Egenskaper för kostnadshanteringssystemets funktion. Allmänt kostnadshanteringssystem

I den ekonomiska litteraturen och i praktiken används, tillsammans med termen "kostnader", såsom "utgifter", även "kostnader". Dessutom tolkar många författare dem som synonymer och skiljer inte mellan dessa tre begrepp. Samtidigt finns det skillnader.

Kostnader är de faktiska eller uppskattade kostnaderna för företagets finansiella resurser. Kostnader i ordets bokstavliga mening är en uppsättning av rörelser av finansiella resurser och hänvisar antingen till tillgångar om de kan generera inkomster i framtiden, eller till skulder om detta inte sker och företagets behållna vinst för rapporteringen period minska.

Utgifter är de finansiella kostnaderna för att tjäna inkomster under en given period. Begreppet utgifter är redan begreppet kostnader: det innebär endast specifika betalningar under en viss period. Kostnader orsakas av kostnader hänförliga till produktionskostnaden och betalningar från företagets vinst. Till exempel är resekostnader, gästfrihetskostnader inkluderade i kostnaderna inom de gränser som godkänts av Ryska federationens finansministerium, utöver normerna - betalas från vinst.

Kostnader karakteriserar i monetära termer mängden resurser som används för vissa ändamål och omvandlas till produktionskostnad.

För att skilja mellan utgifterna för denna period och de kostnader som uppstår i samband med dem, noterar vi följande:

kostnaderna för innevarande år är också företagets kostnader för detta år;

utgifter som uppkommit före innevarande år blir utgifter för det året och visas som tillgångar i början av året;

Innevarande års kostnader kan vara framtida års kostnader och kommer att redovisas som tillgångar i slutet av innevarande år.

Idén om företagskostnader bygger på tre viktiga bestämmelser.

Kostnaderna bestäms av resursanvändningen, vilket speglar hur mycket och vilka resurser som läggs på produktion och försäljning av produkter.

Volymen av resurser som används kan presenteras i fysiska och monetära enheter, men i ekonomiska beräkningar tar de till det monetära uttrycket av kostnader.

Definitionen av kostnader är alltid korrelerad med specifika mål, mål, d.v.s. mängden resurser som används i monetära termer beräknas för en specifik funktion eller produktionsenhet i företaget.

Ryska federationens regerings dekret av den 5 augusti 1992 nr 552 fastställde sammansättningen av kostnaderna för produktion och försäljning av produkter som ingår i kostpriset när företagets ekonomiska resultat bildades.

Ämnet för ledning i den disciplin som studeras är kostnaderna för företaget i all sin mångfald.

Kostnadsfunktioner

1) Dynamism. Kostnader är i ständig rörelse, förändring. Under marknadsförhållandena för förvaltning förändras priserna på inköpta råvaror och material, komponenter, tariffer för energibärare och tjänster ständigt. Produkterna uppdateras, förbrukningsnivåerna för material och arbetskostnader revideras, vilket återspeglas i produktionskostnaden och kostnadsnivån. Därför är hänsynen till kostnader i statik mycket villkorad och återspeglar inte deras nivå i verkliga livet.

2) Olika kostnader kräver användning av ett brett utbud av tekniker och metoder för att hantera dem. Variationen av kostnader avslöjas i deras klassificering, som för det första gör det möjligt att identifiera graden av påverkan av individuella kostnader på företagets ekonomiska resultat, för det andra att bedöma möjligheten att påverka nivån på vissa typer av kostnader, och, slutligen att tillskriva produkten endast de kostnader som är nödvändiga för dess tillverkning och försäljning. Inte mindre viktigt och svår uppgift- korrekt fördelning av kostnader till produktionsenheter och vissa typer av verksamheten i företaget.

Tredje kostnadsfunktion är svårigheter att mäta dem, redovisning och utvärdering. Det finns inga absolut exakta metoder för mätning och redovisning och kostnader.

Det fjärde särdraget är komplexiteten och inkonsekvensen av kostnaders inverkan på det ekonomiska resultatet. Det är till exempel möjligt att öka ett företags vinst genom att minska de nuvarande produktionskostnaderna, vilket dock säkerställs genom en ökning av kapitalkostnaderna för FoU, utrustning och teknik. Höga vinster från produktionen av produkter minskar ofta avsevärt på grund av höga kostnader för bortskaffande av dem etc.

Kostnadshantering i företaget är utformad för att lösa följande huvuduppgifter:

Rollavslöjande kostnadshantering som en faktor för att förbättra det ekonomiska resultatet;

fastställande av kostnader för de huvudsakliga ledningsfunktionerna;

beräkning av kostnader för företagets produktionsenheter;

kalkyl nödvändiga kostnader per produktionsenhet;

utarbetande av en informationsbas som gör det möjligt att uppskatta kostnaderna för att välja och fatta affärsbeslut;

upptäckt tekniska sätt och medel för att mäta och kontrollera kostnader;

söka efter reserver för att minska kostnaderna i alla led produktionsprocess och i företagets alla produktionsavdelningar;

val av kostnadsransoneringsmetoder;

val av kostnadshanteringssystem, lämplig företagsarbete.

Uppgifterna för kostnadshantering bör hanteras i ett komplex. Endast detta tillvägagångssätt bär frukt, vilket bidrar till en kraftig ökning av företagets ekonomiska effektivitet.

Kostnadshanteringsfunktioner.

Kostnadshantering i ett företag inbegriper utförandet av alla funktioner som är inneboende i hanteringen av något objekt, dvs. utveckling och genomförande av beslut, samt kontroll över deras genomförande. Kostnadshanteringsfunktioner implementeras genom ledningscykelns delar: prognoser och planering, organisation, samordning och reglering, aktivering och stimulering av implementering, redovisning och analys.

Utförandet av kontrollfunktioner i sin helhet på alla delar utgör cykeln av påverkan av kontrolldelsystemet (kontrollobjektet) på det kontrollerade delsystemet (kontrollobjektet).

Ämnen för förvaltning kostnaderna är cheferna och specialisterna för företaget och produktionsenheterna (produktion, verkstäder, avdelningar etc.) Individuella funktioner och kostnadshanteringselement utförs av företagets anställda direkt eller med deras aktiva deltagande. Till exempel påverkar avsändaren koordineringen och regleringen av produktionsprocessen, och följaktligen produktionskostnaderna; revisorn utför kostnadsredovisning m.m.

Styr objektär kostnaderna för utveckling, produktion, försäljning, drift och avyttring av produkter.

Det allmänna schemat för interaktion mellan kostnadshanteringsfunktioner i företaget visas i fig.

Kostnadshantering är inte ett mål i sig, men det är absolut nödvändigt för ett företag att uppnå ett visst ekonomiskt resultat, för att öka arbetseffektiviteten.

Kostnadsstyrningsfunktioner är primära i förhållande till produktionen, d.v.s. för att uppnå ett visst produktionsmässigt, ekonomiskt, tekniskt eller annat resultat måste man först göra kostnader. Därför är målet med kostnadshantering att uppnå företagets avsedda resultat. på det mest ekonomiska sättet.

Prognos- och planeringskostnader Den är uppdelad i långsiktig (i stadiet av långsiktig planering) och aktuell (på stadiet för kortsiktig planering).

Uppgiften med långsiktig planering är att förbereda information om de förväntade kostnaderna för utvecklingen av nya försäljningsmarknader, organisationen av utvecklingen och lanseringen av nya produkter och ökningen av företagets kapacitet. Detta kan vara kostnaden för marknadsundersökningar och FoU, kapitalinvesteringar.

Nuvarande planer specificerar genomförandet av företagets långsiktiga mål.

Om noggrannheten i den långsiktiga kostnadsplaneringen är låg och påverkas av inflationsprocessen, konkurrenternas beteende, statlig politik inom området för ekonomisk förvaltning av ett företag och ibland force majeure, då kortsiktig kostnadsplanering, vilket återspeglar den närmaste framtidens behov, är mer exakt, eftersom det motiveras av årliga, kvartalsvisa beräkningar.

Organisation - en väsentlig del av effektiv kostnadshantering. Den fastställer hur företaget hanterar kostnader, d.v.s. vem gör det, i vilka termer, med hjälp av vilken information och vilka dokument, på vilka sätt. Ursprungsorterna för kostnaderna, centra för ansvar för deras efterlevnad bestäms. Ett hierarkiskt system av linjära och funktionella relationer mellan chefer och specialister som är involverade i kostnadshantering håller på att utvecklas, vilket bör vara förenligt med företagets organisations- och produktionsstruktur.

Kostnadssamordning och kontroll innebär att jämföra faktiska kostnader med planerade, identifiera avvikelser och vidta snabba åtgärder för att eliminera dem. Om det visar sig att förutsättningarna för genomförandet av planen har förändrats, justeras de kostnader som planeras för dess genomförande. Tidig samordning och reglering av kostnader gör det möjligt för företaget att undvika allvarliga störningar i genomförandet av den planerade ekonomiska prestationen.

Aktivering och stimulering innebära sökandet efter sådana sätt att påverka deltagarna i produktionen som skulle uppmuntra dem att följa de kostnader som fastställs i planen och hitta sätt att minska dem. Ett sådant tillvägagångssätt kan motiveras av både materiella och moraliska faktorer. Incitament för efterlevnad och kostnadsbesparingar bör inte ersättas med straff för överutgifter. I det här fallet kommer de anställda att göra huvudansträngningen för att utmana nivån på planerade kostnader, för att överskatta den. Då kommer det att bli en svår uppgift att uppnå företagets huvudmål - att få maximal vinst genom att minska kostnaderna.

Bokföring som en del av kostnadshanteringen är nödvändig för att förbereda information för att kunna fatta rätt affärsbeslut. Till exempel, när man bedömer värdet på varulager, fastställs de uppkomna kostnaderna genom produktionsredovisning, och information om företagets faktiska resultat och alla dess produktionskostnader tillhandahålls av boken. bokföring. Produktionsredovisning ingår i förvaltningsredovisningssystemet, vilket gör att du kan kontrollera kostnaderna och besluta om deras lämplighet.

Kostnadsanalys, som är en del av kontrollfunktionen, hjälper till att utvärdera effektiviteten av att använda alla företagets resurser, identifiera reserver för att minska produktionskostnaderna, samla in information för att förbereda planer och anta rationella ledningsbeslut inom kostnadsområdet.

Kontroll (övervakning) funktioner i kostnadshanteringssystemet ger feedback, jämförelser av planerade och faktiska kostnader. Kontrollens effektivitet bestäms av korrigerande förvaltningsåtgärder som syftar till att bringa faktiska kostnader i linje med planerade eller att förfina planer om dessa inte kan uppfyllas på grund av en objektiv förändring av produktionsförhållandena.

Så kostnadshantering är en dynamisk process som inkluderar förvaltningsåtgärder, vars syfte är att uppnå ett högt ekonomiskt resultat för företaget.

Principer för kostnadshantering.

De grundläggande principerna för kostnadshantering har utvecklats av praktiken och går ner till följande:

ett systematiskt tillvägagångssätt för kostnadshantering;

enhet av metoder som praktiserats på olika nivåer kostnadshantering;

kostnadshantering i alla stadier av produktens livscykel - från skapande till bortskaffande;

organisk kombination av kostnadsminskning med hög produktkvalitet;

undvika onödiga kostnader;

omfattande införande av effektiva kostnadsreduktionsmetoder;

förbättring av informationsstödet om kostnadsnivån;

öka intresset hos företagets produktionsavdelningar för att minska kostnaderna.

Systemansatsen tar sig uttryck i att effektiviteten i kostnadshanteringen utvärderas av effektiviteten hos den svagaste länken i systemet. Vad det än är: en låg kostnadsransonering, medioker motivation och incitament för personalen att minska, otillräcklig i volym och otillfredsställande kvalitetsanalys, ett kostnadssystem som inte uppfyller ledningens behov - det kommer oundvikligen att påverka systemets funktion . Det är den svaga länken som bestämmer tillförlitligheten (effektiviteten) för hela produktionssystemet, vilket är företaget. Bristande uppmärksamhet på en funktion av kostnadshanteringen kan omintetgöra hela arbetet.

Den metodologiska enheten i kostnadshanteringen på olika nivåer innebär enhetliga krav på informationsstöd, planering, redovisning och kostnadsanalys på företaget.

Överensstämmelse med alla principer för kostnadshantering skapar grunden för företagets ekonomiska konkurrenskraft och får en ledande position på marknaden.

Uppsättningen av element och länkar mellan dem, som har en viss integritet, kallas kontrollsystemet. Samspelet mellan ämnen, objekt, funktioner, verktyg och hanteringsmetoder bör säkerställa bevarandet, funktionen och utvecklingen av detta system, vilket ökar effektiviteten för de kostnader som företaget ådrar sig.

Målet för kostnadshanteringssystemet uppnås som ett resultat av implementeringen av förvaltningsprocessen, vilket innebär att den antagna organisationsstrukturen fungerar, vilket återspeglar ledningsfunktionernas framsteg och kännetecknar dess dynamik. Denna process har sitt eget (specifika) innehåll, på grund av dess väsen; deras stadier och interna implementeringsstadier, som involverar en viss sekvens av handlingar i rum och tid. Den kvalitativa originaliteten i kostnadshanteringsprocessen avslöjas i implementeringen av ett systematiskt tillvägagångssätt.

Detta tillvägagångssätt låter dig utforska förvaltningsobjektet på ett omfattande sätt, bygga ett kostnadshanteringssystem, lyfta fram huvuduppgifterna i förvaltningsprocessen och bestämma sekvensen för deras implementering. Grunden för detta tillvägagångssätt är principerna om enhet, utveckling, globala mål, funktionalitet, decentralisering, hierarki, osäkerhet och organisation.

