Compétences d'un leader efficace.

Pour qu'un gestionnaire gère efficacement le personnel, il a besoin d'un certain ensemble de compétences professionnelles. Pour savoir quelles compétences sont nécessaires pour un leader qui réussit, comment elles doivent être évaluées et quelles mesures peuvent être prises pour développer les compétences professionnelles d'un leader, lisez notre article.

De cet article, vous apprendrez:

• quelles sont les compétences professionnelles nécessaires pour un gestionnaire ;
• comment évaluer les compétences professionnelles d'un manager ;
• comment aider les RH à développer les compétences professionnelles d'un manager.

Pour l'exécution efficace des tâches de travail, un gestionnaire doit posséder un certain nombre de compétences et d'aptitudes qui peuvent être décrites comme des compétences professionnelles d'un gestionnaire. A ce jour, il est d'usage de distinguer 2 grands groupes de compétences nécessaires à un manager de tout niveau :

• de base (personnel). Ce groupe de compétences est basé sur les qualités intellectuelles, émotionnelles et volontaires d'un manager ;
• spécial (professionnel). Ce groupe comprend des connaissances, des compétences et de l'expérience spécialisées, ainsi que de l'expérience dans des postes similaires.

Ces deux groupes sont également importants pour une gestion efficace du personnel et, si nécessaire, chacun d'eux peut être développé.

De quelles compétences professionnelles les dirigeants ont-ils besoin ?

Les compétences professionnelles d'un manager sont les connaissances, les compétences techniques, les capacités et les motivations qui permettent au manager d'accomplir efficacement son travail. Ceux-ci inclus:

• Compétences en leadership. La capacité de gérer des personnes, de maintenir leur propre autorité, la capacité d'unir et de diriger d'autres personnes;
• crédibilité. La capacité de transmettre aux subordonnés leurs instructions et leurs idées, de défendre leur point de vue ;
• Compétences en communication. Capacité à trouver un langage commun avec ses subordonnés, partenaires et clients, quels que soient leurs croyances et leur point de vue ;
• réflexion stratégique. La réflexion stratégique doit être comprise comme la capacité d'un dirigeant à planifier à long terme les activités de l'entreprise ;
• le sens des affaires. Capacité à utiliser les ressources disponibles pour obtenir des résultats élevés ;
• organisme. Capacité à établir correctement les priorités, à planifier les charges de travail, etc. ;
• Initiative. Recherche constante de nouvelles idées pour développer l'entreprise ou améliorer les conditions de travail, utilisation de méthodes de travail innovantes, etc. ;
• Capacité d'estime de soi et d'autocritique. Le leader doit connaître ses forces et ses faiblesses, être conscient des conséquences que peuvent entraîner ses décisions managériales, être capable d'admettre qu'il a tort, etc. ;
• adaptabilité. Capacité à gérer efficacement le personnel dans un environnement commercial en évolution ;
• ouverture. Le leader doit être ouvert à chacun de ses subordonnés, à leurs idées et initiatives ;
• Concentrez-vous sur les résultats. Capacité à fixer et à atteindre certains buts et objectifs, à gérer le processus d'obtention des résultats ;
• Capacité à déléguer des pouvoirs. Le dirigeant doit être en mesure de répartir correctement les pouvoirs et les responsabilités pour améliorer l'efficacité de la gestion de l'entreprise ;
• Énergie. La vigueur doit être comprise comme la possession des forces mentales et physiques nécessaires à la gestion efficace du personnel ;
• Intelligence émotionnelle. Ce concept inclut la capacité de contrôler ses propres sentiments et émotions, ainsi que la capacité de reconnaître et d'utiliser les sentiments et les émotions d'autres personnes ;
• La gestion des conflits. Le leader doit être capable de prévenir la survenance de situations conflictuelles et de résoudre des conflits déjà survenus ;
• Résistance au stress. Capacité à garder son calme en cas de situations imprévues et stressantes;
• Le désir de développement personnel. Un leader efficace doit constamment s'engager dans l'auto-éducation et le développement personnel ;
• Capacité à mobiliser. Capacité à impliquer des subordonnés dans le travail, capacité à travailler en mode d'urgence.

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Comment évaluer les compétences professionnelles d'un manager

Il est assez difficile d'évaluer les compétences professionnelles d'un gestionnaire, cependant, avec une approche scientifique de l'organisation des activités d'évaluation, ce processus est tout à fait réalisable. Les leaders sont jugés selon les critères suivants :

• Planification du travail, qualités commerciales;
• Stylistique de l'activité de gestion ;
• La complexité et la responsabilité des tâches de gestion effectuées ;
• Niveau de qualification et formation professionnelle ;
• Résultats des travaux ;
• Qualités personnelles.

Il est préférable de procéder à une évaluation complète des gestionnaires. A ces fins sont concernés :

• un groupe d'experts « d'en haut » est constitué de cadres supérieurs de l'entreprise ;
• un groupe d'experts « du côté » est constitué de managers de même niveau (directeurs opérationnels, chefs de services) ;
• un groupe d'experts « d'en bas » est formé à partir des subordonnés du chef évalué.

Les experts évaluent chaque type de compétence professionnelle d'un leader particulier sur une échelle de cinq points. Dans certains cas, la personne évaluée est également impliquée dans le remplissage de la fiche d'évaluation.

Comment aider les RH à développer les compétences professionnelles d'un manager

Le développement du potentiel humain des collaborateurs est l'une des priorités de la DRH. Une attention particulière doit être accordée aux responsables des ressources humaines de la direction de l'entreprise - cadres intermédiaires et même supérieurs. Pour développer les compétences professionnelles d'un manager, un ensemble d'activités de formation peut être utilisé - formations, modélisation de situations de travail et même mentorat. Les voyages d'affaires dans les divisions ou les succursales de l'entreprise, ainsi que l'envoi de cadres en formation dans d'autres entreprises peuvent être d'un grand avantage.

Un dirigeant expérimenté et compétent peut augmenter l'efficacité du service qui lui est confié et maintenir une productivité du travail élevée pendant longtemps. En créant les conditions d'un développement continu des compétences professionnelles du manager, la direction de l'entreprise se dotera d'un soutien fiable et pourra aller de l'avant avec confiance.

Les compétences du manager vous permettent de gérer avec succès l'entreprise, d'atteindre vos objectifs quelles que soient les circonstances. Les modèles standard sont basés sur les compétences, les capacités, les compétences organisationnelles, un certain style de comportement et les qualités de leadership nécessaires à une gestion efficace.

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Comment se déroule le développement des compétences en leadership

La compétence d'un leader réside dans les propriétés intégrales d'une personne fondées sur des valeurs professionnelles managériales. Dans le processus d'activité, le leader est capable et prêt à appliquer l'ensemble du système de connaissances et de compétences acquises dans la pratique pour assurer un leadership efficace.

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Le développement des compétences des cadres supérieurs et intermédiaires s'effectue lors de cours, de formations, où les meilleurs spécialistes proposent des programmes de développement :

• réflexion stratégique;
• orientation vers la réussite ;
• méthodes pour influencer et influencer les subordonnés, les partenaires commerciaux;
• initiative;
• Qualités de meneur;
• établir des relations fructueuses;
• les bases de l'analyse des informations et de la recherche de solutions aux problèmes qui se sont posés ;
• auto-organisation.

Au cours de la formation, les compétences du leader sont élaborées sur une base individuelle. La formation en groupe crée des situations de travail qui surviennent quotidiennement dans le processus de gestion d'une organisation. Les participants se voient proposer de trouver une solution à une situation de crise ou de conflit. À l'avenir, les compétences acquises aident à réagir rapidement aux moments difficiles, à trouver des options de gestion qui vous aideront à ne pas dévier de vos objectifs.

Les séminaires sur la tenue de réunions d'affaires contribuent au développement des compétences managériales du dirigeant. Les participants apprennent à maîtriser les techniques et les techniques de conduite de réunion, à effectuer une collecte préliminaire d'informations. Les compétences de création de réglementations externes et internes sont en cours de formation, des méthodes technologiques modernes sont en cours de développement pour transmettre efficacement les informations et atteindre les objectifs fixés.

Les compétences clés d'un manager comprennent l'art de mener des négociations commerciales avec des partenaires commerciaux. Les formations aident à maîtriser le système de préparation aux négociations. Les meilleurs experts vous présentent les tactiques et la stratégie d'une négociation réussie. Les managers acquièrent des compétences dans l'analyse et l'évaluation des résultats.

