Den ekonomiska funktionen att stimulera arbetskraften tar sig uttryck i att den bidrar till en ökad effektivitet i produktionen, vilket tar sig uttryck i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten.

Den moraliska funktionen bestäms av att incitament till arbete bildar en aktiv livsposition, ett högst moraliskt socialt klimat i samhället. Det är viktigt att tillhandahålla ett korrekt och motiverat system av incitament, med hänsyn till tradition och historisk erfarenhet.

Den sociala funktionen tillhandahålls genom bildandet av samhällets sociala struktur genom en annan inkomstnivå, vilket till stor del beror på effekten av incitament på olika människor. Dessutom är behovsbildningen, och i slutändan individens utveckling, förutbestämd av arbetets organisation och stimulans i samhället.

För närvarande särskiljs följande principer för stimulering.

Tillgänglighet. Varje incitament bör vara tillgängligt för alla anställda, och incitamentsvillkoren bör vara demokratiska och begripliga för all personal.

Uppfattbarhet. Praxis visar att det finns en viss tröskel för incitamentets effektivitet. PÅ olika länder och regioner, det skiljer sig markant. Detta måste beaktas vid bestämning av den nedre stimulitröskeln.

Gradalitet. Materiella incitament är föremål för ständig förändring uppåt. Detta måste beaktas i praktiken. När väl en kraftigt uppblåst ersättning, sedan inte bekräftad, kommer att påverka den anställdes motivation negativt i samband med förväntan om ökad ersättning och uppkomsten av en ny lägre incitamentströskel.

Differentiering. Det innebär ett individuellt förhållningssätt för att stimulera olika lager och grupper av arbetare.

Flexibilitet och effektivitet. De manifesteras i den ständiga översynen av incitament beroende på förändringar i organisationens interna och externa miljö.

Komplexitet innebär enhet av moraliska och materiella, kollektiva och individuella incitament. Deras värde beror på systemet för tillvägagångssätt för personalledning, företagets erfarenhet och traditioner. Komplexitet innebär också närvaron av anti-stimuli.

Väsentliga incitament kan villkorligt delas in i monetära och icke-monetära. De förra inkluderar löner, bonusar, förmåner, betalning för vanliga semester, sjukskrivningar. Den andra inkluderar kuponger, studieavgifter etc. Icke-materiella incitament inkluderar arbetets prestige, uppmärksamhet på människor, förmånliga anställningar, offentligt erkännande, vardagskommunikation ledning med anställda i en informell miljö, deltagande av anställda i ledningen, uppmärksam inställning från administrationen till de anställdas produktion och personliga problem, hjälp med att lösa dem. I allmänhet är de indelade i tre stora grupper: social, moralisk, kreativ.

Icke-materiella incitament omfattar allt som bidrar till att stärka känslan av självkänsla (bilaga 8).

I arbetsincitamentssystemet ingår också olika former av materiella straff. Dessa inkluderar fråntagande, helt eller delvis, av bonus eller andra tilläggsbetalningar till lönerna; återvinning från arbetstagaren av skada som åsamkats arbetsgivaren; vägran att tillhandahålla hela eller delar av de materiella förmåner som vanligtvis tillhandahålls arbetstagaren.

Formerna för icke-materiell bestraffning inkluderar en minskning av den sociala statusen för en anställd i ett team (berövande av hederstitlar, avlägsnande från utförda funktioner etc.), övergång till en lägre position, disciplinära sanktioner, tillfälligt fråntagande av en eller fler förmåner.

Sålunda innebär stimuleringen av arbetskraft skapandet av förhållanden under vilka aktiv arbetsverksamhet, som ger vissa, förutbestämda resultat, blir en nödvändig och tillräcklig förutsättning för att tillgodose den anställdes betydande och socialt bestämda behov, som bildar hans arbetsmotiv. För närvarande används följande incitamentssystem i praktiken av ryska och utländska företag (se bilaga 4)

grund modernt tillvägagångssätt att stimulera personalens arbetsaktivitet är ett tillvägagångssätt som bygger på övergången från befattningen som personalledning till befattningen med personalledning. Genom att erkänna mänskliga resurser som företagets mest värdefulla och unika resurs, har personalhanteringssystemet tagit positionen som ekonomisk genomförbarhet för att underhålla, utveckla och förbättra denna resurs. Tack vare detta tillvägagångssätt har studiet och utvecklingen av den anställdes motivationssfär och systemet för att stimulera hans arbetsaktivitet blivit en av de kritiska aspekter personalledningstjänster och nödvändigt tillstånd effektiv drift av organisationen. Incitamenten för anställda i organisationen påverkas direkt av effektiviteten i personalhantering, arbetsförhållanden, arbetsorganisation och ersättningssystemet.

I en marknadsekonomi, i förhållandet mellan en anställd och ett företag, intas den centrala platsen av helheten av alla typer av ersättningar som företaget tillhandahåller. Samtidigt förstås ersättning som allt som är värdefullt för arbetstagaren eller kan verka värdefullt för honom.

Klassificeringen av former för ersättning till personal är viktig för alla aspekter av arbetsrelationer. Den kan användas av arbetsgivaren för att genomföra sina chefsfunktioner för att påverka personalen. För en anställd gör kunskap om ersättningsformerna det möjligt att fatta beslut vid val av arbetsplats; jämför din nuvarande inkomst med framtiden för att förverkliga dina materiella, sociala och andliga behov, känna till normerna för ditt ansvar gentemot arbetsgivaren och ändra ditt arbetsbeteende. Analys av ersättningens kärna som en del av processen för arbetsmotivation gör att vi kan klassificera den efter ersättningskällan i förhållandet yttre miljön- personlighet. Det finns två typer av belöning: extern och intern.

Externa belöningar är former av påverkan på de anställdas produktionsbeteende som används av organisationen. De kan klassificeras:

Enligt uttrycksformen - påtagligt och immateriellt (tack, diplom);

Efter måttenheter - monetära och naturliga;

Enligt metoden för mottagande av en anställd - direkt (löner) och indirekt (sociala betalningar och förmåner, gåvor);

Enligt betalningsvillkor - löpande (lön), engångsersättning (årlig ersättning, ersättning för utförandet av särskilt viktiga uppgifter), periodisk (bonusar)

Av effekternas varaktighet - på kort och lång sikt;

Genom obligatoriska betalningar - obligatoriska löner, semesterersättning, sjukskrivning, etc.) och valfria (ytterligare förmåner);

Genom organisatoriska och juridiska former - i enlighet med Ryska federationens arbetslagstiftning, lokal föreskrifter, kollektivavtal och avtal;

Enligt mottagningskällorna - stat eller företag.

Intern belöning är ett psykologiskt tillstånd hos individen, bestämt av känslan av tillfredsställelse från arbetet, innehållet i arbetet, betydelsen av det utförda arbetet. Formerna för inflytande på intern ersättning inkluderar: involvering av personal i beslutsfattande, ge större ansvar; handlingsfrihet och auktoritet; möjlighet till karriärtillväxt; olika aktiviteter.

Ersättningens roll och plats i personalledningssystemet framgår av bilaga 4. Ersättningens storlek beror på den rådande formen av ägande i den sociala produktionen, samhällsekonomins utvecklingsnivå, den statliga politiken för att säkerställa ett minimum lön, landets nationalförmögenhet etc.

Processen för att fastställa en anställds materiella ersättning bör å ena sidan ta hänsyn till den anställdes aktivitet, å andra sidan motivera honom att uppnå önskad aktivitetsnivå.

Även om ekonomisk belöning spelar en grundläggande roll för motivation, utan att ta hänsyn till andra faktorer, uppnår den inte sina mål. Det måste kombineras med sociopsykologiska och organisatoriskt-administrativa faktorer: erkännande av teamet, deltagande i ledningsbeslut, makt, privilegier, intressant arbete, marknadsföring osv.

Materiell motivation betraktas som ett sätt att tillfredsställa inte bara fysiologiska behov, utan också behovet av säkerhet. Storleken på ersättningen kan ses som en återspegling av graden av respekt och nivån på befattningen. Om höjningen av ersättningen återspeglar den anställdes förtjänster, är detta en indikator på den höga uppskattningen av den anställde genom ledning, prestige och speciell status.

Huvudvärdet av belöningssystemet är att stimulera de anställdas produktionsbeteende, att stimulera produktionsbeteendet för företagets anställda, styra det för att uppnå de strategiska mål som det står inför. De där. koppla samman anställdas materiella intressen med organisationens strategiska mål. Det nyckelposition definierar följande mål för belöningssystemet.

Attrahera personal till organisationen. I denna mening bör ersättningssystemet vara konkurrenskraftigt i förhållande till den kategori av anställda som organisationen efterfrågar.

Att behålla anställda i organisationen. När ersättningen i en organisation inte stämmer överens med vad arbetsmarknaden erbjuder kan de anställda börja lämna den. För att undvika denna situation måste chefer säkerställa ersättningssystemets konkurrenskraft. För att göra detta är det nödvändigt att uppnå följande mål.

Stimulering av produktionsbeteende. Ersättningen bör inrikta de anställda på de åtgärder som är nödvändiga för att organisationen ska fungera framgångsrikt. Produktivitet, kreativitet, erfarenhet, engagemang för organisationen bör uppmuntras genom ett belöningssystem.

Att kontrollera arbetskostnaderna. Ett genomtänkt ersättningssystem gör att en organisation kan kontrollera arbetskostnaderna samtidigt som man säkerställer att rätt personer finns tillgängliga.

Effektivitet och enkelhet. Ersättningssystemet bör vara tydligt för varje anställd i organisationen (annars kan det orsaka en otillräcklig reaktion från personalen och leda till felaktiga handlingar som det är avsett att stimulera), och inte heller kräva betydande materiella resurser för att säkerställa dess funktion.

Överensstämmelse med lagkrav. I alla länder är lönerna till anställda i viss utsträckning reglerade statlig lagstiftning, ignorera vilket kan leda till rättsliga och administrativa sanktioner mot organisationen.

Ovanstående mål för ersättningssystemet kan till viss del motsäga varandra, så organisationens ledning måste hitta det optimala förhållandet mellan dem när man skapar och hanterar detta system. Så, vid tidpunkten för skapandet ny organisation uppgiften att minimera arbetskostnaderna offras vanligtvis för uppgiften att attrahera kvalificerad personal. Under tider av ekonomiska svårigheter skjuter företag ofta upp nyanställningar och fokuserar på att minska personalkostnaderna.

Det huvudsakliga syftet med personalersättningar är således att säkerställa genomförandet av organisationens strategiska mål genom att attrahera, behålla och stimulera personal.

Ersättning för arbete - regelbundet erhållen ersättning för tillverkade produkter eller tjänster som tillhandahålls, inklusive betalning för semester, semester och annan obearbetad tid. Denna kontanta inkomstpost omfattar därutöver incitamentsersättningar och bidrag, ersättningsutbetalningar relaterade till arbetssättet och arbetsförhållandena samt ersättningar för mat, bostad, drivmedel, som är av regelbunden karaktär. Ersättning är alltså ett vidare begrepp än löner.

Därför avser löner den externa ersättningen till den anställde, huvudsakligen kontant, som betalas av organisationen för utfört arbete. Det vill säga att lönerna syftar till att belöna personalen för utfört arbete (tjänster) och till att motivera dem att uppnå önskad nivå av arbetsproduktivitet.

De ersättningssystem som är verksamma i Ryssland och andra länder med marknadsekonomi, som ett av delarna, tillhandahåller betalning av ytterligare betalningar och ersättningar. Bidragen är avsedda att tjäna som en kompensation eller incitament i samband med de relativt konstanta faktorerna arbetskraft och produktion, relativt stabila egenskaper hos yrkesexamensnivån och affärsmässiga egenskaper. Tilläggsavgifter är avsedda att kompensera för påverkan på den anställde av varierande faktorer i organisationen av arbete och produktion, samt att stimulera höga prestationer över standard i arbetet.

