Proses membuat dan mengimplementasikan keputusan manajemen. a) Kata-kata yang tidak cukup jelas dari keputusan oleh kepala

Keputusan manajemen- jenis pekerjaan manajerial yang paling penting, serta serangkaian tindakan manajerial yang saling terkait, terarah, dan konsisten secara logis yang memastikan pelaksanaan tugas manajerial. Tindakan ini terdiri dalam memilih tujuan, program dan metode kegiatan tim di bidang pemecahan masalah atau di bidang mengubah tujuan.

Pengambilan keputusan adalah dasar dari manajemen.

Pengembangan dan pengambilan keputusan adalah proses kreatif dalam kegiatan manajer dari tingkat mana pun, termasuk:

1. pengembangan dan penetapan tujuan;

2. mempelajari masalah berdasarkan informasi yang diterima;

3. pemilihan dan justifikasi kriteria efisiensi (efektivitas) dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan tersebut;

4. diskusi dengan spesialis tentang berbagai pilihan untuk memecahkan masalah (tugas); pemilihan dan perumusan solusi optimal; pengambilan keputusan;

5. konkritisasi putusan bagi pelaksananya.

pada tahap pengambilan keputusan mengembangkan dan mengevaluasi solusi alternatif dan tindakan berdasarkan perhitungan multivariat; kriteria untuk memilih solusi optimal dipilih; memilih dan mengambil keputusan yang terbaik.

pada tahapan implementasi keputusan tindakan yang diambil untuk menetapkan keputusan dan membawanya ke pelaksana, memantau kemajuan pelaksanaannya, membuat penyesuaian yang diperlukan dan mengevaluasi hasil yang diperoleh dari pelaksanaan keputusan. Setiap keputusan manajemen memiliki hasil yang spesifik, sehingga tujuan dari kegiatan manajemen adalah untuk menemukan bentuk, metode, sarana dan alat yang dapat membantu mencapai hasil yang optimal dalam kondisi dan keadaan tertentu.

Hasil akhir dari pekerjaan ini adalah untuk menyediakan para pelaku dengan segala sesuatu yang diperlukan dan menciptakan kondisi yang sesuai untuk pekerjaan mereka yang efektif. Jaringan komunikasi juga harus dibangun untuk pertukaran informasi dan hubungan pelaporan yang tepat antara para peserta harus disesuaikan.

Metode pengambilan keputusan ditujukan untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, dapat berbeda:

1) metode berdasarkan intuisi manajer, yang disebabkan oleh adanya akumulasi pengalaman sebelumnya dan jumlah pengetahuan dalam bidang kegiatan tertentu, yang membantu untuk memilih dan membuat keputusan yang tepat;

2) metode berdasarkan konsep "akal sehat", ketika manajer, ketika membuat keputusan, mendukungnya dengan bukti yang konsisten, yang isinya didasarkan pada pengalaman praktis yang telah dia kumpulkan;

3) metode berdasarkan pendekatan ilmiah dan praktis, melibatkan pilihan solusi optimal berdasarkan pemrosesan sejumlah besar informasi, yang membantu membenarkan keputusan yang dibuat. Metode ini membutuhkan penggunaan sarana teknis modern dan, di atas segalanya, komputer elektronik. Masalah memilih keputusan oleh seorang manajer adalah salah satu yang paling penting dalam ilmu manajemen modern. Ini menyiratkan perlunya penilaian yang komprehensif oleh pemimpin dari situasi tertentu dan kemandirian pengambilan keputusannya salah satu dari beberapa pilihan untuk keputusan yang mungkin.

Berdasarkan pengambilan keputusan kelompok, metode berkontribusi:

1) Serangan otak dilakukan oleh kelompok sebagai proses yang menghasilkan ide di mana semua alternatif yang mungkin dipertimbangkan dari sudut pandang kritis.

2) Metode grup nominal membatasi diskusi atau komunikasi satu sama lain sampai batas tertentu. Anggota kelompok hadir pada pertemuan tetapi bertindak secara independen.

3) Metode Delphi mirip dengan metode kelompok nominal, dengan perbedaan bahwa kehadiran fisik semua anggota kelompok tidak diperlukan. Metode Delphi tidak mengharuskan anggota kelompok untuk saling bertatap muka.

Metode ini mencirikan langkah-langkah berikut:

1. Masalah diidentifikasi dan anggota kelompok diminta untuk memberikan solusi yang memungkinkan dengan menjawab kuesioner yang dibuat dengan cermat.

2. Setiap anggota kelompok secara anonim dan mandiri menjawab kuesioner pertama.

3. Hasil kuesioner pertama dikumpulkan di pusat, diuraikan dan diringkas.

4. Setiap anggota kelompok menerima salinan hasil.

5. Setelah meninjau hasil, para ahli diminta untuk memberikan keputusannya kembali. Sebagai aturan, solusi baru diberikan atau ada perubahan pada posisi semula.

6. Langkah-langkah ini diulang sesering yang diperlukan sampai konsensus tercapai.

PERTANYAAN 17. KONSEP KOMUNIKASI DALAM MANAJEMEN. ISI PROSES KOMUNIKASI.

Komunikasi proses mentransfer informasi dari sumber ke penerima.

Tujuan komunikasi adalah untuk mencapai dari sisi penerima pemahaman yang akurat dari pesan yang dikirim.

Semua jenis kegiatan manajemen didasarkan pada pertukaran informasi. Oleh karena itu, komunikasi disebut proses penghubung. Komunikasi dan informasi adalah dua konsep yang berbeda namun saling berkaitan. Komunikasi mencakup apa yang dikomunikasikan dan bagaimana hal itu dikomunikasikan. Agar komunikasi berlangsung, setidaknya diperlukan dua orang.

menonjol empat elemen dasar selama pertukaran informasi.

1. Pengirim- orang yang mengumpulkan atau memilih informasi dan mengirimkannya.

2. Pesan- inti dari informasi yang ditransmisikan secara lisan atau dikodekan menggunakan simbol.

3. Saluran- sarana penyampaian informasi.

4. Penerima- orang kepada siapa informasi itu ditujukan dan siapa yang merasakannya.

Proses komunikasi - adalah proses pertukaran informasi antara dua orang atau lebih .

Tujuan dari proses komunikasi adalah memastikan pemahaman tentang informasi yang dikirimkan dari pihak penerimanya.

Pelaksanaan keputusan manajemen dibagi menjadi beberapa tahap:

1) Persiapan untuk pengembangan keputusan manajemen - termasuk elemen-elemen seperti memperoleh informasi tentang situasi, menetapkan tujuan, mengembangkan sistem evaluasi, menganalisis situasi manajemen, mendiagnosis situasi, dan mengembangkan perkiraan untuk perkembangan situasi.

