Dans l'étude des processus de prise de décision, à la fois en théorie et en pratique de gestion, jusqu'à récemment, l'attention principale était accordée à l'étape de développement d'alternatives de décision et aux problèmes liés à la recherche de la meilleure option. On croyait même que c'était le développement d'une solution qui occupait la majeure partie du temps et des fonds alloués pour résoudre un problème qui s'était posé.

La pratique de la gestion, cependant, montre le contraire. C'est la mise en œuvre des décisions, étape la plus complexe, chronophage et longue du PPR, absorbant l'essentiel du temps et des ressources, qui est aussi le maillon le plus faible du processus d'activité managériale.

L'écart actuellement observé dans les pratiques managériales entre l'adoption d'une décision managériale et sa mise en œuvre, qui se traduit à la fois par le retard dans le délai de mise en œuvre et par l'efficacité insuffisante des décisions mises en œuvre, est en grande partie une conséquence de l'attention insuffisante des managers à un domaine aussi important de leur travail que la gestion personnelle. Le fait est qu'aucune solution, même la plus remarquable, n'est mise en œuvre automatiquement, pour sa mise en œuvre il est nécessaire de faire certains efforts, d'organiser la mise en œuvre. Par conséquent, l'une des principales fonctions de la gestion est le leadership (leadership), dont l'essence est la gestion personnelle. Les composantes du leadership sont le commandement et le contrôle. Le pouvoir dans une organisation s'exprime dans une réelle opportunité de prendre seul les décisions finales et de commander - dans l'organisation et le contrôle de leur mise en œuvre, c'est-à-dire dans la répartition des ressources, la sélection et le placement d'interprètes capables d'exécuter les commandes de manière indépendante et la création d'incitations efficaces à l'exécution.

Comme on l'a déjà noté, dans les conditions de la gestion moderne, en raison de la participation d'un grand nombre de spécialistes au processus d'élaboration et de prise de décision, ils deviennent de plus en plus collégiaux. Ceci laisse supposer que le rapport des efforts des managers consacrés à la prise de décision et à l'organisation et au suivi de leur mise en œuvre devrait changer. Le centre de gravité des activités du leader passe progressivement de la sphère de la prise de décisions à la sphère de l'organisation et du suivi de leur mise en œuvre, ainsi que du maintien de la continuité et de la stabilité de l'ensemble du processus de préparation, de prise et de mise en œuvre des décisions. Ceci, cependant, ne diminue en rien, mais au contraire augmente la responsabilité des managers et, par conséquent, leur rôle dans l'organisation.

Ainsi, pour une mise en œuvre réussie des décisions prises, l'organisation doit disposer d'un mécanisme pour leur mise en œuvre. La complexité de l'organisation de la mise en œuvre des décisions réside dans la nécessité de coordonner de nombreuses décisions de gestion interconnectées et exécutées simultanément qui se trouvent à différents stades de mise en œuvre. L'étape de mise en œuvre de la décision de gestion comprend les procédures suivantes :

élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution ;

gestion de la mise en œuvre ;

contrôle de la mise en œuvre des décisions ;

évaluation des résultats de la mise en œuvre.

Compte tenu du contenu de chacune des procédures ci-dessus, nous pouvons déterminer les principales tâches suivantes du mécanisme organisationnel pour la mise en œuvre des décisions de gestion.

Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution.

Définition d'un complexe de travaux nécessaires.

Détermination de la quantité de ressources nécessaires.

Détermination du nombre d'interprètes.

Répartition du travail, des ressources et des exécutants par objets, tâches et délais.

Gestion de la mise en œuvre de la solution.

Réaliser des activités pédagogiques et méthodologiques avec les interprètes.

Gestion personnelle dans le cadre de la mise en œuvre des décisions.

Assistance aux artistes en cas de difficultés.

Contrôle de la mise en œuvre de la solution.

Contrôle du respect des principales caractéristiques de la solution mise en place.

Contrôle du respect des délais

Contrôle de l'état de la situation problématique.

Identification des causes d'écarts lors de la mise en place de la solution.

Apporter (si nécessaire) des modifications au programme de mise en œuvre de la solution.

Évaluation des résultats de la mise en œuvre.

Évaluation périodique de l'efficacité réelle de la solution.

Prévoir la fin du terme de l'action effective de la solution.

Détermination de la nécessité d'ajuster le courant ou d'adopter une nouvelle décision.

Accumulation, systématisation de l'expérience et développement d'algorithmes pour la mise en œuvre de solutions standard.

Le modèle du processus de mise en œuvre des décisions de gestion est illustré à la fig. 10.1.

La mise en œuvre de la décision de gestion se décompose en plusieurs étapes :

1) Préparation à l'élaboration d'une décision de gestion - comprend des éléments tels que l'obtention d'informations sur la situation, la définition d'objectifs, l'élaboration d'un système d'évaluation, l'analyse de la situation de gestion, le diagnostic de la situation et l'élaboration d'une prévision pour l'évolution de la situation.

Les informations sur la situation doivent être fiables, suffisamment complètes et, en même temps, non redondantes. Le matériel analytique doit être préparé par des spécialistes ayant des connaissances et une expérience dans le domaine du problème de gestion à résoudre.

Le développement d'objectifs d'influence managériale est d'une grande importance. La définition des objectifs doit être effectuée avec la participation directe du décideur.

Dans le processus de prise de décisions de gestion, une évaluation adéquate de la situation et des divers facteurs influençant son évolution joue un rôle important.

À cette fin, il est nécessaire de mettre en place un système d'évaluation, qui devrait inclure :

• - les critères caractérisant l'objet d'évaluation ;
• - un système d'indicateurs et de barèmes permettant d'évaluer l'objet selon chacun des critères ;
• - des principes pour conduire une évaluation comparative des options de décision de gestion et de leur choix.

L'analyse de la situation implique l'identification des facteurs qui déterminent la dynamique de son développement. Dans ce cas, des méthodes d'analyse factorielle et de corrélation peuvent être utilisées.

La tâche de diagnostiquer une situation consiste à identifier ses principaux problèmes et la nature de leur influence. Cet élément est conçu pour déterminer les schémas d'évolution de la situation ; mécanismes d'influence délibérée sur son développement; le besoin de diverses ressources nécessaires à la mise en œuvre de la décision de gestion.

La présentation des résultats attendus de l'influence managériale, qui est obtenue à la suite de l'élaboration d'une prévision pour l'évolution de la situation, est d'une grande importance.

2) Développement d'une décision de gestion - consiste à générer des solutions alternatives, à sélectionner les principales options d'actions de contrôle, à élaborer des scénarios pour l'évolution de la situation et à évaluer par des experts les principales options d'actions de contrôle.

De telles procédures pour générer des options alternatives telles que la méthode des analogues, le remue-méninges, la synthèse des décisions de gestion, etc., sont répandues. Au cours des dernières décennies, des systèmes automatisés de génération d'options de solutions ont commencé à se développer.

Au cours de la sélection, les options manifestement non viables ou non compétitives sont éliminées. La sélection doit être guidée par le niveau d'évaluation comparative et l'exigence d'absence de duplication.

La tâche principale de l'élaboration de scénarios est de fournir une compréhension de la situation et des voies les plus probables de son évolution par le décideur. Il est conseillé d'envisager diverses options pour la dynamique des changements dans les principaux facteurs d'évolution de la situation.

L'étape suivante est une évaluation par des experts des principales options d'actions de contrôle. Sa tâche est d'évaluer la faisabilité des options envisagées pour les influences managériales et la réalisation des objectifs fixés. Sur cette base, les options envisagées sont classées.

3) La phase décisionnelle comprend trois éléments : examen collectif par les pairs, prise de décision par le décideur, élaboration d'un plan d'action.

L'expertise collective permet une meilleure validité et efficacité des décisions de gestion. Parmi les méthodes de sa mise en œuvre figurent : les méthodes Delphi, le brainstorming, les commissions, Pattern et autres.

Sur la base des résultats des examens d'options alternatives, en tenant compte d'informations supplémentaires, basées sur l'expérience personnelle et l'intuition, le décideur prend une décision de gestion. Dans le même temps, il peut radicalement différer de toutes les options proposées.

