Gestione di progetto. Cos'è la gestione del progetto

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Project Management: Fondamenti di Project Management

Con lo sviluppo del project management, sono stati sviluppati molti strumenti e metodologie per assistere i project manager. Quindi, ad esempio, le pianificazioni del calendario vengono utilizzate per controllare il tempo e per gestire il denaro in modo più efficace, utilizzano i metodi per formare un piano finanziario per un progetto. Per gestire le risorse materiali e umane, ad esempio, vengono utilizzati diagrammi di carico delle risorse o una matrice di responsabilità. Non bisogna perdere la vigilanza quando si monitorano i risultati del progetto, perché spesso i compiti sono spesso difficili da formulare e controllare. Pertanto, è necessario ricorrere a metodi di gestione della qualità del lavoro.

Cosa caratterizza il progetto?

In primo luogo, concentrati sul raggiungimento dell'obiettivo.

In secondo luogo, il progetto consiste in attività interconnesse.

In terzo luogo, il progetto è sempre unico.

In quarto luogo, il progetto ha una serie di restrizioni, ad esempio in termini di tempo, fondi, risorse, ecc.

E per gestione del progetto, spesso intendiamo una serie di azioni che hanno un chiaro focus sull'implementazione di qualità del progetto, tenendo conto dei fondi, del tempo e delle risorse limitati.

Che cos'è la gestione della gestione dei progetti? In cosa si differenzia dalla gestione tradizionale?

Confrontiamo una serie di caratteristiche che sono oggi caratteristiche della gestione tradizionale e di progetto.

1. La gestione tradizionale si concentra sul corso degli eventi, mentre la gestione del progetto cerca di raggiungere un obiettivo specifico e dato.
2. La gestione tradizionale è focalizzata sull'organizzazione e la gestione del progetto è focalizzata sul risultato (risultato).
3. Una caratteristica importante della gestione tradizionale è che non esiste una data di fine definita e la gestione dei progetti è spesso fortemente limitata sia in termini finanziari che di tempo.
4. Nella gestione tradizionale è pianificata la distribuzione delle posizioni e nella gestione dei progetti le risorse utilizzate sono pianificate con attenzione.
5. La gestione tradizionale è focalizzata sul flusso di lavoro, mentre la gestione del progetto è più focalizzata sulla definizione e quindi sul raggiungimento degli obiettivi.
6. Nella gestione tradizionale viene adottata una norma di lavoro generale e nella gestione dei progetti l'accettazione alla fine.
7. La gestione tradizionale è caratterizzata da un'affidabilità relativa e la gestione dei progetti è caratterizzata da un'affidabilità prevedibile.
8. Nella gestione tradizionale c'è il pericolo della monotonia, ma nella gestione dei progetti, al contrario, c'è diversità, la priorità è data all'irregolarità.
9. Nella gestione tradizionale è coinvolto personale permanente e nella gestione del progetto è coinvolto un team di progetto, che cambia a seconda del progetto.

Oggi molte organizzazioni e aziende sono abituate a lavorare con la gestione tradizionale, mentre con tale gestione è molto difficile reclutare un team di progetto di qualità da dipendenti che lavorano giorno dopo giorno in un ambiente tradizionale. E poi la via d'uscita è coinvolgere partecipanti esterni e project manager.

Qualsiasi gestione sarà inefficace senza un buon sistema di gestione del progetto. Ad esempio, che ha una versione completamente gratuita, aiuterà a organizzare la gestione non solo delle attività del progetto, ma dell'intera organizzazione. Per provare il programma in azione, registrati nella versione gratuita.

Il funzionamento e lo sviluppo sistematico di un'impresa o di un'organizzazione dovrebbero basarsi sulle conquiste avanzate del pensiero scientifico, tecnico e manageriale che corrispondono al tempo attuale. In questa fase, non è sufficiente produrre un qualsiasi prodotto o fornire un servizio, è necessario introdurre regolarmente innovazioni, sviluppare nuovi prodotti o servizi. Ciò richiede l'attrazione di investimenti e l'implementazione di una serie di processi che non sono correlati alle normali attività dell'azienda, ad es. è necessario un piano speciale, che la gestione del progetto aiuterà ad attuare efficacemente.

L'essenza del project management e i suoi obiettivi principali

La gestione del progetto si riferisce al metodo di gestione di attività importanti e su larga scala che hanno uno scopo specifico, scadenze e risorse limitate. Questo approccio consente di combinare in un unico insieme processi permanenti (lineari) che si verificano in azienda e iniziative mirate (una tantum).

Il progresso scientifico e tecnologico, la crescente complessità delle idee attuate, la crescita della concorrenza in tutti i settori, il rafforzamento dell'integrazione e dell'interazione tra produzione e scienza rendono la gestione dei progetti rilevante nel mondo moderno. Questo tipo di gestione consente:

• raggiungere le prestazioni pianificate attraverso l'attuazione di tali iniziative che saranno maggiormente vantaggiose per l'azienda a breve o lungo termine;
• garantire lo sviluppo del prodotto con indicatori di qualità predeterminati;
• rispettare le scadenze per il raggiungimento del risultato, sincronizzandole con altri lavori dell'azienda;
• gestire efficacemente le risorse lavorative, finanziarie, materiali e tecniche.

Gli obiettivi principali includono:

• sviluppo e introduzione di nuove tipologie di prodotti basati su tecnologie avanzate che darà all'azienda un vantaggio competitivo sul mercato;
• introduzione in azienda di moderne tecnologie gestionali in grado di aumentare l'efficienza delle attività a tutti i livelli di gestione (operativa, tattica e strategica);
• ridurre il costo dell'apparato amministrativo aumentando l'efficienza del suo lavoro e riducendone il numero;
• motivazione materiale dei dipendenti per un lavoro di alta qualità e orientato ai risultati;
• attrarre investimenti dall'esterno attraverso l'introduzione di iniziative promettenti;
• concentrazione di risorse umane, scientifiche, tecniche e produttive, organizzazione razionale lavorare, di conseguenza, riducendo la quantità di tempo dedicata allo sviluppo e alla produzione dei prodotti e riducendone i costi.

Oggi, la gestione dei progetti è innovativa, perché concentra la scienza del management sulla risoluzione dei problemi applicati.

Differenze tra gestione tradizionale e project management

Per molto tempo, organizzazioni e imprese hanno applicato metodi di gestione tradizionali. L'approccio progettuale iniziò ad essere applicato solo dagli anni '50-'60 del XX secolo, sebbene le persone implementassero da molto tempo piani su larga scala, basti ricordare la costruzione delle piramidi egiziane, i viaggi di Colombo e Magellano , lo sviluppo del West americano.

L'essenza stessa del progetto prevede una serie di tratti distintivi dalle attività produttive tradizionali:

• l'unicità di ogni idea, focalizzata sulla creazione di un prodotto con caratteristiche innovative;
• concentrarsi sul raggiungimento di un obiettivo specifico e predeterminato;
• la presenza di tempo, risorse e vincoli finanziari;
• interconnessione un largo numero processi diversi livelli e portata.

Spesso la gestione dei progetti viene confrontata con la gestione tradizionale, questo dà un'idea chiara delle loro differenze. Quello tradizionale ha le seguenti caratteristiche:

• orientamento al corso degli eventi e organizzazione dei processi;
• la mancanza di scadenze ben definite per l'esecuzione del lavoro;
• tutte le posizioni sono pianificate e le risorse sono firmate per esse;
• concentrazione sul flusso di lavoro da eseguire e sul ritmo di lavoro;
• l'affidabilità relativa è caratteristica, spesso trasformandosi in monotonia;
• personale permanente è coinvolto nello svolgimento dei compiti.

Nell'approccio progettuale, l'enfasi è su compiti che differiscono notevolmente dalla gestione tradizionale:

• orientamento al raggiungimento di un obiettivo prefissato;
• la cosa principale non è l'organizzazione del lavoro, ma il risultato raggiunto;
• tutte le azioni sono strettamente limitate dalle possibilità finanziarie e dai tempi;
• viene effettuata una pianificazione dettagliata delle risorse necessarie, in base alla quale vengono adeguati i processi;
• gli obiettivi raggiungibili sono determinati in ogni fase, il processo è importante solo nell'ambito del raggiungimento dell'obiettivo;

• il risultato è l'accettazione finale di tutti i lavori, ogni singola attività è considerata solo in termini di successo complessivo;
• l'affidabilità di tutte le azioni è prevedibile in relazione al raggiungimento del risultato prefissato;
• le funzioni svolte spesso non sono standardizzate, diversificate e richiedono un approccio non standardizzato;
• per ogni iniziativa viene selezionato un team con specializzazioni e competenze, a seconda della direzione del progetto.

La maggior parte delle organizzazioni in Russia utilizza i principi della gestione tradizionale, nonostante abbiano difficoltà a reclutare dipendenti altamente qualificati per svolgere compiti costantemente ripetitivi. Allo stesso tempo, lo sviluppo dell'azienda può essere stimolato presentando un'idea imprenditoriale innovativa e attirando manager ed esecutori dell'incarico dall'esterno. Allo stesso tempo, devi essere preparato costi aggiuntivi per la formazione del personale e lo sviluppo professionale. Inoltre, alcuni dipendenti potrebbero non essere pronti per il passaggio a nuove condizioni di lavoro.

Opzioni per organizzare la gestione dei progetti in un'azienda

Per introdurre i principi del project management in un'organizzazione, vale la pena pensare a come verranno risolti i conflitti interorganizzativi, intergruppi e interpersonali legati all'organizzazione dei sistemi di interazione orizzontale e verticale. Quando diventa necessario attuare un piano globale, che, da un lato, copra le attività delle divisioni lineari esistenti e funzionanti e, dall'altro, per risolvere una serie di nuovi compiti di natura economica, sociale e tecnica, allora è necessario cercare la forma organizzativa più idonea.

Puoi considerare e analizzare le tre opzioni più comuni per risolvere il problema:

• Viene creata una task force o un dipartimento speciale perché la struttura esistente non è pronta per affrontare una nuova sfida. Allo stesso tempo, la nuova struttura non è in grado di implementare da sola tutti i processi senza il coinvolgimento di divisioni standard di linea. Il potere è distribuito tra gli artisti, ma non c'è nessuno responsabile del risultato.

• Uno dei capi dei dipartimenti standard ha la responsabilità e l'autorità per risolvere nuovi problemi insieme ai suoi doveri funzionali. Ma tutti emergenti problematici e situazioni di conflitto deve essere deciso da un manager di livello superiore. La dispersione delle responsabilità e il regolare intervento dei vertici aziendali hanno un effetto negativo sull'attuazione dell'impegno.
• Un leader è nominato per attuare la nuova iniziativa e dotato di piena autorità per risolvere i problemi emergenti. È responsabile di gestione operativa, pianificazione, fornitura di risorse e finanziamento del progetto. Non è collegato da processi lineari e lavora per raggiungere un determinato obiettivo in conformità con i requisiti stabiliti (costo e tempo).

La terza opzione è maggiormente applicabile in progetti complessi associati a un gran numero di fasi intermedie e compiti tecnici complessi (industria aerospaziale, elettronica, sviluppo di nuove tecnologie).

Somiglianze e differenze tra project e process management

Sorge spesso la domanda su come gestire un'azienda se le nuove iniziative diventano processi standard dopo la loro attuazione. Dopotutto, la gestione dei processi e dei progetti viene eseguita secondo metodi diversi.

I processi e i progetti hanno le loro differenze, che sono le seguenti:

• Il progetto crea un risultato finale unico, è un elenco una tantum di attività in corso entro un periodo di tempo specifico.
• Un processo aziendale è un insieme di attività che si ripetono regolarmente, consumano le risorse necessarie e creano un prodotto necessario per il consumatore, ma non un prodotto unico.

È sull'unicità/non unicità del risultato e sulla ripetibilità/azioni una tantum che passa la frattura tra processo e progetto.

