Fondamentaux de la gestion ATP

I. Fonctions de gestion. Classement des fonctions.

II. Processus de gestion, ses éléments et ses étapes.

III. Système de contrôle ATP.

IV. Types de structures organisationnelles de gestion d'entreprise.

V. Planification opérationnelle et gestion du camionnage.

VI. Gestion de la qualité des transports chez ATP.

I. Gestion - influence délibérée du sujet sur l'objet pour organiser et coordonner les activités des équipes et des travailleurs individuels dans le processus de production.

Il est nécessaire d'exercer un certain nombre de fonctions de gestion. Ils révèlent l'essence et le contenu activités de gestionà n'importe quel niveau. Les fonctions de gestion montrent quoi et comment le sujet fait afin d'afficher plus précisément l'objet, les objectifs sont formulés, la gestion de l'impact est développée et mise en œuvre, et sa mise en œuvre est surveillée. Ainsi, la fonction de contrôle est comprise comme type particulier activités, qui est un ensemble d'actions ou de décisions menées dans le cadre de la gestion de l'entreprise.

Les fonctions de gestion sont attribuées à des employés individuels, et chacun est responsable de la qualité de l'exécution de sa fonction. Les fonctions sont fixées par des fiches de poste. Outre les instructions, des règlements sont élaborés pour les départements, qui déterminent le statut du département dans l'entreprise et établissent la responsabilité de chaque département pour le développement des problèmes relevant de la compétence de ce département.

Les fonctions de gestion ne peuvent être mises en œuvre que si l'entreprise organise un système de transfert d'informations.

Toutes les fonctions peuvent être classées selon un certain nombre de caractéristiques en groupes. Ceci est nécessaire pour :

1. établir l'étendue des travaux pour chaque fonction de gestion ;

2. déterminer le nombre d'employés cadres;

3. accroître la productivité du travail d'ingénierie et de gestion en fonction de la concentration du volume de travail et de la spécialisation des travailleurs par type de travail;

4. construction rationnelle de la structure de l'appareil administratif ;

5. prévoir les besoins en spécialistes et leur préparation dans le réseau des établissements d'enseignement.

Les fonctions de gestion peuvent être subdivisées selon le contenu en fonctions principales et selon la direction de l'impact sur des installations de production spécifiques. activité économiqueà des spécifiques. La division des fonctions par contenu est fondamentale et détermine la liste des principales tâches que la direction est appelée à résoudre.

II. Les éléments du processus de gestion sont les fonctions de gestion. Le contenu du processus de gestion se révèle dans les fonctions :

1) prévision ;

2) planification ;

3) organisation ;

4) régulation ou coordination ;

5) stimulation ;

6) contrôle ;

8) analyse.

Le processus de gestion comprend les étapes suivantes :

1. préparatoire ;

2. exécutif ;

3. contrôle.

Au premier stade, la fonction de prévision et de planification est exécutée. La deuxième étape est l'organisation, la régulation, la stimulation. La troisième étape est le contrôle, la comptabilité, l'analyse.

Les trois étapes sont objectivement nécessaires. L'absence de toute étape conduit à une mauvaise gestion. Le processus de gestion est un cycle fermé (prévision → planification → organisation → régulation → stimulation → contrôle → comptabilité → analyse → prévision.

III. Un système est un certain ensemble d'éléments qui forment un tout dont les caractéristiques sont absentes de ses éléments constitutifs.

L'entreprise se compose de sous-systèmes gérants et gérés, c'est-à-dire sujet et objet de contrôle.

Système de gestion : administratif, sous-système de soutien de l'information, sous-système des méthodes de gestion.

Système géré : un sous-système de main-d'œuvre, de moyens de travail, d'objets de travail.

Un sous-système technologique, économique, d'organisation de la production est pointé du doigt.

Système administratif comprend des spécialistes de diverses qualifications, qui sont divisés en groupes:

1. dirigeants ;

3. interprètes techniques.

Le système de contrôle doit satisfaire à un certain nombre de conditions :

1) entre les éléments du système, il doit exister des relations causales entre le système de contrôle et l'objet contrôlé, c'est-à-dire ils réagissent mutuellement aux changements qui se produisent dans l'un ou l'autre. Par conséquent, ici le direct Retour.

2) le système de contrôle doit avoir la capacité de passer d'un état qualitatif à un autre ;

3) il est nécessaire d'avoir un paramètre dans le système de contrôle, dont l'impact peut changer le cours du processus ;

4) il est nécessaire de prévoir dans le système de contrôle la possibilité de transférer, d'accumuler et de transformer les informations de contrôle ;

5) le système de gestion doit être un tout.

IV. Structure - une manière relativement stable d'organiser les éléments du système, vous permettant de maintenir la qualité du système lors de changements internes ou conditions externes. La structure est la structure du système. Sous la structure de gestion, on entend la structure organisationnelle de la relation et de la subordination des organes de gestion, des gestionnaires et des objets gérés.

Types de structures de gouvernance :

1) linéaire ;

2) fonctionnel ;

3) mixte ;

4) matrice.

Type linéaire caractérisé par le fait que chaque unité structurelle est subordonnée à un seul chef, dont il reçoit des instructions sur toutes les questions.

Avantages :

1. le principe de l'unité de commandement ;

2. haute efficacité.

Désavantages:

1. Le gestionnaire doit disposer d'un large éventail de connaissances afin de pouvoir répondre à toute question concernant l'unité qu'il dirige.

Cette structure est appliquée aux niveaux inférieurs de gestion.

type fonctionnel- la gestion des mêmes fonctions dans des services différents est transférée sous la responsabilité d'un responsable spécialisé dans la gestion de cette fonction. Si deux fonctions différentes ou plus sont exécutées, il y aura alors deux leaders ou plus.

En cas de violation du principe de l'unité de commandement, mixte structure.

V. La planification opérationnelle et la gestion du transport routier de marchandises dans l'ATP sont assurées par le service d'exploitation.

Les tâches principales du service d'exploitation sont l'exécution rapide et complète des obligations de transport de marchandises avec l'utilisation efficace du matériel roulant.

Le groupe de répartition est engagé dans la planification opérationnelle quotidienne du quart de travail, les problèmes lettres de voiture et connaissements. Il procède également à la libération du matériel roulant sur la ligne et l'accepte au retour. Il reçoit les feuilles de route, les TTN, coordonne le travail des voitures sur la ligne, établit un rapport journalier d'équipe sur la libération à la ligne et un rapport journalier sur le travail des voitures.

Le groupe de traitement préliminaire des documents de transport de marchandises remplit les lettres de voiture et les connaissements dans l'ATP conformément aux instructions sur la procédure de paiement du transport de marchandises par route.

Le groupe de planification quotidienne des transports, sur la base des données du groupe de réception des candidatures, élabore un ordre de travail quotidien par équipe pour l'exploitation d'un camion.

