Maskvos valstybinis poligrafijos universitetas. Vadovo darbo planavimo metodai

VADOVANO DARBO ORGANIZAVIMAS

8 TEMA.

1. Vadovo asmeninio darbo organizavimas.

2. Vadovo kompetencija ir įgaliojimai. Įgaliojimų delegavimas.

3. Verslo susitikimų organizavimas ir derybų metodai.

Kiekvienas vadovas turi ribotą darbo laiką, jį nustato pats darbo teisė- 8 valandų darbo diena. Vadovas turi organizuoti savo asmeninį darbą taip, kad darbo laikas būtų išnaudotas kuo efektyviau. Nesugebėjimas vertinti laiko, racionaliai jį valdyti veda prie to, kad galiausiai – skubėjimas, puolimas, nekokybiškas darbas.

Vadovo darbo laiko biudžeto studijų užsienyje praktika parodė, kad iš šimto vadovų:

· tik 8% nereikia papildomo laiko;

· 40% reikia 25% papildomo laiko;

· likusieji reikalauja 50% papildomo laiko vadybinėms užduotims spręsti.

Mūsų vadovams laiko neturėjimas ir darbas kuo ilgiau tapo savotišku statuso simboliu (oficialios pareigos).

Tačiau ar vadovas moka racionaliai valdyti laiką, kurį turi spręsti valdymo problemas?

Kad galėtų efektyviai atlikti savo pareigas, vadovas (vadovas) turi mokėti racionaliai panaudoti savo darbą. Vadovo darbo organizavimas yra glaudžiai susijęs su visų valdymo procesų organizavimu jam pavaldžioje komandoje ir reikšmingai įtakoja visos valdymo sėkmę.

Asmeninio darbo organizavimas– Tai ne asmeninis vadovo reikalas. Darbo dienos netvarka, amžinas vadovo užimtumas, nesugebėjimas organizuoti savo darbo kolektyve sukuria netikrumo, psichologinio nervingumo atmosferą.

Asmeninio vadovo darbo organizavime yra dvi kryptys:

1. Planavimas asmeninis darbas lyderis.

2. Racionalus laiko paskirstymas konkrečioms užduotims atlikti ir prioritetų nustatymas.

Asmeninio vadovo darbo planavimas- tai yra metų, ketvirčio, ​​mėnesio, savaitės ir kiekvienos dienos darbo plano parengimas. Planavimo darbai turi prasidėti nuo ilgalaikio plano (metai, ketvirtis, mėnuo). Tam sudaromas svarbiausių metų, ketvirčio, ​​mėnesio darbų sąrašas, kurie nuolat kartojami, o tada nustatomos jų pradžios ir pabaigos datos. Tai gali būti toks darbas kaip metinė ataskaita, balanso komisiniai už ketvirčius, mėnesius, dalyvavimas susirinkimuose už įmonės ribų ir kt.

Operatyvus darbų planavimas, kaip taisyklė, vykdomas ne ilgiau kaip einamajai savaitei, kurio pagrindu sudaromas planas kiekvienai dienai – dienos rutinai.

Vadovo kasdienybė drausmina ne tik jį patį, bet ir pavaldinius.

Norėdami atlikti pasikartojančius darbus, paskirstykite tam tikras laikas dieną arba konkrečią savaitės dieną. Pavyzdžiui, tam tikromis dienomis planuojama priimti lankytojus, susitikimus, o tam tikromis valandomis – darbas su dokumentais, apeiti skyrius ir pan.

Planuojant darbo laiko panaudojimą reikia laikytis šių proporcijų:

Planiniai darbai - 60%;

rezervo laikas nenumatytiems darbams - 20%;

Laiko rezervas kūrybinei veiklai - 20%.

Planuojant ir skirstant darbo laiką vadovui rekomenduojama atsižvelgti į italų ekonomisto Vilfredo Pareto (1848-1923) nustatytus modelius vadinamuoju Pareto principu (santykis 80:20).

Pareto principas apskritai teigia, kad tam tikroje grupėje atskiros mažos dalys yra svarbesnės nei jos specifinė gravitacijašioje grupėje. Kaip rodo komercinė praktika, šis santykis daugeliu atvejų yra pateisinamas.

Pavyzdžiui:

· 20% klientų atiduoda 80% apyvartos;

20% bankų indėlininkų valdo 80% visas kiekis indėliai;

20% originalių gaminių nustato 80% vertės Galutinis produktas;

· 80% vadovo konfliktų bus su 20% pavaldinių.

Šio modelio perkėlimas į vadovo darbo situaciją reiškia, kad darbo procese 80% rezultatų pasiekiama per pirmuosius 20% praleisto laiko. Todėl vadovas kasdieniame darbe turi darbo dienos pradžioje planuoti svarbių, o vėliau antraeilių problemų sprendimą. Kai kurie lyderiai intuityviai suvokia, kaip svarbu viską daryti iš karto sudėtingas užduotis, savo darbo režimu jie planuoja šį laiką nuo 8 00 iki 10 00 , o neplanuoja atlikti kitų problemų.

Racionalus laiko paskirstymas konkrečiam darbui atlikti ir prioritetų nustatymas Tai turi didelę reikšmę vadovo darbo organizavime.

Vadovo perkrova yra daugelio užduočių, kurias jis turi išspręsti vienu metu, susikirtimo pasekmė. Todėl vadovo darbe labai svarbu išanalizuoti visas spręstinas vadovavimo užduotis, išskirti svarbius ir antraeilius klausimus, pasirinkti tinkamus prioritetus.

Lyderio profesionalumą lemiamai lemia gebėjimas susidėlioti prioritetus sprendžiant valdymo problemas.

Prioritetų nustatymas yra sudėtingas procesas, todėl vadybos teorijoje yra gairių, kurios palengvina dalykų prioritetizavimą. Tai yra ABC analizės metodo ir Eizenhauerio principo naudojimas.

Prioritetų pasirinkimo metodas naudojant ABC analizę yra pagrįstas šiais modeliais, kuriuos patvirtina patirtis:

3. Mažiau svarbios ir nesvarbios užduotys (B kategorija) sudaro 65% viso užduočių skaičiaus, o jų reikšmė – 15%.

Svarbias užduotis (B) gali atlikti vadovas arba jas patikėti kitiems atlikėjams – pavaduotojams, specialistams.

B užduotys yra mažiau reikšmingos, nors jų yra daug (65 proc.). Šių užduočių sprendimą galima neskausmingai patikėti pavaldiniams, kad vadovas turėtų galimybę susitelkti ties svarbių reikalų įgyvendinimu.

Laikas atlikti užduotis:

65% A užduotims – 3 val.

20% B užduotims – 1 val.

15% B užduotims - 45 min.

4 valandos 45 minutės – (60%)

Tais atvejais, kai reikia greitai apsispręsti, kuriai užduočiai teikti pirmenybę, rekomenduojama pasitelkti paprastą pagalbinį įrankį, kurį pasiūlė amerikiečių generolas D. Eisenhoweris.

Pagal šį principą prioritetai nustatomi pagal tokius kriterijus kaip skubumas ir svarba. Remiantis tuo, yra keturios jų įgyvendinimo galimybės:

1. Užduotys A – skubūs ir svarbūs dalykai.

2. B užduotys yra ne tokios skubios, bet svarbios užduotys.

3. B užduotys yra skubios, bet mažiau svarbios.

4. Mažiau skubūs, mažiau svarbūs dalykai.

Šio principo paprastumas ir naudingumas yra toks:

A užduotys atliekamos nedelsiant, nedelsiant;

B užduotys atliekamos per iš anksto nustatytus terminus;

B užduotis atlieka tie, kuriems vadovas jas paskiria;

· Likusius (mažiau svarbius ir ne tokius skubius) galima išmesti į šiukšlių dėžę.

Pažymėtina, kad šio principo taikymas reikalauja aukšto profesionalumo, dalykinės intuicijos identifikuojant svarbias užduotis (A) ir asmeninės drąsos kai kurias užduotis „sumeta“ į popierinį krepšelį.

Aukščiau pateiktos rekomendacijos gali pasirodyti sudėtingos, kai kam – sunkiai įgyvendinamos, tačiau, kaip rodo stambių užsienio firmų vadovų patirtis, po kelerių metų sunkaus mokymosi tai tampa įpročiu.

NAMŲ KONTROLĖS DARBŲ ATLIKIMO UŽDUOTŲ PASIRINKIMAI IR METODINIAI NURODYMAI

Užduotis visiems variantams:

KLAUSIMAS. Apibūdinkite savo įmonės organizacinę struktūrą

1. Trumpai apibūdinkite savo įmonę (veiklos rūšis, mastas, pagrindiniai tikslai ir uždaviniai).

2. Pateikite savo įmonės organizacinę struktūrą:

2.1. Apibrėžkite savo įmonės organizacinę struktūrą (linijinę, matricinę, funkcinę ir kt.).

2.2. Pagrįskite organizacijos struktūros tipą (kokie veiksniai turėjo įtakos būtent tokiam pareigų paskirstymui šioje organizacijoje).

2.3. Pateikite organizacinę struktūrą diagramos pavidalu.

2.4. Išsiaiškinkite šios organizacinės struktūros privalumus ir trūkumus.

3. Padaryti išvadas apie esamos organizacinės struktūros efektyvumą ir suformuluoti rekomendacijas jai tobulinti

klausimas. Asmeninio vadovo darbo organizavimas.

Norėdami atsakyti į šį klausimą, jums reikia:

2.1. Norimų tikslų apibrėžimas ir jų diferencijavimas pagal šiuos laiko kriterijus:

"Diferencijavimas"(iš lot. skirtumas) – ugdomosios veiklos organizavimo forma, atsižvelgiant į mokinių polinkius, interesus, gebėjimus.

Norimų tikslų apibrėžimas ir jų diferencijavimas pagal šiuos laiko kriterijus:

• ilgalaikiai gyvenimo tikslai (asmeniniai ir profesiniai);

• vidutinės trukmės tikslai (ateinamiems 5 metams);

• trumpalaikiai tikslai (ateinamiems 12 mėn.).

Galutinių priemonių analizės atlikimas, kurio metu tikslams pasiekti reikalingi ištekliai (asmeniniai, finansiniai, laiko) lyginami su realia situacija. Tam reikia remtis sudarytu tikslų „inventorizaciniu sąrašu“ ir pasirinkti 3–4 svarbiausius tikslus, nustatyti priemones, reikalingas jiems pasiekti ir pasitikrinti, ko dar reikia pasiekti ar nuo ko pradėti, kad būtų pasiektas tikslas. tikslus.

- suteikti planų lankstumą;

- planuose fiksuoti ne tik veiksmus, bet ir laukiamus rezultatus;

· - nustatyti tikslius reikalų atlikimo terminus ir laikinąsias normas;

Atskirkite svarbius nuo skubių ir venkite skubių reikalų tironijos;

- nuolat peržiūrėti ir koreguoti planus visapusiško ir savalaikio bylų įgyvendinimo atžvilgiu;

- planuoti asmeninio laiko panaudojimą;

- pasilikti didelius nenutrūkstamus laiko tarpus dideliems uždaviniams spręsti, o trumpus – smulkiems klausimams spręsti;

- pasirūpinti, kad kuo mažiau laiko būtų skiriama neproduktyviai veiklai;

- stenkitės planuoti alternatyviai ir ieškoti geriausias būdas;

· Derinkite savo planus su kolegomis.

· Planai sudaromi metams, šešiems mėnesiams, mėnesiui, paskutinis planas yra dienos planas, kuris remiasi savaitės planu. Jame nustatoma, kokias užduotis reikia atlikti per dieną, o blogai apgalvotos pridedamos prie anksčiau suplanuotų.

Kartu iš esmės išskiriamos profesinės gairės, stiprinančios darbo motyvaciją ir nukreipiančios profesinius siekius.