Alla typer av tilläggsersättningar och bidrag kan delas in i två stora grupper: kompenserande och incitament. Kompensationstillägg och traktamenten är i sin tur också indelade i två stora grupper. För det första handlar det om tilläggsersättningar och bidrag som inte har begränsningar för verksamhetsområden. Vanligtvis är de obligatoriska för företag av alla former av ägande. Det är tilläggsersättningar för arbete på helger och helgdagar, för minderåriga arbetstagare på grund av minskning av deras arbetsdag etc. För det andra tillämpades ytterligare ersättningar och bidrag inom vissa områden av arbetstillämpning. För det mesta är de också obligatoriska, men du kan själv komma överens om storleken med arbetsgivaren. Dessa typer av ersättningsutbetalningar har en begränsad omfattning. Vissa av dem är etablerade för att kompensera för merarbete som inte är relaterat till den anställdes huvudfunktioner (till exempel måste den anställde utföra en chefs funktioner, men är inte fri från huvudjobbet). Andra typer av bidrag omfattar ett område med ogynnsamma arbetsförhållanden eller beror på det utförda arbetets speciella karaktär. Företag, som sätter tillägg och ersättningar, har möjlighet att ta hänsyn till alla funktioner i arbetet inom vissa arbetsområden. Tilläggsutbetalningar av kompensationskaraktär relaterade till arbetsförhållanden och nattarbete är den mest massiva typen av ersättningsutbetalningar. För närvarande har organisationer fått fullständigt oberoende, både när det gäller att fastställa storleken på dessa betalningar och formerna för ersättning.

Incitament inkluderar ytterligare betalningar och ersättningar som syftar till att stärka de anställdas materiella intresse av att förbättra produktionsresultaten: ersättningar för yrkesskicklighet, för att utföra särskilt viktigt arbete, för tjänstgöringstid, etc. Incitamentsbetalningar bestäms av företaget självständigt inom de tillgängliga medlen. Beloppen och villkoren för dessa betalningar bestäms i kollektivavtal.

De viktigaste typerna av obligatoriska tilläggsavgifter och ersättningar är listade i Ryska federationens arbetslag, reglerande dokument från den ryska regeringen.

En organisation kan inte rekrytera och behålla en arbetskraft om den inte betalar konkurrenskraftiga priser och har en löneskala som uppmuntrar människor att arbeta på en viss plats. För att göra en sådan jämförelse används ofta begreppet medellöner. Enligt artikel 139 i arbetslagstiftningen baseras beräkningen av den genomsnittliga lönen för alla typer av arbete på den lön som han faktiskt har tillkommit och den tid han faktiskt arbetade under de tolv månaderna före betalningstillfället. I kollektivavtalet kan även föreskrivas andra perioder för beräkning av medellönen, om detta inte försämrar arbetstagarnas ställning.

Lönefonden utgörs av lönefonden med den ersättning som ges till anställda i enlighet med kvantiteten och kvaliteten på deras arbete, samt ersättning relaterad till arbetsvillkoren. Det inkluderar

Upplupna ersättningsbelopp i kontanter och in natura för arbetade och obearbetade timmar,

Ersättningar relaterade till arbetssätt och arbetsförhållanden,

Incitamentbonusar och bonusar

Bonusar, engångsutbetalningar,

Systematisk betalning för mat, bostad och drivmedel.

Anställda är främst intresserade av monetär ersättning för sina arbetskostnader, vilket gör att de kan säkerställa en normal reproduktion av arbetskraften och deras familjer. Ekonomiskt framgångsrika företag i Ryssland har börjat använda ytterligare former av personalersättning, som ofta blir avgörande vid val av arbetsplats och intryck av den. Dessa inkluderar ytterligare sociala förmåner och betalningar, såväl som icke-materiella typer av ersättningar som inte är direkt relaterade till löner, men som ökar deras motivation och engagemang för företaget, ger dem intern tillfredsställelse med själva arbetet: förmåner, kopplat schema jobb, företagslov etc.

Som tidigare nämnts spelar ersättning till anställda viktig roll att attrahera, motivera och behålla de medarbetare som behövs i organisationen. Samtidigt kan ersättningar ha en dubbel effekt på medarbetarna – motiverande och demotiverande.

Orsakerna till personalens negativa inställning till det nuvarande ersättningssystemet i organisationen:

Arbetsproduktivitetsnormer sätts orättvist;

Belöningssystemet ökar produktionstakten utan att höja lönerna;

Belöningssystemet kräver mer avkastning än vad den normala arbetsintensiteten ger under arbetsdagen;

Belöningssystemet skapar osund konkurrens bland anställda;

Tillväxten av arbetsproduktiviteten leder till en minskning av antalet jobb;

Ökningen av lönerna är en konsekvens av införandet av strängare normer;

Löneberäkningsformler är komplexa och svåra att förstå;

Inkomsterna fluktuerar, vilket gör det svårt att planera arbetarnas familjebudget;

Istället för att höja lönerna används ett system med icke-materiella ersättningar;

Belöningssystemet skapar friktion mellan medarbetare och ledning.

Former av protester mot ”låg” ersättning kan ta formen av sabotage av arbetsprocessen, minskade ansträngningar att utföra arbete, uppsägningar eller ökad frånvaro.

Därför, om belöningssystemet är felaktigt konstruerat eller felaktigt adresserat, kommer de uppgifter som tilldelats organisationen inte att uppfyllas.

Ett effektivt belöningssystem stimulerar de anställdas prestationer, styr deras aktiviteter i rätt riktning för organisationen och ökar effektiviteten i användningen av mänskliga resurser. Sålunda har övergången av bygg- och installationsförtroendet från systemet med tjänstelöner till brigadformen av ersättning, där det för varje projekt inrättas en lönefond, som brigaden får vid avslutat arbete, har lett till en betydande ökning av arbetsproduktiviteten.

Som redan nämnts kallas allt som kan erbjudas inom ramen för motivationssystemet som incitament till arbete och är av värde för medarbetaren extern belöning. För det första handlar det om löner, olika utbetalningar, bonusar, sociala förmåner m.m. Denna ersättning är avsedd att ersätta arbetstagaren för kostnaderna för hans arbete i tillverkningsprocess därav namnet på ersättningspaketet. Ersättningspolicy - detta är systemet med externa belöningar till en anställd för resultaten av hans arbete i organisationen.

I enlighet med Ryska federationens arbetslagstiftning förstås kompensationer som kontanta betalningar som upprättats för att ersätta anställda för kostnader i samband med utförandet av deras arbetsuppgifter. Samtidigt särskiljs direkta och indirekta ersättningar. Direkt ersättning förstås som löpande betalningar relaterade till arbetade timmar eller mängden arbete som utförts i kontanter eller icke-kontant form, samt betalningar in natura som har en regelbunden inverkan på de anställdas produktionsbeteende. Dessa inkluderar: grundlön, alla typer av bonusar, engångsincitament, incitamentsbonusar.

Den särskilda vikt som för närvarande tillmäts icke-finansiella belöningar har lett till att de har tilldelats en särskild tilldelning, även om detta är obestridligt. I bilaga 6 presenteras de som en form av extern ersättning, som skapat av organisationen, men samtidigt fungera som en länk mellan externa och interna belöningar.

Implementering av ersättningspolicyn sker genom utveckling och implementering av ersättningspaketet. Ersättningspaket - alla former av extern ersättning av personal. Dessa inkluderar direkta och indirekta ersättningar, som inkluderar grundlöner, alla typer av bonusar, engångsincitament, ersättningar, tilläggsbetalningar, garantier och ersättningar enligt Ryska federationens arbetslagstiftning, sociala betalningar och förmåner, ytterligare betalningar från arbetsgivarens vinst, icke-finansiella belöningar .

Den centrala frågan för kompensationshantering är att bestämma lönebeloppet för var och en av de anställda i företaget. Den traditionella algoritmen för att lösa detta problem kan representeras enligt följande:

Beskrivning av jobb

Arbetsklassificering

Arbetsmarknadsanalys

Att bestämma priset på en arbetsplats

Löner

Effektiviteten av ersättningssystemets påverkan är vanligtvis lätt att identifiera med hjälp av sociologiska undersökningar och tester, samtal och andra sociologiska och psykologiska verktyg. Samtidigt bör man komma ihåg att en person vänjer sig vid storleken på sin lön redan om 3-4 månader och till andra motivatorer i genomsnitt per år. I detta avseende är det nödvändigt att diversifiera formerna för ytterligare belöningar för att öka effektiviteten i motiverande arbete.

Samtidigt är det nödvändigt att systemet för beräkning av ersättningspaketet är tydligt för arbetstagaren, han måste vara medveten om vad han får sin ersättning för och hur den kan höjas. Men motiven för vilka en person kom att arbeta styr vanligtvis dåligt hans beteende när han redan arbetar. Under de senaste åren har arbetare bytt jobb inte bara på grund av inkomsternas storlek, utan i de flesta fall på grund av bristen på ett långsiktigt perspektiv. Och detta vittnar om utsikterna för utvecklingen av sociala faktorer i företagens organisationskulturer som mest överensstämmer med just dessa motiv hos personalen.

Uppenbarligen har hur en organisation belönar sina anställda mycket att göra med dess framgång, så kompensationshantering är ett strategiskt viktigt område för organisationsstyrning. Samtidigt är ersättningar, som direkt påverkar de anställdas materiella intressen, ett extremt känsligt område där kostnaden för ett misstag är extremt hög. Felaktiga beslut kan leda till smärtsamma konsekvenser i form av demotivering av anställda, stagnation eller minskad arbetsproduktivitet, hög omsättning. I detta avseende bör alla förändringar på detta område vara väl genomtänkta och genomföras i enlighet med detta.

Huvudsyftet med ersättningssystemet är att säkerställa genomförandet av organisationens strategiska mål genom att attrahera, behålla och stimulera personal. Därför är en nödvändig förutsättning för att skapa ett effektivt ersättningssystem definitionen av företagets strategiska mål och egenskaperna hos den personal som krävs för att uppnå dem. Sedan, från den uppsättning ersättningssystem som finns idag, måste du välja de som orienterar medarbetarna mot att uppnå organisationsmål och är förenliga med dess organisationskultur.

Utöver grundlönen spelas en viktig roll i systemet för motivation av de anställdas arbetsaktivitet av systemet med extra ersättning till personal. Det möjliggör den största individualiseringen av arbetet, med hänsyn till ett stort antal faktorer, inklusive de som beror på den anställdes kompetens och aktivitet. I olika organisationer är systemet med tilläggsersättning uppbyggt olika. Detta beror på vissa faktorer:

Funktioner i företagets strategi och kompensationspolicy;

Allmänt ekonomiskt marknadsläge i landet;

Detaljerna för företagets verksamhet, som involverar särskilda typer av extra ersättning till personal;

Funktionerna i det grundläggande ersättningssystemet, som vanligtvis överlagras på tilläggsersättningssystemet.

Systemet med tilläggsersättning inkluderar:

1) ett löneökningsprogram, incitamentsbonusar och tillägg, indirekt ersättning, engångsbelopp;

2) bonussystem;

3) socialt paket - sociala betalningar, förmåner och sociala program.

Löneökningsprogrammet baseras på en årlig utvärdering eller utvärdering av de anställdas prestationer. Således motiveras mer och mer fullständigt avslöjande av den anställdes arbetspotential.

Bonusar är en materiell motivator som bygger på företagets uppdrag, dess långsiktiga och kortsiktiga mål. En bonus är en ersättning som utbetalas utöver lön för resultat som överstiger arbetsnormen. Prisets socioekonomiska roll är att stimulera kvantiteten och kvaliteten på produkter (tjänster). Men inte på varje arbetsplats kan en anställd direkt påverka mängden tjänster eller varor som produceras och deras kvalitet. Det är dock här som den huvudsakliga potentialen för arbetsproduktivitetstillväxt fokuseras. Det är på dessa arbetsplatser som den personal som produktionseffektiviteten beror på är anställd.

I varje utvecklingsstadium bestämmer företaget specifika mål för att uppnå vilka bonusar som riktas.

