ลักษณะเฉพาะของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ การพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ

ฉบับที่สองของหนังสือที่รู้จักกันดีโดยนักเขียนชาวรัสเซียนำเสนอแนวคิดพื้นฐานแนวคิดหลักวิธีการและรูปแบบการจัดการสมัยใหม่แก่ผู้อ่าน ผู้เขียนให้ความสำคัญกับปัญหาในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท เทคโนโลยีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ วิธีการมีอิทธิพลต่อบุคลากร บทบาทของนวัตกรรมและการลงทุนในการจัดการ นอกจากการวิเคราะห์เชิงทฤษฎีแล้ว ยังให้ความสนใจอย่างมากกับประสบการณ์จริงของบริษัทต่างชาติชั้นนำอีกด้วย หนังสือเล่มนี้ส่งถึงนักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา และคณาจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์และมหาวิทยาลัยอื่นๆ ที่เชี่ยวชาญด้านการจัดการ นอกจากนี้ยังเป็นที่สนใจของผู้จัดการระดับต่างๆ รวมทั้งทุกคนที่สนใจในหัวข้อนี้

บทที่ 1 การจัดการ: แนวคิดพื้นฐาน

1.1. แนวคิดพื้นฐาน

การจัดการคืออะไร?

การจัดการคือชุดของวิธีการ หลักการ วิธีการและรูปแบบการจัดการองค์กรทางเศรษฐกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

ลักษณะทั่วไปของบทบัญญัติหลักของการจัดการในฐานะวิทยาศาสตร์เริ่มขึ้นในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 เท่านั้น ในการจัดการ แนวคิดที่นำมาจากทฤษฎีการจัดการ จิตวิทยา สังคมวิทยา เศรษฐศาสตร์ ฯลฯ ได้รับการพัฒนา

วิวัฒนาการของความคิดเห็นเกี่ยวกับการจัดการมีดังนี้

1. โรงเรียนรัฐบาลคลาสสิก (ดั้งเดิม): F.W. Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), คู่สมรสของ Gilbreth (1920), G. Ford (18631947), H. Hathaway , S. Thompson, A . Fayol (18411925), L. Gyulik และ L. Urvik (1930s), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey , M. Follet, R. Shelton

   ตัวแทนของโรงเรียนนี้ศึกษาประเด็นด้านประสิทธิภาพแรงงาน ส่วนใหญ่อยู่ที่ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า: ผลิตภาพ ประสิทธิภาพ การปันส่วนแรงงาน การทำงานกับบุคลากร (การสรรหา การคัดเลือก การอบรมขึ้นใหม่) แรงจูงใจของพนักงาน และการแก้ไขปัญหาสังคม

   วิชาหลักของการศึกษาในโรงเรียนคลาสสิกคืองาน

   ด้วยการพัฒนาความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของการผลิต ประสิทธิภาพของการจัดการ จึงจำเป็นต้องพัฒนาทฤษฎีการบริหารทั่วไป

   จากนั้นกลุ่มนักวิจัยที่แยกจากกันก็ออกมาจากโรงเรียนคลาสสิกซึ่งเน้นความสนใจไปที่หน้าที่ทั่วไปและหลักการจัดการซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้จัดการ โรงเรียนการจัดการด้านการบริหารปรากฏขึ้นซึ่งเน้นหลักในการศึกษากิจกรรมการบริหารของผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการองค์กร

2. โรงเรียนการจัดการสายงานบริหาร: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik และ L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard

   โดยพิจารณาถึงหลักการพื้นฐานของการจัดการ หน้าที่การจัดการ ศึกษาแนวทางกระบวนการในการจัดการ การสร้างองค์กร การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ แรงจูงใจด้านแรงงานและความมั่นคงของพนักงาน การแบ่งงาน อำนาจและความรับผิดชอบ ความยุติธรรมในการจ่ายเงิน การควบคุมงาน

   จากการศึกษาปัญหาประสิทธิภาพแรงงาน การสร้างองค์กรที่มีประสิทธิผล นักวิจัยบางคนรู้สึกว่าควรหาเงินสำรองสำหรับสิ่งนี้ ไม่เพียงแต่ในวิธีการจัดการและเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวเขาเองด้วย โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เริ่มเป็นรูปเป็นร่างขึ้นทีละน้อย ในช่วงปลายยุค 50 ตัวแทนบางคนของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์กลายเป็นโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ (โรงเรียนพฤติกรรม) ซึ่งไม่ได้ศึกษาวิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่เป็นตัวเขาเอง

3. โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์: G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (18801949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. ไซม่อน, เอ. ข้าว, ดี. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkof, E. Arnoff และคนอื่นๆ

   โรงเรียนนี้ศึกษาประเด็นความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจต่อพนักงาน ประเด็นจิตวิทยาส่วนบุคคล ความต้องการของมนุษย์ จิตวิทยาและแรงจูงใจของพนักงาน ความขัดแย้ง การติดต่อระหว่างองค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ สถานะและบทบาทของสมาชิกในทีม ความเป็นผู้นำในทีม บทบาทของสังคม เพศ อายุ ชาติพันธุ์ และปัจจัยอื่นๆ ที่มีผลต่อประสิทธิภาพแรงงาน

   นักวิจัยจากโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ระบุว่า คนทำงานที่มีความสุขคือคนทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ทำอย่างไรให้เขามีความสุข?

   ค่อยๆ ชัดเจนว่าประสิทธิผลของงานของบุคคลนั้นไม่เพียงขึ้นอยู่กับจิตวิทยาของเขาเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับความสัมพันธ์แบบกลุ่ม (สังคม) ที่ซับซ้อนที่สุดในองค์กรด้วย การก่อตัวของโรงเรียนของระบบสังคมเริ่มต้นขึ้น

4. โรงเรียนระบบสังคม

   มันเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแนวคิดของการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างและหน้าที่ซึ่งพัฒนาโดย T. Parsons, R. Merton เช่นเดียวกับทฤษฎีทั่วไปของระบบโดย L. Bertalanffy และ A. Rappoport ตัวแทน: C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (b. 1916), D. มีนาคม, A. Etzioni (ปลายทศวรรษ 1960), M. Heira, นักสังคมวิทยาอุตสาหกรรม: Trist, Rice ถือว่าองค์กรทางสังคมเป็นระบบองค์กรที่ซับซ้อนซึ่งมีองค์ประกอบหลายประการ:

   • รายบุคคล;
   • โครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ
   • โครงสร้างองค์กรนอกระบบ
   • สถานะและบทบาทของสมาชิกในองค์กร
   • สภาพแวดล้อมภายนอก (หน่วยงานรัฐบาล ซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ คู่ค้า คู่แข่ง ฯลฯ)
   • วิธีการทางเทคนิคของแรงงาน

   ปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบที่ระบุไว้ การไม่เติม การเชื่อมโยงการสื่อสาร และสภาวะสมดุลของระบบองค์กรทั้งหมดได้รับการศึกษา ประเด็นแรงจูงใจด้านแรงงาน (ความสมดุลระหว่างการมีส่วนร่วมและความพึงพอใจ) ความเป็นผู้นำ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจ ตลอดจนประเด็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับเครื่องจักร (สังคมวิทยาอุตสาหกรรม) ก็ถูกกล่าวถึงเช่นกัน

   ในเวลาเดียวกัน ผู้นำแนวปฏิบัติที่มุ่งเน้นในทางปฏิบัติของบริษัทและบริษัทขนาดใหญ่ หน่วยงานของรัฐเชื่อว่าการจัดการควรสร้างขึ้นจากประสบการณ์การทำงานในอดีตโดยรวมโดยใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์ จิตวิทยา สังคมวิทยา สถิติ และคณิตศาสตร์ ทิศทางเชิงประจักษ์ปรากฏขึ้นซึ่งมักเรียกว่าการจัดการ นักประจักษ์แจ้งความจำเป็นในการสร้างทฤษฎีแบบครบวงจรของกิจกรรมการจัดการ

5. โรงเรียนการจัดการเชิงประจักษ์.

   ประกอบด้วย R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Ploughman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt , W. Bennis, P. Drucker และคนอื่นๆ

   ตั้งแต่ต้นปี 1950 ด้วยการพัฒนาวิธีการทางคณิตศาสตร์และเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ ทฤษฎีของระบบและการจัดการ ไซเบอร์เนติกส์ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ โรงเรียนการจัดการแห่งใหม่จึงเริ่มก่อตัวขึ้นทีละน้อย

6. โรงเรียนการจัดการแห่งใหม่

   ผู้ก่อตั้งคือ L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis และคนอื่นๆ

   ตัวแทน โรงเรียนใหม่มีส่วนร่วมในการวางแผนเวลาของการทำงาน การวางแผนตารางเวลาที่มีเหตุผล (การรับและค่าใช้จ่ายของทรัพยากร สต็อก ความคืบหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี) การเพิ่มประสิทธิภาพและการกระจายทรัพยากรขององค์กร การใช้ทฤษฎีเกมในการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนและความเสี่ยง (ซึ่งเพิ่มขึ้นในภายหลัง ลงในพื้นที่อิสระของคณิตศาสตร์ ทฤษฎีการตัดสินใจ ) การพยากรณ์ ทฤษฎีการจัดคิวสำหรับการคำนวณความน่าจะเป็นของคิวและการย่อให้เล็กสุด ตลอดจนการวิเคราะห์ระบบ เศรษฐมิติ (การสร้างแบบจำลองเศรษฐกิจมหภาคและต้นทุน-เอาท์พุตต่างๆ ด้วยเครื่องมือทางคณิตศาสตร์) การวิจัยการดำเนินงาน เป็นสาขาวิชาวิทยาศาสตร์ที่แยกจากกันซึ่งเหมาะสมสำหรับการแก้ปัญหาการวางแผนการตัดสินใจ การเพิ่มประสิทธิภาพและการพยากรณ์ วิธีการวิเคราะห์ทางสถิติและการประเมินสถานการณ์ต่างๆ

   การวิเคราะห์ระบบในการจัดการได้รับความสำคัญสูงสุด วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ระบบคือเพื่อประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กรโดยใช้ทรัพยากรที่ใช้ไปน้อยที่สุด ขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์ระบบ:

   • การกำหนดเป้าหมาย (ถ้าจำเป็น ต้นไม้แห่งเป้าหมายจะถูกสร้างขึ้นโดยมีค่าสัมประสิทธิ์นัยสำคัญของแต่ละเป้าหมาย)
   • การพัฒนาทางเลือกอื่นเพื่อการบรรลุเป้าหมาย
   • การประเมินโซลูชันทางเลือก (ในรูปแบบดิจิทัล)
   • การประเมินประสิทธิภาพและต้นทุนของแต่ละทางเลือก
   • เลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดที่ให้ต้นทุนขั้นต่ำพร้อมประสิทธิภาพสูงสุด

หลักคำสอนของการควบคุมทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: หนึ่งมิติและสังเคราะห์

มีการสำรวจการสอนแบบมิติเดียวแยกกัน: งาน (งาน), บุคคล, การบริหาร ฯลฯ

การศึกษาสังเคราะห์สำรวจการจัดการเป็นปรากฏการณ์หลายแง่มุม ซับซ้อน และเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

ตัวอย่างคำสอนสังเคราะห์:

• โรงเรียนของระบบสังคม (ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับกลุ่มและองค์กรโดยรวม);
• แนวทางที่เป็นระบบ (บริษัทและแผนกต่างๆ ได้รับการศึกษาเป็นระบบที่มีข้อมูลเข้า เป้าหมายและวัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ เช่น ผลงานและผลตอบรับ เช่น ระหว่างความพยายามของบุคลากรกับค่าตอบแทน หรือผลการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เป็นต้น) ;
• ทฤษฎีสถานการณ์ (สาระสำคัญของพวกเขาคือวิธีการมีอิทธิพลควรเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ดังนั้นการจัดการจึงเป็นศิลปะ)
• Theory Z โดย William Ouchi (จากประสบการณ์ของญี่ปุ่น Ouchi ได้รับสูตรสำหรับความสำเร็จในการทำงานขององค์กร: การจ้างงานระยะยาว การตัดสินใจแบบกลุ่ม ความรับผิดชอบส่วนบุคคล การประเมินบุคลากรและการเลื่อนตำแหน่งในระดับปานกลาง การควบคุมโดยใช้วิธีการที่เป็นทางการชัดเจน ,อาชีพไม่เฉพาะทาง,ดูแลพนักงานอย่างครบวงจร) Theory Z ได้รับการพัฒนาเป็นทางเลือกแทนแนวคิด X และ Y ของ McGregor ตามแนวคิดเหล่านี้ มีการจัดการสองประเภทที่ขึ้นอยู่กับมุมมองของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา: ประเภท X และประเภท Y ผู้นำประเภท X เชื่อว่าบุคคลคือ ขี้เกียจ เห็นแก่ตัว พยายามไม่รับผิดชอบ ดังนั้นจึงนำรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการมาใช้ ผู้นำประเภท Y เชื่อว่าบุคคลที่อยู่ในสภาพที่ดีพยายามสร้าง รับผิดชอบ และควบคุมตนเอง ดังนั้นจึงใช้รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยม-ประชาธิปไตย McGregor เชื่อว่าการจัดการประเภท Y นั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า

คำว่า การจัดการ และ การจัดการ มักจะสับสนระหว่างกัน อะไรคือความแตกต่างระหว่างพวกเขา?

การจัดการคืออะไร?

การจัดการคือกระบวนการของการกระจายที่เหมาะสมและการเคลื่อนย้ายทรัพยากรในองค์กรทางเศรษฐกิจโดยมีเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ตามแผนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและด้วยการติดตามผลการทำงานอย่างต่อเนื่อง

แนวคิดเรื่องความเหมาะสมนั้นเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามขั้นตอนหลักสามขั้นตอน:

• การเลือกเกณฑ์ความเหมาะสม (เช่น ต้นทุน ราคา น้อยที่สุดหรือสำคัญที่สุด)
• การเปรียบเทียบเกณฑ์ระหว่างกัน
• ทางเลือกของตัวเลือกสุดท้าย

ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณไปร้านค้า คุณมักจะทุกข์ทรมาน: จะซื้ออะไรดี? การตัดสินใจของคุณอาจได้รับอิทธิพลจากราคาของผลิตภัณฑ์ คุณภาพ รูปแบบหรือการออกแบบ รสชาติ กลิ่น ขนาด ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย ผู้นำต้องสามารถระบุเกณฑ์ที่สำคัญที่สุด จัดลำดับความสำคัญ และตัดสินใจอย่างมีเหตุผลได้อย่างรวดเร็ว น่าเสียดายที่ประสบการณ์นี้มักจะมาพร้อมกับอายุเท่านั้น

แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการจัดการ

มีสี่แนวทางหลักทางวิทยาศาสตร์ในการจัดการบริษัท:

• แบบดั้งเดิม;
• กระบวนการ;
• ระบบ;
• สถานการณ์

ในแนวทางดั้งเดิม การทำงาน บุคลากร การบริหาร แรงจูงใจ ระบบการจัดการของบริษัท ฯลฯ จะพิจารณาแยกกัน

ด้วยแนวทางกระบวนการ การจัดการถือเป็นกระบวนการ เช่น การกำหนดเป้าหมาย การวางแผน การจัดการงาน แรงจูงใจ การควบคุม การพัฒนากระบวนการหรืออัลกอริธึมสำหรับการจัดการองค์กรมาก่อน

ด้วยแนวทางที่เป็นระบบ องค์กรถือเป็นระบบที่มีข้อมูลเข้า (เป้าหมาย วัตถุประสงค์) ผลลัพธ์ (ผลงานจากตัวชี้วัด) ผลตอบรับ (ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ซัพพลายเออร์และผู้จัดการภายนอก ผู้จัดจำหน่ายและผู้จัดการภายนอก ผู้ซื้อและ ผู้จัดจำหน่ายภายใน ฯลฯ . ) อิทธิพลภายนอก (กฎหมายภาษี ปัจจัยทางเศรษฐกิจ คู่แข่ง ฯลฯ) เป้าหมายหลักของแนวทางระบบ:

• การยกเว้นความไม่สอดคล้องกันของเป้าหมายของแผนกต่างๆ ขององค์กร
• สร้างความมั่นใจในทิศทางเดียวของการกระทำของหน่วย
• ค้นหาปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญขององค์กร
• การรับรองปัจจัยความยั่งยืนขององค์กร
• สร้างความมั่นใจในการปรับตัว (การปรับตัว) ของงานขององค์กร
• สร้างความมั่นใจในความเข้ากันได้ของระบบย่อยขององค์กร (เช่น ระบบย่อยบุคลากรกับระบบย่อยการจัดการ ระบบย่อยการขายที่มีระบบย่อยของลูกค้า เป็นต้น)
• รับรองผลตอบรับที่มีประสิทธิภาพภายในองค์กร (เช่น ระหว่างผู้บริโภคและผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่ายและผู้ผลิต บุคลากรและผู้บริหาร ฯลฯ)

ด้วยวิธีการตามสถานการณ์ วิธีการจัดการสามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ วิเคราะห์ผลกิจกรรมขององค์กรในสถานการณ์ต่างๆ มีการค้นหาปัจจัยสถานการณ์ที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในพลวัต และคาดการณ์ผลที่ตามมา (อุปสงค์ที่คาดหวัง ต้นทุน รายรับทางการเงิน ฯลฯ) จากข้อมูลที่ได้รับมีการวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์กร

บ่อยครั้ง การวิเคราะห์สถานการณ์จะดำเนินการโดยวิธีการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ การระดมความคิด (การโจมตี) (โดยมีการโต้แย้งและต่อต้าน) โดยใช้กรณีศึกษา (จากกรณีภาษาอังกฤษ) ของสถานการณ์ทางธุรกิจที่ช่วยในการสะสมประสบการณ์เชิงปฏิบัติและตัดสินใจในการจัดการอย่างถูกต้อง .

เรามีทรัพยากรอะไรบ้าง?

ทรัพยากรประเภทหลักในการจัดการ:

• ทรัพยากรวัสดุ (ที่ดิน, อาคาร, สถานที่, อุปกรณ์, อุปกรณ์สำนักงาน, การขนส่ง, การสื่อสาร, ฯลฯ );
• ทรัพยากรทางการเงิน (บัญชีธนาคาร เงินสด หลักทรัพย์, สินเชื่อ , อสังหาริมทรัพย์ในแง่ของมูลค่า ฯลฯ );
• แรงงานหรือทรัพยากรบุคคล (บุคลากร);
• แหล่งข้อมูล
• ทรัพยากรชั่วคราว

หัวหน้าผู้จัดการต้องตระหนักว่าเขามีอิทธิพลห้าประการที่สอดคล้องกับประเภทของทรัพยากรที่จัดสรรไว้

องค์กรคืออะไร?

การจัดการเกี่ยวข้องกับการจัดการไม่เพียงแต่ในองค์กรที่เป็นทางการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรที่ไม่เป็นทางการซึ่งก่อตั้งขึ้นและดำเนินการอย่างเป็นธรรมชาติบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ส่วนตัว การติดต่อ มิตรภาพ ครอบครัว และความสัมพันธ์ประเภทอื่นๆ

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์จะต้องสามารถปรับโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์กรได้ (กำหนดโดยระบบการจัดการ การกระจายอำนาจและอำนาจ) ให้เป็นโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ และในทางกลับกัน นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาสามารถช่วยเขาได้ แม้แต่สาขาวิชาใหม่ๆ ก็ปรากฏขึ้น: ทฤษฎีองค์กร พฤติกรรมองค์กร เป็นต้น

แล้วองค์กรคืออะไร?

การจัดองค์กร (จากภาษาละตินออร์แกนิกฉันรายงานรูปร่างเพรียว ฉันจัดเรียง) การรวมบุคคลเข้าเป็นหนึ่งเดียวเพื่อการกระทำร่วมกัน คำนี้มักใช้เพื่ออ้างถึง:

• ชุดของกระบวนการและการกระทำที่นำไปสู่การสร้างและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ของทั้งหมด
• การสั่งซื้อภายในของชิ้นส่วนอิสระทั้งหมด

แนวคิดของการจัดระเบียบใช้ได้กับวัตถุทางชีววิทยา สังคมและเทคนิค ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจ:

• บริษัท, บริษัท, บริษัท, กลุ่ม บริษัท ;
• แผนกย่อย (เวิร์กช็อป, แผนก, ส่วนต่างๆ, ฯลฯ );
• กลุ่มนักแสดงในงานใด ๆ
• ระบบควบคุม ฯลฯ

องค์กรทางเศรษฐกิจที่แยกจากกันอย่างถูกกฎหมายต้องมีภารกิจของตนเอง ผู้บริหารและพนักงานต้องเชื่อมั่น

ภารกิจเผยให้เห็นวัตถุประสงค์และความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร ควรมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน ชัดเจน และสะท้อนอยู่ในเอกสารการก่อตั้ง

องค์กรทางเศรษฐกิจใด ๆ ในความหมายระดับโลกสามารถเรียกได้ว่าเป็นระบบ

องค์กรธุรกิจเป็นระบบเปิดขนาดใหญ่

ระบบคือการเชื่อมโยงของชิ้นส่วนต่างๆ เข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว โดยคุณสมบัติของระบบอาจแตกต่างไปจากคุณสมบัติของชิ้นส่วนที่เป็นส่วนประกอบ

ระบบเปิดและปิด

ระบบเปิดคือระบบที่ป้อนจากภายนอกด้วยพลังงานหรือทรัพยากรบางชนิด องค์กรทางเศรษฐกิจใดๆ ที่ดำเนินงานในตลาดสามารถเรียกได้ว่าเป็นระบบเปิดขนาดใหญ่ เนื่องจากมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ (ลูกค้า) คู่แข่ง รัฐ ฯลฯ

ระบบปิดมีแหล่งพลังงานภายใน (ทรัพยากร) ตัวอย่างของระบบปิด: นาฬิกาที่มีแหล่งพลังงานภายใน รถยนต์ เครื่องบิน การผลิตอัตโนมัติด้วยแหล่งพลังงานของตัวเอง เรือดำน้ำ ฯลฯ

ระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีขนาดใหญ่ มีคุณสมบัติเฉพาะอย่างน้อยสิบประการ