Da un lato, tutto sembra essere chiaro, ma ci sono delle sfumature. Prendiamo come esempio un'azienda produttrice di automobili. La produzione di macchine con nastri trasportatori è, ovviamente, un processo. Lo sviluppo di un nuovo modello di auto è un progetto, perché richiede pianificazione aggiuntiva, nuova ingegneria e soluzioni progettuali, equipaggiamento speciale. Una tale affermazione è adatta per un'azienda che crea nuovi modelli una volta ogni 5-10 anni. Tuttavia, se l'ufficio di progettazione di una casa automobilistica emette un nuovo modello ogni anno, tale idea acquisisce le caratteristiche di un processo dovuto all'istituzione di una tipica sequenza di azioni.

D'altra parte, la creazione di un nuovo processo aziendale può acquisire caratteristiche di progettazione se non è tipica per un determinato produttore. Pertanto, l'inizio della produzione di un vecchio modello di auto su un motore elettrico anziché su un motore a combustione interna e l'introduzione della produzione di motori elettrici stessa sarà un progetto, nonostante il fatto che la maggior parte delle fasi sarà tipica.

Pertanto, possiamo concludere che l'implementazione di un processo aziendale e l'implementazione di una nuova idea di business in alcune condizioni possono sostituirsi a vicenda: un progetto tipico è più vicino in termini di indicatori a un processo e un nuovo processo è simile nelle sue caratteristiche a un'iniziativa una tantum. Il miglioramento continuo di un prodotto o servizio non è un progetto perché non include il concetto di unicità.

Questo deve essere compreso e preso in considerazione nel lavoro, poiché i principi di gestione in entrambi i casi sono diversi. Un'azienda in grado di definire chiaramente a quale tipo di attività appartiene potrà evitare perdite di risorse e di tempo nella gestione delle proprie attività.

Molti esperti ritengono che affidarsi solo alla gestione dei progetti sia quantomeno miope, poiché con questa forma di gestione è difficile rispondere rapidamente alle condizioni di mercato in rapido mutamento. Questo è particolarmente vero per produzioni industriali, dove il compito principale è la produzione costante di prodotti certa qualità con piccoli aggiornamenti a seconda dei desideri del cliente nell'ambito delle capacità delle apparecchiature disponibili. La gestione del processo è necessaria qui, ma se è necessario sviluppare e implementare qualche innovazione tecnologica una tantum, allora è più razionale invitare un leader con il suo team dall'esterno per questa idea.

La gestione del progetto è utile per le organizzazioni inizialmente focalizzate sulla generazione idee non standard e sviluppi. Allo stesso tempo, aziende completamente diverse con metodi di gestione standard possono introdurli in produzione.

Metodologie di gestione del progetto

Nonostante l'unicità delle idee implementate, i processi svolti lungo il percorso sono suscettibili di sistematizzazione e standardizzazione. I documenti formali sviluppati sulla base di questi standard sono chiamati metodologia di gestione. Alcune di queste metodologie sono universali e possono essere applicate a tutti i tipi di attività implementate, mentre altre sono efficaci solo in determinate aree. Considera i metodi di leadership più popolari.

Cascata (cascata)– la metodologia tradizionale, adatta a tutti i settori, è diffusa nell'edilizia. Ci sono sette fasi in esso, che si susseguono una dopo l'altra:

• sviluppo dei requisiti;
• progettazione e pianificazione;
• vendite (produzione, costruzione);
• completamento e attuazione;
• test, messa a punto e debugging;
• impostazione e ;
• funzionamento e il suo successivo supporto tecnico.

Da una fase all'altra, il passaggio avviene solo dopo il completamento della fase precedente e la sua approvazione da parte del cliente. Se l'obiettivo finale prefissato è un prodotto materiale prodotto da una chiara sequenza di azioni, la tecnica a cascata è la più efficace. Tuttavia, la sua flessibilità non è elevata, poiché la specificazione del risultato atteso e la pianificazione richiedono molto tempo e investimenti significativi. Questo lo rende non adatto a idee con un risultato finale vagamente definito.

Metodologiaè un sistema strutturato applicabile sia nelle imprese che negli enti statali e municipali. Si concentra sui processi del livello superiore (organizzazione, leadership, controllo), lasciando da parte gli eventi del livello inferiore (programmazione, programmazione di tutto il lavoro).

I principi fondamentali del metodo sono:

• valutazione regolare fattibilità economica impegni - se il prodotto pianificato sarà redditizio dopo aver attraversato tutti i cicli di sviluppo;
• formare i membri del team sulla base dell'attuazione di iniziative precedenti;
• distribuzione di modelli di ruolo - la creazione di una chiara gerarchia e struttura organizzativa, che consentirà di attrarre gli specialisti necessari per ogni compito;
• gestione per fasi - il monitoraggio e il controllo sono effettuati in ciascuna delle fasi pianificate;
• definizione e installazione valori massimi deviazioni nel corso dell'attuazione del piano, è direttamente correlato alla responsabilità degli esecutori;
• concentrarsi sulla qualità del prodotto finale;
• adattamento di tutti gli strumenti e processi alla scala, alla complessità e all'importanza del lavoro, ai rischi e ai requisiti di qualificazione.

Inoltre, il ciclo di vita di un'attività aziendale è suddiviso in 7 processi di gestione:

• lancio dell'iniziativa;
• la sua leadership;
• iniziazione;
• monitorare l'attuazione delle fasi intermedie;
• gestione della creazione del prodotto;
• gestione delle frontiere e delle deviazioni;
• fine dell'iniziativa.

Il programma PRINCE2 aiuta a standardizzare e coordinare tutte le attività. Facilita la pianificazione e il monitoraggio del progetto, nonché la sua regolazione. Tuttavia, per piccole iniziative con possibili cambiamenti nei requisiti e nei volumi del prodotto.

Agileè un esempio di metodologia iterativa e progressiva. Viene utilizzato nei progetti in cui all'inizio dell'attuazione non vi è completa chiarezza sul ciclo di vita dell'impresa e sul risultato finale. Allo stesso tempo, tutte le attività sono suddivise in "sprint" - fasi iterative costituite da un gran numero di attività con il proprio risultato finale e prodotto. L'essenza di Agile è garantire che il management abbia un feedback costante e possa costantemente (dopo ogni "sprint") migliorare il prodotto.

La responsabilità è suddivisa tra tre tipi di partecipanti:

• Il Product Owner che definisce gli obiettivi e prepara il programma di lavoro con i parametri necessari. Adegua i processi in condizioni mutevoli e assegna la priorità alle caratteristiche del prodotto richiesto.
• Scrum master, che dà la priorità ai membri del team per risolvere problemi specifici e risolve tutte le difficoltà che si presentano.
• Membri del team che svolgono attività correnti, svolgono la gestione corrente, preparano rapporti e controllano la qualità del prodotto.

Il metodo Agile è flessibile e rapidamente modificabile, adatto al settore IT ( graphic design o sviluppo di nuovo software). Allo stesso tempo, nei progetti con una chiara regolamentazione dei parametri, non mostrerà i suoi lati migliori.

RAD(sviluppo accelerato di applicazioni) viene solitamente utilizzato nello sviluppo di nuovi software volti alla creazione di applicazioni. È molto dinamico e distingue 4 fasi di progettazione:

• progettazione preliminare;
• design incentrato sull'utente;
• costruzione accelerata;
• passare a un altro lavoro.

Questo metodo di gestione è buono nello sviluppo di software di piccole e medie dimensioni, offre l'opportunità di migliorare la gestione del rischio e aumentare gli indicatori di performance. Allo stesso tempo, non è adatto per sviluppi IT multicomponente su larga scala a causa dell'insufficienza Alta qualità codice del programma e la necessità di coinvolgere costantemente il cliente nel lavoro.

Riassumendo tutto ciò che è stato detto, possiamo concludere che il project management presenta indubbiamente una serie di seri vantaggi rispetto ai metodi organizzativi tradizionali. Allo stesso tempo, è impossibile dire che questo metodo sia l'unico corretto, perché, a seconda della struttura dell'azienda e dei compiti che svolge, il metodo classico della leadership può essere l'opzione migliore.

Gestione di progetto(gestione del progetto) prevede lo sviluppo di un programma di lavoro, la nomina di un project manager e team di progetto(es. distrazione di persone e risorse aziendali dal lavoro quotidiano), esecuzione e controllo dell'esecuzione del lavoro di progetto. La gestione dei progetti è sempre associata all'innovazione, porta un elemento di test (nuovo mercato, nuovo prodotto). Implica il coinvolgimento obbligatorio di rappresentanti di clienti, partner o clienti nel progetto (durante la produzione, ad esempio, di un nuovo prodotto). L'obiettivo della gestione del progetto è risolvere un problema specifico in breve tempo con costi di transazione minimi (associati a scarse comunicazioni, rilavorazioni, diversione di risorse, ecc.).

Pertanto, la pianificazione è la condizione principale per la gestione di successo di un progetto di qualità. Il progetto stesso determina la necessità di dare priorità alla pianificazione a breve termine rispetto alla pianificazione a lungo termine. L'orizzonte temporale di ciascun progetto, a seconda del risultato perseguito, può iniziare con un limite di tempo o consentire flessibilità laddove la priorità degli obiettivi penda verso altri fattori.

Vantaggi della gestione del progetto: focalizzazione sui risultati, interazione costante con clienti e clienti, innovazione, misurabilità dell'attuazione di un compito specifico.

Svantaggi della gestione dei progetti: questo metodo di gestione è più costoso, richiede molto tempo e fatica, poiché richiede uno sviluppo meticoloso di un piano e la diversione delle risorse aziendali.

Tipi di progetto

Le organizzazioni hanno sempre utilizzato i progetti come modalità pronte all'uso per implementare iniziative che non possono essere implementate nell'ambito delle normali operazioni. Oggi, la quota di progetti nelle organizzazioni è in aumento poiché i processi di cambiamento stanno accelerando. I progetti sono molto diversi, sono uniti dal fatto che nelle condizioni risorse limitate(tempo, denaro, specialisti) è necessario realizzare un obiettivo specifico.

1. Progetti di sviluppo del concetto. La cosa principale in essi è creare tutte le condizioni favorevoli all'emergere di nuove idee. Ad esempio, nel corso di un tale progetto, le compagnie telefoniche hanno trovato un modo per proteggere le cabine telefoniche dai vandali. Tra un gran numero di opzioni, è stata scelta la protezione in acciaio inossidabile. Oggi possono essere visti su molti edifici pubblici.
2. Progetti di pianificazione. Ad esempio, nel corso di un tale progetto, piano generale sistema di trasporto di Yellowstone Parco Nazionale e sistemi di servizio.
3. Progetti architettonici. Per il loro successo è essenziale la partecipazione di tutte le parti interessate (gli stessi architetti, consumatori, tecnici specializzati, ecc.). Ad esempio, il famoso architetto e ingegnere americano Buckminster Fuller ha coinvolto tutte le parti interessate e ha sviluppato il concetto di moduli bagno. Sono un'opzione economica, quindi oggi sono massicciamente installati nella costruzione di edifici residenziali.
4. Progetti di costruzione. Particolare enfasi in questi progetti è posta sul rispetto delle specifiche e sul controllo. Senza controllo, il progetto può crollare, creando rischi inaccettabili o esaurendo risorse di tempo e denaro.
5. Progetti di smantellamento o ritiro di strutture. Tali progetti vengono avviati quando un prodotto, una tecnologia, ecc. diventano obsoleti e devono essere rimossi dal servizio o dall'uso. Ad esempio, lo smantellamento degli impianti nucleari richiede la decontaminazione obbligatoria della terra, per la quale vengono assemblate squadre appositamente addestrate.

