Compétences professionnelles du manager- sa capacité à exécuter le travail selon les exigences du poste. À leur tour, ces dernières sont généralement appelées tâches, normes pour leur mise en œuvre, qui sont acceptées dans une organisation particulière, l'industrie.

Compétences professionnelles clés du chef de l'organisation

• Orientation vers la réalisation ;
• Travail réussi avec les données, prise de décision ;
• Organisation des activités, contrôle ;
• Motivation, développement des employés;
• Capacité d'influencer les subordonnés;
• Capacité à organiser son propre travail.

Pour le chef il est important de se concentrer sur les réalisations, la capacité de fixer des objectifs tout à fait réalisables, mais en même temps ambitieux. Il est tout aussi important de pouvoir travailler avec l'information et de prendre les bonnes décisions en fonction de son analyse. Un leader compétent est capable d'organiser correctement le travail, de contrôler les activités. Les compétences professionnelles et les compétences managériales du manager incluent sa capacité à créer des conditions pour ses subordonnés qui permettent à ces derniers de faire leur travail avec envie.

Bien entendu, le leader doit pouvoir influencer les décisions de ses subordonnés. Pour cela, vous devez avoir :

• Compétences oratoires;
• Autorité parmi les employés ;
• Capacité à animer des réunions et à animer un groupe;
• La capacité de naviguer rapidement dans des situations imprévues.

A son tour, l'organisation de son propre travail présuppose la capacité d'une personne occupant un poste de direction à planifier, organiser, répartir correctement son temps de travail. Il est important de pouvoir prioriser, utiliser la délégation comme un moyen de gagner du temps et de développer les compétences des subordonnés.

Autres compétences professionnelles du chef de l'organisation

• Connaissance des bases du marketing pour positionner l'entreprise sur le marché.
• Capacité à gérer des finances, à utiliser des outils d'investissement.
• Comprendre les lois du marché pour bien organiser les ventes.
• Mise en œuvre compétente de l'administration des affaires, etc.

Ces compétences reposent en grande partie sur les qualifications du leader. Ils sont déterminés par un ensemble de connaissances professionnelles que doit posséder une personne occupant un poste de direction. Dans ce cas, il est nécessaire que le gestionnaire ait non seulement une expérience de travail, mais également la formation appropriée, car, par exemple, la capacité d'utiliser des outils d'investissement est basée sur la connaissance du processus de travail avec des investissements.

Développement des compétences professionnelles d'un manager

Les compétences clés d'un manager reposent davantage sur caractéristiques personnelles. Leur amélioration vous permet d'atteindre le résultat souhaité et de devenir le manager le plus compétent. À cette fin, il est préférable de recourir à l'aide de professionnels pour développer les compétences professionnelles d'un gestionnaire. Formations aux métiers postes de direction donner l'occasion de développer ou d'améliorer les compétences managériales.

Les formations pour managers vous permettent d'apprendre à gérer des projets, des changements et d'autres composantes du travail de leadership, à développer une réflexion stratégique et une compétence communicative. Avec leur aide, il s'avère en apprendre davantage sur de nombreux aspects importants d'une gestion compétente, ce qui permet de gérer plus efficacement une entreprise dans diverses conditions.

Loukachenko M.A. D.ek. PhD, professeur, vice-président et chef de département culture d'entreprise et RP MFPA
Revue "Concours moderne"

Du point de vue des praticiens de l'entreprise, les compétences professionnelles sont la capacité d'un sujet d'activité professionnelle à effectuer un travail conformément aux exigences du poste. Ces dernières sont les tâches et les normes pour leur mise en œuvre, adoptées dans l'organisation ou l'industrie. Ce point de vue est tout à fait conforme à la position des représentants école britannique psychologie du travail, adhérant principalement à l'approche fonctionnelle, selon laquelle les compétences professionnelles sont comprises comme la capacité d'agir conformément aux normes de performance au travail. Cette approche n'est pas centrée sur les caractéristiques personnelles, mais sur les normes de performance et s'appuie sur une description des tâches et des résultats attendus. À leur tour, les représentants de l'école américaine de psychologie du travail, en règle générale, sont partisans d'une approche personnelle - ils mettent au premier plan les caractéristiques d'une personne qui lui permettent d'obtenir des résultats au travail. De leur point de vue, les compétences clés peuvent être décrites par les normes KSAO, qui incluent :

• connaissance (connaissance);
• compétences (compétences);
• capacités (capacités);
• autres caractéristiques (autres).

Les experts notent que l'utilisation d'une formule aussi simple pour décrire les compétences de base est associée à des difficultés à définir et à diagnostiquer ses deux éléments : les connaissances et compétences (KS) sont beaucoup plus faciles à définir que les capacités et autres caractéristiques (AO) (notamment en raison de l'abstraction de ces dernières). D'ailleurs, dans temps différent et pour différents auteurs la lettre "A" signifiait différents concepts(par exemple, attitude - attitude), et la lettre "O" dans l'abréviation était absente du tout (utilisée pour désigner un état physique, un comportement, etc.).

Cependant, nous avons l'intention de nous concentrer spécifiquement sur les compétences et les capacités, car :

• ils jouent un rôle énorme pour assurer la compétitivité de l'entreprise dirigée par ce dirigeant ;
• soit les universités n'enseignent pas cela du tout (contrairement au savoir), soit cela est introduit dans des universités individuelles - dans les universités dites entrepreneuriales. En conséquence, le marché des services éducatifs est inondé de structures d'enseignement et de formation qui compensent les lacunes de l'enseignement supérieur. Soit dit en passant, les universités d'entreprise, en plus de mener des programmes de formation spéciaux liés aux spécificités professionnelles, forment également les compétences dites non techniques (traduit littéralement - «compétences non techniques», ou, en d'autres termes, compétences de vie - «compétences de vie») . Des exemples sont les compétences en communication - compétences en communication, compétences en négociation - compétences en négociation, etc.

Compétences clés d'un top manager moderne

Fixation d'objectifs efficace

Ainsi, la première compétence clé est l'établissement d'objectifs. Chaque cours de gestion, qu'il s'agisse de gestion générale, de gestion de projet ou de gestion de marque, vous apprend à vous fixer des objectifs. Cependant, nulle part ils n'enseignent l'auto-identification personnelle et corporative, l'identification du sens de la vie et du sens de l'existence de l'entreprise, la formation d'une base de valeurs comme vie privée et les activités de l'entreprise. D'où les crises et les déceptions de l'âge mûr dans sa vie personnelle, quand une personne pense: il semble qu'elle ait tout réalisé, mais pourquoi elle a vécu et ce que je laisserai derrière elle n'est pas claire. Quant aux activités de l'entreprise, dans l'approche occidentale, le sens de l'existence de l'entreprise se reflète dans sa mission. Cependant, dans la pratique russe, la mission de l'entreprise est souvent perçue comme une invention formelle des créateurs d'images attirés, publiée sur le site Web. Personne n'est capable de s'en souvenir, encore moins de le reproduire. Une telle mission ne cimente rien et ne motive personne. Sur sa base, il est impossible de fixer des objectifs stratégiques brillants qui peuvent enflammer et unir l'équipe. Pendant ce temps, selon les praticiens, l'une des tâches les plus difficiles pour la direction des entreprises est d'organiser la réalisation des objectifs tactiques des départements de manière à ce que, par conséquent, les objectifs stratégiques de l'organisation soient atteints. Mais comment peuvent-ils être atteints lorsque les objectifs stratégiques ne sont souvent pas connus non seulement du personnel, mais aussi de la direction elle-même. Il arrive que chaque top manager ait sa propre vision des objectifs stratégiques de l'entreprise et des orientations générales de son développement. Non « réunis », de tels objectifs peuvent donner lieu à une situation classique dans l'entreprise : « cygne, cancer et brochet ».

Sans créer une base de valeur pour les activités de l'entreprise, il est impossible de former sa culture d'entreprise. Cela est évident, puisque la culture d'entreprise est un système de valeurs et de manifestations inhérentes à la communauté de l'entreprise, qui reflète sa personnalité et sa perception d'elle-même et des autres dans le marché et l'environnement social et se manifeste dans le comportement et l'interaction avec les acteurs du marché. Le sens de la culture d'entreprise est que les valeurs de l'entreprise et de ses employés coïncident. Ce n'est pas une fin en soi et cela n'a rien de sublime. Mais c'est la plus haute voltige du management, car si les objectifs et les valeurs coïncident, le salarié va « entraîner » toute l'entreprise vers l'avant afin d'atteindre ses objectifs et au nom de ses valeurs. À son tour, l'entreprise, afin d'atteindre ses objectifs de marché, créera toutes les conditions pour le développement professionnel et croissance personnelle employé.

Le but de la culture d'entreprise est d'assurer la compétitivité de l'entreprise sur le marché, une rentabilité élevée de ses activités en construisant une image et une bonne réputation, d'une part, et en améliorant la gestion des ressources humaines pour assurer la loyauté des employés envers la direction et ses décisions, en éduquant les employés de traiter l'entreprise comme leur propre maison d'autre part. De quoi dépend la culture d'entreprise ? Évidemment, tout d'abord - de la direction. Pas étonnant que le célèbre proverbe russe dise : "Qu'est-ce que le prêtre, telle est la paroisse".

Ainsi, la première compétence clé d'un top manager est la capacité à travailler avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise.

Compétence communicative et travail avec les employés clés

La deuxième compétence clé est la compétence communicative. Une analyse des activités quotidiennes des cadres supérieurs des grandes entreprises a révélé un fait curieux : de 70 à 90 % de leur temps de travail, ils passent en interaction avec d'autres personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il y avait même un terme spécial : "la gestion de la marche". Ainsi, l'activité professionnelle d'un top manager s'exerce à travers la communication. À cet égard, il existe deux problèmes clés pour accroître l'efficacité de l'activité communicative du manager. Le premier est lié à l'assurance de l'exhaustivité des communications, de leur cohérence et de leur gérabilité. La seconde dépend directement des capacités de communication du top manager, de sa capacité à communication d'entrepriseà ce titre, de la connaissance des technologies de la communication et de la capacité à les appliquer dans le bon contexte.

Ainsi, la compétence communicative d'un top manager se forme de deux manières : d'une part, il s'agit d'une augmentation de l'efficacité de la gestion des communications en tant que processus métier d'interaction entre une entreprise et les acteurs du marché ; d'autre part, c'est le développement des compétences personnelles de communication, la capacité d'écouter, de convaincre et d'influencer l'interlocuteur. Le manager doit avoir une compréhension claire de la structure de ses propres communications professionnelles : avec qui il doit communiquer, pour quoi et comment. Curieusement, ce sont ceux-ci, semble-t-il, les plus questions simples faire réfléchir les étudiants-managers lors de formations commerciales, aider à former un système personnel de gestion des communications externes et internes. La compétence communicative implique que le manager possède les connaissances psychologiques nécessaires et suffisantes pour compréhension correcte interlocuteur, assurant son influence sur lui et, surtout, pour résister à l'influence des autres.

