หน้าที่ทางเศรษฐกิจของการกระตุ้นแรงงานนั้นแสดงให้เห็นในข้อเท็จจริงที่ว่ามันมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิต ซึ่งแสดงออกในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

หน้าที่ทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น ซึ่งเป็นบรรยากาศทางสังคมที่มีคุณธรรมสูงในสังคม สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีระบบสิ่งจูงใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงประเพณีและประสบการณ์ในอดีต

หน้าที่ทางสังคมนั้นเกิดจากการก่อตัวของโครงสร้างทางสังคมของสังคมผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกันซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจ ต่างคนต่าง. นอกจากนี้ การก่อตัวของความต้องการและการพัฒนาปัจเจกในท้ายที่สุด ถูกกำหนดโดยองค์กรและการกระตุ้นแรงงานในสังคม

ปัจจุบันหลักการของการกระตุ้นดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น

ความพร้อมใช้งาน พนักงานทุกคนควรมีแรงจูงใจแต่ละอย่าง และเงื่อนไขจูงใจควรเป็นประชาธิปไตยและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน

การรับรู้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีเกณฑ์บางอย่างสำหรับประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจ ที่ ประเทศต่างๆและภูมิภาคต่าง ๆ อย่างเห็นได้ชัด สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเกณฑ์การกระตุ้นที่ต่ำกว่า

ค่อยเป็นค่อยไป สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาในทางปฏิบัติ เมื่อค่าตอบแทนที่สูงเกินจริงอย่างฉับพลัน ไม่ได้รับการยืนยัน จะส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังของค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและการเกิดขึ้นของเกณฑ์แรงจูงใจที่ต่ำกว่าใหม่

ความแตกต่าง มันหมายถึงวิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน

ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

ความซับซ้อนแสดงถึงความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของสิ่งจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุ แรงจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล คุณค่าของพวกเขาขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร ความซับซ้อนยังบ่งบอกถึงการมีอยู่ของสารกระตุ้น

สิ่งจูงใจทางวัตถุสามารถแบ่งออกเป็นเงื่อนไขเป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน อดีตรวมถึงค่าจ้าง, โบนัส, ผลประโยชน์, การจ่ายวันหยุดประจำ, ลาป่วย ส่วนที่สองประกอบด้วยบัตรกำนัล ค่าเล่าเรียน ฯลฯ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ได้แก่ ศักดิ์ศรีของงาน ความสนใจต่อผู้คน การจ้างงานพิเศษ การยอมรับจากสาธารณชน การสื่อสารในชีวิตประจำวันการจัดการกับพนักงานในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหาร ทัศนคติที่เอาใจใส่ในการบริหารการผลิตและปัญหาส่วนตัวของพนักงาน ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหา โดยทั่วไปแล้วจะแบ่งออกเป็นสามกลุ่มใหญ่ ๆ ได้แก่ สังคม คุณธรรม ความคิดสร้างสรรค์

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุรวมถึงทุกสิ่งที่ช่วยเสริมสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจในตนเอง (ภาคผนวก 8)

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานยังรวมถึงการลงโทษทางวัตถุในรูปแบบต่างๆ ซึ่งรวมถึงการตัดเงินโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนหรือการจ่ายเงินเพิ่มเติมอื่น ๆ ให้กับค่าจ้าง เรียกค่าเสียหายจากลูกจ้างของนายจ้าง; การปฏิเสธที่จะให้ผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญทั้งหมดหรือบางส่วนที่มักจะให้กับพนักงาน

รูปแบบของการลงโทษที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ได้แก่ การลดสถานะทางสังคมของพนักงานในทีม (การกีดกันตำแหน่งกิตติมศักดิ์ การถอดถอนจากหน้าที่ที่ทำ ฯลฯ ) การย้ายไปยังตำแหน่งที่ต่ำกว่าการลงโทษทางวินัยการกีดกันชั่วคราวหรือ ประโยชน์มากขึ้น

ดังนั้นการกระตุ้นแรงงานจึงเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขซึ่งกิจกรรมด้านแรงงานที่กระตือรือร้นซึ่งให้ผลลัพธ์ที่แน่นอนและแน่นอนกลายเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการตอบสนองความต้องการที่สำคัญและกำหนดทางสังคมของพนักงานซึ่งก่อให้เกิดแรงจูงใจด้านแรงงาน ปัจจุบันมีการใช้ระบบแรงจูงใจต่อไปนี้ในการปฏิบัติงานของ บริษัท รัสเซียและต่างประเทศ (ดูภาคผนวก 4)

พื้นฐาน วิธีการที่ทันสมัยการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรเป็นแนวทางตามการเปลี่ยนจากตำแหน่งการบริหารงานบุคคลไปสู่ตำแหน่งการบริหารทรัพยากรบุคคล ระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลได้รับการยอมรับว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมากที่สุดของบริษัท จึงได้เข้ารับตำแหน่งที่มีความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการรักษา พัฒนา และปรับปรุงทรัพยากรนี้ ด้วยวิธีการนี้ การศึกษาและพัฒนาขอบเขตแรงจูงใจของพนักงานและระบบการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของเขาจึงกลายเป็นหนึ่งใน ด้านที่สำคัญบริการบริหารงานบุคคลและ เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานในองค์กรได้รับผลกระทบโดยตรงจากประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล สภาพการทำงาน องค์กรในการทำงาน และระบบค่าตอบแทน

ในระบบเศรษฐกิจการตลาด ในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับบริษัท ศูนย์กลางจะถูกครอบครองโดยค่าตอบแทนทุกประเภทที่บริษัทจัดหาให้ ในขณะเดียวกัน ค่าตอบแทนก็เข้าใจว่าเป็นสิ่งที่มีค่าสำหรับพนักงานหรืออาจดูมีค่าสำหรับเขา

การจำแนกรูปแบบค่าตอบแทนของบุคลากรมีความสำคัญต่อแรงงานสัมพันธ์ทุกด้าน นายจ้างสามารถใช้เพื่อทำหน้าที่บริหารจัดการเพื่อโน้มน้าวพนักงาน สำหรับพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับรูปแบบค่าตอบแทนทำให้สามารถตัดสินใจเลือกสถานที่ทำงานได้ เปรียบเทียบรายได้ปัจจุบันของคุณกับอนาคตเพื่อตระหนักถึงความต้องการด้านวัตถุ สังคม และจิตวิญญาณของคุณ รู้บรรทัดฐานความรับผิดชอบของคุณที่มีต่อนายจ้าง และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการใช้แรงงานของคุณ การวิเคราะห์สาระสำคัญของค่าตอบแทนที่เป็นองค์ประกอบของกระบวนการจูงใจแรงงานทำให้เราจำแนกตามแหล่งที่มาของค่าตอบแทนในความสัมพันธ์ สภาพแวดล้อมภายนอก- บุคลิกภาพ. รางวัลมีสองประเภท: ภายนอกและภายใน

ผลตอบแทนภายนอกเป็นรูปแบบที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการผลิตของพนักงานที่องค์กรใช้ พวกเขาสามารถจำแนก:

ตามรูปแบบของการแสดงออก - จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ (ขอบคุณ, ประกาศนียบัตร);

ตามหน่วยวัด - การเงินและธรรมชาติ

ตามวิธีการรับโดยพนักงาน - ทางตรง (ค่าจ้าง) และทางอ้อม (การจ่ายและผลประโยชน์ทางสังคม, ของขวัญ);

ตามเงื่อนไขการชำระเงิน - ปัจจุบัน (เงินเดือน), ครั้งเดียว (ค่าตอบแทนรายปี, ค่าตอบแทนสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญโดยเฉพาะ), งวด (โบนัส)

ตามระยะเวลาของผลกระทบ - ระยะสั้นและระยะยาว

โดยการจ่ายเงินภาคบังคับ - ค่าจ้างภาคบังคับ ค่าลาพักร้อน การลาป่วย ฯลฯ) และทางเลือก (สวัสดิการเพิ่มเติม)

ตามรูปแบบองค์กรและกฎหมาย - ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ท้องถิ่น กฎระเบียบ, ข้อตกลงร่วมกันและข้อตกลง;

ตามแหล่งที่มาของการรับ - รัฐหรือองค์กร

รางวัลภายในเป็นสภาวะทางจิตใจของแต่ละบุคคล กำหนดโดยความรู้สึกพึงพอใจจากการทำงาน เนื้อหาของงาน ความสำคัญของงานที่ทำ รูปแบบของอิทธิพลที่มีต่อค่าตอบแทนภายใน ได้แก่ การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการตัดสินใจ การให้ความรับผิดชอบที่มากขึ้น เสรีภาพในการกระทำและอำนาจ โอกาสในการเติบโตในอาชีพ หลากหลายกิจกรรม

บทบาทและสถานที่จ่ายค่าตอบแทนในระบบบริหารงานบุคคลแสดงไว้ในภาคผนวก 4 จำนวนค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับรูปแบบการเป็นเจ้าของที่มีอยู่ในการผลิตเพื่อสังคม ระดับการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ นโยบายของรัฐในการประกันขั้นต่ำ ค่าจ้างความมั่งคั่งของชาติ ฯลฯ

กระบวนการกำหนดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานควรคำนึงถึงกิจกรรมของพนักงานในอีกด้านหนึ่งเพื่อกระตุ้นให้เขาบรรลุระดับกิจกรรมที่ต้องการ

แม้ว่ารางวัลทางการเงินจะมีบทบาทพื้นฐานในการสร้างแรงจูงใจ โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยอื่นๆ แต่ก็ไม่บรรลุเป้าหมาย ต้องรวมกับปัจจัยทางสังคมจิตวิทยาและการบริหารองค์กร: การรับรู้ของทีม, การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้บริหาร, อำนาจ, สิทธิพิเศษ, งานที่น่าสนใจ, โปรโมชั่น ฯลฯ

แรงจูงใจทางวัตถุถือเป็นวิธีการสนองความต้องการทางสรีรวิทยาไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการความปลอดภัยด้วย จำนวนค่าตอบแทนสามารถมองได้ว่าเป็นภาพสะท้อนของระดับความเคารพและระดับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง หากค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นสะท้อนถึงคุณงามความดีของพนักงาน แสดงว่าพนักงานได้รับคำชื่นชมอย่างสูงจากฝ่ายบริหาร ศักดิ์ศรี และสถานะพิเศษ

คุณค่าหลักของระบบค่าตอบแทนคือการกระตุ้นพฤติกรรมการผลิตของพนักงาน กระตุ้นพฤติกรรมการผลิตของพนักงานของบริษัท กำกับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เหล่านั้น. เชื่อมโยงผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร มัน ตำแหน่งสำคัญกำหนดวัตถุประสงค์ของระบบการให้รางวัลดังต่อไปนี้

ดึงพนักงานเข้าองค์กร ในแง่นี้ ระบบค่าตอบแทนควรจะแข่งขันกับประเภทพนักงานที่องค์กรต้องการ

การรักษาพนักงานในองค์กร เมื่อค่าตอบแทนในองค์กรไม่ตรงกับที่ตลาดแรงงานเสนอ พนักงานก็อาจเริ่มลาออก เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์นี้ ผู้จัดการต้องมั่นใจว่าระบบค่าตอบแทนสามารถแข่งขันได้ การทำเช่นนี้จำเป็นต้องบรรลุเป้าหมายต่อไปนี้

การกระตุ้นพฤติกรรมการผลิต ค่าตอบแทนควรปรับทิศทางพนักงานให้สอดคล้องกับการกระทำที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ผลผลิต ความคิดสร้างสรรค์ ประสบการณ์ การอุทิศตนเพื่อองค์กรควรได้รับการส่งเสริมผ่านระบบการให้รางวัล

การควบคุมต้นทุนแรงงาน ระบบค่าตอบแทนที่รอบคอบช่วยให้องค์กรสามารถควบคุมต้นทุนแรงงานได้ในขณะเดียวกันก็มั่นใจได้ว่าจะมีบุคลากรที่เหมาะสม

ประสิทธิภาพและความเรียบง่าย ระบบค่าตอบแทนควรมีความชัดเจนสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร (ไม่เช่นนั้นอาจก่อให้เกิดปฏิกิริยาที่ไม่เพียงพอของพนักงานและนำไปสู่การกระทำที่ผิดซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้น) และไม่ต้องการทรัพยากรวัสดุที่มีนัยสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าทำงานได้

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมาย ในทุกประเทศ ค่าตอบแทนของพนักงานมีการควบคุมในระดับหนึ่ง กฎหมายของรัฐโดยเพิกเฉยซึ่งอาจนำไปสู่การลงโทษทางตุลาการและการบริหารต่อองค์กร

เป้าหมายของระบบค่าตอบแทนข้างต้นอาจขัดแย้งกันเองในระดับหนึ่ง ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจึงต้องหาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดในการสร้างและจัดการระบบนี้ ดังนั้น ณ เวลาแห่งการทรงสร้าง องค์กรใหม่งานลดต้นทุนแรงงานมักจะเสียสละเพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพ ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำ บริษัทต่างๆ มักจะเลิกจ้างพนักงานใหม่ และให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนพนักงาน

ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักของค่าตอบแทนบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยการดึงดูด รักษา และกระตุ้นบุคลากร

ค่าตอบแทนแรงงาน - ได้รับค่าตอบแทนเป็นประจำสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้น รวมถึงการจ่ายค่าลาพักร้อน วันหยุด และเวลาที่ไม่ได้ทำงานอื่นๆ รายการรายได้เงินสดนี้รวมถึงนอกจากนี้ การจ่ายเงินจูงใจและค่าเบี้ยเลี้ยง การจ่ายเงินชดเชยที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการทำงานและสภาพการทำงาน ตลอดจนการชำระเงินค่าอาหาร ที่อยู่อาศัย เชื้อเพลิง ซึ่งเป็นเรื่องปกติ ดังนั้น ค่าตอบแทนจึงเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าค่าจ้าง

ดังนั้นค่าจ้างหมายถึงค่าตอบแทนภายนอกของพนักงานซึ่งส่วนใหญ่เป็นเงินสดที่จ่ายโดยองค์กรสำหรับงานที่ทำ กล่าวคือ ค่าจ้างมุ่งเป้าไปที่การให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับงานที่ทำ (บริการ) และกระตุ้นพวกเขาให้บรรลุระดับผลิตภาพแรงงานที่ต้องการ

ระบบค่าตอบแทนที่ทำงานในรัสเซียและประเทศอื่น ๆ ที่มีเศรษฐกิจแบบตลาดเป็นองค์ประกอบหนึ่งนั้นจัดให้มีการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเบี้ยเลี้ยง เบี้ยเลี้ยงมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นค่าตอบแทนหรือสิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านแรงงานและการผลิตที่ค่อนข้างคงที่ ลักษณะที่ค่อนข้างคงที่ของระดับคุณวุฒิวิชาชีพและคุณภาพทางธุรกิจ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมมีวัตถุประสงค์เพื่อชดเชยผลกระทบต่อพนักงานของปัจจัยผันแปรในองค์กรของแรงงานและการผลิตตลอดจนเพื่อกระตุ้นความสำเร็จที่สูงเกินมาตรฐานในการทำงาน

การจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมทุกประเภทสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ค่าตอบแทนและแรงจูงใจ เงินเพิ่มและเบี้ยเลี้ยงจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่เช่นกัน ประการแรก นี่คือการชำระเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมที่ไม่มีข้อจำกัดในด้านกิจกรรม โดยปกติแล้วจะเป็นข้อบังคับสำหรับองค์กรที่เป็นเจ้าของทุกรูปแบบ เหล่านี้เป็นเงินจ่ายเพิ่มเติมสำหรับการทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด สำหรับพนักงานที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะเนื่องจากวันทำงานลดลง ฯลฯ ประการที่สอง การจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงที่ใช้ในบางพื้นที่ของการขอแรงงาน ส่วนใหญ่พวกเขายังบังคับ แต่คุณสามารถตกลงเรื่องขนาดกับนายจ้างได้ด้วยตัวเอง การจ่ายเงินชดเชยประเภทนี้มีขอบเขตจำกัด บางส่วนจัดตั้งขึ้นเพื่อชดเชยการทำงานเพิ่มเติมที่ไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่หลักของพนักงาน (เช่น พนักงานต้องทำหน้าที่ของผู้จัดการ แต่จะไม่ออกจากงานหลัก) เบี้ยเลี้ยงประเภทอื่นครอบคลุมพื้นที่ที่มีสภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยหรือเนื่องมาจากลักษณะพิเศษของงานที่ทำ สถานประกอบการ การตั้งค่าค่าธรรมเนียมและเบี้ยเลี้ยง มีโอกาสที่จะคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของงานในบางพื้นที่ของงาน การจ่ายเงินเพิ่มเติมในลักษณะการชดเชยที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานและการทำงานในเวลากลางคืนเป็นการจ่ายเงินชดเชยประเภทที่ใหญ่ที่สุด ปัจจุบัน องค์กรต่างๆ ได้รับอิสรภาพอย่างสมบูรณ์ ทั้งในด้านการกำหนดจำนวนเงินที่ชำระและรูปแบบค่าตอบแทน

สิ่งจูงใจรวมถึงการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเผื่อที่มุ่งเสริมสร้างความสนใจที่สำคัญของพนักงานในการปรับปรุงผลการผลิต: เบี้ยเลี้ยงสำหรับทักษะทางวิชาชีพ สำหรับการทำงานที่สำคัญโดยเฉพาะสำหรับระยะเวลาของการบริการ ฯลฯ การจ่ายเงินจูงใจจะถูกกำหนดโดยองค์กรอย่างอิสระภายในเงินทุนที่มีอยู่ จำนวนเงินและเงื่อนไขของการชำระเงินเหล่านี้จะถูกกำหนดในข้อตกลงร่วม

ประเภทหลักของค่าธรรมเนียมบังคับและเงินช่วยเหลือมีระบุไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย เอกสารกำกับดูแลของรัฐบาลรัสเซีย

องค์กรไม่สามารถรับสมัครและรักษาพนักงานไว้ได้ เว้นแต่จะจ่ายตามอัตราที่แข่งขันได้และมีระดับค่าจ้างที่ส่งเสริมให้คนทำงานในสถานที่ที่กำหนด ในการดำเนินการเปรียบเทียบดังกล่าว มักใช้แนวคิดเรื่องค่าจ้างเฉลี่ย ตามมาตรา 139 แห่งประมวลกฎหมายแรงงาน การคำนวณค่าจ้างเฉลี่ยในรูปแบบการทำงานใด ๆ จะขึ้นอยู่กับค่าจ้างที่เกิดขึ้นจริง และเวลาที่เขาทำงานจริงในช่วงสิบสองเดือนก่อนช่วงเวลาที่จ่ายเงิน ข้อตกลงร่วมอาจกำหนดให้มีช่วงเวลาอื่นในการคำนวณค่าจ้างเฉลี่ย หากไม่ได้ทำให้ตำแหน่งพนักงานแย่ลง

จำนวนเงินค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานตามปริมาณและคุณภาพของงาน ตลอดจนค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงาน ถือเป็นกองทุนค่าจ้าง ประกอบด้วย

จำนวนเงินค่าตอบแทนสะสมเป็นเงินสดและประเภทสำหรับชั่วโมงทำงานและไม่ได้ทำงาน

ค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการทำงานและสภาพการทำงาน

โบนัสจูงใจและโบนัส

โบนัส การจ่ายเงินจูงใจแบบครั้งเดียว

การชำระเงินอย่างเป็นระบบสำหรับค่าอาหาร ที่อยู่อาศัย และเชื้อเพลิง

พนักงานมีความสนใจเป็นหลักในการชดเชยเป็นเงินสำหรับค่าแรงของพวกเขา ซึ่งช่วยให้พวกเขามั่นใจได้ว่าจะมีการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานและครอบครัวตามปกติ บริษัทที่ประสบความสำเร็จทางการเงินในรัสเซียได้เริ่มใช้รูปแบบเพิ่มเติมของค่าตอบแทนพนักงาน ซึ่งมักจะกลายเป็นปัจจัยชี้ขาดเมื่อเลือกสถานที่ทำงานและความประทับใจเกี่ยวกับสถานที่นั้น สิ่งเหล่านี้รวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมและการจ่ายเงินเพิ่มเติม เช่นเดียวกับประเภทของค่าตอบแทนที่ไม่มีสาระสำคัญซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าจ้าง แต่เพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่มีต่อบริษัท ทำให้พวกเขาพึงพอใจกับงาน: ผลประโยชน์ กำหนดการที่เชื่อมโยงการทำงาน วันหยุดบริษัท ฯลฯ

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ค่าตอบแทนพนักงานเล่น บทบาทสำคัญในการดึงดูด จูงใจ และรักษาพนักงานที่ต้องการในองค์กร ในเวลาเดียวกัน ค่าตอบแทนสามารถส่งผลสองประการต่อพนักงาน นั่นคือ การจูงใจและลดระดับ

สาเหตุของทัศนคติเชิงลบของพนักงานต่อระบบค่าตอบแทนปัจจุบันในองค์กร:

มีการกำหนดมาตรฐานผลิตภาพแรงงานอย่างไม่เป็นธรรม

ระบบการให้รางวัลเพิ่มอัตราการผลิตโดยไม่เพิ่มค่าจ้าง

ระบบการให้รางวัลต้องการผลตอบแทนมากกว่าที่กำหนดไว้โดยความเข้มข้นปกติของการทำงานในระหว่างวันทำงาน

ระบบการให้รางวัลสร้างการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพระหว่างพนักงาน

การเติบโตของผลิตภาพแรงงานทำให้จำนวนงานลดลง

การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเป็นผลมาจากการสร้างบรรทัดฐานที่เข้มงวดมากขึ้น

สูตรคำนวณค่าจ้างนั้นซับซ้อนและเข้าใจยาก

รายได้ผันผวนซึ่งทำให้ยากต่อการวางแผนงบประมาณครอบครัวของคนงาน

แทนที่จะเพิ่มค่าจ้าง กลับใช้ระบบค่าตอบแทนที่มิใช่สาระสำคัญ

ระบบการให้รางวัลสร้างความขัดแย้งระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

รูปแบบการประท้วงต่อต้านค่าตอบแทนที่ “ต่ำ” อาจอยู่ในรูปแบบของการบ่อนทำลายกระบวนการทำงาน ลดความพยายามในการทำงาน เลิกจ้าง หรือการขาดงานเพิ่มขึ้น

ดังนั้น หากระบบการให้รางวัลสร้างอย่างไม่ถูกต้องหรือระบุอย่างไม่ถูกต้อง งานที่มอบหมายให้กับองค์กรจะไม่สำเร็จ

ระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพช่วยกระตุ้นการทำงานของพนักงาน ชี้นำกิจกรรมของพวกเขาไปในทิศทางที่ถูกต้องสำหรับองค์กร และเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรบุคคล ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงของความไว้วางใจในการก่อสร้างและการติดตั้งจากระบบเงินเดือนอย่างเป็นทางการไปเป็นรูปแบบค่าตอบแทนกองพลน้อยซึ่งในแต่ละโครงการจะมีการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างซึ่งกองพลน้อยได้รับเมื่อเสร็จงานได้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างมากใน ผลิตภาพแรงงาน

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วทุกอย่างที่สามารถเสนอได้ภายในกรอบของระบบแรงจูงใจเพื่อเป็นแรงจูงใจในการทำงานและมีคุณค่าต่อพนักงานเรียกว่ารางวัลจากภายนอก ประการแรก นี่คือค่าจ้าง การจ่ายเงินต่างๆ โบนัส สวัสดิการสังคม ฯลฯ ค่าตอบแทนนี้จัดทำขึ้นเพื่อชดเชยค่าแรงในการทำงานของพนักงานใน กระบวนการผลิตดังนั้นชื่อของแพ็คเกจการชดเชย นโยบายค่าตอบแทน - นี่คือระบบการให้รางวัลภายนอกแก่พนักงานสำหรับผลงานของเขาในองค์กร

ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ค่าตอบแทนถือเป็นเงินสดที่จัดตั้งขึ้นเพื่อชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานด้านแรงงานของพนักงาน ในขณะเดียวกัน การชดเชยโดยตรงและโดยอ้อมก็มีความแตกต่างกัน ค่าตอบแทนโดยตรงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการชำระเงินในปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงทำงานหรือปริมาณของงานที่ทำในรูปแบบเงินสดหรือไม่ใช่เงินสด เช่นเดียวกับการชำระเงินในลักษณะที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมการผลิตของพนักงานเป็นประจำ ซึ่งรวมถึง: เงินเดือนพื้นฐาน โบนัสทุกประเภท สิ่งจูงใจแบบครั้งเดียว โบนัสจูงใจ

ความสำคัญพิเศษที่มอบให้กับรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินในปัจจุบันได้นำไปสู่การจัดสรรพิเศษแม้ว่าจะปฏิเสธไม่ได้ก็ตาม ในภาคผนวก 6 นำเสนอในรูปแบบของค่าตอบแทนภายนอกตั้งแต่ สร้างขึ้นโดยองค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างรางวัลภายนอกและภายใน

การดำเนินการตามนโยบายค่าตอบแทนจะดำเนินการผ่านการพัฒนาและการดำเนินการตามแพ็คเกจค่าตอบแทน ชุดค่าตอบแทน - ค่าตอบแทนภายนอกทุกรูปแบบสำหรับบุคลากร ซึ่งรวมถึงค่าตอบแทนโดยตรงและโดยอ้อม ซึ่งรวมถึงค่าจ้างพื้นฐาน โบนัสทุกประเภท สิ่งจูงใจแบบจ่ายครั้งเดียว เบี้ยเลี้ยง การจ่ายเงินเพิ่มเติม การค้ำประกัน และค่าชดเชยที่กำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย การจ่ายเงินทางสังคมและผลประโยชน์ การจ่ายเงินเพิ่มเติมจากนายจ้าง กำไรรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงิน

ประเด็นหลักของการบริหารค่าตอบแทนคือการกำหนดจำนวนค่าจ้างของพนักงานแต่ละคนในบริษัท อัลกอริทึมดั้งเดิมสำหรับการแก้ปัญหานี้สามารถแสดงได้ดังนี้:

คำอธิบายของงาน

การจำแนกประเภทงาน

การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน

การกำหนดราคาสถานที่ทำงาน

เงินเดือน

ประสิทธิภาพของอิทธิพลของระบบค่าตอบแทนมักจะระบุได้ง่ายด้วยความช่วยเหลือจากการสำรวจและทดสอบทางสังคมวิทยา การสนทนา และเครื่องมือทางสังคมวิทยาและจิตวิทยาอื่นๆ ในขณะเดียวกัน ก็ควรจำไว้ว่าคนๆ หนึ่งจะชินกับขนาดเงินเดือนของเขาแล้วใน 3-4 เดือน และโดยเฉลี่ยกับผู้จูงใจคนอื่นๆ ในหนึ่งปี ในเรื่องนี้ จำเป็นต้องกระจายรูปแบบของรางวัลเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของงานสร้างแรงบันดาลใจ

ในขณะเดียวกันก็จำเป็นที่ระบบการคำนวณค่าตอบแทนจะต้องชัดเจนสำหรับพนักงาน เขาต้องตระหนักถึงสิ่งที่เขาได้รับค่าตอบแทนและจะเพิ่มได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจที่บุคคลเข้ามาทำงานมักจะควบคุมพฤติกรรมของเขาได้ไม่ดีเมื่อเขาทำงานอยู่แล้ว ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา คนงานเปลี่ยนงานไม่เพียงเพราะจำนวนรายได้ แต่ในกรณีส่วนใหญ่เนื่องจากขาดมุมมองระยะยาว และนี่เป็นเครื่องยืนยันถึงโอกาสในการพัฒนาปัจจัยทางสังคมในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่สอดคล้องกับแรงจูงใจเหล่านี้ของพนักงานมากที่สุด

เห็นได้ชัดว่าการที่องค์กรให้รางวัลพนักงานนั้นเกี่ยวข้องกับความสำเร็จอย่างมาก ดังนั้นการจัดการค่าตอบแทนจึงเป็นพื้นที่ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในการกำกับดูแลองค์กร ในเวลาเดียวกัน ค่าตอบแทนซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อผลประโยชน์ที่สำคัญของพนักงาน เป็นพื้นที่ที่มีความละเอียดอ่อนอย่างยิ่ง ซึ่งต้นทุนของความผิดพลาดนั้นสูงมาก การตัดสินใจที่ผิดพลาดสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เจ็บปวดในรูปแบบของการลดตำแหน่งพนักงาน ความซบเซาหรือผลผลิตแรงงานลดลง การลาออกสูง ในเรื่องนี้ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในพื้นที่นี้ควรคิดให้ดีและดำเนินการตามนั้น

วัตถุประสงค์หลักของระบบค่าตอบแทนคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยการดึงดูด รักษา และกระตุ้นบุคลากร ดังนั้น เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพคือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและลักษณะของบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตามนั้น จากนั้น จากชุดของระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในปัจจุบัน คุณต้องเลือกระบบที่ปรับทิศทางพนักงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร

นอกเหนือจากเงินเดือนพื้นฐานแล้ว ยังมีบทบาทสำคัญในระบบแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของพนักงานโดยระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมของบุคลากร ช่วยให้แรงงานมีความเป็นปัจเจกบุคคลมากที่สุดโดยคำนึงถึงปัจจัยจำนวนมากรวมถึงปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับความสามารถและกิจกรรมของพนักงานด้วย ในองค์กรต่าง ๆ ระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมจะถูกสร้างขึ้นแตกต่างกัน นี่เป็นเพราะปัจจัยบางประการ:

คุณสมบัติของกลยุทธ์และนโยบายค่าตอบแทนของบริษัท

สถานการณ์ตลาดเศรษฐกิจทั่วไปในประเทศ

ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนเพิ่มเติมของบุคลากรประเภทพิเศษ

คุณลักษณะของระบบค่าตอบแทนพื้นฐานซึ่งมักจะทับซ้อนกับระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติม

ระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมประกอบด้วย:

1) โครงการขึ้นเงินเดือน โบนัสจูงใจและเบี้ยเลี้ยง ค่าตอบแทนทางอ้อม เงินก้อน

2) ระบบโบนัส;

3) แพ็คเกจโซเชียล - การชำระเงินทางสังคม ผลประโยชน์ และโปรแกรมโซเชียล

โปรแกรมการเพิ่มเงินเดือนขึ้นอยู่กับการประเมินหรือประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานประจำปี ดังนั้นจึงมีแรงจูงใจในการเปิดเผยศักยภาพแรงงานของพนักงานอย่างเต็มที่มากขึ้น

โบนัสเป็นแรงจูงใจที่สำคัญที่สร้างขึ้นจากพันธกิจของบริษัท เป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น โบนัสคือค่าตอบแทนที่จ่ายเพิ่มเติมจากค่าจ้างสำหรับผลงานที่เกินมาตรฐานแรงงาน บทบาททางเศรษฐกิจและสังคมของรางวัลนี้คือการกระตุ้นปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ) แต่ไม่ใช่ในที่ทำงานทุกแห่ง พนักงานสามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อปริมาณของบริการหรือสินค้าที่ผลิตและคุณภาพของพวกเขา อย่างไรก็ตาม จุดเน้นศักยภาพหลักของการเติบโตของผลิตภาพแรงงานอยู่ที่นี่ ในสถานที่ทำงานเหล่านี้มีการจ้างงานบุคลากรที่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการผลิต

ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนา บริษัทจะกำหนดเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโบนัส

มีโบนัสส่วนบุคคลซึ่งเฉลิมฉลองบทบาทของพนักงานแต่ละคนและโบนัสรวมที่มุ่งเป้าไปที่การจูงใจกลุ่มสังคมบางกลุ่ม

หลักการทั่วไปของโบนัสคือค่าตอบแทนสำหรับสิ่งใด ๆ แม้แต่ความสำเร็จที่น้อยที่สุด ความตรงต่อเวลา ขนาดของโบนัสที่อาจเกิดขึ้นได้ไม่จำกัด การทบทวนเกณฑ์โบนัสอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขขององค์กรและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ

เพื่อให้โบนัสมีบทบาทเป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิภาพ มูลค่าของโบนัสนั้นต้องไม่น้อยกว่า 30% ของเงินเดือนหลัก แนวปฏิบัติสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่ามูลค่าของโบนัสที่ระดับต่ำสุดของการจัดการสามารถเข้าถึง 40% และที่สูงสุด - 50%

ระบบโบนัสคือชุดขององค์ประกอบจูงใจด้านแรงงานที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและสร้างกระบวนการแบบองค์รวมสำหรับการจ่ายโบนัส ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักหกประการ:

1) ตัวบ่งชี้โบนัส

2) แหล่งที่มาของโบนัส

3) ขนาดโบนัส

4) วงกลมของโบนัส

5) ขนาดของโบนัสที่หัก

6) เงื่อนไขของโบนัส

เหตุผลของโบนัสคือการประหยัดทรัพยากร เพิ่มปริมาณการขายและผลกำไร ลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพ ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ประเภทต่าง ๆ งานที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินการบริการพิเศษเชิงป้องกันให้กับองค์กร

โบนัสเพิ่มเติมไม่เพียงแต่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญทางศีลธรรมและจิตใจด้วย: มันทำให้ความปรารถนาที่จะได้รับเงินเพิ่มขึ้นเพื่อเป็นผู้นำในสาขาของตน

