Organizacja planowania finansowego i budżetowania. Planowanie i budżetowanie Noi

Planowanie finansowe, budżetowanie i prognozowanie to obszary działalności zarządczej, które są niezwykle ważne dla stabilnego rozwoju przedsiębiorstwa. Jak są zorganizowane?

Jaka jest istota planowania i prognozowania finansowego?

Planowanie finansowe to działalność podmiotu aktywnego gospodarczo (przedsiębiorstwo, agencja rządowa, bank, NPO) związana z dystrybucją środków zgodnie z jego rzeczywistymi potrzebami. Planowanie finansowe polega na zbudowaniu algorytmu wydawania bieżących środków finansowych, jak również tych, które są przekazywane do dyspozycji podmiotu prowadzącego działalność gospodarczą zgodnie z wyliczeniami analitycznymi (lub na podstawie aktualnych umów, środków, inwestycji i innych wiarygodnych źródeł).

Planowanie finansowe ma następujące główne cechy:

• określenie konkretnego okresu, w którym mają zostać przeprowadzone niezbędne transakcje kapitałowe;
• określenie docelowych pozycji wydatków i dochodów oraz harmonogramu ich realizacji;
• wyznaczanie obliczonych wskaźników odzwierciedlających wysokość przychodów i wydatków (waluty, jednostki miary objętości, ilość).

Z kolei prognozowanie finansowe to działalność podmiotu aktywnego zawodowo, która również wiąże się z dystrybucją środków w korelacji z jego potrzebami, jednak odpowiedni algorytm wydatkowania kapitału w prognozowaniu budowany jest na podstawie szacowanego dochodu, który jest nie wspierane przez wiarygodne źródła. Może to być np. wzrost przychodów z powodu oczekiwanych wahań kursów walut lub wzrost cen wymiany na konkretny produkt eksportowany przez organizację.

Główne cechy prognozowania finansowego będą się znacznie różnić od tych, które zostały przez nas odnotowane powyżej i charakteryzujących planowanie ze względu na to, że niepewność źródeł przychodów nie pozwala na określenie docelowych pozycji wydatków. Problematyczne jest również zbudowanie w tym przypadku harmonogramu przychodów i wydatków. Jednak podobnie jak w przypadku planowania finansowego, prognozowanie jest zwykle stosowane w odniesieniu do konkretnego okresu planowanych transakcji kapitałowych, a także pozwala na wykorzystanie wyliczonych wskaźników.

Czym jest budżetowanie jako narzędzie planowania finansowego?

W niektórych przypadkach obok pojęcia „planowanie finansowe” w teorii ekonomii, a także w praktyce zarządzania stosuje się pojęcie budżetowania finansowego. To całkiem zrozumiałe. Faktem jest, że budżetowanie, zgodnie z jedną z interpretacji tego pojęcia, można słusznie uznać za jeden z elementów planowania finansowego. Jego głównym kryterium jest określenie i zatwierdzenie przez podmiot aktywny gospodarczo różnych pozycji przychodów i kosztów przedsiębiorstwa, określenie kolejności, struktury lub harmonogramu ich realizacji. Odpowiedni harmonogram można utworzyć w formie budżetu lub na przykład szacunków.

Budżetowanie może być również rozumiane jako narzędzie planowania technologicznego lub finansowego, za pomocą którego przeprowadzana jest analiza wyliczonych i rzeczywistych wskaźników finansowych. Ta technologia wymaga pracy w kilku kierunkach jednocześnie. Mianowicie:

• w zakresie opracowywania pozycji planu finansowego;
• w zakresie ich wykonania;
• w zakresie kontroli realizacji pozycji planu finansowego.

Ta interpretacja koncepcji budżetowania jest wykorzystywana przez ekonomistów podczas opracowywania scenariuszy gromadzenia, analizowania i interpretacji informacji finansowych, które odzwierciedlają dynamikę przepływu kapitału w przedsiębiorstwie, wydatki i uzupełnianie zasobów oraz statystyki dotyczące większości pozycji wydatków i dochodów. Informacje te mogą być wymagane przez właścicieli, inwestorów, banki.

Jaki jest związek między planowaniem finansowym a budżetowaniem w przedsiębiorstwie?

Spróbujmy podsumować, jak planowanie finansowe i budżetowanie są ze sobą powiązane.

Najważniejszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę, jest to, że termin „budżetowanie” ma 2 główne interpretacje:

• węższy – gdy jest rozumiany jako element planowania finansowego, czyli działalność podmiotu gospodarczo czynnego w zakresie sporządzania budżetów i szacunków odzwierciedlających przychody i wydatki;
• szerzej – gdy budżetowanie rozumiane jest jako złożone narzędzie technologiczne lub planowania finansowego, które polega na pracy z informacjami odzwierciedlającymi różne procesy biznesowe.

W zależności od bieżących zadań zarządzania finansami można zastosować pierwsze lub drugie podejście do zrozumienia istoty budżetowania.

Czy budżetowanie jest niezbędnym elementem planowania finansowego?

Co do zasady planowanie finansowe koniecznie obejmuje budżetowanie, ponieważ określenie docelowych pozycji przychodów i wydatków w procesie odpowiedniego kierunku działalności zarządczej jest jedną z głównych cech planowania finansowego. Ponadto w większości przypadków dopuszczalne jest rozpatrywanie planowania finansowego i budżetowego oraz prognozowania w jednym kontekście.

Jednocześnie, aby algorytm zarządzania pieniędzmi był kompletny, planowanie finansowe musi być uzupełnione o inne elementy. Najwygodniej jest je rozpatrywać w korelacji z podstawowymi zasadami planowania finansowego.

Jakie są podstawowe zasady planowania finansowego w organizacji?

Współcześni rosyjscy eksperci identyfikują następującą listę kluczowych zasad:

• ważność;
• spójność;
• saldo;
• przezroczystość.

Rozważmy bardziej szczegółowo ich specyfikę, a także cechy odpowiednich elementów planowania finansowego.

Zasada racjonalności oznacza akceptację tych pozycji kosztów, które odzwierciedlają obiektywne potrzeby przedsiębiorstwa, a także tych pozycji dochodów, które są poparte gwarancjami prawnymi lub obiektywnymi danymi obliczeniowymi. Koszty, które nie są potrzebne firmie lub są fakultatywne w okresie odpowiadającym planowi finansowemu, należy wykluczyć lub nadać status drugorzędny. Z kolei dochód, którego wydobycie nie jest gwarantowane, również nie powinien być traktowany jako obowiązkowy element planu finansowego.

