Standardne i nestandardne upravljačke odluke.

Jedan od glavnih ciljeva velikog poslovanja je biti barem jedan korak ispred svoje konkurencije. To će osigurati pojavu novih kupaca, novu prodaju i svjetsku slavu. Danas trivijalne odluke u vođenju vašeg poslovanja mogu malo postići. Da biste bili na vrhu, morate smisliti nešto nestandardno i originalno. Tvrtke o kojima će biti riječi u nastavku uspjele su kružiti svoje konkurente oko prstiju zahvaljujući kreativne ideje i rješenja.

Mnogi od prikazanih slučajeva već su uključeni u svjetska povijest poslovanja i može poslužiti kao izvrstan primjer kako pronaći i implementirati recepte za uspjeh.

Robert Taylor i tekući sapun

U 1970-ima postojao je američki poduzetnik koji je izumio tekući sapun i prodao ga sa svojim mali posao. Međutim, izum nije patentiran, jer sama ideja nije bila radikalno nova. A mehanizam pumpe, bez kojeg bi korištenje tekućeg sapuna bilo teško, također je izumljen vrlo davno. Taylor je shvatio da ako veliki proizvođači kemikalije za kućanstvoće masovno proizvoditi tekući sapun u dozatorima, zatim izgledi za njegov razvoj mali posao da se ne vidi.

A onda je snalažljivi poduzetnik odlučio jednostavno spriječiti druge proizvođače da nabave željene plastične pumpe za doziranje koje su pričvršćene na boce tekućeg sapuna. Tih su godina postojale samo dvije tvornice u Sjedinjenim Državama koje su proizvodile takve pumpe, a Taylor je objema naručio njihovu proizvodnju po cijeni od dvanaest milijuna dolara. S ovom količinom moglo bi se napraviti stotinjak milijuna dozatora i tako su sljedećih nekoliko godina obje tvornice radile samo na ispunjavanju Taylorove narudžbe. Robertovi konkurenti, naravno, mogli su sami napraviti tekući sapun, ali bez prikladnog pakiranja s dozatorom takav proizvod nije bio konkurentan.

Svjesno preuzimajući ogroman rizik, Taylor je donio ispravnu odluku – u roku od nekoliko godina njegova se mala tvrtka pretvorila u ogroman posao Colgate-Palmolive, proizvodeći tekući sapun, pastu za zube i druge higijenske proizvode.

Oakley i sunčane naočale

U ljeto 2010. u Čileu je došlo do urušavanja rudnika. Posljedica ove tragedije bila je da su se 33 radnika našla na dubini od cca 700 metara bez mogućnosti da sami izađu. Počele su akcije spašavanja koje su trajale čak tri mjeseca. Brižni ljudi i organizacije slali su pogođenim rudarima hranu, vodu i druga potrebna sredstva za preživljavanje. Tvrtka Oakley odlučila je rudarima poslati i svoj proizvod - sunčane naočale.

Kada je spašavanje rudara konačno uspjelo i kada su izašli iz zarobljeništva, morali su staviti naočale koje su dobili na dar, jer su im oči nakon tako dugog boravka u mraku teško gledale na dnevnu svjetlost. Na mjesto incidenta, naravno, stigli su dopisnici gotovo svih TV kanala i tiskanih izdanja, koji su foto i video kamerama snimili lica spašenih radnika s Oakley naočalama. Tako je tvrtka sama sebi napravila besplatnu reklamu, koju je vidjela višemilijunska publika diljem svijeta, uključujući i preglede na internetu.

Puma i vezanje vezica

Svi znamo to veliko nogometne utakmice uvijek su odlična platforma za oglašavanje. Neke tvrtke pokrivaju stadione reklamnim posterima, druge pokreću vijesti na televiziji tijekom izravnih prijenosa utakmica. U Pumi su odlučili djelovati puno jednostavnije, a ujedno i puno domišljatije. Platili su nogometašu Peleu samo da mu zaveže vezice na tenisicama na stadionu neposredno prije početka utakmice. Naravno, tenisice koje je nosio bile su iz Pume, a naravno, radnje tako velikog nogometaša uvijek su u krupnom planu dospjele na glavne ekrane.

Asus i proizvodnja računala

Nekad proizvođač matične ploče jer je američka tvrtka Dell bila angažirana u jednom mala firma u Tajvanu. Nakon duge suradnje, ova je tvrtka htjela opskrbiti Dell i ostalim komponentama, te izdati cijela računala kao izlaz. Dell se složio, jer su u tome vidjeli samo prednosti. Nakon nekog vremena tajvanski partner ponudio je sudjelovanje i u upravljanju opskrbnim lancem. Dell je opet sretno prihvatio ponudu. Suradnja je počela kipiti novom snagom. Za Dell je takva suradnja bila više nego isplativa: promovirali su svoj proizvod na tržištu, a tajvanski partner je za njih obavljao sve rutinske poslove.

U jednom lijepom trenutku tajvanski stručnjaci ponovno su došli u Ameriku, ali ne na pregovore s Dellom. Otišli su ravno u glavni ured jednog od najvećih lanaca trgovina elektronikom i ponudili računala na prodaju. vlastita proizvodnja. Ova su računala bila Visoka kvaliteta, poput Dellovih proizvoda, ali im je cijena bila nešto niža. Inače, dotična tajvanska tvrtka danas je jedan od vodećih proizvođača računalne opreme u svijetu i zove se Asus.

"MCI" i nepažnja potrošača

U 1990-ima, međunarodna telekomunikacijska tvrtka AT&T počela je uvoditi novu promociju za svoje klijente. Prema svojim uvjetima, svaki klijent zadanog operatora komunikacija mora birati broj 1-8-00-operater, nakon čega bi mogao koristiti nove komunikacijske tarife po sniženoj cijeni. Glavni konkurent AT&T-a u to vrijeme bio je MCI. Njegovi stručnjaci odmah su shvatili da u ovom slučaju možete dobiti dobre koristi za sebe.

