Le processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion. a) Libellé insuffisamment clair de la décision du responsable

Décision de gestion- le type de travail de gestion le plus important, ainsi qu'un ensemble d'actions de gestion interdépendantes, ciblées et logiquement cohérentes qui garantissent la mise en œuvre des tâches de gestion. Cette action consiste à choisir le but, le programme et les modalités de l'activité de l'équipe dans le domaine de la résolution du problème ou dans le domaine du changement de but.

La prise de décision est la base du management.

Développement et prise de décision est un processus créatif dans les activités des managers de tout niveau, y compris :

1. développement et établissement d'objectifs;

2. étude du problème sur la base des informations reçues ;

3. sélection et justification des critères d'efficience (effectiveness) et des conséquences possibles de la décision ;

4. discussion avec des spécialistes de diverses options pour résoudre le problème (tâche); sélection et formulation de la solution optimale ; la prise de décision;

5. concrétisation de la décision pour ses exécuteurs.

Sur le étape de prise de décision développer et évaluer des solutions alternatives et des pistes d'action basées sur des calculs multivariés ; les critères de choix de la solution optimale sont sélectionnés ; choisir et prendre la meilleure décision.

Sur le étapes de mise en œuvre de la décision des mesures sont prises pour préciser la décision et la porter aux exécuteurs, suivre l'état d'avancement de sa mise en œuvre, apporter les ajustements nécessaires et évaluer le résultat obtenu de la mise en œuvre de la décision. Chaque décision de gestion a son propre résultat spécifique, de sorte que l'objectif de l'activité de gestion est de trouver les formes, méthodes, moyens et outils qui pourraient aider à atteindre le résultat optimal dans des conditions et circonstances spécifiques.

Le résultat final du travail est de fournir aux interprètes tout le nécessaire et de créer les conditions appropriées pour leur travail efficace. Un réseau de communication doit également être mis en place pour l'échange d'informations et les relations hiérarchiques appropriées entre les participants doivent être ajustées.

Méthodes de prise de décision visant à atteindre les objectifs visés, peut être différente :

1) méthode basée sur l'intuition du manager, qui est due à la présence d'une expérience précédemment accumulée et à la quantité de connaissances dans un domaine d'activité particulier, ce qui aide à choisir et à prendre la bonne décision;

2) méthode basée sur le concept de "bon sens", lorsque le gestionnaire, lorsqu'il prend des décisions, les justifie par des preuves cohérentes, dont le contenu est basé sur l'expérience pratique qu'il a accumulée ;

3) méthode basée sur une approche scientifique et pratique, impliquant le choix de solutions optimales basées sur le traitement de grandes quantités d'informations, ce qui contribue à justifier les décisions prises. Cette méthode nécessite l'utilisation de moyens techniques modernes et, surtout, d'ordinateurs électroniques. Le problème du choix d'une décision par un manager est l'un des plus importants de la science moderne de la gestion. Cela implique la nécessité d'une évaluation complète par le leader de la situation spécifique et l'indépendance de sa décision en prenant l'une des nombreuses options de décisions possibles.

Basées sur la prise de décision en groupe, les méthodes contribuent :

1) Attaque cérébrale entrepris par le groupe comme un processus générateur d'idées où toutes les alternatives possibles sont considérées d'un point de vue critique.

2) Méthode du groupe nominal restreint les discussions ou la communication les uns avec les autres à une certaine limite. Les membres du groupe sont présents à la réunion mais agissent de manière indépendante.

3) Méthode Delphi similaire à la méthode du groupe nominal, à la différence que la présence physique de tous les membres du groupe n'est pas requise. La méthode Delphi n'exige pas que les membres du groupe se rencontrent face à face.

Cette méthode caractérise les étapes suivantes :

1. Un problème est identifié et les membres du groupe sont invités à proposer des solutions possibles en répondant à un questionnaire soigneusement rédigé.

2. Chaque membre du groupe répond de manière anonyme et indépendante au premier questionnaire.

3. Les résultats du premier questionnaire sont collectés au centre, déchiffrés et synthétisés.

4. Chaque membre du groupe reçoit une copie des résultats.

5. Après examen des résultats, les experts sont invités à restituer leurs décisions. En règle générale, de nouvelles solutions sont données ou il y a des changements dans la position d'origine.

6. Ces étapes sont répétées aussi souvent que nécessaire jusqu'à ce qu'un consensus soit atteint.

QUESTION 17. LE CONCEPT DE COMMUNICATION EN GESTION. CONTENU DU PROCESSUS DE COMMUNICATION.

la communication le processus de transfert d'informations d'une source à un destinataire.

Objet de la communication est d'obtenir du côté récepteur une compréhension précise du message envoyé.

Tous les types d'activités de gestion reposent sur l'échange d'informations. Par conséquent, les communications sont appelées processus de connexion. La communication et l'information sont des concepts différents mais liés. La communication comprend à la fois ce qui est communiqué et comment cela est communiqué. Pour que la communication ait lieu, au moins deux personnes sont nécessaires.

ressortir quatre éléments de base lors de l'échange d'informations.

1. Expéditeur- une personne qui collecte ou sélectionne des informations et les transmet.

2. Un message- l'essentiel des informations transmises oralement ou codées à l'aide de symboles.

3. Canal- un moyen de transmission d'informations.

4. Destinataire- la personne à qui l'information est destinée et qui la perçoit.

Processus de communication - est le processus d'échange d'informations entre deux ou plusieurs personnes .

Le but du processus de communication est assurer la compréhension des informations transmises de la part de son destinataire.

La mise en œuvre de la décision de gestion se décompose en plusieurs étapes :

1) Préparation à l'élaboration d'une décision de gestion - comprend des éléments tels que l'obtention d'informations sur la situation, la définition d'objectifs, l'élaboration d'un système d'évaluation, l'analyse de la situation de gestion, le diagnostic de la situation et l'élaboration d'une prévision pour l'évolution de la situation.