Informasi tentang situasi harus dapat diandalkan, cukup lengkap dan, pada saat yang sama, tidak berlebihan. Bahan analitis harus disiapkan oleh spesialis dengan pengetahuan dan pengalaman di bidang masalah manajemen yang sedang dipecahkan.

Pengembangan tujuan pengaruh manajerial sangat penting. Definisi tujuan harus dilakukan dengan partisipasi langsung dari pembuat keputusan.

Dalam proses pengembangan keputusan manajerial, penilaian situasi yang memadai dan berbagai faktor yang mempengaruhi perkembangannya memainkan peran penting.

Untuk itu perlu dibentuk suatu sistem evaluasi yang meliputi:

• - kriteria yang mencirikan objek evaluasi;
• - sistem indikator dan skala dimana objek dievaluasi menurut masing-masing kriteria;
• - prinsip untuk melakukan penilaian komparatif atas opsi keputusan manajemen dan pilihannya.

Analisis situasi melibatkan identifikasi faktor-faktor yang menentukan dinamika perkembangannya. Dalam hal ini, metode analisis faktorial dan korelasi dapat digunakan.

Tugas mendiagnosis suatu situasi adalah mengidentifikasi masalah utamanya dan sifat pengaruhnya. Elemen ini dirancang untuk menentukan pola perkembangan situasi; mekanisme pengaruh yang disengaja pada perkembangannya; kebutuhan akan berbagai sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan keputusan manajemen.

Yang sangat penting adalah penyajian hasil yang diharapkan dari pengaruh manajerial, yang dicapai sebagai hasil dari pengembangan perkiraan untuk perkembangan situasi.

2) Pengembangan keputusan manajemen - terdiri dalam menghasilkan solusi alternatif, memilih opsi utama untuk tindakan pengendalian, mengembangkan skenario untuk pengembangan situasi dan evaluasi ahli dari opsi utama untuk tindakan pengendalian.

Prosedur untuk menghasilkan pilihan alternatif seperti metode analog, brainstorming, sintesis keputusan manajerial, dan lain-lain tersebar luas. Dalam beberapa dekade terakhir, sistem otomatis untuk menghasilkan opsi solusi telah mulai berkembang.

Dalam proses seleksi, pilihan yang jelas tidak layak atau tidak kompetitif disaring. Pemilihan harus dipandu oleh tingkat evaluasi komparatif dan persyaratan tidak adanya duplikasi.

Tugas utama mengembangkan skenario adalah untuk memastikan bahwa pengambil keputusan memahami situasi dan jalur yang paling mungkin untuk pengembangannya. Dianjurkan untuk mempertimbangkan berbagai opsi untuk dinamika perubahan pada faktor utama dalam perkembangan situasi.

Tahap selanjutnya adalah penilaian ahli atas opsi utama untuk tindakan pengendalian. Tugasnya adalah menilai kelayakan opsi yang dipertimbangkan untuk pengaruh manajerial dan pencapaian tujuan yang ditetapkan. Atas dasar ini, opsi yang dipertimbangkan diberi peringkat.

3) Tahap pengambilan keputusan terdiri dari tiga elemen: peer review kolektif, pengambilan keputusan oleh pengambil keputusan, pengembangan rencana aksi.

Keahlian kolektif memberikan validitas dan efisiensi keputusan manajemen yang lebih baik. Diantara metode implementasinya adalah : metode Delphi, brainstorming, komisi, Pattern dan lain-lain.

Berdasarkan hasil pemeriksaan opsi alternatif, dengan mempertimbangkan informasi tambahan, berdasarkan pengalaman dan intuisi pribadi, pembuat keputusan membuat keputusan manajemen. Pada saat yang sama, itu mungkin sangat berbeda dari semua opsi yang diusulkan.

Transisi ke implementasi keputusan yang diadopsi membutuhkan koordinasi tindakan dan sumber daya dalam waktu dan tempat. Hal ini dicapai dengan merencanakan implementasi dari keputusan manajemen yang diadopsi. Rencana perlu disesuaikan dalam proses pelaksanaan keputusan manajemen. Ini didasarkan pada kemungkinan perubahan kondisi eksternal dan internal, undang-undang, kondisi pasar, strategi perusahaan, dll.

4) Implementasi keputusan manajemen berdasarkan rencana aksi yang dikembangkan. Tahap implementasi solusi melibatkan membawa solusi ke pelaksana, menyediakan pelaksana dengan sumber daya, mendelegasikan wewenang dan mengkoordinasikan tindakan pelaksana di semua bidang implementasi solusi.

Menyampaikan putusan kepada pelaksana merupakan salah satu unsur terpenting dalam penyelenggaraan pelaksanaan putusan tersebut. Ini dilakukan dengan menetapkan tugas oleh seseorang yang membuat keputusan dalam bentuk perintah, instruksi, instruksi, dll. Pada saat yang sama, manajer harus memastikan bahwa ia memahami esensi tugas dan tenggat waktu yang ditetapkan untuk para pelaku, signifikansinya untuk mencapai tujuan bersama, untuk memastikan bahwa setiap pelaku memahami hak dan kewajiban, prosedur untuk berinteraksi dengan yang lain. pemain.

Efektivitas implementasi keputusan yang diadopsi sangat tergantung pada penyediaan tepat waktu dari para pelaksana dengan sumber daya yang direncanakan untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu.

Setiap pelaksana harus diberkahi dengan kekuatan tertentu dan memiliki kebebasan bertindak jika terjadi perubahan tak terduga dalam kondisi untuk menerapkan solusi. Penting untuk menentukan situasi di mana pelaku memiliki hak untuk membuat keputusan situasional yang merupakan hak prerogatif tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Efektivitas pelaksanaan suatu keputusan manajemen juga ditentukan oleh konsistensi tindakan semua pelaku. Sebagai aturan, dalam proses penerapan keputusan manajerial, beberapa tugas diselesaikan lebih cepat dari jadwal, beberapa di belakang. Penyelesaian ini hanya dapat dicapai melalui koordinasi terus menerus dari pekerjaan yang dilakukan, redistribusi sumber daya tertentu (waktu, sumber daya keuangan dan material, karyawan, dll.).

5) Tahap pemantauan pelaksanaan dan analisis hasil perkembangan situasi setelah dampak manajerial.

