Caracteristicile funcției sistemului de management al costurilor. Sistem general de management al costurilor
În literatura economică și în practică, alături de termenul „costuri”, precum „cheltuieli”, se mai folosesc și „costuri”. Mai mult, mulți autori le interpretează ca sinonime și nu fac distincție între aceste trei concepte. Între timp, există diferențe.
Costurile sunt costurile reale sau estimate ale resurselor financiare ale întreprinderii. Costurile în sensul literal al cuvântului sunt un set de mișcare a resurselor financiare și se referă fie la active, dacă acestea sunt capabile să genereze venituri în viitor, fie la pasive dacă acest lucru nu se întâmplă și la rezultatul reportat al întreprinderii pentru raportare. scaderea perioadei.
Cheltuielile sunt costurile financiare ale obținerii de venituri într-o anumită perioadă. Conceptul de cheltuieli este deja conceptul de costuri: presupune doar plăți specifice într-o anumită perioadă. Cheltuielile sunt cauzate de costuri atribuibile costului de producție și plăți din profitul întreprinderii. De exemplu, cheltuielile de călătorie, cheltuielile de ospitalitate sunt incluse în costuri în limitele aprobate de Ministerul de Finanțe al Federației Ruse, peste norme - plătite din profit.
Costurile caracterizează în termeni monetari volumul resurselor utilizate în anumite scopuri și se transformă în cost de producție.
Pentru a face distincția între cheltuielile unei perioade date și costurile care decurg din acestea, notăm următoarele:
costurile anului curent sunt și costurile întreprinderii pentru acest an;
cheltuielile efectuate înainte de anul curent devin cheltuieli pentru acel an și apar ca active la începutul anului;
Costurile anului curent pot fi costuri ale anului viitor și vor fi recunoscute ca active la sfârșitul anului curent.
Ideea costurilor întreprinderii se bazează pe trei prevederi importante.
Costurile sunt determinate de utilizarea resurselor, reflectând cât de mult și ce resurse sunt cheltuite în producția și vânzarea produselor.
Volumul resurselor utilizate poate fi prezentat în unităţi fizice şi monetare, însă, în calculele economice, acestea recurg la exprimarea monetară a costurilor.
Definiția costurilor este întotdeauna corelată cu scopuri, obiective specifice, de ex. cantitatea de resurse utilizate în termeni monetari se calculează pentru o anumită funcție sau unitate de producție a întreprinderii.
Decretul Guvernului Federației Ruse nr. 552 din 5 august 1992 a determinat compoziția costurilor de producție și vânzare a produselor incluse în prețul de cost la formarea rezultatelor financiare ale unei întreprinderi.
Subiectul managementului în disciplina studiată îl constituie costurile întreprinderii în toată diversitatea lor.
Caracteristici de cost
1) Dinamism. Costurile sunt în continuă mișcare, se schimbă. Astfel, în condițiile de gestionare a pieței, prețurile la materiile prime și materialele achiziționate, componentele, tarifele la purtătorii de energie și serviciile sunt în continuă schimbare. Se actualizează produsele, se revizuiesc ratele de consum ale costurilor materialelor și ale forței de muncă, ceea ce se reflectă în costul de producție și nivelul costurilor. Prin urmare, luarea în considerare a costurilor în statică este foarte condiționată și nu reflectă nivelul acestora în viața reală.
2) Varietate de costuri necesitând utilizarea unei game largi de tehnici și metode în gestionarea acestora. Varietatea costurilor este relevată în clasificarea acestora, ceea ce permite, în primul rând, identificarea gradului de influență a costurilor individuale asupra rezultatelor economice ale întreprinderii, în al doilea rând, evaluarea posibilității de a influența nivelul anumitor tipuri de costuri și, în sfârşit, să atribuie produsului numai acele costuri necesare producerii şi vânzării acestuia. O sarcină la fel de importantă și dificilă este alocarea corectă a costurilor către unitățile de producție și activitățile individuale ale întreprinderii.
Al treilea caracteristica costului este dificultăţi în măsurarea acestora, contabilitate si evaluare. Nu există metode absolut exacte de măsurare și contabilitate și costuri.
A patra caracteristică este complexitatea și inconsecvența impactului costurilor asupra rezultatului economic. De exemplu, este posibilă creșterea profitului unei întreprinderi prin reducerea costurilor curente de producție, ceea ce este însă asigurat de o creștere a costurilor de capital pentru cercetare și dezvoltare, echipamente și tehnologie. Profiturile mari din producția de produse sunt adesea reduse semnificativ din cauza costurilor ridicate pentru eliminarea acestora etc.
Managementul costurilor în întreprindere este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini principale:
Identificarea rolului managementului costurilor ca factor de îmbunătățire a performanței economice;
determinarea costurilor pentru principalele functii de management;
calculul costurilor pentru unitățile de producție ale întreprinderii;
calculul costurilor necesare pe unitatea de producție;
pregătirea unei baze de informații care să permită estimarea costurilor de alegere și luare a deciziilor de afaceri;
identificarea metodelor tehnice și a mijloacelor de măsurare și control a costurilor;
căutarea rezervelor pentru reducerea costurilor în toate etapele procesului de producție și în toate departamentele de producție ale întreprinderii;
alegerea metodelor de raționalizare a costurilor;
selectarea unui sistem de management al costurilor care să îndeplinească condițiile întreprinderii.
Sarcinile managementului costurilor ar trebui abordate într-un complex. Doar această abordare dă roade, contribuind la o creștere bruscă a eficienței economice a întreprinderii.
Funcții de management al costurilor.
Managementul costurilor într-o întreprindere presupune îndeplinirea tuturor funcţiilor inerente managementului oricărui obiect, adică. elaborarea și implementarea deciziilor, precum și controlul asupra implementării acestora. Funcțiile de management al costurilor sunt implementate prin elementele ciclului de management: prognoză și planificare, organizare, coordonare și reglementare, activare și stimulare a implementării, contabilitate și analiză.
Executarea integrală a funcțiilor de control asupra tuturor elementelor constituie ciclul de influență a subsistemului de control (subiectul controlului) asupra subsistemului controlat (obiectul controlului).
Subiectele managementului costurile sunt managerii și specialiștii întreprinderii și unitățile de producție (producție, ateliere, departamente etc.) Funcțiile individuale și elementele de management al costurilor sunt îndeplinite de angajații întreprinderii în mod direct sau cu participarea lor activă. De exemplu, dispeceratul influenteaza coordonarea si reglementarea procesului de productie, si in consecinta, costurile de productie; contabilul efectuează contabilitatea costurilor etc.
Controlați obiectele sunt costurile de dezvoltare, producție, vânzare, operare și eliminare a produselor.
Schema generală de interacțiune a funcțiilor de management al costurilor în întreprindere este prezentată în fig.
Managementul costurilor nu este un scop în sine, dar este absolut necesar ca o întreprindere să obțină un anumit rezultat economic, să crească eficiența muncii.
Funcțiile de management al costurilor sunt primare în raport cu producția, de exemplu. pentru a obține un anumit rezultat de producție, economic, tehnic sau de altă natură, trebuie mai întâi să faceți costuri. Prin urmare, scopul managementului costurilor este de a atinge rezultatele dorite ale întreprinderii. în cel mai economic mod.
Costuri de prognoză și planificare Se împarte în pe termen lung (în stadiul de planificare pe termen lung) și curent (în stadiul de planificare pe termen scurt).
Sarcina planificării pe termen lung este de a pregăti informații despre costurile așteptate în dezvoltarea de noi piețe de vânzare, organizarea dezvoltării și lansării de noi produse și creșterea capacității întreprinderii. Acesta poate fi costul cercetării de marketing și al cercetării și dezvoltării, al investițiilor de capital.
Planurile actuale specifică implementarea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii.
Dacă acuratețea planificării costurilor pe termen lung este scăzută și este influențată de procesul inflaționist, de comportamentul concurenților, de politica statului în domeniul managementului economic al unei întreprinderi și uneori de forța majoră, atunci planificarea costurilor pe termen scurt, reflectând nevoile viitorului apropiat, este mai precisă, deoarece este justificată de calcule anuale, trimestriale.
organizare - un element esențial al managementului eficient al costurilor. Stabilește modul în care întreprinderea gestionează costurile, adică cine o face, în ce termeni, folosind ce informații și documente, în ce moduri. Se stabilesc locurile de origine a costurilor, centrele de responsabilitate pentru respectarea acestora. Se dezvoltă un sistem ierarhic de relații liniare și funcționale ale managerilor și specialiștilor implicați în managementul costurilor, care să fie compatibil cu structura organizatorică și de producție a întreprinderii.
Coordonarea si controlul costurilor presupune compararea costurilor reale cu cele planificate, identificarea abaterilor si luarea prompta a masurilor pentru eliminarea acestora. Dacă se dovedește că condițiile de implementare a planului s-au schimbat, atunci costurile planificate pentru implementarea acestuia sunt ajustate. Coordonarea și reglementarea în timp util a costurilor permite întreprinderii să evite o întrerupere gravă în implementarea performanței economice planificate.
Activare și stimulare implică căutarea unor astfel de modalități de influențare a participanților la producție care să-i încurajeze să respecte costurile stabilite prin plan și să găsească modalități de reducere a acestora. Un astfel de curs de acțiune poate fi motivat atât de factori materiali, cât și morali. Stimulentele pentru conformare și economiile de costuri nu ar trebui înlocuite cu penalități pentru cheltuieli excesive. În acest caz, angajații vor depune efortul principal de a contesta nivelul costurilor planificate, de a-l supraestima. Atunci atingerea scopului principal al întreprinderii - obținerea profitului maxim posibil prin reducerea costurilor - va deveni o sarcină dificilă.
Contabilitate ca element de management al costurilor este necesar pentru pregătirea informaţiilor în vederea luării deciziilor corecte de afaceri. De exemplu, la evaluarea valorii stocurilor, costurile suportate sunt stabilite prin contabilitatea producției, iar informațiile despre rezultatele efective ale întreprinderii și toate costurile sale de producție sunt furnizate de contabilitate. contabilitate. Contabilitatea producției este inclusă în sistemul de contabilitate de gestiune, ceea ce vă permite să controlați costurile și să decideți asupra oportunității acestora.
Analiza costului, care este un element al funcției de control, ajută la evaluarea eficienței utilizării tuturor resurselor întreprinderii, la identificarea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție, la colectarea de informații pentru întocmirea planurilor și luarea deciziilor de management rațional în domeniul costurilor.
Funcții de control (monitorizare).în sistemul de management al costurilor oferă feedback, comparații între costurile planificate și efective. Eficacitatea controlului este determinată de acțiuni de management corective care vizează alinierea costurilor efective cu cele planificate sau de planuri de rafinare dacă acestea din urmă nu pot fi îndeplinite din cauza unei modificări obiective a condițiilor de producție.
Deci, managementul costurilor este un proces dinamic care include acțiuni de management, al căror scop este obținerea unui rezultat economic ridicat al întreprinderii.
Principii de management al costurilor.
Principiile de bază ale managementului costurilor au fost dezvoltate prin practică și se rezumă la următoarele:
o abordare sistematică a managementului costurilor;
unitate de metode practicată la diferite niveluri de management al costurilor;
managementul costurilor în toate etapele ciclului de viață al produsului - de la creare până la eliminare;
combinație organică de reducere a costurilor cu calitate înaltă a produsului;
evitarea costurilor inutile;
introducerea pe scară largă a metodelor eficiente de reducere a costurilor;
îmbunătățirea suportului informațional privind nivelul costurilor;
creşterea interesului departamentelor de producţie ale întreprinderii pentru reducerea costurilor.
Abordarea sistemelor își găsește expresia în faptul că eficiența managementului costurilor este evaluată prin eficacitatea verigii celei mai slabe din sistem. Oricare ar fi: un nivel scăzut de raționalizare a costurilor, motivație mediocră și stimulente pentru reducerea personalului, insuficientă ca volum și analiză nesatisfăcătoare din punct de vedere al calității, un sistem de costuri care nu răspunde nevoilor managementului - va afecta inevitabil funcționarea sistemului . Este veriga slabă care determină fiabilitatea (eficiența) întregului sistem de producție, care este întreprinderea. Lipsa de atenție la o funcție a managementului costurilor poate anula întreaga activitate.
Unitatea metodologică a managementului costurilor la diferite niveluri implică cerințe uniforme pentru suport informațional, planificare, contabilitate și analiza costurilor la nivelul întreprinderii.
Respectarea tuturor principiilor managementului costurilor creează baza pentru competitivitatea economică a întreprinderii, dobândind o poziție de lider pe piață.
Setul de elemente și legături dintre ele, care au o anumită integritate, se numește sistem de control. Interacțiunea subiecților, obiectelor, funcțiilor, instrumentelor și metodelor de management ar trebui să asigure conservarea, funcționarea și dezvoltarea acestui sistem, sporind eficiența costurilor suportate de întreprindere.
Scopul sistemului de management al costurilor este atins ca urmare a implementarii procesului de management, care presupune functionarea structurii organizatorice adoptate, care reflecta progresul functiilor de management si caracterizeaza dinamica acestuia. Acest proces are un conținut propriu (specific), datorită esenței sale; etapele lor și etapele interne de implementare, implicând o anumită succesiune de acțiuni în spațiu și timp. Originalitatea calitativă a procesului de management al costurilor este relevată în implementarea unei abordări sistematice.
