Moskiewski Państwowy Uniwersytet Sztuk Poligraficznych. Metody planowania pracy menedżera

ORGANIZACJA PRACY KIEROWNIKA

TEMAT 8.

1. Organizacja pracy osobistej kierownika.

2. Kompetencje i uprawnienia kierownika. Delegowanie uprawnień.

3. Organizacja spotkań biznesowych i metody negocjacji.

Każdy menedżer ma określony przez siebie czas pracy prawo pracy- 8 godzinny dzień pracy. Lider musi zorganizować swoją pracę osobistą w taki sposób, aby jak najefektywniej wykorzystać czas pracy. Nieumiejętność doceniania czasu, racjonalnego gospodarowania nim prowadzi do tego, że w końcu - pośpiech, napaść, słaba jakość pracy.

Praktyka badania budżetu czasu menedżera za granicą wykazała, że ​​na stu menedżerów:

· tylko 8% nie potrzebuje dodatkowego czasu;

· 40% potrzebuje 25% dodatkowego czasu;

· reszta wymaga 50% dodatkowego czasu na rozwiązanie zadań kierowniczych.

Dla naszych menedżerów brak czasu i praca jak najdłużej stała się rodzajem symbolu statusu (stanowiska urzędowego).

Ale czy lider potrafi racjonalnie gospodarować czasem, który ma na rozwiązanie problemów menedżerskich?

Aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki, lider (menedżer) musi umieć racjonalnie wykorzystywać swoją pracę. Organizacja pracy menedżera jest ściśle powiązana z organizacją wszystkich procesów zarządczych w podległym mu zespole i znacząco wpływa na powodzenie zarządzania jako całości.

Organizacja pracy osobistej- To nie jest osobista sprawa lidera. Zaburzenie dnia pracy, wieczne zatrudnienie lidera, nieumiejętność zorganizowania swojej pracy tworzą w zespole atmosferę niepewności i nerwowości psychicznej.

W organizacji pracy osobistej szefa są dwa kierunki:

1. Planowanie Praca personalna lider.

2. Racjonalna alokacja czasu na wykonanie określonych zadań i ustalenie priorytetów.

Planowanie osobistej pracy lidera- to przygotowanie planu pracy na rok, kwartał, miesiąc, tydzień i na każdy dzień. Prace planistyczne należy rozpocząć od planu długoterminowego (rok, kwartał, miesiąc). W tym celu kompilowana jest lista najważniejszych prac roku, kwartału, miesiąca, które są stale powtarzane, a następnie ustalane są daty ich rozpoczęcia i zakończenia. Mogą to być takie prace jak raport roczny, prowizje bilansowe za kwartały, miesiące, udział w spotkaniach poza przedsiębiorstwem itp.

Operacyjne planowanie pracy odbywa się z reguły nie dłużej niż na bieżący tydzień, na podstawie którego sporządzany jest plan na każdy dzień - codzienna rutyna.

Codzienna rutyna lidera dyscyplinuje nie tylko siebie, ale także jego podwładnych.

Aby wykonać powtarzalną pracę przydziel określony czas dzień lub określony dzień tygodnia. Na przykład w określone dni planowane jest przyjmowanie gości, spotkań, a w określonych godzinach - praca z dokumentami, omijanie działów itp.

Planując wykorzystanie czasu pracy należy zachować następujące proporcje:

Planowana praca - 60%;

rezerwa czasu na nieprzewidzianą pracę - 20%;

Rezerwa czasu na działalność twórczą - 20%.

Przy planowaniu i dystrybucji czasu pracy kierownikowi zaleca się uwzględnienie wzorców zidentyfikowanych przez włoskiego ekonomistę Vilfreda Pareto (1848-1923) w tzw. zasadzie Pareto (stosunek 80:20).

Generalnie zasada Pareto mówi, że w obrębie danej grupy poszczególne małe części mają większe znaczenie niż ich środek ciężkości w tej grupie. Jak pokazuje praktyka handlowa, stosunek ten jest w większości przypadków uzasadniony.

Na przykład:

· 20% klientów daje 80% obrotów;

20% deponentów bankowych posiada 80% łączna kwota depozyty;

20% oryginalnych produktów określa 80% wartości ukończony produkt;

· 80% konfliktów lidera będzie dotyczyło 20% podwładnych.

Przeniesienie tego wzorca na sytuację pracy kierownika powoduje, że w procesie pracy 80% wyników osiąga się w ciągu pierwszych 20% spędzanego czasu. Dlatego menedżer w codziennej pracy musi zaplanować na początku dnia pracy rozwiązanie ważnych problemów, a następnie drugorzędnych. Niektórzy liderzy, intuicyjnie świadomi znaczenia robienia rzeczy od razu wymagające zadania, w swoim trybie działania planują na ten czas od 8 00 do 10 00 , nie planując wykonywania innych spraw.

Racjonalna alokacja czasu na wykonanie określonej pracy i ustalenie priorytetów To ma bardzo ważne w organizacji pracy szefa.

Przeciążenie menedżera jest konsekwencją przecięcia wielu zadań, które musi rozwiązać jednocześnie. Dlatego w pracy menedżera bardzo ważne jest przeanalizowanie wszystkich zadań menedżerskich do rozwiązania, zidentyfikowanie spraw ważnych i drugorzędnych oraz dobranie właściwych priorytetów.

O profesjonalizmie lidera decyduje w decydującym stopniu umiejętność wyznaczania priorytetów w rozwiązywaniu problemów menedżerskich.

Określanie priorytetów to złożony proces, dlatego w teorii zarządzania istnieją wytyczne, które ułatwiają ustalanie priorytetów. Jest to wykorzystanie metody analizy ABC i zasady Eisenhowera.

Sposób wyboru priorytetów z wykorzystaniem analizy ABC opiera się na następujących wzorcach, które potwierdza doświadczenie:

3. Zadania mniej ważne i nieważne (kategoria B) stanowią 65% ogólnej liczby zadań, a ich znaczenie wynosi 15%.

Ważne zadania (B) może wykonać kierownik lub powierzyć je innym wykonawcom - zastępcom, specjalistom.

Zadania B są mniej istotne, choć ich liczba jest duża (65%). Rozwiązanie tych zadań można bezboleśnie powierzyć podwładnym, dzięki czemu kierownik ma możliwość skupienia się na realizacji ważnych spraw.

Czas na wykonanie zadań:

65% na zadania A - 3 godz.

20% na zadania B - 1 godz.

15% na zadania B - 45 min.

4 godziny 45 minut - (60%)

W sytuacjach, w których konieczne jest szybkie podjęcie decyzji, któremu zadaniu dać pierwszeństwo, zaleca się skorzystanie z prostego narzędzia pomocniczego zaproponowanego przez amerykańskiego generała D. Eisenhowera.

Zgodnie z tą zasadą priorytety są ustalane według kryteriów takich jak pilność i znaczenie. Na tej podstawie istnieją cztery możliwości ich realizacji:

1. Zadania A - rzeczy pilne i ważne.

2. Zadania B są mniej pilnymi, ale ważnymi zadaniami.

3. Zadania B są pilne, ale mniej ważne.

4. Mniej pilne, mniej ważne rzeczy.

Prostota i użyteczność tej zasady jest następująca:

zadania A są wykonywane natychmiast, bez opóźnień;

Zadania B są realizowane we wcześniej ustalonych terminach;

zadania B wykonują ci, którym przypisuje je kierownik;

· Resztę (mniej ważną i mniej pilną) można wyrzucić do kosza.

Należy zauważyć, że stosowanie tej zasady wymaga wysokiego profesjonalizmu, biznesowej intuicji w identyfikowaniu ważnych zadań (A) oraz osobistej odwagi przy „wrzucaniu” niektórych zadań do papierowego kosza.

Zarysowane powyżej rekomendacje mogą wydawać się skomplikowane, dla niektórych trudne do wdrożenia, ale jak pokazuje doświadczenie menedżerów dużych firm zagranicznych, po kilku latach ciężkich szkoleń staje się to nawykiem.

OPCJE ZADAŃ I INSTRUKCJE METODYCZNE WYKONYWANIA PRAC KONTROLI DOMU

Zadanie dla wszystkich opcji:

PYTANIE. Opisz strukturę organizacyjną swojej firmy

1. Podaj krótki opis swojego przedsiębiorstwa (rodzaj działalności, skala, główne cele i zadania).

2. Przedstaw strukturę organizacyjną swojego przedsiębiorstwa:

2.1. Zdefiniuj strukturę organizacyjną swojego przedsiębiorstwa (liniową, macierzową, funkcjonalną itp.).

2.2. Uzasadnij rodzaj struktury organizacyjnej (jakie czynniki wpłynęły właśnie na ten podział odpowiedzialności w tej organizacji).

2.3. Przedstaw strukturę organizacyjną w formie diagramu.

2.4. Zidentyfikuj zalety i wady tej struktury organizacyjnej.

3. Wyciągać wnioski na temat efektywności istniejącej struktury organizacyjnej i formułować rekomendacje jej doskonalenia

pytanie. Organizacja pracy osobistej kierownika.

Aby odpowiedzieć na to pytanie potrzebujesz:

2.1. Definiowanie pożądanych celów i różnicowanie ich według następujących kryteriów czasowych:

"Różnicowanie"(od łac. różnica) – forma organizacji zajęć edukacyjnych z uwzględnieniem skłonności, zainteresowań, możliwości uczniów.

Definiowanie pożądanych celów i różnicowanie ich według następujących kryteriów czasowych:

• długoterminowe cele życiowe (osobiste i zawodowe);

• cele średnioterminowe (na najbliższe 5 lat);

• cele krótkoterminowe (na najbliższe 12 miesięcy).

Przeprowadzenie analizy środków końcowych, podczas której zasoby (osobowe, finansowe, czasowe) niezbędne do osiągnięcia celów są porównywane z rzeczywistą sytuacją. W tym celu należy odwołać się do opracowanej „inwentaryzacji” celów i wybrać 3-4 najważniejsze cele, określić środki niezbędne do ich osiągnięcia i sprawdzić, co jeszcze należy osiągnąć lub od czego zacząć, aby osiągnąć cel. cele.

- zapewnienie elastyczności planów;

- utrwalić w planach nie tylko działania, ale także oczekiwane rezultaty;

· - ustalenie dokładnych terminów i tymczasowych norm wykonywania spraw;

Odróżnij ważne od pilnych i unikaj tyranii pilnych spraw;

- stale weryfikować i dostosowywać plany pod kątem pełnej i terminowej realizacji spraw;

- planować wykorzystanie czasu osobistego;

- zarezerwować duże, ciągłe okresy czasu na rozwiązywanie dużych zadań, a krótkie na drobne;

- upewnij się, że jak najmniej czasu poświęcasz na nieproduktywne czynności;

- staraj się planować alternatywnie i szukaj Najlepszym sposobem;

· Koordynuj swoje plany z kolegami.

· Plany sporządzane są na rok, sześć miesięcy, miesiąc, ostatni plan jest planem dobowym, opartym na planie tygodniowym. Ustala, jakie zadania należy wykonać w ciągu dnia, a nieprzemyślane są dodawane do wcześniej zaplanowanych.

Jednocześnie w istocie wyróżnia się wytyczne zawodowe, które wzmacniają motywację do pracy i kierują aspiracjami zawodowymi.

