หน่วยงานของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สาขาสถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

"มหาวิทยาลัยแห่งรัฐอัลไต" ใน Slavgorod

คณะเศรษฐศาสตร์

ภาควิชาวินัยเศรษฐกิจ

หลักสูตรการทำงาน

ในหัวข้อ "ทฤษฎีการจัดองค์กร"

ในหัวข้อ "การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการ"

ทำโดยนักเรียน

2 คอร์ส หมู่ที่ 61

_____________________

(ลายเซ็น)

ที่ปรึกษาวิทยาศาสตร์

อาจารย์อาวุโส

_____________________

(ลายเซ็น)

ป้องกันงาน

«___»__________ 2008

ระดับ_______________

สลาฟโกรอด 2008

บทคัดย่อ 3

บทนำ 4

1 การวิเคราะห์และการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กรตามแนวทางที่เป็นระบบ 6

1.1 แนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบ คุณสมบัติหลัก และหลักการ 6

1.2 แนวคิดและการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร 11

2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรตามตัวอย่างของ Brücke LLC 27

2.1 ลักษณะกิจการ 27

2.2 โครงสร้างองค์กรของการจัดการของ Brücke LLC 28

2.3 ทิศทางหลักในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการของ LLC "Brücke" 33

บทสรุป 36

ข้อมูลอ้างอิง 38

เรียงความ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดงานต่อไปนี้ในงาน

เมื่อเขียนงานใช้วิธีการต่อไปนี้: เปรียบเทียบ วิเคราะห์ สังเกต ภาพกราฟิก วิธี การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญฯลฯ

การแนะนำ

การปฏิบัติงานเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญในด้านการจัดการ เทคโนโลยีสารสนเทศของอุตสาหกรรมที่องค์กรเป็นเจ้าของ

การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรขององค์กรนั้นเกิดจากการก่อตัว การยกเลิก การควบรวมและการแยกหน่วยโครงสร้าง (ตำแหน่ง) การมอบหมายใหม่ การเปลี่ยนแปลงในหน้าที่ของหน่วยโครงสร้าง (เจ้าหน้าที่) การก่อตัวของกฎระเบียบและขั้นตอนสำหรับกระบวนการจัดการ ไม่น้อยกว่า ความสำคัญมีมาตรการควบคุมการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กร โดยเฉพาะระบบบัญชีบริหาร การรับส่งเอกสารภายใน ตามกฎข้อบังคับดังกล่าวได้รับการแก้ไขในมาตรฐานภายในขององค์กรด้วย

การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรมักเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและไม่เจ็บปวด เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการคือเจตจำนงและการมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร เพื่อที่จะเอาชนะความตื่นตัวของผู้บริหารระดับกลางและรักษาความมั่นคงขององค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรมักจะไม่ประกาศให้เป็นเป้าหมายของกิจกรรมต่อเนื่องเมื่อเริ่มงาน ในทางตรงกันข้าม ในขั้นตอนการสำรวจ การศึกษาการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนก มาตรการเตรียมการสำหรับการแนะนำระบบการจัดการอัตโนมัติ ฯลฯ มักจะถูกตั้งชื่อตามวัตถุประสงค์ของงาน ปัญหาทางเทคนิค หากเห็นว่าการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตามกฎแล้ว พนักงานใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ที่มั่นคงภายในองค์กรจะมีส่วนร่วมในการดำเนินการ

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องมากกว่าที่เคยในสมัยของเราเพราะ ปัญหาในการเลือกและสร้างโครงสร้างองค์กรในองค์กรเป็นเรื่องที่หลายคนกังวล หัวข้อนี้ยังมีความเกี่ยวข้องในกรณีที่สถานการณ์ทางเศรษฐกิจกำลังก่อตัวในรัสเซียซึ่งบังคับให้องค์กรต้องเปลี่ยนแปลง แต่องค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้ และทำให้เกิดสถานการณ์วิกฤตเช่นนี้ในหลายองค์กรในประเทศของเรา .

หัวข้อของการวิจัยคือการพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการที่องค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ Brücke LLC

นี้ ภาคนิพนธ์คือการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการขององค์กร "Brücke" LLC

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดงานต่อไปนี้ในงาน

สร้างแนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบคุณลักษณะและลักษณะเฉพาะ

ให้แนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและพิจารณาการจัดประเภท

เพื่อวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของ Brücke LLC;

เสนอแนวทางในการปรับปรุงโครงสร้างของ Brücke LLC ตามแนวทางที่เป็นระบบ

เมื่อเขียนงานใช้วิธีการต่อไปนี้: การเปรียบเทียบ การวิเคราะห์ การสังเกต กราฟิก วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ

แหล่งข้อมูลเป็นผลงานของผู้เขียนเช่น B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon และอื่น ๆ รวมถึงเอกสารการจัดการของ Brücke LLC

1 การวิเคราะห์และการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กรตามแนวทางที่เป็นระบบ

1.1 แนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบ คุณสมบัติหลัก และหลักการ

ไม่มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับระบบ ในรูปแบบทั่วไปที่สุด ระบบถูกเข้าใจว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์ที่แน่นอน ความสามัคคีบางอย่าง การศึกษาวัตถุและปรากฏการณ์ในฐานะระบบทำให้เกิดแนวทางใหม่ในวิทยาศาสตร์ - แนวทางที่เป็นระบบ

แนวทางของระบบตามหลักการระเบียบวิธีทั่วไปนั้นใช้ในสาขาวิทยาศาสตร์และกิจกรรมของมนุษย์ต่างๆ

มากำหนดคุณสมบัติของแนวทางที่เป็นระบบ:

แนวทางอย่างเป็นระบบเป็นรูปแบบหนึ่งของความรู้เกี่ยวกับระเบียบวิธีที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาและการสร้างวัตถุให้เป็นระบบ

แนวทางที่เป็นระบบต้องพิจารณาปัญหาที่ไม่แยกจากกัน แต่ในความสามัคคีของความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม เพื่อทำความเข้าใจแก่นแท้ของการเชื่อมต่อแต่ละรายการและองค์ประกอบแต่ละส่วน เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายทั่วไปและเป้าหมายเฉพาะ

ในมุมมองของสิ่งที่กล่าวมา เรากำหนดแนวความคิดของแนวทางที่เป็นระบบ:

แนวทางอย่างเป็นระบบเป็นแนวทางในการศึกษาวัตถุ (ปัญหา ปรากฏการณ์ กระบวนการ) เป็นระบบที่ระบุองค์ประกอบ ความสัมพันธ์ภายในและภายนอก ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลลัพธ์ของการทำงาน และเป้าหมายของแต่ละองค์ประกอบ ตามวัตถุประสงค์ทั่วไปของวัตถุ

นอกจากนี้ยังอาจกล่าวได้ว่าแนวทางที่เป็นระบบเป็นแนวทางในวิธีการของความรู้ทางวิทยาศาสตร์และกิจกรรมเชิงปฏิบัติ ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการศึกษาวัตถุใดๆ ในระบบเศรษฐกิจและสังคมเชิงบูรณาการที่ซับซ้อน

ความสมบูรณ์ ซึ่งช่วยให้พิจารณาระบบในเวลาเดียวกันโดยรวมและในเวลาเดียวกันเป็นระบบย่อยสำหรับระดับที่สูงขึ้น

ลำดับชั้นของโครงสร้าง เช่น การปรากฏตัวขององค์ประกอบส่วนใหญ่ (อย่างน้อยสอง) ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบระดับล่างถึงองค์ประกอบในระดับที่สูงกว่า การดำเนินการตามหลักการนี้เห็นได้ชัดเจนในตัวอย่างขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง ดังที่คุณทราบ องค์กรใด ๆ เป็นการโต้ตอบของระบบย่อยสองระบบ: การจัดการและการจัดการ

โครงสร้างซึ่งช่วยให้คุณวิเคราะห์องค์ประกอบของระบบและความสัมพันธ์ภายในโครงสร้างองค์กรเฉพาะ ตามกฎแล้วกระบวนการของการทำงานของระบบนั้นไม่ได้พิจารณาจากคุณสมบัติขององค์ประกอบแต่ละอย่างมากนัก แต่โดยคุณสมบัติของโครงสร้างเอง

หลายหลาก ซึ่งช่วยให้สามารถใช้แบบจำลองทางไซเบอร์ เศรษฐกิจ และคณิตศาสตร์ที่หลากหลายเพื่ออธิบายแต่ละองค์ประกอบและระบบโดยรวม

องค์กรใด ๆ ถือเป็นระบบองค์กรและเศรษฐกิจที่มีอินพุตและเอาต์พุตและลิงค์ภายนอกจำนวนหนึ่ง

ระบบองค์กรคือชุดของส่วนที่เชื่อมต่อถึงกันภายในองค์กรซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์

องค์ประกอบหลักของระบบองค์กร (และด้วยเหตุนี้วัตถุของการจัดการองค์กร) คือ:

การผลิต;

การตลาดและการขาย;

• ข้อมูล;

  บุคลากร ทรัพยากรบุคคล - มีคุณภาพในการสร้างระบบ ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับพวกเขา

องค์ประกอบเหล่านี้เป็นวัตถุหลักของการจัดการองค์กร แต่ระบบองค์กรมีอีกด้านหนึ่ง:

ประชากร. หน้าที่ของผู้จัดการคือการส่งเสริมการประสานงานและบูรณาการกิจกรรมของมนุษย์

เป้าหมายและเป้าหมาย เป้าหมายองค์กร - ใช่ โครงการในอุดมคติสถานะในอนาคตขององค์กร เป้าหมายนี้มีส่วนช่วยในการรวมตัวกันของความพยายามของผู้คนและทรัพยากรของพวกเขา เป้าหมายถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความสนใจร่วมกัน ดังนั้นองค์กรจึงเป็นเครื่องมือสำหรับการบรรลุเป้าหมาย

โครงสร้างองค์กร. โครงสร้างเป็นวิธีการจัดองค์ประกอบของระบบ โครงสร้างองค์กรเป็นวิธีเชื่อมโยงส่วนต่าง ๆ ขององค์กรเข้ากับความสมบูรณ์บางอย่าง

ความเชี่ยวชาญและการแบ่งงาน นอกจากนี้ยังเป็นวัตถุควบคุม การกระจายตัวของกระบวนการผลิต การดำเนินงาน และงานที่ซับซ้อนเป็นส่วนประกอบที่ต้องใช้แรงงานคนเฉพาะทาง

อำนาจขององค์กรคือสิทธิ ความสามารถ (ความรู้ + ทักษะ) และความเต็มใจของผู้นำที่จะทำตามแนวทางของตนเองในการเตรียมการ การนำไปใช้ และการนำไปปฏิบัติ การตัดสินใจของผู้บริหาร.

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของประเพณี ความเชื่อ ค่านิยม สัญลักษณ์ พิธีกรรม ตำนาน บรรทัดฐานของการสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเอง ที่สำคัญที่สุดคือนำคนมารวมกัน สร้างความสมบูรณ์ขององค์กร

ขอบเขตขององค์กรเป็นข้อจำกัดด้านวัตถุและไม่ใช่วัตถุ ซึ่งแก้ไขการแยกองค์กรนี้ออกจากวัตถุอื่นๆ ที่อยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ผู้จัดการต้องมีความสามารถในการขยายขอบเขตขององค์กรของตนเอง

ระบบองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นแบบปิดและแบบเปิด:

ระบบองค์กรแบบปิดคือระบบที่ไม่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก (เช่น ไม่แลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ บริการ สินค้า ฯลฯ กับสภาพแวดล้อมภายนอก) ตัวอย่างคือการทำนายังชีพ

ระบบองค์กรแบบเปิดมีการเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น องค์กรอื่น สถาบันที่มีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ดังนั้น องค์กรในฐานะระบบจึงเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์ (เช่น ความสามัคคีภายใน ความต่อเนื่อง การเชื่อมต่อโครงข่าย) องค์กรใดเป็นระบบเปิดเพราะ โต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก เธอออกไป สิ่งแวดล้อมทรัพยากรในรูปของทุน วัตถุดิบ พลังงาน ข้อมูล คน อุปกรณ์ ซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน ส่วนหนึ่งของทรัพยากรด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีบางอย่างได้รับการประมวลผล แปลงเป็นผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งจะถูกโอนไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก

องค์กรใดก็ตามคือระบบที่เปลี่ยนชุดของทรัพยากรที่ลงทุนในการผลิต - ต้นทุน (วัตถุดิบ เครื่องจักร คน) - ให้เป็นสินค้าและบริการ มันทำงานภายในระบบที่ใหญ่ขึ้น - นโยบายต่างประเทศ เศรษฐกิจ สังคมและสภาพแวดล้อมทางเทคนิคที่เข้าสู่ปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนอย่างต่อเนื่อง ประกอบด้วยชุดของระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกันและโต้ตอบกัน การหยุดชะงักของการทำงานในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบทำให้เกิดปัญหาในส่วนอื่น ๆ ของระบบ

คุณค่าของแนวทางระบบคือผู้จัดการสามารถจัดตำแหน่งงานเฉพาะของตนกับงานขององค์กรโดยรวมได้ง่ายขึ้นหากพวกเขาเข้าใจระบบและบทบาทของพวกเขาในระบบ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับ CEO เนื่องจากแนวทางของระบบสนับสนุนให้เขารักษาสมดุลที่จำเป็นระหว่างความต้องการของแต่ละแผนกและเป้าหมายของทั้งองค์กร ทำให้เขานึกถึงการไหลของข้อมูลที่ไหลผ่านทั้งระบบและเน้นย้ำถึงความสำคัญของการสื่อสารด้วย แนวทางของระบบช่วยในการระบุสาเหตุของการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือและเทคนิคในการปรับปรุงการวางแผนและการควบคุม

ผู้นำยุคใหม่ต้องมีการคิดอย่างเป็นระบบ เพราะ:

ผู้จัดการต้องรับรู้ ประมวลผล และจัดระบบข้อมูลและความรู้จำนวนมหาศาลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในการบริหารจัดการ

ผู้จัดการต้องการวิธีการที่เป็นระบบซึ่งเขาสามารถเชื่อมโยงทิศทางหนึ่งของกิจกรรมขององค์กรของเขากับอีกทิศทางหนึ่ง เพื่อป้องกันความไม่สอดคล้องกันในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการต้องมองให้ไกลกว่าส่วนตัว - ทั่วไป อยู่เหนือชีวิตประจำวันและตระหนักว่าองค์กรของเขาอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างไร มีปฏิสัมพันธ์กับระบบอื่นที่มีขนาดใหญ่กว่าอย่างไร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่ง

แนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบช่วยให้ผู้จัดการสามารถปฏิบัติหน้าที่หลักได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ได้แก่ การพยากรณ์ การวางแผน การจัดองค์กร ความเป็นผู้นำ การควบคุม

การคิดเชิงระบบไม่เพียงแต่มีส่วนช่วยในการพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ เกี่ยวกับองค์กรเท่านั้น (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับลักษณะการบูรณาการขององค์กร เช่นเดียวกับความสำคัญและความสำคัญของระบบสารสนเทศ) แต่ยังให้การพัฒนาที่เป็นประโยชน์ เครื่องมือและเทคนิคทางคณิตศาสตร์ที่ช่วยอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การใช้ระบบการวางแผนและการควบคุมขั้นสูง ดังนั้นแนวทางที่เป็นระบบช่วยให้เราสามารถประเมินการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจใด ๆ และกิจกรรมของระบบการจัดการในระดับของลักษณะเฉพาะอย่างครอบคลุม สิ่งนี้จะช่วยวิเคราะห์สถานการณ์ใดๆ ภายในระบบเดียว เพื่อระบุลักษณะของปัญหาอินพุต กระบวนการ และผลลัพธ์ การใช้แนวทางอย่างเป็นระบบเป็นแนวทางที่ดีที่สุดในการจัดกระบวนการตัดสินใจในทุกระดับในระบบการจัดการ

แม้จะมีผลลัพธ์ในเชิงบวกทั้งหมด แต่การคิดอย่างเป็นระบบยังไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุด การอ้างว่าจะอนุญาตให้ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในการจัดการยังไม่ได้รับรู้ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะระบบขนาดใหญ่มีความซับซ้อนมาก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจวิธีการต่างๆ ที่สภาพแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลต่อองค์กรภายใน การทำงานร่วมกันของระบบย่อยจำนวนมากภายในองค์กรยังไม่เป็นที่เข้าใจอย่างถ่องแท้ ขอบเขตของระบบเป็นเรื่องยากมากที่จะกำหนด คำจำกัดความที่กว้างเกินไปจะนำไปสู่การสะสมของข้อมูลราคาแพงและใช้งานไม่ได้ และแคบเกินไป - ไปสู่การแก้ปัญหาเพียงบางส่วน การกำหนดคำถามที่จะเกิดขึ้นต่อหน้าองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เพื่อกำหนดข้อมูลที่จำเป็นในอนาคตอย่างแม่นยำด้วยความถูกต้อง แม้ว่าจะพบวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดและสมเหตุสมผลที่สุด แต่ก็อาจเป็นไปไม่ได้ อย่างไรก็ตาม แนวทางที่เป็นระบบเปิดโอกาสให้เข้าใจวิธีการทำงานขององค์กรได้ดีขึ้น

1.2 แนวคิดและการจัดโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรนั้นมักจะเข้าใจว่าเป็นลักษณะที่ซับซ้อน ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงเส้นของหน่วยโครงสร้างภายในองค์กร การกระจายฟังก์ชันเชิงบรรทัดฐานและตามจริงระหว่างแผนกโครงสร้าง การอยู่ใต้บังคับบัญชาการทำงานและเขตอำนาจศาลของแผนกโครงสร้าง กฎระเบียบและขั้นตอนการทำงานร่วมกันของหน่วยงานที่พัฒนาขึ้นสำหรับกรณีพิเศษ

โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดคือโครงสร้างที่เป็นไปตามหลักการทั่วไปดังต่อไปนี้

หน้าที่คงที่ของแผนกโครงสร้างครอบคลุมความต้องการในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการในองค์กรอย่างเต็มที่

ฟังก์ชันคงที่ของหน่วยต่างๆ ตรงกับฟังก์ชันจริง

หน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้แต่ละแผนกไม่ขัดแย้งกันเมื่อทำการประเมินประสิทธิภาพ

ลดความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันของแผนกต่างๆ

หน้าที่ของแต่ละแผนกมีให้ในแง่ของทรัพยากร (รวมถึงทรัพยากรการบริหาร)

หน้าที่ของแต่ละแผนกมีให้ในแง่ของข้อมูล

ขั้นตอนการควบคุมได้รับการพัฒนาและดำเนินการแล้ว แต่ละองค์กรค่อนข้างซับซ้อนทางเทคนิค เศรษฐกิจ และ ระบบสังคมซึ่งสะท้อนถึงความแตกต่างและความเฉพาะเจาะจงของมัน เพื่ออธิบายระบบนี้ ก่อนอื่นจำเป็นต้องกำหนดลักษณะของปฏิสัมพันธ์ในแต่ละระดับ: ปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก ระหว่างหน่วยขององค์กร ระหว่างกลุ่มคน และบางที ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง บุคคลและทั้งองค์กรโดยรวม วิธีการที่ฝ่ายเหล่านี้มีปฏิสัมพันธ์ทำให้เราสามารถดูระบบได้ในบางวิธีและยังช่วยให้เราสามารถตัดสินได้ว่าระบบจะจัดการกับงานหลักได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด โครงสร้างองค์กรไม่สำคัญ

การก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีหลักฐานยืนยันทางวิทยาศาสตร์เป็นงานเร่งด่วนของการปรับเอนทิตีทางเศรษฐกิจสมัยใหม่ให้เข้ากับเศรษฐกิจตลาด ภายใต้เงื่อนไขใหม่นี้ จำเป็นต้องใช้หลักการและวิธีการอย่างกว้างขวางในการออกแบบองค์กรการจัดการตามแนวทางที่เป็นระบบ

ความสำคัญและหน้าที่ของการออกแบบองค์กร

หากไม่มีการพัฒนาวิธีการออกแบบโครงสร้างการจัดการ จะเป็นการยากที่จะปรับปรุงการจัดการเพิ่มเติมและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เนื่องจาก:

=> ก่อน; ในเงื่อนไขใหม่ ในหลายกรณี มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานกับรูปแบบองค์กรแบบเก่าที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของความสัมพันธ์ทางการตลาดและสร้างอันตรายจากการเปลี่ยนรูปของงานการจัดการเอง

=> ประการที่สอง ในด้านการจัดการเศรษฐกิจของระบบเทคนิค แนวทางบูรณาการในการปรับปรุงกลไกขององค์กรถูกแทนที่โดยส่วนใหญ่โดยการทำงานเกี่ยวกับการแนะนำและการใช้ระบบควบคุมอัตโนมัติ

=> ประการที่สาม การสร้างโครงสร้างไม่ควรขึ้นอยู่กับประสบการณ์ การเปรียบเทียบ รูปแบบที่เป็นนิสัย และสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังต้องอาศัยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของการออกแบบองค์กรด้วย

=> ประการที่สี่ การออกแบบกลไกที่ซับซ้อนที่สุด - กลไกการควบคุม - ควรมอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญที่เป็นเจ้าของวิธีการขึ้นรูป ระบบองค์กร.