Kierowanie się zasadą spójności w planowaniu finansowym wiąże się z określeniem pozycji kosztów, które tworzą wspólność kosztów, w taki czy inny sposób ze sobą powiązane i zaprojektowane tak, aby stały się logicznym elementem polityki inwestycyjnej firmy. W efektywnej organizacji niezwykle rzadko zdarza się, aby jakakolwiek pozycja wydatków nie była powiązana z innymi, przynajmniej jeśli chodzi o skupienie się na rozwiązywaniu typowych problemów biznesowych.

Plany finansowe powinny być budowane w sposób zrównoważony pod kątem znalezienia optymalnego stosunku rzeczywistych potrzeb firmy do posiadanych przez nią zasobów. Kolejnym aspektem równowagi jest opracowanie scenariuszy powstawania różnych nierównowag w modelu biznesowym firmy, podyktowanych np. czynnikami zewnętrznymi.

Planowanie finansowe powinno być przejrzyste dla wszystkich podmiotów i innych interesariuszy zaangażowanych w jego tworzenie. Przejrzystość może wyrażać się w aspekcie posiadania pełnego dostępu do danych liczbowych wskazanych w pozycjach przychodów i kosztów, do metod ich wyznaczania, interpretacji tych metod – tak, aby każdy zaangażowany w zarządzanie finansami firmy rozumiał, co decyduje o strukturze konkretnego planu finansowego.

Budżetowanie jako proces zestawiania pozycji przychodów i kosztów, a także w większości przypadków jeden z najbardziej integralnych elementów planowania finansowego, uzupełnia lista metod, które:

• mające na celu określenie zasadności pozycji przychodów i kosztów;
• umożliwiają ocenę jakości przestrzegania zasady spójności w budowaniu planów finansowych;
• pozwalają na tworzenie zrównoważonych planów finansowych;
• pozwalają na przejrzystość w tworzeniu planów finansowych.

Rozważmy bardziej szczegółowo specyfikę odpowiednich metod, porównując je jednocześnie ze specyfiką prognozowania finansowego.

Podstawowe metody planowania i prognozowania finansowego

Tak więc powyżej zidentyfikowaliśmy 4 główne grupy metod, które należy uznać za integralne elementy planowania finansowego.

Pierwsza grupa metod – te, które mają na celu określenie zasadności pozycji przychodów i kosztów firmy – mogą odpowiadać:

• analityka rozliczeń;
• normalizacja (zwykle nieużywana w prognozowaniu);
• Statystyka.

Za pomocą narzędzi kalkulacyjnych, analitycznych i statystycznych podmiot aktywny gospodarczo określa kluczowe i drugorzędne pozycje przychodów i wydatków, a poprzez racjonowanie ustala wartości krańcowe kosztów dla każdej z pozycji.

Druga grupa metod – mających na celu zapewnienie przestrzegania zasady spójności – obejmuje:

• analiza ekonomiczna;
• ekstrapolacja;
• matematyka finansowa.

Korzystając z analizy ekonomicznej i matematyki finansowej, podmiot ekonomiczny bada bieżące plany finansowe pod kątem bilansu. Korzystając z ekstrapolacji, finansista może poprawić kryteria oceny spójności planów, wykorzystując dane, które odzwierciedlają skuteczność planowania w poprzednich okresach.

Trzecia grupa metod planowania finansowego – te mające na celu budowanie zrównoważonych planów finansowych – mogą obejmować:

• bilans;
• modelowanie (jeden z podstawowych w prognozowaniu);
• obliczenia wielowymiarowe.

Stosując metodę kalkulacji sald, podmiot gospodarczy określa idealne scenariusze relacji przychodów i kosztów w określonych okresach sprawozdawczych - na poziomie teoretycznym. Modelowanie i obliczenia wielowymiarowe mają na celu przybliżenie tej teorii do praktyki.

Czwarta grupa metod planowania finansowego – te mające na celu zapewnienie przejrzystości planów budowlanych – obejmują:

• ekspertyza prawna obiegu dokumentów;
• ekspertyza infrastruktury zarządzania dokumentami;
• wewnętrzna komunikacja korporacyjna.

Podmiot gospodarczy poprzez badanie prawne źródeł wykorzystywanych w planowaniu finansowym określa poziomy dostępu do nich przez poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa. Korzystając z eksperckiej oceny infrastruktury zarządzania dokumentami, finansista określa, jak szybko i sprawnie taki dostęp może zostać zrealizowany pod kątem kosztów pracy i nakładów innych znaczących zasobów. Wewnętrzna komunikacja korporacyjna – komunikacja z podwładnymi, ankiety, planowanie spotkań – pozwolą Ci w praktyce dowiedzieć się, jak przebiega rozwój pracy z dokumentami przy istniejącej infrastrukturze i poziomach dostępu.

Z reguły metody te nie są wykorzystywane w prognozowaniu, ponieważ przed pracownikami firmy nie stawia się żadnych praktycznych zadań. Prognozy są wykorzystywane przez samych finansistów.

Główne etapy planowania finansowego

Przyjrzyjmy się etapom, w ramach których realizowana jest organizacja planowania finansowego w przedsiębiorstwie. Istnieje wiele podejść do ich definicji. Wielu współczesnych rosyjskich specjalistów woli trzymać się koncepcji, zgodnie z którą uzasadnione jest rozróżnienie 3 etapów:

• strategiczny;
• taktyczny;
• operacyjny.

W ramach etapu planowania strategicznego tworzone są plany finansowe długoterminowe, zwykle kilkuletnie. Opracowywane są koncepcyjne podstawy pracy przedsiębiorstwa, kluczowe cele, zadania przedsiębiorstwa. Budżetowanie na tym etapie planowania nie spełnia bardzo ważnej funkcji: w źródłach, w których ewidencjonowane są budżety i szacunki, informacje o pozycjach dochodów i wydatków są z reguły odzwierciedlane dość powierzchownie. Główną rolę w przygotowaniu strategicznych planów finansowych mają zwykle właściciele i menedżerowie wyższego szczebla firmy.

Z kolei planowanie taktyczne polega na tworzeniu planów finansowych średnioterminowych, najczęściej w ciągu roku. Opracowywane są treści poszczególnych projektów korporacyjnych, konkretne obszary rozwoju przedsiębiorstwa. Główną rolę w tworzeniu taktycznych planów finansowych z reguły odgrywają menedżerowie średniego szczebla - kierownicy działów i działów. Może jednak zajść konieczność skoordynowania odpowiednich planów na poziomie menedżerów najwyższego szczebla i właścicieli firmy.