Nustatykite savo stipriąsias puses

nustatyti savo trūkumus.

nurodyti išorinius palankius, karjerą skatinančius veiksnius;

nurodyti išorinius neigiamus veiksnius ir grėsmes;

2.3. Vadovo asmeninis laiko planavimas. Yra šios planavimo taisyklės:

Planu padengti tik 60 % darbo dienos, 20 % palikdamas nenumatytų problemų sprendimui ir 20 % kūrybinei veiklai, įskaitant pažangius mokymus;

Atidžiai dokumentuokite praleistą laiką, kad turėtumėte aiškų supratimą apie jį;

Visada užbaigk tai, ką pradėjai;

Planuokite tik tokią užduočių apimtį, kurią galite realiai atlikti; - suteikti planų lankstumą;

Įrašykite planuose ne tik veiksmus, bet ir laukiamus rezultatus;

Nustatyti tikslius bylų įvykdymo terminus ir terminus;

Atskirkite svarbų nuo skubaus ir venkite skubaus tironijos;

Nuolat peržiūrėti ir koreguoti planus visapusiško ir savalaikio bylų įgyvendinimo požiūriu;

Planuoti asmeninio laiko panaudojimą;

Didelėms užduotims skirkite daug nepertraukiamo laiko, o mažoms problemoms – trumpus;

Įsitikinkite, kad neproduktyvi veikla užtruktų kuo mažiau laiko;

Stenkitės planuoti alternatyviai ir ieškoti geriausio varianto;

Derinkite savo planus su kolegomis.

Planai sudaromi metams, pusmečiui, mėnesiui, paskutinis planas – dienos planas, kuris remiasi savaitės planu. Jame nustatoma, kokias užduotis reikia atlikti per dieną, o blogai apgalvotos pridedamos prie anksčiau suplanuotų.

1. Apibrėžkite „savivaldos“ sąvoką.

2. Apsvarstykite vadovo asmeninio darbo planavimo procesą, naudodamiesi konkrečios pareigos jo įmonės organizacinėje struktūroje pavyzdžiu:

2.1. tikslų apibrėžimas ir jų diferencijavimas pagal laiko kriterijus.

2.2. Asmeninių išteklių nustatymas tikslams pasiekti.

2.3. Vadovo asmeninis laiko planavimas.

2.4. Savikontrolė.

3. Padaryti išvadas apie savivaldos efektyvumą organizacijoje.

Savitvarka – tai nuoseklus ir tikslingas pasiteisinusių darbo metodų naudojimas kasdienėje praktikoje, siekiant optimaliai ir prasmingai panaudoti savo laiką.

Daugelis vadovų yra per daug orientuoti į procesą, o ne į rezultatą. Taikydami šį metodą, jie teikia pirmenybę:

Daryti dalykus teisingai, o ne daryti teisingus dalykus;

Spręskite problemas, o ne kurkite kūrybines alternatyvas;

Vykdyti pareigą, o ne siekti rezultatų;

Sumažinkite išlaidas, o ne didinkite pelną.

Kiekvienas žmogus apskritai, o ypač besiruošiantis ar jau toks organizatoriaus vadovo darbui, pirmiausia turi sugebėti pasukti situaciją, kuriai būdingi netvarkingi veiksmai dėl išorinių aplinkybių, nukreiptų ir įgyvendinamų užduočių situaciją. Net ir tada, kai iš visų pusių krinta įvairios užduotys, o darbas tiesiog pervargęs, nuoseklaus laiko planavimo ir mokslinio darbo organizavimo metodų panaudojimo dėka galima geriau atlikti savo veiklą, kasdien skiriant tam laiko rezervą. (įskaitant laisvalaikį) tikrai vadovavimo funkcijoms.

Šiuo atžvilgiu pažymėtina, kad visi vadovo atliekami reikalai gali skirtis šiais būdais:

pagal svarbą;

pagal vykdymo trukmę;

pagal jų įgyvendinimo dalyvių skaičių;

apie neuro-emocinės energijos kainą;

Iš prigimties ir kt.

Svarbiausias požymis vadovui yra artėjančių reikalų svarba ar reikšmingumas jam, kuris kiekvienu atveju labai skiriasi.

Savivalda – tai vadovo, kaip asmens, saviugda ir jo asmeninės veiklos organizavimas. Savivalda – tai tikslingas ir nuoseklus pasiteisinusių darbo metodų taikymas kasdienėje praktikoje. Jis ypač efektyvus konkrečiomis saviorganizavimosi vyravimo sąlygomis. Kasdienė sprendimų priėmimo procedūra skirtingos rūšies užduotys gali būti laikomos savivaldos ratu. Jame išdėstytos penkios funkcijos: tikslų nustatymas, planavimas, prioritetų nustatymas, dienos rutinos sudarymas, taip pat savikontrolė ir tikslų koregavimas.

Savitvarkos tikslas – maksimaliai išnaudoti savo gebėjimus, sąmoningai valdyti savo gyvenimo eigą ir įveikti išorines aplinkybes asmeniniame gyvenime ir darbe.

Apsvarstykite asmeninio vadovo darbo planavimo procesą, naudodamiesi konkrečios pareigos pavyzdžiu jo organizacinėje struktūroje

Pardavimų vadybininko dienos planas

Pardavimų vadybininko dienos planas yra pagrįstas kiekvieno darbuotojo patirtimi ir gebėjimais. Toks planas yra panašus į tvarkaraštį ir susideda iš šių punktų:

1. Darbas su jau susiformavusia klientų baze;

2. Naujų potencialių klientų paieška ir identifikavimas;

3. Naujų klientų pritraukimas (pokalbis telefonu ir susitikimas su naujais klientais);

4. Konkurentų darbo stebėjimas;

5. Atliktų darbų (tiek savo, tiek viso skyriaus) analizė

Pardavimų vadybininko mėnesio planas

Pardavimų vadybininko darbo planas mėnesiui dažniausiai sudaromas iš ankstesnio rezultato. Tai yra, atsižvelgiama į paskutinio mėnesio pardavimus ir pridedamas apytikslis pardavimų padidėjimas kitą mėnesį.

Toks planas sudaromas kruopščiai ir objektyviai, nes mėnesiui nėra mėnesio - vienas gali būti gana puikus, o kitas net per kuklus. Todėl jie ima vidutines vertes ir išsiaiškina:

· Produktų kiekis, kurį galima parduoti esamiems klientams;

Kiek galite padidinti pardavimus esamiems klientams?

· Kiek įmanoma surasti ir pritraukti naujų klientų ir kiek jiems galima parduoti produkto.

Kiekvienas vadovams skirtas pardavimo planas padeda kompetentingai organizuoti darbuotojo darbą, teisingai ir kiek įmanoma racionaliau išnaudoti kiekvieną jo darbo laiko minutę, pasiekti užsibrėžtus tikslus ir uždavinius, juos įvykdyti ir net ženkliai pagerinti ankstesnius rezultatus ir, žinoma, padidinti pardavimų augimą.

4 variantas

· Organizacijos veiklos pobūdis – tekstilės gaminių pardavimas ir tiekimas.

Organizacija yra Baltarusijos tekstilės gamyklos prekiautojas. Pardavimas vykdomas visoje Rusijoje.

Pagrindiniai tikslai – kokybiškų tekstilės gaminių pristatymas už nedidelę kainą.

· Mūsų organizacija turi linijinę struktūrą. Ši struktūra pasižymi tuo, kad kiekvieno padalinio vadove yra vadovas, kuris kontroliuoja visas pavaldžių darbuotojų vykdomas funkcijas.

Jo sprendimai perduodami grandinėje iš viršaus į apačią.

· Tai paprasta smulkaus verslo valdymo įgyvendinimo struktūra.

generalinis direktorius

Ar žinote, ką galite padaryti patys (stipriosios pusės) ir ką dar reikia padirbėti (silpnybės)
pusės)? Žodžiu, būtina pasiekti tikslo aiškumą.

Tai paskutinis žingsnis siekiant tikslų. Tai konkretus tolesnio etapo praktinių tikslų formulavimas.
planavimas. „Nustatykite terminus – suformuluokite rezultatus“. Tuo pačiu metu būtina prisiminti fizinę būklę,
sveikata, savišvieta ir kultūrinis nušvitimas. Neprisiimk per daug ir
taip pat nustato trumpalaikius tikslus, atitinkančius jų ilgalaikių pasaulinių tikslų pasiekimą.

Jų veiklos planų ir alternatyvių variantų rengimas. Planavimas reiškia pasiruošimą įgyvendinimui
tikslus ir laiką. Pagrindinis privalumas, pasiekiamas planuojant darbus, yra tas
laiko planavimas atneša daugiau laiko, praktinė patirtis sako, kad laikas, skiriamas planavimui
sumažina naudojimo laiką ir galiausiai sutaupo laiko apskritai. bet
tačiau negalima manyti, kad kuo daugiau laiko skirsime planavimui, tuo daugiau laiko sutaupysime. AT
laikas, kaip ir daugelyje kitų procesų, kai atsiranda optimalus, po kurio tolesnis planavimas neturi prasmės.
Bet vis tiek, kaip manau, skirdami bent 10 minučių per dieną, galite sutaupyti iki 2 valandų.

Norėdami tinkamai atlikti savo funkcijas ir pasiekti užsibrėžtus tikslus, pirmiausia turime aiškiai suvokti savo biudžetą.
laikas ir užduočių rinkinys. Tada būsime pasirengę deleguoti mažiau svarbius dalykus ir jų sumažinti.
numerį. Planuodami turite laikytis kelių pagrindinių taisyklių:

1) Sudarant dienos planą geriau palikti 40% laisvo darbo laiko. Tai yra, 60% - numatytas laikas, 20% -
nenumatytas laikas, 20% – spontaniškas laikas.

2) Būtina dokumentuoti praleistą laiką. Tokiu atveju būtina nurodyti, kaip ir kam buvo išleista. Tai. mes
turi nuolatinį supratimą apie savo laiko sąnaudas ir patirtį, kaip pagrindą būsimiems laiko poreikiams.

3) Užduočių sujungimas – veiksmų planas. Norint sudaryti gerą planą, reikia turėti idėją apie būsimą verslą
Pavyzdžiui, suskirstykite juos į ilgalaikius, vidutinės trukmės ir trumpalaikius atvejus.

Kaip matome, pradžia – planas keleriems metams į priekį. Tai išbraukiama iš gyvenimo plano. Po to
padarė planą ateinantiems keleriems metams, galime sudaryti metų planą. Tuo pačiu metu reikia pasirūpinti
netyčia nesivelti į vėlesnius reikalus. Toliau sudaromas ketvirčio planas, kuris naudojamas kaip priemonė
metinė kontrolė. Užduotys ir tikslai atsižvelgiama į mėnesio planą ir perkeliami iš mėnesio ketvirčio plano,
baigėsi – Dešimties dienų planas yra dar detalesnė, tikslesnė būsimo laikotarpio prognozė. „Dienos planas pristato
yra paskutinis ir kartu svarbiausias žingsnis laiko planavimo sistemoje, konkretus įsikūnijimas (įgyvendinimas)
nusistatyti tikslus!

4 tema VADOVANO ASMENINIO DARBO PLANAVIMAS

4.1 Vadovo asmeninio darbo planavimo vaidmuo ir svarba.

4.2 Asmeninio vadovo darbo planavimo ypatumai.

4.3 Vadovo prioritetinių atvejų pasirinkimas.

4.4 Įgaliojimų delegavimas vadovo veikloje.

4.1 ASMENINIO VAIDMUO IR SVARBĖ

VADOVANO DARBAI

Vadovas yra centrinė valdymo aparato figūra, nuo jo darbo efektyvumo priklauso sėkmingas valdymo sistemos ir visos įmonės darbas. Vadovas veikia vadovaudamasis vadovavimo vienybės principu, jam suteiktas plačios galios ir teisės, tačiau kartu yra atsakingas už įmonės rezultatus.