เมื่อมีการพัฒนาหลักการและวิธีการ การออกแบบโครงสร้างเป็นชุดของอวัยวะที่แช่แข็งซึ่งสอดคล้องกับหน้าที่การจัดการเฉพาะทาง ประการแรกรวมถึงระบบเป้าหมายและการกระจายระหว่างการเชื่อมโยงต่างๆ ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของหน่วยที่มีความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน การกระจายความรับผิดชอบ องค์ประกอบที่สำคัญของโครงสร้างการจัดการคือ การสื่อสาร กระแสข้อมูล และการไหลของเอกสารในองค์กร

โครงสร้างองค์กรคือระบบพฤติกรรม สิ่งเหล่านี้คือผู้คนและกลุ่มของพวกเขาที่เข้าสู่ความสัมพันธ์ที่หลากหลายเพื่อแก้ปัญหาทั่วไป

ความเก่งกาจของกลไกการจัดองค์กรดังกล่าวไม่เข้ากันกับการใช้วิธีการใดๆ ที่ชัดเจน ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวมวิธีการและหลักการทางวิทยาศาสตร์สำหรับการก่อตัวของโครงสร้าง (แนวทางที่เป็นระบบ) กับงานวิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญขนาดใหญ่การศึกษาประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศ วิธีการทั้งหมดสำหรับการออกแบบโครงสร้างควรขึ้นอยู่กับเป้าหมายก่อนแล้วจึงอิงตามกลไกในการบรรลุเป้าหมาย

แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างมีดังต่อไปนี้:

อย่ามองข้ามงานการจัดการใด ๆ โดยที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์

เพื่อระบุและเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ทั้งระบบของหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามแนวตั้งการจัดการ - จากผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กรไปจนถึงหัวหน้าไซต์

ตรวจสอบและจัดระเบียบความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามการจัดการแนวนอน

ให้การจัดการแนวตั้งและแนวนอนผสมผสานกันอย่างลงตัว

ศึกษาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อการออกแบบองค์กร

เวที - การระบุและคำอธิบายองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก (อินพุต เอาต์พุต เทคโนโลยี ความรู้)

เวที - การระบุความสัมพันธ์หลักระหว่างองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงองค์ประกอบของผลกระทบโดยตรง

เวที - กำหนดระดับความหลากหลายขององค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก (การเปลี่ยนแปลง ความแน่นอน ข้อเสนอแนะ)

เวที - การออกแบบแต่ละองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กรโดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่ องค์ประกอบที่กำหนดจะทำงาน

เวที - การก่อตัวของกลไกการจัดการโดยคำนึงถึงองค์ประกอบเฉพาะของโครงสร้างองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก

หลักการพื้นฐานของระเบียบวิธี

จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ วิธีการจัดการอาคารมีลักษณะเชิงบรรทัดฐานมากเกินไป ความหลากหลายไม่เพียงพอ ซึ่งนำไปสู่การถ่ายโอนกลไกที่ใช้ในอดีต รูปแบบองค์กรเข้าสู่สภาวะใหม่ บ่อยครั้งที่เครื่องมือการบริหารในระดับต่าง ๆ ทำซ้ำแผนเดียวกัน จากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ ปัจจัยเริ่มต้นในการก่อตัวของโครงสร้างเองถูกตีความอย่างแคบเกินไป: จำนวนบุคลากรแทนที่จะเป็นเป้าหมายขององค์กร ชุดอวัยวะคงที่แทนที่จะเปลี่ยนองค์ประกอบและการรวมกันภายใต้สภาวะที่ต่างกัน

หนึ่งในข้อบกพร่องหลักของวิธีการที่ใช้คือการวางแนวการทำงาน กฎระเบียบที่เข้มงวดของกระบวนการจัดการ ไม่ใช่ผลลัพธ์ ดังนั้นเป้าหมายและความสัมพันธ์ของส่วนต่าง ๆ ของระบบการจัดการจึงมีความสำคัญมากกว่าการจัดตั้งความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เข้มงวด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการก่อตั้งบริษัท บริษัทร่วมทุน กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม คำสั่งซื้อและสัญญาตามคำร้องขอของผู้บริโภค ด้วยโซลูชันที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาคุณภาพผลิตภัณฑ์

แนวทางที่เป็นระบบ โดยให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับคำจำกัดความทางวิทยาศาสตร์ของฟังก์ชันการจัดการและมาตรฐานการนับจำนวนพนักงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโดยรวมของการสร้างโครงสร้างองค์กรและการจัดการ กำหนดทิศทางนักวิจัยและนักพัฒนาให้มากขึ้น หลักการทั่วไปการออกแบบองค์กร เหล่านั้น. มันถือว่าคำจำกัดความดั้งเดิมของระบบ เป้าหมายองค์กรซึ่งกำหนดโครงสร้างของงานและเนื้อหาของหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการ

วัตถุประสงค์หลักขององค์กรการผลิตส่วนใหญ่จากมุมมองของสังคมนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายของการตอบสนองความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ ในขณะเดียวกัน ความสอดคล้องระหว่างระบบเป้าหมายและโครงสร้างองค์กรของการจัดการต้องไม่คลุมเครือ

ในระบบเดียวควรพิจารณาวิธีการต่างๆ ในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรด้วย วิธีการเหล่านี้มีลักษณะที่แตกต่างกัน แต่ละวิธีไม่อนุญาตให้แก้ปัญหาที่สำคัญในทางปฏิบัติทั้งหมด และต้องใช้ร่วมกับวิธีอื่นๆ

ประสิทธิผลของการสร้างโครงสร้างองค์กรไม่สามารถประเมินได้ด้วยตัวบ่งชี้ใดๆ ในอีกด้านหนึ่ง ควรคำนึงถึงขอบเขตของโครงสร้างที่ทำให้มั่นใจว่าองค์กรบรรลุผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายการผลิตและเศรษฐกิจที่กำหนดไว้ ในทางกลับกัน โครงสร้างภายในและกระบวนการทำงานเป็นอย่างไร เพียงพอกับข้อกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับเนื้อหา องค์กร คุณสมบัติ

เกณฑ์ประสิทธิภาพของการเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรคือการบรรลุเป้าหมายที่สมบูรณ์และยั่งยืนที่สุด อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว เป็นการยากมากที่จะนำเกณฑ์นี้ไปใช้กับตัวชี้วัดอย่างง่ายที่นำไปใช้ได้จริง ดังนั้นจึงแนะนำให้ใช้ชุดลักษณะเชิงบรรทัดฐานของอุปกรณ์ควบคุม: ประสิทธิภาพในการประมวลผลข้อมูล ประสิทธิภาพในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ควบคุม การปรับตัวและความยืดหยุ่น เมื่อเกิดปัญหาขึ้น จำเป็นต้องกำหนดจำนวนบุคลากรเป็นเกณฑ์ของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ เพื่อให้มั่นใจว่าผลลัพธ์สูงสุดที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการจัดการควรเป็นไป จำนวนเครื่องมือการจัดการต้องมีความสมเหตุสมผลเพื่อให้แน่ใจว่าการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเป้าหมายของระบบองค์กรอย่างเต็มที่

กระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กร

กระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรรวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การกำหนดองค์ประกอบและสถานที่ของหน่วยงานการสนับสนุนทรัพยากร (รวมถึงจำนวนพนักงาน) การพัฒนากระบวนการกำกับดูแล เอกสาร ข้อกำหนดที่แก้ไขและควบคุมแบบฟอร์ม วิธีการกระบวนการที่ดำเนินการในระบบการจัดการองค์กร

กระบวนการทั้งหมดนี้สามารถจัดเป็นสามขั้นตอนหลัก:

การก่อตัวของไดอะแกรมโครงสร้างทั่วไปในทุกกรณีมีความสำคัญพื้นฐาน เนื่องจากกำหนดลักษณะสำคัญขององค์กร ตลอดจนทิศทางที่ควรดำเนินการออกแบบเชิงลึกมากขึ้น ทั้งโครงสร้างองค์กรและอื่นๆ ด้านที่สำคัญระบบ (ความสามารถในการประมวลผลข้อมูล)

การพัฒนาองค์ประกอบของแผนกหลักและการเชื่อมโยงระหว่างกันประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่ามีการดำเนินการตามการตัดสินใจขององค์กร ไม่เพียงแต่โดยทั่วไปสำหรับบล็อกการทำงานเชิงเส้นตรงและเป้าหมายของโปรแกรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงอิสระ (พื้นฐาน) แผนกเครื่องมือการจัดการ การกระจายงานเฉพาะระหว่างพวกเขา และสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กร แผนกย่อยขั้นพื้นฐานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระ (แผนก, ทบวง, แผนก, ภาคส่วน, ห้องปฏิบัติการ) ซึ่งระบบย่อยที่ทำงานเชิงเส้นและเป้าหมายโปรแกรมถูกแบ่งออกตามองค์กร หน่วยฐานอาจมีโครงสร้างภายในของตัวเอง

ระเบียบของโครงสร้างองค์กร - จัดให้มีการพัฒนาลักษณะเชิงปริมาณของอุปกรณ์การจัดการและขั้นตอนสำหรับกิจกรรมการจัดการ ประกอบด้วย: การกำหนดองค์ประกอบขององค์ประกอบภายในของหน่วยพื้นฐาน (สำนัก กลุ่ม และตำแหน่ง); การกำหนดจำนวนการออกแบบของหน่วย การกระจายงานและงานระหว่างผู้ปฏิบัติงานเฉพาะ กำหนดความรับผิดชอบในการดำเนินการ การพัฒนาขั้นตอนการปฏิบัติงานในฝ่ายบริหาร การคำนวณต้นทุนการจัดการและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการในเงื่อนไขของโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบ

วิธีการออกแบบโครงสร้าง

โครงสร้างองค์กรผสมผสานทั้งปฏิสัมพันธ์ทางเทคโนโลยี เศรษฐกิจ ข้อมูล การบริหาร และองค์กร ที่เอื้อต่อการวิเคราะห์โดยตรงและการออกแบบที่มีเหตุผล ตลอดจนลักษณะและการเชื่อมโยงทางสังคมและจิตวิทยา

ความเฉพาะเจาะจงของปัญหาในการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการอยู่ในความจริงที่ว่าไม่สามารถแสดงได้อย่างเพียงพอว่าเป็นปัญหาในการเลือกรูปแบบที่ดีที่สุดของโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการตามเกณฑ์ความเหมาะสมทางคณิตศาสตร์ที่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน ชัดเจน และแสดงทางคณิตศาสตร์ นี่เป็นปัญหาเชิงปริมาณเชิงคุณภาพและหลายเกณฑ์ที่แก้ไขบนพื้นฐานของการผสมผสานทางวิทยาศาสตร์ รวมถึงการทำให้เป็นทางการ วิธีการวิเคราะห์ การประเมิน การสร้างแบบจำลองของระบบองค์กรด้วยกิจกรรมเชิงอัตวิสัยของผู้จัดการที่รับผิดชอบ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการเลือกและประเมิน ตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการตัดสินใจขององค์กร

กระบวนการของการออกแบบองค์กรประกอบด้วยลำดับของการเข้าใกล้แบบจำลองของโครงสร้างการจัดการที่มีเหตุผล ซึ่งวิธีการออกแบบมีบทบาทช่วยในการพิจารณา ประเมิน และนำทางเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดมาใช้ในการตัดสินใจขององค์กรเพื่อนำไปปฏิบัติจริง

มีวิธีการเสริม:

วิธีการเปรียบเทียบประกอบด้วยการใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่คาดการณ์ไว้ วิธีการเปรียบเทียบรวมถึงการพัฒนาโครงสร้างการจัดการมาตรฐานสำหรับองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจ และคำจำกัดความของขอบเขตและเงื่อนไขสำหรับการใช้งาน

การใช้วิธีเปรียบเทียบจะขึ้นอยู่กับแนวทางเสริมสองวิธี ประการแรกคือการระบุค่านิยมและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะองค์กรหลักและรูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่สอดคล้องกันสำหรับองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจแต่ละประเภทและสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ วิธีที่สองแสดงถึงการจำแนกประเภทของการตัดสินใจพื้นฐานทั่วไปเกี่ยวกับธรรมชาติและความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงของอุปกรณ์การจัดการ และตำแหน่งส่วนบุคคลในสภาพการทำงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนขององค์กร ประเภทนี้ในอุตสาหกรรมเฉพาะเช่นเดียวกับการพัฒนาลักษณะการกำกับดูแลส่วนบุคคลของอุปกรณ์การบริหารสำหรับองค์กรและอุตสาหกรรมเหล่านี้

ประเภทของโซลูชันเป็นวิธีการเพิ่มระดับองค์กรโดยรวมของการจัดการการผลิต การตัดสินใจขององค์กรโดยทั่วไปควรมีลักษณะดังนี้: แตกต่าง ไม่คลุมเครือ ทบทวนและปรับปรุงเป็นระยะ อนุญาตให้มีการเบี่ยงเบนในกรณีที่เงื่อนไขของงานขององค์กรแตกต่างจากเงื่อนไขที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งแนะนำรูปแบบมาตรฐานที่เหมาะสมของโครงสร้างการจัดการองค์กร

วิธีการวิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยการตรวจสอบและศึกษาวิเคราะห์ขององค์กรโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติพร้อมการมีส่วนร่วมของผู้นำและพนักงานคนอื่น ๆ เพื่อระบุคุณลักษณะเฉพาะปัญหาในการทำงานของเครื่องมือการจัดการและเพื่อพัฒนาข้อเสนอแนะที่มีเหตุผลสำหรับ การก่อตัวหรือการปรับโครงสร้างตามการประเมินเชิงปริมาณของประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร หลักการจัดการอย่างมีเหตุผล ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ตลอดจนภาพรวมและการวิเคราะห์แนวโน้มขั้นสูงสุดในด้านองค์กรการจัดการ ซึ่งรวมถึงการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญของผู้จัดการและสมาชิกขององค์กรเพื่อระบุและวิเคราะห์ลักษณะเฉพาะของการสร้างและการทำงานของเครื่องมือการจัดการ การประมวลผลการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับโดยวิธีทางสถิติและทางคณิตศาสตร์

วิธีการของผู้เชี่ยวชาญควรรวมถึงการพัฒนาและการประยุกต์ใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์สำหรับการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กร หลักการของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรของการจัดการคือข้อกำหนดของหลักการทั่วไปของการจัดการ ตัวอย่างการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กร: การสร้างโครงสร้างองค์กรตามระบบเป้าหมาย การแยกหน้าที่เชิงกลยุทธ์และการประสานงานออกจากการจัดการการปฏิบัติงาน การรวมกันของการจัดการตามหน้าที่และตามแผนงาน และอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

สถานที่พิเศษท่ามกลาง วิธีการของผู้เชี่ยวชาญใช้การพัฒนาคำอธิบายแบบกราฟิกและแบบตารางของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการจัดการ ซึ่งสะท้อนถึงข้อเสนอแนะสำหรับองค์กรที่ดีที่สุด สิ่งนี้นำหน้าด้วยการพัฒนาทางเลือกสำหรับการแก้ปัญหาขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การขจัดปัญหาขององค์กรที่ระบุซึ่งเป็นไปตามหลักการทางวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กรการจัดการ ตลอดจนระดับเกณฑ์เชิงปริมาณและคุณภาพที่จำเป็นสำหรับการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กร รวมถึงสูตรเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เมื่อใช้มันมักจะดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาระบบ (ต้นไม้) ของเป้าหมาย ซึ่งเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำหรับเชื่อมโยงกิจกรรมขององค์กรทุกประเภทตามผลลัพธ์สุดท้าย

   การวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญของตัวเลือกที่เสนอสำหรับโครงสร้างองค์กรในแง่ของความมั่นคงขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละข้อโดยปฏิบัติตามหลักการของความเป็นเนื้อเดียวกันของเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละหน่วยการกำหนดความสัมพันธ์ของความเป็นผู้นำการอยู่ใต้บังคับบัญชาความร่วมมือระหว่างหน่วยงานตามความสัมพันธ์ของ เป้าหมายของพวกเขา ฯลฯ ;

   จัดทำแผนที่สิทธิและความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของแต่ละแผนก เช่นเดียวกับกิจกรรมข้ามสายงานที่ซับซ้อน ซึ่งมีการควบคุมพื้นที่รับผิดชอบ (ผลิตภัณฑ์ ทรัพยากร แรงงาน ข้อมูล การผลิตและทรัพยากรการจัดการ) ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมสำหรับความสำเร็จที่กำหนดความรับผิดชอบ สิทธิที่ได้รับเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ (เห็นด้วย ยืนยัน ควบคุม)