Effektiviteten av kostnadshanteringen kommer att öka med en kombination av systematiska och situationsanpassade tillvägagångssätt, eftersom med brist på information utförs förvaltningen utifrån att fastställa de viktigaste situationsfaktorerna.

I processen för dess funktion är kostnadshanteringssystemet uppdelat i tre delsystem:

• ? kontrolldelsystem eller kontrollämne;
• ? kontrollerat delsystem eller kontrollobjekt;
• ? kommunikationsdelsystem.

Ämnen för kostnadshantering är företagets chefer och specialister, såväl som relevanta ledningsorgan. Kontrollobjektet är kostnaderna beroende på målet. De, som ett förvaltningsobjekt, betraktas som en helhet och av enskilda komponenter (i enlighet med deras klassificering), som är av intresse i förvaltningsprocessen. Kommunikationsdelsystemet inkluderar en direkt kommunikationskanal genom vilken ingångsinformation sänds, och en återkopplingskanal genom vilken information om tillståndet för styrobjektet tas emot. Som ett resultat av inflytandet av kontrolldelsystemet går kostnadshanteringssystemet in i olika tillstånd, från vilka det mest föredragna väljs.

Effektiviteten hos ett sådant system bestäms av sammankopplingen av alla dess element, deras fokus på att uppnå ett gemensamt mål och överensstämmelse med de lagar, principer och metoder som är objektivt tillämpliga inom förvaltningsområdet och återspeglar de viktigaste kopplingarna. enskilda element förvaltning med inslag av den yttre miljön.

Kostnadshantering involverar utförandet av alla funktioner som är inneboende i hanteringen av ett objekt. Kostnadshanteringsfunktioner inkluderar planering, koordinering, kontroll och motivation.

Planering inkluderar val av långsiktiga och omedelbara mål och utveckling av strategiska planer för att uppnå dem. Samordning är fastställandet av de bästa anvisningarna för användningen av resurser för att genomföra de planerade planerna. Kontroll säkerställer genomförandet av beslut och återkoppling så att företagets mål och dess strategiska planer implementeras på ett optimalt sätt. Motivation är bildandet av ett system av motiv som uppmuntrar genomförandet av fattade beslut.

A. Fayol anses vara grundaren av det funktionella förhållningssättet inom management. Han pekade ut fem ledningsfunktioner: framförhållning, organisation, ledningsverksamhet, samordning och kontroll.

I modern litteratur finns ingen enskild syn på sammansättningen av ledningsfunktioner. Dock för närvarande mottagen bred användning ett tillvägagångssätt som bygger på att kombinera dem alla i fyra huvudfunktioner som är tillämpliga på alla företag. Enligt detta tillvägagångssätt består förvaltningsprocessen av inbördes relaterade funktioner för planering, organisation av aktiviteter, motivation och kontroll, som förenas av de sammanbindande processerna för kommunikation och beslutsfattande.

I sin tur implementeras kostnadshanteringsfunktioner med hjälp av ledningsverktyg: regelverk, klassificering, system av indikatorer, tillämpning av olika analysmetoder och kostnadsprognoser. Kostnadsanalys, som är en viktig del av kontrollfunktionen, förbereder information för rimlig kostnadsplanering. Kostnader analyseras både för företaget som helhet och för enskilda divisioner, ekonomiska kostnadselement och kostnadsposter, typer av aktiviteter, produktionsenheter (arbeten, tjänster) och andra redovisningsposter.

Kostnadshantering är en dynamisk process, vars syfte är att uppnå ett högt ekonomiskt resultat för företaget. I alla led av förvaltningen är det nödvändigt att koncentrera och korrekt använda kostnadsdata som en faktor som spelar en viktig roll för att fatta ett beslut och i slutändan bestämma ett företags konkurrenskraft. Svaret på vissa problem som uppstår i förvaltningsprocessen har alltid varit utvecklingen och tillämpningen i praktiken olika system kostnadshantering. Kärnan i varje kostnadshanteringssystem är deras klassificering enligt olika kriterier, vilket är nödvändigt för att bedöma graden av möjlig påverkan på vissa kostnader eller graden av påverkan av vissa kostnader på företagets slutliga resultat.

Kostnadsinformation kan användas på tre sätt:

• ? att bedöma kostnadsnivån under en given period och fastställa vinster;
• ? för beslutsfattande (på området prispolitik, tillväxt och minskning av verksamhetsobjekt, produktförnyelse);
• ? för kontroll och reglering.

Det första av dessa områden innebär beräkning av produktionskostnaden och inkomster som erhålls för en viss period, genom att jämföra vilken vinst som bestäms. När man fattar beslut inom prispolitiken eller minskar volymen av aktiviteter, uppdaterar produkter, skapar det mest rationella programmet för att maximera vinsten, behöver företagets ledning information om förväntade kostnader och intäkter, eftersom alla beslut är framtidsinriktade. Det tredje av dessa områden handlar om insamling av information om hur kostnader fördelas mellan enskilda kostnads- och ansvarsställen.

Så, med hjälp av olika klassificeringar av kostnader och metoder för deras redovisning, kan du få den information som behövs för vissa syften med företagsledning och bygga en mängd olika kostnadshanteringssystem. På senare tid har följande kostnadshanteringssystem varit i fokus för ekonomer:

• ? totalkostnadshanteringssystem (standardkostnad, absorptionskostnad, totalkostnadshanteringssystem, eller tcm, transaktionskalkyleringsmetod, eller ABC, etc.);
• ? kostnadshanteringssystem för ett reducerat utbud av kostnadsposter (enkel och avancerad direktkostnadsberäkning);
• ? ledningssystem av ansvarscentra och kontrollsystem. En kort beskrivning av kostnadshanteringssystem presenteras i tabell. 5.1. Frågorna om deras funktion ignoreras inte av någon monografi eller praktisk vägledning om företagsledning, kontroll av dess aktiviteter eller kostnadsredovisning.

Tabell 5.1

Kort beskrivning av befintliga kostnadshanteringssystem

Karakteristisk	Fördelar	nackdelar
1. Full kostnadshantering
Produktionskostnaden inkluderar alla kostnader för organisationen, och fasta kostnader fördelas i proportion till den valda basen	Hela produktionskostnaden är synlig, överensstämmelse med de traditioner som etablerats i Ryska federationen och kraven i lagar om finansiell redovisning och beskattning säkerställs	Omöjligheten att analysera, kontrollera och planera kostnader på grund av ouppmärksamhet på arten av deras beteende beroende på volymen (fasta kostnader i redovisningen betraktas som variabler). Förlust av individualitet genom kostnadsberäkning av objekt på grund av användningen av gemensamma distributionsbaser. Inkluderandet i produktionskostnaden av kostnader som inte är direkt relaterade till dess produktion, som ett resultat av snedvridningen av lönsamheten för vissa typer av produkter. Prissättningen förutsätter en planerad vinst från början, medan det i realiteten bara är nödvändigt att eliminera risken för förlust, vilket inte tillåter allokering av relevanta kostnader.

Karakteristisk	Fördelar	nackdelar
1.1. Faktisk kostnadshantering. 1.1.1. Grundläggande alternativ
Faktiska kostnader återspeglas utan några justeringar: Zf = (2fTf, där Zf - faktiska kostnader, ()f - faktisk kvantitet; Tsf - verkligt pris	Enkel användning	Brist på regler för att kontrollera mängden resurser som används och deras priser. Oförmåga att analysera orsakerna till avvikelser. Komplexiteten i förfarandet för att beräkna faktiska priser vid utbyte av tjänster mellan avdelningar. Kostnaden hoppar på grund av omöjligheten att skapa reserver. Komplexiteten i att räkna om priserna för varje resursenhet som används. Behovet av att beräkna kostnaden för varje parti av produkter, vilket är mödosamt i massproduktion
1.1.2. Till förra årets priser
Kostnader definieras enligt följande: 3 F \u003d C pr Of + D C. där C pr - genomsnittspriset för det senaste året; Ац - ökning av kostnaderna på grund av priser.	? förenkling av kostnadsjämförelse för olika perioder; ? möjligheten till kontroll; ? förenkling av redovisningen (du behöver inte bestämma det faktiska priset varje gång)	Användningen av genomsnittspriset för föregående period som standard, vilket inte motsvarar organisationens mål och gör det svårt att kontrollera. Brist på standarder för mängden resursanvändning. Kostnaden hoppar på grund av omöjligheten att skapa reserver. Brist på kontroll och analys av indirekta kostnadsavvikelser

1.1.3. Till planerade priser
Direkta kostnader återspeglas i planerade priser. Avvikelser av direkta kostnader från planerad nivå skrivs av vid periodens slut. Det finns ingen fast kostnadsplanering. Kostnadsberäkningen utförs enligt följande formler: Z. (f \u003d Z. w + Dz + Dch, där Z. (f, Z zp - faktiska och planerade lönekostnader; Дз, Дч - avvikelser orsakade av förändringar i den genomsnittliga lönen och antalet anställda; Z MF \u003d Z mp + Ac/+ Dts, där Z mf, Z mp - faktisk och planerade kostnader för material; Ac/, Dts - avvikelser orsakade av en förändring i mängden material och en förändring i priserna för dem	Jämfört med grundläggande alternativ: ? eliminering av prisfluktuationer (vid direkta kostnader); ? förmågan att planera direkta kostnader; ? förmåga att jämföra faktiska och planerade värden (men endast för direkta kostnader)	Oförmåga att kontrollera och analysera avvikelser av indirekta kostnader. Kostnaden hoppar på grund av omöjligheten att skapa reserver
1.2. Hantering av regleringskostnader 1.2.1. Grundläggande alternativ
Standardkostnader betyder: ? medelvärde för ett antal tidigare perioder; ? justerat medelvärde (genom extrapolering, justerat för förändringar i teknik etc.). Olika standarder används: endast efter kvantitet, endast efter priser, efter kvantitet och efter priser samtidigt	Möjlighet till kontroll genom att jämföra faktiska värden med normativa. Förmåga att analysera orsakerna till avvikelser. Acceleration av kostnadsberäkning (kostnaderna för varje centrum och för varje transportör beräknas oberoende av varandra, vilket gör att samtidiga beräkningar är möjliga). Du behöver inte beräkna kostnaden för varje batch separat. Utjämna kostnadsfluktuationer på grund av redundanskapacitet	Inkonsekvens av ransonering från vad som har uppnåtts eller genom extrapolering till dagens krav. Med regulatorisk redovisning finns det inget motiverat att justera medelvärden, vilket minskar planeringsnoggrannheten och hindrar effektiv kontroll

Karakteristisk	Fördelar	nackdelar
1.2.2. Fixat problem
Standarderna sätts oberoende av aktivitetsvolymen. Variationer i pris och kvantitet beaktas. Beräkningen av avvikelser är som följer: Fastställande av standardkostnadssatsen: Med- °n /-? "- och - q ’ där C, - standardkostnadssats; 3n - standardkostnader; (2, - normativ kvantitet; ? bestämning av beräknade standardkostnader: Z pr \u003d C n Of, där Z pr - beräknade standardkostnader; Definition av avvikelse: A \u003d Z f - 3 | f	Förutom 1.2.1. Relativ enkelhet. Inget behov av att klassificera kostnader	Förutom 1.2.1. Brist på effektiv kontroll på grund av att man ignorerar arten av kostnadernas beroende av produktionsvolymen. Fungerar endast med en given volym. Avvikelser på grund av volymförändringar beaktas inte

1.2.2. Med variabel effekt
Variable kostnadsstandarder sätts per volymenhet och fasta kostnadsstandarder - för hela volymen. Avvikelser i pris, kvantitet, volym beaktas. Beräkningsalgoritm: ? kostnaderna är uppdelade i fasta och rörliga; ? frekvensen av normativa variabler beräknas G" och per o kostnader: \u003d -, där o - totala standarder nya rörliga kostnader; Hastigheten för normativa konstanter beräknas kostnader: C I | = ™ st, där Z n - totalt fasta standardkostnader; Standardkostnadssatsen för standardvolymen beräknas: С n = С n + С; G och "per" inlägg ? de beräknade standardkostnaderna för den faktiska produktionsvolymen bestäms: Z nr \u003d C n ? den totala kostnadsavvikelsen beräknas: A \u003d Zf - Z nr; ? standardkostnaderna för den faktiska produktionsvolymen bestäms: 3n = 3 ^ + S 11 per Of; ? avvikelsen som orsakas av förändringen i volymen av utmatning bestäms: Ps / = Z n - Z nr; ? den avvikelse som orsakas av en förändring i priser för resurser och resursförbrukning bestäms: Ae\u003d Z f - Z n	Förutom 1.2.1. Arten av beteendet av kostnader beroende på volymen beaktas, vilket ger en mer exakt beräkning för operativ ledning. Jämfört med 1.2.2 är kontrollmöjligheterna förbättrade. Volymavvikelser beaktas	Svårighet jämfört med 1.2.2. Samma tillvägagångssätt för att fastställa fasta och rörliga kostnader (vid justering för volymförändringar behandlas fasta kostnader som variabler), vilket snedvrider resultatet