Această abordare vă permite să explorați cuprinzător obiectul de management, să construiți un sistem de management al costurilor, să evidențiați principalele sarcini ale procesului de management și să determinați succesiunea implementării acestora. La baza acestei abordări se află principiile unității, dezvoltării, scopului global, funcționalității, descentralizării, ierarhiei, incertitudinii și organizării.
Eficacitatea managementului costurilor va crește cu o combinație de abordări sistematice și situaționale, deoarece în lipsa de informații, managementul se realizează pe baza determinării celor mai importanți factori situaționali.
În procesul de funcționare, sistemul de management al costurilor este împărțit în trei subsisteme:
- ? subsistemul de control sau subiectul controlului;
- ? subsistem controlat sau obiect de control;
- ? subsistem de comunicare.
Subiecții managementului costurilor sunt managerii și specialiștii întreprinderii, precum și organele de conducere relevante. Obiectul controlului îl constituie costurile în funcție de obiectiv. Ele, ca obiect al managementului, sunt considerate ca un întreg și de către componente individuale (în conformitate cu clasificarea lor), care prezintă interes în procesul de management. Subsistemul de comunicație include un canal de comunicație direct prin care sunt transmise informații de intrare și un canal de feedback prin care sunt primite informații despre starea obiectului de control. Ca urmare a influenței subsistemului de control, sistemul de management al costurilor intră în diferite stări, din care este selectată cea mai preferată.
Eficacitatea unui astfel de sistem este determinată de interconectarea tuturor elementelor sale, concentrarea acestora pe atingerea unui scop comun și respectarea legilor, principiilor și metodelor care operează în mod obiectiv în domeniul managementului și reflectă cele mai semnificative legături dintre elementele individuale. de management şi elemente ale mediului extern.
Managementul costurilor presupune îndeplinirea tuturor funcțiilor inerente managementului oricărui obiect. Funcțiile de management al costurilor includ planificarea, coordonarea, controlul și motivarea.
Planificarea include selectarea obiectivelor pe termen lung și imediate și dezvoltarea planurilor strategice pentru a le atinge. Coordonarea reprezintă determinarea celor mai bune direcții de utilizare a resurselor pentru realizarea planurilor planificate. Controlul asigură executarea deciziilor și feedback-ul astfel încât obiectivele întreprinderii și planurile sale strategice să fie implementate într-un mod optim. Motivația este formarea unui sistem de motive care încurajează implementarea deciziilor luate.
A. Fayol este considerat a fi fondatorul abordării funcționale în management. El a evidențiat cinci funcții de management: previziune, organizare, activitate managerială, coordonare și control.
În literatura modernă nu există o viziune unică asupra compoziției funcțiilor manageriale. Cu toate acestea, există acum o abordare larg răspândită bazată pe combinarea tuturor în patru funcții principale aplicabile tuturor întreprinderilor. Conform acestei abordări, procesul de management constă din funcții interconectate de planificare, organizare a activităților, motivare și control, care sunt unite prin procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor.
La rândul lor, funcțiile de management al costurilor sunt implementate folosind instrumente de management: cadru de reglementare, clasificare, sistem de indicatori, aplicarea diferitelor metode de analiză și prognoză a costurilor. Analiza costurilor, fiind un element important al funcției de control, pregătește informații pentru o planificare rezonabilă a costurilor. Costurile sunt analizate atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru divizii individuale, elemente de cost economic și articole de cost, tipuri de activități, unități de producție (lucrări, servicii) și alte elemente contabile.
Managementul costurilor este un proces dinamic, al cărui scop este obținerea unui rezultat economic ridicat al întreprinderii. În toate etapele managementului, este necesară concentrarea și utilizarea corectă a datelor de cost ca un factor care joacă un rol important în luarea unei decizii și în cele din urmă determinarea competitivității unei întreprinderi. Răspunsul la anumite probleme care apar în procesul de management a fost întotdeauna dezvoltarea și aplicarea practică a diferitelor sisteme de management al costurilor. În centrul oricărui sistem de management al costurilor se află clasificarea acestora după diverse criterii, ceea ce este necesar pentru a evalua gradul de posibil impact asupra anumitor costuri sau gradul de influență a anumitor costuri asupra rezultatelor finale ale întreprinderii.
Informațiile despre costuri pot fi utilizate în trei moduri:
- ? să evalueze nivelul costurilor într-o perioadă dată și să determine profiturile;
- ? pentru luarea deciziilor (în domeniul politicii de prețuri, creșterea și reducerea obiectelor de activitate, reînnoirea produselor);
- ? pentru control și reglare.
Prima dintre aceste domenii presupune calcularea costului de producție și a veniturilor primite pentru o anumită perioadă, prin compararea căruia se determină profitul. La luarea deciziilor în domeniul politicii de prețuri sau reducerea volumului activităților, actualizarea produselor, crearea celui mai rațional program de maximizare a profiturilor, conducerea companiei are nevoie de informații despre costurile și veniturile așteptate, întrucât orice decizie este orientată spre viitor. Al treilea dintre aceste domenii implică colectarea de informații despre modul în care costurile sunt alocate între centrele individuale de cost și responsabilitate.
Deci, folosind diferite clasificări ale costurilor și metode de contabilizare a acestora, puteți obține informațiile necesare pentru anumite scopuri ale managementului întreprinderii și puteți construi o varietate de sisteme de management al costurilor. Recent, următoarele sisteme de management al costurilor au fost în centrul atenției economiștilor:
- ? sistem de management al costului total (cost standard, cost de absorbție, sistem de management al costului total sau tcm, metoda de stabilire a costurilor tranzacției sau ABC, etc.);
- ? sistem de management al costurilor pentru o gamă redusă de articole de cost (costare directă simplă și avansată);
- ? sistem de management prin centre de responsabilitate și sistem de control. O scurtă descriere a sistemelor de management al costurilor este prezentată în tabel. 5.1. Problemele de funcționare a acestora nu sunt ignorate de nicio monografie sau ghid practic privind managementul întreprinderii, controlul activităților acesteia sau contabilitatea costurilor.
Tabelul 5.1
Scurtă descriere a sistemelor existente de management al costurilor
|
Caracteristică |
Avantaje |
dezavantaje |
|
1. Gestionarea completă a costurilor |
||
|
Costul de producție include toate costurile organizației, iar costurile fixe sunt distribuite proporțional cu baza selectată |
Costul total de producție este vizibil, respectarea tradițiilor stabilite în Federația Rusă și cerințele actelor de reglementare privind contabilitatea financiară și impozitarea este asigurată |
Imposibilitatea analizării, controlului și planificării costurilor din cauza neatenției la natura comportamentului acestora în funcție de volum (costurile fixe în contabilitate sunt considerate variabile). Pierderea individualității prin costul obiectelor din cauza utilizării bazelor comune de distribuție. Includerea în costul de producție a costurilor care nu sunt direct legate de producerea acestuia, ca urmare, denaturarea rentabilității anumitor tipuri de produse. Prețul presupune un profit planificat de la început, în timp ce în realitate este necesar doar eliminarea riscului de pierdere, ceea ce nu permite alocarea costurilor relevante. |
|
Caracteristică |
Avantaje |
dezavantaje |
|
1.1. Managementul efectiv al costurilor. 1.1.1. Opțiune de bază |
||
|
Costurile reale sunt reflectate fără ajustări: Zf = (2fTf, unde Zf - costurile reale; ()f - cantitatea reală; Tsf - preț real |
Ușurință în utilizare |
Lipsa reglementărilor care să controleze cantitatea de resurse utilizate și prețurile acestora. Incapacitatea de a analiza cauzele abaterilor. Complexitatea procedurii de calcul a prețurilor reale la schimbul de servicii între departamente. Salturi de costuri din cauza imposibilității de a crea rezerve. Complexitatea recalculării prețurilor pentru fiecare unitate de resurse utilizate. Necesitatea de a calcula costul fiecărui lot de produse, ceea ce este laborios în producția de masă |
|
1.1.2. La prețurile de anul trecut |
||
|
Costurile sunt definite după cum urmează: 3 F \u003d C pr Of + D C. unde C pr - prețul mediu al ultimului an; Ац - creșterea costurilor din cauza prețurilor. |
|
Utilizarea prețului mediu pentru perioada anterioară ca standard, care nu corespunde obiectivelor organizației și face dificil de controlat. Lipsa standardelor pentru cantitatea de resurse utilizate. Salturi de costuri din cauza imposibilității de a crea rezerve. Lipsa controlului și analizei variațiilor costurilor indirecte |
|
1.1.3. La prețuri planificate |
||
|
Costurile directe sunt reflectate în prețurile planificate. Abaterile costurilor directe de la nivelul planificat sunt anulate la sfârșitul perioadei. Nu există o planificare a costurilor fixe. Calculul costurilor se efectuează după următoarele formule: Z. (f \u003d Z. w + Dz + Dch, unde Z. (f, Z zp - costurile salariale reale și planificate; Дз, Дч - abateri cauzate de modificările ratei salariale medii și ale numărului de personal; Z MF \u003d Z mp + Ac/+ Dts, unde Z mf, Z mp - actual și costurile planificate pentru materiale; Ac/, Dts - abateri cauzate de o modificare a cantității de materiale și o modificare a prețurilor pentru acestea |
Comparativ cu valoarea de bază:
și valorile planificate (dar numai pentru costurile directe) |
Incapacitatea de a controla și analiza abaterile costurilor indirecte. Salturi de costuri din cauza imposibilității de a crea rezerve |
|
1.2. Managementul costurilor de reglementare 1.2.1. Opțiune de bază |
||
|
Costurile standard înseamnă:
|
Posibilitate de control prin compararea valorilor reale cu cele normative. Capacitatea de a analiza cauzele abaterilor. Accelerarea calculului costurilor (costurile pentru fiecare centru și pentru fiecare transportator sunt calculate independent unul de celălalt, ceea ce înseamnă că sunt posibile calcule simultane). Nu este nevoie să calculați costul pentru fiecare lot separat. Atenuarea fluctuațiilor costurilor datorită capacităților de redundanță |
Incoerența raționalizării din ceea ce s-a realizat sau prin extrapolare la cerințele actuale. În contabilitatea de reglementare, nu există nicio justificare pentru ajustarea valorilor medii, ceea ce reduce acuratețea planificării și împiedică controlul eficient |
|
Caracteristică |
Avantaje |
dezavantaje |
|
1.2.2. Problemă rezolvată |
||
|
Standardele sunt stabilite indiferent de volumul de activitate. Se iau în considerare variațiile de preț și cantitate. Calculul abaterilor este următorul: Determinarea tarifului standard de cost: DIN- °n /-? "-Și - q ’ unde C, - rata standard de cost;
Z pr \u003d C n Of, unde Z pr - costuri standard estimate; Definiția abaterii: A \u003d Z f - 3 | f |
Pe lângă 1.2.1. Simplitate relativă. Nu este nevoie să clasificați costurile |
Pe lângă 1.2.1. Lipsa controlului eficient din cauza ignorării naturii dependenței costurilor de volumul producției. Funcționează numai cu un anumit volum. Abaterile datorate modificărilor de volum nu sunt luate în considerare |
|
1.2.2. Cu ieșire variabilă |
||
|
Standardele de costuri variabile sunt stabilite pe unitatea de volum, iar standardele de costuri fixe - pentru întregul volum. Sunt luate în considerare abaterile de preț, cantitate, volum. Algoritm de calcul:
G" iar per o costuri: \u003d -, unde o - standarde totale nye costuri variabile; Se calculează rata constantelor normative costuri: C I | = ™ st, unde Z n - total costuri fixe standard; Rata de cost standard pentru volumul standard este calculată: С n = С n + С„; Gși „per” postare
A \u003d Zf - Z nr;
|
Pe lângă 1.2.1. Se ține cont de natura comportamentului costurilor în funcție de volum, ceea ce asigură un calcul mai precis pentru managementul operațional. Față de 1.2.2, posibilitățile de control sunt îmbunătățite. Sunt luate în considerare abaterile de volum |
Dificultate comparativ cu 1.2.2. Aceeași abordare pentru determinarea costurilor fixe și variabile (la ajustarea pentru modificările de volum, costurile fixe sunt tratate ca variabile), ceea ce distorsionează rezultatul |
|
Caracteristică |
Avantaje |
dezavantaje |
|
1.3. Managementul costurilor planificate (cost standard) 1.3.1. Opțiune de bază |
||
|
Valorile planificate nu se bazează pe experiența trecută, ci pe previziuni pentru viitor. Costurile variabile directe sunt planificate pe tip de produs, restul - pe centre de cost. Sunt planificate atât prețurile, cât și cantitățile |
Avantajele managementului standard al costurilor. Valabilitatea mai profundă a valorilor planificate în comparație cu cele normative asigură o creștere a acurateței prognozelor și a eficacității controlului |
Dificultate relativă în stabilirea standardelor |
|
1.3.2. Problemă rezolvată |
||
|
Similar cu 1.2.2, diferența - valorile planificate sunt utilizate în locul valorilor standard |
Avantaje 1.3.1. Simplitate relativă. Nu este nevoie să clasificați costurile |
Dezavantaje 1.3.1. și 1.2.2 |
|
1.3.2. Cu ieșire variabilă |
||
|
Similar cu 1.2.3, diferența - valorile planificate sunt utilizate în locul valorilor standard |