Le passage à la mise en œuvre de la décision adoptée nécessite la coordination des actions et des moyens dans le temps et dans l'espace. Ceci est réalisé en planifiant la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée. Les plans doivent être ajustés au cours du processus de mise en œuvre des décisions de gestion. Ceci est basé sur la possibilité de changer les conditions externes et internes, la législation, les conditions du marché, la stratégie d'entreprise, etc.

4) Mise en œuvre de la décision de gestion basée sur le plan d'action élaboré. L'étape de mise en œuvre de la solution consiste à apporter la solution aux exécuteurs, à fournir aux exécuteurs des ressources, à déléguer des pouvoirs et à coordonner les actions des exécuteurs dans tous les domaines de la mise en œuvre de la solution.

La communication de la décision aux exécuteurs est l'un des éléments les plus importants de l'organisation de la mise en œuvre de la décision. Il est réalisé en fixant des tâches à une personne prenant une décision sous la forme d'un ordre, d'une instruction, d'une instruction, etc. Dans le même temps, le responsable doit s'assurer qu'il comprend l'essence des tâches et des délais fixés pour les artistes interprètes, leur importance pour atteindre l'objectif commun, s'assurer que chaque artiste comprend les droits et obligations, la procédure d'interaction avec les autres interprètes.

L'efficacité de la mise en œuvre de la décision adoptée dépend en grande partie de la fourniture en temps voulu aux exécuteurs des ressources prévues pour résoudre des tâches spécifiques.

Chaque exécuteur testamentaire doit être doté de certains pouvoirs et disposer d'une certaine liberté d'action en cas de modification imprévue des conditions de mise en œuvre de la solution. Il est nécessaire de déterminer les situations dans lesquelles l'exécutant a le droit de prendre des décisions situationnelles qui sont la prérogative d'un niveau supérieur de gestion.

L'efficacité de la mise en œuvre d'une décision de gestion est également déterminée par la cohérence des actions de tous les exécutants. En règle générale, dans le processus de mise en œuvre d'une décision de gestion, certaines tâches sont achevées en avance sur le calendrier, d'autres en retard. La résolution de celle-ci ne peut passer que par la coordination continue du travail effectué, la redistribution de certaines ressources (temps, ressources financières et matérielles, employés, etc.).

5) L'étape de suivi de la mise en œuvre et d'analyse des résultats de l'évolution de la situation après l'impact managérial.

Le suivi de la mise en œuvre des activités et actions planifiées garantit l'efficacité de l'organisation. Selon la nature de l'objet de contrôle, différents types de contrôle sont utilisés. Les principaux types de contrôle sont le contrôle continu et discret. S'il est impossible d'exercer un contrôle dans le processus d'exécution des décisions de gestion, le contrôle des résultats finaux de l'influence de la gestion est appliqué. La tâche principale de contrôle est la fixation en temps opportun des écarts par rapport au développement optimal du processus, au résultat intermédiaire ou final prévu. Sur la base des résultats du contrôle, le plan et les actions de contrôle sont ajustés afin d'atteindre plus pleinement l'objectif de gestion fixé.

La coordination rapide des actions n'est possible que sur la base d'un suivi continu de la mise en œuvre des plans adoptés, des écarts par rapport aux objectifs fixés.

L'analyse vise à évaluer l'efficacité des décisions de gestion prises et devrait inclure :

• - évaluation des forces et des faiblesses des décisions et des plans ;
• - opportunités et perspectives supplémentaires ;
• - risques supplémentaires.

Les résultats de l'analyse peuvent servir d'incitation à réévaluer les capacités de l'organisation, inciter la direction à repenser et à modifier sa mission et sa stratégie.

Mise en œuvre des décisions de gestion et contrôle de leur exécution

Mise en œuvre des décisions de gestion- il s'agit d'une activité spécifique du dirigeant, complétant le cycle de management et nécessitant la connaissance des personnes, de leurs capacités, forces, moyens et méthodes de mise en œuvre des décisions.

Le principal problème de ce processus est que si, au stade de la préparation et de la prise de décision, le manager opère avec des représentations idéales d'objets et de phénomènes, alors dans le processus de mise en œuvre des décisions managériales, il rencontre une situation réelle de production, qui le plus souvent diffère de l'idéal.

Un leader sans expérience suffisante, qui opère mentalement avec les choses et les événements, s'habitue à la facilité de manipulation des idées idéales et permet inconsciemment une simplification de la situation réelle de production. En raison d'une telle gestion, les décisions de gestion adoptées sont insupportables et ne sont pas mises en œuvre dans la pratique. Ainsi, il faut comprendre ici que le dirigeant n'organise pas sa propre activité, mais le travail des autres.

Au stade de la mise en œuvre de la décision de gestion, tout d'abord, élaboration d'un plan de mise en œuvre de la décision.

Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la décision- il s'agit du processus de développement d'un système de mesures garantissant la réalisation des objectifs de la décision à un coût minimal, ce qui se traduit par plan de production.

Plan de production- il s'agit d'une division de l'ensemble de la portée des travaux en sections spatiales et temporelles, c'est-à-dire par objets ou groupes d'objets, par tâches et intervalles de temps. Il peut être rédigé déployé et sous la forme bref horaire.

Formule étendue est développé uniquement pour la mise en œuvre des décisions les plus importantes, conçues pour une longue période de leur mise en œuvre. Il est recommandé que ces plans soient spécialement élaborés et approuvés. Lorsque la décision a un caractère privé et actuel, il est utile d'établir horaire court, qui ne reflète que les principaux moments clés de l'œuvre.

La prochaine étape dans la mise en œuvre des décisions de gestion est - sélectionner les interprètes et leur apporter la logique de la solution.

Sélection des interprètes- c'est le processus de détermination du nombre et de la qualité des travailleurs requis pour effectuer un volume et une qualité de travail donnés. Dans le même temps, il convient de tenir compte du niveau de leurs qualifications, de leur expérience, de leurs compétences organisationnelles, de leur autorité, ainsi que des caractéristiques de l'équipe dans laquelle ils travailleront.

Les artistes interprètes doivent disposer des ressources dont ils ont besoin pour mettre en œuvre la partie du travail qui leur est confiée. Il nous faut aussi un système de responsabilité correspondant à l'importance réelle de tel ou tel lien de travail.

Apporter la logique de la solution aux interprètes- il s'agit du processus consistant à choisir un moyen d'expliquer en temps opportun et avec précision l'essence et la signification d'une décision de gestion et d'influencer la conscience et les sentiments des interprètes dans le processus de mise en œuvre de cette méthode. Dans ce cas, un rôle énorme est joué par les qualités socio-psychologiques du leader telles que l'énergie, le sens de l'organisation, la connaissance des forces et des faiblesses des subordonnés et la capacité de les influencer.

Le fait de confier les décisions de gestion aux artistes interprètes est étroitement lié à la propagande Et éclaircissements.

La propagande- c'est la diffusion auprès des artistes interprètes et des autres salariés de l'opinion sur l'importance du travail effectué. Le travail de propagande doit être plus large, plus le cercle des artistes interprètes participera à sa mise en œuvre. Il est nécessaire de familiariser avec la décision non seulement les exécuteurs responsables, mais également les autres employés auxquels cette décision de gestion est adressée, car cela implique leur attitude active vis-à-vis de sa mise en œuvre.

clarification- il s'agit d'un travail d'explication aux exécutants de l'essence d'une décision de gestion, qui la rende claire et compréhensible pour eux, c'est-à-dire ce qu'il faut faire et comment. Il n'est pas rare qu'une mission nécessite une formation des artistes interprètes en relation avec de nouvelles situations et de nouvelles méthodes de travail.

Au cours d'un travail de plaidoyer et d'explication, le leader ne doit pas perdre de vue les différents facteurs stimulants. Les artistes interprètes sont intéressés non seulement par le montant du paiement en argent, mais également par la satisfaction des résultats du travail. Beaucoup sont attirés par les tâches qui demandent de l'imagination, de la créativité, du dépassement des difficultés, il faut donc laisser une certaine liberté d'action. Pour cette raison, dans le plan d'organisation général, il n'est souvent pas nécessaire de décrire en détail les voies et moyens d'accomplir la tâche. En règle générale, il indique l'essence de la tâche, les exécuteurs responsables, les ressources et les délais.

