Trăsături caracteristice teoriei și practicii managementului. Dezvoltarea teoriei și practicii managementului

A doua ediție a cărții larg cunoscute de autori ruși oferă cititorului idei de bază prezentate în mod popular, concepte cheie, metode și modele de management modern. Autorii se concentrează pe problemele dezvoltării strategiei unei companii, tehnologii eficiente de management, metode de influențare a personalului, rolul inovației și investițiile în management. Pe lângă analiza teoretică, se acordă multă atenție experienței practice a unor firme străine de top. Cartea se adresează studenților, studenților absolvenți și profesorilor din universitățile economice și din alte universități specializate în domeniul managementului, în plus, va fi de interes pentru managerii de diferite niveluri, precum și pentru toți cei interesați de această temă.

Capitolul 1. Management: concepte de bază

1.1. Idei fundamentale

Ce este managementul?

Managementul este un ansamblu de metode, principii, mijloace și forme de management al organizațiilor economice în scopul creșterii eficienței muncii lor.

Generalizarea principalelor prevederi ale managementului ca știință a început abia la mijlocul secolului XX. În management s-au dezvoltat idei preluate din teoria managementului, psihologie, sociologie, economie etc.

Evoluția opiniilor asupra managementului a fost următoarea.

1. Școală clasică (tradițională) de guvernare: F.W. Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), soții Gilbreth (anii 1920), G. Ford (18631947), H. Hathaway, S. Thompson, A Fayol (18411925), L. Gyulik și L. Urvik (anii 1930), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.

   Reprezentanții acestei școli au studiat problemele eficienței muncii, în principal la nivelurile inferioare ale managementului: productivitatea, eficiența, raționalizarea forței de muncă, munca cu personalul (recrutare, selecție, recalificare), motivarea lucrătorilor și rezolvarea problemelor sociale.

   Principalul subiect de studii al școlii clasice a fost munca.

   Odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, mecanizarea și automatizarea producției, eficiența managementului, a devenit necesară dezvoltarea unei teorii generale a administrației.

   Apoi, din școala clasică a apărut un grup separat de cercetători, care și-au concentrat atenția asupra funcțiilor și principiilor generale ale managementului, funcțiile unui manager. A apărut o școală administrativ-funcțională de management, în care accentul principal s-a pus pe studiul activităților administrative ale managerilor la toate nivelurile managementului întreprinderii.

2. Școală administrativ-funcțională de management: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik și L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.

   A luat în considerare principiile de bază ale managementului, funcțiile de management, a studiat abordarea procesului de management, construirea organizațiilor, centralizarea și descentralizarea puterii, motivația muncii și stabilitatea personalului, diviziunea muncii, puterea și responsabilitatea, corectitudinea plății, controlul muncii.

   Studiind problemele eficienței muncii, construirea organizațiilor productive, unii cercetători au considerat că rezervele pentru aceasta ar trebui căutate nu numai în metodologiile și tehnologiile de management, ci și în persoana însuși. Treptat, a început să se contureze o școală de relații umane. La sfârşitul anilor '50. unii reprezentanți ai școlii de relații umane au apărut ca o școală de științe comportamentale (școala comportamentală), care studiază nu metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, ci persoana însuși.

3. Scoala de Relatii Umane: G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (18801949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkof, E. Arnoff și alții.

   Această școală a studiat aspectele legate de responsabilitatea socială a afacerilor față de angajații săi, problemele de psihologie individuală, nevoile umane, psihologia și motivația angajaților, conflictele, corespondența dintre organizațiile formale și informale, statutul și rolurile membrilor echipei, conducerea într-o echipă, rolul social, de gen, de vârstă, etnic și alți factori care afectează eficiența muncii.

   Potrivit cercetătorilor care aparțin școlii de relații umane, un muncitor fericit este un muncitor eficient și productiv. Cum să-l faci fericit?

   Treptat, a devenit clar că eficacitatea muncii unui individ depinde nu numai de psihologia sa, ci și de cele mai complexe relații de grup (sociale) din cadrul organizației. A început formarea școlii sistemelor sociale.

4. Scoala de sisteme sociale.

   A luat naștere sub influența conceptelor de analiză structural-funcțională dezvoltate de T. Parsons, R. Merton, precum și a teoriei generale a sistemelor de L. Bertalanffy și A. Rappoport. Reprezentanții săi: C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (n. 1916), D. March, A. Etzioni (sfârșitul anilor 1960), M. Heira, sociologi industriali: Trist, Rice considera organizarea socială ca un sistem organizațional complex cu o serie de componente:

   • individual;
   • structura formală a organizației;
   • structura organizatorică informală;
   • statutul și rolurile membrilor organizației;
   • mediul extern (agenții guvernamentale, furnizori, cumpărători, parteneri, concurenți etc.);
   • mijloace tehnice de muncă.

   Au fost studiate interacțiunea componentelor enumerate, non-aditivitatea, legăturile de comunicare și stările de echilibru ale întregului sistem organizațional. Au fost abordate, de asemenea, problemele motivației muncii (echilibrul dintre contribuție și satisfacție), leadership, planificarea strategică, luarea deciziilor, precum și problemele interacțiunii om-mașină (sociologie industrială).

   În același timp, liderii de practică orientați pragmatic ai marilor firme și companii, agențiile guvernamentale au considerat că managementul ar trebui să fie construit pe generalizarea experienței de muncă anterioare folosind metodele științelor economice, psihologiei, sociologiei, statisticii și matematicii. A apărut o direcție empirică, care a fost adesea numită managerialism. Empiriştii au declarat necesitatea creării unei teorii unificate a activităţii manageriale.

5. Școala empirică de management.

   Acesta a inclus R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker și alții.

   De la începutul anilor 1950 odată cu dezvoltarea matematicii și a metodelor economice și matematice, teoria sistemelor și managementului, cibernetica, tehnologia computerelor, o nouă școală de management a început să se formeze treptat.

6. Noua Scoala de Management.

   Fondatorii săi sunt L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis și alții.

   Reprezentanți școală nouă s-au angajat în planificarea în timp a muncii, planificarea programelor raționale (încasările și cheltuielile de resurse, stocuri, progresul proceselor tehnologice), optimizarea și distribuirea resurselor organizației, utilizarea teoriei jocurilor la luarea deciziilor în condiții de incertitudine și riscuri (care ulterior a crescut într-o zonă independentă de matematică, teoria deciziei), prognoză, teoria cozilor pentru calcularea probabilității cozilor și minimizarea acestora, precum și analiza sistemelor, econometrie (construirea diverselor modele macroeconomice și de cost-output cu instrumente matematice), cercetare operațională ca disciplină științifică separată adecvată pentru rezolvarea problemelor de planificare a deciziilor, optimizare și prognoză, metode statistice de analiză și evaluare a diverselor situații.

   Analiza sistemului în management a căpătat cea mai mare importanță. Scopul analizei sistemului este de a evalua eficacitatea activităților organizației cu un minim de resurse cheltuite. Principalele etape ale analizei sistemului:

   • formularea scopului (dacă este necesar, se construiește un arbore de obiective cu coeficienții de semnificație ai fiecăruia dintre ele);
   • dezvoltarea de opțiuni alternative pentru atingerea obiectivelor;
   • evaluarea soluțiilor alternative (în formă digitală);
   • evaluarea eficienței și costurilor pentru fiecare alternativă;
   • alegerea celei mai bune variante care asigura costuri minime cu eficienta maxima.

Toate doctrinele controlului pot fi împărțite în două mari grupuri: unidimensionale și sintetice.

Învățăturile unidimensionale sunt explorate separat: muncă (sarcini), o persoană, administrație etc.

Studiile sintetice explorează managementul ca un fenomen cu mai multe fațete, complex și în schimbare asociat mediului intern și extern al organizației.

Exemple de învățături sintetice:

• școala sistemelor sociale (se studiază relația individului cu grupurile și organizația în ansamblu);
• o abordare sistematică (întreprinderea și diviziile sale sunt studiate ca sisteme cu propriile intrări, scopuri și obiective, rezultate, adică rezultate de performanță și feedback-uri, de exemplu, între eforturile personalului și remunerarea acestora sau rezultate și decizii de management etc.) ;
• teorii situaționale (esența lor este că metodele de influență ar trebui să se schimbe în funcție de situație, deci managementul este o artă);
• Teoria Z de William Ouchi (Pe baza experienței japoneze, Ouchi a derivat o formulă pentru succesul funcționării unei organizații: angajare pe termen lung, luarea deciziilor în grup, responsabilitate individuală, evaluarea personalului și promovare moderată, control prin metode clare formalizate , carieră nespecializată, îngrijire cuprinzătoare pentru angajați). Teoria Z a fost dezvoltată ca o alternativă la conceptele lui McGregor X și Y. În conformitate cu acestea, există două tipuri de management care depind de opiniile liderului asupra subordonaților: tipul X și tipul Y. Liderul de tip X consideră că o persoană este leneșă. , egoist, încearcă să nu-și asume responsabilitatea. Prin urmare, se adoptă un stil de conducere autoritar. Liderul de tip Y consideră că o persoană în condiții favorabile caută să creeze, să-și asume responsabilitatea și să-și exercite autocontrolul. Prin urmare, se aplică un stil de conducere liberal-democratic. McGregor credea că managementul de tip Y este mai eficient.

Cuvintele management și management sunt adesea confundate între ele. Care este diferența dintre ele?

Ce este managementul?

Managementul este procesul de repartizare si deplasare optima a resurselor intr-o organizatie economica cu un scop prestabilit, dupa un plan prestabilit si cu monitorizarea continua a rezultatelor muncii.

Conceptul de optim presupune implementarea a trei etape principale:

• selectarea criteriilor de optimitate (de exemplu, cost, preț, cel mai mic sau cel mai important);
• compararea criteriilor între ele;
• alegerea variantei finale.

De exemplu, când mergi într-un magazin, de multe ori suferi: ce să cumperi? Decizia ta poate fi influentata de pretul produsului, calitatea, stilul sau designul acestuia, gust, miros, marime etc. Acestea sunt criteriile dupa care iei decizia finala. Liderul trebuie să fie capabil să identifice cele mai importante criterii, să le prioritizeze și să ia rapid decizii raționale. Din păcate, această experiență vine adesea doar odată cu vârsta.

Abordări științifice în management

Există patru abordări științifice principale ale managementului firmelor:

• tradiţional;
• proces;
• sistemic;
• situațională.

În abordarea tradițională, munca, personalul, administrația, motivația, sistemul de management al companiei etc. sunt considerate separat.

Prin abordarea prin proces, managementul este considerat ca un proces, de exemplu: stabilirea de obiective, planificarea, organizarea muncii, motivarea, controlul. Dezvoltarea unui proces sau algoritm de conducere a unei organizații este adusă în prim-plan.

Cu o abordare sistematică, o organizație este considerată ca un sistem cu propriile sale intrări (scopuri, obiective), rezultate (rezultatele muncii asupra indicatorilor), feedback-uri (între personal și management, furnizori și manageri externi, distribuitori și manageri externi, cumpărători și distribuitori interni etc.), influențe externe (legislație fiscală, factori economici, concurenți etc.). Principalele obiective ale abordării sistemelor:

• excluderea inconsecvenței obiectivelor diviziilor organizației;
• asigurarea unidirecţionalităţii acţiunilor unităţilor;
• căutarea factorilor critici de succes ai organizației;
• asigurarea factorilor de sustenabilitate ai organizatiei;
• asigurarea adaptabilității (ajustabilității) activității organizației;
• asigurarea compatibilității subsistemelor organizației (de exemplu, subsistemul personal cu subsistemul de management, subsistemul vânzări cu subsistemul client etc.);
• asigurarea unui feedback eficient în cadrul organizației (de exemplu, între consumatori și producători, distribuitori și producători, personal și management etc.).

Cu o abordare situațională, metodele de management se pot schimba în funcție de situație. Rezultatele activităților organizației sunt analizate în diverse situații practice. Se caută factorii situaționali cei mai semnificativi care afectează performanța activității economice în dinamică și se prevăd consecințele (cerere așteptată, costuri, încasări financiare etc.). Pe baza datelor obținute sunt planificate activitățile viitoare ale organizației.

Adesea, analiza situațională se realizează prin metodele de evaluări ale experților, brainstorming (atacuri) (cu argumente pro și contra), folosind studii de caz (din cazul englezesc) ale situațiilor de afaceri care ajută la acumularea experienței practice și la luarea deciziilor corecte de management. .

Ce resurse avem la dispoziție?

Principalele tipuri de resurse în management:

• resurse materiale (teren, clădiri, spații, utilaje, echipamente de birou, transport, comunicații etc.);
• resurse financiare (conturi bancare, numerar, valori mobiliare, împrumuturi, imobile în termeni valorici etc.);
• munca sau resursele umane (personal);
• resurse informaționale;
• resurse temporare.

Managerul-manager trebuie să fie conștient că are la dispoziție cinci pârghii de influență corespunzătoare tipurilor de resurse alocate.

Ce este o organizație?

Managementul presupune managementul organizațiilor nu numai formale, ci și informale care se formează și acționează spontan pe baza unor legături personale, contacte, prietenii, familie și alte tipuri de relații.

Un manager cu experiență trebuie să fie capabil să ajusteze structura formală a organizației (determinată de sistemul său de management, puteri distribuite și putere) la cea informală și invers. Aici îl pot ajuta psihologii și sociologii. Au apărut chiar și noi discipline: Teoria organizațiilor, Comportamentul organizațional etc.

Deci, ce este o organizație?

Organizare (din latinescul târziu organizo raportez o înfățișare zveltă, aranjez) unirea indivizilor într-un singur tot pentru acțiune comună. Acest cuvânt este adesea folosit pentru a se referi la:

• un set de procese și acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor dintre părți ale întregului;
• ordonarea internă a părţilor autonome ale întregului.

Conceptul de organizare este aplicabil obiectelor biologice, sociale și tehnice. Exemple de organizații comerciale:

• firme, companii, corporații, conglomerate;
• subdiviziunile acestora (ateliere, departamente, secții etc.);
• grupuri de interpreți ai oricărei lucrări;
• sisteme de control etc.

Organizațiile economice separate din punct de vedere juridic trebuie să aibă propria lor misiune. Conducerea și personalul trebuie să creadă în asta.

Misiunea dezvăluie scopul și sensul existenței organizației. Ar trebui formulată foarte clar, clar și reflectată în actele fondatoare.

Orice organizație economică în sens global poate fi numită sistem.

Organizarea afacerilor ca un sistem mare deschis

Un sistem este o asociere de părți într-un singur întreg, ale cărui proprietăți pot diferi de proprietățile părților sale constitutive.

Sistemele sunt deschise și închise.

Un sistem deschis este un sistem alimentat din exterior cu un fel de energie sau resurse. Orice organizație economică care activează pe piață poate fi numită un sistem mare deschis, deoarece interacționează cu furnizorii, cumpărătorii (clienții), concurenții, statul etc.

Un sistem închis are o sursă internă de energie (resurse). Exemple de sisteme închise: un ceas cu o sursă de energie internă, o mașină, un avion, producție automată cu propria sursă de energie, un submarin etc.

Sistemele, mai ales dacă sunt mari, au cel puțin zece proprietăți specifice.

1. Non-aditivitate. Sistemele economice mari, de regulă, sunt non-aditive, efectul activității unor astfel de sisteme nu este constant în timp și nu este întotdeauna egal cu suma algebrică a efectelor (de exemplu, profiturile) părților incluse în ele. (dacă structura formală a părților este aceeași). Acest lucru se datorează calității diferite a personalului (calificările sale, experiența, maturitatea etc.), psihologia lucrătorilor, valorile, motivația, stilul de conducere, cultura organizațională, interacțiunea în grup etc. De exemplu, cărțile dau adesea formula pentru succesul managementului japonez: ce face un american, un japonez nu va face niciodată, dar ceea ce fac zece japonezi, zece americani nu vor face niciodată. Acest exemplu arată clar manifestarea non-aditivității în activitatea grupurilor și organizațiilor.
2. Apariția este discrepanța dintre scopul organizației și scopurile părților sale constitutive. De exemplu, scopul unei companii este de a maximiza profiturile la un cost minim. Scopul lucrătorilor este opusul - să primească plata maximă pentru munca lor cost minim energia sa. Se vede că golurile nu se potrivesc. Capacitatea de a netezi astfel de contradicții și de a găsi compromisuri este arta unui lider.
3. Sinergie (din greaca synerqeia cooperare, commonwealth) actiune unidirectionala, integrarea eforturilor intr-un sistem care duce la cresterea (inmultirea) rezultatului final. Dacă toată lumea își imaginează în mod clar scopul final, este inspirat de acesta, atunci apare o nouă auto-organizare, cu alte proprietăți și caracteristici.
4. Multiplicativitatea multiplicarea eficienței sistemului datorită oricăror acțiuni de control sau procese spontane (de exemplu, prin introducerea de noi tehnologii, know-how, schimbări în sistemul de motivare, stil de conducere etc.).
5. Stabilitatea sistemului. Sustenabilitatea poate fi încălcată cu complicații nerezonabile sau simplificarea structurii organizaționale. Experiența acumulată a managementului arată că, pentru a crește stabilitatea muncii, este mai des necesar să se elimine legăturile inutile sau subsistemele de control și să se adauge altele noi mult mai rar. Există o regulă: orice sistem este predispus la autocomplicare. Acest lucru duce adesea la necesitatea descentralizării managementului și puterii, restructurarea managementului etc. Procesul este dialectic: complicarea organizației, apoi modificarea sau reorganizarea acesteia, apoi simplificarea și din nou tendința de a deveni mai complexă. Așa este natura.
6. Adaptabilitatea este capacitatea de a se adapta la noile condiții externe de muncă, de a se auto-regla și de a restabili stabilitatea. Organizațiile adaptive au adesea o structură organică, adică fiecare subiect de management (departament, grup de lucru, angajat) poate interacționa cu toată lumea. Astfel de organizații sunt mai capabile de restructurare rapidă, iar în ele calificările personalului și capacitatea lor de a rezolva în mod independent probleme complexe ies în prim-plan.
7. Centralizarea este proprietatea unui sistem de a fi gestionat dintr-un singur centru. Toate părțile organizației în acest caz sunt ghidate de comenzile din centru și beneficiază de drepturi prestabilite.
8. Izolarea este dorința de autonomie, izolarea anumitor sisteme. Izolarea se manifestă prin rezolvarea problemelor de distribuție a resurselor și puterilor părților unei mari organizații, asociațiilor conglomerate, centralizării și descentralizării managementului. Contradicțiile de obiective și interese, distribuția profiturilor între părți ale întregului contribuie la izolare.
9. Compatibilitatea este proprietatea adaptabilității reciproce și a adaptării reciproce a părților unui sistem. De exemplu, la nivelul statului ca sistem larg, apar probleme de compatibilitate a economiei nationale cu economiile regiunilor si industriilor.
10. Proprietatea de feedback este o proprietate fundamentală a sistemelor mari. Esența feedback-ului este că informațiile (resurse, energie) de la ieșirea sistemului (sau a subsistemelor incluse în acesta) intră în intrarea acestui sistem (sau a subsistemelor incluse în acesta).