Det finns en individuell bonus, som hyllar enskilda anställdas roll, och en kollektiv bonus, som syftar till att motivera vissa sociala grupper.

De allmänna principerna för bonus är ersättning för alla, även de minsta framgångar, aktualitet, potentiell obegränsad storlek på bonusen, regelbunden översyn av bonuskriterier i samband med förändringar i organisationens villkor och dess ekonomiska situation.

För att bonusen ska spela rollen som en effektiv motiverande faktor måste dess värde vara minst 30 % av huvudlönen. Modern praktik visar att värdet av bonusen på den lägsta nivån av ledning kan nå 40% och som högst - 50%.

Bonussystemet är en uppsättning arbetsincitament som interagerar med varandra och bildar en holistisk procedur för att betala ut bonusar. Den innehåller sex huvudelement:

1) Bonusindikatorer.

2) Källa till bonusar.

3) Bonusskala.

4) Cirkel av bonusar.

5) Storleken på bonusavdraget.

6) Villkor för bonusen.

Grunderna för bonusar är att spara resurser, öka försäljningsvolymer och vinster, sänka kostnader, förbättra kvaliteten, olika typer av vetenskapliga landvinningar, framgångsrikt arbete med att implementera förebyggande exceptionella tjänster till organisationen.

Den extra bonusen har inte bara ekonomisk, utan också moralisk och psykologisk betydelse: den förvärrar önskan att tjäna mer pengar, att bli ledande inom sitt område.

En ny riktning i bonusar för ryska organisationer är bonusprogram.

Bonus - premie från vinst efter föregående års resultat. Det kan vara årlig, halvår, jul, nyår. Dessa program är till stor del baserade på ledningens subjektiva uppfattning, vem och i vilken mängd som ska belönas. Anställda vet inte i detalj vad de måste göra för att få ersättning och hur mycket de kommer att belönas. Det finns ingen objektiv bedömning av ersättningsunderlaget och det är inte garanterat. Vissa program, som Månadens anställd, har ett element av överraskning.

Idén med bonusprogrammet är baserad på principen att stimulera den nödvändiga beteendemodellen hos den anställde, som återspeglar företagets värderingar och erkänns av det, även om idén att styra den anställdes beteende för att uppnå företagets mål är inte uttryckligen uttryckta.

Många bonusprogram stimulerar en känsla av lojalitet, att tillhöra företaget. Ur denna synvinkel fungerar de som en del av kommunikationen. Fördelen med dessa program är deras flexibilitet, eftersom kriterierna för utdelning av bonusar lätt kan ändras.

Men bonussystem har ett antal nackdelar:

Förhållandet mellan ersättning och anställdas arbete kan vara svagt, vilket minskar personalens motivation;

Bonusprogram är ganska dyra, eftersom. budgeten för deras betalningar fastställs i förväg i början av budgetåret;

Anställda kan bli "skyldiga" att betala bonusar;

I avsaknad av tydliga kriterier kan konflikter uppstå.

För närvarande ger artikel 144 i den ryska federationens arbetslag företaget rätt att självständigt bestämma typerna och beloppen av bonusar i överenskommelse med det relevanta representativa organet för anställda eller upprätta dem i ett kollektivavtal.

PÅ moderna förhållanden Som praxis visar är det absolut inte tillräckligt att använda incitament för att arbeta enbart för att tillgodose behoven av mat, bostad och kläder. Dessa behov på en tillräckligt hög nivå av tillfredsställelse upphör att vara av största vikt för medarbetaren och blir något som tas för givet. En speciell roll börjar spela organisationens sociala delsystem, som inkluderar en uppsättning intergrupps- och mellanmänskliga relationer som utvecklas i samband med arbetsaktivitet. I alla organisationer är sådana komponenter av den sociala strukturen som klass, kön och ålder, etniska, regionala, yrkesmässiga och andra sociala grupper representerade. Närvaron av gemensamma intressen och målinriktningar tillåter grupper att utvecklas sociala normer beteende och regleringsmekanismer. I detta avseende kan grupper fungera som ett medel för social kontroll och påverka arbetarnas beteende. De fixar vissa inriktningar, inspirerar attityder, påverkar beteendets motivation. Ledningens uppgift är å ena sidan att optimalt kombinera människor med olika egenskaper och egenskaper i arbetsstyrkan, och å andra sidan att välja en ledare vars egenskaper skulle motsvara egenskaperna hos detta team och målen för den företagets utveckling. För ett framgångsrikt genomförande av dessa uppgifter för en chef är det nödvändigt att studera följande behov: sociala behov (i kommunikation), tillgivenhet, framgång, nationell stolthet, auktoritet, självbekräftelse, etc. Dessa behov avslöjas inom följande huvudområden för social motivation:

Tillhandahållande av arbete enligt böjelser, intressen och yrkesutbildning;

Snabb officiell och professionell tillväxt;

Att känna förtroende för din framtid;

Kreativ atmosfär som ger möjlighet till självuttryck i arbetet;

Öka det demokratiska ledarskapet;

Upprätthålla arbetarnas hälsa;

Möjligheter till utbildning och karriäravancemang;

Lika möjligheter till rekrytering och karriäravancemang;

Deltagande i förvaltningen;

Skapande av en gynnsam sociopsykologisk situation i teamet baserad på ömsesidig respekt och tillit;

Rättvisa i allt: i upprättandet av arbetsnormer, arbetsfördelning, prestationsutvärdering, ersättning.

I enlighet med dessa anvisningar utvecklas ett socialt paket i kampanjen. Företagets sociala paket innehåller både incitament som kräver företagets investering (nytta) och incitament som inte gör det. I företag kan fördelningen av vissa sociala ersättningar och förmåner göras både riktad, beroende på den anställdes kvalitativa egenskaper, och oadresserad, oavsett bidrag och befattning.

Ett förmånstagarsystem är ett system som kräver investeringar. Den särskiljer incitament som vanligtvis fördelas oavsett arbetstagarens arbetsinsats eller nivån på befattningen - grupp A, och de som är beroende av dem - grupp B.

Företagets förmånstagaresystem.

Grupp A inkluderar:

1) Anordnande av catering för anställda på företagets bekostnad.

2) Sjukförsäkring och sjukvård för anställda och deras familjer.

3) Utbetalning av sjukskrivning, semester, vouchers.

4) Ersättning av resekostnader för anställda vars arbete är relaterat till resor.

5) Betalning resebiljetter eller gasersättning för anställda som använder egen bil på jobbet.

6) Tillhandahållande av overall på arbetsplatsen.

7) Åtgärder för att förbättra arbetskulturen, arbetsplatsens estetik, förbättring av arbetsvillkor och organisation.

8) Flexibla arbetsschemaprogram.

9) Program för sport-, kultur- och företagsevenemang.

10) Karriärutvecklingsprogram, yrkes- och kvalifikationstillväxt av personal enligt principen om "lika chanser".

11) Pensionsföretagsprogram.

Grupp B inkluderar:

1) Låneprogram, subventioner, rabatter, flexibla sociala betalningar och förmåner.

2) Avsättning personligt konto, mobiltelefon, bil osv.

3) Försäljning av avskriven värdefull utrustning till förmånliga priser.

4) Utbildning på företagets bekostnad.

5) Individuella system försäkring för anställda och deras familjer.

6) Utbildning i närliggande yrken.

7) Assistansprogram för anställda som dricker alkohol, blir handikappade eller har fått en yrkessjukdom på jobbet samt veteraner.

8) För högsta chefer ett system med tre-, femårskontrakt med bonusutbetalningar i slutet av året.

Förutom förmåner spelas en viktig roll av icke-materiella incitament som inte kräver investeringar, men som har en enorm roll i att motivera de anställdas arbetsaktivitet. Dessa inkluderar:

Erkännande av en anställds förtjänster i form av beröm, tacksamhet, offentligt;

Grattis på viktiga datum inte bara anställda i företaget, utan även medlemmar av deras familjer;

Organisation av förfarandet för bekantskap med företaget och anställda för nyanställda;

Framgångsskärm, där de bästa resultaten och namnen på de bästa medarbetarna publiceras;

Tilldelning av interna titlar;

Skapande av klubbar efter specialiteter, där anställda kan utbyta nyheter och erfarenheter för att lösa nya problem.

Men trots att dessa incitament är billiga, enkla och snabba på personalen, används de fortfarande mycket svagt och lite.

Som redan nämnts gäller en del av de program som utvecklats inom ramen för det sociala paketet inte bara för anställda i organisationen, utan även för medlemmar av deras familjer. Ett integrerat tillvägagångssätt för att lösa dessa frågor gör det möjligt att bestämma kretsen av deltagare i programmet, tidpunkten för genomförandet, materialkällor och de ansvariga för genomförandet av programmet. Syftet med sociala program är att öka arbetstagarnas välfärd, deras sociala trygghet, teambuilding, att få gemensamma fördelar från den gemensamma lösningen av problem som varje anställd står inför.

En speciell plats i den sociala motivationen för anställda upptas av kommunikation mellan människor, eftersom det är viktigt för en person att inte bara ha ett jobb, utan också att känna sig användbar på jobbet, att känna sig som en fullvärdig medlem i teamet. I detta avseende har organisationens chefer i uppdrag att studera sina underordnade väl, deras behov och förmågor, och sedan skapa sådana arbetsförhållanden under vilka de flesta människor kommer att skapa incitament för sig själva att arbeta. Attityden representerar en specifik IBM-upplevelse som bygger på ett holistiskt förhållningssätt till anställda. Holism är en integritetsfilosofi, där den mänskliga personen erkänns som den högsta och konkreta formen av organisk integritet. En aspekt av detta tillvägagångssätt är ledningens engagemang i personalens sätt att leva. Detta är ett sätt att tänka på ledningen, där de anställdas behov upptar en av de viktigaste platserna bland företagets prioriteringar. Detta tillvägagångssätt innebär upprättande av en enda status och lika rättigheter för alla anställda, oavsett befattning, ålder eller kön, garanterar respekt för individen, karriärmöjligheter, tillhandahållande av arbete efter egen förmåga, en öppen och rättvis bedömning av resultat och lämplig ersättning. Genomförandet av dessa regler uppnås med hjälp av lämpliga förfaranden, legaliserade i företaget och representerar en intressant upplevelse:

1) Programmet "Speak!". Varje anställd kan anonymt skriva ett klagomål och skicka det till den myndighet som ansvarar för att lösa detta problem. Svaret ges inom tio dagar och anonymiteten säkerställs genom att en särskild samordnare från personalförvaltningstjänsten deltar i programmet. Cirka en tredjedel av företagets anställda använder denna procedur varje år.

2) Programmet "Öppna dörrar" ger varje anställd rätt att ansöka till en chef av vilken rang som helst, och han har inte rätt att formellt behandla en anställds problem och sänka sitt "ärende" genom myndigheterna.

3) Intervju "över huvudet" på huvudet. Varje medarbetare bör ha ett samtal med sin chefs chef en gång om året. Och på grund av att initiativet kommer från ledningen, och inte från underordnade, riskerar den anställde inte att bli stämplad som en snickare.

4) Omröstningar allmän åsikt hålls vartannat år, på frivillig basis, och täcker alla aspekter av arbetet från lön och slutar med bedömning av din närmaste chef. Resultaten diskuteras vid ett möte i teamet, där chefen presenterar dem, och även redovisar sitt eget betyg. Därefter tar han tillsammans med underordnade fram en handlingsplan för att eliminera brister och godkänner den med den högre ledningen.

Genomförandet av sådana evenemang gör att IBM är ett av de mest framgångsrika företagen i världen.

En viktig faktor i social motivation är den legaliserade rätten för en anställd att göra ett misstag, eftersom det är inte uteslutet i något arbete. Bara de som inte gör något gör inte fel. Ett ärligt erkännande av ett misstag av en anställd, oavsett befattning, skapar en atmosfär av öppenhet, förtroende och ömsesidig hjälp. Samtidigt kan en alltför frekvent användning av denna rätt till skada för företagets funktioner och aktiviteter väcka frågan om lämpligheten för denna anställd att stanna i sin position eller arbetsplats.