1. ไม่เติมแต่ง ตามกฎแล้วระบบเศรษฐกิจขนาดใหญ่นั้นไม่มีการเติมแต่ง ผลกระทบของกิจกรรมของระบบดังกล่าวไม่คงที่เมื่อเวลาผ่านไปและไม่เท่ากับผลรวมเชิงพีชคณิตของผลกระทบ (เช่น กำไร) ของชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในนั้น (ถ้าโครงสร้างเป็นทางการของชิ้นส่วนเหมือนกัน) ทั้งนี้เนื่องมาจากคุณภาพของพนักงานที่แตกต่างกัน (คุณสมบัติ ประสบการณ์ วุฒิภาวะ ฯลฯ) จิตวิทยาของผู้ปฏิบัติงาน ค่านิยม แรงจูงใจ รูปแบบความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมองค์กร ปฏิสัมพันธ์กลุ่ม เป็นต้น เช่น หนังสือมักให้สูตร เพื่อความสำเร็จของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น สิ่งที่ชาวอเมริกันทำ คนญี่ปุ่นคนหนึ่งไม่มีวันทำ แต่สิ่งที่ชาวญี่ปุ่น 10 คนทำ ชาวอเมริกัน 10 คนไม่มีวันทำ ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการไม่เติมแต่งในการทำงานของกลุ่มและองค์กร
2. ภาวะฉุกเฉินคือความคลาดเคลื่อนระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์กรและเป้าหมายของส่วนประกอบต่างๆ ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของบริษัทคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุดด้วยต้นทุนขั้นต่ำ เป้าหมายของคนงานตรงกันข้าม - เพื่อรับเงินสูงสุดสำหรับงานของพวกเขาด้วย ต้นทุนขั้นต่ำพลังงานของมัน จะเห็นได้ว่าประตูไม่ตรงกัน ความสามารถในการขจัดความขัดแย้งดังกล่าวและค้นหาการประนีประนอมเป็นศิลปะของผู้นำ
3. Synergy (จากความร่วมมือ synerqeia ของกรีก, เครือจักรภพ) การดำเนินการทางเดียว, การรวมความพยายามในระบบที่นำไปสู่การเพิ่มขึ้น (การคูณ) ของผลลัพธ์สุดท้าย หากทุกคนจินตนาการถึงเป้าหมายสูงสุดอย่างชัดเจน โดยได้รับแรงบันดาลใจจากเป้าหมาย การจัดระเบียบตนเองแบบใหม่ก็เกิดขึ้นพร้อมคุณสมบัติและคุณลักษณะอื่นๆ
4. การทวีคูณของประสิทธิภาพของระบบอันเนื่องมาจากการดำเนินการควบคุมหรือกระบวนการที่เกิดขึ้นเอง (เช่น ผ่านการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ความรู้ การเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจ รูปแบบความเป็นผู้นำ ฯลฯ)
5. ความเสถียรของระบบ ความยั่งยืนสามารถละเมิดได้ด้วยความซับซ้อนที่ไม่สมเหตุสมผลหรือการทำให้โครงสร้างองค์กรง่ายขึ้น จากประสบการณ์ที่สั่งสมมาของฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นว่า เพื่อเพิ่มความเสถียรของงาน บ่อยครั้งจำเป็นต้องกำจัดลิงค์ที่ไม่จำเป็นหรือควบคุมระบบย่อย และเพิ่มสิ่งใหม่ๆ น้อยลงมาก มีกฎอยู่: ระบบใด ๆ ที่มีแนวโน้มที่จะซับซ้อนในตัวเอง สิ่งนี้มักจะนำไปสู่ความจำเป็นในการกระจายอำนาจของการจัดการและอำนาจ การปรับโครงสร้างการจัดการ ฯลฯ กระบวนการนี้เป็นวิภาษวิธี: ความซับซ้อนขององค์กร จากนั้นการปรับเปลี่ยนหรือการจัดโครงสร้างใหม่ จากนั้นทำให้ง่ายขึ้น และมีแนวโน้มที่จะซับซ้อนขึ้นอีกครั้ง นั่นคือวิธีที่ธรรมชาติเป็น
6. การปรับตัวคือความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการทำงานภายนอกใหม่ ควบคุมตนเอง และฟื้นฟูเสถียรภาพ องค์กรที่ปรับเปลี่ยนได้มักจะมีโครงสร้างแบบออร์แกนิก เช่น การจัดการแต่ละหัวข้อ (แผนก กลุ่มงาน พนักงาน) สามารถโต้ตอบกับทุกคนได้ องค์กรดังกล่าวมีความสามารถในการปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วมากขึ้นและคุณสมบัติของพนักงานและความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนอย่างอิสระก็มาก่อน
7. การรวมศูนย์เป็นคุณสมบัติของระบบที่จะจัดการจากศูนย์เดียว ทุกส่วนขององค์กรในกรณีนี้ได้รับคำสั่งจากศูนย์และมีสิทธิที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
8. ความโดดเดี่ยวคือความปรารถนาในเอกราช การแยกระบบบางอย่าง ความโดดเดี่ยวแสดงออกในการแก้ปัญหาการกระจายทรัพยากรและอำนาจของส่วนต่างๆ ขององค์กรขนาดใหญ่ สมาคมกลุ่มบริษัท การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของการจัดการ ความขัดแย้งของเป้าหมายและความสนใจ การกระจายผลกำไรระหว่างส่วนต่างๆ ทั้งหมดมีส่วนทำให้เกิดการแยกตัว
9. ความเข้ากันได้เป็นคุณสมบัติของการปรับตัวร่วมกันและความสามารถในการปรับตัวร่วมกันของส่วนต่างๆ ของระบบ ตัวอย่างเช่น ในระดับของรัฐในฐานะระบบขนาดใหญ่ มีปัญหาความเข้ากันได้ของเศรษฐกิจของประเทศกับเศรษฐกิจของภูมิภาคและอุตสาหกรรม
10. คุณสมบัติป้อนกลับเป็นคุณสมบัติพื้นฐานของระบบขนาดใหญ่ สาระสำคัญของข้อเสนอแนะคือข้อมูล (ทรัพยากร, พลังงาน) จากเอาต์พุตของระบบ (หรือระบบย่อยที่รวมอยู่ในนั้น) เข้าสู่อินพุตของระบบนี้ (หรือระบบย่อยที่รวมอยู่ในนั้น)

สำหรับระบบการผลิต หลักการป้อนกลับทำงานดังนี้ ข้อมูลผลลัพธ์ เช่น ตัวชี้วัดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ต่างๆ จะเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จากนั้นจึงวิเคราะห์และเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ (อินพุตระบบ)

จากผลการเปรียบเทียบ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำได้อย่างถูกต้อง หากจำเป็น การทำงานของระบบ ผลลัพธ์ที่ได้คือความสามารถในการปรับตัวของระบบ (การปรับให้เข้ากับสภาพการทำงานใหม่) และประสิทธิภาพ (ความยืดหยุ่น) ของการควบคุม คำติชมยังสามารถมีบทบาทเชิงลบ ตัวอย่างเช่น ในระบบย่อยบุคลากร จำนวนของค่าตอบแทนส่งผลต่อความพยายามของแรงงานที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ หากค่าตอบแทนสำหรับงานนั้นเทียบไม่ได้กับความพยายาม ระบบจะเริ่มทำลายตนเอง แรงจูงใจในกระบวนการแรงงานจะเริ่มลดลง ผลลัพธ์ของแรงงาน (ปริมาณการผลิต คุณภาพ) ก็จะลดลงเช่นกัน

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

องค์กรใดๆ (บริษัท การผลิตทางอุตสาหกรรม บริษัท ฯลฯ) มีสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอยู่

สภาพแวดล้อมภายในถูกกำหนดโดย:

• โครงสร้างองค์กร (เช่น การจัดหา การผลิต การเงิน ฝ่ายบุคคล การขายผลิตภัณฑ์)
• คุณภาพของพนักงานขององค์กร
• ระบบควบคุม;
• แรงงานหรือกระบวนการทางเทคโนโลยี
• ระดับของการแบ่งงาน การสื่อสารในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรประกอบด้วย: ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ผู้ซื้อ (ลูกค้า) คู่ค้าทางธุรกิจ รัฐและโครงสร้าง วัฒนธรรมของประชาชน สหภาพแรงงาน สถานะของเศรษฐกิจและความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ปัจจัยทางการเมือง สิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศ

ปัจจัยห้าประการแรกเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกของการกระทำโดยตรง ห้าประการสุดท้ายกับสภาพแวดล้อมภายนอกของการกระทำทางอ้อม

ปฏิสัมพันธ์ในองค์กรคืออะไร?

ปฏิสัมพันธ์ที่เป็นทางการภายในองค์กรดำเนินการผ่าน:

• อำนาจ (ประดิษฐานอยู่ใน รายละเอียดงานหรือเอกสารอื่นๆ)
• การมอบหมาย (โอน) ความรับผิดชอบ (แก้ไขในรายละเอียดงานหรือเอกสารอื่น ๆ );
• การมอบหมาย (โอน) อำนาจ (คุณสามารถมีอำนาจ แต่ไม่มีอำนาจและในทางกลับกัน);
• การอนุมัติและการปรึกษาหารือ คำแนะนำ;
• หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา
• เครื่องมือ;
• คณะกรรมการพิเศษหรือหน่วยงาน
• กลไกการบูรณาการพิเศษที่เพิ่มการทำงานร่วมกันและลดการเกิดขององค์กร

ให้เราให้คำจำกัดความที่สำคัญ

อำนาจของสิทธิและความเป็นไปได้ของการใช้อำนาจ

อำนาจที่จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้อื่น

สามารถใช้อำนาจบนพื้นฐานของ:

• คำสั่ง, คำสั่ง (อำนาจโดยชอบด้วยกฎหมาย);
• ค่าตอบแทน;
• การบีบบังคับและความกลัว
• ความเชื่อและเหตุผลในการกระทำ
• การมีส่วนร่วมและตัวอย่างส่วนตัว
• ความช่วยเหลือจากกลุ่มเงา (การบริหาร เครื่องมือ กลุ่มผู้นำ ฯลฯ );
• ศรัทธา (มีเหตุผลหรือตาบอด);
• ประเพณี;
• ความสามารถพิเศษ (คุณสมบัติภายนอกและภายในส่วนบุคคลของบุคคลที่ช่วยให้เขามีอิทธิพลต่อผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ)

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์มักจะรู้สึกว่าศูนย์กลางหรือเวกเตอร์ของอำนาจอยู่ที่ใด นั่นคือตัวหรือตัวที่การตัดสินใจขึ้นอยู่กับ บ่อยครั้ง ศูนย์กลางหรือเวกเตอร์ของอำนาจไม่ใช่ผู้นำที่เป็นทางการ แต่เป็นรองหัวหน้า เจ้าหน้าที่ แม้แต่เลขานุการหรือผู้ช่วยที่ปรึกษาที่มีอำนาจและมีอิทธิพลต่อผู้นำที่เป็นทางการ

กลุ่มหรือองค์กรทำงานอย่างยั่งยืนหากมีความสมดุลของอำนาจ

กฎพื้นฐานของความสมดุลของอำนาจ: ระดับของอิทธิพลของผู้มีอำนาจ A ต่อบุคคล B เท่ากับระดับของการพึ่งพาบุคคล B ต่อบุคคล A

การเพิ่มอำนาจของผู้นำจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการพึ่งพาผู้ใต้บังคับบัญชาในผู้นำคนนี้มากขึ้นเท่านั้น ในทางกลับกัน การเพิ่มพลังของผู้ใต้บังคับบัญชาเหนือผู้นำนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อการพึ่งพาผู้นำในผู้ใต้บังคับบัญชาเพิ่มขึ้นเท่านั้น หากพลังของผู้นำเหนือผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าพลังของผู้ใต้บังคับบัญชาเหนือผู้นำ ความสมดุลของอำนาจจะถูกรบกวนและปัญหาเริ่มเกิดขึ้นและความขัดแย้งเริ่มสุกงอม

ความขัดแย้งของกลุ่มจะลดลงหากมีปฏิสัมพันธ์กลุ่มที่มีประสิทธิภาพ ตามแบบจำลอง Homans นั้นเชื่อมโยงกับอารมณ์ของกลุ่มที่รับรู้และกิจกรรมของแต่ละบุคคล แต่ละองค์ประกอบกำหนดองค์ประกอบอื่นๆ ร่วมกัน

การสื่อสารในองค์กร

การสื่อสารในองค์กรอาจลดระดับจากระดับสูงสุดของการจัดการไปยังระดับต่ำสุด (คำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำ ฯลฯ) และจากน้อยไปหามาก (รายงานเกี่ยวกับความล้มเหลว ปัญหา ฯลฯ) การสื่อสารสามารถทำได้ในระดับเดียวกันของลำดับชั้นการจัดการ (การสื่อสารในแนวนอน)

สิ่งสำคัญคือต้องไม่บิดเบือนข้อมูลในแต่ละขั้นตอน แต่ยังคงชัดเจนและเชื่อถือได้

การสื่อสารข้อมูลภายในองค์กรอาจถูกขัดขวางโดยสิ่งกีดขวาง เช่น การนินทา ความสัมพันธ์ส่วนตัวระหว่างบุคคล การเห็นคุณค่าในตนเองที่บิดเบี้ยวของสมาชิกในทีม อำนาจของผู้มีอำนาจ หรือความเป็นผู้นำของใครบางคน ฝ่ายหลังมักกดดันนักแสดงและไม่ยอมเปิดใจ

นักจิตวิทยาแนะนำว่าบริษัทขนาดใหญ่ไม่ควรวางบุคคลที่มีสติปัญญาและความเป็นผู้นำในระดับที่สูงมากในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง สิ่งนี้เป็นที่เข้าใจได้แม้ในบริษัทอเมริกันที่มีการปลูกฝังปัจเจกนิยม ในบริษัทญี่ปุ่น ตัวอย่างเช่น ชาวนากลางที่เข้มแข็งมีคุณค่า เพื่อให้โดดเด่นแม้ว่าบุคคลจะรู้สึกว่าเขาสูงกว่าคนอื่นก็ไม่เป็นที่ยอมรับ ความเป็นชุมชนของจิตใต้สำนึกและจิตสำนึกของคนญี่ปุ่นนั้นอยู่ในวัฒนธรรม ประเพณี และได้รับการปลูกฝังตั้งแต่โรงเรียน

ความได้เปรียบในการแข่งขันคืออะไร?

ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ceteris paribus ในองค์กรเกิดขึ้น:

• เมื่อองค์กรพัฒนาองค์ความรู้ในด้านเทคโนโลยี องค์กรด้านการผลิตและการจัดการ แรงจูงใจด้านแรงงาน ผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ
• ในการทำงานกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า (ผู้ซื้อ) ผู้จัดจำหน่าย และหน่วยงานของรัฐอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
• เมื่อแนะนำระบบบูรณาการในแรงงานสัมพันธ์ (CSLR) ขององค์กรที่ให้การทำงานร่วมกันในเชิงบวกของงาน

ให้เรายกตัวอย่างการใช้ระบบที่ซับซ้อนในแรงงานสัมพันธ์ เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่นที่เรียกว่ามีพื้นฐานมาจาก CSTO - การเข้ามาอย่างรวดเร็วของญี่ปุ่นสู่ประเทศที่พัฒนาแล้วมากที่สุดในโลก

ระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ซับซ้อน (หรือที่ชาวญี่ปุ่นเรียกกันว่าห้าระบบที่ยิ่งใหญ่) ถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ส่วนประกอบแต่ละส่วนเสริมและเงื่อนไขอื่นๆ ดังนั้นการผนึกกำลังเพิ่มเติมให้กับกลุ่มทำให้เกิดเอฟเฟกต์ตัวคูณในระบบและด้วยเหตุนี้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (ผลิตภาพแรงงาน, ต้นทุนผลิตภัณฑ์, คุณภาพของผลิตภัณฑ์, ความเร็วในการปรับเปลี่ยน, การหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน ฯลฯ ) ดีขึ้น

ระบบการจ้างงานตลอดชีพ (STS) ในรูปแบบคลาสสิกยังใช้ใน วิสาหกิจขนาดใหญ่และบริการสาธารณะในญี่ปุ่น แม้ว่าจะไม่มีการจดทะเบียนการจ้างงานตลอดชีวิตตามกฎหมาย และเป็นเพียงข้อตกลงของสุภาพบุรุษระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง แต่ฝ่ายหลังก็มีความสนใจอย่างมากที่จะทำงานในองค์กรนี้และเชื่อมโยงชะตากรรมของเขากับมันไปตลอดชีวิต ดอกเบี้ยนี้มีให้โดยระบบอื่นอีกสองระบบ: ระบบค่าจ้าง (SOT) และระบบหมุนเวียนบุคลากร (TFR)

ระบบค่าตอบแทนสร้างขึ้นบนหลักการดังต่อไปนี้:

• ยิ่งคนทำงานในองค์กรนานเท่าไหร่ รายได้ก็จะยิ่งสูงขึ้น (ขึ้นอยู่กับอายุงานและอายุของพนักงาน)
• ยิ่งวุฒิการศึกษาสูงเงินเดือนยิ่งสูง
• ยิ่งเงินสมทบแรงงานจริงสูงเท่าใด รายได้ก็ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น
• การพึ่งพาเงินเดือน (สำหรับพนักงาน) กับผลการปฏิบัติงานของทั้งองค์กร
• ความแตกต่างของค่าจ้างต่ำ (1:41:5);
• การจ่ายโบนัส (โบนัส) เป็นระยะ (23 ครั้งต่อปี) จำนวนเงินขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงานและสถานะทางการเงินขององค์กร
• โบนัสตอนสิ้นปีจะจ่ายขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ขององค์กรและจำนวนรายได้ส่วนบุคคล
• เงินก้อนเมื่อเกษียณอายุมีจำนวนที่จับต้องได้
• พนักงานมีโอกาสที่แท้จริงในการกู้ยืมเงินจากองค์กรของเขา
• ความช่วยเหลือทางสังคมที่แท้จริง (ประกันสุขภาพ, ประกันกรณีเสียชีวิต, สถานการณ์อื่นๆ)

ผู้จัดการชาวอเมริกันมักวิพากษ์วิจารณ์ชาวญี่ปุ่นว่า โดยไม่คำนึงถึงระดับสติปัญญาและคุณสมบัติส่วนบุคคล พนักงานถูกบังคับให้ค่อยๆ ย้ายจากระดับล่างไปสู่ระดับที่สูงขึ้นพร้อมค่าแรงที่เพิ่มขึ้นที่สอดคล้องกัน กลไกนี้สร้างความรำคาญให้กับชาวอเมริกัน พวกเขาถือว่าระบบดังกล่าวไม่ยุติธรรม เนื่องจากในความเห็นของพวกเขา เด็กที่ฉลาดกว่าควรมีโอกาสได้รับเงินก้อนโตทันทีในความเห็นของพวกเขา ในทางกลับกัน ชาวญี่ปุ่นปกป้องระบบของพวกเขาดังนี้ ยิ่งคนทำงานนานขึ้นและเขาสามารถเปลี่ยนงานได้มากเท่านั้น (ระบบการหมุนเวียนบุคลากรมุ่งเป้าไปที่สิ่งนี้อย่างแม่นยำ) ขอบเขตอันไกลโพ้น ประสบการณ์ และคุณสมบัติของเขาก็จะยิ่งกว้างขึ้น ดังนั้นค่าจ้างของพนักงานดังกล่าวจึงควรเพิ่มขึ้น ทุกอย่างมีเหตุผล

สาระสำคัญของระบบหมุนเวียนบุคลากร (TFR) คือ พนักงานจะเคลื่อนที่ในแนวนอนและแนวตั้งทุกๆ 23 ปี ดังนั้นเขาจึงสะสมประสบการณ์ ความรู้ใหม่ปรากฏขึ้น รายได้เพิ่มขึ้น การหมุนเวียนจะดำเนินการตามกฎโดยไม่ได้รับความยินยอมจากพนักงาน ผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงจะไม่ได้รับตำแหน่งผู้นำในทันที แต่ให้เริ่มจากงานที่มีทักษะต่ำ อาชีวศึกษาจัดส่งโดยตรงผ่านระบบการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน (ETS)

สาระสำคัญของระบบชื่อเสียง (SR) คือคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับพนักงานแต่ละคนซึ่งมีการระบุข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของเขา ช่วยให้พนักงานประเมินตนเองอย่างเป็นกลาง กระตุ้นการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมซ้ำ (ผ่านระบบ SPRM) และท้ายที่สุด รายได้ที่สูงขึ้นและความก้าวหน้าในอาชีพการงานเร็วขึ้น

คุณค่าของระบบทั้ง 5 ของญี่ปุ่นอยู่ที่การที่ระบบเหล่านี้ไม่ใช่เซต องค์ประกอบส่วนบุคคลแต่เป็นความซับซ้อนที่แยกออกไม่ได้ของระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกันและต้องพึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกัน: การรับรองประสิทธิภาพแรงงานในระดับสูง การเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ และมาตรฐานการครองชีพที่สูงสำหรับประชากร จิตสำนึกของชุมชนชาวญี่ปุ่น ขนบธรรมเนียม วัฒนธรรม คุณธรรม และจริยธรรม ช่วยในการเปิดตัวระบบดังกล่าวอย่างเต็มประสิทธิภาพ

เป็นสิ่งสำคัญมากที่บริษัทจะต้องทราบขอบเขตที่ปัจจัยนี้หรือปัจจัยนั้นส่งผลต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขั้นสุดท้าย (กำไร ผลกำไร ประสิทธิภาพแรงงาน ฯลฯ) ในการทำเช่นนี้ จะมีการดำเนินการติดตามและวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เมื่อเวลาผ่านไป มีการสรุปผลขององค์กรที่เหมาะสมและตัดสินใจในการบริหารจัดการ การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรในตลาดซื้อขายเป็นสิ่งสำคัญมาก เขาเป็นคนที่มักจะให้แรงผลักดันในการทำงานและสร้างเอฟเฟกต์ทวีคูณ การเติบโตอย่างรวดเร็วของผลกำไร การทำกำไร เงินทุนเพื่อการพัฒนา ฯลฯ ตัวอย่างเช่น แนวคิดการออกแบบใหม่โดยพื้นฐานสำหรับผลิตภัณฑ์หรือผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ (เช่น เชลล์ Microsoft Windows) เป็นแรงผลักดันในการพัฒนาไม่เพียงแต่ของคุณแต่รวมถึงคนอื่นๆ ที่ถูกบังคับให้ปรับตัวเข้ากับผลิตภัณฑ์นี้ เพื่อสร้างการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันหรือเข้ากันได้เพื่อให้ทันกับคู่แข่ง

บ่อยครั้งที่มีการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญผ่านการสำรวจของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ พวกเขาได้รับเชิญให้ระบุจาก 3 ถึง 6 ที่สำคัญที่สุด, สำคัญ ปัจจัยสำคัญเพื่อความสำเร็จในอนาคตขององค์กรของคุณ

ตัวอย่างของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับองค์กร:

• อุตสาหกรรมยานยนต์: การประหยัดน้ำมันเชื้อเพลิง การออกแบบรถยนต์ องค์กรการค้าที่มีประสิทธิภาพ ต้นทุนต่ำ
• การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค: ประสิทธิผลของการโฆษณา การเลือกระบบการค้าที่มีประสิทธิภาพ (การขายส่งขนาดเล็ก การขายส่งขนาดใหญ่ การขายปลีกหรือผ่านตัวแทนจำหน่ายตัวกลาง ฯลฯ)

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

บทนำ

รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการสร้างองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิทยาศาสตร์ทั่วไปของการจัดการได้รับการพัฒนาที่จุดตัดของความรู้สาขาต่างๆ - การจัดการ สังคมวิทยา มานุษยวิทยา จิตวิทยา นิติศาสตร์ ฯลฯ

การเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขวัตถุประสงค์สำหรับการทำงานขององค์กร ลักษณะเฉพาะของศตวรรษที่ 20 ทำให้เกิดการพัฒนาใหม่ๆ มากมายในด้านการพัฒนามุมมอง แนวความคิดทางวิทยาศาสตร์ และแนวปฏิบัติด้านการจัดการ การเติบโตขององค์กรขนาดใหญ่ การแยกการจัดการออกจากความเป็นเจ้าของ การพัฒนาวิทยาศาสตร์ที่แน่นอนและมนุษยศาสตร์เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแนวทางทางวิทยาศาสตร์สำหรับองค์กร หลักการ และวิธีการจัดการ สิ่งนี้ทำให้เกิดแนวคิดทางวิทยาศาสตร์และโรงเรียนหลายแห่งที่ศึกษารูปแบบการสร้างองค์กร ลักษณะสำคัญและแรงจูงใจในการทำงาน - องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ มนุษยสัมพันธ์ ระบบสังคม การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ การยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหาร, เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ของกระบวนการควบคุม

ในการตัดสินใจว่ารูปแบบองค์กรใดเหมาะสมที่สุดสำหรับเงื่อนไขเฉพาะ จำเป็นต้องคำนึงถึงแนวทางต่างๆ ที่นำเสนอโดยทฤษฎีการสร้างองค์กร ทฤษฎีที่อ้างว่ามีวิธีการเดียวในการสร้างองค์กรที่เรียกว่าทฤษฎีสากล ทฤษฎีตามโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดอาจแตกต่างกันไปตามสถานการณ์ ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและสภาพแวดล้อมภายนอก เรียกว่า สถานการณ์

ทฤษฎีที่มีอยู่ยังแตกต่างกันในวิธีการพัฒนา ตัวอย่างเช่น บางส่วนเป็นผลมาจากการหักตามตรรกะ ในขณะที่บางส่วนได้รับการกำหนดสูตรบนพื้นฐานของการพัฒนางานวิจัย บางทฤษฎีส่วนใหญ่มองหาลักษณะพื้นฐานเพื่ออธิบายองค์กร ในขณะที่บางทฤษฎีกำลังพยายามอธิบายองค์กรที่ "ดีกว่า" ในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์ ยังมีทฤษฎีที่เน้นงานของแผนกต่างๆ ของบริษัท ซึ่งถือเป็นพื้นฐานที่สำคัญที่สุดสำหรับการวิเคราะห์ และทฤษฎีที่พยายามวิเคราะห์องค์กรโดยรวม ความแตกต่างในแนวทางและเนื้อหาเหล่านี้ทำให้ยากต่อการพัฒนาทฤษฎีทั่วไปของการสร้างองค์กร

ทศวรรษที่ผ่านมาซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและความเข้มข้นของความรู้ในการผลิต โลกาภิวัตน์และการแพร่กระจายของเทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่ ได้ให้แรงผลักดันอันทรงพลังใหม่ในการสรุปเชิงทฤษฎีและประยุกต์การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ในการจัดการ ข้างต้นเป็นการยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อ "วิวัฒนาการของมุมมองเกี่ยวกับสาระสำคัญและธรรมชาติขององค์กร" ของหลักสูตรนี้

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการวิเคราะห์และอธิบายการพัฒนาทฤษฎีและมุมมองเกี่ยวกับสาระสำคัญและธรรมชาติขององค์กร ตามเป้าหมายนี้มีการกำหนดงานต่อไปนี้ในงาน:

พิจารณาทฤษฎีองค์กรแบบคลาสสิก

เรียนรู้การจัดการทางวิทยาศาสตร์

ทำการวิเคราะห์ทฤษฎีองค์กร

อธิบายทฤษฎีระบบราชการขององค์กร

อธิบายทฤษฎีพฤติกรรมการบริหาร

พิจารณาทฤษฎีของกลาเซียร์

ศึกษาทฤษฎีศักยภาพองค์กร

วิเคราะห์ทฤษฎีสถาบันและการเปลี่ยนแปลงสถาบัน

อธิบายแนวโน้มปัจจุบันในการพัฒนาทฤษฎี

งานหลักสูตรนี้ประกอบด้วย 9 บท ซึ่งกำหนดลักษณะขั้นตอนหลักในการพัฒนาทฤษฎีองค์กร

1. วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์กร

ฝ่ายบริหาร ฝ่ายบริหาร

1.1 การก่อตัวและการพัฒนาทฤษฎีองค์กร

ทฤษฎีการจัดองค์กรในฐานะวินัยอิสระเกิดขึ้นจากสังคมวิทยา (หลักคำสอนของสังคม วิทยาศาสตร์ที่ศึกษาโครงสร้างทางสังคม องค์ประกอบ กระบวนการทางสังคม) ซึ่งพัฒนาขึ้นในศตวรรษที่ 19 ในฐานะวิทยาศาสตร์อิสระ และโดดเด่นจากปรัชญา (ศาสตร์แห่งรูปแบบทั่วไปของการพัฒนาธรรมชาติและสังคม เน้นการพัฒนามุมมองเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์กับโลกรอบตัวเขา) Latfullin G.R. แนวโน้มหลักและแนวคิดของการจัดการในช่วงเปลี่ยนศตวรรษ // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2553. - ลำดับที่ 1 S-74. .