Pemantauan pelaksanaan kegiatan dan tindakan yang direncanakan memastikan efektivitas organisasi. Tergantung pada sifat objek kontrol, berbagai jenis kontrol digunakan. Jenis kontrol utama adalah kontrol kontinu dan kontrol diskrit. Jika tidak mungkin untuk melakukan kontrol dalam proses pelaksanaan keputusan manajerial, kontrol hasil akhir dari pengaruh manajerial diterapkan. Tugas utama kontrol adalah pencatatan penyimpangan yang tepat waktu dari pengembangan proses yang optimal, hasil antara atau akhir yang direncanakan. Berdasarkan hasil pengendalian, rencana dan tindakan pengendalian disesuaikan agar lebih mencapai tujuan pengelolaan yang telah ditetapkan.

Koordinasi tindakan yang tepat waktu hanya dimungkinkan atas dasar pemantauan berkelanjutan terhadap implementasi rencana yang diadopsi, penyimpangan dari tujuan yang ditetapkan.

Analisis dimaksudkan untuk mengevaluasi efektivitas keputusan manajemen yang dibuat dan harus mencakup:

• - penilaian kekuatan dan kelemahan keputusan dan rencana;
• - peluang dan prospek tambahan;
• - risiko tambahan.

Hasil analisis dapat berfungsi sebagai insentif untuk menilai kembali kemampuan organisasi, mendorong manajemen untuk memikirkan kembali dan mengubah misi dan strateginya.

Dalam studi tentang proses pengambilan keputusan, baik secara teori maupun dalam praktik manajemen, hingga saat ini, perhatian utama diberikan pada tahap pengembangan alternatif keputusan dan isu-isu yang terkait dengan pencarian opsi terbaik. Bahkan diyakini bahwa pengembangan solusilah yang menghabiskan sebagian besar waktu dan dana yang dialokasikan untuk memecahkan masalah yang muncul.

Praktek manajemen, bagaimanapun, menunjukkan sebaliknya. Ini adalah implementasi keputusan, menjadi tahap PPR yang paling kompleks, memakan waktu dan panjang, menyerap sebagian besar waktu dan sumber daya, yang juga merupakan mata rantai terlemah dalam proses aktivitas manajerial.

Kesenjangan yang saat ini diamati dalam praktik manajemen antara adopsi keputusan manajerial dan implementasinya, yang dinyatakan baik dalam keterlambatan waktu implementasi maupun dalam efektivitas yang tidak memadai dari keputusan yang diterapkan, sebagian besar merupakan konsekuensi dari kurangnya perhatian manajer untuk area penting dari pekerjaan mereka seperti manajemen pribadi. Faktanya tidak satu pun, bahkan solusi yang paling luar biasa, yang diimplementasikan secara otomatis, untuk implementasinya perlu dilakukan upaya-upaya tertentu, untuk mengatur implementasinya. Oleh karena itu, salah satu fungsi utama manajemen adalah kepemimpinan (leadership), yang intinya adalah manajemen pribadi. Komponen kepemimpinan adalah komando dan kontrol. Kekuasaan dalam suatu organisasi diekspresikan dalam kesempatan nyata untuk membuat keputusan akhir sendiri, dan perintah - dalam organisasi dan kontrol pelaksanaannya, yaitu. dalam distribusi sumber daya, pemilihan dan penempatan pelaku yang mampu melaksanakan perintah secara mandiri, dan penciptaan insentif yang efektif untuk pelaksanaan.

Seperti yang telah dicatat, dalam kondisi manajemen modern, karena partisipasi sejumlah besar spesialis dalam proses pengembangan dan pengambilan keputusan, mereka menjadi semakin kolegial. Ini memberikan alasan untuk berasumsi bahwa rasio upaya manajer yang dikeluarkan untuk pengambilan keputusan dan dalam mengorganisir dan memantau pelaksanaannya harus berubah. Pusat gravitasi dalam kegiatan pemimpin secara bertahap bergerak dari bidang pengambilan keputusan ke bidang pengorganisasian dan pemantauan pelaksanaannya, serta menjaga kelangsungan dan stabilitas seluruh proses persiapan, pengambilan dan pelaksanaan keputusan. Ini, bagaimanapun, tidak sedikit mengurangi, tetapi, sebaliknya, meningkatkan tanggung jawab manajer, dan, akibatnya, peran mereka dalam organisasi.

Jadi, untuk keberhasilan implementasi keputusan yang dibuat, organisasi harus memiliki mekanisme untuk implementasinya. Kompleksitas pengorganisasian implementasi keputusan terletak pada kebutuhan untuk mengoordinasikan banyak keputusan manajemen yang saling terkait dan dijalankan secara bersamaan yang berada pada berbagai tahap implementasi. Tahapan pelaksanaan keputusan manajemen terdiri dari prosedur sebagai berikut:

pengembangan rencana implementasi solusi;

manajemen pelaksanaan;

pengendalian pelaksanaan keputusan;

evaluasi hasil pelaksanaan.

Mempertimbangkan isi dari masing-masing prosedur di atas, kita dapat menentukan tugas utama berikut dari mekanisme organisasi untuk implementasi keputusan manajemen.

Pengembangan rencana implementasi solusi.

Definisi kompleks pekerjaan yang diperlukan.

Penentuan jumlah sumber daya yang dibutuhkan.

Penetapan jumlah pelaku.

Distribusi pekerjaan, sumber daya, dan pelaku berdasarkan objek, tugas, dan tenggat waktu.

Manajemen implementasi solusi.

Melaksanakan kegiatan instruktif dan metodologis dengan pemain.

Manajemen pribadi dalam rangka pelaksanaan keputusan.

Memberikan bantuan kepada pemain jika terjadi kesulitan.

Kontrol implementasi solusi.

Memantau kepatuhan dengan karakteristik utama dari solusi yang diterapkan.

Memantau kepatuhan dengan tenggat waktu

Kontrol atas keadaan situasi masalah.

Identifikasi penyebab penyimpangan selama implementasi solusi.

Membuat (jika perlu) perubahan pada program implementasi solusi.

Evaluasi hasil implementasi.

Evaluasi berkala atas keefektifan solusi yang sebenarnya.

Peramalan akhir jangka waktu tindakan efektif dari solusi.

Penentuan kebutuhan untuk menyesuaikan saat ini atau mengadopsi keputusan baru.

Akumulasi, sistematisasi pengalaman dan pengembangan algoritma untuk implementasi solusi standar.

Model proses implementasi keputusan manajerial ditunjukkan pada gambar. 10.1.