Karakteristisk	Fördelar	nackdelar
1.3. Planerad kostnadshantering (standardkostnad) 1.3.1. Grundläggande alternativ
Planerade värden är inte baserade på tidigare erfarenheter, utan på prognoser för framtiden. Direkta rörliga kostnader planeras efter typ av produkt, resten - efter kostnadsställen. Både priser och kvantiteter är planerade	Fördelar med standardkostnadshantering. Mer djupgående giltighet av de planerade värdena i jämförelse med de normativa ger en ökning av noggrannheten av prognoser och effektiviteten av kontroll	Relativ svårighet att sätta standarder
1.3.2. Fixat problem
I likhet med 1.2.2 används skillnad - planerade värden istället för standardvärden	Fördelar 1.3.1. Relativ enkelhet. Inget behov av att klassificera kostnader	Nackdelar 1.3.1. och 1.2.2
1.3.2. Med variabel effekt
I likhet med 1.2.3 används skillnad - planerade värden istället för standardvärden	Fördelar 1.3.1. Arten av kostnadernas beteende beroende på volymen beaktas, vilket säkerställer hög noggrannhet i beräkningsresultaten och ger information för operativ ledning. Jämfört med planerad kostnadskontroll i fasta kvantiteter är kontrollalternativen förbättrade. Volymavvikelser beaktas	Nackdelar 1.3.1. och 1.2.3

2. Hantering av det trunkerade självkostnadspriset 2.1. Grundläggande alternativ
Kalkylobjektet (produkt, kostnadsställe, etc.) inkluderar endast de kostnader som, med det valda tillvägagångssättet, anses vara direkt relaterade till detta objekt	Det ekonomiska resultatet för hela organisationen och för enskilda typer av produkter beror inte på valet av metod för allokering av fasta kostnader. Möjlighet att jämföra kostnader olika perioder endast när det gäller relevanta kostnader; som ett resultat - en förändring av organisationens struktur, de irrelevanta kostnaderna i samband med detta påverkar inte resultatet av jämförelsen. Redovisning av arten av kostnadernas beteende beroende på volymen. Analys av orsakerna till avvikelser; uppskattning av den minsta kritiska volymen; risk; kostnads-nyttoplanering; optimering av frisättningsstrukturen; prissättning; kontrollen; identifiering av orsak-och-verkan-samband, det vill säga kostnadskontrollspakar	Det finns ingen beräkning av hela produktionskostnaden, som krävs enligt lag. Minskad kostnad för lager. Det är svårt att separera fasta och rörliga kostnader (i det långa loppet förvandlas alla kostnader till rörliga kostnader)

Karakteristisk	Fördelar	nackdelar
2.2. Enkel direkt kostnadsberäkning
Uppdelning av kostnader i rörliga och fasta (fasta antingen i klassificeringen av kostnadsslag eller i klassificeringen av kostnadsställen). Produkter inkluderar endast rörliga kostnader. Ett kostnadsställe inkluderar endast de rörliga kostnaderna för att driva kärnverksamheten för det kostnadsstället. Vinstberäkning: P \u003d X (C,. - Z per.) - Z post, där P - vinst; C, - priset på den i:te typen av produkt; Z psr. - rörliga kostnader per enhet av den i:e typen av produkt; Z post - fasta kostnader. För varje typ av produkt beräknas täckningsbeloppet (marginalinkomst): MD = C - Zper, där MD - marginalinkomst (täckningsvärde); C - pris; З lane - rörliga kostnader per produktionsenhet. Ytterligare funktioner: beräkning av planerad och faktisk marginalinkomst; beräkning av täckningsbelopp för koncernintern omsättning (med hjälp av lämpliga överföringspriser); fastställa den lägsta tillåtna marginalinkomsten; direktkostnad på flera nivåer	Fördelar 2.1. Relativ enkelhet (det finns inget behov av att allokera fasta kostnader till produkter och kostnadsställen). Kortsiktig prisinformation (kortsiktig prisgolv är lika med rörliga kostnader)	Det finns ingen information för prissättning på lång sikt. Marknadspriset på produkter är inte alltid känt, vilket gör det svårt att planera marginella intäkter. En icke-linjär kostnadsfunktion är möjlig. Förekomsten bland de fasta kostnaderna av de som direkt kan hänföras till en specifik produkt

2.2.1. Hantering av fasta kostnader
Systemet är en logisk fortsättning och förlängning av enkel direktkostnadsberäkning. Kostnader är uppdelade (enligt principen om deras förhållande till beräkningsobjekten) i direkta och indirekta, såväl som i fasta och rörliga. Resultaträkningen är som följer: B - H \u003d V h; SP, \u003d B „ - 3 nepi; P \u003d SP 2 - Z posg, där B är inkomst; H - omsättningsskatter; B, - nettointäkter; SP „ SP 2 - täckningsbelopp 1 respektive 2; 3, Z psr2 - rörliga kostnader för en produkt och en produktgrupp. Vid behov kan fasta kostnader delas in i grupper (fasta kostnader för en produkt, en produktgrupp, ett ansvarscentrum, en organisation som helhet) och beräkna motsvarande täckningsbelopp	Tillgång till information för prissättning på kort och lång sikt. Tillgång till information för investeringsanalys (relevanta kostnader för investeringsbeslut kan betraktas som direkta kostnader per produkt, per produktgrupp och ibland fasta kostnader för centret). Tillgång till information för att optimera produktionsvolymen under resursbegränsningar (maximera den totala marginalinkomsten). Tillgång till information för val av teknisk process och metod för att organisera produktionen. Tillgång till information för kontroll, planering av kostnader och resultat. Att hitta den kritiska produktionsvolymen (på kort och lång sikt) för att bedöma risken. Minska graden av underskattning av reserver jämfört med enkel direkt kostnadsberäkning	Det är inte alltid lätt att välja en produktgrupp. I produktionskostnaden ingår direkta fasta kostnader som faktiskt inte uppstår till följd av produktionen av produkter utan tjänar till att upprätthålla produktionskapacitet i fungerande skick. Systemet konvergerar med systemet för full kostnadskontroll. Svårt att klassificera kostnader

Karakteristisk	Fördelar	nackdelar
2.3. Fast kostnadshantering med relativa direkta kostnader
En hierarki av kostnadsobjekt utvecklas, inklusive verksamhetsområden, ansvarscentra, kostnadstyper, typer av produkter, och alla kostnader är direkta för alla objekt. Kostnaderna är uppdelade i följande grupper: ? direkt och indirekt för ett givet objekt (till exempel produkter, kostnadsställe); ? fast och variabel i förhållande till aktivitetsvolymen; ? monetära och icke-monetära; ? av faktorer som bestämmer kostnadsbeloppet (till exempel antalet personal, produktionsområden)	Det finns inget behov av att allokera indirekta fasta kostnader. Alla kostnader behandlas som direkta, vilket ger mer kontroll. Tillgänglighet av information för att optimera produktionen i en resursbegränsad miljö. Tillgång till information för att optimera utdatastrukturen under förhållanden med begränsade resurser	Det är svårt att uppskatta reserver. Det är inte alltid möjligt att hitta ett objekt för vilket kostnaderna är direkta. Metodens komplexitet

2.4. Hantera planerade marginalkostnader

Till skillnad från direkt kostnadsberäkning används inte faktiska, utan planerade värden. Till skillnad från full kostnadshantering jämförs faktiska kostnader med planerade kostnader endast i den rörliga delen, men inte i den fasta delen. Planerade och faktiska värden jämförs enligt följande: ? de planerade kostnaderna beräknas av kostnadsställen; ? planerade kostnader är uppdelade i fasta och rörliga; ? den planerade rörliga kostnaden beräknas som С = --, där 3„ - planerade variabler Per och per ? beräknade planerade rörliga kostnader definieras som Z rp = C Pper 0f; ? avvikelse på grund av normer och priser beräknas som Ae = Zf - Zrp, där Zf, Zrp - faktiska respektive beräknade planerade kostnader; ? en analys av fasta kostnader genomförs; ? produktiva konstanter bestäms P^Ppost^f kostnader: 3„ = ---; ? improduktiva konstanter bestäms ? Fasta kostnadsavvikelser hänförs inte till specifika kostnadsställen utan belastar hela organisationens resultat. Endast rörliga kostnader ingår i produktionskostnaden

Fördelar 2.2. Nackdelar 2.2. Mer kontroll över enkel direkt kostnadsberäkning. Klarhet, klarhet

PÅ moderna förhållanden för att säkerställa effektiviteten i företagets verksamhet är det nödvändigt att använda ett systemorienterat tillvägagångssätt i organisationen av förvaltningsredovisning.

Effektiviteten hos hela företagsledningssystemet och dess konkurrenskraft på marknaden beror på effektiviteten hos kostnadsföretagets kostnadshanteringssystem. För närvarande har följande kostnadshanteringssystem blivit utbredda:

Överväga moderna system företagskostnadshantering mer i detalj.

standardkostnad

I början av 1900-talet dök standardkostnadssystemet upp i USA, och sedan i Europa, som en metod för att förhindra omotiverade kostnader. Namnet på systemet i vid mening betyder "det självkostnadspris som fastställts i förväg." Grundarna av detta system är de amerikanska ekonomerna G. Emerson, D.Ch. Garrison, T. Downey, M.H. Zhebrak och andra.

Det specifika med detta system ligger i det faktum att redovisningen inte speglar vad som hände, utan vad som borde hända; inte vad som är, utan förfallande, beaktas och avvikelser som uppstått reflekteras separat. Huvudprinciperna för detta system är följande:

• alla kostnader som uppstår i redovisningen måste vara korrelerade med standarderna;
• avvikelser som identifieras vid jämförelse av faktiska kostnader med standarder bör delas upp efter orsak.

Huvudsyftet med systemet är att identifiera förluster och avvikelser i företagets vinst.

Systemet bygger på en preliminär (innan produktionsprocessen startar) kostnadsransonering. Mängden kostnader under den kommande perioden beräknas utifrån deras uppnådda nivå och den planerade minskningen. Identifierade avvikelser från fastställda standardkostnadssatser analyseras för att fastställa orsakerna till att de uppstår. Detta gör att administrationen snabbt kan hantera produktionskostnaderna. Noggrann bestämning av avvikelser från etablerade kostnadsstandarder bidrar till förbättringen av själva kostnadsstandarderna.

Fördelen med standardkostnadssystemet är den snabba identifieringen och förebyggandet av negativa trender i processen att bilda organisationens kostnader och vinster.

En delvis analog till detta kostnadsredovisningssystem i inhemsk praxis är standardmetoden för kostnadsredovisning. Dess utmärkande drag är att den inhemska metoden endast fokuserar på produktionsprocessen och inte är förknippad med dess implementering. Detta gör det svårt att fastställa försäljningspriser.

Under den fortsatta historiska utvecklingen av kostnads- och vinsthanteringssystem skedde integrationen av standardkostnadssystemet och kostnadsredovisningsmodellen av ansvarscentra. Så uppstod metoden System in time (SIT), vars grundare var R.D. McIlhattan, R.A. Howell, S.R. Sås.

direkt kostnadsberäkning

Den intensiva modellen för utveckling av en ekonomisk enhet krävde lösningen av strategiska ledningsuppgifter baserad på en tydlig uppdelning av kostnader i direkta och indirekta, huvud- och omkostnader, rörliga och fasta, produktions- och återkommande kostnader. Som ett resultat, 1936 D. Garrison skapade Direct Costing System (direktkostnadsredovisningssystem).

För närvarande har principerna för direktkostnadssystemet ändrats något. Den viktigaste principen för att gruppera kostnader är deras beroende av produktions(försäljnings)volymer, d.v.s. uppdelning av kostnader i rörliga och fasta. Produktionskostnaden planeras och beaktas endast i termer av rörliga kostnader.

Skillnaden mellan intäkter från försäljning av produkter och rörliga kostnader är marginalinkomsten, som ligger till grund för processen för operativ prishantering och prissättning. Med denna metod ingår inte fasta kostnader i beräkningen av produktionskostnaden och skrivs av direkt för att minska organisationens vinst.

Just-in-Time (JIT)

Idag fokuserar tillverkande företag allt mer på att producera en högkvalitativ och konkurrenskraftig produkt samtidigt som kostnaden för dess produktion minimeras. Denna strategi motsvarar det japanska systemet Just-in-Time (JIT) - Just in time.

JIT-kostnadshanteringssystemet växte fram i mitten av 1970-talet. hos Toyota.

Metodens specificitet ligger i det faktum att närvaron av inventering betraktas som en negativ faktor som påverkar företagets flexibilitet och konkurrenskraft, bristen på ekonomiska resurser.

Just-in-Time-metoden ger tillgång till produktionsbutiker med små partier, praktisk eliminering av pågående arbete och minimering av lager. Vid tillämpning av denna metod går en del av företagets kostnader från kategorin indirekt in i kategorin direkt.

Under JIT-metoden ökar tillförlitligheten av orderuppfyllelsen avsevärt, eftersom mycket mindre tid läggs på inköp och lagring av material. Kortare ledtider för order och större tillförlitlighet i orderuppfyllelsen bidrar också till en betydande minskning av kraven på säkerhetslager och större produktionsflexibilitet. Samtidigt är problem med produktkvalitet lätt att identifiera och anpassningar görs snabbt i produktionsprocessen.

De främsta fördelarna med Just-in-Time-systemet inkluderar:

• minimering av kapitalinvesteringar i lager och kostnaden för att säkerställa deras säkerhet;
• minskning av organisationens produktions- och finansiella cykel och, som ett resultat, ett snabbare svar på förändringar i marknadsförhållanden, ökad omsättning ekonomiska resurser;
• förbättra kvaliteten på produktion, produkt, arbete, minska produktionsförluster, inklusive från äktenskap;
• övergången av en del av de indirekta kostnaderna till kategorin direkta ökar noggrannheten i kostnadsbildningen;
• systemet för produktionskostnadsredovisning förenklas, inklusive förfarandena för fördelning av indirekta kostnader.