Vadovo funkcijos yra daugialypės: bendras įmonės veiklos valdymas, padalinių ir tarnybų veiksmų koordinavimas, darbas su personalu, veiklos tikslų ir uždavinių nustatymas, sprendimų priėmimas, atstovavimas įmonei santykiuose su kitomis organizacijomis, 2010 m. atlikėjų veiksmų kontrolė ir pan.. Minėtų funkcijų įgyvendinimas reikalauja aukštų dalykinių ir asmeninių savybių.

Svarbi vadovo savybė yra gebėjimas reaguoti į pokyčius, vykstančius įmonėje ir už jos ribų, dažnai informacijos ir laiko stokos sąlygomis. Šiuo atžvilgiu kyla klaidingų sprendimų rizika.

Vadovai dirba tokiomis sąlygomis, kai nuolat jaučia savininkų, aukščiausio lygio vadovų, pavaldinių, vartotojų, verslo partnerių ir tt spaudimą.Dėl to daugelis vadovų patiria stresą, kuris neigiamai veikia jų darbo efektyvumą.

Daugelio vadovų, ypač pradedančiųjų, nepatenkinamo darbo priežastis – nesugebėjimas valdyti laiko. Tokie vadovai stengiasi visas užduotis atlikti patys, suspėti į visus susitikimus, priimti visus lankytojus, įsigilinti į visus įmonės klausimus. Jie pirmieji atvyksta į darbą ir išeina paskutiniai. Tuo pačiu metu daugelis dalykų lieka nebaigti. Galiausiai jo darbo efektyvumas yra minimalus, jaučiamas nepasitenkinimas savimi, pavaldiniais, netikrumas savo jėgomis. To priežastis – nesugebėjimas planuoti darbų.

Vadovui, kuriam trūksta laiko spręsti gamybos, finansines, socialines ir kitas problemas, būdingi šie dalykai:

Neplanuotas darbo laiko panaudojimas ir prastas pagrindinių veiklos sričių vystymas;

Nervingumas, skubėjimas ir sumišimas veiksmuose;

Nekantrumas priimant sprendimus ir bendraujant su bendraamžiais bei pavaldiniais;

Nepakankamas vadovaujamojo darbo pasidalijimas padaliniuose ir žemas funkcijų ir pareigų delegavimo pavaldiniams laipsnis;

Tvarkos darbo vietoje trūkumas;

Perteklinis ir nesistemingas darbas su dokumentais ir gaunama korespondencija;

Vadovaudamasis principu „ko neturėjau laiko darbe – pabaigsiu namie“.

Šalies tyrimai, kurių metu buvo nustatytos pagrindinės aukščiausios ir vidutinės grandies vadovų perkrovos bei neefektyvaus darbo laiko panaudojimo priežastys, parodė tokius rezultatus (pagal svarbą):

Nepakankama vadovaujančio personalo kvalifikacija - 66%;

Informacijos netvarkingumas - 50%;

Žemas darbo mechanizacijos lygis vadyboje - 50%;

Gamybos procesų neorganizavimas - 32%;

Neaiškus teisių ir pareigų pasiskirstymas - 30%;

Didelis susitikimų skaičius -28%.

Namų vadovų darbo laiko panaudojimo analizė rodo: darbo laiko trukmė viršija normą 3 valandomis, o naudingas užimtumas – tik 5-6 val. direktoriaus pavaduotojai „apdoros“ 2-3 valandas, o naudingas užimtumas atitinkamai yra 5 ir 6 valandos. Skyrių vadovai laiką išnaudoja beveik taip pat, kaip ir pagrindiniai specialistai. Kalbėdami apie naudingą užimtumą, turime omenyje sąrašą darbų, veiklų, sprendimų priėmimo ir pan., kurie priklauso tik šių vadovų kompetencijai.

Laikas yra vienas iš išteklių, kuris neatsinaujina. Laiko trūkumas pavestoms užduotims atlikti lemia dirbtinį darbo dienos ilginimą, neracionalų jos panaudojimą. Laiko trūkumas yra vadovų darbo aiškumo, planavimo ir organizavimo stokos rezultatas. Nustatyta, kad dėl nenumatytų trijų minučių pokalbio telefonu dažnai prarandama 15-20 minučių, kurių reikia norint vėl susikaupti ir atnaujinti pradinį pasirodymą.

Gebėjimas apdairiai ir racionaliai panaudoti darbo laiką, nuolat tobulinti jo planavimo procesą – organizuoto vadovo požymis. Darbo laiko planavimas gana dažnai suprantamas kaip paprastas kitos dienos aktualijų sąrašas. Turint omenyje tik darbų sąrašą ir nežinant jų trukmės, praktikoje geriausiu atveju apsiribojama bandymu įvertinti būsimo įdarbinimo apimtis neanalizuojant laiko biudžeto. Tačiau visų rūšių darbo darbo laiko sąnaudų apskaita leidžia susidaryti pilną apkrovos vaizdą.

Efektyvaus darbo laiko panaudojimo ir jo planavimo problema aktuali bet kokio lygio vadovams.

Aukščiausio organizacinio lygio vadovams – valdybos pirmininkui, prezidentui, korporacijos viceprezidentui – labai intensyvus ritmas ir didžiulis darbo krūvis, kurį nulemia užduočių ypatumai, išorės pokyčiai. ir vidinė organizacijos aplinka. Tokio lygio vadovas negali būti tikras dėl priimto sprendimo teisingumo, nes organizacija ir toliau veikia, o išorinė ir vidinė aplinka toliau kinta, tai yra, visada yra rizika suklysti. Tyrimai parodė, kad aukščiausios vadovybės darbo savaitė trunka 60-80 valandų per savaitę ir skiriama:

Suplanuoti susitikimai, susitikimai – 50 proc.

Neplanuoti susitikimai – 10 proc.

Darbas su dokumentais - 22%.

Kelionės, apklausos – 3 proc.

Kalbėjimas telefonu – 6 proc.

Vidurinės grandies vadovai, atsakingi už kasdienę organizacijos veiklą, veikia kaip buferis tarp aukščiausios ir apatinės vadovų. Jie rengia informaciją, kuria grindžiami vyresniųjų vadovų sprendimai, duoda įsakymus ir konkursines užduotis tiesioginiams vadovams ir specialistams.

Kai kurie tyrimai rodo, kad vidutinio lygio vadovai apie 89% laiko praleidžia bendraudami su savo pavaldiniais ir darbuotojais. Yra ir kita idėja, pagal kurią vidutinis vadovas vienas lieka tik iki 34% savo darbo laiko.

Apibūdinant žemesnio lygio vadovų darbą, pažymėtina, kad jų darbas yra intensyvus ir kupinas dažnų pertraukų, perėjimų nuo vienos problemos sprendimo prie kitos. Vidutinė vienos užduoties trukmė yra apie 48 sekundes.

Sprendimų priėmimo laikas taip pat trumpas. Jie beveik visada išparduodami greičiau nei per dvi savaites.

Jungtinėse Valstijose buvo apklausta daugiau nei tūkstantis vyresniųjų ir viduriniosios grandies vadovų. Rezultatas buvo toks: iš šimto vadovų tik vienam užtenka darbo laiko visiems klausimams išspręsti; dešimčiai reikia 10 % daugiau laiko, keturiasdešimties – 25 % daugiau laiko, o kitiems – 50 % daugiau laiko.

Laiko efektyvumas nereiškia, kad darbo diena rezervuojama iš anksto iki paskutinės minutės. Toks efektyvumas lankstaus ir mobilaus darbo atžvilgiu būtų absurdas. Tuo pačiu efektyvumas nereiškia „prakaito išspaudimo“. Priešingai, efektyvumas siejamas su tęstinumu, kuris leidžia planingai pradėti naudoti laiką ir suteikia galimybę atsipalaiduoti po darbų, pasisemti jėgų sėkmingam veiklos tęstinumui.

Asmeninį vadovo darbo laiką būtina planuoti taip pat, kaip ir visą kitą organizacijos veiklą bei jos išteklius.

Planavimas skirtas užtikrinti racionalų vertingiausio resurso – laiko – panaudojimą. Kuo geriau laikas paskirstomas (tai yra suplanuotas), tuo geriau jį galima panaudoti vadovo asmeniniams ir profesiniams interesams. Planavimas kaip neatskiriama dalis racionali organizacija Asmeninis vadovo darbas reiškia pasirengimą tikslų įgyvendinimui ir laiko struktūrizavimą. Kasdienių darbų, vidutinės trukmės ir ilgalaikių užduočių bei rezultatų planavimas leidžia ne tik racionaliai panaudoti laiką, bet ir pasiekti sėkmės bei pasitikėti savimi.

Kaip organizacija planuoja savo strategiją, kiekvienas žmogus turi galvoti į priekį ir nepasiduoti įvykių eigai.

Pagrindinis darbo planavimo pranašumas yra tai, kad tai leidžia sutaupyti daug laiko.

Planavimui skiriamas optimalus laikas, po kurio vėlesnis planavimo laiko ilginimas tampa neveiksmingas nuo viso planavimo laikotarpio (metai, mėnuo, savaitė, diena). Šis optimalus dydis turėtų būti ne didesnis kaip 1%.

Sėkminga organizacijos veikla galima tik su sąlyga, kad planavimas joje vykdomas kryptingai. Tačiau daugelio organizacijų vadovybė dėl per didelio pasitikėjimo savimi neskiria deramo dėmesio plano rengimui, todėl yra priversta griebtis „valios valios“, o tai lemia avarinį darbo režimą ir galiausiai iki neįvertintos rezultato kokybės. Tokių vadovų tikslai kasdien keičiasi, o jų darbo būdas aiškiai parodo, kaip plano neįgyvendinti.

Jei yra įsitikinimas, kad problema yra gerai suprantama ir pakankamai paprasta, kad ją būtų galima išspręsti nenaudojant formalių planavimo metodų, tai ši aplinkybė pateisina norą sutaupyti laiko planavimui ir panaudoti jį organizavimui bei koordinavimui. Todėl kai kurios organizacijos gali pasiekti tam tikrą sėkmės lygį be didelių formalių planavimo pastangų. Be to, tik planavimas ir pats planas negarantuoja sėkmės. Tačiau formalus planavimas gali sukurti daugybę vertingų ir esminių organizacijos sėkmės veiksnių.

Praktinė vadovo asmeninio darbo planavimo reikšmė yra tokia:

1. Jei darbų paketas nusprendžia konkreti užduotis ir nukreipti į galutinius valdymo veiklos tikslus, tada gerai parengti planai užtikrina jų pasiekimą. Planuojant nustatoma, ko, kas, kada, kur, kaip, kiek ir kodėl reikia norint pasiekti užsibrėžtą tikslą. Taigi tai yra priemonė sukurti ryšį tarp tikslo nustatymo ir daugiau pilnas planas jo įgyvendinimas.

2. Planavimas leidžia įvertinti praktines tikslų siekimo galimybes. Tai vienintelė priemonė formaliai numatyti ateities problemas ir galimybes.

3. Planuojant lengviau rasti geresnių ir efektyvesnių būdų pasiekti organizacijos tikslus.

4. Planuojant atrandamos ir nustatomos galimų problemų ir netikėtų pasekmių sritys.

5. Planavimas suteikia pagrindą sąnaudoms apskaičiuoti ir biudžetams, tvarkaraščiams bei ištekliams sudaryti.

6. Planavimas yra kontrolės pagrindas. Kad kontrolė būtų veiksminga, ji turi būti glaudžiai susieta su planavimu. Toks koordinavimas yra labai svarbus siekiant užtikrinti viso valdymo proceso efektyvumą. Veiksmingas kiekybinis jo įgyvendinimo metodas yra planavimas, planavimas ir biudžeto sudarymas.

7. Planavimas padeda nustatyti tinkamą darbinę sąveiką ir santykius. Kadangi tai padeda formuoti tikslus, tai padeda sukurti bendrų tikslų vienybę organizacijoje.

8. Planavimas leidžia numatyti aplinkybes, į kurias reikėtų atsižvelgti siekiant tikslų. Oficialus planavimas padeda sumažinti riziką sprendimų priėmimo procese.

