Nilai-nilai sebagai alat untuk manajemen operasional perusahaan. Budaya organisasi: norma dan nilai

pengantar

Bab 1. Esensi dan Peran Budaya Organisasi

1.1 Konsep "budaya organisasi"

1.2 Arti budaya organisasi

1 Nilai

Kesimpulan

Daftar sumber yang digunakan

PENGANTAR

Salah satu tugas utama yang dihadapi para pemimpin dan manajer organisasi modern adalah integrasi semua personel di sekitar tujuan dan sasaran utamanya. Dalam praktiknya, budaya organisasi diwujudkan: dalam sistem nilai yang melekat dalam organisasi; dalam prinsip-prinsip umum melakukan bisnis; dalam tradisi organisasi dan kekhasan hidupnya; dalam norma-norma khusus hubungan antarpribadi dan kebijakan personalia; dalam kredo resmi perusahaan dan kepercayaan informal karyawannya; dalam sistem komunikasi dan bahkan dalam "cerita rakyat" yang umum dalam organisasi. Semua faktor sosial budaya ini, yang pengaruhnya banyak yang tidak terlalu terlihat secara lahiriah, sangat penting untuk efektivitas organisasi.

Objek pekerjaan kontrol adalah studi tentang struktur organisasi.

Pokok bahasannya adalah norma dan nilai budaya organisasi.

Tujuan dari tes tersebut adalah untuk mempelajari norma dan nilai budaya organisasi.

Berdasarkan tujuannya, tugas utama pekerjaan adalah sebagai berikut:

Untuk mempelajari dasar-dasar teoretis dari konsep "budaya organisasi"
Jelajahi arti struktur organisasi
Menelaah norma dan nilai budaya organisasi

Basis informasi penelitian ini terdiri dari buku teks, sumber daya Internet.

Pekerjaan kontrol meliputi pendahuluan, dua bab, empat bagian, kesimpulan, daftar sumber yang digunakan.

Bab pertama memberikan definisi ilmuwan dan konsultan untuk istilah "budaya organisasi". Pentingnya budaya organisasi terungkap.

Bab kedua mengungkapkan esensi norma dan nilai budaya organisasi.

Sebagai kesimpulan, kesimpulan ditarik pada pekerjaan kontrol.

BAB 1. ESENSI DAN PERAN BUDAYA ORGANISASI

1.1 Konsep "budaya organisasi"

Dalam literatur modern, ada beberapa definisi tentang konsep budaya organisasi. Seperti banyak konsep lain dari disiplin organisasi dan manajerial, konsep budaya organisasi tidak memiliki definisi universal. Hanya berbagai deskripsi fungsional dari suatu wilayah budaya yang mungkin, yang setiap kali dirumuskan tergantung pada tujuan khusus studi, tetapi tidak ada definisi holistik - esensial - budaya yang telah menerima distribusi yang diakui secara umum.

Pada pertengahan abad terakhir, lebih dari seratus lima puluh definisi telah diusulkan oleh berbagai ilmuwan dan konsultan, seperti yang dihitung oleh peneliti Kroeber dan Kluckhohn (1952) yang tak kenal lelah. Sejak itu, lusinan yang baru telah muncul. Mari kita pertimbangkan beberapa di antaranya.

E.Jakus (1952): Budaya suatu perusahaan adalah cara berpikir dan bertindak kebiasaan yang telah menjadi tradisi, yang sebagian besar atau lebih kecil dimiliki oleh semua karyawan perusahaan dan yang harus dipelajari dan setidaknya sebagian diadopsi oleh pendatang baru agar baru anggota tim untuk menjadi milik mereka sendiri. .

D. Eldridge dan A. Crombie (1974): Budaya suatu organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, keyakinan, pola perilaku yang unik, dll., yang menentukan cara kelompok dan individu bersatu dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.

C. Emas (1982): Budaya perusahaan adalah karakteristik unik dari karakteristik yang dirasakan dari suatu organisasi, yang membedakannya dari semua yang lain dalam industri.

M. Pakanovsky dan N.O. Donnel-Trujillio (1982): Budaya organisasi bukan hanya salah satu komponen dari masalah, itu adalah masalah itu sendiri secara keseluruhan. Menurut pendapat kami, budaya bukanlah apa yang dimiliki organisasi, tetapi apa adanya.

W. Sathe (1982): Budaya adalah seperangkat sikap penting (seringkali tidak dirumuskan) yang dimiliki bersama oleh anggota masyarakat tertentu.

E. Bersinar (1985): Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar yang ditemukan, ditemukan atau dikembangkan oleh suatu kelompok untuk belajar bagaimana mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Penting bahwa fungsi kompleks ini untuk waktu yang lama, mengkonfirmasi kelangsungannya, dan oleh karena itu harus ditransmisikan ke anggota baru organisasi sebagai cara berpikir dan perasaan yang benar dalam kaitannya dengan masalah yang disebutkan.

G.Morgan (1986): budaya dalam arti metaforis, ini adalah salah satu cara untuk melakukan kegiatan organisasi melalui penggunaan bahasa, cerita rakyat, tradisi, dan cara lain untuk menyampaikan nilai-nilai inti, kepercayaan, dan ideologi yang mengarahkan kegiatan perusahaan ke arah yang benar.

K.Scholz (1987): Budaya perusahaan adalah kesadaran implisit, tidak terlihat dan informal dari organisasi yang mengatur perilaku orang dan, pada gilirannya, itu sendiri dibentuk oleh perilaku mereka.

D.Drennan (1992): Budaya suatu organisasi adalah segala sesuatu yang khas untuk yang terakhir: ciri khasnya, sikap yang berlaku, pola norma perilaku yang diterima.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Budaya adalah keyakinan, sikap, dan nilai yang umum dan relatif stabil yang ada dalam suatu organisasi.

E. Brown (1995): Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, nilai-nilai dan cara-cara yang dipelajari untuk memecahkan masalah nyata yang telah terbentuk selama kehidupan organisasi dan cenderung memanifestasikan dirinya dalam berbagai bentuk material dan perilaku anggota organisasi.

Berikut ini harus diakui sebagai definisi sukses budaya organisasi selama 10-15 tahun terakhir:

Higgins-McAllister: Seperangkat nilai, norma, dan praktik bersama yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Keyakinan, kode etik, sikap dan nilai, yang merupakan aturan tidak tertulis yang mengatur bagaimana orang-orang dalam suatu organisasi harus bekerja dan berperilaku. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Perekat sosial yang menyatukan organisasi adalah "cara kita melakukannya di sini." (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Definisi informal terakhir milik peneliti Amerika modern, yang karyanya pantas mendapatkan popularitas luas (ada terjemahan Rusia dari buku 1999 mereka - "Diagnosis dan Perubahan dalam Budaya Organisasi", Peter, 2001 ).

Dengan menggunakan kesamaan yang melekat dalam banyak definisi, kita dapat memahami budaya organisasi sebagai berikut.

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi paling penting yang diterima oleh anggota organisasi dan diungkapkan dalam nilai-nilai yang dinyatakan organisasi yang memberikan pedoman kepada orang-orang untuk perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini ditransmisikan oleh individu melalui simbolis sarana lingkungan intraorganisasi spiritual dan material.

1.2 Pentingnya budaya organisasi

Manajemen sosial dan budaya organisasi saling terkait dan saling bergantung. Pada saat yang sama, manajemen tidak hanya sesuai dengan budaya organisasi, sangat bergantung padanya, tetapi juga mempengaruhi pembentukan dan budaya strategi baru. Oleh karena itu, manajer harus mampu mengelola budaya organisasinya. Budaya organisasi merupakan bidang ilmu baru yang merupakan bagian dari rangkaian ilmu manajemen. Ini juga muncul dari bidang pengetahuan yang relatif baru - manajemen organisasi, yang mempelajari pendekatan umum, hukum, dan pola dalam pengelolaan sistem yang besar dan kompleks.

Tujuan utama dari budaya organisasi sebagai sebuah fenomena adalah untuk membantu Anda melakukan tugas Anda dalam organisasi lebih produktif dan mendapatkan kepuasan lebih dari ini. Dan ini, pada gilirannya, akan mengarah pada peningkatan efisiensi ekonomi organisasi secara keseluruhan. Bagaimanapun, sebuah tim yang bersatu, didorong oleh satu tujuan, bekerja seperti jarum jam yang diminyaki dengan baik, akan membawa lebih banyak manfaat daripada "komunitas barisan kebingungan dan kebimbangan", misalnya. Dan efektivitas bisnis organisasi adalah indikator yang paling penting, tidak diragukan lagi bahwa pengaruh budaya organisasi terhadapnya sangat besar.

Budaya organisasi di negara-negara ekonomi maju dari fenomena tunggal dalam praktik aktivitas kewirausahaan menjadi massal, memperoleh fitur strategi aktivitas yang terkoordinasi dengan baik dan prioritas, menjadi semakin signifikan seiring dengan faktor-faktor seperti kapasitas produksi, teknologi, personel, dll. Perusahaan yang memberikan perhatian yang signifikan pada pembentukan dan pemeliharaan budaya organisasi mencapai lebih banyak (termasuk dalam hal profitabilitas) daripada mereka yang tidak mementingkan masalah budaya organisasi.

Banyak pengusaha Barat dan Rusia telah sampai pada kesimpulan bahwa kemakmuran perusahaan tergantung pada tingkat kohesi tim, minatnya pada kesuksesan keseluruhan, di mana kesejahteraan materi mereka sangat bergantung. Mungkin sulit untuk menemukan perusahaan yang tidak ingin memiliki budaya organisasi yang berkembang dengan baik. Hanya budaya seperti itu yang dapat menciptakan “bidang sosial ekonomi” yang akan memastikan produktivitas tertinggi, kesuksesan perusahaan, dan komitmen karyawannya terhadapnya.

Sekarang di Rusia ada peningkatan yang signifikan dalam minat pada masalah budaya organisasi, tidak hanya di pihak ilmuwan dan peneliti, tetapi juga di pihak pendiri bisnis dan pemimpin perusahaan, yang harus dikaitkan dengan salah satu momen positif kami waktu. Namun tetap saja, jumlah pemimpin yang secara sadar mendekati pembentukan budaya organisasi dibandingkan dengan negara-negara Barat masih sedikit di Rusia. Rasio budaya yang terbentuk secara sadar dan tidak sadar di perusahaan kami adalah sekitar 20% hingga 80%, di perusahaan Barat - 70% hingga 30%, Timur - 90% hingga 10%. Di satu sisi, ini mungkin karena relatif mudanya bisnis Rusia, di sisi lain, ada kesulitan objektif yang dihadapi oleh para pemimpin organisasi Rusia.

Para pemimpin yang berpandangan jauh ke depan melihat budaya organisasi sebagai faktor dan alat yang kuat untuk mengarahkan semua departemen dan karyawan individu perusahaan menuju tujuan dan nilai bersama, memobilisasi inisiatif tim, memastikan dedikasi, memfasilitasi komunikasi, dan mencapai saling pengertian. Tugas utama struktur kewirausahaan adalah pembentukan budaya organisasi yang akan memaksimalkan keberhasilan perusahaan.

Budaya menyatukan semua aktivitas dan semua hubungan di dalam perusahaan, menjadikan tim kohesif dan produktif. Ini menciptakan citra eksternal organisasi, membentuk citranya, menentukan sifat hubungan dengan pemasok, pelanggan, dan mitra. Budaya membantu memfokuskan upaya pada arah strategis utama, ditentukan sesuai dengan tujuan utama perusahaan - misinya.

Konsep budaya akan sangat berguna jika memungkinkan kita untuk lebih memahami aspek-aspek kehidupan organisasi yang bagi kita tampak misterius dan membingungkan.

Saat ini, budaya organisasi dianggap sebagai mekanisme utama yang memberikan peningkatan praktis dalam efisiensi organisasi. Penting bagi organisasi mana pun, karena dengan mengelolanya Anda dapat memengaruhi:

motivasi pegawai;
daya tarik perusahaan sebagai pemberi kerja, yang tercermin dari pergantian staf;
moralitas setiap karyawan, reputasi bisnisnya;
produktivitas dan efisiensi kegiatan tenaga kerja;
kualitas kerja karyawan;
sifat hubungan pribadi dan hubungan industrial dalam organisasi;
sikap karyawan untuk bekerja;
kreativitas karyawan.

Namun, keinginan saja tidak cukup. Budaya perlu ditanggapi sama seriusnya dengan aspek lain dari perusahaan. Pada saat yang sama, perlu untuk dapat mendiagnosis budaya dengan benar, menentukan arah pergerakannya, menganalisis faktor-faktor yang memiliki dampak terbesar padanya, dan menyesuaikan elemen dan parameter budaya tertentu. Manajer yang mencoba mengubah budaya perilaku bawahan sering kali menghadapi penolakan yang sangat keras terhadap perubahan ini, yang tidak dapat dijelaskan dengan alasan yang masuk akal. Pada saat yang sama terjadi bentrokan antar individu divisi organisasi, timbul masalah komunikasi baik antar individu pegawai maupun antar kelompok yang berbeda dalam organisasi. Oleh karena itu, diperlukan pendekatan yang terampil dan kompeten dalam proses pembentukan budaya.

Apa yang memberi budaya organisasi? Kebutuhan dan pentingnya budaya organisasi ditentukan oleh fakta bahwa, di satu sisi, seseorang yang telah menerima (telah mempelajari dan menyetujui) budaya organisasi merasa lebih mudah untuk menavigasi situasi, membangun hubungan, dan membentuk harapan sehubungan dengan kegiatannya. Di sisi lain, tingkat budaya organisasi yang tinggi memungkinkan untuk mengelola aktivitas orang, sebagian besar, melalui nilai-nilai, tradisi, kepercayaan, daripada dengan pengaruh langsung pada mereka. Budaya yang kuat memungkinkan Anda membuat keputusan dengan cepat, membantu Anda memahami tujuan dan sasaran perusahaan, menetapkan standar kualitas, menentukan kriteria untuk mengevaluasi dan mengevaluasi aktivitas, dan membantu membangun bisnis dan hubungan yang konstruktif. Budaya yang lemah tidak memiliki nilai dan pemahaman yang jelas tentang apa yang mengarah pada kesuksesan.

Budaya organisasi sebagai alat manajemen, yaitu dengan bantuan pemimpin yang memiliki kesempatan untuk menciptakan organisasi yang lebih efektif. Dari sudut pandang pendekatan ini, budaya organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, keyakinan, pola perilaku, dll yang unik, yang menentukan cara kelompok dan individu bersatu dalam organisasi untuk mencapai tujuannya. . Pendekatan ini berfokus pada bagaimana dengan mengelola berbagai aspek budaya (orientasi nilai, keyakinan, norma, teknologi, hubungan dengan konsumen), Anda dapat meningkatkan efisiensi organisasi.

Kesimpulan: budaya organisasi adalah seperangkat norma, nilai, keyakinan yang paling penting yang memberi orang pedoman untuk perilaku dan tindakan mereka dalam suatu organisasi untuk manajemen sosial yang paling efektif dan operasi yang sukses dari seluruh organisasi.

2.1 Nilai

Inti dari budaya organisasi tentunya adalah nilai-nilai yang menjadi dasar norma dan bentuk perilaku dalam organisasi tersebut dikembangkan. Nilai-nilai yang dianut dan dideklarasikan oleh para pendiri dan anggota organisasi yang paling berwibawalah yang sering menjadi mata rantai utama yang menjadi tumpuan kohesi karyawan, kesatuan pandangan dan tindakan terbentuk, dan, akibatnya, pencapaian tujuan. tujuan organisasi terjamin.

Nilai memastikan pelestarian integritas sistem sosial (organisasi), karena fakta bahwa nilai mengungkapkan signifikansi khusus manfaat material dan spiritual tertentu untuk keberadaan dan pengembangan sistem. Dari sudut pandang manajemen personalia suatu organisasi, baik nilai-tujuan yang mencerminkan tujuan strategis keberadaan organisasi maupun nilai-sarana adalah penting, yaitu kualitas-kualitas personel yang berharga bagi organisasi ini (misalnya, disiplin , kejujuran, inisiatif) dan karakteristik lingkungan internal (misalnya, semangat tim) yang memungkinkan Anda mencapai tujuan nilai.