Som en nackdel med Just-in-Time-systemet kan man ange dess fokus på småskalig (custom) eller enstycksproduktion. Grunden för implementeringen av detta system är väletablerade partnerskap med leverantörer, entreprenörer, köpare. Misslyckanden i försörjningskedjan påverkar direkt effektiviteten och effektiviteten i organisationen. Som ett resultat är ledningsriktlinjer mer relaterade till försörjningssektorn.

Aktivitetsbaserad kostnadsberäkning (ABC)

Som ett resultat av sökandet efter effektivare verktyg för kostnads- och vinsthantering dök kostnadsredovisningsmetoden ABC (Activity Based Costing) upp. Inledningsvis var ABC-metoden fokuserad på att förbättra noggrannheten i beräkningen av kostnaden för enskilda produkter, men sedan, med tiden, omvandlades den till effektiv modell företagsledning.

Det är specifikt för denna metod att all produktion betraktas som en uppsättning arbetsoperationer, funktioner. Definitionen av listan och arbetssekvensen i företaget utförs genom att bryta ner komplexa arbetsoperationer i de enklaste komponenterna parallellt med beräkningen av resursförbrukningen.

Målkostnad

Hemlandet för Target costing-systemet (översatt från japanska som förbättring i små steg) är Japan, där det dök upp på 1960-talet. Idag är den spridd över hela världen, främst i företag verksamma inom innovativa industrier (fordon, maskinteknik, elektronik, dator, digital teknik) och inom tjänstesektorn.

Tanken bakom Target Costing-konceptet är enkel och revolutionerande på samma gång. Japanska chefer vände helt enkelt ut och in på den traditionella prissättningsformeln: Kostnad + Vinst = Pris, som i detta koncept förvandlades till jämlikhet: Pris - Vinst = Kostnad.

Target costing-systemet, till skillnad från traditionella, möjliggör beräkning av kostnaden för en produkt baserat på ett förinställt försäljningspris. Detta pris bestäms med hjälp av marknadsundersökningar, d.v.s. är faktiskt det förväntade marknadspriset för produkten eller tjänsten.

För att bestämma målkostnaden för produkter (tjänster) subtraheras organisationens önskade vinst från det förväntade marknadspriset. Vidare arbetar alla deltagare i produktionsprocessen - från chefen till den enkla arbetaren - för att designa och tillverka en produkt som uppfyller målkostnaden.

N. Smirnova hävdar att målkostnad gör det möjligt att undvika problemen med att sänka kvaliteten på produkterna och deras konsumentvärde för köparen i samband med att implementera en strategi för att minska kostnaderna och primärkostnaden.

Kaizen kostar

En direkt fortsättning och en integrerad del av Target Costing är Kaizen costing - ett system med kontinuerlig operativ kontroll över kostnadsnivån, små förbättringar som i slutändan leder till storslagna resultat. Samtidigt har båda systemen samma uppgift: att uppnå målkostnaden.

Denna uppgift implementeras dock i det första fallet (målkostnad) vid design av en ny produkt, i det andra fallet (kaizenkostnad) - i produktionsstadiet.

Skillnaden mellan de beräknade kostnaderna och målkostnaderna bör minimeras vid designstadiet av produkten, för vilket en analys av driftkostnaderna görs (en analys av varje utgiftsposts inverkan på produktens kostnad) och en sökning efter alternativ för att minska dem.

Om skillnaden mellan de beräknade kostnaderna och målkostnaderna inte är mer än 5% vid designstadiet, fattas ett beslut om att starta produktionen av en sådan produkt med förväntningen att denna avvikelse kommer att elimineras under produktionsprocessen genom "kaizen costing" . Att minska skillnaden mellan de beräknade kostnaderna och målkostnaderna kallas för kaizen-uppgiften, som berör all personal i organisationen: från produktionsarbetare till chefer. Det är satt både på nivån för varje produkt och på företagets nivå som helhet.

Benchmarking

Metoden för jämförelse med de bästa indikatorerna på konkurrenter (Benchmarking) är att identifiera luckor i nyckelpositioner i produktionen av företagets produkter i jämförelse med de bästa analogerna tillgängliga på marknaden, samt för att identifiera orsakerna till dessa luckor, för att hitta möjligheter att uppnå egenskaperna och kvalitetsindikatorerna för de bästa proverna. Grunden för att använda denna teknik är den obligatoriska närvaron av en jämförande bas, som är förknippad med vissa svårigheter, med tanke på konkurrensens verklighet.

Denna metod har följande varianter:

Bästa praxis - att jämföra företagets effektivitet med ledarna inom världsproduktionen i olika typer ekonomisk verksamhet för att söka efter bästa praxis;

Bäst i klassen - jämförelse av företaget med ledande konkurrenter inom denna typ av ekonomisk verksamhet;

Det bästa av det bästa - jämförelse av individuella interna processer med de bästa företagens prestanda.

Problemen med att använda Benchmarking-metoden har blivit särskilt relevanta inför hård konkurrens och utvecklingen av konkurrenskraftig affärsintelligens. Studiet av benchmarking-metoden och lösningen av dessa problem ägnas åt många utländska och inhemska forskares arbeten, särskilt O.V. Alekseeva, I.M. Volkova, Yu.P. Voronova, D.A. Voloshin, I.N. Ivanova, O.E. Nikolaeva, T.V. Shishkova och andra.

Benchmarkingmetoden är inneboende i den initiala analysen av företagets interna miljö, identifieringen av flaskhalsar i ledning, produktion, kommersiella processer och sedan sökandet efter bästa praxis från konkurrenter och representanter för relaterade ekonomiska aktiviteter.

Objekten för analys och jämförelse kan vara produktionsprocesser, innovation, tekniska lösningar, ett system för arbetsmotivation m.m. Sammansättningen av indikatorer som kännetecknar verksamheten i organisationen och dess konkurrenter inkluderar kostnader, kostnad, pris, vinst, lönsamhet etc. Det är mer ändamålsenligt att jämföra med faktorindikatorer - objekt för strategisk kontroll och ledning: kostnader, kostnad, pris, produkt kvalitet osv.

Livscykelkostnad (LCC)

Kostnadshantering koncept livscykel(Life cycle costing, LCC) är att bestämma kostnaden för en produkts hela livscykel: från design till borttagning från produktion.

Livscykel - konceptet enligt vilket ekonomiska varor som representerar materiella tillgångar har sin egen existensperiod.

Den viktigaste principen för denna metod är prognosen och kostnadshanteringen för produktionen av en produkt vid designstadiet.

Början av livscykeln är det ögonblick då det blir möjligt att använda en ekonomisk vara för att tillfredsställa ett behov. Slutet på livscykeln är ögonblicket för uttömning av nyttan, fullständig konsumtion av den ekonomiska nyttan. Samtidigt särskiljs livscykeln för en produkt, projekt, organisation.

Huvudförutsättningarna för uppkomsten av denna teknik är: en minskning av produkternas livscykel, en ökning av kostnaderna för förproduktion och starten av produktionen av produkter, en nästan fullständig bestämning av finansiella indikatorer (kostnader och intäkter) kl. designstadiet.

Med denna metod är en nödvändig del av kostnadsklassificeringen deras gruppering efter livscykelstadier:

• stadium av ny produktutveckling;
• stadiet för att föra produkten till marknaden (implementering);
• tillväxtstadium;
• mognadsstadiet;
• nedgångsstadiet.

Stadierna i produktens livscykel är specifika och påverkar processen att generera kostnader och vinster. Inverkan av stadierna i produktens livscykel på kostnadsnivån, deras sammansättning, struktur, syfte, effektivitetsgrad spåras.

Planering i termer av produktlivscykelstadier gör att du kan förutsäga de huvudsakliga arbetsoperationerna och deras motsvarande kostnader mer exakt.

Funktionell kostnadsanalys (FSA)

En av de vanligaste metoderna som används för att fatta kostnadshanteringsbeslut är kostnads-nyttoanalys (FCA), som syftar till att minimera kostnaderna samtidigt som kvalitetsindikatorer och indikatorer för produktens destination bibehålls.

Funktionell kostnadsanalys - en metod för systematisk forskning av ett objekt (produkt, process, organisationsstruktur), som syftar till att förbättra effektiviteten i användningen av material och arbetsresurser.

Ett inslag i FSA är en kostnadsanalys baserad på konsumentvärde, vars syfte är den ekonomiska motiveringen av kostnader för objektets funktioner, d.v.s. optimering av förhållandet mellan objektets konsumentegenskaper och kostnaden för dess utveckling.

Bibliografi:

1. Abdukarimov I.T., Abdukarimova L.G. Utvärdering och analys av produktionskostnader och deras roll i en effektiv förvaltning av entreprenöriell verksamhet // Ekonomi: planering, ledning, kontroll. 2011. Nr 4.
2. Voronov Yu.P. Benchmarking inom konkurrenskraftig intelligens // Intelligensteknologier för företag.
3. Ivanov I.N., Fukova D.Yu. Konkurrensanalys. Benchmarking // Ekonomisk analys: teori och praktik, 2009. Nr 22.
4. Lapusta M.G. Industrins konkurrensanalys och viktiga framgångsfaktorer.
5. Rumyantseva E.E. Ny ekonomisk encyklopedi: 4:e upplagan. M.: INFRA-M, 2011.
6. Smirnova N. Target-costing låter dig hantera kostnaden // Konsult. 2006. Nr 7.
7. Sheremet A.D. Teori ekonomisk analys: Lärobok. M.: INFRA-M, 2008.
8. Usatova L.V. Organisation av modern förvaltningsredovisning i ett industriföretag med hjälp av utländska metoder för kostnadsredovisning // Management Accounting. 2008. Nr 7.

Kapitel 7. Kostnadshanteringens roll och plats i företagsutvecklingssystemet

I moderna förhållanden i en marknadsekonomi, den viktigaste länken att utföra ekonomisk aktivitet, är ett företag. Det är företaget som skapar de nödvändiga produkterna för marknaden och tillhandahåller olika tjänster som spelar huvudrollen för att reglera marknadsrelationer och fylla marknadssegment.

En kompetent och kompetent ledare vet att under de tuffa förhållandena i befintlig konkurrens kommer ledaren att vara den som mest korrekt organiserar produktionen av produkter som kommer att möta kraven på den moderna marknaden och vara efterfrågad. Moderna marknadsrelationer är ett incitament för produktionseffektivitet och en önskan att öka arbetsproduktiviteten.

Under moderna förhållanden i en marknadsekonomi är ledning av ett företag med fullt ekonomiskt och finansiellt oberoende en komplex arbetsintensiv process som kräver stort ansvar, kompetens och strategiska åtgärder för att hantera kostnader, fatta dynamiska beslut och rörlighet för idéer. Ekonomiskt oberoende ger ett oberoende val av företagets organisationsform, typen av verksamhet och valet av affärspartners.

Ett företag med finansiellt oberoende utarbetar sin egen finansiella strategi, utvecklar en prispolitik, d.v.s. vidtar alla nödvändiga åtgärder för full självfinansiering.

För företag av någon form av ägande är det nödvändigt att föra register över ekonomiska resultat som återspeglar dynamiken i utgifter och inkomster under en viss tidsperiod. Utan en ekonomisk analys av effektiviteten i användningen av produktionsresurser och en bedömning av produktionsstrategin kommer det dock att vara omöjligt att bestämma företagets nuvarande ekonomiska situation och identifiera utsikterna för dess utveckling.

I moderna organisationer kan lösningen av dessa frågor implementeras i systemet för ledningsanalys - intern ekonomisk analys, som är baserad på en jämförande analys av både tidigare och framtida resultat av att hantera organisationens strukturella uppdelningar.

För implementering av förvaltningsanalys är det möjligt att använda olika metoder och vetenskapliga utvecklingar. Med inledningen informationsteknik System som kan analysera ett företags finansiella och ekonomiska verksamhet, bedöma dess finansiella ställning och identifiera dess möjliga reserver används i stor utsträckning.

Vid utförande av ekonomisk verksamhet ådrar sig varje företag som är i färd med att producera en produkt ett antal kostnader, som är uppdelade i vissa typer.

Företaget i produktionsprocessen utför en ganska komplex uppsättning kostnader förknippade med:

1) använda anläggningstillgångar;

2) med förvärv av råvaror, material;

3) vid köp av halvfabrikat;

4) med ersättning till anställda;

5) med kostnaden för bränsle, energi och andra kostnader.

Varje företag för normal utveckling av sin verksamhet och möjligheten att genomföra alla ovanstående kostnader måste kunna kontrollera och hantera kostnaderna.

För att analytiskt arbete i kostnadshantering ska vara effektivt och finansiella och ekonomiska beslut för att uppnå rätt kvalitet är det nödvändigt att korrekt organisera kostnadsredovisningen för följande grupper:

1) fasta kostnader;

2) rörliga kostnader.

Uppdelningen av kostnader i fasta och rörliga gör det möjligt för ekonomichefen att:

1) upprätta en återbetalningsperiod;

2) ta reda på marginalen för företagets finansiella tillförlitlighet;

3) beräkna det optimala värdet av företagets vinst.

Orimlig och okontrollerad kostnadsökning är ett av de mest akuta problemen för de flesta ryska företag. Den viktigaste uppgiften som företagsledningen står inför idag är effektiv hantering av produktionskostnaderna. För närvarande finns det branschbestämmelser om kostnadsredovisning, läroböcker om planering och kostnadsanalys. Det största hindret för användningen av den ackumulerade potentialen i detta område bör dock betraktas som den betydande mödosamma beräkningen av produktionskostnaden och, som ett resultat, den låga effektiviteten för att erhålla de nödvändiga uppgifterna. Detta begränsar avsevärt förmågan att fatta snabba och optimala beslut under förhållanden med hög prisdynamik med förändringar i marknadsförhållanden.