ขอบเขตของทฤษฎีองค์กรถูกกำหนดโดยการรวมกันของคุณลักษณะที่กำหนดไว้ ซึ่งอธิบายโดยสองแนวทางที่ตรงกันข้ามเพื่ออธิบายการพัฒนาองค์กร:

1) "ระบบปิด-เปิด" - กำหนดลักษณะองค์กรเป็นระบบและสะท้อนถึงการพัฒนาความคิดในการบริหารจากแนวคิดเชิงกลไกขององค์กร (ปิด) สู่องค์รวม (เปิด) ตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ XX จนถึงปี 1960 ปัญหาขององค์กรได้รับการแก้ไขแล้วในแง่ของระบบปิด ปัญหาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ การแข่งขัน การขาย ฯลฯ การพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับองค์กรไม่ได้รับการพิจารณา ด้วยการพัฒนาของตลาด เห็นได้ชัดว่าพลวัตภายในขององค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของเหตุการณ์ภายนอก ดังนั้น ทฤษฎีองค์กรจึงเริ่มพิจารณาว่าองค์กรเป็นระบบเปิดในความสามัคคีขององค์ประกอบทั้งหมดที่รับรู้การเปลี่ยนแปลงใน สภาพแวดล้อมภายนอกและตอบสนองต่อพวกเขา EM สั้น แนวคิดการจัดการรัสเซีย -- ม.: Deca, 2009. S-98.

2) "เหตุผล - การคิดทางสังคม" กำหนดลักษณะขององค์กรในทิศทางจากเหตุผลสู่สังคม “การคิดอย่างมีเหตุผล” หมายความว่า มีมุมมองที่ชัดเจนขององค์กร และมีเป้าหมายที่ชัดเจนและชัดเจน เช่น องค์กรสร้างเครื่องจักรมุ่งหวังผลกำไรสูงสุดจากการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงสุด จากนั้นผู้บริหารระดับสูงก็เลือกได้เฉพาะวิธีการที่ นำไปสู่ความสำเร็จ กล่าวคือ . การตัดสินใจที่มีเหตุผลเท่านั้น "การคิดทางสังคม" Akimova T. A. ทฤษฎีองค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITI_DANA, 2550. S-201. หมายถึงความคลุมเครือในการกำหนดเป้าหมายและการตัดสินใจเฉพาะเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

จากมุมมองของแนวทางที่ระบุไว้ สี่ขั้นตอนมีความโดดเด่น:

1. พ.ศ. 2443-2473 -- ยุคของ "ระบบปิดและปัจเจกบุคคล" มิลเนอร์ บี.ซี. ทฤษฎีการจัดองค์กร: ตำราเรียน. - ม.: INFRA_M, 2005. S-183. . ตัวแทนหลักของทฤษฎีองค์กรในสมัยนั้น: Max Weber, Henri Fayol (ตารางที่ 1), Frederick Taylor (รูปที่ 1) แนวทางที่พวกเขาพัฒนาขึ้นนั้นมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงองค์กรและทางเทคนิคในองค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของหน้าที่ภายใน

2. พ.ศ. 2473-2503 - ช่วงเวลาของ "ระบบปิดและบุคคลในสังคม" กลุ่มนักทฤษฎี - แอนโธนี่ มาโย, ดักลาส แม็คเกรเกอร์, เชสเตอร์ เบอร์นาร์ด ได้พัฒนาประเด็นของการจัดการระบบปิด โดยอิงจากความสัมพันธ์ของมนุษย์ภายในและแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจของคนงาน

3. 1960-1975 - ช่วงเวลาของ "ระบบเปิดและบุคคลที่มีเหตุผล" ผลงานหลักโดย Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch ก้าวไปข้างหน้าโดยพิจารณาว่าองค์กรเป็นส่วนหนึ่งของระบบระดับสูง และถอยกลับไปสู่แนวคิดเชิงกลไกเกี่ยวกับบุคคล

4. พ.ศ. 2518 - ปัจจุบัน - "ยุคระบบเปิดและปัจเจกสังคม" มีการหวนคืนสู่การคิดทางสังคม แต่อยู่ในกรอบของระบบเปิด ผู้นำทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่คือ James March

ข้าว. 1. ภาวะผู้นำกลุ่มตามหน้าที่ตามเทย์เลอร์

ตารางที่ 1. การจัดกลุ่มหลักการของ Fayol

1.2 แนวคิดพื้นฐานของทฤษฎีองค์กร

แนวคิดและแนวความคิดที่สร้างทฤษฎีองค์กรแบบคลาสสิกได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานจำนวนมาก นักเขียนที่มีชื่อเสียงซึ่งมีส่วนสำคัญในการพัฒนาส่วนหลักของทฤษฎีคลาสสิก ได้แก่ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, เอ็ม.แอล.คุก; ทฤษฎีองค์กรที่เหมาะสม - X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick; ทฤษฎีระบบราชการ - M. Weber. Akimova T. A. องค์กรทฤษฎี: Proc. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITI_DANA, 2550. S-201.

หนึ่งในความพยายามครั้งแรกในการวิเคราะห์ลักษณะองค์กรของการจัดการคือ F. W. Taylor และผู้ติดตามของเขา แนวคิดและวิธีการที่มาจากการวิจัยของเทย์เลอร์เรียกว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งมุ่งเน้นไปที่งานที่ทำที่ด้านล่างขององค์กร การวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีองค์กรที่แท้จริงเริ่มดำเนินการอย่างเป็นระบบในช่วงปี พ.ศ. 2433-2483 ควบคู่ไปกับการพัฒนาเชิงลึกในการจัดการทางวิทยาศาสตร์ จุดเน้นของการศึกษาเหล่านี้คือทั้งองค์กร ไม่ใช่งานที่ดำเนินการโดยลิงก์หรือสมาชิกขององค์กร ได้มีการกำหนดหลักการขององค์กร เกณฑ์การจัดทำโครงสร้างองค์กร การสร้างระบบการแบ่งส่วน คำจำกัดความของการจัดการและการมอบสิทธิ์และความรับผิดชอบ การสนับสนุนที่สำคัญในการพัฒนาทฤษฎีคลาสสิกคือการพัฒนาทฤษฎีระบบราชการ ซึ่งมีรากฐานอยู่ในงานเขียนของ Max Weber ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละส่วนสำคัญของทฤษฎีการจัดระเบียบแบบคลาสสิก

F. Taylor (1911) ในงานพื้นฐานของเขา "หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์" กำหนดหลักการที่สร้างพื้นฐานของทฤษฎีคลาสสิกขององค์กร:

การแบ่งงานตามความหมายกว้างๆ - ทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบงานใดหน้าที่หนึ่ง

การจัดการตามหน้าที่ - การแทนที่อำนาจของนายคนเดียวโดยการบริหารหน้าที่ซึ่งแต่ละแห่งให้คำแนะนำแก่คนงานภายในขอบเขตความสามารถของเขา

การวัดแรงงาน - การวัดเวลาทำงานโดยใช้ "หน่วยเวลา";

task-prescriptions - คำแนะนำที่เป็นแบบอย่างสำหรับการปฏิบัติงานเฉพาะ

· โปรแกรมจูงใจ - พรีเมี่ยมสำหรับประสิทธิภาพเหนือมาตรฐาน;

แรงจูงใจ - ความสนใจตนเองเป็นแรงผลักดัน

บทบาทของความสามารถส่วนบุคคล - ความแตกต่างระหว่างความสามารถของคนงาน (งานเพื่อค่าตอบแทนในปัจจุบัน) และผู้จัดการ (เพื่อประโยชน์ของค่าตอบแทนในอนาคต)

A. หลักการขององค์กร Fayol เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร:

เป้าหมายที่ชัดเจน

หนึ่งศูนย์กลางของการอยู่ใต้บังคับบัญชา (ความสามัคคีของการควบคุม) และหนึ่งศูนย์กลางของการควบคุม (ความสามัคคีของการควบคุม);

การใช้ "สะพาน" Parakhina V. N. , Fedorenko T. M. ทฤษฎีขององค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: KNORUS, 2549. S-66. Fayol ในสายการบังคับบัญชา;

ความเท่าเทียมกันของสิทธิและภาระผูกพัน

การแบ่งงานอย่างมีเหตุผล

การกำหนดความรับผิดชอบต่อผลงาน

โอกาสในการริเริ่ม ระบบราชการ (กฎของข้าราชการ: ความถูกต้อง วินัย ความรับผิดชอบ) โดย M. Weber ผู้พัฒนาหลักการสร้างโครงสร้างองค์กรในอุดมคติ:

คำจำกัดความของงานและหน้าที่ของเจ้าหน้าที่แต่ละคนบนพื้นฐานของการแบ่งงาน

องค์กรสร้างขึ้นบนหลักการของลำดับชั้น - การอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเข้มงวด

กิจกรรมขององค์กรได้รับการควบคุมตามคำแนะนำและกฎเกณฑ์ที่กำหนดความรับผิดชอบของทุกคน

การจัดการองค์กรไม่รวมอารมณ์ส่วนตัว

การนัดหมายขึ้นอยู่กับคุณสมบัติและคุณธรรม

จากการทดลอง Hawthorne ของ E. Mayo ที่โรงงาน Western Electric (1924-1927) "โรงเรียนแห่งมนุษยสัมพันธ์" ได้รับการพัฒนาและได้ข้อสรุปที่ขัดแย้งกับแนวคิดของ "คนงานที่มีเหตุผล" (คนงานรู้สึกสนใจเป็นพิเศษ ตัวเองในฐานะผู้เข้าร่วมการทดลองซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผลผลิตแรงงานเพิ่มขึ้นและไม่ได้เกิดจากการส่องสว่างในสถานที่ทำงานที่ดีขึ้น):

การแบ่งแยกและการปันส่วนแรงงานไม่ได้นำไปสู่ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเสมอไป

พนักงานตอบสนองต่ออิทธิพลทางสังคมของเพื่อนร่วมงานมากกว่าที่จะตอบสนองต่อการควบคุมของผู้บริหารระดับสูง

ผู้จัดการต้องเป็นมืออาชีพด้านมนุษยสัมพันธ์ - เข้าใจความต้องการของผู้คน รับฟังปัญหา สามารถให้คำแนะนำที่ถูกต้อง โน้มน้าวให้พวกเขายอมรับการเปลี่ยนแปลง

C. Bernard และองค์กรที่มุ่งเน้นเป้าหมาย: ทั้งบุคลากรและเทคโนโลยีเป็นองค์ประกอบขององค์กร และการมุ่งเน้นไปที่องค์กรไม่นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพ สาระสำคัญของความคิดของเขา:

ความร่วมมือเป็นวิธีที่มีประสิทธิผลในการเอาชนะข้อจำกัดทางสรีรวิทยาและชีวภาพ ความร่วมมือนำไปสู่การดำเนินการที่ประสานกันอย่างมีประสิทธิผล

ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของสมาชิก

องค์กรสามารถเป็นทางการและไม่เป็นทางการได้

พลังคือการเชื่อมต่อข้อมูล (คำสั่ง) - เนื่องจากพนักงานตัดสินใจว่าจะดำเนินการตามคำสั่งหรือไม่

D. McGregor และทฤษฎี X - ทฤษฎี U. หนังสือ "ด้านมนุษย์ของผู้ประกอบการ" ทุ่มเทให้กับประเด็นการจัดการในทางปฏิบัติ: ผู้จัดการสร้างพฤติกรรมของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชาตามความคิดส่วนตัวของเขาเกี่ยวกับพนักงานและความสามารถของพวกเขา

ตามทฤษฎี X (การใช้อำนาจโดยตรง): ทุกคนไม่เต็มใจทำงานโดยธรรมชาติ ดังนั้นเขาจึงหลีกเลี่ยงการใช้แรงงานหากเป็นไปได้ ดังนั้นผู้คนจึงต้องถูกบังคับ ผู้คนพยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและต้องการเป็นผู้นำ เหนือสิ่งอื่นใด ผู้คนปรารถนาความสงบส่วนตัวและต้องการการปกป้อง

ตามทฤษฎี Y (การอยู่ใต้บังคับบัญชาในฐานะหุ้นส่วน): การใช้จ่ายของกองกำลังทางร่างกายและจิตวิญญาณในที่ทำงานเป็นไปตามธรรมชาติเช่นเดียวกับในช่วงที่เหลือ - บุคคลไม่ปฏิเสธที่จะปฏิบัติหน้าที่ การคุกคามของการลงโทษไม่ใช่สิ่งจูงใจ - ผู้คนมีความสามารถในการควบคุมตนเองและการปกครองตนเอง รางวัลสำหรับกิจกรรมที่สอดคล้องกับงานที่ทำ ความคิดสร้างสรรค์เป็นเรื่องธรรมดามากในหมู่ประชากร แต่เนื่องจากเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างสูงจึงถูกซ่อนไว้

แนวคิดพื้นฐานของทฤษฎีองค์กร:

ทอมสัน - แสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างระบบเปิดและปิด และยืนยันความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมภายนอกกับโครงสร้างขององค์กร

แชนด์เลอร์ - พบว่าข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกกำหนดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัท และเป็นผลให้โครงสร้างองค์กรเปลี่ยนไป

McGregor - ผู้จัดการสร้างพฤติกรรมกับผู้ใต้บังคับบัญชาตามความคิดส่วนตัวของเขาเกี่ยวกับพนักงาน รางวัลตามผลงาน

เบอร์นาร์ด - พลัง - การสื่อสารข้อมูล ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับระดับความพึงพอใจของสมาชิก ความร่วมมือนำไปสู่การประสานงานที่มีประสิทธิภาพ

Lawrence และ Lorsch - พบว่าบริษัทที่มั่นคงใช้แผนผังองค์กรที่ใช้งานได้จริงและแผนการควบคุมที่เรียบง่าย และผู้นำในการผลิตแบบไดนามิกก็มีรูปแบบองค์กรที่มีระเบียบวินัยและระบบการจัดการที่ซับซ้อน

Mayo - การแบ่งและการปันส่วนแรงงานไม่ได้นำไปสู่การผลิตเสมอไป ผู้จัดการต้องเป็นมืออาชีพ ผู้คนตอบสนองต่ออิทธิพลทางสังคมของเพื่อนฝูงมากขึ้น

Weber - ลำดับชั้นที่เข้มงวด การแต่งตั้งคุณสมบัติและคุณธรรม การจัดการองค์กรไม่รวมบุคคลและคุณภาพ อารมณ์และแรงจูงใจ

Fayol - เป้าหมายที่ชัดเจนศูนย์บัญชาการและการควบคุมหนึ่งแห่งซึ่งส่งผลดีต่อการสำแดงความคิดริเริ่ม

เทย์เลอร์ - การแบ่งงาน, บทบาทของความสามารถส่วนบุคคล, การวัดแรงงานโดยใช้หน่วยของเวลา

มีนาคม, Cyert, Simon - หยิบยกแนวคิดเรื่อง "Organization as a wastebasket" ซึ่งเป็นลักษณะของการจัดระเบียบอนาธิปไตย

A. Chandler ในหนังสือ "Strategy and Structure" (1962) พบว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัท โครงสร้างองค์กรก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดโดยความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก

J. Thomson ในหนังสือ "Organizations in Action" (1964) ได้ทำการยืนยันเชิงทฤษฎีของความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมและโครงสร้างขององค์กร โดยแสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างแบบปิด (เน้นที่ปัจจัยภายใน) และองค์กรแบบเปิด

ในปี พ.ศ. 2510 การศึกษาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อองค์กรได้ดำเนินการโดยอาจารย์ของ Harvard Business School P. Lawrence และ J. Lorsch ผลงานในหนังสือ "Organization and Its Environment": พวกเขาพิจารณาโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการ การเปรียบเทียบบริษัทที่มีผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในธุรกิจแบบไดนามิก (การผลิตพลาสติกชนิดพิเศษ) กับบริษัทที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมที่มีเสถียรภาพและเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย (การผลิตบรรจุภัณฑ์) พบว่าบริษัทที่มีความมั่นคงใช้ผังองค์กรที่ใช้งานได้จริงและระบบควบคุมอย่างง่าย ในทางตรงกันข้าม ผู้นำในการผลิตแบบไดนามิกมีรูปแบบการกระจายอำนาจขององค์กรและระบบการจัดการที่ซับซ้อนมากขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้กลายมาเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของแนวคิดขององค์กรในฐานะระบบเปิด Ivanova T. Yu. , Prikhodko V. I. ทฤษฎีการจัดองค์กร. - ม.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon เสนอแนวคิดเรื่อง "Organization as a wastebasket" Shemetov P. V. ทฤษฎีขององค์กร: หลักสูตรการบรรยาย - ม.: INFRA_M; โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย 2010.С-213 (แบบอย่างของการตัดสินใจที่ไร้เหตุผล); ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ทำงานในสภาวะของความรู้ที่สมบูรณ์ ดังนั้นจึงเกิดความไม่แน่นอนขึ้น ซึ่งเป็นภาวะปกติของกิจการ โมเดลนี้ใช้ได้กับโครงสร้างองค์กรที่เรียกว่ากลุ่มอนาธิปไตย เช่น มหาวิทยาลัย องค์กรวิจัย (เทคโนโลยีไม่ชัดเจน การหมุนเวียนพนักงานคือ "ไปๆ มาๆ") อเล็กซีฟ เคเอส. ทฤษฎีการจัดการ "ยุคที่ไม่มีระเบียบ" // การจัดการองค์กร http.www.cfin.ru

2. ทฤษฎีและแนวคิดสมัยใหม่ขององค์กร

2.1 การพัฒนาทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่

ทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่กำลังพัฒนาในสามทิศทาง (รูปที่ 2):

1) วิธีการตามสถานการณ์ - ไม่มีทางเดียว การตัดสินใจที่ถูกต้อง(สถานการณ์การจัดการแต่ละประเภทและงานที่ต้องแก้ไขมีข้อกำหนดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างองค์กร กลยุทธ์และโครงสร้าง) Minaev E. S. , Ageeva N. G. , Baydyuk I. F. พื้นฐานของทฤษฎีการจัดการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: สำนักพิมพ์ ใหม่, 2552. S-251. ;

2) วิธีการทางนิเวศวิทยาอ้างว่าในบรรดาองค์กรที่เหมาะสมที่สุดที่อยู่รอดมีกระบวนการคัดเลือกโดยธรรมชาติและการเปลี่ยนองค์กร (ประสิทธิภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยความสามารถในการอยู่รอด) ระบบและขั้นตอนเป็นชุดของเทคนิคที่จัดทำเป็นเอกสารอย่างเคร่งครัด และวิธีการแก้ปัญหาการจัดการ เช่น การจัดทำแผน การศึกษา การควบคุม ฯลฯ บทบาทของสิ่งแวดล้อมเป็นสิ่งที่แน่นอน การจัดการไม่มีผลกระทบพิเศษต่อความสามารถในการอยู่รอด เนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด บางองค์กรจะอยู่รอด องค์กรอื่นๆ จะหยุดอยู่ (ในรูปแบบสมัยใหม่ของนิเวศวิทยาขององค์กร ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับกลไกที่ให้การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างในองค์กร) เนลสัน อาร์. วินเทอร์ เอส. ทฤษฎีวิวัฒนาการของการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ -- M: Delo Publishing House, 2008. P-189. ;

3) แนวทางการเรียนรู้ขององค์กร -- การรับรู้ของการเรียนรู้สองประเภท: การเรียนรู้แบบวงเดียว (การฝึกอบรมพนักงานธรรมดาที่เพิ่มความสามารถขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย) Smirnov E. A. ทฤษฎีองค์กร - ม.: INFRA_M, 2005. S-77. และในวงจรคู่ - เป็นกระบวนการที่เป็นระเบียบของการเรียนรู้ด้วยตนเองขององค์กรซึ่งนำไปสู่การคิดใหม่อย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับประสบการณ์ขององค์กรและการเรียนรู้ผ่านสิ่งนี้ (ความยืดหยุ่นของโครงสร้างองค์กรและระบบการให้รางวัลการแลกเปลี่ยนฟรี ข้อมูลและประสบการณ์ บรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร) Prigozhin A.I. วิธีการพัฒนาองค์กร - ม.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2 ทิศทางสมัยใหม่ของการพัฒนาทฤษฎี

ในระดับแนวหน้าของการพัฒนาเชิงทฤษฎีซึ่งมีความสำคัญในทางปฏิบัติอย่างยิ่ง ในปัจจุบันคือทิศทางที่สะท้อนถึงเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปสำหรับการทำงานขององค์กรได้ดีที่สุด นี่ก็เนื่องมาจากการให้ความสำคัญกับ เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดและปัญหาการลงทุนที่มีความเสี่ยง และวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจที่มีประสิทธิผลสูง และการพยากรณ์ความต้องการของผู้บริโภคและพฤติกรรมของคู่แข่ง และการครอบงำของแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดการ ท่ามกลางทิศทางหลักของการวางนัยทั่วไปทางทฤษฎีและการพัฒนามีดังต่อไปนี้

1. รื้อปรับโครงสร้างหรือปรับโครงสร้างข้อมูลที่ทันสมัยและพื้นฐานเทคโนโลยีสำหรับองค์กรการผลิตและการจัดการ นี่เป็นทั้งทฤษฎีและวิธีการฟื้นฟูบรรษัทที่ครอบคลุม การฟื้นฟูการบริหารที่มีความครอบคลุมและการสร้างองค์ประกอบใหม่ทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น รวมถึงระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของมนุษย์ ภายในกรอบของทิศทางนี้ แรงกระตุ้นใหม่สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาดและการเพิ่มประสิทธิภาพของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ และศักยภาพของโครงสร้างเมทริกซ์ที่รวมการจัดการเชิงเส้นและโปรแกรมเข้าด้วยกันอย่างเป็นธรรมชาติ และความสามารถของทีมเป้าหมายที่ซับซ้อน และอื่นๆ อีกมากมาย ,ถือว่า. กลไกการจัดการของบริษัทได้รับการปรับให้เชี่ยวชาญในตลาด - วิเคราะห์ความสามารถ จัดระเบียบการขายสินค้า วิธีกระตุ้นการขาย สร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการ

2. แนวคิดของตลาดภายในของบริษัท (หรือตลาดองค์กร) เป็นลักษณะการถ่ายโอนกฎหมายและหลักการของเศรษฐกิจตลาดไปยังกิจกรรมภายในขององค์กร การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติดังกล่าวควรครอบคลุมทุกแผนก (เชิงเส้น การทำงาน การตลาด และแม้แต่เครื่องมือของผู้บริหารระดับสูง) พวกเขากลายเป็นลิงค์อิสระที่ซื้อและขายสินค้าและบริการ มีส่วนร่วมในการหมุนเวียนภายในบริษัทและระหว่างบริษัท และถูกรวมเป็นหนึ่งโดยเครือข่ายข้อมูลทั่วไป ระบบการเงิน และวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ ด้วยการพัฒนาการเชื่อมโยงโดยตรง ตลาดองค์กรจึงสามารถลดต้นทุนหลายประเภทลงได้อย่างมาก ความสนใจของบริษัทต่างๆ จึงมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนจากโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นไปเป็นแนวนอน เพื่อค้นหาสมดุลที่ดีระหว่างการดำเนินงานขนาดใหญ่และขนาดเล็ก

ตามแนวคิดนี้ หน่วยงานย่อยที่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจในวงกว้างภายในองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงการผลิตสินค้า การให้บริการ และระบบความสัมพันธ์กับผู้บริโภคทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว บนพื้นฐานนี้และด้วยการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ องค์กรเครือข่ายที่มีลิงก์อิสระแบบกระจาย ซึ่งเรียกว่าองค์กรเสมือนได้ถูกสร้างขึ้น วัตถุควบคุมใหม่โดยพื้นฐานจะปรากฏขึ้น ซึ่งต้องมีการปรับจูนอย่างละเอียดถี่ถ้วน แนวคิดที่พัฒนาแล้วของ "บรรษัทประชาธิปไตย" ก็เกี่ยวข้องกับทิศทางนี้เช่นกัน ซึ่งให้การกระจายอำนาจในวงกว้างของการจัดการด้วยการพัฒนารูปแบบประชาธิปไตยและวิธีการทำงานของแผนกและผู้จัดการ

3. ทฤษฎีพันธมิตร (รูปแบบเชื่อมโยงขององค์กรและการจัดการ) กระบวนการบูรณาการในการจัดการ โดยมุ่งเน้นที่การใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น (และโดยหลักทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค การลงทุน และการเงิน) นำไปสู่การเกิดขึ้นของรูปแบบต่างๆ ของสมาคมในแนวราบขององค์กร ลำดับชั้นขององค์กรแบบเรียบเกิดขึ้นจากกระบวนการหลักโดยมีเป้าหมายเฉพาะ สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่เรียกว่าบรรษัทแนวนอนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ การดัดแปลงกลุ่มบริษัทต่างๆ กลุ่มบริษัท การถือครอง สมาคมธุรกิจและกลุ่มต่างๆ

โมเดลองค์กรแบบใหม่ช่วยเพิ่มความร่วมมือระหว่างคู่แข่ง ซัพพลายเออร์ และลูกค้า และด้วยเหตุนี้จึงเปลี่ยนการรับรู้ขอบเขตขององค์กร ความรู้และทักษะระดับมืออาชีพของคู่ค้าแต่ละรายช่วยให้คุณสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งมีการใช้งานฟังก์ชันและกระบวนการในระดับโลก บริษัทต่างๆ รวมตัวกันเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการตลาดที่เฉพาะเจาะจงซึ่งแต่ละองค์กรไม่สามารถรับรู้ได้ ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัญหาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างครอบคลุม ทัศนคติต่อผู้คนในฐานะทรัพยากรชั้นนำ ต่อทุน ไม่ใช่ต้นทุนการผลิตเฉพาะบุคคล เกือบจะกลายเป็นหลักสมมุติฐานของทฤษฎีองค์กร ความสำคัญอย่างยิ่งต่อปัญหาของความไว้วางใจ - กับระบบการจัดการ การตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ และผู้นำ

2.3 กระบวนทัศน์องค์กรสมัยใหม่

กระบวนทัศน์องค์กรสมัยใหม่เกี่ยวข้องกับการรวมพื้นที่ของกิจกรรมของมนุษย์ รวมถึงการบรรจบกันของทฤษฎีองค์กร ทฤษฎีระบบ ทฤษฎีการจัดการ (ไซเบอร์เนติกส์) การทำงานร่วมกัน

ทฤษฎีระบบศึกษาแก่นแท้ของความสมบูรณ์และความสม่ำเสมอ คุณสมบัติของทั้งหมดและส่วนประกอบ กล่าวคือ การจัดระเบียบของวัตถุที่มั่นคงซึ่งความสมบูรณ์คือระบบ โทนอฟ VT วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ -- 2010. S-87.