En pratique, l'attitude du chef à l'égard de l'exercice des fonctions communicatives, y compris représentatives, est très ambiguë - de la fermeture contacts professionnels sur eux-mêmes avant de déléguer ces fonctions à des députés. Ce n'est pas surprenant, puisque les managers, comme les autres employés, appartiennent à des types psychologiques, et ce qui est un plaisir pour certains, cause un inconfort sévère pour d'autres. Dans ce dernier cas, une personne, désireuse de minimiser (voire d'éviter complètement) les sentiments négatifs, a tendance à minimiser le rôle des communications en tant que telles (en tout cas, le rôle des communications personnelles). Du fait que dans un environnement de marché, les processus de coopération et de rivalité se réalisent à travers les communications, un cadre supérieur qui essaie de minimiser les communications commerciales dans ses activités met en péril la compétitivité de son entreprise. À cet égard, l'approche mérite l'attention, dans laquelle la stratégie et la tactique de toutes les communications de l'entreprise sont scrupuleusement élaborées, les objets d'impact de la communication sont identifiés et les exécuteurs responsables sont nommés. Un pool de contacts est constitué, dont le top manager est directement responsable, les autres sont délégués, mais sous contrôle. Une liste d'activités de communication avec la participation d'un top manager est également déterminée.

Comme vous le savez, les communications sont conditionnellement divisées en externes et internes. La communication externe comprend la communication du top manager avec les acteurs du marché : partenaires, concurrents, clients, pouvoirs publics et administrations. Ces communications devraient avant tout faire l'objet d'une définition d'objectifs stratégiques. Les communications internes (intra-entreprise) reflètent les processus verticaux et horizontaux d'interaction entre un cadre supérieur et ses collègues et subordonnés. Pour qu'ils soient aussi efficaces que possible et prennent en même temps un minimum de temps au responsable, il est souhaitable de réglementer les processus de communication. Pour ce faire, l'entreprise doit d'abord conclure des accords en matière de communication, puis sur leur base, des réglementations d'entreprise (normes) de communication ont déjà été élaborées. Les formes et méthodes d'attribution des commandes aux subordonnés, de formulation des tâches, de fixation des délais d'exécution des commandes et des dates de contrôle intermédiaire peuvent faire l'objet d'une normalisation. Par exemple, lors des formations, on entend souvent « une voix qui crie dans le désert » qu'une tâche urgente est régulièrement « descendue » par le manager juste avant la fin de la journée de travail.

Une énorme quantité de temps pour le chef et ses subordonnés est gaspillée en raison d'une préparation et d'une conduite inefficaces des réunions. Une typologie claire des réunions, le développement et le respect ultérieur de normes appropriées de préparation et de conduite, y compris l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication, telles que le produit logiciel Skype, peuvent augmenter considérablement l'efficacité des communications intra-entreprise d'un cadre supérieur.

La troisième compétence, purement managériale, est étroitement liée à la compétence communicative - la capacité de sélectionner avec précision les employés clés de l'entreprise et d'utiliser leurs points forts dans les affaires. Cette compétence acquiert une pertinence particulière dans une culture d'entreprise ad hoc qui implique la formation d'équipes mobiles et actives les activités du projet. En même temps, la question se pose à nouveau : dans quelle mesure cette compétence doit-elle être caractéristique d'un top manager s'il existe un service de gestion du personnel ? Cependant, les meilleurs managers qui réussissent, à notre avis, devraient être comme un metteur en scène de théâtre ou de cinéma: plus la recherche d'interprètes pour les rôles principaux est effectuée avec soin, plus la performance est précise et plus le box-office est important. Par conséquent, il est conseillé que le responsable accorde une grande attention au processus de sélection du personnel pour les postes clés, ce qui n'exclut en aucun cas le travail préparatoire sérieux des spécialistes du service de gestion du personnel.

Gestion du temps personnel et corporatif

La quatrième compétence clé du manager est l'organisation efficace de son temps et du temps des salariés de l'entreprise, c'est-à-dire. gestion du temps personnel et d'entreprise. La capacité de planifier son temps de manière à réussir à résoudre les tâches les plus importantes et prioritaires pour l'entreprise, la capacité de systématiser et de structurer le travail, de se motiver pour effectuer des tâches complexes, volumineuses, parfois très désagréables - c'est loin d'être Liste complète les résultats de la maîtrise des technologies de gestion du temps personnel. C'est un excellent outil pour accroître l'efficacité personnelle, mais cela ne suffit pas à assurer la compétitivité de l'entreprise. Le fait est que les cadres supérieurs peuvent essayer d'optimiser leur temps pendant une durée arbitrairement longue. Mais l'efficacité de l'utilisation de notre temps, malheureusement, ne dépend pas seulement de nous-mêmes. Si nous travaillons avec des personnes qui ne savent pas ou ne veulent pas traiter leur temps et celui des autres comme la ressource non renouvelable la plus importante, tous nos efforts seront vains. Par conséquent, non seulement la gestion du temps personnel, mais aussi celle de l'entreprise est nécessaire. Et c'est une tâche très difficile, car en 1920, le directeur de l'Institut central du travail A.K. Gastev a prouvé de manière convaincante qu'il est presque impossible de forcer les gens à augmenter leur efficacité personnelle. Mais... ils peuvent être inspirés, "infectés" par cette idée, puis les gens eux-mêmes, sans aucune coercition, commenceront à optimiser l'utilisation de leur temps. A. K. Gastev a même introduit le terme "bacille du travail organisationnel", qui 80 ans plus tard a été adopté par les créateurs de la communauté russe de la gestion du temps et transformé en "bacille de la gestion du temps".

La capacité d'introduire avec compétence et "sans sang" les "règles du jeu" dans l'entreprise, en optimisant le temps passé par tous les employés de l'entreprise, est une autre compétence importante d'un top manager. Cependant, la gestion du temps n'est pas une panacée. Dans notre pratique de la formation, il n'est pas rare que les managers soient convaincus que les employés organisent mal leur temps de travail, et pendant le processus de formation, il s'avère que le problème ne réside pas dans la gestion du temps, mais dans une organisation inefficace des processus métier ou des communications chaotiques. Cependant, notez qu'un tel problème est au moins facilement détecté en utilisant des techniques de gestion du temps.

Comme vous le savez, dans les activités quotidiennes, le gestionnaire doit, en plus de résoudre un grand nombre de tâches, se souvenir des accords clés, des réunions et des missions, et trouver rapidement les informations nécessaires. Afin de se concentrer sur les tâches les plus importantes qui travaillent pour les objectifs stratégiques de l'entreprise, un top manager doit organiser correctement l'exécution des tâches de routine afin qu'un minimum de temps y soit consacré. Cela se fait par la délégation de tâches et la rationalisation du travail du secrétariat. Avec la compétence informatique du manager (c'est la cinquième compétence), cette tâche est grandement simplifiée par l'introduction d'outils de gestion du temps sur des programmes bureautiques courants (comme Outlook/Lotus Notes).

Riz. 1. Interaction du top manager avec le secrétariat

Le schéma d'interaction entre le top manager et le secrétariat, qui minimise le temps du manager consacré aux opérations de routine, est illustré à la fig. une.

L'ensemble du flux d'informations entrantes reçues par un employé du secrétariat est enregistré par celui-ci sur la base du « Règlement de travail du secrétariat » dans un seul système Outlook / Lotus Notes. Le responsable, à un moment opportun, accède à un système unique, visualise les informations sur les appels, les réunions, les instructions et donne un retour au secrétariat, en apportant les modifications appropriées. Toutes les modifications apportées par le personnel du secrétariat sont immédiatement visibles dans un système unique, ce qui leur donne la possibilité de confirmer ou non la réunion en conséquence, de leur rappeler l'accomplissement de la mission, d'organiser une réunion, etc.

Comme vous le savez, les contacts sont la devise des affaires. Microsoft Outlook/Lotus Notes a une section spéciale pour stocker les informations de contact. Les secrétaires, recevant de nouvelles cartes de visite du chef, transfèrent immédiatement leurs données dans la section "Contacts". Les règles d'enregistrement des informations dans ce cas doivent être déterminées par le "Règlement pour le traitement et le stockage des informations de contact". Le résultat de cette activité est la constitution d'une base de données de contacts du responsable et la minimisation du temps de recherche du contact nécessaire. De plus, une telle base de données contient en règle générale tout le contexte du contact: dans quelles circonstances se sont-ils rencontrés, ce qui a été discuté et décrit, quels documents ont été envoyés, etc.

Si l'entreprise a adopté la norme de planification du temps dans le calendrier Microsoft Outlook/Lotus Notes, alors le responsable, lors de la planification d'une réunion avec des employés clés dont le temps est très coûteux pour l'entreprise, peut, en ouvrant leurs calendriers, définir l'heure optimale pour la réunion, en tenant compte de l'activité de tous les participants. L'élaboration du "Règlement de planification de la journée de travail du responsable" est très utile, à l'aide duquel les secrétaires, sans interrompre à nouveau le responsable, optimisent son temps de travail, organisent les réunions nécessaires et assurent le repos nécessaire.

La capacité de se détendre et la capacité de créer

Oui, c'est du repos. Et la sixième compétence clé est liée à cela - la capacité d'orthobiose managériale. Orthobiose (gr. orthos - direct, correct + bios - vie) - un mode de vie sain et raisonnable. Ce n'est un secret pour personne qu'en raison de la croissance des charges de travail professionnelles, de l'augmentation du nombre de tâches à résoudre, du surmenage et du surmenage constants, du stress et du manque de sommeil, le métier de manager est devenu l'un des plus risqués et dangereux pour la santé. A la fin du XXème siècle. la langue japonaise a même un nouveau terme, «syndrome de Karoshi», qui signifie mort due au surmenage au travail. Et il y a quelques années, un autre terme est apparu - "rétrogradation" (rétrogradation) - la transition de emploi bien rémunéré, mais associé à un stress constant et à un épuisement professionnel, à un travail peu rémunéré, mais calme, ne demandant pas d'énormes efforts. En fait, c'est un choix entre, d'une part, le revenu et le stress, et d'autre part, la tranquillité d'esprit pour moins de récompense. Un rétrogradeur est une personne qui a atteint les «mains» (dépression nerveuse, dépression, exacerbation de maladies chroniques, lorsque les médicaments n'aident pas et que la vie elle-même n'est pas une joie). Il convient de noter que la rétrogradation n'apparaît pas du jour au lendemain dans l'entreprise, mais est en fait provoquée par les attitudes du top management. A titre d'exemple, prenons une formation sur le thème de la transformation. Nous avons exprimé une position assez ferme sur l'inefficacité pour l'entreprise des heures supplémentaires constantes des employés, car ils n'ont pas le temps de récupérer, sortent progressivement d'un état de ressource et l'efficacité de leur travail ne cesse de diminuer. Nous avons suggéré d'organiser le temps de travail de manière à quitter le travail à l'heure et à bien se reposer. Lors de la pause-café, nous avons été approchés par un top manager présent à la formation qui nous a demandé de changer d'orientation : « Au lieu de considérer l'optimisation du travail en termes de réalisation dans un temps plus court, concentrons-nous sur une augmentation multiple de revenu avec la même augmentation multiple des coûts de temps." C'est toute l'orthobiose managériale !