Prima di applicare un approccio sviluppato per un altro settore, determinare lo scopo del progetto. Se si tratta dello sviluppo di un prodotto o di un'attrezzatura medica, l'enfasi principale dovrebbe essere posta sulla fase di pianificazione. Se il prodotto finito deve essere trasferito da un ambiente all'altro (ad esempio, l'installazione di sistemi di riscaldamento e condizionamento nei moderni grattacieli), la cosa principale nel progetto è il controllo.

• Valutazione dell'attuazione del progetto: come capire che avrà successo

Qual è l'essenza della gestione dei progetti

La stessa attività (ad esempio lo sviluppo e il lancio di un nuovo prodotto) può essere svolta con project e non project management.

Nel primo caso, il CEO utilizzerà una struttura di gestione a matrice quando viene nominato un capo progetto. Riporterà direttamente al Direttore Generale ea lui riporterà, la sua squadra comprenderà dipendenti di vari dipartimenti, liberati dai diretti superiori dalle loro mansioni quotidiane. A tal fine, il Direttore Generale apporterà adeguamenti alle responsabilità dei capi dipartimento. E tutti i dipendenti dell'azienda capiranno lo scopo e gli obiettivi del progetto. Di conseguenza, i risultati ei tempi del progetto saranno misurabili.

Nel secondo caso, l'amministratore delegato affiderà tale incarico a uno dei capi dipartimento (ad esempio il direttore marketing), senza esonerarlo da altri compiti. I compiti e gli obiettivi del progetto non saranno chiaramente compresi da tutti i partecipanti e, molto probabilmente, lo tratteranno come una responsabilità aggiuntiva. Il periodo di attuazione del progetto sarà esteso, i risultati saranno incommensurabili.

5 segreti di gestione dal fondatore della rete McDonald's

Ray Kroc, il fondatore del famoso marchio, preferiva impegnarsi nella strategia, ma se c'era bisogno di stare alla cassa o lavare i bagni, non rifiutava tale lavoro.

I direttori della rivista "Direttore Generale" hanno raccontato altri segreti della gestione di McDonald's.

Project Management vs Management tradizionale: qual è la differenza?

Criteri	Gestione di progetto	Gestione tradizionale
Concentrati sul risultato finale	Rivolto a un obiettivo specifico	Focalizzato sul processo e sul corso degli eventi
Concentrati sulla soddisfazione degli interessi	C'è un cliente per il quale risultato concreto progetto	Organizzazione in cui si svolgono i processi di gestione
Restrizioni	Ci sono vincoli di tempo e finanziari specifici (per il progetto viene assegnato un determinato budget)	Senza restrizioni
Qual è l'oggetto della progettazione	Tempo pianificato, denaro, personale	È in corso la creazione di un piano di distribuzione delle posizioni
Analisi dei risultati	I risultati possono essere valutati solo alla fine	I processi sono regolati nel corso del lavoro, vengono apportati adeguamenti
Chi partecipa	Il team di progetto, che comprende i dipendenti dell'organizzazione. È possibile attrarre artisti esterni	Tutti i dipendenti dell'organizzazione
Natura dell'attività	Varie attività che comportano rischi	Monotono

L'introduzione del metodo di project management oggi acquisisce nuovi confini. Se prima si riferiva tradizionalmente solo a determinati settori (edilizia, energia, difesa), ora un'azienda su cinque sta implementando un sistema di gestione dei progetti in un modo o nell'altro. Quindi, la sua presenza in termini percentuali si avvicina gradualmente al 50%. Ciò include il sistema bancario, il commercio ei servizi. Se un'azienda è specializzata in una particolare area, ma ha bisogno di un costante miglioramento del prodotto in risposta alle nuove e progressive richieste della popolazione, allora la gestione del progetto diventa una soluzione rilevante. Le singole aziende oggi esistono solo grazie a questo approccio.

CEO parlando

Frank Müller, CEO del gruppo internazionale di società AsstrA, Zurigo

La decisione di introdurre il project management nel gruppo di aziende AsstrA è stata presa nel 2006. Con il suo aiuto, abbiamo pianificato di raggiungere due obiettivi principali:

• aumentare la quota del complesso di servizi nel totale delle vendite della società, un servizio clienti completo;
• migliorare la qualità dei servizi.

All'inizio del 2007, nella struttura del gruppo di aziende, ho creato e diretto l'ufficio logistica dei contratti. I suoi compiti includono la gestione di progetti per l'intero gruppo di aziende. Il sistema di gestione della qualità di AsstrA è certificato secondo i requisiti della norma ISO 9001:2000. Di conseguenza, l'attuazione della gestione dei progetti avviene anche attraverso lo sviluppo, l'adozione e l'implementazione di ogni nuovo processo aziendale. In quanto potenziali consumatori dei servizi forniti dai team di progetto del gruppo AsstrA, sono state individuate società in cui la logistica non è l'attività principale e tutte le funzioni logistiche sono esternalizzate. La ricerca di potenziali clienti viene effettuata dall'ufficio marketing tra i consumatori nuovi ed esistenti del gruppo di aziende. Se il cliente è interessato al progetto, su sua richiesta viene creato un team di progetto, che comprende:

• l'iniziatore del progetto, che può essere qualsiasi dipendente dell'azienda che ha proposto il progetto per l'attuazione;
• sviluppatore di progetti: un dipendente con esperienza nello sviluppo di concetti logistici e nell'offerta ai consumatori;
• project manager - un dipendente dell'azienda con competenze nella gestione dei progetti;
• dipendenti dei reparti operativi per lo sviluppo e l'attuazione del progetto;
• un dipendente del dipartimento finanziario (qualifiche richieste).

La composizione e il numero dei membri del team di progetto sono determinati individualmente per ciascun progetto, a seconda della portata e dei servizi, la cui attuazione è pianificata all'interno del progetto. Un dipendente può svolgere diverse funzioni nel team di progetto. A seconda del ruolo e dell'occupazione, in ogni singolo caso, il livello e la quota di motivazione sono determinati come percentuale del profitto del progetto.

Per un lavoro di successo con i clienti nell'ambito della gestione dei progetti, alcuni moduli del sistema CRM aziendale sono stati migliorati ed è stata fornita formazione per i dipendenti del reparto marketing che cercano e lavorano con i clienti. Attualmente sono in fase di sviluppo attivo nove grandi progetti, principalmente incentrati sull'ottimizzazione e sulla garanzia della logistica delle consegne di prodotti e merci nei paesi della CSI.

Il praticante racconta

Sergei Vratenkov, responsabile della competenza nella gestione dei progetti, Intalev Group of Companies, Mosca

Il costo dell'implementazione della gestione del progetto con l'aiuto di consulenti, inclusi software e riqualificazione di specialisti, può variare da 30 mila dollari USA (per piccola azienda) fino a 300 mila (per grandi). Si ritiene che la gestione del progetto fornisca risparmi sui costi in media del 10%.

Prima di implementare la gestione del progetto, è necessario calcolare i costi delle attività di progetto già svolte nella tua azienda. Se non hai ancora svolto la gestione dei progetti e lo sviluppo di nuovi prodotti spende, ad esempio, circa un milione di dollari USA all'anno, quando implementi la gestione dei progetti (che costa 50 mila), risparmierai circa 100 mila dollari all'anno.

Come fai a sapere se un progetto avrà successo?

I grandi progetti spesso finiscono con un fallimento. I primi esempi sono il fiasco L-1011 della Lockheed, o il progetto Deep Tunnel a Chicago, che ha comportato una massiccia espansione del sistema fognario della città. Nel tentativo di salvare questi progetti falliti, le aziende hanno subito enormi perdite.

È meglio non seguire l'esempio di chi sostiene le imprese morenti. Uno dei motivi principali del fallimento è che le aziende si lasciano trasportare dal sostenere un progetto, soprattutto se è "radicato" nell'organizzazione, e smettono semplicemente di notare quanto costa loro. Il libro offre ricette che aiuteranno CEO e top manager a evitare tali problemi.

Dai un'occhiata al progetto dall'esterno. Un modo è valutare il progetto di volta in volta come se non ci avessi niente a che fare. Allo stesso tempo, vale la pena porsi la domanda: “Se oggi andassi a lavorare per la prima volta e mi venisse affidato questo progetto, lo sosterrei o cercherei di liberarmene?”.

Condividere la responsabilità di prendere decisioni. Se la responsabilità di prendere decisioni in merito al finanziamento e allo sviluppo di nuovi prodotti, nonché all'assunzione e alle promozioni, spetta a persone diverse, aumenterai l'obiettività della percezione del progetto. Ciò significa che l'efficienza della sua attuazione aumenterà in modo significativo.

Considera le opzioni di backup. Anche prima di iniziare a lavorare al progetto, chiedi loro di pensare alle opzioni di backup, suddividere il progetto in attività piccole e gestibili e analizzare i costi per uscirne.

Soprattutto, devi essere sempre obiettivo. Per fare ciò, rispondi più spesso alle seguenti domande:

• Il fallimento del progetto cambierà la mia visione di me stesso come leader o persona? Per cosa sto puntando tutto sul suo successo - per il bene di una carriera o per la mia stessa soddisfazione?
• Non reagisco dolorosamente alle critiche sul progetto, non considero competenti solo le persone che supportano il progetto?
• Ho l'abitudine di pensare prima a come determinati eventi e azioni influiranno sul progetto e non su altre aree dell'organizzazione o dell'azienda nel suo insieme?
• A volte ho la sensazione che se il progetto finisce domani, la vita perderà il suo significato?

Se rispondi sì a una o più di queste domande, è probabile che tu sia eccessivamente impegnato nel progetto.

A chi affidare il progetto

La ricerca di una persona del genere a cui affidare la gestione di un progetto in un'azienda, e che lo porti a un nuovo livello nel rispetto dei requisiti di qualità per il risultato, è un'impresa rischiosa. Tuttavia, questo problema non dovrebbe rimanere nel limbo. Conoscendo le qualità specifiche richieste dal futuro project manager, sarà molto più facile per il proprietario dell'azienda fornire una risoluzione. Ogni direttore ha bisogno di un manager o vice ambizioso, responsabile e di talento. Diamo un'occhiata a chi non è consigliato dare questo compito, a cosa dovresti prestare attenzione quando ci sono candidati.

Un dipendente di successo non è un dato di fatto che il suo successo si estenderà alle capacità di leadership. Un alto livello di uno specialista non indica un livello di responsabilità appropriato in termini di gestione del team. Allo stesso tempo, non esclude Il consenso di tale dipendente può essere dettato non tanto dalla comprensione della responsabilità assegnata, ma dall'impossibilità di negarsi una promozione e la richiesta del direttore. Allo stesso tempo, l'auto-candidatura indipendente gioca a suo favore e sottolinea la capacità di prendere decisioni serie rapidamente. Se il dipendente dà chiaramente l'impressione di un project manager, allora vale la pena aderire a una nuova valutazione obiettiva delle sue qualità, abilità e capacità. L'efficacia della gestione del progetto dipende direttamente dal rispetto da parte del candidato di determinate qualità.

Quindi quali qualità gli consentono oggettivamente di qualificarsi per la posizione di project manager? Ecco un elenco dei più importanti di loro.

Capacità di lavorare in situazioni di stress

La resistenza allo stress è necessaria per il manager, prima di tutto, per ordini equilibrati in tali condizioni, quando il risultato del lavoro è invisibile e intangibile, ma è estremamente importante per il destino futuro dell'intera azienda o di una parte significativa della sua esistenza di il progetto La mancanza di tempo per riflettere e la prontezza a commettere un errore è un grave fattore di stress. Sarà presente per tutto il tempo lavoro di progettazione. Pertanto, la capacità di autocontrollo e concentrazione sulle azioni dell'intero sistema di gestione del progetto, e non sulle emozioni, richiede in primo luogo la resistenza allo stress. Certo, il professionista più freddo e prudente non sarà immune da errori, ma il fatto è che i fallimenti non dovrebbero influenzare gli ordini successivi nello stesso stato del leader. Inoltre, l'incertezza e le paure nella gestione si accumulano istantaneamente nel comportamento dell'intero team. Tale è la psicologia delle masse.