Après tout cela, la scène organisation des travaux opérationnels sur la mise en œuvre des décisions de gestion - c'est le processus qui consiste à exécuter directement la tâche et à lui fournir toutes les ressources nécessaires. A ce stade, le contenu et la forme de gestion des artistes interprètes sont très divers, c'est-à-dire de la simple observation du déroulement des actions envisagées à un important travail de passation des commandes et d'application de certains modes de gestion. Tout dépend de l'expérience du leader et du style de son travail.

Cependant, parallèlement à tout cela, il existe des principes généraux qui se résument à ce qui suit :

- plus le plan et la préparation sont clairs, moins la charge de gestion opérationnelle est lourde ;

- plus le processus est non standard, plus il y a de chances de rencontrer des facteurs non pris en compte et plus la charge sur l'étape de la gestion opérationnelle est importante ;

- plus les exécutants sont actifs et créatifs, plus la gestion opérationnelle sera réduite à la coordination.

L'objectif principal du contrôle est la détection rapide d'éventuels écarts par rapport au programme donné pour la mise en œuvre de la solution, ainsi que l'adoption rapide de mesures pour les éliminer. Ainsi, la tâche principale du contrôle est d'identifier et de prévoir en temps opportun les écarts attendus par rapport au programme donné pour la mise en œuvre des décisions de gestion.

Selon les résultats du contrôle, les objectifs initiaux de la mine peuvent être améliorés, affinés et modifiés, en tenant compte des informations supplémentaires reçues sur la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées. Dans le cas le plus extrême, une décision peut être prise d'annuler la mise en œuvre d'une décision de gestion, s'il est clair à l'avance qu'à la fin de sa mise en œuvre, l'objectif visé ne sera pas atteint.

Résumé de la solution mise en place- il s'agit d'une généralisation de l'expérience acquise lors de la mise en œuvre d'une décision de gestion afin de prendre en compte par anticipation les erreurs survenues dans le passé lors de la mise en œuvre de décisions similaires ultérieures.

L'intuition est une pensée déjà devenue inconsciente, réalisée sur la base d'habiletés mentales hautement automatisées, généralisées à la suite d'une vaste expérience dans le domaine de leur manifestation.

Chaque décision de gestion a sa propre matière, c'est à dire. la personne ou l'organisme qui l'accepte, un objet– le collectif de travail ou les salariés individuels qui doivent se conformer à cette décision, et matière, c'est à dire. le contenu de la décision, qui détermine ce qui doit être fait, etc.

Ainsi, une décision managériale est un acte du sujet de gestion qui détermine l'activité et le comportement de l'objet de gestion. Au moyen de décisions, les objectifs de l'activité, le moment de leur réalisation, les types de travail sont établis, les personnes sont placées dans des postes et des lieux de travail, leurs fonctions, droits et responsabilités, règles de conduite au travail, mesures de punition et encouragement de les employés sont déterminés, les ressources matérielles, les fonds sont distribués, la qualité est évaluée, les produits, etc.

Une décision managériale est un acte complexe qui comprend des aspects juridiques, sociaux, psychologiques et autres. En termes juridiques, une décision de gestion est un acte impérieux du sujet de gestion, dans lequel il exprime sa volonté, met en œuvre les droits qui lui sont accordés de disposer du travail des travailleurs subordonnés, des ressources matérielles et monétaires dans l'intérêt de la production. En même temps, la décision est un acte de prise de responsabilité par le sujet pour ses éventuelles conséquences néfastes et un acte d'imposition de la responsabilité aux artistes interprètes ou exécutants pour sa mise en œuvre complète et opportune. Le chef est également responsable de la rapidité de la prise de décision et d'éviter l'adoption d'une décision en retard.

Une décision managériale est un acte social, car elle est prise par des personnes et affecte les intérêts des personnes.

La décision de gestion est un acte psychologique, car elle est le résultat de l'activité mentale humaine. Par conséquent, la qualité d'une décision dépend en grande partie de la profondeur de la réflexion, qui à son tour est directement liée aux connaissances et à l'expérience accumulées par une personne et utilisées par elle dans le processus de prise de décision.

D'un point de vue informationnel, une décision est le résultat d'un traitement de l'information, au cours duquel on choisit parmi les options possibles celle qui est la plus proche de l'optimale, c'est-à-dire la meilleure.

La décision est un produit direct du travail managérial. Ces produits sont intermédiaires, mais nécessaires. Sans cela, vous ne pouvez pas obtenir le produit final (voiture, bâtiment, prêt-à-porter). La décision, en tant que sorte de produit, peut servir de sujet de vente. Cela vous permet de créer des organisations spéciales pour développer des décisions de gestion complexes moyennant des frais. Le rôle de ces organisations est souvent assuré par des instituts de recherche, des centres informatiques et d'autres organisations.

La qualité des décisions managériales affecte directement l'efficacité de la gestion. Sans décision, il n'y a pas de contrôle.

Les décisions de gestion peuvent avoir un objectif différent et de nombreux rendez-vous.

La classification des décisions de gestion peut être effectuée selon les critères suivants : sujet, objet, sujet, moment d'adoption, importance, formalisabilité, degré d'indépendance, obligation, forme.

Par matière, c'est à dire. Les décisions peuvent être divisées en trois groupes selon qui les prend. Le premier groupe de décisions est lié au type de sujet de contrôle. Les décisions peuvent être prises par : l'administration de l'organisation, de l'entreprise ; autorités locales; collectif de travail; organismes publics. Le deuxième regroupement est lié à la place du sujet de décision dans la hiérarchie de gestion. Les décisions sont prises par les leaders de terrain (contremaître, contremaître, contremaître, chef de chantier) ; cadres du niveau intermédiaire de gestion (divisions d'organisations, associations); dirigeants du plus haut niveau de gestion (organisations, associations). Le troisième groupe de décisions est lié au nombre de personnes impliquées dans leur adoption : seules décisions prises par des dirigeants sur la base d'un management par un seul homme ; collégial, adopté par des collèges spécialement créés et diverses commissions; collectif, accepté par les collectifs de travail et les collectifs d'organismes publics.

Classification des solutions selon objet signifie les diviser selon qui est chargé de les faire. L'objet des décisions dans la construction peut être l'industrie dans son ensemble, ses sous-secteurs, les organisations de construction, ainsi que les individus.

Par matière, c'est à dire. en termes de contenu, les solutions peuvent être classées en fonction des sous-systèmes de production auxquels elles se rapportent. Il existe des solutions techniques, organisationnelles, économiques, sociales.

Par temps, auxquelles se réfèrent les décisions, elles peuvent être divisées en décisions concernant l'avenir, le présent et le passé. Les décisions concernant l'avenir sont des décisions planifiées et prédictives. Les décisions planifiées (plans) sont de nature directive; les décisions prédictives (prévisions) sont des prédictions probabilistes de l'état futur de l'objet de contrôle.

Par degré d'importance les décisions sont divisées en stratégiques et tactiques. Les décisions stratégiques comprennent de telles décisions générales qui ont une influence décisive sur l'objet de la gestion dans son ensemble, sur le succès de l'organisation, l'entreprise. Les décisions stratégiques apportent non seulement des changements quantitatifs mais aussi qualitatifs dans la structure de la production. Tactique - ce sont des décisions privées prises pour résoudre des problèmes privés actuels.

En termes de possibilité formalisation du travail pour la préparation des décisions, elles sont divisées en formalisables et non formalisables (standard non standard). Les solutions formalisables sont celles qui peuvent être préparées selon un certain modèle. Ainsi, toutes les opérations liées au développement de telles solutions peuvent être décrites sous la forme d'un algorithme, programmé et réalisé à l'aide d'un ordinateur. Les solutions non formalisables incluent les solutions dont le processus de préparation ne peut pas être représenté sous la forme d'un algorithme. ce sont des solutions aux problèmes qui nécessitent une approche créative, par exemple, une solution pour améliorer la qualité de la construction, la productivité du travail.