I övergången till marknadens principer för förvaltning rysk ekonomi ställer problemet med produktens konkurrenskraft som huvudkriteriet. För att en produkt ska vara konkurrenskraftig måste den vara av hög kvalitet och samtidigt måste dess pris ligga på en låg nivå. Detta är den viktigaste förutsättningen för konkurrenskraft. Företag vars prispolitik bygger på en kostnadsstrategi kan inte på ett adekvat sätt motstå dynamiken i marknadsförhållandena.

Utländsk erfarenhet av företag leder till slutsatsen att förvaltningspraxis bygger på kontinuerlig kostnadsanalys, dagligt arbete med kostnader, som utförs för att minska dem, vilket bidrar till stabiliteten i marknadspositioner. Under hård konkurrens finns det ett behov av att skapa en kostnadshanteringsmekanism. För att lösa detta problem är det brådskande nödvändigt att söka efter vetenskapliga åtgärder och olika metoder för en riktad inverkan på processen för kostnadsbildning under produktionen. Men när det gäller att bedöma den reglerade situationen och välja en korrigerande påverkan på styrning och kostnadsoptimering finns det inga entydiga åsikter och beslut när man skapar ett kostnadsredovisningssystem i produktionsprocessen.

En av de mest effektiva metoderna för att påverka processen för kostnadsbildning under produktionen är hanteringen av företagets kostnader och vinster baserat på organisationen av finansiella ansvarscentra.

Centrum för ekonomiskt ansvar (CFD)är en strukturell underavdelning eller en grupp av underavdelningar, som sätter sig själva huvuduppgifterna att optimera vinsten, hitta sätt att direkt påverka lönsamheten, kontrollera utgiftsnivån inom fastställda ramar och även hitta sätt att minska kostnaderna.

Syftet med ledningssystemet för Central Federal Districtär den mest effektiva ledningen av olika delar av företaget. Denna förvaltning utförs på basis av generaliserad information om resultaten av verksamheten för varje ansvarscentrum. Alla avvikelser till följd av analysen av den information som erhållits för varje ansvarscentrum kommer att hänföras till en specifik chef.

Ekonomiskt ansvarscentrum ansvarar endast för de kostnader som kan påverkas av dess chefer. För att efterföljande resultat ska ge en positiv bedömning vid ledning av ett företag är det nödvändigt att korrekt identifiera CFD:n. För varje tilldelad CFD är det nödvändigt att föra register över endast de kostnader och resultat av ekonomisk aktivitet som är direkt beroende av de befogenheter som tilldelats av chefen. I systemet bokföring aktiviteter för varje CFD måste varje affärstransaktion återspeglas.

Helheten av alla CFD är företagets finansiella struktur. Mellan företagets strukturella uppdelningar, som fungerar som föremål för förvaltningsredovisning, distribueras CFD:er, som ansvarar för intäkter och kostnader, för specifika ekonomiska resultat, etc. En korrekt byggd finansiell struktur låter dig överväga huvudpunkterna där vinsten kommer att bildas, beaktas, samt redovisa utgifter och inkomster.

För att kompetent och konsekvent bilda ett ledningssystem för det centrala federala distriktet och, som ett resultat, för att komma till en effektiv funktion av detta system på företaget, är det nödvändigt att göra följande:

1) bestämma huvudriktningen för företagets ekonomiska verksamhet, typen av dess organisationsstruktur;

2) analysera produktionsverksamhet företag och identifiera centra som ansvarar för tekniken i produktionsprocessen;

3) analysera företagets kostnader, intäkter och vinster;

4) identifiera CFD, fastställa deras status och regler för interaktion;

5) för varje CFD, skapa en lista med rapportering och en bestämningsfaktor för indikationer för att utvärdera CFD:ns effektivitet;

6) fastställa rättigheter och skyldigheter för det centrala federala distriktet, deras interna situation.

CFD:en, beroende på de uppgifter och funktioner som utförs av dem, är uppdelade i huvud- och extrafunktioner. De viktigaste CFD:erna är direkt involverade i produktionen av produkter, utförandet av arbete och tillhandahållandet av tjänster, deras kostnader skrivs direkt av till produktionskostnaden (arbeten, tjänster). Hjälp-CFD:er betjänar huvudansvarscentra, deras kostnader fördelas mellan huvudcentra, och först då, sammantaget, i det totala resultatet av alla kostnader för huvudcentren, ingår de i kostnaden för produkter, arbeten, tjänster .

Beroende på graden av sammanfallande med kostnadsstället delas ansvarsställen in i matchande och icke-matchande. Om varje kostnadsställe har sitt eget ansvarsområde, kan denna situation anses vara optimal. Men detta är inte alltid fallet. Till exempel, om ett kostnadsöverskridande inträffar i en produktionsbutik på grund av att råvaror inte överensstämmer med planerade parametrar, kommer ansvaret inte att ligga på butikschefen utan hos leveranschefen. Det är upp till administrationen att bestämma hur man ska klassificera kostnader, hur man detaljerar var de uppstår och hur man kopplar dem till CFD.

Det är tillrådligt att genomföra kostnadsplanering av ansvarscentraler. Detta tillvägagångssätt för kostnadshantering låter dig exakt bestämma hur kostnaderna fördelas mellan individuella ansvarscentra, hur förhållandet mellan kostnader och intäkter etableras med aktiviteterna hos individer som är ansvariga för att spendera specifika medel.

Kostnadshantering sätter huvuduppgiften att korrekt och i tid återspegla faktiska kostnader för de relevanta kostnadsposterna. Det är också nödvändigt att sammanställa operativ information för att kontrollera användningen av produktionsresurser, för att jämföra med färdiga normer, standarder och uppskattningar, för att hitta reserver för att minska produktionskostnaderna, för att förhindra att improduktiva kostnader och förluster uppstår. , för att bestämma resultaten av interna produktionskostnader som redovisar företagets strukturella uppdelningar.

Huvuduppmärksamheten i hanteringen av kostnader i CFD ägnas åt deras klassificering. För processen för kontroll och reglering delas kostnader in i kontrollerade och okontrollerade, rörliga och fasta - för beslutsfattande och planering, direkta och indirekta - för att beräkna och utvärdera tillverkade produkter. Kontrollerbara kostnader är kontrollerbara av cheferna för ett givet ansvarscenter och kan påverkas. Okontrollerbara kostnader beror inte på verksamheten hos cheferna för detta ansvarscenter. Rörliga kostnader är direkt relaterade till försäljningsvolym, medan fasta kostnader är oberoende av försäljningsvolym. Direkta kostnader ingår direkt i produktionskostnaden, de är direkt relaterade till produktionen av någon typ av produkt, utförandet av tjänster eller arbete. Indirekta kostnaderär vanliga för produktion av flera typer av produkter, tjänster, verk. De ingår indirekt i sin kostnad.

CFD-kostnadshanteringsmetoden följer en strikt sekvens för att fördela kostnader och fastställa marginalinkomst för varje center. Kostnader, genomförande och resultat redovisas av ekonomiska ansvarscentra. Om kostnaderna kan hänföras direkt till ekonomiansvarscentralen, så fördelas de utan att använda indirekta fördelningsmetoder. Vid redovisning av alla rörliga och direkta fasta kostnader bestäms flera marginalinkomster.

Fördelen med kostnadshantering per ansvarscentral är att den ger omfattande kostnadsinformation för varje ansvarscentrum. I samband med en sådan analys identifieras svaga områden där avvikelser oftast förekommer. En analys av strukturen för fasta och rörliga kostnader gör det möjligt att påverka storleken på rörliga eller fasta kostnader, vilket i sin tur gör det möjligt att stärka ett företags finansiella ställning och fatta mer effektiva ledningsbeslut om att utöka verksamheten och optimera produktionsprocessen för moderna företag.

Kostnadshantering är förmågan att spara resurser och maximera avkastningen på dem. Låt oss överväga sådana termer som "kostnader", "utgifter", "betalningar". Vad är deras skillnad? Kostnader inkluderar alla resurser som är involverade i produktionsprocessen och företagets ekonomiska verksamhet. Alla kostnader återspeglas inte i resultaträkningen för en viss period. Utgifter inkluderar de kostnader som deltar i vinstbildningen under en viss period. Resterande del av kostnaderna kan utgöra pågående kapitalbyggnadsprojekt, färdiga produkter i lager, halvfabrikat, immateriella tillgångar och andra tillgångar. Sålunda kan utgifter inkludera en ökning av skulder eller en minskning av tillgångar, vilket i sin tur leder till en minskning av kapitalet, inte relaterat till fördelningen av vinst mellan aktieägarna. Utbetalningar betyder rörelsen Pengar betalas för levererat material och andra nödvändiga råvaror. Betalningar och kostnader skiljer sig från varandra genom det belopp som varulager och leverantörsskulder har förändrats med under en viss tidsperiod.

För att undvika misstag i inställningen till kostnadshantering är det nödvändigt att skilja mellan dessa begrepp. Till exempel är kostnadskontroll baserad på resultaträkningsdata inte kostnadshantering. Om försäljningsvolymen har minskat och samtidigt lagren av färdiga varor ökar, får vi utifrån resultaträkningen information om att kostnaderna minskar, och kostnaderna har blivit högre. Chefer kan dock reagera sent på denna ogynnsamma situation för företaget, vilket kommer att få oönskade konsekvenser.

Sammanblandningen av begreppen "kostnader" och "betalningar" leder till att företagets ledning försöker hantera kostnader genom att begränsa betalningarna till borgenärerna. Detta tillvägagångssätt bidrar till en ökning av kostnaden för resurser som krävs för produktion, eftersom, förutom att betala för resurser, behovet av att betala ett kommersiellt lån i full kostnad.

Kostnadshantering är ett helt komplex av olika aktiviteter som leder till kostnadsminskning och kontroll. Processen att skapa ett kostnadshanteringssystem i ett företag kan representeras av följande steg:

1) fastställa förhållandet mellan kostnadshanteringssystem och budgethantering;

2) definition lovande vägbeskrivningar kostnadsminskning;

3) utveckling av en handlingsplan för att minska kostnaderna.

För att kostnadshanteringen ska ha en positiv effekt måste den vara nära kopplad till budgetsystemet. När man utvecklar en budget introducerar ett företag planerade kostnader inom en viss ram, begränsar dem i storlek och försöker på så sätt hantera kostnaderna. Bolagets budget kan upprättas med hjälp av ransonering, med kostnadsnormer, samt med limitering, det vill säga sätta vissa gränser.

En kombination av båda metoderna anses vara optimal: begränsningen tillämpas på de kostnadsposter för vilka normer inte är fastställda. Det är dock möjligt att framgångsrikt fungera för företag som endast använder ransonering eller endast begränsande.

Ett av de mest effektiva verktygen för kostnadshantering är kostnadsplanering för företag. Planerna för företagets progressiva utveckling måste vara realistiska men samtidigt tuffa. Vanligtvis börjar det första steget i kostnadshanteringen med inlämnande av ansökningar från avdelningar för tilldelning av en viss mängd medel för att lösa problemen som tilldelats dem. En kommersiell granskning görs sedan. Det är en analys av ansökans giltighet när det gäller dess överensstämmelse med värdet av de köpta varorna (tjänsterna) av specialister som känner till situationen på marknaden.

För att kostnadshanteringen ska kunna samverka nära med budgeteringssystemet är det nödvändigt att ha ett enda styrande organ - budgetutskottet. Det är mest ändamålsenligt att bilda en matrisstruktur för budgetutskottet, när kostnaderna, rad för rad, helt kontrolleras av cheferna för budgetcentralen och funktionscentret samtidigt. Ordförande i budgetutskottet är bolagets VD. Ett funktionscenter är en del av budgetposter som är sammanlänkade med en funktionell funktion. Ansvarig arrangör för funktionscentrets arbete är företagsledaren (chefen för funktionscentret), som ansvarar för ett visst ledningsområde inom hela företaget. Cheferna för budgetcentralerna är avdelningschefer.

Med utarbetandet av den första versionen av företagets budget börjar kostnadshanteringen. Om den upprättade budgeten inte tillfredsställer företagets ledning, justeras dessa budgetposter inklusive kostnadsposter.

Om det är nödvändigt att minska kostnaderna kan de delas in i tre grupper:

1) kostnader som inte kan ändras på grund av strikta skyldigheter;

2) kostnaderna för förpliktelser som kan revideras;

3) kostnader som kan avvisas eller skjutas upp för andra perioder utan betydande skada för företaget.

Efter klassificeringen av kostnader i grupper sker en gradvis uteslutning av kostnadsgrupper: först justeras den tredje kostnadsgruppen, sedan den andra och endast i extrema fall den första. Till exempel inkluderar kostnaderna för den första gruppen löner. För att justera kostnaderna för denna utgiftspost kommer det att vara nödvändigt att genomföra strukturella förändringar: personalförändringar, personalförändringar.

Kostnadsoptimering i företaget kan i de flesta fall genomföras genom att genomföra organisatoriska förändringar i företaget. Ofta kan mer globala åtgärder krävas, som att ersätta föråldrad utrustning med mer tekniskt avancerad och produktiv utrustning och att införa energibesparande tekniker.

För att välja kostnader som kan minskas och ändras är det mest framgångsrika att använda följande typer av analyser:

1) kostnadsstrukturanalys;

2) jämförande analys;

3) analys av kostnadsbärare.