Nilai-tujuan diekspresikan dalam misi organisasi dan merupakan elemen terpenting dari budaya organisasi. Mereka dibentuk, sebagai suatu peraturan, pada tahap awal pembentukan organisasi di bawah pengaruh langsung kepala (langsung oleh kepala, dengan mempertimbangkan kemampuannya, tingkat kompetensi, gaya kepemimpinan, dan bahkan karakternya). Misi sebagai tujuan nilai memberi subjek lingkungan eksternal gambaran umum tentang apa itu organisasi, apa yang diperjuangkan, apa artinya siap digunakan dalam kegiatannya, apa filosofinya, yang pada gilirannya berkontribusi untuk pembentukan atau konsolidasi citra tertentu organisasi. Nilai-tujuan berkontribusi pada pembentukan kesatuan dalam organisasi dan penciptaan semangat perusahaan. Nilai-tujuan yang dibawa ke kesadaran karyawan membimbing mereka dalam situasi yang tidak pasti, menciptakan peluang untuk manajemen organisasi yang lebih efektif, karena mereka memastikan konsistensi rangkaian tujuan, memperkaya aktivitas pekerja.

Nilai-sarana (nilai-nilai yang memungkinkan untuk mencapai tujuan organisasi, misalnya kualitas personel, prinsip-prinsip kerja organisasi) dapat secara sengaja diperkenalkan ke dalam organisasi, dan dibentuk (dibentuk) secara spontan berdasarkan pada pengalaman tenaga kerja atau secara tidak sengaja, secara kebetulan. Isi dari nilai-sarana, serta penerimaan dan non-penerimaan mereka oleh anggota organisasi dapat secara signifikan mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Artinya, nilai-tujuan harus konsisten dengan nilai-sarana.

Di beberapa perusahaan, nilai-sasaran yang penting bagi seluruh organisasi, yang biasanya tercermin dalam misi, umumnya tidak ada, di tempat lain mereka hanya diketahui oleh manajemen puncak. Perusahaan-perusahaan ini mencapai tujuan sempit untuk memperkaya manajemen, atau para pemimpin tidak memahami kekuatan pemersatu yang kuat yang mereka abaikan dengan tidak memberi tahu staf tentang arah strategis kegiatan.

Mempertimbangkan budaya perusahaan Rusia modern, dapat dicatat bahwa sampai saat ini mereka tidak memiliki ide panduan bersama yang mencerminkan tujuan strategis - misi. Ide mungkin ada di udara dan tidak diformalkan dalam dokumen resmi, tetapi secara bertahap, dalam mengembangkan perusahaan, ada kesadaran akan sesuatu yang umum dan penting yang menyatukan pekerja biasa dan manajemen. Ide-ide ini biasanya diungkapkan pada tingkat yang berbeda oleh manajer dan pekerja biasa secara independen satu sama lain, dan mereka melakukan fungsi pemersatu. Tujuan nilai seperti itu menjadi dasar budaya organisasi perusahaan, jika dikembangkan dan diperkenalkan ke dalam benak karyawan dalam kombinasi dengan elemen lain.

Nilai-sarana juga secara bertahap terbentuk di antara personel perusahaan Rusia, misalnya, sebelumnya tidak dianggap sebagai perbuatan buruk untuk mengambil sesuatu dari suatu perusahaan, sekarang mereka mulai memantau dan menghukum ini dengan ketat, hingga dan termasuk pemecatan. Tentu saja, kesadaran pekerja tidak dapat segera diubah, tetapi yang utama adalah mengambil langkah ke arah ini. Hal ini diperlukan untuk mendorong disiplin, kejujuran, sikap bertanggung jawab terhadap kinerja pekerjaan seseorang, ketenangan dan menghukum manifestasi aspek negatif dari karakter, misalnya, kemalasan, agresivitas (itu berkontribusi pada munculnya konflik dan melanggar kohesi kelompok, negatif emosi dan asosiasi muncul, keinginan untuk datang bekerja menghilang, dan lingkungan yang gugup mengganggu ritme kerja yang normal).

Nilai adalah keyakinan yang relatif umum yang menentukan apa yang benar dan salah dan menetapkan preferensi umum orang. Nilai bisa positif, mengarahkan orang pada pola perilaku yang mendukung pencapaian tujuan strategis organisasi, tetapi bisa juga negatif, yang berdampak negatif pada efektivitas organisasi secara keseluruhan.

Ketika berbicara tentang budaya suatu perusahaan, mereka biasanya berarti orientasi positif dari nilai-nilainya, yang berkontribusi pada fungsi dan pengembangan perusahaan. Semakin banyak nilai positif (untuk manajemen) dan semakin kuat komitmen karyawan organisasi terhadapnya, semakin positif dampak budaya terhadap produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan.

Nilai positif diungkapkan oleh pernyataan berikut:

Pekerjaan dapat dilakukan "sangat baik";

Kebenaran lahir dalam perselisihan;

Kepentingan konsumen di atas segalanya;

Kesuksesan perusahaan adalah kesuksesan saya;

Suasana untuk saling membantu dan menjaga hubungan baik dengan rekan kerja;

Bukan persaingan, tetapi kerjasama dalam bekerja menuju tujuan bersama.

Nilai negatif dinyatakan dengan pernyataan berikut:

Pihak berwenang tidak bisa dipercaya, hanya teman yang bisa dipercaya;

Anda adalah bosnya - saya bodoh, saya bosnya - Anda bodoh;

Jangan bersandar;

Bekerja dengan baik bukanlah hal terpenting dalam hidup;

Pembeli (pelanggan) adalah orang-orang acak, dan mereka hanya menambah ketidaknyamanan dan mengganggu pekerjaan kami;

Jangan ulangi semua pekerjaan.

Nilai juga dapat dibagi menjadi individu dan organisasi, tetapi sebagian besar bertepatan, tetapi ada yang secara eksklusif dimiliki oleh satu kelompok atau kelompok lain. Misalnya, seperti "kesejahteraan", "keamanan", "inisiatif", "kualitas", "kemandirian" dapat merujuk ke kedua kelompok, dan seperti "keluarga", "dapat diprediksi", "pekerjaan", "otoritas" mengacu pada individu, dan "kesepadan", "fleksibilitas", "perubahan" dikaitkan dengan organisasi. Setiap orang menempatkan maknanya sendiri atas nama nilai. Di bawah ini adalah interpretasi dari beberapa nilai.

Keamanan - dapat diekspresikan baik dalam keinginan untuk menjaga rahasia dagang, dan dalam menjaga pelestarian organisasi, dan dalam memastikan kondisi kerja yang tidak berbahaya dan tidak berbahaya.

Kesejahteraan adalah fokus pada kesejahteraan materi, sebagai kondisi untuk realisasi kebutuhan seseorang, keluarganya, komunitas di mana dia tinggal.

Kekuasaan - kepemilikan kekuasaan memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan Anda sendiri dan organisasi, meningkatkan signifikansi di mata orang lain, mengangkat Anda di atas orang lain, memungkinkan Anda untuk merasakan perasaan tertentu, mempengaruhi orang, mendorong mereka untuk kegiatan yang bertujuan, memberikan seseorang tertentu hak dan membebankan tanggung jawab atas hasil kegiatan orang-orang yang tunduk padanya.

Fungibility adalah nilai yang memungkinkan suatu organisasi untuk merespon secara fleksibel terhadap perubahan yang tidak terduga dalam lingkungan dan situasi darurat di dalam organisasi itu sendiri.

Harmoni adalah orientasi terhadap kesesuaian berbagai aspek, aspek kehidupan organisasi, terlepas dari apakah fenomena ini efektif atau tidak, yang utama adalah tidak mengganggu keseimbangan, keharmonisan hubungan.

Fleksibilitas - fokus pada fleksibilitas mendorong karyawan untuk berinteraksi secara efektif, bersama-sama mencari solusi optimal untuk masalah tersebut, cara mencapai tujuan yang dapat diterima oleh perwakilan berbagai layanan, respons yang tepat waktu terhadap perubahan lingkungan (terutama yang relevan dalam lingkungan eksternal yang tidak stabil) .

Disiplin - berfokus pada kepatuhan terhadap norma-norma yang mengatur perilaku karyawan dalam organisasi, berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi, organisasi yang jelas dari proses kerja, dan koordinasi kegiatan berbagai departemen.

Legalitas – kurangnya orientasi terhadap legalitas, baik dari pihak pimpinan maupun bawahan, menempatkan mereka pada posisi yang bergantung, rentan, memperumit hubungan, dan membuat situasi semakin tidak menentu.

Perubahan - mendidik karyawan dengan fokus pada perubahan memungkinkan Anda untuk menghindari beberapa fenomena negatif (penolakan terhadap perubahan, takut akan ketidakpastian, konservatisme dalam pengambilan keputusan, penghindaran risiko), serta mendorong karyawan untuk berinovasi, meningkatkan keterampilan dan pelatihan, membantu untuk mempercepat proses adaptasi tenaga kerja, penguasaan teknologi dan teknik baru.

Inisiatif - pengenalan nilai ini membentuk posisi hidup aktif karyawan, berkontribusi pada pengembangan organisasi, menunjukkan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan.

Karir - nilai ini berkontribusi pada keinginan untuk meningkatkan keterampilan, mengambil inisiatif; mencari peluang untuk menonjol; jika dikombinasikan dengan pedoman moral, itu berkontribusi pada pengembangan organisasi.

Tim sebagai nilai mencirikan komitmen karyawan terhadap tim ini, kesediaan untuk berkorban banyak demi kemakmuran tim dan keanggotaan di dalamnya. Karyawan merasa terlindungi, percaya diri, berpartisipasi dalam kegiatan tim, dia takut berada di luar itu. Orientasi ke tim menunjukkan bahwa seseorang mengidentifikasi dirinya dengan ini, sebagai suatu peraturan, tim yang erat.

Namun, tidak semua nilai organisasi, yang disadari dan bahkan diterima oleh karyawan begitu saja, benar-benar menjadi nilai pribadinya. Kesadaran akan nilai tertentu dan sikap positif terhadapnya jelas tidak cukup. Selain itu, bahkan tidak selalu diperlukan. Kondisi yang sangat diperlukan untuk transformasi ini adalah inklusi praktis karyawan dalam kegiatan organisasi yang bertujuan untuk mewujudkan nilai ini.

Hanya dengan bertindak setiap hari sesuai dengan nilai-nilai organisasi, mematuhi norma dan aturan perilaku yang ditetapkan, seorang karyawan dapat menjadi perwakilan perusahaan yang memenuhi harapan dan persyaratan sosial intra-grup.

Semua nilai organisasi adalah sistem hierarkis, yaitu mereka bukan hanya seperangkat nilai yang sesuai satu sama lain, tetapi di antara mereka seseorang dapat memilih nilai-nilai utama dan yang menyertainya. Isi budaya organisasi ditentukan oleh nilai-nilai yang menjadi dasar budaya organisasi. Seperangkat nilai tertentu yang saling terkait adalah karakteristik budaya organisasi tertentu dan sesuai dengan gaya kepemimpinan, struktur organisasi, strategi, sistem kontrol.

Sosiolog Amerika Thomas Peters dan Robert Waterman, penulis buku In Search of Effective Management. (Pengalaman perusahaan terbaik), berdasarkan survei perusahaan seperti IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel dan lain-lain, menyimpulkan bahwa perusahaan yang sukses dicirikan oleh fokus yang kuat pada nilai.

norma nilai budaya organisasi

Norma budaya organisasi - standar perilaku individu dan kelompok yang diterima secara umum, diakui sebagai dapat diterima dalam organisasi tertentu, dikembangkan dari waktu ke waktu sebagai hasil interaksi para anggotanya. Norma menentukan sikap terhadap fenomena yang penting bagi organisasi, sikap terhadap pekerjaan secara umum. Pemahaman norma budaya organisasi dibentuk oleh sikap, nilai, dan harapan bersama. Semakin seseorang menghargai miliknya dalam organisasi tertentu, semakin perilakunya akan sesuai dengan norma-normanya. Dalam banyak kasus, norma budaya organisasi sama sekali tidak diumumkan atau diatur oleh organisasi, tetapi entah bagaimana diketahui oleh semua anggotanya. Mereka dapat disampaikan secara lisan atau, lebih jarang, secara tertulis.

Persepsi norma budaya organisasi oleh anggota kelompok seringkali tidak sama. Hal ini dapat menimbulkan kontradiksi dalam interaksi dan komunikasi. Norma bisa berbeda (paling sering terjadi) untuk semua karyawan atau hanya untuk individu. Mereka dirancang untuk memberi tahu anggota organisasi jenis perilaku apa dan jenis pekerjaan apa yang diharapkan dari mereka. Norma yang dianut oleh kelompok memiliki pengaruh kuat pada perilaku individu dan arah di mana kelompok akan bekerja: untuk mencapai tujuan organisasi atau untuk menolaknya.

Norma budaya organisasi. mungkin positif atau negatif. Norma positif budaya organisasi adalah norma yang mendukung tujuan dan sasaran organisasi serta mendorong perilaku yang ditujukan untuk mencapai tujuan tersebut. Ini adalah norma-norma yang mendorong ketekunan karyawan, dedikasi mereka terhadap organisasi, kepedulian terhadap kualitas produk atau kepedulian terhadap kepuasan pelanggan. Norma-norma negatif budaya organisasi memiliki efek sebaliknya: norma-norma tersebut mendorong perilaku yang tidak berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Contoh norma negatif budaya organisasi adalah yang mendorong kritik yang tidak membangun terhadap perusahaan, suap, pungli, hadiah, berbagai penawaran, konflik kepentingan pribadi, pengungkapan rahasia perusahaan, pencurian, absensi, produktivitas kerja rendah, dll.

Standar perilaku - persyaratan yang dikenakan masyarakat kepada anggotanya, dan dengan bantuan masyarakat mengatur, serta mengarahkan, mengontrol, dan mengevaluasi perilaku mereka. Dengan menerima dan mewujudkan dalam perilakunya suatu sistem norma dan nilai tertentu yang terkait dengannya, seseorang termasuk dalam kelompok orang yang menganut, menerima, dan menerapkan sistem nilai tersebut. Misalnya, mengekspresikan klaim dan pemikiran Anda secara langsung tidak diterima dalam organisasi, karyawan takut akan hukuman (mungkin tersirat, tidak langsung). Sebagai akibat dari perilaku seperti itu, manajemen tidak mengetahui keadaan sebenarnya, suasana hati staf, kebutuhan dan masalah karyawan utama organisasi.

Bagi kami, yang paling menarik adalah norma-norma yang diakui oleh anggota organisasi, yang sampai batas tertentu dapat menerima pengaruh mereka. Norma-norma ini menggambarkan situasi atau keadaan di mana aturan-aturan tertentu diikuti. Mereka termasuk harapan tentang apa yang orang pikirkan, rasakan atau lakukan dalam situasi tertentu. Sebagian besar norma yang mengatur perilaku organisasi diimplementasikan melalui sanksi yang diterapkan oleh manajemen atau anggota organisasi lainnya, dan/atau melalui internalisasi (asimilasi internal, adopsi) aturan.

Fungsi norma: norma mengatur perilaku sendiri dan perilaku orang lain, menghilangkan kebutuhan untuk memecahkan masalah khas setiap saat dan, memungkinkan seseorang untuk memprediksi perilaku orang lain, memfasilitasi koordinasi tindakan bersama. Kepatuhan terhadap aturan memungkinkan Anda untuk tidak membuat kesalahan tipikal untuk situasi ini. Dan, akhirnya, mereka mengandung unsur-unsur preskriptif, masing-masing, yang memotivasi.

Mekanisme utama asimilasi nilai dan norma adalah demonstrasi signifikansi mereka oleh manajemen puncak organisasi, pendaftaran mereka dalam berbagai dokumen peraturan, konsistensi prinsip-prinsip kebijakan personel dengan nilai dan norma yang diterima dan diinginkan. . Pengembangan prinsip, unsur dan langkah-langkah penerapan budaya organisasi harus dilakukan bersama-sama dengan manajemen perusahaan, yang harus menentukan karakteristik utama budaya organisasi yang diinginkan. Proses ini di perusahaan Rusia baru saja dimulai dan seringkali departemen dan layanan yang harus menangani hal ini tidak didefinisikan (biasanya studi, pembentukan dan pengembangan budaya organisasi menjadi fungsi dari layanan personalia).

KESIMPULAN

Pekerjaan kursus mencakup interpretasi esensi budaya organisasi oleh berbagai ilmuwan pada berbagai tahap perkembangan masyarakat. Hal ini juga memperkuat pentingnya bahwa budaya organisasi bermain di perusahaan dan bagaimana hal itu mempengaruhi efektivitas kegiatannya, dan upaya dilakukan untuk mengungkapkan isi dari komponen budaya organisasi. Sebagai contoh, perusahaan Swedia IKEA dianggap, yang memiliki budaya organisasi yang efektif dan kuat, yang merupakan salah satu faktor utama keberhasilan kegiatannya di seluruh dunia.