La communication avec les clients externes et internes relève de la responsabilité du gestionnaire pour une gestion efficace. L'amélioration des compétences professionnelles aide à interagir avec succès avec les clients et les employés. Les technologies éprouvées par la pratique aident à percevoir et à évaluer correctement la situation actuelle. Dans le processus d'une telle gestion, le leader développe stratégie de motivation responsabilité des résultats de performance.

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Pourquoi les compétences en leadership doivent être systématiquement développées et améliorées

Quelle que soit l'expérience de gestion d'un gestionnaire, un changement systématique des conditions de travail, des relations de marché et des processus technologiques implique le développement de compétences. Il est impossible de gérer une grande entreprise avec des méthodes dépassées. Cela conduira au fait que l'organisation ne sera pas compétitive dans son domaine.

Les compétences managériales basées sur les valeurs professionnelles managériales font l'objet d'un examen systématique. Des formations spéciales, des cours et des séminaires vous permettent de ne pas manquer l'occasion de vous familiariser avec de nouveaux systèmes et modèles de gestion. Le développement des compétences de base, la révision du style de comportement dans le processus de gestion contribueront à assurer une gestion efficace.

Quelles compétences managériales aident à réussir

Les compétences d'un leader axé sur les réalisations sont la capacité de :

• fixer des objectifs, les formuler clairement ;
• définir les critères intermédiaires et finaux ;
• analyser les activités;
• convertir les problèmes qui se sont posés en tâches ;
• aller vers les objectifs visés ;
• vaincre la résistance;
• préparer l'équipe pour le succès.

Les compétences d'un manager lorsqu'il travaille avec des informations et la nécessité de prendre des décisions visent à:

• la capacité et la capacité d'identifier tous les facteurs, y compris ceux qui ne sont pas évidents, qui peuvent créer un problème ;
• collecte systématique et informations structurantes requis pour l'analyse des données ;
• prendre des décisions basées sur une analyse précise;
• suivre toutes les conséquences des décisions prises ;
• prévision précise des indicateurs de performance ;
• prendre des mesures opportunes pour éliminer les problèmes qui se sont posés.

Compétences clés d'un managerdans l'organisation du travail et le contrôle :

• connaissance de toutes les subtilités et nuances du travail;
• la capacité de démontrer et d'expliquer des moyens d'exécution efficaces et rationnels;
• la capacité de définir des tâches de manière à ce qu'elles soient achevées à temps et avec des indicateurs de haute qualité ;
• la capacité de s'appuyer sur un système de contrôle intégré ;
• la capacité d'améliorer le travail, d'introduire un système d'exécution rapide et efficace.

Compétences managériales pour motiver et développer les employés, énumérez :

• connaissance des besoins de base, des forces et des faiblesses des employés;
• prise en compte des besoins lors du choix des méthodes de motivation ;
• la capacité de remarquer les succès des subordonnés;
• développer des moyens d'inspirer et d'inspirer;
• capacité à développer un système de formation du personnel;
• maintenir le climat psychologique dans l'équipe.

Compétence d'influence :

• la capacité de rechercher le soutien de collègues et de subordonnés;
• capacité à faire preuve d'autorité;
• envisager des situations de croissance personnelle;
• gérer efficacement le groupe.

Organisation de ses propres activités:

• utilisation efficace de son propre temps de travail;
• répartition de l'énergie et des ressources selon les tâches prioritaires ;
• la minimisation du roulement du personnel ;
• l'utilisation de la délégation de pouvoir comme économie de son propre temps et développement des subordonnés.

Compétences clés d'un leader pour une gestion efficace

Le chef d'entreprise doit tenir compte du fait qu'en plus de l'éducation spéciale et de l'expérience professionnelle, un certain nombre de compétences seront nécessaires pour un fonctionnement réussi, qui doivent être systématiquement développées et améliorées. Une auto-évaluation objective aidera à identifier les forces et les faiblesses qui doivent être corrigées.

Les compétences d'un gestionnaire, la présence d'un sens aigu des affaires, la capacité de s'adapter rapidement aux conditions changeantes, l'utilisation de méthodologies modernes, les technologies du système de gestion permettront de faire face efficacement aux responsabilités de gestion assignées. Le manager doit se rappeler qu'il est obligé de perfectionner systématiquement ses compétences en communication afin de communiquer avec ses subordonnés et ses partenaires, ses clients.

Natalia BELYAEVA, Responsable des ressources humaines et membre du conseil d'administration de Salamander (Russie)

La compétence "ambition" n'est pas toujours nécessaire, mais "l'honnêteté" est toujours demandée Par exemple, si un magasin ouvre sur un marché à croissance rapide et que l'on suppose que le point de vente va s'agrandir, le modèle de compétences doit se concentrer sur la mobilité, le désir d'évolution de carrière et l'ambition. Mais le marché de la chaussure ne connaît pas une croissance rapide, nous ne pouvons donc pas toujours proposer une évolution de carrière. Pour nous, l'ambition du personnel n'est pas la compétence principale. Cependant, il existe une qualité universelle dont les employés de tout magasin de détail ont besoin : l'honnêteté. Et pour que les employés le démontrent, la direction doit également être honnête avec eux. Par exemple, les conditions de travail et de rémunération stipulées par les contrats de travail et les actes locaux de l'entreprise doivent être respectées sans faute. Même si les employés ont rempli les plans à 150% et que le salaire accumulé dépasse le montant fixé dans le budget, il doit être payé.

La détermination, la capacité à trouver une issue à la situation la plus difficile, l'énergie, l'optimisme sont les principales qualités sans lesquelles il est impossible de construire Système de contrôle aider à résoudre toutes les tâches stratégiques et actuelles définies. Le travail d'un manager est basé sur la prévision, l'analyse et la capacité à atteindre des objectifs dans l'intérêt du développement de l'organisation. La formation d'une équipe professionnelle de personnes partageant les mêmes idées n'est possible que s'il existe des qualités de leadership, la capacité d'attirer l'attention sur les valeurs fondamentales.

Le développement et le maintien des compétences managériales ne s'effectuent pas uniquement par la méthode d'auto-développement. Un processus d'apprentissage continu, la participation à des formations et des séminaires vous permettront de vous tenir au courant de l'évolution des processus dans le système de gestion. Ceci, à son tour, aidera à rester compétitif, à rechercher des méthodes efficaces pour trouver de nouveaux partenaires, à développer des idées commerciales et à les promouvoir dans des conditions de marché changeantes.

Une analyse de la politique du personnel dans la plupart des entreprises russes montre que lors de la sélection et de l'évaluation des candidats aux postes de chefs de département, les connaissances et compétences professionnelles sont principalement prises en compte et, le plus souvent, elles ne prêtent pas attention aux qualités d'un manager et d'un leader. .

Par exemple, les directeurs des ventes doivent avoir non seulement des compétences professionnelles en vente, une concentration sur les résultats et les réalisations élevés, mais aussi des compétences en leadership, en orientation client, en travail d'équipe et en communication.

L'analyse des publications consacrées au développement des modèles de compétences montre une grande variété d'approches du concept de compétence. Il existe différents points de vue sur la classification des compétences, le nombre de compétences dans un modèle efficace, la définition des niveaux dans un modèle de compétences, etc.
Mais ils s'accordent sur une chose, la compétence est la principale caractéristique d'une personne, qui est causalement liée à un travail efficace.

Considérez le modèle de compétence du chef du service des ventes.

Niveaux d'évaluation de la manifestation de compétence chez un employé :

Niveau	Brève description
1 - Niveau débutant	Pas assez de connaissances dans ce domaine. Le comportement ne correspond pas à la compétence. Nécessite une formation/correction/développement d'un comportement correct.
2 - Niveau de développement	Il existe des lacunes importantes dans les connaissances et les compétences. Apprend activement et acquiert de l'expérience. Le comportement est facilement corrigé par la formation.
3 - Niveau d'expérience	L'employé démontre un niveau suffisant de connaissances dans cette compétence. L'employé démontre la possession de cette compétence en fonction de son expérience. Dans les activités repose principalement uniquement sur leur propre expérience.
4- Niveau maîtrise	L'employé démontre un niveau professionnel de connaissances dans cette compétence. L'employé fait preuve de compétence professionnelle. L'employé partage ses connaissances et son expérience avec ses collègues.
5 - Niveau expert	L'employé démontre un niveau de connaissance expert dans cette compétence. L'employé démontre un exemple de compétence professionnelle. L'employé transmet activement ses connaissances et son expérience à ses collègues.

Modèle de profil des compétences du chef du service commercial

Sur la base de l'analyse de l'activité professionnelle, des fonctions de travail, des connaissances et compétences nécessaires, une carte des compétences du chef du service commercial a été établie.