Kostnadsstrukturanalys är uppdelad i vertikal, horisontell och trendanalys. Vertikal analys låter dig beräkna andelen av varje kostnadspost i den totala kostnaden för företaget. Med hjälp av horisontell analys jämförs varje position med kostnadsposter för rapporteringen med föregående period. Således bestäms avvikelserna för rapporterings- eller planeringsperiodens indikatorer från den föregående. Trendanalys hjälper till att fastställa möjliga värden förväntade indikatorer, det vill säga det hjälper till att förutsäga värdena för olika indikatorer, förutsatt att den nuvarande dynamiken bibehålls.

Jämförande analys är en jämförelse av företagets viktigaste indikatorer med liknande resultat från konkurrenter eller med branschgenomsnittsindikatorer. Med den kan du bedöma hur konkurrenskraftigt företaget är, samt tillgängliga reserver för att minska kostnaderna. Kostnadsstrukturanalys och jämförande analys ger möjlighet att hitta alternativ för kostnadsoptimering. För att fatta rätt förvaltningsbeslut är det nödvändigt att genomföra en metodik för att identifiera och analysera kostnadsbärare.

Kostnadsdrivande faktorer är faktorer som har en direkt inverkan på mängden kostnader för specifika poster. Alla medier är indelade i tre grupper: produktdesign (vad som produceras), produktionsteknik (hur det produceras), produktionsledning (hur det hanteras).

Diagnostiska frågeformulär används för att analysera kostnadsdrivande faktorer. De består av chefer som ansvarar för utvecklingen av åtgärder för att minska kostnaderna. Undersökningen görs bland de anställda på företaget. Varje hotellstrukturell enhet presenteras med dessa frågor, vars lösning ligger inom dess kompetens.

Som ett resultat av att fylla i frågeformulären allokeras kostnader som kan undvaras, som inte används fullt ut av företaget, där det inte finns något särskilt behov, eller om de avvisas kommer det inte att ske någon skada på produktkvaliteten och en minskning i försäljningsvolymer.

Baserat på det ovanstående kan man se hur analysen identifierar kostnader som ökar månadsvis, och kostnader som upptar en stor del av företagets totala kostnader; en jämförelse av viktiga resultat för företaget med konkurrenternas resultat genomförs, och slutligen identifieras kostnadsbärare som påverkar deras värde.

Nästa steg är att ta fram en handlingsplan för att minimera kostnaderna. Denna plan kommer att innehålla ett antal av följande bestämmelser:

1) evenemangets namn;

2) den kostnadspost som denna händelse är riktad mot;

3) en uppgift om kostnadsbärare som påverkar denna kostnadspost;

4) beslutet att optimera denna kostnadspost;

5) kostnaden för denna händelse;

6) den förväntade effekten av händelsen;

7) personer som är ansvariga för detta evenemang;

8) tidpunkten för genomförandet av detta projekt.

När man tar fram en handlingsplan för att minska kostnaderna spelar korrekt tilldelning av ansvariga personer för genomförandet av varje aktivitet en viktig roll. Ofta utses ekonomer, finansiärer och revisorer som ansvarar för kostnadshanteringen. Detta är fel inställning till denna fråga. Det är nödvändigt att utse företagschefer (chefer för produktionsavdelningar, funktionella direktörer) som ansvariga för kostnadshantering, eftersom de direkt aktivitet innebär produktionsledning, fatta globala beslut för att hantera företagets produktion och ekonomiska aktiviteter, processkontroll. Den finansiella och ekonomiska tjänsten bör delta i utvecklingen av klassificerare och kataloger, i utvecklingen av förvaltningsredovisning och budgetering, samt i att presentera information till chefer för beslutsfattande. Main intressent i kostnadshantering bör vara VD för företaget, under hans ledning bör vara hela processen för kostnadshantering.

En bra förutsättning för att stimulera kostnadsminskningar i ett företag är motivationen hos de anställda. arbetsresurser, arbetsförhållanden Detta är en av de svåraste aspekterna av att driva ett företag. Mänskliga faktorn spelar en viktig roll för att uppnå högkvalitativt arbete i företaget. Du kan inte bortse från lagets psykologiska atmosfär, personliga attityder, individuella egenskaper, psykologiska preferenser. Det är lättare att hantera tekniska problem än att lösa en konfliktsituation. För att verksamheten ska vara effektiv är det nödvändigt att uppmärksamma den mänskliga resursen. När allt kommer omkring beror allt i slutändan på en sund arbetsatmosfär i teamet, förmågan och viljan att arbeta i ett team, på människor med deras kvalifikationer och beslutsamhet, med deras vilja och vilja att uppnå de bästa resultaten. Det är humankapitalet som är den primära länken för att uppnå ett företags ekonomiska tillväxt, produktionseffektivitet, konkurrenskraft, och sedan är det sekundära utrustning och lager. Därför är det nödvändigt att uppmuntra anställda att uppnå positiva resultat. Därför är det viktigt att utveckla bestämmelser för att belöna anställda för kostnadsminskning. Om både ordinarie anställda och företagsledare är involverade i kostnadsminskningar bör kostnadshantering ge positiva resultat. Till exempel kan följande system för medarbetarmotivering vara mycket effektivt: efter implementeringen av de utvecklade åtgärderna och minskningen av kostnaderna i slutet av en viss tidpunkt förses enheten med 50% av det sparade beloppet till sitt förfogande , en del av beloppet går till företagskostnader och den andra delen går till materiella incitament för anställda baserat på kvaliteten på deras arbete.

Tillräckligt hög nivå krav i hanteringen av produktionskostnader för ett modernt företag dikterar behovet av att automatisera företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter. Dessutom kan endast införandet av ett integrerat system som täcker interagerande tjänster och processer, skapade på basis av massproducerade specialiserade moduler, ge verklig effekt.

Först måste du välja de mest tidskrävande uppgifterna och överföra dem till datorn. Detta kommer att förkorta kostnadsberäkningscykeln och öka frekvensen av möjliga omräkningar. Arbetsintensiva uppgifter inkluderar material- och tidsförbrukningshastigheter, arbetstakt, allokering av omkostnader till typer av produkter och beställningar, redovisning av faktisk produktion, samt upprätthållande av orderjournaler och rapporter om faktiska kostnader, planerade beräkningar och kostnadsanalys för kostnadsplanering.

När du använder ett automationssystem i ett företag är det nödvändigt att kombinera funktionerna för teknisk och ekonomisk planering och redovisning av faktiska kostnader i ett enda kostnadshanteringsdelsystem. Och även för att säkerställa samspelet mellan kostnadshanteringsdelsystemet med redovisningssystemet och planerings- och produktionsledningssystemet.

Överväg ett ungefärligt schema för att organisera kostnadshanteringsprocessen när du använder ett automationssystem i ett företag.

Försäljningshanteringssystemet fångar upp konsumentorder. Baserat på dessa beställningar bildar marknadsföringstjänsten en order för produktion under varje avtal med konsumenten.

Produktionsplaneringssystemet kontrollerar beställningen för tillgänglighet av produktionskapacitet och bildar en produktionsplan och produktionsprogram för verkstäder utifrån den. Produktionsplaneringssystemet eller det tekniska produktionsförberedande systemet meddelar förändringar i normer, justeringar av normativ kostnadshanteringsinformation. Designers i det datorstödda designsystemet utvecklar och uppdaterar designdokumentation för produkter. Teknologer i systemet för teknisk beredning av produktion gör justeringar av den tekniska dokumentationen, som innehåller sammansättningen av tillverkade produkter, vissa indikatorer på kostnaden för att producera produkter, förbrukningen av material och tid för tillverkning av produkter. Den mottagna informationen ackumuleras i systemet för teknisk och ekonomisk planering och utgör basen för regulatorisk information.

Produktionsavdelningen i systemet för teknisk och ekonomisk planering beräknar standardförbrukningen av material för den planerade produktionen av produkter av verkstäder; beräknar standardarbetsintensiteten för produktionen, beräknar produktionens behov av material och råvaror; förbereder en produktionsorder för de saknade råvarorna och förnödenheterna.

Försörjningstjänsten i inköpshanteringssystemet, baserat på produktionsordern, genererar en upphandlingsplan, med hänsyn till antalet saldon i lager, och ger sedan order till leverantörer.

Planeringsavdelningen i systemet för teknisk och ekonomisk planering bildar de planerade priserna för råvaror och material, baserat på kontrakt med leverantörer, beräknar direkta material- och arbetskostnader för produktionen. Bildandet av projektet av planerade priser för material baseras på uppgifterna i redovisningssystemet. Avdelningen för arbete och löner beräknar och planerar produktionens behov i de nödvändiga arbetsresurserna, planerar antalet arbetare och lönefonden. Med hjälp av planerade priser utförs beräkningen av direkta materialkostnader med hjälp av arbetstakten - beräkning av grundlönefonden; tilläggslöner och avdrag beräknas i procent av kassan.

Tillsammans med huvudproduktionen beräknas kostnaden för tjänster för hjälpproduktion på ett liknande sätt; vidare fördelas kostnaden för tjänster mellan butikerna i proportion till mängden tjänster som konsumeras. Hjälpproduktionstjänster i systemet för teknisk och ekonomisk planering upprättar arbetsplaner, fastställer materialbehovet och ger en beställning till försörjningstjänsten, gör beräkningar för behovet av arbetskraftsresurser, antalet arbetare och lönefonden (som är på många sätt liknar huvudproduktionen).

Planerings- och ekonomiska tjänster upprättar kostnadsuppskattningar, beräknar konsekvent den planerade kostnaden för hjälpproduktionstjänster, halvfabrikat och färdiga produkter, producerar den resulterande fördelningen av omkostnader per typ av produkt och utför även bildandet av planerade beräkningar och andra rapportering. Under hela produktionsprocessen för systemet register över den faktiska produktionen av produkter av huvudproduktionen och den faktiska volymen av tjänster för hjälpproduktion, baserat på erhållna data beräknas standard- och icke-standardförbrukningen av material. I systemet för teknisk och ekonomisk planering, planering och ekonomiska tjänster beräkna standardkostnaden för faktisk produktion, analysera faktiska kostnader, genomföra en jämförande analys, beräkna lönsamhet och alla nödvändiga ekonomiska indikatorer.

Redovisningssystemet tar hänsyn till materialrörelsen i produktionen: spårar frisläppandet av material till produktionen, standard- och icke-standardkostnader, gör en inventering av pågående arbeten, håller register över frisläppandet av färdiga produkter.

I redovisningssystemet kontrollerar redovisningsavdelningen de faktiska produktionskostnaderna och beräknar den faktiska kostnaden, fixar de faktiska omkostnaderna, som sedan fördelas på huvudproduktionens konton i proportion till de fastställda baserna.

Personal-, arbets- och lönehanteringssystemet registrerar arbetarnas faktiska produktion, sedan fylls den på med beloppen för ytterligare löner och avdrag, efter att ha summerat uppgifterna om kostnadskoder överförs till redovisningssystemet.

Efter utgången av faktureringsperioden och summering av alla slutliga data genereras de nödvändiga boksluten och kostnadsanalysformulären.

Det föreslagna systemet för att organisera kostnadshanteringsprocessen motsvarar i allmänhet den traditionella processen för planering och kostnadsredovisning. Införandet av ett automationssystem i ett sådant schema kommer att göra det möjligt att minska komplexiteten och tiden för beräkningar, tillåta oss att beräkna flera möjliga alternativ och välja den mest optimala. I händelse av en kraftig förändring i materialpriserna, med närvaron av ett automationssystem, kan du snabbt få en ny produktionskostnad och fatta snabba och balanserade beslut om försäljningspriser.

Ovanstående funktionella sammansättning av kostnadshanteringssystemet representerar redovisnings- och planeringsskiktet för förvaltningen. Ovanför detta lager bör det finnas ett lager som utgör ett beslutsstödssystem som förutsäger och analyserar möjliga situationer, representerad av andra analysmetoder.

För att införa ett automationssystem i ett allmänt accepterat planeringsschema på ett företag är det nödvändigt att utföra ett antal av följande preliminära aktiviteter:

1) det är nödvändigt att förena kodsystemet för redovisnings- och planeringsavdelningens indikatorer för att säkerställa jämförbarhet mellan planerade och faktiska kostnader;

2) enande är också nödvändigt för information som utarbetats av teknologer och designers och används av planerare och ekonomer;

3) måste fyllas i regelverk system som utförs antingen genom att manuellt mata in betydande mängder information, eller med hjälp av specialiserade program för att överföra data från befintliga arrayer, och sedan utföra arbete med att stämma av normerna;

4) innan det praktiska arbetet med systemet påbörjas, är det nödvändigt att uppnå korrekt funktion av dess logistikkomponent och sedan gå vidare till den ekonomiska komponenten;

5) det är möjligt att skapa och ändra redovisningsrapporteringsformulär, ställa in metoder för tabellform och grafisk visning av analysresultaten.

Som ett resultat av att använda ett sådant system på företaget kommer den mottagna informationen att bli mer exakt och tillförlitlig, och det kommer att vara möjligt att utföra planerade beräkningar på en kortare period. Tack vare integrationen av applikationer både sinsemellan och med andra moduler i systemet blev det möjligt att heltäckande automatisera aktiviteterna för planerings- och ekonomiavdelningen, produktionsredovisning, ekonomer och revisorer i butikerna inom ett enda gränssnitt. Frigörandet av ekonomer från rutinarbete bidrar till ett mer grundligt och högkvalitativt tillvägagångssätt för att genomföra ekonomisk analys, stärka deras verksamhet inom kostnadsanalys, jämförelse av ekonomiska indikatorer. På grund av att beräkningarna kommer att utföras på en dator kommer det att vara möjligt att detaljera redovisningen och beräkningarna: gå till redovisning efter typ av produkt, till redovisning av enskilda sektioner, processer, team etc. och om kostnaden av rörliga kostnader kommer att öka noggrannheten i analysen, vilket kommer att leda till upptäckten av tidigare dolda reserver för kostnadsminskning. Detta kommer i sin tur att leda till en sänkning av produktionskostnaden och kommer att öka produktionens konkurrenskraft.