Gerchikova Irina Nikonovna

Keputusan manajemen adalah hasil dari aktivitas manajerial tertentu dari manajemen. Pengambilan keputusan adalah dasar dari manajemen. Pengembangan dan pengambilan keputusan adalah proses kreatif dalam kegiatan manajer di tingkat mana pun, termasuk:

• pengembangan dan penetapan tujuan;
• mempelajari masalah berdasarkan informasi yang diterima;
• pemilihan dan pembenaran kriteria efisiensi (efektivitas) dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan;
• diskusi dengan spesialis tentang berbagai opsi untuk memecahkan masalah (tugas); pemilihan dan perumusan solusi optimal; pengambilan keputusan;
• spesifikasi keputusan bagi pelaksananya.

Teknologi manajemen menganggap keputusan manajemen sebagai proses yang terdiri dari tiga tahap: persiapan keputusan: pengambilan keputusan; implementasi solusi.

pada tahapan persiapan keputusan manajemen, analisis situasi ekonomi dilakukan pada tingkat mikro dan makro, termasuk pencarian, pengumpulan dan pemrosesan informasi, serta masalah yang perlu ditangani diidentifikasi dan dibentuk.

pada tahap pengambilan keputusan mengembangkan dan mengevaluasi solusi alternatif dan tindakan berdasarkan perhitungan multivariat; kriteria untuk memilih solusi optimal dipilih; memilih dan mengambil keputusan yang terbaik.

pada tahapan implementasi keputusan tindakan yang diambil untuk menetapkan keputusan dan membawanya ke pelaksana, memantau kemajuan pelaksanaannya, membuat penyesuaian yang diperlukan dan mengevaluasi hasil yang diperoleh dari pelaksanaan keputusan. Setiap keputusan manajemen memiliki hasil yang spesifik, sehingga tujuan dari kegiatan manajemen adalah untuk menemukan bentuk, metode, sarana dan alat yang dapat membantu mencapai hasil yang optimal dalam kondisi dan keadaan tertentu.

Keputusan manajemen dapat dibenarkan, dibuat atas dasar analisis ekonomi dan perhitungan multivariat, dan intuitif, yang meskipun menghemat waktu, mengandung kemungkinan kesalahan dan ketidakpastian.

Keputusan yang dibuat harus didasarkan pada informasi yang andal, terkini dan dapat diprediksi, analisis semua faktor yang mempengaruhi keputusan, dengan mempertimbangkan kemungkinan konsekuensinya.

Manajer dituntut untuk terus-menerus dan komprehensif mempelajari informasi yang masuk untuk mempersiapkan dan membuat keputusan manajemen berdasarkan itu, yang harus dikoordinasikan di semua tingkat piramida manajemen hierarki intra-perusahaan.

Jumlah informasi yang perlu diproses untuk mengembangkan keputusan manajemen yang efektif begitu besar sehingga telah lama melampaui kemampuan manusia. Kesulitan dalam mengelola produksi skala besar modern yang telah menyebabkan meluasnya penggunaan komputer elektronik, pengembangan sistem kontrol otomatis, yang membutuhkan penciptaan peralatan matematika baru dan metode ekonomi dan matematika.

Metode pengambilan keputusan ditujukan untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, dapat berbeda:

1) metode berdasarkan intuisi manajer, yang disebabkan oleh adanya akumulasi pengalaman sebelumnya dan jumlah pengetahuan dalam bidang kegiatan tertentu, yang membantu memilih dan membuat keputusan yang tepat;
2) metode berdasarkan konsep "akal sehat", ketika manajer, ketika membuat keputusan, memperkuatnya dengan bukti yang konsisten, yang isinya didasarkan pada pengalaman praktisnya;
3) metode berdasarkan pendekatan ilmiah dan praktis, yang melibatkan pilihan solusi optimal berdasarkan pemrosesan sejumlah besar informasi, yang membantu membenarkan keputusan yang dibuat. Metode ini membutuhkan penggunaan sarana teknis modern dan, di atas segalanya, komputer elektronik. Masalah memilih keputusan oleh seorang manajer adalah salah satu yang paling penting dalam ilmu manajemen modern. Ini menyiratkan perlunya penilaian yang komprehensif oleh pemimpin dari situasi tertentu dan kemandirian pengambilan keputusannya salah satu dari beberapa pilihan untuk keputusan yang mungkin.

Karena manajer memiliki kesempatan untuk memilih keputusan, dia bertanggung jawab atas implementasinya. Keputusan yang diadopsi diserahkan kepada badan eksekutif dan tunduk pada kontrol atas pelaksanaannya. Oleh karena itu, manajemen harus memiliki tujuan, tujuan manajemen harus diketahui. Dalam sistem kontrol, prinsip memilih keputusan yang akan dibuat dari serangkaian keputusan tertentu harus diperhatikan. Semakin banyak pilihan, semakin efektif pengelolaannya. Saat memilih keputusan manajemen, persyaratan berikut dikenakan padanya: validitas keputusan; pilihan yang optimal; keabsahan keputusan; singkat dan jelas; kekhususan dalam waktu; penargetan ke pelaku; efisiensi eksekusi.

33. Persyaratan untuk keputusan manajemen.

Persyaratan Teknologi Manajemen dan Area Pengambilan Keputusan Penting

Persyaratan untuk manajemen teknologi dapat diringkas sebagai berikut:

• perumusan masalah, pengembangan dan pemilihan solusi harus dikonsentrasikan pada tingkat hierarki manajemen di mana ada informasi yang relevan untuk ini;
• informasi harus datang dari semua departemen perusahaan yang terletak di berbagai tingkat manajemen dan melakukan berbagai fungsi;
• pilihan dan adopsi keputusan harus mencerminkan minat dan kemampuan tingkat manajemen yang akan dipercayakan dengan implementasi keputusan atau yang tertarik pada implementasinya;
• subordinasi dalam hubungan dalam hierarki manajemen, disiplin yang ketat, tuntutan tinggi dan kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan harus diperhatikan dengan ketat.

Membuat keputusan manajerial melibatkan penggunaan faktor-faktor berikut: hierarki; menargetkan kelompok lintas fungsi; aturan dan prosedur formal; rencana; koneksi horizontal.

1) Menggunakan Hirarki dalam pengambilan keputusan dilakukan oleh sebagian besar perusahaan dalam rangka mengkoordinasikan kegiatan dan memperkuat sentralisasi dalam manajemen.
Di perusahaan-perusahaan Amerika, manajer biasanya mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan mereka ke tingkat di mana ada lebih banyak informasi yang diperlukan, dan yang terlibat langsung dalam pelaksanaan keputusan tertentu. Manajer Amerika, ketika membuat keputusan, memilih untuk tidak melakukan kontak langsung dengan bawahan yang lebih dari satu tingkat hierarki di bawahnya, agar tidak melanggar prinsip tautan dalam manajemen.