En person har inneboende behov av prestation, självuttryck och framgång, vilket han inser genom att försvara sina intressen i företaget. Men detta under förutsättning att kampens slutmål är att förbättra organisationens arbete. En sådan funktionell konflikt har ett enormt positivt värde, eftersom. som ett resultat paras målen för medarbetaren och organisationen för ömsesidig tillfredsställelse av behov. Företagets personalpolitik bör baseras på principerna om hög moral och moral, eftersom detta kommer att ge en mycket intelligent arbetskraft motiverad att uppnå organisatoriska mål. Detta underlättas också av upprättandet av en enda social status för alla anställda, vilket ger varje anställd lika rättigheter och villkor som andra. Det ska inte finnas någon personlig parkering, speciell dyr utrustning för ledaren och hans elit, en gemensam matsal för all personal är att föredra. Det ska inte finnas några diskriminerande åtgärder avseende kön, ras, nationalitet i förhållande till anställda.

Den viktigaste sociala motivatorn för framgångsrik arbetsverksamhet är tillhandahållandet av arbete till en anställd i enlighet med hans intressen och böjelser, och som bidrar till maximalt avslöjande av hans arbete och kreativa potential. I det här fallet kommer arbetstillfredsställelsen in, en person får möjlighet att använda sina kunskaper och färdigheter, komplicera arbetet, lägga till nya funktioner till det. För att arbetet ska ge tillfredsställelse är det nödvändigt att tillämpa förbättringen av arbetsorganisationen i större utsträckning. Alla vet att yrkets prestige växer i takt med att arbetets komplexitet ökar och möjligheter ges att avslöja individens förmågor. Primitiv teknik, låg nivå av arbetsorganisation, monotoni och rutin utgör ingen positiv motivation för arbetet och är anti-incitament. De leder till låg självkänsla hos den anställde, underutnyttjande av deras arbetskraftspotential.

Ett obekvämt arbetsschema, bristande rättvis fördelning och samarbete mellan enskilda arbetare har också en negativ inverkan på arbetsmotivationen. För att undvika sådana negativa fenomen bör flera krav uppfyllas som avsevärt kommer att öka arbetseffektiviteten.

För det första bör villkoren och resultaten av arbetet tydligt definieras i specifika indikatorer. Specifika uppgifter bör återspeglas i uppdragsbeskrivningen.

För det andra är det nödvändigt att sätta realistiska tidsfrister för att slutföra uppgiften, med hänsyn till produktionsrytmen och den anställdes kapacitet, vilket kommer att minska antalet underbelastningar och nödarbete.

För det tredje är det nödvändigt att utföra direkt och indirekt kontroll över fullgörandet av uppgiften och, baserat på dess resultat, fatta de nödvändiga besluten i tid, inklusive de om motivationen för den anställdes arbetsaktivitet.

En annan viktig motivationsriktning är hanteringen av medarbetarens karriärutveckling. Nyligen har utvecklingen av en icke-specialiserad karriär fått särskild uppmärksamhet, eftersom den moderna ekonomin innebär anställning av en anställd i flera yrken eller specialiteter på grund av den snabbt utvecklande tekniken och produktionstekniken. Utvecklingen av en icke-specialiserad karriär tillåter en anställd att byta jobb och specialisering inom samma organisation, och företaget behåller lojal personal. Samtidigt är produktionsprocessen känd på ett mer mångsidigt sätt, vilket hjälper medarbetaren att avslöja sin potential, att studera produktion från alla håll, att berika honom med nya kunskaper, färdigheter och att känna sig mer trygg i teamet. Detta är en slags lösning på problemet med livslångt anställning på ett företag, vilket skapar en atmosfär av tillit och förtroende för den anställdes framtid, bildar en önskan att arbeta "i god tro".

Ett erkännande för en anställd av möjligheten att utveckla en icke specialiserad karriär motsvarar den verkliga situationen på arbetsmarknaden, när en person till följd av arbetslöshet eller omständigheter tvingas byta flera yrken under sitt yrkesverksamma liv. Detta tillvägagångssätt mjukar upp lösningen av denna fråga och vänder den mot den anställdes intressen.

Tillfredsställelsen av sociala behov tjänas också av professionell befordran av en anställd, vilket är oupplösligt kopplat till tillväxten av materiellt välbefinnande, eftersom varje befordran av en anställd innebär en förändring av hans inkomster. Tillväxten av kvalifikationer och framgångsrik befordran uppför karriärstegen är ett erkännande av medarbetarens meriter i teamet, hans stöd och befordran, och fungerar som de mest kraftfulla faktorerna för social motivation. Samtidigt kan även tjänstens titel spela roll för att anställa anställda eller motverka omsättning. Varje befattning har sin egen kritiska tidpunkt för att räkna arbetade år, varefter arbetskraftens rörlighet uppstår kraftigt om det inte finns utsikter till befordran. För unga specialister är detta vanligtvis tre år, för andra kategorier av arbetare - 4-8 år.

Varje befattning kräver att medarbetaren har en viss nivå Yrkeskvalifikationer. Viljan att ta sig upp på karriärstegen är desto starkare, ju mer arten av det utförda arbetet motsvarar den anställdes personliga intressen, hans förmåga till självbekräftelse och självuttryck i arbetet. Dessa möjligheter bestäms i sin tur av varaktigheten och kvaliteten på utbildningen och avancerad utbildning av den anställde. Därför håller professionell utbildning av anställda på att bli en av de viktigaste sociala motivationsfaktorerna. Många människor börjar arbeta för små pengar för att skaffa sig nödvändiga yrkeskunskaper för praktiskt arbete inom sin specialitet eller för att kunna få utbildning på företagets bekostnad.

För att vara effektiv och konkurrenskraftig bör företagets utbildningspolicy baseras på följande bestämmelser.

För det första bör valet av former för utveckling av företagets personal utföras av ledningen, eftersom organisationens ledning ansvarar för utvecklingen av personalen. Den närmaste chefen för den anställde som skickas för utbildning bör vara direkt involverad i utformningen av utbildningsmål och sedan noggrant övervaka utbildningsprocess medarbetare, utvärdera resultat och fatta beslut om fortbildning. Chefer bör stödja och uppmuntra medarbetare i deras strävan att skaffa ny kunskap.

För det andra måste utbildningsprogram vara förenliga med företagets mål för produktions- och marknadsstrategin.

Regionala särdrag för att göra affärer kommer också att spela en viktig roll: situationen med sysselsättning och specialister på arbetsmarknaden, medelåldern för anställda, relationer med lokala myndigheter, företagets bidrag till den socioekonomiska utvecklingen i regionen. Beroende på kombinationen av dessa externa faktorer kommer målen, utbildningsformerna och anvisningarna för utvecklingen av de anställdas nödvändiga kompetenser att skilja sig åt.

För det tredje utvärderas läranderesultat noggrant.

Uppsättningen av sociala betalningar och förmåner beror på ett antal faktorer: företagets storlek, dess branschtillhörighet, finansiella och ekonomiska situation, fackföreningarnas inflytande, etc. I samband med att minska de offentliga utgifterna för sociala ändamål, sker en förskjutning av fokus för relevanta program till organisationsnivå. Under dessa omständigheter bör staten på alla möjliga sätt stimulera utvecklingen av sociala konsumtionsfonder i organisationer. Skattepolitiken bör här vara huvudinstrumentet.

I organisationer där det finns utvecklade system med olika sociala betalningar och förmåner är omsättningshastigheten låg, anställda är mer lojala mot administrationen, håller fast vid sina arbetsplats. Detta gäller särskilt för högutbildade arbetstagare, eftersom pensioner som till exempel ger en lång arbetslivserfarenhet innebär att det skapas en högutbildad arbetskraft med lång erfarenhet av ett visst yrke, vilket ligger i organisationens intresse.

Volymen av alla betalningar och förmåner från företagsfonder överstiger beloppen för betalningar och förmåner från statliga källor. Behovet för organisationer att kontrollera kostnaderna för ytterligare betalningar har lett till framväxten av flexibla förmånssystem. Poängen med "flexibilitet" är att ett brett utbud av tilläggsbetalningar gör att anställda kan välja de som behövs mer. Förmånssystemet tar alltså till stor del hänsyn till de anställdas nuvarande behov. Samtidigt kan socialtjänsten i organisationen inte individualiseras utan måste vara tillgänglig för alla anställda.

Oavsett om sociala tjänster är avgörande (stöd för försörjning) eller erbjuds för att attrahera kvalificerad personal, blir de en speciell form av deltagande för anställda i företagets ekonomiska framgång. Denna form av frivillig organisation för socialtjänst har sin grund i att inte bara vinstmaximering är målet för entreprenöriell verksamhet, utan också individens sociala utveckling, vilket säkerställer företagets framgång. Av denna anledning behöver frivilliga socialtjänstorganisationer inte direkta bevis lönsamhet. Dessa frivilliga tjänster är en central del av organisationens socialpolitik.

Den traditionella inställningen till tillhandahållande av sociala tjänster är att alla anställda på samma nivå har samma förmåner. Detta tar dock inte hänsyn till skillnader mellan människor. Det upplevda värdet av sociala transfereringar och förmåner beror på faktorer som ålder, kön, civilstånd, familjens storlek, hälsa och så vidare. Så till exempel är människor med stora familjer bekymrade över förmånlig sjukvård, betalning för barns utbildning, äldre - förmåner som ges vid pensionering, unga arbetare - betalning för yrkesutbildning, semester. Och i de fall där båda makarna arbetar på samma företag, ledde det till att de har en standarduppsättning av sociala betalningar och förmåner, de har bara ett behov av de typer som motsvarar familjens behov som helhet. Det fanns ett behov av ett nytt tillvägagångssätt för bildandet av ett socialt paket, som, genom att spara pengar, gjorde det möjligt att tillgodose arbetstagarnas motsvarande behov. Således har kraven i den moderna ekonomin lett till framväxten av systemet "social cafeteria", där den anställde väljer, inom vissa gränser, den uppsättning av socialtjänstprogram och betalningar som är mest relevanta för honom för tillfället, d.v.s. motiverar honom mer.

Detta system föreslogs först av professor Rainer Marr från universitetet i München, som kallade det "cafeteria"-systemet och föreslog följande uppsättning betalningar och förmåner i detta system:

1) Kontant betalning (månatlig/årlig).

Ersättning genom att tillhandahålla ledig tid: - Förtidspensionering; - långtidssemester; - förkortad arbetsvecka; - förkortad arbetstid;

2) Försäkringstjänster.

3) Högre pensionsutbetalningar

Tjänster i materiell form: - fabrikslägenheter; - hemma; - möjligheter till sport; - tjänstebil (inklusive leasing);

4) Deltagande i vinst.

5) Deltagande i ägande

6) Förmånslån till anställda.

Denna uppsättning förmåner kan utökas och kompletteras avsevärt beroende på företagets ekonomiska kapacitet. Detta system fungerar enligt följande. För varje anställd öppnar organisationens administration ett speciellt konto och reserverar en viss summa pengar för att betala för det fastställda beloppet för sociala betalningar och förmåner. Dessutom kan de anställda själva överföra vissa avgifter från sin lön efter överenskommelse med förvaltningen, vilket utökar möjligheterna att få ytterligare typer av socialbidrag. Detta ger den anställde möjligheten att köpa förmånliga förmåner för honom och entreprenören - att strikt kontrollera kostnaderna för sociala förmåner. Företagaren gynnas också av att sociala utvecklingsfonder är skattefria och kan användas för att självfinansiera företaget. Medarbetarcentrerad socialtjänst bör:

Hjälpa till att anpassa de anställdas mål med organisationens mål;

Hjälper till att forma medarbetarens känsla av lojalitet mot organisationen;

Socialt skydda arbetstagaren och komplettera, vid behov, lagligt tillhandahållna sociala tjänster;

Uppmuntra medarbetarens egna initiativ för att lösa sina problem;

Forma och upprätthålla ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat i teamet;

Skapa en positiv bild av organisationen bland anställda och allmänhet.