Cependant, il faut dire qu'à l'heure actuelle, il y a de très sérieux changements positifs dans les affaires. Ainsi, dans un certain nombre d'entreprises, des normes d'entreprise ont été adoptées pour réglementer le temps de retard au travail: pour les managers - pas plus d'une heure, pour les employés ordinaires - pas plus d'une demi-heure. Même (cependant, c'est plutôt une exception à la règle jusqu'à présent) des pauses d'éducation physique sont introduites, similaires à la gymnastique industrielle, qui était à l'époque soviétique et, hélas, qui était la plupart du temps ignorée par les travailleurs.

Comme indiqué précédemment, tout dans l'entreprise dépend du cadre supérieur, nous nous concentrons donc sur le développement de sa capacité non seulement à se détendre correctement et efficacement par lui-même, mais également à intégrer un repos compétent dans le système de culture d'entreprise. Sinon - "Ils tirent sur les chevaux conduits, n'est-ce pas?"

Enfin, la septième compétence la plus importante est la capacité d'un cadre supérieur à rechercher des solutions non standard et non triviales. Aujourd'hui, ce trait ne doit pas nécessairement être inné. Il existe des technologies pour trouver des solutions nouvelles et inhabituelles. Par exemple, largement connues des spécialistes techniques, mais peu connues des milieux managériaux, les technologies TRIZ (théories pour résoudre des problèmes inventifs), ainsi que TRTL (théories pour le développement d'une personnalité créative). En fait, la capacité à trouver de nouvelles solutions est inextricablement liée à la capacité d'apprendre et de réapprendre en général. Et ce dernier, au début des années 90 du siècle dernier, a été reconnu par les experts américains comme la compétence la plus importante de toute personne moderne.

Sur la participation des universités à la formation des compétences clés

Dans quelle mesure les cadres supérieurs réalisent-ils la nécessité de la formation de ces compétences professionnelles ? A en juger par la présence un grand nombre propositions pour la fourniture de services éducatifs affichés sur Internet, la demande de programmes pour la formation de compétences non techniques (compétences de la vie) est très élevée. Dans les grandes entreprises, cette demande est satisfaite par l'université d'entreprise avec l'aide de ressources internes ou externes. À petites entreprises ces ressources internes n'existent tout simplement pas. Par conséquent, les mesures suivantes sont prises par la société :

• une demande pour certains programmes de formation est formée;
• il existe des prestataires (pas des universités !) qui fournissent les services de formation ou de conseil requis ;
• une familiarisation avec le dossier de propositions des prestataires est effectuée et, si nécessaire, un appel d'offres est organisé ;
• organisation de formations et retour d'information.

La plupart des formations sont dispensées aux cadres supérieurs, aux cadres intermédiaires et aux spécialistes des départements intéressés.

Faisons attention à la composition par âge des participants aux séminaires de formation : la plupart d'entre eux sont de jeunes cadres fraîchement diplômés de l'université. Cependant, si ces compétences sont objectivement nécessaires et demandées, l'université peut assurer leur formation directement pendant le cursus. programme éducatif supérieur ou postuniversitaire enseignement professionnel soit créer un produit pédagogique destiné aux universités d'entreprise et organiser la promotion de ce produit sur ce segment de marché. Dans ce dernier cas, il est nécessaire de créer des alliances éducatives de l'université avec les universités d'entreprise de diverses entreprises. Il est à noter que le sujet d'interaction n'est pas seulement les programmes de courte durée, mais aussi les programmes du deuxième enseignement supérieur, dont le MBA, ainsi que la formation des cadres d'entreprise à l'école doctorale de l'université. La pratique montre que ces besoins éducatifs sont assez fréquents, mais qu'ils ne peuvent être satisfaits ni par les universités d'entreprise ni, qui plus est, par les structures éducatives opérant sur le marché.

Conclusion

Ainsi, parmi les compétences clés d'un top manager, on compte :

• capacité à travailler avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise;
• capacité à des communications externes et internes efficaces ;
• la capacité de sélectionner avec précision les employés clés de l'entreprise et d'utiliser leurs points forts dans les affaires.

Les compétences les plus importantes d'un manager, qui sont directement liées aux enjeux d'assurer la compétitivité de l'entreprise, sont aujourd'hui la capacité à organiser efficacement son temps et celui des salariés de l'entreprise, c'est-à-dire gestion du temps personnel et d'entreprise. De toute évidence, un travail fructueux et productif à long terme est impossible sans la capacité de se reposer, et l'innovation est extrêmement problématique sans la capacité d'un cadre supérieur à trouver des solutions non triviales.

En conclusion de l'examen des compétences clés d'un cadre supérieur qui contribuent à accroître la compétitivité de l'entreprise, nous notons qu'il y a longtemps dans le film soviétique "Magiciens", la principale a été formulée - la capacité de traverser le mur. Et même des recommandations ont été données - précises, efficaces et fringantes: "Pour traverser le mur, il faut voir le but, croire en soi et ne pas remarquer les obstacles!" Tout à fait pertinent, n'est-ce pas ?

Bibliographie

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5. Compétences professionnelles. Matériaux du portail Smart education 23.01.09. Mode d'accès : http://www.smart-edu.com

Ces réglementations et les réglementations ultérieures sont des normes d'entreprise spécialement développées dans l'entreprise elle-même, en tenant compte des caractéristiques de ses activités. Les règles de travail décrites dans le règlement, du fait de leur ancrage dans l'entreprise, deviennent des éléments de sa culture d'entreprise.

Karoshi est le nom de la ville japonaise où a été enregistré le premier décès d'un ouvrier par surmenage. Un employé de 29 ans d'une grande maison d'édition a été retrouvé mort sur son lieu de travail. Le cas n'était pas le seul, de plus, au fil du temps, le nombre de décès dus au traitement n'a fait qu'augmenter, c'est pourquoi, depuis 1987, le ministère du Travail du Japon tient des statistiques sur les manifestations de ce syndrome. Ils se produisent de 20 à 60 par an.

Voir, par exemple : Altshuller G. Trouver une idée : une introduction à TRIZ - la théorie de la résolution inventive de problèmes. Moscou : Alpina Business Books, 2007 ; Altshuller G., Vertkin I.M. Comment devenir un génie : La stratégie de vie d'une personne créative. Biélorussie, 1994.

Pour qu'un gestionnaire gère efficacement le personnel, il a besoin d'un certain ensemble de compétences professionnelles. Pour savoir quelles compétences sont nécessaires pour un leader qui réussit, comment elles doivent être évaluées et quelles mesures peuvent être prises pour développer les compétences professionnelles d'un leader, lisez notre article.

De cet article, vous apprendrez:

• quelles sont les compétences professionnelles nécessaires pour un gestionnaire ;
• comment évaluer les compétences professionnelles d'un manager ;
• comment aider les RH à développer les compétences professionnelles d'un manager.

Pour l'exécution efficace des tâches de travail, un gestionnaire doit posséder un certain nombre de compétences et d'aptitudes qui peuvent être décrites comme des compétences professionnelles d'un gestionnaire. A ce jour, il est d'usage de distinguer 2 grands groupes de compétences nécessaires à un manager de tout niveau :

• de base (personnel). Ce groupe de compétences est basé sur les qualités intellectuelles, émotionnelles et volontaires d'un manager ;
• spécial (professionnel). Ce groupe comprend des connaissances, des compétences et de l'expérience spécialisées, ainsi que de l'expérience dans des postes similaires.

Ces deux groupes sont également importants pour une gestion efficace du personnel et, si nécessaire, chacun d'eux peut être développé.

De quelles compétences professionnelles les dirigeants ont-ils besoin ?

Les compétences professionnelles d'un manager sont les connaissances, les compétences techniques, les capacités et les motivations qui permettent au manager de faire son travail efficacement. Ceux-ci inclus:

• Compétences en leadership. La capacité de gérer des personnes, de maintenir leur propre autorité, la capacité d'unir et de diriger d'autres personnes;
• crédibilité. La capacité de transmettre aux subordonnés leurs instructions et leurs idées, de défendre leur point de vue ;
• Compétences en communication. La capacité de trouver langue mutuelle avec des subordonnés, des partenaires et des clients, quels que soient leurs croyances et leur point de vue ;
• réflexion stratégique. La réflexion stratégique doit être comprise comme la capacité d'un dirigeant à planifier à long terme les activités de l'entreprise ;
• le sens des affaires. Capacité à utiliser les ressources disponibles pour obtenir des résultats élevés ;
• organisme. Capacité à établir correctement les priorités, à planifier les charges de travail, etc. ;
• Initiative. Recherche constante de nouvelles idées pour développer l'entreprise ou améliorer les conditions de travail, utilisation de méthodes de travail innovantes, etc. ;
• Capacité d'estime de soi et d'autocritique. Le leader doit connaître ses forces et ses faiblesses, être conscient des conséquences que peuvent entraîner ses décisions managériales, être capable d'admettre qu'il a tort, etc. ;
• adaptabilité. Capacité à gérer efficacement le personnel dans un environnement commercial en évolution ;
• ouverture. Le leader doit être ouvert à chacun de ses subordonnés, à leurs idées et initiatives ;
• Concentrez-vous sur les résultats. Capacité à fixer et à atteindre certains buts et objectifs, à gérer le processus d'obtention des résultats ;
• Capacité à déléguer des pouvoirs. Le dirigeant doit être en mesure de répartir correctement les pouvoirs et les responsabilités pour améliorer l'efficacité de la gestion de l'entreprise ;
• Énergie. La vigueur doit être comprise comme la possession des forces mentales et physiques nécessaires à la gestion efficace du personnel ;
• Intelligence émotionnelle . Ce concept inclut la capacité de contrôler ses propres sentiments et émotions, ainsi que la capacité de reconnaître et d'utiliser les sentiments et les émotions d'autres personnes ;
• La gestion des conflits. Les dirigeants doivent pouvoir empêcher situations conflictuelles et être en mesure de résoudre les conflits déjà survenus ;
• Résistance au stress. Capacité à garder son calme en cas de situations imprévues et stressantes;
• Le désir de développement personnel. Leader efficace doit constamment s'engager dans l'auto-éducation et le développement personnel;
• Capacité à mobiliser. Capacité à impliquer des subordonnés dans le travail, capacité à travailler en mode d'urgence.