Perusahaan tidak dapat berfungsi jika karyawannya tidak memiliki, selain seperangkat keterampilan dan kemampuan yang diperlukan, seperangkat aturan tertulis dan tidak tertulis, hukum kehidupan perusahaan ini, tidak memilih sikap tertentu terhadap pekerjaan mereka, terhadap pekerjaan mereka. perusahaan, rekan kerja dan klien. Bersama-sama keterampilan, kemampuan, sikap, norma perilaku, aturan organisasi inilah yang menciptakan budaya perusahaan perusahaan. Faktor utama yang menentukan budaya organisasi perusahaan tertentu termasuk nilai-nilai yang ditunjukkan oleh manajemen puncak. Ini mengacu pada sikap terhadap klien, organisasi pemerintah, keinginan untuk standar dunia dan perluasan layanan mereka, sistem pelatihan, norma perilaku dan sejumlah nilai lainnya.

Keberhasilan suatu perusahaan mungkin lebih bergantung pada kekuatan budaya organisasi daripada pada banyak faktor organisasi lainnya. Budaya yang kuat memfasilitasi komunikasi dan pengambilan keputusan serta memfasilitasi kolaborasi berdasarkan kepercayaan. Budaya organisasi, parameter organisasi yang sangat kompleks, memiliki pengaruh paling kuat terhadap kinerja organisasi, sehingga cara untuk mencapai efisiensi maksimum adalah pemahaman dan pengelolaan budaya organisasi oleh manajer.

Setelah mempelajari topik mata kuliah tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

Meskipun cakupan luas bidang penelitian masalah budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi suatu perusahaan, di dunia ilmiah belum ada konsep terpadu untuk mengelola proses pembentukan dan pengembangan budaya organisasi, pendekatan metodologis dan alat metodologis untuk memecahkan masalah ini belum sepenuhnya dikembangkan;
namun, tidak diragukan lagi bahwa budaya organisasi adalah salah satu faktor terpenting dalam efektivitas organisasi, yang memungkinkan Anda untuk berhasil mengelola. Keyakinan pribadi, nilai-nilai dan gaya perilaku kepala organisasi sangat menentukan budaya organisasi. Pembentukan, isinya dan parameter individu dipengaruhi oleh faktor lingkungan eksternal dan internal.
untuk menjaga budaya dalam organisasi saya menggunakan beberapa cara, antara lain: slogan; cerita, legenda, mitos dan ritual; simbol eksternal dan status; perilaku manajemen; kebijakan personalia, dll.;
budaya organisasi - sebuah konsep yang sangat kontroversial, menjadi katalis terkuat dalam kasus kegagalan - adalah rem terbesar pada implementasi rencana strategis yang dikembangkan oleh manajemen.

Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa saat ini, beberapa organisasi mempertimbangkan kemungkinan menggunakan budaya organisasi sebagai salah satu alat progresif untuk mengelola tindakan dan perilaku karyawan dalam melaksanakan tugas mereka dan, yang paling penting, bahwa tidak semua komponen budaya organisasi yang dianggap dapat terlibat dalam pengelolaan berbagai organisasi. Kemungkinan menggunakannya tergantung pada tingkat perkembangan budaya organisasi, yang pada gilirannya tergantung pada industri tempat perusahaan beroperasi, teknologi produksi yang digunakan dan dinamisme lingkungan eksternal. Namun, telah dibuktikan secara ilmiah dan diverifikasi oleh praktik bahwa budaya organisasi suatu perusahaan merupakan salah satu faktor penting untuk manajemen sosial yang efektif, oleh karena itu, perlu pendekatan yang kompeten dalam proses penciptaan dan pembentukan budaya agar “bertahan hidup”. ” dan berhasil berkembang dalam lingkungan eksternal yang begitu kompleks dan kompetitif.

DAFTAR SUMBER YANG DIGUNAKAN

Borisova E.A. Manajemen personalia untuk para pemimpin modern. - St. Petersburg: Peter, 2004.
Veselova N.G. Manajemen sosial dan elemen budayanya. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
Vesnin V.R. Manajemen personalia praktis: manual tentang pekerjaan personalia. - M.: Pengacara, 2001.
Groshev I.V. Budaya organisasi. - M.: Persatuan, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Perilaku organisasi. - M.: Ekonom, 2006.
Kapitonov E.A. Budaya perusahaan dan Rumah Penerbitan PR: Maret 2003.
Kapitonov E.A. Budaya perusahaan: Teori dan praktik, Alfa-press, 2005.
Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Budaya organisasi: konsep dan realitas. - M.: Institut Psikologi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia, 2002.
Kevin M. Thomson, Resep untuk Budaya Perusahaan. Bagaimana mengubah perilaku kebiasaan. - Buku Bisnis Saldo, 2005
Kozlov V.V. Manajemen budaya organisasi. - M.: Infra-M, 2001.
Kozlov V.D., Kozlova A.A. Budaya perusahaan: "setelan" bisnis yang sukses. - 2000.
Mogutnova N.N. Budaya perusahaan: konsep, pendekatan. - M.: Sotsis, 2005
A.I. Budaya organisasi dan transformasinya // Ilmu sosial dan modernitas, 2003, no.5, hlm. 12-23.
Publikasi. Budaya organisasi sebagai alat untuk manajemen yang baik (Wawancara dengan Herbert Wolpert) // AKP, Desember 2008
Solomanidina T.O. Budaya organisasi perusahaan. - M.: Manajemen personalia, 2003.
Fedorova A. A. Budaya perusahaan dalam sistem manajemen organisasi: Dis. cand. ekonomi Sains, Moskow, 2005
Shane E. Budaya organisasi dan kepemimpinan. / Per. dari bahasa Inggris, edisi ke-3. Ed. V.A. Spivak. - St. Petersburg: Peter, 2008.

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Pemilik bisnis dan manajer yang direkrut yang berfokus pada kesuksesan jangka panjang perusahaan mereka tidak hanya memikirkan strategi dan taktik pengembangan mereka. Faktor lingkungan modern dan kondisi internal organisasi terus mendorong mereka untuk meninjau berbagai aspek yang berbeda dari kegiatan mereka: hubungan dengan mitra bisnis, pelanggan, pesaing, otoritas, komunitas bisnis, dan karyawan mereka. Manajemen hampir semua perusahaan domestik terlibat dalam memecahkan masalah ini. Motivasinya jelas: apakah Anda berubah, dan Anda berubah cukup cepat dan serius, atau Anda meninggalkan perlombaan, dan pesaing lain yang lebih dinamis dan pragmatis menggantikan Anda. Dalam situasi persaingan yang ketat di semua segmen pasar, tidak ada yang punya waktu untuk membangun.

Perusahaan yang berharap untuk keluar dari krisis berikutnya lebih kuat dan berbeda secara kualitatif sedang meninjau norma, standar, dan aturan organisasi mereka. Mereka bertanya pada diri sendiri banyak pertanyaan yang tepat untuk mendapatkan jawaban yang benar: Siapa kita? Apa yang telah kita capai dan apa yang kita banggakan saat ini? Ke mana dan mengapa (mengapa) kita pergi? Apa yang membantu kita menjadi sukses? Apa yang perlu kita ubah dalam diri kita (stop, continue, start do) untuk memanfaatkan situasi krisis untuk kepentingan bisnis kita dan meningkatkan efisiensi perusahaan? Fondasi yang menjadi sandaran perusahaan sedang direvisi - fondasinya bukanlah finansial, material, tetapi psikologis, filosofis.
Lewatlah sudah hari-hari slogan, hype perusahaan, frase indah dan loyalitas pamer. Nilai-nilai organisasi yang sebagian besar dinyatakan, tidak dihasilkan oleh siapa pun dan diarahkan dari atas, digantikan oleh nilai-nilai yang dikembangkan dan ditawarkan oleh manajer dan karyawan itu sendiri dan dipandu oleh mereka dalam pekerjaan mereka.

Budaya perusahaan yang kuat, seperti budaya keluarga yang kuat, tumbuh dari dalam dan diciptakan oleh para pemimpin, bukan konsultan.
Manajer Amerika K. Hickman

Kategori "nilai-nilai perusahaan" mengacu pada seperangkat aturan terbuka atau tidak terucapkan di mana karyawan menentukan prioritas, membentuk sistem perilaku dan aturan yang melaluinya kesuksesan dapat dicapai.
Nilai bisa berupa:
etis;
sosial-ekonomi;
komunikatif.
Beberapa nilai bukanlah hal baru, mereka telah dinyatakan sebelumnya di perusahaan ini dan lainnya. Konten mereka telah berubah, mereka menjadi berbeda secara kualitatif, tetapi perubahan yang paling penting telah terjadi dalam sikap staf terhadap mereka.

Kepercayaan diri. Menurut banyak pemilik bisnis dan manajer sewaan, krisis sistemik terbaru adalah krisis kepercayaan yang menghancurkan hubungan, menghancurkan pasar, menghancurkan kesepakatan. Kepercayaan adalah dasar, dasar dari kerja tim yang sukses di perusahaan dan komponen terpentingnya setiap saat. Realitas lingkungan saat ini memaksa kita untuk melihat secara segar nilai organisasi dan manajerial ini. Inti dari kepercayaan adalah pemahaman bahwa setiap anggota tim menginginkan kesuksesan rekannya. Dia dapat dengan bebas dan tulus berbicara tentang apa yang mengkhawatirkannya, tanpa khawatir tentang kritik balik dari rekan kerja, karena kritik konstruktif di perusahaan ditujukan untuk menyelesaikan masalah saat ini dan masalah yang muncul dengan bermanfaat.

“Aku percaya, percayalah padaku. Karenanya, kepercayaan adalah jalan dua arah.” Dasar kepercayaan, menurut banyak pemimpin, adalah kombinasi dari tiga karakteristik penting: kompetensi, integritas, dan keandalan rekan kerja. Kepercayaan sejati dalam suatu perusahaan dimanifestasikan ketika setiap orang dapat mengandalkan semua orang, mengetahui bahwa dia tidak akan dikecewakan.

Ketika Anda mempercayai kolega Anda, Anda yakin bahwa tugas itu akan selesai, dia tidak akan mengecewakan Anda dan Anda tidak perlu pemantauan terus-menerus. Ini memungkinkan Anda untuk menghabiskan lebih sedikit waktu untuk komunikasi bisnis, lebih cepat dan lebih efisien ada pertukaran informasi antara manajer dan bawahan.

Pendekatan dalam interaksi dengan rekan-rekan di dalam perusahaan dari posisi "WIN-WIN". Nilai organisasi ini merupakan konsekuensi dari yang sebelumnya dan diekspresikan dalam saling mendukung dan kesediaan untuk membantu rekan-rekan mereka. Tim tidak akan mendapat manfaat jika beberapa anggotanya mencapai tujuan mereka dengan mengorbankan yang lain. Semua orang menang - semua orang menang. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan hasil yang dapat diterima untuk masing-masing pihak melalui konsesi bersama (menemukan kompromi). Posisi ini paling efektif dalam membangun kemitraan jangka panjang.

Pemimpin tim. Jika sebelumnya konsep “team leader” berarti kehadiran pengambil keputusan manajerial, maka dalam kondisi saat ini dianggap sebagai sumber daya penting untuk tindakan yang lebih efektif. Dalam tim yang berfokus pada pekerjaan yang efektif, penting untuk memiliki seseorang yang tahu ke mana harus bergerak, bagaimana, dengan siapa, untuk apa, dan pada saat yang sama yang memiliki kepercayaan dari anggota tim: "pemimpin menarik calon pemimpin." Idealnya, ketika seorang pemimpin menggabungkan status kepemimpinan formal dan informal dalam satu orang. Kepala unit struktural, perusahaan harus menjadi pemimpin timnya. Selama bertahun-tahun bekerja manajerial, manajer berpengalaman yang diakui sebagai pemimpin dalam tim mereka telah menemukan postulat manajerial sederhana: tugas pertama dan terpenting dari seorang pemimpin-pemimpin adalah dekat dengan bawahannya dalam segala hal, dan terlebih lagi dalam kesulitan. , situasi. Oleh karena itu, aturan utama yang harus dipatuhi seorang pemimpin-pemimpin dalam krisis adalah tetap tenang dan percaya diri dan menanamkannya pada bawahannya. Dalam situasi yang sulit, ini cukup sulit untuk dilakukan, tetapi dia adalah pemimpin, untuk menilai secara realistis kondisi saat ini, tetap optimis dan menulari karyawannya dengan itu: seperti seorang kapten di kapal, dengan bijaksana menilai tindakannya dan timnya. , terlepas dari badai, pemimpin-pemimpin dengan jelas melihat hasilnya dan memimpin tim ke sana.

Orientasi hasil. Seperti disebutkan dalam bab-bab sebelumnya, pada masa sebelum krisis, banyak perusahaan domestik dibangun menurut model tipe keluarga, komponen relasional di dalamnya sering mendominasi bisnis, menghasilkan sisi kerja. Itu terjadi secara historis, dan manajemen perusahaan semacam itu tidak memiliki kebutuhan atau keinginan khusus untuk mengubah apa pun. Dengan demikian, tuntutan dari karyawan untuk hasil tidak sulit: untuk berbagai jenis kesalahan perhitungan dan kekurangan dalam pekerjaan, pelaku dapat dimarahi, dihukum - tetapi tidak terlalu banyak.

Tindakan semua anggota tim harus ditujukan untuk mencapai tujuan, untuk mendapatkan hasil tertentu. Dan untuk ini, perlu untuk membayangkan dengan jelas tujuan sebagai gambaran dari hasil masa depan dan mengingatnya dalam proses kerja. Selanjutnya - orientasi kerja dan bawahan pada hasil, dan bukan pada proses. Adalah penting bahwa hasilnya dapat dimengerti dan dirasakan secara setara oleh semua orang dalam tim. Orientasi pada hasil adalah, pertama, kemampuan untuk mempresentasikan hasil yang sama secara jelas, kedua, mempertahankan ide ini dalam proses kerja, dan ketiga, memiliki motivasi yang kuat untuk mencapainya.
Inovasi, bukan stereotip. Kondisi bisnis modern memaksa manajemen dan karyawan perusahaan untuk mencari opsi non-standar baru untuk memecahkan masalah bisnis, untuk menunjukkan pendekatan kreatif terhadap bisnis, untuk menghidupkan kreativitas mereka. Kreativitas dipandang sebagai aktivitas yang menciptakan sesuatu yang baru, orisinal; sebagai melampaui batas-batas pengetahuan yang sudah ada, mengatasi, menjungkirbalikkan batas-batas; sebagai proses menciptakan produk baru melalui tindakan. Pemikiran kreatif dalam bisnis terjadi ketika seseorang yang memecahkan masalah menemukan solusi baru yang sebelumnya tidak ada untuk masalah ini.

Siapa pun yang hanya memiliki palu sebagai alat cenderung memandang masalah apa pun seolah-olah itu adalah paku.
Psikolog Amerika A. Maslow (1908–1970)

Kreativitas dipahami sebagai kemampuan seseorang untuk meninggalkan jenis pemikiran stereotip, untuk menemukan cara baru untuk memecahkan masalah, pengembangan pemikiran dan perilaku yang konstruktif dan tidak standar. Kreativitas sebagai ciri kepribadian sebagian besar dipadukan dengan kecerdasan, motivasi, inisiatif, ketekunan, ketekunan, dan tekad. Kreativitas sangat penting untuk inovasi. Jika kreativitas mengacu pada ide-ide, maka inovasi mengacu pada barang dan jasa yang dihasilkan dari munculnya ide-ide kreatif. Inovasi adalah aplikasi atau adaptasi dari ide-ide yang berguna dalam bisnis sebagai lawan stereotip - kepatuhan terhadap cara-cara terbukti dan pilihan akrab untuk memecahkan masalah bisnis. Nilai organisasinya menyiratkan keinginan manajer dan karyawan untuk pengembangan, penggunaan metode non-tradisional dalam memecahkan masalah standar dan dalam mencapai tujuan.