Även om systemet med att välja sociala betalningar och förmåner under "cafeteria"-systemet har uppenbara fördelar, är det inte utan vissa nackdelar. Till exempel ökar den totala kostnaden för förmåner eftersom de medför ytterligare administrativa omkostnader, men vissa förmåner är billigare (som personalförsäkring) om de tas emot i stora mängder. En annan fråga är behovet av att utbilda arbetstagarna om utbudet av tillgängliga tjänster och deras potentiella värde för arbetstagare idag och i framtiden.

Det bör noteras att systemen för social motivation hos arbetare utvecklas tillsammans med förändringar i ekonomin. De börjar spela en allt viktigare roll för att uppmuntra personalen att arbeta mer effektivt, skapa en känsla av tillhörighet till organisationens liv, tillfredsställelse från arbetet. I detta avseende har hanteringen av social motivation hos anställda blivit en viktig komponent i effektiv personalledning, vilket kräver särskild uppmärksamhet från personalledningsspecialister.

Motivationsstudier gjorda av rekryterings- och konsultbyråer (t.ex. Ernst & Young, Kelly Service) har visat att lönerna är den viktigaste faktorn för ryska arbetare när de söker jobb. Den utsågs till den viktigaste av 79 % av de tillfrågade, följt av jobbinnehåll (67 %) och karriärmöjligheter (53 %). Jämfört med studier av 500 brittiska bankarbetare, byggföretag, företag inom området informationsteknik och försäkringsbolag är listan över motiverande faktorer något annorlunda. Det viktigaste, enligt brittiska arbetare, är arbetet med komplexa projekt(39%), sedan laganda - (21%), den tredje motivatorn är lön - (20%), sedan - tillväxtutsikter (16%). Lönernas höga motiverande roll i Ryssland förklaras just av den sämre ekonomiska situationen i landet jämfört med Storbritannien och många andra västeuropeiska länder. Därför börjar icke-materiella former av incitament i Ryska federationen bara återupplivas.

I Sovjetunionen kallades icke-ekonomiska belöningar moralisk uppmuntran. Denna form var vanlig på 60- och 70-talen, men på nittiotalet föll dess popularitet och upphörde praktiskt taget att användas. Den moraliska uppmuntran för de anställda var hedersstyrelsen, där de främsta arbetarnas namn eller fotografier placerades, hedersbevis, minnesmärken, personlig kvalitetsstämpel m.m. Dessa formulär kan fortfarande användas idag om de är fyllda med nytt innehåll. Således publicerade ZAO Multon, en tillverkare av Dobry-juicer, bilder på företagets anställda med sina uttalanden. Erfarenheterna från välkända amerikanska företag är intressanta. Till exempel, på The Walt Disney Company, på huvudgatan i Disneyland Park, är kaféfönstren tillägnade de mest värdefulla anställda, och på Southwet Airlines har ett specialplan utfärdats för att hedra företagets anställda, där deras namn är förevigad.

Under de senaste åren har incitament förknippade med möjligheten att använda företagets utrustning för att genomföra sina egna projekt, inbjudningar som talare eller föreläsare, samt organisera alla typer av " runda bord» för utbyte och överföring av erfarenheter. Dessa typer av incitament är direkt relaterade till personalens interna ersättningar och är innehållsmässigt en länk mellan intern och extern ersättning.

Erkännande från ledning och kamrater ökar människors tillfredsställelse med sitt arbete, med vistelsen i företaget, med kontakter med omgivningen i en daglig affärsmiljö. Erkännande tillåter en person att tro på företagets tillförlitlighet och stabilitet, att få tillfredsställelse från sin status, från sin position i laget. Slutligen tillåter erkännande alla att känna sin individualitet och sträva efter dess vidare utveckling. Det finns flera former av incitament för anställda.
1. Materiell ersättning för ökade arbetskostnader. De kan utföras i olika formerÅh. Löner, materiella ersättningar kan ske i form av olika typer av provisioner, tillhandahållande av möjligheter att köpa aktier till pari och deltagande i vinst. Typen av materiell ersättning kan vara olika typer av sociala garantier - studieavgifter, Sjukvård, måltider på företagets bekostnad m.m.
2. Kontant belöning för höga resultat arbetskraft, större tekniska och vetenskapliga landvinningar som är av avgörande betydelse för företaget, för förslag relaterade till att förhindra att olika problem uppstår. Priser behöver inte vara stora alls, huvudsaken är oväntad och sådan att alla vet om dem.
3. Marknadsföring. Men det drabbar bara de som gör karriär, och det kan inte bli många av dem på grund av det begränsade antalet lediga platser.
4. Uppmuntra fritid.
5. Offentligt erkännande av teamets och de enskilda anställdas förtjänster genom bred information om dem i storpressen och på speciella montrar, uppvisande av minnesmärken och certifikat, tacksamhetsförklaring vid möten, tilldelning av turistresor, biljetter.
6. Personligt erkännande av företagets eller divisionens ledning.

Här är några användbara tips om effektiv motivation av anställda, som ges av de amerikanska forskarna D. Yankelovich och D. Imerver. De anser att ersättningen bör vara direkt relaterad till aktiviteter som leder till en ökad effektivitet i företaget som helhet. Samtidigt ska varje anställd uttryckligen få "sin" del av det han tjänar. För prestationer som överstiger genomsnittet måste människor uttrycka offentligt påtagligt erkännande. Samtidigt bör anställdas intressekonflikter och deras motsättningar med företagets mål undvikas. Det rekommenderas att uppmuntra underordnade att tillsammans med chefer utveckla de indikatorer som de sedan kommer att utvärderas efter. Men samtidigt bör du inte skapa en betydande klyfta mellan ledningens löften och den faktiska ersättningen till anställda, skapa speciella privilegier för överordnade, öka det redan stora klyftan mellan dem och de som faktiskt utför det dagliga arbetet .

Nyligen, i Ryssland, har bonusmodeller för ersättning implementerats genom att locka anställda:
♦ att delta i inkomst: från inkomstbeloppen betalas varje anställd ersättning, vars belopp bestäms av resultatet av en bedömning av utförandet av produktionsuppgiften av honom (ersättning betalas även när det inte finns någon vinst från produktionsverksamhet);
♦ att ta del av vinster: anställda får en differentierad årlig ersättning från företagens vinster;
♦ till eget kapital: anställda får bonus i form av aktier till nominellt värde.
Under de senaste åren har systemen för gruppbonusar för anställda i samband med en ökning av arbetsproduktiviteten oftast använts:
♦ Scanlon-systemet, enligt vilket en del av det belopp som sparas till följd av en minskning av kostnaden för sålda produkter i andelen arbetskostnader för anställda (jämfört med standarden) fördelas mellan anställda;
♦ Rucker-systemet, som tillhandahåller betalning till anställda av en del av de medel som sparats till följd av en minskning av andelen av de totala arbetskostnaderna i nettoproduktionen mot dess schablonvärde;
♦ ImproShare-systemet, som gör bonusutbetalningar till anställda beroende av deras överuppfyllelse av produktionsstandarder.

Dessutom används individuella bonussystem flitigt, såsom bonusar för felfritt arbete, för innovation, för prestation specifik uppgift(för produktkvalitet, defektminskning, etc.).

För att skapa ett intresse för företagens slutresultat och deras strukturella uppdelningar görs bonusbeloppet för anställda hos många av dem beroende av dessa resultat. Ersättningsbeloppet ökar vanligtvis kraftigt med en ökning av inflytandet på slutresultatet (till exempel från 5-7 % av den fasta delen av lönen för arbetare till 50-120 % för högsta ledningen). I händelse av en försämring av prestationerna ådras de största löneförlusterna av specialister inom den administrativa apparaten och chefer, och ju större desto högre rang.

När man analyserar löneproblemet i samband med bolagiseringen av ryska företag bör följande noteras. Med omvandlingen av ett statligt företag till ett aktiebolag förändras principen om vinstfördelning dramatiskt. Nu bär varje arbetande aktieägare ett verkligt ekonomiskt ansvar för att företaget fungerar framgångsrikt och måste få del av vinsten, främst i form av utdelning, och hans aktier. I detta avseende är det mycket viktigt att tredje parts aktieägare inte tillåter överdriven omfördelning av vinster till förmån för arbetskollektivet, vilket ofta är fallet i privatiserade företag i Ryssland. Sådana företag betalar praktiskt taget inte utdelning, investerar otillräckliga medel i utvecklingen av produktionen, men har en lönenivå som är mycket högre än den som råder i regionen, bygger och säljer bostäder till sina anställda på förmånliga villkor, ger dem mjuka lån, etc.

Men huvudmålet för någon kommersiell organisationär att utvinna vinst i alla deltagares intresse, och arbetskollektivets sociala utveckling och dess stimulans från profit är bara ett av verktygen för att uppnå detta mål.

Inte mindre än viktig poäng- Kardinal förbättring av arbetsransoneringen. Det blev möjligt pga statlig reglering tariffer, där normerna hade funktionen att reglera löner som inte var utmärkande för dem (de utvecklades medvetet underskattade). För att effektivisera lönerna bör de tillämpade produktionsnormerna ses över.

Användningen av eventuella bonussystem bör endast begränsas till de branscher eller yrkesgrupper där de verkligen "arbetar" för att förbättra effektiviteten.

I detta avseende kan vi formulera huvudriktningarna för att förbättra lönerna i privatiserade företag, med hänsyn till rysk ledningspraxis:
Den del av vinsten som går till att stimulera och sociala behov hos teamet bör minskas och kraftigt begränsas. Endast en del av vinsten som erhålls till följd av arbetsproduktivitetens tillväxt bör gå till bonus till personalen för slutresultatet av verksamheten.

Huvuddelen av lönerna för majoriteten av de anställda bör vara den fasta delen (tariff med tillägg). Bonusbeloppet bör vara obetydligt för arbetare (7–10 %) och öka för andra yrkesgrupper i takt med att deras inflytande på slutresultaten ökar (upp till 50–100 % på företagsledningsnivå).

Arbetsreglering borde vara viktigt element och täcka det maximala antalet arbetare och anställda.

"Styva" tariffskalor bör ersättas med "flexibla" sådana, som innehåller flera taxor för varje tariffkategori.

Användningen av eventuella speciella bonussystem (för bränsleekonomi, långvarig drift av verktyg etc.) bör begränsas till de branscher och yrken där de verkligen påverkar ökningen av produktionseffektiviteten, differentiera storleken på bonusarna inom personalgrupperna enl. graden av inflytande hos de anställda.

Företagschefer och deras avdelningar bör stimuleras både nuvarande resultat (vinstmaximering) och långsiktiga resultat (hög effektivitet i framtiden). För att stimulera långsiktiga resultat, rekommenderas att använda tillvalssystemet.

Introduktion

I modern ledning är motivationsaspekter av stor betydelse. Motivation av personal är det viktigaste sättet att säkerställa optimal användning av resurser, mobilisering av befintliga mänskliga resurser. Huvudmålet med motivationsprocessen är att få maximal avkastning från användningen av tillgängliga arbetsresurser, vilket gör att du kan öka företagets övergripande prestanda och lönsamhet.

Utvecklingen av tillämpningen av olika metoder för motivation har visat både positiva och negativa aspekter av deras tillämpning, och detta är en naturlig process, eftersom det i teorin och praktiken för förvaltning inte finns någon idealisk incitamentmodell som skulle uppfylla olika krav. Befintliga modeller för motivation är mycket olika i fokus och effektivitet.