Par degré indépendance les décisions sont divisées en décisions appliquées: indépendamment; conformément aux décisions des autorités supérieures ; initiées par les départements subordonnés.

En fonction de la degré d'engagement les décisions sont obligatoires et recommandées.

Par forme Les soumissions de solutions sont classées en documentées (écrites, dans des enregistrements électroniques) et non documentées (orales).

Pour que les décisions de gestion jouent leur rôle prépondérant dans la gestion, elles doivent répondre à un certain nombre d'exigences dont les principales sont : la faisabilité, l'opportunité, l'optimalité, la légalité, l'autorité, l'équité, la cohérence et la continuité, la simplicité, la brièveté et la clarté des présentation. Une simplicité, une clarté et une brièveté particulières exigent des décisions orales transmises le long de la chaîne de subordination à travers plusieurs instances.

Extrêmement nocifs pour l'entreprise, et en fin de compte aussi pour les dirigeants qui prennent des décisions, sont des traits négatifs tels que la partialité, la substitution du désiré au réel, la réassurance, la tiédeur, l'égocentrisme. L'égocentrisme est particulièrement dangereux, qui se manifeste par la substitution des objectifs généraux de l'organisation aux objectifs d'un individu ou d'un groupe étroit.

Afin de prendre des décisions efficaces en temps opportun sur l'ensemble des problèmes émergents, il est nécessaire d'organiser correctement le travail de préparation des décisions. C'est la condition la plus importante pour l'efficience et l'efficacité de la gestion. L'organisation de la préparation des solutions est déterminée par leur complexité. Certaines décisions sont prises directement par le chef dans un court laps de temps, d'autres sont élaborées par de grands groupes de spécialistes sur plusieurs mois.

La prise de décision est de la responsabilité du manager. Pour la préparation de décisions complexes, une personne chargée d'organiser l'ensemble du travail peut être désignée.

L'organisation du travail sur la prise de décision comprend : l'établissement du type de décision à prendre ; détermination de l'étendue des travaux, de la durée, du moment de la prise de décision et de la composition des spécialistes requis à cet effet ; choix des modalités de prise de décision, détermination de la procédure d'examen, accord et approbation (signature) de la décision. Lors de la préparation des décisions les plus complexes impliquant un grand nombre de participants, il est conseillé d'établir un plan de prise de décision.

Dans la gestion moderne, un problème notable est la non-application des décisions. Dans le même temps, le nombre de décisions en suspens sur la même question augmente souvent. La production en souffre, la discipline diminue, les ouvriers s'habituent à ne pas respecter les décisions. Il est donc nécessaire que les dirigeants et l'appareil administratif fassent preuve d'un maximum de persévérance afin d'assurer avec constance la mise en œuvre des décisions prises.

L'organisation de la mise en œuvre des décisions comprend: leur transmission en temps opportun aux exécuteurs, la comptabilité, le contrôle, la réglementation de la mise en œuvre, l'analyse et l'évaluation des résultats obtenus à la suite de la mise en œuvre des décisions. La possibilité d'une mise en œuvre réussie de la décision est déjà prévue dans la décision elle-même, lorsqu'il est indiqué non seulement ce qui doit être fait, mais également les exécutants, les délais, les moyens et les méthodes d'activité, ainsi que ceux qui contrôlent la mise en œuvre de la décision. Malgré cela, dans le cas de décisions complexes, un plan de mise en œuvre est élaboré, détaillant et concrétisant les mesures pour assurer la mise en œuvre des décisions et les enchaîner dans le temps.

La communication de la décision aux exécuteurs doit être opportune et accompagnée de sa propagande et de ses explications. Il est important de parvenir à une compréhension correcte du contenu et du sens de la décision, ainsi que de susciter chez les employés le désir de participer activement à sa mise en œuvre.

Il est nécessaire d'organiser la comptabilité et le contrôle de la mise en œuvre des décisions sur ses différentes étapes. Pour cela, tous les types particuliers de comptabilité et de contrôle existants ou organisés sont utilisés. Aux fins de comptabilité et de contrôle, il est conseillé d'utiliser un fichier de décisions.

La régulation de la mise en œuvre des décisions consiste en l'adoption en temps voulu de mesures qui éliminent les retards et autres lacunes dans la mise en œuvre des décisions identifiées dans le processus de suivi de l'arriéré. Si nécessaire, des décisions sont prises pour tenir compte de la situation particulière.

L'analyse et l'évaluation des résultats obtenus permettent d'établir l'efficacité de la solution, d'identifier ses lacunes, d'évaluer le succès des exécutants et de mettre en place des mesures pour les stimuler.

Les méthodes de prise de décision systématique reposent sur une approche systématique, qui est une méthodologie d'étude d'objets complexes. L'essence de l'approche systémique réside dans le fait que les objets complexes connaissables sont considérés comme des systèmes, c'est-à-dire comme un complexe d'éléments interconnectés et représentant une formation holistique. Une formation holistique est celle qui a de nouvelles propriétés qui sont absentes de ses éléments constitutifs. Avec une approche systématique, l'attention est portée sur la divulgation d'un objet complexe et sur l'identification de toute la variété des relations externes et internes qui affectent son fonctionnement et son développement.

La plupart des systèmes sont caractérisés par la présence d'un objectif, qui est un facteur de formation du système. Le même ensemble d'éléments interdépendants peut représenter différents systèmes en fonction de l'objectif en question. Un système peut être composé d'éléments inclus dans son ensemble ou par certaines de ses parties, par exemple une partie de ses propriétés, simultanément ou séquentiellement. Les mêmes éléments peuvent être inclus dans différents systèmes. Les connexions internes d'un système sont toujours plus fortes que ses connexions avec l'environnement.

Méthodes de prise de décision

Dans la pratique de la gestion de systèmes complexes, qui incluent la construction, les méthodes de prise de décision systémiques, expertes, logiques et logiques-mathématiques ont trouvé leur application.

L'approche système est basée sur un certain nombre de principes: a) l'intégrité, qui consiste en l'irréductibilité fondamentale des propriétés du système à la somme des propriétés de ses éléments constitutifs et la non-dérivation des propriétés de l'ensemble à partir d'eux ; b) la dépendance de chaque élément, propriété et relation du système vis-à-vis de leur place et de leurs fonctions dans l'ensemble ; c) la structure - la possibilité de décrire le système à travers l'établissement de sa structure, c'est-à-dire réseaux de connexions et relations du système ; d) l'interdépendance de la structure et de l'environnement, exprimée dans le fait que le système forme et manifeste ses propriétés dans le processus d'interaction avec l'environnement, tout en étant le composant principal de l'interaction ; e) hiérarchie, qui consiste en la possibilité de diviser le système en sous-systèmes et éléments, qui, à leur tour, ont des propriétés systémiques. Le système considéré lui-même est un sous-système d'un système plus large, c'est-à-dire systèmes de niveau supérieur (matasystems).

La tâche d'une approche systématique dans la prise de décisions sur divers systèmes artificiels est d'assurer une telle combinaison de leurs éléments qui contribuerait à la manifestation maximale des propriétés de l'intégrité des systèmes (ces propriétés sont également appelées émergentes).

Les exigences de l'approche système sont satisfaites par une décision prise en tenant compte de tous les facteurs influençant le résultat attendu et fournissant la manifestation maximale des propriétés de l'intégrité du système, c'est-à-dire solution optimale.

Les procédures les plus importantes de l'approche système sont les suivantes : identification du sujet de la solution en tant que système, approche macro, approche micro, modélisation du système.

Besoin identification (identification), l'objet de la décision en tant que système est déterminé par l'essence de l'approche systémique, qui consiste en la représentation d'objets connaissables sous la forme de systèmes. Dans le processus d'identification, il est nécessaire de déterminer ce qui doit être considéré comme un système dans chaque cas spécifique, quels composants il comprend, d'établir son type, d'identifier à quel système plus large il appartient, de déterminer les éléments de l'environnement externe et la nature de la relation entre le système et l'environnement extérieur.

L'identification du sujet de la solution en tant que système commence par l'identification du problème et l'établissement des objectifs qui doivent être atteints dans le processus de résolution. L'objectif est le principal facteur de formation du système.

