus tak terduga: situasi baru di mana pemimpin menemukan dirinya unik dan pada saat yang sama terhubung dengan pengalaman yang telah diperoleh.

Inti dari pendekatan dan analisis sistem-situasi

Kombinasi pendekatan sistematis dan situasional memungkinkan untuk digunakan dalam praktik analisis situasi yang kompleks. Organisasi adalah suatu sistem dari unsur-unsur yang berhubungan dengan lingkungan eksternal. Jumlah besar faktor di dalam dan di luar perusahaan memaksa manajemen untuk menerapkan berbagai metode manajemen. Analisis sistem-situasi memungkinkan Anda untuk memilih yang paling disesuaikan dengan metode manajemen kondisi yang diberikan. Mari kita pertimbangkan fitur-fiturnya pada contoh analisis SWOT gabungan.

Arti dari analisis SWOT adalah melakukan pengendalian diri terhadap aktivitas perusahaan. Analisis diri terdiri dari empat bidang:

kekuatan dan kelemahan organisasi (faktor lingkungan internal);
peluang dan ancaman (lingkungan eksternal).

Tujuan dari analisis situasional adalah untuk mendapatkan gambaran yang utuh tentang keadaan perusahaan pada saat penelitian. Hasilnya harus berupa revisi posisi organisasi, penyimpangan dari pendapat yang ada ke program pengembangan baru. Subjek analisis situasional dalam hal ini adalah lingkungan: konsumen, pesaing, perantara dan faktor eksternal lainnya. Subyek analisis sistem adalah organisasi dan faktor internal.

Analisis situasional, contohnya dapat dilihat berdasarkan tabel SWOT, memungkinkan Anda untuk membentuk gagasan terperinci tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan mana pun.

Semua aktivitas organisasi dicakup oleh analisis situasi-sistem. Contoh berdasarkan tabel SWOT menunjukkan bagaimana mengumpulkan informasi untuk mengidentifikasi strategi baru. Selama analisis, tugas dan metode untuk menerapkan strategi dan memperkenalkan perubahan di perusahaan diidentifikasi.

Analisis situasi memungkinkan Anda untuk menggambarkan situasi pasar secara rinci. Pandangan yang komprehensif tentang kegiatan perusahaan memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah dan krisis saat ini. Hasil analisis merupakan dasar yang dapat diandalkan untuk pengambilan keputusan, dasar deskriptif untuk rekomendasi dan prioritas.

Situasional, atau "Analisis SWOT (SWOT)" (huruf pertama kata-kata Inggris: kekuatan – kekuatan, kelemahan – kelemahan, peluang – peluang dan ancaman – bahaya, ancaman), dapat dilakukan baik untuk organisasi secara keseluruhan maupun untuk jenis usaha individu. Hasilnya selanjutnya digunakan dalam pengembangan rencana strategis dan rencana pemasaran.

Analisis kekuatan dan kelemahan mencirikan studi tentang lingkungan internal organisasi. Lingkungan internal memiliki beberapa komponen, yang masing-masing mencakup serangkaian proses dan elemen utama organisasi (jenis bisnis), keadaan yang bersama-sama menentukan potensi dan peluang yang dimiliki organisasi. Lingkungan internal meliputi pemasaran, keuangan, produksi dan personel dan komponen organisasi yang masing-masing memiliki strukturnya sendiri. Di meja. 2.1 memberikan contoh bentuk yang memungkinkan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

Selain itu, lingkungan internal, seolah-olah, sepenuhnya diresapi dengan budaya organisasi, yang, seperti komponen individu dari lingkungan internal, harus menjadi subjek studi yang paling serius dalam proses menganalisis lingkungan internal organisasi. Karena budaya organisasi tidak memiliki manifestasi yang jelas, analisisnya secara formal sangat sulit. Meskipun, tentu saja, Anda dapat mencoba mengekspor menggunakan formulir yang diberikan untuk mengevaluasi faktor-faktor seperti keberadaan misi yang menyatukan aktivitas karyawan; adanya nilai-nilai umum tertentu; kebanggaan dalam organisasi Anda; sistem motivasi yang jelas terkait dengan hasil kerja karyawan; iklim psikologis dalam tim, dll.

Budaya organisasi dapat berkontribusi pada fakta bahwa organisasi bertindak sebagai struktur yang kuat dan stabil yang bertahan dalam perjuangan kompetitif. Tetapi mungkin juga budaya organisasi melemahkan organisasi, mencegahnya berkembang dengan sukses meskipun memiliki potensi teknis, teknologi, dan keuangan yang tinggi. Pentingnya analisis budaya organisasi untuk perencanaan strategis adalah bahwa hal itu tidak hanya menentukan hubungan antara orang-orang dalam organisasi, tetapi juga memiliki pengaruh yang kuat pada bagaimana organisasi membangun interaksinya dengan lingkungan eksternal, bagaimana memperlakukan pelanggan dan metode apa yang dipilihnya untuk melakukan kompetisi.

Jika kita menggabungkan data dalam Tabel. 2.1, maka dimungkinkan untuk membangun matriks "kepentingan - efisiensi" (Gbr. 2.9), di dalam sel yang kesimpulannya diambil berdasarkan hasil analisis komponen-komponen lingkungan internal yang terletak di sel-sel ini.

Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin dihadapinya di masa depan, dan peluang baru apa yang mungkin terbuka untuknya. Oleh karena itu, perencanaan strategis, mempelajari lingkungan eksternal, berfokus pada mencari tahu apa ancaman dan peluang apa yang penuh dengan lingkungan eksternal.

Metodologi analisis SWOT melibatkan terlebih dahulu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian membangun rantai hubungan di antara mereka, yang nantinya dapat digunakan untuk merumuskan strategi organisasi.

Pertama, dengan mempertimbangkan situasi spesifik di mana organisasi berada, daftar kelemahan dan kekuatannya disusun, serta daftar ancaman (bahaya) dan peluang.

Selanjutnya, koneksi dibuat di antara mereka. Untuk ini, matriks SWOT dikompilasi, yang memiliki bentuk berikut (Gbr. 2.10). Di sebelah kiri, ada dua bagian (kekuatan dan kelemahan), di mana, dengan demikian, semua kekuatan dan kelemahan organisasi yang diidentifikasi pada tahap pertama analisis dimasukkan. Di bagian atas matriks, ada juga dua bagian (peluang dan ancaman), di mana semua peluang dan ancaman yang diidentifikasi dimasukkan.

Di persimpangan bagian, empat bidang terbentuk; "SIV" (kekuatan dan peluang); "SIS" (kekuatan dan ancaman); "SLV" (kelemahan dan peluang); "SLU" (kelemahan dan ancaman). Di masing-masing bidang ini, peneliti harus mempertimbangkan semua kemungkinan kombinasi pasangan dan menyoroti kombinasi yang harus diperhitungkan saat mengembangkan strategi perilaku organisasi. Bagi pasangan yang telah dipilih dari bidang "SIV", strategi harus dikembangkan untuk menggunakan kekuatan organisasi untuk mendapatkan pengembalian peluang yang muncul di lingkungan eksternal. Bagi pasangan yang menemukan diri mereka di bidang “SLV”, strategi harus dibangun sedemikian rupa sehingga, karena peluang yang muncul, mereka mencoba mengatasi kelemahan dalam organisasi. Jika pasangan berada di bidang SIS, maka strategi harus melibatkan penggunaan kekuatan organisasi untuk menghilangkan ancaman. Terakhir, untuk pasangan di bidang SLU, organisasi harus mengembangkan strategi yang memungkinkannya menyingkirkan kelemahan dan mencoba mencegah ancaman yang membayangi.

Untuk keberhasilan penerapan metodologi SWOT, penting untuk tidak hanya dapat mengungkap ancaman dan peluang, tetapi juga mencoba mengevaluasinya dalam hal seberapa penting bagi organisasi untuk mempertimbangkan setiap ancaman dan ancaman yang teridentifikasi. peluang dalam strategi perilakunya.

Untuk menilai peluang, digunakan metode memposisikan setiap peluang spesifik pada matriks peluang (Gbr. 2.11).

Matriks ini dibangun sebagai berikut: tingkat pengaruh peluang pada kegiatan organisasi (kuat, sedang, kecil) ditunda dari atas; di sisi adalah probabilitas bahwa organisasi akan mampu menangkap peluang (tinggi, sedang dan rendah). Dalam matriks, sepuluh bidang peluang memiliki arti yang berbeda bagi organisasi. Peluang yang termasuk dalam bidang "BC", "VU" dan "SS" sangat penting bagi organisasi, dan harus digunakan. Peluang yang jatuh di bidang "SM", "NU" dan "NM" praktis tidak perlu diperhatikan. Berkenaan dengan peluang yang jatuh ke bidang yang tersisa, manajemen harus membuat keputusan positif tentang penggunaannya jika organisasi memiliki sumber daya yang cukup.

Matriks serupa dikompilasi untuk penilaian bahaya (Gambar 2.12). Ancaman yang jatuh pada bidang "VR", "VC" dan "SR" menimbulkan bahaya yang sangat besar bagi organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Ancaman yang termasuk dalam bidang "BT", "SK" dan "HP" juga harus dalam pandangan manajemen senior dan dihilangkan sebagai prioritas. Adapun ancaman yang ada di bidang "NK", "ST" dan "VL", diperlukan pendekatan yang cermat dan bertanggung jawab untuk menghilangkannya di sini.

Ancaman yang jatuh ke bidang yang tersisa juga tidak boleh luput dari pandangan manajemen organisasi, perkembangannya juga harus dipantau dengan cermat, meskipun tugas untuk menghilangkannya sebagai prioritas tidak ditetapkan.

Adapun konten spesifik dari matriks yang dipertimbangkan, disarankan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam tiga arah: pasar, produk dan aktivitas penjualan produk di pasar sasaran (harga, distribusi dan promosi produk). Sumber peluang dan ancaman mungkin konsumen, pesaing, perubahan faktor lingkungan makro, misalnya, kerangka legislatif, kebijakan bea cukai. Disarankan untuk melakukan analisis ini dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut dalam kaitannya dengan peluang dan ancaman di tiga bidang:

1. Sifat peluang (ancaman) dan alasan terjadinya.

2. Berapa lama itu akan ada?

3. Kekuatan apa yang dia miliki?

4. Seberapa berharga (berbahaya) itu?

5. Sejauh mana pengaruhnya?

Untuk menganalisis lingkungan, metode penyusunan profilnya juga dapat diterapkan. Metode ini mudah diterapkan untuk menyusun profil secara terpisah dari lingkungan makro, lingkungan langsung dan lingkungan internal. Dengan menggunakan metode profil lingkungan, adalah mungkin untuk menilai kepentingan relatif bagi organisasi faktor lingkungan individu.

Metode pembuatan profil lingkungan adalah sebagai berikut. Faktor lingkungan yang terpisah dituliskan dalam tabel profil lingkungan (Tabel 2.2). Setiap faktor diberikan dengan cara ahli:

penilaian pentingnya untuk industri dalam skala: 3 - sangat penting, 2 - penting sedang, 1 - sangat penting;

penilaian dampaknya terhadap organisasi dalam skala: 3 - kuat, 2 - sedang, 1 - lemah, 0 - tidak berpengaruh;

· Evaluasi arah pengaruh pada skala: +1 - dampak positif, - 1 - dampak negatif.