Ci sono due metodi per valutare questa qualità in un candidato. Il primo metodo si riduce all'osservazione passiva del proprio lavoro e all'analisi del comportamento in caso di imprevisti, conflitto con un collega, difficoltà nel processo lavorativo, critiche dall'esterno, ecc. Il secondo metodo consiste nell'osservare un dipendente sotto le stesse circostanze, ma create artificialmente. Ciò consente di considerare il metodo in un lasso di tempo più breve, ma è necessario attenersi a un quadro rigoroso, perché altrimenti un dipendente prezioso ma disinformato potrebbe decidere di cambiare lavoro.

Capacità di risolvere contemporaneamente vari compiti

Tali compiti potrebbero dover essere risolti contemporaneamente non due o tre, ma molto. Ognuno richiederà attenzione. Il destino del progetto nel prossimo futuro può dipendere da qualsiasi piccola cosa, fino all'interruzione dell'intero evento. La prevenzione dei rischi della pianificazione del progetto dipende principalmente da questa qualità del candidato.

Per valutare questa capacità, dovresti affidare al candidato un paio di tre di questi compiti che richiederanno sforzi di natura diversa da lui. Questa sarà l'essenza del test. È necessario prestare attenzione alla velocità della loro attuazione, alla cura dei dettagli, alla capacità di delegare il lavoro ai colleghi, alla qualità del risultato degli incarichi completati.

Capacità di approfondire i dettagli

Questa qualità di un dipendente elimina gli errori in futuro o li riduce al minimo.È necessario assegnare un compito da lavorare senza una descrizione dettagliata del risultato desiderato. Il grado di coinvolgimento e supporto del lavoro svolto con materiali aggiuntivi consentono di comprendere quanto bene il candidato sia capace di un lavoro di approfondimento. La cosa principale è capire la differenza tra perfezionismo patologico e sano.

Conoscenza del settore, professionalità e qualità personali

Il progetto, come oggetto di lavoro, ha novità e ha piena comunione all'area di attività in cui è implementato. Cioè, nonostante la natura innovativa, il progetto richiederà un'eccellente conoscenza del settore da parte del manager. E per una tale qualità del candidato, le sue qualità personali saranno di primaria importanza. Pertanto, sarà data priorità non tanto all'istruzione specializzata quanto all'esperienza umana.

Capacità di accendere gli altri

La necessità di questa qualità è dettata dalla natura innovativa del progetto. Ogni membro del progetto ne fa parte sistema completo, da cui dipende il risultato complessivo. Che ci piaccia o no, le persone proiettano interesse o mancanza di interesse per il proprio lavoro l'una sull'altra. C'è la convinzione che qualsiasi azienda siano le persone che ci lavorano. Se gli specialisti ordinari non influenzano intenzionalmente il successo del progetto, l'organizzatore della gestione del progetto in un modo o nell'altro influenza lo spirito del suo team e quindi il successo del progetto in cui lavora il suo team. Naturalmente, non stiamo parlando di una costante agitazione per lavorare sodo per raggiungere il compito più importante. Il futuro leader stesso deve "bruciare" con l'idea su cui si è sviluppato il progetto.

• Costruire un team di progetto: principi fondamentali

Il praticante racconta

Sergey Gorbunov, Direttore Generale dell'Associazione dei Ristoranti "Vesta Center International", Mosca

Circa 15 anni fa, un giovane di 24 anni lavorava come spedizioniere nella nostra azienda. Non solo ha affrontato perfettamente i suoi doveri diretti, ma ha anche aiutato disinteressatamente gli altri nel tempo libero. Allo stesso tempo, non ha mai iniziato a parlare di promozione.

Un giorno, la direttrice di un ristorante mi ha detto che si sarebbe trasferita in un'altra città e ha lasciato dopo tre giorni. Così, non avevo quasi tempo per cercare un nuovo manager. Poi mi sono ricordato dello spedizioniere e, nonostante la sua evidente mancanza di formazione professionale, gli ho suggerito di diventare un gestore di ristorante. Ha accettato e in un primo momento ha anche combinato due posizioni, finché non ho trovato un nuovo spedizioniere. Nei giorni non lavorativi, il nuovo manager si è formato con dipendenti esperti. Inoltre, è entrato nell'istituto, ha frequentato più volte corsi di aggiornamento. Poi le nostre strade si sono divise e proprio di recente ci siamo incontrati in uno dei forum professionali, dove ha fatto una presentazione. Sono stato piacevolmente sorpreso di apprendere che il nostro ex spedizioniere ora gestisce una piccola catena di ristoranti.

Quali sono i metodi di gestione del progetto (sistemi)

Oggi i principi del project management si dividono in due modalità significativamente differenti:

1. Metodo di pianificazione e gestione della rete. Il principio del metodo è seguire una sequenza così regolare di attività e processi di lavoro, che è rappresentata da diagrammi grafici, tenendo conto di tutti i possibili tocchi reciproci delle fasi del processo complessivo. Copre tutti i processi coinvolti visualizzando diagrammi, grafici, tabelle e altri strumenti di pianificazione. Consente di tracciare la minima discrepanza rispetto alla traiettoria pianificata del progetto in termini di tempo, qualità e indicatori produttivi.

2. Il metodo dei grafici a linee. A differenza del primo metodo, è stato in qualche modo abolito. Il piano di esecuzione del progetto è espresso da una schedulazione in due dimensioni: tipologie di lavoro (verticale) e intervalli di tempo (orizzontale). Questo metodo non dimostra la relazione tra le singole fasi del progetto, ma rappresenta chiaramente il rispetto delle scadenze e struttura le fasi in una sequenza logica.

Sono anche note cinque varietà di gruppi di processi, che differiscono tra loro per i diversi obiettivi che devono affrontare:

1. Iniziazione. La prima cosa che si fa per formare un nuovo progetto o formare una nuova fase di uno esistente. L'avvio è necessario per l'approvazione dell'avvio da parte del manager prima dell'inizio dei lavori sul progetto o sulla sua fase successiva.
2. Pianificazione. Nell'ambito di questo gruppo di processi, vengono determinati il ​​piano del progetto, il suo contenuto, l'elenco dei lavori, il loro ambito, la gradazione delle attività e i loro obiettivi. In altre parole, viene gestito lo sviluppo delle fasi del progetto
3. Esecuzione. Tutto ciò che è necessario per implementare la fase attuale del progetto è contenuto in questo gruppo di processi.
4. Monitoraggio e controllo. Parte dei processi, che si riduce all'osservazione, allo studio e all'ulteriore lavoro con i dati ottenuti. È necessario mantenere gli indicatori di qualità e aumentare l'efficienza del lavoro. Influisce sui gruppi di processi di avvio, pianificazione ed esecuzione. In questa fase viene valutata la gestione del progetto.
5. Completamento. Questo è un gruppo di attività che esegue tutto il lavoro prima di prepararsi per una nuova fase del progetto o completa le attività all'interno del progetto complessivo.

L'essenza principale del project management è organizzare e gestire efficacemente le persone, le risorse disponibili, analizzare e ridurre al minimo i costi, utilizzare con attenzione il tempo per completare logicamente i progetti.

Analisi della gestione del progetto

L'analisi della gestione del progetto si compone di due componenti critiche:

• analisi del piano stesso;
• analisi dell'attuazione di questo piano nella vita.

L'analisi del piano è necessaria per rispondere alla domanda se il progetto sarà in grado di soddisfare gli obiettivi ei desideri dei partecipanti. questo progetto. Tutti i partecipanti coinvolti nel progetto devono valutare gli indicatori, i piani, gli obiettivi, i risultati pianificati. Questa è la prima fase del progetto o la fase di pianificazione. In questa fase, viene presa la decisione di modificare il progetto, adattarlo, modificare gli obiettivi e i risultati. Dopo il completamento dell'analisi del piano, tutti gli ulteriori processi di analisi sono intesi come processi di analisi delle prestazioni.

In fase di progettazione vengono elaborate stime e previsioni. Il processo di valutazione delle prestazioni è necessario per monitorare i progressi verso il raggiungimento delle previsioni e dei risultati.

Per la maggior parte dei progetti, l'analisi dei criteri per il raggiungimento dell'obiettivo funge da metodo di gestione del progetto. Secondo i criteri per il successo dei progetti significa il rispetto delle scadenze, la qualità del lavoro, il costo del lavoro svolto per il progetto. Se uno qualsiasi di questi criteri fallisce e produce risultati negativi, viene presa una decisione su un piccolo aggiustamento, un cambiamento qualitativo o una completa eliminazione del progetto.

I processi di analisi della gestione del progetto possono essere suddivisi in principali e ausiliari.

I principali includono i processi di analisi dei criteri del progetto, da cui dipendono direttamente gli obiettivi della gestione del progetto. Questi criteri includono:

• tempistica - rispetto del programmato con l'effettivo;
• costo - corrispondenza dei costi previsti con quelli reali. Ciò include l'analisi dei costi ai fini della successiva ottimizzazione del progetto;
• qualità - monitoraggio per la conformità degli standard di qualità pianificati con quelli implementati. In caso di esito negativo di tale analisi, è necessario delineare soluzioni al fine di ripristinare gli standard previsti;
• conferma degli obiettivi. Riepilogo da parte di tutti i partecipanti al progetto e analisi della corrispondenza tra i risultati pianificati e quelli raggiunti.

I processi di analisi di supporto relativi alla valutazione dei fattori che influenzano i criteri di successo e gli obiettivi del progetto includono:

• analisi delle risorse - rispetto della previsione e del carico effettivo e pianificato, nonché analisi del rapporto tra costi effettivi e valori pianificati.
• valutazione delle prestazioni - valutazione del risultato del lavoro, veicolando informazioni sul progetto ai partecipanti su come vengono utilizzate le risorse per raggiungere l'obiettivo del progetto.

Ciò non includeva l'analisi delle interazioni per ottimizzare il trattamento delle informazioni, l'analisi dell'esecuzione dei contratti per inserire le informazioni al fine di prevenire controversie e altri processi non produttivi.

Sulla base dei risultati dell'analisi, viene presa la decisione di continuare l'esistenza del progetto come pianificato o vengono apportati adeguamenti allo stato di avanzamento dei lavori.

Difficoltà di attuazione

Il miglioramento della gestione dei progetti nelle organizzazioni di solito consiste nelle seguenti attività:

• sviluppo della metodologia di project management in azienda;
• implementazione di un sistema informativo per la gestione dei progetti;
• formare i dipendenti per svolgere i loro ruoli nella gestione dei progetti.

L'esperienza mostra che in quasi tutti i casi di implementazione infruttuosa della gestione dei progetti, la principale fonte di problemi è stata l'insufficiente attenzione allo sviluppo dei processi organizzativi per la gestione dei progetti. Ad esempio, considera il processo di sviluppo e approvazione di un piano di progetto. I processi di sviluppo del piano di progetto sono descritti in dettaglio negli standard di gestione del progetto, supportati da uno specialista Software e non richiedono sforzi aggiuntivi speciali per migliorarli. I processi per l'approvazione e l'approvazione dei piani di progetto non sono descritti in nessuno standard; sono molto specifici ed è molto difficile stabilire il processo di organizzazione. Lo sviluppo del piano è una parte interna del progetto, mentre la sua approvazione è esterna, Organizzare il tempo, che non richiede la partecipazione di dipendenti di altri dipartimenti al suo interno. Ma dopo tutto, qualsiasi organizzazione ha bisogno non solo di un piano di progetto ben disegnato, ma, soprattutto, di un piano coordinato. Sono i processi organizzativi che sono difficili da migliorare la governance aziendale. Il loro sviluppo richiede molto tempo e fatica. un largo numero dipendenti e dirigenti; inoltre, i processi organizzativi necessitano di un monitoraggio e miglioramento continuo. Sulla base di essi, vengono create regole uniformi per l'attuazione di tutti i progetti dell'organizzazione, che consentono di costruire un sistema di controllo uniforme, rendicontazione consolidata e garantire anche il successo del progetto, indipendentemente dal livello di competenza dei manager . È auspicabile automatizzare i processi organizzativi chiave in modo che non possano essere eseguiti "erroneamente".