10 compétences importantes pour un manager ont été sélectionnées :

1. Direction.
2. Prise de décision.
3. Organisation du travail.
4. Orientation vers la réalisation.
5. Orientation client.
6. Travail d'équipe.
7. Motivation et développement des employés.
8. Pensée analytique.
9. Sociabilité.
10. Loyauté.

Considérez les niveaux de développement de chaque compétence.

1. Direction.

La capacité d'influencer le comportement, les croyances et la motivation de l'équipe.

Niveau, points	Brève description du niveau
1 - Niveau débutant	Evite les situations où il est contraint de jouer le rôle de leader. Montre une faible activité dans les situations nécessitant une mobilisation de groupe. En communication avec ses subordonnés, il est maintenu formellement, pas assez actif. Incapable d'influencer les opinions et le comportement des subordonnés. Essaie de "faire passer" ses subordonnés. Apporte de la destructivité à l'équipe. Communique souvent avec des tons élevés. Adopte un style de management autoritaire.
2 - Niveau de développement	Démontre un exemple personnel. Essaie de diriger. En compétition, il cède son rôle au leader informel. Influence les subordonnés en s'appuyant uniquement sur leurs pouvoirs administratifs. Impossible de vaincre la résistance. Peut influencer les nouveaux employés et les subordonnés fidèles.
3 - Niveau d'expérience	Est le leader de l'équipe. Mobilise l'équipe. Résout les conflits au sein de l'équipe. Inculque à l'équipe les buts et objectifs du développement de l'organisation. Convainc les subordonnés de la nécessité d'accomplir leurs tâches. Transfère son expérience et ses méthodes à l'équipe, mais ne se développe pas. Utilise plus souvent un style de gestion démocratique.
4- Niveau maîtrise	Est le leader de l'équipe. Garde l'équipe confiante dans le succès même dans des situations critiques. Assume volontairement la responsabilité du groupe et de lui-même. Influence avec succès les autres. Inspire les subordonnés, éveille en eux l'initiative, le désir de réalisations. Forme et développe chaque membre de l'équipe. Utilise plus souvent un style de gestion démocratique.
5 - Niveau expert	Le leader incontesté. Forme une équipe de formation et de carrière. L'équipe se concentre sur le développement et l'obtention de résultats élevés. Crée une atmosphère de développement, d'entraide et de coopération dans l'équipe. Capable d'appliquer différents styles de gestion, selon la situation.

2. Prise de décision.

La capacité du leader à prendre des décisions efficaces et la volonté d'en assumer la responsabilité.

1 – Premier niveau	Incapable de prendre des décisions par lui-même. Ne montre aucune initiative. Ne tient pas compte des circonstances. Ne coordonne pas ses actions avec celles des autres. Ne défend pas ses décisions devant ses subordonnés et la direction. Change souvent d'avis et est d'accord avec l'opinion de la majorité. N'assume pas la responsabilité des décisions prises. La responsabilité passe aux subordonnés. Pas prêt pour le risque.
2 – L'état de l'art	Il essaie d'analyser les événements qui se sont produits, dans des situations particulièrement difficiles qu'il tire avec une décision. Faible initiative. Il n'y a pas de vision de l'évolution de la situation après les décisions prises. Le plus souvent, la décision est prise après consultation d'un collègue plus expérimenté. Ne comprend pas suffisamment la nécessité de coordonner ses décisions avec les départements concernés. Il n'est pas capable de défendre ses décisions devant la direction et ses subordonnés avec des arguments. La responsabilité des décisions prises vise à la partager entre tous les membres de l'équipe. Prend des décisions basées sur l'expérience antérieure. Suit des procédures de prise de décision prédéterminées.
3 – Niveau d'expérience	Recueille et utilise toutes les informations nécessaires à la prise de décision. Révise et convient régulièrement des limites de décision conformément à son rôle. Si possible, déléguez les décisions à d'autres. Prend des décisions de manière indépendante, uniquement avec l'expérience déjà existante de prendre des décisions similaires. Prend rarement des risques. Il comprend de sa propre expérience la nécessité de coordonner ses actions avec les actions des autres pour une prise de décision efficace, mais le fait régulièrement.
4- Niveau de compétence	Prêt à prendre des risques si nécessaire. Comprend la nécessité de coordonner ses actions avec celles des autres, essaie de le faire régulièrement. En l'absence de leader, il est capable de prendre des décisions de manière indépendante et d'en assumer la responsabilité. Utilise des arguments clairs pour défendre ses décisions, est capable de convaincre les managers, de captiver l'équipe. Organise l'interaction entre ses subordonnés, contrôle leurs activités, rappelle les délais, les conditions oubliées par les employés, faisant ainsi preuve d'un sens des responsabilités. A la recherche de différentes solutions. Assume la responsabilité de la prise de décision. Il défend ses décisions, convainquant les managers qu'il a déjà de l'expérience dans la résolution de ces problèmes. Assumer la responsabilité d'un domaine de travail spécifique.
5 – Niveau expert	Élabore des plans d'ensemble, procède à une analyse approfondie. Utilise diverses méthodes d'analyse et trouve des solutions possibles, qui sont ensuite comparées en fonction de leur valeur. Envisage toujours des options alternatives avant de prendre des décisions, analyse les risques et les conséquences. Analyse attentivement les nouveaux événements et leurs conséquences possibles. Prend des décisions stratégiques. Il sait prendre les bonnes décisions en toute situation. Preuve de la nécessité de soutenir l'exécution des décisions à tous les niveaux de gestion. Prend des décisions impopulaires lorsque la situation l'exige. Haute efficacité des décisions prises.

3. Organisation du travail

La capacité de planifier efficacement la mise en œuvre des tâches définies par le HTP, la capacité de leur déléguer correctement des tâches, de motiver efficacement et de surveiller avec compétence la mise en œuvre des tâches.

1 – Premier niveau	Ne juge pas nécessaire de motiver les subordonnés. Ne contrôle pas la progression de la tâche. N'utilise pas le principe SMART lors de la définition des objectifs. Les réunions/réunions de planification avec l'équipe ne se tiennent pas ou sont chaotiques.
2 – L'état de l'art	Lors des réunions / réunions de planification, il n'est pas assez clair de définir des tâches pour les subordonnés. N'indique pas de normes spécifiques ni de paramètres de contrôle. Ne définit pas les actions par le temps. Pour motiver un subordonné, il utilise exclusivement des méthodes de motivation matérielle et des ressources administratives. Mauvaise connaissance de la technologie SMART.
3 – Niveau d'expérience	Au cours de la réunion, il fixe clairement et précisément les buts et objectifs du VTP. Si nécessaire, explique leur signification et leur essence. Donne des commentaires et des recommandations clairs afin que la tâche soit accomplie le plus efficacement possible. Utilise la technique SMART lors de la définition des objectifs. Utilise périodiquement des méthodes de motivation non matérielles.
4- Niveau de compétence	Détermine à l'avance les points de contrôle intermédiaires pour l'exécution de la tâche. Réfléchir aux mécanismes d'exécution des commandes dans des situations imprévues. Excellente connaissance de la technologie SMART. Applique des méthodologies ou des contrôles de projet.
5 – Niveau expert	Connaît et applique diverses techniques de gestion de projet. Planification claire des tâches et des résultats. Surveillance et ajustement constants des tâches. Excellente connaissance de la technologie SMART. Sait motiver ses employés.

4. Orientation vers la réalisation.

— la capacité d'atteindre le résultat maximum possible souhaité en fixant correctement les objectifs/priorités ;
- la capacité de faire des efforts et de rester actif pour atteindre les buts et objectifs;
- la capacité de présenter clairement le résultat final et de s'efforcer de l'atteindre dans le processus de travail.