Les informations sur la situation doivent être fiables, suffisamment complètes et, en même temps, non redondantes. Le matériel analytique doit être préparé par des spécialistes ayant des connaissances et une expérience dans le domaine du problème de gestion à résoudre.

Le développement d'objectifs d'influence managériale est d'une grande importance. La définition des objectifs doit être effectuée avec la participation directe du décideur.

Dans le processus d'élaboration des décisions de gestion, une évaluation adéquate de la situation et des divers facteurs influençant son évolution joue un rôle important.

À cette fin, il est nécessaire de mettre en place un système d'évaluation, qui devrait inclure :

• - les critères caractérisant l'objet d'évaluation ;
• - un système d'indicateurs et de barèmes permettant d'évaluer l'objet selon chacun des critères ;
• - des principes pour conduire une évaluation comparative des options de décision de gestion et de leur choix.

L'analyse de la situation implique l'identification des facteurs qui déterminent la dynamique de son développement. Dans ce cas, des méthodes d'analyse factorielle et de corrélation peuvent être utilisées.

La tâche de diagnostiquer une situation consiste à identifier ses principaux problèmes et la nature de leur influence. Cet élément est conçu pour déterminer les schémas d'évolution de la situation ; mécanismes d'influence délibérée sur son développement; le besoin de diverses ressources nécessaires à la mise en œuvre de la décision de gestion.

La présentation des résultats attendus de l'influence managériale, qui est obtenue à la suite de l'élaboration d'une prévision pour l'évolution de la situation, est d'une grande importance.

2) Développement d'une décision de gestion - consiste à générer des solutions alternatives, à sélectionner les principales options d'actions de contrôle, à élaborer des scénarios pour l'évolution de la situation et à évaluer par des experts les principales options d'actions de contrôle.

De telles procédures pour générer des options alternatives telles que la méthode des analogues, le remue-méninges, la synthèse des décisions de gestion, etc., sont répandues. Au cours des dernières décennies, des systèmes automatisés de génération d'options de solutions ont commencé à se développer.

Au cours de la sélection, les options manifestement non viables ou non compétitives sont éliminées. La sélection doit être guidée par le niveau d'évaluation comparative et l'exigence d'absence de duplication.

La tâche principale de l'élaboration de scénarios est de fournir une compréhension de la situation et des voies les plus probables de son évolution par le décideur. Il est conseillé d'envisager diverses options pour la dynamique des changements dans les principaux facteurs d'évolution de la situation.

L'étape suivante est une évaluation par des experts des principales options d'actions de contrôle. Sa tâche est d'évaluer la faisabilité des options envisagées pour les influences managériales et la réalisation des objectifs fixés. Sur cette base, les options envisagées sont classées.

3) L'étape de prise de décision comprend trois éléments : examen collectif par les pairs, prise de décision par le décideur, élaboration d'un plan d'action.

L'expertise collective permet une meilleure validité et efficacité des décisions de gestion. Parmi les méthodes de sa mise en œuvre figurent : les méthodes Delphi, le brainstorming, les commissions, Pattern et autres.

Sur la base des résultats des examens d'options alternatives, en tenant compte d'informations supplémentaires, basées sur l'expérience personnelle et l'intuition, le décideur prend une décision de gestion. Dans le même temps, il peut radicalement différer de toutes les options proposées.

Le passage à la mise en œuvre de la décision adoptée nécessite la coordination des actions et des moyens dans le temps et dans l'espace. Ceci est réalisé en planifiant la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée. Les plans doivent être ajustés au cours du processus de mise en œuvre des décisions de gestion. Ceci est basé sur la possibilité de changer les conditions externes et internes, la législation, les conditions du marché, la stratégie d'entreprise, etc.

4) Mise en œuvre de la décision de gestion basée sur le plan d'action élaboré. L'étape de mise en œuvre de la solution consiste à apporter la solution aux exécuteurs, à fournir aux exécuteurs des ressources, à déléguer des pouvoirs et à coordonner les actions des exécuteurs dans tous les domaines de la mise en œuvre de la solution.

La communication de la décision aux exécuteurs est l'un des éléments les plus importants de l'organisation de la mise en œuvre de la décision. Il est réalisé en fixant des tâches à une personne prenant une décision sous la forme d'un ordre, d'une instruction, d'une instruction, etc. Dans le même temps, le responsable doit s'assurer qu'il comprend l'essence des tâches et des délais fixés pour les artistes interprètes, leur importance pour atteindre l'objectif commun, s'assurer que chaque artiste comprend les droits et obligations, la procédure d'interaction avec les autres interprètes.

L'efficacité de la mise en œuvre de la décision adoptée dépend en grande partie de la fourniture en temps voulu aux exécuteurs des ressources prévues pour résoudre des tâches spécifiques.

Chaque exécuteur testamentaire doit être doté de certains pouvoirs et disposer d'une certaine liberté d'action en cas de modification imprévue des conditions de mise en œuvre de la solution. Il est nécessaire de déterminer les situations dans lesquelles l'exécutant a le droit de prendre des décisions situationnelles qui sont la prérogative d'un niveau supérieur de gestion.

L'efficacité de la mise en œuvre d'une décision de gestion est également déterminée par la cohérence des actions de tous les exécutants. En règle générale, dans le processus de mise en œuvre d'une décision de gestion, certaines tâches sont achevées en avance sur le calendrier, d'autres en retard. La résolution de celle-ci ne peut passer que par la coordination continue du travail effectué, la redistribution de certaines ressources (temps, ressources financières et matérielles, employés, etc.).