Yra šie planavimo komponentai.

Pirmasis planavimo komponentas – didinti užduočių mastą, jų sudėtingumą. Kiekvienas atliktas darbas savo dalele prisideda prie problemos sprendimo, o kiekvienos užduoties sprendimas – prie organizacijos tikslų pasiekimo.Plane sukoncentruoja visus priimamus sprendimus dėl šių tikslų pasiekimo. Planuodami stengiamės atsakyti į šiuos klausimus:

Ką reikėtų daryti?

Kada tai bus padaryta?

Kas tai padarys?

Kur tai bus daroma?

Ko tam reikia? ir kt.

Dėl sudėtingumo atsiranda specializacijos poreikis, o kadangi kiekvienas specialistas „kalba savo kalba“, yra atsakingas už savo organizacijos gyvenimo sritį, turi savo požiūrį, tada specializacija gali lemti koordinuotų veiksmų pažeidimą. . Todėl būtina suvienyti visų specialistų nuomones, siekiant koordinuoti jų veiksmus siekiant organizacijos tikslų.

Antrasis planavimo komponentas – didėjanti laiko svarba. Jei įmonė kai kurių produktų gamybą ketina pradėti lenkdama savo konkurentus, ji turi investuoti per atitinkamą planuose numatytą terminą.

Trečias planavimo komponentas – riboti ištekliai. Planas turi būti sudarytas taip, kad ribotų išteklių naudojimas būtų optimalus ir ištekliai būtų manevruojami.

Ketvirtasis komponentas. Svarbų vaidmenį atlieka sąnaudos, kapitalo investicijos ir jų pelningumas. Projektas yra neproduktyvus, kol nebus realizuotas rezultatas. Todėl būtina kuo anksčiau numatyti visus pasipelnymo būdus. Ši aplinkybė dar kartą pabrėžia būtinybę griežtai laikytis plano.

Penktasis komponentas. Dėl ūkinių užduočių komplikacijos, gamybos kaštų dėl kainų kilimo ir ekonominės situacijos nenuspėjamumo didėja ir rizikos elementas įgyvendinant organizacijos tikslus. Todėl organizacijos tikslų įgyvendinimo plano finansavimo sąlyga yra ne šiaip planas, o planas, kurį galima įgyvendinti.

Šeštasis komponentas. Plano įgyvendinimo procesą, taigi ir organizacijos tikslų siekimą, įtakoja įvairūs komponentai. Tokiu atveju būtina iš anksto užkirsti kelią nepageidaujamoms pasikeitusios situacijos pasekmėms. Toks planavimas naudojamas priimant sprendimus bet kokioje nenumatytoje situacijoje. Verta pabrėžti, kad plano keitimas ir tokių pakeitimų pasekmių analizė galima tik tuo atveju, jei yra pats planas. Todėl planuodami organizacijos tikslų įgyvendinimą, dedame pamatus kontrolei ir valdymui.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Geras darbasį svetainę">

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Federalinė valstybinė švietimo įstaiga

Vidutinio lygio profesionalas

Krasnojarsko statybos kolegija

Edukacinis tiriamasis darbas

Vadovo darbo planavimas ir organizavimas

Krasnojarskas 2008 m

1. Tikslai ir uždaviniai

2. Įvadas

3. Planavimas

4. Planavimo funkcijos

5. bendrosios charakteristikos organizacijose

6. Organizacijos funkcijos

7. Reikalavimai vadovui

8. Vadovo darbo organizavimas

9. Vadovo auklėjamoji funkcija

10. Vadovo vadybinė funkcija

11. 1 priedas

12. 2 priedas

13. 3 priedas

14. Išvada

15. Literatūra

1. Tikslai ir siekiai

I Supažindinti su vadovo darbo planavimu ir organizavimu,

- Vadovo, kaip komandos vadovo, funkcijos

- Vadovo darbo organizavimas

- Vadovo darbo planavimas

- Pagrindiniai reikalavimai asmeninėms – dalykinėms vadovo savybėms.

II Įrodyti, kad kokybiškas vadovo darbo planavimas yra didelė atsakomybė organizacijai

III Parodykite vadovo veiklą pavyzdžiu.

Užduotys:

I Vadovo veiklos organizacijoje tyrimas

Kokie yra vadovo vaidmenys

Darbo vadovo organizavimo efektyvumas

Vadovo verslo savybės

II Ištirti, kokį rezultatą duoda vadovo vaidmuo profesinėje veikloje.

2. Įvadas

Planavimo tikslas – užtikrinti numatytų tikslų pasiekimą, iškeltų uždavinių įvykdymą. Todėl plane turėtų būti numatytas greito planuojamų sprendimų pritaikymo konkrečiai situacijai mechanizmas. Toks mechanizmas sukelia glaudų ryšį tarp ilgalaikių ir trumpalaikių planų.

Prieš kiekvieną organizaciją reikia išsikelti tam tikrus tikslus, į kuriuos būtų nukreipta jos veikla. Tokie tikslai gali būti: gauti pajamų, užsiimti svarbia, įdomia, perspektyvia, prestižine veikla, gauti reikiamų ir Naudinga informacija, suteikianti galią, socialinę apsaugą, saugumą. Kiekviena organizacija iš savo darbuotojų tikisi tam tikrų žinių, kvalifikacijos, patirties, savo tikslų ir vertybių pripažinimo, aktyvaus dalyvavimo versle, darbštumo, atsakingumo, disciplinos, paklusnumo nusistovėjusioms taisyklėms ir elgesio normoms.

Vadovo darbo organizavimas. Kad vadovas galėtų efektyviai planuoti savo laiką, jis turi žinoti, kur ir kokiam darbui praleidžiamas darbo ir nedarbo laikas. Šiuo atžvilgiu vadovui patartina atlikti specialius stebėjimus, ištirti savo laiką, praleistą per dieną, savaitę, mėnesį.

Racionaliam savo darbo organizavimui vadovas turi turėti galimybę aiškiai nustatyti kiekvieno planuojamo darbo trukmę, jo pradžios ir pabaigos laiką. Pradėkite nuo ilgalaikio plano. Norėdami tai padaryti, turėtumėte sudaryti svarbiausių metų, ketvirčio, ​​mėnesio darbų sąrašą, tada nustatyti šių darbų pradžios ir pabaigos datas.

Būtina raštu sudaryti dienos planus. Tai iškrauna atmintį ir sukuria gerus motyvus dirbti. Vadovo verslo veikla tampa kryptinga ir orientuota į griežtą parengto plano laikymąsi. Be to, apgalvotas ir popieriuje užfiksuotas planas yra mažiau jautrus įvairiems trukdžiams.

Vadovas turi turėti dalykinės iškalbos. Pagrindinis įžangos tikslas – paveikti klausytojų mintis, įtikinti juos laikytis savo požiūrio. Gerai kalbėti – tai ne tik pateikti visus turimus duomenis, bet ir kuo labiau patraukti auditorijos dėmesį ir patraukti juos į savo pusę. Norint, kad pasirodymas būtų efektyvus, būtina jam kruopščiai pasiruošti.

Vadovas savo kasdienėje veikloje turi sistemingai lankytis darbo vietose, kad galėtų tiesiogiai susisiekti su pavaldiniais ir gauti reikiamą informaciją.

Vadovo darbe svarbiausia – gebėjimas vaisingai paveikti pavaldinius ir juos valdyti.

Vadovas turėtų orientuotis į darbo rezultatus, o ne į procesą.

Vadovas turi griežtai laikytis dienos režimo, mokėti atskirti esminį nuo antraeilio. Dalis vadovų klysta manydami, kad jie privalo be išimties dalyvauti visose derybose, diskusijose ir šventėse. Daugelį renginių gali sėkmingai atlikti pavaduotojai, o pats vadovas šiuo metu gali atlikti tokius darbus, kurių negali niekam patikėti. Reikalingas laikas ir rami aplinka yra labai pageidautina, kad vadovas išspręstų daugumą problemų.

Vadovas turi atpratinti savo pavaldinius nuo kreipimosi į jį su kiekviena savo problema ir išmokyti juos ateiti su paruoštais sprendimais, pasiūlymais ir patarimais. Toks požiūris ne tik sutaupys vadovo laiką, bet ir paskatins kūrybinės galimybės darbininkų.

b Kompetencija

ь Bendruomeniškumas

b Atsparumas stresui

moralė

b Drąsa priimant sprendimus

1) Bendrųjų žinių buvimas įmonės valdymo srityje.

2) Kompetencija ekonomikos ir gamybos technologijos klausimais.

3) Gebėjimas kontroliuoti situaciją, imtis iniciatyvos ir aktyviai perskirstyti įmonės išteklius efektyviausiose veiklos srityse.

4) Pagrįstų ir efektyvių valdymo sprendimų, pagrįstų susitarimu su žemesniais vadovais ir pavaldiniais, rengimas, priėmimas ir įgyvendinimas.

5) Praktinės patirties ir žinių prieinamumas įmonių ekonominės situacijos analizės srityje.

6) Gebėjimas analizuoti įmonių – konkurentų veiklą ir veiksmus.

3. Planavimas

Planavimas – tai ateities vaizdo formavimas subjekto galvoje. Tai yra būtina sąlyga siekiant tikslų. Planavimas yra viena iš svarbiausių valdymo funkcijų.

Planavimo tikslas – užtikrinti numatytų tikslų pasiekimą, iškeltų uždavinių įvykdymą. Todėl plane turėtų būti numatytas greito planuojamų sprendimų pritaikymo konkrečiai situacijai mechanizmas. Toks mechanizmas sukelia glaudų ryšį tarp ilgalaikių ir trumpalaikių planų.

Planavimo procesą sudaro mažiausiai penki elementai.

Pirmasis etapas yra prognozavimas. Prognozavimas reiškia darbą, kurį atlieka vadovas, bandantis pažvelgti į ateitį. Tai apima sistemingą tam tikrų veiksnių analizę, kad būtų galima numatyti turimas galimybes. Šiame etape atliekamas rizikos įvertinimas. Jei vadovas sistemingai užsiima prognozavimu, tokia prognozė padės sukurti pagrįstą požiūrį į visus įmonės planus. Prognozuojant naudojami 3 matmenys (kaip toli į priekį bandome žiūrėti?); kryptis (kokios ateities tendencijos?); dydis (koks bus pokytis?).

Antrasis etapas – plėtros variantų išaiškinimas ir parinkimas. Valdymo praktikoje situacijos, kai reikia vienintelio teisingo požiūrio, pasitaiko labai retai. Todėl vadovas privalo kokybės vertinimas alternatyvas, palyginkite jas pagal pelningumą, taip pat pasitelkę reikiamus išteklius ir išsirinkite tinkamiausią variantą.

Trečiasis etapas – tikslų formulavimas. Dirba visuose valdymo lygiuose Pagrindinė taisyklė: nusprendus dėl veiksmų, turi būti nustatytas aiškus tikslas ir terminas jam pasiekti (jei reikia, naudojami skaičiai, kur jie palengvina sprendimo priėmimo procesą).

Ketvirtasis etapas – veiksmų programos parengimas ir darbo grafiko sudarymas. Veiksmų programa – tai suplanuota arba užsakyta būsimų veiksmų, reikalingų užsibrėžtam bendram tikslui pasiekti, serija. Tokios programos sudarymas prasideda tam tikrų užduočių analize be pernelyg detalių. Visos detalės vėliau parengiamos ir pateikiamos vykdyti, kaip taisyklė, tiesioginio vadovo. Kad programa būtų efektyvi, būtina šių užduočių įgyvendinimo prioritetus nustatyti. Be to, būtina išskirti tuos, kuriems turėtų būti suteiktas laikinas finansavimo prioritetas.

Svarbiausia yra programos laiko seka. Pirmiausia reikia nustatyti, kiek laiko turi vadovas. Kiti žingsniai – apima kiekvieno etapo trukmės nustatymą.