Marche macro découle des principes systémiques de hiérarchie et d'interdépendance de la structure et de l'environnement. Elle consiste à considérer l'objet étudié, objet de la solution et présenté sous la forme d'un système, comme élément d'un système plus large (métasystème) et à l'analyse de ses liens avec des éléments de l'environnement extérieur. Le métasystème détermine l'interdépendance de tous les systèmes qui y sont inclus, leurs propriétés, leurs relations, leur place et leurs fonctions au sein du métasystème dans son ensemble, et l'environnement extérieur influence la formation des propriétés du système. Par conséquent, cette approche révélera les objectifs et les paramètres externes du système considéré. Dans le même temps, il convient de tenir compte du fait qu'un même système peut être inclus dans un ou plusieurs métasystèmes, chacun d'entre eux faisant ses propres exigences.

Lors de la prise de décisions de conception, l'approche macro est appelée conception externe. Si la décision est prise de construire un immeuble résidentiel, elle doit être considérée comme un système. La maison sera incluse dans au moins deux métasystèmes : le système associé au client (développeur) et les systèmes d'architecture des implantations. Le client (promoteur), en fonction du besoin de veines, de la structure des familles, des fonds disponibles pour la construction, détermine la taille de la surface habitable de la maison, la structure des appartements et le niveau de leur confort. L'architecte en chef de la colonie détermine le lieu de construction, le nombre d'étages et les exigences en matière de conception architecturale. En étudiant les relations avec l'environnement extérieur, ils déterminent les conditions d'approvisionnement de la maison en électricité, gaz, eau, énergie thermique pour le chauffage, la possibilité de raccordement aux réseaux d'assainissement extérieurs, les conditions de commerce et de services de transport à la population, etc. Suite.

micro-approche consiste à considérer l'objet de la décision comme un système indépendant pour établir sa structure interne, la composition des éléments et les relations entre eux. Si l'approche macro est utilisée pour identifier les objectifs et les caractéristiques externes du système, alors l'approche micro est utilisée pour prendre une décision qui garantit leur réalisation. Lors de la prise de décisions de conception, la micro-approche est appelée conception interne. Dans l'exemple ci-dessus avec la construction d'une maison, après avoir établi au stade de la macro-approche les paramètres d'un bâtiment résidentiel dans son ensemble (surface totale et habitable, nombre d'étages) et les exigences auxquelles il doit répondre en termes d'architecture et confort, la question de la structure de la maison elle-même est résolue, des plans d'aménagement de l'espace sont adoptés , des solutions constructives et autres.

Les managers expérimentés s'efforcent de prendre en compte tous les facteurs qui peuvent influencer une décision particulière. Cependant, une énumération aléatoire de ces facteurs conduit au fait que l'un d'entre eux sera manqué. Considérant l'objet objet de la décision comme un élément du métasystème et comme un système indépendant, l'étude des relations avec l'environnement extérieur garantit une prise en compte plus complète des facteurs influençant la décision.

Pour simplifier la gestion, notamment des systèmes très complexes, la méthode de la "boîte noire" est utilisée. L'objet de contrôle est présenté comme une "boîte noire", c'est-à-dire que son contenu est inconnu, mais les modèles de connexions entre les périphériques d'entrée et de sortie sont connus, ou, en d'autres termes, on sait quels résultats spécifiques à la sortie du système sont connus. causés par certaines influences d'entrée.

Pour les systèmes de production, la méthode de la « boîte noire » consiste dans le fait que l'organe de gestion (gestionnaire) ne se penche pas sur les activités de l'unité subordonnée (employé), mais qu'il ne fixe que les résultats de sortie et s'assure que l'entrée est ce qui est nécessaire. pour les obtenir. Le travail de l'unité (l'employé) est jugé sur la base des résultats de sortie par rapport à la fourniture de leur apport ; l'intervention dans la solution des problèmes internes de l'unité (employé) de la part du sujet de la direction n'est effectuée que dans l'ordre de contrôle en présence d'écarts par rapport aux objectifs prévus.

Le moyen le plus important d'une approche systématique est la modélisation. La modélisation est comprise comme une méthode d'étude des objets sur leurs modèles. Un modèle est un analogue de l'objet étudié, c'est-à-dire un système qui permet d'afficher les propriétés du système étudié - l'original - qui intéressent les chercheurs. Les modèles sont utilisés lorsque l'étude directe de l'objet étudié est difficile ou coûteuse. Le modèle, pour ainsi dire, joue le rôle de « représentant » ou de « substitut » de l'original dans le processus de son étude. Les informations obtenues à la suite de l'étude du modèle s'étendent à l'original. Dans certains types de modèles, certaines corrections sont introduites, tenant compte des différences dans les conditions de fonctionnement du modèle et de l'original, de leur inertie, etc. D'un point de vue logique, une telle distribution d'informations du modèle à l'original est basée sur la méthode des analogies.

L'analogie est la similitude, la similitude des objets dans toutes les propriétés, relations ou caractéristiques, de plus, les objets qui sont généralement distinguables. L'inférence par analogie est une conclusion logique sur les propriétés et les relations d'un objet basée sur le fait que cet objet est similaire à un autre objet dont les propriétés et les relations sont connues.

Une caractéristique de toutes les conclusions par analogie est qu'un sujet est directement étudié et que la conclusion porte sur un autre sujet. Cependant, la conclusion par analogie est toujours probabiliste, aussi évidente que puisse paraître la similitude établie de deux objets. Par conséquent, les données de toute analogie doivent être vérifiées par la pratique. Le rôle positif de l'analogie réside souvent dans le fait qu'elle conduit à des conjectures, donne une idée sur une hypothèse particulière.

La modélisation est un concept plus large que l'analogie. Il comprend des conclusions par analogie comme partie intégrante. Le modèle agit toujours comme un moyen d'étude, d'explication, de prédiction et d'heuristique, c'est-à-dire chercher un nouveau. La modélisation couvre les processus de construction d'un modèle, son étude, l'obtention des informations nécessaires avec son aide et l'application pratique des résultats.

Selon les moyens utilisés pour construire les modèles, la modélisation peut être physique ou abstraite. .

Modélisation physique réalisées à l'aide d'objets et de phénomènes physiques, c'est-à-dire à l'aide de modèles ayant une certaine forme matérielle. La modélisation physique, à son tour, peut être sujette et analogique.

Modélisation physique des objets repose sur des analogies directes entre l'objet étudié et son modèle, qui a la même nature physique. Ces modèles comprennent des modèles réduits de chantiers de construction, de zones peuplées, des modèles de structures de construction, des modèles de fonctionnement de machines et de mécanismes de construction, etc. Ainsi, sur des maquettes de bâtiments, ils étudient les mérites architecturaux des bâtiments et la qualité de leurs solutions d'aménagement de l'espace. Lorsqu'ils testent des modèles de structures, ils portent des jugements sur les propriétés de résistance et la stabilité des structures.

Un type spécifique de modélisation physique est jeux d'entreprise (de gestion), dans lequel les systèmes de contrôle sont modélisés en créant des équipes de jeu qui exécutent les fonctions modélisées. Les jeux d'entreprise permettent de développer des solutions pour améliorer la gestion.

Modélisation physique analogique implique l'utilisation de modèles qui ont une nature différente de l'original, mais permettent la même description mathématique que l'original. Par exemple, à l'aide d'un dispositif hydraulique constitué de cuves reliées par des tubes, on peut étudier le mouvement des flux de matières dans une entreprise. Une modification du niveau de liquide dans les cuves entraînera une modification du stock de matériaux (produits semi-finis) à différentes étapes du processus de production, ainsi que de la section transversale des tubes et de la vitesse de le liquide donnera une idée de la consommation de matière. Sur les installations électro-analogiques, il est possible d'analyser et de calculer des graphiques de réseau, de résoudre des problèmes liés à l'optimisation du transport de marchandises, à la passation de commandes, etc.

modélisation abstraite mis en œuvre sur des modèles représentés sous forme de symboles. Par conséquent, il est également appelé symbolique. Un symbole est un signe conventionnel qui désigne tout concept, objet, phénomène, action, événement, propriété, connexion, relation entre objets, phénomènes, etc. En matérialisant des images mentales, le symbole permet d'accumuler, de stocker et de transmettre des informations. En raison de leur clarté, les symboles facilitent les opérations logiques et rendent le processus de réflexion plus productif.

