Värderingar som ett verktyg för operativ ledning av företaget. Organisationskultur: normer och värderingar

Introduktion

Kapitel 1. Organisationskulturens väsen och roll

1.1 Begreppet "organisationskultur"

1.2 Innebörden av organisationskultur

1 Värden

Slutsats

Lista över använda källor

INTRODUKTION

En av huvuduppgifterna för ledare och chefer i en modern organisation är integrationen av all personal kring dess huvudmål och mål. I praktiken manifesteras organisationskulturen: i systemet av värderingar som är inneboende i organisationen; i de allmänna principerna för att göra affärer; i organisationens traditioner och särdragen i dess liv; i specifika normer för mellanmänskliga relationer och personalpolitik; i företagets officiella credo och de anställdas informella övertygelse; i kommunikationssystemet och även i den "folklore" som är vanlig i organisationen. Alla dessa sociokulturella faktorer, varav effekten av många inte är särskilt märkbar utåt, är mycket väsentliga för organisationers effektivitet.

Syftet med kontrollarbetet är studiet av organisationsstrukturen.

Ämnet är organisationskulturens normer och värderingar.

Syftet med testet är att studera organisationskulturens normer och värderingar.

Baserat på målet är arbetets huvuduppgifter följande:

Att studera de teoretiska grunderna för begreppet "organisationskultur
Utforska innebörden av organisationsstruktur
Undersök organisationskulturens normer och värderingar

Studiens informationsbas utgjordes av läroböcker, internetresurser.

I kontrollarbetet ingår en inledning, två kapitel, fyra avsnitt, en avslutning, en källförteckning.

Det första kapitlet ger definitioner av vetenskapsmän och konsulter för termen "organisationskultur". Vikten av organisationskultur avslöjas.

Det andra kapitlet avslöjar kärnan i organisationskulturens normer och värderingar.

Avslutningsvis dras slutsatser om kontrollarbetet.

KAPITEL 1. ORGANISATIONSKULTURENS VÄSEN OCH ROLL

1.1 Begreppet "organisationskultur"

I modern litteratur finns det en hel del definitioner av begreppet organisationskultur. Liksom många andra begrepp inom organisations- och chefsdiscipliner har begreppet organisationskultur ingen universell definition. Endast en mängd olika funktionsbeskrivningar av ett kulturområde är möjliga, som varje gång formuleras beroende på studiens specifika mål, men det finns ingen holistisk – väsentlig – definition av kultur som fått allmänt erkänd spridning.

I mitten av förra seklet hade mer än etthundrafemtio definitioner föreslagits av olika vetenskapsmän och konsulter, som de outtröttliga forskarna Kroeber och Kluckhohn (1952) beräknat. Sedan dess har dussintals nya dykt upp. Låt oss överväga några av dem.

E. Jakus (1952): Ett företags kultur är ett vanligt sätt att tänka och agera som har blivit en tradition, som delas i större eller mindre utsträckning av alla anställda i företaget och som måste läras in och åtminstone delvis anammas av nyanlända för att nya teammedlemmar att bli sina egna. .

D. Eldridge och A. Crombie (1974): Kulturen i en organisation bör förstås som en unik uppsättning normer, värderingar, övertygelser, beteendemönster etc., som bestämmer hur grupper och individer förenas i en organisation för att nå dess mål.

C. Gold (1982): Företagskultur är de unika egenskaperna hos de upplevda egenskaperna hos en organisation, det som skiljer den från alla andra i branschen.

M. Pakanovsky och N.O. Donnel-Trujillio (1982): Organisationskultur är inte bara en av komponenterna i problemet, det är själva problemet som helhet. Enligt vår mening är kultur inte vad en organisation har, utan vad den är.

W. Sathe (1982): Kultur är en uppsättning viktiga attityder (ofta inte formulerade) som delas av medlemmar i ett visst samhälle.

E. Shine (1985): Organisationskultur är en uppsättning grundläggande antaganden som uppfunnits, upptäckts eller utvecklats av en grupp för att lära sig att hantera problemen med extern anpassning och intern integration. Det är nödvändigt att denna komplexa funktion under lång tid bekräftar dess livskraft, och därför måste den överföras till nya medlemmar i organisationen som det korrekta sättet att tänka och känna i förhållande till de nämnda problemen.