Operacyjne planowanie finansowe polega na opracowaniu krótkoterminowych algorytmów zarządzania kapitałem firmy, zwykle w ciągu kwartału. Budżetowanie na tym etapie pełni najważniejszą funkcję – pozycje dochodów i wydatków w ramach planowania operacyjnego są określane w sposób możliwie szczegółowy i zlokalizowany. Główną rolę w planowaniu operacyjnym odgrywają zwykli pracownicy, którzy w niektórych przypadkach znacznie lepiej niż ich menedżerowie rozumieją zawiłości lokalnych procesów biznesowych. Rolę menedżerów ponownie można sprowadzić do zatwierdzenia odpowiednich planów.

Wewnątrzfirmowe planowanie finansowe (w przedsiębiorstwie na przykładzie zakładu)

Zastanówmy się, jaki może być scenariusz praktycznej realizacji planowania na przykładzie zakładu.

Pierwszy etap planowania finansowego, jeśli trzymamy się koncepcji, którą omówiliśmy powyżej, ma charakter strategiczny. W jego ramach kierownictwo zakładu:

• ustala się ze źródłami inwestycji na cały okres planu;
• zatwierdza współczynniki dywidend, które mają być pobierane w danym okresie;
• zatwierdza docelowe tempo rozwoju biznesu (wzrost, stabilizacja, ograniczanie produkcji, stopniowe wychodzenie firmy z rynku), a także kluczowe czynniki decydujące o tym wyborze.

Ponieważ w naszym przykładzie zakład jest podmiotem gospodarczym, powyższym punktom mogą odpowiadać następujące wskaźniki:

• inwestycje - fundusze kredytowe w ramach państwowego programu substytucji importu;
• średnia roczna stopa dywidendy - 30%;
• wskaźniki rozwoju biznesu — wzrost dzięki rozwojowi nowych rynków w Północno-Zachodnim Okręgu Federalnym.

Więcej o funkcjach obliczania dywidendy w biznesie dowiesz się z artykułów:

Na etapie taktycznym kompetentni pracownicy przedsiębiorstwa:

• tworzą niezbędną bazę dokumentacyjną do budżetowania na odpowiednim poziomie - na przykład, jeśli plan taktyczny budowany jest na rok, to mogą to być plany wewnątrzkorporacyjne dotyczące zysków i strat, przepływów pieniężnych, salda;
• zatwierdza listę zaangażowanych metod planowania finansowego, buduje infrastrukturę niezbędną do ich realizacji;
• komponować niezbędne wyjaśnienia i instrukcje dla specjalistów odpowiedzialnych za realizację taktycznego etapu planowania finansowego.

Z kolei w ramach planowania operacyjnego kompetentni pracownicy zakładu, jak zauważyliśmy powyżej, są szczególnie aktywni w stosowaniu metod budżetowania, ponieważ w tym przypadku istotne jest uszczegółowienie procesów biznesowych. Prace w tym kierunku związane są głównie z opracowywaniem różnego rodzaju dokumentacji. Zasadniczo są to źródła wykorzystywane w celu:

• planowanie i rozliczanie sald, księgowań, szacunków;
• planowanie i rozliczanie zobowiązań kredytowych z reguły przedsiębiorstwa przemysłowe aktywnie pożyczają środki w celu inwestowania w środki trwałe;
• planowanie i rozliczanie transakcji walutowych, emisji – działalność firm przemysłowych często wiąże się z eksportem i importem, emisją akcji.

Dokumenty te mają zatem na celu przełożenie na poziom lokalnych procesów gospodarczych wskaźników, które wyznaczane są na taktycznym etapie planowania.

Planowanie finansowe to planowanie wszystkich dochodów i kierunków wydatkowania środków przedsiębiorstwa w celu zapewnienia jego rozwoju. Planowanie finansowe odbywa się poprzez sporządzanie planów finansowych o różnej treści i przeznaczeniu, w zależności od zadań i przedmiotów planowania.
Wartość planu finansowego w przedsiębiorstwach polega na tym, że:
Zawiera wytyczne, zgodnie z którymi firma będzie działać;
Daje możliwość określenia rentowności projektu w konkurencyjnym środowisku;
Stanowi ważne narzędzie pozyskiwania wsparcia finansowego od inwestorów zewnętrznych
Z reguły rozróżnia się planowanie krótkoterminowe i długoterminowe. Znaczenie niektórych podejmowanych decyzji rozciąga się na bardzo długi okres. Dotyczy to np. decyzji w obszarach takich jak pozyskiwanie środków trwałych, polityka personalna, definiowanie asortymentu. Takie decyzje determinują działalność przedsiębiorstwa na wiele lat i powinny znaleźć odzwierciedlenie w długoterminowych planach (budżetach), gdzie poziom szczegółowości jest zwykle dość niski. Plany długoterminowe powinny stanowić swego rodzaju ramy, których elementem składowym są plany krótkoterminowe.
Zasadniczo przedsiębiorstwa stosują planowanie krótkoterminowe i mają do czynienia z okresem planowania równym jednemu rokowi. Tłumaczy się to tym, że w okresie tak długim, jak można przypuszczać, zachodzą wszystkie zdarzenia typowe dla życia przedsiębiorstwa, gdyż sezonowe wahania koniunktury są w tym okresie niwelowane. W zależności od czasu roczny budżet (plan) można podzielić na miesięczne lub kwartalne budżety (plany).
Budżetowanie to proces budowania i wykonywania budżetu przedsiębiorstwa w oparciu o budżety poszczególnych działów.
2) Budżetowanie to proces planowania przepływu zasobów w przedsiębiorstwie na dany przyszły okres.
3) Budżetowanie to planowanie finansowe w firmie
Budżetowanie to technologia organizowania rachunkowości zarządczej (zarządczej), która zapewnia rozwój i wykorzystanie systemu budżetowego do planowania i zarządzania operacyjnego organizacją.
Główne etapy przygotowania budżetu:
Przygotowanie prognozy sprzedaży.
Ustalenie oczekiwanej wielkości produkcji.
Kalkulacja kosztów produkcji i kosztów operacyjnych.
Wyznaczanie przepływów pieniężnych i innych wskaźników finansowych.
Przygotowanie planowanych raportów finansowych.
Budżetowanie to narzędzie zarządzania służące do dystrybucji (planowania) zasobów, scharakteryzowane w kategoriach pieniężnych i naturalnych, w celu osiągnięcia strategicznych celów biznesowych. Budżetowanie można również traktować jako proces analizy wcześniejszych decyzji (kontroli), za pomocą którego przedsiębiorstwo ocenia realność faktycznego wykorzystania aktywów przedsiębiorstwa, „jakość i jakość wykorzystywanych źródeł”.
O głównej złożoności procesu budżetowego decyduje fakt, że podejmowanie decyzji zarządczych wiąże się z przyszłymi zdarzeniami i potrzebą prognozowania. Niepewność otoczenia zewnętrznego może być kusząca, aby argumentować, że planowanie jest niemożliwe. Jest jednak odwrotnie: jeśli istnieje stabilne środowisko, nie ma potrzeby planowania. Planowanie w tym przypadku polega na prostym przeniesieniu rzeczywistych danych na przyszłe okresy. To niepewność dyktuje potrzebę, złożoność, ale także wagę planowania.Błędy planowania są być może najbardziej kosztownymi ze wszystkich firm.
Budżetowanie strukturalne to integralny system, który obejmuje wszystkie główne zagadnienia: od uzasadnienia celów i zadań po monitorowanie ich realizacji.
Standardowym sposobem organizacji budżetowania jest rozbicie i zaplanowanie dochodów, wydatków i innych wskaźników wyników finansowych organizacji według pozycji o różnym poziomie szczegółowości.
Istotną cechą jest relacja między różnymi wskaźnikami planu finansowego – przychody zależne od sprzedaży, wydatki zależne od planowanej wielkości produkcji itp.