Określ swoje mocne strony

zidentyfikować swoje niedociągnięcia.

wskazać zewnętrzne czynniki sprzyjające karierze;

wskazać zewnętrzne niekorzystne czynniki i zagrożenia;

2.3. Osobiste planowanie czasu menedżera. Istnieją następujące zasady planowania:

Pokryj planem tylko 60% dnia pracy, pozostawiając 20% na rozwiązanie nieprzewidzianych problemów i 20% na kreatywne działania, w tym zaawansowane szkolenia;

Dokładnie udokumentuj spędzony czas, aby mieć jasny pogląd na ten temat;

Zawsze kończ to, co zacząłeś;

Zaplanuj tylko taką ilość zadań, z którą możesz realistycznie obsłużyć; - zapewnienie elastyczności planów;

Zapisz w planach nie tylko działania, ale także oczekiwane rezultaty;

Ustal dokładne terminy i terminy realizacji spraw;

Odróżnij ważne od pilnych i unikaj tyranii pilnych;

Ciągłe przeglądanie i dostosowywanie planów pod kątem pełnej i terminowej realizacji spraw;

Zaplanuj wykorzystanie czasu osobistego;

Zarezerwuj duże nieprzerwane okresy czasu na duże zadania i krótkie na małe problemy;

Upewnij się, że nieproduktywne czynności zajmują jak najmniej czasu;

Spróbuj planować alternatywnie i poszukaj najlepszej opcji;

Koordynuj swoje plany z kolegami.

Plany sporządzane są na rok, pół roku, miesiąc, ostatni plan to plan dobowy, który bazuje na planie tygodniowym. Ustala, jakie zadania należy wykonać w ciągu dnia, a nieprzemyślane są dodawane do wcześniej zaplanowanych.

1. Zdefiniuj pojęcie „zarządzania sobą”.

2. Rozważ proces planowania osobistej pracy menedżera na przykładzie konkretnego stanowiska w strukturze organizacyjnej jego przedsiębiorstwa:

2.1. definiowanie celów i ich zróżnicowanie według kryteriów czasowych.

2.2. Określanie zasobów osobistych do osiągania celów.

2.3. Osobiste planowanie czasu menedżera.

2.4. Samokontrola.

3. Wyciągnij wnioski dotyczące efektywności samozarządzania w organizacji.

Samozarządzanie to konsekwentne i celowe wykorzystywanie sprawdzonych metod pracy w codziennej praktyce w celu optymalnego i sensownego wykorzystania czasu.

Wielu menedżerów jest zbyt zorientowanych na proces, a nie na wyniki. Dzięki takiemu podejściu wolą:

Robienie rzeczy właściwie zamiast robienia właściwych rzeczy;

Rozwiązuj problemy zamiast tworzyć kreatywne alternatywy;

Wypełniaj obowiązek zamiast osiągać wyniki;

Zmniejsz koszty zamiast zwiększania zysków.

Każda osoba w ogóle, a w szczególności ci, którzy przygotowują się do pracy organizatora-menedżera lub już nią są, przede wszystkim muszą umieć zmienić sytuację, która charakteryzuje się nieuporządkowanymi działaniami spowodowanymi okolicznościami zewnętrznymi, w sytuację ukierunkowanych i wykonalnych zadań. Nawet gdy ze wszystkich stron spadają na Ciebie różne zadania, a praca jest wręcz przeciążona, dzięki konsekwentnemu planowaniu czasu i stosowaniu metod naukowej organizacji pracy, możesz lepiej wykonywać swoje działania, przeznaczając na co dzień rezerwę czasu (w tym w czasie wolnym) dla naprawdę funkcji przywódczych.

W związku z tym należy zauważyć, że wszystkie sprawy wykonywane przez menedżera mogą się różnić w następujący sposób:

według ważności;

przez czas trwania wykonania;

według liczby uczestników w ich realizacji;

na koszt energii neuro-emocjonalnej;

Z natury itp.

Najważniejszym znakiem dla menedżera jest znaczenie lub znaczenie nadchodzących spraw, które różnią się znacznie w zależności od przypadku.

Samozarządzanie to samorozwój menedżera jako osoby i organizacja jego osobistych działań. Samozarządzanie polega na celowym i konsekwentnym stosowaniu sprawdzonych metod pracy w codziennej praktyce. Jest szczególnie skuteczny w specyficznych warunkach dominacji samoorganizacji. Codzienny proces decyzyjny różnego rodzaju zadania można traktować jako krąg samozarządzania. Nakreśla pięć funkcji: wyznaczanie celów, planowanie, ustalanie priorytetów, układanie codziennej rutyny, a także samokontrolę i dostosowywanie celów.

Celem samozarządzania jest maksymalne wykorzystanie swoich możliwości, świadome kierowanie przebiegiem swojego życia oraz przezwyciężanie zewnętrznych okoliczności w życiu osobistym i pracy.

Rozważ proces planowania pracy osobistej menedżera na przykładzie konkretnego stanowiska w strukturze organizacyjnej jego

Plan dzienny menedżera sprzedaży

Plan kierownika sprzedaży na dzień opiera się na doświadczeniu i umiejętnościach każdego pracownika. Taki plan jest podobny do harmonogramu i składa się z następujących elementów:

1. Praca z już ustaloną bazą klientów;

2. Poszukiwanie i identyfikacja nowych potencjalnych klientów;

3. Pozyskiwanie nowych klientów (rozmowy telefoniczne i spotkania z nowymi klientami);

4. Monitorowanie pracy zawodników;

5. Analiza wykonanej pracy (zarówno własnej jak i całego działu)

Miesięczny plan menedżera sprzedaży

Plan pracy kierownika sprzedaży na miesiąc jest zwykle zestawiany z poprzedniego wyniku. Oznacza to, że uwzględniana jest sprzedaż za ostatni miesiąc i dodawany jest przybliżony wzrost sprzedaży w następnym miesiącu.

Taki plan jest sporządzany starannie i obiektywnie, ponieważ nie ma miesiąca na miesiąc - jeden może być całkiem genialny, a drugi nawet zbyt skromny. Dlatego biorą wartości średnie i dowiadują się:

· Ilość produktów, które można sprzedać obecnym klientom;

O ile możesz zwiększyć sprzedaż do obecnych klientów?

· Na ile można znaleźć i przyciągnąć nowych klientów oraz ile produktu można im sprzedać.

Każdy plan sprzedażowy dla menedżerów pomaga umiejętnie zorganizować pracę pracownika, właściwie i jak najbardziej racjonalnie wykorzystać każdą minutę jego czasu pracy, osiągnąć założone cele i zadania, zrealizować je, a nawet znacząco poprawić dotychczasowe wyniki i oczywiście, zwiększyć wzrost sprzedaży.

4 opcje

· Rodzaj działalności organizacji to sprzedaż i dostawa wyrobów włókienniczych.

Organizacja jest sprzedawcą białoruskich zakładów włókienniczych. Sprzedaż prowadzona jest na terenie całej Rosji.

Główne cele, dostawa wysokiej jakości wyrobów tekstylnych po okazyjnej cenie.

· Nasza organizacja ma strukturę liniową. Struktura ta charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki stoi lider, który kontroluje wszystkie funkcje realizowane przez podległych pracowników.

Jego decyzje są przekazywane wzdłuż łańcucha od góry do dołu.

· Jest to prosta struktura do wdrożenia zarządzania małym przedsiębiorstwem.

CEO

Czy wiesz, co sam możesz w tym celu zrobić (mocne strony) i nad czym jeszcze musisz popracować (słabe strony)
boki)? Jednym słowem, konieczne jest osiągnięcie jasności celu.

To ostatni krok w wyznaczaniu celów. To konkretne sformułowanie praktycznych celów na kolejny etap.
planowanie. „Wyznacz terminy – sformułuj wyniki”. Jednocześnie należy pamiętać o kondycji fizycznej,
zdrowie, samokształcenie i oświecenie kulturowe. Nie bierz za dużo i
wyznaczają także cele krótkoterminowe, spójne z realizacją ich długoterminowych celów globalnych.

Opracowanie planów i alternatywnych opcji ich działalności. Planowanie oznacza przygotowanie do wdrożenia
cele i czas. Główną zaletą osiągniętą dzięki planowaniu pracy jest to, że
planowanie czasu przynosi zysk na czasie, doświadczenie praktyczne mówi, że czas poświęcony na planowanie
prowadzi do skrócenia czasu użytkowania i ostatecznie prowadzi do ogólnej oszczędności czasu. ale
nie można jednak zakładać, że im więcej czasu poświęcimy na planowanie, tym więcej czasu zaoszczędzimy. W
czas, jak w wielu innych procesach, kiedy pojawia się optimum, po którym dalsze planowanie nie ma sensu.
Ale i tak, jak sądzę, jeśli poświęcisz przynajmniej 10 minut dziennie, możesz zaoszczędzić nawet 2 godziny.

Aby właściwie wykonywać swoje funkcje i osiągać swoje cele, musimy przede wszystkim jasno zrozumieć nasz budżet.
czas i zestaw zadań. Wtedy będziemy gotowi delegować mniej ważne rzeczy i je redukować.
numer. Podczas planowania należy przestrzegać kilku podstawowych zasad:

1) Przy sporządzaniu dziennego planu lepiej zostawić 40% czasu pracy wolnego. Czyli 60% - zaplanowany czas, 20% -
nieprzewidziany czas, 20% - czas spontaniczny.

2) Konieczne jest udokumentowanie spędzonego czasu. W takim przypadku konieczne jest wskazanie, w jaki sposób i na co zostało wydane. To. my
stale rozumie nakłady swojego czasu i doświadczenie jako podstawę przyszłych potrzeb czasowych.

3) Zebranie zadań razem – plan działania. Aby zrobić dobry plan, musisz mieć pomysł na nadchodzący biznes, aby
przykład podziel je na sprawy długoterminowe, średnio- i krótkoterminowe.

Jak widać, początek to plan na kilka lat do przodu. Jest wyjęty z planu życia. Po
zrobiliśmy plan na najbliższe lata, możemy zrobić plan na rok. Jednocześnie należy uważać, aby:
przypadkowo nie angażować się w późniejsze sprawy. Następnie sporządzany jest plan kwartalny, który służy jako narzędzie
coroczna kontrola. Zadania i cele są uwzględniane w planie miesięcznym i przenoszone z planu kwartalnego miesiąca,
zakończone - Dziesięciodniowy plan jest jeszcze bardziej szczegółową, dokładną prognozą na przyszły okres. „Plan dnia przedstawia
jest ostatnim i jednocześnie najważniejszym krokiem w systemie planowania czasu, konkretnym urzeczywistnieniem (wdrożeniem)
wyznaczone cele!

Temat 4 PLANOWANIE PRACY OSOBISTEJ KIEROWNIKA

4.1 Rola i znaczenie planowania osobistej pracy menedżera.

4.2 Cechy planowania pracy osobistej kierownika.

4.3 Wybór spraw priorytetowych kierownika.

4.4 Delegowanie uprawnień w czynnościach kierownika.

4.1 ROLA I ZNACZENIE OSOBISTE

PRACE MENEDŻERA

Głowa jest centralną postacią aparatu zarządzania, od efektywności jego pracy zależy powodzenie pracy systemu zarządzania i przedsiębiorstwa jako całości. Kierownik działa w oparciu o zasadę jedności dowodzenia, obdarzony szerokimi uprawnieniami i uprawnieniami, ale jednocześnie odpowiada za wyniki przedsiębiorstwa.