Les modèles abstraits sont divisés en deux groupes - mathématiques et logiques.

Les variétés de modélisation mathématique sont la modélisation économique-mathématique et la simulation. Modélisation économique-mathématique- l'une des principales méthodes d'étude des processus intervenant dans les systèmes de production. Un modèle économique et mathématique est une description formalisée des relations et schémas essentiels du processus de fonctionnement et de développement d'un système de production sous forme de formules, de systèmes d'équations, etc. Parmi les méthodes de modélisation économique et mathématique, la plus célèbre sont la programmation linéaire et non linéaire, la programmation dynamique, les méthodes de corrélation, la théorie des files d'attente, le calcul matriciel, les méthodes statistiques. Ces méthodes permettent d'obtenir des solutions optimales et de résoudre de nombreux autres problèmes. Une caractéristique distinctive des modèles économiques et mathématiques est la possibilité d'obtenir des solutions spécifiques sous forme numérique.

Simulation vous permet de simuler le processus de production, c'est-à-dire de mener des expériences sur des modèles afin d'étudier le comportement du système, d'évaluer diverses stratégies de fonctionnement et de développement et de développer des décisions de gestion. La modélisation par simulation est le plus souvent réalisée sous l'influence de facteurs incertains. Il comprend également l'utilisation de modèles stochastiques, l'utilisation de la méthode de test statistique (Monte Carlo). Lors de la modélisation de systèmes complexes, ainsi que pour la mise en œuvre de modèles en mode interactif, des ordinateurs sont utilisés.

Modélisation logistique mis en œuvre sur des modèles sous forme de texte, de matrices, de schémas graphiques, de réseaux. En logique formelle, les modèles sont utilisés depuis longtemps. Contrairement aux modèles mathématiques qui vous permettent de calculer des solutions, les modèles logiques indiquent uniquement les opérations logiques qui doivent être effectuées dans un certain ordre afin d'obtenir une solution. Les modèles textuels sont des descriptions verbales construites d'une certaine manière qui intéressent les chercheurs des propriétés du système modélisé. Ils sont utilisés, par exemple, dans la prévision (méthode des scénarios). Les modèles logiques qui permettent le traitement mathématique sont appelés logiques-mathématiques. Ceux-ci incluent des modèles de logique symbolique (mathématique) et des modèles créés sur la base de la théorie des graphes (arbre, réseau).

La méthodologie de recherche de tous les objets en les présentant comme des systèmes et en analysant ces systèmes est appelée analyse de système. La base de l'analyse de système utilisée pour préparer et justifier des décisions sur des problèmes complexes de gestion de la production est une approche systématique. Cependant, l'analyse systémique emprunte des idées initiales et des prémisses communes. L'analyse du système est essentiellement une méthode de mise en œuvre d'une approche systématique de la gestion de la production. Chaque problème de gestion, ses liens avec de nombreux autres problèmes et divers aspects de la gestion sont systématiquement examinés.

Le processus décisionnel est divisé en étapes élargies et comprend de nombreuses procédures dont le nombre est déterminé par la complexité des problèmes. La prise de décision sur les problèmes les plus difficiles est divisée en quatre étapes.

Première étape consiste à clarifier la situation actuelle, identifier les problèmes existants, choisir celui qui nécessite une solution dans cette situation particulière dans la formulation de l'objectif.

Habituellement, un problème est compris comme une question pratique et théorique complexe (obstacle, difficulté) qui nécessite une étude et une résolution. Dans l'analyse du système, le problème se pose lorsqu'il existe des différences entre l'état réel et nécessaire (souhaité) du système de production, qui n'est pas en mesure de garantir que les résultats réels de ses activités (sorties) correspondent à ceux nécessaires. Par exemple, le taux de croissance réel de la productivité du travail dans une organisation de construction est inférieur à l'objectif prévu, il y a donc un problème d'augmentation de la productivité du travail. Le problème peut résider non seulement dans la nécessité d'augmenter, mais aussi dans la prévention d'une diminution de la production. Trouver une solution à un problème signifie déterminer quelles modifications doivent être apportées au système existant (ou quel nouveau système remplacer) afin qu'il fournisse les résultats souhaités.

Afin de mettre en évidence le problème principal qui nécessite une solution prioritaire, il est nécessaire d'identifier une liste complète des problèmes. Si au début de l'analyse, il n'est pas possible d'identifier clairement le problème principal, il est conseillé de résoudre un certain nombre de problèmes simples, puis de passer à l'identification et à la formulation du problème principal et d'établir dans quelle mesure il est mûr pour une solution au niveau moment. Il est important de prendre pleinement en compte tous les facteurs qui créent le problème, de vérifier leur exactitude et leur importance pour sa solution. Des problèmes peuvent provenir des tâches fixées par un organe de gestion supérieur, ils peuvent être détectés sur la base d'une analyse des activités de la période écoulée, des résultats du prochain contrôle, des réclamations du client et des organismes exploitant les installations construites, des propositions de spécialistes et discours critiques lors de réunions d'organisations publiques. De nombreux problèmes peuvent être détectés directement par le responsable, qui connaît bien et analyse en permanence l'état des lieux dans son domaine. Il est recommandé d'avoir une liste constamment mise à jour des problèmes les plus importants de l'organisation de la construction.

L'établissement d'objectifs est essentiel pour résoudre correctement les problèmes. Si la décision est conditionnée par la tâche fixée par l'organe de direction supérieur, il est alors nécessaire de clarifier cette tâche, d'établir la place et le rôle de votre unité dans la réalisation des objectifs de l'organisation supérieure. L'expérience montre qu'une étude approfondie du problème permet d'affiner considérablement et même de changer radicalement la formulation des objectifs, l'économie nationale, l'industrie de la construction et l'organisation supérieure de la construction. Après avoir clarifié la formulation de l'objectif principal de cette solution, il est nécessaire d'établir des objectifs subordonnés, des restrictions et également de formuler un critère pour choisir la meilleure solution.

Deuxième étape la prise de décision consiste en une analyse structurelle de l'objet pour lequel la décision est prise. En détail, tous les facteurs, leurs signes, les paramètres sont révélés dans la dynamique, les interrelations entre eux sont déterminées.

L'analyse est effectuée du point de vue de l'ensemble, c'est-à-dire en termes d'influence des facteurs sur la réalisation de l'objectif. A ce stade, il est important d'identifier les maillons les plus faibles du système.

A la troisième étape en utilisant diverses méthodes, une analyse quantitative et qualitative du comportement du système est effectuée, en tenant compte de l'interaction de divers facteurs. Au cours du processus d'analyse, des solutions sont proposées et explorées, leurs conséquences possibles sont évaluées, le degré possible de réalisation des objectifs est évalué, des facteurs supplémentaires qui ont été identifiés sont étudiés. L'analyse est menée sur tous les aspects de la gouvernance - politique, économique, social, technique, psychologique, etc.

A la quatrième étape prise de décision, une synthèse du système étudié est réalisée : les options de travail sont combinées et comparées, les résultats pour chaque option sont étudiés et comparés aux objectifs fixés. S'il y a des divergences, les possibilités d'atteindre les objectifs sont analysées ou la nécessité de les réviser est justifiée.

L'analyse du système est de nature itérative, c'est-à-dire à chaque étape, il est possible de revenir aux étapes précédentes pour apporter des précisions et un traitement complémentaire des options. De tels appels peuvent être faits plus d'une fois.

La prise en compte des étapes du processus d'analyse du système n'en donne qu'une idée la plus générale. Détailler ce processus n'est possible que lorsqu'une décision spécifique est prise.

Dans l'analyse systémique des problèmes de gestion, des méthodes sont utilisées: décomposition, diagnostic, analyse de sensibilité des décisions, agrégation de variables, méthodes heuristiques et autres.