1 - Niveau débutant	Satisfait des résultats obtenus. Le choix des tactiques pour la mise en œuvre des plans est chaotique. Annule entièrement la responsabilité du résultat sur des circonstances extérieures.
2 - Niveau de développement	Crée ses propres critères de qualité pour mesurer les résultats et les comparer à ses propres normes, et non à celles établies par d'autres. Veut réussir. Face aux échecs, ils perdent la persévérance, l'intérêt et le rythme de travail. Se concentre sur les erreurs. Pas toujours cohérents dans leurs décisions.
3 - Niveau d'expérience	Améliore continuellement et graduellement la performance de son travail; trouve constamment des moyens d'accomplir les tâches dans le domaine de ses fonctions immédiates mieux, plus facilement, plus rapidement et de manière plus qualitative. Il déclare avec confiance qu'il prévoit d'obtenir un résultat beaucoup plus que prévu. Ajuste adéquatement après les élections d'essai. Travaille avec enthousiasme tout le temps. Attentif et concentré. Face aux échecs, maintient la persévérance et le rythme de travail. Parlant d'échecs, il les relie à ses propres erreurs de calcul et limites (mauvais choix de tactique, manque de connaissances, d'érudition, incapacité à "se rassembler" dans une situation stressante). S'assure que les objectifs sont réalisables dans le cadre des engagements convenus. Trouve les bons critères de réussite et d'évaluation. Révèle et met en évidence les circonstances probables dans la réalisation des objectifs.
4- Niveau maîtrise	Fixe des objectifs insaisissables - tout en prenant des décisions et en établissant des priorités sur la base de calculs précis. Définit et fixe des objectifs clairs. Fixe des objectifs supérieurs aux performances actuelles. Utilise différentes méthodes pour atteindre ses objectifs. Évalue constamment ses propres performances. Établit des critères de réussite et d'évaluation des performances. Prend en compte le soutien des autres dans la réalisation des objectifs. Révise les objectifs et les adapte aux conditions changeantes.
5 - Niveau expert	Alloue des ressources et/ou du temps importants (dans une situation d'incertitude) pour obtenir des avantages et des avantages à long terme. Se concentre sur les objectifs de l'organisation afin d'évaluer et de prioriser les tâches. Évalue en permanence la réalisation des objectifs à tous les niveaux. Attribue raisonnablement des tâches à des intervenants spécifiques. Développe de nouvelles méthodes et pratiques pour traduire de nouvelles idées en action. Évalue la réalité de la mise en œuvre des idées en entreprise. Promouvoir des idées avant-gardistes avec énergie et enthousiasme.

5. Orientation client.

— comprendre les besoins explicites et implicites ;
- les efforts et le temps consacrés à répondre à ces besoins ;
- réponse aux souhaits et réclamations ;
- Établir et maintenir des relations avec les clients;
— mettre l'accent sur la coopération à long terme.

1 - Niveau débutant	Exprime une attitude négative envers les clients. Ne sait pas comment s'entendre avec les clients. Mener des négociations avec un gestionnaire ou un collègue. Limité dans la prise de décision de travailler avec un client.
2 - Niveau de développement	Accompagne le client (termine les demandes des clients, leurs demandes et leurs plaintes, mais ne clarifie pas les besoins implicites, les problèmes cachés ou les questions du client). Négocie en toute indépendance avec le client. Opère strictement dans les limites de responsabilité établies. Coordonne toutes les actions avec la direction. Maintient une clientèle.
3 - Niveau d'expérience	Entièrement disponible pour le client (fonctionne sur les demandes explicites et implicites des clients). Négociateur confiant. Capable d'influencer le côté opposé. Soutient et développe activement la clientèle.
4- Niveau maîtrise	Applique une perspective à long terme (travaille sur les objectifs à long terme du client, recherche des avantages à long terme pour lui. Capable de négocier avec des personnes clés, de conclure des accords. Capable de résoudre de manière créative des problèmes importants, complexes et non standard. Capable de mettre en œuvre des améliorations significatives dans les méthodes et procédures de vente. Présente des arguments convaincants et bien fondés. Exprime de manière convaincante son propre point de vue. Adapte et développe des arguments pour atteindre les résultats souhaités. Fonctionne avec les besoins les plus profonds du client : Connaît l'activité du client et/ou collecte des informations sur ce dont le client a réellement besoin au-delà de ce qui a été formulé à l'origine. Sélectionne parmi les biens et services disponibles (ou spécialement commandés) ceux qui répondent aux besoins les plus profonds du client.
5 - Niveau expert	Agit en tant que conseiller de confiance auprès du client. Capable d'interagir avec de nouveaux clients potentiels. Gère bien les situations complexes des clients. Dans les négociations, cherche à obtenir un résultat mutuellement bénéfique. Introduit des innovations dans les méthodes d'interaction avec les clients. Met en œuvre des initiatives stratégiques dans cette compétence. Utilise une perspective à long terme : lors de la résolution des problèmes des clients, travaille à long terme. Peut renoncer à des avantages immédiats pour des relations à long terme Recherche des avantages à long terme qui profitent également au client. Agit en tant que conseiller personnel de confiance; inclus dans le processus de prise de décision de la part du client. Se forme sa propre opinion sur les besoins, les problèmes et les opportunités du client. Agit sur cette opinion (par exemple, recommande des approches qui s'écartent de celles initialement proposées par le client).

6. Travail d'équipe.

La capacité à travailler pour un résultat commun, à créer un champ d'information commun, à mener à bien de manière responsable
leurs devoirs, respecter les autres membres de l'équipe et les accords conclus entre eux.

1 – Premier niveau	Défend vigoureusement ses options. Passive, elle participe aux travaux communs. Conflit ouvertement avec les autres participants ou les sabote.
2 – L'état de l'art	Collabore avec ses collègues à la mise en œuvre de leurs propres options uniquement. En cas de litige, soit s'en mêle, soit se tait. Dans la présentation du résultat, souligne que le groupe a pris la mauvaise décision, parce que. n'a pas écouté son opinion.
3 – Niveau d'expérience	Coopératif par rapport aux autres participants - entend un point de vue différent. Propose d'utiliser les meilleures idées, considère les plans de chacun. Donne à chaque participant la possibilité de s'exprimer - de contribuer. Incite les collègues à contribuer à l'équipe. Remarque et reconnaît les contributions des autres personnes à l'équipe. Partage son expérience et ses informations avec ses collègues.
4- Niveau de compétence	Travaille facilement en équipe. Anticipe les désaccords éventuels et prend des mesures pour les prévenir. En cas de désaccord, il interagit en fonction des buts et objectifs de l'entreprise. Prend des initiatives pour améliorer le travail d'équipe. Inspire tous les membres de l'équipe à apporter une contribution utile au travail de rembourrage. Détermine ce dont les membres de l'équipe de soutien ont besoin et fournit ce soutien. Répond positivement à la contribution à l'équipe de collègues.
5 – Niveau expert	Utilise la connaissance des forces, des intérêts et des qualités qui doivent être développées chez les membres de l'équipe pour déterminer les tâches personnelles dans le travail d'équipe. Fournit des commentaires réguliers aux membres de l'équipe. Encourage les membres de l'équipe à comprendre la responsabilité personnelle et collective.

7. Motivation et développement des employés.

Connaissances théoriques et compétences pratiques, qui consistent en la capacité de former les employés à de nouvelles tâches fonctionnelles pour eux et aux normes de la culture d'entreprise caractéristique du poste respectif.

1 – Premier niveau	N'a pas le désir et la capacité de former des subordonnés et un mentor. N'y voit aucun intérêt. N'utilise pas d'outils de motivation des employés.
2 – L'état de l'art	A le désir d'instruire un employé, mais n'a pas de connaissances théoriques et de compétences pratiques sur la façon de le mettre en œuvre efficacement, ou a des idées ordinaires comme procédure de formation d'un employé sur le lieu de travail. Essaie de motiver les employés.
3 – Niveau d'expérience	A un désir et une bonne connaissance théorique du mécanisme de mentorat, mais n'a pas une expérience pratique suffisante pour sa gestion efficace. Ou, au contraire, a une expérience pratique suffisante dans l'initiation d'un employé à un poste/métier/culture d'entreprise, mais elle n'est pas structurée et pas justifiée par le système de connaissances théoriques du système moderne de "gestion du personnel". Développe ses propres connaissances sur l'organisation, ses employés et ses services. A la recherche d'opportunités pour développer ses propres compétences. Positif à propos des commentaires. Analyse et améliore régulièrement les plans de développement personnel. Motive avec des types de motivation limités.
4- Niveau de compétence	Donne des tâches aux employés ou offre des formations pour développer leurs qualités de travail. Lors de l'identification des opportunités de développement, il prend en compte les besoins réels de l'entreprise de son unité. Possède un haut niveau de connaissances théoriques et de compétences pratiques qui déterminent le processus de mentorat : efficacement et dans le temps imparti, il forme l'employé aux tâches fonctionnelles, aux normes de la culture d'entreprise, aux canaux de communication formels et informels existants. Accepte et met en œuvre des plans d'action pour le développement du personnel selon la norme SMART. S'efforce d'établir et de fournir des commentaires positifs. Accompagne les personnes dans leur désir de mettre en pratique les connaissances acquises. Évalue régulièrement les progrès en matière de développement personnel. Sait motiver ses employés.
5 – Niveau expert	Organise un système de mentorat ou de formation à long terme, recherche des opportunités d'élargir et de développer les capacités des autres employés, fournit des tâches ou des formations supplémentaires visant à développer les compétences et les capacités des autres ; quand identifier les opportunités de développement tient compte du réel ? les besoins de l'entreprise dans toute l'organisation et à long terme S'assure que les plans d'apprentissage et de développement apportent une contribution utile à l'entreprise. S'assure que les processus et les procédures des activités inspirent le personnel à apprendre. Demande des ressources pour soutenir l'apprentissage à tous les niveaux de l'organisation. Applique avec succès la motivation matérielle et immatérielle des employés

8. Pensée analytique.

La capacité d'analyser les problèmes et d'identifier leurs éléments constitutifs, de tirer des conclusions systématiques et logiques basées sur
sur les bonnes informations.