Pour plus d'informations sur les compétences en leadership, voir

Comment évaluer les compétences professionnelles d'un leader

Il est assez difficile d'évaluer les compétences professionnelles d'un manager, mais avec approche scientifiqueà l'organisation des activités d'évaluation, ce processus est tout à fait faisable. Les leaders sont jugés selon les critères suivants :

• Planification du travail, qualités commerciales;
• Stylistique de l'activité de gestion ;
• La complexité et la responsabilité des tâches de gestion effectuées ;
• Niveau de compétence et formation professionnelle;
• Résultats des travaux ;
• Qualités personnelles.

Il est préférable de procéder à une évaluation complète des gestionnaires. A ces fins sont concernés :

• un groupe d'experts « d'en haut » est constitué de cadres supérieurs de l'entreprise ;
• un groupe d'experts « du côté » est constitué de managers de même niveau (directeurs opérationnels, chefs de services) ;
• un groupe d'experts « d'en bas » est formé à partir des subordonnés du chef évalué.

Les experts évaluent chaque type de compétence professionnelle d'un leader particulier sur une échelle de cinq points. Dans certains cas, la personne évaluée est également impliquée dans le remplissage de la fiche d'évaluation.

Comment aider les RH à développer les compétences professionnelles d'un manager

Le développement du potentiel humain des collaborateurs est l'une des priorités de la DRH. Une attention particulière doit être portée aux responsables RH vis-à-vis de la direction de l'entreprise - cadres intermédiaires et même supérieurs. Pour développer les compétences professionnelles d'un manager, un ensemble d'activités de formation peut être utilisé - formations, modélisation de situations de travail et même mentorat. Les voyages d'affaires dans les divisions ou les succursales de l'entreprise, ainsi que l'envoi de cadres en formation dans d'autres entreprises peuvent être d'un grand avantage.

Un dirigeant expérimenté et compétent peut augmenter l'efficacité du service qui lui est confié et maintenir une productivité du travail élevée pendant longtemps. En créant les conditions d'un développement constant des compétences professionnelles du dirigeant, la direction de l'entreprise se dotera d'un soutien fiable et pourra aller de l'avant avec confiance.

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Avant de parler des compétences du chef du service des ventes, nous devons décider de la compréhension de ce qu'est une compétence.

Alors, définition classique: compétence - (du latin competo - je réalise ; je correspond, je m'approche). Il a plusieurs significations : 1) l'étendue des pouvoirs conférés par la loi, la charte ou tout autre acte à un organe ou à un fonctionnaire spécifique ; 2) Connaissance, expérience dans un domaine particulier.

La définition suivante est importante pour notre compréhension : compétence- c'est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine classe de tâches professionnelles. Nous comprendrons également les exigences formellement décrites pour les qualités personnelles, professionnelles et autres du chef du service des ventes en tant que compétence.

Un ensemble de compétences; la présence des connaissances et de l'expérience nécessaires à une activité efficace dans un domaine donné est appelée compétence.

Les compétences peuvent être divisées en :

Compétences d'entreprise - nécessaires pour tous les employés de l'entreprise,

Compétences managériales - nécessaires aux dirigeants d'entreprise (tous ou seulement un certain niveau),

Compétences spéciales (spécifiques) requises uniquement pour une certaine catégorie d'employés ( ex : directeur des ventes).

Donnons un exemple des compétences corporatives d'une des entreprises engagées dans le commerce de gros d'équipements. Quel que soit le poste occupé, chaque employé de cette entreprise doit avoir les compétences suivantes :

Maîtriser et utiliser de nouvelles connaissances et compétences, c'est-à-dire non seulement une étude constante, mais aussi l'utilisation dans le travail des nouvelles connaissances, compétences, expérience personnelle et d'autrui acquises à la suite d'une telle étude ;

Communication et collaboration efficaces, c.-à-d. la capacité de travailler avec succès avec d'autres membres de l'organisation, de réaliser des actions coordonnées pour atteindre les objectifs de l'entreprise;

L'orientation vers les besoins des clients implique la volonté de l'employé de comprendre et de satisfaire au mieux les besoins des clients, d'évaluer l'utilité des actions entreprises en termes de satisfaction supplémentaire des besoins des clients. De plus, l'employé doit traiter ses collègues de travail comme des clients internes ;

Axé sur les résultats, c'est-à-dire compréhension par le salarié des tâches qui lui incombent ainsi qu'à l'entreprise et capacité à réaliser systématiquement leur mise en œuvre.

À titre d'exemple de compétences managériales, nous proposons un ensemble de compétences pour un cadre intermédiaire d'une des entreprises qui développe et vend des solutions informatiques :

Professionnalisme — Possession de connaissances et d'expériences universelles dans au moins une des activités de l'entreprise.

Organisme — Distribution (ressources de contrôle) : la capacité de fournir aux employés les ressources et les pouvoirs nécessaires pour atteindre les objectifs visés ; établir le contrôle minimum nécessaire ; suivre résultats, en les corrélant avec le plan établi.

organisme – détermination des priorités et objectifs personnels correspondant aux missions de l'entreprise ; répartition raisonnable du temps de travail; travail productif avec des documents et solution efficace des problèmes administratifs ; traitement optimal de l'information, mettant en évidence les points importants sans détail excessif; capacité à travailler sous charge lourde.

Communication - la capacité "d'écouter et d'entendre" des messages et des informations, de prononcer des discours pré-préparés et spontanés adaptés au public et au sujet et d'assurer l'obtention des résultats souhaités.

Développement des subordonnés , c'est à dire. développement des compétences et aptitudes pertinentes des employés en fonction des besoins professionnels spécifiques ; définir des tâches professionnelles complexes ; donner aux employés les moyens d'assumer davantage de responsabilités. Créer un environnement qui encourage les gens à réaliser et à développer leurs propres capacités ; encouragement chez les employés de l'énergie, de l'enthousiasme, du dévouement, de la confiance et de la recherche de l'excellence.

Délégation de pouvoirs – ceux. le transfert d'une partie des fonctions du chef à un subordonné, sous réserve du transfert de la responsabilité de la tâche assignée.

Interlocuteurs externes – le développement et le maintien de relations constructives avec les clients, les fournisseurs, les représentants publics et gouvernementaux ; manifestation d'une attention particulière au client, ponctualité dans la fourniture des produits et la prestation des services. Représenter l'entreprise dans les relations avec les organismes externes, effectuer des travaux dans le souci constant de la réputation de l'entreprise.

Compétences en communication - la capacité d'interagir efficacement avec les autres; la capacité d'obtenir un soutien à n'importe quel niveau organisationnel.

La gestion des conflits - la capacité de comprendre une variété de points de vue, d'exercer un contrôle sur des situations de stress et de crise; capacité à résoudre les conflits et les désaccords.

Affichage constant et encouragement de l'attention à qualité travailler à tous les niveaux, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise ; attitude critique face à des résultats médiocres.

Atteinte des objectifs fixés; acceptation d'un système de responsabilité pour les résultats et l'exécution du travail avec un sens de responsabilité pour la productivité du travail.

Innovation - s'efforçant de développer et d'appliquer de nouvelles méthodes de travail progressives.

Niveau intellectuel - esprit, capacité à penser logiquement, éducation.

Lorsque vous commencez à développer un modèle de compétences pour un directeur des ventes, il est logique de définir d'abord les compétences d'entreprise et de gestion, puis de passer ensuite au développement de compétences spécifiques. Les compétences particulières ou spécifiques décryptent la notion de « Professionnalisme » pour un poste précis du chef du service commercial. Nous reviendrons sur ce type de compétences un peu plus tard, et maintenant nous allons nous intéresser de plus près aux compétences managériales du responsable du service commercial.

Ce sont les compétences managériales qui priment pour le responsable du service commercial et assurent son efficacité. Certes, le chef du service des ventes oublie souvent qu'il est le chef et que sa tâche principale est de gérer le service, et aime trop les ventes personnelles. De plus, pour mieux comprendre l'essence de l'activité managériale, il est logique que le responsable du service commercial imagine toute la gamme possible des compétences managériales. La liste de ces compétences est assez longue, par conséquent, elles ne doivent pas toutes être placées dans un véritable document, le soi-disant « portrait des compétences », mais seulement les plus importantes pour un poste spécifique dans une organisation spécifique. Ceci afin de faire d'un tel document un véritable outil de travail, car une trop grande liste de compétences est à la fois perçue et difficile à évaluer.

Ainsi, les compétences managériales peuvent être divisées en cinq groupes :

1) Les compétences requises pour remplir le rôle de gestionnaire.

2) Des compétences qui caractérisent un haut niveau d'intelligence.

3) Compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail (propre et subordonnés).

4) Compétences qui déterminent le propre développement du manager.

5) Compétences définissant orientation client.

Commençons par les compétences requises pour remplir le rôle de leader. Ceux-ci inclus:

1. Leadership, c'est-à-dire la capacité d'obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes.

2. Gestion en tant qu'obtention de résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus.

3. Développement des employés (mentorat, mentorat).

Notez que parfois les concepts de « leadership » et de « gestion » sont perçus comme synonymes. Ce n'est pas tout à fait vrai. Grâce au leadership, le leader dirige les gens, les inspire, les enflamme avec une idée. Il n'accordera peut-être pas beaucoup d'attention à la rationalité de l'organisation du travail des employés, mais il ne passera pas par le découragement et la perte d'enthousiasme. D'autre part, les qualités managériales permettent au manager de gérer les processus de travail, en assurant leur rationalité, leur réflexion et leur coordination.