Décomposition du système- c'est la division du système à l'étude en ses sous-systèmes et éléments constitutifs, jusqu'aux éléments primaires, dont la division ultérieure, du point de vue de ce problème, est inappropriée. Cette méthode est utilisée à la deuxième étape de l'analyse du système pour identifier la relation de ses éléments. Lors de la décomposition d'un système, il est nécessaire de prendre en compte la propriété d'intégrité afin d'éviter de fausser les caractéristiques d'un système dont les paramètres ne sont pas la somme des paramètres de ses parties.

Diagnostique du systeme est d'identifier ses maillons faibles afin de focaliser l'attention sur eux et d'éviter une diminution de l'efficacité du système dans son ensemble.

Analyse de sensibilité de la solutionà divers facteurs est effectuée afin d'établir le degré d'admissibilité des changements dans le système, dans lequel la décision reste optimale. Dans ce cas, des techniques spéciales sont utilisées.

Agrégation de variables en facteurs complexes est utilisé pour synthétiser les résultats de l'analyse effectuée de différentes manières. Dans ce cas, les facteurs insignifiants en termes d'ampleur de l'influence sont exclus et les facteurs de direction homogène sont combinés en facteurs complexes, ce qui permet de réduire la quantité de données et de simplifier la justification de la décision.

Méthodes heuristiques sont utilisés pour rechercher des solutions à de nouveaux problèmes, des options pour des objectifs et des critères. L'heuristique est une science qui étudie la pensée créative productive. Les méthodes heuristiques sont utilisées lorsque ni l'expérience passée ni les conditions ne suggèrent un moyen de résoudre un problème et que de nouvelles approches sont nécessaires. La base de ces méthodes est le raisonnement heuristique, qui doit être plausible mais pas nécessairement rigoureux. Au stade préliminaire, le raisonnement heuristique permet seulement d'esquisser des options de résolution du problème, qui sont ensuite analysées par des méthodes plus rigoureuses.

Les méthodes heuristiques permettent de trouver des solutions avec une énumération minimale de l'ensemble de leurs options possibles, réduisant ainsi le temps d'élaboration des solutions par rapport aux méthodes d'énumération aveugle des options et autres.

Les systèmes d'analyse utilisent également la méthode de modélisation experte, statistique et autres méthodes.

L'essence des méthodes expertes est que pour la prise de décision (évaluation des phénomènes), des spécialistes hautement qualifiés sont impliqués - des experts ayant la formation professionnelle, l'expérience et l'intuition professionnelle nécessaires.

La tâche la plus importante de l'examen est d'identifier les opinions objectives des experts, non déformées par le conformisme et d'autres influences.

Pour identifier les problèmes et élaborer des décisions de gestion, la méthode d'enquête est souvent utilisée sous forme écrite et orale (Fig. 3.1)

Riz. 3.1 Types d'enquête

Au cours d'une enquête écrite, les participants reçoivent des questionnaires qu'ils doivent remplir et envoyer à destination.

Les examens en face à face sous forme d'entretiens oraux permettent une communication directe entre les experts et les personnes chargées de l'examen. Un exemple typique ici est une interview, c'est-à-dire une conversation entre l'enquêteur et l'expert, au cours de laquelle l'expert répond aux questions qui lui sont posées.

Si l'enquête suit un schéma strictement défini, on parle alors d'entretien standardisé. Le formulaire standardisé est largement utilisé dans les enquêtes de masse. Avec une enquête gratuite, il n'y a qu'un seul sujet et objectif, et il n'y a pas de schéma spécifique. En pratique, les entretiens libres sont généralement utilisés au cours d'une étude préliminaire du problème.

L'entretien en face à face est la méthode la plus polyvalente pour mener une enquête. Il est de deux types - individuel et collectif.

Pour développer des solutions qui ne nécessitent pas de justification quantitative, dans des conditions où il existe des questions controversées ou des points de vue différents sur la résolution du problème, il est recommandé de tenir des discussions. La discussion consiste en la libre expression par les experts de leurs opinions, accompagnées de preuves en faveur de leur point de vue et de réfutation des autres opinions.

Le développement des formes de discussion a conduit à l'émergence d'une méthode de génération collective d'idées - également appelée méthode de remue-méninges. Il est utilisé dans une situation où il est nécessaire de trouver de nouvelles façons de résoudre tout problème industriel ou scientifique, d'identifier de nouvelles idées, etc. La méthode est mise en œuvre sous la forme d'une réunion d'experts, qui se tient selon certaines règles qui assurent leur créativité commune. En règle générale, la méthode est mise en œuvre en deux étapes. Lors de la première étape, les idées sont développées, lors de la deuxième étape, les idées sont sélectionnées pour être mises en œuvre. Toutes les idées les plus absurdes (à première vue) peuvent être exprimées. Toute critique d'idées n'est pas autorisée lors des réunions. Au contraire, ils essaient de recueillir autant d'idées que possible.

La dernière étape dans l'application des méthodes expertes est le traitement des enquêtes d'experts afin d'obtenir des données généralisées et d'identifier les nouvelles informations qu'elles contiennent, sur la base desquelles des décisions sont prises.

LE CONCEPT DE DÉCISION DE GESTION

La prise de décision est un processus spécifique et vital de l'activité humaine visant à choisir le meilleur plan d'action.

Décision de gestion - peut être déterminée :

• premièrement, en tant que processus logique, émotionnel-psychologique, organisationnel-juridique et social mené par le sujet de la gestion (directeur ou organe collégial), dont le résultat est un projet de tout changement dans l'organisation ;
• deuxièmement, en tant que «produit» (résultat) principal du travail des gestionnaires et des spécialistes, qui met en œuvre des fonctions de gestion interdépendantes et contient la définition d'objectifs (tâches), la justification des moyens, les méthodes et le calendrier de leur réalisation;
• troisièmement, en tant que fonction la plus importante du gestionnaire et, en même temps, partie intégrante de l'activité pour la mise en œuvre de toutes les autres fonctions de gestion (organisation et mise en œuvre des décisions de gestion). Par conséquent, le processus de prise et de mise en œuvre des décisions doit être considéré comme un processus "transversal" et l'un des processus de connexion les plus importants dans la gestion de l'organisation.
• quatrièmement, en tant que processus d'établissement d'un lien entre l'état existant et souhaité du système (organisation), déterminé par les objectifs de gestion.

La qualité des décisions, tout d'abord, est déterminée par l'efficacité de la gestion. Les signes de haute qualité des décisions de gestion peuvent être : la rapidité, la fiabilité, la validité, la certitude quantitative, l'efficacité, la rentabilité. Dans un contexte social plus large, les socio-psychologiques (par exemple, les conséquences morales et psychologiques, etc.) sont incluses dans les critères de qualité des décisions.

SPÉCIFICITÉ DU PROCESSUS DE DÉCISION DE DÉVELOPPEMENT ET DE GESTION

Le processus de préparation et de prise de décision comprend les étapes suivantes :

• La première étape - poser le problème - consiste à analyser la situation, à identifier le besoin d'une solution et comprend : la connaissance et la formulation du problème ; établissement d'objectifs, définition de critères pour une solution réussie. La connaissance du problème est une condition nécessaire à sa solution : si le problème n'existe pas pour celui qui prend la décision, alors la décision n'aura pas lieu.
• Étape de décision : une fois les critères et les facteurs limitant la décision identifiés, le gestionnaire peut commencer à travailler sur la recherche d'alternatives ou de pistes d'action possibles pour résoudre le problème.
• L'étape de prise de décision est réalisée par le sujet de la gestion - le décideur (DM), c'est-à-dire le chef ou l'organe collégial qui prend les décisions de gestion. Le point culminant du processus décisionnel est l'évaluation et la sélection des alternatives. Au même stade, l'exécution de la décision est effectuée, incl. le cas échéant, son approbation ou son approbation.
• L'étape d'exécution de la décision consiste à organiser la mise en œuvre de la décision, le suivi et la correction, ce qui nécessite la coordination des efforts de plusieurs personnes. Le gestionnaire doit s'efforcer de rendre les exécutants intéressés et motivés pour mettre en œuvre la solution afin de tirer le meilleur parti de leurs capacités.