Pentru un sistem de producție, principiul feedback-ului funcționează după cum urmează. Informațiile de ieșire, de exemplu, indicatorii activității economice, sub influența diferitelor circumstanțe, variază constant în timp, apoi sunt analizate și comparate cu obiectivele stabilite (intrarea sistemului).

Pe baza rezultatelor comparației se iau decizii de management care corectează, dacă este necesar, funcționarea sistemului. Ca urmare, se asigură adaptabilitatea sistemului (adaptarea lui la noile condiții de lucru) și eficiența (flexibilitatea) controlului acestuia. Feedback-ul poate juca, de asemenea, un rol negativ. De exemplu, în subsistemul personal, cuantumul remunerației afectează eforturile depuse în muncă și rezultatele obținute. Dacă remunerația muncii este incomensurabilă cu eforturile, atunci sistemul va începe să se autodistrugă, motivația în procesul muncii va începe să scadă, rezultatele muncii (volumul producției, calitatea acesteia) vor scădea și ele.

Medii de afaceri

Orice organizație (firmă, producție industrială, companie etc.) are propriul mediu intern și mediu extern în care există.

Mediul intern este determinat de:

• structura organizației (de exemplu, aprovizionare, producție, finanțe, departament de personal, vânzări de produse);
• calitatea personalului organizației;
• sistem de control;
• procese de muncă sau tehnologice;
• nivelul de diviziune a muncii, comunicațiile în organizație.

Mediul extern al organizației include: furnizori, concurenți, cumpărători (clienți), parteneri de afaceri, statul și structurile sale, cultura oamenilor, sindicatele, starea economiei și progresul științific și tehnic, factorii politici, mediu international.

Primii cinci factori se referă la mediul extern al acțiunii directe. Ultimele cinci la mediul extern de acțiune indirectă.

Care este interacțiunea în organizație?

Interacțiunea formală în cadrul organizației se realizează prin:

• puteri (consfințite în descrierea postului sau alte documente)
• delegarea (transferul) responsabilitatii (fixata si in fisele postului sau in alte documente);
• delegarea (transferul) puterii (poți avea putere, dar nu ai autoritate și invers);
• aprobări și consultări, consiliere;
• principiul unității de comandă;
• aparat;
• comitete sau divizii speciale;
• mecanisme speciale de integrare care cresc sinergia și reduc apariția organizației.

Să oferim definiții cheie.

Puterile dreptului si posibilitatea folosirii puterii.

Puterea de a influența comportamentul altora.

Puterea poate fi exercitată pe baza:

• ordine, ordine (autoritate legitimă);
• remuneraţie;
• constrângere și frică;
• convingerile și rațiunea acțiunilor;
• implicare personală și exemplu;
• asistență din partea grupurilor din umbră (administrație, aparate, grupuri de lideri etc.);
• credință (rezonabilă sau oarbă);
• tradiții;
• carisma (calitățile personale externe și interne ale unei persoane care o ajută să-i influențeze efectiv pe ceilalți).

Un manager cu experiență simte întotdeauna unde se află centrul sau vectorul puterii, adică cel sau cei de care depinde decizia. Adesea, centrul sau vectorul puterii nu este liderul formal, ci adjunctul acestuia, membrii personalului, chiar secretarii sau consultanții asistenți care au autoritate și influență asupra liderului formal.

Un grup sau o organizație funcționează sustenabil dacă există un echilibru de putere.

Legea de bază a echilibrului de putere: nivelul de influență al unei persoane puternice A asupra persoanei B este egal cu gradul de dependență al persoanei B față de persoana A.

O creștere a puterii unui lider este posibilă numai cu o creștere a dependenței subordonaților de acest lider. Dimpotrivă, creșterea puterii subordonaților asupra liderului este posibilă numai cu creșterea dependenței liderului de subordonați. Dacă puterea liderului asupra subordonaților este mai mare decât puterea subordonaților asupra liderului, atunci echilibrul de putere este perturbat și problemele încep să apară și conflictele încep să se coacă.

Conflictul de grup este redus dacă există o interacțiune eficientă în grup. Acesta, conform modelului Homans, este interconectat cu emoțiile de grup percepute și cu activitățile indivizilor. Fiecare dintre componente le determină reciproc pe celelalte.

Comunicarea in organizatie

Comunicarea într-o organizație poate fi descendentă de la cel mai înalt nivel de management la cel mai scăzut (comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni etc.) și ascendentă de la cel mai de jos la cel mai înalt (rapoarte despre avarii, probleme etc.). Comunicarile sunt posibile si la acelasi nivel al ierarhiei de management (comunicatii orizontale).

Este important ca în fiecare etapă informația să nu fie distorsionată, ci să rămână clară și de încredere.

Comunicarea informațiilor în cadrul unei organizații poate fi împiedicată de obstacole: bârfe, relații personale între oameni, stima de sine distorsionată a membrilor echipei, puterea autorității sau conducerea cuiva. Acesta din urmă pune adesea presiune asupra interpreților și nu le permite să se deschidă.

Psihologii recomandă ca marile companii să nu pună oameni cu un nivel foarte ridicat de inteligență și leadership în cele mai înalte și medii poziții de conducere. Acest lucru a ajuns să fie înțeles chiar și în firmele americane în care individualismul este cultivat. În corporațiile japoneze, de exemplu, țăranii mijlocii puternici sunt apreciați. A ieși în evidență, chiar dacă o persoană simte că este mai sus decât cealaltă, nu este acceptată acolo. Comunitatea subconștientului și a conștiinței japonezilor constă în cultura, tradițiile lor și se cultivă începând de la școală.

Ce este un avantaj competitiv?

Avantajul competitiv al firmei, ceteris paribus în organizație, apare:

• când organizația dezvoltă know-how în domeniul tehnologiei, organizării producției și managementului, motivației muncii, produse noi etc.;
• în lucrul competent și eficient cu furnizorii, clienții (cumpărătorii), distribuitorii și agențiile guvernamentale;
• la introducerea unui sistem integrat în relaţiile de muncă (CSLR) al unei organizaţii care asigură o sinergie pozitivă a activităţii sale.

Să dăm un exemplu de utilizare a unui sistem complex în relațiile de muncă. Se susține că așa-numitul miracol japonez se bazează pe CSTO - intrarea rapidă a Japoniei în cele mai dezvoltate țări din lume.

Sistemul complex de relații de muncă (sau, cum îl numesc japonezii, cele cinci mari sisteme) este construit în așa fel încât fiecare dintre componentele sale să le completeze și să le condiționeze pe celelalte. Astfel, se acordă sinergie suplimentară grupurilor, se creează un efect multiplicator în sistem și, ca urmare, se îmbunătățesc indicatorii de performanță (productivitatea muncii, costul produsului, calitatea produsului, viteza de modificare, cifra de afaceri a capitalului de lucru etc.).

Sistemul de angajare pe viață (STS) în forma sa clasică este, de asemenea, utilizat în mari intreprinderi, și în serviciile publice din Japonia. Deși nu există o înregistrare legală a angajării pe viață și este doar un gentleman's agreement între angajator și angajat, acesta din urmă este interesat material să lucreze la această întreprindere și să-și lege soarta de aceasta pe viață. Acest interes este asigurat de alte două sisteme: sistemul de salarizare (SOT) și sistemul de rotație a personalului (TFR).

Sistemul de remunerare este construit pe următoarele principii:

• cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât câștigurile sale devin mai mari (în funcție de vechimea în muncă și de vârsta angajatului);
• cu cât calificarea este mai mare, cu atât salariul este mai mare;
• cu cât contribuția reală la muncă este mai mare, cu atât câștigurile sunt mai mari;
• dependența salariilor (pentru angajați) de performanța întregii întreprinderi;
• diferențierea salarială scăzută (1:41:5);
• plata periodică (de 23 de ori pe an) a bonusurilor (bonusurilor), a căror valoare depinde de calificările angajatului și de situația financiară a întreprinderii;
• bonusurile la sfârșitul anului se plătesc în funcție de rezultatele întreprinderii și de valoarea câștigurilor individuale;
• o sumă forfetară la pensionare are o sumă destul de tangibilă;
• angajatul are o oportunitate reală de a lua împrumuturi de la întreprinderea sa;
• asistenta sociala reala (asigurare medicala, asigurare in caz de deces, alte imprejurari).

Managerii americani îi critică adesea pe japonezi pentru faptul că, indiferent de nivelul de inteligență și de calitățile personale, un angajat este obligat să treacă treptat de la o treaptă inferioară la una superioară cu o creștere corespunzătoare a salariilor. Acest mecanism îi enervează pe americani. Ei consideră un astfel de sistem nedrept, deoarece, după părerea lor, tinerii, dar mai deștepți, ar trebui să aibă șansa să obțină bani mari imediat. Japonezii, în schimb, își protejează sistemul astfel: cu cât o persoană lucrează mai mult timp și cu cât a reușit să-și schimbe locul de muncă mai mult (sistemul de rotație a personalului vizează tocmai acest lucru), cu atât orizonturile, experiența și calificările sale sunt mai largi. Prin urmare, salariile unui astfel de angajat ar trebui să crească. Totul este logic.

Esența sistemului de rotație a personalului (TFR) este că un angajat se deplasează orizontal și vertical la fiecare 23 de ani. Astfel, acumulează experiență, apar noi cunoștințe, câștigurile cresc. Rotația se efectuează, de regulă, fără acordul salariatului. Absolvenții universităților prestigioase nu sunt plasați imediat în poziții de conducere, ci încep cu locuri de muncă slab calificate. Învățământul profesional este oferit direct prin sistemul de formare la locul de muncă (ETS).

Esența sistemului de reputație (SR) este că se întocmește o descriere scrisă pentru fiecare angajat, în care sunt notate toate avantajele și dezavantajele acestuia. Ajută angajatul să se evalueze obiectiv, stimulează pregătirea avansată, recalificarea (prin sistemul SPRM) și, în cele din urmă, câștiguri mai mari și o mișcare mai rapidă pe scara carierei.

Valoarea celor cinci sisteme japoneze constă în faptul că nu sunt un set elemente individuale, ci un complex inseparabil de subsisteme interconectate și interdependente care lucrează pentru scopuri comune: asigurarea productivității ridicate a muncii, creșterea economică a țării și un nivel de trai ridicat pentru populație. Conștiința comunitară a japonezilor, tradițiile, cultura, morala și etica lor ajută la lansarea unui astfel de sistem la capacitate maximă.

Este foarte important pentru o companie să știe în ce măsură un sau altul factor afectează indicatorii finali de performanță (profit, profitabilitate, productivitatea muncii etc.). Pentru a face acest lucru, se efectuează monitorizarea și analiza indicatorilor în timp, se trag concluzii organizaționale adecvate și se iau decizii manageriale. Este foarte important să identificăm cel mai important factor critic de succes pentru o organizație pe piață. El este cel care adesea dă impuls muncii și creează un efect multiplicator, creșterea rapidă a profiturilor, profitabilitatea, capitalul pentru dezvoltare etc. De exemplu, o idee fundamental nouă de design pentru un produs sau un produs software (cum ar fi shell-ul Microsoft Windows) dă impuls dezvoltării nu numai a dumneavoastră, ci și a altora care sunt nevoiți să se adapteze acestui produs, să stabilească lansarea de produse similare sau compatibile pentru a ține pasul cu concurenții.

Foarte des, factorii critici de succes sunt identificați prin sondaje ale specialiștilor și managerilor. Aceștia sunt invitați să identifice de la 3 la 6 cele mai semnificative, vitale factori importanți pentru succesul viitor al organizației dumneavoastră.

Exemple de factori critici de succes pentru organizații:

• industria auto: economie de combustibil, design auto, organizare eficientă a comerțului, cost redus;
• producția de bunuri de larg consum: eficacitatea publicității, alegerea unui sistem eficient de comerț (cu ridicata mică, cu ridicata mare, cu amănuntul sau prin distribuitori intermediari etc.).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Fundamentele teoretice pentru construirea organizațiilor ca parte a științei generale a managementului au fost dezvoltate la intersecția diferitelor ramuri ale cunoașterii - management, sociologie, antropologie, psihologie, jurisprudență etc.

Schimbările în condițiile obiective de funcționare a organizațiilor, caracteristice secolului XX, au produs o mulțime de noi evoluții în dezvoltarea opiniilor, conceptelor științifice și practicilor de management. Creșterea organizațiilor mari, separarea managementului de proprietate, dezvoltarea științelor exacte și a științelor umane au servit drept bază pentru dezvoltarea unei abordări științifice a organizațiilor, a principiilor și a metodelor de gestionare a acestora. Acest lucru a dat naștere la multe idei și școli științifice care studiază modelele de construire a organizațiilor, principalele lor trăsături și stimulente pentru funcționare - organizații formale și informale, relații umane, sisteme sociale, diviziunea funcțiilor și responsabilităților, acceptarea. decizii de management, aparatul matematic al proceselor de control.

Pentru a decide care schemă de organizare este optimă pentru anumite condiții specifice, este necesar să se țină cont de diferitele abordări oferite de teoriile formării organizației. Teoriile care susțin că există o singură modalitate rațională de a construi o organizație sunt numite teorii universale. Teoriile, conform cărora structura optimă poate diferi de la o situație la alta, în funcție de factori precum schimbarea tehnologiei și a mediului extern, se numesc situaționale.

Teoriile existente diferă și prin modul în care sunt dezvoltate. De exemplu, unele dintre ele sunt rezultatul deducției logice, în timp ce altele sunt formulate pe baza dezvoltărilor cercetării. Unele teorii caută în principal caracteristici de bază pentru a descrie organizațiile, în timp ce altele încearcă să descrie organizația „mai bună”. În literatura economică există și teorii care se concentrează pe sarcinile diviziilor firmei, considerate drept cea mai importantă bază de analiză, și teorii care încearcă să analizeze organizația în ansamblu. Aceste diferențe de abordare și subiect fac dificilă dezvoltarea unei teorii generale a formării organizaționale.

Ultimele decenii, marcate de schimbările rapide ale tehnologiei, de complexitatea crescândă și intensitatea cunoașterii producției, globalizarea acesteia și răspândirea tehnologiilor informaționale moderne, au dat un nou impuls puternic generalizărilor teoretice și cercetării științifice aplicate în management. Cele de mai sus confirmă relevanța temei „Evoluția vederilor asupra esenței și naturii organizației” a acestui curs.

Scopul acestui curs este de a analiza și descrie dezvoltarea teoriilor și a opiniilor asupra esenței și naturii organizației. În conformitate cu acest obiectiv, următoarele sarcini sunt definite în lucrare:

Luați în considerare teoria organizației clasice

Învață managementul științific

Faceți o analiză a teoriei organizațiilor

Descrieți teoria birocratică a organizării

Descrieți teoria comportamentului administrativ

Luați în considerare teoria lui Glacier

studiază teoria potențialului organizațional

face o analiză a teoriei instituţiilor şi a schimbărilor instituţionale

descrie tendințele actuale în evoluțiile teoretice

Lucrarea acestui curs constă din 9 capitole. Care caracterizează principalele etape ale dezvoltării teoriei organizării.