2) Penggunaan kelompok lintas fungsi sasaran dalam pengambilan keputusan cukup umum di perusahaan-perusahaan Amerika. Gugus tugas tersebut biasanya dibentuk secara sementara. Anggota mereka dipilih dari berbagai departemen dan tingkat manajemen. Tujuan dari pembuatan kelompok tersebut adalah untuk menggunakan pengetahuan dan pengalaman khusus dari anggota kelompok untuk membuat keputusan yang spesifik dan kompleks. Kelompok sasaran paling sering terlibat dalam penciptaan produk baru. Kemudian mereka termasuk insinyur, spesialis pemasaran, pekerja produksi, pemodal, dan pemasok. Awalnya, mereka menyiapkan informasi pada tingkat profesional yang tinggi, atas dasar mana manajemen puncak memutuskan untuk mengalokasikan investasi modal untuk pengembangan dan implementasi produk baru. Kepala kelompok lintas fungsi sasaran adalah salah satu anggotanya atau kepala yang lebih tinggi, yang dapat digantikan oleh spesialis lain selama bekerja.

3) Penggunaan aturan dan prosedur formal dalam pengambilan keputusan adalah cara yang efektif untuk mengkoordinasikan tindakan. Namun, peraturan dan aturan memperketat sistem manajemen, yang memperlambat proses inovasi dan mempersulit untuk mengubah rencana karena keadaan yang berubah.

4) Menggunakan duri dalam pengambilan keputusan bertujuan untuk mengkoordinasikan kegiatan perusahaan di pusat. Perencanaan adalah jenis aktivitas manajemen yang penting di mana para manajer menghabiskan sebagian besar waktu mereka. Dalam proses penyusunan rencana, proses menggabungkan kepentingan dan tujuan antara berbagai tingkat pemerintahan dilakukan. Sistem kontrol dan akuntansi diadaptasi di perusahaan-perusahaan Amerika untuk memecahkan masalah manajerial, dan rencana sedang dikembangkan atas dasar mereka. Manajer terus-menerus memantau implementasi indikator yang direncanakan dan memiliki kesempatan untuk memperbaikinya jika kebutuhan seperti itu dibenarkan di depan manajer puncak perusahaan atau kepala departemen produksi.

34. Kondisi dan faktor penentu kualitas dan efektivitas keputusan manajemen.

Kualitas keputusan manajerial harus dipahami sebagai tingkat kesesuaiannya dengan sifat tugas yang harus diselesaikan untuk berfungsinya dan pengembangan sistem produksi. Dengan kata lain, sejauh mana SD menyediakan cara lebih lanjut untuk pengembangan sistem produksi dalam kondisi pembentukan hubungan pasar.

Faktor-faktor yang menentukan kualitas dan efektivitas keputusan manajemen dapat diklasifikasikan menurut berbagai kriteria - baik faktor yang bersifat internal (terkait dengan pengendalian dan sistem yang dikelola) maupun faktor eksternal (pengaruh lingkungan). Faktor-faktor ini meliputi:

1. hukum dunia objektif yang terkait dengan adopsi dan implementasi SD;
2. pernyataan tujuan yang jelas - mengapa SD diadopsi, hasil nyata apa yang dapat dicapai, bagaimana mengukur, menghubungkan tujuan dan hasil yang dicapai;
3. volume dan nilai informasi yang tersedia - untuk keberhasilan adopsi SD, yang utama bukanlah volume informasi, tetapi nilai yang ditentukan oleh tingkat profesionalisme, pengalaman, intuisi personel;
4. Waktu pengembangan SD - sebagai aturan, keputusan manajerial selalu dibuat dalam kondisi tekanan waktu dan keadaan darurat (kurangnya sumber daya, aktivitas pesaing, kondisi pasar, perilaku politisi yang tidak konsisten);
5. struktur organisasi kepengurusan;
6. bentuk dan tata cara pelaksanaan kegiatan pengelolaan;
7. metode dan teknik pengembangan dan implementasi SD (misalnya, jika perusahaan memimpin, metodologinya satu, jika mengikuti yang lain, berbeda);
8. subjektivitas evaluasi opsi pilihan solusi. Semakin luar biasa SD, semakin subjektif penilaiannya.
9. keadaan sistem kontrol dan terkelola (iklim psikologis, otoritas pemimpin, komposisi profesional dan kualifikasi personel, dll.);
10. sistem penilaian pakar tingkat kualitas dan efektivitas SD.

Keputusan pengelolaan harus didasarkan pada hukum dan pola pembangunan sosial yang objektif. Di sisi lain, SD secara signifikan bergantung pada banyak faktor subjektif - logika pengembangan solusi, kualitas penilaian situasi, penataan tugas dan masalah, tingkat budaya manajemen tertentu, mekanisme penerapan keputusan, disiplin eksekutif, dll. pada saat yang sama, harus selalu diingat bahwa keputusan yang dipikirkan dengan matang sekalipun mungkin tidak efektif jika mereka tidak dapat mengantisipasi kemungkinan perubahan dalam situasi, keadaan sistem produksi.

35. Kekuasaan dan kontrol. Bentuk-bentuk kekuasaan.

36. Kepemimpinan dan kepemimpinan. Pendekatan dasar untuk masalah kepemimpinan.

37. Klasifikasi gaya kepemimpinan utama.

Ada beberapa klasifikasi gaya kepemimpinan, tetapi yang paling umum didasarkan pada gagasan Kurt Lewin. Menurut itu menonjol otokratis(otoriter), demokratis dan liberal gaya yang berbeda dalam tingkat konsentrasi kepala fungsi manajemen dan partisipasi dia dan tim yang dipimpinnya dalam pengambilan keputusan.

Gaya otokratis (otoriter) menyiratkan kepemimpinan yang ketat - perintah, instruksi yang mengharuskan kelompok untuk mematuhinya dengan ketat. Seorang pemimpin yang mengikuti ini menentukan semua kegiatan kelompok, menentukan semua teknik dan tindakan.

Gaya ini dicirikan oleh pengaturan tujuan aktivitas yang jelas, bentuk energik memberi perintah, perintah, tidak toleran terhadap segala sesuatu yang bertentangan dengan pendapat pemimpin. Anggota kelompok dari pemimpin semacam itu terus-menerus dalam keadaan tidak pasti tentang tindakan masa depan mereka, mereka hanya tahu tugas khusus mereka.