Dengan mempelajari dan menerapkan ide-ide baru, Anda dapat meningkatkan sistem apa pun ke tingkat yang baru secara kualitatif.Yang utama adalah keinginan untuk berubah tidak menjadi tujuan itu sendiri. Inovasi dalam sebuah perusahaan merupakan prasyarat untuk kelangsungan hidupnya selama krisis. Kemampuan untuk meramalkan masa depan, mengikuti perkembangan zaman, mendorong perubahan positif, meningkatkan proses dan mengatur operasi yang lancar - kualitas-kualitas ini dapat memastikan keberhasilan perusahaan bahkan di saat ketidakstabilan dan persaingan yang semakin ketat. Perolehan keunggulan pasar yang berkelanjutan dan, sebagai hasilnya, pangsa pasar yang besar hanya dimungkinkan melalui inovasi.

Hasilkan, bukan terima. Krisis memaksa semua orang - pemilik, manajemen, staf - untuk menghitung uang dan menghubungkan kontribusi nyata seorang karyawan terhadap hasil pekerjaan perusahaan dengan bayaran yang diterimanya. Pemilik perusahaan besar, seorang pebisnis dan pragmatis, mengungkapkan gagasan bahwa segala sesuatu dalam bisnis dapat didigitalkan: “Seorang karyawan harus memahami apa yang dia bawa ke perusahaannya, timnya, dan dirinya sendiri dengan tindakannya. Seorang karyawan di sebuah perusahaan harus dievaluasi hanya dengan tingkat pengetahuan dan keterampilannya, kemampuan untuk mencapai hasil yang tinggi dalam kegiatan profesionalnya. Remunerasi seorang karyawan harus menjadi pengakuan atas kompetensi dan profesionalismenya.
Fokus klien. Perjuangan untuk klien saat ini sedang banyak ditulis di hampir semua publikasi bisnis dan dibahas di berbagai pelatihan, seminar, konferensi, forum, dll. Topiknya cukup populer dan relevan. Pada saat yang sama, baik ahli teori maupun praktisi mencatat bahwa saat ini tidak ada segmen yang tidak akan ada persaingan, bahwa pasar menjadi sangat sulit dan tren ini hanya akan meningkat seiring waktu, dan hanya perusahaan yang berorientasi pelanggan yang mampu untuk menang dalam perjuangan kompetitif yang sulit.
Tapi apakah itu benar-benar terjadi? Sudahkah perusahaan domestik benar-benar memasuki perlombaan untuk mendapatkan klien, bersaing dalam hal siapa yang akan menunjukkan layanan terbaik dan, bukan dengan kata-kata, tetapi dalam tindakan, berbalik menghadap klien?

Sketsa dari alam
Salah satu hotel sentral di pusat regional, 8.30 pagi. Seorang administrator duduk di ruang tunggu - seorang gadis berusia sekitar dua puluh lima tahun, menulis sesuatu. Seorang tamu memasuki aula melalui pintu tengah dengan dua koper, gadis itu menatapnya dan terus menulis lagi. Tamu itu mendekati meja depan, administrator tidak bereaksi dengan cara apa pun terhadap penampilannya.
Tamu. Selamat pagi!
Administrator (duduk, menatap tamu dengan heran). Yah-u-u!?

Mengapa seseorang yang datang bekerja di area service terkadang berperilaku jauh “non-service”? Alasan untuk ini dapat dibagi menjadi organisasi dan pribadi.
Pertama, ini disebabkan oleh fakta bahwa organisasi tidak memiliki standar layanan pelanggan yang ditentukan dan diterapkan dalam praktik spesialis klien.

Sebagai contoh ilustratif, kita dapat mengutip plot dari film terkenal "Moscow Does Not Believe in Tears".
Seorang karyawan dry cleaning (Lyudmila, resepsionis) mengeluarkan pesanan yang sudah selesai kepada pelanggan. Dia meletakkan gaun di konter - pesanan klien lain.

KLIEN (melihat noda pada gaun). Oh, gadis, tempat, lihat ...
Resepsionis (keras, bermoral). Noda ini tidak dibersihkan. Anda harus berhati-hati memakainya! (Dengan kesal mengemas gaun itu di kertas.)

Jadi, demi uang Anda, Anda tidak hanya memenuhi pesanan secara kualitatif, tetapi mereka juga mempermalukan Anda di depan umum, menegur Anda sebagai anak sekolah yang nakal dan nakal.

Kedua, standar layanan mungkin ada di atas kertas, tetapi staf tidak terlatih untuk menerapkannya, atau telah menerima pelatihan yang sesuai, tetapi tidak ingin mengikutinya (standar), tidak dipandu oleh mereka dalam praktik. Banyak perusahaan memiliki pusat pelatihan sendiri untuk pengembangan berbagai keterampilan kerja staf, termasuk keterampilan layanan. Pelatihan sebagai metode perubahan terjemahan yang disengaja ke dalam bahasa Rusia tidak hanya berarti "pelatihan", "pengembangan", tetapi juga "pelatihan".
Dalam plot yang sama dari film "Moscow Don't Believe in Tears", pahlawan wanita yang sama, ketika berinteraksi dengan klien lain (umum), sudah menggunakan kata-kata "tolong", "tolong", tersenyum, menunjukkan kesopanan dan kesopanan kepadanya. Seperti kata pepatah, "mungkin jika dia mau." Dan siapa yang menentukan manifestasi dan implementasi keinginan karyawan untuk menciptakan suasana hati yang baik bagi klien? Jawabannya jelas - dari kepala karyawan ini.

Ini mengarah pada alasan ketiga: perusahaan tidak memiliki sanksi atas pelanggaran standar layanan, dan jika ada, sanksi tersebut sangat jarang diterapkan. Selain itu, dalam beberapa kasus, atasan langsung dalam situasi konflik dengan klien secara terbuka atau tidak langsung memihak bawahannya ketika dia jelas-jelas salah.

Keempat, alasan rendahnya orientasi pelanggan perusahaan adalah pemilihan personel yang buruk, yang di beberapa perusahaan berubah menjadi "pengisi lowongan".

Sayangnya, tidak setiap orang yang datang untuk bekerja di area klien memahami dan menerima postulat bahwa pekerjaannya adalah permainan. Dan bahwa dalam pekerjaan ini dia adalah seorang karyawan departemen layanan, yang harus terus-menerus menciptakan bagi klien perasaan bahwa dia (klien) dalam situasi interaksi bisnis secara psikologis sedikit lebih tinggi daripada "pelanggan", bahwa dia adalah utama, tokoh sentral dalam aksi seru yang disebut "menjual". Klien memberikan suara dengan dompetnya untuk mendukung perusahaan atau mendukung pesaing. Pada saat yang sama, ia ingin menerima tidak hanya produk (layanan), tetapi juga membawa suasana hati yang baik bersamanya.

Untuk penjual yang berorientasi pelanggan, terbuka, ramah, optimis, sebagai suatu peraturan, sindrom kelelahan emosional tidak khas. Faktor utama yang mempengaruhi situasi ini adalah bahwa mereka melakukan pekerjaan mereka dengan cinta, itu memberi mereka kesenangan dari proses dan manfaat (dalam bentuk yang diperoleh, dan bukan hanya uang yang diterima) dari hasilnya. Bukan tanpa alasan bahwa kode korporat dari beberapa perusahaan dengan jelas menyatakan bahwa "uang diperoleh, tidak didistribusikan, dan menghasilkan uang bergantung pada bakat, peluang, dan kemalasan, dan bukan pada kebutuhan akan uang." Dan sebagai jalan utama menuju sumber pendapatan, mereka juga menunjukkan: "layanan berkualitas, layanan berkualitas, layanan berkualitas ..." Ungkapan "layanan berkualitas" yang ditulis tiga kali bukanlah kesalahan ketik, tetapi pernyataan prasyarat utama keduanya untuk pendapatan individu seorang asisten penjualan dan untuk keberhasilan perusahaan di segmen pasarnya.

Juga, faktor penting dalam suasana hati positif dan kesejahteraan karyawan divisi klien perusahaan adalah pertukaran energi-informasi yang kuat: semakin banyak Anda memberi, semakin banyak Anda menerima. Salah satu prinsip dasar eksistensial mengatakan: “Seperti halnya Anda bagi dunia, demikian pula dunia bagi Anda. Tersenyumlah pada dunia!” Bagi "pelanggan" yang sukses, senyuman adalah hal yang penting, jika bukan alat utama dalam pekerjaan mereka.

Pemimpin untuk meningkatkan fokus pelanggan organisasi mereka perlu mengikuti aturan berikut:
menerima sebagai aksioma bahwa pemilihan personel klien adalah salah satu fungsi manajemen utama, diimplementasikan dalam pekerjaan personel yang berkelanjutan. Tergantung pada spesifikasi produk di berbagai organisasi penjualan, pembaruan staf bisa 100% per tahun. Setiap spesialis di bidang manajemen SDM akan mengatakan bahwa ini normal, bahwa ini adalah realitas pasar modern yang harus diperhitungkan. Oleh karena itu, organisasi harus melakukan seleksi ketat terhadap kandidat yang telah menunjukkan kualitas berorientasi klien;
menunjukkan tuntutan harian yang tinggi pada staf dalam hal kepatuhan terhadap standar kerja perusahaan dengan klien;
melaksanakan berbagai program di dalam perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan loyalitas karyawan. Diketahui bahwa hanya seorang karyawan yang berkomitmen pada perusahaannya yang dapat menjadikan klien sebagai pendukung perusahaan.

Sekarang muncul pemahaman bahwa klien dalam perusahaan adalah nilai terpentingnya. Klienlah yang membawa uangnya ke perusahaan, memengaruhi perkembangan dan keberlanjutannya. Loyalitas klien perusahaan memungkinkannya bertahan di masa-masa paling sulit. Oleh karena itu, perebutan pelanggan akan semakin intensif, dan hanya mereka yang, bukan dalam kata-kata, tetapi dalam perbuatan, akan berbalik menghadap mereka yang akan menjadi pemenang. Dalam hal ini, perlu dicatat bahwa mereka berinvestasi pada seseorang yang mereka percayai. Percayai seseorang dengan reputasi positif. Reputasi positif untuk seseorang yang memiliki reputasi baik di pasar - dari pelanggan, mitra bisnis, komunitas bisnis. Dan dari mulut ke mulut yang baik tidak muncul dengan sendirinya, itu selalu merupakan hasil dari tindakan spesifik setiap karyawan perusahaan dan, di atas segalanya, spesialis layanan pelanggan.

internalitas. Nilai organisasi ini terlihat dari sikap setiap anggota tim: ("Semuanya hanya bergantung pada saya!"), keyakinannya bahwa ada peluang nyata untuk mempengaruhi jalannya acara yang terkait dengan bisnis perusahaan. Ini adalah kualitas yang memotivasi untuk menemukan cara untuk mempengaruhi perubahan dinamis situasi, bukannya jatuh ke dalam keadaan tidak berdaya dan pasif. Anggota tim ini yakin bahwa setiap situasi sulit dapat diubah sedemikian rupa sehingga akan konsisten dengan profesional dan rencana hidupnya, bahkan berguna baginya dalam beberapa hal. Dia mengambil tindakan nyata di wilayahnya dan mencapai tujuan. Nilai-nilai ini, yang dikembangkan oleh manajer dan karyawan itu sendiri, saling melengkapi atau melengkapi, terkait erat satu sama lain dan mengikuti satu sama lain. Komitmen setiap anggota tim terhadap nilai-nilai ini, dengan mengikutinya dalam pekerjaan mereka, akan memungkinkan perusahaan untuk berhasil mengatasi berbagai fenomena krisis dan muncul darinya lebih kuat dan lebih efisien.

Fungsi utama nilai dan orientasi nilai adalah fungsi regulasi, yaitu pengaturan perilaku individu dalam kondisi sosial tertentu. Bagaimana fungsi nilai ini dilakukan?

Seseorang, agar merasa seperti anggota penuh masyarakat, harus mengevaluasi dirinya sendiri, kegiatannya, dan perilakunya dari sudut pandang kepatuhan terhadap persyaratan budaya mereka. Kesesuaian kehidupan dan kegiatan individu dengan norma dan aturan yang diterima dalam masyarakat menciptakan dalam dirinya rasa kegunaan sosialnya sendiri, yang merupakan kondisi untuk kesejahteraan sosial yang normal, dan, sebaliknya, perasaan tidak konsisten. Perilaku dengan persyaratan masyarakat menjerumuskan seseorang ke dalam keadaan tidak nyaman, dapat menyebabkan pengalaman yang berat pada individu. Dengan demikian, seseorang membutuhkan pemantauan terus-menerus terhadap tingkat kegunaan sosialnya. Kontrol eksternal atas tingkat kemanfaatan sosial dilakukan berkat lembaga opini publik, badan hukum, dll. Pengendalian internal dilakukan oleh individu itu sendiri dari sudut norma dan persyaratan masyarakat, diasimilasi olehnya dalam proses sosialisasi, dan bertindak sebagai pengendalian diri. Kontrol diri adalah mekanisme yang efektif untuk pengembangan individu, karena melibatkan penyesuaian selanjutnya dari perilakunya sesuai dengan norma-norma yang ditentukan.

Penilaian individu tentang kegunaan sosialnya dilakukan berkat nilai-nilai yang bertindak sebagai "salah satu templat yang melekat pada individu untuk penilaian, untuk "pengukuran" sadar atau tidak sadar dari perilaku sosial yang dapat diterima dalam keadaan tertentu. V.B. Olshansky membandingkan nilai-nilai dengan semacam suar yang membantu "memperhatikan dalam arus informasi apa yang paling penting (dalam arti positif atau negatif) bagi kehidupan seseorang; ini adalah pedoman, yang dipatuhi seseorang untuk mempertahankan kepastiannya, konsistensi internal dari perilakunya."

Seperti yang ditekankan E. Fromm, kebanyakan orang terombang-ambing di antara sistem nilai yang berbeda dan karena itu tidak pernah sepenuhnya berkembang ke satu arah atau lainnya; mereka tidak memiliki kebajikan khusus maupun keburukan khusus; mereka seperti koin usang, karena mereka tidak memiliki diri, tidak ada identitas diri.

Dengan demikian, nilai adalah inti dari struktur kepribadian, yang menentukan arahnya, tingkat pengaturan tertinggi dari perilaku sosial kepribadian.

Model orientasi nilai Rokeach didasarkan pada asumsi bahwa nilai dapat diubah di bawah pengaruh pendidikan dan budaya. Ada dua kelas nilai: berharga dalam dirinya (terminal) dan yang digunakan untuk mencapai tujuan biasa (instrumental).

Sebagai nilai instrumental, sifat-sifat kepribadian yang harus dimiliki seseorang biasanya dipertimbangkan: sopan, bertanggung jawab, cerdas, berani, imajinatif, ambisius, mengendalikan, logis, lembut, jujur, suka menolong, cakap, bersih, pemaaf, ceria, mandiri, patuh, dengan pandangan yang luas.

Nilai terminal, mis. apa yang layak diperjuangkan dalam hidup, dipertimbangkan adalah: cinta yang lengkap, kebahagiaan, keamanan, kesenangan, keharmonisan batin, rasa kelengkapan, kebijaksanaan, keselamatan, kehidupan yang nyaman, inspirasi, kebebasan, persahabatan, keindahan, pengakuan, rasa hormat, keluarga yang dapat diandalkan , kesetaraan, dunia universal.

Sistematisasi nilai-nilai budaya memungkinkan untuk memilih kelompok-kelompok nilai berikut: vital, eksistensial, utilitarian, preseden, sosial dan etika. Nilai-nilai vital meliputi kesehatan, pemuda, keharmonisan, kealamian, keamanan. Di antara nilai-nilai eksistensial seperti efisiensi, kualitas, penghematan waktu dan uang, fokus pada standar dunia, modernitas. Nilai utilitas adalah uang, keamanan, kesuksesan bisnis, keberuntungan, prestise, mode, hiburan. Nilai kasus adalah nama orang terkenal, kutipan dari karya fiksi, judul film layar lebar, judul dan lirik. Emansipasi perempuan, individualitas, keluarga, teman, dan kerabat diklasifikasikan sebagai nilai-nilai sosial. Di antara nilai-nilai etika adalah rasa hormat dan cinta, perhatian dan niat baik.

Nilai-nilai spiritual merupakan indikator budaya organisasi dan kategori kunci yang menentukan keberhasilan, kepuasan kerja dan prestise profesional. Bagi setiap pemimpin, upaya untuk mengelola organisasi tanpa mengetahui sistem nilai dan orientasi nilai bawahannya akan berakhir dengan kegagalan. Nilai-nilai melekatkan personel pada tujuan utama organisasi, tugas, sarana, simbol, dan tanda prestise.