Riječ "operater" sama po sebi nije teška za razumijevanje, ali je u njoj ipak moguće pogriješiti. MCI je svojim brojevima dodao još jedan, koji je izgledao ovako: 1-8-00-operator. Od promotivnog broja AT&T-a razlikovao se samo jednim slovom (predzadnjim), inače se s njim potpuno poklopio. Tako su svi korisnici AT&T-a koji su pogrešno čuli ili zabilježili broj završili u MCI-u. Pa, onda su stručnjaci ove tvrtke već komunicirali s njima, koristeći sve svoje vještine i znanje kako bi postali stalni kupci.

Kada pasta za zube u cijevima koje su tek počele proizvoditi, rupa u njima bila je vrlo uska - oko 2 milimetra. Naravno, istiskivanje paste za zube iz takve rupe nije bilo baš zgodno. Jednog dana tvrtka Colgate odlučila je održati natjecanje među svojim stalnim kupcima najbolja ideja za poboljšanje proizvoda. Jedan potrošač iznio je svoju ideju o povećanju promjera rupe u tubama paste za zube. Zaposlenici Colgatea su ovu ideju odmah prihvatili s neprijateljstvom: nisu razumjeli kako bi to moglo povećati prodaju.

Kao rezultat dugog razmišljanja, ipak je odlučeno da se lansira probna serija paste za zube u tubama s povećanim otvorom. Prodaja je naglo porasla. Zašto? Jednostavno je: od velike rupe ljudi su odjednom istisnuli puno više paste za zube, pa je tuba brže nestala i pastu ste morali kupovati puno češće nego prije.

Lego i x-zrake

Lego kockice omiljena su zabava za milijune djece diljem svijeta. Vole ih i oni najmanji, koji slučajno mogu progutati male detalje dizajnera. Potrošači su se sve više počeli žaliti da im djeca "jedu" Lego komade koje je bilo iznimno teško otkriti tijekom rendgenskog pregleda.

Lego nije odbio proizvodnju malih dijelova, jer bi to moglo značajno smanjiti interes djece za njihove proizvode. Tvrtka je problemu pristupila s druge strane: materijalu od kojeg su izrađeni mali dijelovi dizajnera počeli su dodavati posebnu komponentu koja se lako vidi na rendgenskom snimku. To možda nije smanjilo broj slučajeva progutanih dijelova, ali je roditeljima i liječnicima znatno olakšalo otkrivanje tih dijelova u želucu djece.

Uspjeh nikada ne dolazi iznenada, ili mu prethode duge godine rada, ili ga promiču nestandardna razmišljanja i akcije, neočekivane i zanimljive. Izlazak izvan ustaljenih okvira je pola uspjeha u e, u umjetnosti i u običnom životu.

Je li teško razmišljati i djelovati izvan okvira?

Nema ništa loše u standardnim razmišljanjima i postupcima, većina nas ima standardno obrazovanje, moralna i načela ponašanja. Sve vještine (poslovne, društvene, osobne) automatski su izvršene radnje koje osoba podsvjesno doživljava kao ispravne i sigurne. To je njihova prednost i mana u isto vrijeme.

Dok su život ili situacija poznati, radnje na razini refleksa pomažu. Ali, čim se situacija dramatično promijeni, potrebna je nova objektivna procjena - stereotip se odmah pretvara u prepreku. Razvijanje sposobnosti razmišljanja i djelovanja neočekivano, originalno i kreativno je vrlo važno za uspješan poslovni čovjek. Tada će među prvima vidjeti prilike i izglede koji nisu očiti njegovim kolegama i konkurentima. Ali prvo se skine sva krema!

Jako je teško biti kreativan. Da biste to učinili, morate naučiti vidjeti skriveno i prevladati nekoliko inhibirajućih navika u sebi:

• Previše lijen za razmišljanje. Često je lakše pobjeći od pitanja, problema ili situacije nego tražiti način da se iz toga izađe bez gubitaka ili s dobiti. Pojavljuje se bespomoćnost.
• Dodatne emocije. Spontano odluka pod utjecajem raspoloženja može biti domišljat, ali najčešće pogriješiti. Emocije se ne smiju miješati s komercijalnim duhom ili intuicijom; radnje koje diktiraju isključivo osjećaji mogu biti destruktivne (i u poslu i u životu).
• Raštrkani, neorganizirani i zbunjeni. Raditi mnogo stvari u isto vrijeme, trovanje informacijama dovodi do kaosa u mislima i djelima. Nova ideja se ne može roditi baš tako, moguće je početi griješiti u običnim radnjama.

Nestandardna rješenja za poslovanje

Najbolji kreativci u poslovanju su oni poduzetnici kojima je odabrani posao pravi hobi, a ne posao. Potvrđuju to brojni primjeri uspjeha najmodernijih. Ako je vlasnik iskreno strastven za posao, uvijek pronađe originalne načine da ga razvije.

Stoga je uspjeh elitnog restorana nezamisliv ako njegov vlasnik nije pravi gurman koji želi ugoditi gostima. gurmanska jela. Možete i na nekonvencionalan način, kao što je to učinio lanac restorana McDonald's, s naglaskom na brzinu usluge i standardni meni. Rezultat su milijuni zahvalnih kupaca diljem svijeta.

Originalna značajka, pakiranje, prezentacija ili drugi polet mogu donijeti uspjeh. Na primjer, proučivši potrebe svoje publike, jedna od ruskih izdavačkih kuća objavila je "džepnu" seriju klasika u mekim uvezima, tako da je bilo zgodno čitati u pokretu - i prodaja je skočila. Vlasnik američke pizzerije opremio je svoja vozila pećnicama - a kupci su pizzu počeli dobivati ​​samo vruću, što je utjecalo na prihod.

Apsolutno postoji lude ideje, koji uz pravu i primjerenu prezentaciju jamče pravu senzaciju. To uključuje razvoj japanskih parfumera koji su stvorili modernu liniju parfema s mirisima spaljene gume i acetona.

Naravno pronaći originalno rješenje u poslovanju i prilično ga je teško i rizično implementirati, ali vas odmah izdvaja od konkurencije i višestruko se isplati. Uostalom, obične profitabilne niše su samo zauzete i vrlo konkurentne nova vrsta usluge i proizvodi daju uspjeh bez presedana. Možete nešto staro predstaviti na originalan ili neobičan način modificiranjem, ali za to je potreban pravi poduzetnički talent.