5) L'étape de suivi de la mise en œuvre et d'analyse des résultats de l'évolution de la situation après l'impact managérial.

Le suivi de la mise en œuvre des activités et actions planifiées garantit l'efficacité de l'organisation. Selon la nature de l'objet de contrôle, différents types de contrôle sont utilisés. Les principaux types de contrôle sont le contrôle continu et discret. S'il est impossible d'exercer un contrôle dans le processus d'exécution des décisions de gestion, le contrôle des résultats finaux de l'influence de la gestion est appliqué. La tâche principale de contrôle est l'enregistrement en temps opportun des écarts par rapport au développement optimal du processus, au résultat intermédiaire ou final prévu. Sur la base des résultats du contrôle, le plan et les actions de contrôle sont ajustés afin d'atteindre plus pleinement l'objectif de gestion fixé.

La coordination rapide des actions n'est possible que sur la base d'un suivi continu de la mise en œuvre des plans adoptés, des écarts par rapport aux objectifs fixés.

L'analyse vise à évaluer l'efficacité des décisions de gestion prises et devrait inclure :

• - évaluation des forces et des faiblesses des décisions et des plans ;
• - opportunités et perspectives supplémentaires ;
• - risques supplémentaires.

Les résultats de l'analyse peuvent servir d'incitation à réévaluer les capacités de l'organisation, inciter la direction à repenser et à modifier sa mission et sa stratégie.

Dans l'étude des processus de prise de décision, à la fois en théorie et en pratique de gestion, jusqu'à récemment, l'attention principale était accordée à l'étape de développement d'alternatives de décision et aux problèmes liés à la recherche de la meilleure option. On croyait même que c'était le développement d'une solution qui occupait la majeure partie du temps et des fonds alloués pour résoudre un problème qui s'était posé.

La pratique de la gestion, cependant, montre le contraire. C'est la mise en œuvre des décisions, étape la plus complexe, laborieuse et longue du PPR, absorbant l'essentiel du temps et des ressources, qui est aussi le maillon le plus faible du processus d'activité managériale.

L'écart actuellement observé dans les pratiques managériales entre l'adoption d'une décision managériale et sa mise en œuvre, qui se traduit à la fois par le retard dans le délai de mise en œuvre et par l'efficacité insuffisante des décisions mises en œuvre, est en grande partie une conséquence de l'attention insuffisante des managers à un domaine aussi important de leur travail que la gestion personnelle. Le fait est qu'aucune solution, même la plus remarquable, n'est mise en œuvre automatiquement, pour sa mise en œuvre il est nécessaire de faire certains efforts, d'organiser la mise en œuvre. Par conséquent, l'une des principales fonctions de la gestion est le leadership (leadership), dont l'essence est la gestion personnelle. Les composantes du leadership sont le commandement et le contrôle. Le pouvoir dans une organisation s'exprime dans une réelle opportunité de prendre seul les décisions finales et de commander - dans l'organisation et le contrôle de leur mise en œuvre, c'est-à-dire dans la répartition des ressources, la sélection et le placement d'interprètes capables d'exécuter les commandes de manière indépendante et la création d'incitations efficaces à l'exécution.

Comme on l'a déjà noté, dans les conditions de la gestion moderne, en raison de la participation d'un grand nombre de spécialistes au processus d'élaboration et de prise de décision, ils deviennent de plus en plus collégiaux. Ceci laisse supposer que le rapport des efforts des managers consacrés à la prise de décision et à l'organisation et au suivi de leur mise en œuvre devrait changer. Le centre de gravité des activités du leader passe progressivement de la sphère de la prise de décisions à la sphère de l'organisation et du suivi de leur mise en œuvre, ainsi que du maintien de la continuité et de la stabilité de l'ensemble du processus de préparation, de prise et de mise en œuvre des décisions. Ceci, cependant, ne diminue en rien, mais au contraire augmente la responsabilité des managers et, par conséquent, leur rôle dans l'organisation.

Ainsi, pour une mise en œuvre réussie des décisions prises, l'organisation doit disposer d'un mécanisme pour leur mise en œuvre. La complexité de l'organisation de la mise en œuvre des décisions réside dans la nécessité de coordonner de nombreuses décisions de gestion interconnectées et exécutées simultanément qui se trouvent à différents stades de mise en œuvre. L'étape de mise en œuvre de la décision de gestion comprend les procédures suivantes :

élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution ;

gestion de la mise en œuvre ;

contrôle de la mise en œuvre des décisions ;

évaluation des résultats de la mise en œuvre.

Compte tenu du contenu de chacune des procédures ci-dessus, nous pouvons déterminer les tâches principales suivantes du mécanisme organisationnel pour la mise en œuvre des décisions de gestion.

Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution.

Définition d'un complexe de travaux nécessaires.

Détermination de la quantité de ressources requises.

Détermination du nombre d'interprètes.

Répartition du travail, des ressources et des exécutants par objets, tâches et délais.

Gestion de la mise en œuvre de la solution.

Réaliser des activités pédagogiques et méthodologiques avec les interprètes.

Gestion personnelle dans le cadre de la mise en œuvre des décisions.

Assistance aux artistes en cas de difficultés.

Contrôle de la mise en œuvre de la solution.

Contrôle du respect des principales caractéristiques de la solution mise en place.

Contrôle du respect des délais

Contrôle de l'état de la situation problématique.

Identification des causes d'écarts lors de la mise en place de la solution.

Apporter (si nécessaire) des modifications au programme de mise en œuvre de la solution.

Évaluation des résultats de la mise en œuvre.

Évaluation périodique de l'efficacité réelle de la solution.

Prévoir la fin du terme de l'action effective de la solution.

Détermination de la nécessité d'ajuster le courant ou d'adopter une nouvelle décision.