Dans une entreprise, nous avons vu un exemple frappant de développement du leadership chez un responsable des ventes et de développement managérial chez un autre. L'entreprise avait deux départements de vente divisés par principe de produit. Un département vendait un produit, un autre département en vendait un autre. Le chef du premier département rassemblait souvent spontanément ses managers et leur décrivait avec enthousiasme les perspectives de travail de l'entreprise, leur montrant les horizons passionnants de nouvelles victoires. Il a aussi souvent eu des conversations personnelles, encouragé les employés. Certes, il a laissé les étapes spécifiques (quoi et comment faire) à leur discrétion. Il croyait que l'essentiel était le désir d'obtenir des résultats, et quoi et comment faire est la deuxième question. Les managers ont souvent fait des erreurs et ont travaillé de manière très erratique, mais avec enthousiasme, grâce auquel ils ont réussi à réaliser le plan, bien qu'ils aient souvent dû refaire le travail. Le chef d'un autre département, au contraire, a organisé des réunions de planification strictement selon le calendrier, a donné des tâches claires, a fourni les ressources nécessaires pour résoudre les tâches, a contrôlé l'exécution et a aidé à résoudre des tâches complexes. Mais il n'a pas jugé nécessaire de dire quoi que ce soit sur la nécessité du travail qu'ils faisaient. Il pensait que c'était déjà compréhensible, alors pourquoi perdre du temps là-dessus. En conséquence, ses subordonnés ont travaillé assez bien, ont obtenu de bons résultats, mais ne se sont pas efforcés de réaliser des réalisations particulières, ils ont traité le travail comme une nécessité inévitable. Il est évident que les deux dirigeants avaient des réserves de développement, l'une de qualités managériales, l'autre de qualités de leadership.

Considérons maintenant les compétences qui caractérisent le haut niveau d'intelligence du manager.

Il s'agit, premièrement, d'une compétence telle que "Analyse et résolution de problèmes" c'est-à-dire trouver des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant plusieurs solutions et en résolvant les conflits.

La deuxième compétence est "Orienté vers un objectif" ou concentrer les aspirations sur la réalisation d'un objectif, d'une mission ou d'une tâche.

La troisième compétence « Faire des décisions», pourquoi il est important de choisir la meilleure séquence d'actions en fonction de l'analyse de la situation.

Et enfin, la quatrième compétence - "Créativité ou innovation". Cette compétence se caractérise par l'adaptation des approches traditionnelles ou le développement de nouvelles approches, concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et systèmes.

Les responsables commerciaux doivent souvent faire face à des problèmes qui n'ont pas de solution claire. C'est dans de tels cas que la compétence de ce groupe est requise.

Par exemple, le chef d'un département apprend que son manager et un employé du client font des transactions douteuses impliquant encore une autre société tierce. Et nous ne parlons pas seulement de pots-de-vin, mais aussi d'actions qui, si elles sont rendues publiques, nuiront à la réputation des deux entreprises, ainsi qu'au climat moral de l'équipe. Le leader doit considérer la situation sous tous ses angles et déterminer quelles options sont généralement possibles et quelles conséquences elles peuvent entraîner. Le simple renvoi d'un gestionnaire peu scrupuleux ne résoudra pas le problème, car il reste un employé du client dont les actions n'étaient pas meilleures que les actions du gestionnaire. Et vous ne pouvez pas simplement le virer. De plus, il est nécessaire de traiter avec une société tierce, en récupérant auprès d'elle les dommages subis. Le gestionnaire doit comprendre qu'il doit résoudre plusieurs problèmes à la fois dans cette situation : non seulement pour arrêter la fraude et réparer les dommages causés à son entreprise, mais aussi pour prévenir la possibilité de leur répétition à l'avenir et, surtout, pour préserver la réputation des deux sociétés. Les actions ordinaires dans une telle situation ne conviennent pas, le leader devra donc aborder le problème de manière créative, trouver un moyen non conventionnel de résoudre la situation.

Les compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail sont très importantes pour un leader. Celles-ci incluent des compétences telles que "Planification" et "Efficacité personnelle".

Planification - Une approche systématique des activités, une préparation indépendante et une action conformément au plan élaboré.

Cette compétence, selon nos observations, est le « point de croissance » le plus typique pour de nombreux directeurs des ventes. Beaucoup d'entre eux rencontrent de grandes difficultés non seulement dans l'élaboration d'un plan objectif et factuel, mais aussi dans sa mise en œuvre ultérieure.

Le chef du service des ventes d'une grande entreprise est issu de vendeurs et a plus de 15 ans d'expérience dans la vente. Il se souvenait parfaitement de l'époque où personne ne prévoyait quoi que ce soit, mais, néanmoins, les ventes augmentaient à un rythme effréné. Puis les ventes ont commencé à chuter et lui, déjà chef du service des ventes, a été tenu par la direction de l'entreprise d'élaborer un plan et de le suivre. Il a résisté du mieux qu'il a pu : comment pouvez-vous planifier quelque chose dans notre vie, a-t-il dit, parce que vous ne savez pas ce qui vous attend demain. Mais les dirigeants ont insisté et il n'y avait nulle part où aller. J'ai dû faire des plans. Mais il l'a fait uniquement pour le spectacle et a oublié le plan au même moment où il l'a remis à la direction. Naturellement, avec une telle attitude, il n'a examiné le plan qu'au moment où il était nécessaire de rédiger un rapport, n'a pas contrôlé sa mise en œuvre parmi ses subordonnés et n'a pris aucune mesure pour y parvenir. Les subordonnés, voyant l'attitude du chef, ont traité la planification en conséquence et ont travaillé comme ils le devaient, et certains juste à cause de leur humeur : ça s'est bien passé - je vendrai, mais si ça n'a pas marché, ça ne vaut pas la peine de forcer , vous devez attendre.

La compétence « Efficacité personnelle » combine les caractéristiques suivantes :

Rayonnement de confiance en soi

Non moins important pour les activités du leader est son propre développement. Et ici, nous pouvons considérer les compétences qui unissent le désir du manager pour son propre développement, à savoir : "Apprentissage continu" et "Flexibilité".

La compétence « apprentissage continu » est très importante pour un directeur des ventes, mais très souvent, nous voyons en lui ce que l'on appelle « l'auto-développement arrêté ». En d'autres termes, une personne qui a atteint le niveau de chef du service des ventes a déjà beaucoup accompli professionnellement et à un moment donné commence à croire qu'elle sait déjà tout et peut tout faire. Mais la vie ne s'arrête pas. Comme on le sait, la connaissance monde moderne deviennent très rapidement obsolètes. Il y a encore 10 à 15 ans, les connaissances devenaient obsolètes tous les cinq ans. Ceux. un spécialiste, s'il veut maintenir ses qualifications à un niveau élevé, doit suivre une formation au moins tous les cinq ans. Aujourd'hui, les connaissances deviennent obsolètes tous les 2-3 ans.

Le niveau insuffisant de développement de la compétence « apprentissage continu » se manifeste très clairement dans le déroulement des différentes formations, lorsque les participants, au lieu de percevoir de nouvelles informations et de réfléchir à la manière dont elles peuvent être utilisées dans leur travail, déclarent : « mais ce n'est pas comme ça avec nous. Cette proximité avec de nouvelles connaissances ou simplement des approches conduit au fait qu'un spécialiste développe des modèles professionnels. Et cela, à son tour, conduit à l'inflexibilité.

La "flexibilité" en tant que compétence managériale du chef du service commercial est particulièrement importante dans le contexte des innovations de l'entreprise. Si le leader est inflexible, il lui sera très difficile non seulement de comprendre le sens des changements, mais aussi de choisir des méthodes de comportement adéquates en fonction de la situation. La flexibilité implique également la capacité de passer rapidement d'une activité à l'autre, de garder constamment à l'esprit toutes les affaires hétérogènes du service, de ne pas oublier ou perdre de vue les détails.

Je voudrais accorder une attention particulière au dernier groupe de compétences - l'orientation client. Dans ce cas, le client désigne à la fois les clients externes de l'entreprise et propres employés, qui sont des clients internes. Compétence "Orientation client" est l'anticipation, la satisfaction des besoins, des désirs et des attentes du client.

Cependant, l'orientation client ne doit pas être confondue avec une attitude obséquieuse à son égard et un désir de plaire dans tout ce qui non seulement ne conduit pas au partenariat et à la coopération, mais peut nuire à l'entreprise dans son ensemble.

Le chef du service commercial d'une entreprise manufacturière et commerciale comprenait l'orientation client d'une manière très particulière. En prenant ses fonctions, la première chose qu'il a faite a été de remplacer contrat type avec un client qui prévoyait un acompte, pour un accord avec un différé de paiement de 30 jours. Naturellement, les clients n'en étaient que ravis. Mais si plus tôt, en commençant à discuter du contrat, le processus de négociation commençait par un paiement anticipé, maintenant la même négociation commençait déjà à partir de 30 jours. En conséquence, le délai de paiement moyen pour l'entreprise est passé de 15 à 45 jours. Bien sûr, cela a été bénéfique pour les clients, mais l'entreprise a subi des pertes importantes.

C'est pourquoi une compréhension de l'orientation client doit tenir compte du fait que la propre entreprise ne doit pas subir de pertes importantes du fait de cette orientation. Il est important de trouver un terrain d'entente et des solutions mutuellement bénéfiques, alors la coopération sera plus forte.

En fait, après cette compétence, on peut dire que pour le chef du service commercial, elle peut servir en quelque sorte de "passerelle" entre les compétences managériales et les compétences particulières (spécifiques).

Pour comprendre ce dernier, vous devez être très clair sur les fonctions, en plus de la gestion, que le chef du service des ventes exercera.

À vue générale Les compétences suivantes sont requises :

Connaissance des bases du marketing (positionnement, segmentation, politique d'assortiment, prix, canaux de distribution, promotion des ventes)

Capacité à planifier les ventes en général divers motifs(dans le cadre des groupes de clients, des groupes de gammes, des territoires de vente, des conditions de paiement) ;

Capacité à préparer des offres forfaitaires pour divers groupes de clients;

Capacité à gérer les comptes recevables;

Capacité à former un entrepôt optimal et équilibré ;

Capacité d'organiser et de superviser des activités pour le développement de la clientèle;

Capacité à optimiser la clientèle en fonction d'une stratégie marketing nouvelle (ou ajustée);

La compétence de former la politique de prix et d'assortiment de l'entreprise ;

Compétences dans la conduite de travaux contractuels, la paperasserie ;

Compétences analytiques (analyse des ventes, indicateurs financiers et activités promotionnelles ; analyse des conditions du marché; analyse de la clientèle) ;

Compétences pour mener des actions de promotion de biens prioritaires ou « suspendus ».

Compétences en négociation et en résolution de conflits avec les clients ;

Compétence (niveau utilisateur avancé) Logiciel, tels que 1C, Infin, le système Banque-Client, Consultant-Plus, etc.

Si le chef du service commercial travaille avec des clients clés, les compétences suivantes peuvent également être ses compétences particulières :

Connaissance de la gamme de produits de l'entreprise.

Capacité à présenter n'importe quel produit (service).

Capacité à traiter les objections des clients.

Comprendre les avantages concurrentiels des produits (services), des entreprises, du personnel.

Capacité à entretenir des relations à long terme avec les clients.

Travailler avec les clients sur les créances en souffrance.