Pembentukan organisasi apa pun dimulai dengan definisi nilai-nilai dasar dan awal. Mereka dirancang untuk menggabungkan ide-ide para pendiri organisasi dengan kepentingan individu dan kebutuhan karyawan. Seringkali dibuat di awal, pilihan satu atau beberapa sistem nilai ditetapkan pada tingkat bawah sadar personel organisasi dan menentukan semua aktivitasnya.

Pengalaman dunia sebagian besar organisasi menunjukkan bahwa nilai-nilai berikut mendominasi di dalamnya:

Kami adalah yang terbaik dalam bisnis kami (atau kami berusaha untuk menjadi yang terbaik);
· kualitas kegiatan kami hanya bisa sangat baik;
setiap detail penting dalam aktivitas kita (atau tidak ada hal sepele dalam aktivitas kita);
Agar tidak ketinggalan, kita harus menang setiap hari (untuk memenangkan bukan seseorang, tetapi untuk menang bersama dengan semua kesulitan dan masalah realitas di sekitarnya);
Kita tidak boleh sombong karena keberhasilan atau putus asa karena kegagalan;
· setiap orang di sekitar harus diperlakukan sebagai individu, dan bukan sebagai roda penggerak dalam mesin yang kompleks;
· Yang paling penting kita mengenali dorongan informal keberhasilan dan pengembangan hubungan dan kontak intra-organisasi.

Seperti yang Anda lihat, ada kecenderungan yang jelas untuk membangun hubungan seperti itu baik di dalam maupun di luar organisasi, yang tidak akan menyebabkan hilangnya kehormatan, martabat, kesehatan, dan keselamatan orang (pelanggan, karyawan, mitra, pesaing) , tetapi akan selalu berkontribusi pada pengaturan hubungan bisnis yang baik dan harmonis.

Di antara nilai-nilai individu terkemuka dari karyawan organisasi adalah rasa hormat terhadap rekan kerja, kepuasan kreatif, ketekunan, daya tanggap, keadilan, kesopanan, toleransi, inisiatif, daya saing, kebanggaan profesional, dan kehormatan profesional. Ada juga nilai-nilai khusus dalam profesi individu. Misalnya, dalam kedokteran - kasih sayang, pelestarian kerahasiaan medis; dalam yurisprudensi - inkorupsi dan kesetiaan pada hukum; dalam organisasi militer - patriotisme, tugas, kehormatan, kesetiaan pada kata; dalam jurnalisme, keinginan akan kebenaran dan pengungkapannya kepada publik.

Jika Anda membuat kesalahan yang tidak disengaja, perusahaan akan memaafkan Anda. Jika Anda menyimpang dari kode moral perusahaan, Anda tidak memiliki pengampunan. (Dari nilai-nilai perusahaan "Matsushita")

Menurut L.D. Stolyarenko, nilai-nilai organisasi dapat dibagi menjadi konservatif dan liberal. Kriteria untuk diferensiasi semacam itu adalah "batu ujian" seperti

hubungannya dengan yang baru dan yang lama;
kesiapan menghadapi risiko;
tingkat kepercayaan dalam pendelegasian wewenang;
Spesifik komunikasi intra-organisasi, dll.

Untuk menghindari penilaian negatif terhadap nilai-nilai konservatif, kami segera menekankan bahwa aspek terpenting dari konservatisme adalah kontinuitas. Kontinuitas mengandaikan ketergantungan pada pengalaman, kewajaran, pandangan ke depan. Studi menunjukkan bahwa moralitas, perencanaan, konsistensi, dan keamanan sangat dihargai dalam organisasi dengan sistem nilai konservatif. Nilai-nilai konservatif distereotipkan, bukan transformatif, karena pada dasarnya mereka condong ke segala sesuatu yang diketahui, dapat diandalkan, teruji dengan baik, dan aman. Arti konservatisme (dan dalam proporsi dan manfaat moderat) terletak pada kenyataan bahwa ia lahir dan didikte secara maksimal oleh pengalaman, praktik bertahun-tahun, tradisi dan rasionalisme, sebagai semacam filosofi kehidupan.

Nilai tipe konservatif terutama diungkapkan oleh karyawan organisasi yang paling berpengalaman dan perwakilan dari generasi yang lebih tua.

Mereka merasa nyaman, menerima instruksi yang jelas dan tegas dari atasan langsung mereka, ketika mereka diberi tugas yang jelas, jelas dan dapat dimengerti. Mereka tidak berusaha mencari "makna" khusus dalam pekerjaan mereka.

Yang paling jelas, sistem nilai konservatif diwujudkan dalam hubungan antara atasan dan bawahan. Paling sering, ini adalah "menyentuh dengan lembut", budak, tanpa sikap kritis apa pun dari bawahan. Seorang pemimpin yang menjunjung tinggi nilai-nilai konservatif lebih memilih untuk memperkuat fungsi kontrolnya hingga batasnya, daripada menggunakan potensi kemampuan organisasi yang dipercayakan. Dia akan selalu berusaha untuk memecahkan masalah langsung dan terkenal, dan bukan untuk masa depan yang jauh, kemajuan yang membutuhkan risiko. Seorang pemimpin konservatif akan memilih metode rutin untuk mengatasi krisis daripada menggunakan pendekatan modern dan teknologi avant-garde.

Bahaya dari mengumbar nilai-nilai konservatif dalam sebuah organisasi adalah sebagai berikut:

· dalam kondisi ekonomi saat ini yang membutuhkan dinamisme, pendekatan luar biasa dan teknologi inovatif, pendekatan konservatif dapat menjadi tidak efektif dan bahkan membawa malapetaka;
· dalam kondisi mengubah sistem koordinat spiritual, perubahan kardinal dalam kesadaran dan pemikiran orang, dalam sikap mereka terhadap pekerjaan, tidak memperhitungkan perubahan ini dan upaya untuk secara langsung memberi tekanan pada staf tidak efektif;
Nilai-nilai konservatif (dengan semua hal positif di dalamnya) menekan kualitas-kualitas yang melekat pada setiap orang penuh seperti keberanian, keterbukaan, inisiatif, energi. Ini, pada gilirannya, menurunkan motivasi individu, menyebabkan penurunan aktivitas kerja dan gangguan hubungan bisnis secara umum.

Nilai-nilai liberal mencerminkan perubahan kesadaran publik massa dalam kaitannya dengan pekerjaan dan realisasi diri profesional. Mereka dibedakan oleh penekanan yang jelas pada manusia, dan tidak hanya pada sisi teknologi aktivitas. Mengandalkan nilai-nilai ini memungkinkan setiap karyawan untuk menunjukkan potensi kreatif mereka, memberikan motivasi penuh, kepuasan moral. Komunikasi intra-organisasi yang efektif dan bebas secara horizontal dan vertikal, sikap positif terhadap inovasi, kemampuan untuk mengekspresikan pendapat secara bebas adalah yang paling menunjukkan nilai-nilai liberal. Semuanya dapat direduksi menjadi tiga kelompok.

Kelompok nilai yang pertama meliputi sistem keyakinan, sikap dan harapan mengenai pekerjaan itu sendiri. Memperkuat sifat kreatifnya, peluang baru dalam pilihan cara dan pendekatan memungkinkan untuk membentuk sikap baru secara kualitatif terhadap pekerjaan sebagai nilai terpenting, sebagai fenomena sejati kehidupan manusia.

Nilai-nilai kelompok kedua meliputi komunikasi interpersonal dalam lingkungan organisasi. Pada saat yang sama, keseimbangan komunikasi vertikal dan horizontal muncul ke depan (dan untuk sejumlah masalah, dominasi komunikasi horizontal), menghormati dan mempertimbangkan pendapat individu karyawan, pendelegasian wewenang yang tinggi dan memercayai. Semua ini menciptakan semangat korporat khusus (semangat solidaritas) dalam organisasi modern.

Kelompok ketiga didasarkan pada nilai-nilai individu yang memiliki dampak terbesar pada kesejahteraan individu, kepercayaannya pada kebenaran jalan yang dipilih. Semangat liberalisme terutama dimanifestasikan dalam nilai-nilai seperti kompetensi profesional, kesadaran pengembangan semua proses dalam organisasi, pentingnya "saya" setiap karyawan, optimalisasi tujuan organisasi dengan rencana pribadi dan tujuan setiap karyawan.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Di-host di http://www.allbest.ru/

pengantar

Dari sudut pandang aksiologi (doktrin nilai), nilai adalah sifat-sifat suatu objek sosial untuk memuaskan kebutuhan tertentu individu atau kelompok. Hubungan nilai tidak muncul selama subjek belum menemukan sendiri problematika dalam memenuhi kebutuhan yang mendesak.

Inti dari budaya organisasi mana pun, tentu saja, adalah nilai-nilai yang menjadi dasar norma dan bentuk perilaku dalam organisasi itu dikembangkan. Nilai-nilai yang dianut dan dideklarasikan oleh para pendiri dan anggota organisasi yang paling berwibawalah yang sering menjadi mata rantai utama yang menjadi tumpuan kohesi karyawan, kesatuan pandangan dan tindakan terbentuk, dan, akibatnya, pencapaian tujuan. tujuan strategis organisasi dipastikan.

Dalam kaitannya dengan organisasi, nilai dapat diartikan sebagai suatu sasaran dan peristiwa yang diinginkan, karena seseorang selalu mengambil posisi evaluasi dalam hubungannya dengan semua elemen lingkungan eksternal yang melingkupinya. Nilai dalam hal ini berfungsi sebagai insentif, kondisi yang diperlukan untuk segala jenis interaksi.

Karena ketimpangan sosial yang ada baik di masyarakat maupun di organisasi mana pun, nilai-nilai di antara orang-orang terdistribusi secara tidak merata. Di atas distribusi nilai yang tidak merata itulah hubungan kekuasaan dan subordinasi, semua jenis hubungan ekonomi, hubungan persahabatan, kemitraan, dll. dibangun. Distribusi nilai dalam suatu kelompok sosial, misalnya di kalangan karyawan perusahaan, para sosiolog menyebut citra nilai kelompok atau organisasi ini. Adapun karyawan individu, dalam organisasi, dalam kerangka citra nilai bersama, masing-masing menempati posisi nilai individu. Citra nilai dan posisi berubah dalam proses interaksi interpersonal dan pertukaran nilai.

Tujuan kerja mata kuliah ini adalah analisis konsep nilai (value orientation) dalam organisasi.

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. mendefinisikan konsep dan jenis nilai organisasi,

2. mencirikan mekanisme pengelolaan nilai dalam organisasi,

3. mendeskripsikan proses pembentukan nilai-nilai organisasi.

Objek penelitian adalah proses pengembangan nilai-nilai dalam sebuah organisasi.

Pokok kajiannya adalah orientasi nilai, atau nilai-nilai organisasi.

Memiliki nilai-nilai bersama membantu orang untuk saling memahami, bekerja sama dan memberikan bantuan dan dukungan. Ketiadaan nilai-nilai bersama (objektif atau subjektif) atau kontradiksi nilai-nilai membagi orang menjadi kubu, mengubahnya menjadi lawan, saingan, dan musuh. Oleh karena itu, teori dan praktik manajemen modern memberikan perhatian besar pada masalah manajemen nilai, dan oleh karena itu topik ini sangat relevan.

Sejumlah besar literatur, baik penulis dalam dan luar negeri, dikhususkan untuk masalah mempelajari dan mengembangkan nilai-nilai organisasi. Diantaranya adalah karya E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Pengembangan organisasi

menghargai karyawan manajemen perusahaan

Keinginan untuk mengelola orang lain secara efektif, sambil mewujudkan tujuan mereka sendiri, untuk menciptakan organisasi dan mengelolanya adalah salah satu yang paling kuno dan, tampaknya, abadi.

Selain itu, minat untuk mengelola orang tidak hanya tidak pernah pudar, tetapi setiap kali pada tahap baru dalam perkembangan umat manusia, ia memperoleh insentif baru, menjadi lebih kuat, tampak semakin penting.

Gagasan tentang mengapa perlu mengelola orang, apa tujuannya, dan, akibatnya, cara dan metode manajemen, apa esensinya, isi manajemen - terus berubah.

Sekali waktu, orang dipaksa untuk mengatur diri mereka sendiri, dan, akibatnya, entah bagaimana memecahkan masalah manajemen, karena mereka tidak dapat bertahan hidup sendirian. Kemudian, organisasi dan administrasi terbukti diperlukan untuk pemenuhan tugas-tugas militer dan politik.

Dengan munculnya teknologi yang mahal, orang harus belajar mengelola agar tidak merusaknya.

Tetapi manajemen, sebagai ilmu, mulai berkembang secara intensif terutama pada abad kedua puluh. Dan perkembangan teknologi dan teknologi yang harus disalahkan di sini di tempat pertama. Ketika harga kesalahan menjadi sangat tinggi, ketika menjadi jelas bahwa dalam sistem teknis yang kompleks dan mapan, orang yang paling sering menyebabkan kegagalan, menimbulkan bahaya terbesar, kami harus menganggapnya serius.

Pengalaman menciptakan dan mengelola peralatan dan sistem teknis yakin akan kemahakuasaan ilmu pengetahuan, dan oleh karena itu mereka mencoba mengembangkan manajemen manusia dari sudut pandang rasionalitas, kemanfaatan objektif.

Jika matematika memiliki ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat maju, maka kita dapat mencoba menerapkannya dalam mengelola manusia dan akhirnya mengoptimalkan proses ini. Ada sejumlah besar model organisasi yang optimal.

Secara paralel, psikologi sosial juga berkembang - ilmu tentang seseorang dalam kelompok, dalam komunitas, dalam organisasi, tetapi tidak banyak berpengaruh pada manajemen praktis, paling-paling ia berfungsi sebagai tambahan yang indah atau sarana untuk memecahkan masalah teknologi: memilih orang di sesuai dengan persyaratan yang diberikan, meningkatkan iklim psikologis, manipulasi untuk meningkatkan produktivitas, dll.

Setelah Perang Dunia Kedua, situasi dalam manajemen mulai berubah, mencerminkan kenyataan: tujuan dan sasaran baru, pemahaman baru tentang manajemen, tempat baru dan pentingnya seseorang dalam organisasi.

Pengembangan organisasi (OD) adalah jenis kegiatan khusus yang ditujukan untuk merampingkan proses produksi dan manajemen di perusahaan modern.

Konsep pengembangan organisasi dibentuk atas dasar berbagai teknik dari bidang psikologi, sosiologi dan antropologi, yang digunakan untuk memecahkan masalah praktis dari kegiatan perusahaan dan perusahaan, secara bertahap. Istilah "pengembangan organisasi" itu sendiri diciptakan oleh Robert Blake, Herb Shepard, dan Jane Mouton selama masa jabatan mereka di ESSO Corporation (sekarang Exxon) pada akhir 1950-an. Seiring waktu, OR mulai dipahami sebagai serangkaian upaya yang dikoordinasikan oleh satu tujuan, dengan bantuan mana sumber daya manusia suatu perusahaan (sektor pasar) dipelajari, diidentifikasi, terlibat dalam produksi dan dikembangkan, apalagi, sedemikian rupa. dan cara-cara yang meningkatkan tidak hanya tingkat umum organisasi entitas ekonomi, tetapi juga kemampuan mereka untuk secara mandiri merencanakan kegiatan mereka dan menyelesaikan masalah yang timbul selama itu.

Perbedaan utama antara OR dan jenis dan bentuk pekerjaan lain dengan personel dan manajer perusahaan adalah pertimbangan organisasi sebagai sistem integral dari elemen yang berinteraksi dan saling terkait. ATAU adalah aplikasi yang konsisten dari pendekatan sistematis untuk hubungan fungsional, struktural, teknis, dan pribadi dalam suatu organisasi. Program PR didasarkan pada analisis sistematis masalah organisasi dan kebutuhan manajemennya untuk mengubah perusahaannya. Tujuan dari program tersebut adalah untuk meningkatkan efisiensi organisasi melalui penggunaan teknik OR. Gagasan mendasar dari konsep OR adalah bahwa tidak mungkin untuk mencapai pertumbuhan positif yang berkelanjutan dari suatu perusahaan hanya dengan mengorbankan dorongan individu, "dorongan". Sebaliknya, organisasi, sebagai suatu peraturan, memerlukan strategi sistematis independen, yang harus dibangun dan dilaksanakan atas dasar kombinasi upaya eksternal (menggunakan praktik terbaik dalam pengembangan, pencapaian ilmiah, mengundang konsultan dan spesialis) dan sumber daya internal organisasi. perusahaan.