G. Morgan (1986): kultur i en metaforisk mening är detta ett av sätten att utföra organisatoriska aktiviteter genom att använda språk, folklore, traditioner och andra sätt att förmedla kärnvärden, övertygelser och ideologier som styr verksamheten i företaget i rätt riktning.

K. Scholz (1987): Företagskultur är det implicita, osynliga och informella medvetandet i organisationen som styr människors beteende och som i sin tur själv formas av deras beteende.

D. Drennan (1992): En organisations kultur är allt som är typiskt för den senare: dess karaktäristiska drag, rådande attityder, bildade mönster av accepterade beteendenormer.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Kultur är de vanliga och relativt stabila föreställningar, attityder och värderingar som finns inom en organisation.

E. Brown (1995): Organisationskultur är en uppsättning föreställningar, värderingar och inlärda sätt att lösa verkliga problem som har bildats under organisationens liv och som tenderar att manifestera sig i olika materiella former och i beteendet hos medlemmar i organisationen.

Följande bör erkännas som framgångsrika definitioner av organisationskultur under de senaste 10-15 åren:

Higgins-McAllister: En uppsättning gemensamma värderingar, normer och praxis som skiljer en organisation från en annan. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Övertygelser, uppförandekoder, attityder och värderingar, som är de oskrivna reglerna som styr hur människor i en organisation ska arbeta och bete sig. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Det sociala klistret som håller samman organisationen är "så som vi gör det här." (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Den sista informella definitionen tillhör moderna amerikanska forskare, vars arbete välförtjänt vunnit stor popularitet (det finns en rysk översättning av deras bok från 1999 - "Diagnos and Change in Organizational Culture", Peter, 2001 ).

Genom att använda det gemensamma som är inneboende i många definitioner kan vi förstå organisationskultur på följande sätt.

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i organisationens deklarerade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs av individen genom symbolisk medel för andlig och materiell intraorganisatorisk miljö.

1.2 Betydelsen av organisationskultur

Social ledning och organisationskultur hänger ihop och är beroende av varandra. Samtidigt motsvarar ledningen inte bara kulturen i organisationen, är starkt beroende av den, utan påverkar också utformningen och kulturen av en ny strategi. Därför måste chefer kunna hantera kulturen i sin organisation. Organisationskultur är ett nytt kunskapsområde som ingår i serien management sciences. Den växte också fram ur ett relativt nytt kunskapsområde - organisationsledning, som studerar allmänna tillvägagångssätt, lagar och mönster i hanteringen av stora och komplexa system.

Huvudsyftet med organisationskultur som fenomen är att hjälpa dig att utföra dina arbetsuppgifter i organisationer mer produktivt och få mer tillfredsställelse av detta. Och detta kommer i sin tur att leda till en förbättring av den ekonomiska effektiviteten för organisationen som helhet. När allt kommer omkring kommer ett förenat team, drivs av ett enda mål, som arbetar som ett välsmord urverk, att ge mycket fler fördelar än en "gemenskap av rader av förvirring och vacklande", till exempel. Och effektiviteten i organisationens verksamhet är den viktigaste indikatorn, det råder ingen tvekan om att organisationskulturens inflytande på den är enorm.

Organisationskultur i utvecklade ekonomiska länder från ett enda fenomen i utövandet av entreprenörsverksamhet blir massa, förvärvar egenskaperna hos en välkoordinerad och prioriterad aktivitetsstrategi, blir mer och mer betydelsefull tillsammans med sådana faktorer som produktionskapacitet, teknik, personal, etc. Företag som ägnar stor uppmärksamhet åt bildandet och upprätthållandet av organisationskultur uppnår oproportionerligt mycket mer (även när det gäller lönsamhet) än de som inte fäster vederbörlig vikt vid organisationskulturfrågor.

Många västerländska och ryska entreprenörer har kommit till slutsatsen att företagets välstånd beror på nivån av teamsammanhållning, dess intresse för den övergripande framgången, som deras materiella välbefinnande till stor del beror på. Det är kanske svårt att hitta ett företag som inte skulle vilja ha en välutvecklad organisationskultur. Endast en sådan kultur kan skapa det "socioekonomiska fältet" som kommer att säkerställa den högsta produktiviteten, företagets framgång och dess anställdas engagemang för det.