1. Evoluţia teoriei organizaţiilor

management management administrativ

1.1 Formarea și dezvoltarea teoriei organizațiilor

Teoria organizării ca disciplină independentă a apărut din sociologie (doctrina societății; știința care studiază structurile sociale, elementele lor, procesele sociale), care, ca știință independentă, s-a dezvoltat în secolul al XIX-lea. și s-a remarcat din filozofie (știința celor mai generale modele de dezvoltare a naturii și a societății, concentrată pe dezvoltarea viziunilor asupra relației omului cu lumea din jurul său) Latfullin G.R. Principalele tendințe și concepte ale managementului la începutul secolului // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2010. - Nr 1. S-74. .

Granițele teoriei organizației sunt determinate de o combinație de caracteristici stabilite, care se explică prin două abordări opuse pentru a descrie dezvoltarea unei organizații:

1) „sistem închis – deschis” – caracterizează organizația ca sistem și reflectă dezvoltarea gândirii manageriale de la o idee mecanicistă a unei organizații (închis) la o holistică (deschisă). De la începutul secolului XX. până în anii 1960 problemele de organizare au fost rezolvate în termeni de sisteme închise. Probleme legate de mediul de afaceri, concurență, vânzări etc. nu au fost luate în considerare determinarea mediului extern pentru întreprindere. Odată cu dezvoltarea pieței, a devenit evident că dinamica internă a organizațiilor se formează sub influența evenimentelor externe, prin urmare, teoria organizării începe să considere organizația ca un sistem deschis în unitatea tuturor elementelor care percep schimbări în mediul extern și reacționează la acestea. Scurt E.M. Conceptul de management rusesc. -- M.: Deca, 2009. S-98.

2) „gândirea rațională – socială” caracterizează natura organizației în direcția de la rațional la social. „Gândirea rațională” înseamnă că există o perspectivă clară a organizației, iar obiectivele acesteia sunt definite clar și fără ambiguitate, de exemplu, o întreprindere de construcție de mașini își propune să maximizeze profitul din creșterea eficienței producției, atunci conducerea de vârf poate alege doar mijloacele prin care duce la realizare, adică . se iau doar decizii raționale. „Gândirea socială” Akimova T. A. Teoria organizației: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201. înseamnă ambiguitate în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor specifice pentru îmbunătățirea eficienței producției.

Din punctul de vedere al abordărilor notate, se disting patru etape:

1. 1900-1930 -- epoca „sistemelor închise și a unui individ rațional” Milner B. Z. Teoria organizării: manual. - M.: INFRA_M, 2005. S-183. . Principalii reprezentanți ai teoriei organizării din acea vreme: Max Weber, Henri Fayol (Tabelul 1), Frederick Taylor (Fig. 1). Abordarea pe care au dezvoltat-o ​​este axată pe îmbunătățirile organizatorice și tehnice ale organizației prin creșterea eficienței funcțiilor interne.

2. 1930-1960 - perioada „sistemelor închise și a individului social”. Un grup de teoreticieni - Anthony Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard a dezvoltat problemele managementului sistemelor închise, bazate pe relațiile umane interne și pe motivația non-economică a lucrătorilor.

3. 1960-1975 - perioada „sistemelor deschise și a individului rațional”. Contribuția principală a fost adusă de Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch, făcând un pas înainte considerând organizația ca parte a unui sistem de nivel superior, și un pas înapoi, revenind la ideile mecaniciste despre o persoană.

4. 1975 - prezent - „perioada sistemelor deschise și a individului social”: are loc o revenire la gândirea socială, dar în cadrul sistemelor deschise. Liderul teoriei organizării moderne este James March.

Orez. 1. Conducerea funcțională a grupului după Taylor

Tabelul 1. Gruparea principiilor lui Fayol

1.2 Idei fundamentale ale teoriei organizațiilor

Ideile și conceptele care formează teoria organizației clasice au fost dezvoltate de mulți oameni de știință și practicieni. Autorii celebri care au adus o contribuție majoră la dezvoltarea principalelor secțiuni ale teoriei clasice includ: managementul științific - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, M. L. Cook; teoria organizării propriu-zisă - X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick; teoria birocratică – M. Weber. Akimova T. A. Teorie organizare: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201.

Una dintre primele încercări de a analiza aspectele organizaționale ale managementului a fost făcută de F. W. Taylor și adepții săi. Ideile și metodele care decurg din cercetarea lui Taylor sunt cunoscute sub numele de management științific, care se concentrează pe munca depusă la baza organizației. Cercetările asupra teoriei propriu-zise a organizării au început să fie efectuate în mod sistematic în perioada 1890-1940. împreună cu aprofundarea dezvoltărilor în managementul științific. Accentul acestor studii este întreaga organizație, și nu munca efectuată de legături individuale sau de membri ai organizației. Au fost formulate principiile de organizare, criteriile de formare a structurilor organizatorice, crearea unui sistem de divizii, definirea manevrabilitatii si delegarea drepturilor si responsabilitatilor. O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei clasice a fost dezvoltarea teoriei birocratice, ale cărei fundamente sunt cuprinse în scrierile lui Max Weber. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare secțiune cheie a teoriei clasice a organizării.

F. Taylor (1911) în lucrarea sa fundamentală „Principiile managementului științific” a definit principiile care au stat la baza teoriei clasice a organizării:

diviziunea muncii în sensul larg al cuvântului - atât lucrătorul, cât și managerul sunt responsabili pentru orice funcție;

management functional - inlocuirea puterii unui comandant cu administratie functionala, fiecare din care dau instructiuni lucratorului in limitele competentei sale;

măsurarea forței de muncă - măsurarea timpului de muncă folosind „unități de timp”;

sarcini-rețete - instrucțiuni exemplare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice;

· Programe de stimulare - primă pentru performanță peste normă;

motivația - interesul propriu este forța motrice;

rolul abilităților individuale - se face o distincție între abilitățile lucrătorilor (lucrează pentru remunerație în prezent) și managerilor (de dragul remunerării în viitor),

A. Principiile de organizare ale lui Fayol pentru funcționarea eficientă a organizației:

obiective clare;

Un centru de subordonare (unitate de control) și un centru de control (unitate de control);

Utilizarea „podului” Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: KNORUS, 2006. S-66. Fayol în lanțul de comandă;

Egalitatea în drepturi și obligații;

Diviziunea rațională a muncii;

Determinarea responsabilitatii pentru rezultatele muncii;

Oportunități de a lua inițiativa. Birocrația (regula funcționarilor publici: acuratețe, disciplină, responsabilitate) de M. Weber, care a dezvoltat principiile pentru construirea unei structuri organizatorice ideale:

Definirea sarcinilor și atribuțiilor fiecărui funcționar pe baza diviziunii muncii;

Organizația este construită pe principiile ierarhiei – subordonare strictă;

Activitățile organizației sunt reglementate pe baza unor instrucțiuni și reguli care determină responsabilitatea fiecăruia;

Managementul unei organizații exclude emoțiile personale;

Numirile se bazează pe calificări și merite.

Ca urmare a experimentului Hawthorne al lui E. Mayo de la uzina Western Electric (1924-1927), a fost promovată dezvoltarea „școlii relațiilor umane” și s-au tras concluzii care contraziceau conceptul de „muncitor rațional” (muncitorii simțeau că atenție specială acordată lor înșiși pe măsură ce participanții experimentează, ca urmare a creșterii productivității muncii și nu datorită iluminării îmbunătățite a locurilor de muncă):

Diviziunea și raționalizarea muncii nu duce întotdeauna la creșterea productivității;

Angajații sunt mai receptivi la influența socială a colegilor lor, mai degrabă decât la controalele de conducere;

Managerul trebuie să fie un profesionist în relațiile umane - să înțeleagă nevoile oamenilor, să asculte problemele, să fie capabil să dea sfatul potrivit, să-i convingă să accepte schimbări.

C. Bernard și organizațiile orientate spre obiective: atât oamenii, cât și tehnologia sunt elemente ale unei organizații, iar concentrarea asupra uneia nu duce la optimizare. Esența ideilor sale:

Cooperarea este o modalitate eficientă de depășire a limitărilor fiziologice și biologice, cooperarea conduce la acțiuni coordonate eficiente;

Succesul unei organizații depinde de satisfacția membrilor săi;

Organizațiile pot fi formale și informale (ca protecția persoanelor împotriva formelor);

Puterea este o conexiune informațională (comandă) - deoarece personalul decide dacă execută sau nu ordinele.

D. McGregor și teoria X - teoria U. Cartea „The Human Side of Entrepreneurship” este dedicată problemelor practice de management: managerul își construiește comportamentul cu subalternii în conformitate cu ideile sale personale despre angajați și abilitățile acestora.

Conform Teoriei X (Folosirea directă a puterii): Fiecare persoană nu dorește în mod natural să muncească, așa că evită cheltuirea forței de muncă acolo unde este posibil; de aceea oamenii trebuie forțați; oamenii încearcă să evite responsabilitatea și preferă să fie conduși; mai presus de toate, oamenii își doresc pacea personală și au nevoie de protecție.

În conformitate cu teoria Y (subordonarea ca parteneriat): cheltuirea forțelor fizice și spirituale la locul de muncă este la fel de naturală ca și în timpul odihnei - o persoană nu refuză să îndeplinească sarcini; amenințarea cu pedeapsa nu este un stimulent - oamenii sunt înzestrați cu capacitatea de autocontrol și autoguvernare; recompensa pentru activitate corespunde sarcinilor îndeplinite; creativitatea este foarte comună în rândul populației, dar datorită tehnologiilor foarte dezvoltate, este ascunsă.

Ideile fundamentale ale teoriei organizațiilor:

Thomson – a arătat diferența dintre sistemele deschise și cele închise și a fundamentat relația dintre mediul extern și structura organizației.

Chandler – a constatat că cerințele mediului extern dictează necesitatea schimbării strategiei companiei și, ca urmare, structura organizatorică se modifică.

McGregor - managerul construiește un comportament cu subalternii în conformitate cu ideile sale personale despre angajați, o recompensă în conformitate cu îndeplinirea sarcinii.

Bernard - putere - comunicare informațională, succesul organizației depinde de gradul de satisfacție al membrilor săi, cooperarea duce la acțiuni coordonate eficiente.

Lawrence și Lorsch - au descoperit că firmele stabile folosesc o organigramă funcțională și scheme simple de control, iar liderii în producția dinamică au o formă disciplinară de organizare și un sistem de management complex.

Mayo - diviziunea și raționalizarea muncii nu duce întotdeauna la productivitate. Managerul trebuie să fie profesionist, oamenii sunt mai receptivi la influența socială a semenilor.

Weber - o ierarhie strictă, numire pentru calificări și merit, managementul organizației exclude personalul și calitățile, emoțiile și motivele.

Fayol - obiective clare, un centru de comandă și control, un efect favorabil pentru manifestarea inițiativei.

Taylor - diviziunea muncii, rolul abilităților individuale, măsurarea muncii folosind o unitate de timp.

March, Cyert, Simon - au prezentat conceptul de „Organizare ca coș de gunoi”, care este caracteristic anarhiei organizate.

A. Chandler în cartea „Strategy and Structure” (1962) a constatat că odată cu schimbările de strategie a companiilor, se modifică și structura organizatorică a acestora. Nevoia de schimbare strategică este dictată de cerințele mediului extern.

J. Thomson în cartea „Organizations in Action” (1964) a realizat o fundamentare teoretică a relației dintre mediu și structura organizației, arătând diferența dintre organizațiile închise (axate pe factori interni) și organizațiile deschise.

În 1967, un studiu al influenței mediului extern asupra organizației a fost realizat de profesorii de la Harvard Business School P. Lawrence și J. Lorsch, rezultatele în cartea „Organization and Its Environment”: au luat în considerare structurile organizaționale și sistemele de management, comparând companiile care au cele mai bune rezultate într-o afacere dinamică (producția de materiale plastice speciale) cu cele mai bune companii dintr-o industrie stabilă, puțin în schimbare (fabricarea containerelor). S-a constatat că firmele care se caracterizează prin stabilitate utilizează o organigramă funcțională și sisteme simple de control. Dimpotrivă, liderii în producția dinamică au o formă mai descentralizată de organizare și sisteme complexe de management. Rezultatele obţinute au devenit baza formării conceptului de organizaţie ca sistem deschis. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teoria organizării. - M.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon au prezentat conceptul de „Organizare ca coș de gunoi” Shemetov P. V. Teoria organizării: un curs de prelegeri. - M.: INFRA_M; Novosibirsk: Acordul siberian, 2010.С-213. (model de luare a deciziilor iraționale); factorii de decizie nu lucrează în condiții de cunoaștere perfectă, de aici apare incertitudinea, care este starea normală de lucruri. Acest model este aplicabil structurii organizaționale cunoscute sub numele de anarhie organizată, de exemplu: universități, organizații de cercetare (tehnologiile sunt neclare, schimbarea personalului este „întrece și pleacă”). Alekseev KS. Teoria managementului „Epocă fără regularități” // Management corporativ, http.www.cfin.ru

2. Teorii și concepte moderne de organizare

2.1 Dezvoltarea teoriei organizării moderne

Teoria organizării moderne se dezvoltă în trei direcții (Fig. 2):

1) abordare situațională - nu există un singur decizia corectă(fiecare tip de situație de management și sarcini de rezolvat are propriile cerințe optime pentru construirea unei organizații, strategie și structură) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Fundamentele teoriei managementului: Proc. indemnizatie. - M.: Editura MAI, 2009. S-251. ;

2) abordarea ecologică susține că printre organizații supraviețuiește cel mai potrivit, există un proces de selecție naturală și înlocuire a organizației (eficacitatea organizației este determinată de capacitatea de a supraviețui) Sistemele și procedurile sunt un set de tehnici strict documentate și metode de rezolvare a problemelor de management, precum întocmirea planurilor, efectuarea studiului, controlului etc.; rolul mediului este absolut, managementul nu are un impact deosebit asupra capacității de supraviețuire; întrucât resursele sunt limitate, unele organizații vor supraviețui, altele vor înceta să mai existe (în modelele moderne de ecologie organizațională se acordă o atenție deosebită mecanismelor care asigură schimbări structurale în organizații) Nelson R., Winter S. Teoria evolutivă a schimbărilor economice. -- M: Editura Delo, 2008. P-189. ;

3) abordarea învățării organizaționale -- recunoașterea a două tipuri de învățare: învățare în buclă unică (formarea obișnuită a personalului care crește capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele) Smirnov E. A. Teoria organizării. - M.: INFRA_M, 2005. S-77. și pe dublă buclă - este un proces organizat de autoînvățare a organizației, care duce la o regândire completă a experienței organizației și a învățării acesteia prin aceasta (flexibilitatea structurii organizaționale și a sistemului de recompense, schimbul liber de informare și experiență, un climat favorabil pentru dezvoltarea și pregătirea personalului). Prigozhin A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2 Direcții moderne ale dezvoltărilor teoretice

În fruntea dezvoltărilor teoretice, de mare importanță practică, se află în prezent direcțiile care reflectă cel mai bine condițiile schimbate de funcționare a organizațiilor. Acest lucru se datorează și concentrării pe Cele mai noi tehnologii, și problema investițiilor riscante și modalități de management economic extrem de productiv, precum și prognoza cererii consumatorilor și comportamentul concurenților, precum și dominația unei abordări strategice a managementului. Printre principalele direcții ale generalizărilor și dezvoltărilor teoretice se numără următoarele.

1. Reproiectare sau restructurare pe o bază informațională și tehnologică modernă pentru organizarea producției și managementului. Aceasta este atât o teorie, cât și metode ale unei redresări cuprinzătoare a corporațiilor, o renaștere managerială cu acoperire și reconstrucție a tuturor elementelor fără excepție, inclusiv a sistemelor de motivații și stimulente umane. În cadrul acestei direcții, noi impulsuri pentru creșterea eficienței asociate cu reducerea dimensiunii și optimizarea entităților economice, precum și potențialul structurilor matriceale care combină organic managementul liniar și al programului și capacitățile echipelor țintă complexe și multe altele. , sunt considerate. Mecanismul de management al companiei este adaptat la stăpânirea pieței - analiza capacității acesteia, organizarea vânzării de mărfuri, modalități de stimulare a vânzărilor, asigurarea competitivității bunurilor și serviciilor.

2. Conceptul de piețe interne ale corporațiilor (sau piețe organizaționale). Se caracterizează prin transferul legilor și principiilor economiei de piață către activitățile interne ale corporațiilor. Astfel de transformări revoluționare ar trebui să acopere toate diviziunile lor (liniară, funcțională, de marketing și chiar aparatul managementului de vârf). Ele devin legături autonome care cumpără și vând bunuri și servicii, participând la cifra de afaceri intra-companie și inter-companie și sunt unite prin rețele informaționale comune, sisteme financiare și cultura antreprenorială. Datorită dezvoltării legăturilor directe, piețele organizaționale reduc drastic multe tipuri de costuri, atenția firmelor se concentrează pe justificarea trecerii de la structurile de management ierarhice la cele orizontale, pe găsirea unui echilibru favorabil între operațiunile mari și mici.

Conform acestui concept, subdiviziunile cu independență economică largă în cadrul întreprinderilor pot face rapid schimbări în producția de bunuri, furnizarea de servicii și întregul sistem de relații cu consumatorii. Pe această bază și cu utilizarea tehnologiilor informaționale se formează organizații de rețea cu legături autonome distribuite, așa-numitele corporații virtuale. Apare un obiect de control fundamental nou, care necesită o reglare foarte fină. De această direcție se leagă și conceptul dezvoltat de „corporație democratică”, care prevede o descentralizare amplă a managementului cu dezvoltarea formelor și metodelor democratice de funcționare a departamentelor și managerilor.