Tabel 2.2

Profil lingkungan

Selanjutnya, ketiga penilaian ahli dikalikan, dan diperoleh penilaian integral, yang menunjukkan tingkat pentingnya faktor ini bagi organisasi. Dari penilaian ini, manajemen dapat menyimpulkan faktor lingkungan mana yang relatif lebih penting bagi organisasi mereka dan oleh karena itu layak mendapat perhatian paling serius, dan faktor mana yang kurang mendapat perhatian.

Lampiran 2 berisi kuesioner yang dapat digunakan untuk membantu dalam melakukan analisis situasi.

pengantar
1.1 Analisis situasi sebagai fungsi manajemen
1.2 Metodologi analisis situasi4

2. Analisis SWOT Barter LLC (Hotel Meridian)

Kesimpulan
Daftar sumber yang digunakan

pengantar

Salah satu metode introspeksi dan pengendalian diri yang sangat efektif atas hasil kegiatan ekonomi perusahaan dan manajemen kegiatan pemasaran adalah analisis situasi. Tujuannya adalah untuk menunjukkan kepada manajemen puncak dan kepala masing-masing departemen semacam "pemotongan" dari situasi di mana perusahaan berada pada saat analisis. Analisis situasi yang dilakukan dengan baik memungkinkan manajemen bahkan perusahaan yang makmur untuk menyingkirkan ilusi dan melihat keadaan sebenarnya dalam perusahaan, mengidentifikasi yang baru, paling arah yang menjanjikan mengembangkan bisnis inti, termasuk mengembangkan rencana bisnis berwawasan ke depan, rencana pemasaran, atau program pemasaran strategis.

Analisis pemasaran (situasi), yang mencakup keseluruhan produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan secara kompleks, pada akhirnya harus mengarah pada promosi ide dan tujuan baru, pengembangan dan evaluasi cara untuk mencapainya, arah strategis pengembangan yang relevan dan adopsi keputusan manajemen untuk implementasinya. Analisis semacam itu hanya dapat dilakukan jika dipimpin oleh direktur umum (direktur) perusahaan atau perusahaan saham gabungan.

Analisis situasi adalah salah satu sumber untuk mengembangkan prakiraan perusahaan, rencana bisnis, dan bagian lain dari rencana jangka panjang. DI DALAM praktek internasional Merupakan kebiasaan untuk melakukan analisis situasi sekali atau dua kali setahun, tidak hanya untuk mengelola kegiatan pemasaran, tetapi juga untuk mengendalikannya.

Subjek utama dari analisis situasi adalah lingkungan langsung perusahaan, sistem di mana ia beroperasi: ini adalah konsumen, pesaing, pedagang, perantara penjualan, serta pemasok.

Tujuan dari pekerjaan kursus adalah untuk melakukan analisis situasional perusahaan.

Tujuan penelitian:

Pertimbangkan aspek teoretis dalam melakukan analisis situasi;

Lakukan analisis situasional pada contoh LLC "Barter" (Hotel "Meridian")

Dokumen-dokumen berikut digunakan sebagai sumber informasi untuk menulis karya ini: neraca, literatur tentang kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan, publikasi majalah dan surat kabar ekonomi.

1. Aspek teoritis dari konsep analisis situasional

1.1 Analisis situasi sebagai fungsi manajemen

Kebanyakan orang merencanakan kegiatan mereka untuk hari itu (bulan, tahun, dll), kemudian mengatur sumber daya yang akan diperlukan untuk menyelesaikan rencana tersebut. Pekerjaan sehari-hari ini melibatkan berbagai fungsi manajerial. Itu. manajemen harus dilihat sebagai proses siklus yang terdiri dari: tipe tertentu kegiatan manajerial, yang disebut fungsi manajemen.

Saat ini, kontradiksi yang terbentuk secara historis tetap dalam definisi fungsi, dalam diferensiasi dan integrasinya.

Beberapa posisi awal dapat dirumuskan. Esensinya, isi manajemen diwujudkan dalam fungsi. Oleh karena itu, fungsi kontrol adalah fungsi dari proses kontrol.

Manajemen adalah fungsi biologis, sosial, teknis, sistem organisasi, yang memastikan pelestarian strukturnya, mendukung mode aktivitas tertentu.

Fungsi manajemen - arah atau jenis kegiatan manajemen, yang dicirikan oleh serangkaian tugas yang terpisah dan dilakukan dengan teknik dan metode khusus.

Perencanaan adalah pengembangan rencana yang mendefinisikan apa yang perlu dicapai dan dengan apa yang diungkit, sesuai dengan ruang dan waktu.

Akuntansi adalah refleksi yang konsisten dari fakta-fakta kegiatan ekonomi organisasi tertentu.

Kontrol adalah salah satu fungsi manajemen terkemuka. Pengendalian adalah proses mengukur (membandingkan) hasil yang sebenarnya dicapai dengan yang direncanakan.

Analisis situasi -- ini adalah teknologi kompleks untuk persiapan, adopsi, dan implementasi keputusan manajerial, berdasarkan analisis situasi manajerial tunggal.

Analisis situasional berasal dari situasi tertentu, masalah yang muncul dalam kegiatan nyata organisasi, yang harus diambil oleh keputusan manajerial. Teknologi analisis situasi memungkinkan untuk tidak terbatas pada pengambilan keputusan manajerial dalam situasi manajerial tertentu. Mereka memungkinkan berdasarkan analisis situasi yang lebih dalam, pembentukan tren, pola dan faktor yang menentukan perkembangannya, lebih masuk akal membuat keputusan manajemen jangka panjang, hingga penyesuaian tujuan strategis organisasi.

Pendekatan situasional mencoba untuk menghubungkan teknik dan konsep tertentu dengan situasi tertentu untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif. Urusan sehari-hari dan masalah saat ini adalah objek dari analisis situasional. Pendekatan situasional mengasumsikan bahwa aktivitas organisasi, terutama yang memiliki profil terkait, memiliki banyak kesamaan. Pada saat yang sama, setiap situasi bersifat individual, dan keputusan manajemen harus dibuat dalam situasi spesifik yang telah berkembang untuk objek kontrol saat ini.

Dalam analisis situasional, teknologi, metode, teknik universal telah dikembangkan yang tentang yang cocok tidak hanya untuk satu situasi pengambilan keputusan tertentu, tetapi juga untuk e logo kelas situasi.

Namun, hanya analisis yang dilakukan secara khusus tentang situasi yang— untuk objek kontrol pada saat keputusan, memungkinkan profesional e negger untuk memilih satu atau yang lain, kadang-kadang satu-satunya, teknologi manajemen khusus, metode, teknik, solusi, dll. Dan mengarah ke tujuan.

Pendekatan situasional dapat direpresentasikan sebagai terdiri dari komponen utama berikut, yang dalam bentuk yang lebih kompak dapat dirumuskan sebagai berikut:

- studi teknologi modern analisis situasional

- antisipasi konsekuensi dari keputusan

- interpretasi situasi dengan pemilihan faktor (variabel) yang paling penting dan penilaian kemungkinan konsekuensi perubahan mereka

- Membuat keputusan yang efektif.

Saat melakukan analisis situasi, teknologi yang dikembangkan secara khusus digunakan, sebagian besar didasarkan pada penggunaan: metode modern pengajaran, analisis dan pengolahan informasi ahli.

Definisi variabel situasional memainkan peran sentral dalam pendekatan situasional. Mereka adalah kunci untuk memahami situasi, dan karenanya membuat keputusan manajemen yang efektif.

Oleh karena itu, salah satu masalah utama yang diselesaikan dengan analisis situasi adalah penetapan faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi. Jika kita ingin memilih semua faktor yang mempengaruhi perkembangan situasi sampai tingkat tertentu, maka tugas ini akan, di satu sisi, tidak realistis, dan di sisi lain, tidak berarti. Ini akan menjadi tidak realistis karena perkembangan situasi dipengaruhi, mungkin tidak signifikan, oleh banyak faktor.

Tugas menetapkan semua faktor yang mempengaruhi perkembangan situasi tidak ada artinya karena setiap analisis lengkap dari situasi yang dibawa ke titik logis akhir menjadi hampir tidak mungkin. Tidak mungkin untuk melacak semua koneksi dan interaksi faktor. Kompleksitas analisis meningkat tajam. Kualitas hasil yang diperoleh, karena alasan di atas, tidak meningkat, tetapi menurun.

Oleh karena itu, salah satu tugas utama analisis situasional adalah mengidentifikasi tidak semua, tetapi faktor-faktor utama yang memiliki dampak signifikan terhadap perkembangan situasi, dan membuang faktor-faktor yang tidak dapat berdampak signifikan.

Saat ini, beberapa teknologi diketahui dan digunakan untuk menetapkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi sebagai hasil dari analisis situasi tertentu, karena: penskalaan kasus manajemen situasional

· "Serangan otak"

Survei dua putaran

Penskalaan multidimensi

· Analisis faktor

Metode kasus

Metode "brainstorming" adalah salah satu yang utama dalam organisasi dan pelaksanaan ujian. Peran penting dalam "brainstorming" adalah milik pemimpin, yang memimpin rapat komisi ahli.

Dalam kegiatan produksi nyata, ini mungkin merupakan pertemuan yang diadakan oleh manajer untuk membahas masalah tertentu yang muncul dan menetapkan faktor-faktor utama yang menentukannya. pengembangan lebih lanjut untuk tujuan mengembangkan dan membuat keputusan manajerial.

"Brainstorming" dalam analisis situasional, sebagai suatu peraturan, terdiri dari dua putaran. Pada putaran pertama, ide-ide dihasilkan, dan pada putaran kedua, ide-ide yang teridentifikasi didiskusikan, dievaluasi, dan sudut pandang kolektif dikembangkan.

Tur pertama dilakukan sedemikian rupa sehingga masing-masing yang hadir dapat dengan bebas menyatakan pendapatnya tentang apa yang menentukan perkembangan situasi, dari sudut pandangnya, menurut pola apa yang berkembang, tindakan pengendalian apa yang dapat dilakukan oleh manajemen organisasi. efektif dan mengarah pada tujuan. Dalam babak ini, pemimpin harus mendukung setiap pendapat yang diungkapkan, memberi orang yang mengungkapkannya kesempatan untuk lebih sepenuhnya mempresentasikan sudut pandangnya dan mengembangkannya. Pada saat yang sama, suasana niat baik harus dipertahankan, membebaskan orang yang mengekspresikan sudut pandangnya dari batasan yang berlebihan.

Setiap sudut pandang yang diungkapkan, ide harus didiskusikan dan tidak dapat dinyatakan salah, bahkan jika tampaknya moderator pertemuan hampir pasti tidak menjanjikan.

Jika dalam proses "brainstorming" di babak pertama pemimpin hanya mendukung ide-ide yang menjanjikan, dari sudut pandangnya, maka seringkali ini membawa hasil yang jelas lebih rendah.