ไซเบอร์เนติกส์ศึกษาปัญหาของการก่อตัวและการส่งผ่านการควบคุมเพื่อให้เกิดสภาวะที่กำหนดของระบบที่มีลักษณะตามอำเภอใจ กล่าวคือ ถึงระดับหนึ่งขององค์กร

Synergetics ศึกษากลไกของปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของระบบในกระบวนการจัดระเบียบตนเองและการพัฒนาตนเอง

การสำรวจวิธีการจัดการระบบเศรษฐกิจและสังคมจากตำแหน่งไซเบอร์เนติกส์ สามารถแสดงให้เห็นได้ว่าด้วยการพัฒนาวิธีการเหล่านี้ เกณฑ์ภายนอกจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการ ในกรณีนี้เอาต์พุตของระบบจะปิดลงและเข้าสู่โหมดการพัฒนาตนเอง ในขณะเดียวกัน เป้าหมายก็เลิกเป็นเกณฑ์หลักในการจัดการ ระบบดังกล่าวกลายเป็นเป้าหมายของการวิจัยในการทำงานร่วมกัน

มีการแทรกซึมของทฤษฎีระบบ ทฤษฎีองค์กร ไซเบอร์เนติกส์และการทำงานร่วมกันอย่างลึกซึ้งและมีประสิทธิผลมากขึ้นในขณะที่พวกเขาพัฒนา อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์นี้ทำให้เกิดปัญหาในการระบุวิทยาศาสตร์เหล่านี้ การวิเคราะห์ปัญหาช่วยให้เราสามารถตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของแนวคิดในการสร้างวิทยาศาสตร์องค์กรแบบครบวงจร Popov E. , Khmechkova N. ทฤษฎีวิวัฒนาการขององค์กร -- Ekaterinburg, 2002. P-143.

ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 แนวคิดในการนำเสนอองค์กรเป็นระบบกระบวนการทางธุรกิจ (ระบบธุรกิจ) เริ่มแพร่หลายและจัดการกิจกรรมเป็นการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ ระบบธุรกิจคือระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กร สภาพแวดล้อมภายนอก อุตสาหกรรม และตลาด

ภายในกรอบของกระบวนการทางธุรกิจ องค์กรจะถูกนำเสนอเป็นระบบไดนามิกที่มีอินพุตและเอาต์พุตของตัวเอง อินพุตและเอาต์พุตภายนอก ให้การสื่อสารกับสภาพแวดล้อมภายนอก กำหนดขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจหลัก (กระบวนการทางธุรกิจลำดับแรก) Lafta J. K. ทฤษฎีขององค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: ทีเค เวลบี้; ผู้มุ่งหวัง, 2552. С-34. . ในขณะเดียวกัน ต้องมีเวิร์กโฟลว์ภายในองค์กรที่สนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจหลัก พวกเขายังมีเขตแดนทางเข้าและทางออกของตัวเอง เนื้อหาของปัญหาหลักและปัญหาเสริมที่แก้ไขโดยองค์กร และตัวองค์กรเองถูกแปลงเป็นระบบการตัดสินใจ

การจัดการหน้าที่ดำเนินการในรูปแบบเป้าหมายและองค์กร ในขณะที่การจัดการกระบวนการทางธุรกิจมุ่งเน้นไปที่รูปแบบที่มองว่าปัญหาไม่มากเท่ากับอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมาย แต่เนื่องจาก สภาพธรรมชาติการทำงานขององค์กร พื้นฐานของกิจกรรมขององค์กรดังกล่าวไม่ใช่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า แต่เป็นการจัดหาการพัฒนาที่ยั่งยืน การระบุปัญหาสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการทางธุรกิจ

การจัดการองค์กรตามกระบวนการทางธุรกิจจำเป็นต้องมีกรอบความคิดการจัดการแบบใหม่และแม้แต่ผู้จัดการรุ่นใหม่

ข้าว. 3. โมเดลของบริษัทในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ที่มั่นคงกับตลาดที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญหลายแห่ง เช่น ในประเทศต่างๆ (โครงสร้างข้ามชาติ)

บทสรุป

องค์กรคือองค์กรทางสังคมที่มีการประสานงานอย่างมีสติ โดยมีขอบเขตที่กำหนดไว้ซึ่งทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน

องค์กรถูกมองว่าเป็นกระบวนการและเป็นปรากฏการณ์ ในกระบวนการ มันเป็นชุดของการกระทำที่นำไปสู่การสร้างและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ของทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การสร้างทีมที่สามารถทำงานได้ เป็นกระบวนการที่ถูกควบคุมโดยกฎหมายแรงงาน ประมวลกฎหมายวิธีพิจารณาความอาญาและประมวลกฎหมายอาญา เป็นปรากฏการณ์ เป็นการผสมผสานทางกายภาพขององค์ประกอบจริงเพื่อดำเนินโปรแกรมหรือเป้าหมาย ในฐานะปรากฏการณ์ในรัสเซีย องค์กรต่างๆ ถูกควบคุมโดยประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย

องค์กรในฐานะที่เป็นวัตถุคือความซับซ้อนแบบองค์รวมขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน (คุณสมบัติของความซับซ้อนขององค์กร) และความสามัคคีพิเศษกับสภาพแวดล้อมภายนอก มีลักษณะเฉพาะของการทำงานและการพัฒนาอย่างมีจุดมุ่งหมาย องค์กรเป็นระบบการจัดการตนเองในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต ความเข้าใจนี้เป็นรากฐานของทฤษฎีการจัดองค์กร

การวิเคราะห์ที่ดำเนินการในหลักสูตรนี้ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการศึกษาวิวัฒนาการของมุมมองเกี่ยวกับสาระสำคัญและทฤษฎีขององค์กร เพื่อเลือกรูปแบบการจัดการที่เหมาะสมที่สุด จากชุดงาน ได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

· จากมุมมองของทฤษฎีคลาสสิกขององค์กร องค์กรคือกลไก ซึ่งให้ประสิทธิภาพในแง่ของผลิตภาพ พนักงานถือเป็นฟันเฟืองของกลไกนี้

· ผลงานที่สำคัญของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือการใช้สิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อจูงใจพนักงานให้เพิ่มผลิตภาพและผลผลิต

· ผลงานหลักของ A. Fayol ที่มีต่อทฤษฎีการจัดการคือการที่เขาถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการที่เป็นสากลซึ่งประกอบด้วยหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกันหลายอย่าง เช่น การวางแผนและการจัดองค์กร

· ในทฤษฎีการจัดระบบราชการ ไม่มีบุคลิกภาพ ขั้นตอนและกฎเกณฑ์กำหนดกิจกรรมหลักทั้งหมด อาชีพของพนักงาน การตัดสินใจเฉพาะ และกิจกรรมการจัดการ

· นักทฤษฎีธารน้ำแข็งเปิดเผยการมีอยู่ของสองระบบ - การผลิตและสังคม พวกเขาเชื่อว่าผู้นำควรรับรองการทำงานของทั้งระบบย่อยของผู้บริหารและตัวแทนอย่างเท่าเทียมกัน

· ทฤษฎีพฤติกรรมการบริหารเน้นความสำคัญของกฎเกณฑ์และกิจวัตรในการรักษาพฤติกรรมที่มีเหตุผลภายในองค์กร

· ในบรรดาทิศทางหลักของการวางนัยทั่วไปและการพัฒนาตามทฤษฎีสมัยใหม่มีแนวคิดดังต่อไปนี้: การรื้อปรับระบบ, แนวคิดของตลาดภายในของบริษัท, ทฤษฎีพันธมิตร, แนวคิดของ "ความเป็นผู้นำที่สร้างโดยสิ่งแวดล้อม"

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Akimova T. A. องค์กรทฤษฎี: Proc. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITI_DANA, 2550.

2. อเล็กซีฟ เคเอส ทฤษฎีการจัดการ "ยุคที่ไม่มีระเบียบ" // การจัดการองค์กร http.www.cfin.ru

3. โทนอฟ VT วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ -- 2553.

4. Vernigora E.E. การจัดการ. -- ม.: MNFRA-M, 2552.

5. เวสนิน วีอาร์ การจัดการ. -- ม.: ทีเค เวลบี้. สำนักพิมพ์ Prospekt, 2547.

6. Vykhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำราเรียน. ฉบับที่ 3 -- อ.: การ์ดาริกา, 2551.

7. Vlasov L.V. , Sementovskaya V.K. การสนทนาทางธุรกิจ -- ล., 2551.

8. Ivanova T. Yu. , Prikhodko V. I. ทฤษฎีองค์กร - ม.: KNORUS, 2549.

9. EM สั้น แนวคิดการจัดการรัสเซีย -- ม.: เดคา, 2552.

10. Lafta J.K. ทฤษฎีองค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: ทีเค เวลบี้; ผู้มุ่งหวัง, 2552.

11. Latfullin G.R. แนวโน้มหลักและแนวคิดของการจัดการในช่วงเปลี่ยนศตวรรษ // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ -- 2553. -- ฉบับที่ 1

12. Minaev E. S. , Ageeva N. G. , Baydyuk I. F. พื้นฐานของทฤษฎีการจัดการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: สำนักพิมพ์ ใหม่, 2552.

13. ทฤษฎีการจัดองค์กร Milner BZ: ตำราเรียน. - ม.: INFRA_M, 2005.

14. Nelson R. , Winter S. ทฤษฎีวิวัฒนาการของการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ -- M: สำนักพิมพ์เดโล่, 2551.

15. Parakhina V. N. , Fedorenko T. M. ทฤษฎีองค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: KNORUS, 2549.

16. Prigozhin A.I. วิธีการพัฒนาองค์กร - ม.: MTsFER, 2552.

17. Popov E. , Khmechkova N. ทฤษฎีวิวัฒนาการขององค์กร -- เยคาเตรินเบิร์ก, 2002.

18. Pereverzev M.P. , Shaidenko N.A. , Basovsky L.E. การจัดการ: ตำราเรียน / ภายใต้ทั่วไป. เอ็ด ศ. ส.ส. เปเรเวอเซว่า -- ม.: INFRA-M, 2002.

19. Prokushev E.F. การจัดการระดับประถมศึกษา -- ม.: Dashkov i K°, 2009.

20. Smirnov E. A. ทฤษฎีการจัดองค์กร. - ม.: INFRA_M, 2005.

21. Shemetov P. V. ทฤษฎีการจัดองค์กร: หลักสูตรการบรรยาย. - ม.: INFRA_M; โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย 2010

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ทฤษฎีองค์กรแบบคลาสสิก โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ทฤษฎีระบบราชการ พฤติกรรมองค์กร ทฤษฎีของ Likert ธารน้ำแข็ง พฤติกรรมการบริหาร สถาบัน และการเปลี่ยนแปลงสถาบัน ทิศทางหลักของการพัฒนาทฤษฎี

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/24/2010


การพัฒนาความคิดในการจัดการ การระบุข้อบกพร่องและข้อดีของทฤษฎีกิจกรรมการจัดการ การวิเคราะห์แนวคิดการจัดการสมัยใหม่: ทฤษฎีเกม ทฤษฎีความโกลาหล วิธีการประสานกัน เน้นคุณลักษณะ ปัญหาหลักและแนวทางแก้ไข

งานควบคุมเพิ่ม 12/10/2010


การพิจารณาทฤษฎีระบบราชการดั้งเดิมขององค์กรโดย Max Weber พร้อมคำจำกัดความของบทบาทในการดำรงอยู่ขององค์กรสมัยใหม่ วิเคราะห์แบบจำลองหลักและทฤษฎีการก่อสร้างที่พัฒนามาจากทฤษฎีการจัดระบบราชการ

ภาคการศึกษาที่เพิ่มเมื่อ 11/08/2015


การก่อตัวของประวัติศาสตร์และการพัฒนาความคิดในการบริหารจัดการเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ทฤษฎีการจัดองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน เอฟ. เทย์เลอร์ บทบัญญัติหลักของแนวคิดเรื่องมนุษยสัมพันธ์และ วิธีการทางสังคมวิทยาในการจัดการ

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/05/2010


ทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ขององค์กร F.V. เทย์เลอร์ต้องการย้ายจากการฝึกฝนมาเป็นระบบการศึกษาพิเศษ สาระสำคัญของทฤษฎีการบริหารขององค์กรและการจัดการ ทฤษฎีการสร้างระบบราชการโดย เอ็ม เวเบอร์

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 11/09/2009


พื้นฐานของที่มาของการจัดการ ขั้นตอนของการพัฒนาความคิดเชิงบริหาร หลักการของโรงเรียนวิทยาศาสตร์การจัดการในครึ่งแรกของศตวรรษที่ยี่สิบ ทฤษฎีการควบคุมแบบคลาสสิก แนวความคิดของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ วิวัฒนาการของทฤษฎีการจัดการหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 07/25/2010


วิวัฒนาการของความคิดเชิงบริหาร การเกิดขึ้น การก่อตัว และเนื้อหาของโรงเรียนการจัดการต่างๆ: คลาสสิก จิตวิทยาและมนุษยสัมพันธ์ วิทยาศาสตร์การจัดการ รูปแบบการจัดการที่หลากหลาย การพัฒนาการจัดการในรัสเซีย

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 12/13/2003


กระบวนทัศน์ระบบและทฤษฎีองค์กร การจำแนกทฤษฎีองค์กรอย่างมีความหมาย บทบาทของการจัดการความรู้ในการทำงานของทฤษฎีองค์กร คุณค่าของการใช้กลุ่ม (teams) ในทฤษฎีการจัดองค์กรเป็นวิทยาศาสตร์ คุณค่าของปัจจัยแวดล้อม

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/20/2010


เกี่ยวกับความสำคัญของแนวคิดหลักและงานของการจัดการ หลักการและทฤษฎีคลาสสิคขององค์กร เท่านั้น ประเภทที่ถูกต้องโครงสร้างองค์กรและวิธีการบริหารงานบุคคล ข้อจำกัดทางกฎหมายและการเมืองของกิจกรรมการจัดการ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/04/2009


ทฤษฎีการจัดองค์กรและตำแหน่งในระบบความรู้ทางวิทยาศาสตร์ การพัฒนาความคิดขององค์กร เทคโนโลยีเอเอ บ็อกดานอฟ องค์กรเป็นระบบเปิด องค์ประกอบและระดับของระบบสังคม องค์กรธุรกิจ สาระสำคัญของกิจกรรมการจัดการ

เพื่อความสะดวกในการศึกษาเนื้อหา บทความจะแบ่งออกเป็นหัวข้อ:

ความพยายามที่จะสรุปประสบการณ์ที่สั่งสมมาในเชิงวิทยาศาสตร์และสร้างรากฐานของวิทยาศาสตร์การจัดการนั้นเกิดขึ้นตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเป็นการตอบสนองต่อความต้องการของการพัฒนาอุตสาหกรรมซึ่งได้รับคุณสมบัติเฉพาะเช่น .มากขึ้น :

การผลิตจำนวนมากและการตลาดจำนวนมาก

มุ่งเน้นไปที่ตลาดขนาดใหญ่

การปฐมนิเทศองค์กรขนาดใหญ่ในรูปแบบขององค์กรที่มีอำนาจ

องค์กรยักษ์ใหญ่ประสบความต้องการเร่งด่วนสำหรับองค์กรที่มีเหตุผลของการผลิตและแรงงาน เพื่อการทำงานที่ชัดเจนและเชื่อมโยงถึงกันของทุกแผนกและบริการ ผู้จัดการและนักแสดงตามหลักการ บรรทัดฐาน และมาตรฐานทางวิทยาศาสตร์

กว่า 100 ปีที่ผ่านมา ความเป็นมืออาชีพของการจัดการ การเกิดขึ้นของหลักคำสอนของการจัดการในฐานะวินัยทางวิทยาศาสตร์ และความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการให้เหตุผลทางทฤษฎีของการปฏิบัติของผู้ประกอบการได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของแนวคิด วิธีการ และเทคนิคจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ไม่ได้เป็นเพียงความล้มเหลวของความรู้พื้นฐานเท่านั้น แต่ยังเป็นคำแนะนำที่ขัดแย้งกันอย่างถล่มทลาย ซึ่งทำให้ Kundz มีเหตุผลที่จะพูดในปี 1961 เกี่ยวกับ "ป่าแห่งทฤษฎีการจัดการ" การประเมินนี้ดูเหมือนยุติธรรม แต่ประวัติของผู้บริหารตระหนักดีถึงกระบวนทัศน์และขั้นตอนหลักอย่างชัดเจน แม้ว่าจะมีความแตกต่างอยู่ภายใน

โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์ (เทย์เลอร์ริสม์)

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือ F.W. Taylor

เทย์เลอร์เห็นวัตถุประสงค์ของหนังสือ "Principles of Scientific Management" ของเขาดังนี้:

แสดงตัวอย่างง่ายๆ หลายประการเกี่ยวกับความสูญเสียมหาศาลของประเทศอันเนื่องมาจากกิจกรรมประจำวันส่วนใหญ่มีประสิทธิภาพต่ำ

โน้มน้าวผู้เชี่ยวชาญว่าเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการดำเนินการ จำเป็นต้องปรับปรุงวิธีการจัดการองค์กรและไม่ต้องมองหาผู้นำที่ฉลาด

พิสูจน์ว่าการเป็นผู้นำที่ดีที่สุดคือวิทยาศาสตร์ที่แท้จริงโดยอิงจากกฎหมาย หลักการ และกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างดี

คำสอนของเทย์เลอร์มีศูนย์กลางอยู่ที่หลักการสี่ประการในการจัดการแรงงานของคนงานแต่ละคน :

1) แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการดำเนินการตามองค์ประกอบของงานแต่ละส่วน

2) วิธีการที่คล้ายกันในการคัดเลือก การฝึกอบรม และการฝึกอบรมคนงาน

3) ความร่วมมือกับคนงาน

4) การแบ่งความรับผิดชอบสำหรับผลงานระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

เทย์เลอร์แย้งว่าหลักการพื้นฐานของการจัดการทางวิทยาศาสตร์นำไปใช้กับกิจกรรมของมนุษย์ทั้งหมด ตั้งแต่การกระทำส่วนบุคคลที่เรียบง่ายที่สุดไปจนถึงการทำงานขององค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งต้องใช้วิธีการประสานงานขั้นสูงสุด

เป้าหมายหลักของการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือการแทนที่วิธีการเชิงประจักษ์ในการแก้ปัญหาการจัดการองค์กรด้วยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ความสนใจของ F. W. Taylor มุ่งเน้นไปที่การดำเนินการที่ง่ายที่สุดและลักษณะทางจิต - สรีรวิทยาของกิจกรรมของมนุษย์

ความปรารถนาที่จะเพิ่มประสิทธิภาพซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มผลกำไรและมีส่วนในการค้นหารูปแบบในปรากฏการณ์ต่างๆ ภายในบริษัทแต่ละแห่ง ดังนั้น ในบางกรณี ผลของการศึกษาเหล่านี้สามารถสรุปได้สำหรับการดำเนินการที่คล้ายคลึงกัน

อย่างไรก็ตาม เทย์เลอร์เองเน้นย้ำว่าการรับประกันต้องใช้วิธีการเฉพาะบุคคลในการวิเคราะห์สถานการณ์แต่ละกรณี ผลของกรณีศึกษาแต่ละกรณีมีขอบเขตจำกัด ในกรณีนี้ แนวทางที่สำคัญที่สุดคือวิธีการทางวิทยาศาสตร์

เทย์เลอร์ดึงความสนใจไปที่ความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดระหว่างบทบัญญัติต่อไปนี้ :

วิทยาศาสตร์ไม่ใช่กฎง่ายๆ

สามัคคีไม่บาดหมางกัน;

Collectivism ไม่ใช่ปัจเจกนิยม;

ผลตอบแทนสูงสุดไม่จำกัด การพัฒนาของแต่ละคนเพื่อให้ได้ผลผลิตสูงสุดและความมั่งคั่งสูงสุด มีการวิเคราะห์ระบบเชิงเส้นขององค์กรและวางรากฐานขององค์กรหน้าที่ของการจัดการ เป็นครั้งแรกที่มีการเปิดเผยความจำเป็นในการแบ่งงานโดยตรงในด้านการจัดการและการสร้างองค์กรปกครองพิเศษ - การบริหาร -

ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาการจัดการทางวิทยาศาสตร์ได้มีการสร้างวิธีการวิเคราะห์พิเศษขึ้นและกลุ่มผู้ปฏิบัติงานได้เกิดขึ้นในเรื่องของการจัดการองค์กร จากการเคลื่อนไหวดั้งเดิมสำหรับการพัฒนาการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยีได้เติบโตขึ้นในสาขาใหม่ทั้งหมด ลูกศิษย์ของ เอฟ เทย์เลอร์ - เอฟ กิลเบรตต์ เป็นคนแรกที่ใช้กล้องและกล้องถ่ายภาพยนตร์เพื่อศึกษาการเคลื่อนไหวของคนงาน ข้อมูลที่ได้รับในลักษณะนี้ทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานได้โดยขจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นและไม่ก่อผล

คลาสสิกการบริหารโรงเรียนการจัดการ

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ให้ความสำคัญกับการจัดการการผลิตเป็นหลัก การพัฒนาแนวทางในการปรับปรุงการจัดการขององค์กรโดยรวมมีความเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของโรงเรียนการบริหารแบบคลาสสิกซึ่งมีตัวแทนคือ A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, J. D. Mooney, M. Weber, G . ฟอร์ดและอื่น ๆ

Emerson Harrington กำหนดหลักการจัดการ 12 อันที่มีชื่อเสียงซึ่งควรรับรองการเติบโต :

1) เป้าหมายที่ชัดเจน

2) สามัญสำนึกในองค์กร

3) คำแนะนำที่มีคุณสมบัติ;

4) วินัย;

5) พฤติกรรมที่ซื่อสัตย์

6) การตรวจสอบผลลัพธ์ที่รวดเร็วและเป็นระบบ

7) ขั้นตอนการทำงาน

8) การมีอยู่ของบรรทัดฐานและตัวอย่าง

9) สภาพการทำงานที่เกี่ยวข้อง

10) วิธีการดำเนินการที่พัฒนาขึ้น;

11) การสอนงานที่แม่นยำ

12) ระบบการให้รางวัล

ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงอีกคนหนึ่งในสาขาการจัดการคือ A. Fayol ซึ่งเชื่อว่าประเด็นสำคัญของการจัดการที่มีประสิทธิภาพคือระบบลำดับชั้นที่ชัดเจนและการแบ่งหน้าที่การจัดการ รูปแบบองค์กรที่พัฒนาโดย A. Fayol เริ่มต้นที่ระดับผู้บริหารระดับสูง เขาดำเนินการจัดโครงสร้างกิจกรรมในองค์กรตามด้านเทคนิค การค้า การเงิน และการบริหาร โดยคำนึงถึงพื้นที่ต่างๆ เช่น การรายงานและมาตรการรักษาความปลอดภัยในองค์กร

กิจกรรมทั้งหมดนี้ถูกจัดระบบ ซึ่งนำไปสู่การจัดสรรฟังก์ชันการจัดการแบบคลาสสิก :

การวางแผน;

องค์กร;

การจัดการ;

การประสานงาน;

ควบคุม.