Connaissance des normes et règles de circulation des documents dans l'entreprise, stockage des informations confidentielles et autres.

Par exemple, considérons les compétences spécifiques du chef du service commercial d'une des entreprises.

"Portrait des compétences" (hors corporate et managérial).

Le responsable du service commercial doit avoir une expérience pratique (au moins 3 ans) dans les domaines suivants :

1. Travailler avec les clients de l'entreprise :

recherche et développement de clients potentiels dans les principaux domaines d'activités de la Société ;

correspondance commerciale;

préparation et tenue de réunions d'affaires;

maintenir le contact avec les clients après la fin des travaux.

2. Travailler avec des documents :

préparation de la documentation et soumission des demandes de participation aux appels d'offres ;

exécution des accords et préparation des contrats;

travailler avec des comptes ;

travailler avec des informations confidentielles, leur enregistrement, leur comptabilité et leur stockage ;

gestion des dossiers de vente;

travail d'analyse avec documents d'archives(contrats réussis, échecs, raisons des échecs, etc.).

3. Organisation du travail pour exécuter les commandes des clients :

organisation de la mise en œuvre de l'ensemble des travaux sur les projets disponibles en production;

répartir le mouvement des marchandises et maintenir une base de données de clients ;

sélection de co-exécuteurs complexes du projet et organisation de l'interaction avec eux;

gestion des achats.

Si votre organisation a mis en place (ou est en train de mettre en place) un système qualité, le responsable du service commercial doit avoir les compétences spécifiques suivantes :

La capacité de décrire le processus commercial de vente ;

Connaître les exigences de la norme qualité (par exemple ISO);

Avoir de l'expérience dans la mise en œuvre de CRM ou d'autres systèmes de gestion des ventes.

Le chef du service des ventes peut avoir besoin de connaissances de base en marketing, d'études de marché, de connaissances des marchés de vente régionaux, de compétences en lobbying, d'expérience dans la construction de réseaux de vente, d'expérience dans l'ouverture de bureaux de représentation, de succursales et d'entrepôts, et bien plus encore.

Encore une fois, nous attirons l'attention sur le fait que ce n'est pas un hasard si ces compétences sont dites spéciales voire spécifiques : elles reflètent directement les spécificités du métier et les exigences d'une entreprise particulière pour un même poste. Comme nous l'avons déjà dit, ces compétences sont incluses dans le concept de "Professionnalisme".

Quelles opportunités s'offrent à nous avec une compréhension claire des compétences du chef du service commercial ?

Premièrement, il permettra au responsable de l'organisation, de l'unité commerciale ou du service RH d'évaluer les candidats à ce poste selon des critères uniformes.

Deuxièmement, cela créera une compréhension " employé efficace», permettra de déterminer les critères de réussite des travaux. Pour l'employé lui-même, ce sera une aide pour identifier ses forces et ses faiblesses, identifier les principaux besoins de développement et de formation.

Troisièmement, nous pourrons prendre une décision objective concernant la promotion des employés, leur développement au sein de l'entreprise.

Existe-t-il des situations où vous pouvez travailler sereinement sans construire de modèles de compétences ? Oui. Dans le cas où l'entreprise est au tout début de son développement, elle est parfois formée selon le principe "ami-famille", lorsqu'il n'y a pas de division claire par poste et que tous les employés sont presque complètement interchangeables. A ce stade de la formation de l'organisation, il est trop tôt pour parler des compétences comme d'une sorte d'outil managérial. Cependant, l'analyse meilleure expérience employés, méthodes de travail efficaces, déjà à ce stade organisationnel, il est nécessaire de parler de la base pour décrire les compétences de l'entreprise, et au fil du temps, à la fois managériales et spéciales.

Arrêtons-nous maintenant sur la question : "Comment évaluer la présence de certaines compétences ?". Les méthodes d'évaluation peuvent ici être : entretiens, tests professionnels, classement, évaluation à 360 degrés et, comme méthode la plus complète, le centre d'évaluation (Assessment Center). Cependant, si nous parlons de la simplicité de l'évaluation, de son acceptabilité, de sa rentabilité et en même temps de l'exactitude de ses résultats, nous pouvons alors parler des méthodes suivantes.

L'outil le plus rentable dans la situation de sélection des candidats pour un poste, comme le montre l'expérience, est l'entretien comportemental. Il se rapproche du centre d'évaluation en termes de justesse, tout en nécessitant une à deux heures au lieu d'un à deux jours, il est plus facile à mener, il est moins coûteux et acceptable pour les responsables commerciaux avec un ensemble différent de compétences requises. Dans le cadre d'un tel entretien, vous posez des questions et demandez à décrire le comportement du candidat dans une situation particulière qui correspondrait à la compétence qui vous intéresse.

Par exemple, nous nous intéressons à la compétence « Orientation client ». Nous pouvons poser au candidat des questions telles que : "Parlez-nous de votre relation avec les clients." "Décrivez votre comportement dans une situation où un client avait une créance importante." "Comment avez-vous agi dans une situation où un client vous a contacté pour se plaindre du comportement de vos subordonnés."

Dans une situation d'évaluation ou de certification (par exemple, pour désigner des candidats à la réserve pour pourvoir le poste de chef du service des ventes) dans une entreprise, la méthode la plus optimale serait soit un simple classement des employés par compétences, soit un Évaluation à 360 degrés. Il s'agira d'une évaluation d'un salarié de l'entreprise basée sur des données sur ses actions en situation réelle de travail et sur ses qualités commerciales. Elle est réalisée en fonction du comportement apparent d'une personne. Les compétences de l'employé, ses qualités professionnelles et personnelles sont évaluées. L'information sera présentée sous la forme d'une cote classée selon divers indicateurs (compétences). Dans le cas d'une évaluation à 360 degrés, les données sont obtenues en interrogeant l'employé lui-même, son supérieur immédiat, ses collègues et, dans certains cas, les clients de la personne évaluée.

Prenons l'exemple de l'évaluation de plusieurs employés postulant au poste de chef des ventes. Lors de l'évaluation, ce sont les compétences managériales qui étaient importantes, puisque chacun des employés s'est avéré être un bon vendeur. Pour chacune des compétences managériales, ils ont obtenu les notes moyennes suivantes* :

*Échelle de notation de 1 à 5, où :

1- meilleur indicateur, la compétence se développe

5 - pire indicateur - la compétence n'est pas développée

Scores moyens à 360 degrés.

Compétence	Des employés
				Maksimov
Leadership
La gestion
Analyse et résolution de problèmes
Orientation vers les objectifs
Faire des décisions
Créativité / innovation
Planification / organisation
Efficacité personnelle
Apprentissage tout au long de la vie
Souplesse
Service Clients

D'après le tableau, on peut voir qu'il y a deux candidats au poste de chef du service des ventes - Ivanov et Petrov. Pour le choix final, vous devez déterminer la priorité de chaque compétence pour ce poste dans cette entreprise particulière. Si l'organisation est hiérarchique, avec des règlements prescrits, alors Petrov peut être le plus efficace. Si l'entreprise est innovante, en quête de développement, avec des relations démocratiques, alors Ivanov sera un candidat plus intéressant pour le poste de chef du service commercial.

Ainsi, nous avons examiné les options pour les compétences d'entreprise, de gestion et spéciales du chef du département des ventes. Nous avons abordé la question des méthodes d'évaluation des compétences dans diverses situations. En conclusion, je tiens à souligner qu'il est logique que chaque entreprise développe son propre modèle unique (bien que basé sur des connaissances et des approches générales) des compétences du directeur des ventes. Cette approche permettra d'« affûter » cet outil pour les besoins spécifiques de l'entreprise et de le faire réellement fonctionner.

Pièce jointe 1.

Annexe (encadré)