Komunikasi antar peserta dikurangi seminimal mungkin oleh pimpinan, sehingga dilakukan hanya melalui mediasinya atau di bawah pengawasannya. Jika perlu, pemimpin membagi bawahan menjadi beberapa kelompok, terlepas dari pendapat mereka. Dalam pujian dan kritik, dia hanya berpegang pada pendapatnya sendiri.

• Keras. Pemimpin seperti itu tegas, tetapi adil, mempertahankan hubungan yang sudah terjalin dalam tim bahkan ketika situasi berubah; penganut subordinasi, memperlakukan bawahan dengan baik yang "tahu tempatnya". Banyak yang menerima metode kepemimpinan ini karena mengurangi tanggung jawab pribadi mereka atas kegagalan tim. Pada saat yang sama, bawahan percaya bahwa mereka hanya memenuhi kewajiban individu.
• Guru. Pemimpin seperti itu memaksakan posisinya dalam perawatan ayah untuk bawahannya, memperhatikan peningkatan kesejahteraan materi mereka, ikut campur dalam urusan mereka, bahkan urusan pribadi. Gaya kepemimpinan ini sangat umum di kalangan pelatih tim olahraga. Perlindungan dan perwalian yang berlebihan terhadap bawahan dapat menyebabkan respons agresif pada mereka. Mereka akan melakukan perlawanan serius terhadap seorang pemimpin yang, kata mereka, tidak akan membiarkan mereka "bahkan bernafas". Yang lain terbiasa dengan sistem kepemimpinan seperti itu dan kadang-kadang akan berusaha keras untuk mempertahankannya, karena tindakan dan keinginan mereka dalam hal ini sudah "terprogram". Akibatnya, sub-gaya kepemimpinan ini mengurangi aktivitas bisnis dan sosial bawahan dan dalam beberapa kasus membuat mereka kehilangan kemampuan untuk menjalani kehidupan yang mandiri.
• tidak konsisten. Ini adalah pemimpin despotik yang tidak kompeten, belum dirakit, sebagai suatu peraturan. Dia menunjukkan penampilan kekuatan, tetapi tidak percaya diri, dia lebih suka mengedepankan aset yang lebih lemah, tetapi tunduk, daripada yang lebih berpengetahuan, tetapi mandiri. Pemilih kecil, siap berkompromi, yang akan membantunya menghindari tanggung jawab jika terjadi kegagalan.

Pada gaya demokrasi kelompok manajemen dalam satu atau lain cara terhubung ke organisasi kegiatan. Pemimpin memungkinkan anggota kelompok untuk berpartisipasi (dan bahkan menyambut baik ini) dalam menentukan isi kegiatannya, mendistribusikan tanggung jawab di antara mereka, mendorong dan mengembangkan hubungan antara bawahan, berusaha untuk mengurangi ketegangan intra-kelompok; menciptakan suasana persahabatan dan kerjasama bisnis. Semua anggota kelompok umumnya mengetahui semua tahapan kegiatan utama. Ketika seseorang meminta nasihat, manajer menawarkan pilihan bukan hanya satu, tetapi beberapa cara untuk mencapai tujuan. Karyawan dibagi menjadi beberapa kelompok sesuai dengan keinginan mereka. Pemimpin berusaha bersikap objektif dalam pujian dan kritiknya terhadap pesertanya.

Kedudukan seorang pemimpin yang menganut gaya demokrasi dapat digambarkan sebagai: "pertama di antara yang sederajat". Kekuasaannya diperlukan untuk pemenuhan rasional tugas-tugas yang dihadapi tim, tetapi tidak berdasarkan perintah dan represi. Pemimpin seperti itu lebih mudah diakses oleh bawahan yang merasa nyaman dengannya dan berkomunikasi dengan sukarela. Pemberian kepada bawahan dalam beberapa kasus kemandirian dan inisiatif berkontribusi pada pembentukan perilaku yang matang secara sosial di dalamnya.

Namun, tidak adanya kekakuan dan agresivitas, pemimpin seperti itu harus mengimbangi keterlibatan yang lebih besar dalam pekerjaan daripada biasanya. Kegigihan, konsistensi, dan kebijaksanaan adalah "senjata" utama para pemimpin yang menunjukkan gaya kepemimpinan ini.

Pada gaya liberal pemimpin campur tangan, berpartisipasi dalam mengatur kegiatan kelompok hanya ketika anggota yang terakhir berpaling kepadanya, dan intervensinya diwujudkan dalam bentuk nasihat dan penjelasan. Anggota kelompok diberikan kebebasan penuh untuk membuat keputusan sendiri. Materi dan informasi diberikan kepada mereka hanya jika mereka memintanya sendiri. Pemimpin yang menunjukkan gaya ini jarang berkomentar.

38. Jaringan manajemen R. Blake dan J. Mouton.

Pada awal 1980-an, konsep "jaringan manajemen" muncul, yang diciptakan oleh psikolog Amerika Robert Blake dan Jane Mouton.

Sumbu vertikal bagan ini memberi peringkat "kepedulian terhadap orang" pada skala 1 hingga 9. Sumbu horizontal memberi peringkat "kepedulian terhadap produksi" juga pada skala 1 hingga 9. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh kedua kriteria ini. Blake dan Mouton menggambarkan posisi kisi tengah dan empat ekstrim sebagai:

1. 1. - takut akan kemiskinan. Hanya dibutuhkan sedikit usaha dari pihak manajer untuk mencapai kualitas kerja yang akan menghindari pemecatan.

1. 9. - rumah peristirahatan. Pemimpin berfokus pada hubungan manusia yang baik dan hangat, tetapi tidak terlalu peduli dengan kinerja tugas.

5. 5. - organisasi. Pemimpin mencapai kualitas kinerja tugas yang dapat diterima, menemukan keseimbangan efisiensi dan moral yang baik.

9. 9. - tim. Melalui peningkatan perhatian kepada bawahan dan efisiensi, pemimpin memastikan bahwa bawahan secara sadar bergabung dengan tujuan organisasi. Ini memastikan moral yang tinggi dan efisiensi yang tinggi.

Jaringan manajerial mencakup dua komponen pekerjaan manajer. Yang pertama adalah perhatian untuk memecahkan masalah dan tugas produksi, dan yang kedua adalah perhatian kepada orang-orang. Istilah "produksi" tidak hanya berarti produksi barang-barang material, tetapi juga pelaksanaan penjualan, penyelesaian, layanan pelanggan, dll.

Sedikit perhatian untuk memecahkan masalah produksi dan orang-orang mengarah pada apa yang disebut gaya manajemen "celaka" (1.1).