ทิศทางใหม่ของโบนัสสำหรับองค์กรในรัสเซียคือโปรแกรมโบนัส

โบนัส - เบี้ยประกันภัยจากกำไรสุทธิจากปีก่อนหน้า อาจเป็นประจำปี ครึ่งปี คริสต์มาส ปีใหม่ โปรแกรมเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นส่วนตัวของผู้บริหารเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งควรให้รางวัลแก่ใครและจำนวนเท่าใด พนักงานไม่ทราบรายละเอียดว่าต้องทำอย่างไรจึงจะได้รับค่าตอบแทนและจะได้รับรางวัลเป็นจำนวนเท่าใด ไม่มีการประเมินตามวัตถุประสงค์ของเกณฑ์ค่าตอบแทนและไม่รับประกัน บางโปรแกรม เช่น พนักงานของเดือน มีองค์ประกอบของความประหลาดใจ

แนวคิดของโปรแกรมโบนัสขึ้นอยู่กับหลักการของการกระตุ้นแบบจำลองพฤติกรรมที่จำเป็นในพนักงานซึ่งสะท้อนถึงค่านิยมของ บริษัท และเป็นที่ยอมรับแม้ว่าแนวคิดในการกำกับพฤติกรรมของพนักงานเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายของ บริษัท ไม่ได้แสดงไว้อย่างชัดเจน

โปรแกรมโบนัสมากมายกระตุ้นความรู้สึกภักดีซึ่งเป็นของบริษัท จากมุมมองนี้ พวกเขาทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของการสื่อสาร ข้อดีของโปรแกรมเหล่านี้คือความยืดหยุ่น เนื่องจากเกณฑ์ในการให้โบนัสสามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่าย

อย่างไรก็ตาม ระบบโบนัสมีข้อเสียหลายประการ:

ความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานอาจอ่อนแอ ซึ่งลดแรงจูงใจของพนักงาน

โปรแกรมโบนัสค่อนข้างแพงเพราะ งบประมาณสำหรับการชำระเงินของพวกเขาถูกวางไว้ล่วงหน้าเมื่อต้นปีงบประมาณ

พนักงานอาจกลายเป็น "ภาระผูกพัน" ในการจ่ายโบนัส

หากไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจน ความขัดแย้งก็อาจเกิดขึ้นได้

ปัจจุบันมาตรา 144 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียให้สิทธิ์องค์กรในการกำหนดประเภทและจำนวนโบนัสโดยอิสระตามข้อตกลงกับตัวแทนที่เกี่ยวข้องของพนักงานหรือจัดตั้งข้อตกลงร่วมกัน

ที่ สภาพที่ทันสมัยตามแนวทางปฏิบัติ การใช้สิ่งจูงใจในการทำงานเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการอาหาร ที่อยู่อาศัย และเสื้อผ้าเท่านั้นไม่เพียงพออย่างแน่นอน ความต้องการเหล่านี้ในระดับที่สูงเพียงพอของความพึงพอใจของพวกเขาหยุดที่จะมีความสำคัญยิ่งสำหรับพนักงานและกลายเป็นสิ่งที่ได้รับ บทบาทพิเศษเริ่มมีบทบาทในระบบย่อยทางสังคมขององค์กร ซึ่งรวมถึงชุดของความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลซึ่งพัฒนาขึ้นจากกิจกรรมด้านแรงงาน ในองค์กรใดๆ ส่วนประกอบดังกล่าวของโครงสร้างทางสังคม เช่น ชั้นเรียน เพศ และอายุ ชาติพันธุ์ ภูมิภาค อาชีพ และกลุ่มสังคมอื่นๆ การมีความสนใจร่วมกันและการวางแนวทางเป้าหมายช่วยให้กลุ่มต่างๆ พัฒนาได้ บรรทัดฐานสังคมพฤติกรรมและกลไกการกำกับดูแล ในการนี้กลุ่มสามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการควบคุมทางสังคมและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนงาน พวกเขาแก้ไขทิศทางบางอย่าง สร้างแรงบันดาลใจทัศนคติ มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพฤติกรรม ด้านหนึ่งงานของการจัดการคือการรวมบุคลากรที่มีคุณสมบัติและคุณลักษณะที่แตกต่างกันออกไปอย่างเหมาะสมที่สุดและในอีกด้านหนึ่งเพื่อเลือกผู้นำที่มีคุณสมบัติที่จะสอดคล้องกับลักษณะของทีมนี้และเป้าหมายของ การพัฒนาของบริษัท เพื่อให้งานเหล่านี้ประสบความสำเร็จสำหรับผู้จัดการ จำเป็นต้องศึกษาความต้องการต่อไปนี้: ความต้องการทางสังคม (ในการสื่อสาร) ความรักใคร่ ความสำเร็จ ความภาคภูมิใจของชาติ อำนาจ การยืนยันตนเอง ฯลฯ ความต้องการเหล่านี้เปิดเผยในพื้นที่หลักของแรงจูงใจทางสังคมดังต่อไปนี้:

การจัดหางานตามความชอบ ความสนใจ และการฝึกอบรมวิชาชีพ

การเติบโตอย่างเป็นทางการและเป็นมืออาชีพในเวลาที่เหมาะสม

รู้สึกมั่นใจในอนาคตของคุณ

บรรยากาศสร้างสรรค์ให้โอกาสในการแสดงออกในการทำงาน

การเพิ่มความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย

รักษาสุขภาพของคนงาน

โอกาสในการฝึกอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ

โอกาสที่เท่าเทียมกันในการสรรหาบุคลากรและความก้าวหน้าในอาชีพ

การมีส่วนร่วมในการจัดการ

การสร้างสถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีมโดยอาศัยความเคารพและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

ความยุติธรรมในทุกสิ่ง : ในการจัดตั้งมาตรฐานแรงงาน การกระจายงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน ค่าตอบแทน

ตามคำแนะนำเหล่านี้ มีการพัฒนาแพ็คเกจทางสังคมในการรณรงค์ แพ็คเกจโซเชียลของบริษัทมีทั้งสิ่งจูงใจที่ต้องใช้การลงทุน (ผลประโยชน์) ของบริษัท และสิ่งจูงใจที่ไม่ต้องการ ในบริษัท การกระจายการชำระเงินทางสังคมและผลประโยชน์สามารถทำได้ทั้งแบบกำหนดเป้าหมายทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเชิงคุณภาพของพนักงานและไม่ได้กล่าวถึงโดยไม่คำนึงถึงผลงานและตำแหน่ง

ระบบผู้รับผลประโยชน์เป็นระบบที่ต้องใช้เงินลงทุน มันแยกความแตกต่างของแรงจูงใจที่มักจะแจกจ่ายโดยไม่คำนึงถึงผลงานของพนักงานหรือระดับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง - กลุ่ม A และผู้ที่ขึ้นอยู่กับพวกเขา - กลุ่ม B

ระบบผู้รับผลประโยชน์ของบริษัท

กลุ่ม A ประกอบด้วย:

1) การจัดอาหารสำหรับพนักงานโดยเสียค่าใช้จ่ายของบริษัท

2) ประกันสุขภาพและการรักษาพยาบาลสำหรับพนักงานและครอบครัว

3) ค่าลาป่วย, วันหยุด, บัตรกำนัล

4) ชำระค่าเดินทางของพนักงานที่ทำงานเกี่ยวกับการเดินทาง

5) การชำระเงิน ตั๋วเดินทางหรือค่าน้ำมันสำหรับพนักงานที่ใช้รถของตัวเองในที่ทำงาน

6) การจัดหาชุดคลุมในที่ทำงาน

7) มาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมการทำงาน ความสวยงามของสถานที่ทำงาน การปรับปรุงสภาพการทำงานและองค์กร

8) โปรแกรมตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น

9) รายการกีฬา วัฒนธรรมและกิจกรรมองค์กร

10) โครงการพัฒนาอาชีพ การเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรตามหลัก "โอกาสที่เท่าเทียมกัน"

11) โปรแกรมองค์กรบำเหน็จบำนาญ

กลุ่ม B ประกอบด้วย:

1) โปรแกรมเงินกู้ เงินอุดหนุน ส่วนลด การชำระเงินทางสังคมที่ยืดหยุ่นและผลประโยชน์

2) บทบัญญัติ บัญชีส่วนตัว, มือถือ , รถยนต์ ฯลฯ

3) การขายอุปกรณ์ที่มีค่าเสื่อมราคาในราคาพิเศษ

4) การศึกษาเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท

5) ระบบส่วนบุคคลประกันภัยสำหรับพนักงานและครอบครัว

6) การฝึกอบรมวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

7) โครงการช่วยเหลือพนักงานที่ดื่มสุรา ทุพพลภาพ หรือเป็นโรคจากการทำงานในที่ทำงาน และทหารผ่านศึก

8) สำหรับผู้บริหารระดับสูง ระบบสัญญาสามปีห้าปีพร้อมการจ่ายโบนัสตอนสิ้นปี

นอกจากผลประโยชน์แล้ว ยังมีบทบาทสำคัญที่จูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่ไม่ต้องการการลงทุน แต่มีบทบาทอย่างมากในการจูงใจกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงาน ซึ่งรวมถึง:

การรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานในรูปแบบของการสรรเสริญ, ความกตัญญู, เผยแพร่ต่อสาธารณชน;

ขอแสดงความยินดีกับ วันสำคัญไม่เพียงแต่พนักงานของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกในครอบครัวด้วย

การจัดกระบวนการทำความรู้จักกับ บริษัท และพนักงานสำหรับพนักงานใหม่ที่ได้รับการว่าจ้าง

หน้าจอแห่งความสำเร็จที่มีการโพสต์ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดและชื่อพนักงานที่ดีที่สุด

การมอบหมายตำแหน่งภายใน

การสร้างสโมสรตามความชำนาญเฉพาะด้าน ซึ่งพนักงานสามารถแลกเปลี่ยนข่าวสารและประสบการณ์ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ได้

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีราคาถูก ความเรียบง่าย และความเร็วของผลกระทบต่อพนักงานของสิ่งจูงใจเหล่านี้ พวกเขายังคงใช้อย่างอ่อนและน้อยมาก

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ส่วนหนึ่งของโปรแกรมที่พัฒนาภายใต้กรอบของแพ็คเกจทางสังคมนั้น ไม่เพียงแต่ใช้กับพนักงานขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกในครอบครัวด้วย วิธีการแบบบูรณาการในการแก้ปัญหาเหล่านี้ทำให้สามารถกำหนดวงกลมของผู้เข้าร่วมในโปรแกรม ช่วงเวลาของการดำเนินการ แหล่งที่มาของวัสดุ และผู้ที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามโปรแกรม วัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อสังคมคือการเพิ่มสวัสดิการของคนงาน ประกันสังคม การสร้างทีม การได้รับผลประโยชน์ร่วมกันจากการแก้ปัญหาร่วมกันของปัญหาที่พนักงานแต่ละคนเผชิญอยู่

สถานที่พิเศษในแรงจูงใจทางสังคมของพนักงานนั้นถูกครอบครองโดยการสื่อสารระหว่างผู้คนเพราะ มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนที่ไม่เพียง แต่มีงานเท่านั้น แต่ยังต้องรู้สึกมีประโยชน์ในที่ทำงาน รู้สึกเป็นสมาชิกในทีมอย่างเต็มที่ ในเรื่องนี้ ผู้จัดการขององค์กรมีหน้าที่ศึกษาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างดี ความต้องการและความสามารถ จากนั้นจึงสร้างสภาพการทำงานที่คนส่วนใหญ่จะสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ทัศนคติแสดงถึงประสบการณ์เฉพาะของ IBM ที่อิงกับแนวทางแบบองค์รวมสำหรับพนักงาน ลัทธิองค์รวมเป็นปรัชญาของความสมบูรณ์ ซึ่งมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นรูปแบบสูงสุดและเป็นรูปธรรมของความสมบูรณ์ทางอินทรีย์ แง่มุมหนึ่งของแนวทางนี้คือการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในวิถีชีวิตของพนักงาน นี่เป็นวิธีคิดของผู้บริหาร ซึ่งความต้องการของพนักงานถือเป็นหนึ่งในสถานที่ที่สำคัญที่สุดในลำดับความสำคัญของบริษัท แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งสถานภาพเดียวและสิทธิที่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานทุกคนโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง อายุหรือเพศ การรับประกันความเคารพต่อบุคคล โอกาสในการทำงาน การจัดหางานตามความสามารถของตนเอง การประเมินผลลัพธ์ที่เปิดเผยและยุติธรรม ค่าตอบแทนที่เหมาะสม การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้ทำได้โดยใช้ขั้นตอนที่เหมาะสม ทำให้ถูกกฎหมายในองค์กร และนำเสนอประสบการณ์ที่น่าสนใจ:

1) โปรแกรม "พูด!" พนักงานแต่ละคนสามารถเขียนคำร้องเรียนและส่งไปยังหน่วยงานที่รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหานี้โดยไม่ระบุชื่อ คำตอบจะได้รับภายในสิบวันและไม่เปิดเผยตัวตนโดยการมีส่วนร่วมในโครงการของผู้ประสานงานพิเศษจากบริการบริหารงานบุคคล พนักงานประมาณหนึ่งในสามของบริษัทใช้ขั้นตอนนี้ทุกปี

2) โครงการ "เปิดประตู" ให้สิทธิ์แก่พนักงานแต่ละคนในการสมัครเป็นผู้จัดการระดับใด ๆ และเขาไม่มีสิทธิ์ที่จะปฏิบัติต่อปัญหาของพนักงานอย่างเป็นทางการและลด "กรณี" ของเขาผ่านเจ้าหน้าที่

3) สัมภาษณ์ "เหนือศีรษะ" ของศีรษะ พนักงานทุกคนควรพูดคุยกับหัวหน้างานของผู้จัดการปีละครั้ง และเนื่องจากความคิดริเริ่มมาจากฝ่ายบริหาร ไม่ใช่จากผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานจึงไม่เสี่ยงที่จะถูกตราหน้าว่าเป็นลูกสนิช

4) โพล ความคิดเห็นของประชาชนจัดขึ้นทุก ๆ สองปีโดยสมัครใจและครอบคลุมงานทุกด้านตั้งแต่ค่าจ้างและสิ้นสุดด้วยการประเมินหัวหน้างานของคุณทันที ผลลัพธ์จะถูกหารือในที่ประชุมในทีมซึ่งหัวหน้านำเสนอและรายงานการให้คะแนนของเขาเอง หลังจากนั้นร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา เขาได้พัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อขจัดข้อบกพร่องและอนุมัติกับผู้บริหารระดับสูง

การดำเนินกิจกรรมดังกล่าวทำให้ IBM เป็นหนึ่งในบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก

ปัจจัยสำคัญในการจูงใจทางสังคมคือสิทธิที่ถูกต้องตามกฎหมายของพนักงานที่จะทำผิดพลาดเพราะ ไม่รวมอยู่ในงานใดๆ เฉพาะผู้ที่ไม่ทำอะไรเลยจะไม่ทำผิดพลาด การรับรู้ถึงความผิดพลาดโดยสุจริตของพนักงานโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งงาน สร้างบรรยากาศของการเปิดกว้าง ความไว้วางใจ และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในเวลาเดียวกัน การใช้สิทธินี้บ่อยครั้งเกินไปในการทำลายหน้าที่และกิจกรรมขององค์กรอาจทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับความได้เปรียบของพนักงานคนนี้ที่จะอยู่ในตำแหน่งหรือที่ทำงานของเขา

บุคคลมีความต้องการโดยธรรมชาติสำหรับความสำเร็จ การแสดงออกและความสำเร็จ ซึ่งเขาตระหนักได้โดยการปกป้องผลประโยชน์ของเขาในองค์กร แต่มีเงื่อนไขว่าเป้าหมายสูงสุดของการต่อสู้คือการปรับปรุงงานขององค์กร ความขัดแย้งด้านการทำงานดังกล่าวมีคุณค่าในเชิงบวกอย่างมากเพราะ ส่งผลให้เป้าหมายของพนักงานและองค์กรจับคู่กันเพื่อสนองความต้องการร่วมกัน นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรควรยึดหลักคุณธรรมและจริยธรรมอันสูงส่งเพราะ สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานที่ชาญฉลาดมีแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นอกจากนี้ยังอำนวยความสะดวกด้วยการจัดตั้งสถานะทางสังคมเดียวสำหรับพนักงานทุกคน ซึ่งทำให้พนักงานแต่ละคนมีสิทธิและเงื่อนไขที่เท่าเทียมกันกับผู้อื่น ไม่ควรมีที่จอดรถส่วนตัว อุปกรณ์ราคาแพงพิเศษสำหรับผู้นำและชนชั้นสูงของเขา ห้องรับประทานอาหารส่วนกลางสำหรับพนักงานทุกคนจะดีกว่า ไม่ควรมีมาตรการเลือกปฏิบัติเกี่ยวกับเพศ เชื้อชาติ สัญชาติที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน

แรงจูงใจทางสังคมที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมแรงงานที่ประสบความสำเร็จคือการจัดหางานให้กับพนักงานตามความสนใจและความโน้มเอียงของเขาและมีส่วนทำให้เกิดการเปิดเผยสูงสุดเกี่ยวกับแรงงานและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของเขา ในกรณีนี้ ความพึงพอใจในงานกำหนดขึ้น บุคคลจะได้รับโอกาสในการใช้ความรู้และทักษะของเขา ทำให้งานซับซ้อน เพิ่มฟังก์ชันใหม่เข้าไป เพื่อให้งานเกิดความพึงพอใจ จึงจำเป็นต้องนำการปรับปรุงการจัดองค์กรแรงงานมาใช้ในวงกว้างมากขึ้น ทุกคนรู้ดีว่าศักดิ์ศรีของอาชีพเติบโตขึ้นเมื่อความซับซ้อนของงานเพิ่มขึ้นและโอกาสในการเปิดเผยความสามารถของแต่ละบุคคล เทคโนโลยีดั้งเดิม การจัดระเบียบงานในระดับต่ำ ความซ้ำซากจำเจและกิจวัตรไม่ได้สร้างแรงจูงใจเชิงบวกในการทำงานและเป็นสิ่งต่อต้านสิ่งจูงใจ พวกเขานำไปสู่ความนับถือตนเองต่ำของพนักงานการใช้ศักยภาพแรงงานต่ำเกินไป

ตารางการทำงานที่ไม่สะดวก การขาดการแจกจ่ายที่เป็นธรรม และความร่วมมือด้านแรงงานระหว่างคนงานแต่ละคนก็ส่งผลกระทบในทางลบต่อแรงจูงใจด้านแรงงานเช่นกัน เพื่อหลีกเลี่ยงปรากฏการณ์เชิงลบดังกล่าว ควรปฏิบัติตามข้อกำหนดหลายประการซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ

ขั้นแรก เงื่อนไขและผลลัพธ์ของงานควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนในตัวบ่งชี้เฉพาะ งานเฉพาะควรสะท้อนให้เห็นในแง่ของการอ้างอิง

ประการที่สอง จำเป็นต้องกำหนดเส้นตายที่เป็นจริงสำหรับการทำงานให้เสร็จ โดยคำนึงถึงจังหวะของการผลิตและความสามารถของพนักงาน ซึ่งจะลดจำนวนอันเดอร์โหลดและงานฉุกเฉิน

ประการที่สาม มีความจำเป็นต้องดำเนินการควบคุมทั้งทางตรงและทางอ้อมในการปฏิบัติตามภารกิจ และจากผลลัพธ์ที่ได้ จะต้องตัดสินใจที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม รวมถึงแรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานด้วย

ทิศทางแรงจูงใจที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการบริหารการพัฒนาอาชีพของพนักงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้การพัฒนาอาชีพที่ไม่เฉพาะทางได้รับความสนใจเป็นพิเศษเนื่องจากเศรษฐกิจสมัยใหม่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานพนักงานในหลายอาชีพหรือเฉพาะทางเนื่องจากเทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิตที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว การพัฒนาอาชีพที่ไม่เฉพาะทางทำให้พนักงานสามารถเปลี่ยนงานและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในองค์กรเดียวกันได้ และบริษัทยังคงรักษาพนักงานที่ภักดี ในขณะเดียวกัน กระบวนการผลิตก็เป็นที่รู้จักอย่างหลากหลายมากขึ้น ซึ่งช่วยให้พนักงานเปิดเผยศักยภาพ ศึกษาการผลิตจากทุกด้าน เพิ่มพูนความรู้ ทักษะใหม่ๆ และความรู้สึกมั่นใจในทีมมากขึ้น นี่เป็นวิธีแก้ปัญหาการจ้างงานตลอดชีพในองค์กรแห่งหนึ่ง ซึ่งสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและความมั่นใจในอนาคตของพนักงาน ก่อให้เกิดความปรารถนาที่จะทำงาน "โดยสุจริต"

การรับรู้สำหรับพนักงานของความเป็นไปได้ในการพัฒนาอาชีพที่ไม่เชี่ยวชาญนั้นสอดคล้องกับสถานการณ์จริงในตลาดแรงงานเมื่อบุคคลถูกบังคับให้เปลี่ยนอาชีพหลายอย่างในช่วงชีวิตการทำงานของเขาเนื่องจากการว่างงานหรือสถานการณ์ แนวทางนี้ทำให้การแก้ปัญหานี้อ่อนลงและหันเข้าหาผลประโยชน์ของพนักงาน

ความพึงพอใจของความต้องการทางสังคมยังเกิดจากการเลื่อนตำแหน่งอย่างมืออาชีพของพนักงาน ซึ่งเชื่อมโยงกับการเติบโตของความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุอย่างแยกไม่ออก เนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งใดๆ ของพนักงานเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในรายได้ของเขา การเติบโตของคุณสมบัติและการเลื่อนตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จในอาชีพการงานเป็นการยกย่องคุณธรรมของพนักงานในทีม การสนับสนุนและการเลื่อนตำแหน่งของเขา และทำหน้าที่เป็นปัจจัยที่ทรงพลังที่สุดของแรงจูงใจทางสังคม ในขณะเดียวกัน แม้แต่ตำแหน่งของตำแหน่งก็สามารถมีบทบาทในการจ้างพนักงานหรือต่อสู้กับการลาออกได้ แต่ละตำแหน่งมีจุดอ้างอิงตามเวลาที่สำคัญสำหรับปีที่ทำงาน หลังจากนั้นการเคลื่อนย้ายแรงงานจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วหากไม่มีโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง สำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ โดยปกติจะใช้เวลาสามปีสำหรับคนงานประเภทอื่น - 4-8 ปี

ทุกตำแหน่งต้องการให้พนักงานมีระดับ คุณสมบัติทางวิชาชีพ. ความปรารถนาที่จะก้าวขึ้นสู่ขั้นบันไดในอาชีพนั้นยิ่งแข็งแกร่ง ยิ่งลักษณะของงานที่ทำนั้นสอดคล้องกับความสนใจส่วนตัวของพนักงานมากเท่านั้น ความสามารถในการยืนยันตนเองและการแสดงออกถึงตัวตนของเขาในการทำงาน ในทางกลับกัน โอกาสเหล่านี้จะถูกกำหนดโดยระยะเวลาและคุณภาพของการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน ดังนั้นการฝึกอบรมพนักงานอย่างมืออาชีพจึงเป็นหนึ่งในแรงจูงใจทางสังคมที่สำคัญที่สุด หลายคนเริ่มทำงานด้วยเงินเพียงเล็กน้อยเพื่อให้ได้มาซึ่งทักษะทางวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับการทำงานจริงในความเชี่ยวชาญพิเศษของตน หรือเพื่อให้สามารถได้รับการฝึกอบรมโดยมีค่าใช้จ่ายของบริษัท

เพื่อให้มีประสิทธิภาพและแข่งขันได้ นโยบายการฝึกอบรมขององค์กรควรเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้

ประการแรก การเลือกรูปแบบการพัฒนาบุคลากรของบริษัทควรดำเนินการโดยฝ่ายบริหาร เนื่องจากฝ่ายบริหารขององค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาบุคลากร ผู้บังคับบัญชาทันทีของพนักงานที่ส่งเข้ารับการฝึกอบรมควรมีส่วนร่วมโดยตรงในการกำหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรม จากนั้นจึงตรวจสอบอย่างรอบคอบ กระบวนการศึกษาพนักงาน ประเมินผลและตัดสินใจเกี่ยวกับการศึกษาต่อ ผู้จัดการควรสนับสนุนและสนับสนุนพนักงานในการแสวงหาความรู้ใหม่

ประการที่สอง โปรแกรมการฝึกอบรมต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรของกลยุทธ์การผลิตและการตลาด

ลักษณะการทำธุรกิจในระดับภูมิภาคจะมีบทบาทสำคัญเช่นกัน: สถานการณ์การจ้างงานและผู้เชี่ยวชาญในตลาดแรงงาน อายุเฉลี่ยของพนักงาน ความสัมพันธ์กับหน่วยงานท้องถิ่น การมีส่วนร่วมของบริษัทในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค ขึ้นอยู่กับการรวมกันของปัจจัยภายนอกเหล่านี้ เป้าหมาย รูปแบบการฝึกอบรม และทิศทางสำหรับการพัฒนาความสามารถที่จำเป็นของพนักงานจะแตกต่างกัน

ประการที่สาม ประเมินผลการเรียนรู้อย่างรอบคอบ

ชุดของการจ่ายเงินและผลประโยชน์ทางสังคมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: ขนาดของบริษัท ความเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรม สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ฯลฯ ในบริบทของการลดการใช้จ่ายของรัฐบาลเพื่อวัตถุประสงค์ทางสังคม มีการเปลี่ยนแปลงจุดเน้นของโปรแกรมที่เกี่ยวข้องไปยังระดับขององค์กร จากสถานการณ์เหล่านี้ รัฐควรกระตุ้นการพัฒนากองทุนเพื่อการบริโภคทางสังคมในองค์กรในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ นโยบายภาษีควรเป็นเครื่องมือหลักที่นี่

ในองค์กรที่มีการพัฒนาระบบการจ่ายเงินและผลประโยชน์ทางสังคมต่างๆ อัตราการลาออกต่ำ พนักงานมีความจงรักภักดีต่อการบริหารงานมากขึ้น ยึดมั่นใน ที่ทำงาน. โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแรงงานที่มีทักษะสูง เช่น เงินบำนาญที่ให้ประสบการณ์การทำงานที่ยาวนานบ่งบอกถึงการสร้างแรงงานที่มีทักษะสูงและประสบการณ์อันยาวนานในวิชาชีพเฉพาะซึ่งเป็นผลประโยชน์ขององค์กร

ปริมาณการชำระเงินและผลประโยชน์ทั้งหมดจากกองทุนองค์กรสูงกว่าจำนวนเงินที่ชำระและผลประโยชน์จากแหล่งของรัฐ ความจำเป็นสำหรับองค์กรในการควบคุมต้นทุนของการชำระเงินเพิ่มเติมได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของระบบผลประโยชน์ที่ยืดหยุ่น ประเด็นของ "ความยืดหยุ่น" คือการชำระเงินเพิ่มเติมที่หลากหลายช่วยให้พนักงานสามารถเลือกการชำระเงินที่จำเป็นได้มากขึ้น ดังนั้นระบบผลประโยชน์จึงคำนึงถึงความต้องการในปัจจุบันของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ ในเวลาเดียวกัน บริการทางสังคมขององค์กรไม่สามารถเป็นรายบุคคลได้ แต่ต้องมีให้สำหรับพนักงานทุกคน

ไม่ว่าบริการทางสังคมจะมีความสำคัญ (สนับสนุนการทำมาหากิน) หรือเสนอให้ดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพ พวกเขากลายเป็นรูปแบบพิเศษของการมีส่วนร่วมของพนักงานในความสำเร็จทางเศรษฐกิจขององค์กร รูปแบบขององค์กรการบริการสังคมโดยสมัครใจนี้มีเหตุผลที่ไม่เพียงแต่การเพิ่มผลกำไรสูงสุดเท่านั้นที่เป็นเป้าหมายของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการ แต่ยังรวมถึงการพัฒนาทางสังคมของแต่ละบุคคลด้วย ซึ่งรับประกันความสำเร็จของบริษัท ด้วยเหตุนี้องค์กรบริการสังคมโดยสมัครใจจึงไม่มีความจำเป็น หลักฐานโดยตรงการทำกำไร. บริการอาสาสมัครเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของนโยบายทางสังคมขององค์กร

แนวทางดั้งเดิมในการจัดหาบริการทางสังคมคือพนักงานทุกคนในระดับเดียวกันมีผลประโยชน์เหมือนกัน อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่ได้คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างผู้คน คุณค่าที่รับรู้ของการถ่ายโอนทางสังคมและผลประโยชน์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น อายุ เพศ สถานภาพการสมรส ขนาดครอบครัว สุขภาพ และอื่นๆ ตัวอย่างเช่น คนที่มีครอบครัวใหญ่มีความกังวลเกี่ยวกับการรักษาพยาบาลพิเศษ ค่าเล่าเรียนของบุตร ผู้สูงอายุ - ผลประโยชน์เมื่อเกษียณอายุ แรงงานอายุน้อย - ค่าอาชีวศึกษา วันหยุดพักผ่อน และในกรณีที่คู่สมรสทั้งสองทำงานในองค์กรเดียวกัน นำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขามีการจ่ายเงินทางสังคมและสวัสดิการที่เป็นมาตรฐาน พวกเขาต้องการเฉพาะประเภทที่สอดคล้องกับความต้องการของครอบครัวโดยรวมเท่านั้น จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการสร้างแพ็คเกจทางสังคมซึ่งช่วยประหยัดเงินทำให้สามารถตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกันของคนงานได้ ดังนั้นข้อกำหนดของเศรษฐกิจสมัยใหม่จึงนำไปสู่การเกิดขึ้นของระบบ "โรงอาหารทางสังคม" ซึ่งพนักงานเลือกภายในขอบเขตที่แน่นอน ชุดโปรแกรมบริการสังคมและการชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับเขามากที่สุดในขณะนี้คือ กระตุ้นให้เขามากขึ้น

ระบบนี้ได้รับการเสนอครั้งแรกโดยศาสตราจารย์ Rainer Marr จากมหาวิทยาลัยมิวนิก ซึ่งเรียกมันว่าระบบ "โรงอาหาร" และเสนอชุดการชำระเงินและผลประโยชน์ในระบบนี้:

1) ชำระเป็นเงินสด (รายเดือน/รายปี)

ค่าตอบแทนโดยจัดให้มีเวลาว่าง: - เกษียณอายุก่อนกำหนด; - วันหยุดยาว - สัปดาห์การทำงานสั้นลง - เวลาทำงานสั้นลง

2) บริการประกันภัย.

3) การจ่ายเงินบำนาญที่สูงขึ้น

บริการในรูปแบบวัสดุ: - อพาร์ทเมนต์โรงงาน; - ที่บ้าน; - โอกาสในการเล่นกีฬา - รถยนต์ของบริษัท (รวมถึงการลีสซิ่ง)

4) การมีส่วนร่วมในผลกำไร

5) การมีส่วนร่วมในความเป็นเจ้าของ

6) สินเชื่อบุริมสิทธิแก่พนักงาน

ผลประโยชน์ชุดนี้สามารถขยายและเสริมได้อย่างมากขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินขององค์กร ระบบนี้ทำงานดังนี้ สำหรับพนักงานแต่ละคน ฝ่ายบริหารขององค์กรจะเปิดบัญชีพิเศษและสงวนเงินจำนวนหนึ่งเพื่อจ่ายสำหรับจำนวนเงินที่จ่ายทางสังคมและผลประโยชน์ที่กำหนดไว้ นอกจากนี้ พนักงานเองสามารถโอนเงินสมทบบางส่วนจากค่าจ้างของตนตามข้อตกลงกับฝ่ายบริหาร ซึ่งจะขยายความเป็นไปได้ในการขอรับความช่วยเหลือทางสังคมประเภทอื่นๆ สิ่งนี้ทำให้พนักงานมีโอกาสที่จะซื้อผลประโยชน์พิเศษให้กับเขาและผู้ประกอบการ - เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายของผลประโยชน์ทางสังคมอย่างเคร่งครัด ผู้ประกอบการยังได้รับประโยชน์จากการที่กองทุนพัฒนาสังคมได้รับการยกเว้นภาษีและสามารถนำไปใช้ในการจัดหาเงินทุนให้กับองค์กรได้ด้วยตนเอง บริการทางสังคมที่เน้นพนักงานเป็นศูนย์กลางควร:

ช่วยปรับเป้าหมายพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

ช่วยสร้างความรู้สึกภักดีต่อองค์กรของพนักงาน

ปกป้องคนงานในสังคมและเสริม หากจำเป็น บริการทางสังคมที่จัดหาให้ตามกฎหมาย

ส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงานในการแก้ปัญหา

สร้างและรักษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม

สร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในหมู่พนักงานและสาธารณะ

แม้ว่าระบบการเลือกจ่ายและสวัสดิการสังคมภายใต้ระบบ "โรงอาหาร" จะมีข้อดีที่ชัดเจน แต่ก็ไม่มีข้อเสียบางประการ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนของผลประโยชน์โดยรวมเพิ่มขึ้นเนื่องจากมีค่าใช้จ่ายในการบริหารเพิ่มเติม แต่ผลประโยชน์บางอย่างจะถูกกว่า (เช่น การประกันพนักงาน) หากได้รับในปริมาณมาก อีกประเด็นหนึ่งคือ ความจำเป็นในการให้ความรู้แก่พนักงานเกี่ยวกับขอบเขตของบริการที่มีและคุณค่าที่อาจมีต่อคนงานในปัจจุบันและอนาคต

ควรสังเกตว่าระบบแรงจูงใจทางสังคมของคนงานกำลังพัฒนาไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ เริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในการส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ปลูกฝังความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตในองค์กร ความพึงพอใจจากการทำงาน ในการนี้ การจัดการแรงจูงใจทางสังคมของพนักงานได้กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งต้องได้รับความสนใจเป็นพิเศษจากผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล

การศึกษาแรงจูงใจที่ดำเนินการโดยหน่วยงานจัดหางานและให้คำปรึกษา (เช่น Ernst & Young, Kelly Service) แสดงให้เห็นว่าค่าจ้างเป็นปัจจัยหลักสำหรับคนงานชาวรัสเซียเมื่อสมัครงาน ได้รับการเสนอชื่อให้สำคัญที่สุดโดย 79% ของผู้ตอบแบบสอบถาม ตามด้วยเนื้อหางาน (67%) และโอกาสในการทำงาน (53%) เมื่อเทียบกับการศึกษาของพนักงานธนาคารในสหราชอาณาจักร 500 คน บริษัทก่อสร้าง,บริษัทในสายงาน เทคโนโลยีสารสนเทศและบริษัทประกันภัย รายการปัจจัยจูงใจค่อนข้างแตกต่าง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำงานในอังกฤษ โครงการที่ซับซ้อน(39%) จากนั้นจิตวิญญาณของทีม - (21%) แรงจูงใจที่สามคือเงินเดือน - (20%) จากนั้น - โอกาสในการเติบโต (16%) บทบาทที่จูงใจในระดับสูงของค่าแรงในรัสเซียอธิบายได้อย่างแม่นยำจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เลวร้ายในประเทศ เมื่อเทียบกับบริเตนใหญ่และประเทศอื่นๆ ในยุโรปตะวันตก ดังนั้นรูปแบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในสหพันธรัฐรัสเซียจึงเพิ่งเริ่มฟื้นคืนชีพ

ในสหภาพโซเวียตรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินเรียกว่าการให้กำลังใจทางศีลธรรม แบบฟอร์มนี้เป็นเรื่องปกติในยุค 60 และ 70 แต่ในยุค 90 ความนิยมลดลงและหยุดใช้ในทางปฏิบัติ ขวัญกำลังใจของลูกจ้าง คือ คณะกรรมการเกียรติคุณ ซึ่งมีชื่อหรือรูปถ่ายของคนงานชั้นแนวหน้า เกียรติบัตร, เครื่องหมายที่ระลึก, เครื่องหมายส่วนบุคคลของคุณภาพ, ฯลฯ. แบบฟอร์มเหล่านี้ยังใช้ได้อยู่ในปัจจุบันหากกรอกเนื้อหาใหม่ ดังนั้น ZAO Multon ผู้ผลิตน้ำผลไม้ Dobry ได้โพสต์รูปถ่ายของพนักงานของบริษัทพร้อมกับคำกล่าวของเขา ประสบการณ์ของบริษัทอเมริกันที่มีชื่อเสียงนั้นน่าสนใจ ตัวอย่างเช่นใน บริษัท Walt Disney บนถนนสายหลักของ Disneyland Park หน้าต่างร้านกาแฟมีไว้สำหรับพนักงานที่มีค่าที่สุดและใน บริษัท Southwet Airlines เครื่องบินพิเศษออกเพื่อเป็นเกียรติแก่พนักงานของ บริษัท ซึ่งภายในชื่อของพวกเขา ถูกทำให้เป็นอมตะ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของการใช้อุปกรณ์ของบริษัทเพื่อดำเนินโครงการของตนเอง การเชิญเป็นวิทยากรหรือวิทยากร ตลอดจนการจัดทุกประเภท " โต๊ะกลม» เพื่อแลกเปลี่ยนและถ่ายทอดประสบการณ์ สิ่งจูงใจประเภทนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าตอบแทนภายในของบุคลากร และในแง่ของเนื้อหา มีความเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนภายในและภายนอก

การได้รับการยอมรับจากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานช่วยเพิ่มความพึงพอใจของผู้คนจากการทำงาน จากการอยู่ในบริษัท จากการติดต่อกับคนรอบข้างในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจประจำวัน การรับรู้ทำให้บุคคลเชื่อในความน่าเชื่อถือและความมั่นคงของตำแหน่งของบริษัท เพื่อรับความพึงพอใจจากสถานะของเขา จากตำแหน่งของเขาในทีม ในที่สุด การรับรู้ทำให้ทุกคนรู้สึกถึงความเป็นตัวของตัวเองและพยายามพัฒนาต่อไป แรงจูงใจของพนักงานมีหลายรูปแบบ
1. การชดเชยวัสดุสำหรับต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้น สามารถทำได้ใน แบบต่างๆโอ้. ค่าจ้าง การชดเชยวัสดุสามารถอยู่ในรูปแบบของค่าคอมมิชชั่นประเภทต่างๆ การจัดหาโอกาสในการซื้อหุ้นที่ตราไว้หุ้นละ และการมีส่วนร่วมในผลกำไร ประเภทของค่าตอบแทนวัสดุสามารถรับประกันสังคมได้หลายประเภท - ค่าเล่าเรียน ดูแลรักษาทางการแพทย์, ค่าอาหารบริษัท ฯลฯ
2. รางวัลเงินสดสำหรับ ผลลัพธ์สูงด้านแรงงาน วิศวกรรมศาสตร์ที่สำคัญ และผลงานทางวิทยาศาสตร์ที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อบริษัท สำหรับข้อเสนอที่เกี่ยวข้องกับการป้องกันปัญหาต่างๆ รางวัลไม่จำเป็นต้องมาก สิ่งสำคัญคือไม่คาดคิด และทุกคนรู้เกี่ยวกับพวกเขา
3. โปรโมชั่น แต่มีผลเฉพาะกับผู้ประกอบอาชีพเท่านั้น และจะมีไม่มากนักเนื่องจากตำแหน่งงานว่างมีจำกัด
4. ส่งเสริมเวลาว่าง
5. การรับรู้ถึงคุณธรรมของทีมและพนักงานแต่ละคนโดยสาธารณะผ่านข้อมูลกว้าง ๆ เกี่ยวกับพวกเขาในสื่อหมุนเวียนขนาดใหญ่และบนอัฒจันทร์พิเศษ การนำเสนอสัญลักษณ์และใบรับรองที่ระลึก ประกาศกตัญญูในที่ประชุม การมอบรางวัลการเดินทางท่องเที่ยว ตั๋ว
6. การรับรู้ส่วนบุคคลโดยผู้บริหารของ บริษัท หรือแผนก

ต่อไปนี้คือเคล็ดลับที่เป็นประโยชน์บางประการเกี่ยวกับแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน ซึ่งมอบให้โดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน D. Yankelovich และ D. Imerver พวกเขาเชื่อว่าค่าตอบแทนควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมที่นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม ในเวลาเดียวกัน พนักงานแต่ละคนต้องได้รับส่วนแบ่ง "ของเขา" อย่างชัดเจนจากสิ่งที่เขาได้รับ สำหรับผลงานที่เกินค่าเฉลี่ย ผู้คนจำเป็นต้องแสดงออกถึงการยอมรับอย่างเป็นรูปธรรมของสาธารณชน ในขณะเดียวกัน ควรหลีกเลี่ยงความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของพนักงานและความขัดแย้งกับเป้าหมายของบริษัท ขอแนะนำให้สนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาพัฒนาตัวบ่งชี้เหล่านั้นร่วมกับผู้จัดการเพื่อประเมินผล แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ควรสร้างช่องว่างสำคัญระหว่างคำมั่นสัญญาของผู้บริหารกับค่าตอบแทนที่แท้จริงของพนักงาน สร้างสิทธิพิเศษให้ผู้บังคับบัญชา เพิ่มช่องว่างขนาดใหญ่อยู่แล้วระหว่างพวกเขากับผู้ที่ทำงานประจำวันจริงๆ .

เมื่อเร็ว ๆ นี้ในรัสเซียรูปแบบโบนัสของค่าตอบแทนได้ถูกนำมาใช้โดยการดึงดูดคนงาน:
♦ เพื่อมีส่วนร่วมในรายได้: จากจำนวนรายได้พนักงานแต่ละคนจะได้รับค่าตอบแทนซึ่งจำนวนเงินจะถูกกำหนดโดยผลการประเมินการปฏิบัติงานของงานการผลิตโดยเขา (ค่าตอบแทนจะจ่ายแม้ว่าจะไม่มีกำไรจาก กิจกรรมการผลิต);
♦ มีส่วนร่วมในผลกำไร: พนักงานได้รับค่าตอบแทนประจำปีที่แตกต่างจากผลกำไรของบริษัท;
♦ สู่ทุน: พนักงานได้รับโบนัสในรูปของหุ้นตามมูลค่าที่กำหนด
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ระบบโบนัสกลุ่มสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานมักถูกใช้บ่อยที่สุด:
♦ ระบบ Scanlon ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของจำนวนเงินที่บันทึกไว้อันเป็นผลมาจากการลดต้นทุนการขายผลิตภัณฑ์ในส่วนแบ่งของค่าแรงสำหรับพนักงาน (เทียบกับมาตรฐาน) มีการกระจายระหว่างพนักงาน
♦ ระบบ Rucker ซึ่งให้การจ่ายเงินให้กับพนักงานส่วนหนึ่งของเงินที่บันทึกไว้อันเป็นผลมาจากการลดลงของต้นทุนแรงงานรวมในการผลิตสุทธิเทียบกับมูลค่ามาตรฐาน
♦ ระบบ ImproShare ซึ่งจ่ายโบนัสให้กับพนักงานโดยขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามมาตรฐานการส่งออกที่มากเกินไป

นอกจากนี้ ระบบโบนัสส่วนบุคคลยังใช้กันอย่างแพร่หลาย เช่น โบนัสสำหรับงานที่ไม่มีข้อบกพร่อง สำหรับนวัตกรรม เพื่อประสิทธิภาพ งานเฉพาะ(สำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การลดข้อบกพร่อง ฯลฯ)

เพื่อสร้างความสนใจในผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กรและแผนกโครงสร้าง จำนวนโบนัสสำหรับพนักงานในหลายๆ องค์กรจะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์เหล่านี้ ปริมาณค่าตอบแทนมักจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วโดยเพิ่มระดับของอิทธิพลต่อผลลัพธ์สุดท้าย (เช่น จาก 5-7% ของค่าจ้างคงที่สำหรับคนงาน เป็น 50-120% สำหรับผู้บริหารระดับสูง) ในกรณีที่ประสิทธิภาพการทำงานลดลง การสูญเสียค่าจ้างที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญของเครื่องมือการบริหารและผู้จัดการ และยิ่งตำแหน่งของพวกเขาสูงขึ้น

การวิเคราะห์ปัญหาค่าแรงที่เกี่ยวข้องกับการประกอบวิสาหกิจของรัสเซียควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้ ด้วยการเปลี่ยนแปลงของรัฐวิสาหกิจเป็นบริษัทร่วมทุน หลักการกระจายกำไรจึงเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก ตอนนี้ผู้ถือหุ้นที่ทำงานอยู่แต่ละรายมีความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจที่แท้จริงสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร และต้องได้รับส่วนหนึ่งของกำไร ส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบของเงินปันผลและหุ้นของเขา ในเรื่องนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้ถือหุ้นที่เป็นบุคคลที่สามจะไม่อนุญาตให้มีการแจกจ่ายผลกำไรที่มากเกินไปเพื่อสนับสนุนกลุ่มแรงงาน ซึ่งมักจะเป็นกรณีในวิสาหกิจแปรรูปในรัสเซีย วิสาหกิจดังกล่าวในทางปฏิบัติไม่จ่ายเงินปันผล ลงทุนเงินทุนไม่เพียงพอในการพัฒนาการผลิต แต่มีระดับค่าจ้างที่สูงกว่าที่มีอยู่ในภูมิภาคมาก สร้างและขายที่อยู่อาศัยสำหรับพนักงานตามเงื่อนไขพิเศษ จัดหาเงินกู้ที่อ่อนนุ่ม เป็นต้น

อย่างไรก็ตามเป้าหมายหลักของทุก ๆ องค์กรการค้าคือการดึงกำไรเพื่อประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมด และการพัฒนาสังคมของกลุ่มแรงงานและการกระตุ้นจากผลกำไรเป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายนี้

ไม่น้อยกว่า จุดสำคัญ- การปรับปรุงที่สำคัญของการปันส่วนแรงงาน มันเป็นไปได้เนื่องจาก กฎระเบียบของรัฐอัตราภาษีศุลกากรซึ่งบรรทัดฐานมีหน้าที่ควบคุมค่าจ้างที่ไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของพวกเขา (พวกเขาได้รับการพัฒนาโดยประมาทโดยเจตนา) เพื่อปรับปรุงค่าจ้าง ควรทบทวนมาตรฐานการผลิตที่ใช้

การใช้ระบบโบนัสใด ๆ ควรจำกัดเฉพาะอุตสาหกรรมหรือกลุ่มมืออาชีพที่พวกเขา "ทำงาน" จริงๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

ในเรื่องนี้ เราสามารถกำหนดทิศทางหลักในการปรับปรุงค่าจ้างในวิสาหกิจเอกชน โดยคำนึงถึงแนวทางการจัดการของรัสเซีย:
ส่วนของผลกำไรที่จะกระตุ้นและความต้องการทางสังคมของทีมควรลดลงและจำกัดอย่างมาก เฉพาะส่วนหนึ่งของกำไรที่ได้รับจากการเติบโตของผลิตภาพแรงงานเท่านั้นที่ควรนำไปโบนัสให้กับบุคลากรสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม

ส่วนหลักของค่าจ้างของพนักงานส่วนใหญ่ควรเป็นส่วนคงที่ (ภาษีที่มีค่าบริการ) จำนวนโบนัสไม่ควรมีนัยสำคัญสำหรับคนงาน (7-10%) และเพิ่มขึ้นสำหรับกลุ่มวิชาชีพอื่น ๆ เนื่องจากอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้ายเพิ่มขึ้น (มากถึง 50-100% ที่ระดับการจัดการองค์กร)

กฎเกณฑ์แรงงานควรเป็น องค์ประกอบที่สำคัญและครอบคลุมจำนวนพนักงานและลูกจ้างสูงสุด

ควรเปลี่ยนมาตราส่วนภาษีที่ "แข็ง" ด้วย "แบบยืดหยุ่น" ซึ่งให้อัตราหลายอัตราสำหรับแต่ละประเภทภาษี

การใช้ระบบโบนัสพิเศษใดๆ (เพื่อการประหยัดน้ำมันเชื้อเพลิง การใช้งานเครื่องมือในระยะยาว ฯลฯ) ควรจำกัดเฉพาะอุตสาหกรรมและวิชาชีพที่ส่งผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตจริง ๆ แบ่งขนาดโบนัสภายในกลุ่มบุคลากรตาม ระดับอิทธิพลของพนักงาน

หัวหน้าองค์กรและหน่วยงานควรได้รับการกระตุ้นทั้งผลลัพธ์ในปัจจุบัน (การเพิ่มผลกำไรสูงสุด) และผลลัพธ์ระยะยาว (ประสิทธิภาพสูงในอนาคต) เพื่อกระตุ้นผลลัพธ์ในระยะยาว ขอแนะนำให้ใช้ระบบออปชั่น

บทนำ

ในการจัดการสมัยใหม่ แง่มุมที่สร้างแรงบันดาลใจมีความสำคัญอย่างยิ่ง แรงจูงใจของบุคลากรเป็นวิธีหลักในการสร้างความมั่นใจในการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม การระดมทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ เป้าหมายหลักของกระบวนการสร้างแรงจูงใจคือการได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ ซึ่งช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร

วิวัฒนาการของการประยุกต์ใช้วิธีการจูงใจแบบต่างๆ ได้แสดงให้เห็นทั้งแง่บวกและด้านลบของการประยุกต์ใช้ของพวกเขา และนี่เป็นกระบวนการทางธรรมชาติ เนื่องจากในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ไม่มีแบบจำลองแรงจูงใจในอุดมคติที่จะตอบสนองความต้องการที่หลากหลาย แรงจูงใจที่มีอยู่นั้นแตกต่างกันมากในด้านจุดโฟกัสและประสิทธิผล

ความเป็นผู้นำขององค์กรสามารถพัฒนาแผนและกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยม ค้นหาโครงสร้างที่เหมาะสม และสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการส่งและประมวลผลข้อมูล ติดตั้งอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดในองค์กร และใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุด อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้จะเป็นโมฆะหากสมาชิกในองค์กรทำงานไม่ถูกต้อง หากปฏิบัติหน้าที่ได้ไม่ดี ประพฤติตัวไม่เหมาะสมในทีม มุ่งมั่นทำงานเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายและบรรลุตามเป้าหมาย ภารกิจ. . ความพร้อมของบุคคลในการทำงานเป็นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการทำงานขององค์กรใดๆ คนไม่ใช่เครื่องจักร เขาไม่สามารถ "เปิด" เมื่อต้องทำงาน และ "ปิด" เมื่อความต้องการงานของเขาหายไป และที่นี่ "มาช่วย" เป็นเครื่องมือในการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม - แรงจูงใจ ดังนั้นทั้งความต้องการและแรงจูงใจของพนักงานส่วนใหญ่จึงต้องได้รับการศึกษาและจัดระบบ