Kami menekankan bahwa tugas putaran pertama "brainstorming" dalam menetapkan faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi adalah untuk mendapatkan gambaran yang paling lengkap tentang faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perkembangan situasi.

Di babak kedua dari faktor-faktor yang diidentifikasi pada putaran pertama, hanya yang paling signifikan yang harus dipertahankan. Untuk melakukan ini dengan benar dan untuk memilih di antara mereka yang benar-benar menentukan, perlu untuk mengevaluasinya secara kritis.

Di sini yang disebut metode penilaian dapat digunakan. Spesialis yang berpartisipasi dalam tahap kedua dibagi menjadi pendukung dan penentang pendapat yang diungkapkan.

Pendukung mencoba memberikan bukti yang diperlukan untuk mendukung sudut pandang yang diungkapkan, dan lawan mencoba untuk membantahnya. Pemimpin, berdasarkan hasil diskusi, membuat keputusan akhir tentang dimasukkannya satu atau lain faktor di antara faktor-faktor yang benar-benar menentukan perkembangan situasi.

Jika, selama analisis situasional yang sedang berlangsung, ternyata beberapa faktor tidak dapat dibenarkan dianggap fundamental, mereka akan dikecualikan. Jika faktor signifikan tambahan diidentifikasi, mereka juga dapat dimasukkan di antara yang utama.

Survei dua putaran. Pada putaran pertama survei dua putaran, masing-masing spesialis diundang oleh manajer untuk berpartisipasi dalam pekerjaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor terpenting yang menentukan perkembangan situasi mengisi kuesioner yang dirancang khusus di mana mereka menunjukkan faktor-faktor tersebut dan memberikan alasan untuk mengklasifikasikan mereka sebagai yang paling penting. Faktor-faktor yang termasuk dalam kuesioner diberi peringkat oleh spesialis sesuai dengan tingkat pengaruhnya terhadap perkembangan situasi.

Pada putaran kedua, dilakukan cross review terhadap kuesioner yang telah diisi pada putaran pertama. Ini berarti bahwa kuesioner yang diisi oleh satu spesialis dievaluasi oleh yang lain dan setuju atau tidak setuju dengan penilaian yang dibuat olehnya. Ketidaksepakatan dengan pendapat seorang spesialis harus diperdebatkan.

Spesialis yang mengevaluasi pendapat seorang spesialis juga memberi peringkat pada faktor-faktor yang disajikan dalam kuesioner.

Hasil putaran kedua diproses oleh kelompok analitis, yang membentuk, berdasarkan data yang disajikan dalam kuesioner, daftar faktor yang, menurut para ahli, menentukan perkembangan situasi.

Ini memperhitungkan hasil peringkat faktor yang ditunjukkan oleh masing-masing spesialis, serta para ahli yang mengevaluasi pendapatnya.

Kelompok analitis juga menentukan peringkat yang dihasilkan dari faktor-faktor yang ditunjukkan oleh para ahli.

Semua informasi yang diterima dari spesialis, setelah diproses oleh kelompok analitis, diberikan kepada manajer untuk membuat keputusan akhir tentang faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi.

"Brainstorming" dua putaran dan pertanyaan dua putaran adalah di antara metode universal analisis situasi dan dapat digunakan tidak hanya untuk menentukan faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi, tetapi juga untuk memecahkan masalah lain dari analisis situasi.

Analisis faktor. Analisis faktor didasarkan pada asumsi bahwa, berdasarkan data statistik, ketergantungan analitis dapat diperoleh, yang mencerminkan tingkat pengaruh faktor dan perubahan nilainya pada indikator yang direncanakan atau aktual yang mencirikan situasi.

Analisis faktor memecahkan masalah menentukan:

- faktor-faktor yang diperlukan untuk mengidentifikasi semua ketergantungan signifikan yang mempengaruhi perkembangan situasi;

- koefisien (kadang-kadang disebut beban) yang mencirikan pengaruh masing-masing faktor yang diidentifikasi pada indikator yang mencerminkan keadaan dan perkembangan situasi.

Penerapan metode analisis faktor memungkinkan, berdasarkan pemrosesan informasi statistik, untuk mengklasifikasikan faktor menjadi esensial dan non-esensial, utama dan non-utama, internal dan eksternal.

Koefisien pengaruh dari masing-masing faktor yang dipilih yang dihitung berdasarkan pemrosesan data memungkinkan, di satu sisi, untuk menentukan peringkat faktor berdasarkan kepentingan, yaitu, mengatur faktor dalam urutan kepentingannya, dan di sisi lain , untuk mendapatkan formula untuk menghitung nilai yang diharapkan dari indikator yang mencirikan situasi , dengan satu atau lain perubahan nilai faktor.

Hasil yang diperoleh dengan menggunakan analisis faktor memungkinkan untuk menilai secara lebih masuk akal perubahan yang diharapkan dalam situasi dengan perubahan tertentu yang diharapkan dalam faktor-faktor karena tren yang muncul atau pengaruh manajerial, yang kemanfaatannya ditetapkan dalam proses penggunaan teknologi analisis situasi.

Penskalaan multidimensi. Kelebihan informasi tentang faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi sering menyebabkan penurunan kualitas analisis situasi yang dilakukan. Tugas utama metode penskalaan multidimensi adalah tepat untuk mengurangi jumlah faktor yang harus diperhitungkan saat menganalisis dan mengevaluasi perubahan situasi yang diharapkan sebagai akibat dari keputusan manajerial tertentu. Penolakan tindakan manajemen dari pihak manajemen organisasi juga merupakan salah satu opsi yang memungkinkan untuk keputusan manajemen.

Mengurangi jumlah faktor yang perlu diperhitungkan dalam analisis situasi kadang-kadang disebut sebagai perampingan.

Tugas yang sama pentingnya diselesaikan dengan metode penskalaan multidimensi, bersama dengan pengurangan dimensi, juga merupakan interpretasi yang berarti dari kumpulan faktor yang dihasilkan.

Informasi awal untuk penskalaan multidimensi dapat berupa penilaian kesamaan dan perbedaan oleh spesialis dari berbagai opsi untuk pengembangan situasi. Berbagai perkiraan kedekatan dan perbedaan ditentukan arti yang berbeda indikator yang mencirikan keadaan situasi. Kumpulan awal juga merupakan kumpulan awal dari kriteria tertentu, meskipun jumlahnya, sebagai suatu peraturan, melebihi jumlah kriteria yang benar-benar penting.

Kami mencatat poin penting bahwa ketika menggunakan metode penskalaan multidimensi, faktor-faktor yang benar-benar menentukan perkembangan situasi mungkin tidak diketahui. Mereka ditetapkan selama penerapan metode.

Berdasarkan pemrosesan matematis dari informasi awal, faktor-faktor yang benar-benar mempengaruhi perkembangan situasi ditetapkan.

Metode penskalaan multidimensi mendapatkan namanya karena, sebagai hasil dari transformasi informasi awal, indikator utama yang mencirikan perubahan situasi diperkirakan oleh sejumlah kecil faktor, diukur dalam jumlah skala yang relatif kecil.

Setiap faktor yang diidentifikasi dengan cara ini menerima interpretasi yang berarti dari para ahli yang terlibat dalam analisis situasi.

Penggunaan metode penskalaan multidimensi berkontribusi pada pembentukan faktor paling signifikan yang menentukan perkembangan situasi.

Di antara metode yang juga dapat digunakan dalam analisis situasi untuk menentukan faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi dan tingkat pengaruhnya terhadap perkembangannya adalah metode pembentukan sistem evaluasi dalam penilaian multi kriteria, metode pembentukan kriteria umum, metode kualimetrik, dll.

Lainnya poin penting setelah menetapkan faktor-faktor yang menentukan perkembangan situasi, itu adalah studi tentang mekanisme yang menentukan perkembangan ini, interaksi faktor-faktor, dampak dari kekuatan yang kadang-kadang berorientasi berlawanan, persaingan, dll.

Pemodelan situasi dapat membantu untuk lebih memahami situasi dan dinamika perkembangannya. Model yang dikembangkan dengan baik memungkinkan analisis situasi yang lebih lengkap, memahami kekuatan pendorong perkembangannya, peran faktor-faktor tertentu. Contoh pertama dari pemodelan situasi adalah untuk mendapatkan ketergantungan indikator yang mencirikan perkembangan situasi, ketika nilai-nilai faktor yang paling signifikan berubah.

Jadi, misalnya, jika salah satu indikator utama yang mencirikan kegiatan ekonomi suatu perusahaan adalah laba (P), dan faktor utama yang mempengaruhi laba yang diterima oleh perusahaan adalah:

- daya saing produk (F k),

- volume produksi (F p),

- biaya produk yang diproduksi (F s),

- permintaan produk saat ini di pasar penjualan (F SG |)

Dan tipe ketergantungan diatur.

di mana K k, K p, K s, K cn adalah koefisien yang mencirikan bobot komparatif dari faktor-faktor yang ditetapkan, maka kita dapat menghitung nilai keuntungan yang diharapkan untuk nilai tertentu dari faktor-faktor yang menjadi sandarannya.

Dalam organisasi yang menggunakan pemodelan, dimungkinkan untuk mengembangkan prakiraan untuk perspektif jangka panjang. Waktu periode peramalan sangat tergantung pada sifat kegiatan organisasi. Tapi dengan ekonomi yang stabil, ini bisa menjadi ramalan yang cukup andal selama 5 tahun. Prakiraan, yang dikembangkan menggunakan model yang dibuat khusus, dapat mencakup indikator keuangan dan operasional utama. Ini memungkinkan Anda untuk menilai dengan benar perkembangan situasi yang diharapkan dan membuat keputusan yang mengarah pada tujuan.

Jika perekonomian tidak stabil, maka model yang dapat digunakan untuk membuat prakiraan jangka pendek untuk periode perencanaan segera akan lebih bermanfaat.

Dalam organisasi yang telah berhasil menciptakan model yang memadai dan andal untuk menganalisis situasi, penggunaannya memungkinkan manajemen untuk benar-benar mengelola perkembangan situasi, secara sadar memilih satu atau beberapa arah perkembangan, dan tidak dibiarkan begitu saja.

Proses pengembangan dan pengambilan keputusan manajerial cukup dinamis, sebagian besar dapat bergantung pada arah di mana situasi akan berkembang, apa taktik pesaing, apa permintaan produk di pasar penjualan, perubahan apa yang sedang terjadi pada teknologi. yang digunakan dalam kegiatan organisasi, peralatan generasi baru apa yang dibutuhkan, dll.

Melakukan analisis situasional dan membuat keputusan manajerial atas dasar itu, tidak mungkin untuk menggambarkan semua tahap di mana situasi akan berkembang untuk banyak siklus manajerial sebelumnya.

Tetapi adalah mungkin, ketika merencanakan kegiatan organisasi berdasarkan teknologi analisis situasional, untuk meramalkan skenario yang paling mungkin untuk pengembangan situasi pengambilan keputusan dan untuk mempersiapkan solusi alternatif yang paling disukai di setiap kemungkinan konsekuensi dari perkembangan situasi.