Les facteurs influençant le processus de préparation et de prise de décision comprennent :

• l'environnement (environnement externe et interne) dans lequel la décision est prise,
• caractéristique du groupe social, l'équipe à laquelle la décision est adressée,
• caractéristiques de la personne qui prend la décision (DM).

Comme on peut le voir d'après la description ci-dessus, la nécessité d'étudier et d'appliquer dans la pratique diverses méthodes d'élaboration et d'adoption de décisions de gestion se pose au stade de la formation d'alternatives. Ici, la plupart d'entre eux sont utilisés, mais ils peuvent être présents à d'autres stades. Par exemple, la planification de scénarios ou le remue-méninges peuvent être utilisés pour développer des alternatives. Après avoir reçu les alternatives possibles, nous procédons à une évaluation complète des options en utilisant des méthodes statistiques et financières. En rejetant toutes les alternatives qui ne correspondent pas aux critères pertinents, on peut obtenir deux alternatives, entre lesquelles il est extrêmement difficile de faire une préférence (du fait du multicritère du problème). Pour sélectionner la décision finale, nous utiliserons l'une des méthodes expertes, et si le temps de prise de décision nous limite, nous nous tournons alors vers notre intuition.

Dans la pratique de la gestion, le processus de prise de décision est largement unifié, ce qui vous permet de prendre des décisions rapidement et sans trop de frais. Des exemples de ces règles générales se trouvent dans toute l'organisation. Lorsque nous communiquons avec des clients, nous sommes guidés par des instructions prescriptives pour travailler avec un client ; dans le travail avec des documents, les décisions sont basées sur des instructions de travail de bureau, c'est-à-dire nous sommes partout entourés de solutions toutes faites et vérifiées. Les règles de gestion unifiées sont le fruit d'une réflexion managériale basée sur des modes de décision. Importante, mais secondaire par rapport à la méthode, l'unification elle-même mérite une attention et une considération particulières.

Organisation de la mise en œuvre des décisions

La mise en œuvre d'une décision de gestion est la fonction la plus importante de la gestion. Prendre une décision et ne pas la mettre en œuvre revient à ne pas prendre de décision du tout.

Le bloc de mise en œuvre de la solution comprend les sous-étapes suivantes :

1. Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution.
2. Sélection des interprètes
3. Apporter la décision aux interprètes
4. Motivation.

Examinons plus en détail ces types d'activités du gestionnaire dans la mise en œuvre de la décision de gestion.

1. La gestion de la mise en œuvre de la solution est un processus de planification qui vous permet de résoudre les problèmes associés à la réalisation des objectifs du projet à chaque étape.
   L'élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution comprend les actions suivantes :
   • La répartition de la mise en œuvre de la solution par les exécutants en principe, c'est-à-dire par profession, niveau de compétence, La base pour la solution réussie de nombreuses tâches liées à la planification est l'équipe travaillant sur ce projet. Le terme « équipe » reflète le concept selon lequel les personnes travaillant sur le projet atteignent les objectifs communs formulés lors de la définition et de la planification des tâches.

   Pour que l'équipe fonctionne, il vous faut :

   Définissez les tâches du projet. Avec un bon leadership, l'équipe est une source inépuisable d'information et de réflexion dans le processus de prise de décision.

   • Répartition de la mise en œuvre de la solution par termes/délai.
   • Combinaison de personnes et de dates.
   • Soutien administratif. Si la décision s'inscrit dans les pouvoirs établis, alors il y a des conditions pour la mise en œuvre de la décision, s'il n'y a pas de tels pouvoirs, il n'y en a pas assez, alors des pouvoirs supplémentaires sont délivrés pour satisfaire le zèle de cet employé / subdivisions /.
   • Soutien financier, financier, matériel.

Besoins en ressources. Quelles sont les ressources nécessaires pour mettre en œuvre la décision ? Quels types de ressources spécifiques seront nécessaires (par exemple, heures de travail, temps, coûts financiers, etc.) ? Quel membre de l'équipe sera le plus habile à utiliser chacune des ressources requises ?

2. La sélection des interprètes nécessite une connaissance des personnes. Parfois, une solution de qualité médiocre avec une sélection correcte et réussie par l'interprète conduit à un résultat positif et, inversement, une bonne solution avec des interprètes médiocres peut échouer.
   Choix du chef d'équipe :
   • Étudier le travail des membres du collectif de travail et déterminer leur potentiel.
     Pour cela, vous avez besoin de :
     1. apprenez tout ce que vous pouvez sur les capacités et le caractère de chacun des subordonnés;
     2. établir la compétence technique du subordonné ;
     3. déterminer la capacité des subordonnés à effectuer le travail et à le gérer ;
     4. déterminer et utiliser les traits de caractère des subordonnés comme un certain style de comportement qui s'est développé sous l'influence des influences de la vie et de l'éducation, qui exprime l'attitude d'une personne envers le monde qui l'entoure, envers les autres, envers elle-même et envers son travail;
     5. découvrir la possibilité d'exécution par les subordonnés de la tâche;
     6. découvrir les opportunités potentielles de promotion des subordonnés dans les rangs.
   • Déterminer l'opportunité et les conditions du transfert d'autorité aux subordonnés. Pour cela, vous avez besoin de :
     1. examiner les résultats de risque positifs du transfert d'une partie du pouvoir, c'est-à-dire il faut déterminer ce que le gérant gagnera et perdra du transfert d'une partie de ses pouvoirs ;
     2. déterminer le point de vue d'un cadre supérieur sur ces questions ;
     3. déterminer les conséquences de ne pas transférer une partie de leurs pouvoirs à leurs subordonnés ;
     4. étudier l'effet de la délégation de pouvoir sur les subordonnés
3. Apporter la décision à l'interprète.
   Il existe plusieurs manières de porter la décision aux interprètes :
   • de la manière prescrite : à son adjoint, lui au chef de service, puis au chef de secteur, etc. selon la hiérarchie de gestion ;
   • la décision est transmise directement à l'exécuteur, en contournant les superviseurs immédiats ;
   • en impliquant les exécutants dans la préparation de la décision, afin que l'exécutant puisse s'accorder à l'avance pour comprendre l'importance de cette décision.
4. Motivation

Le contrôle est l'une des fonctions les plus importantes de la gestion.

Le contrôle - vérifier quelque chose - est le processus qui permet de s'assurer que l'organisation atteint réellement l'objectif. La tâche principale du contrôle est de créer les conditions de la stabilité d'un système particulier.

Le contrôle est une fonction de gestion et, par conséquent, se manifeste comme un processus de gestion continu. À cet égard, tout dirigeant doit arranger les choses de manière à ce que les employés perçoivent la procédure de contrôle comme une évidence, qui, en fait, n'a ni début ni fin.

Dans tous les cas, trois choses sont généralement contrôlées :

1. délais de décision,
2. la portée de la solution,
3. essence - le contenu de la mise en œuvre de la décision. Il arrive que les délais soient respectés, mais que le contenu du travail ne soit pas terminé, ou, à l'inverse, que les délais soient violés pour le contenu, etc.

Les prémisses méthodologiques du contrôle sont qu'il est vérifié comment la décision est exécutée ; comment les subordonnés réagissent à la décision ; quelle est l'essence de l'écart autorisé par les employés. En aucun cas, il ne faut partir d'une situation telle que tout le monde doit être contrôlé. Le chef doit identifier les raisons de la déviation, choisir la méthode et la méthode de correction du comportement et évaluer les actions des subordonnés d'une certaine manière.

Théoriquement, il existe trois types de contrôle :

1. préventif (préliminaire) - ici les ressources humaines, matérielles, financières sont vérifiées, leur disponibilité, leur qualité est évaluée, etc.;
2. actuel - effectué dans le cadre de travaux sur la mise en œuvre de la décision, la non-condamnation de la correction de la décision elle-même ou du processus de mise en œuvre est spécifiée;

finition (finale) - réalisée dans le cadre de l'entretien d'un esclave après l'achèvement des travaux. Les informations basées sur les résultats de la mise en œuvre de la décision servent de base aux décisions futures et à l'évaluation de la réalité des objectifs prévus.