Więcej na ten temat Pytanie 71. Planowanie i budżetowanie finansowe w przedsiębiorstwach.:

1. Rozdział 11 RODZAJE I METODY PLANOWANIA I PROGNOZOWANIA FINANSOWEGO. BUDŻETOWANIE JAKO NOWA TECHNOLOGIA ZARZĄDZANIA PLANOWANIEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE
2. 82. Planowanie finansowe (FP) w przedsiębiorstwie, budżetowanie jako narzędzie bieżącego planowania
3. PLANOWANIE FINANSOWE I BUDŻETOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
4. Temat 18. Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie. Asygnowanie
5. 127. Istota i rola budżetowania. Związek między budżetowaniem a planowaniem finansowym. Główne rodzaje budżetów

Asygnowanie. W literaturze ekonomicznej, zwłaszcza anglojęzycznej, można spotkać dwa ściśle powiązane ze sobą pojęcia: planowanie (planowanie) i budżetowanie (budżetowanie). Oczywiste jest, że oba te terminy oznaczają odpowiednio procesy sporządzania planu i budżetu. Nie ma ścisłego i ogólnie przyjętego rozróżnienia między tymi pojęciami. W szczególności dość powszechne jest podejście, zgodnie z którym plan jest pojęciem szerszym niż budżet, ponieważ obejmuje cały zakres działań uporządkowanych w określony sposób, nastawionych na osiągnięcie określonych celów, a działania te można opisać nie tylko za pomocą sformalizowanych, ilościowych ocen, ale także poprzez wymienienie szeregu nieformalnych procedur. Budżet jest pojęciem węższym, które zakłada ilościową prezentację planu działania i, co do zasady, pod względem kosztów. Tak więc nacisk kładziony jest tutaj po pierwsze na dominujący składnik kosztowy w budżetowaniu, a po drugie na znacznie większą pewność, opracowanie i uszczegółowienie budżetu.

W najogólniejszej postaci budżet (budżet) można zdefiniować jako zestawienie (szacowanie) przyszłych przychodów i wydatków (kosztów) związanych z pewnym okresem w zakresie kosztorysów; termin warunkowy w systemie rachunkowości zarządczej, oznaczający procedurę koordynacji wpływów i rozchodów określonego zasobu (aktywa) lub zmianę jakiegoś wskaźnika (np. budżet kosztów bezpośrednich surowców i materiałów, budżet produkcji, budżet dla zmiennych kosztów ogólnych itp.).

W finansach scentralizowanych budżet służy przede wszystkim do koordynowania oczekiwanych (planowanych) dochodów i wydatków państwa, jego podmiotów i władz lokalnych. Jeśli strona dochodowa budżetu przekracza stronę wydatkową, mówi się o nadwyżce budżetowej; jeśli ma miejsce odwrotnie - o jego deficycie; równość części dochodowej i wydatkowej budżetu jest określana jako budżet zrównoważony. Istnieją różne teorie co do tego, jaka polityka rządu w odniesieniu do budżetowania iw jakiej sytuacji gospodarczej jest bardziej preferowana.

W finansach zdecentralizowanych pojęcie „budżetu” ma również pewien rozkład w tradycyjnym znaczeniu jako dokument systematyzujący wszystkie dochody i wydatki danego podmiotu gospodarczego związane z określonym okresem. Porównując przychody i koszty, możesz wyświetlić różne wyniki finansowe - zarówno pośrednie, jak i końcowe. Budżet co do zasady sporządzany jest w kosztorysach, jednak w praktyce rachunkowości zarządczej zdarzają się wyjątki od tej zasady. Jednym z przykładów budżetu może być rachunek zysków i strat sporządzony w prognozach szacunkowych; innymi słowy, stosuje się strukturę przychodów i kosztów przewidzianą przez format sprawozdawczego formularza księgowego, ale przygotowaną na podstawie oczekiwanych i (lub) planowanych wskaźników. W praktyce firm zachodnich istnieje również koncepcja bilansu budżetowego, jako bilansu sporządzanego na koniec okresu planistycznego i odzwierciedlającego oczekiwany (lub planowany jako wskazówka) stan majątku, kapitału i zadłużenie. Zabudżetowany bilans i rachunek zysków i strat stanowią podstawę tzw. sprawozdań finansowych pro forma, tworzonych w dużej firmie zachodniej w procesie planowania finansowego jej działalności. Znane jest również rozumienie budżetu jako planu pracy firmy określonego za pomocą wskaźników kosztów; zrozumiałe jest, że ta ostatnia niekoniecznie jest opracowywana pod względem szacunkowych kosztów. W dużych korporacjach ustrukturyzowanych może istnieć system połączonych budżetów, uporządkowanych według szczebli zarządzania, centrów odpowiedzialności, linii produkcyjnych itp.

W szczególności jednym z najczęstszych podejść do planowania bieżącej działalności dużej firmy jest budowanie tzw. budżetu głównego, czyli systemu powiązanych budżetów operacyjnych i finansowych. Budżety operacyjne (zaliczają się do nich budżety na sprzedaż, produkcję, surowce, wydatki zarządcze, handlowe itp.) są związane z planowaniem i realizacją bieżącej działalności produkcyjnej; są ważne przede wszystkim dla kierowników liniowych; Budżety finansowe (zaliczają się do nich budżety gotówkowe, przychodów i wydatków, źródła powstawania i kierunki dystrybucji środków finansowych) mają stosunkowo duże znaczenie dla menedżerów najwyższego szczebla i kadry zarządzającej usługami finansowymi. Opis budżetów znajduje się w [Kovalev, 2007(a)].

Oczywiście zarówno planowanie, jak i budżetowanie są teoretycznie przeprowadzane z różnym stopniem elastyczności i zmienności parametrów początkowych i (lub) celów; w szczególności możliwe są dwie opcje działania: a) ustalenie celów planu, których przestrzeganie musi być rygorystyczne; b) ustanowienie korytarzy możliwej zmienności czynników (wskaźniki docelowe) z późniejszą korektą wartości odpowiednich wskaźników.