Funkcje kierownika są wieloaspektowe: ogólne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa, koordynacja działań działów i służb, praca z personelem, określanie celów i zadań działań, podejmowanie decyzji, reprezentowanie przedsiębiorstwa w relacjach z innymi organizacjami, kontrola nad działaniami wykonawców itp. Realizacja powyższych funkcji wymaga wysokich cech biznesowych i osobistych.

Ważną cechą menedżera jest umiejętność reagowania na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i poza nim, często w warunkach braku informacji i czasu. W związku z tym istnieje ryzyko błędnych decyzji.

Menedżerowie działają w warunkach, w których nieustannie odczuwają presję właścicieli, menedżerów najwyższego szczebla, podwładnych, konsumentów, partnerów biznesowych itp. W efekcie wielu menedżerów doświadcza stresu, który negatywnie wpływa na efektywność ich pracy.

Powodem niezadowalającej pracy wielu liderów, zwłaszcza początkujących, jest nieumiejętność zarządzania czasem. Tacy menedżerowie starają się samodzielnie wykonać wszystkie zadania, zdążyć na wszystkie spotkania, przyjąć wszystkich gości, zagłębić się we wszystkie sprawy przedsiębiorstwa. Przychodzą do pracy jako pierwsi i wychodzą jako ostatni. Jednocześnie wiele rzeczy pozostaje niedokończonych. Ostatecznie skuteczność jego pracy jest minimalna, pojawia się poczucie niezadowolenia z siebie, podwładnych, niepewności w własne siły. Powodem tego jest niemożność planowania pracy.

Dla menedżera, który nie ma czasu na rozwiązanie problemów produkcyjnych, finansowych, społecznych i innych, typowe są:

Brak planowania w wykorzystaniu czasu pracy i słaby rozwój kluczowych obszarów działalności;

Nerwowość, pośpiech i zamieszanie w działaniu;

Niecierpliwość w podejmowaniu decyzji oraz w kontaktach z rówieśnikami i podwładnymi;

Niedostateczny poziom podziału pracy kierowniczej w działach oraz niski stopień delegowania funkcji i odpowiedzialności na podwładnych;

Brak porządku w miejscu pracy;

Redundancja i niesystematyczna praca z dokumentami i korespondencją przychodzącą;

Stosując zasadę „czego nie miałem czasu w pracy – skończę w domu”.

Badania krajowe, w trakcie których określono główne przyczyny przeciążenia kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla oraz przyczyny nieefektywnego wykorzystania czasu pracy, wykazały następujące wyniki (w kolejności ich ważności):

Niewystarczające kwalifikacje kadry kierowniczej - 66%;

Dezorganizacja informacji - 50%;

Niski poziom mechanizacji pracy w zarządzaniu - 50%;

Dezorganizacja procesów produkcyjnych - 32%;

Rozmyty podział praw i obowiązków – 30%;

Duża liczba spotkań -28%.

Analiza wykorzystania czasu pracy przez liderów krajowych wskazuje, że: wymiar czasu pracy przekracza normę o 3 godziny, a zatrudnienie użyteczne to tylko 5-6 godzin; zastępcy dyrektora będą „procesować” przez 2-3 godziny, a użyteczne zatrudnienie to odpowiednio 5 i 6 godzin. Kierownicy działów wykorzystują czas w podobny sposób jak główni specjaliści. Kiedy mówimy o pożytecznym zatrudnieniu, mamy na myśli listę prac, czynności, podejmowanie decyzji itp., które leżą w kompetencjach tylko tych menedżerów.

Czas jest jednym z nieodnawialnych zasobów. Brak czasu na wykonanie przydzielonych zadań prowadzi do sztucznego wydłużania dnia pracy, jego nieracjonalnego wykorzystania. Brak czasu jest wynikiem braku przejrzystości, planowania i organizacji pracy menedżerów. Ustalono, że nieprzewidziana, trzyminutowa rozmowa telefoniczna często prowadzi do utraty 15-20 minut, które są niezbędne do ponownego skoncentrowania się i wznowienia początkowej pracy.

Umiejętność rozważnego i racjonalnego wykorzystania czasu pracy, ciągłe doskonalenie procesu jego planowania to oznaka zorganizowanego lidera. Planowanie czasu pracy często rozumiane jest jako prosta lista bieżących spraw na kolejny dzień. Biorąc pod uwagę jedynie listę etatów i nie znając czasu ich trwania, w praktyce co najwyżej ograniczają się do próby oszacowania wielkości przyszłego zatrudnienia bez analizowania budżetu czasu. Ale rozliczenie nakładu czasu pracy ze wszystkich rodzajów prac pozwala na uzyskanie pełnego obrazu obciążenia.

Problem efektywnego wykorzystania czasu pracy i jego planowania dotyczy menedżerów każdego szczebla.

Dla liderów najwyższego szczebla organizacyjnego – prezesa zarządu, prezesa, wiceprezesa korporacji, panuje bardzo intensywny rytm i ogromna ilość pracy, które z góry determinowane są specyfiką zadań, zmianami zewnętrznymi. i środowisko wewnętrzne organizacji. Lider tego poziomu nie może być pewien słuszności podjętej decyzji, ponieważ organizacja nadal działa, a otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne wciąż się zmienia, czyli zawsze istnieje ryzyko popełnienia błędu. Badania wykazały, że tydzień pracy wyższej kadry zarządzającej trwa 60-80 godzin tygodniowo i jest przeznaczany na:

Zaplanowane spotkania, spotkania - 50%.

Nieplanowane spotkania - 10%.

Praca z dokumentami - 22%.

Wyjazdy, ankiety - 3%.

Rozmowa przez telefon - 6%.

Menedżerowie średniego szczebla, którzy są odpowiedzialni za codzienne funkcjonowanie organizacji, działają jako bufor między menedżerami najwyższego i najniższego szczebla. Przygotowują informacje, na których opierają się decyzje menedżerów wyższego szczebla, a menedżerom liniowym i specjalistom wydają zlecenia i zadania konkurencyjne.

Niektóre badania pokazują, że menedżerowie średniego szczebla spędzają około 89% czasu na komunikowaniu się z podwładnymi i pracownikami. Jest jeszcze inny pomysł, zgodnie z którym przeciętny menedżer pozostaje sam tylko do 34% swojego czasu pracy.

Opisując pracę menedżerów niższego szczebla należy zauważyć, że ich praca jest intensywna i wypełniona częstymi przerwami, przejściami od rozwiązywania jednego problemu do drugiego. Średni czas trwania jednego zadania to około 48 sekund.

Czas realizacji decyzji jest również krótki. Prawie zawsze wyprzedają się w mniej niż dwa tygodnie.

W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono wywiady z ponad tysiącem menedżerów wyższego i średniego szczebla. Rezultat okazał się następujący: na stu menedżerów tylko jeden ma wystarczająco dużo czasu pracy, aby rozwiązać wszystkie problemy; dziesięć potrzebuje 10% więcej czasu, czterdzieści potrzebuje 25% więcej czasu, a inne potrzebują 50% więcej czasu.

Efektywność czasowa nie oznacza, że ​​dzień roboczy jest zarezerwowany na ostatnią chwilę. Taka efektywność w zakresie pracy elastycznej i mobilnej byłaby absurdalna. Jednocześnie wydajność nie oznacza „wyciskania potu”. Wręcz przeciwnie, efektywność wiąże się z ciągłością, co pozwala na zaplanowany start w wykorzystanie czasu i daje możliwość odprężenia się po pracy, zebrania sił do pomyślnej kontynuacji zajęć.

Konieczne jest zaplanowanie osobistego czasu pracy kierownika w taki sam sposób, jak wszystkich innych działań organizacji i jej zasobów.

Planowanie ma na celu zapewnienie racjonalnego wykorzystania najcenniejszego zasobu – czasu. Im lepiej rozłożony (czyli zaplanowany) czas, tym lepiej można go wykorzystać w interesie osobistym i zawodowym lidera. Planowanie jako integralna część racjonalna organizacja Osobista praca menedżera to przygotowanie do realizacji celów i strukturyzacja czasu. Planowanie codziennej pracy, średnio- i długofalowych zadań i wyników pozwala nie tylko na racjonalne wykorzystanie czasu, ale także na osiągnięcie sukcesu i pewność siebie.

Tak jak organizacja planuje swoją strategię, każda osoba musi myśleć z wyprzedzeniem i nie poddawać się biegowi wydarzeń.

Główną zaletą planowania pracy jest to, że pozwala na znaczną oszczędność czasu.

Istnieje optymalny czas poświęcony na planowanie, po którym kolejne wydłużenie czasu planowania staje się nieefektywne z całego okresu planowania (rok, miesiąc, tydzień, dzień). To optimum nie powinno przekraczać 1%.

Pomyślne działanie organizacji jest możliwe tylko pod warunkiem celowego przeprowadzenia w niej planowania. Jednak kierownictwo wielu organizacji, ze względu na nadmierną pewność siebie, nie zwraca należytej uwagi na opracowanie planu i dlatego jest zmuszone uciekać się do zarządzania „silną wolą”, co prowadzi do awaryjnego trybu pracy i, ostatecznie do niedocenianej jakości wyniku. Cele takich liderów zmieniają się codziennie, a ich sposób pracy jasno pokazuje, jak nie realizować planu.

Jeśli istnieje pewność, że problem jest dobrze zrozumiany i na tyle prosty, że można go rozwiązać bez użycia formalnych metod planowania, to ta okoliczność uzasadnia chęć zaoszczędzenia czasu na planowaniu i wykorzystania go na organizację i koordynację. Dlatego niektóre organizacje mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez większego wysiłku związanego z formalnym planowaniem. Co więcej, tylko planowanie i sam plan nie gwarantuje sukcesu. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg cennych i istotnych czynników sukcesu organizacji.

Praktyczne znaczenie planowania osobistej pracy menedżera jest następujące:

1. Jeśli zdecyduje pakiet roboczy Szczególnym zadaniem i nakierowane na ostateczne cele działań zarządczych, a dobrze zaprojektowane plany zapewniają ich osiągnięcie. Planowanie określa co, kto, kiedy, gdzie, jak, ile i dlaczego jest potrzebne, aby osiągnąć dany cel. Jest to zatem sposób na stworzenie powiązania między wyznaczaniem celów a nie tylko pełny plan jego realizacja.

2. Planowanie pozwala ocenić praktyczne możliwości realizacji celów. Jest to jedyny sposób formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans.

3. Planowanie ułatwia znalezienie lepszych i skuteczniejszych sposobów realizacji celów organizacji.

4. Planowanie odkrywa i ustala obszary potencjalnych problemów i nieoczekiwanych konsekwencji.

5. Planowanie stanowi podstawę do szacowania kosztów oraz opracowywania budżetów, harmonogramów i zasobów.

6. Planowanie jest podstawą kontroli. Aby kontrola była skuteczna, musi być ściśle powiązana z planowaniem. Taka koordynacja jest bardzo ważna dla zapewnienia efektywności całego procesu zarządzania. Skuteczną ilościową metodą jej realizacji jest harmonogramowanie, harmonogramowanie i budżetowanie.

7. Planowanie pomaga określić właściwe interakcje i relacje w pracy. Ponieważ służy do formułowania celów, pomaga stworzyć jedność wspólnych celów w organizacji.

8. Planowanie pozwala przewidzieć okoliczności, które należy wziąć pod uwagę przy osiąganiu celów. Formalne planowanie pomaga zmniejszyć ryzyko w procesie podejmowania decyzji.

Istnieją następujące elementy planowania.