Metode kasus. Analisis situasi selangkah demi selangkah (metode kasus) adalah cara yang efektif untuk menganalisis situasi manajerial. Dalam hal ini, situasi yang diusulkan harus dekat dengan masalah yang harus dihadapi manajer dalam kehidupan. Keterampilan yang diperoleh sebagai hasil analisis dapat berguna dalam kegiatan praktik selanjutnya.

Analisis terdiri dari empat langkah:

persiapan analisis individu;

diskusi kelompok informal;

diskusi di antara hadirin;

ringkasan hasil belajar di akhir pelajaran.

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa analisis organisasi manajemen adalah proses yang saling terkait kompleks mempelajari struktur dan isi siklus manajemen, organisasi pekerjaan manajerial, informasi, dukungan teknis dan matematis, komposisi badan dan biaya manajemen. Ini memungkinkan Anda untuk memberikan deskripsi lengkap tentang elemen, unit struktural dan tingkat sistem manajemen, menilai kondisinya dan membenarkan arah untuk pengembangan lebih lanjut. Tergantung pada tujuan dan sasaran yang ditetapkan, analisis dapat mencakup bagian yang berbeda dari sistem kontrol. Analisis adalah penghubung antara semua fungsi manajemen dan dilakukan secara siklis.

1.2 Metodologi analisis situasi

Melakukan analisis situasional, sebagai suatu peraturan, hanya efektif jika dilakukan secara profesional, menggunakan teknologi modern dan metode yang dikembangkan secara khusus.

Analisis situasi memungkinkan , berdasarkan pemahaman yang lebih mendalam tentang situasi dan dinamika perkembangannya, mengembangkan dan membuat keputusan manajemen yang lebih tepat, serta mengantisipasi kemungkinan terjadinya situasi krisis dan mengambil tindakan tepat waktu untuk mencegahnya.

Yang sangat relevan adalah pelaksanaan analisis situasional dalam memecahkan masalah kompleks yang kompleks, serta masalah yang sangat penting bagi organisasi.

Mengikuti pemahaman modern tentang tugas dan kemungkinan analisis situasional, kami akan menjelaskan tahapan utamanya yang membentuk satu teknologi. Dalam melakukannya, kami akan mematuhi terminologi berikut.

Situasi-- ini adalah kombinasi dari faktor internal dan eksternal, keadaan, kondisi, kekuatan operasi aktif dan pasif, yang memerlukan adopsi keputusan taktis strategis dan penting yang tepat yang menentukan kegiatan organisasi, serta memastikan pencegahan fenomena krisis.

Diasumsikan bahwa situasi berkembang sesuai dengan pola tertentu ("aturan main") di bawah pengaruh mekanisme internal tertentu dan peristiwa yang terjadi di luar organisasi.

Situasi referensi -- karakteristik situasi khas dari arah ini, yang telah muncul sebelumnya, di mana ada informasi tentang keputusan yang dibuat, tindakan dan hasil dari tindakan ini.

Bank situasi -- ini adalah informasi sistematis tentang situasi, biasanya disimpan pada media mesin, dilengkapi dengan alat khusus untuk penyimpanan yang efisien, pengambilan dan pemutakhiran (update) data.

Komisi ahli -- sekelompok spesialis berkualifikasi tinggi yang dibentuk untuk melakukan pemeriksaan (khususnya, "brainstorming") dalam proses analisis situasi.

Analis -- seorang spesialis dengan pengetahuan dan pengalaman profesional yang diperlukan dalam menganalisis situasi di bidang ini, dan pengalaman dalam mendukung analisis situasi, menyiapkan laporan dan kesimpulan analitis.

pengambil keputusan -- orang atau badan yang membuat keputusan dalam situasi yang dianalisis.

Indeks-- indikator umum yang dihitung menggunakan sistem evaluasi dan mencirikan keadaan situasi.

Mari kita jelaskan tahapan utama dari analisis situasional.

Tahap 1. Persiapan untuk analisis situasional

Dianjurkan untuk mulai mempersiapkan analisis situasi dengan definisi yang jelas tentang situasi pengambilan keputusan. Seperti yang Anda ketahui, dalam banyak kasus, tugas yang tepat adalah setengah dari kesuksesan. Dan kesuksesan dalam kasus kami adalah, pertama-tama, situasi yang dipahami dengan benar dan keputusan manajerial yang efektif.

Semua spesialis yang diundang untuk berpartisipasi dalam analisis situasi perlu secara jelas dan sama memahami tujuan analisis yang dilakukan dan tugas yang dihadapinya.

Kadang-kadang tampaknya tepat untuk menyiapkan laporan analitis khusus untuk spesialis yang terlibat dalam analisis situasi, anggota komisi ahli yang dibentuk untuk menilai situasi dan mengembangkan opsi manajemen alternatif.

Teknologi modern untuk melakukan analisis situasi, yang seharusnya menyediakan analisis situasi yang cukup lengkap dan mendalam serta pengembangan keputusan manajemen yang baik, memerlukan dukungan metodologis, organisasi, informasi, dan komputer yang sesuai.

Untuk memastikan bahwa analisis situasi dilakukan sesuai dengan: teknologi modern, perlu untuk memiliki kelompok kerja, yang harus memberikan dukungan organisasi untuk prosedur analisis situasional, sisi teknisnya.

Penyediaan bagian metodis, informasi dan konten dari dukungan komputer terletak pada kelompok analitis, yang harus mencakup baik teknologi untuk mengatur dan melakukan analisis situasi, dan analis - spesialis yang bekerja secara profesional di bidang yang menjadi objek analisis situasi.

Salah satu tugas utama kelompok analitik adalah mendefinisikan dengan jelas dan menetapkan tugas analisis situasional untuk spesialis yang diundang untuk berpartisipasi dalam implementasinya. Tujuan dari analisis situasi, tujuan mempersiapkan pilihan alternatif dan mengembangkan rekomendasi untuk membuat keputusan manajemen strategis dan taktis oleh pengambil keputusan harus dirumuskan dengan jelas.

Penentuan tujuan dan penetapan tugas analisis situasi dilakukan oleh kelompok analitis dalam proses kerja sama dengan pengambil keputusan.

Pada tahap persiapan untuk analisis situasi, kelompok analitis menentukan profil spesialisasi ahli tingkat 1 yang diperlukan untuk menilai situasi di area analisis situasi yang ditentukan saat menetapkan tujuan analisis.

Persyaratan untuk ahli tingkat 2 juga ditentukan.

Pada tahap persiapan, para ahli dari tingkat 1 dan 2 dipilih - pembentukan komisi ahli untuk melakukan analisis situasional, dengan mempertimbangkan pelatihan profesional mereka.

Salah satu tugas utama tahap ini juga adalah penyiapan informasi tentang situasi, faktor internal dan eksternal, masalah terkait, dll, yang mempengaruhi perkembangannya.

Adalah bijaksana untuk menyiapkan deskripsi situasi yang bermakna, termasuk dengan bantuan kata kunci, yang mungkin berguna dalam pembentukan arus informasi dalam proses melakukan analisis situasi.

Tahap 2. Analisis informasi

Analisis informasi yang diterima tentang situasi pengambilan keputusan dimulai dengan mencari kemungkinan analog. Informasi tentang analog disajikan dalam bentuk sejumlah tertentu (sebagai aturan, beberapa) situasi referensi. Situasi referensi dicirikan oleh fakta bahwa cukup banyak yang diketahui tentangnya, khususnya, keputusan apa yang dibuat, apa hasil dari keputusan yang dibuat, dan keputusan apa yang mengarah pada tujuan.

Jika situasi yang muncul adalah salah satu referensi, maka diketahui bagaimana bertindak di dalamnya. Oleh karena itu, persiapan dan pengambilan keputusan dalam situasi seperti pengembangan rekomendasi yang tepat tidak menimbulkan banyak kesulitan. Informasi tentang situasi referensi serupa ditransmisikan ke komisi ahli untuk persiapan pendapat akhir.

Jika situasi yang muncul sedemikian rupa sehingga tampak dekat dengan salah satu situasi acuan, maka perlu dinilai seberapa signifikan perbedaan yang ada.

Terkadang perbedaan situasi, pada pandangan pertama, tidak terlalu signifikan, dapat mengarah pada tindakan yang sama dengan hasil yang berlawanan. Dan dalam hal ini, informasi tentang situasi referensi yang sesuai ditransmisikan ke komisi ahli untuk pengembangan kesimpulan akhir. Pada saat yang sama, perbedaan yang ditetapkan oleh kelompok analitis harus ditunjukkan.

Di bank situasi, bersama dengan referensi, informasi tentang situasi lain yang telah terjadi sebelumnya juga dapat disimpan.

Jika situasi yang muncul sedemikian rupa sehingga tidak ada situasi referensi yang dekat, maka semua informasi yang tersedia tentang situasi tersebut, bersama dengan informasi tentang situasi serupa (non-referensi) sebelumnya, ditransmisikan oleh kelompok analitis dari komisi ahli.

Dengan jumlah informasi yang cukup besar tentang situasi pada tahap ini, seringkali ternyata tepat untuk melakukan pemeriksaan pendahuluan untuk menolak informasi yang tidak cukup berarti atau tidak dapat diandalkan.

Dalam hal ini, mungkin juga berguna untuk menilai tingkat duplikasi informasi dan mengklasifikasikan informasi yang diterima.

Berdasarkan analisis, paket informasi tentang situasi terbentuk, yang diperlukan untuk analisis situasi.

Tahap analisis informasi dapat diselesaikan dengan penyusunan tinjauan analitis informasi tentang situasi bagi peserta dalam keahlian kolektif untuk mengembangkan keputusan strategis dan taktis, termasuk informasi tentang:

Keputusan strategis dan taktis yang dibuat sebelumnya dalam situasi yang dianalisis dan yang serupa;

Mekanisme pelaksanaannya;

Kontrol atas pelaksanaan keputusan;

Mendampingi kemajuan pelaksanaannya;

Hasil evaluasi efektivitas keputusan yang diambil;

Hasil evaluasi efektivitas pelaksanaannya.

Informasi ini harus diperhitungkan pada semua tahap pengembangan keputusan strategis dan taktis atau persiapan rekomendasi.

Tahap 3. Analisis situasi

Jika situasi bukan salah satu acuan, maka salah satu tugas utama tahap ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor utama yang menentukan perkembangan situasi. Cara paling umum untuk mengatasi masalah ini adalah dengan menggunakan metode penilaian ahli, yaitu pekerjaan komisi ahli. Untuk mengatasi masalah ini, khususnya, metode "brainstorming" dapat digunakan, sebagai salah satu cara paling efektif bagi komisi ahli untuk bekerja dalam menetapkan faktor-faktor utama yang menentukan perkembangan situasi.

Untuk menetapkan faktor utama yang menentukan perkembangan situasi, metode lain yang dibahas sebelumnya dapat digunakan.

Setelah faktor-faktor tersebut ditetapkan, signifikansi komparatifnya ditentukan, yaitu tingkat pengaruhnya terhadap perkembangan situasi.