Accumulation, systématisation de l'expérience et développement d'algorithmes pour la mise en œuvre de solutions standard.

Le modèle du processus de mise en œuvre des décisions de gestion est illustré à la fig. 10.1.

Gerchikova Irina Nikonovna

Décision de gestion est le résultat d'une activité managériale spécifique de la direction. La prise de décision est la base du management. Le développement et la prise de décision sont un processus créatif dans les activités des managers à tous les niveaux, y compris :

• développement et établissement d'objectifs;
• étudier le problème sur la base des informations reçues;
• sélection et justification des critères d'efficience (effectivité) et conséquences possibles de la décision;
• discussion avec des spécialistes de diverses options pour résoudre le problème (tâche); sélection et formulation de la solution optimale ; la prise de décision;
• spécification de la décision pour ses exécuteurs.

La technologie de gestion considère une décision de gestion comme un processus composé de trois étapes : préparation de la décision : prise de décision ; mise en œuvre des solutions.

Sur le étapes de préparation décision de gestion, une analyse économique de la situation est effectuée aux niveaux micro et macro, y compris la recherche, la collecte et le traitement de l'information, ainsi que les problèmes qui doivent être résolus sont identifiés et formés.

Sur le étape de prise de décision développer et évaluer des solutions alternatives et des pistes d'action basées sur des calculs multivariés ; les critères de choix de la solution optimale sont sélectionnés ; choisir et prendre la meilleure décision.

Sur le étapes de mise en œuvre de la décision des mesures sont prises pour préciser la décision et la porter aux exécuteurs, suivre l'état d'avancement de sa mise en œuvre, apporter les ajustements nécessaires et évaluer le résultat obtenu de la mise en œuvre de la décision. Chaque décision de gestion a son propre résultat spécifique, de sorte que l'objectif de l'activité de gestion est de trouver les formes, méthodes, moyens et outils qui pourraient aider à atteindre le résultat optimal dans des conditions et circonstances spécifiques.

Les décisions de gestion peuvent être justifiées, prises sur la base d'une analyse économique et d'un calcul multivarié, et intuitives, ce qui, bien que gagnant du temps, contient la possibilité d'erreurs et d'incertitudes.

Les décisions prises doivent être fondées sur des informations fiables, actuelles et prévisibles, une analyse de tous les facteurs influençant les décisions, en tenant compte de la prévision de ses conséquences possibles.

Les managers sont tenus d'étudier en permanence et de manière approfondie les informations entrantes afin de préparer et de prendre des décisions de gestion basées sur celles-ci, qui doivent être coordonnées à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique de gestion intra-entreprise.

La quantité d'informations à traiter pour élaborer des décisions de gestion efficaces est si importante qu'elle dépasse depuis longtemps les capacités humaines. Ce sont les difficultés de gestion de la production moderne à grande échelle qui ont conduit à la généralisation des ordinateurs électroniques, au développement de systèmes de contrôle automatisés, qui ont nécessité la création d'un nouvel appareil mathématique et de méthodes économiques et mathématiques.

Méthodes de prise de décision visant à atteindre les objectifs visés, peut être différente :

1) une méthode basée sur l'intuition du manager, qui est due à la présence de son expérience accumulée précédemment et à la quantité de connaissances dans un domaine d'activité particulier, qui aide à choisir et à prendre la bonne décision;
2) une méthode basée sur le concept de "bon sens", lorsque le responsable, lorsqu'il prend des décisions, les justifie par des preuves cohérentes, dont le contenu est basé sur son expérience pratique ;
3) une méthode basée sur une approche scientifique et pratique, impliquant la sélection de solutions optimales basées sur le traitement d'une grande quantité d'informations, ce qui contribue à justifier les décisions prises. Cette méthode nécessite l'utilisation de moyens techniques modernes et, surtout, d'ordinateurs électroniques. Le problème du choix d'une décision par un manager est l'un des plus importants de la science moderne de la gestion. Cela implique la nécessité d'une évaluation complète par le leader de la situation spécifique et l'indépendance de sa décision en prenant l'une des nombreuses options de décisions possibles.

Puisque le gestionnaire a la possibilité de choisir les décisions, il est responsable de leur mise en œuvre. Les décisions adoptées sont soumises aux organes exécutifs et font l'objet d'un contrôle de leur exécution. Par conséquent, la gestion doit être ciblée, le but de la gestion doit être connu. Dans le système de contrôle, le principe du choix d'une décision à prendre parmi un certain ensemble de décisions doit être respecté. Plus il y a de choix, plus la gestion est efficace. Lors du choix d'une décision de gestion, les exigences suivantes lui sont imposées : la validité de la décision ; choix optimal; validité de la décision; concision et clarté; spécificité dans le temps; ciblage sur les artistes interprètes ou exécutants ; efficacité d'exécution.

33. Exigences pour les décisions de gestion.

Exigences en matière de technologie de gestion et domaines décisionnels critiques

Les exigences en matière de gestion de la technologie peuvent être résumées comme suit :

• la formulation des problèmes, le développement et la sélection des solutions doivent être concentrés au niveau de la hiérarchie de gestion où il existe des informations pertinentes à cet effet ;
• les informations doivent provenir de tous les départements de l'entreprise situés à différents niveaux de direction et exerçant diverses fonctions ;
• le choix et l'adoption d'une décision doivent refléter les intérêts et les capacités des niveaux de gestion qui seront chargés de la mise en œuvre de la décision ou qui sont intéressés par sa mise en œuvre ;
• la subordination dans les relations au sein de la hiérarchie de gestion, une discipline stricte, des exigences élevées et une obéissance inconditionnelle doivent être strictement observées.

La prise de décisions managériales implique l'utilisation des facteurs suivants : hiérarchie ; cibler des groupes interfonctionnels ; règles et procédures formelles; des plans; liaisons horizontales.