Pierwszym elementem planowania jest zwiększenie skali zadań, ich złożoności. Każda wykonana praca wnosi swoją cząstkę do rozwiązania problemu, a rozwiązanie każdego zadania do osiągnięcia celów organizacji.Plan koncentruje wszystkie decyzje podjęte w związku z osiągnięciem tych celów. Planując staramy się odpowiedzieć na następujące pytania:

Co powinno być zrobione?

Kiedy to się skończy?

Kto to zrobi?

Gdzie to będzie zrobione?

Czego to wymaga? itd.

Złożoność rodzi potrzebę specjalizacji, a ponieważ każdy specjalista „mówi własnym językiem”, odpowiada za swój obszar życia organizacji, ma własny punkt widzenia, to specjalizacja może prowadzić do naruszenia skoordynowanych działań . Dlatego konieczne jest zjednoczenie opinii wszystkich specjalistów w celu skoordynowania ich działań w celu osiągnięcia celów organizacji.

Drugim elementem planowania jest rosnące znaczenie czasu. Jeżeli przedsiębiorstwo zamierza rozpocząć produkcję niektórych produktów przed konkurencją, to musi zainwestować w przewidzianym w planach terminie.

Trzecim elementem planowania są ograniczone zasoby. Plan musi być zaprojektowany tak, aby wykorzystanie ograniczonych zasobów było optymalne i aby można było nimi manewrować.

Czwarty składnik. Ważną rolę odgrywają koszty, inwestycje kapitałowe i ich rentowność. Projekt jest nieproduktywny, dopóki produkt nie zostanie zrealizowany. Dlatego konieczne jest jak najwcześniejsze przewidzenie wszystkich sposobów zarabiania. Ta okoliczność po raz kolejny podkreśla konieczność ścisłego przestrzegania planu.

Piąty składnik. W wyniku komplikacji zadań gospodarczych, kosztów produkcji w wyniku rosnących cen oraz nieprzewidywalności koniunktury wzrasta również element ryzyka w realizacji celów organizacji. Dlatego warunkiem sfinansowania planu realizacji celów organizacji jest nie tylko plan, ale plan, który można zrealizować.

Szósty składnik. Na proces realizacji planu, a tym samym osiągnięcie celów organizacji, mają wpływ różne komponenty. W takim przypadku konieczne jest wcześniejsze zapobieganie niepożądanym skutkom zmienionej sytuacji. Takie planowanie służy do podejmowania decyzji w każdej nieprzewidzianej sytuacji. Warto podkreślić, że zmiana planu i analiza konsekwencji takich zmian jest możliwa tylko wtedy, gdy sam plan istnieje. Dlatego planując realizację celów organizacji kładziemy podwaliny pod kontrolę i zarządzanie.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Federalna państwowa instytucja edukacyjna

Średniozaawansowany typ profesjonalny

Wyższa Szkoła Budownictwa w Krasnojarsku

Praca naukowo-badawcza

Planowanie i organizowanie pracy managera

Krasnojarsk 2008

1. Cele i zadania

2. Wstęp

3. Planowanie

4. Funkcje planowania

5. ogólna charakterystyka organizacje

6. Funkcje organizacji

7. Wymagania dla menedżera

8. Organizacja pracy kierownika

9. Funkcja edukacyjna kierownika

10. Funkcja kierownicza kierownika

11. Dodatek 1

12. Dodatek 2

13. Dodatek 3

14. Wniosek

15. Referencje

1. Cele i zadania

I Zapoznanie z planowaniem i organizacją pracy kierownika,

- Funkcje menedżera jako lidera zespołu

- Organizacja pracy kierownika

- Planowanie pracy menedżera

- Główne wymagania dotyczące cech osobowo-biznesowych menedżera.

II Udowodnić, że planowanie jakości pracy menedżera to duża odpowiedzialność dla organizacji

III Przedstaw aktywność menedżera na przykładzie.

Zadania:

I Badanie działalności menedżera w organizacji

Jakie są role menedżera

Efektywność organizacji kierownika pracy

Cechy biznesowe menedżera

II Zbadaj, jaki efekt ma rola menedżera w działalności zawodowej.

2. Wstęp

Celem planowania jest zapewnienie osiągnięcia zamierzonych celów, realizacji postawionych zadań. Dlatego plan powinien przewidywać mechanizm szybkiego dostosowywania planowanych decyzji do konkretnej sytuacji. Taki mechanizm powoduje ścisłe powiązanie planów długoterminowych i krótkoterminowych.

Przed każdą organizacją należy wyznaczyć określone cele, do osiągnięcia których są skierowane jej działania. Takimi celami mogą być: generowanie dochodu, angażowanie się w ważne, ciekawe, obiecujące, prestiżowe działania, uzyskiwanie niezbędnych i przydatna informacja, zapewnienie władzy, ubezpieczenia społecznego, bezpieczeństwa. Każda organizacja oczekuje od swoich pracowników określonej wiedzy, kwalifikacji, doświadczenia, uznania swoich celów i wartości, aktywnego udziału w biznesie, pracowitości, odpowiedzialności, dyscypliny, posłuszeństwa ustalonym zasadom i normom postępowania.

Organizacja pracy kierownika. Aby menedżer mógł efektywnie planować swój czas, musi wiedzieć, gdzie i na jaką pracę spędza czas pracy i czas wolny. W związku z tym wskazane jest, aby kierownik przeprowadzał specjalne obserwacje, badał własny czas spędzony w ciągu dnia, tygodnia, miesiąca.

Dla racjonalnej organizacji swojej pracy kierownik musi być w stanie jasno określić czas trwania każdej planowanej pracy, czas jej rozpoczęcia i zakończenia. Zacznij od planu długoterminowego. W tym celu należy sporządzić listę najważniejszych prac za rok, kwartał, miesiąc, a następnie ustawić daty rozpoczęcia i zakończenia tych prac.

Niezbędne jest zaplanowanie dnia na piśmie. Zapewnia to rozładowanie pamięci i tworzy dobre motywy do pracy. Działalność biznesowa menedżera staje się celowa i skoncentrowana na ścisłym przestrzeganiu opracowanego planu. Ponadto przemyślany i utrwalony na papierze plan jest mniej podatny na różnego rodzaju ingerencje.

Menedżer musi mieć biznesową elokwencję. Głównym celem wprowadzenia jest wpłynięcie na myśli słuchaczy, przekonanie ich do swojego punktu widzenia. Dobrze mówić to nie tylko przedstawiać wszystkie dostępne dane, ale jak najbardziej przyciągnąć uwagę słuchaczy i przeciągnąć ich na swoją stronę. Aby przedstawienie było skuteczne, konieczne jest dokładne przygotowanie się do niego.

Kierownik w swoich codziennych czynnościach musi systematycznie odwiedzać zakłady pracy w celu bezpośredniego kontaktu z podwładnymi i uzyskania niezbędnych informacji.

Najważniejszą rzeczą w pracy menedżera jest umiejętność owocnego wpływania na podwładnych i zarządzania nimi.

Menedżer powinien koncentrować się na wynikach pracy, a nie na procesie.

Menedżer musi ściśle przestrzegać codziennej rutyny, aby móc odróżnić najważniejsze od drugorzędnych. Niektórzy z menedżerów są w błędzie, uważając, że mają obowiązek być bez wyjątku obecni na wszystkich negocjacjach, dyskusjach i uroczystościach. Wiele wydarzeń może być z powodzeniem realizowanych przez zastępców, a sam menedżer może w tym czasie angażować się w wykonywanie takiej pracy, której nie może nikomu powierzyć. Wymagany czas oraz spokojne otoczenie są bardzo pożądane dla menedżera w celu rozwiązania większości problemów.

Menedżer musi odzwyczaić swoich podwładnych od zwracania się do niego z każdym ze swoich problemów i nauczyć ich przychodzenia z gotowymi rozwiązaniami, sugestiami i radami. Takie podejście nie tylko zaoszczędzi czas menedżera, ale również zachęci kreatywne możliwości pracownicy.

b Kompetencje

Towarzyskość

b Odporność na stres

moralność

b Odwaga w podejmowaniu decyzji

1) Obecność wiedzy ogólnej z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem.

2) Kompetencje w sprawach ekonomii i technologii produkcji.

3) Umiejętność kontrolowania sytuacji, przejmowania inicjatywy i aktywnej redystrybucji zasobów przedsiębiorstwa w najbardziej efektywnych obszarach działalności.

4) Opracowanie, przyjęcie i wdrożenie rozsądnych i skutecznych decyzji zarządczych w oparciu o porozumienie z niższymi kierownikami i podwładnymi.

5) Dostępność praktycznego doświadczenia i wiedzy z zakresu analizy koniunktury w przedsiębiorstwach.

6) Umiejętność analizowania działalności i działań przedsiębiorstw – konkurentów.

3. Planowanie

Planowanie to tworzenie w umyśle podmiotu obrazu przyszłości. Jest to warunek konieczny do realizacji celów. Planowanie to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania.

Celem planowania jest zapewnienie osiągnięcia zamierzonych celów, realizacji postawionych zadań. Dlatego plan powinien przewidywać mechanizm szybkiego dostosowywania planowanych decyzji do konkretnej sytuacji. Taki mechanizm powoduje ścisłe powiązanie planów długoterminowych i krótkoterminowych.

Proces planowania składa się z co najmniej pięciu elementów.

Pierwszy etap to prognozowanie. Prognozowanie odnosi się do pracy wykonywanej przez menedżera, który stara się patrzeć w przyszłość. Obejmuje to systematyczną analizę pewnego zakresu czynników w celu przewidzenia dostępnych możliwości. Na tym etapie podana jest ocena ryzyka. Jeśli menedżer systematycznie angażuje się w prognozowanie, taka prognoza pomoże opracować rozsądne podejście do wszystkich planów przedsiębiorstwa. Prognozowanie wykorzystuje 3 wymiary (jak daleko w przyszłość staramy się patrzeć?); kierunek (jakie są trendy przyszłości?); wielkość (jak duża będzie zmiana?).

Drugi etap to wyjaśnienie i wybór opcji rozwoju. W praktyce zarządzania bardzo rzadko zdarzają się sytuacje wymagające jedynego właściwego podejścia. Dlatego kierownik musi: ocena jakości alternatywy, porównaj je pod względem opłacalności, a także przy pomocy wymaganych zasobów i wybierz najbardziej odpowiednią opcję.

Trzeci etap to sformułowanie celów. Działa na wszystkich poziomach zarządzania główna zasada: po podjęciu decyzji o kierunku działania należy ustalić jasny cel i termin jego osiągnięcia (w razie potrzeby stosuje się cyfry, które ułatwiają proces podejmowania decyzji).

Czwarty etap to opracowanie programu działań i sporządzenie harmonogramu prac. Program działania to zaplanowany lub uporządkowany ciąg nadchodzących działań, które są niezbędne do osiągnięcia wyznaczonego wspólnego celu. Kompilacja takiego programu zaczyna się od analizy pewnych zadań bez zbytniej szczegółowości. Wszystkie szczegóły są dopracowywane później i przekazywane do realizacji z reguły przez kierownika liniowego. Aby program był skuteczny, konieczne jest nadanie priorytetu realizacji tych zadań. Ponadto konieczne jest wyodrębnienie tych, które powinny otrzymać tymczasowe pierwszeństwo w finansowaniu.

Najważniejsze jest kolejność czasowa programu. Pierwszym krokiem jest określenie ilości czasu dostępnego dla menedżera. Kolejne kroki - obejmują określenie czasu trwania każdego etapu.