Ledningen för en organisation kan utveckla utmärkta planer och strategier, hitta optimala strukturer och skapa effektiva system för att överföra och bearbeta information, installera den modernaste utrustningen i organisationen och använda den bästa tekniken. Allt detta kommer dock att omintetgöras om medlemmarna i organisationen inte fungerar som de ska, om de inte klarar av sina uppgifter väl, inte beter sig ändamålsenligt i teamet, strävar efter att med sitt arbete bidra till att organisationens mål uppnås och uppfyllandet av sitt uppdrag. . Beredskapen hos en person att göra sitt jobb är en av de viktigaste framgångsfaktorerna för att alla organisationer ska fungera. En person är inte en maskin, han kan inte "slå på" när hans arbete krävs, och "stänga av" när behovet av hans arbete försvinner. Och här "kommer till hjälp" är ett verktyg för att öka effektiviteten i aktiviteten - motivation. Såväl behoven som motivationen hos majoriteten av de anställda behöver studeras och systematiseras.

I Ryssland finns det många problem förknippade med motivationspolitik:

1) problemet med relationer med ledningen,

2) missnöje med lönernas storlek,

3) villkoren för livet och arbetet i allmänhet på företaget.

Det främsta hindret för att lösa dessa frågor är ledningspersonalens ovilja att tänka på levnads- och arbetsvillkoren för människor som direkt skapar vinst. Under marknadsförhållanden bör särskild uppmärksamhet ägnas åt icke-materiella incitament, vilket skapar ett flexibelt system med förmåner för den anställde.

Relevansen av motivationsproblemen ifrågasätts inte av varken vetenskap eller praktik, eftersom inte bara ökningen av den sociala och kreativa aktiviteten hos en viss anställd (chef, arbetare), utan också de slutliga resultaten av verksamheten i företag i olika organisatoriska och juridiska former av ägande, produktion och icke-produktiva verksamhetsområden.

Ämnet för studien är motivering och stimulans av arbetet för organisationens personal.

Målet för studien är Adidas LLC-butiken.

Syftet med detta arbete är att förbättra motivationen för personalen i företaget.

· Begreppet motivation och stimulering av personal; grundläggande begrepp och begrepp om arbetsmotivation;

analysera systemet för motivation och incitament för personal i

1. Motivation och stimulans av arbetet för organisationens personal

1.1 Begreppet motivation och incitament för personalen; grundläggande begrepp och begrepp om arbetsmotivation

Hittills, under påverkan av uteslutande subjektiva förhållanden, har effektiviteten av anställdas aktiviteter, deras sociala och kreativa aktivitet minskat avsevärt under påverkan av ett ineffektivt system för motivation och andra faktorer (politiska, ekonomiska, juridiska, organisatoriska och tekniska). Det är därför som problemet med att utveckla och implementera tekniker och metoder för stimulering och motivation i modern personalledning får mer och mer uppmärksamhet.

Motivation är processen att stimulera en individ eller grupp att vidta åtgärder som leder till att organisationens mål uppnås. Motivation är processen att motivera sig själv och andra att uppnå personliga eller organisatoriska mål.

Motivation har två former:

1) yttre motivation - hur man gör för att "motivera" människor;

2) inre motivation - självgenererande faktorer - som påverkar människor, stödjer vissa åtaganden och uppmuntrar dem att röra sig i en viss riktning.

Effektiv motivation kräver:

1) analysera modellen för den huvudsakliga motivationsprocessen: behov - konsument - handling och påverkan av erfarenhet och förväntningar;

2) att känna till de faktorer som påverkar motivationen - en "uppsättning behov" som initierar rörelse mot mål och under vilka förutsättningar behoven kan tillfredsställas;

3) ta reda på att motivation inte bara kan sträva efter att skapa en känsla av tillfredsställelse och njutning - en ökad dos av det kan leda till självbelåtenhet och tröghet.

Motivationsprocessen börjar med något upplevt ouppfyllt behov. Sedan definieras ett mål som antyder att det för att tillfredsställa behovet krävs något handlingssätt, genom vilket målet och tillfredsställelsen av behovet kan uppnås.

Styrkan i motivationen beror på erfarenhet och förväntningar. Upplevelsen av att minska när man vidtar åtgärder för att tillfredsställa ett behov visar människor att vissa åtgärder hjälper till att uppnå målet. Vissa ger belöningar och vissa kommer att misslyckas, straff. Handlingar som leder till framgångsrikt beteende och belöningar upprepas när behovet uppstår igen. Misslyckanden eller straff tyder på att andra, alternativa sätt att uppnå målet måste sökas. Detta är affektens lag, upptäckt i psykologisk forskning inom ramen för begreppet behaviorism (beteendepsykologi). I vilken utsträckning erfarenhet avgör framtida beteende beror på i vilken utsträckning en person kan känna igen likheterna mellan den tidigare situationen och den nuvarande.

Förväntningspåverkan: människor agerar aktivt när de är säkra på att den valda taktiken kommer att leda till det önskade målet. Förväntningarnas styrka kan baseras både på en objektiv bedömning av sannolikheten för att uppnå målet med hjälp av specifik handlingstaktik och på tidigare erfarenheter, men en person står inför helt nya situationer - under sådana förhållanden kommer motivationen att vara det minsta.

Studiet av mänskligt beteende och mekanismerna för tvång till en viss handling har lett till uppkomsten av begrepp, bland vilka är:

Processteorier om motivation.

Från Maslows hierarkiska teori kan följande urskiljas att det finns ett huvudmönster som är gemensamt för alla människor, vilket uppmuntrar från grundläggande fysiologiska behov att gradvis klättra de hierarkiska stegen till behovet av självförverkligande – människans högsta andliga behov. Maslow identifierar 5 grundläggande nivåer av mänskliga behov-motivationer:

1. Grundläggande fysiologiska behov: mat, vila, tak över huvudet. Ett av de viktigaste sätten att tillfredsställa dem är pengar, höga intäkter. Sålunda är materiella incitament, löner, sociala förmåner medel för att tillfredsställa grundläggande fysiologiska behov,

2. Behovet av trygghet (bevarande av liv, hälsa, framtidstro, pensioner).

3. Behovet av en social gemenskap (att bli accepterad i teamet, att få erkännande, stöd, vänlig attityd hos människor).

4. Behovet av respekt och självrespekt (att uppleva en känsla av självviktighet och nödvändighet för företag, social prestige, önskan att se andras respekt, att ha en hög social status).

5. Behovet av självförverkligande, självuttryck (längtan att förverkliga sina förmågor).

Behoven av en högre nivå blir relevanta om de grundläggande I, II-nivåerna är tillräckligt tillfredsställda.

Det är tillrådligt att peka ut tre huvudnivåer av tillfredsställelse av tillvarons fysiologiska behov: minimal, normal och nivån av lyx.

Miniminivån av tillfredsställelse av existensbehoven (SM) säkerställer en persons överlevnad och möjligheten till uppkomsten av sociala och andliga behov.

Normalnivån (SN) kan definieras både subjektivt och objektivt. I det första fallet är det tillrådligt att överväga den tid då en person är upptagen med att tänka på att tillgodose behoven av mat, kläder, bostad och säkerhet som ett kriterium för att uppnå CH-nivån. För CH-nivån bör denna tid inte överstiga 10 % av den vakna tiden. En objektiv bedömning kan vara konsumentbudgeten, som experter anser vara tillräcklig för denna typ av verksamhet.

D. McKeland utvecklade sin klassificering av behov som motiverar ledare:

1) behovet av att uppnå - hur - behovet av konkurrensframgång;

2) i tillgivenhet (i varma, vänskapliga relationer med andra);

3) vid makten - behovet av kontroll, beroende på vilket behov som råder - kommer en annan typ av ledare att dyka upp.

Till skillnad från Maslow och Mackeland är Herzbergs tvåfaktorsteori baserad på följande antaganden:

1. Vissa arbetsförhållanden, om de saknas, leder till missnöje, men deras närvaro skapar ingen stark motivation. Sådana tillstånd kallas stödjande eller hygieniska.

2. Däremot finns det förutsättningar som skapar en hög motivationsnivå vid deras närvaro. Men deras frånvaro leder inte till starkt missnöje. De kallas motivationsfaktorer.

Det finns andra klassificeringar av mänskliga behov. Vissa författare lyfter fram sådana mänskliga behov som existens, anknytning och tillväxt, andra - prestation, delaktighet och makt. Ytterligare andra erbjuder ett tvåfaktorssystem för att klassificera människors behov, inklusive en kombination av hygieniska och motiverande faktorer för mänskligt beteende. Alla kända system för att klassificera mänskliga behov är i stort sett generella eller till och med villkorade, eftersom de inte tillräckligt tar hänsyn till alla individuella behov hos olika personalkategorier. I princip, som med rätta konstaterats av M.X. Meskon, människor kan hänföras till en eller annan ganska bred kategori, kännetecknad av något behov av en högre eller lägre nivå, men en tydlig hierarkisk struktur på fem nivåer av människors behov, uppenbarligen, existerar helt enkelt inte.

Den teori om behov som föreslagits av Clayton Alderfero utgår från det faktum att mänskliga behov kan grupperas i tre grupper: existensens behov; kommunikationsbehov; tillväxtbehov. Dessa behovsgrupper är ganska tydligt korrelerade med behovsgrupperna i Maslows teori.

De tre behovsgrupperna är ordnade hierarkiskt. Alderfer menade dock att rörelsen går åt båda hållen, och inte bara nerifrån och upp, som i Maslows teori. Upp, om behovet av den lägre nivån inte är tillfredsställt, och ner, om behovet av den högre nivån inte är tillfredsställt.

Närvaron av två rörelseriktningar för att möta behoven öppnar för ytterligare möjligheter att motivera människor i organisationen. Om till exempel en organisation inte har tillräcklig kapacitet för att möta en persons behov av tillväxt, då kan han frustrerad övergå till behovet av kommunikation med ökat intresse. I det här fallet kommer organisationen att kunna ge honom möjligheter att möta detta behov, vilket ökar potentialen för att motivera en viss anställd.

McClellands koncept har blivit utbrett och klassificerar behov enligt följande:

1) behovet av prestation, vilket manifesteras i en persons önskan att uppnå sina mål mer effektivt än han gjorde tidigare;

2) behovet av deltagande, vilket visar sig i form av en önskan om vänskapliga relationer med andra;

3) behovet av dominans, som utvecklas på grundval av lärande, livserfarenhet och består i att en person försöker kontrollera de resurser och processer som sker i hans omgivning.

Om behoven finns hos en person har de en märkbar inverkan på hans beteende, vilket tvingar honom att anstränga sig och vidta åtgärder som bör leda till att dessa behov tillfredsställs. Behov förvärvas under påverkan av livsförhållanden, erfarenhet och träning.

Det bör dock noteras att alla ovanstående modeller och koncept inte är idealiska, och var och en har sina för- och nackdelar, vars studie ägnas åt nästa kapitel i kursarbetet.

Vid rekrytering av personal vill chefen alltid attrahera värdiga och lovande medarbetare vars arbete kommer att ge fördelar och betydande fördelar. För att intressera och behålla människor i ditt team måste du göra det kompetent system sina ekonomiska incitament.

Lagen om ytterligare betalningar till anställda är lakonisk - detta nämns i artikel 129 i Ryska federationens arbetslag, där bonusar och ersättningar ingår i det allmänna lönebegreppet. Uppmuntran av anställdas arbete föreskrivs också i artikel 191 i Ryska federationens arbetslagstiftning, där arbetsgivaren ges fullständig frihet att reglera sådana betalningar genom interna dokument. Med andra ord, bonus är arbetsgivarens rättighet, inte hans skyldighet.

Vad kan vara materiella incitament för personalen

De anställdas arbetskraft är en ganska dyr resurs för alla företag, men dess betydelse i företagets verksamhet kan inte överskattas. En nöjd medarbetare arbetar bättre, är mer produktiv och mer villig att avslöja sin potential – detta kräver genomtänkt stimulans av hans intressen.

Typer av materiella incitament för personal - monetära och icke-monetära. Monetära materiella incitament inkluderar följande former:

1. Lön ().
2. Bonusar och incitament för prestationer i arbete, tilläggsbetalningar, ekonomiskt stöd, ibland en andel i vinst eller aktiekapital.
3. Bidrag och ersättningar (i det här fallet tar staten en aktiv del, försvarar alla typer av garantier för svåra arbetsförhållanden, överskridande av arbetsnormer, typer av arbete, lön, semester, etc.).
4. Lån och förmånslån till personal.