Le groupe client étudie les flux et le chiffre d'affaires des marchandises, l'état des routes d'accès et des points de chargement et de déchargement, conclut des contrats annuels pour le transport de marchandises et l'utilisation de voitures, effectue une planification, une comptabilité et une analyse annuelles, trimestrielles, mensuelles, décadaires du transport de marchandises et rédiger les rapports appropriés.

Le Groupe Transport de Conteneurs décide de l'organisation de ces transports, c'est-à-dire questions d'organisation de l'importation et de l'exportation des conteneurs, travail des points conteneurs.

Le groupe des transports réguliers organise ces transports, y compris le système de bras de traction.

Le groupe de répartiteurs de ligne comprend du personnel situé directement sur les lieux de chargement et de déchargement du matériel roulant et assure travail efficace voitures sur la ligne.

L'ARK contrôle le fonctionnement du véhicule sur la ligne, tient à jour les documents de marchandises et de transport, etc.

VI. La qualité des produits de transport est comprise comme un ensemble de propriétés du système de transport, qui détermine sa capacité à répondre aux besoins de la population et de l'économie en transport.

Les propriétés qui déterminent la qualité des produits de transport comprennent :

1) l'intégralité de la satisfaction des besoins de l'économie et de la population en transport et dans tous les types de services;

2) assurer la sécurité, la quantité et la qualité des marchandises transportées ;

Une spécificité du transport en général et du transport automobile en particulier est que le processus de production consiste ici en le travail du matériel roulant sur la ligne et Maintenance Véhicule sur le socle de production. Cela nécessite la mise en œuvre d'une variété d'opérations liées à l'organisation du trafic et du transport, assurant la disponibilité technique du matériel roulant et son approvisionnement ininterrompu en carburant, lubrifiants et autres matériaux d'exploitation, la sélection du personnel nécessaire et l'amélioration de ses qualifications, l'organisation du travail, la planification, la comptabilité, le reporting, l'établissement des relations financières avec la clientèle, etc.

Dans les conditions du transport automobile, lorsque le processus de production dépasse le cadre de l'entreprise elle-même, il est très important d'organiser une interaction claire entre les services individuels et les divisions de l'entreprise, les groupes individuels de travailleurs et l'ensemble de l'équipe dans son ensemble. En même temps, il est important de lier au maximum les activités de production et les intérêts de cette équipe aux intérêts de la société dans son ensemble.

La gestion d'une entreprise de transport motorisé comprend : l'organisation de la mise en œuvre des directives et instructions reçues d'organismes supérieurs, et la communication à ceux-ci des informations pertinentes (reporting) ; prise de décision et organisation sur leur base du processus de production et du travail des services de soutien de l'entreprise; organisation des relations avec les autres entreprises et organisations.

Le développement du transport routier s'accompagne d'une amélioration de la structure de gestion de la production et d'une répartition plus rationnelle des fonctions de gestion entre ses différentes divisions structurelles. Parallèlement, d'une part, la spécialisation parties constitutives transport automobile - le développement des transports spécialisés centralisés, des entreprises spécialisées d'exploitation et de réparation, et d'autre part, leur intégration, la consolidation des entreprises, la création d'associations, le développement des services opérationnels centralisés, etc.

Les composants individuels représentent les maillons de la production, dont la totalité forme certaines étapes de la production. Ainsi, l'ensemble des sections associées, par exemple, à la réparation et à l'entretien du matériel roulant, forme une étape de production en atelier ; un ensemble d'ateliers et de colonnes - une entreprise; un ensemble d'entreprises - une association; un ensemble d'entreprises et d'associations apparentées -- un sous-secteur (industrie).

Les maillons et étapes de production correspondent aussi à des maillons et étapes de gestion. Dans ce cas, la liaison de contrôle est comprise comme une cellule séparée avec certaines fonctions de contrôle. Le niveau de contrôle est l'unité des liens de contrôle à un niveau donné de la hiérarchie de contrôle. Les étapes de la gestion montrent la séquence de subordination de certains maillons (organes) de gestion à d'autres, en règle générale, de bas en haut.

L'originalité du contenu des principales fonctions de contrôle à chaque étape se révèle dans des fonctions de contrôle spécifiques qui prennent en compte les caractéristiques du système contrôlé. La coïncidence du contenu des fonctions principales indique la présence de doublons, qui, bien sûr, doivent être éliminés. réalisateur ou Ingénieur en chef une entreprise de transport automobile qui cherche à coordonner ou à contrôler directement le travail sur des lieux de travail dans le même volume (contenu) dans lequel il est effectué par le chef d'atelier, de section, de colonne, ne fait que dupliquer ces fonctions de gestion, même si subjectivement il considère qu'il gère "Plus précisément". Ce que fait le directeur ou l'ingénieur en chef doit aller au-delà de ce que peut faire un chef d'atelier ou de colonne, un contremaître.

Les fonctions de gestion sont mises en œuvre par des personnes qui sont regroupées en maillons et niveaux de gestion. La structure de gestion est l'unité des étapes et des liens de gestion dans leur dépendance et leur subordination. La structure de gestion révèle les connexions de chaque étape, chaque maillon, montre le degré d'intégration et de spécialisation des fonctions de gestion. Les critères d'une structure de gestion rationnelle peuvent être :

efficacité de la gestion - respect de la rapidité de préparation et de prise de décision au rythme de mise en œuvre des processus de production ;

fiabilité du fonctionnement du système de contrôle - assurer la fiabilité de l'affichage de l'état réel de la production et des décisions prises ;

la flexibilité du système de contrôle - c'est-à-dire la mobilité, le dynamisme, la capacité de se restructurer rapidement en fonction des changements intervenus dans la production ;

l'économie - c'est-à-dire atteindre la productivité du travail la plus élevée au moindre coût ;

l'optimalité des décisions prises est la création de l'opportunité pour les cadres de trouver les meilleures solutions techniques, économiques et organisationnelles dans des conditions spécifiques données.

Mise en place des fonctions de contrôle.

Le contrôle est le processus de mesure (comparaison) des résultats réels obtenus avec ceux prévus. Le contrôle est lié à la procédure d'évaluation du succès de la mise en œuvre des plans définis par l'organisation et de la satisfaction des besoins de l'environnement interne et externe.