1 – Premier niveau	Divise les problèmes en un certain nombre de tâches ou d'activités plus simples sans assigner d'ordre d'importance. Crée une liste de tâches sans définir d'ordre ou de priorité spécifique. N'attribue que les facteurs les plus évidents qui caractérisent l'environnement extérieur. Ne tient pas compte de la façon dont ses décisions ou actions affecteront le travail. Fonctionne avec des faits séparés, ne les relie pas entre eux. Il ne remarque pas l'interconnexion des phénomènes.
2 – L'état de l'art	Établit une relation causale entre deux aspects d'une situation. Peut diviser ces éléments en deux catégories: avantages et inconvénients. Identifie les facteurs évidents et moins évidents qui décrivent l'environnement externe de l'organisation. Il ne prend pas en compte toutes les informations importantes. Ne tient pas compte du travail des concurrents. Voit de manière limitée l'impact de ses décisions et actions sur les activités de l'entreprise (transfère la responsabilité aux circonstances extérieures (espoir de la fin d'une situation économique difficile, incapacité de changer quoi que ce soit dans les conditions existantes). Lors de l'analyse de la situation, il identifie et compare informations homogènes Établit les relations de cause à effet les plus évidentes entre les phénomènes.
3 – Niveau d'expérience	Prend en compte dans l'analyse la totalité des facteurs externes qui peuvent déterminer l'avenir de l'organisation. Connaît le domaine de responsabilité de chaque employé, sa contribution à l'atteinte des objectifs. Ne rejette pas la responsabilité de la diminution des volumes sur des circonstances extérieures - crise, etc. Prévoit l'impact de ses actions sur le travail de l'agence (formation des collaborateurs, motivation immatérielle, développement de la clientèle). Analyser la situation, comparer diverses informations, révéler toutes les relations de cause à effet significatives, relier les faits en un seul système.
4- Niveau de compétence	Met en évidence de multiples relations causales ; voit plusieurs causes potentielles d'un phénomène, plusieurs conséquences d'une action. Analyse les relations entre les composantes du problème, est capable d'anticiper les obstacles en comptant sur plusieurs avancées. Dans des conditions de déficit d'information, il détermine les liens qui manquent à l'image complète. Anticipe les changements dans les objectifs et les fonctionnalités des autres départements et, en tenant compte de cela, construit son travail. Prêt à s'intégrer dans un changement de stratégie et à agir dans des conditions de ressources limitées. Structure et systématise efficacement de gros volumes d'informations hétérogènes. Tire des conclusions correctes sur la base de données incomplètes et/ou contradictoires.
5 – Niveau expert	Met en évidence de multiples relations causales ; voit plusieurs causes potentielles d'un phénomène, plusieurs conséquences d'une action. Analyse les relations entre les composantes du problème, est capable d'anticiper les obstacles en comptant sur plusieurs avancées. Élabore des plans d'ensemble, procède à une analyse approfondie. Utilise diverses méthodes d'analyse et trouve des solutions possibles, qui sont ensuite comparées en fonction de leur valeur. Évalue les risques de chaque décision.

9. Sociabilité.

1 – Premier niveau	Communique peu et à un faible niveau professionnel avec les clients. Démontre de faibles capacités de présentation. Ne peut pas influencer le client.
2 - Niveau de développement	Développe un niveau professionnel de communication avec les clients. Démontre le développement des compétences de présentation. Essaie d'influencer le client.
3 – Niveau d'expérience	Communique avec les clients de manière professionnelle. Possède des compétences de présentation. A des capacités de négociation.
4- Niveau de compétence	Formule et transmet correctement les informations. Défend les intérêts de l'entreprise Sait présenter lui-même l'entreprise, le produit. Dans les négociations, démontre des capacités d'influence et de persuasion.
5 – Niveau expert	Exprime ses idées avec clarté et précision. Négocie habilement avec le client, argumente son point de vue. Dans des situations controversées, à la recherche de solutions mutuellement bénéfiques. Influence le résultat des négociations. Capable de travailler avec des échecs. Capable de créer de nouveaux canaux de communication et de communiquer efficacement des informations. Résistant à la pression émotionnelle.

10. Loyauté.

La capacité et la volonté d'un employé à construire son comportement en accord avec les besoins, les priorités et les valeurs de l'entreprise.

1 – Premier niveau	Ignore ou désobéit constamment aux règles de l'entreprise. Fait le moins d'efforts pour respecter les normes de l'entreprise ou fait le moins pour garder un emploi. Nécessite une surveillance constante.
2 - Niveau de développement	S'efforce de se conformer aux règles et règlements. Habillez-vous convenablement et respectez les normes de l'entreprise. Modélise les règles de conduite dans l'entreprise.
3 - Niveau d'expérience	Comprend et soutient activement la mission et les objectifs de l'entreprise. Aligne ses actions et ses priorités en fonction des besoins de l'entreprise. Reconnaît la nécessité de collaborer afin d'atteindre les grands objectifs de l'entreprise.
4- Niveau maîtrise	Fait des sacrifices personnels ou professionnels. Il fait passer les besoins de l'entreprise avant les siens. Fait des sacrifices personnels liés à l'autodétermination et aux préférences professionnelles, ainsi qu'aux questions familiales, au nom de la satisfaction des besoins de l'entreprise.
5 - Niveau expert	Transmet la mission et les objectifs de l'entreprise à ses subordonnés. Forme une culture d'entreprise axée sur la fidélité, le développement et l'atteinte de résultats élevés.

Classement des résultats et détermination du poids des compétences pour le poste de chef de service commercial.

Nous comparons les compétences par paires et identifions la dépendance du niveau de développement des compétences sur la compétence comparée.

0 point - le niveau de compétence n'affecte pas le niveau de la compétence comparée.

1 point - dépendance modérée et impact sur le succès.

2 points - la compétence affecte fortement la sévérité de la compétence comparée.

Avantages de la création et de l'application d'un modèle de compétences pour l'organisation et l'employé :

Pour un salarié :

— comprendre les exigences de leurs compétences;

- Entrée dans la réserve du personnel.

— motivation pour le développement et l'obtention de résultats élevés.

Pour l'organisation :

— évaluation des employés;

— les exigences de sélection et de rotation du personnel ;

— planification du développement du personnel ;

— constitution d'une réserve de personnel ;

— la motivation du personnel ;

- création d'un modèle de KPI.

PDG

Lewis Carroll, "Alice de l'autre côté du miroir"

Les distorsions dans la gestion sont le résultat du développement inégal des compétences managériales du chef

à qui: propriétaires, top managers, managers et ceux qui veulent le devenir

Comment se regarder dans le miroir pour qu'il vous rapporte plus d'argent

L'article donne un aperçu exhaustif liste des compétences managériales pour une gestion efficace des subordonnés selon Alexander Fridman. Après lecture, vous pourrez former le vecteur de votre développement managérial et, par conséquent, gagner plus d'argent pour vous et votre entreprise. Bientôt, le conte de fées se développe, mais pas bientôt l'acte est fait. Commençons par quelques paroles...

"Superviseur! Combien dans ce son..."

"Superviseur! Combien a fusionné dans ce son pour le cœur russe! Combien ça a résonné… »- permettez-moi de corriger une phrase d'un célèbre poème d'Alexandre Pouchkine.

"Être un leader est glorieux et honorable. Connais-toi, donne des ordres et gonfle tes joues", - avec ces pensées à l'esprit, beaucoup rêvent de devenir des leaders. Le pire, c'est que beaucoup c'est comme ça qu'ils se comportent occuper une position de leader.

Symptômes familiers : « Plus facile à faire soi-même », « Dérapage », « Ignorer les normes » ?

Dieu vous en préserve, vu vos compétences managériales, vous trompez !