1) Utilisation de la hiérarchie dans la prise de décision est effectuée par la plupart des entreprises afin de coordonner les activités et de renforcer la centralisation de la gestion.
Dans les entreprises américaines, les dirigeants délèguent généralement leur pouvoir de décision au niveau auquel il y a le plus d'informations nécessaires et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre d'une décision particulière. Les managers américains, lorsqu'ils prennent des décisions, préfèrent ne pas entrer en contact direct avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur, afin de ne pas violer le principe des liens dans la gestion.

2) Utilisation de groupes interfonctionnels cibles dans la prise de décision assez courant dans les entreprises américaines. Ces groupes de travail sont généralement mis en place sur une base temporaire. Leurs membres sont choisis parmi divers départements et niveaux de gestion. Le but de la création de tels groupes est d'utiliser les connaissances et l'expérience particulières des membres du groupe pour prendre des décisions spécifiques et complexes. Les groupes cibles sont le plus souvent impliqués dans la création de nouveaux produits. Ensuite, ils incluent des ingénieurs, des spécialistes du marketing, des ouvriers de production, des financiers et des fournisseurs. Au départ, ils préparent des informations à un niveau professionnel élevé, sur la base desquelles la direction décide d'allouer des investissements en capital pour le développement et la mise en œuvre de nouveaux produits. Le responsable du groupe transversal cible est l'un de ses membres ou un responsable supérieur, qui peut être remplacé par un autre spécialiste en cours de travail.

3) Utilisation de règles et de procédures formelles dans la prise de décision est un moyen efficace de coordonner les actions. Cependant, les réglementations et les règles durcissent le système de gestion, ce qui ralentit les processus d'innovation et rend difficile la modification des plans en raison de l'évolution des circonstances.

4) Utiliser des épines dans la prise de décision visant à coordonner les activités de l'entreprise dans le centre. La planification est ce type important d'activité de gestion sur laquelle les gestionnaires consacrent une part importante de leur temps. Au cours de l'élaboration des plans, un processus de combinaison des intérêts et des objectifs entre les différents niveaux de gouvernement est mis en œuvre. Les systèmes de contrôle et de comptabilité sont adaptés dans les entreprises américaines pour résoudre les problèmes de gestion, et des plans sont élaborés sur leur base. Les managers surveillent en permanence la mise en place des indicateurs prévus et ont la possibilité de les corriger si un tel besoin se justifie devant les top managers de l'entreprise ou les responsables des services de production.

34. Conditions et facteurs déterminant la qualité et l'efficacité des décisions de gestion.

La qualité des décisions managériales doit être comprise comme le degré de sa conformité avec la nature des tâches à résoudre pour le fonctionnement et le développement des systèmes de production. En d'autres termes, dans quelle mesure le DD fournit des voies supplémentaires pour le développement du système de production dans les conditions de la formation des relations marchandes.

Les facteurs qui déterminent la qualité et l'efficacité des décisions de gestion peuvent être classés selon divers critères - à la fois des facteurs de nature interne (associés aux systèmes de contrôle et de gestion) et des facteurs externes (influence de l'environnement). Ces facteurs comprennent :

1. les lois du monde objectif associées à l'adoption et à la mise en œuvre du DD ;
2. un énoncé clair de l'objectif - pourquoi le DD est adopté, quels résultats réels peuvent être obtenus, comment mesurer, corréler l'objectif et les résultats obtenus ;
3. le volume et la valeur des informations disponibles - pour une adoption réussie du DD, l'essentiel n'est pas le volume d'informations, mais la valeur déterminée par le niveau de professionnalisme, l'expérience, l'intuition du personnel;
4. Temps de développement du DD - en règle générale, une décision de gestion est toujours prise dans des conditions de pression de temps et de circonstances d'urgence (manque de ressources, activité des concurrents, conditions du marché, comportement incohérent des politiciens) ;
5. structures organisationnelles de gestion;
6. formes et modalités de mise en œuvre des activités de gestion ;
7. les méthodes et techniques d'élaboration et de mise en œuvre du DD (par exemple, si l'entreprise est en tête, la méthodologie est une, si elle en suit d'autres, elle est différente) ;
8. subjectivité de l'évaluation de l'option de choix de solution. Plus SD est extraordinaire, plus l'évaluation est subjective.
9. l'état des systèmes de contrôle et de gestion (climat psychologique, autorité du dirigeant, composition professionnelle et qualifiante du personnel, etc.) ;
10. un système d'expertise du niveau de qualité et d'efficacité du DD.

Les décisions de gestion doivent être fondées sur des lois et des modèles objectifs de développement social. D'autre part, le DD dépend de manière significative de nombreux facteurs subjectifs - la logique d'élaboration des solutions, la qualité de l'évaluation de la situation, la structuration des tâches et des problèmes, un certain niveau de culture managériale, le mécanisme de mise en œuvre des décisions, la discipline exécutive, etc. en même temps, il faut toujours se rappeler que même des décisions mûrement réfléchies peuvent être inefficaces si elles ne peuvent pas anticiper d'éventuels changements dans la situation, l'état du système de production.

35. Pouvoir et contrôle. Formes de pouvoir.

36. Direction et leadership. Approches de base du problème du leadership.

37. Classification des principaux styles de leadership.

Il existe plusieurs classifications de styles de leadership, mais la plus courante d'entre elles est basée sur les idées de Kurt Lewin. Selon elle se démarquer autocratique(autoritaire), démocratique Et libéral des styles qui diffèrent par le degré de concentration du responsable des fonctions de gestion et la participation de celui-ci et de l'équipe qu'il dirige à la prise de décision.

Style autocratique (autoritaire) implique un leadership strict - des ordres, des instructions qui obligent le groupe à se conformer strictement. Un leader adhérant à cela détermine toutes les activités du groupe, prescrit toutes les techniques et actions.