Il existe les types de contrôle suivants :

• * Contrôle préliminaire. Elle est réalisée avant le démarrage effectif des travaux. Le principal moyen d'exercer un contrôle préalable est la mise en œuvre (et non la création, à savoir la mise en œuvre) de certaines règles, procédures et lignes de conduite. Dans l'entreprise, le contrôle préalable est utilisé dans trois domaines clés : les ressources humaines, matérielles et financières. Dans le domaine des ressources humaines, le contrôle est réalisé par l'analyse des connaissances et compétences commerciales et professionnelles nécessaires à l'exécution des tâches spécifiques de l'ATP, dans le domaine du contrôle matériel sur la qualité des services, des matières premières pour fournir des services de qualité . Dans la zone ressources financières Le mécanisme de contrôle préliminaire est le budget dans le sens où il donne une réponse à la question de savoir quand, combien et de quel type de fonds (espèces, non monétaires) l'organisation aura besoin. Dans le processus de contrôle préliminaire, il est possible d'identifier et d'anticiper les écarts par rapport aux normes en différents points. Il a deux variétés: diagnostique et thérapeutique. Le contrôle de diagnostic comprend des catégories telles que les compteurs, les normes, les signaux d'avertissement, etc. indiquant que quelque chose ne va pas dans l'organisation. Le contrôle thérapeutique permet non seulement d'identifier les écarts par rapport aux normes, mais également de prendre des mesures correctives.
• * Contrôle actuel. Il a réalisé les travaux. Le plus souvent, son volume est composé d'employés, et lui-même est l'apanage de leur supérieur immédiat. Il vous permet d'exclure les écarts par rapport aux plans et instructions prévus. Afin d'effectuer une commande de courant, l'appareil de commande a besoin d'une rétroaction. Tous les systèmes de rétroaction ont des objectifs, utilisent des ressources externes pour usage interne, surveiller les écarts par rapport aux objectifs visés, corriger les écarts pour atteindre ces objectifs.
• * Contrôle final. Le but d'un tel contrôle est d'aider à prévenir les erreurs à l'avenir. Dans le cadre du contrôle final, le retour d'expérience est utilisé une fois le travail effectué (avec celui en cours dans le processus de sa mise en œuvre). Bien que le contrôle final soit effectué trop tard pour répondre aux problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent, il fournit d'abord à la direction des informations pour la planification au cas où des travaux similaires devraient être effectués à l'avenir.

À l'ATP, un contrôle préalable des ressources humaines est effectué par le service du personnel pour la fourniture d'informations par les chefs de services et d'ateliers, la certification des travailleurs est effectuée, les chauffeurs passent la commission de qualification, etc. La responsabilité de la qualité des prestations fournies et de la mise à disposition des ATP en matériels est confiée aux responsables des services opérationnels et techniques. L'analyse de l'activité économique de l'entreprise est effectuée par les services comptables et de planification et économiques. A la fin de l'année est Assemblée générale tous les employés, où les activités financières et de production de l'entreprise sont discutées sur la base des résultats de l'année écoulée.

En règle générale, le contrôle est effectué sur la mise en œuvre des tâches de production, afin d'améliorer la discipline dans l'entreprise. Les résultats du contrôle sont portés à la connaissance des exécutants. À la suite du contrôle, aucun retard dans l'exécution des tâches de production n'a été constaté, aucun retard au travail n'a été détecté et une stratégie de comportement a été choisie - tout laisser tel quel.

Lorsqu'elle travaille avec le personnel, l'administration accorde plus d'attention aux questions de production, à la mise en œuvre des plans et le facteur humain est peu pris en compte. La possibilité de croissance fonctionnelle est minime, les combinaisons ne sont pas payées en plus.

Malheureusement, les cadres intermédiaires sont très réticents à se laisser distraire par des tâches stratégiques. Tout à toi temps de travail ils dépensent pour questions opérationnelles dont dépendent les résultats immédiats de leurs activités et les encouragements correspondants. Dans le même temps, de nombreuses idées intéressantes de nature stratégique sont avancées par des personnes qui n'ont jamais traité ces questions auparavant.

Il y a une faible participation aux assemblées générales finales, ce qui indique le manque d'intérêt des salariés pour le succès de l'entreprise.

Dans une entreprise de transport automobile, la composition des fonctions de gestion dépend de nombreuses caractéristiques spécifiques de la structure de l'entreprise, y compris la place occupée par ce lien de gestion dans la structure organisationnelle et le degré de centralisation des fonctions de gestion. Ainsi, par exemple, la composition des fonctions de gestion d'un site de maintenance dépend des conditions spécifiques d'organisation du travail, de l'ampleur du travail et du niveau de leur mécanisation, ainsi que du degré d'automatisation de la gestion de la production. La composition des fonctions de gestion d'un atelier de réparation (ou d'un cortège) est plus complexe que celle d'un site et dépend du niveau de spécialisation, de la structure de production et de l'équipement technique. La composition des fonctions de direction d'une entreprise de transport automobile en tant qu'unité économique et de production à part entière dépend de son degré d'indépendance, de la nature des relations avec les organismes de réparation, d'approvisionnement, de commercialisation, financiers, de conception, scientifiques et autres, ainsi que de la structure des marchandises transportées et la composition de la clientèle desservie.

Dans la structure de gestion des transports motorisés, il existe des maillons indépendants (unités), agissant comme entités juridiques(entreprises, associations), et des liens non indépendants (unités) qui n'ont pas de statut juridique indépendant (section, magasin, colonne, succursale). Structure organisationnelle la gestion d'une entreprise de transport automobile ne peut pas être la même pour toutes les entreprises. Cela dépend en grande partie de la nature et de la structure du transport routier, du nombre de matériel roulant et du nombre d'employés, de la forme d'organisation et de l'ampleur de l'entretien et de la réparation des véhicules, de l'équipement technique de l'entreprise et d'autres facteurs. La structure de l'appareil de gestion d'une entreprise de transport automobile est établie et approuvée par le chef d'entreprise lui-même au sein effectif personnel administratif de l'entreprise.

Dans les conditions de développement insuffisant des questions liées à la détermination de la capacité des entreprises de transport automobile, la première place parmi les facteurs énumérés ci-dessus est occupée par le nombre de véhicules et le nombre de personnel.

Dans une entreprise de transport automobile, ainsi que dans toute autre, des formes de gestion telles que le personnel linéaire, fonctionnel et de ligne peuvent être utilisées. Le rapport entre la gestion linéaire et la gestion fonctionnelle détermine le degré de combinaison de la gestion, fragmentée en fonctions, avec la gestion intégrée, couvrant toutes les fonctions. Dans le même temps, la tendance générale dans la transition des niveaux inférieurs vers les niveaux supérieurs de gestion est d'accroître le rôle de la gestion fonctionnelle.

Système linéaire la gestion signifie la subordination directe à chaque chef d'équipe de tous les dirigeants du site. Dans ce cas, le système de liens de contrôle coïncide généralement avec le système de liens dans le processus de production. Le système linéaire fournit une formulation claire des tâches (émission de commandes), l'entière responsabilité du responsable pour les résultats du travail, mais limite en même temps la possibilité d'utiliser des spécialistes compétents dans le cadre de la gestion de sections individuelles.