Kreativnost je sve

Sposobnost razmišljanja izvan okvira, odbacivanje okvira i stereotipa omogućuje vam da stvorite temeljno novo i živite puno bogatije i zanimljivije. Kreativna osoba uvijek vidi cilj, vjeruje u njega i, unatoč preprekama i skepticizmu onih oko sebe, uvijek postiže rezultat.

Ljudi koji najviše razmišljaju izvan okvira su djeca. Iskreno se zanimaju za svijet, pokušavaju se u njemu realizirati, stvaraju. A samo ograničenja od strane odraslih ih pretvaraju u zamršena stvorenja, lišena poduzetničkih kvaliteta, slobode mišljenja i kreativnosti.

Raditi “kao i svi ostali” jer “tako bi trebalo biti” vrlo je loš način za poslovanje. Da, možete postići dobre rezultate u ili, ali nećete moći postići pravi uspjeh. Samo samostalno razmišljanje, pogled na problem ili zadatak iz neočekivanog kuta i apsolutna neustrašivost na putu do cilja - puta do posla s velikim slovom.

Osoba fleksibilnog uma naći će se u svakom poslu, postati uspješna u svakom poslu, uvijek odabrati najbolje rješenje za sebe. I to će učiniti prirodno i lako. Sjetite se, primjerice, koliko odluka, opcija za akciju i odmah vam padne na pamet kada trebate obaviti omražen posao.

Kada ljudi govore o osobi koja ima uvjerenja, to se doživljava kao pozitivna karakteristika. Ali što ako naša uvjerenja i tradicionalni pogled na događaje imaju lošu stranu koja nas sprječava da jasno razumijemo procese koji se odvijaju u svijetu?

Konstantin Smygin, osnivač MakeRight servisa za hakiranje knjiga, govori o hvaljenoj knjizi Stephena D. Levitta i Stephena J. Dubnera "Freaky Thought".

“Razmišljati kao nakaza” znači pronaći gotova rješenja, izbjegavati uobičajene psihološke zamke i gledati na trenutne događaje iz perspektive koja je obično nedostupna zamrćenom umu.

Malo ljudi može "razmišljati kao nakaza", a evo zašto:

1. Istraživanja pokazuju da čak i najpametniji ljudi traže dokaze u svijetu oko sebe kako bi podržali svoje stajalište, te nisu spremni prihvatiti nove informacije koje su u suprotnosti s njihovim idejama o svijetu. Naša svijest iskrivljuje i prilagođava okolnu stvarnost.
2. Osim toga, na ljude uvelike utječe njihova okolina, okruženje u kojem žive. Čovjeku se kao društvenoj životinji lakše složiti s postojećim poretkom stvari nego ga dovoditi u pitanje, izazivajući bijes suplemenika. Autori ovu pojavu nazivaju “prenošenjem misaonog procesa na nekog drugog”.
3. Treći razlog također proizlazi iz osobitosti ljudske prirode: „ljudi nemaju vremena razmišljati o tome kako misle. Štoviše, uopće ne troše puno vremena na razmišljanje.”

U svojoj knjizi Levitt i Dubner zagovaraju potrebu da više ljudi razmišlja "kao nakaze". Odnosno, produktivniji, inventivniji i racionalniji.

Moć "ne znam" i bolest stručnjaka

Većina ljudi smatra da je sramotno pokazati svoje neznanje i izgledati neznalice. Po njihovom mišljenju, bolje je pokušati izgledati kao stručnjak u nečemu što uopće ne razumiješ. U ovoj situaciji elektronički načini komunikacija je jednostavno zgodna. S druge strane, nespremnost da se prizna svoje neznanje i nesposobnost znači da je ljudski um zatvoren za učenje i pravo znanje.

Nedavne studije (npr. Philipa Tetlocka) pokazale su da stručnjaci predviđaju budućnost tek nešto točnije od "samovoljnog odabira čimpanze koja baca strelicu". Točnost njihovih prognoza je samo oko 47,4%. To je jednako nasumičnom predviđanju, s jedinom razlikom što vas neće koštati ništa, dok će prognostičari naplatiti dosta novca za svoje usluge.

Zanimljivo je da istraživač Philip Tetlock najgore prediktore karakterizira kao previše samouvjerene – čak i ako se njihova prognoza ne obistini.

Ipak, ljudi i dalje slušaju prognoze ili se prepuštaju iskušenju predviđanja. Zašto? To je zbog činjenice da se (s obzirom na iznimno zamršene uzročno-posljedične veze našeg svijeta) malo ljudi sjeća neuspjelih predviđanja. Ali ako se predviđanje ostvari, tada osoba koja ga je napravila može steći slavu proroka ili dobiti veliku nagradu.

Kako priznati neznanje?

Autori pozivaju da se ne stide priznati svoje neznanje. Kako se ne biste doveli u glupu poziciju, recite nešto što vam je neugodno i završite frazom: "...ali možda mogu saznati." Najvjerojatnije će ljudi pozitivno reagirati na takvu iskrenost, pogotovo ako im se vratite s potrebnim informacijama.

Idi do korijena!

Uzročne veze su složene, zbunjujuće i nisu očite. Međutim, većina ljudi nastavlja razmišljati i objašnjavati uzroke određenih pojava prema obrascima koji su za njih formirani.

Vidjeti stvarni razlozi događajima, morate ići dalje od prevladavajućih ideja.