3. Teoria alianțelor (forme asociative de organizare și management). Procesele de integrare în management, axate pe o utilizare mai eficientă a tuturor tipurilor de resurse (și în primul rând științifice, tehnice, investiționale și financiare), duc la apariția diferitelor forme de asociere orizontală a organizațiilor. Ierarhiile organizaționale plate se formează în jurul principalelor procese cu obiective specifice. Acestea nu sunt doar așa-numitele corporații orizontale, ci și alianțe strategice, diverse modificări de conglomerate, consorții, holdinguri, asociații de afaceri și grupuri.

Noul model corporativ prevede o cooperare sporită între concurenți, furnizori și clienți și, prin urmare, schimbă percepția asupra limitelor organizației. Cunoștințele și abilitățile profesionale ale fiecărui partener vă permit să creați o organizație mai eficientă în care orice funcție și proces este implementată la nivel global. Companiile se reunesc pentru a profita de oportunitățile specifice ale pieței care nu pot fi realizate de organizațiile individuale. O atenție deosebită este acordată problemei dezvoltării cuprinzătoare a resurselor umane. Atitudinea față de oameni ca resursă principală, față de capital, și nu ca costuri de producție personalizate, devine aproape postulatul central al teoriei organizației. O mare importanță se acordă problemei încrederii - sistemului de management, deciziilor luate, implementării acestora și liderilor.

2.3 Paradigma organizațională modernă

Paradigma organizațională modernă este asociată cu integrarea domeniilor activității umane, inclusiv convergența teoriei organizațiilor, teoria sistemelor, teoria managementului (cibernetică), sinergetica.

Teoria sistemelor studiază esența integrității și consistenței, proprietățile întregului și ale părților sale, de exemplu. organizarea unui obiect stabil, a cărui integritate este sistemul. Antonov VT. Evoluția structurilor organizatorice // Management în Rusia și în străinătate. -- 2010. S-87.

Cibernetica studiază problemele formării și transmiterii acțiunilor de control pentru atingerea unei stări date a unui sistem de natură arbitrară, i.e. atingerea unui anumit nivel de organizare.

Sinergetica studiază mecanismele de interacțiune dintre elementele unui sistem în procesul de autoorganizare și autodezvoltare.

Explorând metodele de gestionare a sistemelor socio-economice din poziții cibernetice, se poate arăta că odată cu o anumită dezvoltare a acestor metode, criteriile externe devin parte a sistemului de management. În acest caz, ieșirea sistemului se închide și intră în modul de auto-dezvoltare. În același timp, obiectivele încetează să mai fie criteriul principal de management. Un astfel de sistem devine obiect de cercetare în sinergetică.

Există o întrepătrundere din ce în ce mai profundă și mai productivă a teoriei sistemelor, a teoriei organizațiilor, a ciberneticii și a sinergeticii pe măsură ce se dezvoltă. Cu toate acestea, această împrejurare creează problema identificării acestor științe. Analiza problemei ne permite să facem o presupunere cu privire la productivitatea ideii de a crea o știință organizațională unificată. Popov E., Hmechkova N. Teoria evoluționistă a întreprinderii. -- Ekaterinburg, 2002. P-143.

La sfârșitul anilor 1980, ideea de a reprezenta organizația ca un sistem de procese de afaceri (sistem de afaceri) a început să se răspândească și gestionarea activităților sale ca management al proceselor de afaceri. Un sistem de afaceri este un sistem de relații în cadrul unei organizații, al mediului extern, al industriei și al pieței.

În cadrul proceselor de afaceri, organizația este prezentată ca un sistem dinamic cu propriile intrări și ieșiri. Intrările și ieșirile externe, care asigură comunicarea cu mediul extern, definesc limitele principalelor procese de afaceri (procese de afaceri de ordinul întâi) Lafta J. K. Teoria organizațiilor: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby; Prospect, 2009. С-34. . În același timp, în cadrul organizației trebuie să existe fluxuri de lucru care să sprijine procesele de bază ale afacerii. Au, de asemenea, propriile limite, propriile lor intrări și ieșiri. Conținutul problemelor principale și auxiliare rezolvate de organizație și organizația însăși se transformă într-un sistem decizional.

Managementul funcțional este implementat în modelul și organizarea țintă, în timp ce managementul proceselor de afaceri se concentrează pe un model în care problemele sunt văzute nu atât ca obstacole în atingerea obiectivelor, ci ca conditii naturale functionarea organizatiei. Baza activităților unei astfel de organizații nu este atingerea unor obiective prestabilite, ci asigurarea dezvoltării sale durabile. Identificarea problemelor poate fi apoi privită ca un proces de afaceri.

Gestionarea unei organizații bazată pe procese de afaceri necesită o nouă mentalitate managerială și chiar o nouă generație de manageri.

Orez. 3. Modelul firmei în condiții de legături stabile cu mai multe piețe semnificativ diferite, de exemplu, în diferite țări (structură multinațională)

Concluzie

O organizație este o entitate socială coordonată în mod conștient, cu limite definite, care funcționează pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Organizarea este văzută ca un proces și ca un fenomen. Ca proces, este un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relației dintre părțile întregului, de exemplu, crearea unei echipe funcționale. Ca proces, este reglementat de legile muncii, codurile procedurale si penale. Ca fenomen, este combinația fizică a elementelor reale pentru a realiza un program sau un scop. Ca fenomen în Rusia, organizațiile sunt reglementate de Codul civil al Federației Ruse.

O organizație ca obiect este un complex integral de elemente interconectate (o proprietate a complexității organizaționale) și o unitate specială cu mediul extern. Se caracterizează prin scopul funcționării și dezvoltării. O organizație este un sistem auto-organizat în toate etapele ciclului său de viață. Această înțelegere stă la baza teoriei organizării.

Analiza efectuată în cadrul acestei lucrări de curs sugerează necesitatea studierii evoluției opiniilor asupra esenței și teoriei organizării în vederea selectării schemei optime de management. Pe baza sarcinilor stabilite s-au tras următoarele concluzii:

· Din punctul de vedere al teoriei clasice a organizării, o întreprindere este un mecanism, a cărui eficiență este dată în termeni de productivitate. Angajații sunt considerați roți ai acestui mecanism.

· O contribuție importantă a școlii de management științific a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea și producția.

· Principala contribuție a lui A. Fayol la teoria managementului a fost că a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate, precum planificarea și organizarea.

· În teoria birocratică a organizării, nu a existat personalitate. Procedurile și regulile au determinat toate activitățile majore, cariera angajaților, deciziile specifice și activitățile de management.

· Teoreticienii ghețarilor au relevat existența a două sisteme – de producție și social. Ei credeau că liderul ar trebui să asigure în mod egal funcționarea atât a subsistemelor executive, cât și a celor reprezentative.

· Teoria comportamentului administrativ subliniază importanța regulilor și rutinelor în menținerea comportamentului rațional în cadrul unei organizații.

· Printre principalele direcții ale generalizărilor și dezvoltărilor teoretice moderne se numără următoarele concepte: reinginerie, conceptul de piețe interne ale corporațiilor, teoria alianțelor, conceptul de „conducere creată de mediu”.

Lista literaturii folosite

1. Akimova T. A. Teorie organizare: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: UNITI_DANA, 2007.

2. Alekseev KS. Teoria managementului „Epocă fără regularități” // Management corporativ, http.www.cfin.ru

3. Antonov VT. Evoluția structurilor organizatorice // Management în Rusia și în străinătate. -- 2010.

4. Vernigora E.E. management. -- M.: MNFRA-M, 2009.

5. Vesnin V.R. management. -- M.: TK Velby. Editura Prospekt, 2004.

6. Vykhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. a 3-a ed. -- M.: Gardarika, 2008.

7. Vlasov L.V., Sementovskaya V.K. Conversație de afaceri. -- L., 2008.

8. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teoria organizării. - M.: KNORUS, 2006.

9. Scurt E.M. Conceptul de management rusesc. -- M.: Deca, 2009.

10. Lafta J. K. Teoria organizaţiilor: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby; Prospect, 2009.

11. Latfullin G.R. Principalele tendințe și concepte ale managementului la începutul secolului // Probleme de teorie și practică a managementului. -- 2010. -- Nr. 1.

12. Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Fundamentele teoriei managementului: Proc. indemnizatie. - M.: Editura MAI, 2009.

13. Milner BZ Teoria organizării: Manual. - M.: INFRA_M, 2005.

14. Nelson R., Winter S. Evolutionary theory of economic changes. -- M: Editura Delo, 2008.

15. Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: KNORUS, 2006.

16. Prigozhin A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MTsFER, 2009.

17. Popov E., Hmechkova N. Teoria evoluționistă a întreprinderii. -- Ekaterinburg, 2002.

18. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Management: Manual / Sub general. ed. prof. M.P. Pereverzeva. -- M.: INFRA-M, 2002.

19. Prokushev E.F. Management de nivel primar. -- M.: Dashkov i K°, 2009.

20. Smirnov E. A. Teoria organizării. - M.: INFRA_M, 2005.

21. Shemetov P. V. Teoria organizării: un curs de prelegeri. - M.: INFRA_M; Novosibirsk: Acordul siberian, 2010.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Teoria organizației clasice, școala de management științific, teoria birocratică. Comportament organizațional, teorii ale lui Likert, Glacier, comportament administrativ, instituții și schimbare instituțională. Principalele direcții de dezvoltare teoretică.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2010


Dezvoltarea gândirii manageriale, identificarea deficiențelor și avantajelor teoriilor activității manageriale. Analiza conceptelor moderne de management: teoria jocurilor, teoria haosului, abordarea sinergetică, evidențiind caracteristicile acestora, principalele probleme și soluții.

lucrare de control, adaugat 12.10.2010


Luarea în considerare a teoriei birocratice tradiționale a organizării de către Max Weber cu definirea rolului acesteia în existența organizațiilor moderne. Analiza principalelor modele și teorii de construcție, care au fost dezvoltate din teoria birocratică a organizării.

lucrare de termen, adăugată 11.08.2015


Formarea istorică și dezvoltarea gândirii manageriale ca o condiție prealabilă pentru apariția teoriei managementului științific. Teoria organizării științifice a muncii F. Taylor. Principalele prevederi ale conceptului de relaţii umane şi metode sociologiceîn management.

rezumat, adăugat 12.05.2010


Teoria managementului științific al organizației F.V. Taylor, nevoia de a trece de la practică la un sistem de educație specială. Esența teoriei administrative a organizării și managementului. Teoria construcției birocratice a sistemului de management de M. Weber.

rezumat, adăugat 11.09.2009


Fundamentele originii managementului. Etapele dezvoltării gândirii manageriale. Principiile școlii științifice de management în prima jumătate a secolului XX. Teoria clasică a controlului. Conceptul de școală a relațiilor umane. Evoluția teoriilor managementului după cel de-al Doilea Război Mondial.

teză, adăugată 25.07.2010


Evoluția gândirii manageriale. Apariția, formarea și conținutul diferitelor școli de management: clasică, psihologie și relații umane, știința managementului. Varietate de modele de management. Dezvoltarea managementului în Rusia.

lucrare de termen, adăugată 13.12.2003


Paradigma sistemului și teoria organizației. Clasificarea semnificativă a teoriilor organizațiilor. Rolul managementului cunoștințelor în funcționarea teoriei organizațiilor. Valoarea utilizării grupurilor (echipelor) în teoria organizării ca știință. Valoarea factorilor de mediu.

lucrare de termen, adăugată 20.03.2010


Despre importanța conceptelor cheie și a sarcinilor managementului. Principii și teoria clasică a organizării. Numai tipul corect structura organizatorica si metoda de management al personalului. Limitarea juridică și politică a activității de conducere.

lucrare de termen, adăugată 02/04/2009


Teoria organizării și locul ei în sistemul cunoașterii științifice. Dezvoltarea gândirii organizaționale. Tecologie A.A. Bogdanov. Organizarea ca sistem deschis. Componentele și nivelurile sistemului social. Organizații de afaceri. Esența activității de management.

Pentru comoditatea studierii materialului, articolul este împărțit pe subiecte:

Încercările de a generaliza științific experiența acumulată și de a forma bazele științei managementului datează de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea.

Fără îndoială, acestea au fost un răspuns la nevoile dezvoltării industriale, care a dobândit din ce în ce mai multe caracteristici specifice precum :

Producție în masă și marketing în masă;

Focus pe piețele mari;

Orientare către o organizație pe scară largă sub forma unor corporații puternice.

Întreprinderile gigantice au experimentat o nevoie urgentă de organizare rațională a producției și a muncii, pentru o activitate clară și interconectată a tuturor departamentelor și serviciilor, managerilor și interpreților, în conformitate cu principiile, normele și standardele bazate științific.

În ultimii 100 de ani, profesionalizarea managementului, apariția doctrinei managementului ca disciplină științifică și nevoia tot mai mare de justificare teoretică a practicii antreprenoriale au condus la apariția unui număr mare de concepte, metode și tehnici. Rezultatul, însă, nu a fost doar eșecul cunoștințelor fundamentale, ci și o avalanșă de recomandări contradictorii, care i-au dat lui Kundz un motiv să vorbească deja în 1961 despre „jungla teoriei managementului”. Această evaluare pare corectă, dar istoria managementului recunoaște clar principalele paradigme și faze, în ciuda diferențierii în interiorul acestora.

Școala de Management Științific (Taylorism)

Fondatorul școlii de management științific a fost F. W. Taylor.

Taylor a văzut obiectivele cărții sale „Principii ale managementului științific” ca:

Arată pe o serie de exemple simple pierderile enorme ale țării din cauza eficienței scăzute a majorității activităților zilnice;

Convingeți specialiștii că, pentru a crește eficacitatea acțiunilor, este necesară îmbunătățirea metodelor de conducere a întreprinderilor și nu căutați lideri străluciți;

Demonstrați că cea mai bună conducere este o știință adevărată bazată pe legi, principii și reguli bine definite.

Învățăturile lui Taylor s-au centrat pe patru principii pentru gestionarea muncii individuale a muncitorilor. :

1) o abordare științifică a implementării fiecărui element al lucrării;

2) o abordare similară a selecției, pregătirii și pregătirii lucrătorului;

3) cooperarea cu lucrătorii;

4) împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii între manageri și lucrători.

Taylor a susținut că principiile fundamentale ale managementului științific se aplicau tuturor activităților umane, de la cele mai simple acțiuni individuale până la munca unor corporații uriașe, necesitând cele mai avansate metode de coordonare.

Scopul principal al managementului științific a fost înlocuirea metodelor empirice de rezolvare a problemelor de management al întreprinderii cu metode științifice. Atenția lui F. W. Taylor s-a concentrat pe efectuarea celor mai simple operații și aspecte psihofiziologice ale activității umane.

Dorința de îmbunătățire a eficienței, ceea ce ar duce la creșterea profiturilor și a contribuit la căutarea modelelor într-o serie de fenomene în cadrul firmelor individuale. Astfel, în unele cazuri, rezultatele acestor studii ar putea fi generalizate pentru operații similare.

Cu toate acestea, însuși Taylor a subliniat că garanția necesită o abordare individuală a analizei fiecărei situații, rezultatele studiilor de caz individuale au o sferă limitată. În acest caz, cea mai importantă abordare este metoda științifică.

Taylor a atras atenția asupra legăturii strânse dintre următoarele prevederi :

Știință, nu reguli generale;

Armonia, nu discordia;

Colectivism, nu individualism;

Randamente maxime, nu limitate, dezvoltarea fiecărui individ pentru a atinge productivitatea maximă și cea mai mare prosperitate. A fost analizat sistemul liniar al organizației și au fost puse bazele organizării funcționale a managementului. Pentru prima dată s-a scos la iveală necesitatea unei diviziuni a muncii direct în sfera managementului și a creării unui organ special de conducere - administrația.

Deja la începutul dezvoltării managementului științific, au fost create metode speciale de analiză și au apărut grupuri de practicieni pe probleme de management al întreprinderii. Din mișcarea originală pentru dezvoltarea managementului științific, a crescut un domeniu cu totul nou al tehnologiei. Un adept al lui F. Taylor, F. Gilbrett, a fost primul care a folosit o cameră și o cameră de film pentru a studia mișcarea lucrătorilor. Datele obținute în acest fel au făcut posibilă creșterea eficienței muncii prin eliminarea mișcărilor inutile, neproductive.

Școala Administrativă Clasică de Management

Fondatorii școlii de management științific au acordat atenție în primul rând managementului producției. Dezvoltarea abordărilor pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu este asociată cu apariția școlii administrative clasice de management, ai cărei reprezentanți au fost A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, J. D. Mooney, M. Weber, G. Ford și alții.

Emerson Harrington a formulat celebrele 12 principii de management care ar trebui să asigure creșterea :

1) obiective clar definite;

2) bunul simț în organizație;

3) consiliere calificată;

4) disciplina;

5) comportament cinstit;

6) verificarea rapidă și sistematică a rezultatelor;

7) procedura de lucru;

8) existenta normelor si mostrelor;

9) condiţiile de muncă relevante;

10) metode de acţiune dezvoltate;

11) instruirea precisă a muncii;

12) sistem de recompense.