Certes, avec cette approche, un beau jour, les symptômes désagréables suivants apparaissent dans votre entreprise/division : "c'est plus facile de le faire soi-même que de confier à des subordonnés", la solution des tâches élémentaires s'accompagne d'un « glissement » important, les subordonnés ignorent les normes de qualité et les technologies de performance au travail.

Comme je l'évoquais dans mon article précédent "", dans une telle situation, tout d'abord besoin de se regarder dans le miroir et tirer des conclusions.

"Je dirigerais les autres, qu'ils m'apprennent"

D'accord, disons que vous êtes d'accord (après avoir lu l'article du paragraphe précédent) que le gestionnaire assume l'entière responsabilité pour toutes les actions de ses subordonnés. « Bon, bon, ça porte. Mais qu'en faire ? Comment corriger la situation actuelle dans l'entreprise/division ?"- entendu des cris impatients du public.

Avez-vous déjà pensé au fait que pour un leadership efficace, vous avez besoin de certaines compétences managériales ? Hélas, ils ne sont pas transférés avec le portefeuille. Et il n'y a que deux options - soit vous fier uniquement à votre expérience (comme beaucoup le font), soit - développer délibérément ses compétences(l'expérience dans ce cas sera un bon plus).

Il n'y a que deux options : soit vous fier uniquement à votre expérience (comme beaucoup le font), soit développer vos compétences de manière ciblée

Mais!.. Afin de développer quelque chose à dessein, il faut d'abord le définir. Dans mon travail professionnel, j'essaie d'éviter de « réinventer la roue ». Par conséquent, j'ai pris comme base pour le développement des leaders dans le "Open Studio" Le système d'Alexander Fridman"Un ensemble de compétences managériales pour une gestion efficace du travail des subordonnés."

Compétences managériales : combien en dépend ?

Ma modeste expérience managériale a montré que le circuit fonctionne à 100%. Avec lui, j'ai identifié mes compétences les plus sous-développées (et certaines, j'ai peur de le dire, complètement absentes). Et puis - tout est simple et complexe à la fois - il s'est chargé de leur développement délibéré. En fait, je continue à le faire régulièrement.

Checklist "Trois groupes de compétences managériales pour une gestion efficace du travail des subordonnés selon Alexander Fridman"

Il est logique de travailler avec des groupes successivement. Tout d'abord, commencez à travailler sur vos compétences à partir du «groupe n ° 1», puis à partir du «groupe n ° 2», et seulement après cela - prenez au sérieux le «groupe n ° 3».

Comment rendre le matériel ci-dessous aussi utile que possible pour vous-même ? Utilisez-le comme une sorte de liste de contrôle. Lister toutes les aptitudes/compétences dans le tableau. Évaluez le degré de maîtrise de chacun sur une échelle de cinq points. Mettez à côté de chaque élément vos prochaines étapes pour développer cette compétence.

Pour ceux qui veulent obtenir mon personnel tableau actuel, je vous ai préparé une petite surprise en fin d'article.

Groupe n°1 « Gérer sa propre efficacité »

1. La prise de décision
2. Représentation de la solution
3. Planification
4. Développement personnel

Les compétences de ce groupe sont déterminées principalement par efficacité personnelle chef. Je propose d'analyser chacun en détail.

1.1. La prise de décision

Surtout, avant de prendre une décision, définir des objectifs que vous envisagez d'atteindre. Évitez la première décision qui vous vient à l'esprit (prenez toujours le temps de réfléchir).

Envisagez plusieurs solutions alternatives. Faites une liste des critères significatifs

Pensez à quelques options alternatives solutions. Se maquiller liste des critères significatifs, selon lequel vous déciderez « laquelle des options choisir ». Pour améliorer la qualité des décisions de gestion, il est utile de maîtriser les bases de la pensée logique et les méthodes d'analyse qualitative de l'information.

1.2. Représentation de la solution

En fait, cela "vendre" votre solution: subordonnés, collègues, supérieurs. Pourquoi est-ce nécessaire ? Les solutions « vendues » sont réalisées avec beaucoup plus d'enthousiasme (efficacité).

En développant cette compétence, des matériaux sur mener, créer et structurer logiquement présentations.

1.3. planification opérationnelle

Nous parlons de planifier votre propre travail, ainsi que d'utiliser la planification pour tous les subordonnés. Cependant, n'oubliez pas que le suivi de la mise en œuvre des plans est également important. Plus d'informations à ce sujet ci-dessous dans la compétence "Contrôle" du "Groupe n° 2".

1.4. Développement personnel

Tout est simple ici. Vous devez constamment vous améliorer (tout le monde le sait, mais personne ne le fait), tant dans la gestion des personnes que dans le développement ciblé de leurs compétences managériales. Travailler régulièrement ventouses leurs lacunes.

Apprenez à écouter attentivement les critiques constructives. Ne confondez pas les objectifs : vous avez besoin trouvez vos faiblesses dans le but de leur développement ultérieur, et de ne pas s'engager dans "l'auto-creusement". Dans le cadre de la compétence, je recommande d'utiliser les bonnes valeurs de Vladimir Tarasov : « Choisissez une carrière horizontale » et « Dis-toi la vérité ». Vous pouvez commencer par l'article "".

Groupe n ° 2 «Gestion des actions des subordonnés»

1. Gestion de groupe
2. Régulation
3. Délégation
4. Coordination
5. Contrôler
6. Motivation opérationnelle

Les compétences de ce groupe vous permettent d'atteindre le comportement requis des subordonnés du point de vue du système de gestion en raison de la formation des «règles du jeu» et du contrôle de leur respect.

2.1. Compétence "Management d'équipe"

Besoin d'étudier règles et modèles de comportement de groupe et d'organisation du travail de groupe. Où sera-t-il utile ? Tenir des réunions, des discussions de groupe, gérer le travail collectif des subordonnés, etc.

Des extrêmes qui se produisent régulièrement : mode directif de gestion d'un groupe ou anarchie totale. Si tel est votre cas, cela indique que le manager doit sérieusement « pomper » cette compétence.

2.2. Régulation

Il est nécessaire de se développer à la fois en vous-même et chez vos subordonnés. Tant que des processus métier non réglementés subsistent dans votre entreprise, leur mise en œuvre ne dépend que de la qualité de la mémoire, des connaissances et de la bonne volonté de vos collaborateurs.

Tous les secrets de réglage système de réglementation"feu" dans l'article "".

2.3. Délégation

La délégation est la formulation d'une tâche détaillée, en tenant compte du domaine de développement proximal du subordonné, et pas seulement de brefs mots "faites-le ..."

Délégation- le transfert du travail aux subordonnés, ainsi que la responsabilité et l'autorité. Lors de la délégation, considérer 2 facteurs importants:

• la complexité de la tâche, sa nouveauté, la criticité/importance du résultat.
• connaissances, expérience, caractéristiques personnelles du subordonné (en d'autres termes, le domaine de développement proximal de l'employé).

Un point important: si la situation est telle que vous ne pouvez PAS déléguer la plupart des tâches en raison du faible niveau de configuration de ces facteurs chez le subordonné, alors il doit soit être développé au niveau requis; ou, - s'il ne veut pas et/ou ne peut pas se développer, - Feu. Arrêtez de vous tromper - un miracle ne se produira pas!

À mon avis, pour utiliser efficacement la délégation, il est très utile d'avoir mis en place dans votre entreprise/division " ". Sinon, vous pouvez déléguer efficacement, seuls les résultats du travail effectué vous décevront encore et encore.

2.4. Coordination

Capacité à soutenir mode de rétroaction dans l'exécution des tâches par les subordonnés, pour les soutenir dans le processus de travail. Je recommande de distinguer le soutien des tentatives des subordonnés de « transplanter le singe » (pour rendre totalement ou partiellement le travail qui leur a été délégué auparavant).

Déplacer des "singes" est nécessaire déraciner. Il ne faut pas exclure que vos subordonnés "transplantent des singes" parce qu'ils y sont tellement habitués (vous les avez vous-mêmes autorisés auparavant !). Une recommandation simple : dès que vous rencontrez un problème similaire, posez une question simple : "Voulez-vous que je greffe un singe, ou peut-être que j'ai mal compris la situation actuelle?"

En savoir plus sur la façon de ne pas devenir une "victime des singes" "".