Jest to druga opcja, która wydaje się korzystna dla dużych zdywersyfikowanych branż, które dysponują rezerwami mocy i różnymi możliwościami ich wykorzystania, w zależności od warunków na rynkach wschodzących. Ta opcja jest realizowana za pomocą

10-1030 elastycznych tematów budżetowania. Budżet nazywany jest elastycznym, jeśli ma następujące cechy: 1) wybrany jest wskaźnik docelowy (w zasadzie można zidentyfikować kilka wskaźników), z którym powiązane są inne istotne czynniki; 2) ustalono formalne zależności między wskaźnikiem docelowym a głównymi czynnikami zależnymi; 3) przewidziany jest system modelowania symulacyjnego, w którym ustalanie różnych wartości wskaźnika docelowego prowadzi do tworzenia budżetów wielowymiarowych; 4) zapewniony jest system informacji zwrotnej, który pozwala na bieżące korygowanie całkowitych budżetów. Jako wskaźnik docelowy najczęściej przyjmuje się wielkość produkcji (w jednostkach fizycznych); w zasadzie możliwa jest sytuacja, w której poszczególne parametry są powiązane z różnymi podstawami (jest to konieczne np. przy podziale niektórych rodzajów kosztów ogólnych). Ponadto wstępnie ustala się pewną podstawową wersję wartości głównych parametrów, których odchylenia zmieniają się podczas symulacji.

Budżetowanie odzwierciedla rutynowy aspekt planowania działań firmy i jest realizowane cyklicznie z określoną regularnością. Jednocześnie w każdej firmie od czasu do czasu pojawia się potrzeba przeglądu istniejącej struktury produkcji i obrania nowego kierunku rozwoju firmy. Jego uzasadnienie przeprowadzane jest w ramach planowania biznesowego.

Planowanie biznesu. Strategia rozwoju każdej dość dużej firmy polega na ciągłym poszukiwaniu sposobów na usprawnienie swojej działalności. Odnosi się to do zwiększania wolumenów produkcji, zwiększania efektywności istniejących branż, wprowadzania nowych linii technologicznych, dywersyfikacji działalności, wchodzenia na nowe rynki itp. Innymi słowy, opiera się nie tylko dynamiczny rozwój, ale także banalne przetrwanie w trudnym konkurencyjnym otoczeniu. na następującej oczywistej tezie: nawet w obecnej, ugruntowanej produkcji, co jakiś czas konieczne jest wprowadzenie elementów innowacji, nowości, rutynowej dodatkowości. Z reguły całość wszystkich działań mających na celu uzasadnienie, rozwój, wdrażanie, wdrażanie i monitorowanie innowacji jest jasno zidentyfikowana, w pewien sposób sformalizowana i ogólnie zdefiniowana jako projektowanie biznesowe. Kluczowym elementem uzasadniającym wykonalność kolejnego projektu biznesowego jest procedura sporządzania biznesplanu.

Biznesplan to dokument, który w skoncentrowany sposób odzwierciedla kluczowe wskaźniki uzasadniające wykonalność danego projektu, jasno i wyraźnie ukazując istotę proponowanego nowego kierunku działalności firmy lub wprowadzanego usprawnienia. Proces pisania biznesplanu jest dość złożony i wymaga wysiłku różnych działów firmy lub zaangażowania zewnętrznej organizacji projektowej. Wskaźniki finansowe stanowią tylko niewielką, aczkolwiek bardzo istotną jej część. Wszystkie są prezentowane w dwóch formach: rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych, sporządzonych według danych prognozy. Stopień szczegółowości wymaganych w tym przypadku danych (np. nomenklatury pozycji produkcji i kosztów dystrybucji) determinowany jest przez złożoność projektu, stopień poufności, krąg osób, dla których przygotowywany jest biznesplan. sporządzone itp.

Oczywiście nie istnieje ściśle uregulowana struktura biznesplanu. Zależy to od celu biznesplanu, charakterystyki przedsiębiorstwa, produktów i innych czynników. Biznesplan powinien wystarczająco jasno i przekonująco podkreślać następujące kwestie dotyczące proponowanej działalności: a) istota działalności (projektu); b) wsparcie materialne, techniczne, zasobowe i technologiczne; c) działania marketingowe; d) organizację sprawy, w tym jej obsadę; e) stopień niezawodności i środki jej poprawy; f) wsparcie finansowe. Jedna z możliwych opcji struktury biznesplanu może wyglądać tak:

Strona tytułowa

Część wprowadzająca.

Cechy i status wybranego obszaru biznesowego.

Istota proponowanego biznesu (projektu).

Oczekiwana kwota rynkowa i uzasadnienie jej wartości.

4. Budżet przedsiębiorstwa i proces tworzenia budżetu

4.1. Struktura budżetu przedsiębiorstwa

Budżetowanie to proces planowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa, którego wyniki dokumentowane są przez system budżetów.

Zazwyczaj tworzenie budżetów odbywa się w ramach planowania operacyjnego. W oparciu o cele strategiczne firmy budżety rozwiązują problemy dystrybucji zasobów ekonomicznych będących w dyspozycji organizacji. Opracowanie budżetów daje ilościową pewność wybranym perspektywom istnienia firmy.

Do głównych zadań budżetowania należą:

• zapewnienie bieżącego planowania;
• zapewnienie koordynacji, współpracy i komunikacji jednostek biznesowych;
• uzasadnienie kosztów przedsięwzięcia;
• stworzenie bazy do oceny i kontroli planów przedsiębiorstwa;
• zgodność z wymogami prawa i umów.

Korzyści płynące z dobrego budżetowania i monitorowania z nawiązką przewyższą koszty ich wdrożenia i rozwoju. Oczywiście wiele zależy od specyfiki przedsiębiorstwa, ale nawet małym firmom zaleca się stosowanie budżetowania (na przykład w wersji skróconej).