La gestion fonctionnelle prévoit la création d'un système de gestion différencié par fonctions et réalisé par des unités fonctionnelles (cellules). Celle-ci détermine l'organisation au sein de certaines fonctions des cellules de contrôle correspondantes, qui dirigent les niveaux inférieurs de contrôle ou les maillons de la production avec des décisions qui les engagent. Le côté positif de la gestion fonctionnelle est la capacité d'attirer des spécialistes compétents dans la direction, ce qui permet de résoudre les problèmes avec plus de compétence, de soulager les supérieurs hiérarchiques et de simplifier leur travail. Mais en même temps, il convient de garder à l'esprit qu'avec la gestion fonctionnelle, l'unité de direction et la responsabilité du travail assigné sont violées, car l'interprète dans ce cas reçoit des instructions de plusieurs supérieurs (spécialistes). Certains éléments de dépersonnalisation et la possibilité de violer le principe de l'unité de commandement dans la gestion de la production sont en train d'être créés.

La gestion fonctionnelle n'exclut pas la gestion linéaire, mais limite quelque peu son rôle. Au cours de son développement, la gestion linéaire est de plus en plus organiquement associée à un système fonctionnel. Sur leur base, un système de gestion d'état-major linéaire a été formé, dans lequel le chef du commandant unique dispose d'un quartier général composé de cellules fonctionnelles (départements, départements, groupes, spécialistes individuels) correspondant à une fonction de gestion spécifique. Le système de gestion du personnel de ligne offre la combinaison la plus efficace d'unité de commandement avec les activités de spécialistes compétents, ce qui contribue à augmenter le niveau de gestion de la production.

Selon la classification actuelle du système de transport routier public, les entreprises de transport automobile sont divisées en fonction de la disponibilité de la liste des voitures (lors de la détermination du nombre de voitures, les bus sont acceptés avec un coefficient de 1,5) en cinq groupes : I - entreprises avec plus de 800 voitures, II - de 501 à 800, III de 251 à 500, IV de 101 à 250 et V de 50 à 100 véhicules. En règle générale, les ATP de capacité inférieure ne sont pas organisés dans le système de transport public. Les entreprises du cinquième groupe ne sont créées dans des régions individuelles que dans de rares cas, uniquement avec des besoins limités en matière de transport.

À l'heure actuelle, l'approbation des structures de gestion standard et des normes pour le nombre d'ingénieurs et de techniciens et d'employés des entreprises, des organisations et des institutions est effectuée par les ministères et départements compétents de la Russie.

Pour assurer les fonctions de production et de gestion dans les associations et les entreprises de transport automobile, il est prévu de créer, en fonction de leur capacité, les divisions structurelles suivantes. Par exemple, dans les entreprises Groupe III dans la structure de gestion, toutes les unités de gestion sont recommandées, à l'exception du département de l'organisation du travail et les salaires. Les employés de cette division font partie du service de la planification et de l'économie. En outre, dans le cadre des départements de gestion de l'entreprise ou séparément, des spécialistes dans certains domaines sont fournis, notamment un ingénieur en sécurité routière et un ingénieur en sécurité.

Dans les grands ATP disposant d'une flotte de plus de 500 véhicules, parallèlement à la présence des unités de gestion ci-dessus, il est possible de créer des groupes de conception et de technologie distincts pour développer et mettre en œuvre des mesures visant à améliorer l'organisation de l'entretien et de la réparation du matériel roulant et à préparer d'autres questions liées à l'introduction de nouvelles technologies et à la diffusion des meilleures pratiques.

À grandes villes dans le système de transport public ou dans n'importe quel département, il y a souvent plusieurs ATP, qui sont des entreprises complexes qui stockent la flotte, transportent, entretiennent et réparent le matériel roulant. Dans ce cas, il est rationnel d'organiser les usines automobiles sur la base de ces entreprises avec l'attribution des fonctions de stockage du matériel roulant dans des garages situés à proximité immédiate des principales zones de transport, avec la centralisation de l'entretien et de la réparation dans l'un des plus entreprises équipées des capacités nécessaires, ou auprès d'une entreprise spécialisée.

La poursuite de l'amélioration de la structure de gestion dans le transport automobile est associée à la création d'associations de production (OP). Une forme opportune de logiciel est représentée par de grandes entreprises mères avec des succursales. Les grandes associations de production autonomes ont de grands avantages par rapport aux entreprises individuelles. Il est difficile pour une entreprise individuelle d'identifier de manière indépendante les besoins, d'organiser les approvisionnements et les ventes, d'améliorer la spécialisation et la coopération et de centraliser le travail auxiliaire. Ces fonctions devraient être confiées à des associations dont les organisations assument davantage la concentration de la production et la centralisation de la partie nécessaire des ressources matérielles et financières. Le développement des associations permettra de réaliser plus pleinement les possibilités de réforme économique et d'accélérer le progrès scientifique et technologique.

Introduction

Types de liens dans ATP

Service opérationnel

Service technique

Service économique

Conclusion

Introduction

Construire la bonne structure organisationnelle est la tâche principale de toute entreprise de transport automobile (ATP). L'efficacité de l'entreprise dans son ensemble dépend en grande partie de la composition rationnelle des départements des organes de direction, de leur communication entre eux et de leur interaction avec les départements de production.

Les signes d'une structure de gestion optimale sont :

un petit nombre de niveaux de gestion;

la présence dans la structure de gestion de groupes de spécialistes ;

orientation du programme de travail vers le client;

réponse rapide aux changements;

hautes performances et faibles coûts.

Standard système d'organisation gestion d'une entreprise de transport automobile, il existe trois bloc indépendant management : opérationnel, technique et économique, chacun rapportant au responsable correspondant.

Structure organisationnelle de la gestion ATP

L'ATP se caractérise par une structure organisationnelle sans atelier, dans laquelle toutes les fonctions de gestion sont concentrées dans l'appareil de gestion de l'entreprise.

La structure organisationnelle de gestion de la majorité des ATP est linéaire-fonctionnelle. Les fonctions et les droits de commandement et de décision sont attribués aux niveaux linéaires de gestion, et les unités fonctionnelles (par exemple, le département de la planification et de l'économie) reçoivent des conseils méthodologiques dans la préparation et la mise en œuvre des décisions en matière de planification, d'organisation, de comptabilité , contrôle et analyse pour toutes les fonctions de la production et des activités économiques .

Une telle structure se caractérise par l'utilisation de procédures et de règles formelles, une hiérarchie rigide du pouvoir dans l'organisation et la centralisation de la prise de décision. Chaque exécutant rend compte à un seul chef. L'exécutant reçoit toutes les instructions et décisions sur les fonctions de gestion du supérieur immédiat. Entre l'exécuteur et les divisions fonctionnelles, il y a des communications d'information de caractère méthodique et consultatif. Pour que la décision de l'unité fonctionnelle devienne directive, elle doit être approuvée par le responsable.