Ett av alternativen för att automatisera tillverkningsföretag är delsystemet kostnadshantering som erbjuds av Parus Corporation. Den består av två applikationer - "Kostnadsredovisning och kostnadsberäkning" och "Kostnadsplanering" - inriktade på respektive användare av produktionsredovisning och ekonomisk planering, men som arbetar i en enda databas. Båda applikationerna använder allmän beskrivning produktionsprocess och ett enhetligt regelverk. Delsystemet för kostnadshantering är baserat på interaktion med redovisning och lagerbokföring, ekonomistyrningsapplikationer samt med tredjeparts produktionsplaneringsmoduler, vilket underlättar användningen av alla fördelar med ett företagsinformationssystem för data- och processintegration.

En mycket effektiv metod för kostnadshantering i företagsutvecklingssystemet är involveringen av en särskild arbetsgrupp som analyserar företagets kostnader för projektet "Cost Reduction" och hittar reserver som hjälper till att minska kostnaderna vid dessa anläggningar. Den inblandade gruppens arbete för att minska kostnaderna utförs tillsammans med företagets anställda, aktiviteter genomförs gemensamt som syftar till att förbättra företagets effektivitet. Ett utmärkande drag för programmet är det direkta deltagandet av vanliga anställda i företaget som är involverade i alla stadier av arbetet. Ordinarie medarbetare utbildas i specialprogram. De är utbildade i metoder för ekonomisk analys, förmågan att närma sig kostnadsoptimering ekonomiskt kunniga och skaffat sig erfarenhet i praktiken. Bildandet av en grupp anställda i företaget som har skaffat sig erfarenhet och praktiskt utbildade i kostnadsreduktionsarbete är en god förutsättning för att fortsätta att optimera produktionsprocessen efter att företaget har lämnat kostnadsreduktionsgruppen.

Slutprodukten av den inblandade gruppen är en serie aktiviteter som syftar till att analysera verksamheten i företaget som helhet och utveckla metoder för mer effektivt arbete företag, möjligheten att minska de kostnader som utgör företagets kostnad. Aktiviteter kan vara både tekniska och organisatoriska.

Dessa aktiviteter ger ett enormt positivt resultat för att minska kostnaderna och öka effektiviteten, men det mest värdefulla är bildandet av en arbetskraftsresurs, en potential som börjar tänka i ekonomiska termer. En vanlig arbetare är redan intresserad inte bara av frågan om att utföra arbete, utan också hur mycket detta arbete kommer att kosta, med hänsyn till de uppkomna kostnaderna. Människor skaffar sig kunskaper om ekonomisk analys, de kommer redan att kunna säkerställa genomförandet av de utvecklade åtgärderna och, om nödvändigt, kommer de att kunna hitta sätt att minska kostnaderna på egen hand utan hjälp av involverade grupper, av krafterna från anställda i deras företag.

Inom management accounting är huvuduppgiften effektiviteten och tillförlitligheten av finansiell information. En chef som har fått korrekt finansiell information i rätt tid och i den volym som krävs kommer att kunna fatta det bästa ledningsbeslutet i en bättre position än med försenad information.

När man fattar ledningsbeslut är chefens medvetenhet om kostnaderna för sitt företag av stor betydelse. En noggrannare kostnadsredovisning bidrar till deras korrekta och rimliga klassificering.

Hur kompetent chefen för företaget kommer att fatta ett ledningsbeslut som rör företagets kostnader, priser, volym och försäljning av produkter, kommer företagets finansiella ställning och finansiella resultat att vara så stabila.

När man analyserar ett företags arbete, prognostiserar och planerar dess aktiviteter är den mest bekväma och effektiva metoden analysen av förhållandet "kostnader - volym - vinst". Denna analys tillåter chefen att identifiera förhållandet mellan fasta och rörliga kostnader, optimera pris och försäljningsvolym och försäkra sig mot eventuella risker.

När kostnader delas upp i rörliga och fasta gör detta det möjligt att göra en mer djupgående förvaltningsanalys utifrån förhållandet "kostnader - volym - vinst". Verksamheten inom olika affärssegment analyseras. Analysen utförs på basis av ekonomidata. Efter att ha genomfört en sådan analys är det möjligt att bedöma hur effektiv användningen av material, arbetskraft och ekonomiska resurser är för att förutsäga kostnadernas beteende för olika produktionsvolymer.

Sådan ledningsanalys gör det möjligt för företaget att bestämma sin svaga sidor att undvika förluster, att välja mer lämpliga och kostnadseffektiva produkter för produktion, att planera produktionsarbetet så att företaget är lönsamt.

När förhållandena på råvarumarknaden är ogynnsamma kan försäljningsnivån minska. Dessutom, i de tidiga stadierna av ett företags livscykel, när brytpunkten ännu inte har övervunnits, är det nödvändigt att sträva efter att minska företagets fasta kostnader. När företagets position är stabil, produkterna efterfrågas på marknaden och företagets vikt når en viss stabilitet, kan önskan att minska de fasta kostnaderna försvagas. Under en sådan period kan företaget genomföra sin modernisering och förbättring.

När du hanterar fasta kostnader, tänk på att fasta kostnader är mindre mottagliga för snabba förändringar. Deras höga nivå beror på företagets branschspecifikationer, som bestämmer de olika nivåerna av kapitalintensitet för tillverkade produkter, differentieringen av mekaniseringsnivån och automatiseringen av arbetskraft.

Varje företag har dock ett antal möjligheter att minska andelen och mängden av fasta kostnader. Bland sätten att minska de fasta kostnaderna inkluderar att minska omkostnader, förvaltningskostnader, minska volymen av ett antal förbrukade verktyg. För att minska flödet av värdeminskningsavdrag är det möjligt att sälja en del av den outnyttjade utrustningen och de immateriella tillgångarna, istället för att förvärva äganderätten till inventarier, använda kortsiktiga former av leasingmaskiner.

Vid hantering av rörliga kostnader bör huvudfokus ligga på att säkerställa deras konstanta besparingar, eftersom det finns ett direkt samband mellan det totala värdet av kostnader, försäljning och produktion. Att spara rörliga kostnader innan företaget övervinner nollpunkten leder till en ökning av marginalinkomsten, vilket möjliggör snabbare övervinnande av denna punkt. När brytpunkten är övervunnen, kommer besparingar på rörliga kostnader direkt att öka företagets vinst. Det är möjligt att genomföra en minskning av antalet arbetare i huvud- och hjälpproduktionen, med förbehåll för en ökning av deras arbetsproduktivitet. Detta kan vara en minskning av mängden råvaror, material och färdiga produkter under perioder av ogynnsamma råvarumarknadsförhållanden och ingående av kontrakt på mer förmånliga villkor för företaget för leverans nödvändiga material etc.

5. Företagens plats och roll i det nationella ekonomiska systemet: integrerade ekonomiska strukturer Viktig omvandling av Rysslands nationella ekonomi under påverkan av globaliseringen, ökad konkurrens i världsekonomin, integration och internationalisering

Från bok Världsekonomin. fusklappar författare Smirnov Pavel Yurievich

15. Rysslands plats i systemet för att använda planetens potential Ökningen av graden av integration av Rysslands nationella ekonomi i världsekonomiska relationer väcker frågan om dess verkligt deltagande i utnyttjandet av världsekonomins potentialer.

Från boken Fundamentals of Small Business Management in the Hairdressing Industry författare Mysin Alexander Anatolievich

22. Företagens plats och roll i det nationella ekonomiska systemet: integrerade ekonomiska strukturer Viktig omvandling av Rysslands nationella ekonomi under påverkan av globaliseringen, ökad konkurrens i världsekonomin, integration och internationalisering

Ur boken Finans och kredit författare Shevchuk Denis Alexandrovich

23. Statens roll i det världsekonomiska systemet Staten intar en särställning i det världsekonomiska systemet och utför specifika funktioner på nationell och internationell nivå. Med stor ekonomisk makt använder staten ett brett

Från boken Redovisning. Simuleringsmöjligheter för att fatta rätt ledningsbeslut författare Bychkova Svetlana Mikhailovna

Konkurrensens plats och roll i en marknadsekonomi den viktigaste faktorn och ett kontrollmedel i ett marknadssystem. Marknadsmekanismen för utbud och efterfrågan, med hjälp av marknadsundersökningar, för kundernas önskemål till tjänsteleverantörer och genom dem till

Från boken Organisation av företagsekonomi i byggandet författaren Chernyshev V. E.

17. Statens budgets väsen i en marknadsekonomi, dess roll, plats och funktioner i fin. - kredit. systemet. Statens budgetkod. Statens budgetstruktur och dess principer Det bör noteras att den viktigaste uppgiften för varje stat är den ekonomiska

Från boken Information Technology and Enterprise Management författare Baronov Vladimir Vladimirovich

36. Avveckling och kassacentraler, deras plats i banksystemet

Från boken Innovation Management författare Makhovikova Galina Afanasievna

1. Roll bokslut i redovisningssystemet

Från boken Hur man upprättar en balansräkning författare Vitkalova Alla Petrovna

2.1. Plats för redovisning i ledningssystemet byggorganisation Att förbättra kvaliteten på ledningssystemet för en byggorganisation är oupplösligt kopplat till förbättringen av redovisningen, vilket gör det möjligt att övervaka och analysera uppnåendet av vissa mål,

Från boken Enterprise Cost Management. Planering och prognostisering, analys och kostnadsminimering författare Lapygin Yuri Nikolaevich

Kapitel 2 Företagsutvecklingsplanering

Ur boken Riskhantering, revision och intern kontroll författare Filatov Alexander Alexandrovich

Kapitel 5 Trender i utvecklingen av IT-hanteringsprocesser Informationsteknologins (IT) roll för att påskynda utvecklingen av ett företag är obestridlig. I många organisationer blir detta en nyckelmöjlighet i företagsutvecklingsstrategin, till exempel inom

Från författarens bok

11.5. Metoder för att hantera innovativa kostnader Värdet av kostnader är den viktigaste indikatorn på arbetet i alla företag, inklusive innovativa. Varje åtgärd är alltid förknippad med kostnader. Effektiviteten hos alla företag är förknippad med kostnadsminskning. Klara av

Från författarens bok

1.2 Saldots plats i redovisningssystemet Huvuddelen av den användbara redovisningsinformationen är balansräkningen.

Från författarens bok

Förord ​​Kostnader är den huvudsakliga begränsningen av vinster och samtidigt den huvudsakliga faktorn som påverkar utbudsvolymen. Att fatta ledningsbeslut är omöjligt utan att analysera nuvarande kostnader och bestämma deras storlek i framtiden. Analys av verksamheten i företag i olika

Från författarens bok

2. Styrningens roll i riskhanteringssystemet I ledande organisationer är riskhanteringen naturligt inbyggd i beslutssystemet på alla nivåer: från styrelsen till den ordinarie anställde, i enlighet med bästa praxis, styrelsen

1

Systemet för kostnadshantering i företaget under moderna förhållanden återspeglas. En integrerad del av företagsledningssystemet är kostnadshanteringssystemet för produktion och försäljning av produkter. Mest viktiga uppgifter för ett enhetligt informationshanteringssystem för kostnader är: daglig övervakning av produktionsanläggningarnas tillstånd; kvantiteten och kvaliteten på använda råvaror, produktionsprodukter; energiintensitet och energiförbrukning för produktionsanläggningar; redovisning av kostnader på deras ursprungsplatser, både för huvud- och hjälpproduktion, med förmågan att kontrollera kostnaderna innan dokumentet; beräkning av produkter, beräkning av dess kostnad; redovisning och kontroll av rörelsen av material och reagenser i lagren i företaget och företaget som helhet; daglig övervakning av tillgängligheten av färdiga och certifierade produkter i företagets flottor, dess rörelse vid leverans med automatisk reflektion i bokföring; kontroll över genomförandet av kontrakt; organisation av ett enda informationsutrymme på företaget.

kostnadshantering

kostnad

kostnadsminskning

kontrollen

1. Ryska federationens skattekod (del två). daterad 2000-08-05 N 117-FZ (ändrad 2014-10-04).

2. Förordning om redovisning "Organisationens kostnader" PBU 10/99.

3. Labzunov P., Popov R. Om organisationen av det kontrollerande systemet för industriföretag Ryssland // Problem med teori och praktik för förvaltning. – International Journal - 2003, nr 2.

4. Trubochkina M.I. Enterprise Cost Management: Proc. ersättning. – M.: INFRA-M, 2007. – 218 sid. - (Högre utbildning).

5. David P. Doyle. Kostnadshantering: Strategisk vägledning / [transl. från engelska. I.V. Kozyrev och N.S. Sologub]. - Moskva: Wolters Kluver, 2006. - 264 sid.

Ledning är en mänsklig aktivitet som består i att påverka objekt och processer, såväl som människors deltagande i dem, utförd för att ge en viss riktning till ekonomisk aktivitet och uppnå önskade resultat.

Ledning på företaget är företagets verksamhet som syftar till att förverkliga målen för förvaltningsobjektet, förutsatt att rationell användning tillgängliga resurser .

Ett styrsystem är en uppsättning inbördes relaterade element, metoder för att implementera styrteknik, som involverar en påverkan på ett objekt för att ändra dess tillstånd och processegenskaper.