Un alt specialist cunoscut în domeniul managementului este A. Fayol, care credea că punctele cheie ale managementului eficient sunt un sistem clar de ierarhie și împărțire a funcțiilor manageriale. Schema de organizare elaborată de A. Fayol a început la nivelul managementului de vârf. A efectuat structurarea activităților la întreprindere în funcție de aspectele sale tehnice, comerciale, financiare și administrative, ținând cont de domenii precum raportarea și măsurile de securitate la întreprindere.

Toată această activitate a fost sistematizată, ceea ce a dus la alocarea unor funcții clasice de conducere :

Planificare;

Organizare;

management;

Coordonare;

Controlul.

A. Principiile de management ale lui Fayol

Principiile de management ale lui A. Fayol, care trebuiau folosite în rezolvarea problemelor manageriale și în îndeplinirea funcțiilor de management.

Celebrul sociolog german Max Weber (1864-1920) a adus o contribuție semnificativă la studiul principiilor de organizare, dezvoltând un „tip ideal” de organizare administrativă.

Modelul birocratic ideal al lui M. Weber s-a bazat pe următoarele prevederi :

Toată activitatea este împărțită în operațiuni elementare, ceea ce presupune o reglementare strictă a funcțiilor, drepturilor și obligațiilor fiecărei legături din sistem. Toate link-urile folosesc specialiști profesioniști care sunt responsabili pentru îndeplinirea eficientă a atribuțiilor lor;

Sistemul de producție și tehnic se bazează pe principiile ierarhiei - angajatul inferior este subordonat celui superior, răspunde de deciziile și acțiunile sale, precum și de acțiunile echipei din subordinea acestuia;

Activitățile organizației sunt guvernate de un sistem consistent de reguli abstracte, care asigură uniformitatea în implementarea funcțiilor;

Liderul ideal își gestionează aparatul în spiritul impersonalității formaliste, care contribuie la un tratament corect al tuturor persoanelor;

Munca în organizație se bazează pe calificările angajatului pentru postul ocupat și presupune un sistem de promovare (creștere în carieră);

Structura inerentă sistemului „de tip ideal” este superioară oricăror alte structuri.

M. Weber a negat relațiile informale care afectează eficiența sistemului în ansamblu.

Henry Ford (1863-1947) - fondatorul industriei auto americane, unul dintre creatorii „filozofiei practicii” a secolului XX. (cărțile „My Life, My Achievements”, „Today and Tomorrow”) - și-a adăugat propriile reguli sistemului Taylor, ținând cont de faptul că, prin natură, o persoană se străduiește pentru o anumită independență, rezistă constrângerii.

Acești factori complică procesul de reglementare a activităților personalului. Câteva reguli ale lui G. Ford :

1) la efectuarea muncii, evitați formalitățile inutile și împărțirea obișnuită a competențelor;

2) plătiți bine fiecare muncitor și asigurați-vă că lucrează toate cele 48 de ore pe săptămână, dar nu mai mult;

3) Puneți toate mașinile în cea mai bună stare posibilă, păstrați-le în ordine și insistați asupra curățeniei absolute pentru a-i învăța pe oameni să-și respecte uneltele, mediul și pe ei înșiși.

Singura bază a doctrinei clasice a managementului este separarea celor care conduc de cei care sunt conduși și loc special dat managerilor.

Conducerea întreprinderii se stabileşte într-o formă relativ rigidă :

Care este diviziunea și structurarea muncii;

Sistemul de subordonare;

O modalitate de a atinge eficienta maxima a activitatilor desfasurate. Persoanele care nu aparțin conducerii sunt percepute în principiu ca o sursă de obstacole, iar liderii - doar ca purtători ai anumitor funcții.

Scoala de Relatii Umane. Științe comportamentale

Școala de management științific și școala clasică au apărut când psihologia era încă la început. Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la un eșec de a înțelege pe deplin factorul uman ca element cheie al eficacității organizaționale.

Punctul de plecare pentru o schimbare de paradigmă în cercetarea managementului au fost experimentele Hawthorne ale lui Elton Mayo, care au relevat prezența a numeroase contacte informale și importanța mare a relațiilor de grup în întreprindere.

Conceptual, abordarea școlii de relații umane a prezentat satisfacție nevoi sociale membrii organizaţiei condiţia de bază .

Procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la o productivitate mai mare. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au depășit adesea eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Motivele acțiunilor oamenilor sunt diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. Dacă managementul are mare grijă de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce și la o creștere a productivității muncii. Reprezentanții școlii de relații umane au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv consultarea angajaților și oferindu-le mai multe oportunități de comunicare la locul de muncă.

Dezvoltarea științelor comportamentale (psihologie, sociologie) este asociată cu studiul :

Diverse aspecte ale interacțiunii sociale;

Motivația;

Procesele de comunicare în organizație;

conducere;

Modificări ale conținutului muncii și ale calității vieții profesionale.

Dintre reprezentanții unei perioade ulterioare în dezvoltarea direcției comportamentale - comportamentale se remarcă D. McGregor, F. Herzberg și alții.

Școala de Științe Comportamentale, care se îndepărtase semnificativ de Școala de Relații Umane, a căutat să ajute lucrătorul mai mult în înțelegerea propriilor capacități, aplicând concepte de știință comportamentală la construirea și managementul organizațiilor.

Dezvoltarea gândirii manageriale în Rusia. Dezvoltari intensive in domeniul managementului din punct de vedere al relatiilor umane au fost realizate in anii 1920. in Rusia.

În 1903. Karel Adametsky (Ekaterinburg) a formulat principiile muncii colective :

1) legea creșterii producției (efectul de concentrare);

2) specializarea (diviziunea) muncii complexe crește productivitatea (efectul specializării);

3) unificarea micilor unități (organe) disparate într-un singur grup, reducând prin coordonare, crește (legea sinergiei);

4) costurile totale cu forța de muncă sunt mai mici atunci când productivitatea fiecărei unități incluse într-un singur organ corespunde capacității productive a altor unități cooperatiste (legea armoniei muncii).

În anii 1920 cele mai interesante lucrări ale autorilor europeni și americani despre problemele organizării managementului producției au fost traduse în limba rusă (de exemplu, „The Twelve Principles of Productivity” de G. Emerson). Un număr mare de șefi de întreprinderi și divizii au fost instruiți în străinătate.

În URSS au fost create școli și direcții științifice, peste 100 de oameni de știință de seamă s-au ocupat de probleme de management. În acest moment, au fost identificate clar două grupuri principale de concepte de management: organizațional și tehnic și social.

Conceptele organizatorice și tehnice includ o serie de concepte, inclusiv :

- „management organizatoric” A.A. Bogdanov, conform căruia toate tipurile de control în natură, tehnologie și societate au trăsături similare, ceea ce ne permite să vorbim despre existența unei științe a principii generale organizații, adică tectologie. A.A. Bogdanov a anticipat unele prevederi ale ciberneticii;

- „optimul fiziologic” O.A. Yermansky, adică conformitatea caracteristicilor salariatului, a calităților psihice și fizice ale acestuia cu caracteristicile profesiei;

- „bază îngustă” A.K. Gastev. A cercetat un anumit muncitor, funcționalitatea acestuia depinzând de influențele externe.

„Conceptul de atitudini ale muncii” propus de el cuprindea trei direcții :

1) teoria mișcărilor muncitorești în Procese de producțieși organizarea locului de muncă;

2) metodologia pregătirii industriale raționale;

3) teoria proceselor de management.

Spre deosebire de oamenii de știință occidentali, în URSS au studiat și muncitorul, crezându-l a fi un subiect creativ. Au fost efectuate studii psihofiziologice și au fost studiate problemele oboselii muncitorilor, iar reprezentanții școlilor străine au început ulterior aceste studii.

Prevederile din „Frunza lui NU 1”, cunoscute pe scară largă în toată țara, sunt și astăzi actuale :

Nu vă fie frică să experimentați;

Nu te irita niciodată;

Să știi să vorbești, să vorbești, să asculți etc.

La grup social include concepte :

1) „activitate organizatorică” P.M. Kerzhentsev, care a susținut că studiul tehnicilor organizaționale și determinarea celor mai raționale metode de lucru organizațional este de o importanță excepțională. El a identificat trei domenii generale de activitate organizațională pentru orice instituție:

2) „claritate organizațională”, i.e. o distribuție clară a funcțiilor între departamente, o structură organizatorică strictă;

3) economii;

4) contabilitate și control;

- „conceptul muncii sociale de management al producţiei” N.A. Vitke, care a făcut distincția clară între gestionarea lucrurilor și a oamenilor și s-a concentrat pe acestea din urmă. Sarcina principală este de a organiza oamenii ca participanți la o singură cooperativă de muncă. Esența muncii administrative se reduce la crearea unei atmosfere socio-psihologice favorabile în echipele de producție. PE. Witke a formulat cerințele pentru lideri – purtătorii funcției administrative. Printre acestea se numără și capacitatea de a selecta corect managerii, de a stabili obiective, de a defini responsabilități, de a coordona munca etc.;

- „teoria capacităţii administrative” F. R. Dunaevsky. În calitatea administrativă a F.R. Dunaevsky a înțeles capacitatea managerilor de a gestiona un anumit număr de subordonați, indiferent de calitățile personale. El a formulat problema creșterii barierei informaționale în management odată cu dezvoltarea producției și umflarea aparatului administrativ. Dificultățile pot fi depășite pe baza selecției și pregătirii atente a personalului, introducerea de noi metode de planificare și extinderea „limitelor capacității administrative” cu ajutorul tehnologiei.

Abordări cantitative, de proces, de sistem și situaționale în management

Matematica, statistica, științele ingineriei au adus o contribuție semnificativă la teoria controlului.

În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, britanicii au trebuit să găsească o modalitate de a folosi cât mai eficient numărul limitat de luptători și de apărare aeriană pentru a evita distrugerea în masă în timpul unei perioade de bombardamente masive. Pentru rezolvarea acestor și a altor probleme s-au folosit metode cantitative, grupate sub denumirea generală de „cercetare operațională”.

Abordarea cantitativă a managementului presupune elaborarea unui model al situaţiei după formularea problemei. Un model (de exemplu, o foaie de parcurs) simplifică realitatea, reduce numărul de variabile care trebuie luate în considerare. Variabilelor li se atribuie valori cantitative, ceea ce vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relația dintre ele.

Dezvoltarea acestei abordări este direct legată de dezvoltarea tehnologiei informatice, introducerea tehnologiei informației și reinginerie.

Contribuție uriașă la dezvoltarea metodelor și modelelor economice și matematice în anii 1960-1970. realizat de oamenii de știință sovietici.

Abordarea procesului a devenit larg răspândită la sfârșitul anilor 1980. și a devenit o reacție la abordarea funcțională dominantă anterior. Conform acestei abordări, structurile ierarhice verticale tradiționale care existau în majoritatea organizațiilor mari au fost considerate norma. În modelul vertical, fluxurile de informații au fost orientate spre satisfacerea nevoilor managerilor de top, i.e. a mers constant și aproape inevitabil de jos în sus. La un nivel destul de înalt al lanțului organizațional, faptele au fost „digerate”, apoi „aduse” la unitățile funcționale. Pe baza acestor informații s-au tras concluzii care „au coborât” sub forma unor decizii, iar apoi prescripții pentru acțiuni la treptele inferioare ale ierarhiei.

Deși nevoile clienților au fost întotdeauna considerate scopul principal al acestei circulații de informații, acest obiectiv s-a pierdut adesea în spatele unei palisade de instrucțiuni interne. Angajații obișnuiți ai organizației nu trebuiau neapărat să înțeleagă semnificația anumitor acțiuni, ci se aștepta, în primul rând, să urmeze cu strictețe directivele conducerii.

Abordarea procesului, în care subdiviziunile care acoperă procesele individuale finalizate tehnologic (procesele de afaceri) au devenit principalele elemente structurale, a făcut posibilă luarea în considerare cu adevărat a intereselor consumatorilor. Crearea de valoare pentru clienți a fost un criteriu necondiționat pentru activitatea întregii organizații și a diviziilor sale individuale. Abordarea se bazează pe ideea că organizare adecvată sistemele de management și mișcarea fluxurilor de informații pot asigura că informațiile ar trebui să ajungă la acei subiecți care au cu adevărat nevoie de ele și care le pot folosi cu beneficii maxime pentru afacere. Informațiile se deplasează acum pe orizontală, de la o unitate de proces la alta.

Dar practica a arătat că multe noi divizii refuză să accepte date externe, la fel ca vechile divizii funcționale. După cum sa dovedit, schimbarea de la o structură organizatorică la alta nu duce la o creștere a schimbului de informații. Pentru a obține o utilizare eficientă a informațiilor necesare pentru a îndeplini cererile clienților, organizațiile vor trebui să utilizeze mai multe structuri și abordări organizaționale diferite în același timp.

venitul sistemului. Deficiența inițială a abordărilor diferitelor școli în ceea ce privește managementul este că acestea s-au concentrat pe un singur element important și nu au luat în considerare problema îmbunătățirii eficienței organizației ca rezultat, în funcție de mulți factori diferiți. Aplicarea teoriei sistemelor la management ne permite să vedem organizația în unitatea părților sale constitutive, care sunt indisolubil împletite cu lumea exterioară. Această teorie a ajutat la integrarea contribuțiilor tuturor școlilor care au dominat în diferite momente.

Metoda sistemului include trei etape :

1) identificarea întregului (sistem), din care face parte subiectul care trebuie explicat;

2) o explicație a comportamentului sau proprietăților întregului;

3) o explicație a comportamentului sau proprietăților unui obiect în ceea ce privește rolul (rolurile) sau funcția (funcțiile) acestuia în întregul care îl conține.

În această secvență, sinteza precede analiza.

Există diferențe semnificative între așa-numitul management analitic și sintetic. Dacă fiecare parte individuală a sistemului luată în considerare este făcută să funcționeze la eficiență maximă, sistemul în ansamblu nu va funcționa cât mai eficient posibil. Conștientizarea conflictului dintre părți și întreg se reflectă în recunoașterea necesității de a potrivi proprietățile părților sistemului. În același timp, se stabilesc criterii de eficiență pentru piese, care conduc la contradicții între ele. insistă că cea mai mare eficiență a întregului nu poate fi redusă la suma celei mai bune eficiențe a părților sale individuale. Când managementul schimbă chiar și un element sau subsistem al organizației, toate celelalte subsisteme sau elemente sunt, de asemenea, afectate într-o oarecare măsură de această variabilă. Aceste schimbări afectează performanța viitoare a organizației în ansamblu. În plus, trebuie luate în considerare impactul mediului asupra organizației și impactul organizației asupra mediului extern.

Metodologia abordării sistematice permite cea mai scurtă cale de a aduce un sistem de orice complexitate la obiectiv, în timp ce cheltuiește cea mai mică cantitate resurse.

Această metodologie, combinată cu ideile de planificare și management al țintei, are următoarele trăsături caracteristice. :

Considerarea unui obiect ca un întreg în interacțiune cu mediul;

Orientarea către rezultatul final a elementelor de toate nivelurile structurii obiectului;

Rezolvarea obligatorie a tuturor problemelor și sarcinilor legate de atingerea scopului final, dar cu o rezolvare prioritară a problemelor cheie;

Alocarea resurselor în funcție de importanța problemelor;

Prognoza dezvoltarea unui obiect, corectarea prognozei pe baza feedback-ului;

Ciclul de viață complet al sistemului.

Abordarea situațională a adus o contribuție semnificativă la teoria managementului modern, folosind posibilitățile de aplicare directă a științei la situații și condiții specifice. Punctul central al acestei abordări este situația, adică. un set specific de circumstanțe care afectează în mod semnificativ entitatea la momentul respectiv. Această abordare vă permite să înțelegeți ce tehnici vor fi mai propice pentru atingerea obiectivelor organizației în condiții specifice.

Abordarea situațională nu este un set de acțiuni, ci mai degrabă un mod de a gândi, de a analiza problemele organizaționale și de a le rezolva. În timp ce procesul general de luare a deciziilor este același, tehnicile specifice pe care un manager trebuie să le folosească pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației pot varia considerabil.

Metodologia abordării cazului se bazează pe următoarele principii .

1. Managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit eficiente. Aceasta presupune înțelegerea procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a metodelor de planificare și control, a metodelor cantitative de luare a deciziilor.

2. Fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are punctele sale forte și punctele slabe atunci când sunt aplicate la o anumită situație. Liderul trebuie să fie capabil să prevadă toate consecințele pozitive și negative ale aplicării unei anumite abordări sau concept.

3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze în mod legitim situația: să determine care factori sunt cei mai importanți pentru organizație într-o situație dată și care ar putea fi efectul probabil de a schimba una sau mai multe variabile.

4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect oficial și ar ascunde mai puține deficiențe cu situații specifice.