Piąty etap to tworzenie budżetu (budżetowanie). To jest bardzo kamień milowy, ponieważ zawiera kosztorys programu i alokację wszystkich zasobów, przede wszystkim finansowych. Budżet można wykorzystać do kontroli realizacji planu i jakości zarządzania przedsiębiorstwem.

Ogólne zasady planowania:

1. Skuteczne planowanie musi koniecznie zaczynać się od góry. Wszystkie plany muszą być skoordynowane i uzgodnione na wyższym szczeblu kierowniczym. Ale sukces nie będzie możliwy bez zaangażowania kadry zarządzającej niższych szczebli.

2. planowanie nie może być pozostawione przypadkowi. Wartość planowania polega na systematycznym podejściu do rozwiązywania problemów, zapobieganiu trudnościom jutro oraz w identyfikowaniu i wykorzystywaniu długoterminowych możliwości.

3. Skuteczne planowanie wymaga rzetelnych informacji. Często jakość planu jest bezpośrednio zdeterminowana jakością przesłanek analitycznych. Planowanie i zbieranie informacji są ze sobą ściśle powiązane. Porównanie rzeczywistych wyników z planami z lat poprzednich służy jako podstawa do opracowania planów na kolejny rok, ponieważ. bez uwzględnienia takich wyników wszelkie plany będą bezużyteczne. Realizacja planów wymaga stałego monitoringu, w razie potrzeby rewizji i korekty.

4. aby skuteczne planowanie jest niezbędne czynniki psychologiczne. Bardzo ważne i znaczące kontakty między menedżerami różnych szczebli, między kierownictwem a pracownikami przedsiębiorstwa. Konieczne jest dążenie do komunikacji i wzajemnego zrozumienia między ludźmi jako gwarancji udanego planowania.

Przykłady planowania dnia pracy różnych osób. Załącznik 1 - codzienna rutyna dyrektora firmy. Załącznik 2 - codzienna rutyna pielęgniarki. I dodatek 3 - codzienna rutyna sportowca.

4. Funkcja planowania

Planowanie opiera się na szeregu zasad, które należy wziąć pod uwagę w procesie jego realizacji.

Głównym z nich jest udział maksymalnej liczby pracowników organizacji w pracach nad planem już na najwcześniejszych etapach jego przygotowania. Wynika to z faktu, że ludzie chętniej i chętniej wykonują zadania, które sobie postawili, niż „uruchamiani z góry”, gdyż są dla nich bliżsi i bardziej zrozumiani.

Kolejną zasadą planowania jest jego ciągłość, ze względu na odpowiedni charakter działalność gospodarcza organizacje. Zgodnie z nią planowanie nie jest postrzegane jako jednorazowa czynność, ale jako stale powtarzający się proces, w którym wszystkie obecne plany są opracowywane z uwzględnieniem spełnienia się przeszłości i tego, że będą stanowić podstawę planowania w przyszłości . Zapewnia to pewną ciągłość planów.

Ciągłość planowania wymaga przestrzegania zasady elastyczności, co implikuje konieczność dostosowania lub rewizji wcześniej podjętej decyzji w zależności od zmieniających się okoliczności. Aby zapewnić elastyczność, w planach układa się tzw. poduszki, które dają swobodę manewru w określonych granicach.

Jedność i wzajemne powiązania poszczególnych części organizacji wymagają przestrzegania zasady w planowaniu jej działań, harmonizacji planów w postaci koordynacji i integracji. Koordynacja odbywa się „w poziomie”, tj. pomiędzy działami tego samego poziomu, a integracją – „pionowo”, czyli między jednostkami wyższymi i niższymi.

Ważną zasadą planowania jest oszczędność: koszt sporządzenia planu jest mniejszy niż efekt uzyskany po jego wdrożeniu.

Kolejną zasadą planowania jest tworzenie niezbędne warunki aby ukończyć plan.

Wymienione powyżej zasady są uniwersalne, odpowiednie dla różne poziomy zarządzania, jednocześnie każdy z nich może również stosować swoje własne specyficzne zasady.

Proces planowania w dużych firmach zachodnich jest realizowany przez komitet planistyczny, którego członkami są zwykle szefowie działów oraz dział planowania i jego struktury terenowe. Działania organów planujących koordynuje pierwsza osoba organizacji lub jej zastępca. Zadaniem organów planujących jest określenie, które jednostki będą uczestniczyć w realizacji określonych celów organizacyjnych, w jakiej formie będzie to się odbywało i w jaki sposób zostaną one zasilone. Wszystko to jest sformalizowane w projekcie planowanych wskaźników, który jest przesyłany do rozpatrzenia przyszłym wykonawcom. Ci ostatni po zapoznaniu się z nimi dokonują własnych uzupełnień, poprawek, komentarzy, które są brane pod uwagę w organizacjach planistycznych.

Jeśli organizacja jest wielopoziomowa, planowanie musi być prowadzone jednocześnie na wszystkich poziomach, ponieważ są one jednym rozwiązaniem planistycznym, które nie jest niezależne od innych.

Praktyka pokazuje, że w amerykańskich firmach plany opracowywane są z reguły w działach produkcyjnych. Według niektórych danych około 2/3 amerykańskich firm planuje „oddolnie”; 1/3 - na podstawie interakcji wszystkich poziomów zarządzania; w ogóle nie ma planowania odgórnego.

W firmach angielskich dominuje również tworzenie planów w działach produkcyjnych, gdzie przygotowywany jest plan wstępny. Dział planowania firmy opracowuje wytyczne, które trafiają do działu planowania linii (jednostka produkcyjna), aby uwzględnić jego wykonanie w przygotowaniu pierwotnego planu. Tutaj, podobnie jak w firmach amerykańskich, planowanie opiera się na zasadzie „plany wykonawcy”.

W japońskich firmach innowacje najczęściej wprowadzane są odgórnie. Taktykę działań operacyjnych zwykle opracowuje dział zarządzania personelem, a podejmowanie decyzji ma charakter grupowy.

W zależności od możliwości ekonomicznych organizacji można zastosować 3 podejścia do planowania.

Jeśli jego zasoby są ograniczone i nie oczekuje się nowych w przyszłości, to cele są ustalane w pierwszej kolejności, biorąc pod uwagę dostępne zasoby i nie są dalej rewidowane, nawet jeśli pojawią się jakieś korzystne możliwości, ponieważ może ich po prostu nie być wystarczające środki na ich realizację. Takie podejście stosują głównie małe organizacje, których głównym celem jest przetrwanie.

Firmy zamożniejsze mogą sobie pozwolić na zmianę planów, dostosowanie się do nowych możliwości, pozyskiwanie dodatkowych środków na ich wykorzystanie, których nadwyżkę posiadają. Tak więc raz sporządzone plany niekoniecznie pozostają niezmienione, ale mogą być dostosowywane w zależności od sytuacji. Takie podejście do planowania nazywa się adaptacyjnym.

Wreszcie, organizacje dysponujące znacznymi zasobami mogą stosować podejście optymalizacyjne do planowania, które opiera się nie na zasobach, ale na celach. Dlatego jeśli projekt ma być rentowny, nie oszczędza się żadnych wydatków.

Znane są następujące metody planowania:

· Saldo;

· Regulacyjne;

· Matematyczny.

Metoda bilansowa opiera się na wzajemnym powiązaniu zasobów, jakimi będzie dysponować organizacja oraz potrzeb w zakresie ich wykorzystania w okresie planowania. Realizowane są one poprzez zestawienie bilansów systemowych: materiałowych, kosztów i robocizny, które z kolei mogą być raportowe, planowane i przewidywalne w horyzoncie czasowym oraz analityczne i robocze pod kątem celów kreacji.

Metoda normatywna polega na tym, że stawki kosztów są ustalane jako podstawa planowanych budynków na określony czas. różne zasoby na jednostkę produkcji (surowce, materiały, sprzęt, godziny pracy, Pieniądze itp.). Normy stosowane w planowaniu mogą być naturalne, kosztowe i czasowe.

Metoda matematyczna sprowadza się do obliczeń optymalizacyjnych w oparciu o różnego rodzaju modele. Najprostsze modele są statystyczne. Za pomocą modeli statystycznych możliwe jest określenie przyszłych dochodów na podstawie bieżących inwestycji i zadanych stóp procentowych, prowadzone są inne obliczenia finansowe (w obszarze Planowanie finansowe). Stosowanie różnych metod ma swoje granice, które wyznacza brak czasu, biurokracja i inercja pracowników.

Planowanie długoterminowe w organizacji tworzone jest na ponad rok. Zazwyczaj, rozmawiamy o planowaniu średnioterminowym do pięciu lat, jednak rozwiązanie wielu poważnych problemów, z którymi boryka się organizacja realizując strategię nie pasuje w tym czasie i konieczne jest sporządzenie planów długoterminowych, a ich ważność sięga 10 lat albo więcej. Plany długoterminowe są zwykle opracowywane w formie zestawu celów, docelowych złożonych programów, planów strategicznych, biznesplanów.

W ramach planowania długoterminowego tworzone są plany:

– Rozwój nowych produktów

– Redukcja kosztów

– Innowacja

– Marketing

– produkcja

– Inwestycje

– Logistyka

– Rozwój systemów sterowania

– Budżetowy

– rozwój społeczny.

Dzięki takim planom, opartym na standardowych procedurach, określa się kroki, jakie należy podjąć w przyszłości, aby osiągnąć cele organizacji, przede wszystkim uzyskanie określonej wielkości produkcji, zysku itp.

5. Oogólna charakterystyka organizacji

Organizacja jest rozumiana jako grupa ludzi zjednoczonych wspólnym celem i współdziałających, aby go osiągnąć. Organizacja przekształca, w oparciu o istniejące technologie, materiał, pracę, informacje i zasoby finansowe iz ich pomocą zapewnić osiągnięcie celów.

Powszechne wprowadzanie relacji rynkowych prowadzi do wzmocnienia roli organizacji w życiu współczesnego społeczeństwa. Obecnie w większości przypadków ludzie wchodzą ze sobą w relacje gospodarcze nie od: własne imię ale jako przedstawiciele odpowiednich organizacji. Mogą to być właściciele, menedżerowie lub pracownicy. Organizacje po ich utworzeniu uzyskują pewien stopień niezależności.

Przed każdą organizacją należy wyznaczyć określone cele, do osiągnięcia których są skierowane jej działania. Takimi celami mogą być: generowanie dochodu, angażowanie się w ważne, ciekawe, obiecujące, prestiżowe działania, zdobywanie potrzebnych i użytecznych informacji, zapewnienie władzy, zabezpieczenia społecznego i bezpieczeństwa. Każda organizacja oczekuje od swoich pracowników określonej wiedzy, kwalifikacji, doświadczenia, uznania swoich celów i wartości, aktywnego udziału w biznesie, pracowitości, odpowiedzialności, dyscypliny, posłuszeństwa ustalonym zasadom i normom postępowania. Organizacja to jedność funkcji i struktury.

Struktura organizacyjna:

1. Techniczny – zbiór obiektów i procesów materialnych. (Pomieszczenia, urządzenia, technologie)

Z reguły nie można zmienić struktury technicznej, m.in. ona jest twarda. W organizacja produkcji struktura techniczna w dużej mierze determinuje skład zawodowy i kwalifikacyjny kadry, wpływa na charakter i treść pracy pracowników, relacje między ludźmi.

2. Społeczny - tworzy całość samych jej uczestników i powiązania między nimi.

To zawiera:

– Grupy formalne i nieformalne.