Nu i Ryssland finns det en betydande ökning av intresset för frågor om organisationskultur, inte bara från forskare och forskare, utan också från företagsgrundare och företagsledare, vilket bör tillskrivas en av de positiva ögonblicken i vår tid. Men fortfarande är antalet ledare som medvetet närmar sig bildandet av organisationskultur i jämförelse med västländer fortfarande litet i Ryssland. Förhållandet mellan medvetet och omedvetet bildad kultur i våra företag är cirka 20% till 80%, i västerländska företag - 70% till 30%, östliga - 90% till 10%. Å ena sidan kan detta bero på det ryska näringslivets relativa ungdom, å andra sidan finns det objektiva svårigheter som ledarna för ryska organisationer står inför.

Framsynta ledare ser organisationskultur som en kraftfull faktor och verktyg för att orientera alla avdelningar och enskilda anställda i företaget mot gemensamma mål och värderingar, mobilisera teaminitiativ, säkerställa engagemang, underlätta kommunikation och uppnå ömsesidig förståelse. Huvuduppgiften för entreprenörsstrukturer är bildandet av en sådan organisationskultur som kommer att maximera företagets framgång.

Kultur förenar alla aktiviteter och alla relationer inom företaget, vilket gör teamet sammanhållet och produktivt. Det skapar den externa bilden av organisationen, bildar dess image, bestämmer typen av relationer med leverantörer, kunder och partners. Kultur hjälper till att fokusera insatser på de viktigaste strategiska riktningarna, bestämda i enlighet med företagets huvudsyfte - dess uppdrag.

Begreppet kultur kommer att vara särskilt användbart om det tillåter oss att bättre förstå de aspekter av organisationers liv som för oss verkar mystiska och förvirrande.

För närvarande betraktas organisationskultur som den huvudsakliga mekanismen som ger en praktisk ökning av effektiviteten i organisationen. Det är viktigt för alla organisationer, för genom att hantera det kan du påverka:

anställdas motivation;
företagets attraktivitet som arbetsgivare, vilket återspeglas i personalomsättningen;
moralen hos varje anställd, hans affärsrykte;
arbetskraftens produktivitet och effektivitet;
kvaliteten på de anställdas arbete;
arten av personliga och industriella relationer i organisationen;
anställdas attityder till arbetet;
medarbetarnas kreativitet.

Det räcker dock inte med enbart önskan. Kultur måste tas på lika stort allvar som andra delar av företaget. Samtidigt är det nödvändigt att korrekt diagnostisera kultur, bestämma riktningen för dess rörelse, analysera de faktorer som har störst inverkan på den och justera vissa element och parametrar i kulturen. Chefer som på något sätt försöker ändra kulturen för underordnades beteende möter ofta extremt envist motstånd mot dessa förändringar, vilket inte kan förklaras av rimliga skäl. Samtidigt uppstår krockar mellan enskilda divisioner i organisationen, kommunikationsproblem uppstår både mellan enskilda medarbetare och mellan olika grupper inom organisationen. Därför är det nödvändigt att skickligt och kompetent närma sig processen att bilda en kultur.

Vad ger organisationskultur? Organisationskulturens nödvändighet och betydelse avgörs av att å ena sidan en person som accepterat (efter att ha studerat och gått med på) organisationskultur har lättare att navigera i situationen, bygga relationer och skapa förväntningar i samband med hans verksamhet. Å andra sidan gör en hög organisationskultur det möjligt att hantera människors aktiviteter, i större utsträckning, genom värderingar, traditioner, övertygelser, än genom direkt påverkan på dem. En stark kultur gör att du kan fatta snabba beslut, hjälper dig att förstå företagets mål och mål, sätter kvalitetsstandarder, bestämmer kriterierna för att utvärdera och självutvärdera aktiviteter och hjälper dig att bygga affärsmässiga och konstruktiva relationer. Svaga kulturer saknar tydligt definierade värderingar och förståelse för vad som leder till framgång.

Organisationskultur som ett ledningsverktyg, det vill säga med vars hjälp ledare har möjlighet att skapa en effektivare organisation. Ur denna synvinkel bör en organisations kultur förstås som en unik uppsättning normer, värderingar, övertygelser, beteendemönster etc., som bestämmer hur grupper och individer förenas i en organisation för att uppnå sina mål . Detta tillvägagångssätt fokuserar på hur du genom att hantera olika aspekter av kultur (värdeorientering, övertygelser, normer, teknologier, relationer med konsumenter) kan förbättra effektiviteten i organisationen.