I momenti caratteristici di una gestione inefficiente dei progetti sono la mancanza di un sistema di pianificazione e controllo, l'avvio di molti progetti senza tener conto della disponibilità di risorse, le “guerre delle risorse” tra project manager e capi dipartimento, la mancanza di un quadro completo delle lo stato dei progetti e una forte dipendenza dalle qualifiche del manager che lo guida.

• I 5 principali motivi per cui i progetti falliscono

10 condizioni per un lavoro di successo

1. Missione del progetto, definizione chiara degli obiettivi. La gestione efficace dell'attuazione del progetto si esprime principalmente nell'assicurare il compito principale del progetto: avviare il progetto in tempo con le minori perdite finanziarie. Occorre un equilibrio di tre cose: tempo speso in modo razionale, budget ottimizzato senza costi inutili e inefficienti, qualità accettabile, i cui criteri sono stabiliti nel progetto. La gestione dello sviluppo del progetto dovrebbe basarsi su questi fattori.

La chiara definizione del progetto è uno degli indicatori di qualità. L'incertezza uccide qualsiasi impresa. Molti progetti realizzabili non vengono mai avviati a causa dell'incertezza e della scarsa pianificazione. Ogni manifestazione di incertezza deve essere eliminata. Ogni fase, ogni azione del progetto deve seguire un percorso chiaramente pianificato. Naturalmente, alcune situazioni possono correggere notevolmente il progetto, ma questo non è un motivo per la mancanza di pianificazione. Una chiara comprensione dell'obiettivo e l'errore di calcolo di tutti i passaggi è la chiave principale del successo in qualsiasi progetto.

La prima regola dell'efficienza nello sviluppo del progetto è un leader di talento e manager esperti. Ad esempio, se chiedi a due project manager quale considerano il loro compito, un manager esperto aggiungerà sempre "in tempo". Ma oltre al personale competente, gli approcci scientifici hanno recentemente influenzato l'efficienza. Le opinioni ei giudizi sono già un ricordo del lontano passato. Vengono in primo piano studi empirici e teorici, analisi qualitativa dei predecessori, considerazione dei loro errori e carenze, gestione del rischio di progetto.

2. Supporto da parte dei top manager. L'essenza della gestione del progetto è creare un team competente e professionale. La delega del potere e delle responsabilità chiave porta al raggiungimento degli obiettivi e risultati elevati. Nel concept del progetto, è necessario creare un sistema di gestione temporaneo, che, insieme a uno permanente, approfondirà il progetto e lo gestirà. Naturalmente, questo introduce alcuni malintesi e confusione nella divisione delle competenze tra gestione temporanea e permanente, ma consente di concentrarsi completamente sul progetto, tutta la documentazione di rendicontazione, preparare meglio i materiali per l'approvazione, analizzare l'efficienza e regolare il lavoro del progetto. Il team di gestione ad interim dovrebbe idealmente includere il capo dell'organizzazione, il project manager, i manager di ciascuna area della gestione del progetto responsabili di una particolare area di lavoro, nonché tutti coloro che indirettamente partecipano e aiutano il progetto.

3. Avere piani ben congegnati. Per realizzare progetti efficaci, ogni dettaglio deve essere preso in considerazione. Esistono molti esempi in cui grandi progetti sono stati chiusi per l'omissione di un dettaglio apparentemente insignificante. L'ignoranza anche di piccole sfumature da parte del manager porta a una perdita di credibilità e aumenterà la sfiducia, che alla fine si rifletterà negativamente sul progetto.

4. Contabilità dei requisiti del cliente del progetto. Nessuna promessa può garantire l'attuazione dei progetti. Ma, nonostante questo, un leader competente deve avere capacità di comunicazione, al momento giusto per contattare gli stakeholder e gli attori del progetto (investitori, partecipanti, subappaltatori, ecc.). Qualsiasi aggiustamento, anche una piccola modifica in un dettaglio che non sembra intaccare il progetto nel suo insieme, dovrebbe essere discusso, analizzato e approvato da tutti i partecipanti. In caso contrario, ciò comporterà una perdita di fiducia, autorità e la possibilità di chiudere il progetto in qualsiasi momento.

5. Contabilità per i requisiti degli utenti. regole di casa Il progetto deve avvantaggiare il pubblico di destinazione. Pertanto, tenendo conto delle opinioni degli utenti, i loro requisiti e desideri dovrebbero giocare ruolo essenziale nella realizzazione del progetto.

6. Disponibilità tecnologie necessarie. Tecnologie moderne oggi sono un punto importante per qualsiasi progetto. Sebbene questo tema non appartenga alla categoria dei dirigenti, non può essere ignorato. Senza l'attrezzatura necessaria, il progetto semplicemente non può esistere, indipendentemente dagli obiettivi.

7. Disponibilità di interpreti qualificati. L'esatta composizione quantitativa e qualitativa degli esecutori qualificati dipende dal campo di attività, da un progetto specifico, dai volumi e dai compiti. Ad esempio, per grandi progetti imprese edili devono necessariamente entrare l'ingegnere progettista, il caposquadra responsabile della composizione professionale dei partecipanti al progetto e l'ingegnere della sicurezza.

In progetti di grandi dimensioni, potrebbero esserci posizioni come un controllore di progetto responsabile della raccolta e dell'analisi delle informazioni, della gestione dei costi e salari. Inoltre, ci sono responsabili dei servizi di supporto che sono responsabili del servizio di supporto informativo, l'ufficio di progetto, dove fluiscono tutte le informazioni sul progetto.

8. Sistema di controllo efficace. La mancanza di controllo può portare all'arresto completo del progetto, pertanto, oltre ai piani, è indispensabile creare un sistema di controllo ben congegnato.

9. Interazione produttiva tra tutti i partecipanti al progetto. In primo luogo, in tale interazione c'è l'apertura. Le persone crederanno e daranno il 100% a un progetto quando si sentiranno aperte

L'emergere e lo sviluppo di una nuova direzione nella gestione - gestione dei progetti, è dovuto a una serie di fattori oggettivi. Si tratta innanzitutto dell'accelerazione del progresso scientifico e tecnologico e, di conseguenza, della riduzione del ciclo di vita dei beni e delle tecnologie per la loro produzione. Il secondo motivo era la complicazione di molti tipi di industrie e dei prodotti stessi, a causa di un aumento del numero di elementi da cui sono formati, che di conseguenza ha formato la necessità di utilizzare nuove tecniche e metodi nella gestione. Un ruolo importante nell'emergere del project management è stato svolto dall'espansione e dalla complicazione delle relazioni economiche tra gli agenti, sia nel mercato interno che in quello estero. L'ultimo fattore è stata l'internazionalizzazione della produzione, in cui vengono svolte alcune tipologie di lavoro nell'ambito di un unico programma vari paesi che richiedeva anche l'uso di strumenti di gestione dei progetti.

gestione del progetto (inglese) gestione di progetto) in senso lato, è un'attività professionale basata sull'uso delle moderne conoscenze scientifiche, abilità, metodi, strumenti e tecnologie e focalizzata sull'ottenimento di risultati efficaci influenzando i dipendenti per la corretta attuazione dei progetti.

Il project management è anche una metodologia per organizzare, pianificare e coordinare l'uso delle risorse umane e materiali durante tutto il ciclo di vita del progetto (si dice anche - il ciclo del progetto), finalizzata a raggiungere efficacemente gli obiettivi del progetto attraverso l'applicazione di un sistema di metodi, tecniche e tecnologie di gestione moderne.

Da un punto di vista scientifico, il project management è una disciplina sintetica che combina conoscenze speciali e professionali.

Essendo una delle aree funzionali della direzione generale, il project management svolge le seguenti funzioni tradizionali:

definizione degli obiettivi (formazione del piano di investimento del progetto, avvio del progetto o della sua fase successiva, sviluppo del concetto di progetto, ecc.);

pianificazione (pianificazione dell'area tematica del progetto, la scomposizione strutturale del progetto, la definizione del lavoro e le loro relazioni, pianificazione delle risorse, calendario pianificazione del lavoro, pianificazione contratti e consegne, ecc.);

organizzazione (organizzazione e coordinamento dell'attuazione del piano di progetto, formazione del team di progetto, organizzazione dell'ufficio progetti, distribuzione di informazioni, collocamento di ordini di lavori, servizi, consegne, conclusione di contratti e loro supporto, ecc.);

motivazione (creazione di un sistema di motivazione e stimolazione di tutti i partecipanti al progetto);

controllo (rendicontazione sullo stato di avanzamento del progetto, controllo dell'area tematica, scadenze, costo del progetto, controllo delle misure per ridurre i rischi, controllo della qualità del progetto, controllo dei contratti, completamento del progetto).

Tuttavia, confrontando la gestione del progetto con gestione generale dovrebbe essere notato:

Il campo del project management ha una sua area di competenza unica, parzialmente sovrapposta alle aree limitrofe.

regione gestione generale contiene le conoscenze che ogni project manager dovrebbe avere.

il campo della gestione tecnica contiene conoscenze speciali in un particolare campo di attività. Questo è ciò che rende un project manager un esperto in questo campo.

Le discipline ausiliarie e di supporto aiutano il project manager a svolgere al meglio le proprie funzioni.

Nel corso della gestione del progetto, devono essere raggiunti due gruppi di obiettivi:

a) assicurare un aumento sistematico della capacità del sistema per il quale il progetto viene attuato;

b) raggiungere l'efficienza nell'uso delle risorse nel processo di attuazione del progetto.

Di conseguenza, i compiti della gestione del progetto sono suddivisi in base e integrazione. I compiti di base sono legati alla gestione dell'area tematica del progetto (entità sostanziale), alla gestione della qualità del progetto (requisiti per i risultati, standard), alla gestione delle risorse di tempo (tempestività delle modifiche), nonché alla gestione del costo di il progetto e, di conseguenza, l'efficienza economica delle modifiche apportate.

A differenza delle attività di base, le attività di integrazione coinvolgono la gestione del personale di progetto, la gestione delle comunicazioni, la gestione del lavoro a contratto e la gestione del rischio.

La differenza tra le funzioni di gestione generale e di project management è presentata nella tabella 1.

Tabella 1 Confronto delle funzioni di gestione generale (funzionale) e di progetto

Gestione funzionale

Gestione di progetto

responsabilità per il mantenimento dello stato esistente; i poteri sono definiti dalla struttura di gestione; gamma sostenibile di compiti; la responsabilità è limitata alle funzioni approvate; il lavoro è svolto in strutture organizzative stabili; una gamma stabile di compiti da svolgere; il compito principale è l'ottimizzazione; il successo è determinato dal raggiungimento di risultati funzionali intermedi; limitata variabilità di condizioni e situazioni.

responsabilità per i cambiamenti emergenti; incertezza dei poteri; gamma di compiti in continua evoluzione; responsabilità del "pacchetto" di compiti interfunzionali; lavorare in strutture operanti nell'ambito del ciclo progettuale; il predominio dell'innovazione; il compito principale è la risoluzione dei conflitti; il successo è determinato dal raggiungimento degli obiettivi finali stabiliti; l'incertezza è intrinseca all'attività.