Teorii ale strategiei (anii 1960-1970), inovare și leadership (anii 1980-1990)

Sarcina principală a strategiei este să îndrepte organizația către un curs de dezvoltare fiabil. Dar, în același timp, acest curs poate, la fel ca ochiurile, să ascundă oportunitățile și pericolele potențiale. Strategiile elaborate fac uneori dificil pentru conducerea firmei să realizeze că punctele de vedere și planurile sale și-au pierdut relevanța. Este necesară monitorizarea mediului și, dacă este necesar, schimbarea comportamentului în timp util.

Școala de modelare (design) (1960) are o viziune asupra procesului de construire a strategiei și propune un model de construire a strategiei ca o încercare de a potrivi capacitățile interne și externe. Reprezentanții școlii sunt Philip Selznick („Ghid în administrare”), Alfred Chandler („Strategie și structură”) și alții.

Richard Result de la Harvard General Management Group a propus următorul sistem de evaluare a strategiei:

Consecvență: strategia nu trebuie să conțină obiective și programe conflictuale.

Consecvență: strategia trebuie să preia un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările importante care au loc în acesta.

Beneficiu: Strategia ar trebui să ofere oportunități de creativitate și/sau de menținere a avantajului competitiv în domeniul de activitate ales.

Fezabilitate: Strategia nu ar trebui să cheltuiască în exces resursele existente și nu ar trebui să ducă la probleme de nerezolvat.

Acest model este o abordare suprasimplificată. O strategie care „plasează” o organizație într-o anumită nișă își limitează propria perspectivă.

Şcoală (anii '70). Bazele școlii de planificare strategică au fost puse de „Corporate Strategy” (1965) a lui Igor Ansoff și „Planning for Senior Management” (1969) a lui George Steiner. Această școală propune dezvoltarea unor proceduri extinse menite să clarifice și să cuantifice obiectivele organizației. Multe elemente ale școlii de planificare strategică se reduc la cuantificarea obiectivelor. Aici, planificatorii vin în prim-plan, și nu managementul de vârf. Cu această abordare, obiectivele încep imediat să acționeze ca un mijloc de control (din moment ce sunt stabilite rigid). Se sugerează că strategiile nu sunt calculate și formate, dar cel mai adesea ele sunt conturate la un anumit moment în timp, deoarece nici măcar una, ci mai multe strategii apar deodată. Ulterior, pot fi evaluate și selectat cel mai bun. Se propune evaluarea strategiilor folosind metodele Analizei Financiare, întrucât susținătorii acestei școli se bazează pe premisa că sarcina companiei este de a gestiona banii pentru a-i crește cantitatea.

În anii 1980 în cadrul acestei școli apar ideile de planificare a scenariilor. Deoarece nimeni nu este capabil să prezică cu exactitate viitorul, trebuie să aveți o idee despre ce scenarii pot începe să se dezvolte evenimentele. Adevărat, imediat apare întrebarea: pe ce scenarii ar trebui să fie pariat - cel mai probabil, cel mai profitabil, cel mai sigur sau cel mai flexibil?

Scoala de piata (1980-1990). Până la începutul anilor 1980. savanții și practicienii au devenit deziluzionați în multe feluri de școlile de design și planificare. Impulsul pentru apariția unei noi școli a fost lansarea celebrei cărți a lui M. Porter Competitive Strategy, apoi a cărții sale „ Avantaje competitive» (1985).

Școala de poziționare pe piață recunoaște multe dintre premisele școlilor precedente, adăugând două aspecte principale la conținutul acestora. :

1) nu numai procesul de formare a strategiilor este important, ci și esența strategiilor în sine;

2) este posibil să semnăm pentru anumite organizații strategii care le sunt adecvate și să justifice în ce contexte aceste strategii sunt cele mai eficiente.

Dacă școlile anterioare nu limitează numărul de strategii care pot fi utilizate într-o anumită situație (își declară pluralitatea, dar nu depășesc aceasta), atunci școala de poziționare pe piață, dimpotrivă, susține că pentru fiecare industrie există un număr limitat de strategii cheie care pot duce la rezultatele dorite. Urmărirea strategiilor cheie permite companiei să ocupe poziții avantajoase pe piață. În cadrul școlii de poziționare pe piață, au fost create și îmbunătățite o serie de tehnici analitice, permițându-vă să selectați strategia potrivită pentru condițiile date. Instrumentele pentru aceasta sunt analiza competitivă și a industriei.

Școala de antreprenoriat (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) consideră procesul strategic prin prisma acțiunilor unei persoane, subliniază importanța stărilor și proceselor proprii numai lui: intuiția, mintea, înțelepciunea, experiența. , perspicacitate. Datorită acestui fapt, strategia este construită în conformitate cu ideea și sentimentul intuitiv al liderului organizației, care se numește viziune.

Spre deosebire de alte abordări, școala antreprenorială se referă la perspectiva strategică ca o viziune individuală a șefului organizației, și nu o echipă. În consecință, organizația este în întregime dependentă de dictaturile individului.

G. Mintzberg în articolul „Gândirea strategică ca viziune” (1991) identifică „șapte factori” care alcătuiesc o singură structură a gândirii strategice. :

1) gândirea strategică presupune „a privi înainte”;

2) este imposibil să prevezi ceva dacă nu te uiți înapoi, pentru că toate ideile despre viitor se bazează pe cunoașterea istoriei;

3) gândirea strategică este o vedere de sus;

4) gândirea strategică este și gândire inductivă: o privire de sus trebuie să fie însoțită de o privire „în profunzime”;

5) se poate privi înainte, înapoi, de sus, privi în profunzime, dar aceste condiții necesare gândirii strategice nu sunt deloc suficiente. Strategistul are nevoie creativitate. Indivizii care gândesc strategic percep lumea diferit decât toți ceilalți; reușesc să vadă pe lângă ce alunecă ochii altora. Ei contestă adevărurile acceptate - legile nescrise ale industriei, strategiile convenționale - și acest lucru le deosebește organizațiile de mulțime. Deoarece gândirea creativă este asociată cu o abordare cuprinzătoare a problemei, ea poate fi numită „privind în jur”;

6) este necesar să privim nu numai în jur, ci și „dincolo”, „de cealaltă parte”. Privirea dincolo este diferită de a privi înainte. Privind în perspectivă, strategul prevede viitorul așteptat, „deducându-l” din evenimentele trecute. Privirea „de cealaltă parte” construiește viitorul – creează o lume care nu poate exista fără eforturile organizației;

7) nu are sens în toate vederile enumerate (înainte și înapoi, deasupra și în interior, în jurul și pe cealaltă parte), dacă nu obțineți o imagine completă. Cu alte cuvinte, gândirea merită numele strategic doar atunci când o persoană vede situația până la capăt.

Școala empirică se caracterizează printr-o abordare pragmatică, care se bazează pe studiul practicilor de management și elaborarea de recomandări de importanță practică. Teoreticienii acestei școli (P. Drucker și alții) operează cu principiile taylorismului și principiile relațiilor umane, încercând să nu se limiteze doar de aspectele organizatorice, tehnice și economice ale managementului. P. Drucker a combinat într-o singură persoană atât teoria, cât și practică, gândirea și experimentul, munca practică și pregătirea. P. Drucker credea că principalele eforturi ale managerilor ar trebui să vizeze crearea unui sistem de interese, formarea și îmbunătățirea motivației efective a muncii.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea aparatului conceptual a avut-o școala puterii (conceptele de coaliție, jocuri politice și strategie colectivă). De asemenea, ea a atras atenția asupra importanței utilizării metodelor politice pentru a aduce schimbări strategice atunci când vine vorba de confruntarea cu actorii de frunte care doresc să păstreze situația, să mențină status quo-ul. În interiorul organizației se formează o „microputere” - crearea unei strategii are loc aici ca o interacțiune bazată pe metode de persuasiune, negocieri și uneori confruntare directă, sub forma unor jocuri politice în jurul intereselor care se intersectează și coalițiilor emergente, niciuna. dintre care deţine poziţii dominante pentru o perioadă lungă de timp. Dar politica poate fi, de asemenea, un factor de contracarare a schimbării strategice. „Macroputerea” asupra mediului extern este controlul asupra acțiunilor altor agenți de piață sau cooperarea cu aceștia. În același timp, companiile se bazează atât pe manevre strategice, cât și pe strategii colective în diferite structuri și alianțe de rețea. Scopul principal al alianței este de a învăța ceva de la un partener. Companiile de succes folosesc alianțe strategice pentru a dobândi anumite cunoștințe și abilități, iar în afara acordurilor formale, difuzează sistematic experiență nouă în organizațiile lor.

Potrivit școlii de învățare, strategiile apar atunci când oamenii, acționând uneori individual, dar mai adesea colectiv, ajung să studieze situația și capacitatea organizației de a face față acesteia și, în cele din urmă, la un model eficient de comportament. Sau, după cum spunea R. Lapierre, managementul strategic „nu mai este doar controlul asupra schimbărilor, ci se transformă în management care acționează prin schimbări”.

Unele organizații se confruntă în mod constant cu situații care sunt noi pentru ele. Mediul lor este dinamic și imprevizibil, ceea ce face ca alegerea unei strategii să fie o sarcină foarte dificilă. În acest caz, organizația tinde să ia forma cercetării, iar învățarea devine o condiție prealabilă pentru menținerea flexibilității: organizația nu poate aștepta apariția unei strategii „gata de utilizare”, trebuie să facă măcar ceva, cel puțin răspunde cumva la cursul real al evenimentelor, ia măsuri independente de răspuns.

În general, strategiile organizațiilor profesionale demonstrează o stabilitate ridicată. Fragmentarea acțiunilor, puterea profesioniștilor nu inspiră schimbări globale de strategie, „revoluții strategice”. Dar în astfel de organizații, schimbarea urmează schimbării: programele sunt în mod constant ajustate, procedurile sunt revizuite, clienții se schimbă. Astfel, este paradoxal, dar adevărat: în general, organizațiile profesionale care sunt destul de stabile în activitățile lor practice sunt în permanență într-o stare de schimbare. Puțin exagerând, putem spune: organizația nu se schimbă niciodată, în timp ce activitățile sale sunt în continuă schimbare.

Scoala de cultura. În anii 1970-1980. întreaga lume a atras atenția asupra succesului corporațiilor japoneze, care au folosit o abordare complet diferită a managementului decât cea propusă de autorii americani despre managementul strategic. Spre deosebire de școala americană, școala japoneză a abandonat structura ierarhică a formării strategiei. Crearea unei strategii se rezumă doar la definirea unui obiectiv specific pentru dezvoltarea unei întreprinderi în viitor. Nu există un plan strategic fix. Conducerea folosește măsurători săptămânale ale abaterilor, iar dacă acestea există, atunci aceasta este baza pentru ajustarea strategiei.

Înapoi | |

INTRODUCERE 4

DEZVOLTAREA TEORIEI ŞI PRACTICII MANAGEMENTULUI.. 4

CONCEPTUL DE MANAGEMENT.. 11

PRINCIPII DE MANAGEMENT.. 15

FUNCȚII DE CONTROL.. 17

METODE DE MANAGEMENT.. 39

INFORMAȚII SUPORT DE MANAGEMENT.. 44

LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT.. 45

ASPECTE SOCIALE ŞI PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI.. 49

LEADERSHIP ÎN MANAGEMENT. 53

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL 59

ETICA MANAGEMENTULUI.. 64

REFERINȚE.. 66

INTRODUCERE

Organizarea procesului de învățământ presupune studierea independentă a materialelor de curs de către studenți, precum și rezolvarea problemelor situaționale și a testelor în cadrul orelor practice și seminarului.

Tot materialul este împărțit în trei blocuri:

1. Dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Conceptul de management. Principii de management. Funcții de control.

2. Metode de management. Suport informațional al managementului. Luarea deciziilor manageriale.

3. Aspecte socio-psihologice ale managementului. Cultura organizațională și comportamentul organizațional. Etica managementului.

Studiul disciplinei se încheie cu un examen. Fiecare bilet de examen include două întrebări teoretice și o sarcină situațională. Exemple de întrebări pentru examen sunt date în încheierea fișei.

DEZVOLTAREA TEORIEI ŞI PRACTICII MANAGEMENTULUI

În procesul de dezvoltare a teoriei și practicii managementului se disting mai multe perioade.

Prima perioada. Aceasta este cea mai lungă perioadă, care durează de la 9-7 ani î.Hr. până în secolul al XVIII-lea. De-a lungul timpului, acumularea de experiență de management în diverse sfere ale vieții umane a continuat. Da, în lumea antica s-a adunat o bogată experienţă în conducerea statului şi a trupelor. Primii oameni de știință care au studiat managementul au fost Socrate, Platon, Alexandru cel Mare. În această perioadă în Rusia, A.L. Ordin-Nashchokin a avut o mare contribuție la dezvoltarea teoriei autoguvernării urbane în cadrul dezvoltării sistemului de administrație publică

A doua perioada- industrial - 1776-1890 În acest timp s-a format teoria clasică a economiei politice și s-au făcut și primele studii în domeniul managementului. Cea mai semnificativă învățătură din acea vreme a fost școala lui R. Owen, care a avut o mare influență asupra dezvoltării managementului. Pentru prima dată au fost exprimate ideile de umanizare a managementului producției, recunoașterea necesității de pregătire, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a condițiilor de viață ale muncitorilor. Principala problemă pe care au încercat să o rezolve primii cercetători în management a fost problema asigurării eficienței producției. În opinia lor, soluția stă în teren modalități tehniceși metode, au stăpânit abordarea tehnică a managementului, concentrându-se pe adaptarea lucrătorilor la noile tehnologii pentru implementarea muncii. Primul pas spre formarea științei managementului a fost făcut de Frederick Winslow Taylor, care a devenit interesat de eficiența organizației. Munca lui a devenit baza scoala de management stiintific sau scoala clasica. Pentru prima dată în istorie, Taylor a dezvoltat bazele metodologice ale raționalizării forței de muncă, operațiunilor de muncă standardizate, a pus în practică abordări științifice ale selecției, plasării și stimularii muncitorilor. Principiul de bază al lui Taylor este raționamentul logic - dacă pot să selectez oamenii științific, să-i instruiesc științific, să le ofer niște stimulente și să pun împreună munca și persoana, atunci pot obține o productivitate totală care depășește contribuția individuală a forței de muncă.

A treia perioada- perioada de sistematizare - 1856-1960. În acest moment s-a format știința managementului, se dezvoltau noi direcții, școli și tendințe, aparatul științific era îmbunătățit. În această perioadă a continuat dezvoltarea școlii clasice de management. Un om de știință proeminent al școlii clasice a fost Harrington Emerson, care a dezvoltat 12 principii ale productivității, dintre care principalele au fost: reglementarea științifică; bun simț; competență; coordonare; disciplina; selecție profesională; performanţă.

S-a dezvoltat și o varietate a școlii clasice - scoala administrativa de management. Dacă școala clasică s-a bazat pe studiul raționalizării și organizării muncii a muncitorilor, atunci obiectul de studiu al școlii administrative de management era rolul și funcțiile managerului. Principala premisă teoretică a școlii a fost - dacă determinați esența muncii managerului, puteți identifica cu ușurință cele mai eficiente metode de conducere. Unul dintre primii dezvoltatori ai acestei idei a fost Henri Fayol, a cărui predare a pus bazele studiului organizației, structurii acesteia și a altor probleme. Fayol a împărțit pentru prima dată procesul de management în 5 funcții principale - planificare, organizare, selecție și plasare a personalului, conducere (motivare), control și a identificat următoarele principii de bază ale managementului:

Disciplina;

Unitatea conducerii;

Unitatea de conducere;

Subordonarea interesului privat față de general;

Remunerarea muncii;

Echilibru între centralizare și descentralizare;

Coordonarea managerilor de acelasi nivel;

Lanțuri de interacțiune;

spirit corporativ;

Ordin;

Justiţie; egalitate; bunătate și decență;

Reziliența personalului;

Inițiativă.

Ideile lui Fayol au fost continuate de Max Weber. El a propus conceptul de „birocratie rațională”, definind pentru prima dată birocrația ca ordinea stabilită prin reguli, este cea mai formă eficientă organizarea umană; trebuie să ofere acuratețe, viteză, ordine, certitudine, continuitate și predictibilitate. Elementele principale ale teoriei sale au fost:

Diviziunea muncii în funcție de specializarea funcțională;

Distribuția ierarhică bine definită a puterii;

Un sistem de reguli și reglementări care definesc drepturile și obligațiile angajaților;

Un sistem de reguli și proceduri de comportament în anumite situații;

Lipsa unui început personal în relațiile interpersonale;

Admiterea în organizație în funcție de competență și nevoie;

Promovare bazată pe competența și cunoștințele ample ale organizației care vin cu vechimea;

Strategia de angajare pe viață;

Un sistem clar de carieră care oferă o mobilitate ascendentă pentru lucrătorii calificați;

Managementul activitatilor administrative consta in elaborarea si stabilirea unor instructiuni scrise temeinice pentru actiunile intraorganizatorice.

Școlile științifice și administrative au fost primele în dezvoltarea managementului. Deși obiectele cercetării lor erau diferite, a existat o singură premisă care a unit aceste școli. Ideea lor principală a fost să recunoască existența unei singure modalități de a obține eficiența producției, iar scopul a fost descoperirea acestei singure metode corecte.