– Pozycje.

– Praca i relacje osobiste.

– Wartości.

– Kodeks postępowania.

Wszystkie elementy struktury społecznej są zmienne, dlatego nazywa się ją „miękką”.

3. Socjotechniczne – zbiór zawodów.

Struktura socjotechniczna jednoczy pracowników przestrzennie i technologicznie. Integruje sztywną techniczną i elastyczną strukturę społeczną.

Działalność organizacji podlega szeregowi przepisów, między innymi:

· Prawo synergii – (gr. współpraca, wspólnota) mówi, że możliwości organizacji jako całości przekraczają sumę możliwości poszczególnych jej części. W efekcie istnieje realny zysk ze zrzeszenia się w organizacji dla jej członków, pokrywający straty związane z ograniczeniem ich niezależności.

· Prawo dodawania procesów i funkcji wewnętrznych przeciwnie skierowanych. Na przykład podział - stowarzyszenie, specjalizacja - uniwersalizacja, zróżnicowanie - integracja i odwrotnie. Pozwala to na jednoczesne korzystanie z dobrodziejstw obu, dzięki czemu znacznie zwiększa możliwości społeczne.

Prawo zachowania proporcjonalności. Trzecie prawo organizacji wymaga zachowania proporcjonalności między nią a jej częściami we wszystkich możliwych zmianach. Pozwala to w większym stopniu realizować dostępne możliwości. Na przykład przy rozdętej kadrze pracownicy włóczą się i wtrącają do siebie, a jednocześnie przy niedoborach kadrowych organizacja nie jest w stanie nawet wykonywać bieżącej pracy. W takich przypadkach dochodzi do strat ekonomicznych, których przy rozsądnym podejściu do biznesu można uniknąć.

Prawo kompozycji. Istotą prawa jest to, że funkcjonowanie wszystkich części organizacji bez wyjątku jest podporządkowane wspólnemu celowi. Indywidualne zadania każdego z nich są sprecyzowane i uszczegółowione.

Prawo zachowania proporcjonalności.

· Prawo samozachowawcze sugeruje, że każda organizacja dąży do zachowania siebie jako całości. Wymaga to spełnienia szeregu warunków. Należą do nich zapobieganie poważnym wstrząsom, które mogą prowadzić do utraty stabilności, np. konflikty, zastępowanie kluczowych postaci, a także oszczędzanie zasobów, poszerzanie zakresu działań.

· Prawo składu – funkcjonowanie wszystkich części organizacji, bez wyjątku, podlega wspólnemu celowi. Indywidualne zadania każdego z nich są sprecyzowane i uszczegółowione.

· Prawo świadomości stanowi, że tylko dobrze poinformowani członkowie organizacji mogą podejmować znaczące i skuteczne decyzje.

Prawo niezbędnej różnorodności: Trwałość organizacji wymaga spełnienia minimalnego zestawu: różnego rodzaju działalności i miał specjalistów różnych szczebli zarządzania i szkolenia.

Prawo ontogenezy ( indywidualny rozwój, obejmujący wszystkie zmiany od powstania do końca życia), życie każdej organizacji składa się z trzech głównych, kolejno zastępujących się faz: tworzenia, rozwoju i wymierania. Zadaniem przywództwa jest maksymalne skrócenie pierwszej fazy, wydłużenie drugiej i opóźnienie nadejścia trzeciej.

Interesujące jest sklasyfikowanie organizacji według szeregu kryteriów.

Na podstawie obecnie przyjętej klasyfikacji można wyróżnić następujące typy organizacji:

– Zgodnie z metodą występowania - naturalną i sztuczną.

– Za pomocą status prawny- oficjalne i nieoficjalne.

– Z natury kontaktów wewnętrznych – formalnych i nieformalnych.

– W stosunku do jej członków - pierwotnych i wtórnych.

– Zgodnie ze specyfiką podziału władzy między organizacją a uczestnikami - unitarny i pluralistyczny.

– Zgodnie z cechami funkcjonowania - mechaniczne i organiczne.

– Do celów biznesowych i społecznych.

Z punktu widzenia występowania wyróżnia się organizacje naturalne i sztuczne.

Ci pierwsi dorastają niejako samotnie i skupiają się na rozwiązywaniu własnych problemów (klub zainteresowań). Na tej podstawie powstaje ich struktura i dystrybuowane są zasoby. Takie organizacje są niezależne i elastyczne. Koordynacja działań uczestników opiera się na: wzajemne porozumienie. Pomaga im to przystosować się do zmian i czyni je bardziej odpornymi.

Sztuczne organizacje (np. ministerstwa) tworzone są według określonego planu, aby osiągnąć wyznaczone z zewnątrz cele. Te ostatnie określają ich strukturę. Koordynacja zapewnia jedno centrum. Predeterminacja celów i struktury powoduje, że w praktyce takie organizacje, choć stabilne i przewidywalne, ale dość elastyczne, nie dostosowują się dobrze do zmian.

Naturalnie powstające organizacje są zazwyczaj początkowo nieformalne; prawnie nielegalne. Komunikacja między ich uczestnikami jest nieformalna. Z biegiem czasu takie organizacje w większości przypadków nabywają status prawny, system norm i regulacji wewnętrznych, a tym samym są sformalizowane. A w trzewiach oficjalnych organizacji powstają nieformalne grupy i rozwijają się nieformalne relacje. Organizacje formalne i nieformalne (nieformalne) tworzą razem prawdziwą. Granice formalnej organizacji i nieformalnego zespołu najczęściej się nie pokrywają, ponieważ niektórzy pracownicy mogą nie zostać przyjęci do takiego zespołu lub z własnej inicjatywy pozostać niezależni.

Z reguły żadna organizacja nie może być ani tylko formalna, ani tylko nieformalna – to są jej skrajne formy, ale w rzeczywistości zawiera zarówno te, jak i inne elementy. W zależności od sytuacji proporcja relacji formalnych i nieformalnych ulega ciągłym wahaniom. Jedna część organizacji funkcjonuje w oparciu o w przeważającej mierze formalne zasady, takie jak rachunkowość; pozostałe - nieformalne: jednostki naukowe, marketingowe i inne. Z punktu widzenia charakterystyki relacji z uczestnikami wyróżnia się z jednej strony organizacje unitarne i pluralistyczne, az drugiej pierwotne i wtórne.

Organizacje unitarne (łac. jedność) to zgrany zespół pracujący nad osiągnięciem celów wyznaczonych z zewnątrz. Jedność, kierunek działania i dyscyplina są tu utrzymywane za pomocą twardej siły, tłumienia inicjatywy, ograniczania wolności ludzi. Organizacje unitarne są zazwyczaj pierwszorzędne w stosunku do swoich członków. Prymat oznacza, że ​​organizacja dla ludzi, których łączy, działa jako coś zewnętrznego, wyłoniło się i istnieje niezależnie od nich. Będąc włączonym do już istniejącej organizacji, ludzie uznają jej wyższość nad sobą, niemożność wpływania na rozwiązanie fundamentalnych kwestii i podporządkowują się jej wymaganiom.

Organizacja pluralistyczna (łac. - liczba mnoga) - dobrowolne zrzeszenie uczestników zainteresowanych własną korzyścią, osiągniętą poprzez wspólną. Dlatego w ich ramach występuje głównie interakcja oparta na traktatach i porozumieniach, a władza służy do koordynowania działań niezależnych uczestników. Takie organizacje są zwykle drugorzędne, tj. są tworzone przez samych uczestników, którzy je obdarzają pewne zasady i zasoby. Organizacje te istnieją zarówno korporacyjnie, jak i stowarzyszeniowe.

W celu organizacje korporacyjne obejmują tych, których członkowie są gotowi tymczasowo poświęcić swoją niezależność, aby osiągnąć swoje cele. Organizacja harmonizuje swoje indywidualne cele i przyczynia się do ich realizacji, podporządkowując się wspólnemu celowi, który formalnie jest jej celem. Przykładem takiej organizacji jest spółka akcyjna. Organizacje typu asocjacyjnego są tworzone przez uczestników w celu codziennej koordynacji działań bez straty i niezależności.

Na podstawie cech interakcji poszczególnych elementów organizacji dzieli się na mechaniczne i organiczne.

Organizacje mechaniczne charakteryzują się nienaruszalnością granic, przewagą sztywnych „pionowych” więzi, oficjalnym charakterem relacji, kompleksową regulacją i programowaniem działań. wszystkie takie organizacje są przedsiębiorstwa państwowe a także dużych i średnich firm.

Organizacje organiczne charakteryzują: zacieranie się granic, znaczna niezależność poszczególnych ogniw, ich szeroka specjalizacja, swoboda wyboru opcji działań, ocena jej wyników w oparciu o rzeczywisty efekt rynkowy, a nie centralnie ustalane wskaźniki, przewaga nieformalnych relacje. Takie organizacje lepiej mechanicznie wchodzą w interakcję z otoczeniem i dostosowują się do ciągłych w nim zmian. Zazwyczaj są one związane z badaniami naukowymi, rozwojem, wdrażaniem ich wyników do praktyki.

Organizacje można podzielić ze względu na postawione przed nimi cele. Pod tym względem istnieją organizacje biznesowe i publiczne. Organizacje biznesowe zapewniają zaspokojenie potrzeb na różne towary i usługi. Organizacje publiczne mają na celu zaspokojenie potrzeb swoich członków w zakresie wzajemnej pomocy, komunikacji, wyrażania siebie.

Efektywność różne rodzaje organizacje są definiowane przez to, jak bardzo przyczynia się do osiągania wartościowych celów przy minimalizacji kosztów i różnego rodzaju negatywnych skutków.

Organizację charakteryzuje sześć głównych cech:

1) Obecność celu - nadaje sens istnieniu jakiejkolwiek organizacji, bez celu nie może być organizacji. Najczęściej celem jest zaspokojenie potrzeb osób w nim objętych.

2) Izolacja od otoczenia - przejawia się w izolacji procesów wewnętrznych i obecności granic oddzielających go od środowiska zewnętrznego.

3) Relacje poszczególnych części – te powiązania mogą być ekonomiczne, zarządcze, społeczne, informacyjne, technologiczne itp.

4) Zdolność do samoregulacji za pomocą centrum wewnątrzorganizacyjnego – polega na samodzielnym rozwiązaniu pewnych problemów życie wewnętrzne oraz możliwość realizacji poleceń zewnętrznych z uwzględnieniem konkretnych okoliczności. Taką regulację realizuje centrum wewnątrzorganizacyjne, które koordynuje działania uczestników, zapewniając im integrację, jedność i integralność organizacji. Takim ośrodkiem może być zarząd, grupa inicjatywna lub osoba fizyczna.

5) Kultura organizacyjna- jedność norm zachowania i wartości zespołu z jednej strony, a odpowiednich elementów materialnych z drugiej.

6) Odporność na zaburzenia zewnętrzne i wewnętrzne - zdolność do funkcjonowania i rozwoju w warunkach zewnętrznych i wewnętrznych zakłócających wpływów przy zachowaniu równowagi. Zrównoważony rozwój odnosi się do struktury organizacji i jej funkcji.

6 . Funkcja organizacji

Organizacja jako funkcja zarządzania zapewnia usprawnienie działań technicznych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych każdego przedsiębiorstwa. Funkcja organizacji ma na celu regulowanie działań menedżerów i wykonawców. Organizacja przewiduje istnienie odpowiedzialności i władzy oraz możliwość ich delegowania.