Slutsats: organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste normerna, värderingarna, övertygelserna som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar i en organisation för den mest effektiva sociala ledningen och framgångsrik drift av hela organisationen.

2.1 Värden

Kärnan i organisationskulturen är förstås de värderingar utifrån vilka normerna och beteendeformerna i organisationen utvecklas. Det är de värderingar som delas och deklareras av grundarna och de mest auktoritativa medlemmarna i organisationen som ofta blir nyckellänken på vilken sammanhållningen mellan anställda är beroende av, enheten av åsikter och handlingar bildas, och följaktligen uppnåendet av organisationens mål säkerställs.

Värderingar säkerställer bevarandet av det sociala systemets (organisationens) integritet på grund av det faktum att värderingar uttrycker den speciella betydelsen av vissa materiella och andliga fördelar för systemets existens och utveckling. Ur en organisations personalledningssynpunkt är både värderingsmålen som återspeglar de strategiska målen för organisationens existens och värderingsmedlen viktiga, det vill säga de värdefulla egenskaperna hos personalen för denna organisation (till exempel disciplin). , ärlighet, initiativförmåga) och egenskaper hos den interna miljön (till exempel laganda) som gör att du kan uppnå värdemålet.

Värderingsmål uttrycks i organisationens uppdrag och är den viktigaste delen av organisationskulturen. De bildas som regel i det inledande skedet av bildandet av en organisation under direkt inflytande av chefen (direkt av huvudet, med hänsyn till hans förmågor, kompetensnivå, ledarstil och till och med hans karaktär). Uppdraget som värdemål ger den yttre miljöns subjekt en allmän uppfattning om vad organisationen är, vad den strävar efter, vilka medel den är redo att använda i sin verksamhet, vad dess filosofi är, vilket i sin tur bidrar till bildandet eller konsolideringen av en viss bild av organisationen. Värdemål bidrar till bildandet av enhet inom organisationen och skapandet av en företagsanda. Värdemål som förs till medvetandet hos anställda vägleder dem i en osäker situation, skapar en möjlighet för mer effektiv ledning av organisationen, eftersom de säkerställer konsekvensen i uppsättningen av mål, berikar arbetarens aktiviteter.

Värdemedel (värden som gör att du kan uppnå organisationens mål, till exempel personalens kvalitet, principerna för organisationens arbete) kan både målmedvetet introduceras i organisationen och formas (formas) spontant - baserat på arbetskraftens erfarenhet eller av misstag, av en slump. Innehållet i värdemedlen, såväl som acceptans och icke-acceptans av dem av medlemmarna i organisationen kan avsevärt påverka uppnåendet av organisationens mål. Det vill säga värderingar-målen måste stämma överens med värderingar-medel.

På vissa företag saknas i allmänhet de värderingsmål som är viktiga för hela organisationen, som vanligtvis återspeglas i uppdraget, hos andra är de bara kända av högsta ledningen. Dessa företag uppnår antingen de snäva målen att berika ledningen, eller så förstår ledarna inte vilken kraftfull sammanhållande kraft de försummar genom att inte informera personalen om verksamhetens strategiska inriktning.

Med tanke på kulturerna i moderna ryska företag kan det noteras att de tills nyligen inte hade en gemensam vägledande idé som återspeglar strategiska mål - uppdrag. Idéer kan finnas i luften och inte formaliseras i officiella dokument, men gradvis, i utvecklingsföretag, finns det en medvetenhet om något gemensamt och viktigt som förenar vanliga arbetare och ledning. Dessa idéer uttrycks vanligtvis på olika nivåer av både chefer och vanliga arbetare oberoende av varandra, och de fyller en sammanhållande funktion. Ett sådant värdemål blir grunden för företagets organisationskultur, om det utvecklas och introduceras i medarbetarnas sinnen i kombination med andra element.