Wprowadzenie budżetowania w przedsiębiorstwie napotyka na dwie grupy problemów: problemy metodologiczne i organizacyjne. Z doświadczenia autora wynika, że ​​z reguły najtrudniejszy w budżetowaniu jest etap jego realizacji w przedsiębiorstwie. Prywatyzowane przedsiębiorstwa odziedziczyły ogromne doświadczenie w kompilowaniu dokumentów, które są niepotrzebne przedsiębiorstwu w gospodarce rynkowej. Dlatego decyzja najwyższego kierownictwa o wdrożeniu budżetowania w nowej realnej skali wartości ma fundamentalne znaczenie. I od tego momentu zaczyna się w istocie poważna praca, której główne etapy są następujące:

• badanie dokumentacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa, jego struktury i współdziałania działów, mechanizmów rachunkowości zarządczej itp.;
• poszukiwanie najmniej bolesnych sposobów zaangażowania kadry zarządzającej przedsiębiorstwa w proces budżetowania;
• opracowanie planu realizacji budżetowania (wszystkie dalsze działania zostaną określone w planie realizacji);
• przegląd starych lub opracowanie nowych standardów wewnętrznych;
• stworzenie bazy informacyjnej do budżetowania, która przewiduje opracowanie nowych raportów dla działów zbliżonych do specyfiki przedsiębiorstwa;
• tworzenie nowych lub reorganizacja starych jednostek w celu realizacji procesu budżetowania;
• opracowanie lub zakup oprogramowania i jego instalacja w wewnętrznej sieci przedsiębiorstwa;
• szkolenie.

Czasochłonny proces wdrażania systemu budżetowania może trwać miesiące, a nawet lata. Oprócz kosztów czasu wymaga wysoko wykwalifikowanych specjalistów z zakresu budżetowania i technologii komputerowej. Ukraińskie przedsiębiorstwa z reguły nie są w stanie samodzielnie wykonać tych prac, zatrudnienie firmy konsultingowej jest tańsze i dużo bardziej niezawodne.

Przejdźmy teraz do samego procesu budżetowania.

Budżety przygotowywane są zarówno dla działów strukturalnych, jak i dla całej firmy. Budżety wydziałów są zredukowane do jednego budżetu przedsiębiorstwa zwanego głównym lub naczelnym. Amerykańscy menedżerowie finansowi mówią, że Master Budget.

Z punktu widzenia kolejności przygotowywania dokumentów do przygotowania budżetu głównego, istnieją dwa elementy budżetowania, z których każdy jest pełnym etapem planowania:

1. Przygotowanie budżetu operacyjnego;
2. Przygotowanie budżetu finansowego.

Lista budżetów operacyjnych z reguły ogranicza się do poniższej listy:

• Budżet sprzedaży;
• budżet produkcji;
• budżet zapasów;
• budżet na bezpośrednie koszty materiałów;
• ogólny budżet produkcji;
• budżet na bezpośrednie koszty pracy;
• budżet wydatków służbowych;
• budżet na wydatki zarządcze;
• prognozowany rachunek zysków i strat.

Budżety finansowe obejmują

• budżet inwestycyjny;
• budżet gotówkowy;
• saldo prognozy.

Sekwencję tworzenia budżetu głównego wygodnie jest przedstawić w postaci schematu blokowego (rys. 3). Ten schemat blokowy nie przedstawia wszystkich możliwych relacji między budżetami, ale opisuje logiczną kolejność procesu budżetowania.

Ryż. 3. Schemat blokowy tworzenia budżetu głównego

Przed przystąpieniem do badania metodologii przygotowania budżetu głównego rozważymy kilka aspektów filozofii budżetowania:

1. Budżety mogą być nieosiągalne, jeśli wyznaczone cele marketingowe i produkcyjne są nieosiągalne.
2. Budżety mogą być nie do zaakceptowania, jeśli warunki realizacji celów są niekorzystne dla przedsiębiorstwa.
3. Skuteczność przyjętych budżetów oceniana jest w procesie diagnozy stanu przedsiębiorstwa.
4. Przy sporządzaniu budżetów należy opierać się na dokumentach zbliżonych formą i strukturą do dokumentów księgowych.
5. Wykonuj budżetowanie bez użycia narzędzi obliczeniowych (lokalna sieć komputerowa) i odpowiedniego oprogramowania niemożliwy w czasie rzeczywistym i wartościach.

Kilka słów o tymczasowym charakterze budżetu. Tradycyjnie dzieli się rok na 12 miesięcy i sporządza wszystkie tabele budżetowe dla każdego miesiąca z osobna. Należy zdać sobie sprawę, że w tym przypadku cały miesiąc jest reprezentowany przez jeden punkt w czasie. Często nie odpowiada to kierownikowi finansowemu, który stara się tworzyć bardziej szczegółowe budżety, dzieląc miesiąc na tygodnie lub dekady. Taki przypadek można uznać za idealny. Głównym problemem jego praktycznej realizacji jest operacyjne zaopatrzenie procesu budżetowania w dane wyjściowe. Prawda praktyczna jest tutaj bardzo prosta: programowanie procesu planowania to tylko część zadania. O wiele trudniej jest zapewnić wsparcie informacyjne dla tego procesu w czasie rzeczywistym.

W przyszłości będziemy konsekwentnie podawać krótki opis każdego z budżetów prywatnych w całym systemie procesu budżetowania.

4.2. Charakterystyka budżetów prywatnych przedsiębiorstwa

Proces budżetowania rozpoczyna się od przygotowania budżetu sprzedażowego.

Budżet sprzedaży - budżet operacyjny zawierający informacje o planowanej wielkości sprzedaży, cenie oraz oczekiwanych przychodach ze sprzedaży każdego rodzaju produktu. Rola tego budżetu jest na tyle duża, że ​​prowadzi do konieczności stworzenia osobnego działu z własną infrastrukturą, który stale i efektywnie zajmuje się badaniami rynku, analizami portfolio produktów itp. Z reguły jest to dział marketingu. Jakość budżetowania sprzedaży bezpośrednio wpływa na proces budżetowania i pomyślne działanie firmy.

Przygotowując budżet sprzedażowy, musisz odpowiedzieć na następujące pytania:

• jakie produkty produkować;
• w jakich ilościach zostanie wdrożony (z podziałem na określone okresy);
• jak ustalić cenę produktów;
• jaki procent sprzedaży zostanie zapłacony w bieżącym miesiącu, jaki procent w następnym, czy warto planować na nieściągalny dług.

Ogólnie rzecz biorąc, firma w bieżącym okresie produkuje już kilka rodzajów produktów. Zgodnie z planem strategicznym firmy dział marketingu dokonuje oceny portfela biznesowego i sporządza prognozy dotyczące rentowności i wielkości sprzedaży określonego rodzaju produktu.

Na wielkość sprzedaży produktów wpływają następujące czynniki:

• wskaźniki makroekonomiczne aktualnego i przyszłego stanu kraju (średni poziom płac, tempo wzrostu produkcji według gałęzi, stopa bezrobocia itp.);
• długoterminowe trendy sprzedaży różnych produktów;
• polityka cenowa, jakość produktu, serwis;
• konkurencja;
• wahania sezonowe;
• wielkość sprzedaży w poprzednich okresach;
• zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa;
• względna rentowność produktów;
• skala kampanii reklamowej.