ในรัสเซีย มีปัญหามากมายที่เกี่ยวข้องกับนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ:

1) ปัญหาความสัมพันธ์กับผู้บริหาร

2) ความไม่พอใจกับขนาดของค่าจ้าง

3) สภาพชีวิตและการทำงานโดยทั่วไปในสถานประกอบการ

อุปสรรคสำคัญในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้คือความไม่เต็มใจของผู้บริหารที่จะคิดถึงสภาพความเป็นอยู่และการทำงานของคนที่สร้างผลกำไรโดยตรง ในสภาวะตลาด ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ เพื่อสร้างระบบสวัสดิการที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน

ความเกี่ยวข้องของปัญหาแรงจูงใจไม่ได้ถูกโต้แย้งโดยวิทยาศาสตร์หรือการปฏิบัติ เนื่องจากไม่เพียงแต่การเพิ่มขึ้นของกิจกรรมทางสังคมและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน (ผู้จัดการ, ผู้ปฏิบัติงาน) แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรต่างๆ ขององค์กร และรูปแบบทางกฎหมายของการเป็นเจ้าของ การผลิต และพื้นที่ที่ไม่ใช่การผลิตของกิจกรรม

หัวข้อของการศึกษาคือแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือร้าน Adidas LLC

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

· แนวคิดเรื่องแรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน แนวคิดพื้นฐานและแนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงาน

วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากรใน

1. แรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรขององค์กร

1.1 แนวคิดการสร้างแรงจูงใจและจูงใจพนักงาน แนวคิดพื้นฐานและแนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงาน

จนถึงปัจจุบัน ภายใต้อิทธิพลของเงื่อนไขเชิงอัตวิสัยเท่านั้น ประสิทธิภาพของกิจกรรมของพนักงาน กิจกรรมทางสังคมและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาลดลงอย่างมากภายใต้อิทธิพลของระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและปัจจัยอื่นๆ (การเมือง เศรษฐกิจ กฎหมาย องค์กร และเทคโนโลยี) นั่นคือเหตุผลที่ปัญหาของการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีและวิธีการกระตุ้นและแรงจูงใจในการจัดการบุคลากรสมัยใหม่ได้รับความสนใจมากขึ้นเรื่อย ๆ

แรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นบุคคลหรือกลุ่มบุคคลให้ดำเนินการเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร แรงจูงใจคือกระบวนการสร้างแรงจูงใจให้ตนเองและผู้อื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลหรือขององค์กร

แรงจูงใจมีสองรูปแบบ:

1) แรงจูงใจภายนอก - ทำอย่างไรเพื่อ "กระตุ้น" ผู้คน

2) แรงจูงใจภายใน - ปัจจัยที่สร้างตัวเอง - ที่ส่งผลกระทบต่อผู้คน สนับสนุนภารกิจบางอย่าง และกระตุ้นให้พวกเขาไปในทิศทางที่แน่นอน

แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพต้องการ:

1) วิเคราะห์แบบจำลองของกระบวนการหลักของแรงจูงใจ: ความต้องการ - ผู้บริโภค - การกระทำและอิทธิพลของประสบการณ์และความคาดหวัง

2) เพื่อทราบปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ - "ชุดของความต้องการ" ที่เริ่มต้นการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายและเงื่อนไขที่สามารถตอบสนองความต้องการได้

3) ค้นพบว่าแรงจูงใจไม่สามารถเพียงแค่พยายามสร้างความรู้สึกพึงพอใจและความพอใจเท่านั้น - ปริมาณที่เพิ่มขึ้นสามารถนำไปสู่ความพึงพอใจและความเฉื่อย

กระบวนการสร้างแรงจูงใจเริ่มต้นด้วยการรับรู้ถึงความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง จากนั้นกำหนดเป้าหมายซึ่งแสดงให้เห็นว่าเพื่อตอบสนองความต้องการจำเป็นต้องมีการดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและความพึงพอใจของความต้องการ

ความแรงของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับประสบการณ์และความคาดหวัง ประสบการณ์ของการกระทำที่ลดลงเพื่อตอบสนองความต้องการแสดงให้ผู้คนเห็นว่าการกระทำบางอย่างช่วยให้บรรลุเป้าหมาย บางคนนำรางวัลมาให้และบางคนก็ล้มเหลว การลงโทษ การกระทำที่นำไปสู่พฤติกรรมที่ประสบความสำเร็จและผลตอบแทนจะเกิดขึ้นซ้ำเมื่อมีความจำเป็นอีกครั้ง ความล้มเหลวหรือการลงโทษชี้ให้เห็นว่าต้องหาทางเลือกอื่นในการบรรลุเป้าหมาย นี่คือกฎแห่งผลกระทบที่ค้นพบในการวิจัยทางจิตวิทยาภายในกรอบแนวคิดของพฤติกรรมนิยม (จิตวิทยาพฤติกรรม) ขอบเขตที่ประสบการณ์กำหนดพฤติกรรมในอนาคตขึ้นอยู่กับขอบเขตที่บุคคลสามารถรับรู้ความคล้ายคลึงกันระหว่างสถานการณ์ก่อนหน้านี้กับปัจจุบัน

อิทธิพลของความคาดหวัง: ผู้คนลงมืออย่างจริงจังเมื่อมั่นใจว่ากลยุทธ์ที่เลือกจะนำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ ความแข็งแกร่งของความคาดหวังสามารถอยู่บนพื้นฐานของการประเมินวัตถุประสงค์ของความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์การดำเนินการเฉพาะและจากประสบการณ์ที่ผ่านมา แต่บุคคลต้องเผชิญกับสถานการณ์ใหม่อย่างสมบูรณ์ - ในเงื่อนไขดังกล่าวแรงจูงใจจะเป็น อย่างน้อย.

การศึกษาพฤติกรรมมนุษย์และกลไกการบีบบังคับการกระทำเฉพาะได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของแนวคิด ซึ่งได้แก่:

ทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจ

จากทฤษฎีลำดับชั้นของ Maslow สามารถแยกแยะได้ว่ามีรูปแบบหลักที่พบได้ทั่วไปสำหรับทุกคน ซึ่งสนับสนุนจากความต้องการทางสรีรวิทยาขั้นพื้นฐานที่จะค่อยๆ ไต่ลำดับขั้นไปสู่ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง ซึ่งเป็นความต้องการทางจิตวิญญาณสูงสุดของมนุษย์ Maslow ระบุ 5 ระดับพื้นฐานของความต้องการ-แรงจูงใจของมนุษย์:

1. ความต้องการทางสรีรวิทยาขั้นพื้นฐาน: อาหาร การพักผ่อน ที่พักพิง หนึ่งในวิธีหลักในการสร้างความพึงพอใจให้กับพวกเขาคือเงิน รายได้สูง ดังนั้นสิ่งจูงใจทางวัตถุ ค่าจ้าง ผลประโยชน์ทางสังคมจึงเป็นวิธีการสนองความต้องการทางสรีรวิทยาขั้นพื้นฐาน

2. ความจำเป็นในการรักษาความปลอดภัย (การรักษาชีวิต, สุขภาพ, ความมั่นใจในอนาคต, ในเงินบำนาญ).

3. ความต้องการสังคมสังคม (เป็นที่ยอมรับในทีม, ได้รับการยอมรับ, สนับสนุน, ทัศนคติที่เป็นมิตรของผู้คน)

4. ความจำเป็นในการเคารพและเคารพตนเอง (เพื่อสัมผัสถึงความสำคัญในตนเองและความจำเป็นสำหรับองค์กร, ศักดิ์ศรีทางสังคม, ความปรารถนาที่จะเห็นความเคารพของผู้อื่น, ให้มีสถานะทางสังคมสูง)

5. ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองการแสดงออก (ความปรารถนาที่จะตระหนักถึงความสามารถของตน)

ความต้องการของระดับที่สูงขึ้นจะมีความเกี่ยวข้องหากระดับพื้นฐาน I, II มีความพึงพอใจเพียงพอ

ขอแนะนำให้เลือกระดับความพึงพอใจหลักสามระดับสำหรับความต้องการการดำรงอยู่ทางสรีรวิทยา: ขั้นต่ำ ปกติ และระดับของความหรูหรา

ระดับความพึงพอใจขั้นต่ำของความต้องการในการดำรงอยู่ (SM) ช่วยให้มั่นใจถึงความอยู่รอดของบุคคลและความเป็นไปได้ที่ความต้องการทางสังคมและจิตวิญญาณจะเกิดขึ้น

ระดับปกติ (SN) สามารถกำหนดได้ทั้งแบบอัตนัยและตามวัตถุประสงค์ ในกรณีแรก ขอแนะนำให้พิจารณาเวลาที่บุคคลกำลังคิดเกี่ยวกับการตอบสนองความต้องการอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย และความปลอดภัยเป็นเกณฑ์ในการบรรลุระดับ CH สำหรับระดับ CH เวลานี้ไม่ควรเกิน 10% ของเวลาที่ตื่น การประเมินตามวัตถุประสงค์อาจเป็นงบประมาณของผู้บริโภค ซึ่งผู้เชี่ยวชาญพิจารณาว่าเพียงพอสำหรับกิจกรรมประเภทนี้

D. McKeland ได้พัฒนาการจำแนกความต้องการที่จูงใจผู้นำ:

1) ความจำเป็นในการบรรลุ - อย่างไร - ความจำเป็นในการประสบความสำเร็จในการแข่งขัน;

2) ในความรัก (ในความสัมพันธ์ที่อบอุ่นเป็นกันเองกับผู้อื่น);

3) อยู่ในอำนาจ - ความจำเป็นในการควบคุมขึ้นอยู่กับความต้องการที่เหนือกว่า - ผู้นำประเภทอื่นจะปรากฏขึ้น

แตกต่างจาก Maslow และ Mackeland ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg ตั้งอยู่บนสมมติฐานต่อไปนี้:

1. สภาพการทำงานบางอย่างหากไม่อยู่จะนำไปสู่ความไม่พอใจ แต่การมีอยู่ไม่ได้สร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง เงื่อนไขดังกล่าวเรียกว่ารองรับหรือถูกสุขอนามัย

2. ในทางกลับกัน มีเงื่อนไขที่สร้างแรงจูงใจในระดับสูงในกรณีที่พวกเขาปรากฏตัว แต่การไม่มีพวกเขาไม่ได้นำไปสู่ความไม่พอใจอย่างมาก พวกเขาเรียกว่าปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ

มีการจำแนกประเภทอื่น ๆ ของความต้องการของมนุษย์ ผู้เขียนบางคนเน้นถึงความต้องการของมนุษย์ เช่น การดำรงอยู่ การเชื่อมต่อ และการเติบโต อื่นๆ - ความสำเร็จ การสมรู้ร่วมคิด และอำนาจ ยังมีอีกกลุ่มหนึ่งเสนอโครงการแบบสองปัจจัยเพื่อจำแนกความต้องการของผู้คน ซึ่งรวมถึงปัจจัยด้านสุขอนามัยและปัจจัยจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์รวมกัน แผนการที่ทราบทั้งหมดสำหรับการจำแนกความต้องการของมนุษย์นั้นส่วนใหญ่เป็นแบบทั่วไปหรือแบบมีเงื่อนไข เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงความต้องการส่วนบุคคลทั้งหมดของบุคลากรประเภทต่างๆ อย่างเพียงพอ โดยหลักการแล้ว ตามที่ M.X. Meskon ผู้คนสามารถนำมาประกอบกับหมวดหมู่ที่ค่อนข้างกว้างอย่างใดอย่างหนึ่งโดยมีความต้องการระดับสูงกว่าหรือต่ำกว่า แต่ไม่มีโครงสร้างลำดับขั้นที่ชัดเจนของความต้องการของผู้คนห้าระดับ

ทฤษฎีความต้องการที่เสนอโดย Clayton Alderfero มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าความต้องการของมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ความต้องการของการดำรงอยู่; ความต้องการด้านการสื่อสาร ความต้องการการเจริญเติบโต กลุ่มความต้องการเหล่านี้ค่อนข้างสัมพันธ์อย่างชัดเจนกับกลุ่มความต้องการตามทฤษฎีของมาสโลว์

ความต้องการสามกลุ่มถูกจัดเรียงตามลำดับชั้น อย่างไรก็ตาม อัลเดอร์เฟอร์เชื่อว่าการเคลื่อนไหวดำเนินไปทั้งสองทาง ไม่ใช่แค่จากล่างขึ้นบนเท่านั้น เช่นเดียวกับในทฤษฎีของมาสโลว์ ขึ้นถ้าความต้องการของระดับล่างไม่พอใจและลงหากความต้องการของระดับที่สูงกว่าไม่พอใจ

การมีอยู่ของการเคลื่อนไหวสองทิศทางเพื่อตอบสนองความต้องการเปิดโอกาสเพิ่มเติมในการจูงใจคนในองค์กร ตัวอย่างเช่น หากองค์กรไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของบุคคลในการเติบโต เขาอาจเปลี่ยนไปใช้ความต้องการในการสื่อสารที่มีความสนใจเพิ่มขึ้น ในกรณีนี้ องค์กรจะสามารถให้โอกาสเขาเพื่อตอบสนองความต้องการนี้ เพิ่มศักยภาพในการจูงใจพนักงานคนใดคนหนึ่ง

แนวคิดของ McClelland ได้แพร่หลายออกไป โดยจำแนกความต้องการได้ดังนี้

1) ความจำเป็นในการบรรลุผลซึ่งแสดงออกในความปรารถนาของบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าที่เคยทำ

2) ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมซึ่งแสดงออกในรูปแบบของความปรารถนาที่จะมีความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้อื่น

3) ความจำเป็นในการครอบงำซึ่งพัฒนาบนพื้นฐานของการเรียนรู้ประสบการณ์ชีวิตและประกอบด้วยความจริงที่ว่าบุคคลพยายามที่จะควบคุมทรัพยากรและกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของเขา

หากความต้องการมีอยู่ในตัวบุคคล สิ่งเหล่านี้จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของเขาอย่างเห็นได้ชัด ทำให้เขาต้องใช้ความพยายามและดำเนินการที่จะนำไปสู่ความพึงพอใจต่อความต้องการเหล่านี้ ความต้องการได้มาภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ในชีวิต ประสบการณ์ และการฝึกอบรม

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่ารูปแบบและแนวคิดข้างต้นทั้งหมดไม่เหมาะ และแต่ละแบบก็มีข้อดีและข้อเสีย ซึ่งการศึกษาจะทุ่มเทให้กับบทต่อไปของหลักสูตร

ในการสรรหาพนักงาน ผู้จัดการมักต้องการดึงดูดพนักงานที่คู่ควรและมีแนวโน้มว่าผลงานจะก่อให้เกิดประโยชน์และผลประโยชน์ที่สำคัญ ในการที่จะสนใจและรักษาคนในทีมของคุณ คุณต้อง ระบบความสามารถแรงจูงใจทางการเงินของพวกเขา

กฎหมายเกี่ยวกับการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานนั้นพูดน้อย - มีการกล่าวถึงในมาตรา 129 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งโบนัสและค่าเผื่อจะรวมอยู่ในแนวคิดทั่วไปของค่าจ้าง การส่งเสริมการทำงานของพนักงานยังระบุไว้ในมาตรา 191 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งนายจ้างจะได้รับอิสระอย่างเต็มที่ในการควบคุมการชำระเงินดังกล่าวด้วยเอกสารภายใน กล่าวอีกนัยหนึ่ง โบนัสเป็นสิทธิ์ของนายจ้าง ไม่ใช่หน้าที่ของเขา

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานคืออะไร

แรงงานของพนักงานเป็นทรัพยากรที่ค่อนข้างแพงสำหรับองค์กรใด ๆ แต่ความสำคัญในกิจกรรมของ บริษัท ไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้ พนักงานที่พึงพอใจจะทำงานได้ดีขึ้น มีประสิทธิผลมากขึ้น และเต็มใจที่จะเปิดเผยศักยภาพของเขามากขึ้น ซึ่งต้องใช้การกระตุ้นความสนใจของเขาอย่างรอบคอบ

ประเภทของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากร - เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน สิ่งจูงใจทางการเงินรวมถึงรูปแบบต่อไปนี้:

1. ค่าจ้าง ().
2. โบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับความสำเร็จในการทำงาน การจ่ายเงินเพิ่มเติม ความช่วยเหลือทางการเงิน บางครั้งส่วนแบ่งในผลกำไรหรือทุน
3. ค่าเผื่อและค่าชดเชย (ในกรณีนี้ รัฐมีส่วนร่วม คุ้มครองการค้ำประกันทุกประเภทสำหรับสภาพการทำงานที่ยากลำบาก เกินมาตรฐานแรงงาน ประเภทของงาน ค่าจ้าง วันหยุด ฯลฯ)
4. เงินให้กู้ยืมและสินเชื่อสัมปทานแก่พนักงาน