Sammantaget är monetära incitament den ekonomiska motivationen för anställda, eftersom det är tack vare sådan uppmuntran som en persons ekonomiska behov av mat, kläder, hushållsartiklar och bostäder realiseras.

Icke-monetära materiella incitament bygger snarare på arbetarnas moraliska behov. Som ersättning kan du till exempel betala cellulär kommunikation, tillhandahålla gratis måltider, utfärda kuponger till en kurort för hela familjen, tillhandahålla en personlig bil, ge ett gymmedlemskap eller gåvor på viktiga datum. I monetära termer får den anställde inga särskilda betalningar, men de villkor som skapas för hans arbete är ett utmärkt motiv för att öka arbetsproduktiviteten.

Alla dessa metoder för att påverka graden av engagemang hos en anställd i arbetet är effektiva. Men människor är olika - alla har sina egna behov, intressen, interna "hävstänger" till handling. På vissa företag, som en form av materiella incitament, är ett system med böter och straff för olika fel genomtänkt: att komma för sent, röka på arbetsplatsen, förbiseende, underprestationer, etc. Naturligtvis kan sådana åtgärder inte tillämpas på anställdas löner (), men de kan mycket väl åläggas bonusbetalningar (berövande eller minskning av dem).

På vissa företag, som en form av materiella incitament, är ett system med böter och straff för olika fel genomtänkt: att komma för sent, röka på arbetsplatsen, förbiseende, underprestationer, etc.

Förordning om materiella incitament för anställda

Att uppmuntra anställda är en frivillig fråga för arbetsgivaren, men förekomsten av sådana betalningar förutsätter skapandet och godkännandet av ett internt dokument som återspeglar en personalincitamentpolicy. Bestämmelsen om ekonomiska incitament bör omfatta:

1. Allmän information om företaget, begrepp som används i texten, personal och syften med att skapa dokumentet.
2. Information om till vem, för vilka meriter och med vilken frekvens utmärkelserna delas ut. Du kan tilldela personal till avdelningar, verkstäder, avdelningar, grupper - beroende på detaljerna i företagets verksamhet. Bonusar kan baseras på resultatet för året, kvartalet, månaden, mängden utfört arbete, etc. - Detta måste också specificeras.
3. Metod för att bestämma premiebeloppet. Eller en indikation på att detta belopp bestäms av ledningen beroende på omständigheterna och inte är begränsat.
4. Förfarandet för att godkänna bonusar och avdrag (om de tillhandahålls på företaget).
5. Slutbestämmelser. Här kan du ange vem som är ansvarig för att övervaka genomförandet av denna förordning.

Föreskriften undertecknas av ledningen och kommuniceras till anställda. Dess närvaro på företaget höjer naturligtvis arbetsgivarens status inför personalen, eftersom det inte finns någon spänning i laget, det finns tydlighet, transparens och förutsägbarhet i betalningarna. Var och en av de anställda vet vad och i vilken utsträckning han behöver prestera för att få bonus. Det är bättre att göra ändringar i föreskrifterna genom en utfärdad order.

Incitamentbetalningar i dokument

Utöver föreskrifterna om materiella incitament för företagsanställda bör information om eventuella bonusar och tilläggsbetalningar nämnas i anställningsavtal med varje anställd () och i eventuellt kollektivavtal.

Bonus eller incitamentslönetillägg - inkomst för en anställd för vilken inkomstskatt betalas med 13% (), innehållen av arbetsgivaren. Försäkringsavgifter till PFR, FSS och MHIF för dessa betalningar till förmån för personal debiteras också, på grundval av artikel 7 i federal lag nr 212-FZ.

Bonus eller stimulerande lönetillägg - inkomst för en anställd, på vilken inkomstskatt betalas med 13%.

Själva bonusen betalas ut på grundval av de föreskrifter som utvecklats av företaget - en gång i månaden eller ett år, baserat på resultaten av det utförda arbetet eller stängningen av projektet. Bonusfonden ingår i lönefonden och beaktas i kostnaden för varor, arbete och tjänster som arbetskostnad (). Detta kräver dock dokumentation av sådana utgifter (anteckningar om arbete, kollektivavtal, förordningar, order).

Förbättring av systemet för materiella incitament

För att systemet med bonusar och incitament för personal som du har tänkt och godkänt verkligen ska fungera, motivera människor att arbeta mer fruktbart, följ några regler:

1. En anställds arbete måste utvärderas objektivt - ersättningen måste vara lämplig och tillräcklig för hans bidrag till det totala resultatet, betydande och rättvis.
2. Arbetstagaren ska vara medveten om hur hans arbete kommer att utvärderas och vilken ersättning han kommer att få.
3. Den anställde ska belönas i tid.

Om det finns en tryckande atmosfär i laget, fientlighet, spänning, ompröva ditt system av materiella incitament. Du kan locka en erfaren HR-chef (eller till och med en psykolog) till ditt team och anförtro honom detta arbete.

Väsentliga incitament för personalen kan uttryckas i monetär och icke-monetär form, i form av bonusar, incitament, bidrag, ersättningar, förmåner och olika bonusar. Utvecklande det nuvarande systemet bonusar till anställda, höjer du potentialen i ditt företag, ökar arbetsproduktiviteten och tar dig själv som arbetsgivare till en kvalitativt ny nivå.

forskning, och inte på pedagogisk skicklighet.

Det moderna allmänna utbildningssystemet befinner sig i ganska svåra förhållanden. miljö som kräver strategisk ledningsförmåga från ledaren. Chefen för det moderna utbildningssystemet måste vara flexibel och kombinera egenskaperna hos en lärare och en chef.

Hantering av det moderna utbildningssystemet kräver stor ansträngning från ledarens sida. Stilen på hans ledarskap avgör till stor del framgången eller misslyckandet för hela institutionen. Som i vilken organisation som helst, påverkas stilen av den yttre miljöns egenskaper och organisationskulturen i själva organisationen.

LITTERATUR

1. Durkheim E. Sociology of Education /

E. Durkheim. - M., 1996.

2. Skolledning: teoretisk grund och metoder / Ed. MOT. Lazarev. -M., 1997.

3. Drucker P. Effektiv förvaltning / P. Drucker. - M., 2001.

4. Ledning i skolledning / Ed. T.I. Shamova. - M., 1992.

5. Shamova T.I. Forskningsupplägg inom skolledning / T.I. Shamov. - M., 1992.

6. Tretyakov P.I. Utövandet av modern skolledning / P.I. Tretjakov. -M., 1995.

7. Ushakov K.M. Organisationskultur: koncept och typologi / K.M. Ushakov // Direktör för skolan, 1995. - Nr 2.

8. Ushakov K.M. Organisationskultur: en nivåmodell för bedömning / K.M. Ushakov // Direktör för skolan, 1995. - Nr 3.

9. Sobkin V.S. Utbildningssociologi / V.S. Sobkin. - M., 1994.

10. Egorshin A.P. Ledning, marknadsföring och utbildningsekonomi / A.P. Egorshin, V.A. Kruchinin, T.V. Talnikov. - N. Novgorod, 2001.

11. Grigoryan V.G., Toporovsky V.P. Grunderna i förvaltningen. Pedagogisk ledning / V.G. Grigoryan, V.P. Toporovsky. - SPb., 1999.

O.V. Lobtsova, Art. lärare vid institutionen

State Medical University och P, ChitGU

STIMULERING AV ANSTÄLLDA

Vetenskapliga intressen: statlig och kommunal ledning, problem med att stimulera de anställdas arbete, statlig politik på området sociala relationer och arbetsrelationer.

Artikeln diskuterar några förhållningssätt till definitionen av begreppet "arbetsincitament", funktionerna och typerna av incitament, kraven på organisationen av arbetsincitamenten. Lönernas väsen och funktioner som grund för att stimulera arbetskraft beaktas och olika tillvägagångssätt för att bestämma löner i historisk utveckling beskrivs. Arbetet ägnar särskild uppmärksamhet åt lönernas stimulerande roll och några av de problem som uppstår inom löneorganiseringsområdet ■

O.V. Lobtsova, Chita State University NÅGRA ASPEKTER PÅ ARBETARES ARBETSSTIMULERING

Artikeln handlar om några förhållningssätt till begreppet "arbetsstimulering", funktioner och typer av stimulering, krav på organisering av arbetsstimulering. Artikeln betraktar lönens väsen och funktioner som en grund för arbetsstimulering; den beskriver också olika förhållningssätt till begreppet "lön" i historien. Artikeln ägnar mycket uppmärksamhet åt lönens stimulerande roll och några problem med löneorganisationen ■

Grunden för alla samhällen är motiven som uppmuntrar människor att arbeta. Under förhållanden marknadsrelationer helheten materiella behov och intressen återspeglar människors önskan att bättre tillfredsställa sina vardagliga behov. Intressen är nära förknippade med det mänskliga samhällets framväxt och fungerar som incitament för utveckling i alla dess stadier.

För ett korrekt utnyttjande av intressens stimulerande effekt har enligt V.K. Fedinin, vissa former och metoder för motivation behövs. Om intresset inte stöds av ett lämpligt incitament kommer den anställde inte att vara intresserad av att uppnå ett visst resultat. Därför är en av uppgifterna för alla företag och staten som helhet att skapa en adekvat mekanism för att stimulera arbetskraft.

Bland forskare finns det ingen enskild syn på definitionen av begreppet "stimulering av arbete". Professor N.A. Volgin menar att ett incitament är "en impuls att handla, vars orsak är ett intresse (materiellt, moraliskt, personligt, kollektivt eller offentligt) som en form av att uppfylla behov".

O.S. Vikhansky och A.I. Naumov-stimulering kallas yttre motivation, där en persons aktivitet är under påverkan av motiv som härrör från öppna

interaktion mellan en person och en uppgift, när den yttre miljön orsakar motiv som får en person att lösa ett problem.

Enligt A.Ya. Kibanov, motivation och stimulering, som metoder för arbetsledning, är motsatta i riktning: "motivation syftar till att förändra den befintliga situationen, stimulering syftar till att konsolidera den, men samtidigt kompletterar de varandra".

G.P. Shabanova menar att processen att använda olika incitament för att motivera människor är stimulering, d.v.s. ett av de sätt på vilka motivation kan utövas.

T.D. Makarenko betraktar stimulering som en process av extern påverkan på alla sociala system, oavsett om det är en person eller ett team.

Som du kan se finns det olika tillvägagångssätt för att bestämma essensen av incitament, men de har det gemensamt att incitament är externa hävarmar för inflytande på den anställde, utformade för att intressera honom för att uppnå de resultat som arbetsgivaren vill få.

Enligt vår åsikt är stimulering av arbetskraft en uppsättning ekonomiska, organisatoriska och sociopsykologiska hävstänger som påverkar en anställd, med hänsyn till dennes interna incitament och

syftar till att säkerställa personalens intresse för arbetsresultat som motsvarar organisationens mål, med följande funktioner:

Ekonomisk - uttrycks i det faktum att stimuleringen av arbetskraft bidrar till en ökning av produktionseffektiviteten, vilket uttrycks i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten;

Moraliska - incitament att arbeta bildar en aktiv livsposition, ett mycket moraliskt socialt klimat i samhället, och det är nödvändigt

dimo att ta hänsyn till traditioner och historiska erfarenheter;

Socialt - genom en annan inkomstnivå, som till stor del beror på incitamentens inverkan på olika människor, formas samhällets sociala struktur.