Ce style se caractérise par une définition claire des objectifs d'activité, une forme énergique de donner des ordres, des ordres, une intolérance à tout ce qui va à l'encontre de l'opinion du leader. Les membres du groupe d'un tel leader sont constamment dans un état d'incertitude quant à leurs actions futures, ils ne connaissent que leurs tâches particulières.

La communication entre les participants est réduite au minimum par le chef, de sorte qu'ils ne sont effectués que par sa médiation ou sous sa supervision. Si nécessaire, le chef divise les subordonnés en groupes, quelle que soit leur opinion. Dans les louanges et les critiques, il ne s'en tient qu'à sa propre opinion.

• Dur. Un tel leader est strict, mais juste, maintient les relations déjà établies dans l'équipe même lorsque la situation change; adepte de la subordination, traite bien les subordonnés qui "connaissent leur place". Beaucoup acceptent cette méthode de leadership car elle réduit leur responsabilité personnelle dans l'échec de l'équipe. Dans le même temps, les subordonnés pensent qu'ils ne remplissent que des obligations individuelles.
• Maîtrise. Un tel chef impose sa position de protection paternelle à ses subordonnés, veille à améliorer leur bien-être matériel, s'immisce dans leurs affaires, même personnelles. Ce style de leadership est particulièrement courant chez les entraîneurs d'équipes sportives. Une protection et une tutelle exagérées des subordonnés peuvent provoquer une réponse agressive chez ceux-ci. Ils opposeront une résistance sérieuse à un dirigeant qui, disent-ils, ne les laissera « même pas respirer ». D'autres s'habituent à un tel système de leadership et s'efforcent parfois de le maintenir, car chacune de leurs actions et de leurs désirs dans ce cas est déjà «programmée». En conséquence, ce sous-style de leadership réduit l'activité commerciale et sociale des subordonnés et, dans certains cas, les prive de la capacité de mener une vie indépendante.
• Inconsistant. C'est un chef incompétent, non assemblé, en règle générale, despotique. Il montre des apparences de pouvoir, mais n'a pas confiance en lui, il préfère mettre en avant un atout plus faible, mais soumis, qu'un atout plus savant, mais indépendant. Petit pointilleux, prêt à faire des compromis, ce qui l'aidera à échapper à ses responsabilités en cas d'échec.

À style démocratique groupe de gestion est d'une manière ou d'une autre liée à l'organisation des activités. Le leader permet aux membres du groupe de participer (et même s'en félicite) à la détermination du contenu de ses activités, répartit la responsabilité entre eux, encourage et développe les relations entre subordonnés, cherchant à réduire les tensions intra-groupe ; crée une atmosphère de camaraderie et de coopération commerciale. Tous les membres du groupe connaissent généralement toutes les principales étapes de l'activité. Lorsque quelqu'un demande des conseils, le gestionnaire offre le choix non pas d'une, mais de plusieurs façons d'atteindre l'objectif. Les employés sont divisés en groupes selon leur désir. Le leader essaie d'être objectif dans ses louanges et ses critiques de ses participants.

La position d'un leader qui adhère à un style démocratique peut être décrite comme "premier parmi ses pairs". Son pouvoir est nécessaire à l'accomplissement rationnel des tâches qui incombent à l'équipe, mais n'est pas basé sur les ordres et la répression. Un tel leader est plus accessible aux subordonnés qui se sentent à l'aise avec lui et communiquent volontiers. Accorder aux subordonnés dans certains cas l'indépendance et l'initiative contribue à la formation d'un comportement socialement mature en eux.

Cependant, l'absence de rigidité et d'agressivité, un tel chef doit compenser la plus grande implication dans le travail que d'habitude. La persévérance, la constance et le tact sont les principales « armes » des dirigeants qui font preuve de ce style de leadership.

À style libéral le chef intervient, ne participe à l'organisation des activités du groupe que lorsque les membres de celui-ci se tournent vers lui, et son intervention se réalise sous forme de conseils et d'explications. Les membres du groupe ont toute latitude pour prendre leurs propres décisions. Les documents et informations ne leur sont fournis que lorsqu'ils en font la demande eux-mêmes. Les dirigeants qui font preuve de ce style font rarement des commentaires.

38. Grille de gestion R. Blake et J. Mouton.

Au début des années 1980, apparaît le concept de « grille de gestion », créé par les psychologues américains Robert Blake et Jane Mouton.

L'axe vertical de ce graphique classe la « préoccupation pour les personnes » sur une échelle de 1 à 9. L'axe horizontal classe la « préoccupation pour la production » également sur une échelle de 1 à 9. Le style de leadership est déterminé par ces deux critères. Blake et Mouton décrivent le milieu et les quatre positions extrêmes du réseau comme

1. 1. - peur de la pauvreté. Il suffit d'un minimum d'effort de la part du manager pour atteindre une qualité de travail qui évitera le licenciement.

1. 9. - maison de repos. Le leader se concentre sur de bonnes relations humaines chaleureuses, mais se soucie peu de l'exécution des tâches.

5. 5. - organisation. Le leader atteint une qualité acceptable d'exécution des tâches, trouvant un équilibre entre efficacité et bon moral.

9. 9. - équipe. Grâce à une attention accrue portée aux subordonnés et à l'efficacité, le leader s'assure que les subordonnés rejoignent consciemment les objectifs de l'organisation. Cela garantit à la fois un moral élevé et une efficacité élevée.

La grille managériale comprend deux composantes du travail du manager. Le premier est l'attention portée à la résolution des problèmes et des tâches de production, et le second est l'attention portée aux personnes. Le terme « production » désigne non seulement la production de biens matériels, mais également la mise en œuvre de ventes, de règlements, de services à la clientèle, etc.