ก. หลักการบริหารของฟาโยล

A. หลักการจัดการของ Fayol ซึ่งควรจะใช้ในการแก้ปัญหาด้านการจัดการและการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการ

Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันที่มีชื่อเสียง (1864-1920) มีส่วนสำคัญในการศึกษาหลักการขององค์กรโดยพัฒนา "ประเภทในอุดมคติ" ขององค์กรธุรการ

แบบจำลองข้าราชการในอุดมคติของ เอ็ม เวเบอร์ มีพื้นฐานมาจากบทบัญญัติดังต่อไปนี้ :

กิจกรรมทั้งหมดแบ่งออกเป็นการดำเนินการเบื้องต้น ซึ่งแสดงถึงกฎระเบียบที่เข้มงวดของหน้าที่ สิทธิ์ และภาระผูกพันของแต่ละลิงก์ในระบบ ลิงค์ทั้งหมดใช้ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ

ระบบการผลิตและเทคนิคขึ้นอยู่กับหลักการของลำดับชั้น - พนักงานที่ต่ำกว่าเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาที่สูงกว่ารับผิดชอบในการตัดสินใจและการกระทำของเขาตลอดจนการกระทำของทีมรองลงมา

กิจกรรมขององค์กรถูกควบคุมโดยระบบกฎนามธรรมที่สอดคล้องกันซึ่งทำให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอในการปฏิบัติหน้าที่

ผู้นำในอุดมคติจัดการเครื่องมือของเขาด้วยจิตวิญญาณของการไม่มีตัวตนตามแบบแผน ซึ่งเอื้อต่อการปฏิบัติต่อทุกคนอย่างยุติธรรม

การทำงานในองค์กรขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงานในตำแหน่งและเกี่ยวข้องกับระบบการเลื่อนตำแหน่ง (การเติบโตของอาชีพ)

โครงสร้างที่มีอยู่ในระบบ "แบบในอุดมคติ" นั้นเหนือกว่าโครงสร้างอื่นๆ

เอ็ม เวเบอร์ ปฏิเสธความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการที่กระทบต่อประสิทธิภาพของระบบโดยรวม

Henry Ford (1863-1947) - ผู้ก่อตั้งอุตสาหกรรมยานยนต์ของอเมริกา หนึ่งในผู้สร้าง "ปรัชญาแห่งการปฏิบัติ" แห่งศตวรรษที่ 20 (หนังสือ "ชีวิตของฉัน ความสำเร็จของฉัน", "วันนี้และพรุ่งนี้") - เพิ่มกฎของเขาเองในระบบเทย์เลอร์โดยคำนึงถึงว่าโดยธรรมชาติแล้วบุคคลพยายามดิ้นรนเพื่ออิสรภาพบางอย่างต่อต้านการบีบบังคับ

ปัจจัยเหล่านี้ทำให้กระบวนการควบคุมกิจกรรมของบุคลากรซับซ้อน กฎบางอย่างของ G. Ford :

1) เมื่อปฏิบัติงานให้หลีกเลี่ยงพิธีการที่ไม่จำเป็นและการแบ่งความสามารถตามปกติ

2) จ่ายเงินให้คนงานแต่ละคนได้ดีและต้องแน่ใจว่าเขาทำงานครบ 48 ชั่วโมงต่อสัปดาห์แต่ไม่มาก

3) จัดหาเครื่องจักรทั้งหมดให้อยู่ในสภาพที่ดีที่สุด รักษาระเบียบ และยืนหยัดในความสะอาดอย่างแท้จริง เพื่อสอนให้ผู้คนเคารพเครื่องมือ สภาพแวดล้อม และตนเอง

พื้นฐานเดียวของหลักคำสอนดั้งเดิมของการจัดการคือการแยกผู้ที่นำออกจากผู้ที่ถูกนำและ สถานที่พิเศษให้กับผู้จัดการ

การจัดการขององค์กรกำหนดขึ้นในรูปแบบที่ค่อนข้างเข้มงวด :

การแบ่งงานและโครงสร้างของแรงงานคืออะไร

ระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชา;

วิธีการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดของกิจกรรมที่ดำเนินการ โดยหลักการแล้วบุคคลที่ไม่ได้อยู่ในความเป็นผู้นำนั้นถูกมองว่าเป็นแหล่งที่มาของอุปสรรคและผู้นำ - เป็นเพียงผู้ทำหน้าที่บางอย่างเท่านั้น

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์. พฤติกรรมศาสตร์

โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์และโรงเรียนคลาสสิกปรากฏขึ้นเมื่อจิตวิทยายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ขบวนการมนุษยสัมพันธ์เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความล้มเหลวในการเข้าใจอย่างถ่องแท้ ปัจจัยมนุษย์เป็นองค์ประกอบสำคัญของประสิทธิผลขององค์กร

จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ในการวิจัยด้านการจัดการคือการทดลองของ Hawthorne ของ Elton Mayo ซึ่งเผยให้เห็นถึงการติดต่อที่ไม่เป็นทางการจำนวนมากและความสำคัญอย่างยิ่งของความสัมพันธ์แบบกลุ่มในองค์กร

ตามแนวคิดโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์นำเสนอความพึงพอใจ ความต้องการทางสังคมสมาชิกขององค์กรมีเงื่อนไขพื้นฐาน

ขั้นตอนการทำงานที่ออกแบบมาอย่างดีและค่าแรงที่ดีไม่ได้นำไปสู่ผลผลิตที่สูงขึ้นเสมอไป กองกำลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนมักจะเกินความพยายามของผู้นำ บางครั้งพนักงานมีปฏิกิริยารุนแรงต่อแรงกดดันจากเพื่อนฝูงมากกว่าความต้องการของผู้บริหารและสิ่งจูงใจทางการเงิน แรงจูงใจของการกระทำของผู้คนคือความต้องการที่หลากหลายที่สามารถพึงพอใจเพียงบางส่วนและโดยอ้อมด้วยความช่วยเหลือจากเงิน หากฝ่ายบริหารดูแลพนักงานเป็นอย่างดี ระดับความพึงพอใจของพนักงานก็จะเพิ่มขึ้น ซึ่งจะทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นด้วย ตัวแทนโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์แนะนำให้ใช้เทคนิคการบริหารงานบุคคล รวมถึงการปรึกษาหารือกับพนักงานและให้โอกาสพวกเขาในการสื่อสารในที่ทำงานมากขึ้น

การพัฒนาพฤติกรรมศาสตร์ (จิตวิทยา สังคมวิทยา) มีความเกี่ยวข้องกับการศึกษาวิจัย :

ด้านต่างๆ ของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม

แรงจูงใจ;

กระบวนการสื่อสารในองค์กร

ความเป็นผู้นำ;

การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหางานและคุณภาพชีวิตการทำงาน

ในบรรดาตัวแทนของยุคต่อมาในการพัฒนาพฤติกรรม - พฤติกรรม - ทิศทาง D. McGregor, F. Herzberg และคนอื่น ๆ โดดเด่น

โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ซึ่งลาออกจากโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญ พยายามช่วยเหลือพนักงานให้เข้าใจความสามารถของตนเองมากขึ้นโดยนำแนวคิดด้านพฤติกรรมศาสตร์มาประยุกต์ใช้กับการสร้างและการจัดการองค์กร

การพัฒนาแนวคิดการจัดการในรัสเซีย การพัฒนาอย่างเข้มข้นในด้านการจัดการจากมุมมองของมนุษยสัมพันธ์ได้ดำเนินการในปี ค.ศ. 1920 ในประเทศรัสเซีย.

ย้อนกลับไปในปี พ.ศ. 2446 Karel Adametsky (Yekaterinburg) กำหนดหลักการของการทำงานส่วนรวม :

1) กฎหมายว่าด้วยการเพิ่มการผลิต (ผลกระทบจากความเข้มข้น);

2) ความเชี่ยวชาญพิเศษ (แผนก) ของแรงงานที่ซับซ้อนเพิ่มผลิตภาพ (ผลความเชี่ยวชาญ);

3) การรวมหน่วยเล็ก ๆ (อวัยวะ) ที่แตกต่างกันเป็นกลุ่มเดียวลดลงโดยการประสานงานเพิ่มขึ้น (กฎแห่งการทำงานร่วมกัน)

4) ต้นทุนแรงงานทั้งหมดจะน้อยที่สุดเมื่อผลิตภาพของแต่ละหน่วยที่รวมอยู่ในอวัยวะเดียวสอดคล้องกับความสามารถในการผลิตของหน่วยสหกรณ์อื่น ๆ (กฎหมายว่าด้วยความสามัคคีของแรงงาน)

ในปี ค.ศ. 1920 งานที่น่าสนใจที่สุดของนักเขียนชาวยุโรปและอเมริกาเกี่ยวกับปัญหาการจัดระบบการจัดการการผลิตได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซีย (เช่น "หลักการสิบสองประการของผลผลิต" โดย G. Emerson) หัวหน้าองค์กรและหน่วยงานจำนวนมากได้รับการฝึกอบรมในต่างประเทศ

โรงเรียนวิทยาศาสตร์และทิศทางถูกสร้างขึ้นในสหภาพโซเวียต นักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียงมากกว่า 100 คนจัดการกับปัญหาการจัดการ ในเวลานี้มีการระบุแนวคิดการจัดการสองกลุ่มหลักอย่างชัดเจน: องค์กรและด้านเทคนิคและสังคม

แนวคิดเชิงองค์กรและทางเทคนิคประกอบด้วยแนวคิดจำนวนหนึ่ง ซึ่งรวมถึง :

- "การจัดการองค์กร" เอ.เอ. Bogdanov ตามที่การควบคุมทุกประเภทในธรรมชาติเทคโนโลยีและสังคมมีลักษณะที่คล้ายคลึงกันซึ่งทำให้เราสามารถพูดถึงการมีอยู่ของวิทยาศาสตร์ของ หลักการทั่วไปองค์กร เช่น วิทยา เอเอ Bogdanov คาดการณ์ว่าจะมีข้อกำหนดบางประการเกี่ยวกับไซเบอร์เนติกส์

- "ความเหมาะสมทางสรีรวิทยา" O.A. Yermansky เช่น การปฏิบัติตามคุณสมบัติของลูกจ้าง คุณสมบัติทางร่างกายและจิตใจตามลักษณะของวิชาชีพ

- "ฐานแคบ" อ. กัสเตฟ เขาค้นคว้าคนงานคนหนึ่ง การทำงานของเขาขึ้นอยู่กับอิทธิพลภายนอก

“แนวคิดเรื่องทัศนคติด้านแรงงาน” ที่เขาเสนอมีสามทิศทาง :

1) ทฤษฎีการเคลื่อนไหวของแรงงานใน กระบวนการผลิตและการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน

2) วิธีการฝึกอบรมอุตสาหกรรมอย่างมีเหตุผล

3) ทฤษฎีกระบวนการจัดการ

ตรงกันข้ามกับนักวิทยาศาสตร์ชาวตะวันตกในสหภาพโซเวียตพวกเขายังศึกษาคนงานด้วยโดยเชื่อว่าเขาเป็นวิชาที่สร้างสรรค์ ได้ทำการศึกษาทางจิตสรีรวิทยาและศึกษาปัญหาความเหนื่อยล้าของคนงาน และตัวแทนของโรงเรียนต่างประเทศเริ่มการศึกษาเหล่านี้ในภายหลัง

บทบัญญัติจาก "ใบไม่ 1" ที่รู้จักกันทั่วประเทศยังคงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน :

อย่ากลัวที่จะทดลอง

อย่าหงุดหงิด

รู้วิธีพูด พูด ฟัง ฯลฯ

ถึง กลุ่มสังคมรวมแนวความคิด :

1) “กิจกรรมองค์กร” น. Kerzhentsev ผู้ซึ่งโต้แย้งว่าการศึกษาเทคนิคการจัดองค์กรและการกำหนดวิธีการทำงานขององค์กรที่มีเหตุผลที่สุดนั้นมีความสำคัญเป็นพิเศษ เขาระบุสามด้านทั่วไปของงานองค์กรสำหรับสถาบันใด ๆ :

2) "ความชัดเจนขององค์กร" เช่น การแบ่งหน้าที่อย่างชัดเจนระหว่างแผนก โครงสร้างองค์กรที่เข้มงวด

3) เงินฝากออมทรัพย์;

4) การบัญชีและการควบคุม

- "แนวคิดแรงงานสังคมในการจัดการการผลิต" N.A. Vitke ผู้ซึ่งแยกแยะอย่างชัดเจนระหว่างการจัดการสิ่งของกับคนและจดจ่อกับสิ่งหลัง ภารกิจหลักคือการจัดระเบียบผู้คนให้เข้าร่วมในสหกรณ์แรงงานเดียว สาระสำคัญของงานธุรการลดลงเหลือเพียงการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีมผลิต บน. Witke กำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้นำ - ผู้ถือหน้าที่การบริหาร ในหมู่พวกเขาคือความสามารถในการเลือกผู้จัดการอย่างถูกต้อง กำหนดเป้าหมาย กำหนดความรับผิดชอบ ประสานงานงาน ฯลฯ

- "ทฤษฎีความสามารถในการบริหาร" F. R. Dunaevsky ภายใต้อำนาจบริหารของ อ. Dunaevsky เข้าใจความสามารถของผู้จัดการในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนหนึ่งโดยไม่คำนึงถึงคุณสมบัติส่วนบุคคล เขากำหนดปัญหาการเติบโตของอุปสรรคข้อมูลในการจัดการกับการพัฒนาการผลิตและการบวมของอุปกรณ์การบริหาร ความยากลำบากสามารถเอาชนะได้บนพื้นฐานของการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากรอย่างรอบคอบ การแนะนำวิธีการวางแผนแบบใหม่ และการขยาย "ขอบเขตขีดความสามารถในการบริหาร" ด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยี

แนวทางเชิงปริมาณ กระบวนการ ระบบ และสถานการณ์ในการจัดการ

คณิตศาสตร์ สถิติ วิทยาการวิศวกรรมมีส่วนสำคัญต่อทฤษฎีการควบคุม

ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ชาวอังกฤษต้องหาวิธีใช้ประโยชน์จากเครื่องบินรบและการป้องกันภัยทางอากาศจำนวนจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงการทำลายล้างสูงในช่วงที่มีการทิ้งระเบิดครั้งใหญ่ ในการแก้ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ ได้ใช้วิธีเชิงปริมาณ โดยจัดกลุ่มภายใต้ชื่อทั่วไปว่า "การวิจัยปฏิบัติการ"

แนวทางการจัดการเชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการพัฒนาแบบจำลองของสถานการณ์หลังจากกำหนดปัญหาแล้ว แบบจำลอง (เช่น แผนงาน) ช่วยลดความซับซ้อนของความเป็นจริง ลดจำนวนตัวแปรที่ต้องพิจารณา ตัวแปรถูกกำหนดค่าเชิงปริมาณ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบและอธิบายตัวแปรแต่ละตัวและความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งสองอย่างเป็นกลาง

การพัฒนาแนวทางนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ และการปรับรื้อระบบ

มีส่วนร่วมอย่างมากในการพัฒนาวิธีการและแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ในช่วงทศวรรษที่ 1960-1970 ทำโดยนักวิทยาศาสตร์โซเวียต

แนวทางกระบวนการเริ่มแพร่หลายในปลายทศวรรษ 1980 และกลายเป็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อแนวทางการทำงานที่โดดเด่นก่อนหน้านี้ ตามแนวทางนี้ โครงสร้างลำดับชั้นแนวตั้งแบบดั้งเดิมที่มีอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ถือเป็นบรรทัดฐาน ในแบบจำลองแนวตั้ง กระแสข้อมูลมุ่งตอบสนองความต้องการของผู้จัดการระดับสูง เช่น จากล่างขึ้นบนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในระดับที่ค่อนข้างสูงของห่วงโซ่องค์กร ข้อเท็จจริงจะถูก "ย่อย" แล้ว "นำ" ไปยังหน่วยปฏิบัติงาน บนพื้นฐานของข้อมูลนี้ มีการสรุปข้อสรุปซึ่ง "ลดลง" ในรูปแบบของการตัดสินใจบางอย่าง จากนั้นจึงกำหนดคำสั่งสำหรับการดำเนินการในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้น

แม้ว่าความต้องการของลูกค้าจะได้รับการพิจารณาว่าเป็นเป้าหมายหลักของการหมุนเวียนข้อมูลนี้มาโดยตลอด แต่เป้าหมายนี้มักจะสูญหายไปเบื้องหลังคำแนะนำภายใน พนักงานทั่วไปขององค์กรไม่จำเป็นต้องเข้าใจความหมายของการกระทำบางอย่าง ประการแรก พวกเขาถูกคาดหวังให้ปฏิบัติตามคำสั่งของฝ่ายบริหารอย่างเคร่งครัด

แนวทางของกระบวนการซึ่งส่วนย่อยที่ครอบคลุมกระบวนการที่เสร็จสิ้นทางเทคโนโลยีแต่ละรายการ (กระบวนการทางธุรกิจ) กลายเป็นองค์ประกอบโครงสร้างหลักทำให้สามารถคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้บริโภคได้อย่างแท้จริง การสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าเป็นเกณฑ์ที่ไม่มีเงื่อนไขสำหรับงานของทั้งองค์กรและแต่ละแผนก แนวทางดังกล่าวมีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่า องค์กรที่เหมาะสมระบบการจัดการและการเคลื่อนที่ของกระแสข้อมูลสามารถมั่นใจได้ว่าข้อมูลควรส่งถึงบุคคลที่ต้องการจริงๆ และผู้ที่สามารถใช้งานได้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดสำหรับธุรกิจ ข้อมูลจะเคลื่อนในแนวนอน จากหน่วยประมวลผลหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่ง

แต่จากการปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าหน่วยงานใหม่ๆ จำนวนมากปฏิเสธที่จะยอมรับข้อมูลภายนอก เช่นเดียวกับหน่วยงานแบบเก่า การเปลี่ยนแปลงจากโครงสร้างองค์กรหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่งไม่ได้นำไปสู่การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เพิ่มขึ้น เพื่อให้บรรลุการใช้ข้อมูลที่จำเป็นเพื่อตอบสนองคำขอของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรจะต้องใช้โครงสร้างองค์กรและแนวทางต่างๆ มากมายในเวลาเดียวกัน

รายได้ของระบบ ข้อบกพร่องเบื้องต้นของแนวทางการจัดการของโรงเรียนต่าง ๆ คือพวกเขามุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบที่สำคัญเพียงองค์ประกอบเดียว และไม่พิจารณาถึงปัญหาในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยต่างๆ การประยุกต์ใช้ทฤษฎีระบบกับการจัดการช่วยให้เรามองเห็นองค์กรในความสามัคคีของส่วนประกอบต่างๆ ซึ่งเชื่อมโยงกับโลกภายนอกอย่างแยกไม่ออก ทฤษฎีนี้ช่วยบูรณาการการมีส่วนร่วมของโรงเรียนทั้งหมดที่ครอบงำในช่วงเวลาต่างๆ

วิธีการของระบบประกอบด้วยสามขั้นตอน :

1) การระบุทั้งระบบ (ระบบ) ซึ่งหัวข้อที่ต้องอธิบายเป็นส่วนหนึ่ง

2) คำอธิบายพฤติกรรมหรือคุณสมบัติโดยรวม;

3) คำอธิบายพฤติกรรมหรือคุณสมบัติของวัตถุในแง่ของบทบาท (บทบาท) หรือหน้าที่ (หน้าที่) โดยรวมที่มีอยู่

ในลำดับนี้ การสังเคราะห์ก่อนการวิเคราะห์

มีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการจัดการเชิงวิเคราะห์และเชิงสังเคราะห์ที่เรียกว่า หากแต่ละส่วนของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ระบบโดยรวมจะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด การตระหนักรู้ถึงความขัดแย้งระหว่างส่วนต่างๆ และส่วนรวมนั้นสะท้อนให้เห็นในการรับรู้ถึงความจำเป็นในการจับคู่คุณสมบัติของส่วนต่างๆ ของระบบ ในขณะเดียวกันก็มีการกำหนดเกณฑ์ประสิทธิภาพสำหรับชิ้นส่วนต่างๆ ซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างกัน ยืนกรานว่าประสิทธิภาพสูงสุดของส่วนรวมไม่สามารถลดลงเป็นผลรวมของประสิทธิภาพที่ดีที่สุดของชิ้นส่วนแต่ละชิ้นได้ เมื่อผู้บริหารเปลี่ยนแปลงแม้แต่องค์ประกอบเดียวหรือระบบย่อยขององค์กร ระบบย่อยหรือองค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมดก็ได้รับผลกระทบจากตัวแปรนี้เช่นกัน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ส่งผลต่อประสิทธิภาพในอนาคตขององค์กรโดยรวม นอกจากนี้ จะต้องคำนึงถึงผลกระทบของสิ่งแวดล้อมที่มีต่อองค์กรและผลกระทบขององค์กรต่อสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

วิธีการของวิธีการที่เป็นระบบช่วยให้วิธีที่สั้นที่สุดในการนำระบบของความซับซ้อนใด ๆ ไปสู่เป้าหมายในขณะที่การใช้จ่าย จำนวนน้อยที่สุดทรัพยากร.

วิธีการนี้ รวมกับแนวคิดในการวางแผนและการจัดการเป้าหมาย มีลักษณะเฉพาะดังต่อไปนี้ :

การพิจารณาวัตถุโดยรวมในการมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม

การวางแนวผลลัพธ์สุดท้ายขององค์ประกอบของทุกระดับของโครงสร้างของวัตถุ

การแก้ปัญหาบังคับสำหรับปัญหาและงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายสูงสุด แต่ด้วยการแก้ปัญหาที่สำคัญในลำดับต้นๆ

การจัดสรรทรัพยากรตามความสำคัญของปัญหา

การพยากรณ์การพัฒนาของวัตถุ แก้ไขการพยากรณ์ตามผลตอบรับ

วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ของระบบ

แนวทางตามสถานการณ์มีส่วนสำคัญต่อทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ โดยใช้ความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์โดยตรงกับสถานการณ์และเงื่อนไขเฉพาะ จุดศูนย์กลางของแนวทางนี้คือสถานการณ์ กล่าวคือ ชุดของสถานการณ์เฉพาะที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจการ ณ เวลานั้น วิธีนี้ช่วยให้คุณเข้าใจว่าเทคนิคใดจะเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในเงื่อนไขเฉพาะมากกว่า

แนวทางตามสถานการณ์ไม่ใช่ชุดของการกระทำ แต่เป็นวิธีคิด วิเคราะห์ปัญหาขององค์กรและแก้ไขปัญหา แม้ว่ากระบวนการตัดสินใจโดยรวมจะเหมือนกัน แต่เทคนิคเฉพาะที่ผู้จัดการต้องใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพอาจแตกต่างกันมาก

วิธีการพิจารณากรณีศึกษาขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้ .