Avantaje 1.3.1. Se ține cont de natura comportamentului costurilor în funcție de volum, ceea ce asigură o mare acuratețe a rezultatelor calculelor și oferă informații pentru managementul operațional. În comparație cu controlul costurilor planificate cu cantități fixe, opțiunile de control sunt îmbunătățite. Sunt luate în considerare abaterile de volum |
Dezavantaje 1.3.1. și 1.2.3 |
|
2. Gestionarea prețului de cost trunchiat 2.1. Opțiune de bază |
||
|
Obiectul de cost (produs, centru de cost etc.) include numai acele costuri care, cu abordarea aleasă, sunt considerate ca fiind legate direct de acest obiect. |
Rezultatul financiar pentru întreaga organizație și pentru tipurile individuale de produse nu depinde de alegerea metodei de alocare a costurilor fixe. Capacitatea de a compara costurile diferitelor perioade numai în ceea ce privește costurile relevante; ca urmare - o schimbare a structurii organizației, costurile irelevante asociate cu aceasta nu afectează rezultatul comparației. Contabilizarea naturii comportamentului costurilor în funcție de volum. Analiza cauzelor abaterilor; estimarea volumului critic minim; risc; planificare cost-beneficiu; optimizarea structurii de lansare; stabilirea prețurilor; Control; identificarea relațiilor cauză-efect, adică pârghii de control al costurilor |
Nu există un calcul al costului total de producție, cerut de lege. Cost redus al stocurilor. Separarea costurilor fixe și variabile este dificilă (pe termen lung, toate costurile se transformă în costuri variabile) |
|
Caracteristică |
Avantaje |
dezavantaje |
|
2.2. Costuri directe simple |
||
|
Separarea costurilor în variabile și fixe (fixate fie în clasificarea tipurilor de cost, fie în clasificarea centrelor de cost). Produsele includ doar costuri variabile. Un centru de cost include doar costurile variabile ale operațiunii de bază ale centrului de cost. Calculul profitului: P \u003d X (C,. - Z per.) - Z post, unde P - profit; C, - prețul celui de al i-lea tip de produs; Z psr. - costuri variabile pe unitate de i-lea tip de produs; Z post - costuri fixe. Pentru fiecare tip de produs se calculează valoarea acoperirii (venitul marginal): MD = C - Zper, unde MD - venitul marginal (valoarea acoperirii); C - preț; З banda - costuri variabile pe unitatea de producție. Caracteristici suplimentare: calculul venitului marginal planificat și real; calcularea sumelor de acoperire pentru cifra de afaceri intercompanii (folosind prețuri de transfer adecvate); stabilirea venitului marginal minim admisibil; costuri directe pe mai multe niveluri |
Avantaje 2.1. Simplitate relativă (nu este necesar să se aloce costuri fixe produselor și centrelor de cost). Informații despre prețul pe termen scurt (placul prețului pe termen scurt este egal cu costuri variabile) |
Nu există informații despre prețuri pe termen lung. Prețul de piață al produselor nu este întotdeauna cunoscut, ceea ce face dificilă planificarea veniturilor marginale. Este posibilă o funcție de cost neliniară. Prezența în rândul costurilor fixe a celor care pot fi direct atribuite unui anumit produs |
|
2.2.1. Managementul costurilor fixe |
||
|
Sistemul este o continuare logică și o extensie a costurilor directe simple. Costurile sunt împărțite (după principiul relației lor cu obiectele de calcul) în directe și indirecte, precum și în fixe și variabile. Declarația de profit și pierdere este următoarea: B - H \u003d V h; SP, \u003d B „ - 3 nepi; P \u003d SP 2 - Z posg, unde B este venitul; H - impozite pe cifra de afaceri; B, - încasări nete; SP „ SP 2 - sumele de acoperire 1, respectiv 2; 3, Z psr2 - costurile variabile ale unui produs și ale unui grup de produse. Dacă este necesar, costurile fixe pot fi împărțite în grupuri (costuri fixe ale unui produs, un grup de produse, un centru de responsabilitate, o organizație în ansamblu) și se calculează sumele de acoperire corespunzătoare. |
Disponibilitatea informațiilor pentru stabilirea prețurilor pe termen scurt și lung. Disponibilitatea informațiilor pentru analiza investițiilor (costurile relevante pentru deciziile de investiții pot fi considerate costuri directe pe produs, pe grup de produse și uneori costuri fixe ale centrului). Disponibilitatea informațiilor pentru optimizarea volumului producției sub constrângeri de resurse (maximizarea venitului marginal total). Disponibilitatea informațiilor pentru alegerea procesului tehnologic și a modului de organizare a producției. Disponibilitatea informațiilor pentru control, planificare a costurilor și rezultatelor. Găsirea volumului critic de producție (pe termen scurt și lung) în vederea evaluării riscului. Reducerea gradului de subestimare a rezervelor comparativ cu costul direct simplu |
Nu este întotdeauna ușor să selectați un grup de produse. Costul de producție include costurile fixe directe care nu apar efectiv ca urmare a producției de produse, ci servesc la menținerea în stare de funcționare a instalațiilor de producție. Sistemul converge cu sistemul complet de control al costurilor. Dificultate în clasificarea costurilor |
|
Caracteristică |
Avantaje |
dezavantaje |
|
2.3. Managementul costurilor fixe cu costuri directe relative |
||
|
Se dezvoltă o ierarhie a obiectelor de cost, incluzând domenii de activitate, centre de responsabilitate, tipuri de costuri, tipuri de produse, iar toate costurile sunt directe pentru orice obiect. Costurile sunt împărțite în următoarele grupe:
|
Nu este nevoie să se aloce costuri fixe indirecte. Toate costurile sunt tratate ca directe, ceea ce va oferi mai mult control. Disponibilitatea informațiilor pentru optimizarea rezultatelor într-un mediu cu resurse limitate. Disponibilitatea informațiilor pentru optimizarea structurii de ieșire în condiții de resurse limitate |
Este dificil de estimat rezervele. Nu este întotdeauna posibil să găsiți un obiect pentru care costurile să fie directe. Complexitatea metodei |
|
2.4. Gestionați costurile marginale planificate |
|
|
Spre deosebire de costul direct, nu sunt utilizate valorile reale, ci cele planificate. Spre deosebire de managementul costurilor complete, costurile reale sunt comparate cu costurile planificate numai în partea variabilă, dar nu și în partea fixă. Valorile planificate și reale sunt comparate după cum urmează:
ca С = --, unde 3„ - variabile planificate Per și per
P^Ppost^f costuri: 3„ = ---;
Doar costurile variabile sunt incluse în costul de producție |
Avantaje 2.2. Dezavantaje 2.2. Mai mult control asupra costurilor directe simple. Claritate, claritate |
În condiții moderne, pentru a asigura eficiența activităților companiei, este necesar să se utilizeze o abordare orientată spre sistem în organizarea contabilității de gestiune.
Eficiența întregului sistem de management al companiei și competitivitatea acestuia pe piață depind de eficacitatea sistemului de management al costurilor întreprinderii de cost. În prezent, următoarele sisteme de management al costurilor au devenit larg răspândite:
Luați în considerare sistemele moderne de management al costurilor întreprinderii mai detaliat.
costul standard
La începutul secolului XX, sistemul de costuri standard a apărut în SUA, apoi în Europa, ca metodă de prevenire a costurilor nejustificate. Denumirea sistemului în sens larg înseamnă „prețul de cost stabilit în avans”. Fondatorii acestui sistem sunt economiștii americani G. Emerson, D.Ch. Garrison, T. Downey, M.H. Zhebrak și alții.
Specificul acestui sistem constă în faptul că contabilitatea reflectă nu ceea ce s-a întâmplat, ci ceea ce ar trebui să se întâmple; se ia în considerare nu ceea ce este, ci datorat, iar abaterile care au apărut sunt reflectate separat. Principiile de bază ale acestui sistem sunt următoarele:
- toate costurile suportate în contabilitate trebuie să fie corelate cu standardele;
- abaterile identificate la compararea costurilor reale cu standardele ar trebui să fie dezagregate după cauză.
Scopul principal al sistemului este identificarea pierderilor și abaterilor în profiturile companiei.
Sistemul se bazează pe raționalizarea preliminară a costurilor (înainte de începerea procesului de producție). Valoarea costurilor în perioada următoare este calculată pe baza nivelului lor atins și a reducerii planificate. Abaterile identificate de la tarifele standard stabilite sunt analizate pentru a determina motivele apariției lor. Acest lucru permite administrației să gestioneze rapid costurile de producție. Determinarea cu acuratețe a abaterilor de la standardele de cost stabilite contribuie la îmbunătățirea standardelor de cost în sine.
Avantajul sistemului de costuri standard este identificarea promptă și prevenirea tendințelor negative în procesul de formare a costurilor și profiturilor organizației.
Un analog parțial al acestui sistem de contabilitate a costurilor în practica națională este metoda standard de contabilitate a costurilor. Caracteristica sa distinctivă este că metoda casnică se concentrează numai pe procesul de producție și nu este asociată cu implementarea acestuia. Acest lucru face dificilă determinarea prețurilor de vânzare.
În cursul dezvoltării istorice ulterioare a sistemelor de management al costurilor și profitului, a avut loc integrarea sistemului de costuri standard și a modelului de contabilitate a costurilor de către centrele de responsabilitate. Așa a apărut metoda System in time (SIT), ai cărei fondatori au fost R.D. McIlhattan, R.A. Howell, S.R. Sos.
costuri directe
Modelul de dezvoltare intensivă al unei entități economice a necesitat soluționarea sarcinilor de management strategic bazate pe o împărțire clară a costurilor în costuri directe și indirecte, principale și generale, variabile și fixe, de producție și recurente. Drept urmare, în 1936 D. Garrison a creat Sistemul Direct Costing (sistemul de contabilitate a costurilor directe).
În prezent, principiile sistemului Direct Costing s-au schimbat oarecum. Cel mai important principiu al grupării costurilor este dependența acestora de volumele de producție (vânzări), adică. împărțirea costurilor în variabile și fixe. Costul de producție este planificat și luat în considerare numai în ceea ce privește costurile variabile.
Diferența dintre veniturile din vânzarea produselor și costurile variabile este venitul marginal, care stă la baza procesului de gestionare operațională a prețurilor și de stabilire a prețurilor. Cu această metodă, costurile fixe nu sunt incluse în calculul costului de producție și sunt anulate direct pentru a reduce profitul organizației.
Just-in-Time (JIT)
Astăzi, companiile producătoare sunt din ce în ce mai concentrate pe producerea unui produs de înaltă calitate și competitiv, reducând în același timp costul producției. Această strategie corespunde sistemului japonez Just-in-Time (JIT) - Just in time.
Sistemul de management al costurilor JIT a apărut la mijlocul anilor 1970. la Toyota.
Specificul metodei constă în faptul că prezența inventarului este considerată ca un factor negativ care afectează flexibilitatea și competitivitatea întreprinderii, lipsa resurselor financiare.
Metoda Just-in-Time prevede aprovizionarea magazinelor de producție cu loturi mici, eliminarea practică a lucrărilor în curs și reducerea la minimum a stocurilor. La aplicarea acestei metode, o parte din costurile întreprinderii din categoria indirecte intră în categoria directe.
Prin metoda JIT, fiabilitatea onorării comenzilor este mult crescută, deoarece se petrece mult mai puțin timp pentru achiziționarea și depozitarea materialelor. Perioadele mai scurte de livrare a comenzilor și o mai mare fiabilitate în îndeplinirea comenzilor contribuie, de asemenea, la o reducere semnificativă a cerințelor privind stocurile de siguranță și la o mai mare flexibilitate a producției. În același timp, problemele legate de calitatea produsului sunt ușor de identificat și se fac rapid ajustări la procesul de producție.
Principalele avantaje ale sistemului Just-in-Time includ:
- minimizarea investițiilor de capital în stoc și costul asigurării siguranței acestora;
- reducerea ciclului de producție și financiar al organizației și, ca urmare, un răspuns mai rapid la schimbările condițiilor pieței, o creștere a cifrei de afaceri a resurselor economice;
- îmbunătățirea calității producției, produsului, muncii, reducerea pierderilor de producție, inclusiv din căsătorie;
- trecerea unei părți a costurilor indirecte la categoria celor directe mărește acuratețea formării costurilor;
- se simplifica sistemul de contabilizare a costurilor de productie, inclusiv procedurile de alocare a costurilor indirecte.
Ca un dezavantaj al sistemului Just-in-Time, se poate indica concentrarea acestuia pe producția la scară mică (personalizată) sau dintr-o singură piesă. La baza implementării acestui sistem se află parteneriate bine stabilite cu furnizori, antreprenori, cumpărători. Eșecurile în lanțul de aprovizionare afectează direct eficacitatea și eficiența organizației. Ca urmare, liniile directoare de management sunt mai mult legate de sectorul aprovizionării.
Costuri bazate pe activități (ABC)
Ca urmare a căutării unor instrumente mai eficiente de management al costurilor și profitului, a apărut metoda de contabilizare a costurilor ABC (Activity Based Costing). Inițial, metoda ABC a fost axată pe îmbunătățirea acurateței calculării costului produselor individuale, dar apoi, în timp, s-a transformat într-un model eficient de management al afacerii.
Este specific acestei metode că toată producția este considerată ca un ansamblu de operațiuni de lucru, funcții. Definirea listei și secvenței de lucru în întreprindere se realizează prin descompunerea operațiunilor de lucru complexe în cele mai simple componente în paralel cu calculul consumului de resurse.
Costul țintă
Patria sistemului de calcul al costurilor Target (tradus din japoneză ca îmbunătățire în pași mici) este Japonia, unde a apărut în anii 1960. Astăzi este răspândită în întreaga lume, în principal în companii care activează în industrii inovatoare (auto, inginerie mecanică, electronică, computer, tehnologii digitale) și în sectorul serviciilor.