Le peu d'attention portée à la résolution des problèmes de production et des personnes conduit à un style de management dit "misérable" (1.1).

Les managers oscillent entre le style 1.9 (gestion des relations) et le style 9.1 (gestion basée sur des objectifs de performance). Pour augmenter le rendement, les dirigeants "serrent la vis", et quand les relations entre les gens commencent à souffrir, leur "pendule" revient en position 1.9.

Au milieu du treillis se trouve le style "juste milieu" ou l'équilibre entre "la carotte et le bâton".

Le point 9.9 se caractérise par la relation entre l'attention portée aux personnes et la résolution des problèmes de production. Le style de leadership se caractérise par l'obtention de résultats grâce aux relations ou au facteur humain.

Blake et Mouton sont partis du fait que le style de leadership le plus efficace - le style optimal - était le comportement du leader en position 9. 9. À leur avis, un tel leader combine un haut degré d'attention envers ses subordonnés et la même attention à la performance. Ils ont également réalisé qu'il existe de nombreuses activités où il est difficile d'identifier clairement et sans ambiguïté le style de leadership, mais ont estimé que la formation professionnelle et une attitude consciente envers les objectifs permettent à tous les leaders d'aborder le style 9. 9, augmentant ainsi leur efficacité.

La grille de gestion de Blake et Mouton a eu un impact significatif sur le diagnostic des organisations et les activités des gestionnaires, permettant d'identifier les limites et, sur cette base, d'élaborer et de mettre en œuvre des programmes de développement organisationnel.

• Les principales étapes de préparation et de mise en œuvre des décisions de gestion
• Les formes collectives d'élaboration des décisions managériales

L'un des aspects les plus importants qui caractérisent les activités de toute organisation est le processus d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre d'une décision de gestion. En ce qui concerne cet aspect, nous considérons l'organisation comme un corps social dont la fonction est l'élaboration et (ou) la mise en œuvre des décisions de gestion. La prise de décision en tant qu'acte mental se produit dans une variété de manifestations de l'activité humaine - partout où une situation problématique survient. Par conséquent, la première chose à faire lorsque vous commencez à considérer ce sujet est de déterminer les spécificités de la décision de gestion, c'est-à-dire décisions élaborées, adoptées et mises en œuvre dans les conditions de l'organisation, dans les conditions d'activités communes organisées. Il s'agira principalement des aspects psychologiques et pédagogiques des décisions de gestion.

Spécificité de la décision de gestion et types de tâches de gestion

En quoi une décision managériale diffère-t-elle des décisions prises par une personne en tant qu'individu dans sa vie quotidienne ?

La principale caractéristique d'une décision de gestion est qu'elle est exécutée dans les conditions d'une organisation créée pour remplir une fonction cible spécifique, par exemple la libération de produits ou la libération de spécialistes. Cette fonction cible, qui détermine le sens de l'existence de cette organisation, détermine également la solution de tous les problèmes qui se posent dans le processus de gestion de l'organisation. De la caractéristique principale, tout le reste est dérivé. Citons-en quelques-uns.

La première caractéristique est le caractère concret de la décision prise. Un employé inclus dans une organisation, occupant un certain poste dans celle-ci, trouve non seulement des objectifs, des moyens et des méthodes prêts à l'emploi pour résoudre les problèmes émergents, mais, en règle générale, même la motivation qui détermine le sens de son activité. De plus, la plupart des décisions prises par l'employé s'avèrent être déterminées de manière assez rigide, sinon par ses propres décisions passées prises plus tôt, en tout cas par des décisions prises par la direction supérieure. Rappelons que la question du degré d'indépendance des décisions prises par le salarié est l'enjeu principal de toutes les théories de l'organisation.

La deuxième caractéristique - le développement et l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion n'est pas seulement un processus de réflexion, mais une activité sociale qui implique la participation de nombreuses personnes, la répartition des fonctions entre elles, l'organisation de l'interaction et le passage d'un nombre d'étapes temporelles dans le processus de développement d'une solution. Encore une fois, la question la plus importante dans toute théorie de l'organisation est la mesure dans laquelle les gens participent au processus de prise de décision. Mais dans toute organisation, le sujet d'une décision managériale n'est pas un individu, mais un groupe de personnes, même dans des formes extrêmes d'arbitraire administratif. Pourquoi? La réponse à cela est donnée par la troisième caractéristique.

La troisième caractéristique est la dépendance à l'égard de sources d'information subjectives. L'idée de la tâche managériale qui s'est posée, des conditions et des moyens de la résoudre, qui est formée par le décideur, est largement déterminée par les informations que d'autres personnes lui communiquent à sa demande, commande ou demande. Ces informations reflètent en quelque sorte l'opinion ou l'attitude de la personne qui rapporte ou transmet l'information. Dès lors, toute décision, si indépendante qu'elle paraisse, présuppose d'autres opinions auxquelles elle s'aligne ou auxquelles elle s'oppose.

La quatrième caractéristique est la responsabilité des conséquences de la décision. Toute décision managériale, faisant partie intégrante du processus de gestion d'une organisation associée à la répartition des ressources matérielles et financières, et représentant non seulement un acte mental, mais aussi social, implique la responsabilité des résultats et des conséquences. Par conséquent, le gestionnaire peut transférer à ses subordonnés toutes les procédures liées à la préparation, la recherche, l'élaboration et la mise en œuvre de la décision, mais la prise de décision et la responsabilité de ses conséquences restent la prérogative, c'est-à-dire droit exclusif, chef.