Pembentukan indeks dapat dipertimbangkan - sistem penilaian khusus yang dirancang untuk menilai keadaan situasi dari sudut pandang pembuat keputusan dan tujuan strategis untuk pengembangan situasi.

Untuk memastikan penggunaan nyata dari sistem evaluasi yang dibentuk untuk analisis situasi, perlu untuk menentukan skala yang seharusnya mengukur setiap faktor utama yang termasuk dalam sistem evaluasi.

Setelah faktor-faktor utama yang menentukan perkembangan situasi, signifikansi komparatif mereka dan skala di mana setiap faktor seharusnya diukur ditetapkan, seseorang dapat melanjutkan ke pembentukan aturan yang menentukan untuk menilai situasi.

Contoh penggunaan aturan keputusan dapat berupa penggunaan ketergantungan di atas, yang mencirikan kegiatan ekonomi suatu perusahaan dengan menggunakan faktor-faktor utama yang mempengaruhi laba yang diterima oleh suatu perusahaan seperti daya saing produk, volume produksi, biaya produk dan permintaan produk di pasar saat ini.

Jika keuntungan berada dalam kisaran yang direncanakan, maka tidak perlu tindakan kontrol tambahan.

Jika laba ternyata di bawah nilai ambang batas yang dapat diterima, maka perlu untuk mengambil tindakan yang akan berkontribusi pada kegiatan ekonomi perusahaan yang lebih sukses.

Seperti dapat dilihat dari contoh di atas, bersama dengan kriteria, yang merupakan ketergantungan yang mencirikan keberhasilan ekonomi perusahaan, dalam aturan keputusan harus ada nilai ambang (threshold values), dengan bantuan yang menentukan kebutuhan untuk membuat keputusan manajemen tertentu.

Nilai ambang batas dalam aturan keputusan sesuai dengan berbagai tingkat keadaan situasi - dari kritis (tidak dapat diterima) hingga yang paling disukai.

Mungkin ada beberapa nilai ambang batas dalam aturan keputusan. Tergantung pada nilai yang diambil oleh ketergantungan yang mencirikan keadaan situasi, dan bagaimana korelasinya dengan nilai ambang batas, situasi yang dianalisis menerima satu atau lain penilaian, rekomendasi tertentu dapat diberikan tentang kemanfaatan tindakan yang harus diambil.

Dengan penggunaan aturan keputusan, keadaan situasi ditentukan di mana penerapan tindakan kontrol tertentu diperlukan.

Dalam pembentukan aturan keputusan, indeks yang mencirikan keadaan situasi dapat digunakan.

Salah satu tugas utama tahap analisis situasi ini adalah menganalisis profil masalah utama situasi, termasuk penilaian terhadap kelemahan dan kekuatan, bahaya dan risiko, serta prospek perkembangan situasi dalam kerangka masalah yang sedang dipertimbangkan.

Hasil analisis ini adalah pandangan yang lebih jelas tentang masalah yang muncul bagi organisasi sehubungan dengan situasi saat ini.

Analisis masalah profil situasi, yang memungkinkan, ketika membuat keputusan manajerial, untuk menyajikan sepenuhnya masalah utama yang harus diselesaikan oleh manajemen organisasi, memungkinkan kita untuk melanjutkan ke analisis situasi secara keseluruhan.

Melakukan analisis situasi secara keseluruhan juga melibatkan penilaian terhadap kelemahan dan kekuatan situasi secara keseluruhan, bahaya dan risiko, serta prospek perkembangan situasi.

Hasil terbaik dari analisis situasi adalah jika, berdasarkan itu, pengambil keputusan atau tim analisis dapat melihat cara untuk mencapai tujuan organisasi dengan pengeluaran sumber daya paling sedikit.

Tahap 4. Pengembangan skenario untuk kemungkinan perkembangan situasi

Pengembangan skenario dimulai dengan deskripsi dan definisi yang bermakna dari daftar skenario yang paling mungkin untuk pengembangan situasi.

Untuk mengatasi masalah ini, metode “brainstorming” dapat digunakan. Menentukan daftar skenario yang paling mungkin untuk perkembangan situasi membentuk fokus utama pekerjaan analitis untuk menentukan arah yang paling mungkin untuk perkembangan situasi.

Cara paling umum untuk mengembangkan skenario, termasuk yang akan diberikan di bawah ini, melibatkan pembentukan daftar faktor utama yang mempengaruhi perkembangan situasi. Dengan menggunakan faktor-faktor yang diidentifikasi, model perkembangan situasi terbentuk. Saat membentuk model situasi, indeks yang mencirikan keadaannya dapat digunakan.

Opsi berbeda untuk mengubah nilai faktor sesuai dengan model yang dikembangkan mengarah pada opsi berbeda untuk mengubah situasi - ke skenario berbeda untuk pengembangannya.

Secara alami, pertama-tama, perubahan nilai faktor yang menurut para ahli paling mungkin akan dipertimbangkan. Perubahan yang diharapkan dalam faktor utama yang mencirikan perkembangan situasi menjadi dasar untuk mengembangkan perkiraan.

Perkiraan prediktif perubahan nilai faktor utama ditentukan oleh para ahli. Saat menentukan dinamika perubahan nilai faktor, metode pembuatan kurva ahli dapat digunakan.

Menurut metode ini, para ahli secara konsisten menunjukkan titik-titik kritis dalam waktu di mana perubahan dalam tren perkembangan situasi, lompatan nilai faktor, dll., Perubahan pada nilai-nilai ini dapat terjadi. Dengan demikian, skenario alternatif untuk perkembangan situasi sedang dikembangkan.

Hasil yang diperoleh harus dikenakan analisis tambahan oleh para ahli. Para ahli setelah mempelajari secara menyeluruh dinamika perkembangan situasi, membuat penilaian untuk membela skenario yang mereka usulkan untuk perkembangan situasi, dan dari pihak penentang - keberatan tentang realitas opsi pengembangan tertentu, dapat membuat penyesuaian dengan skenario yang diprediksi untuk perkembangan situasi.

Opsi yang dikembangkan untuk perkembangan situasi harus tunduk pada analisis menyeluruh dalam hal mengidentifikasi bahaya utama, risiko, kekuatan, prospek perkembangan situasi.

Tahap diakhiri dengan penilaian stabilitas situasi yang diharapkan untuk skenario alternatif yang dikembangkan untuk pengembangannya.

Tahap 5. Penilaian situasi

Setelah skenario yang paling mungkin dari kemungkinan perkembangan situasi telah diidentifikasi, bahaya utama, risiko, kekuatan dan prospek telah diidentifikasi, para ahli mengevaluasi mereka dalam hal kemungkinan mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organisasi.

Penilaian perkembangan situasi pada tahap ini diberikan baik oleh ahli tingkat 1 dalam hal profil masalah yang muncul dengan perkembangan situasi yang diharapkan, dan oleh ahli tingkat 2 dalam hal perkembangan situasi sebagai keseluruhan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Penilaian situasi dapat, tergantung pada prosedur yang direncanakan, dilakukan oleh para ahli secara individu, atau mungkin dalam proses kerja tim komisi ahli.

Sejalan dengan penilaian skenario yang paling mungkin untuk perkembangan situasi pada tahap ini, juga seharusnya menghasilkan proposal untuk mengembangkan opsi alternatif untuk solusi taktis untuk masalah profil utama situasi oleh para ahli tingkat 1 dan ahli tingkat 2 - untuk mengembangkan pilihan alternatif untuk keputusan strategis dan taktis dalam situasi yang dianalisis .

Tentu saja, proposal-proposal itu harus dihasilkan, yang semaksimal mungkin, dapat memastikan pencapaian tujuan yang dihadapi organisasi.

Jika keputusan manajerial yang dibuat berdasarkan hasil analisis situasi sangat penting bagi suatu organisasi, disarankan untuk melakukan pemeriksaan khusus untuk penilaian komparatif opsi alternatif untuk keputusan taktis pada profil utama masalah situasi dan pilihan yang paling yang lebih disukai.

Dianjurkan untuk melakukan pemeriksaan ahli pada penilaian komparatif opsi alternatif untuk keputusan strategis dan taktis untuk situasi yang dianalisis secara keseluruhan dan pilihan yang paling disukai oleh para ahli tingkat 2.

Tujuan utama melakukan pemeriksaan pada tahap ini adalah menghasilkan pertimbangan dan analisis lebih lanjut atas keputusan manajemen yang baik dan tindakan pengendalian untuk mencapai tujuan organisasi.

Tahap 6. Pengolahan data dan evaluasi hasil pemeriksaan

Pengembangan skenario untuk kemungkinan perkembangan situasi memerlukan pengolahan data yang tepat, termasuk matematika. Secara khusus, pemrosesan wajib atas data yang diterima dari para ahli diperlukan selama pemeriksaan kolektif, ketika diperlukan untuk menentukan pendapat para ahli yang dihasilkan.

Mari kita daftar kasus yang paling penting ketika pengolahan data diperlukan untuk menentukan hasil penilaian ahli kolektif dalam analisis situasional. Hal ini diperlukan untuk:

Informasi struktur,

Pembentukan komisi ahli,

Penolakan dan sistematisasi informasi,

Pembentukan sistem evaluasi,

Pengembangan prakiraan ahli untuk perkembangan situasi,

Pengembangan skenario alternatif untuk perkembangan situasi,

Generasi pilihan alternatif untuk keputusan strategis dan taktis,

Evaluasi komparatif pilihan alternatif untuk keputusan strategis dan taktis.

Setelah data awal dari hasil pemeriksaan selama analisis situasional diperoleh, perlu untuk melakukan pekerjaan pada analisis mereka.

Informasi ahli yang diperoleh dianalisis dari sudut pandang konsistensi pendapat para ahli yang berpartisipasi dalam pemeriksaan. Tingkat konsistensi penilaian ahli memungkinkan untuk menilai keandalan hasil pemeriksaan, serta untuk memperoleh interpretasi yang berarti dari sudut pandang utama ahli dengan adanya perbedaan di antara mereka.

Dalam penilaian komparatif dari beberapa opsi alternatif untuk kemungkinan pengembangan peristiwa, beberapa opsi alternatif yang mungkin untuk tindakan kontrol dan keputusan dengan bantuan yang dapat diimplementasikan, kontradiksi mungkin muncul dalam penilaian para ahli. Kontradiksi semacam itu harus diidentifikasi dan, jika mungkin, dihilangkan.

Dalam beberapa kasus, ternyata lebih tepat untuk memeriksa keakuratan penilaian yang dibuat oleh para ahli. Penilaian ketepatan perkiraan ahli adalah apriori, bila dilakukan sebelum kejadian yang diestimasi, dan a posteriori - setelah kejadian yang diestimasi.

Dengan demikian, pengolahan data dalam menganalisis hasil pemeriksaan diperlukan untuk:

Penilaian konsensus ahli,

Perkiraan tingkat inkonsistensi penilaian ahli,

Perkiraan apriori dan a posteriori keakuratan perkiraan ahli.

Dimungkinkan juga untuk mencapai peningkatan keandalan rekomendasi dan proposal yang diterima sebagai hasil pemeriksaan dengan membandingkan hasil penilaian komparatif opsi alternatif untuk keputusan strategis dan taktis,

diperoleh dengan menggunakan berbagai metode pengolahan data.