Ideea care stă la baza conceptului Target Costing este simplă și revoluționară în același timp. Managerii japonezi pur și simplu au transformat formula tradițională de prețuri pe dos: Cost + Profit = Preț, care în acest concept s-a transformat în egalitate: Preț - Profit = Cost.
Sistemul de costuri țintă, spre deosebire de cele tradiționale, prevede calcularea costului unui produs pe baza unui preț de vânzare prestabilit. Acest preț este determinat cu ajutorul cercetării de piață, adică. este de fapt prețul de piață așteptat al produsului sau serviciului.
Pentru a determina costul țintă al produselor (serviciilor), profitul dorit al organizației este scăzut din prețul de piață așteptat. În plus, toți participanții la procesul de producție - de la manager până la simplu muncitor - lucrează pentru a proiecta și fabrica un produs care să îndeplinească costul țintă.
N. Smirnova sustine ca Target costing permite evitarea problemelor de reducere a calitatii produselor si a valorii lor de consum pentru cumparator in contextul implementarii unei strategii de reducere a costurilor si prime cost.
Costul Kaizen
O continuare directă și o parte integrantă a Target Costing este Kaizen costing - un sistem de control operațional continuu asupra nivelului costurilor, mici îmbunătățiri care duc în cele din urmă la rezultate grandioase. În același timp, ambele sisteme au aceeași sarcină: atingerea costului țintă.
Totuși, această sarcină este implementată în primul caz (target costing) în etapa de proiectare a unui nou produs, în al doilea caz (kaizen costing) - în etapa de producție.
Diferența dintre costurile estimate și cele țintă ar trebui redusă la minimum în etapa de proiectare a produsului, pentru care se efectuează o analiză a costurilor în derivă (o analiză a impactului fiecărui element de cheltuială asupra costului produsului) și o căutare a opțiuni de reducere a acestora.
Dacă în faza de proiectare diferența dintre costurile estimate și cele țintă nu este mai mare de 5%, atunci se ia decizia de a începe producția unui astfel de produs cu așteptarea ca această discrepanță să fie eliminată în timpul procesului de producție prin „kaizen costing” . Reducerea diferenței dintre costurile estimate și cele țintă se numește sarcina kaizen, care privește tot personalul organizației: de la lucrătorii de producție până la manageri. Se stabilește atât la nivelul fiecărui produs, cât și la nivelul întreprinderii în ansamblu.
Benchmarking
Metoda de comparare cu cei mai buni indicatori ai concurenților (Benchmarking) constă în identificarea decalajelor în pozițiile cheie în producția de produse de întreprindere în comparație cu cei mai buni analogi disponibili pe piață, precum și identificarea cauzelor acestor lacune, pentru a găsi oportunități de a atinge caracteristicile și indicatorii de calitate ai celor mai bune probe. Baza utilizării acestei tehnici este prezența obligatorie a unei baze comparative, care este asociată cu anumite dificultăți, având în vedere realitățile concurenței.
Această metodă are următoarele soiuri:
Best practice - compararea eficienței activităților companiei cu liderii producției mondiale în diverse tipuri de activitate economică în vederea găsirii celei mai bune practici de lucru;
Best in class - compararea companiei cu concurenții de top în acest tip de activitate economică;
Best of best - compararea proceselor interne individuale cu performanța celor mai bune firme.
Problemele utilizării metodei Benchmarking au devenit deosebit de relevante în fața concurenței acerbe și a dezvoltării business intelligence competitiv. Studiul metodologiei Benchmarking și soluționarea acestor probleme sunt dedicate lucrărilor multor oameni de știință străini și autohtoni, în special O.V. Alekseeva, I.M. Volkova, Yu.P. Voronova, D.A. Voloshin, I.N. Ivanova, O.E. Nikolaeva, T.V. Shishkova și alții.
Metoda Benchmarking-ului este inerentă analizei inițiale a mediului intern al companiei, identificarea blocajelor în management, producție, procese comerciale, iar apoi căutarea celor mai bune practici de la concurenți și reprezentanți ai activităților economice conexe.
Obiectele de analiză și comparație pot fi procese de producție, inovație, soluții tehnice, un sistem de motivare a muncii etc. Compoziția indicatorilor care caracterizează activitățile organizației și ale concurenților săi include costuri, cost, preț, profit, profitabilitate etc. Este mai oportun să se compare pe factori indicatori - obiecte de control și management strategic: costuri, cost, preț, produs calitate, etc.
Costul ciclului de viață (LCC)
Conceptul de costul ciclului de viață (LCC) este de a determina costul ciclului de viață complet al unui produs: de la proiectare până la retragere.
Ciclul de viață - conceptul conform căruia bunurile economice reprezentând imobilizări corporale au propria lor perioadă de existență.
Cel mai important principiu al acestei metode este prognoza și managementul costurilor pentru producția unui produs în stadiul de proiectare a acestuia.
Începutul ciclului de viață este momentul în care devine posibilă folosirea unui bun economic pentru satisfacerea unei nevoi. Sfârșitul ciclului de viață este momentul epuizării utilității, consumului complet al bunului economic. În același timp, se distinge ciclul de viață al unui produs, proiect, organizație.
Principalele premise pentru apariția acestei tehnici sunt: o reducere a ciclului de viață al produselor, o creștere a costului de pre-producție și începerea producției de produse, o determinare aproape completă a indicatorilor financiari (costuri și venituri) la etapa de proiectare.
Cu această metodă, un element necesar al clasificării costurilor este gruparea acestora pe etape ale ciclului de viață:
- etapa de dezvoltare a noului produs;
- stadiul aducerii produsului pe piata (implementare);
- stadiul de creștere;
- stadiul de maturitate;
- stadiul de declin.
Etapele ciclului de viață al produsului sunt specifice și afectează procesul de generare a costurilor și profiturilor. Se urmărește influența etapelor ciclului de viață al produsului asupra nivelului costurilor, compoziției, structurii, scopului vizat, gradului de eficiență a acestora.
Planificarea în ceea ce privește etapele ciclului de viață al produsului vă permite să preziceți mai precis principalele operațiuni de lucru și costurile corespunzătoare acestora.
Analiza costurilor funcționale (FSA)
Una dintre metodele obișnuite utilizate în luarea deciziilor de management al costurilor este analiza cost-beneficiu (FCA), care are ca scop minimizarea costurilor, menținând în același timp indicatorii de calitate și indicatorii destinației produsului.
Analiza funcțională a costurilor - o metodă de cercetare sistematică a unui obiect (produs, proces, structură organizatorică), care vizează îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor materiale și de muncă.
Un element al FCA este o analiză a costurilor bazată pe valoarea consumatorului, al cărei scop este justificarea economică a costurilor pentru funcțiile obiectului, i.e. optimizarea raportului dintre proprietățile de consum ale obiectului și costul dezvoltării acestuia.
Bibliografie:
- Abdukarimov I.T., Abdukarimova L.G. Evaluarea și analiza costurilor de producție și rolul acestora în managementul eficient al activității antreprenoriale // Finanțe: planificare, management, control. 2011. Nr. 4.
- Voronov Yu.P. Benchmarking în inteligența competitivă // Tehnologii de inteligență pentru afaceri.
- Ivanov I.N., Fukova D.Yu. Analiza competitivă. Benchmarking // Analiza economică: Teorie și practică, 2009. Nr. 22.
- Lapusta M.G. Analiza competitivă a industriei și factorii cheie de succes.
- Rumyantseva E.E. Noua enciclopedie economică: ed. a IV-a. M.: INFRA-M, 2011.
- Smirnova N. Target-costing vă permite să gestionați costul // Consultant. 2006. Nr. 7.
- Sheremet A.D. Teoria analizei economice: Manual. M.: INFRA-M, 2008.
- Usatova L.V. Organizarea contabilitatii moderne de gestiune la o intreprindere industriala folosind metode straine de contabilitate a costurilor // Contabilitatea de gestiune. 2008. Nr. 7.
Capitolul 7. Rolul și locul managementului costurilor în sistemul de dezvoltare a întreprinderii
În condiţiile moderne ale unei economii de piaţă, principala verigă care desfăşoară activitatea economică este întreprinderea. Este întreprinderea care creează produsele necesare pieței și oferă diverse servicii care joacă rolul principal în reglementarea relațiilor de piață și umplerea segmentelor de piață.
Un lider competent și competent știe că în condițiile dure ale concurenței existente, liderul va fi cel care organizează cel mai corect producția de produse care să răspundă cerințelor pieței moderne și să fie la cerere. Relațiile moderne de piață sunt un stimulent pentru eficiența producției și o dorință de creștere a productivității muncii.
În condițiile moderne ale unei economii de piață, gestionarea unei întreprinderi cu independență economică și financiară deplină este un proces complex, care necesită multă muncă, care necesită o mare responsabilitate, competență și acțiuni strategice în gestionarea costurilor, luarea de decizii dinamice și mobilitatea ideilor. Independența economică oferă o alegere independentă a formei organizatorice a întreprinderii, a tipului de activitate a acesteia și a alegerii partenerilor de afaceri.
O întreprindere cu independență financiară își elaborează propria strategie financiară, dezvoltă o politică de prețuri, adică ia toate măsurile necesare pentru autofinanțarea deplină.
Pentru întreprinderile de orice formă de proprietate, este necesar să se țină evidența rezultatelor financiare care să reflecte dinamica cheltuielilor și a veniturilor pe o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, fără o analiză economică a eficienței utilizării resurselor de producție și o evaluare a strategiei de producție, va fi imposibil să se determine situația financiară actuală a întreprinderii și să se identifice perspectivele de dezvoltare a acesteia.
În organizațiile moderne, soluția acestor probleme poate fi implementată în sistemul de analiză managerială - analiză economică internă, care se bazează pe o analiză comparativă a rezultatelor trecute și viitoare ale managementului diviziunilor structurale ale organizației.
Pentru implementarea analizei de management, este posibil să se utilizeze diverse metode și dezvoltări științifice. Odată cu introducerea tehnologiei informației, sistemele care pot analiza activitățile financiare și economice ale unei întreprinderi, pot evalua situația financiară a acesteia și pot identifica posibilele sale rezerve sunt utilizate pe scară largă.
Atunci când desfășoară activități economice, orice întreprindere aflată în procesul de producere a oricărui produs suportă o serie de costuri, care sunt împărțite în anumite tipuri.
Întreprinderea în procesul de producție realizează un set destul de complex de costuri asociate cu:
1) utilizarea mijloacelor fixe;
2) cu achizitia de materii prime, materiale;
3) cu achiziționarea de semifabricate;
4) cu remunerarea salariaţilor;
5) cu costul combustibilului, energiei și alte costuri.
Fiecare întreprindere pentru desfășurarea normală a activităților sale și posibilitatea implementării tuturor costurilor de mai sus trebuie să fie capabilă să controleze și să gestioneze costurile.
Pentru ca munca analitică în managementul costurilor să fie eficientă, iar deciziile financiare și economice să atingă calitatea corespunzătoare, este necesar să se organizeze cu acuratețe contabilitatea costurilor pentru următoarele grupuri:
1) costuri fixe;
2) costuri variabile.
Împărțirea costurilor în fixe și variabile permite managerului financiar:
1) stabilirea unei perioade de rambursare;
2) aflați marja de fiabilitate financiară a întreprinderii;
3) calculați valoarea optimă a profitului întreprinderii.
Creșterea nerezonabilă și necontrolată a costurilor este una dintre cele mai urgente probleme ale majorității întreprinderilor rusești. Cea mai importantă sarcină cu care se confruntă astăzi managementul întreprinderii este gestionarea eficientă a costurilor de producție. În prezent, există reglementări din industrie privind contabilitatea costurilor, manuale de planificare și analiza costurilor. Totuși, principalul obstacol în calea utilizării potențialului acumulat în acest domeniu ar trebui luat în considerare laboriozitatea semnificativă a calculării costului de producție și, ca urmare, eficiența scăzută a obținerii datelor necesare. Acest lucru limitează semnificativ capacitatea de a lua decizii rapide și optime în condiții de dinamică ridicată a prețurilor cu schimbări în condițiile pieței.
În trecerea la principiile de management al pieței, economia rusă pune problema competitivității produselor ca principal criteriu. Pentru ca un produs să fie competitiv, acesta trebuie să fie de înaltă calitate și, în același timp, prețul său trebuie să fie la un nivel scăzut. Aceasta este cea mai importantă condiție pentru competitivitate. Întreprinderile a căror politică de prețuri se bazează pe o abordare a costurilor nu pot rezista în mod adecvat dinamicii condițiilor pieței.
Experiența străină a întreprinderilor conduce la concluzia că practica de management se bazează pe analiza continuă a costurilor, munca zilnică cu costuri, care se realizează pentru reducerea acestora, ceea ce contribuie la stabilitatea pozițiilor pe piață. În condiții de concurență acerbă, este necesar să se creeze un mecanism de management al costurilor. Pentru a rezolva această problemă, este urgent necesară căutarea unor măsuri științifice și diferite metode pentru un impact vizat asupra procesului de formare a costurilor în cursul producției. Totuși, în domeniul evaluării situației reglementate și al alegerii unui impact corectiv asupra managementului și optimizării costurilor, nu există opinii și decizii fără ambiguitate la crearea unui sistem de contabilitate a costurilor în procesul de producție.