Anii 1930 au fost marcați de dezvoltarea pe scară largă a unor științe precum psihologia, sociologia și așa mai departe. În acești ani, spre deosebire de școlile clasice și administrative, a scoala de relatii umane. Obiectul de studiu al acestei școli a fost personalitatea muncitorului, ceea ce a făcut posibilă realizarea realizărilor psihologiei și sociologiei. Strămoșul acestei școli este considerat a fi Elton Mayo, care a fundamentat poziția conform căreia un grup de muncitori este un sistem social care are propriile sisteme de control. Ideea principală a școlii este că pur și simplu arătarea unei atenții pozitive față de oameni are un impact foarte mare asupra productivității muncii, de exemplu. O creștere a eficienței unei organizații se poate realiza doar printr-o creștere a eficienței resurselor umane. Deci, teoria lui A. Maslow, conform căreia nevoile umane se dezvoltă într-o anumită ordine (Figura 2). În consecință, prin inițierea sau influențarea acestor nevoi, managerul poate face ca subordonatul să lucreze mai eficient.

Figura 1. A. Ierarhia nevoilor lui Maslow

D. McGregor a sugerat că în orice organizație există două tipuri de personalitate polară:

X - individul obișnuit este prost, caută să se sustragă la muncă, prin urmare trebuie să fie constant forțat, îndemnat, controlat și dirijat, o persoană din această categorie preferă să fie condusă, caută să evite responsabilitatea, își face griji doar pentru propria sa siguranță;

Y - oamenii nu sunt pasivi prin natura lor, au devenit așa ca urmare a lucrului într-o organizație, în această categorie costurile muncii fizice și mentale sunt, de asemenea, naturale și necesare, precum jocurile în vacanță, o persoană își asumă responsabilitatea și se străduiește pentru aceasta. , nu trebuie controlat de , deoarece capabil să se controleze.

În consecință, influențând corect oamenii care demonstrează într-o măsură sau alta calitățile lui X și Y și prin distribuirea corectă a sarcinilor de muncă între aceștia, se poate contribui la creșterea eficienței muncii.

A patra perioadă dezvoltarea managementului – informațional – a început în 1960 și continuă până în prezent. Dezvoltarea matematicii, ciberneticii, programarii si, ca urmare, informatizarii a dus la formarea şcoală cantitativă sau de management unde tehnologia informaţiei joacă un rol major. Școala vede managementul ca pe un proces logic care poate fi exprimat matematic.

În perioada actuală au fost formulate principalele abordări ale managementului – ca proces, sistem, situație.

Abordarea managementului ca procesîl definește ca un proces în care activitățile care vizează atingerea scopurilor sunt văzute ca o serie de acțiuni continue interdependente - funcții management (planificare, organizare și coordonare, motivare, control), asigurarea interacțiunii tuturor nivelurilor de conducere, desfășurarea activităților, comandă (comandă), motivare, conducere, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, recrutare, reprezentare și negociere sau tranzacții .

Studiul managementului ca proces a condus la utilizarea pe scară largă a metodelor sistemice de analiză, apariția unei abordări sistematice și au apărut noi elemente de planificare - modelarea prin simulare a deciziilor, analiza în condiții de incertitudine și software pentru evaluarea multifuncțională. decizii de management.

Abordarea managementului ca sistemîşi defineşte procesul ca fiind asigurarea obiectivelor organizaţiei în detrimentul resurselor şi capacităţilor disponibile prin principalele funcţii ale managementului. Un sistem este un set de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate și unitate. Sistemele sunt împărțite în închise și deschise, care includ un obiect, un subiect, o intrare și o ieșire. Abordarea sistemelorîn management sugerează că managerii ar trebui să considere organizația ca un set de elemente interconectate, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile, tehnologia, resursele. Ideea principală teoria sistemelor este că nicio acțiune nu se întreprinde izolat de ceilalți, fiecare decizie are consecințe asupra întregului sistem. Principalul avantaj al abordării este absența situațiilor în care o soluție se transformă într-o problemă pentru alta.

În anii 1970, ideea sistem deschis- organizatia, ca sistem deschis, tinde sa se adapteze la un mediu intern foarte divers, nu se autosustine, depinde de energie, informatii si materiale care vin din exterior. Astfel, orice organizație formală are un sistem de funcționalizare (diviziunea structurală), un sistem de stimulente efective și eficiente, un sistem de putere, un sistem de luare a deciziilor logice.

O organizație ca sistem este un ansamblu de relații, drepturi, îndatoriri, scopuri, roluri, activități care au loc în procesul de lucru în comun. O organizație ca sistem este o unitate a două subsisteme de management - managementul (subiectul) și gestionat (obiectul), în timp ce pentru managementul ei trebuie formată. sistem de control, care este o formă de întruchipare reală a relaţiilor manageriale.

În sistemul de management al întreprinderii se disting următoarele subsisteme:

Structural-funcțional- un set de organe de conducere, divizii și executanți, precum și un set de metode prin care se realizează influența conducerii, i.e. este unitatea de organizare, tehnologie și metode de management. Acest subsistem este format din blocuri:

Ideologia managementului și orientarea valorii a sistemului de management;

Interesele și standardele comportamentale ale participanților la procesul de activități de management;

Suport informațional și informațional al comunicațiilor în sistemul de control.

Informațional-comportamental subsistemul se manifestă sub formele:

Teoria și ideologia managementului;

Relații formale și informale ale angajaților manageriali cu reprezentanții mediului extern;

Nivelul de dezvoltare organizațională, precum și nivelul de dezvoltare al fiecărui angajat de la nivel managerial;

Conștientizarea angajaților, purtătorilor de informații și a metodelor de difuzare a acesteia.

Există mai multe tipuri de subsisteme informațional-comportamental:

primul se caracterizează prin prezența unei organizări formale a activităților și relațiilor în sistemul de management, atitudinea angajaților este lipsă de inițiativă, abilitățile lor sunt direcționate în afara organizației, disponibilitatea informațiilor este scăzută;

al doilea - se caracterizează prin neliniște în relații, prezența situatii conflictuale, nu există un interes organic în îmbunătățirea eficienței și calității activităților, domină propriile scopuri, colectarea informală și diseminarea informațiilor este practicată pe scară largă;

al treilea se caracterizează prin interes pentru rezultatele finale de funcționare, dorința de a obține rezultate deosebite, formele de activitate în grup, bunăvoința, creativitatea, publicitatea, discuțiile deschise etc.

a patra este o combinație organică de interese personale cu dorința de a obține rezultate superioare ale funcționării organizației în ansamblu, concentrarea pe rezultate, autoorganizare și autoajustare.

Subsistemul de autodezvoltare a sistemului de control reflectă dorința de auto-îmbunătățire, flexibilitate și adaptabilitate la schimbare, concentrarea pe inovare, căutarea și dezvoltarea ideilor progresive și introducerea lor accelerată în practica sistemului de management. Acest subsistem este împărțit în două părți - primul concentrează sistemul pe îmbunătățirea și dezvoltarea continuă, asigură nevoia de direcții de schimbare și îmbunătățire, îndeplinește următoarele funcții:

Dezvoltarea, introducerea în sistemul de management și menținerea constantă a nivelului adecvat de stimulente care încurajează auto-îmbunătățirea;

Analiza continuă a nivelului de funcționare a sistemului de management, a capacităților sale actuale și potențiale, precum și analiza dinamicii sarcinilor cu care se confruntă sistemul de management și schimbările din mediu;

Identificarea noilor tendințe și direcții în dezvoltarea sistemelor de management, analiza formelor și metodelor utilizate pentru actualizarea sistemelor de management.

Al doilea partea asigură dezvoltarea sistemului de control, rezolvând următoarele sarcini:

Dezvoltarea traiectoriilor de auto-dezvoltare a sistemului de control, inclusiv căutarea oportunităților de îmbunătățire, o descriere a noii stări a sistemului de control, dezvoltarea procedurii și conținutul tranziției la o nouă stare, precum și definiția de mijloace pentru a asigura această tranziție;

Organizarea tranziției sistemului la o nouă stare, inclusiv pregătirea unui program de tranziție, repartizarea sarcinilor și posturilor, funcțiilor etc.;

Analiza rezultatelor tranziției, generalizarea experienței, obținerea de concluzii privind dezvoltarea subsistemului de autodezvoltare.

Astfel, orice sistem trebuie să funcționeze în condiții mediu intern si extern .

Managementul modern se bazează pe faptul că Mediul extern schimbătoare și mobilă. Abordarea de sistem prescrie să se caute originile problemelor care apar în activitatea organizației, în afara acesteia în mediul extern. Mediul extern al unei organizații include politica, tehnologia, societatea, normele sociale, piața muncii, condițiile pieței, autoritățile, furnizorii, băncile, sindicatele, clienții, lucrătorii, concurenții, proprietarii, cetățenii, grupurile profesionale etc.

Cel mai caracteristic caracteristici ale mediului extern:

Dinamismul necesită structuri flexibile, adaptabile, care să nu reziste condițiilor externe, ci să se transforme odată cu acestea;

Diversitatea este caracterizată de multe obiecte diferite de management, fiecare dintre acestea având nevoie de propria abordare și de propria strategie;

Integrarea este relația tuturor obiectelor nu numai cu compania, ci și între ele, prin urmare, o schimbare a interacțiunii companiei cu orice obiect duce la o schimbare a relațiilor cu restul.

Mediu intern depinde de mediul extern, cele mai importante legi ale existenței întreprinderii sunt dorința de supraviețuire, transformarea constantă, dezvoltarea, crearea și îmbunătățirea organelor sale, menținerea unui mediu intern favorabil și prezența integrității și a unui scop unic al tuturor. părțile sale. Mediul intern include obiective, structura organizatorica, sarcini, tehnologie si oameni.

abordare situațională afirmă că formele, metodele, sistemele, stilurile de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situație - un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația în acest moment particular. Astfel, se cere rezolvarea problemei organizatorice si manageriale curente, specifice, in functie de scopurile organizatiei si de conditiile specifice predominante in care acest scop trebuie atins. Teoria contingentelor spune că fiecare situație în relație cu întreprinderea poate fi similară cu altele, dar va avea proprietăți unice, așa că sarcina managerului este să analizeze separat toți factorii și să identifice cele mai puternice dependențe. Similar acestor teorii în natură este conceptul de adaptare sau adaptare, care afirmă că strategia unei firme este întotdeauna o combinație a celor mai benefice cursuri de acțiune, luând în considerare factorii de mediu. Concept de strategie globală are ca scop optimizarea activităților companiei, este necesară elaborarea unei strategii unificate care să vizeze optimizarea activităților întregii corporații, care să includă:

Teoria obiectivelor multiple, când strategia globală vizează implementarea mai multor obiective și maximizarea profitului este respinsă ca obiectiv principal;

Optimizarea activitatilor se realizeaza in scopul maximizarii profiturilor;

Optimizarea activităților are ca scop obținerea unui profit maxim ca urmare a unei mai bune adaptări a structurii organizatorice la condițiile în schimbare;

Optimizarea activităților se realizează prin îmbunătățirea funcțiilor de bază ale managementului.

Conceptul de orientare a țintei susține că rolul stabilirii obiectivelor ar trebui să domine în procesele de planificare, organizare, control și motivare. De asemenea, o teorie populară a fost dezvoltarea lui McKinsey „7S”, ale căror componente cheie sunt: ​​strategia, structura, sistemele, personalul, stilul, calificările, valorile comune.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Dezvoltarea teoriei managementului întreprinderii se bazează în prezent în mare parte pe studiul teoriei managementului. Managementul astăzi este de obicei considerat din două puncte de vedere. În primul rând, ca știință și practică a managementului și, în al doilea rând, ca organizație (organ) de management. Ca știință de management, managementul constituie baza teoretică pentru practica managementului. Scopul și obiectivul său principal aici este de a oferi practicii manageriale consiliere științifică. Ca organizație (organ) de management, managementul este conducerea care reprezintă întreprinderea sau organizația și acționează în numele acesteia.

De-a lungul întregii perioade de dezvoltare a managementului ca știință, au fost dezvoltate multe definiții. Iată pe cele principale:

management- un tip de activitate de ghidare a oamenilor într-un anumit domeniu al vieții publice, implică capacitatea de a atinge obiective folosind munca, abilitățile, interesele și motivele comportamentului altor persoane.

management- un ansamblu de principii, metode, mijloace si forme de conducere a activitatilor unei intreprinderi in scopul cresterii eficientei acesteia si obtinerii de profit.

management– căutarea intenționată și îmbunătățirea muncii cu indivizii pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor materiale și de muncă.

management- managementul unei facilități sociale, posesia abilităților profesionale, utilizarea principiilor clasice de management, o combinație de direcții conflictuale - atitudine față de angajați ca indivizi și utilizarea tot felul de tehnici, incl. incorect pentru atingerea scopului.

management – vedere independentă desfășurate profesional activități care vizează atingerea scopurilor urmărite în condițiile pieței de către utilizare rațională resurse materiale şi de muncă folosind principiile, funcţiile şi metodele mecanismului economic de management (managementul intracompanii, managementul producţiei şi al personalului).

Deci, se poate evidenția subiect management – ​​manager și obiect management - activitatea economică a unei întreprinderi sau organizații din orice sector al economiei sau domeniul de activitate.

în care poartă managementul este de a asigura profitabilitatea sau rentabilitatea. Cea mai importantă sarcină devine organizarea producției de bunuri și servicii, luând în considerare nevoile consumatorilor pe baza resurselor materiale și umane disponibile și asigurând rentabilitatea întreprinderii și poziția stabilă a acesteia pe piață. De asemenea, sarcinile managementului includ:

Asigurarea automatizării producției și trecerea la personal de înaltă calificare;

Stimularea muncii angajaților prin crearea unor condiții de muncă mai bune și stabilirea de salarii mai mari;

Monitorizarea constantă a eficacității companiei, coordonarea activității tuturor departamentelor companiei;

Cautare si dezvoltare constanta de noi piete ;

Determinarea obiectivelor specifice de dezvoltare a companiei;

Identificarea priorității, ordinea și succesiunea obiectivelor;

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei, sarcini și modalități de rezolvare a acestora;

Formarea unui sistem de măsuri pentru rezolvarea problemelor planificate pentru diverse perioade de timp;

Determinarea resurselor necesare și a surselor de furnizare a acestora;

Organizarea controlului asupra executării sarcinilor.

Ca urmare, utilizarea conceptelor de management pentru întreprindere înseamnă:

Accentul său pe cererea și nevoile pieței, nevoile consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt în cerere și pot aduce companiei profitul planificat;

Efort constant pentru îmbunătățirea eficienței producției, obținerea de rezultate optime și costuri reduse;

Independență economică, oferind libertate de luare a deciziilor celor care sunt responsabili de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia;

Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței;

Identificarea rezultatului final al activității companiei sau a unităților sale independente din punct de vedere economic de pe piață în curs de schimb;

Necesitatea utilizării unei baze de informații moderne cu tehnologie informatică pentru calcule multivariate atunci când se iau decizii rezonabile și optime.

În management se pot distinge următoarele aspecte:

Economic - managementul procesului de producție, al cărui input se realizează prin coordonarea resurselor materiale și de muncă necesare atingerii obiectivelor;

Socio-psihologic - caracterizează activitățile unui grup de persoane în organizarea și conducerea eforturilor întregului personal;

Juridic - structura instituțiilor de stat, politice și economice, politicile și legislația acestora;

Organizațional și tehnic - evaluarea situației și selecția sistematică a scopurilor și obiectivelor, elaborarea unei strategii, proiectarea, identificarea resurselor, organizarea, conducerea și controlul, motivația.

Procesul de management la întreprindere se desfășoară în trei etape:

Management strategic - dezvoltarea unui obiectiv, construirea unui arbore de obiective, prognoza, planificarea pe termen lung;

Management operațional - organizare (crearea structurii necesare și a resurselor necesare), conducerea și motivarea personalului;

Control - analiza rezultatelor obtinute.

Având în vedere scopurile, obiectivele, aspectele și etapele managementului, este imposibil să nu remarcăm diferența fundamentală dintre management și antreprenoriat. Antreprenoriatul ca tip special de activitate presupune ca subiecții să aibă un anumit mod de gândire, stil și tip de comportament economic. Antreprenoriat înseamnă:

Libertatea și independența subiecților în diverse direcții;

Organizarea si conducerea procesului economic, indiferent de tipul si domeniul de activitate;

Desfășurarea de activități de către persoane juridice și persoane fizice în nume propriu pe riscul și riscul lor;

Se desfășoară în mod continuu;

Concentrați-vă pe obținerea succesului comercial și pe cea mai bună utilizare a capitalului pentru a satisface interesele proprietarilor;

Disponibilitatea entităților de piață izolate economic;

raspunderea proprietatii.

Astfel, antreprenorul este mai preocupat de propriile interese ca proprietar, ceea ce înseamnă că ia decizii care oferă dividende mari. Mai mult, antreprenorul este responsabil pentru deciziile sale în limitele corespunzătoare formei organizatorice și juridice alese a întreprinderii. Prin urmare, fiind conștient de gradul de risc, deciziile sale vor fi precaute și mai puțin riscante.

Managementul are ca scop optimizarea și creșterea eficienței întreprinderii pentru a dezvoltare ulterioară. Un manager poate renunța la profituri mari pe termen scurt în interesul extinderii companiei și al asigurării unor venituri strategice viitoare. Managerul, nedeținând (de regulă) drepturile proprietarului, este mai concentrat pe decizii riscante care îi permit să obțină noi performanțe ridicate.