Penktasis etapas – biudžeto formavimas (biudžeto sudarymas). Tai labai gairės, nes į jį įtraukta programos išlaidų sąmata ir visų išteklių, pirmiausia finansinių, paskirstymas. Biudžetas gali būti naudojamas plano įgyvendinimui ir įmonės valdymo kokybei kontroliuoti.

Bendrosios planavimo taisyklės:

1. Efektyvus planavimas būtinai turi prasidėti nuo viršaus. Visi planai turi būti suderinti ir suderinti vyresniosios vadovybės lygmeniu. Tačiau sėkmė nebus įmanoma, jei nedalyvaus žemesnio lygio vadovaujantys darbuotojai.

2. planavimas negali būti paliktas atsitiktinumui. Planavimo vertė yra sistemingas požiūris į problemų sprendimą, sunkumų prevencija rytoj ir nustatant bei išnaudojant ilgalaikes galimybes.

3. Efektyviam planavimui reikalinga patikima informacija. Dažnai plano kokybę tiesiogiai nulemia analitinių patalpų kokybė. Planavimas ir informacijos rinkimas yra glaudžiai susiję. Faktinių rezultatų palyginimas su ankstesnių metų planais yra pagrindas rengiant kitų metų planus, nes. neatsižvelgus į tokius rezultatus, bet kokie planai bus nenaudingi. Planų įgyvendinimas reikalauja nuolatinės stebėsenos, prireikus – peržiūros ir koregavimo.

4. efektyviam planavimui būtini psichologiniai veiksniai. Labai svarbūs ir reikšmingi kontaktai tarp įvairaus lygio vadovų, tarp vadovybės ir įmonės darbuotojų. Būtina siekti, kad žmonių bendravimas ir tarpusavio supratimas būtų sėkmingo planavimo garantas.

Įvairių žmonių darbo dienos planavimo pavyzdžiai. 1 priedas - įmonės direktoriaus kasdienybė. 2 priedas - slaugytojo dienotvarkė. O 3 priedas – sportininko kasdienybė.

4. Planavimo funkcija

Planavimas grindžiamas keletu principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant.

Pagrindinis iš jų yra maksimalaus organizacijos darbuotojų skaičiaus dalyvavimas plano darbe jau ankstyviausiuose jo rengimo etapuose. Taip yra dėl to, kad žmonės labiau linkę ir labiau nori atlikti sau užsibrėžtas užduotis, nei „paleisti iš viršaus“, nes yra jiems artimesni ir suprantamesni.

Kitas planavimo principas – jo tęstinumas, dėl atitinkamo pobūdžio ekonominė veikla organizacijose. Pagal jį planavimas vertinamas ne kaip vienas veiksmas, o kaip nuolat pasikartojantis procesas, kurio metu visi dabartiniai planai kuriami atsižvelgiant į praeities išsipildymą ir į tai, kad jie bus pagrindas planuojant ateitį. . Taip užtikrinamas tam tikras planų tęstinumas.

Planavimo tęstinumas reikalauja laikytis lankstumo principo, kuris reiškia poreikį bet kada koreguoti ar peržiūrėti anksčiau priimtą sprendimą, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Lankstumui užtikrinti planuose klojamos vadinamosios pagalvės, kurios suteikia manevro laisvę tam tikrose ribose.

Atskirų organizacijos dalių vienybė ir tarpusavio ryšys reikalauja laikytis principo planuojant savo veiklą, derinti planus derinimo ir integracijos forma. Koordinavimas vykdomas „horizontaliai“, t.y. tarp to paties lygio padalinių, o integracija – „vertikaliai“, t.y. tarp aukštesnių ir žemesnių vienetų.

Svarbus planavimo principas yra ekonomiškumas: plano sudarymo kaina yra mažesnė nei efektas, gaunamas jį įgyvendinus.

Kitas planavimo principas – kūryba būtinas sąlygas planui užbaigti.

Aukščiau išvardyti principai yra universalūs, tinkami įvairių lygių valdymas, tuo pačiu kiekvienas iš jų gali taikyti ir savo specifinius principus.

Planavimo procesą didelėse Vakarų firmose vykdo planavimo komitetas, kurio nariais dažniausiai būna padalinių vadovai, taip pat planavimo skyrius ir jo lauko struktūros. Planavimo įstaigų veiklą koordinuoja pirmasis organizacijos asmuo arba jo pavaduotojas. Planavimo organų uždavinys – nustatyti, kurie padaliniai dalyvaus įgyvendinant tam tikrus organizacijos tikslus, kokia forma tai vyks ir kaip bus aprūpinami ištekliais. Visa tai įforminama planuojamų rodiklių projekte, kuris siunčiamas svarstyti būsimiems vykdytojams. Pastarieji, susipažinę su jais, daro savo papildymus, pataisymus, pastabas, į kuriuos atsižvelgiama planavimo organizacijose.

Jei organizacija yra daugiapakopė, planavimas turi būti vykdomas vienu metu visuose lygiuose, nes tai yra vienas planavimo sprendimas, nepriklausomas nuo kitų.

Praktika rodo, kad Amerikos įmonėse planai paprastai rengiami gamybos skyriuose. Kai kuriais duomenimis, apie 2/3 Amerikos įmonių planuoja „iš apačios į viršų“; 1/3 – pagrįsta visų valdymo lygių sąveika; iš viso nėra planavimo iš viršaus į apačią.

Anglijos įmonėse taip pat vyrauja planų formavimas gamybos padaliniuose, kur rengiamas pirminis planas. Įmonės planavimo skyrius parengia nurodymus, kurie patenka į linijos planavimo skyrių (gamybos padalinį), kad būtų atsižvelgta į jo veiklą rengiant pirminį planą. Čia, kaip ir Amerikos įmonėse, planavimas grindžiamas principu „rangovas planuoja“.

Japonijos įmonėse inovacijos dažniausiai diegiamos iš viršaus į apačią. Operatyvinės veiklos taktiką dažniausiai kuria personalo valdymo skyrius, o sprendimų priėmimas yra grupinio pobūdžio.

Atsižvelgiant į organizacijos ekonomines galimybes, gali būti naudojami 3 planavimo būdai.

Jeigu jos ištekliai riboti ir naujų nenumatoma ateityje, tai tikslai pirmiausia keliami, atsižvelgiant į turimus išteklius ir toliau neperžiūrimi, net ir atsiradus palankioms progoms, nes gali tiesiog nebūti. pakankamai lėšų joms įgyvendinti. Šį metodą daugiausia naudoja mažos organizacijos, kurių pagrindinis tikslas yra išlikti.

Turtingesnės firmos gali sau leisti keisti planus, prisitaikyti prie naujų galimybių, pritraukdamos jų panaudojimui papildomų lėšų, kurių perteklių turi. Taigi vieną kartą sudaryti planai nebūtinai lieka nepakitę, bet gali būti koreguojami atsižvelgiant į situaciją. Toks planavimo metodas vadinamas adaptyviuoju.

Galiausiai, organizacijos, turinčios daug išteklių, planuodamos gali naudoti optimizavimo metodą, pagrįstą ne ištekliais, o tikslais. Todėl, jei projektas tikisi būti pelningas, negailima išlaidų.

Yra žinomi šie planavimo būdai:

· Balansas;

· Reguliavimo;

· Matematinė.

Balanso metodas yra pagrįstas abipusiu išteklių, kuriuos organizacija turės, ir jų poreikių susiejimu planavimo laikotarpiu. Jie įgyvendinami sudarant sisteminius balansus: medžiagų, sąnaudų ir darbo sąnaudas, kurios savo ruožtu gali būti ataskaitinės, suplanuotos ir nuspėjamos laiko horizonto atžvilgiu, o analitinės ir veikiančios kūrimo tikslų atžvilgiu.

Normatyvinis metodas susideda iš to, kad tam tikram laikotarpiui planuojamų pastatų pagrindas yra sąnaudų normos. įvairių išteklių produkcijos vienetui (žaliavos, medžiagos, įranga, darbo valandos, Pinigai ir tt). Planuojant naudojamos normos gali būti natūralios, sąnaudų ir laiko sąnaudos.

Matematinis metodas yra sumažintas iki optimizavimo skaičiavimų, pagrįstų įvairių tipų modeliais. Paprasčiausi modeliai yra statistiniai. Statistinių modelių pagalba galima nustatyti būsimas pajamas pagal dabartines investicijas ir nurodytas palūkanų normas, atliekami kiti finansiniai skaičiavimai (srityje finansų planavimas). Įvairių metodų taikymas turi savo ribas, kurias lemia darbuotojų laiko trūkumas, biurokratizmas ir inercija.

Ilgalaikis planavimas organizacijoje kuriamas daugiau nei metams. Paprastai, Mes kalbame apie vidutinės trukmės planavimą iki penkerių metų, tačiau daugelio didelių problemų, su kuriomis organizacija susiduria įgyvendindama strategiją, sprendimas šiuo metu netelpa ir reikia rengti ilgalaikius planus, o jų galiojimas siekia 10 metų. arba daugiau. Ilgalaikiai planai dažniausiai kuriami tikslų rinkinio, tikslinių kompleksinių programų, strateginių planų, verslo planų pavidalu.

Kaip ilgalaikio planavimo dalis sudaromi planai:

– Naujų produktų kūrimas

– Kainos sumažinimas

– Inovacijos

– Rinkodara

– gamyba

– Investicijos

– Logistika

– Valdymo sistemų kūrimas

– Finansinis

– Socialinis vystymasis.

Tokiais planais, remiantis standartinėmis procedūromis, nustatomi žingsniai, kurių reikia imtis ateityje siekiant organizacijos tikslų, visų pirma, gauti tam tikrą gamybos apimtį, pelną ir pan.

5. Apiebendrosios organizacijos charakteristikos

Organizacija suprantama kaip žmonių grupė, kurią vienija bendras tikslas ir sąveikauja jo siekdami. Organizacija, remdamasi esamomis technologijomis, transformuoja medžiagą, darbą, informaciją ir finansiniai ištekliai ir jų pagalba užtikrinti tikslų pasiekimą.

Plačiai paplitęs rinkos santykių diegimas lemia organizacijos vaidmens šiuolaikinės visuomenės gyvenime stiprėjimą. Šiuo metu dažniausiai žmonės užmezga ekonominius santykius vieni su kitais ne iš savo vardą bet kaip atitinkamų organizacijų atstovai. Jie gali būti savininkai, vadovai ar darbuotojai. Sukūrusios organizacijos įgyja tam tikrą savarankiškumo laipsnį.

Prieš kiekvieną organizaciją reikia išsikelti tam tikrus tikslus, į kuriuos būtų nukreipta jos veikla. Tokie tikslai gali būti: uždirbti pajamas, užsiimti svarbia, įdomia, perspektyvia, prestižine veikla, gauti reikalingos ir naudingos informacijos, suteikti galios, socialinio saugumo, saugumo. Kiekviena organizacija iš savo darbuotojų tikisi tam tikrų žinių, kvalifikacijos, patirties, savo tikslų ir vertybių pripažinimo, aktyvaus dalyvavimo versle, darbštumo, atsakingumo, disciplinos, paklusnumo nusistovėjusioms taisyklėms ir elgesio normoms. Organizacija yra funkcijos ir struktūros vienovė.

Organizacijos struktūra:

1. Techninis – materialių objektų ir procesų visuma. (Patalpos, įranga, technologijos)

Paprastai techninė struktūra negali būti keičiama, t. ji kieta. AT gamybos organizavimas techninė struktūra iš esmės lemia darbuotojų profesinę ir kvalifikacinę sudėtį, turi įtakos darbuotojų darbo pobūdžiui ir turiniui, žmonių santykiams.

2. Socialinis – formuojasi pačių jos dalyvių visuma ir tarpusavio ryšiai.

Tai įtraukia:

– Formalios ir neformalios grupės.

– Pozicijos.

– Darbo ir asmeniniai santykiai.

– Vertybės.