Una dintre cele mai eficiente metode de influențare a procesului de formare a costurilor în cursul producției este gestionarea costurilor și profiturilor întreprinderii pe baza organizării centrelor de responsabilitate financiară.
Centrul pentru Responsabilitate Financiară (CFD) este o subdiviziune structurală sau un grup de subdiviziuni, care își stabilește principalele sarcini de optimizare a profiturilor, de a găsi modalități de a afecta direct profitabilitatea, de a controla nivelul cheltuielilor în limitele stabilite, precum și de a găsi modalități de reducere a costurilor.
Scopul sistemului de management pentru Districtul Federal Central este cel mai eficient management al diferitelor părți ale întreprinderii. Acest management se realizează pe baza unor informații generalizate cu privire la rezultatele activităților pentru fiecare centru de responsabilitate. Toate abaterile rezultate din analiza informatiilor primite pentru fiecare centru de responsabilitate vor fi atribuite unui anumit manager.
Centrul de Responsabilitate Financiară este responsabil doar pentru acele costuri care pot fi influențate de managerii săi. Pentru ca rezultatele ulterioare să ofere o evaluare pozitivă atunci când conduceți o întreprindere, este necesar să identificați corect CFD-ul. Pentru fiecare CFD alocat, este necesar să se țină evidența doar a acelor costuri și rezultate ale activității economice care depind direct de puterile alocate de către șef. Sistemul contabil trebuie să reflecte în mod necesar activitățile fiecărui CFD, fiecărei tranzacții de afaceri.
Totalitatea tuturor CFD-urilor reprezintă structura financiară a întreprinderii. Între diviziile structurale ale întreprinderii, acționând ca obiecte ale contabilității de gestiune, sunt distribuite CFD-uri, care sunt responsabile pentru venituri și cheltuieli, pentru rezultate financiare specifice etc. O structură financiară corect construită vă permite să luați în considerare principalele puncte în care profitul va să fie formate, luate în considerare, precum și contabilizarea cheltuielilor și veniturilor.
Pentru a forma în mod competent și consecvent un sistem de management pentru Districtul Federal Central și, ca urmare, pentru a ajunge la funcționarea eficientă a acestei scheme la întreprindere, este necesar să faceți următoarele:
1) determină direcția principală a activității economice a întreprinderii, tipul structurii sale organizatorice;
2) să analizeze activitățile de producție ale întreprinderii și să identifice centrele responsabile cu tehnologia procesului de producție;
3) analizează costurile, veniturile și profiturile întreprinderii;
4) identificarea CFD-ului, determinarea statutului și regulilor de interacțiune ale acestora;
5) pentru fiecare CFD, creați o listă de raportare și un determinant de indicații pentru evaluarea eficacității CFD-ului;
6) stabilesc drepturile și obligațiile Districtului Federal Central, situația internă a acestora.
CFD-urile, în funcție de sarcinile și funcțiile îndeplinite de aceștia, sunt împărțite în principale și auxiliare. Principalele CFD-uri sunt direct implicate în producția de produse, efectuarea muncii și prestarea de servicii, costurile acestora sunt amortizate direct la costul de producție (lucrări, servicii). CFD-urile auxiliare deservesc principalele centre de responsabilitate, costurile acestora sunt repartizate între centrele principale și abia apoi, în ansamblu, în rezultatul total al tuturor costurilor principalelor centre, sunt incluse în costul produselor, lucrărilor, serviciilor. .
După gradul de coincidență cu centrul de cost, centrele de responsabilitate sunt împărțite în potrivire și nepotrivire. Dacă fiecare centru de cost are propria sa zonă de responsabilitate, atunci această situație poate fi considerată optimă. Dar acest lucru nu este întotdeauna cazul. De exemplu, dacă într-un atelier de producție are loc o depășire a costurilor din cauza nerespectării materiilor prime cu parametrii planificați, atunci responsabilitatea nu va reveni șefului magazinului, ci șefului aprovizionării. Este la latitudinea administrației să decidă cum să clasifice costurile, cum să detalieze unde apar acestea și cum să le conecteze la CFD.
Este recomandabil să se efectueze planificarea costurilor de către centrele de responsabilitate. Această abordare a managementului costurilor vă permite să determinați cu exactitate cum sunt distribuite costurile între centrele de responsabilitate individuale, cum este stabilită relația dintre costuri și venituri cu activitățile persoanelor care sunt responsabile pentru cheltuirea anumitor fonduri.
Managementul costurilor stabilește sarcina principală de reflectare corectă și în timp util a costurilor reale pentru elementele de costuri relevante. De asemenea, este necesară compilarea informațiilor operaționale pentru a controla utilizarea resurselor de producție, pentru a compara cu norme, standarde și estimări gata făcute, pentru a găsi rezerve pentru reducerea costului de producție, pentru a preveni posibila apariție a costurilor neproductive și a pierderilor. , pentru a determina rezultatele contabilității interne a costurilor de producție pentru diviziunile structurale ale întreprinderii.
Atenția principală în gestionarea costurilor în CFD este acordată clasificării acestora. Pentru procesul de control și reglementare, costurile se împart în controlate și necontrolate, variabile și fixe - pentru luarea deciziilor și planificare, directe și indirecte - pentru calcularea și evaluarea produselor fabricate. Costurile controlabile sunt controlabile de către managerii unui anumit centru de responsabilitate și pot fi influențate. Costurile incontrolabile nu depind de activitățile managerilor acestui centru de responsabilitate. Costurile variabile sunt direct legate de volumul vânzărilor, în timp ce costurile fixe sunt independente de volumul vânzărilor. Costurile directe sunt incluse direct în costul de producție, sunt direct legate de producția oricărui tip de produs, de prestarea serviciilor sau de muncă. Costurile indirecte sunt comune pentru producerea mai multor tipuri de produse, servicii, lucrări. Ele sunt incluse în costul lor indirect.
Metodologia de management al costurilor CFD urmează o secvență strictă de alocare a costurilor și de determinare a venitului marginal pentru fiecare centru. Costurile, implementarea și rezultatele sunt contabilizate de centrele de responsabilitate financiară. Dacă costurile pot fi atribuite direct centrului de responsabilitate financiară, atunci acestea sunt alocate fără a utiliza metode indirecte de alocare. Atunci când se contabilizează toate costurile fixe variabile și directe, se determină mai multe venituri marginale.
Avantajul managementului costurilor de către centrul de responsabilitate este că oferă informații complete despre costuri pentru fiecare centru de responsabilitate. În cursul unei astfel de analize, sunt identificate zone slabe unde apar cel mai adesea abateri. O analiză a structurii costurilor fixe și variabile face posibilă influențarea mărimii costurilor variabile sau fixe, ceea ce, la rândul său, face posibilă consolidarea poziției financiare a unei întreprinderi și luarea unor decizii de management mai eficiente privind extinderea activităților și optimizarea acestora. procesul de producție al întreprinderilor moderne.
Managementul costurilor este capacitatea de a economisi resurse și de a maximiza rentabilitatea acestora. Să luăm în considerare termeni precum „costuri”, „cheltuieli”, „plăți”. Care este diferența lor? Costurile includ toate resursele care sunt implicate în procesul de producție și activitățile economice ale întreprinderii. Nu toate costurile sunt reflectate în contul de profit și pierdere pentru o anumită perioadă. Cheltuielile includ acele costuri care participă la formarea profiturilor pentru o anumită perioadă. Partea rămasă a costurilor poate reprezenta proiecte de construcție capitală în derulare, produse finite în stoc, produse semifabricate, imobilizări necorporale și alte active. Astfel, cheltuielile pot include o creștere a pasivelor sau o scădere a activelor, ceea ce, la rândul său, duce la o scădere a capitalului, care nu are legătură cu repartizarea profitului între acționari. Plățile sunt înțelese ca mișcarea fondurilor plătite pentru materialele furnizate și alte materii prime necesare. Plățile și costurile diferă unele de altele prin suma cu care stocurile și conturile de plătit s-au modificat într-o anumită perioadă de timp.
Pentru a evita greșelile în abordarea managementului costurilor, este necesar să se facă distincția între aceste concepte. De exemplu, controlul costurilor bazat pe datele din contul de profit și pierdere nu este managementul costurilor. Dacă volumul vânzărilor a scăzut și, în același timp, stocurile de produse finite cresc, atunci, pe baza contului de profit și pierdere, obținem informații că costurile sunt în scădere, iar costurile au devenit mai mari. Cu toate acestea, managerii pot reacționa cu întârziere la această situație nefavorabilă pentru companie, ceea ce va atrage consecințe nedorite.
Confuzia termenilor „costuri” și „plăți” duce la faptul că conducerea companiei încearcă să gestioneze costurile prin limitarea plăților către creditori. Această abordare contribuie la creșterea costului resurselor necesare producției, deoarece, pe lângă plata resurselor, este nevoie de achitarea unui împrumut comercial cu costuri complete.
Managementul costurilor este un întreg complex de diverse activități care conduc la reducerea și controlul costurilor. Procesul de creare a unui sistem de management al costurilor într-o întreprindere poate fi reprezentat de următorii pași:
1) stabilirea relației dintre sistemele de management al costurilor și managementul bugetului;
2) identificarea zonelor promițătoare pentru reducerea costurilor;
3) elaborarea unui plan de acţiune pentru reducerea costurilor.
Pentru ca managementul costurilor să aibă un efect pozitiv, acesta trebuie să fie strâns legat de sistemul de bugetare. La elaborarea unui buget, o întreprindere introduce costuri planificate într-un anumit cadru, limitându-le ca mărime, încercând astfel să gestioneze costurile. Bugetul firmei poate fi întocmit folosind raționalizarea, folosind standarde de cost, precum și folosind limitarea, adică stabilirea unor limite.
O combinație a ambelor metode este considerată optimă: limitarea se aplică acelor articole de cost pentru care nu sunt stabilite norme. Cu toate acestea, funcționarea cu succes a întreprinderilor folosind doar raționalizarea sau doar limitarea este posibilă.
Unul dintre cele mai eficiente instrumente de management al costurilor este planificarea costurilor întreprinderii. Planurile de dezvoltare progresivă a întreprinderii trebuie să fie realiste, dar în același timp dure. De obicei, prima etapă în managementul costurilor începe cu depunerea cererilor de către departamente pentru alocarea unei anumite sume de fonduri în vederea soluționării problemelor care le sunt atribuite. Se efectuează apoi o analiză comercială. Este o analiză a validității cererii în ceea ce privește conformitatea acesteia cu valoarea bunurilor (serviciilor) achiziționate de către specialiști care cunosc situația de pe piață.
Pentru ca managementul costurilor să interacționeze strâns cu sistemul de bugetare, este necesar să existe un singur organ de conducere - comitetul de buget. Cel mai oportun este formarea unei structuri matrice a comitetului bugetar, atunci când costurile, linie cu linie, sunt controlate în totalitate de șefii centrului bugetar și ai centrului funcțional în același timp. Președintele comitetului de buget este directorul general al companiei. Un centru funcțional este o secțiune de articole bugetare care sunt legate printr-o caracteristică funcțională. Organizatorul responsabil de activitatea centrului funcțional este managerul companiei (șeful centrului funcțional), care este responsabil pentru o anumită zonă de management în cadrul întregii întreprinderi. Șefii centrelor bugetare sunt șefii de departamente.
Odată cu pregătirea primei versiuni a bugetului companiei, începe managementul costurilor. Dacă bugetul întocmit nu satisface conducerea companiei, atunci aceste elemente bugetare, inclusiv cele de cost, sunt ajustate.
Dacă este necesar să se reducă costurile, acestea pot fi împărțite în trei grupuri:
1) costuri care nu pot fi modificate din cauza obligațiilor stricte;
2) costuri asociate obligațiilor, care pot fi revizuite;
3) costuri care pot fi respinse sau amânate pentru alte perioade fără prejudicii semnificative aduse întreprinderii.
După clasificarea costurilor în grupuri, are loc o excludere în etape a grupelor de costuri: mai întâi se ajustează al treilea grup de costuri, apoi al doilea și numai în cazuri extreme primul. De exemplu, costurile primului grup includ salariile. Pentru a ajusta costurile pentru acest articol de cheltuieli, va fi necesar să se efectueze modificări structurale: o schimbare a personalului, personal.
Optimizarea costurilor la întreprindere în cele mai multe cazuri poate fi realizată prin efectuarea de schimbări organizaționale în companie. Adesea, pot fi necesare mai multe măsuri globale, cum ar fi înlocuirea echipamentelor învechite cu echipamente mai avansate din punct de vedere tehnologic și productiv și introducerea tehnologiilor de economisire a energiei.
Pentru a selecta costuri care pot fi reduse și modificate, cel mai de succes este utilizarea următoarelor tipuri de analiză:
1) analiza structurii costurilor;
2) analiza comparativă;
3) analiza transportatorilor de costuri.
Analiza structurii costurilor este împărțită în analiză verticală, orizontală și analiză de tendințe. Analiza verticală vă permite să calculați ponderea fiecărui element de cost în costul total al întreprinderii. Cu ajutorul analizei orizontale, fiecare poziție este comparată prin elemente de cost de raportare cu perioada anterioară. Astfel, se determină abaterile indicatorilor perioadei de raportare sau planificare față de cea precedentă. Analiza tendințelor ajută la determinarea valorilor posibile ale indicatorilor așteptați, adică ajută la prezicerea valorilor diferiților indicatori, cu condiția menținerii dinamicii curente.