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรคือการพัฒนารูปแบบทางคณิตศาสตร์ กราฟ เครื่องจักร และการแทนรูปแบบอื่นๆ ของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในองค์กร ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้าง วิเคราะห์ และประเมินทางเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรตามความสัมพันธ์ของตัวแปร . โมเดลองค์กรมีหลายประเภท:

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และไซเบอร์ของโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นที่อธิบายความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ขององค์กรในรูปแบบของระบบสมการทางคณิตศาสตร์และความไม่เท่าเทียมกัน

แบบจำลองเชิงกราฟิคเชิงวิเคราะห์ของระบบองค์กร ได้แก่ เครือข่าย เมทริกซ์ และตารางอื่นๆ และ การแสดงกราฟิกการกระจายหน้าที่ อำนาจ ความรับผิดชอบ การเชื่อมโยงองค์กร พวกเขาทำให้สามารถวิเคราะห์ทิศทาง ลักษณะ สาเหตุของการเกิดขึ้น ประเมินทางเลือกต่างๆ สำหรับการจัดกลุ่มกิจกรรมที่สัมพันธ์กันเป็นหน่วยที่เป็นเนื้อเดียวกัน ตัวเลือก "แพ้" สำหรับการกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการต่างๆ เป็นต้น

แบบจำลองโครงสร้างและกระบวนการขององค์กรอย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งประกอบด้วยการประเมินการทำงานในสภาพองค์กรที่แท้จริง ซึ่งรวมถึงการทดลองในองค์กร - การปรับโครงสร้างและกระบวนการที่วางแผนไว้ล่วงหน้าและควบคุมได้ในองค์กรจริง การทดลองในห้องปฏิบัติการ - สร้างสถานการณ์จำลองการตัดสินใจและพฤติกรรมขององค์กร เกมการจัดการ - การกระทำของผู้ปฏิบัติงานจริง

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และสถิติของการพึ่งพาระหว่างปัจจัยเริ่มต้นของระบบองค์กรและลักษณะของโครงสร้างองค์กร โดยอิงจากการรวบรวม วิเคราะห์ และประมวลผลข้อมูลเชิงประจักษ์เกี่ยวกับองค์กรที่ทำงานในสภาวะที่เทียบเท่ากัน

กระบวนการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการควรอยู่บนพื้นฐานของการใช้วิธีการที่อธิบายข้างต้นร่วมกัน

การเลือกวิธีการในการแก้ปัญหาเฉพาะขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหา เช่นเดียวกับความเป็นไปได้สำหรับการดำเนินการศึกษาที่เหมาะสม

การประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจขององค์กร

การประเมินประสิทธิภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการออกแบบและการวางแผน ซึ่งทำให้สามารถกำหนดระดับความก้าวหน้าของโครงสร้างปัจจุบัน โครงการที่อยู่ระหว่างการพัฒนาหรือกิจกรรมที่วางแผนไว้ และดำเนินการเพื่อเลือกเวอร์ชันที่สมเหตุสมผลที่สุด โครงสร้างหรือวิธีการปรับปรุง ประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรควรได้รับการประเมินในขั้นตอนการออกแบบ เมื่อวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการขององค์กรที่มีอยู่เพื่อวางแผนและดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการ

ชุดเกณฑ์ที่ครอบคลุมสำหรับประสิทธิภาพของระบบการจัดการถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงสองด้านสำหรับการประเมินการทำงานของระบบ:

ตามระดับของการปฏิบัติตามผลสำเร็จโดยมีเป้าหมายที่กำหนดไว้ของการผลิตและองค์กรทางเศรษฐกิจ

ตามระดับความสอดคล้องของกระบวนการของระบบที่ทำงานตามข้อกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับเนื้อหาขององค์กรและผลลัพธ์

เกณฑ์ประสิทธิภาพเมื่อเปรียบเทียบตัวเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรคือความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมายสูงสุดของระบบการจัดการที่สมบูรณ์และยั่งยืน โดยมีต้นทุนค่อนข้างต่ำสำหรับการดำเนินงาน

ความสำคัญพื้นฐานสำหรับการประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการคือการเลือกพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบหรือกำหนดระดับของประสิทธิภาพ ซึ่งถือเป็นบรรทัดฐาน วิธีการสร้างความแตกต่างวิธีหนึ่งลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรของระบบควบคุมเวอร์ชันอ้างอิง เวอร์ชันอ้างอิงสามารถพัฒนาและออกแบบโดยใช้วิธีการและเครื่องมือการออกแบบระบบควบคุมที่มีอยู่ทั้งหมด ลักษณะของตัวเลือกนี้เป็นที่ยอมรับว่าเป็นบรรทัดฐาน นอกจากนี้ยังสามารถใช้การเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและลักษณะของระบบการจัดการซึ่งได้รับเลือกให้เป็นเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดระดับประสิทธิภาพที่ยอมรับได้หรือเพียงพอของโครงสร้างองค์กร

บ่อยครั้งแทนที่จะใช้วิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับระดับองค์กรและทางเทคนิคของระบบที่กำลังวิเคราะห์และออกแบบ เช่นเดียวกับระบบย่อยแต่ละรายการและการตัดสินใจออกแบบและวางแผน หรือการประเมินที่ครอบคลุมของระบบการจัดการตามการใช้เชิงปริมาณ และใช้วิธีการเชิงคุณภาพ ซึ่งช่วยให้สามารถประเมินประสิทธิผลของการจัดการด้วยปัจจัยต่างๆ ที่มีนัยสำคัญร่วมกัน

ตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการและโครงสร้างองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มที่เกี่ยวข้องกันสามกลุ่มต่อไปนี้

กลุ่มของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของระบบการจัดการ ซึ่งแสดงผ่านผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร และต้นทุนการจัดการ เมื่อประเมินประสิทธิภาพตามตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์สุดท้าย กิจกรรมองค์กรเป็นผลสืบเนื่องมาจากการทำงานหรือการพัฒนาระบบการจัดการ ปริมาณ กำไร ต้นทุน ปริมาณเงินลงทุน คุณภาพผลิตภัณฑ์ ระยะเวลาของการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ สามารถพิจารณา

กลุ่มของตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะเนื้อหาและการจัดระเบียบของกระบวนการจัดการ รวมถึงผลลัพธ์ทันทีและต้นทุนของงานบริหาร ต้นทุนการจัดการถูกนำมาพิจารณา ค่าใช้จ่ายปัจจุบันสำหรับการบำรุงรักษาเครื่องมือการบริหาร การดำเนินงานของวิธีการทางเทคนิค การบำรุงรักษาอาคารและสถานที่ การฝึกอบรมและการฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูง

ในการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการจัดการ จะมีการใช้ตัวบ่งชี้ที่สามารถประเมินได้ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้รับลักษณะเชิงบรรทัดฐานและสามารถใช้เป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพของข้อจำกัดเมื่อโครงสร้างองค์กรเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางของการปรับปรุงหนึ่งหรือกลุ่มของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยไม่เปลี่ยนแปลง (เลวลง) ส่วนที่เหลือ ข้อมูลต่อไปนี้สามารถนำมาประกอบกับลักษณะการกำกับดูแลของอุปกรณ์ควบคุม: ผลผลิต, ประสิทธิภาพ, การปรับตัว, ความยืดหยุ่น, ประสิทธิภาพ, ความน่าเชื่อถือ

กลุ่มของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความสมเหตุสมผลของโครงสร้างองค์กรและระดับทางเทคนิคและระดับองค์กร โครงสร้างรวมถึงความเชื่อมโยงของระบบการจัดการ ระดับของการรวมศูนย์ของหน้าที่การจัดการ มาตรฐานการจัดการที่ยอมรับได้ ความสมดุลในการกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบ

ในการประเมินประสิทธิผลของการจัดการ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดความสอดคล้องของระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กรกับวัตถุการจัดการ สิ่งนี้พบการแสดงออกในความสมดุลขององค์ประกอบของหน้าที่และเป้าหมายของการจัดการ ความสอดคล้องของจำนวนพนักงานกับปริมาณและความซับซ้อนของงาน ความสมบูรณ์ของการให้ข้อมูลที่จำเป็น การจัดหากระบวนการสำหรับการจัดการวิธีการทางเทคโนโลยี คำนึงถึงการตั้งชื่อของพวกเขา

ข้อกำหนดที่สำคัญคือความสามารถในการสะท้อนไดนามิกของกระบวนการควบคุม ความสมดุลและความสม่ำเสมอของตัวบ่งชี้อย่างเพียงพอ เมื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการแต่ละรายการในการปรับปรุงระบบการจัดการ จะได้รับอนุญาตให้ใช้ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการเลือกของพวกเขา - การปฏิบัติตามสูงสุดของตัวบ่งชี้แต่ละตัวด้วยการวางแนวเป้าหมายของเหตุการณ์และความสมบูรณ์ของการสะท้อนของผลกระทบที่ทำได้

การปรับโครงสร้างองค์กร

ในกรณีส่วนใหญ่ การตัดสินใจปรับโครงสร้างจะทำโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบหลักของพวกเขา การดำเนินการขององค์กรที่สำคัญจะไม่ดำเนินการจนกว่าจะมีการปรับโครงสร้างหรือการพัฒนาโครงการใหม่อย่างมั่นคง

การทำงานที่ไม่น่าพอใจขององค์กร สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับความจำเป็นในการพัฒนาโครงการองค์กรใหม่คือความล้มเหลวในการลดการเติบโตของต้นทุน เพิ่มผลิตภาพ ขยายตลาดในประเทศและต่างประเทศที่หดตัวตลอดเวลา หรือดึงดูดทรัพยากรทางการเงินใหม่ๆ โดยปกติก่อนอื่นการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบและระดับคุณสมบัติของคนงานการพัฒนาโปรแกรมพิเศษ แต่สาเหตุของกิจกรรมที่ไม่น่าพอใจขององค์กรอยู่ในข้อบกพร่องบางประการของโครงสร้างการจัดการองค์กร

โอเวอร์โหลดการจัดการระดับสูง หากมาตรการเปลี่ยนวิธีการและขั้นตอนการจัดการไม่ลดภาระ ไม่นำไปสู่การบรรเทาทุกข์ถาวร วิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการแก้ปัญหานี้คือการกระจายสิทธิ์และหน้าที่ การปรับและชี้แจงในรูปแบบขององค์กร

ขาดการวางแนวมุมมอง การพัฒนาองค์กรในอนาคตต้องการความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ จากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงงานเชิงกลยุทธ์ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการหลายคนยังคงอุทิศเวลาส่วนใหญ่ให้กับปัญหาด้านการปฏิบัติงาน ซึ่งจะนำไปสู่การอนุมานอย่างง่ายของแนวโน้มในปัจจุบันในอนาคต ผู้จัดการระดับสูงต้องตระหนักว่าความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของเขาคือการช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาและดำเนินการตามโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ได้

ความขัดแย้งในประเด็นองค์กร ผู้นำที่มีประสบการณ์ทุกคนรู้ดีว่าความมั่นคงในโครงสร้างองค์กรขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับว่ามีความสามัคคีภายในหรือไม่ โครงสร้างนี้ทำให้ยากต่อการบรรลุเป้าหมาย ทำให้มีการกระจายอำนาจอย่างไม่เป็นธรรม และอื่นๆ เมื่อมีความขัดแย้งอย่างลึกซึ้งและยั่งยืนเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ทางออกเดียวคือการศึกษาโครงสร้างอย่างรอบคอบ การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำมักจะกระตุ้นให้มีการตัดสินใจที่จะจัดระเบียบใหม่ กลุ่มทดแทนอาจพบว่าแบบฟอร์มนี้ไม่สอดคล้องกับแนวทางการแก้ไขปัญหาขององค์กรอย่างสมบูรณ์

จากประสบการณ์ที่แสดงให้เห็น กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของการจัดการควรรวมถึง:

การวิเคราะห์การทำงานขององค์กรและสภาพแวดล้อมอย่างเป็นระบบ เพื่อระบุประเด็นปัญหา การวิเคราะห์อาจอิงจากการเปรียบเทียบขององค์กรที่แข่งขันกันหรือองค์กรที่เกี่ยวข้องซึ่งเป็นตัวแทนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในด้านอื่นๆ

การพัฒนาแผนแม่บทเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการนวัตกรรมประกอบด้วยข้อเสนอที่ง่ายและเฉพาะเจาะจงที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

ส่งเสริมให้พนักงานยกระดับความตระหนักรู้ ซึ่งจะทำให้พวกเขาประเมินความเป็นเจ้าของได้ดีขึ้น ดังนั้นจึงเพิ่มความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้

2 วิเคราะห์โครงสร้างองค์กรตามตัวอย่าง Brücke LLC

2.1 ลักษณะกิจการ

LLC "Brücke" ก่อตั้งขึ้นในปี 2538 และตั้งอยู่ในอาณาเขตของหมู่บ้าน Shumanovka ภูมิภาคแห่งชาติเยอรมัน บริษัท ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการแปรรูปเนื้อสัตว์และการผลิตผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์ซึ่งเป็นกิจกรรมหลัก นอกจากนี้ยังมีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์นมและยังมีโรงสีอีกด้วย

องค์กรได้ดำเนินการในตลาดเป็นปีที่เก้าและในช่วงเวลานี้ประสบความสำเร็จบางอย่าง ประการแรกพวกเขาครอบครองตำแหน่งที่แน่นอนในตลาด ประการที่สอง ผลิตภัณฑ์ทำขึ้นจากคุณภาพและรสชาติที่ยอดเยี่ยมเท่านั้น ตัวชี้วัดเหล่านี้ทำให้สามารถดึงดูดลูกค้าใหม่จำนวนมากขึ้นและพัฒนาระบบการชำระเงินสำหรับลูกค้าประจำ

การผลิตไส้กรอกดำเนินการตามเทคโนโลยีของเยอรมันซึ่งวัตถุดิบไม่เค็มและช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ไม่มีถั่วเหลืองและสารสังเคราะห์

บริษัทจำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านร้านค้าปลีกในพื้นที่ใกล้เคียง เช่นเดียวกับใน Barnaul และ Novosibirsk เพื่อตอบสนองคำขอของผู้บริโภคจำนวนมาก บริษัทจึงเปลี่ยนมาทำงานแบบสองกะ

ฐานะการเงินมีเสถียรภาพทำให้บริษัทสามารถขยายและพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ได้

โครงสร้างการจัดการที่องค์กรมีบทบาทสำคัญในการสร้างความมั่นใจในสถานะนี้ ซึ่งเราจะทำความคุ้นเคยในย่อหน้าที่ 2.2

2.2 โครงสร้างองค์กรของการจัดการของ Brücke LLC

วัตถุประสงค์ของโครงสร้างองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

เมื่อสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการองค์กรได้รับการพัฒนา (รูปที่ 2.1.) ซึ่งองค์กรถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มตามแนวนอนในวงกว้างซึ่งสอดคล้องกับพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรม: รองผู้อำนวยการ หัวหน้านักเทคโนโลยี วิศวกร

ผู้อำนวยการ

W รองผู้อำนวยการ

G ปรมาจารย์ด้านเทคโนโลยี

ลงหลุม

ไส้กรอก

การเดินทาง

บริการด้านวิศวกรรม

รูปที่ 2.1 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นของ Brücke LLC

กำหนดอัตราส่วนอำนาจของตำแหน่งต่างๆ ในการทำเช่นนั้น ฝ่ายบริหารจะกำหนดวัตถุประสงค์ของทีมและแยกส่วนเพิ่มเติมออกเป็นหน่วยขององค์กรที่มีขนาดเล็กลง เพื่อใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น และหลีกเลี่ยงการจัดการที่มากเกินไป

ดังนั้นรองผู้อำนวยการจึงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของร้าน downhole เนื่องจากเขามีหน้าที่จัดหาวัตถุดิบ หัวหน้านักเทคโนโลยีมีโรงฆ่าสัตว์, ตัดกระดูก, ร้านขายไส้กรอก, การสำรวจนั่นคือเทคโนโลยีการผลิตถูกควบคุม

วิศวกรมีบริการด้านวิศวกรรม กล่าวคือ ช่วยให้การทำงานของอุปกรณ์เป็นไปอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น โครงสร้างการควบคุมนี้เป็นเชิงเส้น การจัดการในรูปแบบที่ "บริสุทธิ์" นี้ถือว่าการตัดสินใจทั่วไปของผู้จัดการคนแรกนั้นได้รับการสรุปโดยผู้เชี่ยวชาญ: หัวหน้านักเทคโนโลยี วิศวกร พวกเขาให้ลิงค์การผลิตในพื้นที่ของงานบังคับ ในสภาวะที่บริษัทเพิ่งเข้าสู่ตลาดและมีพนักงานจำนวนน้อย แนวทางนี้ช่วยให้มั่นใจถึงการตัดสินใจที่มีคุณภาพสูง

เมื่อยึดครองตลาดเฉพาะกลุ่ม บริษัทก็เริ่มผลิต สินค้าเพิ่มเติมลูกค้าปรากฏตัวต่อหน้าซัพพลายเออร์และผู้ซื้อมากขึ้น เป็นผลให้เป็นที่ชัดเจนว่าระบบการจัดการปัจจุบันไม่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายเนื่องจากมีงานมากเกินไป แต่ก็มีเหตุผลอื่นเช่นกัน เมื่อนำระบบนี้ไปใช้ในองค์กรแล้ว พวกเขาไม่ได้คิดถึงผลที่ตามมา และในทางปฏิบัติ การจัดการตามหน้าที่กลับกลายเป็นว่าไม่สามารถทำได้ การตัดสินใจโดยอิสระของผู้เชี่ยวชาญไม่ว่าพวกเขาจะดีแค่ไหนก็ตามย่อมขัดแย้งกันเองอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป็นผลให้ผู้เชี่ยวชาญเริ่มต่อสู้กันเองเพื่อให้แน่ใจว่าการตัดสินใจของพวกเขาได้ดำเนินการตั้งแต่แรกซึ่งทั้งหมดนี้ทำให้เกิดความไม่เป็นระเบียบในการจัดการสังคม

ตัวอย่างเช่น เราสามารถจินตนาการถึงสถานการณ์ที่รองผู้อำนวยการพบซัพพลายเออร์ที่ทำกำไรของวัตถุดิบ และนักเทคโนโลยีปฏิเสธวัสดุสิ้นเปลือง โดยพิจารณาว่าคุณภาพของเนื้อสัตว์ที่นำเข้านั้นไม่เหมาะสม กล่าวคือ มีความคิดเห็นไม่ตรงกันของผู้เชี่ยวชาญอย่างชัดเจน .