Jika hasil pemrosesan data menggunakan metode yang berbeda cukup dekat, ini meningkatkan kepercayaan pada keandalan hasil.

Jika perbedaan dalam hasil yang diperoleh signifikan, maka masuk akal untuk menetapkan penyebab perbedaan yang muncul.

Hasil yang diperoleh selama pengolahan data, serta hasil evaluasi dari pemeriksaan yang dilakukan, digunakan dalam penyusunan bahan untuk pengambil keputusan atas analisis situasi yang dilakukan.

Evaluasi hasil pemeriksaan, termasuk pengolahan data dalam menilai kualitas pakar, juga dapat digunakan untuk menghitung ratingnya. Berdasarkan peringkat para ahli, keputusan dibuat pada keterlibatan para ahli selanjutnya dalam analisis situasional.

Hasil kerja para ahli pada tahap analisis situasional ini adalah penilaian terhadap pilihan-pilihan alternatif keputusan manajemen yang diperoleh selama analisis situasional, penetapan rekomendasi dan usulan bagi pengambil keputusan berdasarkan hasil kerja yang dilakukan.

Tahap 7. Penyusunan bahan analisis berdasarkan hasil analisis situasi.

Tahap ini bersifat final. Ini merangkum semua pekerjaan yang dilakukan. Tugas utama tahap ini adalah menyiapkan bahan analisis yang berisi rekomendasi tentang:

Membuat keputusan strategis dan taktis dalam situasi yang dianalisis,

Mekanisme pelaksanaannya

kontrol atas pelaksanaan keputusan,

Mendampingi pelaksanaan keputusan yang diambil,

Analisis hasil, termasuk penilaian efektivitas keputusan yang dibuat dan implementasinya.

Jadi, secara khusus, tugas-tugas yang diselesaikan oleh kelompok analitis dan kerja meliputi:

Pengembangan sistem untuk melacak terjadinya situasi kritis yang memerlukan analisis situasional;

Pembuatan pemantauan untuk area kegiatan yang dipantau;

Seleksi, adaptasi dan pengembangan metode untuk menganalisis dan mensistematisasikan informasi;

Pemilihan dan adaptasi modul analisis data statistik;

Definisi dan pemutakhiran daftar kegiatan yang dipantau;

Penentuan situasi referensi untuk setiap area aktivitas yang dilacak;

Pembentukan dan pemutakhiran bank situasi (baik referensi maupun yang dianalisis sebelumnya);

Pembentukan dan pemutakhiran bank ahli;

Persiapan alat, termasuk peralatan matematika, untuk menentukan faktor-faktor yang mencirikan perkembangan situasi, dan indeks untuk menilai keadaannya;

Identifikasi dan pemutakhiran faktor-faktor yang mencirikan keadaan situasi, penilaian kepentingan komparatifnya, pengembangan indeks untuk menilai keadaan situasi;

Pemilihan dan adaptasi metode untuk pembentukan sistem evaluasi;

Pemilihan dan adaptasi metode pengorganisasian, pelaksanaan dan penentuan hasil “brainstorming” untuk menilai situasi, meliputi:

Skema untuk menyajikan informasi;

Skema untuk mencapai stabilisasi opini dan menghentikan "brainstorming";

Identifikasi alternatif yang dikembangkan;

Pemilihan dan adaptasi metode perkiraan ahli untuk perubahan indikator dan indeks yang mencirikan situasi;

Pemilihan dan adaptasi metode pengembangan skenario;

Pemilihan dan adaptasi metode untuk menentukan hasil penilaian ahli kolektif;

Seleksi dan adaptasi metode untuk menilai tingkat konsistensi penilaian ahli dan menentukan "koalisi" ahli yang berpikiran sama;

Pemilihan, adaptasi dan pengembangan metode untuk menilai kualitas pendapat ahli, termasuk penilaian akurasi;

Pemilihan dan adaptasi metode untuk analisis sensitivitas situasi.

Penggunaan analisis situasional yang efektif untuk memecahkan masalah manajerial yang sangat penting bagi organisasi saat ini tidak mungkin dilakukan tanpa dukungan komputer yang sesuai.

Melakukan analisis situasi pada tingkat teknologi modern memerlukan pengembangan dan penggunaan bank data (situasi, skenario, ahli, hasil analisis situasional dari informasi yang diterima) dan sistem otomatis khusus yang dirancang untuk memproses data dan mendukung prosedur dasar suatu analisis situasi.

Sistem seperti itu termasuk: sistem otomatis dukungan untuk analisis situasi berdasarkan metode analogi, sistem otomatis untuk mendiagnosis situasi, memproses informasi statistik, penskalaan multidimensi, analisis faktor, analisis klaster, sistem otomatis untuk menilai situasi, sistem otomatis untuk penilaian ahli (ASEA) yang dirancang untuk menerima, memproses dan menganalisis informasi ahli, dll.

Jika analisis situasional menempati tempat yang signifikan dalam pengembangan keputusan manajerial dalam suatu organisasi dan dilakukan secara teratur, maka disarankan untuk membuat struktur organisasi khusus, yang tugas utamanya adalah menyediakan dan mendukung analisis situasi.

Secara khusus, mungkin tepat untuk mendirikan pusat analisis situasional atau ruang situasional.

2. Analisis SWOT hotel Meridian

SWOT adalah singkatan dari empat kata bahasa Inggris "Strong" ("kekuatan"), "Lemah" ("kelemahan"), "Opportunitis" ("peluang"), "Ancaman" ("ancaman"). Itu. metode analisis ini diperlukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan hotel, peluang dan ancaman komersialnya.

Ketika analisis SWOT selesai, manajer hotel disajikan dengan gambaran lengkap tentang bisnis dalam pendiriannya: faktor-faktor yang membawa risiko komersial diidentifikasi, aspek positif dan negatif dari pendirian diidentifikasi. Analisis semacam itu tidak hanya digunakan untuk menilai daya saing hotel, tetapi juga sangat berguna untuk menentukan strategi pengembangan institusi: berdasarkan bobot faktor, manajer dapat dengan mudah menentukan prioritas pengembangan hotel.

Jadi, jika hotel tidak mengkhususkan diri dalam menyambut tamu asing, maka faktor "pengetahuan bahasa asing oleh staf hotel" akan memiliki bobot yang cukup rendah. Kemudian direktur mungkin tidak terlalu memperhatikan faktor ini, karena ada tugas yang lebih penting. Dalam kasus yang sama, ketika hotel menerima sebagian besar tamu asing, faktor seperti itu harus diberi bobot yang cukup besar. Sekarang direktur dapat melihat bahwa dia harus segera mulai mengajar staf hotel bahasa asing di kursus bisnis hotel, karena faktor lain jauh lebih ringan.

LLC "Barter" adalah perusahaan manajemen Hotel Meridian. The Meridian Hotel terletak di area Cape Churkin yang paling indah, jauh dari hiruk pikuk kota dan jalan yang bising. Hotel "Meridian" adalah kompleks modern dan nyaman tingkat Eropa, terletak di salah satu distrik paling indah di Vladivostok.

Hotel ini menawarkan pemandangan pusat bisnis kota, Golden Horn Bay, dan jembatan yang menakjubkan.

Tidak jauh dari hotel adalah Pelabuhan Perikanan Vladivostok, Pusat Diagnostik Regional, banyak toko dan kafe. Alamat: Vladivostok, jl. Ochakovskaya, 5

Hotel "Meridian" menawarkan 140 kamar dengan berbagai tingkat kenyamanan. Meridian Hotel menawarkan kamar dari berbagai kategori:

standar;

Setiap kamar memiliki semua yang Anda butuhkan untuk istirahat dan akomodasi yang baik: furnitur yang nyaman, peralatan rumah tangga, TV LCD dengan TV kabel, telepon dengan akses komunikasi internasional dan jarak jauh, akses Internet menggunakan teknologi WI-FI.

Di bawah kubah hotel terdapat restoran "Seven Heavens" - tempat yang ideal untuk pertemuan romantis, perjamuan dan hari libur. Pengunjung restoran tidak hanya dapat menikmati hidangan lezat dari para koki, tetapi juga pemandangan kota dan laut yang menakjubkan.

Di lantai pertama hotel "Meridian" ada salon kecantikan "Estet Hall", salah satu yang terbaik di Vladivostok. Master adalah pemenang dan peserta dari berbagai kompetisi profesional, memiliki pengalaman dan pengakuan yang luas di bidangnya.

Para tamu "Meridian" juga dapat menggunakan layanan tambahan berupa binatu, sauna, penyimpanan, parkir yang dijaga sepanjang waktu. Kombinasi layanan berkualitas tinggi dan harga yang terjangkau- ini adalah keuntungan utama, berkat banyak tamu kota yang memilih Meridian Hotel.

Dokumen serupa

Pendekatan situasional untuk manajemen. Konsep analisis situasi, tujuan dan metodologi pelaksanaannya. Melakukan analisis situasional di perusahaan LLC "Tomas". Analisis SWOT dan penilaian posisi perusahaan relatif terhadap pesaing. Metode teori keputusan.

makalah, ditambahkan 17/05/2009

Prasyarat sejarah untuk munculnya metode manajemen modern. Arah utama metode penelitian operasi. Analisis pendekatan proses dalam manajemen. Konsep pendekatan sistemik dan situasional. Karakteristik komprehensif LLC "DiS".

makalah, ditambahkan 10/02/2011

Munculnya ilmu manajemen, rumusan prinsip dan tujuannya. Sekolah dalam ilmu manajemen. Pendekatan kuantitatif, proses, sistem dan situasional. Fungsi manajemen: perencanaan, organisasi kerja, motivasi, kontrol, komunikasi.

tes, ditambahkan 30/06/2009

Pembentukan ilmu pengetahuan modern pengelolaan. Pendekatan proses sebagai sebuah konsep. Pendekatan proses dalam standar manajemen baru. Konsep manajemen perusahaan berdasarkan pendekatan sistematis terhadap informasi. Landasan teoretis dari pendekatan situasional.

makalah, ditambahkan 10/03/2014

Sistem produksi sebagai objek kontrol. Karakterisasi faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pendekatan sistem-situasi dalam manajemen. Analisis pengalaman menerapkan pendekatan sistem-situasi dalam manajemen di wilayah Federasi Rusia dan di luar negeri.

makalah, ditambahkan 21/10/2013

Esensi dan pendiri pendekatan situasional, fitur-fiturnya di kondisi modern. Penerapan pendekatan situasional dalam proses manajemen otoritas bea cukai. Permasalahan yang bermasalah dalam pengambilan keputusan manajerial dalam pengelolaan kepabeanan.

makalah, ditambahkan 25/05/2015

"Serangan otak" - metode emansipasi dan aktivasi pemikiran. Salah satu metode yang paling terkenal dan digunakan untuk menemukan ide adalah melalui kolaborasi kreatif dari sekelompok spesialis. Studi tentang metode "brainstorming" dalam analisis pekerjaan perusahaan makanan.

tes, ditambahkan 09/03/2010

Perbedaan antara sistem dan pendekatan situasional untuk manajemen. Peran pendekatan situasional dalam pengembangan teori kontrol. Kemungkinan pendekatan sistematis. Masalah korelasi terbaik antara derajat kecukupan dan optimalitas suatu keputusan manajerial.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 12/03/2009

Konsep "pendekatan sistem-situasi untuk manajemen". Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pendekatan sistem-situasi dalam pengelolaan organisasi. Analisis efektivitas penerapan metode dalam karya Kemerovo Pedagogical College.

tes, ditambahkan 20/10/2009

Tujuan manajemen situasional dalam sistem logistik untuk produksi produk, pekerjaan, layanan. Struktur elemen manajemen operasional: fungsi regulasi, perencanaan, akuntansi, pengendalian, analisis dan regulasi. Prinsip manajemen yang efektif.