Apa sebenarnya yang menjadi fokus upaya para profesional PR? Pertama-tama, untuk mencapai keseimbangan antara hasil jangka pendek (jumlah produk yang diproduksi dan penjualannya, produktivitas tenaga kerja, profitabilitas bisnis) dan nilai-nilai yang terkait dengan harapan jangka panjang (jangka panjang) untuk pengembangan perusahaan (pembangunan tim, kepuasan karyawan dari pekerjaan, kesiapan untuk perubahan di pasar dan pengembangan bisnis). Dengan demikian, hasil kegiatan spesialis OR adalah: optimalisasi struktur organisasi, fungsional dan organisasi dan manajerial perusahaan, meningkatkan kesiapannya untuk perubahan dan pengembangan, memodifikasi perilaku orang ke arah sikap yang lebih positif terhadap satu sama lain, memastikan individu dan kelompok harga diri personel perusahaan, menyatukan upaya tim pemimpin perusahaan, mencapai kepuasan kerja secara keseluruhan. Selain itu, bahkan manajer dan pengusaha yang sangat pragmatis melihat hasil lain yang lebih "konkret" dalam ATAU: meningkatkan kualitas produk, meningkatkan produktivitas produksi, memperkuat posisi perusahaan di pasar, mengurangi pergantian staf, meningkatkan profitabilitas bisnis, dll.

Tahapan utama program pengembangan organisasi.

OR merupakan proses perbaikan organisasi yang berkesinambungan, terdiri dari beberapa tahap. Tahapan ini dapat sangat bervariasi dalam organisasi yang berbeda dan dalam aktivitas profesional yang berbeda, tetapi pada dasarnya tetap sama.

Tahap 1. Kesadaran akan perlunya perubahan.

Sebelum program perubahan dapat diimplementasikan, kebutuhan akan perubahan harus diakui dan kurang lebih jelas diungkapkan dalam organisasi. Kebutuhan seperti itu biasanya disebabkan oleh kesulitan yang dihadapi dalam kehidupan organisasi. Selain itu, penting bahwa para pemimpin dan karyawannya memiliki keinginan untuk mengubah situasi menjadi lebih baik. Kadang-kadang perasaan tidak nyaman secara umum pada karyawan organisasi sulit diungkapkan dalam beberapa kesimpulan dan maksud yang lebih spesifik. Seorang spesialis PR juga dapat membantu mereka dalam hal ini.

Tahap 2. Masuk ke dalam organisasi agen perubahan.

Agen perubahan termasuk dalam pekerjaan untuk meningkatkan organisasi jika dia menyadari (mengakui) kebutuhan untuk mengubah dan mengembangkan organisasi. Agen perubahan dapat menjadi manajer atau karyawan organisasi, kemudian dia akan bertindak sebagai agen perubahan internal, dan jika dia adalah ahli atau konsultan yang diundang, dia bertindak sebagai agen perubahan eksternal. Agen perubahan harus menentukan bagaimana ia akan dimasukkan dalam sistem organisasi klien dan apa perannya. Misalnya, seorang agen perubahan dapat memulai pekerjaannya berdasarkan otorisasi langsung dari manajemen puncak perusahaan atau tanpa otorisasi tersebut, dengan hanya persetujuan dan dukungan umum dari karyawan organisasi.

Pada tahap ini, penting bagi manajemen dan karyawan organisasi untuk secara tepat menentukan sikap terhadap agen perubahan dan pekerjaannya.

Tahap 3. Penciptaan sistem hubungan kerja agen perubahan.

Setelah kebutuhan akan perubahan dikenali dalam organisasi dan agen perubahan "dipekerjakan", hubungan bisnis mulai berkembang antara agen perubahan dan organisasi klien. Pengembangan hubungan ini merupakan faktor penting dalam keberhasilan atau kegagalan program OR. Pada tahap ini, penting untuk membantu agen perubahan membangun hubungan saling percaya terbuka dengan karyawan organisasi, untuk membentuk suasana kepemilikan atas perubahan yang sedang berlangsung dalam organisasi.

Tahap 4. Tahap pengumpulan informasi.

Setelah agen perubahan "memasuki" organisasi dan menjalin hubungan kerja dengan klien, perlu untuk mulai mengumpulkan informasi tentang keadaan perusahaan (perusahaan). Ini adalah kegiatan penting yang dilakukan di bawah bimbingan dan metodologi agen perubahan untuk lebih memahami status quo.

Meskipun sebagian besar perusahaan dapat menggunakan sejumlah besar informasi produksi dalam aktivitas sehari-hari mereka, seringkali informasi tersebut tidak mewakili gambaran yang komprehensif tentang keadaan organisasi. Cakupan atau kedalaman informasi yang dibutuhkan dapat diubah melalui wawancara atau kuesioner khusus. Informasi lengkap tentang masalah organisasi yang paling akut dan mendesak sangat penting. Oleh karena itu, penting bagi para manajer dan karyawan awam untuk tidak melihat agen perubahan sebagai semacam "pemeriksa", dari pengetahuan yang hampir tidak ada manfaatnya.

Tahap 5. Fase diagnostik.

Setelah berkenalan dengan informasi yang berkaitan dengan situasi masalah organisasi, agen perubahan dan klien bersama-sama menganalisis materi dan menarik kesimpulan tentang situasi tersebut. Fase diagnostik kemudian biasanya digunakan untuk mengidentifikasi masalah yang perlu ditangani dan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi. Membuat dan menyetujui "diagnosis" harus dilakukan dengan interaksi yang erat antara manajemen perusahaan pelanggan dan spesialis OR.

Tahap 6. Penyusunan rencana aksi, strategi dan teknik pelaksanaannya.

Fase diagnostik memungkinkan Anda untuk bergerak langsung ke implementasi tindakan atau program yang ditujukan untuk memecahkan masalah dan meningkatkan efektivitas organisasi. Program-program ini menggunakan teknik ATAU khusus seperti pelatihan kelompok, program pelatihan manajemen, pembangunan tim, pengembangan antarkelompok, resolusi konflik, dan banyak lagi. Penggunaan bentuk-bentuk pekerjaan ini membutuhkan waktu tertentu, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, perusahaan-perusahaan yang pada akhirnya menang adalah mereka yang tidak menjadikannya sepenuhnya opsional, tetapi mencurahkan setidaknya sebagian dari waktu kerja mereka untuk implementasinya.

Tahap 7. Pemantauan, penyesuaian dan pemantapan program aksi.

Setelah program perubahan diluncurkan, penting untuk memantau hasilnya dan menstabilkan perubahan yang diinginkan. Setiap tahap program ATAU perlu dipantau untuk memberikan umpan balik tentang tanggapan orang-orang dalam organisasi terhadap upaya berkelanjutan untuk mengubah organisasi. Karyawan organisasi perlu mengetahui hasil perubahan untuk menentukan tindakan masa depan mereka. Ketika perubahan dilakukan, posisi organisasi telah stabil, pemantauan diperlukan untuk menentukan langkah-langkah untuk mengkonsolidasikan pola-pola baru kegiatan yang telah terbentuk dalam organisasi. Jika ini tidak dilakukan, sistem cenderung mundur ke rezim atau mode keberadaan sebelumnya. Organisasi klien pada akhirnya harus memperoleh kemampuan untuk mempertahankan inovasi tanpa dukungan eksternal yang konstan.

Masalah menstabilkan perubahan dan perilaku karyawan, yang mungkin akan kembali ke model perilaku sebelumnya, merupakan masalah nyata dan sangat penting dalam implementasi program OR di banyak perusahaan.

Tahap 8. Penyelesaian program OR.

Tahap terakhir adalah penyelesaian yang benar dari program OP. Jika sistem organisasi telah benar-benar berubah dan stabil dalam kualitas barunya, maka kebutuhan akan agen perubahan menghilang. Jika organisasi klien bergerak menuju kemandirian, memperoleh kemampuannya sendiri untuk memperbarui diri (dan ini, pertama-tama, demi kepentingan organisasi itu sendiri), maka penyelesaian bertahap dari aktivitas agen perubahan terlihat alami dan mudah dilakukan . Namun, mungkin juga terjadi bahwa organisasi klien menjadi terlalu bergantung pada agen perubahan. Kemudian akhir dari hubungan mereka bisa menjadi masalah yang agak rumit dan kontroversial. Oleh karena itu, para pemimpin otoritas kontrak harus memutuskan sendiri kapan dan dalam bentuk apa program PR akan diselesaikan.

Di Rusia, ruang lingkup penggunaan OR terus berkembang, meskipun profesi spesialis pengembangan organisasi masih muncul sebagai institusi sosial. Ada beberapa pusat pelatihan dan perusahaan yang melatih spesialis dalam pengembangan organisasi: Sekolah Konsultan Manajemen (direktur A.I. Prigogine), Pusat Konsultasi "Langkah" (presiden E.N. Yemelyanov). Pada bulan Juni 1996, kelompok inisiatif Jaringan O.D.Moskow memulai pekerjaannya, menyatukan lebih dari 50 spesialis dalam berbagai kolaborasi, dengan satu atau lain cara mengimplementasikan ide-ide OR. Kontak profesional spesialis Rusia dengan lembaga pendidikan asing dan perusahaan konsultan sedang diperkuat. Atas dasar Internet dan jaringan komputer lainnya, sumber daya telekomunikasi sedang dibuat yang memungkinkan spesialis Rusia dan AS untuk berinteraksi dengan cepat.

2. Nilai sebagai subjek pengembangan organisasi

Nilai dapat disebut sebagai sesuatu yang sangat penting bagi individu, dan bahwa ia siap untuk melindungi dan melindungi dari gangguan dan perusakan oleh orang lain. Setiap orang memiliki nilai pribadinya masing-masing. Di antara nilai-nilai tersebut ada yang unik, ciri khas hanya untuk individu tertentu, dan nilai-nilai yang menyatukannya dengan kategori orang tertentu. Misalnya, kebebasan berkreasi, ide-ide inovatif, penghargaan terhadap kekayaan intelektual adalah ciri-ciri orang kreatif.

Peneliti membagi nilai-nilai pribadi menjadi dasar dan instrumental. Nilai-nilai inti adalah nilai-nilai yang signifikan bagi seseorang dalam dirinya sendiri. Contohnya termasuk kesuksesan, kedamaian dan harmoni, keamanan dan kebebasan, akal sehat dan keselamatan jiwa. Nilai instrumental meliputi hal-hal yang penting sebagai sarana atau cara untuk mencapai tujuan, seperti keberanian dan kedermawanan, kemampuan dan pandangan, tolong-menolong dan kemandirian.

Pengaruh nilai-nilai pribadi pada perilaku manusia tergantung pada tingkat kejelasan dan konsistensinya. Pengkaburan nilai menyebabkan inkonsistensi tindakan, karena lebih mudah mempengaruhi orang seperti itu daripada orang dengan nilai yang jelas dan tidak diragukan. Kekuatan kepribadian secara langsung tergantung pada tingkat kristalisasi nilai-nilai pribadi: tingkat kejelasannya bagi seseorang dan tidak adanya kontradiksi antara nilai-nilai yang berbeda. Nilai-nilai yang jelas dan konsisten dimanifestasikan dalam posisi hidup yang aktif, tanggung jawab seseorang untuk dirinya sendiri dan situasi di sekitarnya, kesiapan untuk mengambil risiko untuk mencapai tujuan, inisiatif dan kreativitas. Kriteria kejelasan nilai pribadi adalah:

refleksi teratur tentang apa yang penting dan tidak penting, baik dan buruk;

kejelasan makna hidup;

kemampuan untuk mempertanyakan nilai-nilai seseorang;

keterbukaan kesadaran terhadap pengalaman baru;

keinginan untuk memahami pandangan dan posisi orang lain;

ekspresi terbuka dari pandangan seseorang dan kesiapan untuk berdiskusi;

Konsistensi perilaku, kesesuaian kata dan perbuatan;

Sikap serius terhadap pertanyaan tentang nilai;

tampilan ketegasan dan keteguhan pada isu-isu mendasar;

tanggung jawab dan aktivitas.

Ada nilai-nilai yang penting bagi semua orang dan memiliki makna universal, seperti perdamaian, kebebasan, kesejahteraan orang yang dicintai, rasa hormat dan cinta. Alokasikan nilai-nilai kesejahteraan, yang dipahami sebagai nilai-nilai yang merupakan kondisi yang diperlukan untuk mempertahankan aktivitas fisik dan mental orang. Sosiolog terkenal S.S. Frolov merujuk kepada mereka nilai-nilai berikut: kesejahteraan (termasuk kesehatan dan keselamatan), kekayaan (kepemilikan berbagai barang dan jasa material), keterampilan (profesionalisme dalam kegiatan tertentu), pendidikan (pengetahuan, potensi informasi dan ikatan budaya), rasa hormat ( meliputi status, prestise, ketenaran dan reputasi).

Kelompok nilai moral meliputi kebaikan, keadilan, kebajikan dan kualitas moral lainnya. Nilai seperti kekuatan dianggap sebagai salah satu yang paling universal dan signifikan, karena memungkinkan Anda untuk memperoleh nilai lain.

Nilai dan norma perusahaan, dari sudut pandang konsultan manajemen dan budaya organisasi, dapat mencakup, misalnya, sebagai berikut:

1. tujuan organisasi dan "wajahnya" (teknologi tingkat tinggi; kualitas tertinggi; kepemimpinan dalam industrinya; pengabdian pada semangat profesi; inovasi dan lain-lain);

2. senioritas dan kekuasaan (kekuasaan yang melekat pada suatu posisi atau orang; penghormatan terhadap senioritas dan kekuasaan; senioritas sebagai kriteria kekuasaan, dll.);

3. pentingnya berbagai posisi dan fungsi kepemimpinan (pentingnya posisi kepemimpinan, peran dan wewenang departemen dan layanan);

4. perlakuan terhadap orang (kepedulian terhadap orang dan kebutuhan mereka; ketidakberpihakan dan pilih kasih; hak istimewa; penghormatan terhadap hak individu; kesempatan pelatihan dan pengembangan; karir; keadilan dalam pembayaran; motivasi orang);

5. kriteria seleksi untuk posisi kepemimpinan dan pengawasan (senioritas atau kinerja; prioritas dalam seleksi internal; pengaruh hubungan informal dan kelompok, dll);

6. organisasi kerja dan disiplin (disiplin sukarela atau wajib; fleksibilitas dalam mengubah peran; penggunaan bentuk-bentuk baru organisasi kerja, dll.);

7. gaya kepemimpinan dan manajemen (gaya otoriter, konsultatif atau kolaboratif; penggunaan kelompok sasaran; contoh pribadi; fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi);

8. proses pengambilan keputusan (siapa yang membuat keputusan, siapa yang dikonsultasikan; pengambilan keputusan individu atau kolektif; kebutuhan akan kesepakatan, kemungkinan kompromi, dll.);

9. penyebaran dan pertukaran informasi (informasi pegawai; kemudahan pertukaran informasi);

10. sifat kontak (preferensi untuk kontak pribadi atau tertulis; kekakuan atau fleksibilitas dalam menggunakan saluran komunikasi resmi yang mapan; pentingnya aspek formal; kemungkinan kontak dengan manajemen senior; penggunaan rapat; siapa yang diundang dan untuk rapat apa; aturan perilaku saat mengadakan rapat);

11. sifat sosialisasi (siapa yang berkomunikasi dengan siapa selama dan setelah bekerja; hambatan yang ada; kondisi khusus untuk komunikasi);

12. Cara-cara untuk menyelesaikan konflik (keinginan untuk menghindari konflik dan kompromi; preferensi untuk menggunakan cara-cara resmi atau informal; partisipasi manajemen puncak dalam menyelesaikan situasi konflik, dll.);

13. Evaluasi kinerja (nyata atau formal; tersembunyi atau terbuka; oleh siapa; bagaimana hasil digunakan).

Nilai-nilai organisasi kadang-kadang disebut sebagai "DNA perusahaan", karena nilai-nilai menentukan ciri khas perusahaan tertentu, gaya khusus kehidupan internalnya dan dimanifestasikan dalam citra perusahaan yang dapat dikenali. Nilai-nilai perusahaan adalah seperangkat nilai yang dideklarasikan dan dibudayakan oleh manajemen, dan juga didukung oleh mayoritas staf. Perangkat ini adalah hasil dari tindakan spontan dari nilai-nilai yang umum bagi sebagian besar karyawan dan, pada saat yang sama, hasil dari upaya sadar manajemen.