En integrerad del av företagsledningssystemet är kostnadshanteringssystemet för produktion och försäljning av produkter. Detta system har sådana förvaltningsfunktioner som kostnadsprognoser och -planering, organisation och samordning av kostnadshantering, kostnadsreglering, kostnadsredovisning och kontroll (övervakning), deras analys och andra.

Att prognostisera dynamiken och kostnadsnivån för produktgrupper och enskilda typer av varor är förknippad med företagets strategi och beräknas huvudsakligen för 3-5 år. Denna prognos bygger på en kvantitativ bedömning av de faktorer som påverkar kostnadsnivån och deras förändringar under de kommande åren i fråga om mängd och kostnad. Huvudsyftet med produktionskostnadsprognosen är att bestämma den totala kostnaden för resurser som förbrukas i produktionsprocessen (material, arbete, kontanter) och beräkna den förväntade vinsten på lång sikt.

Kostnadsplanering är den viktigaste funktionen för att hantera företagets produktion och ekonomiska aktiviteter. Kostnadsplan - en integrerad del av företagets årliga affärsplan, som spelar en viktig roll i bildandet av planen för arbete och löner, planen för produktionens logistik och produktionsplanen som helhet.

När man upprättar en kostnadsplan under moderna förhållanden är det nödvändigt att sörja för en minskning av enhetskostnaderna jämfört med basperioden. Kostnadsminskningsberäkningar bör baseras på tekniska och ekonomiska faktorer. Beräkningar av faktorer bör göras med hänsyn till företagets särdrag.

De faktorer på grundval av vilka planering utförs bör vara innovativa och inkluderar: öka den tekniska produktionsnivån; förbättring av organisationen av produktion och arbete; ökning i volym och förändring i produktionsstrukturen; produktionsutveckling.

Kostnadssamordning ( normativ metod) är en jämförelse av faktiska kostnader med planerade (normativa), identifiering av avvikelser och antagande av snabba åtgärder för att eliminera dem. Tidig koordinering och kostnadskontroll gör att organisationen kan hålla sig till planen och uppnå planerad prestation.

Löpande kostnader är föremål för kortsiktiga prognoser. Löpande kostnader återspeglas i uppskattningar (årliga, kvartalsvisa, månatliga) för företaget som helhet, dess individuella divisioner eller enskilda delar (poster) av utgifter.

Företagen gör en uppskattning av produktionskostnaderna, inklusive arbetskostnader tillsammans med sociala avgifter, materialkostnader, kostnaderna för underhåll och drift av maskiner och utrustning, samt andra kostnader i samband med produktionen; en uppskattning av förvaltningskostnader, som tar hänsyn till kostnaderna för personalförvaltning, och en uppskattning av kommersiella kostnader, som tar hänsyn till kostnaderna förknippade med försäljning av produkter. En av huvuduppgifterna för kortsiktiga prognoser är att underbygga prioriterade utgifter.

Vid hantering av kostnader prioriteras strategiska och innovationsinriktade mål för företagets utveckling på lång sikt. En kostnadsökning bör anses motiverad om den bidrar till att öka produkternas konkurrenskraft och bevara en konkurrenskraftig ställning. Samtidigt bör nya sätt att minska kostnaderna utan att ge avkall på produktkvaliteten sökas. Och om, på basis av marknadsundersökningar, en trend med hållbar efterfrågan på produkter på lång sikt avslöjas, bör kostnadsminimeringsstrategin bibehålla företagets innovativa inriktning.

För att bibehålla ledarskapet i låga kostnader, under rådande ekonomiska förhållanden, är det nödvändigt att kontrollera alla faktorer som påverkar kostnaderna i alla stadier av produktionscykeln. Och det betyder att leta efter möjliga sätt besparingar på produktionsvolym; att försöka öka intensiteten i användningen av produktionskapacitet; optimera kommunikationen med leverantörer och kunder; kontinuerligt genomföra åtgärder för att minska kostnaderna; sträva efter att förkorta driftscykeln.

Till organisatorisk - ekonomiska metoder kostnadsminskning i moderna förhållanden inkluderar:

1. Använda konkurrens mellan leverantörer av materialresurser, informera leverantörer om mer gynnsamma förhållanden varor som erbjuds av sina konkurrenter.

2. Cosourcing - organisering av gemensamma inköp av materiella resurser tillsammans med andra företag, inklusive konkurrenter, i syfte att erhålla rabatter för inköpsvolymen; skapande av gemensamma "elektroniska plattformar" m.m.

3. Outsourcing - överföring till tredje part (outsourcing) av att utföra vissa funktioner, arbeten, affärsprocesser, verksamheter m.m. [, med. 47-54].

Ett kostnadshanteringssystem kommer att vara effektivt om dess krav uppfylls fullt ut.

För att förbättra kostnadshanteringsaktiviteterna är det oerhört viktigt att organisera kostnadsredovisningen på rätt sätt, så nära tidpunkten och platsen för de inträffade som möjligt. Den marginalkostnadsnivå som uppfyller marknadens krav måste fastställas i förväg, d.v.s. till organisationen av produktionen av en produkt, med start direkt från fasen av dess design och konstruktion.

Som nämnts ovan inkluderar kostnadshantering i ett företag processen att planera kostnaderna för att tillverka produkter efter kostnadselement och kostnaden för vissa typer av produkter, övervaka genomförandet av dessa planer, identifiera reserver för att minska företagets kostnader och kostnaden av vissa typer av produkter.

Självkostnadspriset är en av komponenterna i ekonomisk verksamhet och därmed en av de viktigaste delarna av förvaltningsobjektet. Kostnadspriset återspeglar företagets kostnader i samband med produktion och försäljning av en viss produkt.

Kostnaderna för produktion och försäljning av produkter (arbeten, tjänster) är företagets kostnader, uttryckta i kontanter och förknippade med användningen av råvaror, komponenter, bränsle, energi, arbetskraft, anläggningstillgångar, immateriella tillgångar och annat icke-kapital. kostnader i produktionsprocessen.

Begreppet kostnad förekommer i många förordningar i Ryska federationen. Samtidigt bör åtminstone två aspekter av denna term särskiljas - ekonomiska och skattemässiga.

En förutsättning för att få tillförlitlig information om produktionskostnaden är en tydlig definition av kostnadernas sammansättning.

Sammansättningen av kostnaderna för skatteändamål återspeglas i skattelagen. Bokföringsförordningen "Organisationens kostnader" bestämmer kostnaderna som kan hänföras till kostnaden för produkter (arbeten, tjänster) och kostnaderna från relevanta finansieringskällor (organisationens vinster, fonder för särskilda ändamål, riktad finansiering och riktade intäkter, etc. .) för finansiell rapportering.

I enlighet med Ryska federationens nuvarande skattelagstiftning, för skatteändamål, justeras kostnaderna för organisationen med hänsyn till de gränser, normer och standarder som godkänts på föreskrivet sätt. Det innebär att i skattelagstiftningen minskar inte en del av kostnaderna skattebas, eller minska inte i till fullo. Det vill säga att företaget står för en del av kostnaderna på bekostnad av nettovinsten.

Inom redovisningen, vid fastställande av kostnadssammansättningen, är huvuddokumentet PBU Förordning om kostnadssammansättning 10/99. Vid organisering av redovisning av produktionskostnader är det nödvändigt att använda branschanvisningar om planering, redovisning och beräkning av produktionskostnaden i den del som inte strider mot ovanstående förordning.

Baserad skattelagstiftningen och PBU 10/99 ministerier, departement, sektorsövergripande statliga sammanslutningar, organisationer och andra organisationer utvecklar sektoriella bestämmelser om sammansättningen av kostnader och riktlinjer för planering, redovisning och beräkning av kostnaden för produkter (arbeten, tjänster) för underordnade organisationer.

Kostnadsanalys är ett av delarna av kontrollfunktionen i kostnadshanteringssystemet. Det låter dig utvärdera effektiviteten av att använda alla företagets resurser, identifiera reserver för att minska kostnaderna, förbereda grunden för att fatta effektiva förvaltningsbeslut.

Således är kostnadshantering en dynamisk process som inkluderar ledningsåtgärder, vars syfte är att uppnå företagets huvudmål.

Kostnadshantering bygger på sökandet efter kostnadseffektivitet, och kännetecknar endast användningen av en viss typ av resurser. För en fullständig bild av den totala kostnadseffektiviteten behövs en generaliserad beskrivning av kostnads- och naturliga indikatorer. Detta mål tjänas av övergripande och jämförande kostnadseffektivitet.

När du hanterar kostnader i ett företag bör du vara uppmärksam på följande punkter:

1. Kostnadsställens effektivitet beror till stor del på innehållet i kostnadsställerapporterna.

2. Bör ägna mer uppmärksamhet åt sätt att minska produktionskostnaderna.

Mottagande den största effekten till lägsta kostnad beror besparingar på arbetskraft, material och ekonomiska resurser på hur företaget löser frågorna om att minska produktionskostnaderna.

De besparingar som orsakar den faktiska kostnadsminskningen beräknas enligt följande sammansättning av faktorer:

1) Att höja den tekniska produktionsnivån. Detta är introduktionen av en ny, progressiv teknologi, mekanisering och automatisering av produktionsprocesser;

2) Förbättra användningen och tillämpningen av nya typer av råmaterial och material;

3) Ändring av produkters design och tekniska egenskaper.

3. Förbättra organisationen av produktion och arbete. Kostnadsminskning kan uppstå som ett resultat av förändringar i organisationen av produktionen, arbetsformer och arbetsmetoder med utvecklingen av produktionsspecialisering.

4. Det är nödvändigt att öka företagets vinst genom att minska kostnaderna för arbete och tjänster genom att förbättra tekniken, mekanisera arbetet, spara bränsle, elektricitet, effektiv användning transport.

Öka volymen av verk och tjänster som tillhandahålls av:

1) ökning av försäljningsmarknaderna för tillverkade produkter;

3) förbättra kvaliteten och minska tiden för arbete och utförda tjänster, vilket skapar maximal bekvämlighet för kunderna.

5. Vid beräkning av kostnaden för färdiga produkter kan kostnadsberäkning användas med inkludering av alla kostnader (absorberande kostnadsberäkning) eller endast en del av dem, det vill säga direkta kostnader (direkta kostnader). Valet av en av de två metoderna påverkar värdet av produktionskostnaden, såväl som företagets finansiella rapporter.

De viktigaste uppgifterna för ett enhetligt informations- och kontrollsystem för kostnader är:

Daglig övervakning av produktionsanläggningarnas tillstånd; kvantiteten och kvaliteten på använda råvaror, produktionsprodukter; energiintensitet och energiförbrukning för produktionsanläggningar;

Redovisning av kostnader på deras ursprungsplatser, både för huvud- och hjälpproduktion, med förmågan att kontrollera kostnaderna före dokumentet; beräkning av produkter, beräkning av dess kostnad;

Redovisning och kontroll av rörelsen av material och reagenser i lagren i företaget och företaget som helhet;

Daglig övervakning av tillgängligheten av färdiga och certifierade produkter i företagets flottor, dess rörelse vid leverans med automatisk reflektion i redovisningen;

Daglig övervakning av status och dynamik för fordringar och skulder, baserat på enda katalog företagets kunder;

Övervakning av genomförandet av kontrakt;

Organisation av ett enda informationsutrymme på företaget.

Som undersökningar av specialister från företag i väst visar kan kontroll vara ett effektivt verktyg i operativ ledning. Hans praktisk användning täcker helt kostnadshanteringen. Huvuduppgifterna för hantering av operativa kostnader sammanfaller med uppgifterna att kontrollera, men bland dem är det användbart att lyfta fram:

Regelbunden övervakning av genomförandet av planerade mål;

Fastställande av avvikelser från planerade mål, normer och kostnadsstandarder;

Fastställande av orsakerna till avvikelser och ökning av kostnader och identifiering av chefer som ansvarar för dem;

Utveckling av förslag för att eliminera negativa trender och spara kostnader.

Skapandet av ett oberoende kontroll- och analyscenter på företag är huvudvillkoret för en effektiv lösning av dessa uppgifter.

Sammanfattningsvis bör det återigen noteras att i den rådande ekonomiska situationen på marknaden bör kostnadshantering för produktion och försäljning av produkter ges. Särskild uppmärksamhet för att minimera kostnaderna för att bibehålla en stabil position på marknaden och konkurrenskraften för produkter och företaget som helhet.

Recensenter:

Biryukov A.N., doktor i nationalekonomi, professor vid institutionen för ekonomisk teori och analys, Bashkir State University, Sterlitamak Branch, Sterlitamak;

Kazakova OB, doktor i nationalekonomi, professor vid institutionen för innovativ ekonomi, Bashkir State University, Institutet för ekonomi, finans och affärer, Ufa.

Bibliografisk länk

Ibragimova G.M., Akchurina A.M. SYSTEM FÖR HANTERING AV KOSTNADERNA FÖR ETT FÖRETAG I RYSSLAND UNDER MODERNA FÖRHÅLLANDEN // Moderna problem inom vetenskap och utbildning. - 2014. - Nr 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16460 (åtkomstdatum: 2019/03/30). Vi uppmärksammar er tidskrifter som publicerats av förlaget "Academy of Natural History"

Vi rekommenderar också

• Smartphone xperia z5 premium svart
• Ladda ner affärsplan för toalettpapper
• Beskrivning Nokia X2 dual sim på Android-plattformen, kraftfull processor och stöd för två sim-kort
• Är det möjligt att öppna ett vandrarhem i en lägenhet?
• Tjänster till allmänheten: de mest lovande affärsidéerna
• Hur börjar man jordbruk?