Analisis situasional, atau analisis situasi politik, adalah salah satu metode analisis yang paling populer dan banyak digunakan dalam penelitian ilmu politik terapan. Secara khusus, analisis situasional sangat diperlukan dalam mengembangkan strategi untuk aktor politik, menciptakan prakiraan perilaku mereka dalam kondisi politik tertentu.

Dasar metodologis analisis situasional adalah pendekatan sistematis, yang telah kita bahas sehubungan dengan pemodelan. Situasi politik dari sudut pandang pendekatan sistematis adalah “kombinasi kondisi dan keadaan” seperti itu kehidupan politik, yang ... dapat diisolasi dari proses politik sebagai bagian yang relatif lengkap. Sebagai aturan, kombinasi kondisi dan keadaan seperti itu terbentuk sehubungan dengan peristiwa atau fenomena politik yang telah terjadi atau sedang direncanakan (misalnya, pemilihan umum, penerapan undang-undang yang signifikan, dll.). Situasi politik memiliki struktur dan koneksi internal, memiliki sifat sistem dan dapat dipisahkan dari proses politik sebagai sistem dari lingkungan. Dengan demikian, situasi politik memiliki batas-batas spasial, temporal dan informasional (frame).

Tidak hanya dalam teori, tetapi juga dalam algoritma teknologi spesifik dari analisis situasi, menentukan batas-batas situasi, memisahkannya dari proses politik umum adalah tahap pertama dan sangat penting. Misalnya, konten kami penelitian terapan adalah analisis situasi pra-pemilihan dalam mata pelajaran tertentu Federasi Rusia. Kemudian acara kunci masa depan yang menentukan kombinasi unik dari kondisi politik dan interaksi para aktor (mengatur situasi secara keseluruhan) adalah pemilihan legislatif dan legislatif yang akan datang. badan perwakilan berwenang di wilayah ini. Situasi akan bersifat pra-pemilihan, dimulai dengan aktivasi pemain kunci (sebagai aturan, ini terjadi jauh sebelum dimulainya kampanye pemilu secara resmi) dan hingga pemilihan diadakan - ini menetapkan kerangka waktu untuk situasi tersebut. Kerangka spasial ditentukan oleh kekhasan acara yang diteliti dan, sebagai suatu peraturan, akan bertepatan dengan batas-batas geografis wilayah tersebut.

Tahap penting kedua dari analisis situasional adalah identifikasi subyek (pelaku) politik yang paling aktif dan berpengaruh yang terlibat dalam situasi yang dianalisis. Dari segi pendekatan sistem, dilakukan “penguraian sistem”: penyederhanaannya dengan membaginya menjadi elemen-elemen penyusunnya. Para tokoh politik individu, kelompok elit, partai politik, kelompok keuangan dan industri, bahkan seluruh institusi (misalnya Pemerintah, Mahkamah Konstitusi atau Duma Negara) dapat berperan sebagai aktor politik. Pada tataran praktis, tugas mengidentifikasi aktor-aktor kunci jauh dari sederhana, dan yang paling sulit adalah menentukan "kedalaman" optimal dari seleksi mereka.

Jadi, dalam situasi krisis pemerintah yang terkait dengan ancaman mosi tidak percaya pada perdana menteri yang berkuasa, seseorang dapat berhenti pada tingkat "terburuk" dari kerusakan subjektif situasi, sesuai dengan kerangka peraturan yang ada. Menurut Konstitusi Federasi Rusia, aktor utama (subjek pengambilan keputusan) dalam hal ini adalah Duma Negara, Perdana Menteri dan Presiden. Namun, dalam banyak kasus, pendekatan institusional murni seperti itu untuk mengidentifikasi aktor tidak akan cukup. Tentunya majelis rendah parlemen Rusia secara internal heterogen dalam hal dukungan untuk mosi tidak percaya, ada "kelompok pendukung" dari pemerintah saat ini dan kelompok deputi yang menganjurkan penggantiannya. Penataan deputi korps seperti itu mungkin atau mungkin tidak bertepatan dengan divisi faksi-nya. Mungkin ada posisi khusus dari deputi berpengaruh tertentu, dan sebagainya. Kita harus mempertimbangkan semua ini ketika memutuskan alokasi aktor utama.

Secara alami, banyak hal akan tergantung pada kedalaman pemahaman analis dari setiap situasi tertentu, tetapi ada juga aturan umum yang dapat disebut "aturan kecukupan yang masuk akal": daftar aktor harus mencerminkan kelompok kepentingan utama yang terlibat dalam situasi tertentu, tetapi pada saat yang sama, jumlah aktor tidak boleh melebihi ambang batas itu ketika analisis menjadi terlalu rumit. Dengan demikian, secara teoritis, kita dapat mengidentifikasi semua 450 deputi Duma Negara sebagai aktor dalam situasi krisis pemerintahan, karena secara formal masing-masing dari mereka adalah pengambil keputusan (pemungutan suara) dalam masalah ini. Namun, dalam praktiknya, akan sangat sulit untuk menganalisis interaksi dari sejumlah aktor tersebut. Oleh karena itu, kami kemungkinan besar akan menggunakan pengelompokan wakil berdasarkan dukungan untuk pemerintah saat ini (misalnya: sekelompok pendukung tegas, sekelompok penentang yang tidak dapat didamaikan, kelompok yang ragu-ragu, dll.). Pembatasan jumlah variabel yang terlibat dalam analisis merupakan ciri khas metode kualitatif pada umumnya.

Pemilihan daftar aktor situasi diikuti oleh karakteristik mereka. Ini adalah tahap ketiga dari analisis situasi, juga dilakukan sesuai dengan sejumlah aturan pendekatan sistem. Posisi kunci di mana karakterisasi aktor politik dibuat adalah kepentingan dan tujuan aktor yang muncul dari mereka, isi tindakan mereka, sumber daya, taktik dan strategi khas.

Minat dan tujuan jangka panjang

Pemahaman yang memadai tentang kepentingan para aktor sangat penting untuk menciptakan gambaran analitis yang benar tentang situasi politik. Seringkali, tujuan politik tidak didasarkan pada keinginan abstrak untuk kekuasaan, tetapi pada kebutuhan untuk melindungi kepentingan tertentu di bidang kontrol atas objek properti tertentu di sektor produksi, lisensi untuk pengembangan lapisan tanah, dll. Misalnya, ketika menganalisis partisipasi perwakilan dari kelompok keuangan dan industri aluminium besar (FIG) dalam kampanye pemilihan di wilayah tertentu, perlu untuk memahami peran apa yang dimainkan asetnya dalam subjek tertentu dari Federasi dalam sistem kepentingan bisnis global. Dengan demikian, aset di industri tenaga listrik akan menjadi kepentingan strategis untuk bisnis ini, karena sebagian besar biaya produksi aluminium adalah biaya listrik. Dengan demikian, kepentingan FIG dalam memperkuat posisi politik di kawasan akan bersifat jangka panjang dan strategis.

Konsep "tujuan" telah memperoleh kunci penting dalam analisis sistem. Dapat dikatakan bahwa pendekatan sistemik terhadap manajemen didasarkan pada gagasan untuk menyajikan tindakan yang dilakukan oleh orang-orang dalam bentuk tugas untuk memilih tujuan atau cara untuk mencapainya, dengan mempertimbangkan penggunaan terbaik dari sumber daya yang tersedia. Akademisi D.M. Gvishiani menganggap "perumusan tujuan dan klarifikasi hierarki mereka sebelum memulai aktivitas apa pun yang terkait dengan manajemen dan, khususnya, pengambilan keputusan," salah satu fitur penting dari analisis sistem. Ungkapan "hierarki tujuan" mencerminkan yang paling signifikan dalam pemahaman sistem-analitik masalah ini: setiap sistem memiliki satu atau lebih tujuan, sedangkan tugas masing-masing subsistem secara fungsional tunduk pada tujuan ini. Jadi, apa yang pada satu tingkat pertimbangan adalah tujuan, di tingkat lain, tingkat yang lebih tinggi, mungkin hanya menjadi sarana untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, setiap tujuan yang diberikan mungkin hanya satu elemen dalam berbagai kemungkinan dan alternatif sepanjang jalan menuju pencapaian tujuan yang lebih. umum. Di sini, salah satu prinsip sistem yang paling penting diimplementasikan - prinsip hierarki, yang menyatakan bahwa setiap komponen sistem, pada gilirannya, dianggap sebagai suatu sistem, dan sistem yang dipelajari dalam hal ini adalah salah satu komponen dari suatu sistem. sistem yang lebih luas.

Sebagai bagian dari analisis situasi, penting untuk merekonstruksi hierarki tujuan masing-masing aktor politik, berdasarkan pemahaman kepentingan strategis mereka.

Sumber Daya Partisipasi Politik

Secara potensial, himpunan sumber daya perjuangan politik sangat luas. Mari kita soroti yang paling signifikan dari mereka:

sumber daya administrasi. Ini dipastikan oleh pendudukan aktor politik atau orang-orang yang terkait dengannya (sebagai aturan, memimpin) posisi tertentu dalam struktur kekuasaan, terutama eksekutif. "Dividen" yang diterima dari kontrol atas sumber daya administratif cukup beragam, terutama dalam kondisi budaya politik Rusia, dan khusus untuk banyak wilayah.

Misalnya, di Moskow, selama kampanye pemilihan, sumber daya administratif menyediakan saluran komunikasi "jaringan" dengan pemilih, terkait dengan vertikal kekuasaan (lansia di rumah dan beranda, organisasi publik veteran dan orang cacat, pusat kesejahteraan sosial yang komprehensif, pendidikan dan institusi kesehatan, dll). Dalam kondisi aktivitas elektoral yang agak rendah dari bagian utama populasi, sumber daya semacam itu sangat penting.

Di daerah di mana terdapat wilayah yang sulit dijangkau, sumber daya administratif dapat menghemat biaya transportasi secara signifikan. Misalnya, di Okrug Otonomi Koryak dengan mayoritas pemukiman hanya ada komunikasi udara, dan satu jam penerbangan helikopter menelan biaya sekitar 30 ribu rubel.

Sumber daya informasi. Istilah ini digunakan dalam tiga konteks utama. Dalam kasus pertama, ini mengacu pada kesempatan untuk hadir di bidang informasi publik melalui kontrol atau hubungan persahabatan dengan media. Pada saat yang sama, media tidak hanya dapat digunakan untuk membentuk opini publik dalam kampanye politik massal (misalnya kampanye pemilu), tetapi juga dalam rangka kampanye lobi untuk membentuk opini kelompok elit tertentu.