2.5. Contrôler

L'essence du contrôle est l'évaluation de la correspondance entre les paramètres de la tâche et le résultat obtenu. Le contrôle est divisé en 3 types principaux :

• Démarrer le contrôle : assurez-vous encore une fois que le subordonné dispose de tout le nécessaire pour accomplir la tâche et qu'il l'a bien comprise.
• Contrôle intermédiaire :évaluation de l'exactitude de la tâche à des étapes intermédiaires (il est important d'organiser ces étapes de manière à ce qu'il ne soit pas trop tard pour corriger les écarts détectés).
• Contrôle final :évaluation du résultat final. Je vous recommande de faire attention au fait que les tâches ne sont pas terminées à 99 %. Le résultat de l'exécution de la tâche ne peut avoir que 2 options : soit elle est complètement terminée, soit elle n'est pas terminée.

Portez une attention particulière au démarrage et au contrôle intermédiaire. A la ligne d'arrivée, il est souvent trop tard pour réparer quoi que ce soit.

À la suite du contrôle, il doit être évalué la qualité du travail effectué, ainsi que son résultat. Et si le résultat est négatif ? Trouvez d'abord la cause. Et alors seulement identifier et punir les responsables.

2.6. Motivation opérationnelle

Le chef doit comprendre les théories motivationnelles de base, ainsi que dans toutes les caractéristiques du système de motivation des entreprises. Si les subordonnés (et plus encore le chef) ne comprennent pas le système de motivation, il cesse tout simplement de fonctionner.

Par conséquent, la tâche du chef est de transmettre à ses subordonnés (jusqu'au stade de compréhension à 100 %) tout nuances du système de motivation de l'entreprise+ ajouter des méthodes personnelles de motivation opérationnelle de votre arsenal en complément. En savoir plus sur l'une des méthodes efficaces de motivation "".

Au fait, la question délicate "Qui est un employé motivé ?" Allez, mon ami, nous ne sommes pas à l'examen. Employé motivé- C'est une personne qui veut faire son travail comme l'entreprise en a besoin.

Groupe n ° 3 "Gérer la pensée des subordonnés"

1. Direction opérationnelle
2. Techniques de communication
3. encadrement

Le rêve de tout leader est d'influencer les actions et les actions de ses subordonnés. à travers leur réflexion. Et grâce à cela, pour obtenir le résultat souhaité du travail. Eh bien, pourquoi pas un conte de fées?

Un, non ! Pas si simple. Compétences de "Groupe #3" Je recommande de maîtriser et d'utiliser activement uniquement après une mise à niveau des compétences de "Groupe 1" et "Groupe #2". Non, eh bien, bien sûr, vous pouvez commencer à partir d'ici. Laisse-moi deviner qui tu es : un hypnotiseur ou un génie ?

3.1. Direction opérationnelle

Le leadership est la capacité d'influencer ses subordonnés sans exercer ses pouvoirs. Afin de développer des compétences, il est logique de développer votre quotient émotionnel (QE).

Je suis sûr que beaucoup aimeraient comprendre plus en détail ce qu'est le leadership. Pro mécanismes de leadership Vladimir Tarasov raconte en détail dans le cours audio "Art de la gestion personnelle". Je recommande vivement d'écouter, de revoir et de réécouter.

Est-il possible de se passer du leadership opérationnel ? Oui, vous pouvez. Cependant, avec le « leadership », votre entreprise/département sera, comme on pouvait s'y attendre, plus efficace que sans lui. D'ailleurs, le mot « opérationnel » signifie limité par le périmètre professionnel de vos relations de service.

3.2. Techniques de communication (communication)

Est utilisé pour renforcer toutes les autres compétences(la façon dont vous communiquez avec vos subordonnés, collègues, managers, autres). C'est la communication qui déterminera l'efficacité de l'interaction (donc l'efficacité de votre travail) avec les collègues, les subordonnés et la direction. Conséquence évidente : mieux on maîtrise les techniques de communication, plus plus vous obtiendrez au travail et dans la vie.

Bien sûr, il y a des gens qui ont des communications "de Dieu", mais que faire si cela ne vous concerne pas. C'est bon. Votre tâche est d'étendre cette compétence au moins au niveau intermédiaire. Ce sera plus que suffisant pour mener à bien les tâches du leader. Je recommande de lire "".

3.3. encadrement

Assistance aux subordonnés à la fois dans la mise en scène et dans l'atteinte d'objectifs professionnels. Mais cette compétence doit être utilisée avec une extrême prudence. Avant de « prendre quelqu'un en coaching », il faut tenir compte de beaucoup de facteurs : l'état moral et psychologique d'une personne, ses capacités, son domaine de développement proximal, son expérience, etc.

Les avantages de la compétence - un employé peut accomplir beaucoup plus d'efficacité et de résultats(peu de gens gagnent des compétitions sérieuses sans entraîneur).

L'employé et l'entreprise en profitent. Les deux gagnent plus d'argent et sont plus compétitifs sur le marché

À mon avis, avec la bonne approche, on obtient la situation "Gagnant-Gagnant": 1) Le coût d'un subordonné sur le marché du travail augmente, il peut accomplir plus dans la vie. 2) L'entreprise reçoit des bénéfices supplémentaires grâce à un employé plus expérimenté et plus efficace.

Quelle est la responsabilité la plus importante d'un leader ?

Il existe de nombreux différends sur les devoirs d'un leader qui sont les plus importants. À mon avis, l'un des devoirs les plus importants d'un leader est s'engager dans le développement et l'amélioration réguliers de leurs compétences managériales.

De nombreuses distorsions dans la gestion de votre entreprise/service (et elles existent toujours sous une forme ou une autre) sont le résultat d'un rapport extrêmement inégal entre votre degré de possession des compétences ci-dessus.

Supposons que vous ayez un "Planning" bien établi dans l'entreprise / le département. Cependant, si en même temps vous n'avez pas la compétence "Contrôle", alors tous les avantages de la planification seront "gaspillés". Et l'échec constant à remplir les plans et les tâches, au lieu de bénéficier, sapera les fondements du système de gouvernance et votre autorité.

Devoirs pour les dirigeants

Maintenant, prenez un crayon et écris tes devoirs:

1. Faites-vous un tableau avec une liste des compétences managériales ci-dessus d'un leader.
2. Évaluez chacun d'eux sur une échelle de cinq points.
3. Mettez à côté de chaque élément vos prochaines étapes pour développer cette compétence. Oui, de préférence avec des délais précis.

Je remettrai ma table entre de bonnes mains

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1. Définition des compétences

Voici la définition de "compétence":

"...la caractéristique fondamentale d'une personne, qui peut être un motif, un trait de personnalité, une compétence, un aspect de l'image du "je", un rôle social ou une connaissance..."

Les compétences sont essentiellement des mesures discrètes du comportement, qui est la base d'un travail efficace. Ainsi, le niveau d'efficacité individuel est déterminé par l'efficacité du comportement de l'employé.

Par exemple, la compétence de « prise de décision efficace » peut être décrite comme un ensemble de ces types de comportement : recueillir les informations nécessaires, évaluer les alternatives possibles, élaborer des décisions qui découlent logiquement des informations disponibles, etc.

Ainsi, les compétences sont des ensembles de comportements observables ou d'actions observables qui peuvent être évaluées. Ceux-ci peuvent être des manifestations de la personnalité, des capacités, des intérêts, de la motivation, etc. (Voir schéma page suivante). Les compétences peuvent être données en fonction de n'importe lequel de ces construits psychologiques.

2. Compétence et compétence

Depuis 20 ans, le terme "compétences" est utilisé comme une appellation englobante, faisant référence à tout ce qui touche à l'efficacité de la gestion. En conséquence, tout cela a conduit à la confusion. L'une des principales causes de confusion est peut-être l'utilisation abusive des termes " compétence" et " compétence".

Une façon de faire la distinction entre les deux est de considérer séparément les résultats à atteindre dans un travail donné (QUOI accomplir) et les comportements qui sont utilisés pour atteindre les résultats (COMMENT ils sont atteints). Sur la base de ces deux concepts, les termes sont définis en conséquence :

QUELLE? - COMPÉTENCE- ce sont les résultats qui déterminent le travail efficace, c'est-à-dire les aspects du travail dans lesquels une personne est compétente, par exemple, effectuer le travail d'un comptable ou d'un chef des ventes.

COMME? - COMPÉTENCES- ce sont les comportements utilisés pour atteindre les résultats souhaités, c'est-à-dire les aspects de la personnalité d'une personne qui lui permettent d'être compétente dans l'exécution de n'importe quel travail.

En d'autres termes, les compétences traitent des modèles de comportement humain nécessaires pour faire un travail efficacement. Les compétences ne concernent pas directement un emploi particulier.