Malgré le fait qu'en principe, tous les managers ATP exercent des actions managériales, on ne peut pas dire qu'ils exercent tous le même type d'activité. activité de travail. Les managers individuels doivent passer du temps à coordonner le travail d'autres managers, qui, à leur tour, coordonnent le travail des employés de niveau inférieur, et ainsi de suite. au niveau d'un manager qui coordonne les actions du personnel non-cadre - les personnes qui produisent physiquement des produits ou fournissent des services. Ce déploiement vertical de la division du travail forme les niveaux de management.

Types de liens dans ATP

Dans les organisations composées de plusieurs parties, leurs activités doivent être coordonnées d'une certaine manière. C'est elle qui agit comme base de la structure de l'organisation, qui est généralement définie comme un ensemble de relations stables dans l'organisation.

En général, dans toute organisation, y compris ATP, il existe plusieurs types de connexions. Les couples de liens suivants sont le plus souvent analysés : vertical et horizontal ; linéaire et fonctionnel.

Les liens verticaux relient les niveaux hiérarchiques d'une organisation et de ses parties. Ils sont formalisés dans le processus de conception d'une organisation, agissent constamment et sont représentés sur tous schémas possibles, reflétant la répartition de l'autorité ou indiquant "qui est qui" dans la hiérarchie organisationnelle. Ces communications servent de canaux pour la transmission d'informations administratives et de rapports, créant ainsi une stabilité dans l'organisation. Dans le cadre des connexions verticales, les problèmes de pouvoir et d'influence sont résolus, c'est-à-dire un « chargement vertical » de travail est mis en œuvre. Habituellement, la croissance d'une organisation s'accompagne de la croissance des connexions verticales, de sorte que le nombre de ces connexions peut être utilisé pour juger de la taille de l'organisation.

Les liens horizontaux sont des liens entre deux ou plusieurs parties ou membres d'une organisation qui sont égaux en position dans la hiérarchie ou le statut. Leur objectif principal est de promouvoir l'interaction la plus efficace entre les parties de l'organisation pour résoudre les problèmes qui se posent entre elles. Ils contribuent à renforcer les liens verticaux et à rendre l'organisation dans son ensemble plus résiliente face à divers facteurs externes et changements internes. Les liens horizontaux créent un certain nombre d'avantages importants. Ils permettent de gagner du temps et d'améliorer la qualité de l'interaction. Les connexions horizontales développent l'indépendance, l'initiative et la motivation des dirigeants, affaiblissent la peur du risque. Par conséquent, l'analyse de la pratique et l'étude des moyens d'établir de tels liens présentent un intérêt particulier. Lorsque des connexions horizontales sont établies de manière informelle par un cadre supérieur, elles sont généralement liées au temps, à un événement ou à des personnes. Ainsi, par exemple, le directeur peut proposer à l'économiste en chef et au chef du service du personnel de décider eux-mêmes des problèmes de fixation des salaires des employés, puisqu'il leur fait confiance. Mais, dès que l'un d'entre eux quitte son poste pour une raison quelconque, le manager se rendra très probablement ce droit et l'utilisera jusqu'à ce que l'autre employé gagne sa confiance.

Une autre paire de relations établies dans l'organisation sont les relations linéaires et fonctionnelles.

Les connexions linéaires sont des relations dans lesquelles le patron exerce ses droits de pouvoir et exerce un leadership direct sur ses subordonnés, c'est-à-dire les communications vont dans la hiérarchie organisationnelle de haut en bas et agissent, en règle générale, sous la forme d'un ordre, d'un ordre, d'une commande, d'une instruction. La nature des liens fonctionnels est délibérative, et à travers ces liens le support informationnel de la coordination est réalisé.

Ainsi, les connexions assurent le travail intégral de l'entreprise, unissent tous ses liens.

La base du travail de l'entreprise sont responsabilités fonctionnelles divisions. Ce sont eux qui, en fin de compte, constituent l'activité totale de l'entreprise.

Pour le fonctionnement normal de l'ATP, il est nécessaire que toutes ses divisions travaillent selon le bon horaire et conformément aux besoins du marché, c'est-à-dire doit être flexible, ainsi que dans les délais et dans en entier exercé leurs fonctions.

Le directeur de l'ATP, par exemple, gère conformément à la législation en vigueur tous les types d'activités de l'entreprise. Organise le travail et l'interaction efficace des unités de production, des ateliers et des autres divisions structurelles de l'entreprise, dirige leurs activités pour atteindre des taux de développement élevés et améliorer la production, sa conformité aux meilleures normes mondiales afin de répondre au mieux aux besoins économie nationale et la population dans les types de produits concernés, une augmentation globale de la productivité du travail, de l'efficacité de la production et de la qualité des produits grâce à l'introduction généralisée de nouvelles technologies et technologie progressive, organisation scientifique du travail, de la production et de la gestion, amélioration du mécanisme économique. Assure le respect par l'entreprise de toutes les obligations envers les budgets fédéraux et locaux, les fonds sociaux non budgétaires de l'État, les fournisseurs, les clients et les créanciers, y compris les institutions bancaires, ainsi que les contrats économiques et de travail et les plans d'affaires. Organise la production et les activités économiques de l'entreprise sur la base de l'utilisation généralisée des dernières technologies et technologies, des formes progressives de gestion et d'organisation du travail, des normes scientifiquement fondées de coûts matériels, financiers et de main-d'œuvre, des études de marché et des meilleures pratiques afin d'améliorer le niveau technique et la qualité des produits (services) de toutes les manières possibles, l'efficacité économique production, utilisation rationnelle réserves de production et utilisation économe de tous les types de ressources. Prend des mesures pour fournir à l'entreprise un personnel qualifié, pour tirer le meilleur parti des connaissances et de l'expérience des employés, pour créer des Conditions favorables pour leur travail, le respect des exigences de la législation sur la protection de l'environnement. Fournit la bonne combinaison les méthodes économiques et administratives de leadership, l'unité de commandement et la collectivité dans la discussion et la résolution des problèmes, les incitations matérielles et morales pour améliorer l'efficacité de la production, l'application du principe de l'intérêt matériel et de la responsabilité de chaque employé pour le travail qui lui est confié et les résultats de toute l'équipe, paiement des salaires à temps. Résout tous les problèmes dans les limites des droits qui lui sont accordés et confie à d'autres l'exécution de certaines fonctions de production et économiques fonctionnaires- Directeurs adjoints, chefs d'unités de production, ainsi que des divisions fonctionnelles et de production de l'entreprise. Assure le respect de la loi dans les activités de l'entreprise et la mise en œuvre de ses relations économiques et économiques, l'utilisation des moyens légaux de gestion financière dans les conditions du marché, le renforcement de la discipline contractuelle et financière, la régulation des relations sociales et de travail, la garantie de l'attractivité des investissements de l'entreprise afin de maintenir et d'étendre l'échelle activité entrepreneuriale. Protège les intérêts patrimoniaux de l'entreprise devant les tribunaux, les arbitrages, les instances le pouvoir de l'État et le management.