Analiza comparativă este o comparație a celor mai importanți indicatori ai întreprinderii cu rezultate similare ale concurenților sau cu indicatorii medii din industrie. Cu el, puteți judeca cât de competitivă este compania, precum și rezervele disponibile pentru a reduce costurile. Analiza structurii costurilor și analiza comparativă oferă o oportunitate de a găsi opțiuni pentru optimizarea costurilor. Pentru a lua decizia corectă de management, este necesară realizarea unei metodologii de identificare și analiză a transportatorilor de costuri.
Factorii de cost sunt factori care au un impact direct asupra valorii costurilor pentru anumite articole. Toate media sunt împărțite în trei grupe: proiectarea produsului (ce este produs), tehnologia de producție (cum este produsă), managementul producției (cum este gestionat).
Chestionarele de diagnosticare sunt folosite pentru a analiza factorii de cost. Sunt formați din manageri responsabili cu elaborarea măsurilor de reducere a costurilor. Sondajul este realizat în rândul angajaților companiei. Fiecare unitate structurală hotelieră este prezentată cu acele probleme, a căror soluție este de competența sa.
Ca urmare a completarii chestionarelor, sunt alocate costuri care pot fi dispensate, care nu sunt utilizate in totalitate de catre companie, in care nu este nevoie speciala, sau daca sunt refuzate, nu va exista nicio deteriorare a calitatii produsului si o reducere. în volumele vânzărilor.
Pe baza celor de mai sus, se poate observa modul în care analiza identifică costuri care cresc lunar și costuri care ocupă o pondere majoră în costurile totale ale companiei; se realizează o comparație a rezultatelor importante ale companiei cu rezultatele concurenților și, în final, sunt identificați transportatorii de costuri care le afectează valoarea.
Următorul pas este elaborarea unui plan de acțiune pentru a minimiza costurile. Acest plan va include o serie dintre următoarele prevederi:
1) denumirea evenimentului;
2) elementul de cost către care este îndreptat acest eveniment;
3) o indicație a transportatorilor de costuri care afectează acest element de cost;
4) decizia luată de optimizare a acestui element de cost;
5) costul acestui eveniment;
6) efectul așteptat al evenimentului;
7) persoanele responsabile de acest eveniment;
8) momentul implementării acestui proiect.
La elaborarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor, desemnarea corectă a persoanelor responsabile pentru implementarea fiecărei activități joacă un rol important. Adesea, economiștii, finanțatorii și contabilii sunt numiți responsabili pentru managementul costurilor. Aceasta este abordarea greșită a acestei probleme. Este necesar să se desemneze manageri de firmă (șefi de departamente de producție, directori funcționali) ca responsabili de managementul costurilor, deoarece activitățile lor directe implică managementul producției, luarea deciziilor globale de gestionare a activităților de producție și economice ale întreprinderii și controlul proceselor. Serviciul financiar și economic trebuie să participe la elaborarea clasificatoarelor și cataloagelor, la elaborarea contabilității de gestiune și a bugetului, precum și la prezentarea de informații managerilor pentru luarea deciziilor. Principalul stakeholder în managementul costurilor ar trebui să fie CEO-ul companiei, sub conducerea sa ar trebui să se desfășoare întregul proces de management al costurilor.
O condiție prealabilă bună pentru stimularea reducerii costurilor într-o întreprindere este motivarea angajaților. Resurse de muncă, relații de muncă - acesta este unul dintre cele mai dificile aspecte ale întreprinderii. Factorul uman joacă un rol semnificativ în realizarea muncii de înaltă calitate a întreprinderii. Nu poți ignora atmosfera psihologică a echipei, atitudinile personale, caracteristicile individuale, preferințele psihologice. Este mai ușor să faci față problemelor tehnice decât să rezolvi o situație conflictuală. Pentru ca funcționarea întreprinderii să fie eficientă, este necesar să se acorde atenție resursei umane. Până la urmă, totul depinde în cele din urmă de o atmosferă sănătoasă de lucru în echipă, de capacitatea și dorința de a lucra în echipă, de oamenii cu calificarea și determinarea lor, cu dorința și dorința lor de a obține cele mai bune rezultate. Capitalul uman este veriga principală în realizarea creșterii economice a unei întreprinderi, eficiența producției, competitivitatea, iar apoi secundarul sunt echipamentele și stocurile. Prin urmare, este necesar să încurajăm angajații să obțină rezultate pozitive. Prin urmare, este important să se elaboreze prevederi pentru recompensarea angajaților pentru reducerea costurilor. Dacă atât angajații obișnuiți, cât și managerii companiei sunt implicați în reducerea costurilor, atunci managementul costurilor ar trebui să dea rezultate pozitive. De exemplu, următorul sistem de motivare a angajaților ar putea fi foarte eficient: după implementarea măsurilor dezvoltate și reducerea costurilor la sfârșitul unui anumit moment de timp, unitatea este asigurată cu 50% din suma economisită la dispoziție. , o parte din sumă se duce la cheltuielile corporative, iar cealaltă parte se duce la stimulente materiale angajaților în funcție de calitatea muncii lor.
Un nivel suficient de ridicat de cerințe în gestionarea costurilor de producție a unei întreprinderi moderne dictează necesitatea automatizării activităților financiare și economice ale întreprinderii. Mai mult, doar introducerea unui sistem integrat care acoperă servicii și procese care interacționează, creat pe baza modulelor specializate produse în serie, poate aduce un efect real.
Mai întâi trebuie să selectați sarcinile care consumă cel mai mult timp și să le transferați pe computer. Acest lucru va scurta ciclul de calcul al costurilor și va crește frecvența posibilelor recalculări. Sarcinile intensive în muncă includ ratele de consum de materiale și timp, ratele de lucru, alocarea costurilor generale pe tipuri de produse și comenzi, contabilizarea producției reale, precum și menținerea jurnalelor comenzilor și a situațiilor costurilor reale, calculele planificate și analiza costurilor pentru planificarea costurilor .
Atunci când se utilizează un sistem de automatizare într-o întreprindere, este necesar să se combine funcțiile de planificare tehnică și economică și de contabilizare a costurilor reale într-un singur subsistem de management al costurilor. Și, de asemenea, pentru a asigura interacțiunea subsistemului de management al costurilor cu sistemul de contabilitate și sistemul de planificare și management al producției.
Luați în considerare o schemă aproximativă pentru organizarea procesului de management al costurilor atunci când utilizați un sistem de automatizare într-o întreprindere.
Sistemul de management al vânzărilor captează comenzile consumatorilor. Pe baza acestor comenzi, serviciul de marketing formează o comandă de producție în cadrul fiecărui contract cu consumatorul.
Sistemul de planificare a producției verifică ordinea de disponibilitate a capacităților de producție și formează un plan de producție și programe de producție pentru ateliere pe baza acestuia. Sistemul de planificare a producției sau sistemul tehnic de pregătire a producției notifică modificări ale normelor, ajustări ale informațiilor normative privind managementul costurilor. Designerii din sistemul de proiectare asistată de calculator dezvoltă și actualizează documentația de proiectare pentru produse. Tehnologii din sistemul de pregătire tehnică a producției efectuează ajustări la documentația tehnologică, care conține compoziția produselor fabricate, anumiți indicatori ai costului de producere a produselor, consumul de materiale și timpul pentru fabricarea produselor. Informațiile primite sunt acumulate în sistemul de planificare tehnică și economică și formează baza informațiilor de reglementare.
Departamentul de producție în sistemul de planificare tehnică și economică calculează consumul standard de materiale pentru producția planificată de produse pe ateliere; calculează intensitatea standard de muncă a producției, calculează nevoile de producție în materiale și materii prime; întocmește o comandă de producție pentru materiile prime și proviziile lipsă.
Serviciul de aprovizionare din sistemul de management al achizițiilor, pe baza comenzii de producție, generează un plan de achiziții, ținând cont de numărul de solduri din depozite, iar apoi emite comenzi către furnizori.
Departamentul de planificare în sistemul de planificare tehnică și economică formează prețurile planificate pentru materii prime și materiale, pe baza contractelor cu furnizorii, calculează costurile directe cu materiale și forță de muncă pentru producție. Formarea proiectului de prețuri planificate pentru materiale se bazează pe datele sistemului de contabilitate. Departamentul Muncii și Salariilor calculează și planifică nevoile de producție în resursele de muncă necesare, planifică numărul de muncitori și fondul de salarii. Folosind prețurile planificate, calculul costurilor materiale directe se realizează folosind ratele de muncă - calculul fondului de salariu de bază; salariile suplimentare și deducerile sunt calculate ca procent din fond.
Alături de producția principală, costul serviciilor de producție auxiliară se calculează în mod similar; în continuare, costul serviciilor este distribuit între magazine proporțional cu volumele de servicii consumate. Serviciile auxiliare de producție în sistemul de planificare tehnică și economică întocmesc planuri de lucru, determină necesarul de materiale și asigură o comandă serviciului de aprovizionare, fac calcule pentru necesarul de resurse de muncă, numărul de muncitori și fondul de salarii (care este în multe privințe asemănătoare cu producția principală).
Serviciile de planificare și economice întocmesc estimări ale costurilor, calculează în mod consecvent costul planificat al serviciilor auxiliare de producție, semifabricatelor și produselor finite, realizează distribuția rezultată a costurilor generale pe tip de produs și, de asemenea, efectuează formarea calculelor planificate și a altor raportare. Pe parcursul întregului proces de producție, sistemul ține evidența producției efective de produse pe producția principală și a volumului real de servicii de producție auxiliară, pe baza datelor obținute, se calculează consumul standard și nestandard de materiale. În sistemul de planificare tehnică și economică, planificarea și serviciile economice calculează costul standard al producției efective, analizează costurile reale, efectuează o analiză comparativă, calculează rentabilitatea și toți indicatorii economici necesari.
Sistemul de contabilitate ia în considerare mișcarea materialelor în producție: urmărește eliberarea materialului în producție, costurile standard și non-standard, efectuează un inventar al lucrărilor în curs, ține evidența eliberării produselor finite.
În sistemul contabil, departamentul de contabilitate controlează costurile efective de producție și calculează costul efectiv, fixează cheltuielile generale efective, care sunt apoi repartizate în conturile producției principale proporțional cu bazele stabilite.
Sistemul de management al personalului, al muncii și al salariilor înregistrează producția efectivă a lucrătorilor, apoi este completat cu sumele de salarii suplimentare și deduceri, după însumarea datelor privind codurile de cost sunt transferate în sistemul contabil.
După încheierea perioadei de facturare și însumând toate datele finale, sunt generate situațiile financiare necesare și formularele de analiză a costurilor.
Schema propusă de organizare a procesului de management al costurilor în ansamblu corespunde procesului tradițional de planificare și contabilitate a costurilor. Introducerea unui sistem de automatizare într-o astfel de schemă va face posibilă reducerea complexității și a timpului de calcul, ne va permite să calculăm mai multe opțiuni posibile și să o alegem pe cea mai optimă. În cazul în care există o schimbare bruscă a prețurilor materialelor, cu prezența unui sistem de automatizare, puteți obține rapid un nou cost de producție și puteți lua decizii în timp util și echilibrate cu privire la prețurile de vânzare.
Compoziția funcțională de mai sus a sistemului de management al costurilor reprezintă stratul de contabilitate și planificare al managementului. Deasupra acestui strat ar trebui să existe un strat care să constituie un sistem suport decizional care prezice și analizează posibilele situații reprezentate de alte instrumente de analiză.
Pentru a introduce un sistem de automatizare într-o schemă de planificare general acceptată la o întreprindere, este necesar să se desfășoare o serie de următoarele activități preliminare:
1) este necesară unificarea sistemului de codificare a indicatorilor departamentului de contabilitate și planificare pentru a asigura comparabilitatea costurilor planificate și efective;
2) unificarea este necesară și pentru informațiile pregătite de tehnologi și designeri și utilizate de planificatori și economiști;
3) este necesar să se completeze cadrul de reglementare al sistemului, care se realizează fie prin introducerea manuală a unor cantități semnificative de informații, fie cu ajutorul programelor specializate pentru transferul de date din matricele existente, apoi se efectuează lucrări de reconciliere a norme;
4) înainte de a începe lucrările practice cu sistemul, este necesar să se realizeze funcționarea corectă a componentei sale logistice, iar apoi să se treacă la componenta economică;
5) este posibilă crearea și modificarea formularelor de raportare contabilă, configurarea mijloacelor de afișare tabelară și grafică a rezultatelor analizei.
Ca urmare a utilizării unui astfel de sistem la întreprindere, informațiile primite vor fi mai precise și mai fiabile și vor fi posibile efectuarea calculelor planificate într-o perioadă mai scurtă. Datorită integrării aplicațiilor atât între ele, cât și cu alte module ale sistemului, a devenit posibilă automatizarea completă a activităților departamentului de planificare și economie, contabilitate de producție, economiști și contabili din magazine într-o singură interfață. Eliberarea economiștilor din munca de rutină contribuie la o abordare mai amănunțită și de înaltă calitate a efectuării analizei economice, consolidându-le activitățile în analiza costurilor și compararea indicatorilor economici. Datorită faptului că calculele vor fi efectuate pe calculator, se va putea detalia contabilitatea și calculele: mergeți la contabilitate pe tip de produs, la contabilitate pentru secțiuni individuale, procese, echipe etc. și pe cost. a costurilor variabile va crește acuratețea analizei, ceea ce va duce la descoperirea unor rezerve ascunse anterior pentru reducerea costurilor. Acest lucru, la rândul său, va duce la o reducere a costului de producție și va spori competitivitatea producției.