Ważnym aspektem organizacji jako funkcji zarządzania jest budowanie organizacji, co wiąże się z tworzeniem aparatu zarządzania, który w maksymalnym stopniu odpowiada planom strategicznym organizacji i zapewnia jej efektywne współdziałanie z środowisko a także osiąganie wyznaczonych celów.

Budując aparat zarządzania, należy wziąć pod uwagę specyfikę działalności oddziałów danego przedsiębiorstwa, ich podporządkowanie i wzajemne powiązania, co wyraża się w wyborze rodzaju struktury organizacyjnej do zarządzania określonym przedsiębiorstwem. Wyróżnia się następujące rodzaje struktur zarządzania organizacją:

– Liniowy

– funkcjonalny

– Łączny

– system zarządzania projektami

– matryca

Liniowa struktura zarządzania charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki stoi jeden kierownik, który sprawuje samodzielne kierownictwo podległych pracowników i skupia w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Opiera się na pionowym podziale pracy menedżerów i prowadzi do zarządzania poziomami oraz pozwala szybko podejmować decyzje i zapewniać ich realizację bez uciekania się do systemów motywacyjnych. Liniowa struktura zarządzania ma szereg wad: niewystarczające kompetencje części menedżerów, podmiotowość w podejmowaniu decyzji, nie zawsze obiektywny dobór kadr.

Struktura funkcjonalna zarządzania zakłada specjalizację wykonywania poszczególnych funkcji zarządczych. Do realizacji takich funkcji przydzielane są specjalne jednostki (lub indywidualni wykonawcy). Funkcjonalna organizacja zarządzania oparta jest na poziomym podziale pracy kierowniczej, co polega na podziale dużej ilości pracy na odrębne części.

Zalety zarządzania funkcjonalnego tkwią w pełniejszym rozwiązywaniu problemów specjalnych. Główną wadą funkcjonalnej struktury zarządzania jest nieznaczne zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę, ponieważ każdy wykonawca otrzymuje instrukcje (niekiedy sprzeczne) od wielu menedżerów.

Połączone (liniowo-funkcjonalne) struktury zarządzania mogą w dużej mierze wyeliminować wady zarządzania zarówno liniowego, jak i funkcjonalnego. Specyfiką łączonych systemów sterowania jest tworzenie funkcjonalnych usług przygotowania danych dla kierownika linii w celu kompetentnego rozwiązywania pojawiających się problemów produkcyjnych i zarządczych.

System zarządzania projektami stosowany jest w przedsiębiorstwach, w których przeprowadzana jest częsta restrukturyzacja aparatu zarządzania w związku z wprowadzaniem nowego sprzętu i technologii. W celu sfinansowania odnowy technicznej tworzone są na określony czas organy zarządzające, które organizują i kontrolują realizację całego projektu rozwoju nowych technologii, w tym modernizację sprzętu, szkolenie personelu, logistykę itp. Z reguły taki system sterowania, po rozwiązaniu przydzielonego mu zadania, jest eliminowany lub istotnie zmieniany.

Struktura zarządzania macierzą jest zwykle tworzona dla określonej linii, aby zapewnić realizację nadzwyczajnych programów celowych. Struktura ta opiera się na połączeniu liniowej struktury zarządzania i zarządzania projektami.

Dla efektywnej realizacji funkcji zarówno działów, jak i poszczególnych specjalistów i wykonawców konieczne jest uwzględnienie wymagań zasad organizacji:

· Cele. Organizacja i jej poszczególne jednostki pracują nad osiągnięciem wspólnego celu.

· Elastyczność organizacji. Przy określaniu zadań i odpowiedzialności należy ustalić optimum pomiędzy swobodą działania poszczególnych pracowników a przepisami administracyjnymi.

· Zrównoważony rozwój. System sterowania musi być zbudowany w taki sposób, aby jego elementy nie ulegały zasadniczym zmianom pod wpływem środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

· Ciągłe doskonalenie. Systematyczny praca organizacyjna usprawnienie procesu organizowania i wdrażania decyzji.

· Bezpośrednie podporządkowanie. Każdy pracownik musi mieć jednego szefa.

· Zakres kontroli. Kierownik posiada kwalifikacje do nadzorowania pracy ograniczonej liczby podwładnych.

· Bezwarunkowa odpowiedzialność. Kierownik jest zawsze odpowiedzialny za działania swoich podwładnych.

· Proporcjonalność odpowiedzialności do uprawnień.

· Wyjątki. Decyzje o charakterze powtarzalnym sprowadzane są do rutynowych, których realizację powierza się niższym szczeblom zarządzania.

· Priorytet funkcji. Funkcja kierownicza daje początek organowi zarządzającemu, a nie odwrotnie.

Aby poprawić efektywność działań produkcyjnych menedżerów, konieczne jest określenie norm zaradności, tj. obliczyć liczbę podwładnych, którymi kierownik może racjonalnie zarządzać. Konieczność określenia standardów zarządzania wynika również z faktu, że praca jest wykorzystywana do tworzenia nowoczesnych produktów wysokiej jakości. duża liczba ludzie i jedna osoba nie jest w stanie zaplanować, zorganizować i kontrolować swoich działań. W związku z tym kierownik tworzy hierarchiczne poziomy zarządzania, co potwierdza szereg problemów.

Po pierwsze istnieje potrzeba zwiększenia kosztów zarządzania, które przeznaczane są na tworzenie powiązań poziomych i pionowych oraz koordynację działań różnych szczebli zarządzania.

Po drugie, utrata i zniekształcenie informacji wzrasta, gdy jest ona przenoszona z jednego poziomu na drugi.

Po trzecie, wydłuża się czas na podejmowanie decyzji zarządczych, organizowanie ich wykonania i monitorowanie realizacji.

Powstaje zatem problem skumulowanych kosztów na poziomie kontroli, który rodzi pytanie, iloma podwładnymi może efektywnie zarządzać kierownik.

Najbardziej tradycyjna odpowiedź na pytanie o sterowalność lub zakres sterowania jest następująca:

· Od czterech do ośmiu osób (dla najwyższego szczebla zarządzania);

· Od ośmiu do szesnastu osób (dla średniego i niższego szczebla zarządzania).

Zbyt duża kontrola może spowodować trudne problemy. Jeśli zakres możliwości zarządzania nie zostanie odpowiednio ograniczony, nastąpi zamieszanie i reset w pracy menedżera.

7. Wymagania dla menedżera

W ostatnich latach szeroko wprowadzono nowe metody zarządzania, stawiając przed menedżerami coraz większe wymagania.

Menedżer to członek organizacji, która zarządza ludźmi, określa cele działań i podejmuje decyzje zarządcze.

Menedżerowie są podmiotami działalności kierowniczej i pełnią w organizacji trzy grupy ról:

1) Menedżer pełni rolę lidera, który nawiązuje relacje wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, motywuje pracowników do osiągania celów, koordynuje wysiłki swoich podwładnych oraz występuje jako przedstawiciel przedsiębiorstwa. Menedżer musi pełnić rolę lidera, lidera dla wszystkich swoich podwładnych. O tej roli decyduje nie tylko pozycja w hierarchii zarządzania, ale także szczególny rodzaj relacji z podwładnymi oraz styl przywództwa.

2) Role informacyjne. Kierownik zbiera informacje o wewnętrznych i otoczenie zewnętrzne, rozpowszechnia je w formie faktów i przepisów oraz wyjaśnia politykę i główne cele przedsiębiorstwa. Bycie „konwerterem” informacji to druga ważna rola menedżera. Rola ta odpowiada pozycji menedżera w przedsiębiorstwie i polega na złożonym procesie twórczym przekształcania różnych otrzymywanych informacji.

3) Role w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych. Menedżer określa kierunki i perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, decyduje o podziale dostępnych zasobów, dokonuje operacyjnych korekt planów itp. Tak więc kolejną rolą menedżera w organizacji jest opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji menedżerskich. Pełniąc tę ​​rolę, menedżer organizuje pracę w celu doboru niezbędnych środków do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Wymagania dla menedżera biznesowego to:

7) Dostępność wiedzy ogólnej z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem.

8) Kompetencje w zakresie ekonomii i technologii produkcji.

9) Zdolność do kontrolowania sytuacji, podejmowania inicjatywy i aktywnej redystrybucji zasobów przedsiębiorstwa w najbardziej efektywnych obszarach działalności.

10) Opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie rozsądnych i skutecznych decyzji zarządczych w oparciu o porozumienie z niższymi kierownikami i podwładnymi.

11) Dostępność praktycznego doświadczenia i wiedzy z zakresu analizy koniunktury w przedsiębiorstwach.

12) Umiejętność analizowania działalności i działań przedsiębiorstw – konkurentów.

A jednak najważniejszym wymogiem dla menedżera każdego szczebla jest umiejętność zarządzania ludźmi. Ta umiejętność obejmuje:

¤ Znajomość doskonalenia swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolności i zdolności do wykonywania powierzonej im konkretnej pracy.

¤ Znajomość warunków, które wiążą przedsiębiorstwo i pracowników, sprawiedliwie chroniąc interesy obu.

¤ Eliminacja pracowników niezdolnych do pracy w celu zachowania jedności i przejrzystości funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Sukces pracy menedżera w dużej mierze zależy od jego umiejętności, osobistych cech biznesowych i doświadczenia. Sukces pracy menedżera, obok cech osobistych i biznesowych, w dużej mierze zależy od jego doświadczenia, rozumianego jako wiedza, umiejętności i zdolności menedżerskie. Umiejętności zawodowe menedżera z reguły rosną wraz ze stażem pracy. To stwierdzenie jest jednak prawdziwe, gdy w procesie praktycznej działalności menedżer musi rozwiązywać nowe zadania, tj. pracować twórczo. Umiejętność kreatywnego rozwiązywania problemów przez menedżera pozwala mu na efektywną pracę w sytuacjach niepewności, które dość często pojawiają się we współczesnych warunkach w przedsiębiorstwach.

Kierownik przedsiębiorstwa musi rozważyć wpływ na działalność produkcyjna tzw. czynniki osobiste, do których należą:

· Chęć poprawy swojej pozycji

· Chęć zwiększenia dochodów

· Ryzyko, że w wyniku udziału w procesie zmiany osoba może ponieść straty lub w bardzo Ostatnia deska ratunku nawet stracić pracę

· Negatywne nastawienie do zmiany, jeśli w rezultacie w opinii tej czy innej osoby powstają struktury o statusie uprzywilejowanym

· Strach przed podjęciem złej decyzji

· Niechęć do brania odpowiedzialności i podejmowania inicjatywy.