Pytania dotyczące strategii i taktyk ustalania cen produktów są szeroko omawiane w literaturze. Wybór najbardziej akceptowalnej z możliwych opcji dokonywany jest na podstawie analizy rynku, celów i stanu firmy.

Wracając do kwestii płatności za sprzedane produkty, zwracamy uwagę, że wszystkie produkty sprzedawane klientom mogą być opłacone następującymi rodzajami płatności: przedpłata, płatność przy odbiorze produktów oraz sprzedaż towarów na kredyt, tj. z odroczonym terminem płatności. Najlepszą opcją przewidywania charakteru płatności za produkty jest skumulowana praca nad statystyczną analizą doświadczeń firmy, sortowanie wszystkich istniejących umów na podstawie terminu płatności za produkty, ocena stopnia wypełnienia przez nabywców ich zobowiązań oraz wystawianie wyniku w postaci (tabela 16).

Patka. 16. Współczynniki względnej zapłaty za produkty

Generalnie na budżet sprzedaży nakładane są następujące wymagania:

• budżet powinien odzwierciedlać co najmniej miesięczny lub kwartalny wolumen sprzedaży w ujęciu naturalnym i kosztowym;
• budżet jest opracowywany z uwzględnieniem popytu na produkty, geografii sprzedaży, kategorii nabywców, czynników sezonowych;
• budżet zawiera przewidywane przepływy pieniężne ze sprzedaży, które później zostaną uwzględnione po stronie dochodowej budżetu przepływów pieniężnych;
• w procesie prognozowania przepływów pieniężnych ze sprzedaży konieczne jest uwzględnienie współczynników ściągalności, które pokazują za jaką część produktu płaci się w miesiącu wysyłki, w kolejnym, dług nieściągalny (jak pokazuje tabela 16). ).

Równocześnie z budżetem sprzedaży wskazane jest sporządzenie budżetu na wydatki związane ze sprzedażą, chociaż jest on bliższy rachunku zysków i strat na schemacie blokowym tworzenia budżetu głównego. Po pierwsze, budżet sprzedaży jest bezpośrednio powiązany z budżetem sprzedaży; po drugie, wydatki handlowe planują te same dywizje.

Aby dział marketingu dobrze sobie radził z budżetowaniem sprzedaży i wydatków handlowych, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

• kalkulacja kosztów sprzedaży powinna być skorelowana z wielkością sprzedaży;
• nie oczekuj wzrostu sprzedaży przy planowaniu zmniejszenia środków na działania promocyjne sprzedaży;
• większość kosztów marketingu planowana jest jako procent wolumenu sprzedaży – wartość tego wskaźnika zależy od etapu cyklu życia produktu;
• wydatki biznesowe można pogrupować według wielu kryteriów w zależności od segmentacji rynku;
• znaczna część kosztów marketingowych to koszty promocji produktu – to decyduje o priorytetach w zarządzaniu wydatkami handlowymi;
• budżet wydatków sprzedaży obejmuje koszty przechowywania, ubezpieczenia i magazynowania produktów.

Budżet produkcji to program produkcji, który określa planowany zakres i wielkość produkcji w okresie budżetowym (w ujęciu fizycznym).

Opiera się na budżecie sprzedaży, uwzględnia zdolności produkcyjne, wzrost lub spadek zapasów, a także wielkość zakupów zewnętrznych. Do obliczenia ilości towarów do wyprodukowania stosuje się następujący uniwersalny wzór:

TMC wyrobów gotowych na początku okresu + Planowana wielkość produkcji =

Planowana wielkość sprzedaży + TMC wyrobów gotowych na koniec okresu.

Wymagana wielkość produkcji jest zatem określana jako planowana wielkość sprzedaży plus pożądany zapas produktów na koniec okresu minus zapasy produktów gotowych na początku okresu. Trudność polega na ustaleniu optymalnego zapasu produktów na koniec okresu. Z jednej strony duży zapas produktów pomoże reagować na niespodziewane wzrosty popytu i przerwy w dostawach surowców, z drugiej strony zainwestowane w zapasy pieniądze nie generują dochodu.

Co do zasady zapas wyrobów gotowych na koniec okresu wyrażany jest jako procent sprzedaży kolejnego okresu. Wartość ta powinna uwzględniać błąd w prognozie wielkości sprzedaży oraz historię relacji z klientami.

Równolegle z budżetem produkcyjnym konieczne jest sporządzenie budżet produkcji dyby. Powinna odzwierciedlać planowane poziomy zapasów surowców, materiałów i wyrobów gotowych. Budżet sporządzany jest wartościowo i ma na celu kwantyfikację obaw dostawców przedsiębiorstwa dotyczących przerw w dostawach surowców, niedokładności w prognozie sprzedaży itp. Informacje z budżetu magazynowego wykorzystywane są również przy sporządzaniu prognozy bilans i rachunek zysków i strat.

Budżet materiałów bezpośrednich jest ilościowym wyrazem planów dotyczących kosztów bezpośrednich firmy związanych z wykorzystaniem i zakupem kluczowych surowców i materiałów eksploatacyjnych. Mechanizm kompilacji jest szeroko stosowany przez ukraińskie przedsiębiorstwa, ale jakość kompilacji pozostawia wiele do życzenia (przeszacowanie współczynników nakładów itp.).

Metodologia kompilacji opiera się na:

• wszystkie koszty są podzielone na bezpośrednie i pośrednie;
• koszty bezpośrednie surowców i materiałów – koszty surowców i materiałów, z których powstaje produkt końcowy;
• budżet na koszty materiałów bezpośrednich oparty jest na budżecie produkcji i budżecie sprzedaży;
• wielkość zakupów surowców i materiałów oblicza się jako wielkość zużycia plus zapasy na koniec okresu i minus stany na początku okresu;
• budżet kosztów bezpośrednich materiałów jest opracowywany z uwzględnieniem terminów i trybu spłaty należności za materiały.

Oprócz budżetu na koszt bezpośredni materiałów sporządzany jest harmonogram płatności za zakupione materiały.

Bezpośredni budżet pracy jest ilościowym wyrazem planów dotyczących kosztów firmy w zakresie wynagrodzeń kluczowego personelu produkcyjnego.

Przygotowując budżet na bezpośrednie koszty pracy, weź pod uwagę:

• jest opracowywany na podstawie budżetu produkcji, danych o wydajności pracy i stawek płac dla głównego personelu produkcyjnego;
• w budżecie bezpośrednich kosztów pracy przeznacza się część stałą i akordową wynagrodzenia.