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าโครงสร้างนี้ไม่ได้เป็นแบบอย่างในอุดมคติสำหรับการจัดการ เมื่อเวลาผ่านไปก็แสดงให้เห็นข้อดีและข้อเสียในรูปแบบที่ชัดเจน

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการนี้มีดังนี้:

หัวหน้าเป็นผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในหน่วยของเขา

การได้มาโดยผู้ดำเนินการของคำสั่งที่เชื่อมโยงถึงกันและงานที่ได้รับจากทรัพยากร

ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

การตอบสนองต่อคำแนะนำโดยตรง

แต่แง่บวกทั้งหมดเหล่านี้ถูกระงับโดยปัจจัยลบ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วนำไปสู่ความจำเป็นในการแก้ไขโครงสร้าง ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

ความไม่สอดคล้องกันในการกระทำของหัวหน้าแผนก แนวโน้มที่จะปิดปากแดงในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก

ข้อกำหนดสูงสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่กว้างขวางและหลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและกิจกรรมที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจำกัดความสามารถของผู้จัดการในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้จัดการระดับบนสุดล้นเกิน ข้อมูลจำนวนมาก การไหลของเอกสาร ผู้ติดต่อหลายคนกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ

ขาดการเชื่อมโยงสำหรับการวางแผนและการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ดังนั้นในปี 2543 จึงเกิดคำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนโครงสร้าง เกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงการจัดการ โครงสร้างการกำกับดูแลใหม่ได้รับการพัฒนาและกำลังดำเนินการอยู่ (รูปที่ 2.2)

ผู้อำนวยการ

รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

หัวหน้านักเทคโนโลยี

การจัดการ สำหรับอุปทาน และการตลาด

หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์

หัวหน้าแผนกบัญชี

ถูกกฎหมาย. แผนก

และ บริการด้านวิศวกรรม

แผนกจัดซื้อ

ฝ่ายการตลาด

ร้านดาวน์โฮล

ร้านไส้กรอก

รูปที่ 2.2 - โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงของ Brücke LLC

มีการเสนอข้อโต้แย้งต่อไปนี้เพื่อสนับสนุนโครงสร้างนี้:

ขณะนี้หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่งมีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่เป็นรายบุคคลในทุกระดับของการจัดการ

การปฏิบัติตามคำแนะนำของแต่ละหน่วยงานภายในความสามารถนั้นจำเป็นสำหรับหน่วยการผลิต

การตัดสินใจในประเด็นทั่วไปจะถูกนำมารวมกัน

ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมาก เนื่องจากแทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจประสิทธิภาพของทุกหน้าที่ ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจึงปรากฏตัวขึ้น

โครงสร้างนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อทำงานซ้ำ ๆ อย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์ระบบการจัดการปัจจุบันและการศึกษากิจกรรมขององค์กรทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

ประการแรก เพื่อที่จะประสานงานงานระหว่างแผนกหลัก ได้มีการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดขึ้น นี้แสดงให้เห็นในต่อไปนี้: ในการตัดสินใจ ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำทั้งหมดหารือและพัฒนา การตัดสินใจร่วมกันสำหรับกิจกรรมการผลิตต่อไป

ประการที่สอง เนื่องจากปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น จึงจำเป็นต้องสร้างแผนกเพิ่มเติมในองค์กร หน้าที่ของแผนก ได้แก่ :

รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน - จัดหาการผลิต เงินทุนหมุนเวียนเพื่อการดำเนินงานที่ราบรื่นขององค์กร

ทนายความ - ให้พื้นฐานทางกฎหมายสำหรับกิจกรรมขององค์กร

หัวหน้านักเทคโนโลยี - ควบคุมกระบวนการผลิตโดยการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพ

วิศวกร - หน้าที่ของเขารวมถึงการตรวจสอบการทำงานของอุปกรณ์ที่ราบรื่น

ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายขายซึ่งรับผิดชอบแผนกจัดซื้อและฝ่ายการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหาวัตถุดิบอย่างต่อเนื่องตลอดจนตรวจสอบกระบวนการการตลาดผลิตภัณฑ์และการทำงานร่วมกับลูกค้า

ระบบนี้ได้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพในกระบวนการจัดการ ประโยชน์ของโครงสร้างการกำกับดูแลนี้รวมถึง:

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการใช้งานฟังก์ชั่นเฉพาะ

ปลดผู้จัดการสายงานจากการแก้ปัญหาพิเศษมากมายและขยายขีดความสามารถสำหรับการจัดการการปฏิบัติงานด้านการผลิต

พื้นฐานสำหรับการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษากำลังถูกสร้างขึ้นความต้องการทั่วไปจะลดลง

แต่นอกจากข้อดีแล้ว ยังมีข้อเสียของโครงสร้างการจัดการนี้อีกด้วย:

ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ

กระบวนการตัดสินใจที่ยาวนาน

ขาดความเข้าใจซึ่งกันและกันและความสามัคคีในการดำเนินการระหว่างบริการหน้าที่

ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานเนื่องจากการที่นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

การทำซ้ำและความไม่สอดคล้องกันของคำสั่งและคำสั่งที่พนักงานได้รับ เนื่องจากแต่ละหัวหน้างานและหน่วยเฉพาะทางต่างให้ความสำคัญกับปัญหาของตนเป็นอันดับแรก

แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินงานในตลาดโดยไม่ใช้สิ่งใหม่ ๆ ที่ผ่านมา ผลลัพธ์ที่ได้เป็นเพียงบันไดขั้นต่อไป ข้อเสนอของเราหลังจากศึกษากิจกรรมของ LLC "Brücke" เราขอเสนอในหัวข้อถัดไป

2.3 ทิศทางหลักในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการของBrücke LLC

แนวทางระบบถือว่าองค์กรเป็น ระบบเปิด. ดังนั้นจึงได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกทั้งด้านบวกและด้านลบ งานของผู้บริหารของ Brücke LLC คือการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบโดยการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและลดผลกระทบด้านลบของข้อบกพร่อง

ในบทที่แล้ว เราได้ศึกษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระบบการจัดการที่องค์กร และมากในระบบนี้ขึ้นอยู่กับผู้นำเพราะเป็นผู้ที่ต้องจัดระเบียบงานเลือกโครงสร้างองค์กร

ที่ ความหมายกว้างหน้าที่ของผู้จัดการในกรณีนี้คือการเลือกโครงสร้างการจัดการที่ตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ดีที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในที่มีปฏิสัมพันธ์กับมัน

หลังจากศึกษาสถานะกิจการที่ Brücke LLC เราขอเสนอการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้กับปัจจุบัน โครงสร้างการจัดการโดยดำเนินการจากการที่รัฐวิสาหกิจขยายกิจกรรมภายในเดือนมกราคม 2548 ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่จะปรากฏขึ้น (ผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ พาสต้า ฯลฯ ) ขยาย พื้นที่การผลิตและทั้งหมดนี้ต้องมีการแนะนำระบบการจัดการแบบกองพล (รูปที่ 2.3.)

G

การจัดโครงสร้างส่วนย่อยตามแผนกจะดำเนินการตามกฎเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งคือตามผลิตภัณฑ์ (ขนมปัง, ไส้กรอก, พาสต้า);

หัวหน้าแผนกบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต (นักเทคโนโลยีของร้าน downhole ถึงหัวหน้านักเทคโนโลยี);

ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกผลิตควบคุมกิจกรรมการบริการตามหน้าที่ในทุกแผนกของ บริษัท ประสานงานกิจกรรมในแนวนอน

โดยทั่วไป ระบบนี้จะช่วยให้บริษัทเติบโตอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนสามารถจัดการกิจกรรมประเภทต่างๆ และในตลาดต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หัวหน้าแผนกที่สร้างขึ้นจะสามารถประสานงานกิจกรรมต่างๆ ได้ ไม่เพียงแต่ "ในแนว" แต่ยัง "อยู่ในหน้าที่" อีกด้วย ทำให้กิจกรรมของพวกเขามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ดังนั้นการสำรองบุคลากรที่ดีจะถูกสร้างขึ้นสำหรับระดับยุทธศาสตร์ขององค์กร เนื่องจากการแบ่งการตัดสินใจตามระดับจะเร่งการนำไปใช้และปรับปรุงคุณภาพ

นอกจากคุณลักษณะของโครงสร้างการจัดการนี้แล้ว ฉันยังต้องการกล่าวถึงข้อดีของโครงสร้างการจัดการนี้ด้วย:

ประการแรก จะมีการสร้างการเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค รวมถึงการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้เร็วขึ้น ซึ่งก็คือในตลาด การเปลี่ยนแปลงของความต้องการ การลดลงของหนึ่งในประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต องค์กรจะไม่ถูกล้มละลายเนื่องจากเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นและยิ่งไปกว่านั้นด้วยโครงสร้างนี้อย่างรวดเร็ว

จุดที่สองคือการปรับปรุงการประสานงานของงานในแผนกเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาของคนเดียว

ประการที่สาม การเกิดขึ้นของหน่วย ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทขนาดเล็ก แต่ละแผนกจะพยายามเป็นฝ่ายหลัก และด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปได้ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์จะดีขึ้น จะทำการค้นหาสำรองที่เป็นไปได้เพื่อลดต้นทุน และด้วยเหตุนี้ ความเป็นไปได้ในการเพิ่มผลกำไรไม่เพียงเท่านั้น สำหรับแผนก แต่สำหรับทั้งบริษัทโดยรวม ซึ่งไม่น้อยเลย

ไม่มีปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจใดเป็นไปได้ในทางบวกเท่านั้น การจัดการก็ไม่มีข้อยกเว้น ดังนั้น โครงสร้างนี้จึงมีผลเสียต่อการเติบโตในแนวดิ่งของการจัดการ แต่ก็ยังเป็นเพราะการขยายตัวของการผลิตซึ่งมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในกิจกรรม

โครงสร้างองค์กรที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาไม่ใช่รูปแบบแช่แข็งคล้ายกับกรอบอาคาร แต่เป็นกระบวนการที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างชัดเจน แผนงาน และต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรต่อไปหากจำเป็น กล่าวคือ กระบวนการนี้ เช่นเดียวกับทุกหน้าที่ขององค์กรไม่มีที่สิ้นสุด

บทสรุป

โครงสร้างองค์กรขององค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้มั่นใจถึงการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กร จัดระเบียบความคิดทั้งหมดสำหรับองค์กรขององค์กร ดังนั้นบางครั้งจึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการที่จะตระหนักว่าใน โลกสมัยใหม่โครงสร้างองค์กร ด้านหนึ่ง เป็นศูนย์รวมของความเป็นระเบียบเรียบร้อยและความมั่นคงของบริษัท ในอีกทางหนึ่ง เป็นโครงสร้างแบบไดนามิกมากที่สุดขององค์กร

จากประสบการณ์ของการพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงองค์กรของการจัดการ ปัญหาทั่วไปของโครงสร้างองค์กรที่พัฒนาตามธรรมเนียมในองค์กรคือ: การขาดการกระจายที่ชัดเจนของพื้นที่ของกิจกรรมของผู้จัดการคนแรก การละเมิดมาตรฐานการจัดการ การทำงานซ้ำซ้อน ขาดการควบคุมหน้าที่ที่สำคัญสำหรับองค์กร ฯลฯ โดยทั่วไป สิ่งนี้บ่งชี้ว่าไม่มีแนวทางที่เป็นระบบในการพัฒนาโครงสร้างองค์กร นำไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่ไม่เหมาะสม และลดประสิทธิภาพของบริษัท

โครงสร้างองค์กรขององค์กรควรเป็น:

ประการแรก ควรสอดคล้องกับองค์กร สะท้อนขนาด ผลิตภัณฑ์ การกระจายอาณาเขต คำนึงถึงการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพทั้งภายในและภายนอก

ประการที่สอง โครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพขององค์กรทำให้มีการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับภารกิจ กลยุทธ์ของบริษัท

ประการที่สาม โครงสร้างองค์กรควรรับประกันความเหมาะสมของการทำธุรกิจ กล่าวคือ การไหลของกระบวนการทางธุรกิจที่เหมาะสมที่สุด

ประการที่สี่ จะต้องรวมเข้าเป็นโครงสร้าง meta-structure โครงสร้างที่สำคัญทั้งหมด: โครงสร้างการทำงาน โครงสร้างทรัพยากร การเงิน ข้อมูล และโครงสร้างอื่นๆ

ประการที่ห้า ควรมีส่วนในการพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร การใช้ความสามารถของพนักงานอย่างเต็มที่

ประการที่หกต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรมีส่วนทำให้เกิดการปรับปรุง

การศึกษารูปแบบการจัดองค์กรทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าหลักการของความหลากหลายนั้นค่อยๆ เป็นที่ยอมรับ การค้นหาแนวคิดเดียวซึ่งเป็นโครงสร้างในอุดมคติที่ปรับให้เข้ากับองค์กรใด ๆ ถูกแทนที่ด้วยความปรารถนาในแนวคิดที่หลากหลายซึ่งสัมพันธ์กับแนวคิดของแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุด

ดังนั้นเราจึงตรวจสอบการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการตามแนวทางที่เป็นระบบโดยใช้ตัวอย่างของ Brücke LLC วิเคราะห์แหล่งที่มาของข้อมูล เสนอแนวทางในการปรับปรุงโดยทั่วไป เป้าหมายและวัตถุประสงค์ได้รับการดำเนินการอย่างเต็มที่

เราหวังว่าโครงสร้างองค์กรที่เราเสนอจะเป็นที่ต้องการ

โดยสรุปเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเน้นว่าการทดลองกับการพัฒนาและการแนะนำโครงสร้างการจัดการใหม่ได้กลายเป็นลักษณะเฉพาะของทศวรรษที่ผ่านมาของศตวรรษที่ 20 ในระหว่างการทดลองเหล่านี้ มักใช้การผสมผสานระหว่างประเภทและประเภทของโครงสร้างที่รู้จักที่หลากหลายที่สุด โดยองค์กรจะปรับให้เข้ากับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงาน แต่ถึงกระนั้น แนวโน้มหลักก็คือโครงสร้างที่ตามมาแต่ละโครงสร้างจะเรียบง่ายและยืดหยุ่นกว่าโครงสร้างก่อนหน้า

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าในอนาคตอันใกล้นี้จะมีโครงสร้างที่หลากหลายมากยิ่งขึ้น ซึ่งแต่ละโครงสร้างจะตอบสนองความต้องการขององค์กรเฉพาะ

บรรณานุกรม

เวสนิน วีอาร์ การจัดการบุคลากรเชิงปฏิบัติ: คู่มือการปฏิบัติงานบุคลากร - M.: Yurist, 1998. - 496 p.

Vikhansky O.S. , การจัดการ: หนังสือเรียนเศรษฐศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญ. มหาวิทยาลัย / Vikhansky O.S. , Naumov A.I. - M .: สูงกว่า รร., 2537.- 224 น.

Vladimirova I.G. "โครงสร้างองค์กรของการจัดการบริษัท" // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ - 2541. - ลำดับที่ 5 - หน้า 5-8

Kabushkin N.I. พื้นฐานของการจัดการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง.- 3rd ed.-Mn.: ความรู้ใหม่, 2OOO.- 336 p.

Meskon M.X. พื้นฐานของการจัดการ: ต่อ จากอังกฤษ. / Meskon M.X. , Albert M. , Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 p.

มิลเนอร์ บี.3 ทฤษฎีองค์กร: ตำราเรียน. - ครั้งที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: อินฟรา - เอ็ม, 2OOO. - 480 วิ

Patel Robert, การสร้างโครงสร้างองค์กรเครือข่าย // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ. - 1999. - ลำดับที่ 2 - หน้า 6-9

รัสเซียอินเทอร์เน็ตรายสัปดาห์ http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. องค์กรและโครงสร้าง: การวินิจฉัย ควบคุม. การกู้คืน: กวดวิชาสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: ก่อน 2OOO. - 240 วิ

ผู้บริหาร ………………………………………………... 10 2.2. การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการเพื่อกำหนด...

1. ลักษณะทั่วไปของซอฟต์แวร์ "BelAZ" การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการและสินค้าที่ผลิตขึ้น

   บทคัดย่อ >> เศรษฐศาสตร์

   ลักษณะทั่วไปของ RUE "BelAZ" การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการและผลิตภัณฑ์ที่ผลิต" MINSK, 2009 ... การปรับปรุงการสนับสนุนทางสังคมและบุคลากร 3. องค์กร โครงสร้าง การจัดการเว็บไซต์หลักดำเนินการโดยผู้บริหารและ...

2. ลักษณะทั่วไปและ การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการ JSC "โรงกลั่นน้ำมัน Mozyr"

   บทคัดย่อ >> เศรษฐศาสตร์

   สรุปในหัวข้อ: " ลักษณะทั่วไปและ การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการ OJSC "โรงกลั่นน้ำมัน Mozyr" "MINSK, 2008 ... โดยการประชุมสามัญผู้ถือหุ้นของคณะกรรมการตรวจสอบ การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการองค์กร วันนี้เจ้าหน้าที่ของ OJSC "Mozyrsky ...

3. องค์กร โครงสร้าง การจัดการ (4)

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   ระบบ, องค์กร โครงสร้าง การจัดการเป็นระบบย่อยในระบบ การจัดการองค์กร. ทางนี้, องค์กร โครงสร้าง การจัดการและระบบ การจัดการเป็น...