Dalam kasus kedua, sumber daya yang terkait dengan akses ke informasi tertentu tersirat. Terlebih lagi, bagian “bayangan”, proses non-publik tinggi dalam politik. Akses ke informasi dalam konteks ini sangat penting, karena berkontribusi pada pembentukan pemahaman yang lebih memadai tentang situasi dan, sebagai hasilnya, adopsi keputusan yang lebih optimal.

Dalam kasus ketiga, mereka berbicara tentang sumber pengaruh pada arus informasi yang mengalir ke pengambil keputusan. Ini adalah sumber daya murni lobi, dan perannya dalam situasi politik Rusia saat ini hanya tumbuh. Jadi, ketika kandidat tertentu dipromosikan untuk posisi gubernur wilayah tertentu, kemampuan untuk menyampaikan informasi positif tentang kandidat ini kepada pembuat keputusan utama (dalam hal ini, ini terutama adalah Presiden Federasi Rusia dan pejabatnya yang berwenang. perwakilan di distrik federal ini) menjadi sangat penting.

Sumber daya dukungan massa dari sebagian besar penduduk. Seorang aktor politik dapat memiliki sumber daya seperti itu baik secara langsung (berkat popularitasnya sendiri) atau dengan dukungan para pemimpin opini publik. Sumber daya ini sangat penting selama kampanye pemilu, tetapi tidak hanya. Seorang aktor politik yang menikmati dukungan publik, sebagai suatu peraturan, memiliki alternatif yang lebih luas dalam tindakannya. Melalui dukungan massa, ia dapat melegitimasi banyak keputusan yang tidak akan diambil oleh politisi yang kurang populer.

sumber daya organisasi. Dalam kondisi Rusia, sering disediakan dengan mengorbankan sumber daya administratif. Struktur hierarki kekuasaan menjadi infrastruktur organisasi untuk menjalankan satu atau lain jalur politik. Sumber daya organisasi yang independen dari vertikal kekuasaan dapat diciptakan, khususnya, melalui dukungan partai politik atau organisasi publik yang memiliki jaringan “akar rumput” pendukungnya.

Sumber dukungan dari partai politik. Sumber daya semacam itu memiliki "dimensi ganda". Ini dapat, seperti telah disebutkan, merupakan bagian integral dari sumber daya organisasi, yang sangat penting dalam kampanye politik massal, dan juga jika Partai Politik memiliki popularitas tertentu - sumber daya untuk memobilisasi warga untuk mendukung inisiatif politik tertentu, kandidat dalam kampanye pemilihan, dll.

Sumber daya personel, atau "sumber daya tim". Kemampuan untuk menempatkan orang-orang yang memenuhi syarat di area kerja yang sesuai selalu merupakan keuntungan penting. Dengan demikian, kehadiran seorang analis yang kuat (atau sekelompok analis) akan berkontribusi pada interpretasi yang memadai dari informasi yang masuk, pembentukan strategi yang optimal untuk perilaku politik. Manajer berbakat dapat membuat atau "menyesuaikan" struktur organisasi kampanye politik, dan sebagainya.

sumber daya pribadi. Sebagai aturan, dua makna diinvestasikan dalam konsep ini. Pertama, sumber daya pribadi memiliki komponen "biografis", "reputasi", baik saat berpartisipasi dalam kampanye pemilu maupun saat mempromosikan posisi kepemimpinan penting untuk memiliki reputasi yang sesuai, pengalaman, dll. Kedua, sumber daya pribadi dipahami sebagai keberadaan ciri-ciri karakter tertentu yang diminati dalam berbagai situasi politik. Jadi, bagi seorang politikus publik, terutama yang mengikuti kampanye pemilu, penting untuk memiliki “karisma”, kemampuan memikat massa, pidato, kemampuan dan keterampilan komunikasi yang kuat, margin keamanan psikologis (kemampuan untuk "menerima pukulan").

sumber keuangan. Signifikansinya bagi aktor politik dalam kondisi modern, terutama untuk kampanye politik massal, sudah jelas. Dengan basis keuangan yang kuat, dimungkinkan untuk mengkompensasi "kesenjangan" dalam sumber daya seperti kontrol atas media (melalui publikasi materi berbayar), personel (dengan menarik spesialis yang memenuhi syarat dengan upah tinggi), dll. Mungkin, hanya sumber daya pribadi yang sepenuhnya independen dari kemampuan finansial.

Setiap aktor politik yang dipilih dicirikan dalam hal ada atau tidak adanya sumber daya tertentu, serta tingkat efisiensi dalam penggunaan sumber daya yang tersedia. Hasil analisis sumber daya masing-masing aktor yang terlibat dalam situasi tersebut adalah ulasan ahli pengaruh mereka dalam situasi tertentu.

Tindakan dan taktik khas aktor politik

Informasi tentang tindakan spesifik seorang aktor politik, yang dilakukan olehnya dalam situasi tertentu, memungkinkan kita untuk merumuskan hipotesis tentang garis taktis yang dianutnya. Pada saat yang sama, penting untuk tidak membatasi diri pada situasi saat ini itu sendiri, melengkapinya dengan analisis retrospektif terhadap perilaku aktor politik, yaitu. analisis tindakan mereka di masa lalu. Perhatian khusus harus diberikan pada situasi yang serupa dalam satu atau lain cara dengan yang sedang dipelajari dalam present tense. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, seringkali subjek politik individu dan bahkan kelompok dalam kondisi yang sama bertindak dengan cara yang sama: dalam kasus seperti itu, mereka berbicara tentang "naskah" perilaku yang mapan, serangkaian reaksi tipikal terhadap keadaan tipikal. Misalnya, satu pemimpin politik dalam situasi tertentu menerapkan model perilaku konflik, yang lain - kompromi. Identifikasi taktik khas tindakan aktor politik secara signifikan meningkatkan kemampuan prediksi analisis situasi, memungkinkan Anda untuk memprediksi tindakan subjek situasi dengan lebih baik.

Analisis biografi merupakan bantuan penting dalam mendiagnosis taktik khas tindakan aktor individu. studi yang cermat jalan hidup tentang politisi ini atau itu memungkinkan kita untuk membangun asumsi yang masuk akal tentang gaya kepemimpinan politik aktor ini, kekhasan persepsinya tentang realitas politik. Jadi, dalam kebanyakan kasus, seorang politisi yang berasal dari partai dan nomenklatur Komsomol era Soviet akan berbeda secara signifikan dalam taktik perilaku khas dari seorang politisi yang berasal dari lingkungan bisnis modern.

Pendekatan sistemik dalam analisis situasi dilengkapi dengan pendekatan aktivitas-psikologis. Ini sangat berharga untuk analisis dan peramalan politik terapan, di mana mempertimbangkan karakteristik objektif dan sistemik dari situasi politik harus dikombinasikan dengan pemahaman tentang karakteristik persepsi psikologis situasi oleh subjeknya. “Apa yang tersisa darinya (fenomena situasi sosial. - A.A.) dan akankah maknanya dipahami sama sekali setelah mereduksinya menjadi konstelasi eksternal dari berbagai jenis perilaku yang saling berhubungan, tetapi hanya dapat dibedakan secara eksternal? - tulis K. Manheim dalam buku "Ideology and Utopia". “Sangat jelas bahwa situasi yang telah berkembang dalam masyarakat manusia hanya dapat dicirikan jika kita memperhitungkan persepsi para pesertanya, bagaimana mereka merasakan ketegangan yang terkait dengannya dan bagaimana mereka bereaksi terhadap ketegangan yang telah mereka pahami dalam sebuah konteks. cara tertentu”. Dengan kata lain, sebagai bagian dari analisis situasi, penting untuk mencoba "melihat situasi" melalui mata masing-masing partisipan yang menentukan.

Mengungkap struktur situasi politik

Struktur situasi politik dipahami sebagai seperangkat hubungan yang stabil antara elemen-elemennya - aktor politik. Kategori yang digunakan untuk mencirikan hubungan ini dapat bervariasi tergantung pada tujuan dan sasaran penelitian, karakteristik pendekatan individu analis ahli. Salah satu pendekatan umum menggunakan kategori karakterisasi tautan berikut:

Berdasarkan jenis hubungan: aliansi (aliansi, kemitraan), oposisi, netralitas;

Menurut tingkat implementasi jenis hubungan ini dalam situasi khusus ini: aktual (misalnya, aliansi politik aktual, ketika sekelompok subjek mengambil tindakan bersama untuk mencapai tujuan bersama) dan potensial (ketika hanya ada prasyarat untuk koordinasi kegiatan). Sebagai aturan, kesimpulan tentang kemungkinan aliansi atau oposisi potensial dibuat berdasarkan analisis tingkat kesesuaian kepentingan aktor politik;

Menurut tingkat kekuatan yang diprediksi / sifat jangka panjang dari jenis hubungan yang ada: taktis dan strategis. Pemahaman tentang kesamaan kepentingan jangka panjang dan tujuan aktor politik di sini juga sangat penting untuk diagnosis yang benar dari kekuatan hubungan yang ada. Misalnya, kemitraan taktis dapat berkembang antara dua calon untuk posisi terpilih atau ditunjuk tertentu dalam hal menguntungkan keduanya untuk melemahkan posisi kandidat ketiga tertentu. Namun, kemungkinan pembentukan aliansi strategis sangat kecil, karena tujuan para kandidat (menduduki posisi) bertentangan. Contoh lain: kelompok industri keuangan tertentu berada dalam oposisi taktis terhadap pejabat tinggi tertentu N (katakanlah, gubernur suatu wilayah). Tujuan kelompok ini bukan untuk menyingkirkan pejabat ini dan menggantikannya dengan anak didiknya sendiri (yang akan menjadi keadaan oposisi strategis), tetapi untuk menekan N untuk mendapatkan preferensi di bidang kegiatan yang diprofilkan untuk FIG. Dalam hal pemecahan masalah ini, FIG mengambil langkah-langkah untuk membentuk kemitraan dengan Gubernur N.

Menentukan struktur situasi, mengidentifikasi koneksi dan hubungan antara subjeknya adalah tugas yang kompleks dan kompleks. Dasar pembentukan asumsi tentang ini adalah, sebagai suatu peraturan, hasil survei ahli dan studi sumber terbuka (terutama media). Pada saat yang sama, mengingat sifat laten dari banyak hubungan dalam politik, asumsi apa pun dalam hal ini harus diuji secara hati-hati sesuai dengan aturan pengujian hipotesis dan konsep operasional. Misalnya, ada pendapat ahli bahwa hubungan antara gubernur N dan kepala monopoli alami federal M telah memburuk secara signifikan selama dua tahun terakhir. Untuk menguji hipotesis ini, perlu dirumuskan dengan jelas seperangkat tanda empiris yang diamati yang memverifikasi atau memalsukan asumsi ini. Pertama-tama, Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut.

Kami juga merekomendasikan

Memuat...

rumah > Pertanian