Les compétences sont décrites comme un ensemble de modèles observables de comportement et d'actions, qui peuvent inclure des traits de personnalité, des capacités, des intérêts, la motivation. Les définitions de la compétence peuvent inclure toutes ces constructions psychologiques.

Carte de compétences de l'organisation

La haute direction :

1. Gestion d'entreprise

2. Interaction des départements

3. Gestion des personnes et des tâches

Cadres intermédiaires:

1. Interaction des départements

2. Gestion des personnes et des tâches

Gestion de ligne :

1. Gestion des personnes et des tâches

3. Gérer les subordonnés

MOYENS D'INFLUENCER SUR UNE AUTRE PERSONNE :

1. Demande

Ici, le manager essaie de faire appel au meilleur côté de l'autre personne et de s'assurer de la sympathie pour lui-même, en utilisant des phrases telles que "S'il vous plaît, faites cette tâche aujourd'hui, ou mon patron sera furieux".

Les prières ne peuvent fonctionner que s'il existe une bonne relation entre le chef et le subordonné.

2. Commande (demande déraisonnable)

Parfois, vous pouvez entendre ceci: "Si vous n'augmentez pas la production à douze pièces par heure, je vous détruirai." Les menaces reposent sur l'hypothèse que la peur est parfois un motif suffisant. En effet, pendant une courte période, les menaces peuvent fonctionner. Cependant, le sentiment de ressentiment peut s'intensifier et affecter le leader lui-même. L'impact de la menace provoque une lutte de volontés entre deux personnes, et il y a forcément un perdant.

3. Persuasion

Le leader fait référence à la logique, au sentiment d'intérêt personnel ou de loyauté d'une autre personne, aux besoins du subordonné :

« Mikhail, tu dois faire des heures supplémentaires demain. Les frais de traitement seront doublés.

4. Demande (commande raisonnable)

Le chef peut utiliser les règles ou les exigences reconnues par le subordonné.

Appel à un jeune employé: «Mikhail, dans notre organisation, tous les rapports sont soumis à un responsable supérieur au plus tard à 17h45. Dans le rapport, n'oubliez pas d'indiquer vos réalisations d'aujourd'hui.

La formule suivante pour influencer une autre personne est la plus efficace :

EXIGENCE + CONVICTION

"Mikhail, ce travail doit être fait d'ici la fin de la semaine, si nous ne parvenons pas à sécuriser la production, nous perdrons une importante commande à l'exportation."

Sous-texte :

1. Je suis votre chef et j'ai le droit de vous l'exiger

2. Vous en avez aussi besoin - ne pas le faire affectera votre salaire

Priorité des méthodes d'influence dans les négociations et dans la gestion :

NÉGOCIATION:	CONTRÔLER:
1. Persuasion	1. Exigence
2. Demande	2. Persuasion
3. Exigence	3. Ordre (menace)
4. Ordre (menace)	4. Demande

4. Rôles de gestion

L'efficacité des rôles de gestion dépend de la "maturité" des exécutants. Dans ce cas, la maturité n'est pas une définition de la catégorie d'âge ou d'expérience dans ce poste.

La maturité des individus et des groupes implique la capacité d'assumer la responsabilité de leur comportement, le désir d'atteindre l'objectif fixé, ainsi que l'éducation et l'expérience concernant la tâche spécifique à accomplir.

Il existe deux mesures de la maturité d'un subordonné :

1. Capacité à résoudre des tâches

2. Motivation pour effectuer ces tâches

Ces deux dimensions du comportement subordonné sont indépendantes l'une de l'autre. Vous pouvez avoir un score élevé pour l'un et un score faible pour l'autre, ou un score élevé ou un score faible pour les deux. Selon leur combinaison, quatre principaux rôles managériaux sont distingués :

Rôle #1 : Maître de tâche

Rôle #2 : Mentor

Rôle #3 : Chef

Rôle #4 : Partenaire principal

Le concept de maturité d'un subordonné dans ce contexte n'est pas une qualité permanente d'une personne ou d'un groupe, mais dépend de la situation spécifique.

NIVEAU DE MATURITÉ DU SUJET	LE RÔLE DU GESTIONNAIRE
La compétence est modérée à faible La fidélité est faible	APERÇU
La compétence est faible La dévotion est élevée	MENTOR
Compétence modérée à élevée Variable de fidélité	CHEF
La compétence est élevée La dévotion est élevée	ASSOCIÉ PRINCIPAL

Rôle #1 : Maître de tâche

Le gestionnaire donne des instructions précises et surveille de près l'exécution des tâches, restant profondément impliqué dans tous les détails de ce qui se passe. Les travaux inappropriés et les conceptions insatisfaisantes sont rapidement identifiés et signalés aux responsables. Le manager explique clairement ce qu'il attend et insiste sur l'amélioration, en insistant notamment sur le développement de l'excellence personnelle.

Quand et avec qui postuler

Le rôle de la direction Tyran» s'applique aux individus et aux groupes incapables de faire face à la tâche et qui n'ont aucun désir d'apprendre par eux-mêmes. Cette approche est particulièrement utile avec les nouvelles recrues ou dans les cas où vous devez diriger un département qui a été "abandonné".

Rôle #2 : Mentor

Le leader est également et fortement axé sur les tâches et axé sur les relations. Dans cette situation, les subordonnés veulent prendre des responsabilités, mais ne le peuvent pas, car ils ont un niveau de maturité moyen. Ainsi, le gestionnaire choisit un comportement axé sur les tâches afin de donner des instructions précises aux subordonnés sur ce qu'il faut faire et comment le faire. Dans le même temps, le responsable soutient leur désir et leur enthousiasme à mener à bien la tâche sous leur propre responsabilité.

Quand et avec qui postuler

Ce style s'applique à des groupes et à des individus plus ou moins établis qui possèdent certaines compétences de base, mais qui ont encore beaucoup à apprendre.

Ce style convient bien aux groupes dont les membres sont assidus mais doivent prendre davantage soin de leur travail. Cette approche est également utile pour les groupes incapables de résoudre des problèmes de qualité ou de productivité. L'accent mis par le gestionnaire sur le contrôle et l'instruction développe délibérément les capacités des employés.

Rôle #3 : Chef

Le gestionnaire assiste et assiste ses subordonnés dans leurs efforts pour accomplir les tâches et partage avec eux la responsabilité de la prise de décisions. Ce style se caractérise par un degré modérément élevé de maturité des subordonnés.

Les subordonnés savent quoi et comment faire, et ils n'ont pas besoin d'instructions spécifiques, mais ils ont besoin d'une motivation supplémentaire. Les managers peuvent accroître la motivation et l'implication de leurs subordonnés en leur donnant la possibilité de participer à la prise de décision, ainsi qu'en leur apportant une assistance et en n'imposant aucune instruction. Essentiellement, le chef et ses subordonnés prennent des décisions ensemble, ce qui contribue à leur plus grande participation et appropriation.

Le leader se concentre sur l'amélioration du moral du groupe, est actif dans le développement de relations personnelles et encourage un sentiment d'appartenance. Les gens sont encouragés à prendre en charge leurs propres problèmes et à les résoudre. La part des commandes est minime, bien que les cas exceptionnels soient clarifiés et résolus par le responsable. On veille à ce que les questions importantes soient pleinement clarifiées et le chef encourage les membres de l'équipe à contribuer au travail.

Quand et avec qui postuler

Le rôle de la direction Chef» est utilisé pour les individus et les groupes ayant des compétences de base et des qualifications suffisantes pour la plupart des aspects techniques du travail. La poursuite du développement d'un tel groupe nécessite que ses membres assument davantage de responsabilités dans leur travail quotidien et que leur moral reste bon.

Rôle #4 : Partenaire principal

Rôle " Associé principal" approprié dans des situations avec des interprètes matures, car les subordonnés savent quoi et comment faire et sont conscients du degré élevé de leur implication dans la tâche. En conséquence, le leader permet aux subordonnés d'agir par eux-mêmes : ils n'ont besoin d'aucun soutien ni d'instructions, puisqu'ils sont capables de faire tout cela eux-mêmes les uns par rapport aux autres.

Le leader agit en dernier recours, mais laisse la majeure partie du travail aux membres individuels du groupe. La surveillance et le contrôle quotidiens sont assurés par les membres du groupe.

Quand et avec qui postuler

Le rôle de la direction Associé principal» est utilisé en relation avec des individus et des groupes qui ont atteint des qualifications élevées et qui s'efforcent de consacrer leur force à un bon travail. Ce style convient à la gestion de personnes qualifiées ayant une attitude responsable et positive envers leur organisation.