2. Evoluzione dello sviluppo dei metodi di project management nella pratica di gestione estera.

L'origine della gestione dei progetti all'estero risale agli anni 30-50 del secolo scorso. Nel 1937 lo scienziato americano L. Gulik sviluppò la prima struttura organizzativa a matrice per gestire e realizzare progetti complessi. Per la prima volta applicazione pratica in in toto ha ricevuto nel 1953-1954 nella United States Air Force Joint Projects Division, Special Weapons Projects, nel 1955 nella United States Navy Special Projects Division. Questi sono stati i primi meccanismi più organizzati per ottenere l'integrazione nella gestione di grandi progetti complessi. A seguito dell'integrazione, si è sviluppata la pratica del project management: definizione dei risultati richiesti; un'attenta pianificazione; nomina dell'appaltatore principale responsabile dello sviluppo e dell'attuazione del progetto. La necessità di una disciplina indipendente "Project Management" è stata riconosciuta nei paesi occidentali sviluppati con un'economia di mercato negli anni '50. Ciò è dovuto al massiccio aumento della scala dei progetti e al fatto che il concetto di successo del progetto ha cominciato a essere misurato, in primo luogo, dalla corrispondenza del suo costo finale al volume dei fondi stanziati, del risparmio e dei margini di profitto.

Nel 1956 fu formato un gruppo di ricerca per sviluppare metodi e strumenti per la gestione dei progetti. Di conseguenza, è stato creato un metodo razionale e semplice per descrivere un progetto utilizzando un computer. Inizialmente era chiamato metodo Walker-Kelly e in seguito divenne noto come Metodo del percorso critico - MCP.

Parallelamente e in modo indipendente, la US Navy ha creato il metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) per l'analisi e la valutazione dei programmi.

L'utilizzo del metodo PERT ha consentito alla direzione del programma di sapere esattamente cosa era necessario fare in un dato momento e chi esattamente doveva farlo, nonché la probabilità che le singole operazioni venissero completate in tempo. Questo metodo di gestione fu presto utilizzato per la pianificazione dei progetti in tutte le forze armate statunitensi. Nel 1959, un comitato della NASA ha formulato un approccio sistematico alla gestione dei progetti per fasi del ciclo di vita, in cui è stata prestata particolare attenzione all'analisi pre-progetto. Le grandi società industriali iniziarono ad applicare una tecnica di gestione simile quasi contemporaneamente ai militari per sviluppare nuovi tipi di prodotti e modernizzare la produzione. Il metodo di pianificazione del lavoro basato sul progetto è stato ampiamente utilizzato nelle costruzioni. Negli anni '70. progetti su larga scala hanno dovuto affrontare un'opposizione inaspettata da parte degli ambientalisti. Ciò è servito da stimolo per lo sviluppo dell'ambiente esterno dei progetti e l'inclusione formale di fattori esterni - ambientali, sociali, culturali - nei processi di gestione dei progetti.

Lo sviluppo del project management negli anni '60 si è concentrato esclusivamente sui metodi e gli strumenti di CPM e PERT. Vengono ampliati metodi e mezzi di ottimizzazione dei costi per CPM e PERT (PERT/COST), allocazione e pianificazione delle risorse (RPSM, RAMPS, ecc.). Ulteriore sviluppo negli anni '60 è l'integrazione organizzativa. Come forma matriciale, è stata introdotta all'inizio degli anni '60. Nel 1967–1968, P. Lawrence, J. Lorsch e altri hanno caratterizzato i tipi di possibili meccanismi di integrazione e hanno formulato le condizioni in cui dovrebbero essere utilizzati. Questo periodo ha visto anche lo sviluppo di un sistema logistico olistico (1966) e un sistema di pianificazione della rete GERT (1966) utilizzando una nuova generazione di modelli di rete.

Negli anni '70 è proseguito lo sviluppo e l'implementazione di sistemi di pianificazione e gestione delle reti. Viene così introdotta per la prima volta la tecnica dell'analisi di rete e le sue applicazioni informatiche istituzioni educative USA come materie di ingegneria obbligatorie. Il metodo CPM riceve supporto legislativo e numerosi tribunali statunitensi prendono in considerazione le affermazioni dei partecipanti al progetto solo quando i relativi calcoli vengono inviati al computer. Allo stesso tempo, si stanno sviluppando nuove direzioni nella gestione dei progetti. Sono in fase di sviluppo metodi e strumenti basati su un approccio sistematico e sulla teoria dei sistemi, che vengono efficacemente utilizzati nella strutturazione dei problemi e nell'ottimizzazione delle funzioni di definizione degli obiettivi. Innanzitutto, questo è il metodo PATTERN utilizzato per costruire la struttura di scopi e obiettivi che più adeguatamente corrispondono ai problemi individuati. Questo metodo è stato utilizzato efficacemente nella gestione dei progetti di ricerca. La concettualizzazione e l'applicazione pratica sono ricevute dai metodi di sistema di gestione finanziaria nel contesto della gestione di attività orientate al progetto, in particolare il Planning Programming Budgeting System (PPBS), che è un sistema di gestione aziendale basato su un approccio sistematico alla gestione dei progetti e ai programmi .

Project management come ambito di attività professionale (anni '80). Vi è stata una tendenza alla riduzione del volume di produzione di beni e servizi seriali, ad un aumento della gamma di beni con un volume di produzione limitato e qualità target (tendenza della personalizzazione). Nella gestione dei progetti, i metodi vengono sviluppati con un focus su un cliente specifico. La pratica include metodi di gestione della configurazione (modifiche nell'ambito del progetto). L'inclusione di moderni metodi di gestione della qualità nella metodologia generale di gestione del progetto. Sono riconosciuti l'alto ruolo e l'importanza del partenariato e del lavoro ben coordinato del team di progetto. La gestione del rischio si distingue come disciplina indipendente all'interno della gestione dei progetti. Infine, la quarta generazione di computer e le nuove tecnologie informatiche sviluppate sulla base delle stesse consentono di utilizzare in modo più efficace metodi e strumenti di project management per scopi quali la pianificazione, la programmazione, il monitoraggio e l'analisi di tempi, costi, risorse, ecc. Questi metodi sono cominciando ad essere ampiamente utilizzato, non solo le grandi, ma anche le medie e piccole imprese.

Nuove direzioni e ambiti di gestione dei progetti (anni '90 - oggi). Lo sviluppo continua nuove aree di project management, che includono:

miglioramento degli approcci alla progettazione e implementazione delle strutture organizzative progetto-target;

consapevolezza delle possibilità e dell'utilità di applicare il project management in ambiti non tradizionali; in ambito sociale ed economico; grandi progetti internazionali, ecc.;

esplorare le possibilità di utilizzare la gestione dei progetti in pubblica amministrazione e in progetti e programmi internazionali interstatali e pubblici;

sviluppo e implementazione di programmi di certificazione internazionali e nazionali per project manager;

consapevolezza della necessità e della possibilità di processi di globalizzazione, unificazione e standardizzazione nel campo della gestione dei progetti, nonché dell'inizio della loro attuazione;

sviluppo di nuovi standard nel campo della gestione dei progetti, compreso lo standard "Livelli di maturità del sistema di gestione dei progetti";

l'inizio dello sviluppo e l'utilizzo nella gestione dei progetti di nuovi Tecnologie informatiche basato sul globale rete di computer Internet;

ulteriore miglioramento delle tecnologie dell'informazione per la gestione dei progetti;

sviluppo intensivo di metodi di gestione del rischio di progetto;

miglioramento della gestione del personale di progetto basata su conquiste moderne scienze socio-psicologiche, principalmente conquiste nel campo della gestione del team.

3. Fasi di sviluppo della gestione dei progetti in Russia.

La gestione dei progetti in Russia è nata negli anni '30 durante il periodo dell'industrializzazione. Sulla base di queste prime esperienze di crescente edilizia industriale, nel paese si sviluppò la teoria del flusso, che fu la base del moderno organizzazione scientifica gestione del lavoro e della produzione. Si può affermare con piena fiducia che nel periodo dagli anni '30 all'inizio degli anni '60 furono gettate le basi della gestione dei progetti in Russia. La pianificazione e il controllo dell'attuazione del progetto durante questo periodo si basano su modelli di Gantt lineari deterministici, ciclogrammi e l'uso di metodi grafico-analitici per il loro calcolo e ottimizzazione. O.A. Wutke, MV Vavilov. La crescita della produzione in serie, principalmente nel campo dell'edilizia abitativa, ha contribuito allo sviluppo della teoria e della pratica dell'organizzazione del flusso del lavoro sulla realizzazione di progetti di costruzione. Nel 1931, nell'insediamento di Izmailovsky (Mosca), e poi nell'insediamento di Dachnoye (Leningrado) e nella città di Kemerovo, furono costruiti con successo nuovi blocchi di edifici residenziali utilizzando il metodo in linea.

Introduzione e sviluppo di metodi di pianificazione e gestione della rete (anni '60). Lo sviluppo di moderni metodi di gestione dei progetti in URSS iniziò nel 1959 dopo la comparsa delle prime pubblicazioni americane sui metodi di rete (CPM e PERT). I primi lavori sui metodi di rete sono stati pubblicati da M. L. Razu, S. I. Zukhovitsky e I. A. Radchik.

All'inizio degli anni '70 furono sviluppati modelli di rete originali più flessibili e potenti delle loro controparti straniere. Allo stesso tempo, sono stati migliorati i metodi per la costruzione di modelli di rete alternativi sviluppati dagli scienziati sovietici G. S. Pospelov, V. A. Barishpolts, V. I. Rudomanov, B. A. Vigman e N. I. Komkov.

Sviluppo di sistemi software per il project management (anni '70). L'uso dei metodi di pianificazione e gestione della rete era inizialmente strettamente correlato all'uso dei computer. I primi sistemi software per la gestione dei progetti, apparsi in URSS all'inizio degli anni '70, erano piuttosto progressisti per l'epoca. Potevano eseguire analisi di tempi e costi, inclusa l'ottimizzazione dei tempi e dei costi del lavoro e dei progetti, nonché risolvere problemi di allocazione delle risorse e si basavano su idee originali e algoritmi. In particolare, sono stati sviluppati numerosi algoritmi euristici di allocazione delle risorse. Questi algoritmi avevano la capacità di autoapprendimento, erano dotati di una comoda interfaccia utente; con il loro aiuto è stato possibile eseguire analisi logiche situazioni difficili. Algoritmi simili possono essere utili anche adesso nello sviluppo di sistemi di project management. L'ex URSS era caratterizzata dalla predominanza degli obiettivi dell'intera organizzazione rispetto agli obiettivi di attuazione dei singoli progetti, quindi l'uso della pianificazione e gestione della rete presso le singole strutture ha avuto un effetto locale e spesso ha avuto un impatto negativo sui risultati complessivi del attuazione del piano da parte dell'organizzazione. È diventato chiaro che era necessario coprire tutti i progetti e gli ordini eseguiti nell'ambito del programma dell'organizzazione nella pianificazione e gestione della rete al fine di utilizzare le sue capacità, manodopera e risorse materiali e tecniche in modo più completo ed efficiente e quindi garantire una migliore attuazione di il programma. La priorità del piano era superiore alla priorità del singolo progetto. Ecco perché, a metà degli anni '70, lo sviluppo del project management è passato gradualmente dalla gestione dei singoli progetti alla gestione delle attività dell'intera organizzazione, realizzando più progetti contemporaneamente. Contemporaneamente sono comparsi i primi sistemi software per la gestione multiprogetto. Questi includono: "Calibration-2" (NIIASS Gosstroy della SSR ucraina, Kiev, leader V. I. Sadovsky, 1965–1968), "A-Plan" (NIIES Gosstroy ESSR, leader L. G. Golub, E. N. Lyashenko (1972–1976), ecc. Questi sistemi avevano lo scopo di gestire l'intero programma (insieme di progetti) dell'organizzazione, tenendo conto dei suoi obiettivi e delle capacità delle risorse, quindi dovrebbero essere attribuiti ai primi sistemi software per la gestione di più progetti.