La cinquième caractéristique est l'influence du "facteur humain". La décision de gestion est un moment de gestion sociale, ce qui signifie que les objets de la gestion sont des systèmes qui incluent des personnes. À cet égard, une décision managériale est prise et mise en œuvre dans des conditions de rétroaction forte, à la fois positive et négative, c'est-à-dire le gestionnaire lui-même est soumis à de graves influences de l'objet de la gestion. Les commentaires positifs se manifestent sous la forme d'approbation, de soutien, d'exigences pour accélérer les choses ; les commentaires négatifs peuvent se manifester sous la forme de critiques qui remettent en question la justesse de la décision ou annulent les efforts pour la mettre en œuvre.

Moment du processus de gestion, la tâche managériale surgit et se forme en lien avec la dynamique de l'activité managériale. Il existe deux manières de former les tâches de gestion selon deux types de gestion : la gestion par déviations et la gestion ciblée par programme.

Dans le premier cas, le problème survient à la suite d'un écart par rapport au mode de fonctionnement spécifié, à la suite d'une violation du fonctionnement de l'objet de contrôle. Dans le second cas, la tâche est formée à la suite de la définition d'un objectif et de l'élaboration d'un programme d'action qui implique certaines conditions, différentes de celles prévues, pour la mise en œuvre de l'objectif. Ainsi, dans le premier cas, la tâche est formée indépendamment du chef, il y est inclus, contraint d'agir et de rechercher une solution par la force des circonstances qui se sont produites. Dans le second cas, la tâche est créée par le leader lui-même, déterminée par ses objectifs et ses actions, c'est-à-dire est le produit de son propre travail.

Compte tenu du fait que les actions de tout responsable sont sous le contrôle et la subordination de la direction supérieure, il convient de déterminer une autre manière de former les tâches de gestion - de les recevoir de l'organisation supérieure.

Notez que nous avons devant nous non seulement des manières de former des tâches managériales, mais aussi différents types de leadership et différents types de leaders (fonctionnaire, réformateur, exécutant). Fonctionnaire- un leader qui connaît son métier et travaille de manière indépendante, mais uniquement dans le cadre d'un système donné de règles et de normes, agissant en tant que gardien de l'ordre. Réformateur- le leader est proactif, entreprenant, s'efforçant non seulement d'éliminer les troubles et les violations émergents dans le système, mais de transformer le système lui-même, en modifiant les règles établies et l'ordre existant. Finalement, exécuteur- le type de leader habitué à travailler sur ordre, sur instruction, en mission. Chaque type de tâches de gestion nécessite un certain type de leader pour son autorisation.

En plus des tâches de gestion, distinguées par la méthode d'occurrence, on peut distinguer des tâches qui diffèrent par les particularités de compréhension de l'objet de contrôle. Nous parlons de la différence entre la tâche elle-même et le conflit.

Une tâche peut être définie comme l'écart entre ce qui est donné (conditions existantes) et ce qui doit être réalisé (conditions nécessaires pour atteindre l'objectif). Autrement dit, comme un décalage entre le désiré et le réel, comme un manque, un manque, une imperfection, qu'il convient d'éliminer, de combler. Contrairement à la tâche conflit- c'est une contradiction, une incohérence, une incompatibilité de deux opinions, deux points de vue sur le même sujet. En règle générale, cette contradiction est déterminée par la différence d'intérêts, de motivations et d'objectifs des participants au conflit. Alors, la tâche est une contradiction entre l'individu et l'objet du contrôle. MAIS le conflit est une contradiction entre les individus.

Dans l'activité managériale, les deux types de tâches managériales sont rencontrés, mais tous les managers ne résolvent pas les deux avec succès. La différence dans la capacité à résoudre différents types de tâches de gestion se manifeste clairement dans l'adoption de deux styles de décision - ingénierie Et politique, reflétant les approches des problèmes émergents, respectivement, en tant que tâche et en tant que conflit.

Le premier d'entre eux, caractérisé par l'utilisation prédominante des règles formelles du pouvoir administratif, est fondé sur l'attitude envers les personnes en tant qu'objets de gestion. Les relations humaines affectives sont supprimées ou ignorées. Les manifestations d'indépendance et d'initiative sont considérées comme des violations de l'ordre établi, comme des déviations du système contrôlé. Tout problème qui se pose est considéré par un tel dirigeant comme une tâche dans laquelle les personnes agissent comme un moyen, un instrument pour sa résolution. La décision est prise unilatéralement.

Le second style, politique au contraire, implique la manifestation de l'initiative et de l'indépendance des salariés comme condition nécessaire à une gestion réussie. L'humeur des employés, les relations interpersonnelles, affectives entre eux sont considérées comme un facteur qui détermine l'efficacité du travail de l'équipe.

Les employés n'agissent pas comme de simples exécutants, mais comme des personnes qui ont leur propre opinion, sont capables de donner des conseils, d'aider à trouver une solution, de prendre leur propre décision dans leur propre entreprise. La décision est prise au cours de la discussion en s'accordant sur différents points de vue.

Le style d'ingénierie de la prise de décision se caractérise en ce sens par la volonté de réduire chaque situation problématique à une solution d'un problème ; cette approche est aussi appelée technocratique. Le style politique se caractérise par la volonté de réduire chaque situation problématique à une solution au conflit, compris comme un affrontement d'opinions, de points de vue, d'intérêts et d'objectifs d'individus divers, cette approche est aussi appelée humaine, humaniste.

La question de l'efficacité ou de l'acceptabilité d'un style de prise de décision particulier doit être tranchée de la même manière qu'elle a été tranchée ci-dessus à propos des styles de leadership : en tenant compte des conditions dans lesquelles la décision est prise. La technocratie pure, qui signifie un mépris total des intérêts humains, peut être tout aussi inacceptable qu'une politique excessive, dans laquelle toute mesure prise par le dirigeant est évaluée par lui du point de vue de ce que la «comtesse Marya Alekseevna» en dira.