Manajer terombang-ambing antara gaya 1.9 (manajemen hubungan) dan gaya 9.1 (manajemen berdasarkan tujuan kinerja). Untuk meningkatkan pengembalian, para pemimpin "mengencangkan sekrup", dan ketika hubungan antara orang-orang mulai menderita, "pendulum" mereka kembali ke posisi 1.9.

Di tengah kisi adalah gaya "rata-rata emas" atau keseimbangan antara "wortel dan tongkat".

Butir 9.9 dicirikan oleh hubungan antara perhatian pada orang dan pemecahan masalah produksi. Gaya kepemimpinan ditandai dengan pencapaian hasil melalui hubungan atau faktor manusia.

Blake dan Mouton berangkat dari fakta bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif - gaya optimal - adalah perilaku pemimpin di posisi 9. 9. Menurut pendapat mereka, pemimpin seperti itu menggabungkan tingkat perhatian yang tinggi kepada bawahannya dan perhatian yang sama. untuk kinerja. Mereka juga menyadari bahwa ada banyak kegiatan di mana sulit untuk secara jelas dan jelas mengidentifikasi gaya kepemimpinan, tetapi percaya bahwa pelatihan profesional dan sikap sadar terhadap tujuan memungkinkan semua pemimpin untuk mendekati gaya 9. 9, sehingga meningkatkan efektivitas mereka.

Kisi manajemen Blake dan Mouton memiliki dampak yang signifikan pada diagnosis organisasi dan aktivitas manajer, memungkinkan untuk mengidentifikasi keterbatasan dan, atas dasar ini, untuk mengembangkan dan mengimplementasikan program pengembangan organisasi.

• Tahapan utama persiapan dan implementasi keputusan manajemen
• Bentuk kolektif pengembangan keputusan manajerial

Salah satu aspek terpenting yang mencirikan aktivitas organisasi mana pun adalah proses mengembangkan, mengadopsi, dan menerapkan keputusan manajemen. Beralih ke aspek ini, kami menganggap organisasi sebagai badan sosial yang fungsinya adalah pengembangan dan (atau) implementasi keputusan manajemen. Pengambilan keputusan sebagai tindakan mental terjadi dalam berbagai manifestasi aktivitas manusia - di mana pun situasi masalah muncul. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan ketika mulai mempertimbangkan topik ini adalah menentukan spesifik dari keputusan manajemen, yaitu keputusan dikembangkan, diadopsi dan diimplementasikan dalam kondisi organisasi, dalam kondisi kegiatan bersama yang terorganisir. Ini akan terutama tentang aspek psikologis dan pedagogis dari keputusan manajemen.

Kekhususan keputusan manajemen dan jenis tugas manajemen

Bagaimana keputusan manajerial berbeda dari keputusan yang dibuat oleh seseorang sebagai individu dalam kehidupan sehari-harinya?

Fitur utama dari keputusan manajemen adalah bahwa itu dilakukan dalam kondisi organisasi yang dibuat untuk melakukan fungsi target tertentu, misalnya, pelepasan produk atau pelepasan spesialis. Fungsi sasaran ini, yang menentukan makna keberadaan organisasi ini, juga menentukan solusi dari semua masalah yang muncul dalam proses pengelolaan organisasi. Dari fitur utama, semua sisanya diturunkan. Mari sebutkan beberapa di antaranya.

Fitur pertama adalah kepastian dari keputusan yang dibuat. Seorang karyawan yang termasuk dalam suatu organisasi, menduduki posisi tertentu di dalamnya, menemukan tidak hanya tujuan, cara, dan metode yang sudah jadi untuk memecahkan masalah yang muncul, tetapi, sebagai suatu peraturan, bahkan motivasi yang menentukan makna kegiatannya. Selain itu, sebagian besar keputusan yang dibuat oleh karyawan ternyata ditentukan dengan agak kaku, jika bukan oleh keputusan masa lalunya sendiri yang diambil sebelumnya, maka bagaimanapun juga oleh keputusan yang dibuat oleh manajemen yang lebih tinggi. Ingatlah bahwa pertanyaan tentang tingkat independensi keputusan yang dibuat oleh karyawan adalah masalah utama dari semua teori organisasi.

Fitur kedua - pengembangan dan organisasi pelaksanaan keputusan manajemen bukan hanya proses pemikiran, tetapi aktivitas sosial yang melibatkan partisipasi banyak orang, pembagian fungsi di antara mereka, organisasi interaksi dan perjalanan jumlah tahapan waktu dalam proses pengembangan solusi. Sekali lagi, isu yang paling penting dalam setiap teori organisasi adalah sejauh mana orang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi dalam organisasi mana pun, subjek keputusan manajerial bukanlah individu, tetapi sekelompok orang, bahkan dalam bentuk kesewenang-wenangan administratif yang ekstrem. Mengapa? Jawaban untuk ini diberikan oleh fitur ketiga.

Ciri ketiga adalah ketergantungan pada sumber informasi subjektif. Gagasan tentang tugas manajerial yang muncul, kondisi dan cara penyelesaiannya, yang dibentuk oleh pembuat keputusan, sangat ditentukan oleh informasi yang dikatakan orang lain kepadanya atas permintaan, perintah, atau permintaannya. Informasi ini entah bagaimana mencerminkan pendapat atau sikap orang yang melaporkan atau mengirimkan informasi. Oleh karena itu, setiap keputusan, tidak peduli seberapa independen tampaknya, mengandaikan pendapat lain yang sejalan dengannya atau yang ditentangnya.

Fitur keempat adalah tanggung jawab atas konsekuensi dari keputusan. Setiap keputusan manajerial, menjadi bagian integral dari proses pengelolaan organisasi yang terkait dengan distribusi sumber daya material dan keuangan, dan mewakili tidak hanya mental, tetapi juga tindakan sosial, menyiratkan tanggung jawab atas hasil dan konsekuensi. Oleh karena itu, manajer dapat mengalihkan kepada bawahannya semua prosedur yang berkaitan dengan persiapan, pencarian, pengembangan, dan implementasi keputusan, tetapi pengambilan keputusan dan tanggung jawab atas konsekuensinya tetap menjadi hak prerogatif, yaitu. hak eksklusif, pemimpin.

Ciri kelima adalah pengaruh “faktor manusia”. Keputusan manajemen adalah momen manajemen sosial, yang berarti bahwa objek manajemen adalah sistem yang mencakup orang-orang. Dalam hal ini, keputusan manajerial dibuat dan diimplementasikan dalam kondisi umpan balik yang kuat, baik positif maupun negatif, yaitu. manajer sendiri menjadi sasaran pengaruh serius dari objek manajemen. Umpan balik positif memanifestasikan dirinya dalam bentuk persetujuan, dukungan, tuntutan untuk mempercepat; umpan balik negatif dapat memanifestasikan dirinya dalam bentuk kritik yang mempertanyakan kebenaran keputusan atau membatalkan upaya untuk mengimplementasikannya.