1. Što je uzrok siromaštva i gladi? S jedne strane, to je nedostatak novca i hrane. S druge strane, zalihe hrane i materijalna pomoć izgladnjele zemlje ne mijenjaju ništa. Problem je u nefunkcionalnoj ekonomiji, kada vlastodršci prije svega razmišljaju o zadovoljavanju vlastitih potreba.
2. Zašto ima toliko ratova u Africi? Naravno, postoji mnogo razloga, ali glavni je u kolonijalnoj podjeli Afrike od strane Europljana u 19. stoljeću. Europljani su podijelili teritorije jednostavno gledajući kartu (dakle granice između afričke zemlječesto su savršeno ravne linije). Kao rezultat toga, prijateljska afrička plemena mogu završiti na suprotnim stranama granice, a zaraćena plemena mogu biti u istoj zemlji.
3. Zašto su srčane bolesti češće među crncima u SAD-u? Utvrđeno je da su robovlasnici birali robove zbog slanosti njihovog znoja. Budući da sol zadržava vlagu, vjerojatnije je da će rob sa slanijim znojem preživjeti tijekom iscrpljivanja putovanje morem u Novi svijet i ne umrijeti od dehidracije. Osjetljivost na sol je nasljedna, a studije pokazuju da Afroamerikanci imaju 50% veću vjerojatnost da će imati hipertenziju od bijelaca (i crnaca u drugim zemljama), a kao rezultat toga i veći rizik od srčanih problema.
4. Sve do osamdesetih godina prošlog stoljeća vjerovalo se da su čir na želucu uzrokovan stresom i začinjenom hranom. Barry Marshall je dokazao da je uzrok čira (koji tada može dovesti do kancerozni tumor) je bakterija Helicobacter pylori. Kako bi svladao otpor liječničke zajednice, koja Marshallovu hipotezu nije shvaćala ozbiljno, napravio je herojsko djelo – popio je tekućinu koja je sadržavala bakterije, nakon čega su se razvili simptomi gastritisa.

Razmišljaj kao dijete

Freakout često uključuje sposobnost razmišljanja kao dijete. Autori napominju da je ovo jedan od bolje načine traženje nestandardnih rješenja i generiranje ideja. Djeca su znatiželjna i postavljaju pitanja koja se odrasli boje postaviti. Bez predrasuda - ogromna prednost za one koji žele doći do dna stvari.

Budući da se veliki problemi obično sastoje od mnogo malih zadataka, sasvim je razumno za početak skrenuti pozornost na jedan od njih. Prednost ovdje je i činjenica da je mali zadatak lakše pretočiti u stvarnost.

Glavni životni princip nakaze

Ako želite razmišljati kao nakaza, onda vam autori savjetuju da uvijek koristite prave poticaje koji djeluju na ljude.

Mnogo je poticaja – novčanih, društvenih, moralnih. Sposobnost njihovog prepoznavanja i primjene je cijela znanost, jer u određenim slučajevima i kod određenih ljudi djeluju različiti podražaji.

Odrediti poticaj koji će utjecati na određenu osobu nije lako. Ljudi obično ne priznaju o čemu mogu biti ovisni, a autori ne preporučuju nikome vjerovati na riječ po tom pitanju.

Postoji još jedan učinak, takozvani efekt kobre. To je povezano s činjenicom da često manifestacije velikodušnosti izazivaju negativnu reakciju. Ime je dobio po situaciji u kojoj su se našli engleski kolonisti u Indiji. Odlučivši smanjiti populaciju zmija u Delhiju, kolonisti su objavili novčanu nagradu za svaku ubijenu kobru. Rezultat je bio suprotan – Indijanci su počeli uzgajati i uzgajati kobre, primajući novac za njih, a kada su nagrade ukinute, sve kobre su puštene u divljinu.

Osim toga, izbjegavajte poticaje koji izgledaju kao tanko prikriveni pokušaji manipulacije. Ljudi se osjećaju dobro u vezi s njima.

Korištenje poticaja korisno je i na drugi način. Često onaj tko vara ili laže na njih reagira na poseban način. Na temelju toga, autori izvode načelo koje nazivaju "nauči svoj vrt da sam plevi". Poanta je da trebate predvidjeti situaciju u kojoj će se otkriti osoba sa zlim namjerama.

Kao primjer navode autori poznata povijest o kralju Salomonu. Jednom su mu na dvor došle dvije žene s djetetom, od kojih je svaka tvrdila da je dijete njeno. Salomon im je objavio da je odlučio izrezati dijete i svakoj majci dati po pola. To je pomoglo da se otkrije prava majka, koja je užasnuta rekla da bi bilo bolje da njeno dijete dobije drugo, ali će ona živjeti. Varalica je pristala ubiti dijete.

Kako uvjeriti ljude koji ne žele biti uvjereni?

Izuzetno je glupo promicati svoj prijedlog kao idealan – to uvijek uzbuni ljude, jednostavno zato što se to ne događa. Kako osoba ne bi osjetila ulov, recite sebi o slabim točkama vašeg prijedloga.

Ali uvjeriti nekoga je težak zadatak zbog psiholoških učinaka. Ako se nečija uvjerenja (što se često događa) temelje na stereotipima i razmišljanju stada, uvjeravati ga logikom i zdravim razumom je gubljenje vremena. Bolje je ne raditi na logici dokaza, već na njihovoj učinkovitosti.

Još jedan trik je priznati snage argumentima protivnika, koji će pomoći da se vlastitim argumentima da značaj.

Osim toga, ni u kojem slučaju ne smijete prelaziti granicu, vješati etikete i kliziti dolje na uvrede. To će vas odmah lišiti svih pozicija. Najbolja strategija uvjeravanje – pričanje priča. Priče privlače pozornost i vode vas na drugu razinu razumijevanja, čineći vaše argumente i ideje bolje razumljivim.

Prednosti povlačenja

Važno je ne upasti u uobičajenu mentalnu zamku – ako smo već u nešto uložili vrijeme i novac, onda nastavljamo ulagati novac i vrijeme u te projekte, čak i kada ne donose ništa korisno. To se naziva zabluda nepovratnih troškova. Dakle, povlačeći se na vrijeme od neisplativog projekta za razvoj Concordea, vlade Francuske i Velike Britanije mogle bi spasiti svoje proračune od milijardi dolara troškova.

Bojimo se stati jer će to biti priznanje naše pogreške. Kao rezultat toga, prisiljeni smo nastaviti beznadan posao. Ali, kao što je ranije navedeno, razmišljati kao nakaza uključuje ne bojati se priznati vlastite pogreške.