Responsable du département technique. Il organise la préparation technique de la production ou d'autres types d'activité principale de l'entreprise, assure l'accélération du taux de croissance de la productivité du travail, la réduction des coûts de main-d'œuvre pour la production, l'amélioration de la qualité des produits, travaux, services. Coordonne le travail des services techniques de l'entreprise pour tester les nouveaux moyens techniques, la création et le développement de nouveaux types de produits, la mécanisation complexe et l'automatisation de la production, l'introduction de réalisations scientifiques et technologiques, de nouveaux équipements et de technologies de pointe. Gère le support actuel et prospectif du développement technique de l'entreprise, sa base de production. Dirige la compilation Termes de référence pour la conception d'industries, de structures, d'installations techniques nouvellement construites, l'expansion, le développement et la reconstruction de celles existantes, pour l'introduction d'installations de mécanisation et d'automatisation. Examiner et approuver la documentation de conception pour la modernisation des équipements et la rationalisation des travaux. Il surveille la conclusion et l'exécution des contrats liés à l'introduction de nouvelles technologies, ainsi que le financement et l'exactitude des calculs de l'efficacité économique des mesures de développement de nouveaux équipements et technologies, de nouveaux types de matières premières et de produits finis. Participe au développement et à la mise en œuvre dans la production de technologies économes en ressources, des taux de consommation progressifs des principaux types de matières premières et de matériaux, à l'étude des causes des défauts et de la production de qualités inférieures, à l'élaboration de mesures d'amélioration de la qualité des produits (travaux, services) et une utilisation plus efficace des capacités de production. En l'absence de départements de conception et de technologie indépendants, remplit les fonctions de leurs dirigeants. Dirige les activités des départements traitant des questions de normalisation des produits, d'information scientifique et technique, ainsi que de l'organisation des brevets et des travaux inventifs. Supervise les employés du département, coordonne et dirige les activités des divisions de l'entreprise qui assurent la préparation technique à la production.

Service opérationnel

Le service opérationnel de l'ATP s'occupe principalement de l'organisation scientifique du processus de transport et utilisation efficace Véhicule. Elle recherche les opportunités de mise en œuvre la plus rationnelle du transport au moindre coût. De manière générale, à l'ATP, le service exploitation, basé sur une étude approfondie des besoins, est conçu pour assurer une satisfaction plus complète des besoins des clients.

Service technique

Le service technique de l'ATP accorde une attention particulière aux problèmes de maintien des véhicules dans un état techniquement sain et assure le développement de la base de production, et gère également la logistique de l'entreprise.

Les principales tâches du service technique de l'entreprise sont les suivantes :

organisation du stockage adéquat du matériel roulant, garantissant sa haute disponibilité technique au travail, la libération en temps voulu des véhicules sur la ligne et leur acceptation (service de garage);

développement et solution des problèmes liés au renforcement de la production et de la base technique de l'entreprise (ingénieur en chef);

la planification opérationnelle de tous types d'entretien et de réparation de voitures et de pneus de voitures, l'organisation de ces travaux et leur contrôle qualité, la comptabilité technique et le reporting sur le matériel roulant, pneus de voiture et autres fonds de production (chef du service de réparation);

gestion de l'ensemble des travaux pour assurer l'approvisionnement matériel et technique normal de l'entreprise, l'organisation du stockage, de la délivrance et de la comptabilité du carburant, des pièces de rechange et autres ressources matérielles, développement et mise en œuvre de mesures pour leur utilisation plus rationnelle (service d'approvisionnement);

développement et mise en œuvre de mesures organisationnelles et techniques pour améliorer les processus de production, introduire de nouveaux équipements, la protection du travail et la prévention des accidents.

Sur la base des tâches ci-dessus service technique a le droit de contrôler état technique matériel roulant, le déclasser, planifier et réaliser des actions préventives et travaux de réparation, attirer à responsabilité pour le mauvais fonctionnement du matériel roulant, des bâtiments, des ouvrages, des équipements, etc., ainsi que pour limiter le coût du carburant et des lubrifiants.

Service économique

service de transport organisationnel

Une place importante dans la gestion économique et l'amélioration des indicateurs de qualité de l'entreprise est donnée au service économique. Sur la base d'une analyse systématique du travail de l'entreprise, des convois et des autres divisions et sur la base des indicateurs de volume de transport, de leur support de ressources, le service économique détermine les modalités d'intervention technique et dispositions organisationnelles visant à accroître la disponibilité technique du matériel roulant et à améliorer les conditions opérationnelles et Activités commerciales ATP.

La comptabilité fait généralement partie du service économique. Ce service, dirigé par le chef comptable, enregistre la disponibilité des fonds alloués à l'ATP, leur sécurité et leur niveau d'utilisation, organise la mise en œuvre du plan financier, vérifie la situation financière de l'entreprise, effectue de nombreuses vérifications opérationnelles travailler à organiser les règlements avec les clients, les fournisseurs et les autorités financières, organiser la comptabilité primaire des dépenses de ressources matérielles et De l'argent. Chef comptable est responsable de l'opportunité et de la légalité des dépenses et du respect de la discipline financière.

Conclusion

Ainsi, la structure organisationnelle optimale de l'ATP est l'une des conditions de son fonctionnement efficace. Dans le même temps, il est important de tenir compte du fait qu'à tous les niveaux de gestion, les managers exercent non seulement des fonctions purement managériales, mais également exécutives. Cependant, avec la montée en puissance du leadership gravité spécifique les fonctions exécutives sont réduites. Cela signifie que le chef de n'importe quel niveau de gestion passe un certain pourcentage de temps à prendre des décisions. décisions de gestion et certain - de prendre des décisions dans la spécialité. Avec une augmentation du niveau de gestion, la part des tâches dans la spécialité diminue et dans la gestion, elle augmente. À partir de là, les chefs d'entreprise doivent posséder des compétences professionnelles élevées. Pour les employés de l'appareil de gestion, le processus de travail est l'exécution d'un ensemble de fonctions, dont les principales comprennent la planification, l'organisation, la coordination, le contrôle, la comptabilité, l'analyse, la réglementation. Ils sont également dotés de certains droits, principalement en termes de récompense et de punition des employés subalternes. Ils sont responsables de l'embauche et du licenciement des employés.