Poważne wymagania stawia się kompetencjom zawodowym menedżerów. Najważniejsze z nich:

l Zrozumienie charakteru pracy kierowniczej i procesu zarządzania

b Kompetencje zawodowe

o Znajomość obowiązków zawodowych

o Możliwość zbierania, analizowania i przetwarzania informacji

l Umiejętności organizacyjne

l Kreatywne myślenie

b Wysoki charakter moralny

Organizacja pracy kierownika

Struktura czasu pracy, %
	Majster	Kierownik działu	Dyrektor
Praca operacyjna
Spotkania, spotkania
Praca e-mail, rozmowy telefoniczne
Zostań z szefem
Praca społeczna
Odprawa rozmów
Inne zajęcia

Oznaki elegancji

	Biały, niebieski, różowy, kość słoniowa	Dowolny kolor		Aby dopasować krawat
ciemnoniebieski	Biały, jasnoróżowy, kość słoniowa	Czerwony czarny
ciemny niebieski	Biały, kość słoniowa	Bordowy, szaro-czerwony	Czarny, ciemnobrązowy	Szary, Bordeaux
Ciemno szary		Biało-czerwono-niebieski		Ciemnoniebieski, bordowy
ciemnozielony	kość słoniowa, jasnoróżowy	czerwono-zielono-brązowy	brązowy	brązowy
Piasek	Jasnoniebieski, różowy	ciemny niebieski	Jasnobrązowy	jasny niebieski
Jasnobrązowy	Biały, różowy, tytoniowy	Zielony, bordowy, czerwono-czarny	Czerwono-brązowy, kawa
Ciemny brąz	Biały, beżowy, jasnoróżowy	Zielono-brązowy, czerwono-czarny	brązowy	Kawa, Bordeaux
		Srebrnoszary, czerwony czarny		Dymny, czarny, ciemny fiolet

Wymagane cechy menedżera:

b Kompetencje

Towarzyskość

b Odporność na stres

moralność

o Umiejętność kreatywnego rozwiązywania problemów

b Odwaga w podejmowaniu decyzji

Wzorce zachowań menedżerów:

· Rozwiązuje problem samodzielnie, korzystając z dostępnych informacji.

· Żąda niezbędnych informacji od podwładnych i samodzielnie rozwiązuje problem.

· Omawia problem z podwładnymi i podejmuje samodzielną decyzję.

· Omawia problem z podwładnymi i wybiera wspólnie uzgodnione rozwiązanie.

· Powierza rozwiązanie problemu podwładnym, dostarczając im niezbędnych informacji.

· Powierza podwładnym poszukiwanie informacji i rozwiązywanie problemów.

Styl sterowania:

· Kompromis

· Demokratyczny

· Dezorganizacja

8 . Organizacja pracy kierownika

Pojęcie organizacji pracy kierownika obejmuje: rozliczanie i analizę kosztów czasu pracy i czasu wolnego od pracy, planowanie pracy i czasu poświęconego na ich realizację, opracowywanie i podejmowanie decyzji kierowniczych, przygotowywanie i przeprowadzanie posiedzeń biurowych, organizację miejsca pracy, poprawa warunków pracy, zaawansowane szkolenia.

Doskonalenie organizacji pracy kierowników implikuje ścisłe przestrzeganie zasad naukowej organizacji pracy kadry kierowniczej. Zasady te obejmują specjalizację, proporcjonalność, bezpośredni przepływ, ciągłość, rytm, systematyczne i zintegrowane podejście.

Zasada specjalizacji zakłada głęboki podział pracy w aparacie zarządzania w celu koncentracji poszczególnych, jednorodnych stanowisk pracy w określonej jednostce funkcjonalnej.

Zasada proporcjonalności przewiduje przestrzeganie pewnych wskaźników (liczby kadry kierowniczej, kwalifikacji pracowników) między różne części(powiązania) aparatu zarządzania tak, aby jego funkcje i procedury były realizowane terminowo i fachowo, a także harmonizowały ze sobą bez wąskich gardeł i napadów.

Zasada bezpośredniości wymaga przy organizacji procesów pracy opracowania najkrótszej drogi przepływu informacji i dokumentacji z miejsca pochodzenia do miejsca użytkowania.

Zasada ciągłości zapewnia minimalizację różnych przerw technologicznych w procesach zarządzania. Wdrożenie tej zasady oznacza przede wszystkim zmniejszenie strat czasu pracy pracowników.

Zasada rytmu w odniesieniu do aparatu kontrolnego oznacza wymóg jednolitej pracy wszystkich jego ogniw, podporządkowanie całego procesu pracy pewnemu planowemu reżimowi, który jest ustalany przez dokumenty planistyczne i technologiczne.

Zasada systematycznego i zintegrowanego podejścia do badania aktywności zawodowej pracowników kierowniczych, a przede wszystkim menedżerów, wymaga zaangażowania szerokiego grona specjalistów z różnych dziedzin w badanie problemów organizacyjnych - ekonomistów, psychologów, socjologów , prawnicy, fizjolodzy itp.

Aby menedżer mógł efektywnie planować swój czas, musi wiedzieć, gdzie i na jaką pracę spędza czas pracy i czas wolny. W związku z tym wskazane jest, aby kierownik przeprowadzał specjalne obserwacje, badał własny czas spędzony w ciągu dnia, tygodnia, miesiąca.

Powodzenie działalności menedżera przedsiębiorstwa zależy nie tylko od warunków materialnych i technicznych, ale także od tego, jak zarządza on swoim najcenniejszym zasobem – czasem.

Podstawowe zasady, których wdrożenie pomoże menedżerowi osiągnąć oszczędność czasu.

1. Formować bloki robocze, w które zaliczysz wykonanie dużych lub złożonych zadań. Jeśli połączymy wykonanie kilku prac na małą skalę, ale o podobnym charakterze (np. rozmowy telefoniczne, odpowiadanie na listy od korespondentów, omawianie problemów związanych z pracą z pracownikami) w bloki pracy, to oszczędność czasu będzie oczywista.

2. Świadome przejście na emeryturę i ustalenie godzin wolnych od pracy. Do wykonywania niezwykle ważnych zadań niezbędna jest cicha praca, bez ingerencji z zewnątrz. Niedopuszczalne jest, aby drzwi Twojego biura były zawsze otwarte dla wszystkich.

3. Podczas negocjacji ustal zasady, a także ustal niezbędne koszty czas na wykonanie pewnych zadań. Wszystko powinno być omówione, ale nie dłużej niż godzinę. Ten czas powinien wystarczyć na wysłuchanie wszystkich punktów widzenia i podjęcie ważnych decyzji.

4. Przestrzegaj zasady ustalania priorytetów przy wykonywaniu wszystkich rodzajów prac. Jedynym sposobem na poradzenie sobie z przepływem spraw, zadań, spotkań biznesowych, porozumień jest jasne i jednoznaczne ustalenie priorytetów dla układu spraw, skupienie się na realizacji własnych celów i wykonywaniu naprawdę ważnych zadań.

5. Jeśli to możliwe, rób tylko naprawdę ważne rzeczy.

6. Wykorzystaj w pełni delegację jako usługę płatną. Żaden biznesmen ceniący swój czas nie powinien robić wszystkiego sam. Te zadania, których realizacji mogliby się podjąć twoi podwładni, z pewnością muszą być przez nich wykonywane.

7. Wskazane jest wykonywanie dużych zadań w małych częściach. Cele i projekty również powinny być dzielone na małe porcje i realizowane w odpowiednio długim okresie czasu. Aby to zrobić, każdy dzień powinien być przeznaczony na tę pracę przez około dwie godziny. Po osiągnięciu pierwszego celu pośredniego ujawnią się również pewne rezultaty, które będą motywować do realizacji pozostałych zadań.

8. Główne zadania wykonuj wcześnie rano, co daje poczucie sukcesu. Sekretem sukcesu wielu menedżerów jest to, że: wcześnie rano w domu lub w miejscu pracy, tuż przed rozpoczęciem dnia pracy udaje im się zakończyć dla nich nowy ważny biznes, a przynajmniej go uruchomić. Taki decydujący trop w każdym razie się opłaca.

Wiedza i praktyczne użycie podstawowe zasady dla poprawna konstrukcja czas pracy kierownika i jego podwładnych pozwala, w określonych warunkach produkcyjnych, na zwiększenie efektywności pracy pododdziału organizacji.

Organizując osobiste planowanie pracy, kierownik powinien przestrzegać następującej kolejności:

· Określanie czasu spędzonego na regularnych zadaniach

· Analiza treści planowanych spraw i określenie czasu potrzebnego na ich realizację.

· Opracowanie planu długoterminowego

· Rejestrowanie bieżących spraw i sporządzanie planu dnia pracy

· Rejestrowanie bieżących spraw i sporządzanie planu dnia pracy.

· Planowanie czasu menedżera ma zazwyczaj 2 cele:

· Wykorzystaj dostępny czas na wysoce efektywne działania;

· Osiągaj swoje cele w jak najkrótszym czasie.

Im bardziej kompetentnie i starannie menedżer planuje swój czas, tym owocniej będzie mógł go wykorzystać w swoich osobistych i zawodowych zainteresowaniach. Doświadczenia światowe pokazują, że wydłużenie czasu planowania prowadzi do skrócenia czasu realizacji i ostatecznie do oszczędności czasu w ogóle.

Menedżerowie, którzy regularnie planują swój dzień pracy w ciągu 10 minut, mogą zaoszczędzić do 2 godzin czasu pracy i znacznie efektywniej radzić sobie ze wszystkimi zadaniami, przed którymi stają.

Podobne dokumenty

Uwzględnienie teoretycznych podstaw organizacji pracy kierownika oraz zaleceń dotyczących jej doskonalenia. Istota działań zarządczych, wymagania stawiane liderowi, funkcje planistyczne i rola menedżera. Pojęcie władzy, przywództwa i stylów przywództwa.

kurs pracy, dodano 28.10.2010


Podstawy teoretyczne rola menedżera w organizacji. Wiedza zawodowa i mechanizm aktywizacji menedżera w organizacji. Koło życia menedżer. Rola menedżera w kształtowaniu nowoczesnego menedżera na przykładzie szefa przedsiębiorstwa Sp. z oo „ROSNO”.

praca semestralna, dodana 26.12.2011


Opisy funkcji zarządczych: planowanie, organizacja, motywowanie, koordynacja i kontrola. Badanie systemu środków wyposażenia miejsca pracy w środki i przedmioty pracy oraz ich funkcjonalne rozmieszczenie. Analiza roli informacji w pracy menedżera.

praca semestralna, dodana 19.06.2011


Charakterystyka metodologiczna problemu racjonalnej organizacji pracy kierownika. Analiza pracy kierownika firmy Sirius LLC oraz kosztów jego czasu pracy. Formułowanie zaleceń poprawiających efektywność czasu pracy.

praca semestralna, dodana 04.06.2016


Główne cechy menedżera jako profesjonalnego menedżera. Wymagania dla menedżerów obecny etap. Cechy charakterystyczne managera XXI wieku. Charakterystyka współczesnych podejść do rozumienia roli menedżera w organizacji.

streszczenie, dodane 08.01.2012 r.


Określenie cech i specyfiki pracy kierownika - specjalisty zawodowo zajmującego się czynnościami kierowniczymi w przedsiębiorstwie. Uwzględnienie obowiązków i metod pracy kierownika personelu w organizacji „Russian Light”.

praca semestralna, dodana 23.01.2012


Ogólna koncepcja, funkcje, główne zadania, specyfika i obowiązkowe cechy kierownika. Etapy planowania kariery menedżera. Wyznaczanie krótko- i długoterminowych celów zawodowych, sposobów i możliwości ich osiągnięcia. Analiza SWOT kariery menedżera.

praca twórcza, dodano 16.04.2011


praca semestralna, dodana 23.05.2014


Analiza pracy starszego menedżera w CJSC „Deposit-plus”. Jego miejsce i rola w organizacji. Funkcje kierownika: planowanie działań zespołu, rozdzielanie zadań podwładnym, odbywanie spotkań, wypełnianie formularzy sprawozdawczych, negocjowanie.

raport z praktyki, dodany 19.04.2014


Historia powstania, podstawowe pojęcia, istota i struktura planowania strategicznego jako środka realizacji celów organizacji. Opracowanie celów strategicznych i alternatywnych opcji rozwoju. Uzasadnienie wyboru strategii działania.