Gestione programma-target (anni '80). Sulla base di un approccio sistematico in Unione Sovietica, è stato sviluppato il concetto di gestione dell'obiettivo del programma, che può essere considerato un analogo a tutti gli effetti della gestione dei progetti, che si sviluppò in quel momento all'estero. La gestione dell'obiettivo del programma riguardava sia la gestione statale dell'economia sia l'attuazione di progetti specifici. Grazie all'approccio centralizzato alla gestione che dominava in quel momento, è stato sviluppato un sistema efficace per integrare gli obiettivi ai vari livelli della gestione economica.

Nello stesso periodo, gli specialisti dell'Istituto di gestione di Mosca hanno sviluppato i principali strumenti organizzativi per la gestione dei progetti, che sono stati testati con successo nell'attuazione di progetti di varia scala e contenuto. Sono stati sviluppati strumenti come matrici di rete, modelli informatici (chiamati a quel tempo schemi informativi logici), matrici per separare i compiti di gestione amministrativa. O. V. Kozlova, M. L. Razu, G. A. Bryansky, O. A. Ovsyannikov hanno dato un grande contributo allo sviluppo e all'uso pratico degli strumenti organizzativi per la gestione dei progetti. Il risultato dell'applicazione pratica dell'approccio programma-obiettivo è stata la creazione di numerosi programmi integrati mirati (TsKP) volti a integrare i principi di gestione territoriale, settoriale e obiettivo nel quadro della risoluzione dei problemi nazionali.

L'ingresso della Russia nella comunità globale di project management (anni '90 - oggi). All'inizio degli anni '90, la Russia è entrata nel "mondo del project management" ed è diventata un membro a pieno titolo della comunità del project management. Tutte le tendenze globali nello sviluppo della gestione dei progetti hanno iniziato a manifestarsi in un modo o nell'altro nel nostro paese.

Ad oggi, il project management è diventato una metodologia di attività di investimento riconosciuta in tutti i paesi sviluppati. Tuttavia, il project management è diventato una disciplina veramente indipendente grazie alle conoscenze acquisite grazie allo studio delle leggi generali inerenti ai progetti in tutte le aree di attività, nonché ai metodi e agli strumenti utilizzati con successo per un'ampia varietà di progetti.

I principali cambiamenti che creano il potenziale per l'applicazione della filosofia di gestione del progetto includono:

cambiamento dei rapporti patrimoniali: privatizzazioni, corporatizzazioni, ecc.;

rapido sviluppo di forme di gestione per azioni nel settore non statale dell'economia;

cambiamento del mercato: formazione di un equilibrio relativo tra offerta e domanda effettiva;

cambiamento e sviluppo forme organizzative in conformità con le indicate variazioni dei rapporti immobiliari e di mercato;

cambiamento del sistema produttivo: la necessità di ristrutturare e creare un sistema di gestione del complesso produttivo fondamentalmente nuovo;

cambiamento dei metodi e dei mezzi di gestione. 4. Il contenuto dei concetti di base del project management.

Progetto- "è qualcosa che è concepito o pianificato, è un'impresa temporanea progettata per creare prodotti o servizi unici". "Temporaneo" significa che qualsiasi progetto ha un inizio e una fine quando gli obiettivi prefissati vengono raggiunti o si comprende che questi obiettivi non possono essere raggiunti. "Unico" significa che i prodotti o servizi creati sono significativamente diversi da altri prodotti e servizi simili.

« Progetto- un'attività unica che prevede l'attuazione coordinata di azioni interconnesse per raggiungere determinati obiettivi in ​​tempi e risorse limitati.

La gestione è la pratica, la teoria e l'arte di gestire l'interazione organizzativa e le relazioni organizzative (oggetto di gestione) delle persone in sistemi sociali stabili nelle condizioni di relazioni merce-moneta.

Il project management è la pratica, la teoria e l'arte di gestire l'interazione organizzativa e le relazioni organizzative (oggetto di gestione) delle persone nella risoluzione di problemi specifici del progetto.

Gestione di progetto obbedisce a una logica chiara che lega i vari ambiti della conoscenza e dei processi di project management.

5. Management tradizionale e project management: generale e specifico. 6. Progetto: concept, essenza, tratti distintivi. 7. Caratteristiche dei fattori dell'ambiente vicino ed esterno del progetto. 8. Ciclo di vita del progetto: concetto, essenza, contenuto.

Ogni progetto attraversa determinate fasi del suo sviluppo. Le fasi del ciclo di vita del progetto possono differire a seconda dell'ambito dell'attività e del sistema di organizzazione del lavoro adottato. Ciò è dovuto alle specificità dell'area tematica in cui viene implementato il progetto. Ad esempio, nei progetti di sviluppo software, si distinguono spesso fasi come la comprensione della necessità di un sistema informativo, la formulazione dei requisiti, la progettazione del sistema, la codifica, il test e il supporto operativo.

Tuttavia, la più tradizionale è la divisione del progetto in quattro fasi principali. : avvio, pianificazione, attuazione e completamento del progetto. Il concetto di ciclo di vita del progetto è uno dei più importanti per il manager, poiché è la fase attuale che determina i compiti e le attività del manager, i metodi e gli strumenti utilizzati.

Ciclo di vita del progettoè l'intervallo di tempo tra l'emergere di un solido concetto di progetto e il momento del completamento amministrativo del progetto.

Ogni fase del ciclo di vita del progetto corrisponde a un gruppo di processi di gestione del progetto.

Gruppi di processi del ciclo di vita del progetto

I processi di gestione si sovrappongono all'interno del ciclo di vita del progetto, ma in diverse fasi del ciclo di vita vengono implementati diversi processi con diversa intensità

Fase di pre-investimento del progetto.

Ogni progetto parte da un'idea. Ma si dovrebbe distinguere tra idee scientifiche e idee imprenditoriali. Le idee scientifiche sono primarie, appaiono come risultato di un'attività mentale mirata. L'idea scientifica emergente dovrebbe essere presentata sotto forma di una relazione scientifica, articolo. Ora l'idea scientifica va valutata da un punto di vista economico, anche se in questa fase si può parlare solo di potenziale.

Se un'idea scientifica viene riconosciuta come promettente, avrà l'opportunità di svilupparsi ed entrare nella fase della ricerca scientifica. Di conseguenza, l'idea scientifica riceve uno sviluppo completo e si trasforma in sviluppo scientifico. In caso di valutazione positiva, inizia il lavoro di sviluppo. In caso di valutazione positiva viene formulata un'idea imprenditoriale. Un'idea imprenditoriale, a differenza di un'idea scientifica, dovrebbe rispondere alla domanda: "Come posso fare soldi con essa?". Anche l'idea imprenditoriale deve essere documentata (business plan). Il documento deve riflettere:

Soluzioni tecniche e tecnologiche alternative;

Domanda prevista di prodotti;

La tempistica e la complessità del progetto;

Supporto legale del progetto, disponibilità della documentazione iniziale e permissiva;

Competitività dei prodotti del progetto;

clima degli investimenti;

Stima dell'efficienza economica.

Iniziazione.

Fase di iniziazione. Inizio progetto- questa è la convinzione del management (o degli investitori) dell'organizzazione della necessità di portare a termine il progetto. La fase di avvio del progetto implica la definizione degli obiettivi. È necessario distinguere tra gli obiettivi del progetto e gli obiettivi del prodotto del progetto, che si riferisce ai prodotti (o servizi) creati o realizzati a seguito del progetto.

Obiettivi del prodotto- queste sono le proprietà che dovrebbe avere il prodotto del progetto, che è il principale risultato materiale.

Obiettivi del progetto- questi sono gli obiettivi espliciti e impliciti dei suoi principali partecipanti (il lavoro che deve essere fatto per produrre un prodotto con determinate proprietà).

Gli obiettivi del progetto qui sono intesi non solo come i risultati finali del progetto, ma anche come le modalità scelte per raggiungere questi risultati (ad esempio, le tecnologie utilizzate nel progetto, il sistema di gestione del progetto). Allo stesso tempo, i risultati possono essere materiali (prodotti, edifici, strutture, organizzazione) e immateriali (conoscenze, esperienze, metodi). Senza obiettivi chiaramente definiti, l'attuazione di successo del progetto è impossibile.

D'altra parte, la fase di avvio del progetto può implicare essenzialmente la funzione di selezionare un progetto tra possibili alternative. I progetti vengono avviati quando sorgono esigenze che devono essere soddisfatte. Tuttavia, in condizioni di scarsità di risorse, è impossibile soddisfare tutte le esigenze senza eccezioni. Devi fare una scelta. Alcuni progetti vengono selezionati, altri rifiutati. Le decisioni vengono prese in base alla disponibilità di risorse, e principalmente alle capacità finanziarie, all'importanza relativa di soddisfare alcuni bisogni e ignorarne altri e alla relativa efficacia dei progetti.

Per un'analisi comparativa dei progetti in questa fase, vengono utilizzati metodi di analisi del progetto, tra cui analisi finanziaria, economica, commerciale, organizzativa, ambientale, del rischio e altri tipi di analisi del progetto. I sistemi per la pianificazione e la gestione dei progetti in questa fase, di norma, vengono utilizzati in modo limitato.

Gestione di progetto- in conformità con P2M - una combinazione di scienza e arte, che vengono utilizzate in campi professionali progetto per creare un prodotto progettuale che soddisfi la missione del progetto, organizzando un team di progetto affidabile che combini efficacemente metodi tecnici e gestionali, crei il massimo valore e dimostri risultati di lavoro efficaci.

I prodotti del progetto possono essere i prodotti dell'impresa (risultati di ricerche scientifiche e di mercato, progettazione e documentazione tecnologica per un nuovo prodotto sviluppato per il cliente) e la soluzione di vari compiti di produzione interna (miglioramento della qualità del prodotto e dell'efficienza dell'organizzazione del lavoro, ottimizzazione dei flussi finanziari, ecc.).

La gestione dei progetti fa parte del sistema di gestione aziendale.

Storia

I moderni metodi di gestione dei progetti si basano sulla strutturazione del lavoro e sulle tecniche di pianificazione della rete sviluppate alla fine degli anni '50 negli Stati Uniti.

La forma classica del Triplo Vincolo

• L'assunzione di risorse illimitate, solo la scadenza e la qualità sono critiche. Metodo PERT, Metodo del percorso critico,
• Il presupposto della criticità della qualità, mentre i requisiti di tempo e risorse sono abbastanza flessibili (qualità qui significa la completezza di soddisfare bisogni, noti e sconosciuti a priori, spesso creati dal rilascio di un nuovo prodotto). Metodologia di sviluppo agile
• Assunzione di immutabilità dei requisiti, bassi rischi, tempi stretti. Metodi PMBOK classici, fortemente basati sul modello a cascata
• Assunzione di alti rischi di progetto. Metodo Progetti di innovazione (startup)
• Opzioni per approcci neutri (bilanciati):
  • Enfasi sull'interazione degli artisti. PRINCE2 metodo
  • Enfasi sull'interazione dei processi. Metodo di gestione basato sui processi

Ruoli nel progetto

In molti casi, nel progetto si distinguono i ruoli del cliente, dell'esecutore (e talvolta dell'investitore o dello sponsor). Tali ruoli sono quasi sempre disponibili per progetti esterni. Per i progetti interni, una tale ripartizione dei ruoli è auspicabile anche al fine di aumentare l'efficienza nella divisione del lavoro ed eliminare i conflitti di interesse nell'accettazione dei risultati, definendo le aree di responsabilità.

Il cliente determina lo scopo ei limiti del progetto e il suo finanziamento. L'Appaltatore esegue il progetto secondo il piano approvato.

Il cliente è responsabile della definizione degli obiettivi e dell'utilità del risultato per il consumatore. Il comitato di progetto è responsabile della centralizzazione delle funzioni del cliente e della gestione del portafoglio progetti. A organizzazioni edili per questo viene assegnato un servizio speciale di un solo cliente.

Nel caso di una netta separazione dei ruoli tra il cliente e l'appaltatore, l'obiettivo della gestione del progetto è stabilizzare il lavoro e ridurre al minimo le deviazioni dal piano approvato dal cliente.