เมื่อนำมารวมกันแล้ว สิ่งจูงใจด้านการเงินเป็นแรงจูงใจทางเศรษฐกิจของพนักงาน เนื่องจากเป็นการให้กำลังใจที่ทำให้ความจำเป็นทางเศรษฐกิจของบุคคลในด้านอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ของใช้ในครัวเรือน และที่อยู่อาศัยเกิดขึ้นจริง

สิ่งจูงใจด้านวัตถุที่ไม่ใช่ตัวเงินขึ้นอยู่กับความต้องการทางศีลธรรมของผู้ปฏิบัติงาน เพื่อเป็นการชดเชย คุณสามารถ ตัวอย่างเช่น จ่าย การสื่อสารเคลื่อนที่, จัดหาอาหารฟรี, ออกบัตรกำนัลให้กับรีสอร์ทเพื่อสุขภาพสำหรับทั้งครอบครัว, จัดหารถยนต์ส่วนตัว, ให้สมาชิกโรงยิมหรือของขวัญในวันสำคัญ ในแง่การเงิน พนักงานไม่ได้รับเงินพิเศษ อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขที่สร้างขึ้นสำหรับงานของเขาเป็นแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

วิธีการทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อระดับความทุ่มเทของพนักงานในการทำงานเหล่านี้มีประสิทธิภาพ แต่ผู้คนต่างกัน - ทุกคนมีความต้องการ ความสนใจ มี "คันโยก" ภายในในการดำเนินการ ในสถานประกอบการบางแห่ง ในรูปแบบของแรงจูงใจทางวัตถุ ระบบของค่าปรับและบทลงโทษสำหรับความผิดพลาดต่างๆ ได้รับการพิจารณา: มาสาย, สูบบุหรี่ในที่ทำงาน, กำกับดูแล, ผลงานไม่ดี ฯลฯ แน่นอน มาตรการดังกล่าวไม่สามารถใช้กับเงินเดือนพนักงาน () ได้ แต่อาจมีการกำหนดไว้สำหรับการจ่ายโบนัส (การกีดกันหรือลดจำนวนดังกล่าว)

ในสถานประกอบการบางแห่ง ในรูปแบบของแรงจูงใจทางวัตถุ ระบบของค่าปรับและบทลงโทษสำหรับความผิดพลาดต่างๆ ได้รับการพิจารณา: มาสาย, สูบบุหรี่ในที่ทำงาน, กำกับดูแล, ผลงานไม่ดี ฯลฯ

ระเบียบว่าด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน

การส่งเสริมให้ลูกจ้างเป็นไปโดยสมัครใจของนายจ้าง แต่การจ่ายเงินดังกล่าวหมายความถึงการสร้างและการอนุมัติเอกสารภายในที่สะท้อนถึงนโยบายกระตุ้นพนักงาน บทบัญญัติเกี่ยวกับสิ่งจูงใจทางการเงินควรรวมถึง:

1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร แนวคิดที่ใช้ในข้อความ บุคลากร และวัตถุประสงค์ในการสร้างเอกสาร
2. ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ที่ทำบุญและความถี่ในการรับรางวัล คุณสามารถมอบหมายบุคลากรให้กับแผนก เวิร์กช็อป แผนก กลุ่ม - ขึ้นอยู่กับเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท โบนัสอาจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของปี ไตรมาส เดือน จำนวนงานที่ทำ ฯลฯ - ต้องระบุสิ่งนี้ด้วย
3. วิธีการกำหนดจำนวนเงินเบี้ยประกันภัย หรือข้อบ่งชี้ว่าจำนวนเงินนี้กำหนดโดยผู้บริหารขึ้นอยู่กับสถานการณ์และไม่จำกัด
4. ขั้นตอนการอนุมัติโบนัสและการหักเงิน (หากมีให้ที่องค์กร)
5. บทบัญญัติขั้นสุดท้าย คุณสามารถระบุได้ที่นี่ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบนี้

ระเบียบนี้ลงนามโดยฝ่ายบริหารและสื่อสารกับพนักงาน แน่นอนว่าการปรากฏตัวของมันในองค์กรทำให้สถานะนายจ้างต่อหน้าพนักงานเนื่องจากไม่มีความตึงเครียดในทีมจึงมีความชัดเจนโปร่งใสและคาดการณ์การชำระเงินได้ พนักงานแต่ละคนรู้ว่าต้องทำอะไรและมากน้อยเพียงใดจึงจะได้รับโบนัส เป็นการดีกว่าที่จะทำการเปลี่ยนแปลงข้อบังคับโดยใช้คำสั่งที่ออก

การจ่ายเงินจูงใจในเอกสาร

นอกเหนือจากข้อบังคับว่าด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานของบริษัทแล้ว ข้อมูลเกี่ยวกับโบนัสที่เป็นไปได้และการจ่ายเงินเพิ่มเติมควรระบุไว้ใน สัญญาจ้างกับพนักงานแต่ละคน () และในข้อตกลงร่วม หากมี

โบนัสหรือเงินเดือนเสริม - รายได้สำหรับพนักงานที่ชำระภาษีเงินได้จำนวน 13% () ที่นายจ้างหักไว้ เงินสมทบประกันสำหรับ PFR, FSS และ MHIF สำหรับการชำระเงินเหล่านี้เพื่อสนับสนุนบุคลากรจะถูกเรียกเก็บตามมาตรา 7 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 212-FZ

โบนัสหรือเงินเดือนกระตุ้น - รายได้สำหรับพนักงานซึ่งชำระภาษีเงินได้จำนวน 13%

โบนัสนั้นจ่ายเองตามระเบียบที่พัฒนาโดยองค์กร - เดือนละครั้งหรือหนึ่งปี ขึ้นอยู่กับผลงานที่ทำหรือการปิดโครงการ กองทุนโบนัสรวมอยู่ในกองทุนเงินเดือนและนำมาพิจารณาในต้นทุนสินค้า งานและบริการเป็นค่าแรง () อย่างไรก็ตาม ต้องใช้เอกสารหลักฐานของค่าใช้จ่ายดังกล่าว (บันทึกเกี่ยวกับแรงงาน ข้อตกลงร่วม ข้อบังคับ คำสั่ง)

การปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านวัตถุ

เพื่อให้ระบบโบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรที่คุณคิดออกและอนุมัติให้ทำงานจริง จูงใจให้คนทำงานได้ผลมากขึ้น ให้ปฏิบัติตามกฎบางประการ:

1. งานของพนักงานต้องได้รับการประเมินอย่างเป็นกลาง - ค่าตอบแทนจะต้องเหมาะสมและเพียงพอต่อการมีส่วนร่วมของเขาในผลลัพธ์โดยรวมที่มีนัยสำคัญและยุติธรรม
2. พนักงานจะต้องทราบว่างานของเขาจะได้รับการประเมินอย่างไรและจะได้รับค่าตอบแทนเท่าใด
3. พนักงานจะต้องได้รับรางวัลในเวลาที่เหมาะสม

หากในทีมมีบรรยากาศที่กดดัน ความเกลียดชัง ความตึงเครียด ให้พิจารณาระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุของคุณใหม่ คุณสามารถดึงดูดผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ (หรือแม้แต่นักจิตวิทยา) มาที่ทีมของคุณและมอบหมายงานนี้ให้

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรสามารถแสดงในรูปแบบที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน ในรูปแบบของโบนัส สิ่งจูงใจ เบี้ยเลี้ยง ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ และโบนัสต่างๆ กำลังพัฒนา ระบบปัจจุบันโบนัสให้กับพนักงาน คุณได้เพิ่มศักยภาพในองค์กรของคุณ เพิ่มระดับผลิตภาพแรงงาน และนำตัวคุณในฐานะนายจ้างไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ

วิทยาศาสตร์และไม่ใช่ทักษะการสอน

ระบบการศึกษาทั่วไปสมัยใหม่มีสภาพค่อนข้างยาก สิ่งแวดล้อมซึ่งต้องใช้ทักษะการจัดการเชิงกลยุทธ์จากผู้นำ หัวหน้าระบบการศึกษาสมัยใหม่ต้องมีความยืดหยุ่น ผสมผสานคุณสมบัติของครูและผู้จัดการ

การจัดการระบบการศึกษาสมัยใหม่ต้องใช้ความพยายามอย่างมากจากผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำของเขาส่วนใหญ่กำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวของทั้งสถาบัน เช่นเดียวกับในองค์กรใด ๆ สไตล์นั้นได้รับอิทธิพลจากลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเอง

วรรณกรรม

1. Durkheim E. สังคมวิทยาการศึกษา /

อี. เดิร์กเฮม. - ม., 2539.

2. การจัดการโรงเรียน: พื้นฐานทางทฤษฎีและวิธีการ / อ. เทียบกับ ลาซาเรฟ -ม., 1997.

3. Drucker P. การจัดการที่มีประสิทธิภาพ / P. Drucker - ม., 2544.

4. การจัดการในการบริหารโรงเรียน / ศ. TI. ชาโมว่า - ม., 1992.

5. Shamova T.I. แนวทางการวิจัยในการจัดการโรงเรียน / มธ. ชามอฟ. - ม., 1992.

6. Tretyakov P.I. แนวปฏิบัติการบริหารโรงเรียนสมัยใหม่ / ป.ป.ช. เทรตยาคอฟ. -ม., 1995.

7. Ushakov K.M. วัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดและการจัดประเภท / K.M. Ushakov // ผู้อำนวยการโรงเรียน 2538 - ฉบับที่ 2

8. Ushakov K.M. วัฒนธรรมองค์กร : แบบจำลองระดับการประเมิน / K.M. Ushakov // ผู้อำนวยการโรงเรียน 2538 - ฉบับที่ 3

9. Sobkin V.S. สังคมวิทยาการศึกษา / V.S. ซอบกิน. - ม., 1994.

10. Egorshin A.P. การจัดการ การตลาด และเศรษฐศาสตร์การศึกษา / A.P. Egorshin, เวอร์จิเนีย ครูชินิน, ที.วี. ทาลนิคอฟ - น. นอฟโกรอด, 2544.

11. Grigoryan V.G. , Toporovsky V.P. พื้นฐานของการจัดการ การจัดการการสอน / V.G. Grigoryan รองประธาน โทโพรอฟสกี - SPb., 1999.

โอ.วี. Lobtsova, ศิลปะ. อาจารย์ประจำภาควิชา

State Medical University และ P, ChitGU

การกระตุ้นพนักงาน

ผลประโยชน์ทางวิทยาศาสตร์: การจัดการของรัฐและเทศบาล ปัญหาการกระตุ้นการทำงานของพนักงาน นโยบายของรัฐในด้านสังคมและแรงงานสัมพันธ์

บทความนี้กล่าวถึงแนวทางบางประการในการกำหนดแนวคิดของ "แรงจูงใจด้านแรงงาน" หน้าที่และประเภทของสิ่งจูงใจ ข้อกำหนดสำหรับองค์กรของสิ่งจูงใจด้านแรงงาน สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้างที่เป็นพื้นฐานสำหรับการกระตุ้นแรงงานได้รับการพิจารณา และอธิบายวิธีการต่างๆ ในการกำหนดค่าจ้างในการพัฒนาในอดีต งานให้ความสนใจเป็นพิเศษกับบทบาทกระตุ้นของค่าจ้างและปัญหาบางอย่างที่เกิดขึ้นในด้านการจัดค่าจ้าง ■

โอ.วี. Lobtsova มหาวิทยาลัยรัฐ Chita บางแง่มุมของแรงงาน "S LABOR Stimulation

บทความนี้เกี่ยวกับแนวทางบางประการเกี่ยวกับแนวคิด "การกระตุ้นแรงงาน" หน้าที่และประเภทของการกระตุ้น ข้อกำหนดในการจัดระบบกระตุ้นแรงงาน บทความนี้พิจารณาสาระสำคัญและหน้าที่ของเงินเดือนเป็นพื้นฐานของการกระตุ้นแรงงาน มันยังอธิบายวิธีการต่าง ๆ ของแนวคิด "เงินเดือน" ในประวัติศาสตร์ บทความนี้ให้ความสำคัญกับบทบาทกระตุ้นเงินเดือนและปัญหาบางอย่างของการจัดเงินเดือน ■

พื้นฐานของสังคมใด ๆ คือแรงจูงใจที่ส่งเสริมให้คนทำงาน ในเงื่อนไข ความสัมพันธ์ทางการตลาดจำนวนทั้งหมด ความต้องการวัสดุและความสนใจสะท้อนความต้องการของผู้คนในการตอบสนองความต้องการในชีวิตประจำวันได้ดีขึ้น ความสนใจมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการเกิดขึ้นของสังคมมนุษย์และทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการพัฒนาในทุกขั้นตอน

เพื่อการใช้ผลกระตุ้นความสนใจอย่างถูกต้องตาม V.K. Fedinin จำเป็นต้องมีรูปแบบและวิธีการสร้างแรงจูงใจบางอย่าง หากผลประโยชน์ไม่ได้รับการสนับสนุนโดยสิ่งจูงใจที่เหมาะสม พนักงานจะไม่สนใจที่จะบรรลุผลเฉพาะ ดังนั้นงานอย่างหนึ่งขององค์กรใด ๆ และของรัฐโดยรวมคือการสร้างกลไกที่เพียงพอในการกระตุ้นแรงงาน

ในหมู่นักวิทยาศาสตร์ไม่มีมุมมองเดียวเกี่ยวกับคำจำกัดความของแนวคิดเรื่อง "การกระตุ้นแรงงาน" ศาสตราจารย์ N.A. โวลกินเชื่อว่าสิ่งจูงใจคือ “แรงกระตุ้นในการกระทำ ซึ่งสาเหตุมาจากผลประโยชน์ (วัตถุ ศีลธรรม ส่วนตัว หมู่คณะ หรือส่วนรวม) ในรูปแบบของการเติมเต็มความต้องการ”

ระบบปฏิบัติการ Vikhansky และ A.I. การกระตุ้น Naumov เรียกว่าแรงจูงใจภายนอกซึ่งกิจกรรมของมนุษย์ได้รับอิทธิพลจากแรงจูงใจที่เกิดจากการเปิด

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับงาน เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้เกิดแรงจูงใจที่กระตุ้นให้บุคคลแก้ปัญหา

ตามที่ A.Ya. Kibanov แรงจูงใจและการกระตุ้นเป็นวิธีการจัดการแรงงานตรงกันข้าม: "แรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่มีอยู่ การกระตุ้นมุ่งเป้าไปที่การรวมเข้าด้วยกัน แต่ในขณะเดียวกันก็เสริมซึ่งกันและกัน" .

จีพี ชาบาโนว่าเชื่อว่ากระบวนการของการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ เพื่อจูงใจผู้คนคือการกระตุ้น กล่าวคือ วิธีหนึ่งที่สามารถใช้แรงจูงใจได้

ที.ดี. Makarenko ถือว่าการกระตุ้นเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลภายนอกต่อระบบสังคมใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นบุคคลหรือทีม

อย่างที่คุณเห็น มีแนวทางที่แตกต่างกันในการกำหนดสาระสำคัญของสิ่งจูงใจ แต่มีเหมือนกันที่สิ่งจูงใจคืออิทธิพลภายนอกที่มีต่อพนักงาน ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้เขาสนใจในการบรรลุผลลัพธ์ที่นายจ้างต้องการได้รับ

ในความเห็นของเรา การกระตุ้นแรงงานคือชุดของอิทธิพลทางเศรษฐกิจ องค์กร และจิตวิทยาสังคมที่มีต่อพนักงาน โดยคำนึงถึงแรงจูงใจภายในของเขาและ

มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความมั่นใจในผลประโยชน์ของพนักงานในผลงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรโดยมีหน้าที่ดังต่อไปนี้:

เศรษฐกิจ - แสดงออกในความจริงที่ว่าการกระตุ้นแรงงานมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นซึ่งแสดงออกในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

คุณธรรม - สิ่งจูงใจในการทำงานเพื่อสร้างตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น บรรยากาศทางสังคมที่มีคุณธรรมสูงในสังคม และเป็นสิ่งที่จำเป็น

Dimo คำนึงถึงประเพณีและประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์

สังคม - ผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกันซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจในแต่ละคน โครงสร้างทางสังคมของสังคมจะเกิดขึ้น

พูดเป็นแนวทางหนึ่งในการบริหารงานกระตุ้น

เกี่ยวข้องกับการใช้รูปแบบและวิธีการต่างๆ ในการควบคุมพฤติกรรมแรงงาน การกระตุ้นแบ่งออกเป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุ (ดูแผนภาพ

การกระตุ้น

การเงิน

ค่าจ้าง

การหักกำไร

ค่าบริการเพิ่มเติม

เบี้ยเลี้ยง

สินเชื่อซอฟต์สินเชื่อ

วัสดุ

ทางสังคม:

ที่รัก. บริการ

ประกันภัย

บัตรกำนัล

อาหาร

ฟังก์ชั่นการชำระเงินการขนส่ง:

การปรับปรุงองค์กรของการทำงาน

การปรับปรุงสภาพการทำงาน

ไม่ใช่ตัวเงิน

ไม่มีตัวตน

ทางสังคม

จิตวิทยา:

การยอมรับจากสาธารณะ

ศักดิ์ศรีที่เพิ่มขึ้น

ความคิดสร้างสรรค์:

การฝึกอบรม

ฝึกงาน

การเดินทางเพื่อธุรกิจ

เวลาว่าง:

ลาเพิ่มเติมและวัน

ชั่วโมงการทำงานที่มีความยืดหยุ่น

แบบแผนประเภทของสิ่งจูงใจ

สิ่งจูงใจกลุ่มแรกประกอบด้วยเงิน (ค่าจ้าง โบนัส ฯลฯ) และสิ่งที่ไม่ใช่ตัวเงิน (บัตรกำนัล ค่ารักษาพยาบาลฟรี ค่าขนส่ง ฯลฯ) สิ่งจูงใจกลุ่มที่สอง ได้แก่ สังคม (ศักดิ์ศรีของงาน ความเป็นไปได้ของมืออาชีพ

และการเติบโตของอาชีพ) คุณธรรม (ความเคารพจากผู้อื่น รางวัล) และความคิดสร้างสรรค์ (ความเป็นไปได้ของการพัฒนาตนเองและการตระหนักรู้ในตนเอง)

ลักษณะเฉพาะแรงจูงใจคือการเพิ่มขึ้นอย่างมากในบทบาทของเบี้ยประกันภัย ในขณะเดียวกัน ก่อน-

ภารกิจไม่เพียงแต่เป็นช่องทางในการเพิ่มค่าจ้างเท่านั้น แต่ยังเป็นรูปแบบของการรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานแต่ละคนในการพัฒนาการผลิตทางสังคมด้วย

ประสบการณ์ของโลกแสดงให้เห็นว่ารูปแบบของการให้กำลังใจทางศีลธรรมจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อไม่ให้กลายเป็นเรื่องธรรมดาและไม่เสื่อมค่า

สิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมไม่ได้กีดกัน แต่เสริมซึ่งกันและกัน กุญแจสู่ความสำเร็จและประสิทธิผลของชุดค่าผสมดังกล่าวควรเป็น แบบฟอร์มที่ถูกต้องปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา และสิ่งนี้เป็นไปได้หากปัญหาทางเศรษฐกิจทั้งหมดได้รับการแก้ไขจากมุมมองของผลประโยชน์ของสังคม ส่วนรวม และตัวบุคคล

จากข้อมูลของ S. A. Shapiro มีข้อกำหนดบางประการสำหรับองค์กรของสิ่งจูงใจด้านแรงงาน:

ความซับซ้อนแสดงถึงความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของศีลธรรมและวัตถุ สิ่งจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล คุณค่าซึ่งขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร

ความแตกต่างหมายถึงวิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน

ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพเป็นที่ประจักษ์ในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม

เราพิจารณาว่าจำเป็นต้องเสริมรายการนี้ด้วยข้อกำหนดเพิ่มเติม - นี่คือการเชื่อมต่อกับผลงานและความสำเร็จของบุคคลในองค์กร ดังนั้นการปฏิบัติในการกระจายโบนัสที่ออกในโอกาสวันหยุดราชการที่ใช้ในหน่วยงานธุรการจึงเป็นสัดส่วนกับเงินเดือนของพนักงานและไม่เกี่ยวข้องกับงานตัดทอนผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดของประเภทนี้

ผลตอบแทน

ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ในสาขาแรงงานสัมพันธ์เชื่อว่าแรงจูงใจทางการเงิน ได้แก่ ค่าจ้าง เป็นพื้นฐานในการกระตุ้นแรงงาน

ค่าจ้างเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับแรงงาน ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน การบรรลุผลสำเร็จของฟังก์ชันกระตุ้นด้วยค่าจ้างเป็นมุมมองที่ยอมรับกันโดยทั่วไป แต่สาระสำคัญของแรงจูงใจนี้มีการตีความที่แตกต่างกัน

วิวัฒนาการของแนวคิดเรื่อง "ค่าจ้าง" ควรถูกติดตาม:

อนุสัญญา ILO ฉบับที่ 95 (1949): ค่าจ้างคือค่าตอบแทนหรือรายได้ใดๆ ที่คำนวณเป็นเงินและกำหนดขึ้นโดยข้อตกลงหรือกฎหมายภายในประเทศ ซึ่งโดยอาศัยอำนาจตามสัญญาจ้างงานเป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา นายจ้างจ่ายสำหรับงานที่ดำเนินการหรือควร ดำเนินการหรือสำหรับบริการที่แสดงผลหรือจะให้บริการ

D. Riccardo (1955): ค่าจ้าง - ราคาของแรงงานขึ้นอยู่กับต้นทุนของการยังชีพและความผันผวนของอุปสงค์และอุปทาน

K. Marx (1963): ค่าจ้างคือการแสดงมูลค่าและราคาของกำลังแรงงาน

น.ม. Rimashevskaya (1972): ค่าจ้างแสดงถึงส่วนแบ่งของคนงานในผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของสังคมซึ่งเขาได้รับตามลำดับการแจกจ่ายตามงาน

พี.เอฟ. Petrochenko (1978): ค่าจ้าง - ส่วนหนึ่งของรายได้ประชาชาติในรูปทางการเงินซึ่งจัดสรรโดยรัฐเพื่อตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของคนงานและลูกจ้าง

ไมล์ตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป

เทียบกับ Bogatyrenko (1984): ค่าจ้าง - ส่วนแบ่งของคนงานและพนักงานที่แสดงเป็นเงินในกองทุนการบริโภครายบุคคลของรายได้ประชาชาติซึ่งถือเป็นรูปแบบหลักของผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นและกระจายตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป พวกเขาในการผลิตทางสังคม

หนึ่ง. Rofe (1999): ค่าจ้าง - จำนวนเงินที่จ่ายสำหรับงานที่ทำ, พื้นฐานสำหรับการกำหนดซึ่งเป็นราคาของแรงงาน;

และฉัน. Kibanov (2002): ค่าแรงคือราคาของแรงงานในตลาดแรงงาน ซึ่งเป็นศูนย์รวมของวัสดุและวัสดุซึ่งเป็นต้นทุนของสินค้าโภคภัณฑ์ (อาหารและผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหาร) บริการ ภาษี และการชำระเงินอื่น ๆ ที่รับประกันการทำซ้ำของแรงงาน ความพึงพอใจของความต้องการทางร่างกายและจิตวิญญาณในฐานะพนักงานและสมาชิกในครอบครัวมากที่สุด

กฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 197 (2002): ค่าจ้าง - ค่าตอบแทนสำหรับงานขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงาน ความซับซ้อน ปริมาณ คุณภาพ และเงื่อนไขของงานที่ทำ ตลอดจนค่าตอบแทนและค่าตอบแทนจูงใจ

รหัสแรงงาน RF (2004): ค่าจ้าง - ระบบความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นใจในการจัดตั้งและการดำเนินการโดยนายจ้างในการจ่ายเงินให้กับพนักงานสำหรับการทำงานของพวกเขาตามกฎหมาย การกระทำทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่น ๆ ข้อตกลงร่วม ข้อตกลง ข้อบังคับท้องถิ่น และสัญญาแรงงาน

การวิเคราะห์แนวทางข้างต้นเพื่อกำหนดสาระสำคัญของค่าจ้างทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

น่านน้ำ: ลักษณะของค่าจ้างค่อนข้างซับซ้อน ดังนั้นการมีอยู่ของคำจำกัดความหลายประเภทในหมวดหมู่นี้จึงค่อนข้างสมเหตุสมผล แต่ละคนถูกต้องตามกฎหมาย แต่มีลักษณะเฉพาะบางแง่มุมของแนวคิดที่เปิดเผย จากที่กล่าวมานี้ เราจะพยายามให้คำจำกัดความต่อไปนี้: ค่าจ้างคือจำนวนเงินที่แสดงในรูปของเงิน ซึ่งสะท้อนถึงคุณภาพ ปริมาณ และความซับซ้อนของแรงงานที่ใช้ไป และมีค่าเท่ากับค่าครองชีพที่จำเป็นสำหรับ การสืบพันธุ์ของกำลังแรงงานในเงื่อนไขความสัมพันธ์ทางการตลาด

หน้าที่หลักของค่าจ้างคือการส่งเสริมให้พนักงาน งานที่มีประสิทธิภาพ. เงินเดือนเป็นปัจจัยจูงใจหาก:

มีความเกี่ยวข้องเฉพาะกับผลงานที่ทำ

ค่าจ้างมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการทำงานล่วงเวลา กล่าวคือ ไม่ควรมีช่วงเวลานานระหว่างการปฏิบัติงานและการจ่ายเงิน

ที่จริงค่าจ้างไม่ใช่เชิงสัญลักษณ์เพิ่มรายได้ให้คนงาน

ตามที่กล่าวมาแล้ว หน้าที่ของการจัดระบบค่าจ้างในสถานประกอบการคือการแบ่งแยกค่าจ้าง ซึ่งด้านหนึ่งควรส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน ต้องมีความชอบธรรมทางเศรษฐกิจตามมูลค่าของ ผลงานของพวกเขา

ตามที่ Yu.P. Kokin ฟังก์ชั่นกระตุ้นของค่าจ้างเป็นที่ประจักษ์ในรูปแบบของผลการผลิตบางอย่างสำหรับนายจ้างจากการใช้กำลังแรงงานที่เขาได้รับเช่น ปล่อยให้เขาในที่สุด

เพื่อรับผลกำไรที่คาดหวังหรือรายได้รวมสำหรับพนักงาน - เพื่อสร้างความสนใจในงานที่มีประสิทธิผล

ดังนั้น ร. Yakovlev เขียนว่า: "ระบบจูงใจควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นระบบค่าตอบแทนที่ให้วิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดของสองงานในสภาพการผลิตที่เฉพาะเจาะจง: การบรรลุตัวบ่งชี้ของกิจกรรมแรงงานที่จำเป็นสำหรับนายจ้างและการจัดหาเงื่อนไขสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองให้กับพนักงาน กระบวนการของกิจกรรมแรงงานบนพื้นฐานของความสนใจส่วนตัวในเรื่องนี้ ในทางกลับกัน การบังคับมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดที่กำหนดโดยนายจ้างในระดับที่สูงเพียงพอ (ยาก) และไม่อนุญาตให้มีการเบี่ยงเบนลง หากเป็นเช่นนี้ถือว่าลูกจ้างไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของนายจ้าง

ในบริบทของการปรับโครงสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ การเมือง และอุดมการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด ประเด็นเรื่องการจัดค่าจ้างมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ

ท่ามกลางปัญหาที่สำคัญที่สุดในด้านองค์กรค่าจ้าง ตามที่นักวิทยาศาสตร์เช่น N.A. Volgin และ R. A. Yakovlev คือ:

การพัฒนาความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับสาระสำคัญของค่าจ้าง

คำจำกัดความที่ชัดเจนของธรรมชาติของค่าจ้างขั้นต่ำ ระดับ พลวัต และระเบียบข้อบังคับ เพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบความแตกต่างของค่าจ้างทั้งระบบในแง่ของความซับซ้อนและสภาพการทำงาน

ค้นหา ชุดค่าผสมที่ดีที่สุดการควบคุมค่าจ้างแบบรวมศูนย์ด้วยการขยายสิทธิของวิสาหกิจในด้านค่าจ้าง

การพัฒนาหลักเกณฑ์การเจรจาต่อรองโดยรวมของแรงงานสัมพันธ์โดยทั่วไปและความสัมพันธ์ในการกระจายสินค้าตามงานโดยเฉพาะ

ในความเห็นของเรา ยังมีปัญหาที่สำคัญอีกหลายประการ ซึ่งปัญหาหนึ่งเกี่ยวข้องกับระเบียบข้อบังคับด้านค่าจ้างระดับภูมิภาคของรัฐ ดังนั้นระบบการแบ่งเขตอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียออกเป็นห้าโซนขึ้นอยู่กับระดับของความรู้สึกไม่สบายประเมินโดยธรรมชาติและภูมิอากาศ

สภาพเศรษฐกิจ ภูมิศาสตร์ สังคมและจิตวิทยา และปัจจัยอื่นๆ จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน ปัญหานี้ได้รับการแก้ไขแล้วในผลงานของพวกเขาโดยผู้เชี่ยวชาญของกระทรวงแรงงานและการพัฒนาสังคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเช่น M. Suslova และ L. Shirokova

เพิ่มเติม V.I. เลนินเขียนว่ารัฐเองในกิจกรรมไม่เพียงแต่โน้มน้าวใจ แต่ยังให้รางวัลแก่คนทำงานที่ดีด้วย เงื่อนไขที่ดีที่สุดชีวิต. สำหรับสิ่งที่จำเป็นเท่านั้นที่จะแนะนำแนวคิดนี้ให้กว้างขึ้นเพื่อนำงานนี้ไปปฏิบัติจริงได้มากขึ้น

ควรสังเกตว่าระบบการกำกับดูแลระดับภูมิภาคของรัฐถูกสร้างขึ้นในสภาพเศรษฐกิจที่วางแผนไว้และคำนึงถึงปัจจัยหลักสามประการที่สูญเสียความเกี่ยวข้องในวันนี้:

1) ความแตกต่างในความต้องการของประชากรที่ใช้ในแรงงานที่มีความรุนแรงและซับซ้อนเท่ากัน

2) ความแตกต่างในระดับราคาผู้บริโภคตามภูมิภาค

3) ความจำเป็นในการดึงดูดประชากรไปยังพื้นที่ของประเทศที่ประสบปัญหาการขาดแคลนแรงงาน

ตามทฤษฎีการกระตุ้นของไซม่อน

อ้อและผลงาน แต่ละคนมีความต้องการจำนวนมากที่เขาพยายามจะสนอง ความปรารถนาที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับพวกเขาที่ผลักดันให้แต่ละคนทำงาน จากกิจกรรมด้านแรงงาน ลูกจ้างได้รับแรงกระตุ้นเชิงบวก เช่น ค่าจ้าง บารมี ความเคารพ ความมั่นคง เป็นต้น บุคคลจำนวนมากโดยคำนึงถึงแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น พร้อมที่จะเพิ่มเงินสมทบแรงงานเพื่อสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้นในเวลาต่อมา โดยมีวิธีการอื่นๆ ในการกำจัด

ดังนั้นควรมีการจัดสิ่งจูงใจด้านแรงงานในลักษณะที่รับประกันการเติบโตของค่าจ้างตามขนาดของผลกระทบทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ค่าจ้างจะต้องไม่เพียงสอดคล้องกับต้นทุนเท่านั้น แต่ยังต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ด้วย

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าค่าจ้างมีส่วนสำคัญในระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน อย่างไรก็ตาม สำหรับคนงานบางประเภท (ในด้านการศึกษา การดูแลสุขภาพ วัฒนธรรม และการกีฬา) ค่าจ้างนั้นไม่ใช่ค่าแรงที่มีความสำคัญสูงสุด แต่เป็นความสำคัญทางสังคมของงาน ความหมายและเนื้อหาของงานที่ทำ บุคคลดังกล่าวมีแรงจูงใจทางศีลธรรมที่ซับซ้อน (การให้รางวัลด้วยคำสั่งและเหรียญตรา ประกาศนียบัตรและอนุปริญญา การให้รางวัลกิตติมศักดิ์

ชื่อเรื่อง การรายงานข่าว ฯลฯ) เป็นแรงบันดาลใจให้คุณทำงาน

ควรสังเกตว่าการขาดการวิจัยอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับปัญหาของแรงจูงใจทางศีลธรรม ซึ่งอาจเนื่องมาจากบทบาทที่เพิ่มขึ้นของความผาสุกทางวัตถุในโลกสมัยใหม่

วรรณกรรม

1. Volgin N.A. ค่าจ้าง: การผลิต, ทรงกลมทางสังคม, บริการสาธารณะ / N.A. โวลจิน. - ม.: สอบ, 2547.

2. Kokin Yu. พื้นฐานของนโยบายรายได้และค่าจ้างสำหรับอนาคต / Yu. Kokin // ผู้ชายกับแรงงาน. - 2544. - หมายเลข 1

3. Makarenko T.D. ปัญหาการจัดตั้งกลไกตลาดเพื่อควบคุมค่าจ้าง / ท.บ. มากาเร็นโก - อีร์คุตสค์: IGEA, 1998. - 125 น.

4. การบริหารบุคลากรองค์กร : ตำรา / ed. และฉัน. คิบาโนว่า - ครั้งที่ 3 เพิ่ม และทำใหม่ - ม.: INFRA-M, 2005. -638 น.

5. Fedinin V.K. ความสัมพันธ์ของวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรมในการทำงาน / V.K. เฟดินิน - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2514. - 44 น.

6. ชาปิโร เอส.เอ. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร / S.A. ชาปิโร. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 p.

7. Yakovlev R.A. แนวคิดการปฏิรูปค่าจ้าง / R.A. ยาโคเลฟ - ม.: สถาบันวิจัยแรงงาน, 2541. - 125 น.