– Elgesio kodeksas.

Visi socialinės struktūros elementai yra kintantys, todėl ji vadinama „minkštu“.

3. Sociotechninis – darbų rinkinys.

Sociotechninė struktūra vienija darbuotojus erdviškai ir technologiškai. Ji integruoja griežtą techninę ir lanksčią socialinę struktūrą.

Organizacijos veiklai taikomi keli įstatymai, tarp kurių yra:

· Sinergijos dėsnis – (gr. – bendradarbiavimas, sandrauga) teigia, kad visos organizacijos galimybės viršija atskirų jos dalių pajėgumų sumą. Dėl to organizacijos nariai gauna realią naudą iš asociacijos, kuri padengia nuostolius, susijusius su jų nepriklausomybės ribojimu.

· Priešingai nukreiptų vidinių procesų ir funkcijų sudėjimo dėsnis. Pavyzdžiui, padalijimas – asociacija, specializacija – universalizavimas, diferenciacija – integracija ir atvirkščiai. Tai leidžia vienu metu naudotis abiejų privalumais, todėl žymiai padidina socialines galimybes.

Proporcingumo išsaugojimo dėsnis. Trečiasis organizavimo dėsnis reikalauja, kad visuose įmanomuose pakeitimuose būtų išlaikytas proporcingumas tarp jo ir jo dalių. Tai leidžia geriau realizuoti turimas galimybes. Pavyzdžiui, esant išsipūtusiam kolektyvui, darbuotojai slampinėja ir trukdo vieni kitiems, o tuo pačiu metu, kai trūksta darbuotojų, organizacija net nepajėgia atlikti einamųjų darbų. Tokiais atvejais patiriami ekonominiai nuostoliai, kurių, protingai žiūrint į verslą, galima išvengti.

Kompozicijos dėsnis. Įstatymo esmė ta, kad visų be išimties organizacijos dalių funkcionavimas yra pavaldus bendram tikslui. Nurodomos ir detalizuojamos kiekvieno iš jų individualios užduotys.

Proporcingumo išsaugojimo dėsnis.

· Savisaugos dėsnis rodo, kad bet kuri organizacija stengiasi išsaugoti save kaip visumą. Tam reikia įvykdyti keletą sąlygų. Tai apima rimtų sukrėtimų, galinčių prarasti stabilumą, prevenciją, pavyzdžiui, konfliktus, pagrindinių figūrų pakeitimą, taip pat išteklių taupymą, veiklos apimties išplėtimą.

· Kompozicijos dėsnis – visų be išimties organizacijos dalių funkcionavimas yra pavaldus bendram tikslui. Nurodomos ir detalizuojamos kiekvieno iš jų individualios užduotys.

· Sąmoningumo dėsnis teigia, kad tik gerai informuoti organizacijos nariai gali priimti prasmingus ir efektyvius sprendimus.

Būtinosios įvairovės dėsnis: organizacijos tvarumas reikalauja, kad ji atitiktų minimalų rinkinį Įvairios rūšys veiklą ir turėjo įvairaus valdymo ir mokymo lygių specialistų.

Ontogeniškumo dėsnis ( individualus vystymasis, apimantis visus pokyčius nuo įkūrimo iki gyvavimo pabaigos), bet kurios organizacijos gyvavimas susideda iš trijų pagrindinių fazių, paeiliui keičiančių viena kitą: formavimosi, vystymosi ir išnykimo. Vadovavimo užduotis – kiek įmanoma sutrumpinti pirmąją fazę, pailginti antrąją ir atidėti trečiosios pradžią.

Įdomu klasifikuoti organizaciją pagal daugybę kriterijų.

Remiantis šiuo metu priimta klasifikacija, galima išskirti šiuos organizacijų tipus:

– Pagal atsiradimo būdą – natūralus ir dirbtinis.

– Autorius legalus statusas- oficialus ir neoficialus.

– Pagal vidinių kontaktų pobūdį – formalūs ir neformalūs.

– Kalbant apie savo narius - pirminius ir antrinius.

– Pagal valdžios pasiskirstymo tarp organizacijos ir dalyvių ypatumus – unitarinis ir pliuralistinis.

– Pagal funkcionavimo ypatumus – mechaninis ir organinis.

– Verslo ir socialiniams tikslams.

Atsiradimo požiūriu išskiriamos natūralios ir dirbtinės organizacijos.

Pirmieji užauga tarsi patys ir yra susikoncentravę į savo problemų sprendimą (interesų klubas). Tuo remiantis formuojama jų struktūra ir paskirstomi ištekliai. Tokios organizacijos yra nepriklausomos ir lanksčios. Dalyvių veiksmų koordinavimas grindžiamas abipusis susitarimas. Tai padeda jiems prisitaikyti prie pokyčių ir daro juos atsparesnius.

Dirbtinės organizacijos (pavyzdžiui, ministerijos) kuriamos pagal konkretų planą iš išorės nulemtiems tikslams pasiekti. Pastarieji nustato jų struktūrą. Koordinavimas suteikia vieną centrą. Išankstinis tikslų ir struktūros nustatymas lemia tai, kad praktikoje tokios organizacijos, nors ir stabilios ir nuspėjamos, tačiau gana lanksčios, prastai prisitaiko prie pokyčių.

Natūraliai besikuriančios organizacijos iš pradžių dažniausiai būna neformalios; teisiškai neteisėtas. Bendravimas tarp jų dalyvių yra neformalus. Laikui bėgant tokios organizacijos dažniausiai įgyja legalus statusas, vidinių normų ir reglamentų sistema, taigi, formalizuojami. O oficialių organizacijų viduje atsiranda neformalios grupės ir vystosi neformalūs santykiai. Formalios ir neformalios (neformalios) organizacijos kartu sudaro tikrą. Oficialios organizacijos ir neformalios komandos ribos dažniausiai nesutampa, nes kai kurie darbuotojai gali būti nepriimti į tokį kolektyvą arba savo iniciatyva likti nepriklausomi.

Paprastai jokia organizacija negali būti nei tik formali, nei tik neformali – tai jos kraštutinės formos, tačiau iš tikrųjų joje yra ir tų, ir kitų elementų. Priklausomai nuo situacijos, formalių ir neformalių santykių proporcija nuolat svyruoja. Viena organizacijos dalis veikia remdamasi iš esmės formaliais principais, tokiais kaip apskaita; kitas – neformalus: mokslo, rinkodaros ir kiti padaliniai. Santykių su dalyviais ypatybių požiūriu, viena vertus, išskiriamos unitarinės ir pliuralistinės organizacijos, kita vertus, pirminės ir antrinės.

Unitarinės (lot. – vienybės) organizacijos – tai glaudi komanda, dirbanti siekiant iš išorės nustatytų tikslų. Vienybė, veiksmų kryptis ir disciplina čia išlaikoma kietos jėgos, iniciatyvos slopinimo, žmonių laisvės suvaržymų pagalba. Unitarinės organizacijos paprastai yra pirminės savo narių atžvilgiu. Pirmenybė reiškia, kad organizacija žmonėms, kuriuos ji vienija, veikia kaip kažkas išorinio, atsirado ir egzistuoja nepriklausomai nuo jų. Būdami įtraukti į jau egzistuojančią organizaciją, žmonės pripažįsta jos viršenybę prieš save, negalėjimą daryti įtakos esminių klausimų sprendimui ir paklūsta jos reikalavimams.

Pliuralistinė (lot. – daugiskaita) organizacija – savanoriška dalyvių susivienijimas, suinteresuotas savo nauda, ​​pasiekiama per bendrą. Todėl jų rėmuose daugiausia vyksta sutartimis ir susitarimais pagrįsta sąveika, o galia naudojama nepriklausomų dalyvių veiklai koordinuoti. Tokios organizacijos dažniausiai yra antrinės, t.y. kurias kuria patys dalyviai, kurie juos apdovanoja tam tikras taisykles ir išteklius. Šios organizacijos egzistuoja ir korporacinės, ir asociacijos.

Į įmonių organizacijos apima tuos, kurių nariai yra pasirengę laikinai paaukoti savo nepriklausomybę, kad pasiektų savo tikslus. Organizacija harmonizuoja savo individualius tikslus ir prisideda prie jų įgyvendinimo, pajungdama bendrą tikslą, kuris formaliai veikia kaip jos tikslas. Tokios organizacijos pavyzdys yra akcinė bendrovė. Asociatyvinio tipo organizacijas kuria dalyviai kasdieniam veiklos koordinavimui neprarandant ir neprarandant savarankiškumo.

Pagal sąveikos ypatybes atskiri organizacijos elementai skirstomi į mechaninius ir organinius.

Mechaninėms organizacijoms būdingas ribų neliečiamumas, standžių „vertikalių“ ryšių vyravimas, oficialus santykių pobūdis, visapusiškas veiklos reglamentavimas ir programavimas. visos tokios organizacijos yra valstybines imones taip pat didelės ir vidutinės įmonės.

Organinėms organizacijoms būdinga: neryškios ribos, reikšmingas atskirų grandžių savarankiškumas, plati jų specializacija, veiklos pasirinkimo laisvė, jos rezultatų vertinimas remiantis realiu rinkos efektu, o ne centralizuotai nustatytais rodikliais, neformalių santykių vyravimu. Tokios organizacijos geriau mechaniškai sąveikauja su aplinka ir prisitaiko prie nuolatinių jos pokyčių. Dažniausiai jie siejami su moksliniais tyrimais, plėtra, jų rezultatų įgyvendinimu praktikoje.

Organizacijos gali būti skirstomos pagal joms keliamus tikslus. Šiuo atžvilgiu yra verslo ir visuomeninės organizacijos. Verslo organizacijos tenkina įvairių prekių ir paslaugų poreikius. Visuomeninės organizacijos skirtos tenkinti savo narių tarpusavio pagalbos, bendravimo, saviraiškos poreikius.

Efektyvumas skirtingi tipai organizacijos apibrėžiamos pagal tai, kiek jos prisideda prie vertingų tikslų siekimo, tuo pačiu sumažindamos išlaidas ir įvairų neigiamą poveikį.

Organizacijai būdingi šeši pagrindiniai bruožai:

1) Tikslo buvimas – įprasmina bet kokios organizacijos egzistavimą, be tikslo negali būti organizacijos. Dažniausiai siekiama patenkinti į ją įtrauktų žmonių poreikius.

2) Izoliacija nuo aplinkos – pasireiškia vidinių procesų izoliacija ir ją nuo išorinės aplinkos skiriančių ribų buvimu.

3) Atskirų dalių ryšys – šie ryšiai gali būti ekonominiai, vadybiniai, socialiniai, informaciniai, technologiniai ir kt.

4) Gebėjimas savarankiškai reguliuoti organizacinio centro pagalba - apima savarankišką tam tikrų klausimų sprendimą vidinis gyvenimas ir gebėjimas įgyvendinti išorines komandas, atsižvelgiant į konkrečias aplinkybes. Tokį reguliavimą vykdo vidinis organizacijos centras, koordinuojantis dalyvių veiklą, suteikdamas jiems organizacijos integraciją, vienybę ir vientisumą. Toks centras gali būti direktorių taryba, iniciatyvinė grupė ar asmuo.

5) Organizacinė kultūra- komandos elgesio normų ir vertybių vienybė, viena vertus, ir atitinkami materialūs elementai, kita vertus.

6) Atsparumas išoriniams ir vidiniams trikdžiams – gebėjimas veikti ir vystytis išorinių ir vidinių trikdančių poveikių sąlygomis išlaikant pusiausvyrą. Tvarumas reiškia organizacijos struktūrą ir jos funkcijas.

6 . Organizacinė funkcija

Organizacija, kaip valdymo funkcija, užtikrina bet kurios įmonės techninės, ekonominės, socialinės-psichologinės ir teisinės veiklos racionalizavimą. Organizacijos funkcija skirta reguliuoti vadovų ir atlikėjų veiklą. Organizacija numato atsakomybės ir įgaliojimų egzistavimą bei galimybę juos deleguoti.