Se il cliente e l'appaltatore fanno parte di organizzazioni diverse, viene redatto un contratto per l'esecuzione del progetto. Quando i requisiti del cliente cambiano, può essere firmato accordo supplementare al contratto nei limiti del budget totale del programma di progetto previsto dal contratto principale.

Per collegare il progetto agli interessi commerciali, vengono spesso introdotti i ruoli dello sponsor (di solito del contraente) e talvolta dello sponsor (curatore del cliente), che hanno la maggiore consapevolezza degli interessi commerciali, hanno il diritto di approvare modifiche chiave nel progetto.

Obiettivo di gestione del progetto e successo del progetto

Il successo del progetto viene valutato in modi diversi e con metodi diversi. Il successo può essere misurato in modi diversi dai diversi partecipanti al progetto.

Gruppi di valutazione del successo:

• Orientato al contratto, come le metodologie tradizionali, incluso PMBOK: "Il progetto ha successo se è completato secondo i criteri approvati: scopo, scadenza, qualità". Cioè, il progetto ha esito positivo se il contratto tra il Cliente e l'Appaltatore viene eseguito e concluso (indipendentemente dal fatto che si trattasse di un documento legale nel caso di progetti esterni o sia stato definito diversamente nel caso di progetti interni). Allo stesso tempo, la valutazione del successo è la stessa sia per il cliente che per l'appaltatore.
• Orientato al cliente, ad esempio metodologie SCRUM agili, gestione in parte del programma focalizzata sull'interazione a lungo termine piuttosto che su un progetto/contratto: "Un progetto ha successo se il cliente è soddisfatto". Qui l'enfasi è sulla continuazione della cooperazione tra l'Appaltatore e il Cliente nell'ambito di progetti successivi e altre interazioni, oppure il progetto può essere considerato come un programma di diversi piccoli progetti. La valutazione del successo è considerata principalmente dal punto di vista del cliente.
• Equilibrato, come PRINCE2: "Un progetto ha successo se bilanciato in almeno tre categorie: business, orientamento all'utente e maturità tecnologica". Qui l'accento è posto sul successo finanziario del progetto, sulla soddisfazione degli utenti e sullo sviluppo (beneficio indiretto per l'appaltatore stesso). I punteggi di successo possono variare dal punto di vista dell'azienda, dell'utente e dell'esecutore. Tali tecniche di valutazione sono più spesso utilizzate per progetti interni, quando il cliente e l'appaltatore fanno parte della stessa organizzazione.

Quindi, ad esempio, un progetto che ha rispettato le scadenze e i costi concordati, ma non ha ripagato in base ai risultati del progetto (i costi sono elevati, il risultato è irrilevante entro la fine del progetto, il cliente non può utilizzare il risultato , ecc.) avrà successo secondo la metodologia tradizionale, ma non avrà successo secondo la metodologia orientata al cliente. La responsabilità per il fallimento di un tale progetto spetta al cliente e, in alcuni casi, all'ufficio progetti o al servizio clienti.

In generale, l'obiettivo del project management può essere definito come segue:

"L'obiettivo della gestione di uno o più progetti è raggiungere obiettivi predeterminati con vincoli predeterminati e l'uso appropriato delle opportunità, rispondendo ai rischi".

Anche se gli obiettivi sono raggiunti e le modifiche sono fattibili, il progetto potrebbe non soddisfare le aspettative degli stakeholder. Nei progetti con alto livello i cambiamenti richiedono la gestione delle aspettative.

Sistema di gestione dei progetti aziendali

Al fine di risolvere problemi legati a conflitti di obiettivi, priorità, scadenze, appuntamenti, risorse e rendicontazione nell'ambito di lavori complessi (progetti), viene creato un sistema di gestione dei progetti aziendali, che include i cambiamenti organizzativi in ​​azienda (ufficio di project management) , base metodologica e gestione del progetto del sistema informativo.

Procedure di gestione del progetto

Standard internazionale di gestione dei progetti ISO 21500:2012

Nel settembre 2012, la Russia, gli Stati Uniti e i paesi dell'UE a livello statale attraverso l'International Standard Organization ISO hanno attuato lo standard ISO 21500, che è stato costruito sulla base del modello PMBOK. L'adozione della norma ISO 21500 è stata accompagnata da un trasferimento virtuale della priorità di standardizzazione da PMI a ISO.

Secondo diritto civile la maggior parte dei paesi dell'UE, così come la Russia, tutti gli altri standard in Europa sono subordinati alla ISO 21500:2012 e in caso di discrepanze con lo standard ufficiale, gli standard subordinati in queste differenze sono "nulla". In Russia, questa regola è sancita dall'articolo 7 del codice civile della Federazione Russa.

• Definizione dei requisiti di progetto
• Fissare obiettivi chiari e raggiungibili
• Bilanciare le richieste concorrenti di qualità, capacità, tempo e costi
• Adeguamento di specifiche, piani e approcci ai bisogni e alle preoccupazioni delle varie parti interessate (stakeholder)

IPMA

• Visualizzazione del sistema di gestione dei progetti IPMA

Procedure di project management secondo la metodologia PRINCE2

• Inizio progetto (SU).
• Lancio del progetto (IP).
• Pianificazione del progetto (PL).
• Gestione del progetto (DP).
• Controllo di scena (CS).
• Stage Border Control (SB).
• Gestione della produzione del prodotto (MP).
• Completamento del progetto (CP).

Altre procedure (gestione di un team, contratti, ecc.) sono prese “al di fuori dell'ambito” della metodologia e sono chiamate strumenti del project manager. Inoltre, la metodologia considera le "componenti" che consistono nel Business Case, organizzazione, pianificazione, gestione del rischio, gestione della qualità, gestione della configurazione, controllo e gestione del cambiamento.

Procedure di gestione del progetto secondo la metodologia di MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) è stato sviluppato da Microsoft come metodologia per la gestione dei progetti IT. MSF rappresenta ogni fase del progetto come:

• Sviluppo del concept (Envisioning)
• Pianificazione
• Sviluppo
• Stabilizzazione
• Implementazione

Piano di gestione del progetto

Il piano di gestione è il documento principale con cui qualsiasi progetto dovrebbe iniziare. Il piano viene aggiornato durante tutto il progetto.

Il piano di gestione del progetto dovrebbe riflettere:

• Contenuto e confini del progetto
• Le tappe fondamentali del progetto
• Budget del progetto pianificato
• Presupposti e restrizioni
• Requisiti e standard

Standard di gestione del progetto

Standard internazionali per la gestione dei progetti (gestione):

Standard nazionali di gestione dei progetti:

• GOST R 54869-2011 “Gestione del progetto. Requisiti di gestione del progetto” (Russia)
• GOST R 54870-2011 “Gestione del progetto. Requisiti per la gestione del portafoglio progetti” (Russia)
• GOST R 54871-2011 “Gestione del progetto. Requisiti di gestione del programma” (Russia)
• Gestione dei progetti della NASA (Stati Uniti)
• BSI BS 6079 (Regno Unito)
• APM Body of Knowledge (Regno Unito)
• DIN 69901 (Germania)
• Metodo Hermes (Svizzera)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Canada)
• NQF4 sudafricano (Sud Africa)
• CEPM (India)
• PROMAT (Corea del Sud)

Norme con geografia estesa dell'applicazione:

• PRINCE2 (Progetti IN Ambiente Controllato)
• Programma ISEB Project Management
• Metodo di implementazione dell'applicazione Oracle (AIM)

Standard di valutazione delle competenze del project manager:

• Baseline delle competenze ICB IPMA (IPMA)
• NTK (Requisiti nazionali per la competenza degli specialisti) (Associazione di Project Management "SOVNET", Russia)
• NCB UA (National Competence Baseline, Versione 3.0) (Ucraina)

Software per la gestione dei progetti

• prodotti focalizzati sull'automazione dei servizi:
  • Software ARTA - Sistema ARTA Synergy
  • Software Epicor
• sistemi di gestione dei progetti e delle attività:
  • Bontq è un sistema di gestione dei progetti e monitoraggio dei bug.
  • Cerebro è un sistema di project management nel campo dell'audiovisivo.
  • Easy Projects .NET è un sistema di gestione dei progetti scritto in .NET.
  • eGroupWare è un software gratuito per la gestione dei progetti.
  • GanttProject è un piccolo programma gratuito di creazione di grafici e risorse di Gantt. [il significato del fatto?]
  • Kommandcore è un servizio di gestione dei progetti basato sul Web multiutente a pagamento, progettato principalmente per i project manager, basato sulla metodologia di sviluppo agile.
  • OpenProj è un'alternativa gratuita e open source a Microsoft Project.
  • Clarizen - sistema di gestione dei progetti basato su cloud, personale, budget
  • PayDox è un sistema per la gestione di documenti, attività e collaborazione dei dipendenti.
  • Project Kaiser è un sistema di gestione di progetti e attività basato sul Web con supporto wiki e strumenti avanzati di interazione dell'utente.
  • ProjectMate - Sistema di automazione PSA russo attività professionale. Oltre al modulo di gestione dei progetti, ha molte funzioni richieste dalle aziende nel campo dei servizi di consulenza: dal monitoraggio dei tempi alla fatturazione (fatturazione).
  • Redmine è un servizio web multiutente gratuito incentrato sulle specifiche di progetti e sviluppatori IT.
  • TeamLab è un sistema per la gestione di progetti, documenti e collaborazione.
  • TrackStudio Enterprise è un sistema di gestione delle attività. C'è un'esportazione in MS Project.
  • Trac è uno strumento di gestione dei progetti e monitoraggio dei bug del software.
  • Web2Project è un'applicazione web gratuita open source per la gestione dei progetti (il progetto è basato sul codice dotProject).

Metodologie di gestione del progetto

Metodologia PMI, formulato come standard PMBOK, si basa sul concetto di project management attraverso un gruppo di processi standard. Tuttavia, l'ultima versione dello standard PMBOK riflette una significativa correzione della metodologia verso metodi interattivi.

Metodologia IW URM(Unique Reliable Method), sviluppato e affinato in modo che il successo sia garantito in qualsiasi progetto: gli obiettivi del cliente vengono raggiunti in tempo, entro un determinato budget e con la qualità richiesta. Per l'attuazione tipi diversi project utilizza un insieme di procedure, documenti e tecnologie differenti che sono più appropriati per un particolare tipo di progetto.

Processo di gestione del progetto TenStep aiuta i project manager a gestire con successo progetti di ogni tipo. TenStep offre un approccio passo dopo passo, partendo dalle cose più semplici e finendo con le tecniche sofisticate richieste da un particolare progetto, inclusi i modelli di documento.

Metodologia P2M si basa su un focus non sul prodotto o sui processi, ma sul miglioramento dell'organizzazione come risultato dell'attuazione dei progetti. In altre parole, la metodologia descrive come utilizzare l'esperienza acquisita a seguito della realizzazione di progetti per lo sviluppo dell'azienda.

Letteratura

• Stanley E. Portney. Project Management per manichini = Project Management per manichini. - M.: "Dialettica", 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Russell D. Archibald. Gestione di programmi e progetti ad alta tecnologia = Gestione di programmi e progetti ad alta tecnologia. - M.: IT Academy, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• NewellMichael W. Project management per professionisti. Guida alla preparazione all'esame di certificazione. - "KUDITS-PRESS", 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Tom De Marco. Scadenza. Un romanzo sulla gestione dei progetti. - "VERTICE" "M", 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ashmanov Igor Stanislavovich La vita dentro una bolla. - M.: Mann, Ivanov e Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Kim Heldman. Gestione professionale dei progetti. - "Binomiale" "Mosca", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Lapygin Yu. N. Project management: dalla pianificazione alla valutazione delle prestazioni. - Omega-L "Mosca", 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkov V. A. Gestione del progetto. SPb., 2010.