Att tala som ett av sätten för förvaltning, stimulering av arbetskraft

innebär användning av olika former och metoder för reglering av arbetsbeteende. Stimulering delas in i material och icke-material (se diagram

STIMULERING

Monetär

Lön

Vinstavdrag

Tilläggsavgifter

Bidrag

Mjuka lån

MATERIAL

social:

Honung. service

Försäkring

Kuponger

Näring

Transportbetalningsfunktion:

Förbättra organisationen av arbetet

Förbättring av arbetsvillkor

icke-monetära

IMMATERIELLA

social

psykologisk:

Allmän acceptans

Ökar prestige

kreativ:

Träning

Praktikplatser

Affärsresa

fritid:

Ytterligare ledighet och dagar

Flexibel arbetstid

System av typer av incitament

Den första gruppen av incitament inkluderar monetära (löner, bonusar, etc.) och icke-monetära (kuponger, gratis behandling, transportkostnader, etc.). Den andra gruppen av incitament inkluderar sociala (arbetets prestige, möjligheten till professionell

och karriärtillväxt), moralisk (respekt från andra, utmärkelser) och kreativ (möjligheten till självförbättring och självförverkligande).

karaktäristiskt drag incitament är en betydande ökning av premiernas roll. Samtidigt, för-

Uppdraget fungerar inte bara som ett medel för att höja lönerna, utan också som en form av erkännande av en enskild arbetares förtjänster i utvecklingen av den sociala produktionen.

Världserfarenheten visar att formerna för moralisk uppmuntran ständigt måste förbättras för att inte bli vardagliga och inte försämras.

Materiella och moraliska incitament utesluter inte, utan kompletterar varandra. Nyckeln till framgången och effektiviteten av en sådan kombination bör vara korrekta formulär deras interaktion, och detta är möjligt om alla ekonomiska frågor löses utifrån samhällets, kollektivets och individens intressen.

Enligt S. A. Shapiro finns det vissa krav för organisationen av arbetsincitament:

Komplexitet innebär enheten av moraliska och materiella, kollektiva och individuella incitament, vars värde beror på systemet med tillvägagångssätt för personalhantering, företagets erfarenhet och traditioner;

Differentiering innebär ett individuellt förhållningssätt för att stimulera olika skikt och grupper av arbetare;

Flexibilitet och effektivitet manifesteras i den ständiga revideringen av incitamenten beroende på de förändringar som sker i samhället och teamet.

Vi anser att det är nödvändigt att komplettera denna lista med ytterligare ett krav - detta är ett samband med resultaten av arbetet och prestationerna för en person i en organisation. Sålunda är praxisen att dela ut bonusar som utfärdas i samband med helgdagar som används i förvaltningsorganen proportionell mot lönerna för anställda och inte har något samband med arbete, stryker alla motiverande effekter av denna typ över.

belöningar.

De allra flesta specialister inom arbetsrelationer anser att monetära incitament, nämligen löner, är grunden för att stimulera arbetskraft.

Lönerna är den viktigaste delen av systemet för ersättning och incitament för arbete, ett av verktygen för att påverka effektiviteten i en anställds arbete. Utförandet av löner som en stimulerande funktion är en allmänt accepterad synpunkt, men kärnan i detta incitament har olika tolkningar.

Utvecklingen av begreppet "lön" bör spåras:

ILO-konvention nr 95 (1949): Löner är all ersättning eller inkomst som beräknas i pengar och som fastställts genom avtal eller nationell lag, som en arbetsgivare i kraft av ett skriftligt eller muntligt anställningsavtal betalar för arbete som antingen utförs eller bör utföras, eller för tjänster som antingen tillhandahålls eller ska tillhandahållas;

D. Riccardo (1955): löner - priset på arbete, beroende på kostnaderna för försörjningsmedlen och fluktuationer i utbud och efterfrågan;

K. Marx (1963): löner är det monetära uttrycket för arbetskraftens värde och pris;

N.M. Rimashevskaya (1972): lönerna representerar arbetarens andel av samhällets totala produkt, som han får i ordningsföljd fördelad efter arbete;

P.F. Petrochenko (1978): löner - en del av nationalinkomsten i monetära termer, som tilldelas av staten för att tillgodose arbetarnas och anställdas personliga behov, fördelas mellan

mi i enlighet med kvantiteten och kvaliteten på förbrukat arbete;

MOT. Bogatyrenko (1984): löner - andelen arbetare och anställda uttryckt i pengar i fonden för individuell konsumtion av nationalinkomsten, som utgör huvudformen för den nödvändiga produkten och fördelas i enlighet med kvantiteten och kvaliteten på arbetskraft som förbrukas av dem i social produktion;

EN. Rofe (1999): löner - mängden medel som betalas för det utförda arbetet, grunden för att bestämma vilket som är priset på arbete;

OCH JAG. Kibanov (2002): löner är priset för arbete på arbetsmarknaden, vars materiella och materiella förkroppsligande är kostnaden för varor (livsmedel och icke-livsmedelsprodukter), tjänster, skatter och andra betalningar som säkerställer reproduktion av arbetskraft, tillfredsställelse av fysiska och andliga behov som mest den anställde och hans familjemedlemmar;

Federal lag nr. 197 (2002): löner - ersättning för arbete beroende på den anställdes kvalifikationer, komplexiteten, kvantiteten, kvaliteten och villkoren för det utförda arbetet, samt kompensation och incitamentsbetalningar.

arbetslagstiftning RF (2004): löner - ett system av relationer relaterat till att säkerställa att arbetsgivaren upprättar och genomför betalningar till anställda för deras arbete i enlighet med lagar, andra reglerande rättsakter, kollektivavtal, avtal, lokala bestämmelser och arbetsavtal.

Analysen av de listade tillvägagångssätten för att bestämma kärnan i löner gör att vi kan dra följande slutsatser:

vatten: lönernas karaktär är ganska komplicerad och därför är förekomsten av många definitioner av denna kategori mycket motiverad. Var och en av dem är legitima, men kännetecknar bara vissa aspekter av konceptet som avslöjas. Baserat på det ovanstående kommer vi att försöka ge följande definition: löner är mängden medel uttryckt i monetära termer, vilket återspeglar kvaliteten, kvantiteten och komplexiteten hos det förbrukade arbetet och är kostnadsekvivalenten med mängden levnadsmedel som krävs för att reproduktionen av arbetskraften i förhållande till marknadsförhållandena.

Lönernas huvudsakliga funktion är att uppmuntra anställda att effektivt arbete. Lön är en stimulansfaktor om:

Det är unikt relaterat till resultatet av det utförda arbetet;

Lönerna är nära relaterade till arbete över tid, d.v.s. det bör inte vara långa intervall mellan utförandet av arbetet och dess betalning;

Löner ökar faktiskt, inte symboliskt, en arbetares inkomst

Mot bakgrund av det anförda är uppgifterna för att organisera ett lönesystem på ett företag att differentiera lönerna, vilket dels ska uppmuntra de anställda att arbeta effektivt, dels vara ekonomiskt motiverade efter värdet av resultatet av deras arbete.

Enligt Yu.P. Kokin, den stimulerande funktionen av löner manifesteras i bildandet av ett visst produktionsresultat för arbetsgivaren från användningen av den arbetskraft som förvärvats av honom, d.v.s. tillåter honom att så småningom

att få den förväntade vinsten eller bruttoinkomsten, för den anställde - att bilda ett intresse för produktivt arbete.

Så, R.A. Yakovlev skriver: "ett incitamentssystem bör betraktas som ett ersättningssystem som ger, under specifika produktionsförhållanden, den optimala lösningen av två uppgifter: att uppnå de indikatorer på arbetsaktivitet som krävs för arbetsgivaren och att ge arbetstagaren förutsättningar för självförverkligande i processen för arbetsverksamhet på grundval av personligt intresse för detta. Forced, å andra sidan, syftar till att uppnå de indikatorer som arbetsgivaren ställt upp på en tillräckligt hög (hård) nivå och tillåter inga nedåtgående avvikelser. Om så sker anses arbetstagaren inte uppfylla arbetsgivarens krav.

I samband med omstruktureringen av ekonomiska, politiska och ideologiska relationer i samband med övergången till en marknadsekonomi är frågan om löneorganisation av särskild relevans.

Bland de viktigaste problemen inom löneorganisationens område, enligt sådana vetenskapsmän som N.A. Volgin och R. A. Yakovlev, är:

Utveckling av en ny förståelse av lönernas väsen;

En tydlig definition av minimilönens natur, dess nivå, dynamik och reglering som grund för att bygga hela systemet med lönedifferentiering i termer av komplexitet och arbetsvillkor;

Sök optimal kombination centraliserad reglering av löner med utvidgning av företagens rättigheter på löneområdet;

Utveckling av grunderna för kollektivavtalsreglering av arbetsrelationer i allmänhet och relationer för fördelning efter arbete, i synnerhet.

Enligt vår mening finns det flera viktigare problem, varav ett är relaterat till den statliga regionala löneregleringen. Systemet för zonindelning av Ryska federationens territorium i fem zoner, beroende på graden av obehag, bedömd av naturliga och klimatiska,

ekonomisk-geografiska, sociopsykologiska förhållanden och andra faktorer, kräver anpassning. Detta problem tas upp i sina arbeten av sådana specialister från ministeriet för arbete och social utveckling i Ryska federationen som M. Suslova och L. Shirokova.

Mer V.I. Lenin skrev att staten själv i sin verksamhet inte bara övertygar, utan också belönar bra arbetare de bästa förutsättningarna liv. För vad det är bara nödvändigt att introducera denna idé bredare, för att sätta detta arbete mer praktiskt på plats.

Det bör noteras att systemet med statlig regional reglering bildades tillbaka i villkoren för en planerad ekonomi och tog hänsyn till tre huvudfaktorer som har förlorat sin relevans idag:

1) Skillnader i behoven hos befolkningen som sysselsätts i arbete av samma svårighetsgrad och komplexitet;

2) skillnader i nivån på konsumentpriserna per region;

3) behovet av att locka befolkningen till områden i landet som upplever brist på arbetskraft.

Enligt Simons teori om stimulering

lah och bidrag, varje individ har ett stort antal behov som han försöker tillfredsställa. Det är viljan att tillfredsställa dem som driver individen att arbeta. Från arbetsaktivitet får den anställde positiva impulser, såsom löner, prestige, respekt, trygghet etc. Många individer, med hänsyn till de växande incitamenten, är beredda att öka sin arbetsinsats för att sedan tillgodose sina behov på en högre nivå, med fler medel till sitt förfogande.

Arbetskraftsincitamenten bör således organiseras på ett sådant sätt att löneutvecklingen säkerställs i enlighet med storleken på den ekonomiska effekten, d.v.s. Lönerna måste inte bara motsvara kostnaderna utan också till dess resultat.

Analysen visar att lönerna faktiskt intar en betydande plats i systemet med arbetsincitament. För vissa kategorier av arbetstagare (inom områdena utbildning, sjukvård, kultur och idrott) är det dock inte lönerna som är av största vikt, utan arbetets sociala betydelse, innebörden och innehållet i det utförda arbetet. Sådana människor har ett komplex av moraliska incitament (tilldelning med order och medaljer, certifikat och diplom, tilldelning av hedersbetygelser

titlar, pressbevakning etc.) inspirerar dig att arbeta.

Det bör noteras bristen på pågående forskning om problemen med moraliska incitament, vilket förmodligen beror på den ökande rollen av materiellt välbefinnande i den moderna världen.

LITTERATUR

1. Volgin N.A. Lön: produktion, social sfär, public service / N.A. Volgin. - M.: Examen, 2004.

2. Kokin Yu. Grunderna i politiken för inkomst och löner för framtiden / Yu. Kokin // Människan och arbetet. - 2001. - Nr 1.

3. Makarenko T.D. Problem med att bilda en marknadsmekanism för att reglera löner / T.D. Makarenko. - Irkutsk: IGEA, 1998. - 125 sid.

4. Organisatorisk personalledning: lärobok / red. OCH JAG. Kibanova. - 3:e uppl., tillägg. och omarbetat. - M.: INFRA-M, 2005. -638 sid.

5. Fedinin V.K. Förhållandet mellan materiella och moraliska incitament för arbete / V.K. Fedinin. - M.: Ekonomi, 1971. - 44 sid.

6. Shapiro S.A. Motivation och stimulans av personal / S.A. Shapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 sid.

7. Yakovlev R.A. Begreppet lönereform / R.A. Yakovlev. - M.: Research Institute of Labor, 1998. - 125 sid.