Menjadi momen proses manajemen, tugas manajerial muncul dan terbentuk sehubungan dengan dinamika aktivitas manajerial. Ada dua cara untuk membentuk tugas manajemen sesuai dengan dua jenis manajemen - manajemen dengan penyimpangan dan manajemen program-target.

Dalam kasus pertama, masalah muncul sebagai akibat dari penyimpangan dari mode operasi yang ditentukan, sebagai akibat dari pelanggaran dalam pengoperasian objek kontrol. Dalam kasus kedua, tugas terbentuk sebagai hasil penetapan tujuan dan pengembangan program tindakan yang mengandaikan kondisi tertentu, berbeda dari yang dimaksudkan, untuk pelaksanaan tujuan. Jadi, dalam kasus pertama, tugas dibentuk secara independen dari pemimpin, ia termasuk di dalamnya, dipaksa untuk mengambil tindakan dan mencari solusi dengan kekuatan keadaan yang muncul. Dalam kasus kedua, tugas dibuat oleh pemimpin itu sendiri, ditentukan oleh tujuan dan tindakannya, yaitu. merupakan hasil karyanya sendiri.

Mempertimbangkan bahwa tindakan manajer mana pun berada di bawah kendali dan subordinasi manajemen yang lebih tinggi, satu cara lagi untuk membentuk tugas manajerial harus ditentukan - menerimanya dari organisasi yang lebih tinggi.

Perhatikan bahwa kita tidak hanya memiliki cara untuk membentuk tugas-tugas manajerial, tetapi juga berbagai jenis kepemimpinan dan berbagai jenis pemimpin (fungsionaris, pembaharu, pelaku). Pejabat- seorang pemimpin yang mengetahui bisnisnya dan bekerja secara mandiri, tetapi hanya dalam kerangka sistem aturan dan norma tertentu, bertindak sebagai penjaga ketertiban. Pembaru- pemimpin itu proaktif, giat, berjuang tidak hanya untuk menghilangkan gangguan dan pelanggaran yang muncul dalam sistem, tetapi untuk mengubah sistem itu sendiri, mengubah aturan yang ditetapkan dan tatanan yang ada. Akhirnya, pelaksana- tipe pemimpin yang terbiasa mengerjakan perintah, instruksi, tugas. Setiap jenis tugas manajerial memerlukan jenis pemimpin tertentu untuk izinnya.

Selain tugas-tugas manajemen, dibedakan dengan metode kemunculannya, seseorang dapat membedakan tugas-tugas yang berbeda dalam kekhasan pemahaman objek kontrol. Kita berbicara tentang perbedaan antara tugas itu sendiri dan konflik.

Tugas dapat didefinisikan sebagai ketidaksesuaian antara apa yang diberikan (kondisi yang ada) dan apa yang perlu dicapai (kondisi yang diperlukan untuk mencapai tujuan). Dengan kata lain, sebagai ketidaksesuaian antara yang diinginkan dan yang sebenarnya, sebagai kekurangan, kekurangan, ketidaksempurnaan, yang harus dihilangkan, diisi. Berbeda dengan tugas konflik- ini adalah kontradiksi, inkonsistensi, ketidakcocokan dua pendapat, dua sudut pandang tentang subjek yang sama. Sebagai aturan, kontradiksi ini ditentukan oleh perbedaan kepentingan, motif dan tujuan para peserta konflik. Jadi, tugas adalah kontradiksi antara individu dan objek kontrol. TETAPI konflik adalah pertentangan antar individu.

Dalam aktivitas manajerial, kedua jenis tugas manajerial ditemui, tetapi tidak setiap manajer sama-sama berhasil menyelesaikan keduanya. Perbedaan kemampuan untuk menyelesaikan berbagai jenis tugas manajerial jelas dimanifestasikan dalam adopsi dua gaya keputusan - rekayasa dan politik, mencerminkan pendekatan untuk isu-isu yang muncul, masing-masing, sebagai tugas dan sebagai konflik.

Yang pertama, dicirikan oleh penggunaan aturan formal kekuasaan administratif yang dominan, didasarkan pada sikap terhadap orang-orang sebagai objek manajemen. Hubungan manusia yang afektif ditekan atau diabaikan. Manifestasi kemandirian dan inisiatif dianggap sebagai pelanggaran terhadap tatanan yang telah ditetapkan, sebagai penyimpangan dalam sistem yang dikendalikan. Setiap masalah yang muncul dianggap oleh pemimpin seperti itu sebagai tugas di mana orang-orang bertindak sebagai sarana, instrumen untuk penyelesaiannya. Keputusan dibuat sepihak.

Gaya kedua, politik, sebaliknya, melibatkan manifestasi inisiatif dan kemandirian di antara karyawan sebagai syarat yang diperlukan untuk manajemen yang sukses. Suasana hati karyawan, interpersonal, hubungan afektif di antara mereka dianggap sebagai faktor yang menentukan efektivitas kerja tim.

Karyawan tidak bertindak sebagai pelaksana sederhana, tetapi sebagai orang yang memiliki pendapat sendiri, mampu memberikan saran, membantu dalam mencari solusi, membuat keputusan sendiri dalam bisnis mereka sendiri. Keputusan diambil selama diskusi dengan menyepakati berbagai sudut pandang.

Gaya rekayasa pengambilan keputusan dicirikan dalam pengertian ini oleh keinginan untuk mereduksi setiap situasi bermasalah menjadi solusi dari suatu masalah; pendekatan ini disebut juga teknokratis. Gaya politik dicirikan oleh keinginan untuk mereduksi setiap situasi masalah menjadi solusi konflik, dipahami sebagai benturan pendapat, sudut pandang, kepentingan dan tujuan berbagai individu, pendekatan ini disebut juga manusiawi, humanistik.

Pertanyaan tentang efektivitas atau penerimaan gaya pengambilan keputusan tertentu harus diputuskan dengan cara yang sama seperti yang diputuskan di atas sehubungan dengan gaya kepemimpinan: dengan mempertimbangkan kondisi di mana keputusan itu dibuat. Teknokrasi murni, yang berarti pengabaian total terhadap kepentingan manusia, bisa sama tidak dapat diterimanya dengan politik yang berlebihan, di mana setiap langkah yang diambil oleh pemimpin dievaluasi olehnya dari sudut pandang apa yang akan dikatakan "Countess Marya Alekseevna" tentang hal itu.