Jeżeli przedsiębiorstwo nagromadziło zaległości płacowe lub przedsiębiorstwo podejrzewa, że ​​nie będzie w stanie terminowo wypłacić wynagrodzenia, to oprócz budżetu na bezpośrednie koszty pracy sporządzany jest harmonogram spłaty zaległości płacowych. Harmonogram ten sporządzany jest na tej samej zasadzie, co harmonogram płatności za zakupione surowce i materiały.

Ogólny budżet produkcji jest ilościowym wyrażeniem planów wszystkich kosztów firmy związanych z produkcją produktów, z wyłączeniem bezpośrednich kosztów materiałów i robocizny.

Koszty ogólne produkcji obejmują części stałe i zmienne. Część stała (amortyzacja, naprawy bieżące itp.) jest planowana w zależności od rzeczywistych potrzeb produkcji, natomiast część zmienna wykorzystuje podejście standardowe. Przez normę rozumie się sumę wydatków na jednostkę wskaźnika bazowego. Do oceny standardów kosztów stosuje się różne podstawowe wskaźniki. Standardy wyliczane są na podstawie danych z poprzednich okresów z ewentualnymi korektami o inflację i niektóre czynniki rynkowe.

Budżet na wydatki zarządcze to dokument planistyczny, który pokazuje koszty działań niezwiązanych bezpośrednio z produkcją i marketingiem produktów.

Koszty zarządzania obejmują koszty utrzymania działu personalnego, zautomatyzowanego systemu sterowania, działu BHP, ogrzewania i oświetlenia pomieszczeń nieprodukcyjnych, usług komunikacyjnych, podatków, odsetek od otrzymanych kredytów itp. Większość wydatków administracyjnych ma charakter stały, część zmienna planowana jest za pomocą standardu, w którym rolę wskaźnika bazowego z reguły odgrywa ilość sprzedanych towarów (w ujęciu fizycznym lub pieniężnym ).

Po skompilowaniu wstępnych budżetów opisanych powyżej możesz przystąpić do tworzenia głównego budżetu finansowego, który rozpoczyna się od utworzenia prognozowanego rachunku zysków i strat dla firmy.

Rachunek zysków i strat pro forma to forma sprawozdawczości finansowej przygotowywana przed rozpoczęciem okresu planowania, która odzwierciedla wyniki planowanych działań. Rachunek zysków i strat pro forma sporządzany jest w celu ustalenia i rozliczenia podatku dochodowego od wypływów środków pieniężnych w budżecie kasowym.

Rachunek zysków i strat pro forma sporządzany jest na podstawie danych zawartych w budżetach sprzedaży, koszcie własnym sprzedanych towarów oraz kosztach operacyjnych. Jednocześnie dodaje się informacje o innych zyskach, innych wydatkach oraz wysokości podatku dochodowego.

Najważniejszym krokiem jest tutaj oszacowanie kosztów. Aby proces szacowania kosztów był adekwatny do procesu operacyjnego planowania finansowego, konieczne jest zbudowanie modelu kosztowego, który automatycznie przelicza koszt w zależności od zmian wskaźników zużycia zasobów i cen. Cały zestaw zużywanych przez przedsiębiorstwo zasobów przedstawiony jest w postaci zestawu standardowego, który można rozbudowywać w zależności od planów rozwoju nowych rodzajów produktów przez przedsiębiorstwo. Dla każdego rodzaju zasobu ustalany jest współczynnik zużycia cik, który decyduje o zużyciu ja-th ratunek k-ty produkt. Dodatkowo cena każdego ja-th ratunek Liczba Pi. Model wyceny można zwizualizować w postaci dwóch poniższych tabel.

Patka. 17. Model szacowania kosztów w postaci wskaźników kosztów

Z pomocą przedstawioną w tabeli. 17 i 18 koszt obliczany jest według następującego prostego wzoru:

Planowany rachunek zysków i strat zawiera w zwięzłej formie prognozę wszystkich rentownych operacji przedsiębiorstwa, dzięki czemu menedżerowie mogą prześledzić wpływ poszczególnych szacunków na roczny szacunek zysku. Jeżeli szacowany dochód netto jest wyjątkowo niski w porównaniu ze sprzedażą lub kapitałem własnym, konieczna jest dodatkowa analiza wszystkich składników szacunku i jego korekta.

Kolejnym krokiem, jednym z najważniejszych i najtrudniejszych kroków w budżetowaniu, jest budżetowanie gotówkowe.

Budżet gotówkowy to dokument planowania, który odzwierciedla przyszłe płatności i wpływy gotówkowe. Dochody są klasyfikowane według źródła otrzymania środków, a wydatki według kierunków wykorzystania. Oczekiwane saldo gotówki na koniec okresu jest porównywane z minimalną ilością gotówki, która musi być stale utrzymywana (wielkość minimalnej kwoty określają menedżerowie przedsiębiorstwa). Różnica polega albo na niewydanej nadwyżce pieniędzy, albo na braku gotówki.

Minimalna kwota pieniędzy to rodzaj bufora, który pozwala uratować sytuację w przypadku błędów w zarządzaniu gotówką oraz w przypadku nieprzewidzianych okoliczności. Ta minimalna kwota gotówki nie jest ustalona. Z reguły będzie nieco większy w okresach wysokiej aktywności gospodarczej niż w czasie recesji. Dodatkowo, w celu poprawy efektywności zarządzania gotówką, znaczna część tej kwoty może być przechowywana na rachunkach depozytowych.

Budżet gotówkowy opracowywany jest odrębnie dla trzech rodzajów działalności: podstawowej, inwestycyjnej i finansowej. Ten podział jest bardzo wygodny i wizualnie przedstawia przepływy pieniężne.

Dane dotyczące budżetu sprzedaży, różnych budżetów produkcyjnych i operacyjnych oraz budżetu kapitałowego znajdują odzwierciedlenie w budżecie kasowym. Należy również wziąć pod uwagę wypłaty dywidend, plany finansowania kapitałowego lub dłużnego oraz inne projekty wymagające nakładów pieniężnych.

Na ostatnim etapie procesu budżetowania sporządzane jest prognozowane saldo.

Bilans prognozy jest formą sprawozdawczości finansowej, która zawiera informacje o przyszłym stanie przedsiębiorstwa na koniec okresu prognozy.

Prognozowany bilans pozwala wykryć pewne niekorzystne problemy finansowe, z którymi kierownictwo nie planowało uporać się (np. spadek płynności firmy). Saldo prognozy pozwala na wykonanie obliczeń różnych wskaźników finansowych. Wreszcie, saldo prognozy służy jako kontrola dla wszystkich innych budżetów na nadchodzący okres – w rzeczywistości, jeśli wszystkie budżety są metodycznie poprawne, saldo powinno „zbiegać się”, tj. suma aktywów powinna być równa sumie zobowiązań przedsiębiorstwa i jego kapitału własnego.