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการระบุการปฏิบัติตามพารามิเตอร์ด้วยข้อกำหนดของเงื่อนไขสำหรับการทำงานขององค์กร ในสภาวะตลาด มูลค่าสูงสุดแนบมากับพารามิเตอร์ของสภาพแวดล้อมภายนอก มีมากมาย แต่ที่สำคัญที่สุด ได้แก่ : ความสามารถในการคาดเดา ความซับซ้อน ความหลากหลาย และความเกลียดชัง

การคาดการณ์ของสิ่งแวดล้อมกำหนดโดยระดับความสามารถในการคาดการณ์ของการพัฒนาเหตุการณ์ ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อม- งานที่หลากหลายขององค์กร, ความเป็นไปได้ของวิธีการมาตรฐานในการแก้ปัญหา, ระดับคุณสมบัติของบุคลากรที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน สภาพแวดล้อมที่หลากหลายถูกกำหนดโดยการตัดสินใจที่หลากหลายที่องค์กรต้องเผชิญในการดำเนินกิจกรรม ความเป็นปรปักษ์ต่อสิ่งแวดล้อมกำหนดโดยความแข็งแกร่งของเงื่อนไขที่คัดค้านการพัฒนาองค์กร

การเลือกพารามิเตอร์โดยการประเมินการปฏิบัติตามโครงสร้างการจัดการกับสภาพแวดล้อมภายนอกจะพิจารณาถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร มีการระบุไว้ด้านล่าง

ตารางที่ 1

ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างพารามิเตอร์บางอย่างของสภาพแวดล้อมภายนอกและโครงสร้างการจัดการองค์กร

วันพุธ	โครงสร้างองค์กร
1. การคาดเดา	การปรับตัว
ยิ่งระดับความสามารถในการคาดการณ์ของสภาพแวดล้อมต่ำลงเท่าใด ข้อกำหนดสำหรับความสามารถในการปรับตัวของโครงสร้างก็จะยิ่งสูงขึ้น ตัวเลือก
-การเปลี่ยนแปลงซัพพลายเออร์ - วินัยตามสัญญา - อัตราการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุปสงค์ - จำนวนเงื่อนไขกรอบงานสำหรับกิจกรรมขององค์กรซึ่งควบคุมโดยกฎหมาย - เสถียรภาพของสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจ - ความเร็วในการอัปเดตโครงสร้างการแบ่งประเภท - พลวัตของลักษณะทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์, คุณสมบัติของผู้บริโภคภายใต้อิทธิพลของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค, แฟชั่น ....; - พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในการขนส่ง บรรจุภัณฑ์ เทคโนโลยีการจัดเก็บ ฯลฯ	-ระดับของมาตรฐานของกระบวนการ (จำนวนกฎเกณฑ์ ขั้นตอนที่มีอยู่) - การปรากฏตัวของการควบคุมโดยตรง (จำนวนการเชื่อมต่อในแนวตั้งภายในกรอบของฟังก์ชั่นการควบคุม); - ข้อตกลงร่วมกัน (จำนวนการเชื่อมต่อในแนวนอน)
2. ความยาก
ยิ่งสภาพแวดล้อมซับซ้อนมากเท่าใด ระดับการกระจายอำนาจในแนวตั้งและแนวนอนของโครงสร้างก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ตัวเลือก
- ปริมาณและความซับซ้อนของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ -คุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจและการดำเนินการตามการกระทำ; - การมีอยู่และขอบเขตของกิจกรรมในด้านใหม่ ประสบการณ์ที่ไม่มี	- การกระจายอำนาจ (จำนวนการตัดสินใจที่สำคัญในแต่ละระดับของการจัดการ, ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน)
3.สภาพแวดล้อมที่หลากหลาย	ความเชี่ยวชาญด้านโครงสร้าง
ยิ่งระดับของการกระจายตัวของสิ่งแวดล้อมสูงขึ้นเท่าใด ระดับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของฟังก์ชันและหน่วยโครงสร้างก็จะยิ่งสูงขึ้น ตัวเลือก
-ระดับของการกระจายกิจกรรม; -จำนวนซัพพลายเออร์; -จำนวนตลาดขาย -จำนวนของลิงก์ภายนอก - จำนวนภูมิภาคที่สินค้ามาจากไหน - จำนวนภูมิภาคที่สินค้ามาถึง -จำนวนผู้ซื้อขายส่ง - ความสามารถในการแบ่งกลุ่มสินค้าตามตลาด	-จำนวนผู้เชี่ยวชาญและแผนกที่มุ่งเน้นตลาด -จำนวนหน่วยงาน; - ระดับของการกระจายอำนาจในแนวนอน (จำนวนของฟังก์ชั่นพิเศษที่กำลังดำเนินการ) - ความรุนแรงของการสนับสนุนความสัมพันธ์ (จำนวนการตัดสินใจของผู้จัดการสายงานบนพื้นฐานของการปรึกษาหารือกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในปริมาณการตัดสินใจทั้งหมด) -จำนวนกลุ่มสินค้าในหน่วยโครงสร้าง
4. ความเกลียดชัง	ความเข้มข้นของพลังงาน
สภาพแวดล้อมที่ก้าวร้าวมากขึ้นระดับของการรวมศูนย์ในแนวตั้งจะสูงขึ้น พารามิเตอร์
-จำนวนของคู่แข่งโดยตรง: -ตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกลักษณะกิจกรรมของพวกเขา; - ความถี่และความน่าจะเป็นของสถานการณ์ความขัดแย้งกับตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก - ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญและลักษณะทั่วไปของสิ่งพิมพ์ในสื่อ สื่อมวลชน	-จำนวนของการตัดสินใจที่สำคัญที่ทำในระดับสูงสุดของรัฐบาล; -ความสมบูรณ์และความเร็วของข้อมูลที่ส่งผ่านระดับการจัดการ - การปรากฏตัวของการควบคุมโดยตรง; -เวลาของการพัฒนาและการตัดสินใจ - เวลาตั้งแต่ตัดสินใจจนถึงเริ่มดำเนินการ

โครงสร้างองค์กรของการจัดการยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายใน เช่น อายุขององค์กร ขนาด และลักษณะเฉพาะของกิจกรรม อายุและขนาดขององค์กรกำหนดระดับของการทำให้เป็นระบบของการโต้ตอบและการดำเนินการตามกระบวนการ ด้วยการเพิ่มขนาดขององค์กร ความเชี่ยวชาญและขนาดของหน่วยโครงสร้างจึงลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ในการประเมินโครงสร้างองค์กร เสนอให้ใช้หลายวิธี:

1) การประเมินโครงสร้างตามตัวบ่งชี้ที่สรุปผลลัพธ์ขององค์กร (เช่น ยอดขาย กำไร ผลกำไร) อย่างไรก็ตาม พลวัตของตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่อนุญาตให้เราระบุพารามิเตอร์ของโครงสร้างที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ที่ได้รับ

2) การประเมินโครงสร้างตามตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงความสามารถขององค์กรในการคว้าโอกาสทางการตลาด ตัวชี้วัดเหล่านี้รวมถึง:

ระดับความสอดคล้องของช่วงสินค้า (บริการ) ที่ขายพร้อมโครงสร้างความต้องการ

ระดับความพึงพอใจของความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ

เงื่อนไขการจัดหาสินค้า (เวลาจากช่วงเวลาที่ความต้องการเกิดขึ้นจนถึงความพอใจ เวลาจากช่วงเวลาที่ความคิดเกิดขึ้นในการดำเนินการ)

การพัฒนาตลาดการขายใหม่และการเปลี่ยนแปลงของการเจาะกลุ่มตลาดเป้าหมาย

การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

แต่ถึงกระนั้นวิธีการนี้ก็ยังไม่อนุญาตให้เปิดเผยทิศทางของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

3) การประเมินสถานะของโครงสร้างโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้าง รายการตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงคุณลักษณะเหล่านี้แสดงไว้ด้านล่าง

ตารางที่ 2

รายการตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงโครงสร้างขององค์กรการค้า

ลักษณะโครงสร้าง	ตัวชี้วัด
องค์ประกอบของโครงสร้างและอัตราส่วน	1.จำนวนระดับการจัดการ 2. จำนวนหน่วยโครงสร้างในแต่ละระดับ 3. จำนวนหน่วยโครงสร้าง (ตำแหน่ง) ของแต่ละระดับ 4. อัตราส่วนจำนวนบุคลากรในแต่ละระดับ 5. อัตราส่วนของจำนวนบุคลากรของหน่วยเชิงเส้น, หน้าที่, พนักงานและหน่วยสนับสนุนขององค์กร
ข้อมูลสนับสนุน	ปริมาณข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจ / จำนวนข้อมูลทั้งหมด เวลาที่ใช้ในการเดินทางจากผู้บริหารระดับสูงไปยังระดับล่างและย้อนกลับ
การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ	อัตราส่วนของสิทธิและความรับผิดชอบตามองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร
ความแข็งแกร่งของโครงสร้าง	1. จำนวนระเบียบ กฎเกณฑ์ และขั้นตอนที่เป็นทางการที่มีผลใช้บังคับในองค์กร 2. ปริมาณของการดำเนินการที่มีการควบคุม
ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบโครงสร้าง	1. จำนวนข้ามสายงานและกลุ่มเป้าหมาย 2. จำนวนการตัดสินใจร่วมกันที่ทำโดยตัวแทนจากหลายแผนก 3.จำนวนการเชื่อมต่อระหว่างแผนกโครงสร้าง (เชิงเส้น, หน้าที่, การจัดหา) 4. จำนวนลิงค์ที่ทำหน้าที่ประสานงาน
ระดับความเชี่ยวชาญของบุคลากรระดับบริหาร	1. จำนวนหน้าที่พิเศษ (งาน) ที่ดำเนินการในแต่ละระดับ 2. จำนวนหน้าที่ (งาน) ที่ดำเนินการโดยหน่วยโครงสร้าง 3. จำนวนหน้าที่ (งาน) ที่ดำเนินการโดยหน่วยโครงสร้างที่ไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของความเชี่ยวชาญ
ระดับการรวมศูนย์การตัดสินใจ	1. อัตราส่วนของจำนวนการตัดสินใจในแต่ละระดับในจำนวนการตัดสินใจทั้งหมด 2. ระดับความสำคัญของการตัดสินใจในแต่ละระดับ: - ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของทั้งองค์กร4 - ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของหน่วย 3. จำนวนการตัดสินใจในลักษณะเชิงกลยุทธ์ 4. จำนวนการตัดสินใจในลักษณะการบริหาร 5. จำนวนการตัดสินใจในการดำเนินงาน 6. ส่วนแบ่งจำนวนบุคลากรในอุปกรณ์การจัดการในจำนวนบุคลากรทั้งหมด
ระดับความคล่องตัวของโครงสร้าง	1. จำนวนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรที่ดำเนินการต่อปี 2. จำนวนการปฏิรูปโครงสร้างที่สำคัญที่ดำเนินการในช่วง 3-5 ปี 3. จำนวนนวัตกรรมที่นำมาใช้ในองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
ระดับวินัยผู้บริหาร	1. ส่วนแบ่งของการตัดสินใจดำเนินการในจำนวนรวมที่ดำเนินการในแต่ละระดับของการจัดการ 2. จำนวนฟังก์ชันที่ใช้งานจริง / จำนวนฟังก์ชันมาตรฐาน
ต้นทุนอุปกรณ์ควบคุม	1. ค่าใช้จ่ายสำหรับการทำงานของพนักงานคนหนึ่งของอุปกรณ์การบริหาร 2. ส่วนแบ่งของต้นทุนสำหรับอุปกรณ์การจัดการในโครงสร้างต้นทุนโดยรวม 3. ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายสำหรับอุปกรณ์การจัดการปริมาณการขาย

ตัวชี้วัดที่คำนวณได้จะถูกนำมาเปรียบเทียบกับมาตรฐาน (บรรทัดฐาน) ซึ่งเป็นงานที่ลำบาก ดังนั้นในทางปฏิบัติโครงสร้างองค์กรจึงมักถูกประเมินโดยคำนึงถึงต้นทุนในการดำเนินงานของอุปกรณ์การจัดการโดยใช้ตัวชี้วัดต่อไปนี้:

จำนวนกำไรสุทธิ (กำไรขั้นต้น รายได้จากการขาย) ที่เป็นของพนักงานคนหนึ่งของอุปกรณ์การจัดการ

จำนวนกำไรสุทธิ (กำไรขั้นต้น, รายได้จากการขาย) ต่อ 1 rub ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นโดยผู้บริหาร

การคำนวณที่คล้ายกันสามารถทำได้สำหรับแผนกต่างๆ (บริการเชิงพาณิชย์ บริการการตลาด ฯลฯ) ประเภทของบุคลากร จากผลการประเมินโครงสร้างองค์กรของการจัดการจะมีการกำหนดทิศทางของการปรับโครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กรที่พัฒนาแล้วได้รับการแก้ไขในเอกสารกำกับดูแล: ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง คำอธิบายงาน การจัดบุคลากร กฎ ข้อบังคับ ผลงานส่วนตัว. พวกเขาเริ่มทำงานหลังจากได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร

องค์กรคือ ระบบที่ซับซ้อนซึ่งรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกันซึ่งมีระดับความสำคัญต่างกัน ผลกระทบต่อองค์กร ความเข้มข้นของทรัพยากร ประสิทธิภาพการทำงาน และอื่นๆ การวิเคราะห์ของ บริษัท ใด ๆ ช่วยให้คุณได้รับแนวคิดว่าองค์กรนี้ดำเนินการอย่างไรเพื่อระบุ จุดอ่อนในโครงสร้างองค์กรและดำเนินมาตรการกำจัด

เพื่อให้เข้าใจว่ากลไกทำงานอย่างไร คุณต้องเข้าใจวิธีการทำงาน นี่คือสิ่งที่ทำกับบริษัทเมื่อวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร ผลของการวิเคราะห์นี้เป็นแผนการจัดการของบริษัทที่ให้แนวคิดที่ชัดเจนว่าใครรายงานใครและใคร หลังจากดำเนินการศึกษาดังกล่าวแล้ว การจัดการองค์กรจะง่ายขึ้นมาก เช่นเดียวกับการแนะนำการเปลี่ยนแปลงใดๆ เกี่ยวกับโครงสร้างการจัดการ

ตามกฎแล้ว เมื่อทำการวิเคราะห์ โครงสร้างเหล่านี้จะมีโครงสร้างหนึ่งและสามประเภท: เชิงเส้น เมทริกซ์ และฟังก์ชัน โครงสร้างเชิงเส้นแสดงถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดจากบนลงล่าง: มีเจ้านาย มีผู้ใต้บังคับบัญชา และพนักงานคนเดียวกันรายงานต่อเจ้านายคนเดียวกันเสมอ ในทางกลับกัน องค์กรเชิงหน้าที่ใช้แนวทางที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย: ในองค์กรที่มีโครงสร้างการทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชารายงานต่อผู้บังคับบัญชาที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับประเภทของงานที่พวกเขาทำ โครงสร้างเมทริกซ์รวมคุณสมบัติของสองโครงสร้างก่อนหน้านี้ และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้บังคับบัญชาสองคน - หนึ่งโดยตรงในลำดับชั้นและอีกหนึ่งหน้าที่ โครงสร้างนี้โดยทั่วไปสำหรับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่ดำเนินการได้ยากที่สุด

การวิเคราะห์โครงสร้างของบริษัท คุณสามารถกำหนดได้ว่าส่วนใดของโครงสร้างที่ไม่มีประสิทธิภาพ และวิธีที่คุณสามารถปรับปรุงงานในพื้นที่ที่มีปัญหาได้ นี่คือจุดประสงค์ของขั้นตอน เช่น การวิเคราะห์ ไซต์ประเภทต่อไปนี้อาจไม่ได้ผล:

ลูกน้องที่มีเจ้านายตั้งแต่สามคนขึ้นไปจะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะเขาไม่สามารถตอบสนองความต้องการของทุกคนและทุกคนในเวลาเดียวกันได้ และเขายังได้รับงานมากเกินไปอีกด้วย

พนักงานที่ยื่นแบบเป็นทางการเท่านั้น ในขณะที่เจ้านายไม่มีเลเวอเรจที่สำคัญ - พนักงานคนนี้ไม่มีแรงจูงใจในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งหมายความว่าจะทำให้การพัฒนาของบริษัทช้าลง

แผนกที่มีพนักงานน้อยเกินไป - ที่เรียกว่า " คอขวด"- ส่วนของโครงสร้างองค์กรซึ่งเนื่องจากปริมาณงานต่ำจึงไม่สามารถรับมือกับขอบเขตทั้งหมดของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้

แผนกที่มีพนักงานมากเกินไปทำงานได้ดี แต่มีลักษณะการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ในแผนกดังกล่าว มักมีคนเกียจคร้านฉาวโฉ่เกือบหนึ่งหรือสองคน ซึ่งวันทำงานลดลงเหลือเพียงการท่องเครือข่ายสังคมและงานเลี้ยงน้ำชาที่ไม่มีที่สิ้นสุด ตามกฎแล้วพนักงานดังกล่าวจะถูกโอนไปยังแผนกที่มีการขาดแคลนบุคลากรซึ่งพวกเขาเข้าร่วมงานได้อย่างสมบูรณ์และเริ่มทำงานเพื่อประโยชน์ของ บริษัท การแปลดังกล่าวไม่ค่อยทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงาน โดยปกติแล้ว ผู้คนมักจะพยายามให้เป็นประโยชน์ต่อบริษัท และโดยปกติแล้วจะรับรู้ถึงการแปล

ยิ่งทำการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรได้เร็วและละเอียดมากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งพบและขจัดปัญหาทั้งหมดได้เร็วเท่านั้น บริษัทก็จะยิ่งพัฒนาได้เร็วมากขึ้นเท่านั้น และจะนำผลกำไรมาสู่บริษัทมากขึ้น ขอให้โชคดี การทำงานที่มีประสิทธิภาพ และผลกำไรสูง ผู้ประกอบการที่รัก!

ไม่มีวิธีการที่พัฒนาเพียงพอสำหรับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรในสภาวะตลาด ซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับโครงการของการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จำเป็น ความจำเป็นในการพัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ซึ่งเพิ่มการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกได้มากที่สุด การพัฒนางานทางยุทธวิธีโดยอิงตามนั้นต้องพิจารณาเป็นวัตถุของการวิเคราะห์ ไม่เพียงแต่ผลลัพธ์ที่มีอยู่ของงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโอกาสในการพัฒนา เหตุผลของเป้าหมาย กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับความสอดคล้องของระบบกับเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์ที่นำมาใช้ และกลไกในการกระจายทรัพยากรขั้นต่ำแต่จำเป็น ในแง่นี้ การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการมีแนวโน้มที่ดีและเป็นลักษณะการสร้างข้อมูลที่สำคัญที่สุดของระบบโดยรวม การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมในการจัดการและเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับคุณภาพของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ในเรื่องนี้ ผู้เชี่ยวชาญสังเกตลักษณะสำคัญสองประการของการวิเคราะห์ในสภาวะสมัยใหม่: ลักษณะที่มีแนวโน้มของงานวิเคราะห์และการวางแนวหน้าที่ของการวิเคราะห์

การวางแนวการทำงานของการวิเคราะห์แสดงถึงความสัมพันธ์แบบออร์แกนิกกับการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการ ช่วยในการกำหนดบทบาทของลิงก์แต่ละรายการและความสัมพันธ์ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งจะเปลี่ยนเป็นพื้นฐานของเทคโนโลยีการจัดการ การคาดการณ์เชิงคุณภาพเกี่ยวกับทิศทางที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาองค์กรนั้นทำขึ้นบนพื้นฐานของการสแกน การเฝ้าติดตาม และการคาดการณ์ ซึ่งต้องการการสนับสนุนพิเศษด้านข้อมูล-การวิเคราะห์ กฎหมาย องค์กร และทางเทคนิค นี่คือระบบสนับสนุนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เรียกว่า ชุดของภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ปัจจัยทำนาย , สำคัญสำหรับวัตถุประสงค์ของการพยากรณ์เรียกว่าพื้นหลังการคาดการณ์ การวิเคราะห์ภูมิหลังการคาดการณ์และศักยภาพขององค์กรคือสิ่งสำคัญ การวิเคราะห์เชิงทำนาย , ผลลัพธ์ที่ได้คือการพัฒนาทิศทางการพัฒนา โดยมีศักยภาพที่องค์กรสามารถพึ่งพาได้ในการต่อสู้ทางการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

ระบบของตัวบ่งชี้ในรูปแบบของ DPE OS ประกอบด้วยบล็อคข้อมูลที่สะท้อนถึงสาระสำคัญของปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรของการจัดการในด้านโครงสร้าง (โครงสร้างองค์กร) และไดนามิก (กลไกขององค์กร) การจัดระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพดังกล่าวจะกำหนดรูปแบบการวิเคราะห์ประสิทธิภาพล่วงหน้า ซึ่งแยกตามระดับและประเภท (ทิศทางและขั้นตอนหลักของวิธีการวิเคราะห์) ซึ่งควรใช้เพื่อแก้ปัญหาหลักสามประการ:

ก) การระบุและประเมินความสามารถในการคาดการณ์ของระบบการจัดการ ซึ่งผ่านบล็อกโครงสร้างให้ทิศทางที่มีแนวโน้ม เสถียรภาพของการพัฒนาองค์กรตามการตอบสนองที่เพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก พัฒนาเป้าหมายที่แท้จริงและกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ

b) การระบุระดับอิทธิพลของโครงสร้างองค์กรของการจัดการในการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร

c) การพิสูจน์มาตรการเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการและการเชื่อมโยง (องค์ประกอบ) แต่ละรายการ

การควบคุมตัวบ่งชี้ของ DPE OS ช่วยให้สามารถเปิดเผยข้อเท็จจริงของความแตกต่างที่สำคัญระหว่างค่าที่กำหนดและค่าที่สังเกตได้ ในบริบทของการศึกษาครั้งนี้ ปัญหา เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความไม่ตรงกันที่สำคัญระหว่างสถานะจริงและที่ต้องการของระบบ เมื่อมีภัยคุกคามต่อการดำเนินการตามเป้าหมาย การวินิจฉัยปัญหาเกี่ยวข้องกับการระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น การกำหนดขนาดของตัวบ่งชี้ที่ไม่ตรงกันอันเนื่องมาจากอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน (5.2) มีความสัมพันธ์กันระหว่างการเปลี่ยนแปลงในระดับของอิทธิพลของปัจจัย การรวมกัน และความไม่ตรงกันระหว่างค่าที่กำหนดและค่าที่สังเกตได้ของตัวบ่งชี้ การวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพให้ข้อมูลเกี่ยวกับพลวัตเชิงบวกหรือเชิงลบของบางแง่มุมของระบบการจัดการ และแสดงให้เห็นว่าสามารถระบุผลกระทบทั้งหมดที่มีนัยสำคัญสำหรับมันได้หรือไม่ และปฏิกิริยาต่อสิ่งเหล่านี้นั้นเหมาะสมและมีสติเพียงใด นอกจากนี้ยังสร้างฟิลด์สำหรับ การวิเคราะห์โดยละเอียดลิงก์แต่ละรายการซึ่งอธิบายลักษณะสถานะแต่ละส่วนของแต่ละบล็อกของระบบควบคุมและแก้ไขงานต่อไปนี้:

ก) การระบุปัญหาบล็อก

b) การค้นพบปริมาณสำรองและการพัฒนาทิศทางสำหรับการระดมพล

c) การพิสูจน์ทางเลือกในการพัฒนาการเชื่อมโยงการจัดการ

d) จัดอันดับตามระดับของอิทธิพลต่อกระบวนการพัฒนา ขึ้นอยู่กับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

จากการวิเคราะห์โดยละเอียด จึงมีการระบุ "จุดปวด" โดยมีลักษณะที่ไม่ตรงกันระหว่างต้นทุนและคุณภาพของฟังก์ชัน ซึ่งทำให้การวิเคราะห์เป็นพื้นฐาน ไม่เพียงแต่สำหรับการปรับพารามิเตอร์การผลิตและการจัดการจำนวนหนึ่งให้เหมาะสมที่สุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึง การปรับโครงสร้าง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพบางส่วนมีข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกหรือเชิงลบในกิจกรรมของแต่ละกลุ่มของระบบควบคุม และแสดงการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายหลักของระบบ การระบุปัญหา การวิจัย และการแก้ปัญหาสามารถทำได้ภายในโปรแกรมเฉพาะหรือโครงสร้างองค์กรที่เน้นปัญหา วิธีการทั่วไปในการระบุปัญหาคือการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัย ซึ่งจำนวนสำหรับองค์กรโดยเฉลี่ยจะอยู่ที่ประมาณ 30 รายการ ซึ่งช่วยในการระบุปัญหาได้ 40-50 ปัญหา

ตัวบ่งชี้ทั่วไปของประสิทธิผลของกลไกการควบคุม K mu แสดงถึงระดับของความสำเร็จของเป้าหมายของระบบด้วยต้นทุนจริงในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ควบคุม ตัวชี้วัดเฉพาะของบล็อก To mu - ระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายของการเชื่อมโยงแต่ละรายการด้วยต้นทุนจริงของการดำเนินการ การแก้ปัญหาที่ระบุอยู่ในด้านการปรับค่าของตัวบ่งชี้ (การปรับกลไกการควบคุม) การชี้แจงเป้าหมายของบล็อกและเป้าหมายหลักของระบบ (การปรับระบบการกำหนดเป้าหมาย) เพิ่มประสิทธิภาพ ของโครงสร้างการจัดการองค์กร (ระดับความสมเหตุสมผลของการจัดโครงสร้างระบบให้เป็นองค์ประกอบและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองโครงสร้างของความสัมพันธ์ระหว่างกัน) ปัญหาสามารถแก้ไขได้ในขั้นตอนของการปรับค่าของตัวบ่งชี้ของกลไกการจัดการและชี้แจงเป้าหมายของบล็อกซึ่งไม่ต้องการการปรับโครงสร้างองค์กรและด้วยเหตุนี้ทรัพยากรที่สำคัญ ความสัมพันธ์ระหว่างการวิเคราะห์แต่ละประเภทและผลลัพธ์ ซึ่งใช้เพื่อปรับแผนการพัฒนาสำหรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ แสดงไว้ในแผนงานที่ 9

ข้อมูลทั่วไปสามารถรับได้บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของตัวชี้วัด K MC และตัวชี้วัดของกลไกการกำหนดเป้าหมาย K mu

เป็นการสมควรที่จะดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรตามลำดับที่แสดงในแผนงานที่ 10

ขั้นตอนที่ 1การวิเคราะห์การสนับสนุนองค์กรและกฎระเบียบของระบบการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การประเมินระดับของการสนับสนุนองค์กรและกฎระเบียบ (การจำแนกประเภทของเอกสารกฎระเบียบและระเบียบวิธีที่มีอยู่) ระดับของการปฏิบัติตามทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ระดับของอิทธิพลต่อการกำหนดของการจัดการปกติ

วิธีการวิเคราะห์ -กฎเกณฑ์ จากเอกสารประกอบโครงสร้างหลักที่เป็นพื้นฐานสำหรับการตั้งค่าการจัดการปกติในองค์กร ที่พบบ่อยที่สุดคือ พนักงานและรายละเอียดงาน ที่สถานประกอบการในประเทศ ระเบียบว่าด้วยโครงสร้างองค์กรเป็นเอกสารที่หายากมาก การขาดเอกสารพื้นฐานเกี่ยวกับองค์กรและกฎระเบียบไม่อนุญาตให้สร้างระบบการควบคุมกิจกรรมของอุปกรณ์การจัดการที่มีประสิทธิภาพ และสร้างปัญหาอย่างมากในการระบุข้อบกพร่องในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

โครงสร้างการจัดการหน้าที่เชิงเส้นที่พบบ่อยที่สุดไม่สามารถรับประกันการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรการผลิตได้หากไม่มีการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลและระเบียบข้อบังคับที่เหมาะสมซึ่งกำหนดงานของแต่ละหน่วยโครงสร้าง หน้าที่ การสื่อสารที่สร้างกระแสข้อมูลอย่างมีเหตุผล ความสอดคล้องระหว่างความรับผิดชอบ และอำนาจของผู้จัดการในระดับต่าง ๆ ภายในทรัพยากรที่จัดสรรเป็นต้น

ระยะที่ 2การวิเคราะห์ความสมบูรณ์ของวัตถุควบคุม

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์- การประเมินระดับของความสัมพันธ์และการพึ่งพาอาศัยกันของหน่วยงานต่างๆ ขององค์กรการผลิต ซึ่งทำให้แน่ใจว่าปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายของระบบ การก่อตัวของข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการระบุวัตถุทางเศรษฐกิจเป้าหมาย

โครงการที่ 9ความสัมพันธ์ของการวิเคราะห์แต่ละประเภทและผลลัพธ์

โครงการ 10.ระเบียบวิธีวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหาร

วิธีการวิเคราะห์:วิธีการฉายภาพ (เมทริกซ์การโต้ตอบ) วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมาย

เฉพาะองค์ประกอบที่เข้ากันได้เท่านั้นที่สามารถโต้ตอบได้ ดังนั้น การวิเคราะห์เมทริกซ์ของความเข้ากันได้ที่เหมาะสมของกิจกรรมต่างๆ ในการใช้งานจึงเป็นสิ่งจำเป็น ฟังก์ชั่นหลักระบบที่กำหนดภารกิจขององค์กร เป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น ตลอดจนวิธีการบรรลุเป้าหมาย จากการวิเคราะห์นี้ องค์ประกอบที่เข้ากันไม่ได้ของระบบจะได้รับเอกราชซึ่งได้รับการแก้ไขอย่างถูกกฎหมายโดยรูปแบบองค์กรและกฎหมายที่เหมาะสม การพึ่งพาอาศัยกันถูกเปิดเผยในขั้นตอนของการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายของระบบ

ขั้นตอนที่ 3การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบการกำหนดเป้าหมาย

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์- การประเมินความสามารถในการคาดการณ์ของระบบการจัดการ โดดเด่นด้วยความสามารถผ่านโครงสร้างองค์กรเพื่อพัฒนาชุดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงโดยศักยภาพขององค์กร

วิธีการวิเคราะห์:วิธีเปรียบเทียบ การซักถาม การสัมภาษณ์ วิธีการจัดอันดับ

เนื่องจากแนวคิดของ "เป้าหมาย" เป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์ระบบ และ 90% ของข้อผิดพลาดในการจัดการทั้งหมดเกิดจากข้อผิดพลาดในการกำหนดเป้าหมาย การวิเคราะห์และประเมินผล K mts ซึ่งกำหนดลักษณะความสามารถในการคาดการณ์ของระบบการจัดการและคุณภาพของ การวางแผนมีความสำคัญมาก ในการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการนำไปใช้ตามเป้าหมายและกลยุทธ์ ตลอดจนปรับหากจำเป็น โครงสร้างองค์กรควรมีบล็อกการทำนาย

แผนผังเป้าหมายไม่ได้พัฒนาโดยองค์กรในประเทศส่วนใหญ่ที่มีระบบตัวบ่งชี้ที่เพียงพอ เป้าหมายหลักขององค์กรในฐานะระบบไม่ได้ถูกกำหนดไว้ ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งไม่ได้รับคำสั่งอย่างเป็นระบบไม่เห็นด้วยกับโครงสร้างของวัตถุทางเศรษฐกิจ ไม่สอดคล้องกับทิศทางของการใช้ทรัพยากรและการได้รับผลลัพธ์ด้านวัสดุและวัสดุ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินการมีส่วนร่วมของแต่ละบล็อกต่อประสิทธิภาพเป้าหมายของ ระบบ.

ขั้นตอนที่ 4การวิเคราะห์ประสิทธิภาพภายนอกขององค์กร (การวิเคราะห์ระดับที่องค์กรใช้โอกาสภายนอก)

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การประเมินระดับที่ระบบการจัดการใช้ความสามารถของสภาพแวดล้อมภายนอก คำนึงถึงภัยคุกคาม ระบุสาเหตุของความไม่ตรงกันระหว่างผลลัพธ์และเป้าหมายในพื้นที่ปัญหาที่ค้นพบในขั้นตอนที่สอง ระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของ โครงสร้างองค์กรของการจัดการพร้อมทั้งชุดของเงื่อนไขสำหรับการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก

วิธีการวิเคราะห์:วิธีการวิเคราะห์และการคาดการณ์พื้นที่ภายนอกขององค์กรทั้งหมดจากคลังแสงของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในขั้นตอนนี้จะมีการระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมหลักที่มีผลต่อผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานและการพัฒนาขององค์กรมากที่สุดปัจจัยที่จำกัดความสำเร็จของตัวบ่งชี้ส่วนตัวที่รวมอยู่ในตัวบ่งชี้ทั่วไป K MC DPE OS ถูกกำหนดช่องว่างระหว่าง มีการระบุตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริงและที่วางแผนไว้ สาเหตุของความคลาดเคลื่อนซึ่งสามารถนำไปสู่วิกฤตได้

มาตรฐานทางเศรษฐกิจเบื้องต้นที่ใช้ในการพัฒนานโยบายการตลาด การเงิน อุปทานและการขาย การกำหนดราคา การบัญชี การผลิต เทคนิค และนวัตกรรมขององค์กร วิเคราะห์โดยรวม ทำให้สามารถระบุปัญหาเฉพาะและคาดการณ์ได้ การพัฒนาเพื่อชี้แจงรูปแบบความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก หากองค์กรสามารถสร้างแผนภูมิตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ซึ่งค่อนข้างยาก แต่ครอบคลุมอย่างดีในเอกสารประกอบ คุณภาพของการวิเคราะห์จะเพิ่มขึ้น

จัดสรร:

ก) วิกฤตสภาพคล่อง (การสูญเสียความสามารถในการชำระหนี้ที่แท้จริง);

b) วิกฤตแห่งความสำเร็จ (การเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจริงจากที่วางแผนไว้);

c) วิกฤตการณ์เชิงกลยุทธ์ (วินิจฉัยช่องว่างที่เกิดขึ้นใหม่ระหว่างผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นไปได้และที่ต้องการ)

สภาพแวดล้อมภายนอกของวิสาหกิจในประเทศนั้นมีความซับซ้อน ความคล่องตัว และความไม่แน่นอนในระดับสูง ความสามารถในการแข่งขันที่ต่ำของผลิตภัณฑ์ทำให้หลายองค์กรไม่เสถียรจนการเปลี่ยนแปลงเชิงลบใดๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถทำให้เกิด "การล่มสลายของระบบ" ซึ่งแม้ภายใต้สภาวะปกติก็ไม่สามารถพัฒนาชุดของปฏิกิริยาที่มุ่งเป้าไปที่การรักษาตนเองได้ ลักษณะสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกของวิสาหกิจในประเทศควรพิจารณาความไม่แน่นอนซึ่งเป็นหน้าที่ของปริมาณและคุณภาพของข้อมูลที่เข้ามา ดังนั้น องค์กรต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นเชิงโครงสร้างทั้งเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและการประมวลผล ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพของการตัดสินใจที่ทำ การขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดระบบการกำหนดเป้าหมายที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ตำแหน่งของวิสาหกิจในตลาดผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมีลักษณะเฉพาะของพวกเขา สินค้าโภคภัณฑ์และศักยภาพทางการตลาดปัญหาหลักที่ส่งผลต่อการก่อตัวของสินค้าโภคภัณฑ์และศักยภาพของตลาดคือ:

ข้อมูลไม่เพียงพอเกี่ยวกับการคาดการณ์และสถานะปัจจุบันของตลาด ความพยายามที่สำคัญในการได้รับข้อมูลที่จำเป็น

ความคลาดเคลื่อนระหว่างประเภทและโครงสร้างของโปรแกรมการผลิตกับโครงสร้างความต้องการ

นโยบายการตลาดและการขายที่ไม่ถูกต้อง

ปรากฏตัวในตลาดไฮเทคและมีคุณภาพสูง ผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้;

ความไม่แน่นอนของเงื่อนไขด้านลอจิสติกส์

ระดับที่องค์กรใช้ความสามารถภายนอกยังบ่งบอกถึงลักษณะ ทรัพยากรและศักยภาพทางการตลาดสถานการณ์ของผู้ประกอบการในประเทศในตลาดทรัพยากรและสินค้าโภคภัณฑ์นั้นค่อนข้างยาก เนื่องจากสภาพทางการเงินส่วนใหญ่ยังคงยากอยู่ ภาระบัญชีลูกหนี้ตกอยู่กับสภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ยังคงมีการตั้งถิ่นฐานโดยการแลกเปลี่ยนสินค้าในสัดส่วนที่สูง และคุณภาพของวัสดุสิ้นเปลืองก็ลดลง

ขั้นตอนที่ 5การวิเคราะห์ประสิทธิภาพภายในขององค์กร (การวิเคราะห์ระดับการใช้งานโดยองค์กรของความสามารถภายใน การกำหนดลักษณะศักยภาพขององค์กร)

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การประเมินความสามารถของโครงสร้างการจัดการองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยมีค่าใช้จ่ายขั้นต่ำและที่จำเป็น (ความสอดคล้องของการใช้งานจริงของความสามารถภายในองค์กรกับบล็อก "กลไกการจัดการ" ของรูปแบบแนวคิดที่เป็นทางการใน รูปแบบของตัวบ่งชี้ทั่วไป K mu DPE OS)

วิธีการวิเคราะห์:วิธีการวิเคราะห์และการคาดการณ์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรทั้งหมดที่ใช้ใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์. วิธีการมีความสำคัญเป็นพิเศษ การวิเคราะห์ทางการเงินและการวางแผน การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน

การสร้างโครงร่างเชิงตรรกะของปัญหาหลักขององค์กรกำหนดโครงสร้างของฟิลด์ปัญหาซึ่งพื้นที่หลักคือ โครงสร้างและเทคโนโลยี(การลดลงของตลาดการขายของผลิตภัณฑ์ การไม่สามารถแข่งขันได้ของผลิตภัณฑ์เนื่องจากการล้าสมัยและการเสื่อมราคาทางกายภาพของทุนถาวร การเติบโตของต้นทุนที่เกินระดับที่วางแผนไว้) และ องค์กรและเศรษฐกิจ(ระดับองค์กรการผลิตและการจัดการระดับต่ำ) ปัญหา S. Yang ยังตั้งข้อสังเกตอีกว่าความอยู่รอดขององค์กรและความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกนั้นถูกกำหนดโดยความสามารถในการตรวจจับ รับรู้ และแก้ปัญหาได้ทันท่วงที การสร้างเขตข้อมูลปัญหาภายในกรอบงาน การวิเคราะห์การวินิจฉัยช่วยให้คุณระบุสาเหตุของความล้มเหลวในการจัดการและเงื่อนไขสำหรับการกำจัด ตามคำจำกัดความของ V. Sh. Rapoport: "การวินิจฉัยการจัดการคือการระบุปัญหา" ภายในกรอบของการวิเคราะห์การวินิจฉัยของระบบการจัดการและการวิเคราะห์โดยละเอียดของการเชื่อมโยงแต่ละรายการ ปัญหาขององค์กรจะได้รับการยอมรับ จัดระบบ มีโครงสร้างและกำหนดไว้อย่างชัดเจน

การวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพให้ข้อมูลเกี่ยวกับพลวัตเชิงบวกหรือเชิงลบของบางแง่มุมของระบบการจัดการ และแสดงให้เห็นว่าสามารถระบุผลกระทบทั้งหมดที่มีนัยสำคัญสำหรับมันได้หรือไม่ และปฏิกิริยาต่อสิ่งเหล่านี้นั้นเหมาะสมและมีสติเพียงใด