Učinkovit način da se izbjegnu pogreške s nepovratnim troškovima jest da se podsjetite na njih. Uvijek tražite alternativne načine i rješenja za danu situaciju.

Zapitajte se: “Što bih sada, koristeći isto vrijeme, novac i resurse?”.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Dobar posao na stranicu">

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO KULTURE RUSKE FEDERACIJE

FEDERALNA DRŽAVNA PRORAČUNSKA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG OBRAZOVANJA

"DRŽAVNI INSTITUT ZA KULTURU SANKT PETERBURG"

Odjel za menadžment i ekonomiju

ESEJ

u disciplini "Upravljačke odluke"

na temu "Standardne i nestandardne upravljačke odluke"

Radi student

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. mrtvačnica

Nadglednik

cand. Ekonomija znanosti, izvanredni profesor

E.V. Gaponova

Sankt Peterburg - 2015

Uvod

Rezultat rada menadžera je menadžerska odluka. Cijela aktivnost organizacije ovisi o tome kakva će ta odluka biti, ovisi i o tome hoće li se cilj postići ili ne. Stoga donošenje odluke od strane menadžera uvijek predstavlja određene poteškoće. To je zbog odgovornosti koju preuzima menadžer i neizvjesnosti koja je prisutna pri odabiru jedne od alternativa. Donošenje odluka nije prerogativ samo menadžera. Uostalom, svi mi donosimo odluke doslovno svaki dan. Istina, nisu sve naše odluke sudbonosne kao one koje moraju donijeti menadžeri poduzeća. Ali ipak, naše odluke imaju značajan utjecaj na naše živote. Gotovo svatko od nas ponekad pomisli: zato sam to učinio u tom trenutku, a ne inače, jer zbog toga sada imam novih problema? Ispada da se u nekim trenucima riješimo nekih problema, ali se u budućnosti susrećemo s novima.

Ali s druge strane, nemoguće je uopće ništa ne odlučiti i pustiti da sve ide svojim tokom. U tom slučaju osoba gubi razumijevanje situacije i više ne može kontrolirati ono što se događa. Uzimanje razna rješenja svaki dan počinjemo djelovati toliko mehanički da više ne primjećujemo procese koji prethode samoj odluci. NA Svakidašnjica, između naše svijesti o problemu i njegovog rješenja, prolaze djelići sekunde, a često ne možemo reći zašto smo to učinili na ovaj način, a ne drugačije. To se objašnjava činjenicom da ako se problem javlja vrlo često i svaki put se rješava na isti način, tada algoritam za njegovo rješavanje već postaje program koji naš mozak izvršava automatski. No, većina problema koji se javljaju u radu menadžera ne ponavljaju se tako često, pa je i njihovo rješavanje svojevrsni problem izbora koji nije uvijek lako napraviti.

Proces donošenja odluka jedan je od najvažnijih procesi upravljanja. Uspjeh svega što menadžer poduzima uvelike ovisi o osiguranju njegove učinkovitosti.

Prilikom donošenja mnogih upravljačkih odluka može se naići na nepredvidljivost, vjerojatnostnu prirodu rezultata, na koju utječu brojni različiti čimbenici: unutarnji i vanjski. Nepredvidivost rezultata je veća što je niža razina profesionalnosti menadžera (nedovoljno znanje iz područja upravljanja organizacijom, upravljanja osobljem, nedovoljno vještina korištenja metoda socio-psihološkog utjecaja, tehnologije razvoja i donošenja menadžerskih odluka).

Samo lider koji posjeduje tehnologije za razvoj, usvajanje i provedbu menadžerskih odluka može učinkovito upravljati organizacijom u složenom gospodarskom okruženju koje se stalno mijenja.

1. Upravljačka odluka, bit i zadaci

Menadžerska odluka predstavlja se kao društveni čin usmjeren na rješavanje problemske situacije.

Svaka upravljačka odluka prolazi kroz tri faze:

1. Razumijevanje problema

2. Izrada plana rješenja

3. Provedba odluke

U upravljanju odluka povezuje sve aspekte aktivnosti menadžera: od formuliranja cilja, opisa situacije, karakterizacije problema, do razvoja načina prevladavanja problema i postizanja cilja. Upravljačka odluka, uključujući procjenu situacije, identifikaciju alternativa, odabir najbolje od njih, formulaciju zadatka te organizacijski i praktični rad na njegovoj provedbi, u konačnici određuje učinkovitost cjelokupnog sustava upravljanja i procesa.

Odluka menadžmenta rezultat je analize, predviđanja, optimizacije, Poslovni slučaj i odabir alternative iz niza opcija za postizanje određenog cilja sustava upravljanja.

Impuls menadžerske odluke je potreba da se eliminira, smanji relevantnost ili riješi problem, odnosno približavanje u budućnosti stvarnih parametara objekta (pojave) željenim, prediktivnim.

2. Klasifikacija upravljačkih odluka

Odluka je izbor alternative. Istovremeno, odluka je proizvod menadžerskog rada, koji u konačnici povećava ili smanjuje učinkovitost poduzeća.

Obično u donošenju bilo kakve odluke postoje tri točke u različitim stupnjevima: intuicija, prosuđivanje i racionalnost.

Prilikom donošenja čisto intuitivne odluke, ljudi se temelje na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovdje postoji "šesto čulo", neka vrsta uvida, koju posjećuju, u pravilu, predstavnici najvišeg ešalona moći. Srednji menadžeri se više oslanjaju na informacije koje primaju i pomoć računala. Unatoč tome što se intuicija izoštrava uz stjecanje iskustva, čiji je nastavak samo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti, a statistički gledano, njegove šanse za pravi izbor nije jako visoka.

Odluke temeljene na prosudbi u mnogočemu su slične intuitivnim, vjerojatno zato što je njihova logika na prvi pogled slabo vidljiva. No, ipak se temelje na znanju i smislenom, za razliku od prethodnog slučaja, iskustvu prošlosti. Koristeći se njima i oslanjajući se na zdrav razum, amandmanom za danas, odabire se opcija koja je donijela najveći uspjeh u sličnoj situaciji u prošlosti. Međutim, zdrav razum je rijedak kod ljudi, pa ovuda odlučivanje također nije baš pouzdano, iako plijeni svojom brzinom i jeftinošću.

Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se prije nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva njezinog rješavanja. Osim toga, s ovim pristupom, vođa teži djelovati uglavnom u onim područjima koja su mu poznata, zbog čega riskira da propusti dobar rezultat u drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući ga upasti.

3. Vrste upravljačkih odluka

Budući da odluke donose ljudi, njihov karakter uvelike nosi otisak osobnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. S tim u vezi, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, rizične i oprezne odluke.

Uravnotežene odluke prihvaćaju menadžeri koji su pažljivi i kritični prema njihovim postupcima, postavljaju hipoteze i njihovu provjeru. Obično, prije nego što počnu donositi odluku, formuliraju početnu ideju.

impulzivne odluke, čiji autori lako generiraju najrazličitije ideje u neograničenim količinama, ali ih nisu u stanju ispravno provjeriti, razjasniti i evaluirati. Odluke se, dakle, pokazuju nedovoljno utemeljenima i pouzdanima; menadžerska odluka standard ruling

Inertne otopine rezultat su pomne pretrage. U njima, naprotiv, kontroliraju i razjašnjavajuće radnje prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

rizične odluke razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne trebaju temeljitu potkrepu svojih hipoteza i, ako su sigurni u sebe, možda se ne boje opasnosti.

Oprezne odluke karakteriziraju temeljitost menadžerove procjene svih opcija, superkritičan pristup poslovanju. Čak iu manjoj mjeri od inertnih, odlikuju ih novost i originalnost.

Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsustavom sustava upravljanja, racionalne odluke metode temeljene ekonomske analize, obrazloženje i optimizacija.

Prema zadacima koje treba riješiti razlikuju informativni, organizacijski i.

Rješenja za upravljanje informacijama pozvan da uspostavi potrebnu strukturu upravljanje. Odgovaraju na pitanje: "Što se ovdje može koristiti?"

Pozvan da uspostavi potrebnu strukturu upravljanja. Odgovaraju na pitanje: "Što treba učiniti?"

Operativne upravljačke odluke predstavljaju akcijske odluke i odgovaraju na pitanje: "Kako djelovati?"

Ovisno o stupnju pokrivenosti problema, upravljačke odluke se dijele na javno i privatno.

Opće upravljačke odluke odnose se na cjelokupni sustav upravljanja, na sve aspekte njegovog djelovanja.

Rješenja za privatno upravljanje odnose se u pravilu na jedan problem od posebne važnosti ili na jedan od aspekata djelatnosti proizvodnog mjesta.

Ovisno o vašim ciljevima, možete istaknuti strateške, taktičke i operativne upravljačke odluke.

Strateške (prednostne) odluke odrediti smjerove i načine razvoja sustava upravljanja na duži rok.

Taktičke (srednjoročne) odluke osmišljen kako bi osigurao postizanje privatnih ciljeva, rješavanje privatnih problema.

Operativne upravljačke odluke osigurati trenutnu intervenciju u procesu rada kontroliranog sustava. Te se odluke razvijaju na temelju aktualnih, operativnih informacija o funkcioniranju upravljanog sustava i njegovih elemenata. Takve odluke uzrokovane su odstupanjima funkcioniranja kontroliranog sustava od planiranog procesa aktivnosti, od rješenja prethodno postavljenih ciljeva. Takve se odluke nazivaju regulatornim ili korektivnim.

U smislu razmjera, upravljačke odluke mogu biti globalno utječu na cijelu organizaciju, i lokalni koji se odnose na samo jednu diviziju ili određeni aspekt proizvodne djelatnosti.

Prema vremenskom okviru postoje retrospektivne odluke, čije će se posljedice osjetiti Dugo vrijeme, i aktualna, usmjerena na potrebe sadašnjosti.

Ovisno o trajanju razdoblja provedbe postoje dugoročno(preko pet godina) srednjoročno(od jedne do pet godina) i kratkoročno(do jedne godine) odluke. Što je dulje razdoblje za koje se odluka donosi, to će njezin rezultat biti neizvjesniji, a sama odluka rizična i obrnuto.

Prema stupnju prisile, upravljačke odluke se dijele na direktiva, preporuka i orijentacija. U praksi, takva podjela ovisi o mnogim čimbenicima: razini donošenja odluka, vremenu njezine valjanosti i značaju za dano poduzeće.

Na primjer, političke odluke najčešće usvajaju najviši organi vlasti u stabilnim uvjetima o najvažnijim problemima poduzeća i namijenjeni su za obvezno izvršenje.

Preporučena rješenja obično pripremaju savjetodavna tijela – razne vrste odbora i povjerenstava. Izvršenje takvih odluka je poželjno, ali ne i obvezno, budući da oni na koje te odluke utječu nisu formalno podređeni onima koji ih donose.

Orijentiranje smatraju se prediktivne odluke koje ocrtavaju poželjne izglede za razvoj danog poduzeća.

Funkcionalno, može se razmotriti organizacijske, koordinirajuće, regulirajuće i kontrolne odluke.

Organizacijske upravljačke odluke, na primjer, rasporediti službene dužnosti među pojedinim izvođačima.

Primjer koordiniranje odluka- red raspodjele tekućeg djela među izvođačima.

Regulatorne upravljačke odluke najčešće propisuju način provođenja određenih radnji u određenim situacijama. One se izražavaju u raznim vrstama pravila, rutina, rasporeda, normi, standarda.

Kontrolna rješenja služe za ocjenu rezultata određenih radnji.

Ovisno o stupnju potpunosti i pouzdanosti informacija, postoje deterministička i probabilistička rješenja.

Determinističke upravljačke odluke prihvaćen uz prisutnost potpunih i pouzdanih informacija. Takve se odluke obično lako formaliziraju i mogu se donijeti pomoću ekonomskih i matematičkih metoda i računala.

Vjerojatne odluke se moraju donositi u uvjetima nedovoljnosti i nepotpunih informacija. Za opravdanje takvih odluka često se koriste metode stručnih procjena, teorija igara, mišljenje žirija, brainstorming itd.