Asa de, administrator- un șef sau manager care deține o funcție permanentă și este împuternicit să ia decizii cu privire la activități specifice ale companiei. Acesta este un membru al organizației care desfășoară activități manageriale și rezolvă sarcini manageriale. Prin urmare, managerul are cerințe mari, inclusiv:

Cunoștințe generale în domeniul managementului;

Competență în tehnologie;

Deținerea abilităților de administrare și antreprenoriat, capacitatea de a controla situația de pe piață, de a lua inițiativa și de a redistribui activ resursele companiei;

Luarea deciziilor informate și competente pe baza acordului cu managerii și angajații din subordine și distribuirea participării tuturor la implementarea acestora;

Disponibilitate de experiență practică și cunoștințe în domeniul analizei situației economice de pe piață;

Abilitatea de a analiza activitățile concurenților;

Capacitatea de a anticipa tendințele de dezvoltare a condițiilor economice;

Cunoașterea subordonaților, abilitățile și capacitățile lor;

Cunoașterea condițiilor care leagă întreprinderea și angajatul și protecția intereselor pe o bază echitabilă.

Managerii efectuează trei principale roluri– un rol decizional care implică un grad ridicat de risc, competență și responsabilitate; rolul informaţional şi rolul liderului. Rolul managerului a fost explorat mai aprofundat de Mintzberg, care a identificat 10 roluri manageriale.

Categoria de rol	Rol	Gen de activitate
Informațional	Observator	Căutarea și primirea informațiilor. Vizualizați tipărirea și rapoartele. Contacte personale.
Conductor	Transferul de informații. Apeluri telefonice. Distribuire de informații și corespondență de afaceri.
Difuzor	Informarea actorilor externi. Întocmirea și prezentarea de rapoarte, note etc. Discursuri și discursuri.
interpersonale	Capitol	Realizarea de evenimente ceremoniale și simbolice. Intalnirea cu invitatii. Semnarea actelor legale.
Lider	Conducerea și motivarea subordonaților. Training, consultanta si comunicare in intreprindere.
Legătură de conectare	Menținerea legăturilor de informații în interiorul și în afara organizației.
Luarea deciziilor	Antreprenor	Inițierea de noi proiecte, căutarea de idei noi, câștigarea susținătorilor.
Pompier	Soluționarea disputelor și problemelor. Rezolvarea conflictului. Adaptarea la criză.
Alocator de resurse	Decizia de a aloca resurse. Intocmirea programelor, bugetelor. Prioritizare.
negociator	Participarea la negocieri, reprezentarea intereselor întreprinderii și departamentelor.

Figura 2. 10 roluri de manager

Astfel, se pot distinge trei niveluri de abilități manageriale:

– abilități conceptuale, inclusiv cunoștințe de economie, marketing, metode de management etc.;

- abilități psihologice, inclusiv capacitatea de a comunica, de a găsi propria abordare față de fiecare, de a negocia etc.;

competențe tehnice, constând în cunoștințele și aptitudinile de lucru practic în domeniul de activitate ales.

PRINCIPII DE MANAGEMENT

Principii de management determina cerintele pentru sistemul, structura si organizarea procesului de management. Dacă funcția determină sfera de activitate, responsabilitatea și competența managerului, răspunzând la întrebarea ce să facă, atunci principiul răspunde la întrebarea cum se face. Din nou, funcțiile sunt elemente esențiale ale procesului de management, iar principiile întruchipează experiența subiectivă a managerului, filozofia acestuia, nu sunt rigid interconectate, prin urmare pot fi înlocuite, completate sau transformate semnificativ în funcție de situație. Principiile au fost dezvoltate de mulți oameni de știință, pentru prima dată au fost formulate de G. Emerson. A. Fayol a sugerat că numărul de principii nu este limitat.

Principii de management pot fi reprezentate ca idei fundamentale, tipare și reguli de comportament pentru manageri în implementarea funcțiilor manageriale.

Toate principiile pot fi împărțite în două grupuri - generale și particulare. La general principiile includ:

Aplicabilitate – elaborarea de linii directoare pentru toți angajații;

Consecvență - managementul acoperă întregul sistem, luând în considerare relațiile externe și interne, interdependențe și deschiderea propriei structuri sau a sistemului în ansamblu;

Multifunctionalitate - managementul acopera diverse aspecte ale activitatii;

Integrari - in cadrul sistemului ar trebui integrate diverse modalitati de relatii si vederi ale angajatilor, iar in afara companiei poate exista o impartire in propriile lumi;

Orientarea către valori - managementul este inclus în lumea publică înconjurătoare cu anumite idei despre valori.

Privat principii:

Combinația optimă de centralizare și descentralizare - problema constă în repartizarea (delegarea) optimă a puterilor în luarea deciziilor manageriale;

Colegialitatea presupune elaborarea unei decizii colective bazată pe opiniile liderilor de la diferite niveluri, precum și ale executorilor unor decizii specifice;

Valabilitatea științifică a managementului implică previziunea științifică, transformările socio-economice ale organizației planificate în timp - toate acțiunile de management ar trebui efectuate pe baza aplicației metode științificeși abordări;

Planificare - stabilirea principalelor direcții și proporții ale dezvoltării organizației în viitor;

O combinație de drepturi, îndatoriri și responsabilități - fiecare subordonat trebuie să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite și să raporteze periodic despre implementarea acestora;

Autonomia și libertatea privată presupune că toate inițiativele provin de la entități economice care funcționează liber, care îndeplinesc funcții manageriale după bunul plac în cadrul legislației în vigoare;

Ierarhia și feedback-ul este de a crea o structură de management în mai multe etape, în care legăturile primare sunt gestionate de propriile organe, care se află sub controlul organelor de conducere de nivelul următor etc.;

Motivația - cu cât managerii implementează cu mai multă atenție sistemul de recompense și pedepse, îl consideră ținând cont de circumstanțe neprevăzute, îl integrează peste elementele organizației - cu atât programul de motivare va fi mai eficient;

Democratizarea managementului - participarea la management a tuturor angajaților;

Legalitatea statului - sistemul de management trebuie să îndeplinească cerințele legii;

Integritatea organică a obiectului și a subiectului managementului presupune managementul ca proces de influență a subiectului asupra obiectului, ele trebuie să constituie un singur sistem care are o ieșire, părereși legătura cu mediul extern;

Stabilitatea și mobilitatea sistemului de management - atunci când mediul organizației se schimbă, sistemul de management nu ar trebui să sufere modificări fundamentale.

FUNCȚII DE CONTROL

Funcții de control- acesta este un tip specific de activitate de management, care se desfășoară prin tehnici și metode speciale, precum și organizarea adecvată a muncii și controlul activităților. Dacă principiile managementului sunt formate de manager pe baza opiniilor subiective și a experienței, atunci funcțiile constituie esența esențială a muncii sale.

Pentru prima dată, A. Fayol a dezvăluit funcțiile managementului. Cu modificări minore, ele formează în continuare principalul funcții comune management: planificare, organizare, motivare, control și coordonare. Sunt evidențiate și funcții specifice de management, de exemplu, marketing, managementul costurilor etc.

Funcția de planificare

Planificare determină scopurile activităţii de piaţă necesare pentru

MANAGEMENT. TEZE DE PRELEGE

Andrunik A.P.

Uscătoare cu bandă

Folosit pentru uscarea produselor și materialelor în vrac, fibroase și cocoloase.

Încălzitor

Uscătoragent

Material

Retragereaer

Avantaje:

• Posibilitatea implementării unui flux uniform al procesului și controlului temperaturii și vitezei materialului;
• Gamă largă de aplicații și versatilitate de design.

Dezavantaje:

• Complexitatea designului;
• Investiție mare de capital.

Literatura educațională de bază

1. Dytnersky Yu.I. Procese si aparate de tehnologie chimica. a 2-a editie. In 2 carti. M: Chimie, 1995.
2. Malahov N.N. Procese și dispozitive de producție alimentară. In 2 carti. Carte. 1: Manual / N.N. Malahov, Yu.M. Plaksin, V.A. Larin. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - Orel: Orel GTU, 2003. - 430 p.
3. Planovsky A.N., Nikolaev P.I. Procese si dispozitive de tehnologie chimica si petrochimica. a 3-a ed. Moscova: Chimie, 1987.
4. Echipamente tehnologice pentru producția alimentară / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. şi altele - M .: Agropromizdat 1988. - 463 p.
5. Procese și aparate de bază ale tehnologiei chimice: Ghid de proiectare. - Ed. a II-a / Ed. Yu.I.Dytnersky. Moscova: Chimie, 1991. - 494 p.

Tutorial

1. Conceptul de „management”, „manager”, „antreprenor”.
2. Etapele dezvoltării teoriei și practicii managementului.
3. Responsabilitatea socială a întreprinderii.
4. Principalele tipuri de comunicații în management.
5. Managementul ca proces de luare a deciziilor manageriale.
6. Funcții de conducere, caracteristicile acestora.
7. Mediul intern și extern al organizației.
8.Analiza SWOT.
9.Structuri organizatorice: concept si tipuri.
10. Structuri organizatorice funcționale și liniare ale managementului.
11. Structuri organizatorice matrice.
12. Relaţiile organizaţionale în sistemul de management. Forme de organizare a sistemului de management.
13. Motivația: teorii ale motivației.
14. Conceptul de leadership și leadership.
15. Organizații formale și informale.
16. Tipologia tipurilor de putere și influență.
17. Stilul de management și imaginea (imaginea) managerului.
18. Factori ai eficienţei managementului.
19. Modele de management.
20. Dezvoltarea managementului în Rusia.
21. Perspective de management: posibile și probabile.

1. Conceptul de „management”, „manager”, „antreprenor”.

• Cantitativ - pentru un management eficient este necesară aplicarea cunoștințelor științelor exacte (matematică, statistică, informatică).
• Proces - pentru eff. upr-I executia functiilor universale.
• Situaționale - pentru eff. upr-trebuie să aleg o metodă de control, concentrându-mă pe situație.
• Sistem - pentru eff. Upr-trebuie să îmbunătățesc sistemul de management.

În epoca noastră, 90, au apărut noi domenii de dezvoltare a managementului:

1. Cercetări în domeniul culturii organizaționale.
2. Cercetare în domeniul cooperării internaționale.
3. Concepte de management participativ. (gestionarea comună și distribuirea profitului).
4. Modelele de excelență în afaceri ale Fundației Europene pentru Managementul Calității.
5. Biotehnologie și cibernetică.

Concluzie: Managementul este o știință tânără, are puțin peste 100 de ani, se dezvoltă activ, se acumulează noi cunoștințe, se creează noi abordări, apar noi direcții. Sarcina managerului este de a urmări dezvoltarea științei și de a utiliza aceste realizări în practica managementului. Scopul unei organizații moderne este de a gestiona organizația în mod sistematic și de a obține profit.

Managementul ca activitate este implementat în organizații formate din oameni. Din acest punct de vedere, este evident că managementul este un fenomen social. Și, într-adevăr, management sistemele sociale are ca scop coordonarea activităților diferitelor persoane (ceea ce este deosebit de important în condițiile diviziunii muncii). Și, prin urmare, managementul este strâns legat de procesele și fenomenele sociale.

Până la mijlocul secolului al XX-lea. abordarea managerilor față de relația dintre companie și societate s-a bazat pe următoarele prevederi: „ceea ce este bine pentru companie este bine pentru societate”; „Afaceri – afaceri”; este necesar să se implementeze principiul liberei întreprinderi (profitul ar trebui obținut cu restricții minime din partea societății).

Cu toate acestea, odată cu începutul revoluției științifice și tehnologice, a predominat opinia că această lipsă de restricții dă naștere la o gravă nedreptate socială. Societatea a introdus o serie de restricții: legi privind munca copiilor, salariul minim, protecția muncii etc. În același timp, consumatorii au început să facă cereri din cauza prețurilor de monopol, a mărfurilor contrafăcute, a condițiilor nefavorabile de cumpărare, a necinstei, a coluziei, influenta politica, poluarea mediului etc.

Toate acestea au condus la o creștere semnificativă a controlului asupra activităților firmelor în următoarele domenii:

• specificațiile produsului,
• volumul producției, poluarea mediului);
• procesele de producție (protecția muncii,
• standarde de poluare,
• controlul salariilor,
• furnizarea de locuri de muncă);
• comportament în competiție (prețuri, coluziune, ascunderea adevărului);
• profit (retinere, distribuire);
• acces la resurse;
• guvernare (participarea lucrătorilor; decizii legate de angajare).

În același timp, firma este „generatorul de bogăție” al societății, deoarece generează bunuri și putere de cumpărare pentru achiziționarea acestora; sprijină extinderea infrastructurii sociale și oferă o rentabilitate a capitalului; creează locuri de muncă pentru ei, furnizori, în sectorul public; isi asigura propria crestere.

Sunt necesare numeroase conexiuni complexe pentru a implementa toate acestea și este evident că succesul unei firme depinde de modul în care acestea sunt reglementate, cine le reglementează și controlează și cum.

Analiza strategiei corporative a relațiilor cu societatea ar trebui să acopere trei domenii principale: analiza obiectivelor, analiza constrângerilor, analiza externă. Câmp de forță unde își desfășoară activitatea firma. Abordarea alegerii țintelor preferate ar trebui să țină cont de principalele grupuri care activează în „domeniul” firmei și de interesele acestora: societate în ansamblu, comunitatea locală, acționari, creditori, consumatori, manageri, angajați. Interesele grupurilor care operează în „câmpul de forțe” al companiei pot fi opuse, coincide și neutre, de aceea este necesară analizarea eventualelor coaliții și alegerea strategiei preferate.

Astfel, putem spune că strategia comercială a companiei se transformă într-o strategie comercial-socio-politică.

Potrivit firmelor și conducătorilor acestora necesar :

• efectuează reorientarea ideologică către acțiuni din mediul social;
• extinderea sistemului informatic la zona socio-politică;
• învață să înțeleagă procesele politice și comportamentul politic;
• crearea infrastructurii pentru acțiunea politică;
• ia în considerare aspectele sociale în sistemul de stimulente și recompense;
• reflectă în mod corespunzător toate acestea în structura conducerii companiei.

Figura 1 prezintă prioritățile companiei în ceea ce privește responsabilitatea sa socială

Fig.1. Prioritățile companiei în ceea ce privește responsabilitatea sa socială

rol social- este un mod de comportament care corespunde normelor acceptate în comunitatea de oameni, exprimate în așteptările mediului. Rolul social este împărțit în comportament de rol, adică acele acțiuni specifice pe care o persoană le efectuează și așteptări de rol - ceea ce alții așteaptă de la deținătorul rolului. Desigur, nu există întotdeauna o coincidență între comportament și așteptările de rol și, prin urmare, societatea creează un sistem controlul social, din care o parte importantă este un set de sancțiuni - pedepse pentru abaterea de la așteptările rolului.

Abordarea responsabilă a managerului față de afacerea sa este de a crea cele mai favorabile condiții pentru funcționarea rentabilă pe termen lung a întreprinderii. Antreprenoriatul îndeplinește această abordare în cadrul oportunităților legale existente și pe baza standardelor morale și etice general acceptate. Un manager respectabil și respectabil trebuie să ia decizii bazate în mod egal pe interesele companiei, ale societății și ale sale. Neglijarea oricăruia dintre acești factori perturbă funcționarea normală a întreprinderilor și, în cel mai bun caz, duce la restrângerea acestora.

Poziția managerilor joacă un rol important în luarea deciziilor, care ar trebui să combine standardele de comportament etice și comerciale (de afaceri). În procesul de management, managerul trebuie să țină cont de patru argumente principale care pot duce la un comportament neadecvat.

1. Încrederea că această activitate nu depășește limitele normelor etice și legale.
2. Încrederea în conformitatea acestei activități cu interesele individului sau organizației și că individul este de așteptat să facă exact astfel de acțiuni.
3. Încredere că activitatea este „sigură” pentru că nu va fi niciodată expusă.
4. Încrederea că, dacă această activitate ajută organizația, atunci organizația îl va trata pe manager condescendent și chiar favorabil, protejând persoana care este angajată în astfel de activități.

Managementul este responsabil pentru crearea moralului în cadrul organizației. Managerii de nivel superior ar trebui să fie responsabili pentru definirea limitei loialității în raport cu posibilele activități ilegale ale organizației. Deoarece această graniță (limită) în momentul crizei poate dispărea sau poate fi neclară, ea trebuie să fie clar definită. Managerii au dreptul de a aștepta loialitate de la angajați într-un mediu competitiv, dar nu se pot aștepta la loialitate în opoziție cu legea, moralitatea sau societatea în sine.

Datorită faptului că normele etice și normele legale nu coincid întotdeauna, este recomandabil să se evidențieze responsabilitatea juridică și socială. Responsabilitatea juridică este direct legată de implementarea legislației, în timp ce responsabilitatea socială este asumată de organizație în mod voluntar; adesea expresia „responsabilitate socială” este folosită pentru a se referi la acele obligații pe care o organizație și membrii săi le au peste acele obligații pe care și le asumă în condițiile legii.