การวิเคราะห์โดยละเอียดกำหนดลักษณะเฉพาะของแต่ละกลุ่ม (องค์ประกอบ) ของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพบางส่วนมีข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับพลวัตเชิงบวกหรือเชิงลบในกิจกรรมของแต่ละบล็อคของระบบควบคุม ซึ่งช่วยให้:

ระบุปัญหาที่ระบุในการวิเคราะห์การวินิจฉัย

ระบุปัญหาของบล็อก (องค์ประกอบ) เอง

เปิดเผยทุนสำรองและพัฒนาแนวทางในการระดมกำลัง

จากการวิเคราะห์โดยละเอียด จึงมีการระบุ "จุดปวด" ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยความคลาดเคลื่อนระหว่างต้นทุนและคุณภาพของประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชัน ตัวบ่งชี้ทั่วไปของประสิทธิผลของกลไกการควบคุม K mu แสดงถึงระดับของความสำเร็จของเป้าหมายของระบบด้วยต้นทุนจริงในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ควบคุม ตัวชี้วัดเฉพาะของบล็อก To mu - ระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายของการเชื่อมโยงแต่ละรายการด้วยต้นทุนจริงของการดำเนินการ ข้อมูลทั่วไปสามารถรับได้เฉพาะบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของตัวบ่งชี้ K mu และตัวชี้วัดของกลไกการกำหนดเป้าหมาย K mu

แต่การระบุปัญหา การกำหนดและการจัดระบบอย่างแม่นยำเป็นเพียงด้านเดียวของการวินิจฉัย ประการที่สองคือการคาดการณ์การพัฒนาปัญหาที่มีอยู่โดยคำนึงถึง โอกาสที่แท้จริงการตัดสินใจของพวกเขา การเชื่อมต่อระหว่างการวิเคราะห์เชิงพยากรณ์และการวินิจฉัยเกิดขึ้นจากการพยากรณ์การพัฒนาปัญหา การสร้างโครงร่างเชิงตรรกะของปัญหาหลักช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการจัดอันดับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรของการจัดการตามระดับของอิทธิพลที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร การวิเคราะห์ DPE นั้นเป็นการคาดการณ์ในลักษณะ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการปรับแต่งแบบจำลองที่ต้องการของระบบ การให้ความสำคัญกับการวางแนวปัญหาของการวิเคราะห์เป็นหลักเนื่องจากความไม่แน่นอนอย่างยิ่ง ความคล่องตัวของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับลักษณะการเปลี่ยนผ่านของเศรษฐกิจภายในประเทศ การวิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นปัญหาสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายระดับกลาง เป้าหมายสำคัญ และแม้แต่เป้าหมายหลักของระบบเศรษฐกิจ

ระดับการใช้งานโดยองค์กรของความสามารถภายในนั้นมีลักษณะโดยรัฐ เทคนิคและเทคโนโลยี ทรัพย์สินและการเงิน การออกแบบทดลอง สังคมและศักยภาพอื่นๆ บริการบางอย่างมีหน้าที่รับผิดชอบต่อสถานะของศักยภาพเหล่านี้ และผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการเชื่อมโยงและการประสานงาน ตามกฎหมาย ความมั่นคงทางโครงสร้างน้อยที่สุดของทั้งหมดถูกกำหนดโดยความมั่นคงน้อยที่สุดของส่วนนั้น ดังนั้นจึงสมควรที่จะมีระบบศักยภาพที่เชื่อมโยงถึงกันและเชื่อมโยงถึงกัน

ขั้นตอนที่ 6การวิเคราะห์การปฏิบัติตามโครงสร้างองค์กรของการจัดการกับโครงสร้างการผลิต

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การประเมินความสอดคล้องของระบบย่อยหลักสองระบบซึ่งกันและกัน การก่อตัวของข้อมูลสำหรับการพัฒนามาตรการเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี สังคมจิตวิทยา และองค์กร

วิธีการวิเคราะห์:วิธีการวิเคราะห์ทางการเงิน วิธีการประมาณการ (เมทริกซ์การโต้ตอบ) การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน การซักถาม การสัมภาษณ์

การประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรของการจัดการสามารถทำได้จากมุมมองของประสิทธิผลสำหรับวัตถุที่ได้รับการจัดการเท่านั้น จากมุมมองนี้ ในห่วงโซ่ของปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่นำมาพิจารณาในการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร ปัจจัยหลักคือ: ระดับความเชี่ยวชาญ ปริมาณและประเภทของการผลิต → ปัจจัยทางเทคโนโลยี → องค์กร กระบวนการผลิต→ โครงสร้างการผลิต → โครงสร้างการทำซ้ำ → โครงสร้างทางการเงิน → โครงสร้างองค์กร

ฐานข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าวส่วนใหญ่สร้างขึ้นในขั้นตอนก่อนหน้า ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของหน่วยการผลิตร่วมกับ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจกิจกรรมของพวกเขา ความคลาดเคลื่อนระหว่างโครงสร้างองค์กรของโครงสร้างการจัดการกับโครงสร้างการผลิตและการทำซ้ำสามารถแสดงออกมาได้ในด้านต่อไปนี้:

ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของบล็อก (องค์ประกอบ) ของระบบการจัดการกับระบบการผลิต

ความล้มเหลวของโครงสร้างองค์กรของการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าการแก้ปัญหาของงานที่ต้องเผชิญกับวัตถุที่ได้รับการจัดการเมื่อโครงสร้างที่มีอยู่เป็นภาพสะท้อนของปัญหาที่ครั้งหนึ่งเคยแก้ไขโดยองค์กร

ความคลาดเคลื่อนระหว่างความจุของหน่วยเทคโนโลยีและหน่วยทดลอง (โครงสร้างก่อนการผลิต) กับอัตราการต่ออายุการผลิต

การมีอยู่ของความได้เปรียบในการระบุวัตถุทางเศรษฐกิจเป้าหมายเมื่อประสิทธิภาพการทำงานที่คาดการณ์ไว้ภายนอกองค์กรนั้นสูงกว่าในองค์ประกอบของมัน (การปรากฏตัวของความต้องการผลิตภัณฑ์ของแต่ละแผนก)

การมีอยู่ของความแตกต่างระหว่างโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการกับคุณลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์และรูปแบบของการรวมเข้ากับองค์กรอื่น ๆ

ความคลาดเคลื่อนระหว่างองค์กรและเศรษฐกิจ และอาจเป็นรูปแบบองค์กรและกฎหมายของส่วนย่อยของระดับความเป็นอิสระที่มีอยู่จริง

ความคลาดเคลื่อนทางสังคมและจิตวิทยา

ด่าน 7การระบุระดับความสมเหตุสมผลของการกระจายงาน สิทธิ และความรับผิดชอบระหว่างการเชื่อมโยงโครงสร้างต่างๆ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ : การประเมินระดับความน่าเชื่อถือ (ความสามารถในการปฏิบัติงาน) ของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ โดดเด่นด้วยระดับความสมเหตุสมผลของโครงสร้างแนวนอนและแนวตั้งของระบบอินทิเกรตเป็นองค์ประกอบ (ความสอดคล้องขององค์ประกอบที่มีอยู่ของระบบ การจัดกลุ่มประเภทของงาน และการกระจายของฟังก์ชันการจัดการไปยังบล็อก "องค์ประกอบของระบบ" ของแบบจำลองแนวคิด ซึ่งถูกทำให้เป็นทางการในรูปแบบของตัวบ่งชี้ทั่วไป K ss DPE OS )

วิธีการวิเคราะห์:โครงสร้างเป้าหมาย เมทริกซ์ ผู้เชี่ยวชาญ

ในขั้นตอนนี้ ตามข้อมูลของขั้นตอนก่อนหน้า โมเดลการทำงานขององค์กรได้รับการขัดเกลา มีการสร้างลำดับชั้นของฟังก์ชันหลักและฟังก์ชันเสริม โดยใช้ความช่วยเหลือในการดำเนินการ มีการระบุจำนวนฟังก์ชันการจัดการที่กำหนดโดยแผนผังของเป้าหมายระบบและจำนวนฟังก์ชันที่ดำเนินการจริง ซึ่งไม่สามารถเกิดขึ้นได้ (เรียกว่าจุดสีขาวในการกระจายฟังก์ชัน) มีการระบุการซ้ำซ้อนของฟังก์ชันโดยบริการสองรายการขึ้นไป ในลักษณะคู่ขนานโดยใช้เมทริกซ์ ข้อบกพร่องจะถูกระบุในการดำเนินการตามอำนาจการตัดสินใจที่ได้รับมอบหมาย (โดยมีระดับรายละเอียดของการดำเนินการในการบริหารที่แตกต่างกัน - การเตรียมการตัดสินใจ การประสานงานในขั้นตอนการเตรียมการ การตัดสินใจ การดำเนินการ การควบคุม) ซึ่งสามารถ รวมกันเป็นสามกลุ่มหลัก:

การตัดสินใจในระดับสูงเกินสมควร ซึ่งลดประสิทธิภาพและเบี่ยงเบนการจัดการจากงานเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจจะถูกโอนไปยังระดับที่ต่ำกว่าอย่างเป็นทางการ แต่ไม่ได้รับทรัพยากรที่เหมาะสม

การตัดสินใจเกิดขึ้นโดยพนักงานที่ไม่เพียงแต่ขาดอำนาจในการทำเช่นนั้น แต่ยังขาดข้อมูลที่น่าเชื่อถืออีกด้วย

ด่าน 8การระบุข้อบกพร่องในโครงสร้างของลิงก์ (ขาดลิงก์ ขาด ขาดเหตุผลของลิงก์) และวิธีนำไปใช้

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การประเมินระดับความน่าเชื่อถือ (ความสามารถในการปฏิบัติงาน) ของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ โดดเด่นด้วยระดับความสมเหตุสมผลของโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบ (ความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์) ซึ่งกำหนดความสามารถของโครงสร้างองค์กรของการจัดการในการนำเข้า ดำเนินการ และส่งออก ข้อมูล (ความสอดคล้องของระบบความสัมพันธ์ที่มีอยู่ตำแหน่งสัมพัทธ์ในอวกาศและการโต้ตอบกับบล็อก " ระบบการเชื่อมต่อ” ของแบบจำลองแนวคิดทำให้เป็นทางการในรูปแบบของตัวบ่งชี้ทั่วไป K sv DPE OS)

วิธีการวิเคราะห์:เมทริกซ์ เครือข่าย ผู้เชี่ยวชาญ

ในขั้นตอนนี้ พารามิเตอร์บางอย่างของความสัมพันธ์ที่เหมาะสมจะได้รับการวิเคราะห์และควบคุมระหว่างองค์ประกอบที่เลือกของระบบ พื้นฐานคือผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เอกสารอินพุตและเอาต์พุต ( กระแสข้อมูล) ผลการสัมภาษณ์และการสำรวจเกี่ยวกับลำดับและเนื้อหาของการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างหน่วย (องค์ประกอบ) ของระบบ การวิเคราะห์ข้อบกพร่องในการดำเนินการโอนอำนาจการตัดสินใจที่ดำเนินการในขั้นตอนก่อนหน้า เมทริกซ์ของอำนาจที่ได้รับมอบหมายในการตัดสินใจในระดับต่างๆ ของรายละเอียดของการดำเนินการด้านการจัดการทำให้สามารถวิเคราะห์การไหลของข้อมูล (การกำหนดเส้นทาง)

ขั้นตอนที่ 9การวิเคราะห์คุณภาพของการใช้งานฟังก์ชั่นและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การก่อตัวของข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนการจัดการโดยคำนึงถึงระดับการมีส่วนร่วมของแต่ละหน่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรการผลิตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติหน้าที่

วิธีการวิเคราะห์:เมทริกซ์, ค่าฟังก์ชัน

การวินิจฉัยต้นทุนการทำงานและคุณภาพการทำงานของโครงสร้างองค์กรของการจัดการได้อธิบายไว้ในรายละเอียดที่เพียงพอในเอกสาร คุณลักษณะต่างๆ ได้รับการจัดอันดับโดยใช้เมทริกซ์การให้คะแนนซึ่งกำหนดค่าตัวเลขที่สะท้อนถึงน้ำหนักและบทบาทสัมพัทธ์ในการบรรลุเป้าหมายที่ครอบคลุมขององค์กร

ขั้นตอนที่ 10การกำหนดตัวบ่งชี้อินทิกรัล K eff (ระดับศูนย์ของตัวบ่งชี้), K os และ K om ที่ซับซ้อน (ระดับแรก), การสรุป K ss, K sv, K mts, K mu และเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องของ DPE OS

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์:การระบุระดับและสาเหตุของความคลาดเคลื่อนระหว่างตัวชี้วัด การกำหนดระดับของผลกระทบของการเบี่ยงเบนที่ระบุในการบรรลุเป้าหมายของระบบ

วิธีการวิเคราะห์:การวิเคราะห์ปัจจัย วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ

การสรุปตัวชี้วัดประสิทธิภาพ K ss, K sv, K mts, K mu ถูกกำหนดโดยวิธีการจัดอันดับตามหลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพผลรวมถ่วงน้ำหนักของพวกเขา ตัวบ่งชี้ที่ครบถ้วนของประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ K ef นั้นได้มาบนพื้นฐานของขั้นตอนที่เป็นทางการสำหรับการใช้หลักการของการแก้ปัญหาความไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจและนำไปใช้ในทางปฏิบัติหลักการของการสร้างเมื่อสร้าง โครงสร้างองค์กรของการจัดการ เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าโครงสร้างขององค์กรถูกกำหนดโดยความซับซ้อนและระดับของความไม่แน่นอนในการทำงาน ดังนั้นวิธีการสังเคราะห์ตัวบ่งชี้นี้จึงทำให้เข้าใจลำดับชั้นขององค์กรได้

เป้าหมายหลักของระบบซึ่งกำหนดไว้ในหมวดหมู่ของกำไรยังช่วยให้คุณใช้วิธีนี้เพื่อ การวิเคราะห์เปรียบเทียบโครงสร้างองค์กรของการจัดการในสถานที่ที่คล้ายกันและในพื้นที่ที่คล้ายกันของกิจกรรมการจัดการเนื่องจากหนึ่งในเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์เปรียบเทียบคือการใช้วิธีการคำนวณเดียวกันและขั้นตอนสำหรับตัวบ่งชี้การวัด เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ สามารถใช้อุตสาหกรรมเฉลี่ยที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ องค์กร มาตรฐานการกำกับดูแล ซึ่งเกิดขึ้นจากหลายวัตถุตามระดับมาตรฐานของพวกเขา

ด่าน 11การปรับตัวบ่งชี้ของแบบจำลองแนวคิดในรูปแบบของ DPE OS การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของโครงสร้างการจัดการองค์กร

เนื้อหา.

บทนำ …………………………………………………..........… …........ 3
บทที่ I. ... 6
1.1. แนวคิดของโครงสร้างองค์กรและสาระสำคัญ ………........... 6
1.2. ประเภทของโครงสร้างองค์กร ................................................. ................. ........ แปด
บทที่ II. การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร
LLC บริษัท "ลีกา" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. คำอธิบายโดยย่อของ LLC Firm "Liga" ................................... ....21
2.2. วิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของ OOO Firma "Liga" ..........23
2.3. การดำเนินการที่เป็นไปได้สำหรับการปรับปรุง
โครงสร้างองค์กรของ OOO Firma "Liga" .......................................... ..... .29
บทสรุป .............................. .............................. .............................. ......33
บรรณานุกรม .............................. .............................. ......................36

บทนำ.

โครงสร้างองค์กรเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักของการจัดการ ซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเป้าหมาย หน้าที่ กระบวนการจัดการ การทำงานของผู้จัดการ และการกระจายอำนาจระหว่างกัน ภายในกรอบของโครงสร้างนี้ กระบวนการจัดการทั้งหมดเกิดขึ้น (การเคลื่อนไหวของกระแสข้อมูลและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร) ซึ่งผู้จัดการทุกระดับ หมวดหมู่ และความเชี่ยวชาญเฉพาะทางจะมีส่วนร่วม โครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปฏิสัมพันธ์ และการกระจายงานระหว่างแผนกและหน่วยงานจัดการ ซึ่งระหว่างนั้นจะมีการสร้างความสัมพันธ์บางประการเกี่ยวกับการดำเนินการตามอำนาจ กระแสคำสั่ง และข้อมูล โครงสร้างสามารถเปรียบเทียบได้กับกรอบของการสร้างระบบการจัดการ ซึ่งสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นนั้นดำเนินการอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง โครงสร้างองค์กรต้องอยู่ภายใต้ข้อกำหนดหลายประการ เช่น ความเหมาะสม ประสิทธิภาพ ความน่าเชื่อถือ ความคุ้มค่า ความยืดหยุ่น , ความยั่งยืน แต่สิ่งสำคัญคือ โครงสร้างองค์กรต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรเสมอ
การใช้กลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของกลไกการพัฒนาโดยรวม ด้วยวิธีนี้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้และบรรลุภารกิจในที่สุด การดำเนินการตามกลยุทธ์อย่างชำนาญขึ้นอยู่กับบุคลากรที่มีความสามารถ ทักษะที่เพียงพอและความสามารถในการแข่งขัน ตลอดจนองค์กรภายในที่มีประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้น การสร้างโครงสร้างที่ทำงานได้จึงมีความสำคัญสูงสุดเสมอในการนำกลยุทธ์ไปใช้ หน้าที่ของผู้จัดการคือการเลือกโครงสร้างที่ตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อองค์กร ปัจจัยภายนอก. โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" เป็นโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ แจกจ่ายและควบคุมความพยายามของพนักงานในลักษณะที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล และทำให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง
งานที่สำคัญเท่าเทียมกันในการสร้างโครงสร้างขององค์กรคือการจัดให้มีบุคลากรที่มีทักษะความรู้ด้านเทคนิคและความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้ บริษัท มีความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งในการดำเนินกิจกรรมอย่างน้อยหนึ่งประเภท ที่เล่น บทบาทสำคัญในห่วงโซ่คุณค่า ในการทำเช่นนี้ คุณต้องมีความสามารถบางอย่างและสามารถกำหนดได้อย่างถูกต้องว่าการฝึกอบรม ประสบการณ์ ความรู้ที่พนักงานควรมี ค่านิยม ความเชื่อ และคุณลักษณะส่วนบุคคลของพวกเขาควรเป็นอย่างไร เพื่อให้ทั้งหมดนี้มีส่วนช่วยในการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ ของกลยุทธ์
ความเกี่ยวข้องปัญหานี้กำหนดว่าการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นงานที่สำคัญที่สุดของการจัดการสมัยใหม่ ส่วนที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาองค์กร กระบวนการของการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงระบบการจัดการองค์กร ซึ่งยังก่อให้เกิดความสำเร็จอย่างรวดเร็ว ของเป้าหมายและวัตถุประสงค์
วัตถุงานคือบริษัท OOO Firm "ลีกา"
เรื่องการศึกษาในกรณีนี้จะเป็นโครงสร้างองค์กรขององค์กร LLC "Liga"
จุดมุ่งหมายงานนี้เป็นการศึกษาโครงสร้างองค์กรและข้อเสนอแนวทางการปรับปรุง ตามเป้าหมายสามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้ งาน:
1. ศึกษาโครงสร้างองค์กรทั่วไป
2. ให้คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับบริษัท OOO Firm "Liga"
3. เพื่อศึกษาและวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรขององค์กรที่ฉันกำลังค้นคว้า (OOO Firm "Liga")
4. เสนอมาตรการในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของ LLC Firm "Liga"
งานนี้มีสองบท.
ในบทแรก ให้แนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและพิจารณาประเภทและประเภทหลัก ข้อดีและข้อเสีย มีการสรุปถึงความเป็นไปได้ในการใช้งานด้วย
บทที่สองให้คำอธิบายทั่วไปของ LLC Firm "Liga" อธิบายผลลัพธ์ของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรขององค์กรและแนะนำมาตรการที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรนี้

ฉัน. สาระสำคัญและโครงสร้างองค์กรประเภทหลัก.