Description des compétences managériales du chef du service commercial

Capable de gérer les autres pour obtenir des résultats
	Leadership	Atteindre des résultats exceptionnels grâce aux personnes. Inspirer les autres avec vos points de vue Prendre des risques au nom de principes, de valeurs ou d'objectifs Construire la confiance en démontrant la correspondance entre les paroles et les actes Faire preuve d'optimisme et d'attentes positives des autres Impliquer les gens dans les décisions qui les concernent Travail précis, honnête et significatif avec des questions liées à l'évaluation des employés Adapter les méthodes et les approches aux besoins et aux motivations des autres Prendre des décisions pour éviter ou minimiser les conséquences négatives pour les personnes Démonstration de loyauté envers les subordonnés
	La gestion	Obtenez des résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus. Prendre des risques pour atteindre des objectifs, des résultats et des tâches Établir des normes de développement élevées Garder les gens en ligne et se concentrer sur les buts et objectifs prioritaires Identifier les obstacles à la réalisation des objectifs et les surmonter Énoncé clair des tâches Délégation de responsabilité et d'autorité appropriées S'assurer que les ressources disponibles sont suffisantes pour atteindre les objectifs Suivi de la mise en œuvre des buts et objectifs Prendre des décisions qui produisent un résultat net ou des revenus
	Développement des employés / mentorat	Aider et soutenir la croissance professionnelle des autres Exprimer sa confiance dans le succès des autres Déterminer les besoins de développement de chaque employé Soutien à l'initiative et à l'amélioration du travail Offrir des opportunités d'apprentissage Offrir des opportunités de travailler sur un défi nouveau, difficile ou ambitieux Reconnaissance et soutien à la réussite Enseignement, mentorat et mentorat pour le développement des autres Traiter l'erreur comme une opportunité d'apprentissage Désir sincère de soutenir, de développer les autres et de fournir une assistance professionnelle Un désir ouvert de partager vos connaissances et votre expérience réussie
A un haut niveau d'intelligence, est capable de déterminer la bonne direction
	Analyse et résolution de problèmes	Trouvez des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant plusieurs solutions et en résolvant les conflits. Écouter et discuter des options avec les clients, les employés, les collègues pour résoudre les problèmes Identifier clairement les problèmes et les contraintes et engager une discussion ouverte et objective Obtenir des informations explicatives pour élaborer des décisions justifiées ou des recommandations d'action Identification et comparaison des alternatives, évaluation des bénéfices et des risques, anticipation des conséquences des décisions Recherche d'indicateurs non verbaux de conflits ou de problèmes non résolus Anticiper les problèmes ou crises potentiels et accepter les mesures nécessaires pour éviter de telles situations Identification des sources de conflit et recherche de solutions satisfaisant les intérêts de toutes les parties Comprendre et appliquer diverses techniques de résolution de conflits Se séparer du problème pour l'objectivité et des solutions satisfaisantes
	Orientation vers les objectifs	Concentrer les aspirations sur la réalisation d'un objectif, d'une mission ou d'une tâche. Pas besoin de conseils pour atteindre l'objectif Respect des délais établis pour atteindre l'objectif Identification des opportunités pour une réalisation plus rapide / plus efficace de l'objectif Fixer des objectifs ambitieux et s'efforcer de les atteindre Développement et mise en œuvre de stratégies optimales pour atteindre les objectifs Mesure de la performance et évaluation de la performance pour comprendre le degré d'atteinte du résultat Comprendre l'urgence dans la poursuite d'un objectif Démonstration de persévérance à surmonter les difficultés pour atteindre l'objectif Prendre des risques calculés pour obtenir des résultats
	Faire des décisions	Choisir la meilleure séquence d'actions en fonction de l'analyse de la situation. Prendre des décisions impartiales fondées sur des faits et des lois Hypothèse de quantification des décisions, des actions et des résultats Comprendre l'impact des décisions sur l'organisation et leurs conséquences Explication des raisons rationnelles pour prendre des décisions Démonstration de cohérence dans la prise de décision Impliquer les autres dans le processus de prise de décision pour obtenir des opinions et des expériences différentes Prendre des décisions opportunes dans des conditions stressantes difficiles
	Créativité / innovation	Adaptation des approches traditionnelles ou développement de nouvelles approches, concepts, méthodes, modèles, images, procédés, technologies et/ou systèmes. Identification de modèles, processus, systèmes ou relations uniques La présence de points de vue non traditionnels, l'utilisation de nouvelles approches Simplifiez les données, les idées, les modèles, les processus ou les systèmes Remettre en question les théories, méthodes et procédures établies Soutien et promotion de la créativité/innovation Modification des concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies et systèmes existants Développement et application de nouvelles théories pour expliquer et résoudre des situations complexes Application de théories et/ou de méthodes non acceptées Développement de nouveaux concepts révolutionnaires, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies, systèmes, produits, services, industries.
Agit pour améliorer ses performances
	Planification / organisation	Une approche systématique de l'activité est une préparation et une action indépendantes conformément au plan élaboré. Élaboration de plans compétitifs et réalistes basés sur des objectifs stratégiques Agir en pensant aux besoins futurs et en saisissant les opportunités Préparez-vous à l'éventualité Évaluer les ressources nécessaires et la capacité à s'assurer qu'elles sont disponibles au bon moment Équilibre entre les besoins quotidiens et les activités planifiées Suivre les plans et les ajuster au besoin Organisation d'un ordre logique et clair, actions exécutées sans faute Utilisation efficace du temps
	Efficacité personnelle	Démonstration d'initiative, de confiance en soi, d'affirmation de soi et de volonté d'assumer la responsabilité de ses actes. Possession d'une confiance décisive et croyance en ses propres capacités Faire preuve d'initiative et prendre toutes les mesures possibles pour atteindre l'objectif Rayonnement de confiance en soi Retour aux erreurs pour analyse et correction Reconnaître les erreurs et travailler pour les prévenir Assumer la responsabilité personnelle d'atteindre ses objectifs personnels et professionnels Actions efficaces et atteinte des objectifs même dans des conditions difficiles
Engagé dans son propre développement
	Apprentissage tout au long de la vie	Initiative dans l'apprentissage, application de nouveaux concepts, technologies et/ou méthodes. Enthousiasme et intérêt pour l'apprentissage Initiative dans l'acquisition et le développement des compétences et des connaissances requises pour le poste de chef des ventes Maîtriser toutes les nouvelles informations par la lecture et d'autres méthodes d'apprentissage Intérêt actif pour les nouvelles technologies, procédés et méthodes Acceptation ou recherche de nouveaux postes vacants nécessitant de nouvelles connaissances ou compétences Faire beaucoup d'efforts/engager le coût de la formation Véritable plaisir d'apprendre Détermination des lieux d'application pratique des connaissances L'image de la "source du savoir" entre autres
	Souplesse	Agilité pour s'adapter au changement. Réponse rapide aux changements de directions, de priorités, d'horaires. Démonstration de l'adoption rapide de nouvelles idées, approches et/ou méthodes Efficacité dans la commutation entre plusieurs priorités et tâches Changer de méthode ou de stratégie pour mieux s'adapter à l'évolution des circonstances Adapter son style de travail à différentes personnes Maintenir la productivité pendant la période de transition, même dans le chaos Acceptation et/ou maintien du changement.
Centré sur le consommateur
	Service Clients	Anticipation, satisfaction (avec une marge) des besoins, désirs et attentes du client. Engagé à anticiper, identifier et comprendre les désirs, les besoins et les croyances du client Comprendre la priorité de réponse des clients Suivi des demandes clients Tolérance et courtoisie dans le travail avec le client Résoudre les problèmes et les plaintes à la satisfaction des clients Travailler avec le rendement le plus élevé pour la satisfaction du client Construire des relations avec les clients Établir des partenariats avec le client pour atteindre ses objectifs Actions pour protéger les besoins du client Prendre des risques professionnels afin de répondre aux besoins du client

Suite spécifications détaillées pour chacune des compétences sont présentées en annexe.

mentorat est un modèle de relations professionnelles qui implique un partenariat entre un enseignant expérimenté et un jeune enseignant, en train de s'adapter à de nouvelles conditions. Le modèle est basé sur une approche constructiviste du processus de cognition, qui est compris comme un processus d'analyse constante expérience personnelle spécialiste et adaptation d'un spécialiste à une réalité en constante évolution, qui fait partie intégrante et nécessaire de l'amélioration de soi professionnelle

PDG

Lewis Carroll, "Alice de l'autre côté du miroir"

Les distorsions dans la gestion sont le résultat du développement inégal des compétences managériales du chef

à qui: propriétaires, top managers, managers et ceux qui veulent le devenir

Comment se regarder dans le miroir pour qu'il vous rapporte plus d'argent

L'article donne un aperçu exhaustif liste des compétences managériales pour une gestion efficace des subordonnés selon Alexander Fridman. Après lecture, vous pourrez former le vecteur de votre développement managérial et, par conséquent, gagner plus d'argent pour vous et votre entreprise. Bientôt, le conte de fées se développe, mais pas bientôt l'acte est fait. Commençons par quelques paroles...

"Superviseur! Combien dans ce son..."

"Superviseur! Combien a fusionné dans ce son pour le cœur russe! Combien ça a résonné… »- permettez-moi de corriger une phrase d'un célèbre poème d'Alexandre Pouchkine.

"Être un leader est glorieux et honorable. Connais-toi, donne des ordres et gonfle tes joues", - avec ces pensées à l'esprit, beaucoup rêvent de devenir des leaders. Le pire, c'est que beaucoup c'est comme ça qu'ils se comportent occuper une position de leader.

Symptômes familiers : « Plus facile à faire soi-même », « Dérapage », « Ignorer les normes » ?

Dieu vous en préserve, en regardant votre compétences managériales, Mentez-vous!

Certes, avec cette approche, un beau jour, les symptômes désagréables suivants apparaissent dans votre entreprise/division : "c'est plus facile de le faire soi-même que de confier à des subordonnés", la solution des tâches élémentaires s'accompagne d'un « glissement » important, les subordonnés ignorent les normes de qualité et les technologies de performance au travail.

Comme je l'évoquais dans mon article précédent "", dans une telle situation, tout d'abord besoin de se regarder dans le miroir et tirer des conclusions.

"Je dirigerais les autres, qu'ils m'apprennent"

D'accord, disons que vous êtes d'accord (après avoir lu l'article du paragraphe précédent) que le gestionnaire assume l'entière responsabilité pour toutes les actions de ses subordonnés. « Bon, bon, ça porte. Mais qu'en faire ? Comment corriger la situation actuelle dans l'entreprise/division ?"- entendu des cris impatients du public.

Avez-vous déjà pensé au fait que pour un leadership efficace, vous avez besoin de certaines compétences managériales ? Hélas, ils ne sont pas transférés avec le portefeuille. Et il n'y a que deux options - soit vous fier uniquement à votre expérience (comme beaucoup le font), soit - développer délibérément ses compétences(l'expérience dans ce cas sera un bon plus).

Il n'y a que deux options : soit vous fier uniquement à votre expérience (comme beaucoup le font), soit développer vos compétences de manière ciblée

Mais!.. Afin de développer quelque chose à dessein, il faut d'abord le définir. Dans mon travail professionnel, j'essaie d'éviter de « réinventer la roue ». Par conséquent, j'ai pris comme base pour le développement des leaders dans le "Open Studio" Le système d'Alexander Fridman"Un ensemble de compétences managériales pour une gestion efficace du travail des subordonnés."

Compétences managériales : combien en dépend ?

Ma modeste expérience managériale a montré que le circuit fonctionne à 100%. Avec lui, j'ai identifié mes compétences les plus sous-développées (et certaines, j'ai peur de le dire, complètement absentes). Et puis - tout est simple et complexe à la fois - il s'est chargé de leur développement délibéré. En fait, je continue à le faire régulièrement.

Checklist "Trois groupes de compétences managériales pour une gestion efficace du travail des subordonnés selon Alexander Fridman"

Il est logique de travailler avec des groupes successivement. Tout d'abord, commencez à travailler sur vos compétences à partir du «groupe n ° 1», puis à partir du «groupe n ° 2», et seulement après cela - prenez au sérieux le «groupe n ° 3».

Comment rendre le matériel ci-dessous aussi utile que possible pour vous-même ? Utilisez-le comme une sorte de liste de contrôle. Lister toutes les aptitudes/compétences dans le tableau. Évaluez le degré de maîtrise de chacun sur une échelle de cinq points. Mettez à côté de chaque élément vos prochaines étapes pour développer cette compétence.

Pour ceux qui veulent obtenir mon personnel tableau actuel, je vous ai préparé une petite surprise en fin d'article.

Groupe n°1 « Gérer sa propre efficacité »

1. La prise de décision
2. Représentation de la solution
3. Planification
4. Développement personnel

Les compétences de ce groupe sont déterminées principalement par efficacité personnelle chef. Je propose d'analyser chacun en détail.

1.1. La prise de décision

Surtout, avant de prendre une décision, définir des objectifs que vous envisagez d'atteindre. Évitez la première décision qui vous vient à l'esprit (prenez toujours le temps de réfléchir).

Envisagez plusieurs solutions alternatives. Faites une liste des critères significatifs

Pensez à quelques options alternatives solutions. Composer liste des critères significatifs, selon lequel vous déciderez « laquelle des options choisir ». Pour améliorer la qualité des décisions de gestion, il est utile de maîtriser les bases de la pensée logique et les méthodes d'analyse qualitative de l'information.

1.2. Représentation de la solution

En fait, cela "vendre" votre solution: subordonnés, collègues, supérieurs. Pourquoi est-ce nécessaire ? Les solutions « vendues » sont réalisées avec beaucoup plus d'enthousiasme (efficacité).