Svarbus organizacijos, kaip valdymo funkcijos, aspektas yra organizacijos kūrimas, kurio metu sukuriamas valdymo aparatas, kuris maksimaliai atitinka strateginius organizacijos planus ir užtikrina veiksmingą jos sąveiką su aplinką taip pat siekti užsibrėžtų tikslų.

Kuriant valdymo aparatą reikia atsižvelgti į konkrečios įmonės padalinių veiklos specifiką, jų pavaldumą ir tarpusavio ryšį, kuris išreiškiamas pasirenkant organizacinės struktūros tipą valdyti konkrečiai įmonei. Yra šių tipų organizacinės valdymo struktūros:

– Linijinis

– funkcinis

– Kombinuotas

– projektų valdymo sistema

– matrica

Linijinei valdymo struktūrai būdinga tai, kad kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, kuris vadovauja vienasmeniui pavaldiems darbuotojams ir savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas. Jis pagrįstas vertikaliu vadovo darbo pasidalijimu ir veda į valdymą pagal lygius bei leidžia greitai priimti sprendimus ir užtikrinti jų įgyvendinimą nesinaudojant skatinimo sistemomis. Linijinė valdymo struktūra turi nemažai trūkumų: nepakankama kai kurių vadovų kompetencija, subjektyvumas priimant sprendimus, ne visada objektyvi personalo atranka.

Funkcinė valdymo struktūra apima atskirų valdymo funkcijų atlikimo specializaciją. Tokioms funkcijoms įgyvendinti skiriami specialūs padaliniai (arba pavieniai atlikėjai). Funkcinis valdymo organizavimas grindžiamas horizontaliu vadovo darbo pasidalijimu, kuris apima didelio darbo kiekio padalijimą į atskiras dalis.

Funkcinio valdymo pranašumai yra išsamesnis specialių klausimų sprendimas. Pagrindinis funkcinės valdymo struktūros trūkumas yra šiek tiek sumažėjusi atlikėjų atsakomybė už darbą, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus (kartais prieštaringus) iš kelių vadovų.

Kombinuotos (linijinės funkcinės) valdymo struktūros gali iš esmės pašalinti tiek linijinio, tiek funkcinio valdymo trūkumus. Kombinuotų valdymo sistemų specifika yra funkcinių paslaugų, skirtų tiesioginiam vadovui paruošti duomenis, sukūrimas, siekiant kompetentingai spręsti iškylančias gamybos ir valdymo problemas.

Projektų valdymo sistema naudojama įmonėse, kuriose dažnai vykdomas valdymo aparato pertvarkymas, susijęs su naujos įrangos ir technologijų diegimu. Techniniam atnaujinimui finansuoti tam tikram laikotarpiui sukuriami valdymo organai, kurie organizuoja ir kontroliuoja viso naujų technologijų kūrimo projekto įgyvendinimą, įskaitant įrangos modernizavimą, personalo mokymą, logistiką ir kt. Paprastai tokia valdymo sistema, išsprendus jai pavestą užduotį, panaikinama arba iš esmės pakeičiama.

Matricinė valdymo struktūra dažniausiai kuriama konkrečiai linijai, siekiant užtikrinti ypatingų tikslinių programų įgyvendinimą. Ši struktūra pagrįsta linijinės valdymo ir projektų valdymo struktūros deriniu.

Norint efektyviai įgyvendinti tiek padalinių, tiek atskirų specialistų ir atlikėjų funkcijas, būtina atsižvelgti į organizavimo principų reikalavimus:

· Tikslai. Organizacija ir atskiri jos padaliniai dirba siekdami bendro tikslo.

· Organizacijos elastingumas. Apibrėžiant užduotis ir pareigas, reikėtų nustatyti optimalumą tarp atskirų darbuotojų veiksmų laisvės ir administracinių reglamentų.

· Tvarumas. Valdymo sistema turi būti sukurta taip, kad jos elementai nepatirtų esminių pokyčių veikiant išorinei ir vidinei aplinkai.

· Nuolatinis tobulinimas. Sistemingas organizacinis darbas tobulinti sprendimų organizavimo ir įgyvendinimo procesą.

· Tiesioginis pavaldumas. Kiekvienas darbuotojas turi turėti vieną viršininką.

· Kontrolės apimtis. Vadovas yra kvalifikuotas vadovauti riboto skaičiaus pavaldinių darbui.

· Besąlyginė atsakomybė. Vadovas visada atsako už savo pavaldinių veiksmus.

· Atsakomybės proporcingumas suteiktiems įgaliojimams.

· Išimtys. Pasikartojančio pobūdžio sprendimai redukuojami iki įprastinių, kurių įgyvendinimas patikėtas žemesniems valdymo lygiams.

· Funkcijos prioritetas. Iš valdymo funkcijos atsiranda valdymo organas, o ne atvirkščiai.

Vadovų gamybinės veiklos efektyvumui gerinti būtina nustatyti valdomumo normas, t.y. apskaičiuoti pavaldinių skaičių, kurį vadovas gali racionaliai valdyti. Būtinybė nustatyti valdomumo standartus kyla ir dėl to, kad šiuolaikiniams aukštos kokybės produktams sukurti naudojama darbo jėga. didelis skaičiusžmonių ir vienas asmuo negali planuoti, organizuoti ir kontroliuoti savo veiklos. Šiuo atžvilgiu vadovas formuoja hierarchinius valdymo lygius, o tai patvirtina nemažai problemų.

Pirma, reikia didinti valdymo kaštus, kurie skiriami horizontaliems ir vertikaliems ryšiams užmegzti bei įvairių valdymo lygių veiklai koordinuoti.

Antra, informacijos praradimas ir iškraipymas didėja, kai ji perkeliama iš vieno lygmens į kitą.

Trečia, daugėja valdymo sprendimų priėmimo, jų vykdymo organizavimo ir vykdymo stebėjimo laikas.

Taigi iškyla kumuliacinės kontrolės lygio kaštų problema, kuri kelia klausimą, kiek pavaldinių vadovas gali efektyviai valdyti.

Tradiciškiausias atsakymas į valdomumo ar valdymo diapazono klausimą yra toks:

· Nuo keturių iki aštuonių žmonių (aukščiausiam vadovybės lygiui);

· Nuo aštuonių iki šešiolikos žmonių (vidutinio ir žemesnio lygio vadovams).

Gali sukelti per daug valdomumo sunkių problemų. Jei valdymo laikotarpis nėra tinkamai apribotas, vadovo darbe kils painiavos ir iš naujo.

7. Reikalavimai vadovui

Pastaraisiais metais plačiai diegiami nauji valdymo metodai, keliantys didesnius reikalavimus vadovams.

Vadovas yra organizacijos narys, kuris valdo žmones, nustato veiklos tikslus ir priima valdymo sprendimus.

Vadovai yra vadybinės veiklos subjektai ir organizacijoje atlieka tris vaidmenų grupes:

1) Vadovas veikia kaip vadovas, formuojantis santykius įmonės viduje ir už jos ribų, motyvuojantis darbuotojus siekti tikslų, koordinuojantis savo pavaldinių pastangas ir veikiantis kaip įmonės atstovas. Vadovas turi atlikti lyderio vaidmenį, lyderį visiems savo pavaldiniams. Šį vaidmenį lemia ne tik padėtis valdymo hierarchijoje, bet ir ypatingas santykių su pavaldiniais tipas, taip pat vadovavimo stilius.

2) Informaciniai vaidmenys. Vadovas renka informaciją apie vidines ir išorinė aplinka, platina jį faktų ir taisyklių forma bei paaiškina įmonės politiką ir pagrindinius tikslus. Būti informacijos „keitėju“ yra antras svarbus vadovo vaidmuo. Šis vaidmuo atitinka vadovo pareigas įmonėje ir susideda iš sudėtingo kūrybinio proceso transformuojant įvairią gautą informaciją.

3) Vaidmenys kuriant ir įgyvendinant valdymo sprendimus. Vadovas nustato įmonės plėtros kryptis ir perspektyvas, sprendžia dėl turimų išteklių paskirstymo, atlieka operatyvinius planų koregavimus ir kt. Taigi kitas vadovo vaidmuo organizacijoje yra vadovavimo sprendimų rengimas, priėmimas ir įgyvendinimas. Atlikdamas šį vaidmenį vadovas organizuoja darbą, kad parinktų reikiamas priemones užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Reikalavimai verslo vadovui yra šie:

7) Bendrųjų žinių įmonės valdymo srityje prieinamumas.

8) Kompetencija ekonomikos ir gamybos technologijos klausimais.

9) Gebėjimas kontroliuoti situaciją, imtis iniciatyvos ir aktyviai perskirstyti įmonės išteklius efektyviausiose veiklos srityse.

10) Pagrįstų ir efektyvių valdymo sprendimų, pagrįstų susitarimu su žemesniais vadovais ir pavaldiniais, kūrimas, priėmimas ir įgyvendinimas.

11) Praktinės patirties ir žinių prieinamumas įmonių ekonominės situacijos analizės srityje.

12) Gebėjimas analizuoti įmonių – konkurentų veiklą ir veiksmus.

Ir vis dėlto svarbiausias reikalavimas bet kokio lygio vadovui yra gebėjimas valdyti žmones. Šis įgūdis apima:

¤ Tobulai išmanyti savo tiesioginius pavaldinius, jų gebėjimus ir galimybes atlikti jiems pavestą konkretų darbą.

¤ Sąlygų, kurios saistomos įmonę ir darbuotojus, žinojimas, sąžiningai ginant abiejų interesus.

¤ Nedarbingų darbuotojų šalinimas, siekiant išlaikyti įmonės veiklos vienybę ir aiškumą.

Vadovo darbo sėkmė labai priklauso nuo jo sugebėjimų, asmeninių dalykinių savybių ir patirties. Kartu su asmeninėmis ir dalykinėmis savybėmis vadovo darbo sėkmė labai priklauso nuo jo patirties, kuri suprantama kaip vadybinės žinios, įgūdžiai ir gebėjimai. Vadovo profesiniai įgūdžiai, kaip taisyklė, auga kartu su jo darbo trukme. Tačiau šis teiginys yra teisingas, kai praktinės veiklos procese vadovui tenka spręsti naujas problemas, t.y. dirbti kūrybiškai. Vadovo gebėjimas kūrybiškai spręsti problemas leidžia jam efektyviai dirbti neapibrėžtumo situacijose, kurios gana dažnai iškyla šiuolaikinėmis sąlygomis įmonėse.

Įmonės vadovas turi atsižvelgti į poveikį gamybinę veiklą vadinamieji asmeniniai veiksniai, kurie apima:

· Noras pagerinti savo padėtį

· Noras padidinti savo pajamas

· Rizika, kad dėl dalyvavimo pokyčių procese žmogus gali patirti nuostolių ar labai paskutinė išeitis net prarasti darbą

· Neigiamas požiūris į pokyčius, jei dėl to, vieno ar kito asmens nuomone, atsiranda privilegijuotą statusą turinčios struktūros

· Baimė priimti neteisingą sprendimą

· Nenoras prisiimti atsakomybės ir iniciatyvos.