Prema razinama upravljanja razlikuju se upravljačke odluke teritorijalni, sektorski, pojedinačne tvrtke, poduzeća, tijela, odjeli, odjeli.

Prema području djelovanja upravljačke odluke se dijele na društveni, ekonomski, organizacijski, tehnički, tehnološki, ekološki, pravni itd.

Prema organizaciji razvoja, upravljačke odluke se mogu podijeliti na individualno, kolegijalno, kolegijalno.

Jedine odluke upravljanja prihvaća ih upravitelj bez dogovora sa stručnjacima, bez rasprave u timu. Takve odluke uključuju operativne odluke koje omogućuju brzu intervenciju u aktivnostima upravljanog sustava.

Kolegijske upravljačke odluke prihvaćen od teška pitanja zahtijevaju dubinsku raspravu. Menadžeri su uključeni u razvoj takvih rješenja. razne razine i stručnjaka u relevantnom području.

Kolektivne upravljačke odluke prihvaćaju se na sastancima kolektiva svi sudionici.

Prema postupku pripreme i prihvaćanja može se izdvojiti standardne i nestandardne upravljačke odluke.

4. Standardna i nestandardna rješenja upravljanja

Standard (oni se također nazivaju programom ili standardom) obuhvaćaju upravljačke odluke čija je bit jasno definirana, postupak usvajanja je dobro razvijen, a provedbu karakterizira određena učestalost. Standardno rješenje je ono koje pretpostavlja nedvosmislen izbor varijante. Standardne odluke donose se, u pravilu, u dobro poznatim (standardnim), ponavljajućim situacijama. Pri donošenju takve odluke menadžer shvaća da možda nije najbolja, ali zbog raznih okolnosti (ograničeno vrijeme, želja za slijeđenjem tradicije, nespremnost na traženje optimalnog rješenja itd.) odabire dobro poznato, dokazano sa bolja strana u prošlosti, tijek djelovanja.

Primjeri standardnog rješenja bili bi: ukor zaposlenika koji je počinio teški prekršaj radna disciplina; održavanje sastanka voditelja odjela radi koordinacije njihovog djelovanja na početno stanje provedba bilo kojeg plana; dobivanje bankovnog kredita za osiguravanje financijskih sredstava za novi projekt itd.

Takva rješenja uvelike pojednostavljuju proces upravljanja. Stoga je potrebno težiti maksimalnoj mogućoj standardizaciji strukture tehnika i postupaka donošenja i provedbe upravljačkih odluka.

Nestandardno (problematično, atipično) kreativno rješavanje problema koje zahtijeva nove informacije, traženje drugih kombinacija donošenja odluka, razvoj i evaluacija dosad nepoznatih alternativa itd.

Takve se upravljačke odluke ne mogu formulirati i planirati unaprijed. Pojavljuju se u procesu upravljanja kada nastanu problemi koji nisu predviđeni standardnim zadacima i rješenjima, a određeni su stanjem objekta upravljanja, utjecajem vanjskih i unutarnjih uvjeta.

Primjer nestandardne upravljačke odluke.

Antarktika. Znanstveno selo. Ljudi su radili po nekoliko mjeseci i brojali dane do dolaska broda po njih. No iz nekog razloga dolazak broda kasni mjesec-dva. Napetost u momčadi je tolika da u slučaju sudara frcaju iskre. Gledajte, netko će nekoga ubiti! A onda šef postaje odlučuje preuzeti vatru na sebe: počinje se zamjeriti svima, ruga se radnicima, smišlja najgluplje zabrane. Uskoro se cijeli tim ujedinjuje u borbi protiv vlasti. Tada su priznali da razmišljaju o pobuni i izolaciji njega iz ekipe. Ali postigao je svoj cilj: ljudi su čekali brod, nitko nije poludio i nije povrijedio svoje suborce.

Hostirano na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Pojam upravljačke odluke i opseg njezine primjene - značajke njihovih zadataka, razvoj i donošenje. Tipologija problema i zadataka aktivnosti upravljanja. Odgovornost za razvijene upravljačke odluke i profesionalnost službenika.

sažetak, dodan 01.07.2008


Metodologija izrade upravljačkih odluka. Višekriterijski problemi odlučivanja. Značajke višekriterijskog izbora upravljačke odluke u "Odjelu za računovodstvo i privatizaciju stambenih prostora Uprave grada Novokuznjecka".

seminarski rad, dodan 10.05.2014


Upravljačka odluka kao izbor alternative u procesu implementacije glavnih upravljačkih funkcija, značajke i razlike upravljačke odluke od drugih vrsta odluka. Čimbenici koji utječu na kvalitetu upravljačkih odluka, bit neizvjesnosti.

tečaj predavanja, dodano 05.05.2009


Određivanje varijante prevladavanja problemske situacije. Formalna osnova za donošenje učinkovitih odluka. Usporedba alternativa upravljačkih odluka. Izbor alternative. Usporedba alternativa upravljačkih odluka korištenjem informacijskih sustava.

sažetak, dodan 15.11.2008


Donošenje odluka kao najvažnija funkcija menadžmenta. Vrste upravljačkih odluka i načini njihovog donošenja. Funkcije i zadaci teorije odlučivanja. Korištenje modela "košare za smeće" Jamesa Marcha u procesu razvoja i donošenja menadžerskih odluka.

sažetak, dodan 21.05.2013


Problemi odabira racionalne upravljačke odluke u jedinstvenim situacijama. Analiza mehanizma donošenja i provedbe odluka, njegovih metoda i modela. Stablo odlučivanja problema izbora strategije ponašanja. Čimbenici koji utječu na donošenje odluka.

seminarski rad, dodan 05.07.2016


Glavni zahtjevi za Moderna tehnologija upravljanje. Uloga "šestog čula" u poslovanju. Možete li vjerovati intuiciji. Načelo odabira odluke koju treba donijeti iz određenog skupa odluka. Formuliranje problema, razvoj i odabir rješenja.

prezentacija, dodano 16.12.2014


Proces donošenja odluka, struktura. Upravljačke odluke, njihove vrste. Model donošenja menadžerskih odluka. Metode donošenja menadžerskih odluka. Proučavanje glavnih karakteristika koje utječu na proces donošenja menadžerskih odluka.

rad, dodano 03.10.2008


Bit koncepta "upravljačkih odluka", njihova klasifikacija prema različitim kriterijima i značajkama, obilježjima i praktična upotreba. Faze razvoja i procesa odlučivanja. Formiranje skupa alternativna rješenja. Evaluacija i odabir alternativa.

seminarski rad, dodan 24.01.2009


Obilježja koncepta izbora upravljačke odluke. Analiza uvjeta za kvalitativno rješenje. Proučavanje glavnih zahtjeva za rješenja. Proučavanje osobitosti utjecaja izbora odluka na menadžersku interakciju sudionika u organizaciji.