Dengan demikian, pentingnya nilai-nilai organisasi terletak pada kenyataan bahwa mereka memungkinkan anggota organisasi untuk menavigasi dalam lingkungan yang tidak stabil dan ketidakpastian, menetapkan beberapa pedoman untuk kegiatan. Nilai mengatur perilaku karyawan dalam situasi kunci tertentu dan membiasakan peserta baru dengan pola perilaku yang diterima secara umum dalam organisasi.

3. Pembentukan nilai-nilai organisasi

Hampir tidak mungkin untuk memberikan daftar nilai perusahaan yang digeneralisasi, karena budaya organisasi hampir selalu merupakan campuran asli dari nilai, sikap, norma, kebiasaan, tradisi, perilaku, dan ritual yang unik bagi organisasi ini. Pengejaran nilai-nilai bersama dapat menyatukan orang ke dalam kelompok, menciptakan kekuatan yang kuat dalam mencapai tujuan. Aspek nilai ini banyak digunakan dalam budaya organisasi, karena memungkinkan mengarahkan aktivitas orang untuk mencapai tujuan mereka.

Menurut S. Handi, dalam satu organisasi dalam proses evolusinya, semua jenis budaya dapat ditelusuri. Jadi, pada tahap asal, budaya kekuasaan berlaku, pada tahap pertumbuhan - budaya peran, pada tahap perkembangan, budaya tugas atau budaya individu dapat terbentuk. Salah satu dari empat jenis budaya dapat digunakan dalam tahap peluruhan.

Biasanya, budaya perusahaan yang ada dalam organisasi adalah seperangkat asumsi kompleks yang diterima tanpa bukti oleh semua anggota tim dan yang menetapkan kerangka kerja umum untuk perilaku.

E. Shein percaya bahwa budaya harus dipelajari pada tiga tingkatan: artefak, nilai-nilai yang diproklamirkan, dan ide-ide dasar. Tingkatan ini mencirikan kedalaman studi budaya organisasi.

Artefak adalah struktur dan proses organisasi yang terlihat. Artefak dapat dilihat, didengar, disentuh. Akibatnya, objek tingkat ini dapat dengan mudah dijelaskan. Artefak termasuk seragam, pola bicara, arsitektur dan tata letak bangunan, simbolisme, ritus dan ritual organisasi. Artefak biasanya tidak muncul begitu saja. Mereka berasal dari tingkat budaya yang lebih dalam, mereka adalah ekspresi dari nilai-nilai yang telah ditetapkan dalam organisasi selama pembentukannya, yang diperkenalkan oleh pendiri dan pemimpin serta karyawan berikutnya.

Nilai (atau orientasi nilai) yang dapat dipatuhi oleh seorang individu adalah kategori umum kedua yang dimasukkan oleh penulis dalam definisi budaya organisasi. Nilai-nilai memandu individu dalam perilaku apa yang harus dianggap dapat diterima atau tidak dapat diterima. Misalnya, di beberapa organisasi, diyakini bahwa "klien selalu benar", sehingga tidak dapat diterima di dalamnya untuk menyalahkan klien atas kegagalan anggota organisasi. Di tempat lain, mungkin sebaliknya. Namun, dalam kedua kasus, nilai yang diterima membantu individu memahami bagaimana dia harus bertindak dalam situasi tertentu.

Nilai yang dideklarasikan adalah pernyataan dan tindakan anggota organisasi yang mencerminkan nilai dan keyakinan bersama. Nilai yang dinyatakan ditetapkan oleh manajemen perusahaan sebagai bagian dari strategi atau karena alasan lain. Karyawan menyadari nilai-nilai ini, dan mereka sendiri membuat pilihan untuk menerima nilai-nilai ini, berpura-pura dan beradaptasi dengan situasi, atau menolaknya. Jika manajemen cukup gigih dalam mengejar nilai-nilai tertentu, jika artefak muncul yang mencerminkan pentingnya nilai-nilai itu bagi organisasi, maka nilai-nilai itu lulus ujian. Setelah jangka waktu tertentu, menjadi jelas apakah kepatuhan terhadap nilai-nilai yang diproklamirkan mengarah pada kemenangan atau kekalahan dalam bisnis.

Pada opsi pertama, jika organisasi tidak berhasil, pemimpin akan mengubahnya atau mantan pemimpin akan mempertimbangkan kembali strategi dan kebijakan. Dan kemudian nilai-nilai yang diproklamirkan akan berangkat, akan diubah. Pada opsi kedua, jika organisasi mencapai tujuannya, karyawan akan memperoleh keyakinan bahwa mereka berada di jalur yang benar. Dengan demikian, sikap terhadap nilai-nilai perusahaan yang dicanangkan akan menjadi berbeda. Nilai-nilai ini akan naik ke tingkat yang lebih dalam - tingkat ide dasar.

Keyakinan inti adalah fondasi budaya organisasi, yang mungkin tidak disadari dan dianggap tidak dapat diubah oleh para anggotanya. Dasar inilah yang menentukan perilaku orang-orang dalam organisasi, adopsi keputusan tertentu.

Konsep-konsep dasar berkaitan dengan aspek-aspek mendasar dari keberadaan, yang dapat berupa: sifat ruang dan waktu; sifat manusia dan aktivitas manusia; sifat kebenaran dan cara memperolehnya; hubungan yang benar antara individu dan kelompok; kepentingan relatif dari pekerjaan, keluarga dan pengembangan diri; menemukan oleh pria dan wanita peran mereka yang sebenarnya dan sifat keluarga. Setiap anggota kelompok baru membawa "bagasi" budayanya sendiri, yang diperolehnya dari kelompok sebelumnya; ketika sebuah kelompok baru mengembangkan sejarahnya sendiri, ia dapat mengubah sebagian atau seluruh ide-ide yang terkait dengan bidang-bidang terpenting dari pengalamannya. Dari ide-ide baru inilah budaya kelompok khusus ini terbentuk.

Karyawan yang tidak mengikuti ide-ide dasar cepat atau lambat akan “dipermalukan”, karena akan timbul “hambatan budaya” antara mereka dengan rekan kerja.

Setiap organisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan nilai-nilai yang esensial bagi karyawannya. Saat membuat budaya organisasi, perlu mempertimbangkan cita-cita sosial dan tradisi budaya negara tersebut. Selain itu, untuk pemahaman dan asimilasi nilai yang lebih utuh oleh karyawan organisasi, penting untuk memberikan manifestasi nilai-nilai perusahaan yang berbeda dalam organisasi. Penerimaan bertahap nilai-nilai ini oleh anggota organisasi akan memungkinkan tercapainya stabilitas dan kesuksesan besar dalam pengembangan organisasi. Memang, hari ini mereka tidak hanya mengandalkan fakta bahwa mereka akan berhasil secara materi, tetapi juga lebih memilih untuk merasa nyaman secara psikologis dalam organisasi yang nilai budayanya sesuai dengan orientasi nilai pribadi mereka.

Pembentukan nilai-nilai perusahaan terjadi secara spontan dalam proses pengembangan organisasi melalui:

Kristalisasi bertahap dari nilai-nilai bersama berdasarkan pengalaman interaksi antar karyawan;

Penerimaan oleh anggota organisasi nilai-nilai pemimpin informal dan otoritas;

Meniru pola perilaku orang lain yang mengesankan;

Perubahan nilai yang hampir tidak terlihat sebagai akibat dari perubahan sikap, motivasi, prospek hidup.

Nilai-nilai perusahaan terbentuk secara sadar berkat kebijakan manajemen yang matang, yang meliputi:

Pengembangan nilai-nilai organisasi yang penting secara strategis;

Promosi nilai-nilai ini dengan menggunakan kata-kata dan tindakan yang tidak bertentangan dengan nilai-nilai pribadi dan kelompok;

Memberikan dukungan kepada para pembawa nilai;

Mendorong penyalinan dan replikasi perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai organisasi.

Nilai-nilai perusahaan diekspresikan dalam aturan, norma, dan tradisi organisasi yang secara tegas atau lembut mengatur perilaku karyawan:

Perilaku dalam pelaksanaan tugas dan tugas kedinasan;

Perilaku perilaku bisnis;

Perilaku dalam rangka komunikasi interpersonal karyawan.

Dengan mengembangkan dan terus meningkatkan aturan dan peraturan yang berkontribusi pada pekerjaan produktif staf, manajemen secara bersamaan memupuk nilai-nilai perusahaan tertentu. Dengan demikian, di sejumlah perusahaan terdapat aturan yang merangsang nilai disiplin dan tanggung jawab pribadi (misalnya aturan sanksi atas pelanggaran aturan internal, yang berlaku untuk semua kategori karyawan tanpa terkecuali), dan norma yang mengatur perilaku verbal konstruktif. komunikasi karyawan berdasarkan rasa hormat terhadap karyawan dan pelanggan (misalnya, menggunakan frasa "Saya tidak mengatakan dengan tepat" alih-alih "Anda salah paham").

Manajemen nilai melibatkan pemecahan tiga masalah yang saling terkait:

Mencapai kejelasan lengkap tentang faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi.

Memilih nilai-nilai umum organisasi, mencapai pemahaman dan pengakuan penuh mereka oleh karyawan.

Mencapai kesepakatan dan kejelasan tentang apa yang harus dilakukan setiap karyawan setiap hari untuk menjadi sukses.

Pembentukan budaya perusahaan dilakukan atas dasar nilai dan norma organisasi. Norma adalah aturan umum yang mengatur perilaku karyawan yang mengarah pada pencapaian tujuan organisasi. Menciptakan sistem nilai perusahaan adalah jawaban atas pertanyaan:

Apa yang kita lakukan?

Untuk apa kita baik?

Apa yang kita mampu?

Bagaimana sikap kita dalam hidup?

Apa rencana kita?

Apa kepentingan bisnis kita bagi pelanggan, karyawan perusahaan, mitra kita?

Di mana posisi pribadi saya dalam keseluruhan rencana pengembangan?

Nilai harus menanggapi kebutuhan orang untuk diyakinkan bahwa penyebab mereka melakukan hal-hal di luar bisnis tertentu, posisi tertentu, rekan kerja tertentu, atau gaji tertentu.

Kesulitan untuk mempertahankan tingkat budaya perusahaan yang diperlukan terletak pada kenyataan bahwa karyawan yang baru direkrut tidak hanya membawa ide-ide baru dan pendekatan individu untuk memecahkan masalah profesional, tetapi juga nilai, pandangan, dan keyakinan mereka sendiri. Nilai-nilai pribadi individu karyawan dapat secara signifikan menggoyahkan nilai-nilai budaya yang telah mapan dalam organisasi. Untuk mempertahankan sistem nilai budaya organisasi yang ada, perlu terus menerus mempengaruhi pembentukan orientasi nilai karyawan agar dapat mendekatkan mereka dengan nilai-nilai organisasi itu sendiri.

Secara umum, kebijakan personalia menentukan gaya manajemen personalia tertentu, metode komunikasi internal, pendekatan dan kriteria penghargaan dan hukuman, serta rekrutmen, seleksi dan promosi personel, yang pada gilirannya mengarah pada pembentukan nilai-nilai yang sesuai yang beroperasi di perusahaan tertentu.

4. Pengaruh nilai terhadap pencapaian tujuan

Manajemen nilai sebagai elemen pengelolaan pencapaian tujuan perusahaan dan sumber daya manusia meliputi identifikasi, pembentukan dan penanaman nilai-nilai yang di satu sisi sesuai dengan strategi perusahaan, dan di sisi lain dimiliki oleh mereka yang mewakili sumber daya manusia untuk menerapkan strategi yang dipilih. Manajemen nilai difokuskan pada lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.

Organisasi modern adalah sistem terbuka, kunci untuk kelangsungan hidup dan perkembangannya adalah kemampuan untuk berhasil beradaptasi dengan perubahan konstan dalam kondisi politik, hukum, sosial-ekonomi dan teknis. Kemampuan manajemen untuk mengisolasi dan menggunakan nilai-nilai universal yang meningkatkan kemampuan adaptif dan menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan ketika berinteraksi dengan pelanggan dan konsumen, pelanggan dan pemasok, mitra dan investor. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menarik nilai-nilai bersama dalam dialog, yang menentukan penciptaan suasana kerja sama yang menguntungkan berdasarkan kepentingan bersama. Dengan demikian, daya tarik salah satu perusahaan pembuat bir Rusia untuk mendukung tim sepak bola Rusia mendapat tanggapan yang tulus dari pasukan jutaan penggemar sepak bola, yang membantunya untuk mempromosikan produknya di pasar dalam menghadapi persaingan yang ketat.

Bahkan lebih banyak manfaat yang diperoleh manajemen ketika menggunakan nilai-nilai organisasi yang umum dalam manajemen personalia. Penanaman dan penggunaan nilai-nilai bersama dalam kebijakan kepegawaian berkontribusi pada integrasi semua kategori karyawan berdasarkan komitmen terhadap strategi, aturan, dan norma perusahaan.

Karena orang cenderung bersatu dengan mereka yang dekat dan dapat dipahami oleh mereka, setiap perusahaan dicirikan oleh proses mengintegrasikan personel berdasarkan harapan, prinsip hidup, norma kebiasaan perilaku yang sama. Integrasi ini bisa berupa proses spontan, tidak ada yang tahu kemana arahnya, atau proses yang dikendalikan. Dalam kasus terakhir, manajemen membantu staf untuk menghubungkan implementasi strategi perusahaan dengan penegasan nilai-nilai yang dimiliki oleh karyawan. Dalam beberapa kasus, nilai-nilai bersama ini hanya perlu diidentifikasi dan pekerja diingatkan akan pentingnya mereka. Dalam kasus lain, manajemen harus bekerja keras untuk meningkatkan nilai yang merupakan faktor integral dalam keberhasilan strategi, tetapi tidak melekat pada budaya internal karyawan.

Penanaman nilai-nilai bersama dan terjemahannya ke dalam pengatur aktivitas organisasi yang efektif mengarah pada integrasi dan konsolidasi upaya semua kategori karyawan, optimalisasi penggunaan sumber daya manusia, dan juga menciptakan keunggulan kompetitif yang penting dari perusahaan sebagai komitmen karyawan terhadap perusahaannya.

Komitmen adalah sikap setia, yang diekspresikan dalam garis perilaku manusia yang konsisten, di mana kepentingan seseorang dan organisasinya sedapat mungkin bertepatan. Komitmen menjadi cara hidup, dan loyalitas terhadap organisasi menjadi prinsip hidup. Komitmen staf adalah hasil kerja manajemen yang bijaksana dan profesional, pengoperasian semua sistem manajemen organisasi (manajemen, kontrol, sosial, politik, teknis). Komitmen karyawan terhadap organisasi secara alami diungkapkan melalui:

Meningkatkan efisiensi kegiatan organisasi, termasuk produktivitas tenaga kerja, efisiensi penggunaan waktu kerja dan sumber daya lainnya;

Meningkatkan kepuasan karyawan dengan kondisi dan hasil kerja;

Kemampuan mengelola organisasi sebagai organisme tunggal melalui aturan dan norma yang mendukung nilai;

Membangun tingkat kepercayaan dan saling pengertian yang optimal antara manajemen dan staf;

Daya tarik dan retensi dalam organisasi talenta, karyawan dengan tingkat profesionalisme tinggi, yang memiliki kesempatan untuk memilih tempat dan kondisi pekerjaannya.

Komitmen karyawan terhadap perusahaan diwujudkan dalam kaitannya dengan tujuan dan kebijakan strategis, nilai-nilai dan gaya manajemen, serta para manajer perusahaan. Perwakilan psikologi manajemen telah mengungkapkan bahwa sikap orang terhadap sesuatu berbeda dalam tingkat pemahaman, pengakuan, dan implementasi dalam perilaku. Sikap pribadi terhadap sesuatu berhubungan langsung dengan kemungkinan untuk memuaskan minat. Jika tujuan dan kebijakan perusahaan bertentangan dengan kepentingan karyawan, ia akan cenderung menolak dan menghindar dari partisipasi aktif. Jika tujuan dan kebijakan perusahaan tidak bertentangan dengan kepentingan karyawan, ia akan loyal. Jika karyawan memahami bahwa tujuan dan kebijakan perusahaan sejalan dengan kepentingannya, loyalitasnya kepada perusahaan dapat diandalkan.

Komitmen seorang karyawan perusahaan diwujudkan dalam penilaian optimis masa depan, pengendalian diri, motivasi internal untuk aktivitas kerja dan kebanggaan menjadi bagian dari perusahaan.