Una dintre opțiunile de automatizare a întreprinderilor de producție este subsistemul de management al costurilor oferit de Parus Corporation. Este alcătuit din două aplicații – „Contabilitatea costurilor și costurile” și „Planificarea costurilor” – orientate respectiv utilizatorilor departamentului de contabilitate și planificare și economică a producției, dar care lucrează într-o singură bază de date. Ambele aplicații folosesc o descriere comună a procesului de producție și un singur cadru de reglementare. Subsistemul de management al costurilor se bazează pe interacțiunea cu contabilitatea și contabilitatea depozitului, aplicațiile de management financiar, precum și cu module de planificare a producției terțe, ceea ce facilitează utilizarea tuturor avantajelor unui sistem informațional corporativ pentru integrarea datelor și proceselor.
O metodă foarte eficientă de management al costurilor în sistemul de dezvoltare a întreprinderii este implicarea unui grup de lucru special care analizează costurile întreprinderii pentru proiectul „Reducerea costurilor” și găsește rezerve care ajută la reducerea costurilor la aceste facilități. Munca grupului implicat de reducere a costurilor se desfășoară împreună cu angajații întreprinderii, se desfășoară activități în comun care vizează îmbunătățirea eficienței întreprinderii. O trăsătură distinctivă a programului este participarea directă a angajaților obișnuiți ai întreprinderii implicați în toate etapele muncii. Angajații obișnuiți sunt instruiți conform unui program special. Ei sunt instruiți în metodele de analiză economică, capacitatea de a aborda optimizarea costurilor cu pricepere economică și au dobândit experiență în practică. Formarea unui grup de angajați în întreprindere care au acumulat experiență și au fost instruiți practic în munca de reducere a costurilor este o condiție prealabilă bună pentru continuarea optimizării procesului de producție după plecarea grupului de reducere a costurilor de către întreprindere.
Produsul final al grupului implicat este o serie de activitati care vizeaza analiza functionarii intreprinderii in ansamblu si dezvoltarea metodelor de functionare mai eficienta a intreprinderii, posibilitatea reducerii costurilor ce formeaza costul intreprinderii. Activitățile pot fi atât de natură tehnologică, cât și organizatorică.
Aceste activități dau un rezultat pozitiv uriaș în reducerea costurilor și creșterea eficienței, dar cea mai valoroasă este formarea unei resurse de muncă, potențial care începe să gândească în categorii economice. Un muncitor obișnuit este deja interesat nu numai de problema executării muncii, ci și de cât va costa această muncă, ținând cont de costurile suportate. Oamenii dobândesc abilități de analiză economică, vor putea deja să asigure implementarea măsurilor dezvoltate și, dacă este necesar, vor putea găsi modalități de reducere a costurilor pe cont propriu fără ajutorul grupurilor implicate, de către angajații lor. afacere.
În contabilitatea de gestiune, sarcina principală este eficiența și fiabilitatea informațiilor financiare. Un manager care primește informații financiare exacte în timp util și în volumul necesar va putea lua cea mai bună decizie de management într-o poziție mai bună decât cu informații întârziate.
La luarea deciziilor manageriale, conștientizarea de către manager a costurilor întreprinderii sale este de mare importanță. Contabilitatea costurilor mai precisă contribuie la clasificarea lor corectă și rezonabilă.
Cât de competent va lua șeful întreprinderii o decizie de management care se referă la costurile întreprinderii, prețurile, volumul și vânzările de produse, poziția financiară și rezultatele financiare ale companiei vor fi atât de stabile.
Atunci când se analizează activitatea unei întreprinderi, se prognozează și se planifică activitățile acesteia, cea mai convenabilă și eficientă metodă este analiza raportului „costuri – volum – profit”. Această analiză permite managerului să identifice raportul dintre costurile fixe și variabile, să optimizeze prețul și volumul vânzărilor și să se asigure împotriva posibilelor riscuri.
Atunci când costurile sunt împărțite în variabile și fixe, acest lucru face posibilă efectuarea unei analize de management mai aprofundate pe baza raportului „costuri – volum – profit”. Activitatea diferitelor segmente de afaceri este supusă analizei. Analiza se realizează pe baza datelor contabile de gestiune. După efectuarea unei astfel de analize, este posibil să se evalueze cât de eficientă este utilizarea resurselor materiale, forței de muncă și financiare, pentru a prezice comportamentul costurilor pentru diverse volume de producție.
O astfel de analiză de management permite companiei să-și identifice punctele slabe în timp pentru a evita pierderile, să selecteze produse mai potrivite și mai rentabile pentru producție, să planifice munca de producție astfel încât compania să fie profitabilă.
Atunci când condițiile pieței de mărfuri sunt nefavorabile, nivelul vânzărilor poate fi redus. În plus, în primele etape ale ciclului de viață al unei întreprinderi, când pragul de rentabilitate nu a fost încă depășit, este necesar să se depună eforturi pentru a reduce costurile fixe ale întreprinderii. Când poziția întreprinderii este stabilă, produsele sunt solicitate pe piață, iar greutatea întreprinderii atinge o anumită stabilitate, dorința de a reduce costurile fixe poate fi slăbită. Într-o astfel de perioadă, întreprinderea își poate realiza modernizarea și îmbunătățirea.
Când gestionați costurile fixe, rețineți că costurile fixe sunt mai puțin susceptibile la schimbarea rapidă. Nivelul lor ridicat depinde de specificul industriei întreprinderii, care determină diferitele niveluri de intensitate a capitalului produselor fabricate, diferențierea nivelului de mecanizare și automatizare a muncii.
Cu toate acestea, orice întreprindere are o serie de oportunități de a reduce ponderea și valoarea costurilor fixe. Printre modalitățile de reducere a costurilor fixe se numără reducerea costurilor generale, costurile de management, reducerea volumului unui număr de utilități consumate. Pentru a reduce fluxul deducerilor de amortizare, este posibil să se vinde o parte din echipamentele neutilizate și din activele necorporale, în loc de a dobândi proprietatea asupra echipamentelor, se utilizează forme de leasing pe termen scurt de mașini.
În gestionarea costurilor variabile, accentul principal ar trebui să fie pe asigurarea economiilor constante ale acestora, deoarece există o relație directă între valoarea totală a costurilor, vânzări și producție. Economisirea costurilor variabile înainte ca firma să depășească pragul de rentabilitate duce la o creștere a venitului marginal, ceea ce permite depășirea mai rapidă a acestui punct. Când pragul de rentabilitate este depășit, economisirea costurilor variabile va crește direct profitul întreprinderii. Este posibil să se efectueze o reducere a numărului de lucrători din producția principală și auxiliară, sub rezerva creșterii productivității muncii lor. Aceasta poate fi o reducere a cantității de materii prime, materiale și produse finite în perioadele de condiții nefavorabile ale pieței de mărfuri și încheierea de contracte în condiții mai favorabile pentru întreprindere pentru furnizarea de materiale necesare etc.
5. Locul și rolul corporațiilor în sistemul economic național: structuri economice integrate Transformarea esențială a economiei naționale a Rusiei sub influența globalizării, creșterea concurenței în economia mondială, integrare și internaționalizare
Din cartea World Economy. fițuici autor Smirnov Pavel Iurievici15. Locul Rusiei în sistemul de utilizare a potențialelor planetei Creșterea gradului de integrare a economiei naționale a Rusiei în relațiile economice mondiale ridică problema participării sale reale la utilizarea potențialelor economiei mondiale. .
Din cartea Fundamentals of Small Business Management in the Hairdressing Industry autor Mysin Alexandru Anatolievici22. Locul și rolul corporațiilor în sistemul economic național: structuri economice integrate Transformarea esențială a economiei naționale a Rusiei sub influența globalizării, creșterea concurenței în economia mondială, integrarea și internaționalizarea
Din cartea Finanțe și credit autor Şevciuk Denis Alexandrovici23. Rolul statului în sistemul economic mondial Statul ocupă o poziţie deosebită în sistemul economic mondial şi îndeplineşte funcţii specifice la nivel naţional şi internaţional. Cu o mare putere financiară, statul folosește o largă
Din cartea Contabilitate. Capacități de simulare pentru luarea deciziilor corecte de management autor Bychkova Svetlana MihailovnaLocul și rolul concurenței într-o economie de piață Concurența este cel mai important factor și mijloc de control într-un sistem de piață. Mecanismul pieței de cerere și ofertă, cu ajutorul cercetărilor de marketing, aduce dorințele clienților furnizorilor de servicii, iar prin intermediul acestora la
Din cartea Organizarea contabilitatii de gestiune in constructii autorul Chernyshev V. E.17. Esența bugetului de stat într-o economie de piață, rolul, locul și funcțiile acestuia în fin. - credit. sistem. Codul bugetului de stat. Structura bugetară a statului și principiile sale Trebuie menționat că cea mai importantă sarcină a oricărui stat este cea economică
Din cartea Tehnologia informației și managementul întreprinderilor autor Baronov Vladimir Vladimirovici36. Centrele de decontare și de numerar, locul lor în sistemul bancar
Din cartea Managementul inovației autor Makhovikova Galina Afanasievna1. Rolul situaţiilor financiare în sistemul contabil
Din cartea Cum se întocmește un bilanţ autor Vitkalova Alla Petrovna2.1. Locul contabilității în sistemul de management al unei organizații de construcții Îmbunătățirea calității sistemului de management al unei organizații de construcții este indisolubil legată de îmbunătățirea contabilității, ceea ce face posibilă monitorizarea și analizarea atingerii anumitor obiective,
Din cartea Enterprise Cost Management. Planificarea si prognoza, analiza si minimizarea costurilor autor Lapygin Yuri NikolaeviciCapitolul 2 Planificarea dezvoltării întreprinderii
Din cartea Managementul riscurilor, auditului și controlului intern autor Filatov Alexandru AlexandroviciCapitolul 5 Tendințe în dezvoltarea proceselor de management al tehnologiei informației Rolul tehnologiei informației (IT) în accelerarea dezvoltării unei întreprinderi este incontestabil. În multe organizații, aceasta devine o oportunitate cheie în strategia de dezvoltare a întreprinderii, de exemplu în
Din cartea autorului11.5. Metode de gestionare a costurilor inovatoare Valoarea costurilor este cel mai important indicator al muncii oricărei întreprinderi, inclusiv a celor inovatoare. Orice acțiune este întotdeauna asociată cu costuri. Eficiența oricărei întreprinderi este asociată cu reducerea costurilor. De a gestiona
Din cartea autorului1.2 Locul soldului în sistemul contabil Partea principală a informațiilor contabile utile este bilanţul.
Din cartea autoruluiPrefață Costurile sunt principalul limitator al profiturilor și, în același timp, principalul factor care influențează volumul ofertei. Luarea deciziilor manageriale este imposibilă fără a analiza costurile curente și a determina amploarea acestora în viitor.Analiza activităților întreprinderilor de diferite
Din cartea autorului2. Rolul guvernanței în sistemul de management al riscului În organizațiile de conducere, managementul riscului este integrat în mod firesc în sistemul decizional la toate nivelurile: de la consiliul de administrație până la angajatul obișnuit.În conformitate cu cele mai bune practici, consiliul de administrație
1Sistemul de management al costurilor la întreprindere în condiții moderne este reflectat. O parte integrantă a sistemului de management al întreprinderii este sistemul de management al costurilor pentru producția și vânzarea produselor. Cele mai importante sarcini pentru un sistem unificat de informare și control al costurilor sunt: monitorizarea zilnică a stării instalațiilor de producție; cantitatea și calitatea materiilor prime utilizate, a produselor de producție; intensitatea energetică și consumul de energie al instalațiilor de producție; contabilizarea costurilor la locul lor de origine, atât pentru producția principală, cât și pentru cea auxiliară, cu posibilitatea de a controla costurile până la document; calcularea produselor, calcularea costului acestuia; contabilizarea si controlul deplasarii materialelor si reactivilor in depozitele intreprinderii si intreprinderii in ansamblu; controlul zilnic al disponibilității produselor finite și certificate în flotele companiei, mișcarea acesteia la expediere cu reflectare automată în contabilitate; controlul asupra executării contractelor; organizarea unui singur spaţiu informaţional la întreprindere.
managementul costurilor
Pretul
reducerea costurilor
Control
1. Codul fiscal al Federației Ruse (partea a doua). din 05.08.2000 N 117-FZ (modificat la 04.10.2014).
2. Regulamentul de contabilitate „Cheltuielile organizaţiei” PBU 10/99.
3. Labzunov P., Popov R. Despre organizarea sistemului de control la întreprinderile industriale din Rusia // Probleme de teorie și practică a managementului. – Jurnal Internațional - 2003, Nr. 2.
4. Trubochkina M.I. Managementul costurilor întreprinderii: Proc. indemnizatie. – M.: INFRA-M, 2007. – 218 p. - (Educatie inalta).
5. David P. Doyle. Managementul costurilor: Ghid strategic / [trad. din engleza. I.V. Kozyrev și N.S. Sologub]. - Moscova: Wolters Kluver, 2006. - 264 p.
Managementul este o activitate umană care constă în influențarea obiectelor și proceselor, precum și în participarea oamenilor la acestea, desfășurată pentru a da o anumită direcție activității economice și a obține rezultatele dorite.
Managementul întreprinderii este activitatea unei întreprinderi care vizează realizarea scopurilor obiectului de management, sub rezerva utilizării raționale a resurselor disponibile.
Un sistem de control este un ansamblu de elemente interconectate, metode de implementare a tehnologiei de control, care implică un impact asupra unui obiect pentru a-i schimba starea și caracteristicile procesului.