1. ผู้จัดการต้องคุ้นเคยกับเครื่องมือการจัดการมืออาชีพที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ นี่แสดงถึงความเข้าใจในกระบวนการจัดการ พฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม การวิเคราะห์ระบบ วิธีการวางแผนและควบคุม วิธีการตัดสินใจเชิงปริมาณ

2. แนวคิดและเทคนิคการจัดการแต่ละข้อมีจุดแข็งและจุดอ่อนเมื่อนำไปใช้กับสถานการณ์เฉพาะ ผู้นำต้องสามารถคาดการณ์ผลทั้งด้านบวกและด้านลบของการใช้แนวทางหรือแนวคิดเฉพาะ

3. ผู้จัดการต้องสามารถตีความสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง: เพื่อกำหนดว่าปัจจัยใดที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรในสถานการณ์ที่กำหนด และอะไรคือผลกระทบที่น่าจะเป็นจากการเปลี่ยนแปลงตัวแปรตั้งแต่หนึ่งตัวขึ้นไป

4. ผู้นำต้องสามารถเชื่อมโยงเทคนิคเฉพาะที่จะทำให้เกิดผลอย่างเป็นทางการน้อยที่สุดและปกปิดข้อบกพร่องน้อยลงด้วยสถานการณ์เฉพาะ

ทฤษฎีกลยุทธ์ (ทศวรรษ 1960-1970) นวัตกรรมและความเป็นผู้นำ (ทศวรรษ 1980-1990)

ภารกิจหลักของกลยุทธ์คือการชี้องค์กรไปสู่แนวทางการพัฒนาที่เชื่อถือได้ แต่ในขณะเดียวกัน หลักสูตรนี้สามารถปิดบังโอกาสและอันตรายที่อาจเกิดขึ้นได้เช่นเดียวกับคนตาบอด กลยุทธ์ที่ก่อตัวขึ้นในบางครั้งทำให้การจัดการของบริษัทเป็นเรื่องยากที่จะตระหนักว่ามุมมองและแผนของบริษัทได้สูญเสียความเกี่ยวข้องไป จำเป็นต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมและหากจำเป็นให้เปลี่ยนพฤติกรรมในเวลาที่เหมาะสม

โรงเรียนการสร้างแบบจำลอง (การออกแบบ) (ทศวรรษ 1960) ใช้มุมมองของกระบวนการสร้างกลยุทธ์และเสนอแบบจำลองการสร้างกลยุทธ์เพื่อพยายามจับคู่ความสามารถภายในและภายนอก ตัวแทนของโรงเรียน ได้แก่ Philip Selznick (“Guidance in Administration”), Alfred Chandler (“Strategy and Structure”) และอื่นๆ

Richard Result จาก Harvard General Management Group เสนอระบบการประเมินกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

ความสม่ำเสมอ: กลยุทธ์ไม่ควรมีเป้าหมายและโปรแกรมที่ขัดแย้งกัน

ความสอดคล้อง: กลยุทธ์ควรสมมติการตอบสนองแบบปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกิดขึ้นในนั้น

ประโยชน์: กลยุทธ์ควรให้โอกาสในการสร้างสรรค์และ/หรือรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในด้านกิจกรรมที่เลือก

ความเป็นไปได้: กลยุทธ์ไม่ควรเกินทรัพยากรที่มีอยู่และไม่ควรนำไปสู่ปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้

โมเดลนี้เป็นแนวทางที่เข้าใจง่ายเกินไป กลยุทธ์ที่ "วาง" องค์กรไว้ในช่องใดช่องหนึ่งจะจำกัดมุมมองของตนเอง

โรงเรียน (ทศวรรษ 1970) รากฐานของโรงเรียนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดโดย "กลยุทธ์องค์กร" ของ Igor Ansoff (1965) และ "การวางแผนสำหรับการจัดการอาวุโส" ของ George Steiner (1969) โรงเรียนนี้เสนอการพัฒนาขั้นตอนที่กว้างขวางซึ่งออกแบบมาเพื่อชี้แจงและประเมินเป้าหมายขององค์กร องค์ประกอบหลายอย่างของโรงเรียนการวางแผนเชิงกลยุทธ์มาจากการหาปริมาณเป้าหมาย ที่นี่ นักวางแผนต้องมาก่อน ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูง ด้วยวิธีนี้ เป้าหมายจะเริ่มทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการควบคุมทันที (เนื่องจากมีการกำหนดไว้อย่างเข้มงวด) ขอแนะนำว่าไม่ควรคำนวณและสร้างกลยุทธ์ แต่ส่วนใหญ่มักมีการสรุปไว้ ณ จุดหนึ่ง เนื่องจากไม่มีแม้แต่กลยุทธ์เดียว แต่มีกลยุทธ์หลายอย่างปรากฏขึ้นพร้อมกัน ต่อมาสามารถประเมินและเลือกสิ่งที่ดีที่สุดได้ เสนอให้ประเมินกลยุทธ์โดยใช้วิธีการวิเคราะห์ทางการเงิน เนื่องจากผู้สนับสนุนโรงเรียนนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่างานของบริษัทคือการจัดการเงินเพื่อเพิ่มปริมาณ

ในทศวรรษ 1980 ภายในกรอบของโรงเรียนนี้ แนวคิดในการวางแผนสถานการณ์สมมติจะปรากฏขึ้น เนื่องจากไม่มีใครสามารถทำนายอนาคตได้อย่างแม่นยำ คุณจึงต้องมีความคิดว่าเหตุการณ์ใดที่อาจเริ่มพัฒนาได้ จริงอยู่ คำถามเกิดขึ้นทันที: สถานการณ์ใดที่ควรเดิมพัน - เป็นไปได้มากที่สุด ทำกำไรสูงสุด ปลอดภัยที่สุด หรือยืดหยุ่นที่สุด

โรงเรียนตลาด (พ.ศ. 2523-2533) ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 นักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานต่างไม่แยแสกับโรงเรียนการออกแบบและการวางแผนในหลาย ๆ ด้าน แรงผลักดันสำหรับการเกิดขึ้นของโรงเรียนใหม่คือการเปิดตัวหนังสือที่มีชื่อเสียงโดย M. Porter Competitive Strategy จากนั้นหนังสือของเขา “ ความได้เปรียบในการแข่งขัน» (1985).

โรงเรียนกำหนดตำแหน่งทางการตลาดตระหนักถึงสถานที่หลายแห่งของโรงเรียนในอดีตโดยเพิ่มสองประเด็นหลักในเนื้อหา :

1) ไม่เพียงแต่กระบวนการสร้างกลยุทธ์เท่านั้นที่มีความสำคัญ แต่ยังรวมถึงแก่นแท้ของกลยุทธ์ด้วย

2) เป็นไปได้ที่จะลงนามในกลยุทธ์ขององค์กรบางประเภทที่เพียงพอสำหรับพวกเขาและให้เหตุผลว่ากลยุทธ์เหล่านี้มีประสิทธิผลสูงสุดในบริบทใด

หากโรงเรียนก่อนหน้านี้ไม่จำกัดจำนวนกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้ในสถานการณ์เฉพาะ (พวกเขาประกาศจำนวนมาก แต่ไม่เกินกว่านี้) โรงเรียนกำหนดตำแหน่งทางการตลาดให้เหตุผลว่าสำหรับแต่ละอุตสาหกรรมมี กลยุทธ์สำคัญจำนวนจำกัดที่สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการได้ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่สำคัญช่วยให้บริษัทสามารถใช้ประโยชน์จากตำแหน่งทางการตลาดได้ ภายในกรอบของโรงเรียนการกำหนดตำแหน่งทางการตลาด มีการสร้างและขัดเกลาเทคนิคการวิเคราะห์จำนวนหนึ่ง ทำให้คุณสามารถเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับเงื่อนไขที่กำหนดได้ เครื่องมือสำหรับสิ่งนี้คือการวิเคราะห์การแข่งขันและอุตสาหกรรม

โรงเรียนผู้ประกอบการ (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) พิจารณากระบวนการเชิงกลยุทธ์ผ่านปริซึมของการกระทำของคนคนเดียว เน้นถึงความสำคัญของรัฐและกระบวนการที่แปลกประหลาดสำหรับเขาเท่านั้น: สัญชาตญาณ, สติ, ปัญญา, ประสบการณ์ , ข้อมูลเชิงลึก. ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์จึงถูกสร้างขึ้นตามแนวคิดและความรู้สึกตามสัญชาตญาณของผู้นำองค์กร ซึ่งเรียกว่าวิสัยทัศน์

แตกต่างจากแนวทางอื่น ๆ โรงเรียนผู้ประกอบการหมายถึงมุมมองเชิงกลยุทธ์ในฐานะวิสัยทัศน์ของหัวหน้าองค์กรไม่ใช่ทีม ดังนั้นองค์กรจึงขึ้นอยู่กับคำสั่งของแต่ละบุคคล

G. Mintzberg ในบทความ "Strategic thinking as vision" (1991) ระบุ "ปัจจัยเจ็ดประการ" ที่ประกอบเป็นโครงสร้างเดียวของการคิดเชิงกลยุทธ์ :

1) การคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับ "การมองไปข้างหน้า"

2) เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ล่วงหน้าถ้าคุณไม่มองย้อนกลับไปเพราะความคิดทั้งหมดเกี่ยวกับอนาคตขึ้นอยู่กับความรู้ของประวัติศาสตร์

3) การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นมุมมองจากเบื้องบน

4) การคิดเชิงกลยุทธ์ก็เป็นการคิดแบบอุปนัยด้วย: การมองจากด้านบนต้องมาพร้อมกับการมอง "ในเชิงลึก"

5) เราสามารถมองไปข้างหน้า ถอยหลัง จากด้านบน มองในเชิงลึก แต่เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการคิดเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ไม่เพียงพอ นักยุทธศาสตร์ต้องการ ความคิดสร้างสรรค์. บุคคลที่คิดเชิงกลยุทธ์จะรับรู้โลกที่แตกต่างจากคนอื่นๆ พวกเขาจัดการเพื่อดูว่าสายตาของคนอื่นกำลังแล่นผ่านอะไร พวกเขาท้าทายความจริงที่เป็นที่ยอมรับ—กฎหมายอุตสาหกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ กลยุทธ์ทั่วไป—และทำให้องค์กรของพวกเขาแตกต่างจากฝูงชน เนื่องจากความคิดสร้างสรรค์มีความเกี่ยวข้องกับแนวทางที่ครอบคลุมในประเด็นนี้ จึงเรียกได้ว่าเป็นการ "มองไปรอบๆ"

6) ไม่เพียง แต่ต้องมองไปรอบ ๆ เท่านั้น แต่ยังต้อง "อยู่เหนือ", "อีกด้านหนึ่ง" ด้วย การมองไปข้างหน้าต่างจากการมองไปข้างหน้า เมื่อมองไปข้างหน้า นักยุทธศาสตร์คาดการณ์ถึงอนาคตที่คาดหวัง โดย "อนุมาน" จากเหตุการณ์ในอดีต รูปลักษณ์ "อีกด้านหนึ่ง" สร้างอนาคต - สร้างโลกที่ไม่สามารถดำรงอยู่ได้หากปราศจากความพยายามขององค์กร

7) ไม่มีความหมายในทุกมุมมองที่แสดงไว้ (ไปข้างหน้าและข้างหลัง ด้านบนและด้านใน รอบๆ และอีกด้านหนึ่ง) หากคุณไม่ได้ภาพที่สมบูรณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งการคิดสมควรได้รับชื่อเชิงกลยุทธ์ก็ต่อเมื่อบุคคลมองสถานการณ์ผ่านและผ่าน

โรงเรียนเชิงประจักษ์มีลักษณะเป็นแนวทางปฏิบัติซึ่งขึ้นอยู่กับการศึกษาแนวปฏิบัติด้านการจัดการและการพัฒนาข้อเสนอแนะที่มีความสำคัญในทางปฏิบัติ นักทฤษฎีของโรงเรียนนี้ (P. Drucker และอื่น ๆ ) ทำงานโดยใช้หลักการของ Taylorism และหลักการของมนุษยสัมพันธ์ โดยพยายามที่จะไม่ถูกจำกัดโดยการจัดการด้านองค์กร ด้านเทคนิค และเศรษฐกิจเท่านั้น ป. ดรักเกอร์ รวมกันเป็นหนึ่งเดียวทั้งทฤษฎีและการปฏิบัติ ความคิดและการทดลอง การปฏิบัติจริงและการฝึกอบรม P. Drucker เชื่อว่าความพยายามหลักของผู้จัดการควรมุ่งไปที่การสร้างระบบที่น่าสนใจ การก่อตัว และปรับปรุงแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพ

การสนับสนุนที่สำคัญในการพัฒนาเครื่องมือทางแนวคิดนั้นเกิดจากโรงเรียนแห่งอำนาจ เธอยังให้ความสนใจถึงความสำคัญของการใช้วิธีการทางการเมืองเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เมื่อต้องเผชิญกับผู้นำที่ต้องการรักษาสถานการณ์ เพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่ ภายในองค์กร "มหาอำนาจ" ก่อตัวขึ้น - การสร้างกลยุทธ์ที่นี่เกิดขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์บนพื้นฐานของวิธีการโน้มน้าวใจ การเจรจา และการเผชิญหน้าโดยตรงในบางครั้ง ในรูปแบบของเกมการเมืองเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่ตัดกันและพันธมิตรที่กำลังเกิดขึ้น ไม่มี ซึ่งมีตำแหน่งที่โดดเด่นมาเป็นระยะเวลานาน แต่การเมืองก็สามารถเป็นปัจจัยในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ได้เช่นกัน “พลังมาโคร” เหนือสภาพแวดล้อมภายนอกคือการควบคุมการกระทำของตัวแทนการตลาดอื่น ๆ หรือความร่วมมือกับพวกเขา ในขณะเดียวกัน บริษัทต่างๆ ก็พึ่งพาทั้งการดำเนินกลยุทธ์และกลยุทธ์ร่วมกันในโครงสร้างเครือข่ายและพันธมิตรที่หลากหลาย เป้าหมายหลักของพันธมิตรคือการเรียนรู้บางสิ่งจากพันธมิตร บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ได้มาซึ่งความรู้และทักษะ และนอกเหนือข้อตกลงที่เป็นทางการ พวกเขาจะเผยแพร่ประสบการณ์ใหม่ๆ ในองค์กรอย่างเป็นระบบ

ตามรายงานของโรงเรียนการเรียนรู้ กลวิธีเกิดขึ้นเมื่อผู้คน ซึ่งบางครั้งแสดงตัวเป็นรายบุคคล แต่บ่อยครั้งมากกว่านั้น มาศึกษาสถานการณ์และความสามารถขององค์กรในการรับมือกับมัน และท้ายที่สุด มาสู่รูปแบบพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล หรืออย่างที่ R. Lapierre กล่าวไว้ การจัดการเชิงกลยุทธ์ "ไม่เพียงแต่ควบคุมการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนเป็นการจัดการที่ดำเนินการผ่านการเปลี่ยนแปลง"

บางองค์กรต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่แปลกใหม่อยู่เสมอ สภาพแวดล้อมของพวกเขาเป็นแบบไดนามิกและคาดเดาไม่ได้ ซึ่งทำให้การเลือกกลยุทธ์หนึ่งเป็นงานที่ยากมาก ในกรณีนี้ องค์กรมีแนวโน้มที่จะใช้รูปแบบของการวิจัยและการเรียนรู้กลายเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการรักษาความยืดหยุ่น: องค์กรไม่สามารถรอการปรากฏตัวของกลยุทธ์ที่ "พร้อมใช้งาน" อย่างน้อยก็ต้องทำอะไรบางอย่างอย่างน้อย ตอบสนองต่อเหตุการณ์จริงตามขั้นตอนการตอบสนองที่เป็นอิสระ

โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์ขององค์กรวิชาชีพมีความมั่นคงสูง การกระทำที่กระจัดกระจาย พลังของมืออาชีพไม่ได้จุดประกายให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระดับโลกในกลยุทธ์ "การปฏิวัติเชิงกลยุทธ์" แต่ในองค์กรดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลง: โปรแกรมมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีการแก้ไขขั้นตอน ลูกค้ากำลังเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่ขัดแย้งกัน แต่เป็นความจริง โดยทั่วไปแล้ว องค์กรวิชาชีพที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพในกิจกรรมภาคปฏิบัติจะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา พูดเกินจริงไปเล็กน้อย เราสามารถพูดได้ว่า: องค์กรไม่เคยเปลี่ยนแปลง ในขณะที่กิจกรรมขององค์กรเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

โรงเรียนวัฒนธรรม ในปี 1970-1980 ทั่วโลกต่างให้ความสนใจต่อความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น ซึ่งใช้แนวทางการจัดการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงจากที่ผู้เขียนชาวอเมริกันเสนอเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ โรงเรียนญี่ปุ่นละทิ้งโครงสร้างลำดับชั้นของการจัดวางกลยุทธ์ต่างจากโรงเรียนในอเมริกา การสร้างกลยุทธ์เกิดขึ้นเพียงเพื่อกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาองค์กรในอนาคตเท่านั้น ไม่มีแผนยุทธศาสตร์ที่แน่นอน ฝ่ายบริหารใช้การวัดค่าเบี่ยงเบนรายสัปดาห์ และหากมี นี่ก็เป็นพื้นฐานสำหรับการปรับกลยุทธ์

กลับ | |

การแนะนำ สี่

การพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ.. 4

แนวคิดการจัดการ.. 11

หลักการจัดการ.. 15

ฟังก์ชั่นการควบคุม.. 17

วิธีการจัดการ.. 39

ข้อมูลสนับสนุนการจัดการ.. 44

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร.. 45

ด้านสังคมและจิตวิทยาของการจัดการ.. 49

ความเป็นผู้นำในการจัดการ 53

วัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมองค์กร 59

จริยธรรมการจัดการ.. 64

ข้อมูลอ้างอิง.. 66

การแนะนำ

การจัดกระบวนการศึกษาเกี่ยวข้องกับการศึกษาเนื้อหาการบรรยายโดยอิสระของนักเรียนตลอดจนการแก้ปัญหาตามสถานการณ์และการทดสอบในชั้นเรียนภาคปฏิบัติและการสัมมนา

วัสดุทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามช่วงตึก:

1. การพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ แนวคิดการจัดการ หลักการจัดการ ฟังก์ชั่นการควบคุม

2. วิธีการจัดการ ข้อมูลสนับสนุนการจัดการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3. แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมองค์กร จริยธรรมของการจัดการ

การเรียนวิชาจบลงด้วยการสอบ ตั๋วสอบแต่ละใบมีคำถามเชิงทฤษฎีสองข้อและงานตามสถานการณ์ ตัวอย่างคำถามสำหรับการสอบอยู่ในส่วนท้ายของเอกสารแจก

การพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ

ในกระบวนการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ มีหลายช่วงเวลาที่แตกต่างกัน

ช่วงแรก.เป็นระยะเวลายาวนานที่สุดตั้งแต่ 9-7 ปีก่อนคริสตกาล จนถึงศตวรรษที่ 18 ตลอดเวลาที่ผ่านมา ประสบการณ์การจัดการในด้านต่างๆ ของชีวิตมนุษย์ยังคงดำเนินต่อไป ใช่ใน โลกโบราณรวบรวมประสบการณ์มากมายในการจัดการรัฐและกองทัพ นักวิทยาศาสตร์กลุ่มแรกที่ศึกษาการจัดการคือโสกราตีส เพลโต อเล็กซานเดอร์มหาราช ในช่วงเวลานี้ในรัสเซีย A.L. Ordin-Nashchokin มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาทฤษฎีการปกครองตนเองของเมืองในกรอบการพัฒนาระบบการบริหารราชการ

ช่วงที่สอง- อุตสาหกรรม - 1776-1890 ในช่วงเวลานี้ ทฤษฎีคลาสสิกของเศรษฐศาสตร์การเมืองได้เกิดขึ้น และได้ทำการศึกษาครั้งแรกในด้านการจัดการด้วย การสอนที่สำคัญที่สุดในสมัยนั้นคือโรงเรียนของอาร์ โอเวน ซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนาการจัดการ เป็นครั้งแรกที่มีการแสดงแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการการผลิตที่มีมนุษยธรรม การรับรู้ถึงความจำเป็นในการฝึกอบรม การปรับปรุงสภาพการทำงานและสภาพความเป็นอยู่ของคนงาน ปัญหาหลักที่นักวิจัยด้านการจัดการกลุ่มแรกพยายามแก้ไขคือคำถามเกี่ยวกับการรับรองประสิทธิภาพของการผลิต ในความเห็นของพวกเขา วิธีแก้ปัญหาอยู่ในสนาม วิธีการทางเทคนิคและวิธีการที่พวกเขาเข้าใจวิธีการทางเทคนิคในการจัดการโดยมุ่งเน้นที่การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่สำหรับการใช้งาน ขั้นตอนแรกสู่การก่อตัวของวิทยาศาสตร์การจัดการดำเนินการโดย Frederick Winslow Taylor ซึ่งเริ่มให้ความสนใจในประสิทธิภาพขององค์กร งานของเขากลายเป็นพื้นฐาน โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์หรือโรงเรียนคลาสสิก. เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ ที่เทย์เลอร์ได้พัฒนารากฐานของระเบียบวิธีในการปันส่วนแรงงาน การปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐาน นำแนวทางทางวิทยาศาสตร์มาปฏิบัติในการคัดเลือก การจัดตำแหน่ง และการกระตุ้นคนงาน หลักการพื้นฐานของเทย์เลอร์คือการให้เหตุผลเชิงตรรกะ - ถ้าฉันสามารถเลือกคนในเชิงวิทยาศาสตร์ ฝึกฝนพวกเขาในเชิงวิทยาศาสตร์ ให้สิ่งจูงใจแก่พวกเขา และรวมงานและตัวบุคคลเข้าด้วยกัน ฉันก็จะได้รับผลิตภาพโดยรวมที่เกินกว่าที่แรงงานแต่ละคนมอบให้

ช่วงที่สาม- ระยะเวลาการจัดระบบ - 1856-1960. ในเวลานี้วิทยาศาสตร์ของการจัดการได้ถูกสร้างขึ้นทิศทางใหม่โรงเรียนและแนวโน้มกำลังพัฒนาเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์ได้รับการปรับปรุง ในช่วงนี้การพัฒนาโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกยังคงดำเนินต่อไป นักวิทยาศาสตร์ที่โดดเด่นของโรงเรียนคลาสสิกคือ Harrington Emerson ผู้พัฒนาหลักการเพิ่มผลิตภาพ 12 ประการซึ่งหลัก ๆ ได้แก่ : ระเบียบทางวิทยาศาสตร์ กึ๋น; ความสามารถ; การประสานงาน; การลงโทษ; การคัดเลือกมืออาชีพ ประสิทธิภาพ.

ความหลากหลายของโรงเรียนคลาสสิกยังได้พัฒนา - โรงเรียนบริหารของการจัดการ. หากโรงเรียนคลาสสิกมีพื้นฐานมาจากการศึกษาเรื่องการปันส่วนและการจัดระเบียบการทำงานของคนงาน เป้าหมายของการศึกษาของโรงเรียนการบริหารการจัดการก็คือบทบาทและหน้าที่ของผู้จัดการ สมมติฐานทางทฤษฎีหลักของโรงเรียนคือ - หากคุณกำหนดสาระสำคัญของงานของผู้จัดการ คุณสามารถระบุวิธีการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างง่ายดาย หนึ่งในผู้พัฒนาแนวคิดนี้คือ Henri Fayol ซึ่งการสอนเป็นรากฐานสำหรับการศึกษาองค์กร โครงสร้าง และประเด็นอื่นๆ เป็นครั้งแรกที่ Fayol แบ่งกระบวนการจัดการออกเป็น 5 หน้าที่หลัก - การวางแผน องค์กร การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร ภาวะผู้นำ (แรงจูงใจ) การควบคุม และระบุหลักการจัดการขั้นพื้นฐานดังต่อไปนี้:

การลงโทษ;

ความสามัคคีของผู้นำ;

ความสามัคคีของการจัดการ

การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม

ค่าตอบแทนการทำงาน

ความสมดุลระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

การประสานงานของผู้จัดการระดับเดียวกัน

สายสัมพันธ์ของปฏิสัมพันธ์

จิตวิญญาณองค์กร

คำสั่ง;

ความยุติธรรม; ความเท่าเทียมกัน; ความเมตตาและความเหมาะสม

ความยืดหยุ่นของพนักงาน

ความคิดริเริ่ม.