Nilai-nilai pribadi memiliki pengaruh yang kuat terhadap motivasi dan perilaku seseorang. Dengan demikian, orang dengan nilai yang berbeda memilih cara yang berbeda untuk menerapkan motif yang sama. Misalnya, keinginan untuk melakukan tugas pekerjaan dengan hati-hati dalam situasi yang tidak standar akan mendorong satu karyawan untuk menunggu perintah yang jelas dari manajer, dan yang lainnya menunjukkan inisiatif dan usaha.

Nilai adalah pedoman hidup, karena orang menggunakannya untuk membandingkan apa yang benar-benar penting dan signifikan, dan apa yang tidak penting. Dengan demikian, nilai keluarga mendorong beberapa wanita untuk meninggalkan karier yang terkait dengan jadwal kerja dan perjalanan bisnis yang tidak teratur jika anggota keluarga menyatakan ketidaksetujuan terhadap prioritas ambisi profesional.

Membantu dan mendukung karyawan dalam memperjelas nilai-nilai pribadi mereka dan menumbuhkan nilai-nilai yang berarti bagi organisasi telah menjadi tugas sehari-hari bagi manajer profesional. Mengklarifikasi nilai-nilai pribadi meliputi:

1. Kajian, evaluasi dan refleksi kritis terhadap nilai-nilai yang ada.

2. Perbandingan nilai-nilai pribadi karyawan dengan nilai-nilai perusahaan.

3. Mengungkap posisi karyawan pada masalah yang sebelumnya diabaikan olehnya.

Keberhasilan membantu karyawan untuk memperjelas dan mengembangkan nilai-nilai pribadi yang sesuai dengan tujuan strategis perusahaan ditentukan oleh kepekaan manajer dan manifestasi penghargaan yang tulus terhadap nilai-nilai karyawan.

Jika nilai-nilai organisasi dirumuskan secara samar dan terlalu umum, maka, sebagai suatu peraturan, mereka tidak akan "berfungsi" untuk tujuan manajemen. Misalnya, banyak perusahaan menyatakan nilai-nilai seperti "orang-orang kami adalah nilai kami", "pelanggan adalah nilai kami", "kami menghargai bisnis kami", dan seterusnya. Formulasi semacam itu dianggap oleh kebanyakan orang sebagai formal dan murni deklaratif. Perlu dirumuskan nilai-nilai sedemikian rupa sehingga setiap orang dapat memahami apa atau siapa nilai-nilai manajemen dan mengapa; apa yang dilindungi dan didukung di perusahaan ini. Dengan demikian, tidak cukup untuk dicatat bahwa staf adalah nilai organisasi. Agar nilai ini "dihasilkan" untuk meningkatkan efisiensi kegiatan organisasi, manajer harus memutuskan karyawan mana yang berharga, siapa yang diperhatikan perusahaan secara khusus.

Hanya pemahaman yang jelas tentang tujuan strategis organisasi yang memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi nilai-nilai prioritas dan merumuskannya sedemikian rupa sehingga mendorong staf untuk aktif. Misalnya, dengan strategi perusahaan untuk integrasi dan pengembangan personel, kerja tim, nilai personel dapat dirumuskan sebagai berikut: "Kami menghargai pemain tim", "Kami menghargai bantuan dan dukungan rekan kerja", "Kami menghargai karyawan yang meningkatkan keterampilan mereka". Dengan fokus strategis pada stabilitas fungsi perusahaan, nilai personel dapat dirumuskan sebagai berikut: "Kami menghargai karyawan yang disiplin dan bertanggung jawab", "Kami menghargai mereka yang menunjukkan kinerja yang stabil", "Kami menghargai pendampingan".

Jika orientasi strategis perusahaan adalah memasuki pasar baru, maka nilainya menjadi karyawan-inovator, pengusaha, pencipta dan mereka yang memiliki kompetensi teknologi tinggi yang unik. Fokus strategis pada pengurangan biaya dan perluasan pangsa pasar - karyawan dengan fitur visi strategis, tujuan dan kinerja menjadi relevan. Dengan demikian, prioritas strategis menentukan fokus manajemen pada nilai-nilai yang penting bagi keberhasilan dan meminimalkan dampak destruktif dari nilai-nilai yang berlawanan.

Kesimpulan

Analisis yang dilakukan dalam pekerjaan memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa nilai adalah pengatur yang kuat dari perilaku individu dan kelompok. Mereka adalah prinsip hidup yang tidak hanya menentukan tujuan, tetapi juga pilihan individu tentang cara untuk mencapai tujuan. Tingkat kejelasan dan konsistensi nilai-nilai individu dimanifestasikan dalam kekuatan posisi hidup individu, aktivitasnya, inisiatif, kreativitas, dan motivasi internal untuk mencapai. Oleh karena itu, perhatian manajemen terhadap nilai-nilai pribadi karyawan sangat disarankan dalam rangka peningkatan kegiatan organisasi.

Profesionalisme manajemen terletak pada kemampuan mengelola nilai-nilai perusahaan. Manajemen ini melibatkan identifikasi nilai-nilai umum dari berbagai kategori karyawan, yang merupakan faktor kinerja yang menciptakan keuntungan atau keterbatasan bagi perusahaan. Manajemen nilai juga mencakup pembentukan dan penanaman nilai-nilai bersama yang optimal untuk strategi perusahaan.

Mempertahankan nilai-nilai perusahaan dilakukan melalui pengoperasian aturan, norma dan tradisi. Manajemen nilai yang efektif menyiratkan tidak adanya kontradiksi antara nilai-nilai yang dinyatakan dan yang ada, serta antara nilai-nilai, di satu sisi, dan aturan dan norma perusahaan, di sisi lain. Pengelolaan nilai-nilai perusahaan yang efektif mencakup sikap manajemen yang penuh perhatian dan hormat terhadap nilai-nilai karyawan.

Pembentukan nilai-nilai organisasi merupakan upaya untuk secara konstruktif mempengaruhi suasana sosial-psikologis, perilaku karyawan. Membentuk sikap tertentu, sistem nilai atau "model dunia" di antara personel organisasi dalam kerangka budaya organisasi, dimungkinkan untuk memprediksi, merencanakan, dan merangsang perilaku yang diinginkan. Namun, selalu perlu untuk memperhitungkan budaya perusahaan yang berkembang secara spontan dalam organisasi ini. Seringkali dalam lingkungan bisnis, manajer mencoba membentuk filosofi perusahaan mereka, di mana mereka menyatakan nilai, norma, dan mendapatkan hasil yang tidak sesuai dengan keinginan dan investasi mereka.

Hal ini terjadi antara lain karena norma dan nilai organisasi yang diperkenalkan secara artifisial bertentangan dengan yang sebenarnya dan oleh karena itu ditolak secara aktif oleh mayoritas anggota organisasi.

Pembentukan budaya organisasi biasanya dilakukan dalam proses adaptasi profesional personel.

literatur

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Pada konsep "budaya perusahaan". - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Budaya organisasi: Esensi dan peran dalam sistem manajemen: disertasi Ph.D. n. - Universitas Negeri Moskow, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: Textbook.-3rd ed.-M.: Gardariki, 2008. - hlm. 420-467.

4. Dialog budaya organisasi dalam penciptaan area umum pendidikan tinggi Eropa: Penerapan prinsip-prinsip proses Bologna dalam program pendidikan internasional dengan partisipasi Rusia S.V. Lukov (kepala), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moskow manusiawi. un-t, In-t yayasan. dan contoh. riset; Internasional acad. Ilmu, Dep. manusiawi. Ilmu Rus. bagian - M.: Publishing House of Moscow. manusiawi. un-ta, 2010. - 260 hal.

5. Istomin E.P. Pembentukan budaya dan kepercayaan organisasi

6. Cameron K., Quinn R. Diagnostik dan perubahan budaya organisasi. Terjemahan dari bahasa Inggris. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 hal.

7. Lukov S.V. Manusia dalam cermin budaya organisasi Jurnal elektronik “Pengetahuan. Pemahaman. Keahlian". -- 2010. -- 7 - Bioetika dan studi manusia yang komprehensif.

8. Spivak V.A. Budaya perusahaan: teori dan praktik. - St. Petersburg: Peter, 2001 - 135 hal.

9. Maksimenko A.A. Budaya organisasi: deskripsi sistem-psikologis: Proc. uang saku - Kostroma : KSU im. PADA. Nekrasova, 2003.- 168 hal.

Diselenggarakan di Allbest.ru

Dokumen serupa

Memastikan efektivitas kerja pada manajemen sumber daya manusia. Pembentukan, pengembangan sumber daya tenaga kerja. Meningkatkan kualitas kehidupan kerja staf. Pendekatan modern untuk manajemen sumber daya manusia di pabrik mobil "KAMAZ".

makalah, ditambahkan 12/03/2008

Aspek orientasi nilai manajer dan pengaruhnya terhadap aktivitas tenaga kerja. Pembentukan nilai dan klasifikasinya. Definisi orientasi nilai menurut metode M. Rokeach. Analisis orientasi nilai sebagai unsur pembentuk citra orang pertama.

makalah, ditambahkan 03/05/2011

Perubahan budaya organisasi dalam organisasi modern. Evaluasi efisiensi ekonomi dari sistem manajemen sumber daya manusia di perusahaan. Menarik dan mempertahankan talenta terbaik melalui keunggulan manajemen perusahaan dan tenaga kerja.

tes, ditambahkan 19/4/2015

Fungsi dasar manajemen sumber daya manusia. Seleksi dan retensi personel yang dibutuhkan oleh organisasi. Pelatihan dan pengembangan profesional. Evaluasi kegiatan setiap pegawai dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Penghargaan.

tes, ditambahkan 25/01/2009

Tugas manajemen sumber daya manusia dalam kondisi hubungan pasar. Prinsip Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia RAO "UES Rusia". Organisasi dan penataan layanan manajemen sumber daya manusia: fungsi dan struktur layanan personalia.

abstrak, ditambahkan 27/08/2009

Konsep manajemen sumber daya manusia (SDM). Karakteristik sistem HRM. Tahapan manajemen SDM. Karakteristik umum dari perusahaan LLC "Dunia Buku". Analisis sistem perencanaan strategis dan sistem manajemen sumber daya manusia di perusahaan.

makalah, ditambahkan 20/04/2017

Konsep dan struktur sumber daya manusia, definisi subjek utama manajemen mereka. Esensi dan pentingnya manajemen sumber daya manusia, arah penelitiannya dari sudut pandang yang berbeda. Fungsi manajemen di perusahaan dan mekanismenya di Rusia.

presentasi, ditambahkan 03/12/2014

Masalah utama perilaku organisasi dan komponennya: kepribadian, kelompok, organisasi. Efisiensi kerja pada manajemen personalia dalam kondisi modern. Pencapaian tujuan perusahaan melalui karyawannya sebagai fungsi dasar manajer.

presentasi, ditambahkan 24/12/2010

Esensi dan karakteristik sumber daya manusia. Konsep manajemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Evolusi, keadaan saat ini, fitur dan cara untuk meningkatkan mekanisme manajemen sumber daya manusia di Federasi Rusia.

tesis, ditambahkan 06/09/2010

Konsep manajemen sumber daya manusia. Digitalisasi sebagai tren utama manajemen personalia. Area penggunaan data besar dan alat analisis orang dalam manajemen sumber daya manusia. Profil budaya karyawan AS dan Rusia.

Apa yang lebih penting dari tujuan? Artikel ini menjelaskan syarat utama untuk mencapai tujuan organisasi.

Tolong jangan bingung topik dengan psikologi, karena lebih terkait dengan aksiologi - cabang filsafat. Tanpa itu, penetapan tujuan tidak efektif. Sebenarnya, perencanaan strategis sebagai suatu proses secara langsung bergantung pada nilai-nilai organisasi. Ini, jika Anda suka, adalah fondasinya, dan segala macam matriks, analisis, dan lainnya seperti itu hanyalah alat sederhana.
Rangkaian artikel ini membahas topik yang sangat penting untuk bisnis kecil—nilai-nilai organisasi. Bukan yang kecil yang didefinisikan dalam undang-undang, tetapi klasifikasi yang tertulis dalam artikel kami "".

Nilai adalah gagasan tentang apa yang seharusnya, tentang yang terbaik, tentang hal yang paling penting, yang layak untuk dikerjakan, mengorbankan waktu, tenaga, dan hal lain. Ide kesempurnaan dalam berbagai bidang kehidupan.
A.I. Prigogin

Dalam bisnis kecil mana pun, semuanya, atau hampir semuanya, diputuskan oleh satu orang - pemimpin dan / atau pendiri. Jika tidak demikian, maka perusahaan seperti itu bukanlah bisnis, tetapi klub minat.
Bahkan ketika di awal bekerja, beberapa teman mitra berkumpul untuk mendirikan organisasi. Sebagai aturan, cepat atau lambat seorang pemimpin menonjol di antara mereka. Sisanya baik pergi atau menarik diri, bekerja di sela-sela, di belakang, sehingga untuk berbicara. Adalah baik jika kerendahan hati dan kehati-hatian berlaku dan orang itu tetap tinggal, tetapi jika dia pergi ... buruk, tentu saja.

Organisasi komersial kecil tidak akan mencapai tujuannya jika bertentangan dengan nilai-nilai pemimpin organisasi ini. Selain itu, tujuan perusahaan harus dikembangkan dengan memperhatikan nilai-nilai pemimpin.
PKF "Stratego"

Misalnya, jika nilai utama seorang pemimpin adalah kenyamanan, maka pertumbuhan bisnis, dan bahkan lebih banyak lagi, seharusnya tidak diharapkan, dan juga profitabilitas.

Peran penting dimainkan oleh prioritas nilai-nilai ini untuk kepala, dan untuk setiap karyawan organisasi. Di tempat pertama mungkin nilai-nilai keluarga, di tempat kedua, nilai-nilai spiritual, dan di beberapa tempat kesepuluh, hanya nilai-nilai organisasi tempat orang tersebut bekerja. Terlepas dari urutan ini, seseorang dapat dengan mencolok menyatakan satu hal, tetapi tidak akan ada hasil untuk bisnis. Sulit untuk mengenali kebenaran, bahkan diagnostik nilai tidak selalu dapat membantu, tetapi itu akan mengungkapkan sesuatu, tentu saja. Saya tidak mengatakan bahwa nilai-nilai organisasi harus di atas, tidak sama sekali. Namun, pemimpin harus memilikinya, setidaknya di urutan kedua, setelah keluarga, misalnya. Ada kalanya nilai-nilai organisasi berada di tempat pertama, kemudian akan ada pengorbanan dalam kehidupan pribadi, tetapi perusahaan besar muncul.
Dalam bisnis menengah dan besar, masalah ketidaksesuaian nilai tidak begitu akut dan fatal, pemimpin seperti itu dengan cepat berubah, menemukan pengganti yang cocok di pasar tenaga kerja.

Diantaranya adalah:
Nilai Inti. Ini adalah orang-orang yang telah ditetapkan sejak awal organisasi mana pun. Ada dua di antaranya: pengelolaan dan fokus pelanggan. Mereka melekat di semua organisasi yang telah beroperasi di pasar untuk waktu yang lama.
Pada gilirannya, pengelolaan juga dicirikan oleh dua variabel - ini adalah konsistensi tujuan dan tindakan dan kelayakan keputusan.

Nilai Terkemuka. Mereka yang diperoleh organisasi dalam perkembangannya. Misalnya, perusahaan, stabilitas, kualitas, dll. …

Perlu dicatat di sini bahwa kami percaya bahwa banyak dari nilai-nilai yang diperoleh dari seorang pemimpin ditambahkan ke nilai-nilai inti organisasi yang dipimpinnya, dan kadang-kadang juga ke nilai-nilai inti.

Sistem nilai organisasi atau ideologi perusahaan.

Ideologi terdiri dari nilai-nilai dasar dan utama organisasi, yang pada gilirannya menciptakan sistem prinsip kerja organisasi yang saling terkait dan tidak bertentangan.
Ideologi perusahaan untuk strateginya adalah tolok ukur yang dapat Anda "pegang teguh" saat membangun dan yang tidak dapat Anda perjuangkan saat menerapkan strategi, yaitu pelaksanaan tugas sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
Sebagai hasil dari seluruh catatan ini, salah satu langkah pertama, bersama dengan mendefinisikan visi, dalam mengembangkan strategi untuk organisasi bisnis kecil adalah menentukan nilai-nilai pendirinya dan orang yang akan memimpinnya.

Literatur:

- A.I. Prigogine, Tujuan dan Nilai. Metode baru untuk bekerja dengan masa depan»
- A.I. Prigozhin "Metode pengembangan organisasi"
—Michael Porter "Keunggulan Kompetitif"

Kami juga merekomendasikan

Memuat...