Mais même avec un système de gestion bien organisé, pas un seul ATP ne pourra mener à bien ses activités, sans le métier leader de ces entreprises - le chauffeur. Par conséquent, l'une des tâches les plus importantes de l'ATP est bonne organisation le travail des chauffeurs, depuis la réalisation du plan de transport et, par conséquent, la satisfaction des besoins des clients et, par conséquent, l'efficacité de l'entreprise, dépend en grande partie de leur travail.

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Organisation de la production des services de transport

Construire la bonne structure organisationnelle est la tâche principale de toute entreprise de transport automobile (ATP). L'efficacité de l'entreprise dans son ensemble dépend en grande partie de la composition rationnelle des départements des organes de direction, de leur communication entre eux et de leur interaction avec les départements de production.

Les signes d'une structure de contrôle optimale sont: · un petit nombre de départements avec un personnel hautement qualifié ; · un petit nombre de niveaux de gestion ; · la présence de groupes de spécialistes dans la structure de gestion ; · l'orientation du programme de travail vers le client ; · une réponse rapide aux changements ; · une forte productivité et faibles coûts.

Dans le système d'organisation standard pour la gestion d'une entreprise de transport automobile, on peut distinguer trois unités de contrôle indépendantes: opérationnels, techniques et économiques, chacun rapportant au responsable correspondant.

Service opérationnel ATP traite principalement de l'organisation scientifique du processus de transport et de l'utilisation efficace des véhicules. Elle recherche les opportunités de mise en œuvre la plus rationnelle du transport au moindre coût. De manière générale, à l'ATP, le service exploitation, basé sur une étude approfondie des besoins, est conçu pour assurer une satisfaction plus complète des besoins des clients.

Service technique ATP se concentre sur le maintien
véhicules en bon état technique et assurant le développement de la base de production, et gère également la logistique de l'entreprise. Les principales tâches du service technique de l'entreprise sont: l'organisation du stockage approprié du matériel roulant, la garantie de sa préparation technique élevée au travail, la libération rapide des véhicules sur la ligne et leur acceptation ( service de garage); développement et solution des problèmes liés au renforcement de la base de production et technique de l'entreprise ( Ingénieur en chef); planification opérationnelle de tous les types d'entretien et de réparation des voitures et des pneus de voiture, organisation de ces travaux et de leur contrôle de qualité, comptabilité technique et rapports sur le matériel roulant, les pneus de voiture et autres actifs de production ( chef de service dépannage); gestion de l'ensemble des travaux pour assurer l'approvisionnement matériel et technique normal de l'entreprise, l'organisation du stockage, de la distribution et de la comptabilité du carburant, des pièces de rechange et d'autres ressources matérielles, l'élaboration et la mise en œuvre de mesures pour leur utilisation plus rationnelle ( département achat); · développement et mise en œuvre de mesures organisationnelles et techniques pour améliorer les processus de production, introduire de nouveaux équipements, la protection du travail et la prévention des accidents. Sur la base des tâches ci-dessus, le service technique a le droit de surveiller l'état technique du matériel roulant, de le mettre hors service, de planifier et d'effectuer des travaux de prévention et de réparation, de tenir responsable du mauvais fonctionnement du matériel roulant, des bâtiments, des structures, des équipements , etc., ainsi que limiter les coûts de carburant. Une place importante dans la gestion économique et l'amélioration des indicateurs de qualité de l'entreprise est donnée à service économique . Sur la base d'une analyse systématique du travail de l'entreprise, des convois et des autres divisions et sur la base des indicateurs de volume de transport, de leur support de ressources, le service économique détermine les modalités d'élaboration des mesures techniques et organisationnelles visant à accroître la préparation technique du matériel roulant et l'amélioration des activités opérationnelles et commerciales de l'ATP. Partie service économique généralement inclus comptabilité. Ce service, dirigé par le chef comptable, suit la disponibilité des fonds alloués à l'ATP, leur sécurité et leur niveau d'utilisation, organise la mise en œuvre du plan financier, vérifie la situation financière de l'entreprise, effectue de nombreuses vérifications opérationnelles travailler pour organiser les règlements avec les clients, les fournisseurs et les autorités financières, organise la comptabilité primaire des dépenses de ressources matérielles et de fonds. Le chef comptable est responsable de l'opportunité et de la légalité des dépenses de fonds et du respect de la discipline financière.

Trois types de structures de gestion sont les plus courants dans les entreprises de transport routier :

Linéaire - la gestion d'une subdivision ou d'un employé d'une entreprise de transport automobile est assurée par un seul chef d'établissement;

Fonctionnel - la gestion d'une subdivision ou d'un employé d'une entreprise de transport automobile est assurée par divers services de compétence pertinente ;

Siège social - la gestion d'une subdivision ou d'un employé d'une entreprise de transport automobile est assurée par divers objets d'une structure linéaire, les divisions fonctionnelles correspondantes.

Ainsi, la structure organisationnelle optimale de l'ATP est l'une des conditions de son fonctionnement efficace. Dans le même temps, il est important de tenir compte du fait qu'à tous les niveaux de gestion, les managers exercent non seulement des fonctions purement managériales, mais également exécutives. Cependant, avec une augmentation du niveau de leadership, la part des fonctions exécutives diminue. Cela signifie que le chef de n'importe quel niveau de gestion consacre un certain pourcentage de temps à prendre des décisions de gestion et un certain pourcentage - à prendre des décisions dans la spécialité. Avec une augmentation du niveau de gestion, la part des tâches dans la spécialité diminue et dans la gestion, elle augmente. À partir de là, les chefs d'entreprise doivent posséder des compétences professionnelles élevées. Pour les employés de l'appareil de gestion, le processus de travail est l'exécution d'un ensemble de fonctions, dont les principales comprennent la planification, l'organisation, la coordination, le contrôle, la comptabilité, l'analyse, la réglementation. Ils sont également dotés de certains droits, principalement en termes de récompense et de punition des employés subalternes. Ils sont responsables de l'embauche et du licenciement des employés. Mais même avec un système de gestion bien organisé, pas un seul ATP ne pourra exercer ses activités sans le métier de leader pour ces entreprises - le chauffeur. Par conséquent, l'une des tâches les plus importantes de l'ATP est la bonne organisation du travail des chauffeurs, car la mise en œuvre du plan de transport dépend en grande partie de leur travail, et donc de la satisfaction des besoins des clients, et, par conséquent , l'efficacité de l'entreprise.

La structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise dépend en grande partie de la masse salariale de la flotte, de son objectif, du type de services fournis, etc.

La structure organisationnelle de gestion d'un ATP de grande et moyenne taille peut comprendre :

économique;

commercial;

Technique;

Prestation économique.