แนวคิดของฟาโยลยังคงดำเนินต่อไปโดยแม็กซ์ เวเบอร์ ได้เสนอแนวคิด "ระบบราชการที่มีเหตุผล" เป็นครั้งแรก โดยให้นิยามระบบราชการตามระเบียบที่กำหนดขึ้นเป็นลำดับสูงสุด แบบฟอร์มที่มีประสิทธิภาพองค์กรของมนุษย์ ต้องให้ความถูกต้อง ความเร็ว ระเบียบ ความแน่นอน ความต่อเนื่อง และการคาดการณ์ได้ องค์ประกอบหลักของทฤษฎีของเขาคือ:

กองแรงงานตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

การกระจายอำนาจแบบมีลำดับชั้นที่ชัดเจน

ระบบระเบียบและข้อบังคับที่กำหนดสิทธิและหน้าที่ของพนักงาน

ระบบกฎเกณฑ์และขั้นตอนการปฏิบัติในบางสถานการณ์

ขาดการเริ่มต้นส่วนบุคคลในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

การรับเข้าองค์กรตามความสามารถและความต้องการ

การส่งเสริมตามความสามารถและความรู้ในวงกว้างขององค์กรที่มาพร้อมกับความอาวุโส

กลยุทธ์การจ้างงานตลอดชีพ

ระบบอาชีพที่ชัดเจนซึ่งให้ความคล่องตัวสูงขึ้นสำหรับแรงงานที่มีทักษะ

การจัดการกิจกรรมการบริหารประกอบด้วยการพัฒนาและการจัดทำคำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างละเอียดสำหรับการดำเนินการภายในองค์กร

โรงเรียนวิทยาศาสตร์และการบริหารเป็นโรงเรียนแรกในการพัฒนาการจัดการ แม้ว่าวัตถุประสงค์ของการวิจัยจะแตกต่างกัน แต่ก็มีหลักฐานเดียวที่รวมโรงเรียนเหล่านี้เข้าด้วยกัน แนวคิดหลักของพวกเขาคือการตระหนักถึงการมีอยู่ของวิธีเดียวในการบรรลุประสิทธิภาพการผลิต และเป้าหมายคือการค้นพบวิธีการที่ถูกต้องเท่านั้น

ทศวรรษที่ 1930 มีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์อย่างกว้างขวาง เช่น จิตวิทยา สังคมวิทยา และอื่นๆ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ ตรงกันข้ามกับโรงเรียนคลาสสิกและการบริหาร a โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์. วัตถุประสงค์ของการศึกษาในโรงเรียนนี้คือบุคลิกภาพของคนงานซึ่งทำให้สามารถบรรลุผลสำเร็จในด้านจิตวิทยาและสังคมวิทยา บรรพบุรุษของโรงเรียนนี้ถือเป็นเอลตัน มาโย ซึ่งยืนยันว่ากลุ่มคนงานเป็นระบบสังคมที่มีระบบควบคุมเป็นของตัวเอง แนวคิดหลักของโรงเรียนคือการแสดงความสนใจเชิงบวกต่อผู้คนมีผลกระทบอย่างมากต่อผลิตภาพแรงงาน กล่าวคือ การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรสามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลเท่านั้น ดังนั้น ทฤษฎีของ A. Maslow ตามความต้องการของมนุษย์จึงพัฒนาไปตามลำดับ (รูปที่ 2) ดังนั้น โดยการเริ่มต้นหรือมีอิทธิพลต่อความต้องการเหล่านี้ ผู้จัดการสามารถทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

รูปที่ 1 A. ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์

ดี. แมคเกรเกอร์แนะนำว่าในองค์กรใด ๆ มีบุคลิกภาพแบบขั้วสองประเภท:

X - บุคคลทั่วไปเป็นคนโง่พยายามที่จะหลบเลี่ยงงานดังนั้นเขาจึงต้องถูกบังคับ กระตุ้น ควบคุมและชี้นำอย่างต่อเนื่อง บุคคลในหมวดหมู่นี้ชอบที่จะถูกนำ พยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ กังวลเกี่ยวกับความปลอดภัยของตัวเองเท่านั้น

Y - ผู้คนไม่เฉยเมยโดยธรรมชาติพวกเขาจึงเป็นผลมาจากการทำงานในองค์กรในหมวดนี้ค่าแรงทางร่างกายและจิตใจก็เป็นไปตามธรรมชาติและจำเป็นเช่นเกมในวันหยุดบุคคลยอมรับความรับผิดชอบและมุ่งมั่นเพื่อมัน , ไม่จำเป็นต้องถูกควบคุมโดย , เพราะ สามารถควบคุมตัวเองได้

ดังนั้น โดยการโน้มน้าวคนที่แสดงคุณสมบัติของ X และ Y อย่างถูกต้องในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น และโดยการกระจายงานในหมู่พวกเขาอย่างถูกต้อง เราสามารถมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของประสิทธิภาพแรงงาน

ช่วงที่สี่การพัฒนาการจัดการ - ข้อมูล - เริ่มในปี 2503 และต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน การพัฒนาคณิตศาสตร์ ไซเบอร์เนติกส์ การเขียนโปรแกรม และด้วยเหตุนี้ คอมพิวเตอร์จึงนำไปสู่การก่อตัว โรงเรียนเชิงปริมาณหรือการจัดการที่เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทสำคัญ โรงเรียนมองว่าการจัดการเป็นกระบวนการเชิงตรรกะที่สามารถแสดงทางคณิตศาสตร์ได้

ในช่วงปัจจุบัน แนวทางหลักในการจัดการได้รับการกำหนดขึ้นเป็นกระบวนการ ระบบ สถานการณ์

แนวทางการจัดการเป็นกระบวนการกำหนดให้เป็นกระบวนการที่กิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายถูกมองว่าเป็นชุดของการกระทำที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง - ฟังก์ชั่นการจัดการ (การวางแผน การจัดองค์กรและการประสานงาน แรงจูงใจ การควบคุม) การรับรองปฏิสัมพันธ์ของผู้บริหารทุกระดับ การพัฒนากิจกรรม คำสั่ง (คำสั่ง) แรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ การสื่อสาร การวิจัย การประเมิน การตัดสินใจ การสรรหา ตัวแทนและการเจรจาหรือการทำธุรกรรม .

การศึกษาการจัดการเป็นกระบวนการนำไปสู่การใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงระบบอย่างกว้างขวาง การเกิดขึ้นของแนวทางที่เป็นระบบ และองค์ประกอบใหม่ของการวางแผนได้ปรากฏขึ้น - แบบจำลองการจำลองการตัดสินใจ การวิเคราะห์ภายใต้ความไม่แน่นอน และซอฟต์แวร์สำหรับการประเมินอเนกประสงค์ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวทางการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบกำหนดกระบวนการเพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายขององค์กรโดยใช้ทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ผ่านหน้าที่หลักของการจัดการ ระบบคือชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์และเชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์และความสามัคคี ระบบแบ่งออกเป็นระบบปิดและเปิด ซึ่งรวมถึงวัตถุ หัวเรื่อง อินพุตและเอาต์พุต แนวทางระบบในการจัดการแนะนำว่า ผู้จัดการควรพิจารณาองค์กรเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน เช่น คน โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี ทรัพยากร แนวคิดหลัก ทฤษฎีระบบคือไม่มีการดำเนินการแยกจากผู้อื่น การตัดสินใจแต่ละครั้งมีผลกับทั้งระบบ ข้อได้เปรียบหลักของแนวทางนี้คือไม่มีสถานการณ์เมื่อวิธีแก้ไขปัญหาหนึ่งกลายเป็นปัญหาสำหรับอีกวิธีหนึ่ง

ในปี 1970 ความคิด ระบบเปิด- องค์กรเป็นระบบเปิด มีแนวโน้มที่จะปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมภายในที่หลากหลายมาก ไม่พึ่งตนเองได้ ขึ้นอยู่กับพลังงาน ข้อมูล และวัสดุที่มาจากภายนอก ดังนั้น องค์กรที่เป็นทางการใด ๆ ก็มีระบบการทำงาน (การแบ่งโครงสร้าง) ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ระบบอำนาจ ระบบการตัดสินใจเชิงตรรกะ

องค์กรในฐานะระบบ คือ ชุดของความสัมพันธ์ สิทธิ หน้าที่ เป้าหมาย บทบาท กิจกรรมที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานร่วมกัน องค์กรในฐานะระบบคือการรวมกันของสองระบบย่อยการจัดการ - การจัดการ (หัวเรื่อง) และการจัดการ (วัตถุ) ในขณะที่การจัดการจะต้องถูกสร้างขึ้น ระบบควบคุม,ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของความสัมพันธ์ในการบริหารงานอย่างแท้จริง

ระบบย่อยต่อไปนี้มีความโดดเด่นในระบบการจัดการองค์กร:

โครงสร้าง-หน้าที่- ชุดของหน่วยงานจัดการ แผนก และนักแสดง ตลอดจนชุดของวิธีการที่มีอิทธิพลในการจัดการ เช่น เป็นเอกภาพขององค์กร เทคโนโลยี และวิธีการจัดการ ระบบย่อยนี้ประกอบด้วยบล็อก:

อุดมการณ์การจัดการและการวางแนวค่านิยมของระบบการจัดการ

ความสนใจและมาตรฐานพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในกระบวนการกิจกรรมการจัดการ

ข้อมูลและการสนับสนุนข้อมูลของการสื่อสารในระบบควบคุม

ข้อมูล-พฤติกรรมระบบย่อยปรากฏตัวในรูปแบบ:

ทฤษฎีการจัดการและอุดมการณ์

ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของพนักงานระดับบริหารกับตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก

ระดับการพัฒนาองค์กรตลอดจนระดับการพัฒนาของพนักงานแต่ละคนในระดับบริหาร

การรับรู้ของพนักงาน ผู้ให้ข้อมูล และวิธีการเผยแพร่

ระบบย่อยข้อมูลพฤติกรรมมีหลายประเภท:

ประการแรกมีลักษณะของการจัดกิจกรรมและความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการในระบบการจัดการทัศนคติของพนักงานไม่ใช่ความคิดริเริ่มทักษะของพวกเขาถูกควบคุมภายนอกองค์กรความพร้อมของข้อมูลต่ำ

ประการที่สอง - โดดเด่นด้วยความกระสับกระส่ายในความสัมพันธ์การปรากฏตัว สถานการณ์ความขัดแย้ง, ไม่มีส่วนได้ส่วนเสียในการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของกิจกรรม, เป้าหมายของตัวเองครอบงำ, การรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการได้รับการฝึกฝนอย่างกว้างขวาง;

ข้อที่สามมีลักษณะเฉพาะด้วยความสนใจในผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงาน ความปรารถนาที่จะได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม รูปแบบกลุ่มของกิจกรรม ความปรารถนาดี ความคิดสร้างสรรค์ การประชาสัมพันธ์ การอภิปรายอย่างเปิดเผย ฯลฯ เป็นเรื่องปกติ

ประการที่สี่คือการผสมผสานระหว่างผลประโยชน์ส่วนตัวกับความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ระดับสูงจากการทำงานขององค์กรโดยรวม มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ การจัดการตนเอง และการปรับตนเอง

ระบบย่อยของการพัฒนาตนเองของระบบควบคุมสะท้อนถึงความปรารถนาในการพัฒนาตนเอง ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลง มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม การค้นหาและการพัฒนาความคิดที่ก้าวหน้า และการแนะนำอย่างรวดเร็วสู่การปฏิบัติของระบบการจัดการ ระบบย่อยนี้แบ่งออกเป็นสองส่วน - แรกเน้นระบบในการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ให้ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงทิศทาง ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การพัฒนา การแนะนำระบบการจัดการและการรักษาระดับสารกระตุ้นที่เหมาะสมอย่างต่อเนื่องเพื่อส่งเสริมการพัฒนาตนเอง

การวิเคราะห์ระดับการทำงานของระบบการจัดการอย่างต่อเนื่อง ความสามารถในปัจจุบันและศักยภาพของมัน ตลอดจนการวิเคราะห์พลวัตของงานที่ต้องเผชิญกับระบบการจัดการและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม

การระบุแนวโน้มและทิศทางใหม่ในการพัฒนาระบบการจัดการ การวิเคราะห์รูปแบบและวิธีการที่ใช้ในการปรับปรุงระบบการจัดการ

ที่สองส่วนหนึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาระบบควบคุมโดยแก้ไขงานต่อไปนี้:

การพัฒนาวิถีการพัฒนาตนเองของระบบควบคุมรวมถึงการค้นหาโอกาสในการปรับปรุงคำอธิบายของสถานะใหม่ของระบบควบคุมการพัฒนาขั้นตอนและเนื้อหาของการเปลี่ยนไปสู่สถานะใหม่ตลอดจนคำจำกัดความ ของวิธีการเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงนี้;

องค์กรของการเปลี่ยนผ่านของระบบไปสู่สถานะใหม่ รวมถึงการจัดเตรียมโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง การกระจายงานและตำแหน่ง หน้าที่ ฯลฯ

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลง ภาพรวมของประสบการณ์ การได้ข้อสรุปเกี่ยวกับการพัฒนาระบบย่อยการพัฒนาตนเอง

ดังนั้นระบบใด ๆ จะต้องทำงานภายใต้เงื่อนไข สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก .

การจัดการสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่า สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนได้และเคลื่อนที่ได้ แนวทางของระบบกำหนดให้ค้นหาที่มาของปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงานขององค์กร ภายนอกองค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรรวมถึงการเมือง เทคโนโลยี สังคม บรรทัดฐานทางสังคม ตลาดแรงงาน สภาพตลาด หน่วยงาน ซัพพลายเออร์ ธนาคาร สหภาพแรงงาน ลูกค้า คนงาน คู่แข่ง เจ้าของ พลเมือง กลุ่มอาชีพ ฯลฯ

ลักษณะเด่นที่สุด คุณสมบัติของสภาพแวดล้อมภายนอก:

ไดนามิกต้องการโครงสร้างที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ซึ่งไม่ต้านทานสภาวะภายนอก แต่เปลี่ยนตามโครงสร้างเหล่านั้น

ความหลากหลายมีลักษณะของการจัดการที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่งแต่ละอย่างต้องการแนวทางและกลยุทธ์ของตนเอง

การบูรณาการคือความสัมพันธ์ของวัตถุทั้งหมด ไม่เพียงแต่กับบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกันเองด้วย ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงปฏิสัมพันธ์ของบริษัทกับวัตถุใดๆ จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในความสัมพันธ์กับส่วนที่เหลือ

สภาพแวดล้อมภายในขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมภายนอก กฎหมายที่สำคัญที่สุดของการดำรงอยู่ขององค์กรคือความปรารถนาเพื่อความอยู่รอด การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การพัฒนา การสร้างและการปรับปรุงอวัยวะ การรักษาสภาพแวดล้อมภายในที่เอื้ออำนวย และการมีอยู่ของความสมบูรณ์และจุดประสงค์เดียวของทั้งหมด ชิ้นส่วนของมัน สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยเป้าหมาย โครงสร้างองค์กร งาน เทคโนโลยีและบุคลากร

แนวทางตามสถานการณ์ระบุว่ารูปแบบ วิธีการ ระบบ รูปแบบการจัดการควรแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับสถานการณ์ - ชุดของสถานการณ์ที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อองค์กรในเวลานี้โดยเฉพาะ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ปัญหาเฉพาะขององค์กรและการจัดการในปัจจุบัน ขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กรและเงื่อนไขเฉพาะที่มีอยู่ซึ่งต้องบรรลุเป้าหมายนี้ ทฤษฎีสถานการณ์ฉุกเฉินกล่าวว่าแต่ละสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอาจคล้ายกับสถานการณ์อื่น แต่จะมีคุณสมบัติเฉพาะ ดังนั้นงานของผู้จัดการคือการวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดแยกจากกันและระบุการพึ่งพาที่แข็งแกร่งที่สุด คล้ายกับทฤษฎีเหล่านี้ในธรรมชาติคือ แนวความคิดในการปรับตัวหรือการปรับตัว ซึ่งระบุว่ากลยุทธ์ของบริษัทมักจะเป็นการผสมผสานระหว่างแนวทางปฏิบัติที่เป็นประโยชน์มากที่สุด โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมด้วย แนวคิดกลยุทธ์ระดับโลกมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของ บริษัท จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์แบบครบวงจรที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของทั้งองค์กรซึ่งรวมถึง:

ทฤษฎีของหลายเป้าหมายเมื่อกลยุทธ์ระดับโลกมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายจำนวนมากและการเพิ่มผลกำไรสูงสุดถูกปฏิเสธเป็นเป้าหมายหลัก

ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด

การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลกำไรสูงสุดอันเป็นผลมาจากการปรับโครงสร้างองค์กรให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น

การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมดำเนินการโดยการปรับปรุงฟังก์ชันพื้นฐานของการจัดการ

แนวคิดการวางแนวเป้าหมายให้เหตุผลว่าบทบาทของการตั้งเป้าหมายควรมีอิทธิพลเหนือกระบวนการวางแผน การจัดองค์กร การควบคุม และแรงจูงใจ นอกจากนี้ ทฤษฎีที่ได้รับความนิยมคือการพัฒนา "7S" ของ McKinsey ซึ่งมีองค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ พนักงาน สไตล์ คุณสมบัติ ค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน

แนวคิดการจัดการ

การพัฒนาทฤษฎีการจัดการองค์กรในปัจจุบันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการศึกษาทฤษฎีการจัดการ การจัดการในปัจจุบันมักจะพิจารณาจากสองมุมมอง ประการแรกเป็นวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของการจัดการและประการที่สองในฐานะองค์กร (อวัยวะ) ของการจัดการ ในฐานะที่เป็นวิทยาศาสตร์การจัดการ การจัดการถือเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปฏิบัติด้านการจัดการ เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักในที่นี้คือการให้แนวทางปฏิบัติด้านการจัดการพร้อมคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์ ในฐานะองค์กร (องค์กร) ของการจัดการ ฝ่ายบริหารคือผู้นำที่เป็นตัวแทนขององค์กรหรือองค์กรและดำเนินการในนามขององค์กร

ตลอดระยะเวลาของการพัฒนาการจัดการเป็นวิทยาศาสตร์ มีการพัฒนาคำจำกัดความมากมาย นี่คือรายการหลัก:

การจัดการ- กิจกรรมประเภทหนึ่งเพื่อชี้นำผู้คนในบางพื้นที่ของชีวิตสาธารณะ เกี่ยวข้องกับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้งาน ทักษะ ความสนใจ และแรงจูงใจของพฤติกรรมของผู้อื่น

การจัดการ- ชุดของหลักการ วิธีการ วิธีการและรูปแบบของการจัดการกิจกรรมขององค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและทำกำไร

การจัดการ- การค้นหาอย่างมีเป้าหมายและปรับปรุงงานกับบุคคลเพื่อการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

การจัดการ- การจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม การครอบครองทักษะทางวิชาชีพ การใช้หลักการจัดการแบบคลาสสิก การผสมผสานของทิศทางที่ขัดแย้งกัน - ทัศนคติต่อพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคล และการใช้เทคนิคทุกประเภท รวมทั้ง ผิดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การจัดการ – มุมมองอิสระดำเนินกิจกรรมอย่างมืออาชีพโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในสภาวะตลาดโดย การใช้อย่างมีเหตุผลทรัพยากรวัสดุและแรงงานโดยใช้หลักการ หน้าที่ และวิธีการของกลไกการจัดการทางเศรษฐกิจ (การจัดการภายในบริษัท การผลิต และการจัดการบุคลากร)

ดังนั้นใครๆ ก็เลือกได้ เรื่องการจัดการ - ผู้จัดการและ วัตถุการจัดการ - กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรหรือองค์กรในภาคเศรษฐกิจหรือสาขาใด ๆ

โดยที่ วัตถุประสงค์การจัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำกำไรหรือผลกำไร งานที่สำคัญที่สุดกลายเป็นองค์กรของการผลิตสินค้าและบริการโดยคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคบนพื้นฐานของวัสดุที่มีอยู่และทรัพยากรมนุษย์และสร้างความมั่นใจในการทำกำไรขององค์กรและตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด นอกจากนี้ งานของการจัดการยังรวมถึง:

สร้างความมั่นใจในระบบอัตโนมัติของการผลิตและการเปลี่ยนไปใช้บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

กระตุ้นการทำงานของพนักงานโดยการสร้างสภาพการทำงานที่ดีขึ้นและกำหนดค่าจ้างที่สูงขึ้น

ตรวจสอบประสิทธิภาพของ บริษัท อย่างต่อเนื่องการประสานงานของทุกแผนกของ บริษัท

การค้นหาและพัฒนาตลาดใหม่อย่างต่อเนื่อง ;

การกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาบริษัท

การระบุลำดับความสำคัญ ลำดับและลำดับของเป้าหมาย

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัท งาน และวิธีการแก้ไข

การจัดทำระบบมาตรการเพื่อแก้ไขปัญหาตามแผนในช่วงเวลาต่างๆ

การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นและแหล่งที่มาของการจัดหา

องค์กรควบคุมการดำเนินงาน

ด้วยเหตุนี้ การใช้แนวคิดการจัดการสำหรับองค์กรจึงหมายถึง:

มุ่งเน้นไปที่ความต้องการและความต้องการของตลาดความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะและองค์กรในการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทดังกล่าวที่เป็นที่ต้องการและสามารถนำผลกำไรตามแผนมาสู่ บริษัท

มุ่งมั่นปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดและลดต้นทุน

ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ให้อิสระในการตัดสินใจแก่ผู้ที่รับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายของบริษัทหรือแผนกต่างๆ

การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด

การระบุผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือหน่วยงานอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน

ความจำเป็นในการใช้ฐานข้อมูลที่ทันสมัยพร้อมเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สำหรับการคำนวณหลายตัวแปรเมื่อทำการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลและเหมาะสมที่สุด

ในการจัดการสามารถแยกแยะประเด็นต่อไปนี้:

เศรษฐกิจ - การจัดการกระบวนการผลิตซึ่งข้อมูลเข้าทำได้โดยการประสานงานของวัสดุและทรัพยากรแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

จิตวิทยาสังคม - กำหนดลักษณะกิจกรรมของกลุ่มบุคคลในการจัดระเบียบและจัดการความพยายามของบุคลากรทั้งหมด

กฎหมาย - โครงสร้างของรัฐ สถาบันทางการเมืองและเศรษฐกิจ นโยบายและกฎหมาย

องค์กรและทางเทคนิค - การประเมินสถานการณ์และการเลือกเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างเป็นระบบ การพัฒนากลยุทธ์ การออกแบบ การระบุทรัพยากร องค์กร ความเป็นผู้นำและการควบคุม แรงจูงใจ

กระบวนการจัดการที่องค์กรเกิดขึ้นในสามขั้นตอน:

การจัดการเชิงกลยุทธ์ - การพัฒนาเป้าหมาย การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย การพยากรณ์ การวางแผนระยะยาว

การจัดการการดำเนินงาน - องค์กร (การสร้างโครงสร้างที่จำเป็นและทรัพยากรที่จำเป็น) ความเป็นผู้นำและแรงจูงใจของบุคลากร

ควบคุม - วิเคราะห์ผลสำเร็จ

เมื่อพิจารณาถึงเป้าหมาย วัตถุประสงค์ แง่มุมและขั้นตอนของการจัดการแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่สังเกตความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการจัดการกับการเป็นผู้ประกอบการ การเป็นผู้ประกอบการเป็นกิจกรรมประเภทพิเศษบอกเป็นนัยว่าอาสาสมัครมีวิธีการคิด รูปแบบ และประเภทของพฤติกรรมทางเศรษฐกิจบางอย่าง ผู้ประกอบการหมายความว่า:

เสรีภาพและความเป็นอิสระของวิชาในด้านต่างๆ

องค์กรและการจัดการกระบวนการทางเศรษฐกิจโดยไม่คำนึงถึงประเภทและขอบเขตของกิจกรรม

ดำเนินกิจกรรมโดยนิติบุคคลและบุคคลในนามของตนเองด้วยความเสี่ยงและอันตรายของตนเอง

ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง;

มุ่งเน้นการบรรลุความสำเร็จทางการค้าและการใช้ทุนให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อตอบสนองผลประโยชน์ของเจ้าของ

ความพร้อมใช้งานของหน่วยงานในตลาดที่แยกตัวทางเศรษฐกิจ

ความรับผิดในทรัพย์สิน

ดังนั้น ผู้ประกอบการมีความกังวลเกี่ยวกับผลประโยชน์ของตัวเองมากขึ้นในฐานะเจ้าของ ซึ่งหมายความว่าเขาทำการตัดสินใจที่ให้เงินปันผลจำนวนมาก นอกจากนี้ ผู้ประกอบการต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของเขาภายในขอบเขตที่สอดคล้องกับรูปแบบองค์กรและกฎหมายที่เลือกไว้ขององค์กร ดังนั้น เมื่อตระหนักถึงระดับความเสี่ยง การตัดสินใจของเขาจึงจะระมัดระวังและเสี่ยงน้อยลง

การจัดการมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเพื่อที่จะ พัฒนาต่อไป. ผู้จัดการอาจละทิ้งผลกำไรระยะสั้นจำนวนมากเพื่อผลประโยชน์ในการขยายบริษัทและหารายได้เชิงกลยุทธ์ในอนาคต ผู้จัดการที่ไม่มี (ตามกฎ) สิทธิ์ของเจ้าของมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงมากกว่าที่ทำให้เขาได้รับประสิทธิภาพสูงใหม่

ดังนั้น, ผู้จัดการ- หัวหน้าหรือผู้จัดการที่มีตำแหน่งถาวรและมีอำนาจตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมเฉพาะของบริษัท นี่คือสมาชิกขององค์กรที่ดำเนินกิจกรรมการจัดการและแก้ไขงานด้านการจัดการ ดังนั้นผู้จัดการจึงมีความต้องการสูง ได้แก่ :

ความรู้ทั่วไปในด้านการจัดการ

ความสามารถทางเทคโนโลยี

มีทักษะการบริหารและการประกอบการ ความสามารถในการควบคุมสถานการณ์ในตลาด ริเริ่มและแจกจ่ายทรัพยากรของบริษัทอย่างแข็งขัน

การตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและมีความสามารถบนพื้นฐานของข้อตกลงกับผู้จัดการและพนักงานรอง และการกระจายการมีส่วนร่วมของทุกคนในการดำเนินการ

ความพร้อมของประสบการณ์และความรู้เชิงปฏิบัติในด้านการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในตลาด

ความสามารถในการวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่ง

ความสามารถในการคาดการณ์แนวโน้มในการพัฒนาภาวะเศรษฐกิจ

ความรู้เกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชา ความสามารถและความสามารถของพวกเขา

ความรู้เงื่อนไขผูกพันบริษัทและพนักงานและการคุ้มครองผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม

ผู้จัดการดำเนินการสามหลัก บทบาท- บทบาทการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ความสามารถ และความรับผิดชอบในระดับสูง บทบาทข้อมูลและบทบาทของผู้นำ Mintzberg ได้สำรวจบทบาทของผู้จัดการในเชิงลึกยิ่งขึ้น ซึ่งระบุ 10 บทบาทในการบริหาร

หมวดหมู่บทบาท	บทบาท	ชนิดของกิจกรรม
ข้อมูล	ผู้สังเกตการณ์	ค้นหาและรับข้อมูล ดูการพิมพ์และรายงาน ผู้ติดต่อส่วนบุคคล
คอนดักเตอร์	การโอนข้อมูล โทรศัพท์. การกระจายข้อมูลและการติดต่อทางธุรกิจ
วิทยากร	แจ้งนักแสดงภายนอก. รวบรวมและนำเสนอรายงาน บันทึกย่อ ฯลฯ สุนทรพจน์และสุนทรพจน์
มนุษยสัมพันธ์	บท	ดำเนินพิธีการและงานเชิงสัญลักษณ์ แขกรับเชิญ. ลงนามในเอกสารทางกฎหมาย
ผู้นำ	ภาวะผู้นำและแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา การฝึกอบรม การให้คำปรึกษา และการสื่อสารในองค์กร
ลิงค์เชื่อมต่อ	การรักษาการเชื่อมโยงข้อมูลภายในและภายนอกองค์กร
การตัดสินใจ	ผู้ประกอบการ	ริเริ่มโครงการใหม่ ค้นหาแนวคิดใหม่ ชนะผู้สนับสนุน
พนักงานดับเพลิง	การระงับข้อพิพาทและปัญหา แก้ปัญหาความขัดแย้ง. การปรับตัวในช่วงวิกฤต
ตัวจัดสรรทรัพยากร	การตัดสินใจจัดสรรทรัพยากร จัดทำตารางเวลางบประมาณ จัดลำดับความสำคัญ
นักเจรจา	การมีส่วนร่วมในการเจรจา การเป็นตัวแทนผลประโยชน์ขององค์กรและหน่วยงาน

รูปที่ 2. 10 บทบาทผู้จัดการ

ดังนั้นทักษะการจัดการสามระดับสามารถแยกแยะได้:

– ทักษะด้านแนวคิด รวมถึงความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์ การตลาด วิธีการจัดการ ฯลฯ

- ทักษะทางจิตวิทยา รวมถึงความสามารถในการสื่อสาร ค้นหาแนวทางของคุณเองกับทุกคน เจรจา ฯลฯ

ทักษะทางเทคนิคประกอบด้วยความรู้และทักษะของการปฏิบัติงานในสาขาวิชาที่เลือก

หลักการจัดการ

หลักการจัดการ กำหนดข้อกำหนดสำหรับระบบ โครงสร้าง และองค์กรของกระบวนการจัดการ หากหน้าที่กำหนดขอบเขตของกิจกรรม ความรับผิดชอบ และความสามารถของผู้จัดการ ตอบคำถามว่าต้องทำอะไร หลักการจะตอบคำถามว่าต้องทำอย่างไร อีกครั้ง หน้าที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการจัดการ และหลักการได้รวบรวมประสบการณ์ส่วนตัวของผู้จัดการ ปรัชญาของเขา พวกเขาไม่ได้เชื่อมโยงถึงกันอย่างแน่นหนา ดังนั้นจึงสามารถแทนที่ เสริม หรือเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หลักการดังกล่าวได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์หลายคน เป็นครั้งแรกที่ G. Emerson เป็นผู้คิดค้น ก. ฟาโยลแนะนำว่าไม่จำกัดจำนวนหลักการ

หลักการจัดการสามารถแสดงเป็นแนวคิดพื้นฐาน รูปแบบ และกฎเกณฑ์พฤติกรรมสำหรับผู้จัดการในการปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารจัดการ

หลักการทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม - ทั่วไปและเฉพาะ ถึง ทั่วไปหลักการรวมถึง:

การบังคับใช้ – การพัฒนาแนวทางปฏิบัติสำหรับพนักงานทุกคน

ความสม่ำเสมอ - การจัดการครอบคลุมทั้งระบบ โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ภายนอกและภายใน การพึ่งพาอาศัยกัน และการเปิดกว้างของโครงสร้างหรือระบบโดยรวม

มัลติฟังก์ชั่น - การจัดการครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ

การบูรณาการ - ภายในระบบ ความสัมพันธ์และมุมมองของพนักงานในรูปแบบต่างๆ ควรถูกรวมเข้าด้วยกัน และภายนอกบริษัทอาจมีการแบ่งแยกในโลกของพวกเขาเอง

การปฐมนิเทศสู่ค่านิยม - การจัดการรวมอยู่ในโลกรอบด้านสาธารณะด้วยแนวคิดบางประการเกี่ยวกับค่านิยม

ส่วนตัวหลักการ:

การผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ - ปัญหาอยู่ที่การกระจายอำนาจที่เหมาะสมที่สุด (การมอบหมาย) ในการตัดสินใจด้านการจัดการ

Collegiality เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการตัดสินใจโดยรวมตามความคิดเห็นของผู้นำในระดับต่าง ๆ เช่นเดียวกับผู้ดำเนินการตัดสินใจเฉพาะ

ความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการเกี่ยวข้องกับการมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรที่วางแผนไว้ทันเวลา - การดำเนินการด้านการจัดการทั้งหมดควรดำเนินการบนพื้นฐานของการสมัคร วิธีการทางวิทยาศาสตร์และแนวทาง;

การวางแผน - การจัดตั้งทิศทางหลักและสัดส่วนของการพัฒนาองค์กรในอนาคต

การรวมกันของสิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบ - ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนต้องปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายและรายงานผลการปฏิบัติงานเป็นระยะ

เอกราชและเสรีภาพของเอกชนถือว่าการริเริ่มทั้งหมดมาจากหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่ดำเนินงานอย่างเสรีซึ่งทำหน้าที่จัดการตามความประสงค์ภายในกรอบของกฎหมายปัจจุบัน

ลำดับชั้นและข้อเสนอแนะคือการสร้างโครงสร้างการจัดการแบบหลายขั้นตอน ซึ่งลิงก์หลักจะได้รับการจัดการโดยหน่วยงานของตนเอง ซึ่งอยู่ภายใต้การควบคุมของหน่วยงานจัดการระดับถัดไป ฯลฯ

แรงจูงใจ - ยิ่งผู้จัดการใช้ระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างระมัดระวังมากขึ้น พิจารณาโดยคำนึงถึงสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน รวมเข้ากับองค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร - โปรแกรมแรงจูงใจจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ประชาธิปไตยของการจัดการ - การมีส่วนร่วมในการจัดการของพนักงานทุกคน

ความถูกต้องตามกฎหมายของรัฐ - ระบบการจัดการต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของกฎหมาย

ความสมบูรณ์ทางอินทรีย์ของวัตถุและเรื่องของการจัดการหมายถึงการจัดการเป็นกระบวนการของอิทธิพลของวัตถุที่มีต่อวัตถุ จะต้องประกอบด้วยระบบเดียวที่มีทางออก ข้อเสนอแนะและการเชื่อมต่อกับสิ่งแวดล้อมภายนอก

เสถียรภาพและความคล่องตัวของระบบการจัดการ - เมื่อสภาพแวดล้อมขององค์กรเปลี่ยนแปลง ระบบการจัดการไม่ควรได้รับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน

ฟังก์ชั่นการควบคุม

ฟังก์ชั่นการควบคุม- เป็นกิจกรรมการจัดการเฉพาะประเภทซึ่งดำเนินการโดยเทคนิคและวิธีการพิเศษตลอดจนการจัดระเบียบงานและการควบคุมกิจกรรมที่เหมาะสม หากหลักการของการจัดการถูกสร้างขึ้นโดยผู้จัดการบนพื้นฐานของความคิดเห็นและประสบการณ์ส่วนตัว หน้าที่ดังกล่าวจะเป็นสาระสำคัญของงานของเขา

เป็นครั้งแรกที่ A. Fayol เปิดเผยหน้าที่ของผู้บริหาร ด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย พวกมันยังคงเป็นตัวหลัก ฟังก์ชั่นทั่วไปการจัดการ: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ การควบคุมและการประสานงาน ฟังก์ชันการจัดการเฉพาะยังถูกเน้น เช่น การตลาด การจัดการต้นทุน ฯลฯ

ฟังก์ชั่นการวางแผน

การวางแผน กำหนดเป้าหมายของกิจกรรมทางการตลาดที่จำเป็นสำหรับ

การจัดการ. วิทยานิพนธ์ของการบรรยาย

Andrunik A.P.

เครื่องเป่าสายพาน

ใช้สำหรับการทำให้แห้งผลิตภัณฑ์และวัสดุที่เทกอง เส้นใย และเป็นก้อน

เครื่องทำความร้อน

เครื่องเป่าตัวแทน

วัสดุ

การถอนเงินอากาศ

ข้อดี:

• ความเป็นไปได้ของการใช้กระบวนการไหลสม่ำเสมอและการควบคุมอุณหภูมิและความเร็วของวัสดุ
• การใช้งานที่หลากหลายและการออกแบบที่หลากหลาย

ข้อบกพร่อง:

• ความซับซ้อนของการออกแบบ
• ลงทุนสูง.

วรรณกรรมการศึกษาขั้นพื้นฐาน

1. Dytnersky Yu.I. กระบวนการและอุปกรณ์ของเทคโนโลยีเคมี ฉบับที่ 2 ใน 2 เล่ม อ: เคมี, 1995.
2. Malakhov N.N. กระบวนการและอุปกรณ์ในการผลิตอาหาร ใน 2 เล่ม หนังสือ. 1: ตำรา / น.ส. Malakhov, Yu.M. Plaksin, V.A. ลริน. - ครั้งที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - Orel: Orel GTU, 2546 - 430 น.
3. Planovsky A.N. , Nikolaev P.I. กระบวนการและอุปกรณ์เทคโนโลยีเคมีและปิโตรเคมี ฉบับที่ 3 มอสโก: เคมี 2530
4. อุปกรณ์เทคโนโลยีสำหรับการผลิตอาหาร / Azarov B.M. , Aurich X. , Kretov I.T. และอื่น ๆ - M.: Agropromizdat 1988. - 463 p.
5. กระบวนการและเครื่องมือพื้นฐานของเทคโนโลยีเคมี: คู่มือการออกแบบ - ครั้งที่ 2 / ศ. ยู ไอ ไดทเนอร์สกี้ มอสโก: เคมี 2534 - 494 หน้า

กวดวิชา

1. แนวคิดของ "การจัดการ", "ผู้จัดการ", "ผู้ประกอบการ"
2. ขั้นตอนของการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ
3. ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร
4. ประเภทของการสื่อสารหลักในการจัดการ
5. การจัดการเป็นกระบวนการในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
6. ฟังก์ชั่นการจัดการลักษณะของพวกเขา
7. สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร
การวิเคราะห์ 8.SWOT
9. โครงสร้างองค์กร : แนวคิดและประเภท
10. โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่และเชิงเส้นของการจัดการ
11. โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์
12. ความสัมพันธ์ขององค์กรในระบบการจัดการ รูปแบบการจัดระบบการจัดการ
13. แรงจูงใจ: ทฤษฎีแรงจูงใจ
14. แนวคิดเรื่องภาวะผู้นำและภาวะผู้นำ
15. องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
16. ประเภทของอำนาจและอิทธิพล
17. รูปแบบการจัดการและภาพลักษณ์ (ภาพ) ของผู้จัดการ
18.ปัจจัยด้านประสิทธิภาพการจัดการ
19. แบบจำลองการจัดการ.
20. การพัฒนาการจัดการในรัสเซีย
21. มุมมองการจัดการ: เป็นไปได้และเป็นไปได้

1. แนวคิดของ "การจัดการ", "ผู้จัดการ", "ผู้ประกอบการ"

• เชิงปริมาณ - เพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องใช้ความรู้ของวิทยาศาสตร์ที่แน่นอน (คณิตศาสตร์ สถิติ สารสนเทศ)
• กระบวนการ - สำหรับผล การดำเนินการ upr-I ของฟังก์ชันสากล
• สถานการณ์ - สำหรับผล upr-ฉันต้องเลือกวิธีการควบคุมโดยเน้นที่สถานการณ์
• ระบบ - สำหรับผล Upr-I จำเป็นต้องปรับปรุงระบบการจัดการ

ในยุคของเรา 90 ประเด็นใหม่ของการพัฒนาการจัดการได้ปรากฏขึ้น:

1. งานวิจัยด้านวัฒนธรรมองค์กร
2. งานวิจัยด้านความร่วมมือระหว่างประเทศ
3. แนวคิดการจัดการแบบมีส่วนร่วม (การจัดการร่วมกันและการกระจายผลกำไร)
4. โมเดลความเป็นเลิศทางธุรกิจของ European Foundation for Quality Management
5. เทคโนโลยีชีวภาพและไซเบอร์เนติกส์

บทสรุป:การจัดการเป็นวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ อายุเพียง 100 ปี กำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน ความรู้ใหม่กำลังสะสม กำลังสร้างแนวทางใหม่ ทิศทางใหม่กำลังเกิดขึ้น หน้าที่ของผู้จัดการคือติดตามการพัฒนาวิทยาศาสตร์และใช้ความสำเร็จเหล่านี้ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ เป้าหมายขององค์กรสมัยใหม่คือการจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบและทำกำไร

การจัดการเป็นกิจกรรมจะดำเนินการในองค์กรที่ประกอบด้วยคน จากมุมมองนี้ เห็นได้ชัดว่าการจัดการเป็นปรากฏการณ์ทางสังคม และที่จริงแล้วการจัดการ ระบบสังคมมีวัตถุประสงค์เพื่อประสานงานกิจกรรมต่าง ๆ ของแต่ละคน (ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในเงื่อนไขของการแบ่งงาน) ดังนั้น การจัดการจึงเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกระบวนการและปรากฏการณ์ทางสังคม

จนถึงกลางศตวรรษที่ยี่สิบ แนวทางของผู้จัดการเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับสังคมนั้นขึ้นอยู่กับบทบัญญัติต่อไปนี้: "สิ่งที่ดีสำหรับ บริษัท เป็นสิ่งที่ดีสำหรับสังคม"; "ธุรกิจธุรกิจ - ธุรกิจ"; จำเป็นต้องนำหลักการขององค์กรอิสระไปใช้ (ควรได้รับผลกำไรโดยมีข้อ จำกัด น้อยที่สุดในส่วนของสังคม)

อย่างไรก็ตาม ในช่วงเริ่มต้นของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความเห็นดังกล่าวมีชัยว่าการขาดข้อจำกัดนี้ก่อให้เกิดความอยุติธรรมทางสังคมอย่างร้ายแรง สังคมได้ประกาศข้อจำกัดหลายประการ: กฎหมายว่าด้วยแรงงานเด็ก ค่าแรงขั้นต่ำ การคุ้มครองแรงงาน ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ผู้บริโภคก็เริ่มเรียกร้องเพราะราคาผูกขาด สินค้าลอกเลียนแบบ สภาพการซื้อที่ไม่เอื้ออำนวย ความไม่ซื่อสัตย์ การสมรู้ร่วมคิด อิทธิพลทางการเมืองมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

ทั้งหมดนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในการควบคุมกิจกรรมของ บริษัท ในด้านต่อไปนี้:

• ข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์,
• ปริมาณการผลิตมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม);
• กระบวนการผลิต (การคุ้มครองแรงงาน
• มาตรฐานมลพิษ
• การควบคุมเงินเดือน,
• จัดหางาน);
• พฤติกรรมในการแข่งขัน (ราคา, การสมรู้ร่วมคิด, การปกปิดความจริง);
• กำไร (หัก ณ ที่จ่าย, การกระจาย);
• การเข้าถึงทรัพยากร
• การกำกับดูแล (การมีส่วนร่วมของคนงาน การตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างงาน)

ในเวลาเดียวกัน บริษัทเป็น "เครื่องกำเนิดความมั่งคั่ง" ของสังคม เนื่องจากสร้างสินค้าและกำลังซื้อสำหรับการได้มา สนับสนุนการขยายโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมและให้ผลตอบแทนจากทุน สร้างงานให้ตนเอง ซัพพลายเออร์ ในภาครัฐ รับรองการเติบโตของตัวเอง

จำเป็นต้องมีการเชื่อมต่อที่ซับซ้อนจำนวนมากเพื่อดำเนินการทั้งหมดนี้ และเห็นได้ชัดว่าความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับวิธีการควบคุม ใครเป็นผู้ควบคุมและควบคุมพวกเขา และอย่างไร

การวิเคราะห์กลยุทธ์องค์กรของความสัมพันธ์กับสังคมควรครอบคลุมสามด้านหลัก: การวิเคราะห์เป้าหมายการวิเคราะห์ข้อ จำกัด การวิเคราะห์ภายนอก สนามพลังที่บริษัทดำเนินการอยู่ แนวทางในการเลือกเป้าหมายที่ต้องการควรคำนึงถึงกลุ่มหลักที่ดำเนินงานใน "สาขา" ของบริษัทและความสนใจของพวกเขา: สังคมโดยรวม ชุมชนท้องถิ่น ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ผู้บริโภค ผู้จัดการ พนักงาน ผลประโยชน์ของกลุ่มที่ปฏิบัติงานใน "เขตอำนาจ" ของบริษัทอาจตรงกันข้าม สอดคล้องกัน และเป็นกลาง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์พันธมิตรที่เป็นไปได้และเลือกกลยุทธ์ที่ต้องการ

ดังนั้น เราสามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์ทางการค้าของบริษัทถูกเปลี่ยนเป็นกลยุทธ์เชิงพาณิชย์-สังคม-การเมือง

ตามบริษัทและผู้นำของพวกเขา จำเป็น :

• ดำเนินการปรับแนวความคิดไปสู่การกระทำในสภาพแวดล้อมทางสังคม
• ขยายระบบสารสนเทศไปสู่ด้านสังคมและการเมือง
• เรียนรู้ที่จะเข้าใจกระบวนการทางการเมืองและพฤติกรรมทางการเมือง
• สร้างโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการดำเนินการทางการเมือง
• คำนึงถึงแง่มุมทางสังคมในระบบของสิ่งจูงใจและผลตอบแทน
• สะท้อนให้เห็นอย่างเหมาะสมในโครงสร้างการบริหารงานของบริษัท

รูปที่ 1 แสดงลำดับความสำคัญของบริษัทในแง่ของความรับผิดชอบต่อสังคม

รูปที่ 1 ลำดับความสำคัญของบริษัทในแง่ของความรับผิดชอบต่อสังคม

บทบาททางสังคม- นี่เป็นพฤติกรรมที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่ยอมรับในชุมชนของผู้คนซึ่งแสดงออกในความคาดหวังของสิ่งแวดล้อม. บทบาททางสังคมแบ่งออกเป็นพฤติกรรมตามบทบาท กล่าวคือ การกระทำเฉพาะที่บุคคลทำ และความคาดหวังในบทบาท - สิ่งที่ผู้อื่นคาดหวังจากผู้มีบทบาท โดยธรรมชาติแล้ว พฤติกรรมและความคาดหวังในบทบาทนั้นไม่ได้มีความบังเอิญเสมอไป ดังนั้นสังคมจึงสร้างระบบขึ้นมา การควบคุมทางสังคมส่วนสำคัญคือชุดของการลงโทษ - การลงโทษสำหรับการเบี่ยงเบนจากความคาดหวังในบทบาท

แนวทางความรับผิดชอบของผู้จัดการต่อธุรกิจของเขาคือการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานที่คุ้มค่าในระยะยาวขององค์กร การเป็นผู้ประกอบการเป็นไปตามแนวทางนี้ภายในกรอบของโอกาสทางกฎหมายที่มีอยู่และบนพื้นฐานของมาตรฐานทางศีลธรรมและจริยธรรมที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป ผู้จัดการที่เคารพและปฏิบัติตามกฎหมายต้องตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัท สังคม และของตนเองอย่างเท่าเทียมกัน การละเลยปัจจัยใด ๆ เหล่านี้ขัดขวางการทำงานปกติขององค์กร และอย่างดีที่สุด นำไปสู่การลดจำนวนลง

ตำแหน่งของผู้จัดการมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจ ซึ่งควรรวมมาตรฐานด้านจริยธรรมและการค้า (ธุรกิจ) เข้าด้วยกัน ในกระบวนการจัดการ ผู้จัดการต้องคำนึงถึงข้อโต้แย้งหลักสี่ข้อที่อาจนำไปสู่พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม

1. มั่นใจว่ากิจกรรมนี้ไม่ได้อยู่เหนือขอบเขตของบรรทัดฐานทางจริยธรรมและกฎหมาย
2. เชื่อมั่นในความสอดคล้องของกิจกรรมนี้กับผลประโยชน์ของบุคคลหรือองค์กรและบุคคลนั้นถูกคาดหวังให้กระทำการดังกล่าว
3. มั่นใจกิจกรรม "ปลอดภัย" เพราะจะไม่มีวันเปิดเผย
4. มั่นใจว่าหากกิจกรรมนี้ช่วยองค์กร องค์กรจะปฏิบัติต่อผู้จัดการอย่างสุภาพและเอื้ออาทร ปกป้องบุคคลที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมดังกล่าว

ฝ่ายบริหารมีหน้าที่สร้างขวัญกำลังใจภายในองค์กร ผู้จัดการระดับบนสุดควรรับผิดชอบในการกำหนดขอบเขตของความภักดีที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ผิดกฎหมายที่เป็นไปได้ขององค์กร เนื่องจากเส้นขอบ (จำกัด) นี้ในช่วงวิกฤตอาจหายไปหรือเบลอจึงต้องกำหนดให้ชัดเจน ผู้จัดการมีสิทธิ์คาดหวังความภักดีจากพนักงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน แต่พวกเขาไม่สามารถคาดหวังความภักดีที่ขัดต่อกฎหมาย ศีลธรรม หรือสังคมได้

เนื่องจากบรรทัดฐานทางจริยธรรมและบรรทัดฐานทางกฎหมายไม่ได้สอดคล้องกันเสมอไป จึงแนะนำให้แยกออก ความรับผิดชอบทางกฎหมายและสังคม. ความรับผิดชอบทางกฎหมายเกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินการตามกฎหมาย ในขณะที่ความรับผิดชอบต่อสังคมนั้นมาจากองค์กรด้วยความสมัครใจ มักใช้คำว่า "ความรับผิดชอบต่อสังคม" เพื่ออ้างถึงภาระหน้าที่ที่องค์กรและสมาชิกมีเกินกว่าภาระหน้าที่ที่พวกเขาถือว่าเป็นไปตามกฎหมาย