En développant cette compétence, des matériaux sur mener, créer et structurer logiquement présentations.

1.3. planification opérationnelle

Nous parlons de planifier votre propre travail, ainsi que d'utiliser la planification pour tous les subordonnés. Cependant, n'oubliez pas que le suivi de la mise en œuvre des plans est également important. Plus d'informations à ce sujet ci-dessous dans la compétence "Contrôle" du "Groupe n° 2".

1.4. Développement personnel

Tout est simple ici. Il faut constamment s'améliorer (tout le monde le sait, mais personne ne le fait), tant dans la gestion des personnes que dans le développement ciblé de leurs compétences managériales. Travailler régulièrement ventouses leurs lacunes.

Apprenez à écouter attentivement critique constructive. Ne confondez pas les objectifs : vous avez besoin trouvez vos faiblesses dans le but de leur développement ultérieur, et de ne pas s'engager dans "l'auto-creusement". Dans le cadre de la compétence, je recommande d'utiliser les bonnes valeurs de Vladimir Tarasov : « Choisissez une carrière horizontale » et « Dis-toi la vérité ». Vous pouvez commencer par l'article "".

Groupe n ° 2 «Gestion des actions des subordonnés»

1. Gestion de groupe
2. Régulation
3. Délégation
4. Coordination
5. Contrôler
6. Motivation opérationnelle

Les compétences de ce groupe vous permettent d'atteindre le comportement requis des subordonnés du point de vue du système de gestion en raison de la formation des «règles du jeu» et du contrôle de leur respect.

2.1. Compétence "Management d'équipe"

Besoin d'étudier règles et modèles de comportement de groupe et d'organisation du travail de groupe. Où sera-t-il utile ? Conduite de réunions, discussions de groupe, management travail collectif subalternes, etc...

Des extrêmes qui se produisent régulièrement : mode directif de gestion d'un groupe ou anarchie totale. Si tel est votre cas, cela indique que le manager doit sérieusement « pomper » cette compétence.

2.2. Régulation

Il est nécessaire de se développer à la fois en vous-même et chez vos subordonnés. Tant que des processus métier non réglementés subsistent dans votre entreprise, leur mise en œuvre ne dépend que de la qualité de la mémoire, des connaissances et de la bonne volonté de vos collaborateurs.

Tous les secrets de réglage système de réglementation"feu" dans l'article "".

2.3. Délégation

La délégation est la formulation d'une tâche détaillée, en tenant compte du domaine de développement proximal du subordonné, et pas seulement de brefs mots "faites-le ..."

Délégation- le transfert du travail aux subordonnés, ainsi que la responsabilité et l'autorité. Lors de la délégation, considérer 2 facteurs importants:

• la complexité de la tâche, sa nouveauté, la criticité/importance du résultat.
• connaissances, expérience, caractéristiques personnelles du subordonné (en d'autres termes, le domaine de développement proximal de l'employé).

Un point important : si la situation est telle que vous ne pouvez PAS déléguer la plupart des tâches en raison du faible niveau de configuration de ces facteurs chez le subordonné, alors il doit soit être développé au niveau requis; ou, - s'il ne veut pas et/ou ne peut pas se développer, - Feu. Arrêtez de vous tromper - un miracle ne se produira pas!

A mon avis, pour demande efficace la délégation est très utile d'avoir mis en place dans votre entreprise/division " ". Sinon, vous pouvez déléguer efficacement, seuls les résultats du travail effectué vous décevront encore et encore.

2.4. Coordination

Capacité à soutenir mode de rétroaction dans l'exécution des tâches par les subordonnés, pour les soutenir dans le processus de travail. Je recommande de distinguer le soutien des tentatives des subordonnés de « transplanter le singe » (pour rendre totalement ou partiellement le travail qui leur a été délégué auparavant).

Déplacer des "singes" est nécessaire déraciner. Il ne faut pas exclure que vos subordonnés "transplantent des singes" parce qu'ils y sont tellement habitués (vous les avez vous-mêmes autorisés auparavant !). Une recommandation simple : dès que vous rencontrez un problème similaire, posez une question simple : "Voulez-vous que je greffe un singe, ou peut-être que j'ai mal compris la situation actuelle?"

En savoir plus sur la façon de ne pas devenir une "victime des singes" "".

2.5. Contrôler

L'essence du contrôle est l'évaluation de la correspondance entre les paramètres de la tâche et le résultat obtenu. Le contrôle est divisé en 3 types principaux :

• Démarrer le contrôle : assurez-vous encore une fois que le subordonné dispose de tout le nécessaire pour accomplir la tâche et qu'il l'a bien comprise.
• Contrôle intermédiaire :évaluation de l'exactitude de la tâche à des étapes intermédiaires (il est important d'organiser ces étapes de manière à ce qu'il ne soit pas trop tard pour corriger les écarts détectés).
• Contrôle final :évaluation du résultat final. Je vous recommande de faire attention au fait que les tâches ne sont pas terminées à 99 %. Le résultat de l'exécution de la tâche ne peut avoir que 2 options : soit elle est complètement terminée, soit elle n'est pas terminée.

Payer Attention particulière pour le démarrage et le contrôle intermédiaire. A la ligne d'arrivée, il est souvent trop tard pour réparer quoi que ce soit.

À la suite du contrôle, il doit être évalué la qualité du travail effectué, ainsi que son résultat. Et si le résultat est négatif ? Trouvez d'abord la cause. Et alors seulement identifier et punir les responsables.

2.6. Motivation opérationnelle

Le chef doit comprendre les théories motivationnelles de base, ainsi que dans toutes les caractéristiques du système de motivation des entreprises. Si les subordonnés (et plus encore le leader) ne comprennent pas le système de motivation, il cesse tout simplement de fonctionner.

Par conséquent, la tâche du chef est de transmettre à ses subordonnés (jusqu'au stade de compréhension à 100 %) tout nuances du système de motivation de l'entreprise+ ajouter des méthodes personnelles de motivation opérationnelle de votre arsenal en complément. En savoir plus sur l'un de méthodes efficaces motivation "".

Au fait, la question délicate "Qui est un employé motivé ?" Allez, mon ami, nous ne sommes pas à l'examen. Employé motivé - C'est une personne qui veut faire son travail comme l'entreprise en a besoin.

Groupe n ° 3 "Gérer la pensée des subordonnés"

1. Direction opérationnelle
2. Techniques de communication
3. encadrement

Le rêve de tout leader est d'influencer les actions et les actions de ses subordonnés. à travers leur réflexion. Et grâce à cela, pour obtenir le résultat souhaité du travail. Eh bien, pourquoi pas un conte de fées?

Un, non ! Pas si simple. Compétences de "Groupe #3" Je recommande de maîtriser et d'utiliser activement uniquement après une mise à niveau des compétences de "Groupe 1" et "Groupe #2". Non, eh bien, bien sûr, vous pouvez commencer à partir d'ici. Laisse-moi deviner qui tu es : un hypnotiseur ou un génie ?

3.1. Direction opérationnelle

Le leadership est la capacité d'influencer ses subordonnés sans exercer ses pouvoirs. Afin de développer des compétences, il est logique de développer votre quotient émotionnel (QE).

Je suis sûr que beaucoup aimeraient comprendre plus en détail ce qu'est le leadership. Pro mécanismes de leadership Vladimir Tarasov raconte en détail dans le cours audio "Art de la gestion personnelle". Je recommande vivement d'écouter, de revoir et de réécouter.

Est-il possible de se passer du leadership opérationnel ? Oui, vous pouvez. Cependant, avec le « leadership », votre entreprise/département sera, comme on pouvait s'y attendre, plus efficace que sans lui. D'ailleurs, le mot « opérationnel » signifie limité par le périmètre professionnel de vos relations de service.

3.2. Techniques de communication (communication)

Est utilisé pour renforcer toutes les autres compétences(la façon dont vous communiquez avec vos subordonnés, collègues, managers, autres). C'est la communication qui déterminera l'efficacité de l'interaction (donc l'efficacité de votre travail) avec les collègues, les subordonnés et la direction. Conséquence évidente : mieux on maîtrise les techniques de communication, plus plus vous obtiendrez au travail et dans la vie.

Bien sûr, il y a des gens qui ont des communications "de Dieu", mais que faire si cela ne vous concerne pas. C'est bon. Votre tâche est d'étendre cette compétence au moins sur le niveau moyen . Ce sera plus que suffisant pour mener à bien les tâches du leader. Je recommande de lire "".

3.3. encadrement

Assistance aux subordonnés à la fois dans la mise en scène et dans l'atteinte d'objectifs professionnels. Mais cette compétence doit être utilisée avec une extrême prudence. Avant de « prendre quelqu'un en coaching », il faut tenir compte de beaucoup de facteurs : l'état moral et psychologique d'une personne, ses capacités, son domaine de développement proximal, son expérience, etc.

Les avantages de la compétence - un employé peut accomplir beaucoup plus d'efficacité et de résultats(peu de gens gagnent des compétitions sérieuses sans entraîneur).

L'employé et l'entreprise en profitent. Les deux gagnent plus d'argent et sont plus compétitifs sur le marché

À mon avis, avec la bonne approche, on obtient la situation "Gagnant-Gagnant": 1) Le coût d'un subordonné sur le marché du travail augmente, il peut accomplir plus dans la vie. 2) L'entreprise reçoit des bénéfices supplémentaires grâce à un employé plus expérimenté et plus efficace.

Quelle est la responsabilité la plus importante d'un leader ?

Il existe de nombreux différends sur les devoirs d'un leader qui sont les plus importants. À mon avis, l'un des devoirs les plus importants d'un leader est s'engager dans le développement et l'amélioration réguliers de leurs compétences managériales.

De nombreuses distorsions dans la gestion de votre entreprise/service (et elles existent toujours sous une forme ou une autre) sont le résultat d'un rapport extrêmement inégal entre votre degré de possession des compétences ci-dessus.

Supposons que vous ayez un "Planning" bien établi dans l'entreprise / le département. Cependant, si en même temps vous n'avez pas la compétence "Contrôle", alors tous les avantages de la planification seront "gaspillés". Et l'échec constant à remplir les plans et les tâches, au lieu de bénéficier, sapera les fondements du système de gouvernance et votre autorité.

Devoirs pour les dirigeants

Maintenant, prenez un crayon et écris tes devoirs:

1. Faites-vous un tableau avec une liste des compétences managériales ci-dessus d'un leader.
2. Évaluez chacun d'eux sur une échelle de cinq points.
3. Mettez à côté de chaque élément vos prochaines étapes pour développer cette compétence. Oui, de préférence avec des délais précis.

Je remettrai ma table entre de bonnes mains

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