Partie service économique comprend le département de la planification et de l'économie, le département du travail et des salaires, la comptabilité.

département de la planification organise l'élaboration de plans à long terme et actuels pour les activités de production, économiques et financières de l'entreprise, impliquant à cette fin des employés d'autres départements et services, ainsi que des unités de production ; apporte des plans aux artistes interprètes ou exécutants; organise la comptabilité et le contrôle statistiques, établit les rapports ; analyse la mise en œuvre du plan ; élabore des propositions pour éliminer les causes des carences le travail de l'ATP et assurer la réalisation des objectifs planifiés ; participe à l'élaboration d'un plan d'amélioration de l'efficacité de la production et contrôle sa mise en œuvre ; détermine l'efficacité économique des événements techniques organisationnels.

Département du travail et des salaires élabore des propositions pour améliorer l'organisation du travail des chauffeurs, des réparateurs et des auxiliaires; améliore le système de rémunération et de primes pour certaines catégories de salariés ; organise la réglementation du travail ; détermine les taux de production et les prix; assiste la direction dans l'organisation du concours; effectue des travaux sur l'élaboration des conventions collectives par l'administration et le contrôle de leur mise en œuvre.

Comptabilité organise le travail financier dans l'entreprise; suit la disponibilité des fonds; contrôle leur sécurité et leurs dépenses ; vérifie la situation financière de l'entreprise; organise les règlements avec les clients, les fournisseurs, les services financiers et de crédit.

service commercial effectue des travaux de marketing et organise le processus de transport de marchandises et de passagers. La tâche de ce service sur les véhicules de fret est de réaliser un profit en exécutant en temps opportun les services de transport pour chaque client et en utilisant efficacement le transport. Sur les ATP passagers, le service commercial devrait s'efforcer de répondre pleinement aux besoins de la population en matière de transport par autobus et taxi.

Le directeur commercial et son personnel sont responsables de la vente efficace des services de transport automobile. Sa compétence comprend le suivi de la surveillance systématique de l'état de l'environnement extérieur de l'ATP, une analyse complète, la recherche et la prévision du marché des services de transport automobile. Le directeur commercial forme et met en œuvre la stratégie marketing, dans son travail quotidien il accorde une grande attention aux questions juridiques et économiques.

Travail de commercialisation sur le fret ATP est réalisé directement par le service marketing (groupe). Dans le cadre de ces travaux, en particulier, les questions suivantes sont résolues : analyse du marché des services de transport et de l'état de la concurrence, suivi de l'évolution actuelle des conditions du marché, développement de mesures pour attirer de nouveaux clients (clients de services), conclusion de contrats pour la fourniture de services, élaboration de propositions pour la diversification des services, etc. .

processus de transport le service d'exploitation est engagé, qui accepte les demandes, élabore des plans opérationnels pour le transport, élabore des horaires pour le mouvement, la libération et le retour des voitures, élabore des mesures pour améliorer l'utilisation du matériel roulant, rédige des feuilles de route, surveille la libération des voitures sur la ligne , reçoit les lettres de voiture et autres documents des chauffeurs (lettres de voiture, attestations, etc.), tient un registre journalier des travaux effectués pour chaque véhicule et pour l'ensemble de l'ATP, établit un rapport journalier sur le fonctionnement de la flotte.

Les tâches du service comptable comprennent la taxation des documents d'expédition et le contrôle de leur bonne exécution, l'émission des factures pour la prestation de services aux clients, le calcul des amendes pour surestaries excessives des véhicules et la recherche des biens perdus à l'aide des documents d'expédition.

Les chefs de colonnes (détachements) seront en charge des questions suivantes : la mise en œuvre de la gestion opérationnelle et technique, l'organisation du bon stockage et de l'exploitation du matériel roulant des détachements, la sélection et le placement des chauffeurs, l'entretien des cartes personnelles des conducteurs, contrôle des conducteurs impliqués dans les réparations automobiles et conducteurs sur les lignes.

service technique ATP type complexe organise les travaux de maintien en bon état technique des véhicules, développe pour cette base de production et réalise l'approvisionnement matériel et technique. Fonctions du service technique : organisation de la formation technique du matériel roulant ; planification opérationnelle de la maintenance et TP du matériel roulant, pneumatiques ; organisation des travaux spécifiés et contrôle ; effectuer la comptabilité technique et les rapports sur le matériel roulant, les pneus et les autres actifs de production ; organisation du MTS, stockage, émission et comptabilisation du carburant, des pièces de rechange ; étude et diffusion des meilleures pratiques; développement et mise en œuvre de mesures organisationnelles et techniques.

service d'entretien ménager réalise l'exploitation, l'entretien et la réparation des bâtiments sur le territoire de l'ATP.

Département des Ressources Humaines procède à l'accueil, au licenciement et à la tenue des dossiers personnels du personnel de l'entreprise, veille à la promotion des salariés dans le service.

L'objectif ultime de l'entreprise ne sera atteint que si le responsable connaît clairement ses responsabilités professionnelles. A cet effet, chaque entreprise élabore des descriptions de poste pour chaque employé de l'appareil de gestion, qui sont approuvées par le chef de cette entreprise.

Chaque description de poste doit contenir les sections suivantes : dispositions générales, fonctions, responsabilités professionnelles, droits, responsabilités.

Les dispositions générales stipulent :

par qui l'employé est nommé au poste et renvoyé de celui-ci ;

quelles exigences le candidat au poste concerné doit-il remplir (formation, expérience professionnelle dans le transport routier, etc.);

ce qu'il devrait savoir;

quelle documents normatifs est guidé par (la charte de l'entreprise, la description de poste, d'autres documents);

devant qui il est responsable (par exemple, les fondateurs de l'entreprise, le chef, etc.) ;

qui exerce les fonctions du salarié pendant son absence (vacances, maladie).

Il convient de noter que les principaux objets de production et d'activité économique sont essentiellement préservés dans tous les ATP, quelle que soit leur taille. Par conséquent, les fonctions de gestion dans les petites entreprises subsistent, mais leur mise en œuvre s'effectue sous une forme simplifiée. Dans les petites entreprises, la combinaison des fonctions de direction par un employé est largement utilisée, il est donc presque impossible pour ces entreprises de développer une structure d'organisation de gestion typique. Soit dit en passant, selon les experts, dans les petites entreprises, une structure de gestion formalisée n'est pas nécessaire. Ceci est conforme aux dispositions théorie moderne gestion, selon laquelle, avec le nombre d'employés jusqu'à 10-20 personnes, il n'est pas nécessaire de créer une structure de gestion formalisée.

En raison du petit nombre d'employés dans les petites entreprises, des structures organisationnelles simplifiées sont utilisées, ce qui contribue à l'absence de bureaucratie. Dans le même temps, il existe une puissante motivation au travail, qui découle de l'émergence d'un "sentiment de propriétaire" chez tous les travailleurs. Les salariés sont conscients de la relation directe entre la qualité de leur travail, les résultats de l'activité économique et leur bien-être matériel.