1.1. แนวคิดของโครงสร้างองค์กรและสาระสำคัญ.

โครงสร้างองค์กรขององค์กร- นี่คือโครงสร้างภายในโดยจำแนกองค์ประกอบของหน่วยและระบบการสื่อสารการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน โครงสร้างองค์กรแตกต่างกันในด้านความซับซ้อน การทำให้เป็นทางการ และอัตราส่วนของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ
1. ความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรพิจารณาจากจำนวนแผนก กลุ่ม ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และระดับลำดับชั้น พารามิเตอร์เหล่านี้ในองค์กรอาจแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับการแบ่งงานที่ยอมรับและลักษณะของการเชื่อมโยงระหว่างกันจำนวนและองค์ประกอบของแผนก กลุ่ม ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและระดับของลำดับชั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญทั้งในโครงสร้างขององค์กรและในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก
2. การทำให้เป็นทางการ กำหนดลักษณะขอบเขตของการใช้กฎเกณฑ์และกลไกการกำกับดูแลเพื่อควบคุมพฤติกรรมของผู้คน กล่าวคือ ระดับมาตรฐานของงานภายในองค์กร มาตรฐานจำกัดการเลือกนักแสดงโดยบอกว่าต้องทำอะไร เมื่อไร และอย่างไร งานต้องดำเนินการตามข้อกำหนด คำแนะนำ กฎ คำอธิบายขั้นตอนและการดำเนินงานสำหรับกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร ความสำคัญของพวกเขาลดลงตามระดับของการทำให้เป็นทางการลดลง นักแสดงจะได้รับอิสระในการเลือกและโอกาสในการตัดสินใจของตนเองมากขึ้น
3. การรวมศูนย์สะท้อนให้เห็นถึงระดับความเข้มข้นของการตัดสินใจในระดับสูงสุดขององค์กร แสดงให้เห็นถึงการกระจายสิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบอย่างเป็นทางการตามแนวดิ่งของการจัดการ และระดับของข้อมูลดังกล่าวแสดงถึงขอบเขตที่สมาชิกขององค์กรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การจัดการเป็นแบบรวมศูนย์ , หากการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดทำโดยผู้บริหารระดับสูง และการมีส่วนร่วมของระดับอื่นๆ นั้นเล็กน้อย การกระจายอำนาจในระดับสูงช่วยให้ตอบสนองต่อเหตุการณ์และการตอบสนองได้รวดเร็วยิ่งขึ้น มีผู้จัดการจำนวนมากขึ้นมีส่วนร่วมในการดำเนินการ ซึ่งจะช่วยเพิ่มความมั่นใจในการแก้ปัญหา เกณฑ์ที่สามารถกำหนดระดับที่แท้จริงของการกระจายอำนาจในการจัดการองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับการประเมินระบบความสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงและผู้จัดการ ระหว่างผู้จัดการระดับต่าง ๆ ระหว่างผู้จัดการและลูกค้า ฯลฯ
โครงสร้างองค์กรในความหมายดั้งเดิมกำหนดคุณลักษณะสามประการขององค์กรดังต่อไปนี้:

จำนวนรวมของแผนก บริการ และพนักงานแต่ละคนของบริษัท
การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนระหว่างพวกเขา
ระดับลำดับชั้นที่พวกเขาครอบครอง (เช่น การอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบขององค์กร)

การแบ่งย่อยเชิงโครงสร้างขององค์กรคือกลุ่มคนที่จัดกิจกรรมต่างๆ อย่างมีสติและประสานงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาจะรักษาผ่านการเชื่อมต่อ , ซึ่งมักจะแบ่งออกเป็นแนวนอนและแนวตั้ง ลิงค์แนวนอนอยู่ในลักษณะของการประสานงานและตามกฎแล้วคือระดับเดียว ลิงค์แนวตั้งคือลิงค์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชา และความต้องการเหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อการจัดการเป็นลำดับชั้น กล่าวคือ ด้วยการควบคุมหลายระดับ นอกจากนี้ ลิงก์ในโครงสร้างการจัดการสามารถเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้ การเชื่อมต่อเชิงเส้นสะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจด้านการจัดการและข้อมูลระหว่างผู้จัดการสายงานที่เรียกว่า นั่นคือ บุคคลที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับกิจกรรมขององค์กรหรือแผนกโครงสร้าง การเชื่อมต่อตามหน้าที่เกิดขึ้นตามแนวการเคลื่อนไหวของข้อมูลและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับหน้าที่การจัดการต่างๆ
มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างโครงสร้างการจัดการกับโครงสร้างองค์กร: โครงสร้างองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงการแบ่งงานที่นำมาใช้ระหว่างแผนกกลุ่มและบุคคลและโครงสร้างการจัดการสร้างกลไกการประสานงานที่ช่วยให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยรวม ขององค์กรตามกฎแล้ว มาตรการในการออกแบบหรือเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบขององค์กรเอง (การแยกส่วน การควบรวมกิจการ การควบรวมกิจการกับองค์กรอื่น ฯลฯ) จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในโครงสร้างการจัดการ

1.2. ประเภทของโครงสร้างองค์กร.

มีสองแนวทางในการกำเนิดประเภทของโครงสร้างองค์กร ประการแรกคือการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการตามโครงสร้างภายในขององค์กรการแบ่งงานและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการจัดการ - ประเภทลำดับชั้น . ประการที่สอง มาจากความจำเป็นในการปรับโครงสร้างการจัดการให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเรียกว่าอินทรีย์ ในแนวทางแรก ความสนใจหลักถูกจ่ายให้กับการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่ที่แยกจากกัน และการโต้ตอบของความรับผิดชอบของพนักงานที่เป็นผู้บริหารต่ออำนาจที่ได้รับ เป็นเวลาหลายทศวรรษ ที่องค์กรต่างๆ ได้สร้างโครงสร้างการกำกับดูแลที่เป็นทางการซึ่งเรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้น (ระบบราชการ)
แนวคิดของโครงสร้างลำดับชั้นคิดค้นโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน ประกอบด้วยบทบัญญัติพื้นฐานดังต่อไปนี้:
1. มีการแบ่งงานที่ชัดเจน ผลที่ตามมาคือ ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในแต่ละตำแหน่ง
2. ลำดับชั้นของการจัดการซึ่งระดับล่างเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและควบคุมโดยผู้สูงกว่า
3. การมีอยู่ของกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานที่เป็นทางการซึ่งรับรองความสม่ำเสมอของการปฏิบัติงานและหน้าที่ของตนโดยผู้จัดการ
4. เจตนารมณ์ของการไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการซึ่งเจ้าหน้าที่ปฏิบัติหน้าที่
5. การดำเนินการจ้างตามข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งนี้
โครงสร้างอินทรีย์ประเภทฝ่ายบริหารปฏิเสธความจำเป็นในการแบ่งงานโดยละเอียดตามประเภทของงานและสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการจัดการที่ไม่ได้ถูกกำหนดโดยโครงสร้าง แต่โดยธรรมชาติของปัญหาที่กำลังแก้ไข
คุณสมบัติหลักของโครงสร้างดังกล่าว ซึ่งรู้จักในแนวปฏิบัติด้านการจัดการว่ามีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คือความสามารถโดยธรรมชาติในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างค่อนข้างง่าย ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ เข้ากับระบบการจัดการได้อย่างเป็นธรรมชาติ โครงสร้างเหล่านี้เน้นที่การดำเนินการอย่างรวดเร็ว โปรแกรมที่ซับซ้อนและโครงการภายใน วิสาหกิจขนาดใหญ่และสมาคม อุตสาหกรรมทั้งหมดและภูมิภาค ตามกฎแล้วจะเกิดขึ้นชั่วคราวเช่น สำหรับระยะเวลาของการดำเนินโครงการ โปรแกรม การแก้ปัญหา หรือความสำเร็จตามเป้าหมาย อินทรีย์ประเภทตรงกันข้ามกับองค์กรแบบมีลำดับชั้น เป็นองค์กรการจัดการแบบกระจายอำนาจ ซึ่งมีลักษณะดังนี้:
- การปฏิเสธการทำให้เป็นทางการและระบบราชการของกระบวนการและความสัมพันธ์
- การลดจำนวนของระดับลำดับชั้น
- การบูรณาการในแนวนอนระดับสูงระหว่างพนักงาน
- การวางแนววัฒนธรรมความสัมพันธ์สู่ความร่วมมือ
- ความตระหนักซึ่งกันและกัน
- มีวินัยในตนเอง

ประเภทลำดับชั้นแสดงโดยโครงสร้างต่อไปนี้:
ฉัน. เชิงเส้น
พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยที่ใช้งานได้ขององค์กร (การตลาด การผลิต การเงิน บุคลากร การวิจัยและพัฒนา นวัตกรรม ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะถูกสร้างขึ้น โดยเจาะทั้งองค์กรจากบนลงล่าง ผลลัพธ์ของงานของแต่ละบริการจะได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพวกเขา ดังนั้นจึงมีการสร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงาน ในเวลาเดียวกัน ผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรอง เนื่องจากเชื่อว่าบริการทั้งหมดทำงานในระดับหนึ่งเพื่อให้ได้มา

ข้าว. 1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:
1. ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และส่วนต่างๆ
2. ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกัน
3. แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
4. การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารเพื่อสั่งการโดยตรงจากระดับสูง
ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:
1. ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาด้านการปฏิบัติงาน ("ปั่นป่วน") ครอบงำเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
2. แนวโน้มที่จะปิดล้อมและเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายหน่วยงาน
3. ความยืดหยุ่นต่ำและการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
4. เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน
5. แนวโน้มที่จะทำให้การประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานเป็นแบบแผนมักจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของบรรยากาศของความกลัวและความแตกแยก
6. "ระดับการจัดการ" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
7. โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด;
8. เพิ่มการพึ่งพาผลงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติ บุคคล และคุณภาพทางธุรกิจของผู้บริหารระดับสูง
ในสภาพสมัยใหม่ข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างดังกล่าวไม่เข้ากันกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

ครั้งที่สอง เชิงเส้น - การทำงาน
โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาโครงสร้างเชิงเส้น และออกแบบมาเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นรวมถึงหน่วยเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยย่อยใดๆ แต่ช่วยเฉพาะผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยหลักคือหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ สำนักงานใหญ่ในหลายระดับของลำดับชั้นควรให้คำแนะนำและมีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจ แต่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและเป็นผู้นำหน่วยรองหรือนักแสดง

ข้าว. 2. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น - หน้าที่

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นตรง:
1. ลึกกว่าในการศึกษาเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์
2. การขนถ่ายผู้จัดการระดับสูงบางส่วน
3. ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาภายนอกและผู้เชี่ยวชาญ
4. ในการเสริมพลังให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ด้วยความเป็นผู้นำเชิงหน้าที่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น - ฟังก์ชัน:
1. การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอ เนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
2. แนวโน้มที่จะรวมศูนย์การจัดการที่มากเกินไป
3. ความยากลำบากในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
4. ทำให้การจัดแนวในแนวนอนทำได้ยาก
โครงสร้างเชิงเส้น - เชิงฟังก์ชันอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากกว่า โครงสร้างนี้ช่วยให้แม้ในขอบเขตที่จำกัด สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้

สาม. การทำงาน.
โครงสร้างนี้ขึ้นอยู่กับการสร้างหน่วยงานเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของการจัดการ ฟังก์ชันเหล่านี้รวมถึงการวิจัย การผลิต การขาย การตลาด ฯลฯ ด้วยความช่วยเหลือของคำแนะนำคำสั่ง ระดับการจัดการที่ต่ำกว่าตามลำดับชั้นสามารถเชื่อมโยงกับระดับการจัดการที่สูงขึ้นต่างๆ ได้ การถ่ายโอนคำสั่ง คำแนะนำ และข้อความจะดำเนินการตามประเภทของงาน ตัวอย่างเช่น ผู้ปฏิบัติงานในเวิร์กช็อปไม่ได้รับคำแนะนำจากบุคคลเพียงคนเดียว (หัวหน้าคนงาน) แต่จากหลายหน่วยงาน เช่น ใช้หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายครั้ง โครงสร้างการทำงานของการจัดการการผลิตมุ่งเป้าไปที่การทำงานประจำที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่รวดเร็ว บริการตามหน้าที่มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งดำเนินกิจกรรมเฉพาะขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย

ข้าว. 3. โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่
ข้อดีของโครงสร้างการทำงาน:
1. ลดการเชื่อมโยงการประสานงาน
2. ลดความซ้ำซ้อนของงาน
3. เสริมสร้างความเชื่อมโยงในแนวดิ่งและเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมระดับล่าง
4. ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบการทำงานของหน้าที่เฉพาะ
ข้อเสียของโครงสร้างการทำงาน:
1. การกระจายความรับผิดชอบที่คลุมเครือ
2. สื่อสารลำบาก
3. ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน
4. การเกิดขึ้นของความขัดแย้งอันเนื่องมาจากความไม่เห็นด้วยกับคำสั่ง เนื่องจากผู้นำหน้าที่แต่ละคนให้ความสำคัญกับปัญหาของตนเป็นอันดับแรก

IV. กอง.
โครงสร้างนี้ปรากฏขึ้นในช่วงปลายปี ค.ศ. 1920 เมื่อมีความจำเป็นในแนวทางใหม่ในการจัดการองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร ความหลากหลายของกิจกรรม และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในแบบไดนามิก สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่มเริ่มปรากฏขึ้น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระบางส่วนกับหน่วยการผลิตของตน โดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัท ในโครงสร้างประเภทนี้ มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานจากส่วนกลางและการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามหน้าที่อีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต (แผนก) โครงสร้างตามแผนกตามกฎจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ โดยเน้นผู้บริโภคบางกลุ่ม - เฉพาะผู้บริโภค; ในพื้นที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค

ข้าว. 4. โครงสร้างองค์กรกอง

ข้อดีของโครงสร้างแบบหาร:
1. ให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งของหลายแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลจากอาณาเขต
2. ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วกว่าเมื่อเทียบกับพนักงานแบบเชิงเส้นและแบบเชิงเส้น
3. ด้วยการขยายขอบเขตความเป็นอิสระของหน่วยงาน พวกเขาจึงกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
4. ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการผลิตกับผู้บริโภค
ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:
1. "พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วยงาน - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างคนงานและผู้บริหารของ บริษัท - 5 ระดับขึ้นไป
2. การยุบโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท
3. การเชื่อมต่อหลักเป็นแนวตั้ง ดังนั้นจึงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างแบบลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
4. การทำซ้ำของฟังก์ชันบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ต้นทุนที่สูงมากสำหรับการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการ
5. ในแผนก ตามกฎ โครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้
ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียร พวกเขาเสี่ยงที่จะเกิดชะตากรรมซ้ำซากของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ เป็นไปได้ที่จะรวบรวมแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

อินทรีย์ประเภทรวมถึงโครงสร้างดังต่อไปนี้:
ฉัน. เมทริกซ์
โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารสองคน: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในทางกลับกันให้กับโครงการ หรือผู้จัดการโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานอื่น ๆ ของแผนกหน้าที่รายงานต่อเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาไปยังหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรงจะยังคงอยู่ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน จะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้

ข้าว. 5. โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:
1. การวางแนวทางที่ดีขึ้นสำหรับเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
2. การจัดการประจำวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร
3. มีความยืดหยุ่นและ การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพบุคลากรขององค์กร ความรู้พิเศษและความสามารถของพนักงาน
4. ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาทักษะในการตัดสินใจ
วัฒนธรรมการบริหาร ทักษะทางวิชาชีพ
5. การปรับปรุงการควบคุมงานส่วนบุคคลของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
6. งานใด ๆ ที่เป็นทางการขององค์กร มีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการ ซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
7. เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว
ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:
1. ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
2. ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
3. ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่มความจำเป็นในการฝึกอบรม
4. สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม
5. ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่ใช้ในหน่วยงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากหน่วยงานของตน
การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์มีผลดีในองค์กรที่มีระดับวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงานในระดับสูงเพียงพอ มิฉะนั้น การจัดการอาจไม่เป็นระเบียบ

ครั้งที่สอง กองพลน้อย (ข้ามสายงาน)
พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดการทำงานในกลุ่มทำงาน (ทีม) รูปแบบขององค์กรกองพลน้อยของงานเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอที่จะระลึกถึงงานศิลปะของคนงาน แต่จากยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นขึ้นในฐานะโครงสร้างการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นของ โครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการดังกล่าวคือ:
- งานอิสระของคณะทำงาน (ทีม);
- การตัดสินใจอย่างอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานในแนวราบของกิจกรรม
- การเปลี่ยนความสัมพันธ์ในการบริหารที่เข้มงวดของข้าราชการด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
- การมีส่วนร่วมของพนักงานจากหน่วยงานต่างๆ ในการพัฒนาและแก้ไขปัญหา
หลักการเหล่านี้ทำลายการกระจายตัวของพนักงานอย่างเข้มงวดในด้านการผลิต วิศวกรรม เศรษฐกิจ และการบริการด้านการจัดการ ซึ่งมีอยู่ในโครงสร้างแบบลำดับชั้นซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาด้วยตัวของพวกเขาเอง เป้าหมายและความสนใจ ในองค์กรที่สร้างขึ้นบนหลักการเหล่านี้ หน่วยงานอาจรักษาไว้หรือไม่ก็ได้ ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (สำหรับหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และหน้าที่ (ถึงหัวหน้าคณะทำงานหรือทีมที่ตนเป็นสมาชิก) รูปแบบขององค์กรนี้เรียกว่าข้ามสายงาน ในกรณีที่สอง ไม่มีหน่วยปฏิบัติการเช่นนี้ เราจะเรียกมันว่ากองพลน้อยที่เหมาะสม

ข้าว. 6. โครงสร้างองค์กรแบบทีม (ข้ามสายงาน)

ประโยชน์ของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):
1. ลดเครื่องมือในการบริหาร เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
ฯลฯ.................