O parte integrantă a sistemului de management al întreprinderii este sistemul de management al costurilor pentru producția și vânzarea produselor. Acest sistem are funcții de management precum prognoza și planificarea costurilor, organizarea și coordonarea managementului costurilor, reglementarea costurilor, contabilitatea și controlul costurilor (monitorizarea), analiza acestora și altele.
Prognoza dinamicii și nivelul costurilor pentru grupurile de produse și tipurile individuale de mărfuri este asociată cu strategia întreprinderii și se calculează în principal pentru 3-5 ani. Această prognoză se bazează pe o evaluare cantitativă a factorilor care afectează nivelul costurilor, precum și modificările acestora în următorii ani în ceea ce privește cantitatea și costul. Scopul principal al prognozei costului de producție este de a determina costul total al resurselor consumate în procesul de producție (material, forță de muncă, numerar) și de a calcula profitul așteptat pe termen lung.
Planificarea costurilor este cea mai importantă funcție a conducerii producției și activităților economice ale întreprinderii. Planul de costuri - o parte integrantă a planului anual de afaceri al întreprinderii, care joacă un rol important în formarea planului de muncă și salarii, a planului pentru logistica producției și a planului de producție în ansamblu.
La întocmirea unui plan de costuri în condiții moderne, este necesar să se prevadă o scădere a costurilor unitare față de perioada de bază. Calculele de reducere a costurilor ar trebui să se bazeze pe factori tehnici și economici. Calculele pe factori ar trebui făcute ținând cont de specificul întreprinderii.
Factorii pe baza cărora se realizează planificarea ar trebui să fie inovatori și să includă: creșterea nivelului tehnic de producție; îmbunătățirea organizării producției și a muncii; creșterea volumului și modificarea structurii producției; dezvoltarea productiei.
Coordonarea costurilor (metoda normativă) este o comparație a costurilor reale cu cele planificate (normative), definirea abaterilor și adoptarea de măsuri prompte pentru eliminarea acestora. Coordonarea în timp util și controlul costurilor permit organizației să respecte planul și să atingă performanța planificată.
Costurile curente fac obiectul previziunilor pe termen scurt. Costurile curente sunt reflectate în estimări (anuale, trimestriale, lunare) pentru întreprindere în ansamblu, diviziile sale individuale sau elementele individuale (articolele) de cheltuieli.
La întreprinderi, se întocmește o estimare a costurilor de producție, inclusiv costurile cu forța de muncă împreună cu contribuțiile la asigurările sociale, costurile materiale, cheltuielile pentru întreținerea și exploatarea mașinilor și echipamentelor, precum și alte cheltuieli asociate producției; o estimare a cheltuielilor de management, care prevede costurile de gestionare a personalului și o estimare a cheltuielilor comerciale, care ia în considerare costurile asociate cu vânzarea produselor. Una dintre sarcinile principale ale previziunii pe termen scurt este fundamentarea cheltuielilor prioritare.
La gestionarea costurilor, obiectivele strategice și orientate spre inovare pentru dezvoltarea întreprinderii pe termen lung sunt prioritare. O creștere a costurilor ar trebui considerată justificată dacă contribuie la creșterea competitivității produselor și la menținerea unei poziții competitive. În același timp, ar trebui căutate noi modalități de reducere a costurilor fără a sacrifica calitatea produsului. Și dacă, pe baza cercetărilor de marketing, se dezvăluie o tendință de cerere durabilă de produse pe termen lung, strategia de minimizare a costurilor ar trebui să mențină orientarea inovatoare a întreprinderii.
Pentru a menține liderul la costuri reduse, în condițiile economice actuale, este necesar să se controleze toți factorii care afectează costurile în toate etapele ciclului de producție. Și asta înseamnă că este necesar să se caute posibile modalități de economisire a volumului de producție; să încerce să crească intensitatea utilizării capacităților de producție; optimizarea comunicarii cu furnizorii si clientii; implementarea continuă a măsurilor de reducere a costurilor; încercați să scurtați ciclul de funcționare.
Metodele organizaționale și economice de reducere a costurilor în condiții moderne includ:
1. Utilizarea concurenței între furnizorii de resurse materiale, informarea furnizorilor despre condițiile de aprovizionare mai favorabile oferite de concurenții lor.
2. Cosourcing - organizarea de achiziții în comun de resurse materiale în comun cu alte întreprinderi, inclusiv concurenți, în interesul obținerii de reduceri pentru volumul achizițiilor; crearea de „platforme electronice” comune etc.
3. Outsourcing - transferul către terți (externalizatori) a îndeplinirii anumitor funcții, lucrări, procese de afaceri, operațiuni etc. [, din. 47-54].
Un sistem de management al costurilor va fi eficient dacă cerințele sale sunt îndeplinite pe deplin.
Pentru a îmbunătăți activitățile de management al costurilor, este extrem de important să se organizeze corect contabilitatea costurilor, cât mai aproape de momentul și locul apariției acestora. Nivelul costului marginal care îndeplinește cerințele pieței trebuie determinat în prealabil, adică. la organizarea producţiei unui produs, începând direct de la etapa de proiectare şi construcţie a acestuia.
După cum sa menționat mai sus, managementul costurilor la o întreprindere include procesul de planificare a costurilor de producție pentru elementele de costuri și costul anumitor tipuri de produse, monitorizarea implementării acestor planuri, identificarea rezervelor pentru a reduce costurile întreprinderii și costul anumite tipuri de produse.
Pretul de cost este una dintre componentele activitatii economice si, in consecinta, unul dintre cele mai importante elemente ale obiectului de management. Prețul de cost reflectă costurile întreprinderii asociate cu producția și vânzarea unui anumit produs.
Costurile de producție și vânzare a produselor (lucrări, servicii) sunt costurile întreprinderii, exprimate în numerar și asociate cu utilizarea materiilor prime, componentelor, combustibilului, energiei, forței de muncă, activelor fixe, imobilizărilor necorporale și a altor non-capital. costuri in procesul de productie.
Conceptul de cost apare în multe reglementări ale Federației Ruse. În același timp, ar trebui să se distingă cel puțin două aspecte ale acestui termen - economic și fiscal.
O condiție prealabilă pentru obținerea de informații fiabile despre costul de producție este o definiție clară a compoziției costurilor.
Compoziția costurilor în scopuri fiscale este reflectată în Codul Fiscal. Regulamentul contabil „Cheltuielile organizației” determină costurile atribuibile costului produselor (lucrări, servicii) și costurile suportate din sursele de finanțare relevante (profituri ale organizației, fonduri cu destinație specială, finanțare vizată și venituri vizate etc. .) în scopul raportării financiare.
În conformitate cu legislația fiscală actuală a Federației Ruse, în scopuri fiscale, costurile suportate de organizație sunt ajustate ținând cont de limitele, normele și standardele aprobate în modul prescris. Aceasta înseamnă că în legislația fiscală o parte din costuri nu reduce baza de impozitare, sau nu este redusă în totalitate. Adică, compania efectuează o parte din costuri în detrimentul profitului său net.
În contabilitate, la determinarea componenței costurilor, documentul principal este Regulamentul PBU privind componența costurilor 10/99. Atunci când se organizează contabilizarea costurilor de producție, este necesar să se utilizeze instrucțiunile industriei privind planificarea, contabilizarea și calcularea costului de producție în partea care nu contravine regulamentului de mai sus.
În baza Codului Fiscal și a PBU 10/99, ministerele, departamentele, asociațiile intersectoriale de stat, preocupările și alte organizații elaborează reglementări sectoriale privind componența costurilor și linii directoare privind planificarea, contabilizarea și calcularea costului produselor (lucrărilor, serviciilor) pentru subordonați. organizatii.
Analiza costurilor este unul dintre elementele funcției de control în sistemul de management al costurilor. Vă permite să evaluați eficiența utilizării tuturor resurselor întreprinderii, să identificați rezervele pentru a reduce costurile, să pregătiți baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.
Astfel, managementul costurilor este un proces dinamic care include acțiuni de management, al căror scop este atingerea scopului principal al întreprinderii.
Managementul costurilor se bazează pe căutarea rentabilității și caracterizează doar utilizarea unui anumit tip de resurse. Pentru o imagine completă a eficienței generale a costurilor, este necesară o descriere generalizată a costurilor și a indicatorilor naturali. Acest obiectiv este servit de rentabilitatea generală și comparativă.
Atunci când gestionați costurile într-o întreprindere, ar trebui să acordați atenție următoarelor puncte:
1. Eficiența centrelor de cost depinde în mare măsură de conținutul rapoartelor centrelor de cost.
2. Ar trebui să acorde mai multă atenție modalităților de reducere a costurilor de producție.
Obținerea celui mai mare efect la cel mai mic cost, economisirea forței de muncă, a resurselor materiale și financiare depinde de modul în care întreprinderea rezolvă problemele de reducere a costului de producție.
Economiile care determină reducerea efectivă a costurilor sunt calculate în funcție de următoarea compoziție de factori:
1) Ridicarea nivelului tehnic de productie. Aceasta este introducerea unei noi tehnologii progresive, mecanizare și automatizare a proceselor de producție;
2) Îmbunătățirea utilizării și aplicării de noi tipuri de materii prime și materiale;
3) Modificarea designului și a caracteristicilor tehnice ale produselor.
3. Îmbunătățirea organizării producției și muncii. Reducerea costurilor poate apărea ca urmare a modificărilor în organizarea producției, formelor și metodelor de muncă odată cu dezvoltarea specializării producției.
4. Este necesară creșterea profitului întreprinderii prin reducerea costurilor lucrărilor și serviciilor prin îmbunătățirea tehnologiei, mecanizarea lucrărilor, economisirea de combustibil, energie electrică și utilizarea eficientă a transportului.
Creșterea volumului lucrărilor și serviciilor prestate de:
1) creșterea piețelor de vânzare pentru produse fabricate;
3) îmbunătățirea calității și reducerea timpului de muncă și a serviciilor prestate, creând confort maxim pentru clienți.
5. La calcularea costului produselor finite, costul poate fi utilizat cu includerea tuturor costurilor (absorpting costing) sau doar a unei părți a acestora, adică a costurilor directe (direct costing). Alegerea uneia dintre cele două metode afectează valoarea costului de producție, precum și situațiile financiare ale întreprinderii.
Cele mai importante sarcini pentru un sistem unificat de informare și control al costurilor sunt:
Monitorizarea zilnică a stării instalațiilor de producție; cantitatea și calitatea materiilor prime utilizate, a produselor de producție; intensitatea energetică și consumul de energie al instalațiilor de producție;
Contabilitatea costurilor la locul lor de origine, atât pentru producția principală, cât și pentru producția auxiliară, cu posibilitatea de a controla costurile înainte de document; calcularea produselor, calcularea costului acestuia;
Contabilitatea și controlul mișcării materialelor și reactivilor în depozitele întreprinderii și ale companiei în ansamblu;
Monitorizarea zilnică a disponibilității produselor finite și certificate în flotele companiei, mișcarea acesteia la expediere cu reflectare automată în contabilitate;
Monitorizarea zilnică a stării și dinamicii creanțelor și datoriilor, pe baza unei singure cărți de referință a clienților companiei;
Monitorizarea executarii contractelor;
Organizarea unui singur spațiu informațional la întreprindere.
După cum arată sondajele specialiștilor întreprinderilor din Occident, controlul poate fi un instrument eficient în managementul operațional. Aplicația sa practică se extinde în întregime la managementul costurilor. Principalele sarcini ale managementului costurilor operaționale coincid cu sarcinile de control, dar printre acestea este util să evidențiem:
Monitorizarea regulată a implementării obiectivelor planificate;
Stabilirea abaterilor de la obiectivele planificate, normele si standardele de costuri;
Determinarea motivelor abaterilor și creșterii costurilor și identificarea managerilor responsabili pentru acestea;
Elaborarea de propuneri pentru eliminarea tendințelor negative și economisirea costurilor.
Crearea unui centru independent de control și analiză la întreprinderi este principala condiție pentru rezolvarea eficientă a acestor sarcini.
Rezumând, trebuie remarcat încă o dată că în situația economică actuală de pe piață, managementului costurilor de producție și vânzări de produse ar trebui să i se acorde o atenție deosebită pentru a minimiza costurile pentru a menține o poziție stabilă pe piață și a competitivității produselor. și întreprinderea în ansamblu.
Recenzători:
Biryukov A.N., Doctor în Economie, Profesor la Departamentul de Teorie și Analiză Economică, Universitatea de Stat Bashkir, Filiala Sterlitamak, Sterlitamak;
Kazakova OB, Doctor în Economie, Profesor la Departamentul de Economie Inovatoare, Universitatea de Stat Bashkir, Institutul de Economie, Finanțe și Afaceri, Ufa.
Link bibliografic
Ibragimova G.M., Akchurina A.M. SISTEM DE GESTIUNE A COSTURILOR ÎNTREPRINDERII DIN RUSIA ÎN CONDIȚII MODERNE // Probleme moderne de știință și educație. - 2014. - Nr 6.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16460 (data accesului: 30/03/2019). Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”
Recomandăm și noi
Sursă de alimentare comutată: reparație și perfecționare
Telecomanda luminii
Lecții de înot pentru copii preșcolari
Note pentru master - alarme de uz casnic
Elice de ceas pe Atmega8
Exemple de aplicații pentru dispozitive și relee, cum să alegeți și să conectați corect un releu Microcontroler și circuite simple de comutare a releului
Se încarcă...