Svaki životni zadatak ima nekoliko mogućnosti razvoja. Kako pobjeći od predložaka i pronaći nestandardno rješenje problema? U Lateral Thinking, malteški liječnik Edward De Bono objašnjava kako biti kreativan u rješavanju svojih problema. Glavna premisa knjige je da je ljudska misao jako uvjetovana predvidljivim linearnim obrascima koji vode do ograničenog skupa zaključaka. Kako bi se riješili svi aspekti problema, De Bono predlaže korištenje metode "šešira u šest boja". Šeširi simboliziraju razne načine primjenjivati ​​u nizu. Zapravo, takve “šešire” nosimo cijelo vrijeme i mijenjamo ih ovisno o situaciji: oni predstavljaju naš mentalitet.

Dakle, kako riješiti probleme.

Prva metoda je metoda Edwarda De Bona.

Postavite si 6 pitanja i zapišite svaku misao koja vam padne na pamet.

1. Koje činjenice imate? (bijeli šešir).

Odgovor na ovo pitanje ne bi trebao sadržavati nikakve vlastita mišljenja i nagađanja: samo činjenice i pouzdane informacije. "Filtrirajte" podatke da biste vidjeli što jasniju sliku (što je više moguće). Razmislite koje informacije vam nedostaju.

2. Što kaže vaša intuicija? (crveni šešir).

3. Koje su opasnosti i nedostaci? (crni šešir).

Potrebno je pažljivo razmotriti sve aspekte mogućeg negativnog razvoja događaja i odabrati način zaštite.

4. Koje potencijalne prednosti ovaj proizvod može donijeti? (žuti šešir).

Kao što je poznato, čak i u loša situacija ima nešto korisno. Razmišljajte o pozitivnim mislima dok odsiječete negativne misli.

5. Kako mogu riješiti problem? (zeleni šešir).

Ovo je moždani napad u kojem trebate zapisati apsolutno sve načine, ne razmišljajući jesu li dobri ili loši.

6. Jeste li u potpunosti odgovorili na prethodnih pet pitanja? (plavi šešir).

Pregledajte svoje odgovore i provjerite koliko ste i detaljno pokrili svaku stavku.

Učinkovitost vježbe je zbog činjenice da ne razmišljate o svemu odjednom, već usmjeravate svoje misli u određenom smjeru. To vam omogućuje da vidite problem sa svih strana.

Druga metoda

Predstavlja i odgovore na pitanja, ali ih ima samo četiri i malo se razlikuju:

1. Što će mi dati?

Formulacija može biti drugačija ("Kako će to utjecati na moj život?" ili "Što ću dobiti?"), Ali značenje je isto - unutarnji pravi motiv.

2. Hoće li uspjeti?

Koliko je truda potrebno za postizanje rezultata? I hoće li troškovi biti opravdani?

Prihvaćanje doista treba razmotriti koji su resursi dostupni i kako stvoriti uvjete pod kojima "stvarno funkcionira".

3. Ima li logičnog smisla?

Odrežite komponentu i "uključite" logiku. Pokušajte procijeniti svoju odluku ne u smislu “dobre ili loše”, već u smislu “ima li smisla”. Nepristrasno, pažljivo istraživanje donijet će istinsko znanje.

4. Kako će to utjecati na druge?

Pitanje postavljaju oni koji ne žele izgubiti s vanjski svijet. Ako vam je važna emocionalna interakcija, a možete se osjećati dobro samo uz svoje najbliže, tada će odluka uvelike biti određena s pozicije harmonije.

Ovdje je važno "ne ići predaleko", jer se to može izraziti u pretjeranoj kontroli ("Ja bolje znam kako učiniti da se svi dobro osjećaju"). Za postizanje istinskog sklada ponekad je potrebno. Osim toga, i vi ste dio cjeline, a zanemarivanje vlastitih potreba nikako neće pomoći u stvaranju potpunog sklada. Obratite pažnju na sebe i na druge i tada ćete pronaći pravo rješenje.

Sigurno ste primijetili da se tuđi problemi čine lakšim od vaših. To je zato što često imamo iskrivljen pogled na ono što nam se dogodilo. Drugi ljudi pokušavaju smisliti racionalan izlaz iz situacije, a mi se želimo zaštititi od posljedica problema i ne ulazimo u njegovu bit. S tim je povezana još jedna metoda pronalaženja rješenja, koja je možda i najlakša.

Treća metoda

90-ih godina u Sjedinjenim Državama narukvice s natpisom “Što bi Isus učinio?” bile su vrlo popularne među vjernicima tinejdžerima. S istim uspjehom možete zamisliti što bi učinila svaka za vas autoritativna osoba (otac, omiljeni junak, javna osoba). To će vam omogućiti da nadiđete vlastiti emocionalni pogled na problem i dođete do razumnijeg rješenja.

Kad je čovjek sit, nije uvijek u stanju trezveno rasuđivati. Štoviše, može neprijateljski prihvatiti sve strane savjete, zaboravljajući da je ljudima koji njegovu situaciju vide "s druge strane" mnogo lakše razlikovati put kojim će plivati.

Pokušajte slušati što vam prijatelji govore ili razmislite što bi vaš omiljeni lik učinio da ste na vašem mjestu. Sretno!