Vadovų profesinei kompetencijai keliami rimti reikalavimai. Svarbiausi iš jų:

l Vadovo darbo prigimties ir valdymo proceso supratimas

b Profesinė kompetencija

o Darbo pareigų išmanymas

o Gebėjimas rinkti, analizuoti ir apdoroti informaciją

l Organizaciniai įgūdžiai

l Kūrybinis mąstymas

b Aukštas moralinis charakteris

Vadovo darbo organizavimas

darbo laiko struktūra, proc.
	Meistras	Katedros vedėjas	direktorius
Operatyvinis darbas
Susitikimai, susitikimai
Darbas el. paštu, skambučiai
Likite su viršininku
Socialinis darbas
Pokalbių instruktažas
Kiti darbai

Elegancijos ženklai

	Balta, mėlyna, rožinė, dramblio kaulo spalvos	Bet kokia spalva		Kad atitiktų kaklaraištį
tamsiai mėlyna	Balta, šviesiai rožinė, dramblio kaulo spalvos	Raudona-juoda
tamsiai mėlyna	Balta, dramblio kaulo	Bordo, pilkai raudonos spalvos	Juoda, tamsiai ruda	Pilka, Bordo
Tamsiai pilka		Balta-raudona-mėlyna		Tamsiai mėlyna, kaštoninė
tamsiai žalia	Dramblio kaulo spalvos, šviesiai rožinė	Raudona-žalia-ruda	Ruda	Ruda
Smėlis	Šviesiai mėlyna, rožinė	tamsiai mėlyna	Šviesiai ruda	šviesiai mėlynas
Šviesiai ruda	Balta, rožinė, tabakas	Žalia, bordo, raudona-juoda	Raudonai ruda, kava
Tamsiai rudas	Balta, smėlio, šviesiai rožinė	Žalia-ruda, raudonai juoda	Ruda	Kava, Bordo
		Sidabrinė pilka, raudona juoda		Dūminė, juoda, tamsiai violetinė

Reikalingos vadovo savybės:

b Kompetencija

ь Bendruomeniškumas

b Atsparumas stresui

moralė

o Gebėjimas kūrybiškai spręsti problemas

b Drąsa priimant sprendimus

Vadovo elgesio modeliai:

· Išsprendžia problemą savarankiškai, naudodamasis turima informacija.

· Prašo reikalingos informacijos iš pavaldinių ir savarankiškai sprendžia problemą.

· Aptaria problemą su pavaldiniais ir priima savarankišką sprendimą.

· Aptaria problemą su pavaldiniais ir parenka bendrai sutartą sprendimą.

· Paveda problemos sprendimą pavaldiniams, suteikdamas jiems reikiamą informaciją.

· Informacijos paiešką ir problemų sprendimą patiki pavaldiniams.

Valdymo stilius:

· Kompromisas

· Demokratinė

· Dezorganizacija

8 . Vadovo darbo organizavimas

Vadovo darbo organizavimo sąvoka apima: darbo ir ne darbo laiko sąnaudų apskaitą ir analizę, darbų planavimą ir jiems įgyvendinti sugaištą laiką, vadovo sprendimų rengimą ir priėmimą, tarnybinių posėdžių rengimą ir vedimą, darbo organizavimą. darbo vietų, darbo sąlygų gerinimas, kvalifikacijos kėlimas.

Vadovų darbo organizavimo tobulinimas reiškia griežtą vadovaujančio personalo mokslinio darbo organizavimo principų laikymąsi. Šie principai apima specializaciją, proporcingumą, tiesioginį srautą, tęstinumą, ritmą, sisteminį ir integruotą požiūrį.

Specializacijos principas reiškia nuodugnų darbo pasidalijimą valdymo aparate, siekiant sutelkti atskirus vienarūšius darbus konkrečiame funkciniame vienete.

Proporcingumo principas numato laikytis tam tikrų rodiklių (vadovaujančio personalo skaičiuje, darbuotojų kvalifikacijoje) tarp įvairios dalys(nuorodos) valdymo aparatą, kad jo funkcijos ir procedūros būtų atliekamos laiku ir kvalifikuotai, taip pat derėtų tarpusavyje be kliūčių ir puolimo.

Tiesumo principas reikalauja, kad organizuojant darbo procesus būtų sukurtas trumpiausias informacijos ir dokumentacijos judėjimo iš kilmės vietos iki naudojimo vietos kelias.

Tęstinumo principas numato kuo labiau sumažinti įvairius technologinius trukdžius valdymo procesuose. Šio principo įgyvendinimas visų pirma reiškia darbuotojų darbo laiko praradimo mažinimą.

Ritmo principas valdymo aparato atžvilgiu reiškia vienodo visų jo grandžių darbo reikalavimą, viso darbo proceso pajungimą tam tikram planiniam režimui, kuris nustatomas planavimo ir technologiniais dokumentais.

Sisteminio ir integruoto požiūrio į vadovaujančių darbuotojų ir pirmiausia vadovų darbo veiklos tyrimą principas reikalauja, kad į organizacijos problemų tyrimą būtų įtrauktas platus įvairių sričių specialistų spektras – ekonomistai, psichologai, sociologai. , teisininkai, fiziologai ir kt.

Kad vadovas galėtų efektyviai planuoti savo laiką, jis turi žinoti, kur ir kokiam darbui praleidžiamas darbo ir nedarbo laikas. Šiuo atžvilgiu vadovui patartina atlikti specialius stebėjimus, ištirti savo laiką, praleistą per dieną, savaitę, mėnesį.

Įmonės vadovo veiklos sėkmė priklauso ne tik nuo materialinių ir techninių sąlygų, bet ir nuo to, kaip jis valdo savo brangiausią turtą – laiką.

Pagrindinės taisyklės, kurių įgyvendinimas padės vadovui sutaupyti laiko.

1. Suformuokite darbo blokus, į kuriuos įtrauksite didelių ar sudėtingų užduočių vykdymą. Jei kelių nedidelės apimties, bet savo prigimtimi panašių darbų atlikimą (pavyzdžiui, pokalbius telefonu, atsakymą į korespondentų laiškus, darbo klausimų aptarimą su darbuotojais) sujungus į darbo blokus, laiko sutaupymas bus akivaizdus.

2. Sąmoningai išeiti į pensiją ir nustatyti nedarbo valandas. Norint atlikti itin svarbias užduotis, būtina mokėti dirbti tyliai, nesikišant iš išorės. Nepriimtina, kad jūsų biuro durys visada atviros visiems.

3. Derantis nusistatykite taisykles, taip pat nustatykite būtinų išlaidų laiko atlikti tam tikras užduotis. Viską reikia aptarti, bet ne ilgiau kaip valandą. Šio laiko turėtų pakakti išklausyti visus požiūrius ir priimti esminius sprendimus.

4. Vykdant visų rūšių darbus laikytis prioritetų nustatymo principo. Vienintelis būdas susitvarkyti su bylų, užduočių, dalykinių susitikimų, susitarimų srautu – aiškiai ir nedviprasmiškai susidėlioti reikalų sistemos prioritetus, orientuojantis į savo tikslų siekimą ir tikrai svarbių užduočių atlikimą.

5. Kai tik įmanoma, atlikite tik tikrai svarbius dalykus.

6. Išnaudokite visas delegavimo kaip mokamos paslaugos privalumus. Joks verslo žmogus, vertinantis savo laiką, neturėtų visko daryti pats. Tas užduotis, kurių įgyvendinimo galėtų imtis jūsų pavaldiniai, tikrai turi atlikti jie patys.

7. Patartina dideles užduotis atlikti mažomis dalimis. Tikslai ir projektai taip pat turėtų būti suskirstyti į mažas dalis ir įgyvendinti pakankamai ilgą laiką. Norėdami tai padaryti, kiekvieną dieną šiam darbui reikėtų skirti apie dvi valandas. Pasiekus pirmąjį tarpinį tikslą, atsiskleis ir tam tikri rezultatai, kurie motyvuos įgyvendinti likusias užduotis.

8. Anksti ryte atlikite pagrindines užduotis, o tai sukuria sėkmės jausmą. Daugelio vadovų sėkmės paslaptis yra ta, kad jie ankstus rytas namuose ar darbo vietoje prieš pat darbo dienos pradžią pavyksta užbaigti naują jiems svarbų verslą ar bent jį pradėti. Toks lemiamas pranašumas bet kuriuo atveju pasiteisina.

Žinios ir praktinis naudojimas pagrindinės taisyklės teisinga konstrukcija vadovo ir jo pavaldinių darbo laikas leidžia konkrečiomis gamybos sąlygomis padidinti organizacijų padalinio darbo veiklos efektyvumą.

Organizuodamas asmeninį darbo planavimą vadovas turėtų laikytis šios sekos:

· Įprastoms užduotims skirto laiko nustatymas

· Planuojamų bylų turinio analizė ir joms įgyvendinti reikalingo laiko nustatymas.

· Ilgalaikio plano sudarymas

· Einamųjų reikalų fiksavimas ir darbo dienos plano sudarymas

· Einamųjų reikalų fiksavimas ir darbo dienos plano sudarymas.

· Vadovo laiko planavimas paprastai turi 2 tikslus:

· Išnaudoti turimą laiką itin efektyviai veiklai;

· Pasiekite savo tikslus sugaišdami kuo mažiau laiko.

Kuo vadovas kompetentingiau ir kruopščiau planuos savo laiką, tuo vaisingiau galės jį panaudoti savo asmeniniams ir profesiniams interesams. Pasaulio patirtis rodo, kad ilgesnis planavimo laikas sumažina vykdymo laiką ir galiausiai sutaupo laiko apskritai.

Reguliariai per 10 minučių darbo dieną suplanuojantys vadovai gali sutaupyti iki 2 valandų darbo laiko ir daug efektyviau susidoroti su visomis jiems tenkančiomis užduotimis.

Panašūs dokumentai

Vadovo darbo organizavimo teorinių pagrindų svarstymas ir jo tobulinimo rekomendacijos. Valdymo veiklos esmė, reikalavimai lyderiui, planavimo funkcijos ir vadovo vaidmuo. Galios samprata, lyderystė ir vadovavimo stiliai.

kursinis darbas, pridėta 2010-10-28


Teorinis pagrindas vadovo vaidmuo organizacijoje. Profesinės žinios ir vadovo aktyvinimo organizacijoje mechanizmas. Gyvenimo ciklas vadovas. Vadovo vaidmuo formuojant šiuolaikinį vadovą įmonės LLC „ROSNO“ vadovo pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-12-26


Valdymo funkcijų aprašymai: planavimas, organizavimas, motyvavimas, koordinavimas ir kontrolė. Priemonių, skirtų darbo vietai aprūpinti darbo priemonėmis ir objektais, sistemos ir jų funkcinio išdėstymo studijavimas. Informacijos vaidmens vadovo darbe analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-06-19


Racionalaus vadovo darbo organizavimo problemos metodinės charakteristikos. Įmonės Sirius LLC vadovo darbo ir jo darbo laiko sąnaudų analizė. Rekomendacijų formulavimas darbo laiko efektyvumui gerinti.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-04-06


Pagrindiniai vadovo, kaip profesionalaus vadovo, bruožai. Reikalavimai vadovams dabartinis etapas. Būdingi vadovo bruožai XXI a. Šiuolaikinių vadovo vaidmens organizacijoje supratimo požiūrių charakteristikos.

santrauka, pridėta 2012-08-01


Vadovo – specialisto, profesionaliai vykdančio vadovaujamą veiklą įmonėje, darbo ypatybių ir ypatybių nustatymas. Personalo vadovo pareigų ir darbo metodų svarstymas organizacijoje „Rusijos šviesa“.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-01-23


Bendra koncepcija, funkcijos, pagrindinės užduotys, vadovo specifika ir privalomos savybės. Vadovo karjeros planavimo etapai. Trumpalaikių ir ilgalaikių profesinių tikslų, jų siekimo būdų ir galimybių išsikėlimas. Vadovo karjeros SSGG analizė.

kūrybinis darbas, pridėtas 2011-04-16


Kursinis darbas, pridėtas 2014-05-23


CJSC „Deposit-plus“ vyresniojo vadovo darbo analizė. Jo vieta ir vaidmuo organizacijoje. Vadovo funkcijos: kolektyvo veiklos planavimas, užduočių paskirstymas pavaldiniams, susirinkimų vedimas, ataskaitų formų pildymas, derybos.

praktikos ataskaita, pridėta 2014-04-19


Strateginio planavimo, kaip priemonės siekiant organizacijos tikslų, atsiradimo istorija, pagrindinės sąvokos, esmė ir struktūra. Strateginių tikslų ir alternatyvių plėtros variantų kūrimas. Veiklos strategijos pasirinkimo pagrindimas.