Värdemedel bildas också gradvis bland personalen i ryska företag, till exempel ansågs det inte tidigare vara en dålig handling att ta något från ett företag, nu började de strikt övervaka och straffa detta, till och med uppsägning. Naturligtvis kan arbetarnas medvetande inte ändras direkt, men det viktigaste är att ta steg i denna riktning. Det är nödvändigt att uppmuntra disciplin, ärlighet, en ansvarsfull inställning till utförandet av ens arbete, lugn och bestraffa manifestationen av negativa karaktärsaspekter, till exempel lathet, aggressivitet (det bidrar till uppkomsten av konflikter och bryter mot gruppsammanhållning, negativt känslor och associationer uppstår, lusten att komma till jobbet försvinner och nervös miljö stör den normala arbetsrytmen).

Värderingar är relativt allmänna övertygelser som avgör vad som är rätt och fel och sätter människors allmänna preferenser. Värderingar kan vara positiva och orientera människor mot sådana beteendemönster som stöder uppnåendet av organisationens strategiska mål, men de kan också vara negativa, vilket negativt påverkar effektiviteten i organisationen som helhet.

När man talar om ett företags kultur menar de vanligtvis den positiva orienteringen av dess värderingar, som bidrar till företagets funktion och utveckling. Ju mer positiva värden (för ledningen) och ju starkare de anställda i organisationen är engagerade i dem, desto mer positiv kommer kulturens inverkan att vara på företagets produktion och ekonomiska aktiviteter.

Positiva värden uttrycks av följande påståenden:

Arbetet kan utföras "utmärkt";

Sanningen föds i tvist;

Konsumentens intressen är framför allt;

Företagets framgång är min framgång;

Stämningen för ömsesidig hjälp och upprätthålla goda relationer med kollegor;

Inte konkurrens, utan samarbete i arbetet mot ett gemensamt mål.

Negativa värden uttrycks av följande påståenden:

Man kan inte lita på myndigheterna, bara vänner kan man lita på;

Du är chefen - jag är en dåre, jag är chefen - du är en dåre;

Luta dig inte ut;

Att arbeta bra är inte det viktigaste i livet;

Köpare (kunder) är slumpmässiga personer, och de skapar bara besvär och stör vårt arbete;

Gör inte om allt arbete.

Värden kan också delas in i individuella och organisatoriska, men de sammanfaller till stor del, men det finns de som uteslutande tillhör antingen en grupp eller en annan. Till exempel kan som "välbefinnande", "trygghet", "initiativ", "kvalitet", "oberoende" syfta på båda grupperna, och som "familj", "förutsägbarhet", "arbete", "myndighet" hänvisar till individ och "fungibilitet", "flexibilitet", "förändring" är förknippade med organisationen. Alla sätter sin egen mening i värdets namn. Nedan följer en tolkning av några av värdena.

Säkerhet - kan uttryckas både i önskan att hålla en affärshemlighet, och i att ta hand om bevarandet av organisationen, och i att säkerställa icke-skadliga och ofarliga arbetsförhållanden.

Välbefinnande är ett fokus på materiellt välbefinnande, som en förutsättning för att förverkliga behoven hos en person, hans familj, den gemenskap han lever inom.

Makt - innehav av makt gör att du kan uppnå dina egna och organisatoriska mål, ökar betydelsen i andras ögon, höjer dig över andra människor, låter dig känna vissa känslor, påverka människor, uppmuntra dem till målmedvetna aktiviteter, ger en person viss rättigheter och ålägger ansvar för resultaten av aktiviteterna för dem som är föremål för honom av människor.

Fungibility är ett värde som gör att en organisation kan reagera flexibelt på oväntade förändringar i miljön och nödsituationer inom organisationen själv.

Harmoni är en orientering mot överensstämmelsen mellan olika aspekter, aspekter av en organisations liv, oavsett om dessa fenomen är effektiva eller inte, det viktigaste är att inte störa balansen, harmoni i relationer.

Flexibilitet - fokus på flexibilitet uppmuntrar anställda att interagera effektivt, gemensamt söka efter den optimala lösningen på problemet, sätt att uppnå de mål som är acceptabla för representanter för olika tjänster, snabb respons på miljöförändringar (särskilt relevant i en instabil yttre miljö) .

Disciplin - fokuserar på efterlevnad av de normer som styr anställdas beteende i organisationen, bidrar till att uppnå organisationens mål, en tydlig organisation av arbetsprocessen och samordning av olika avdelningars aktiviteter.

Laglighet - bristen på inriktning mot laglighet, både hos ledare och underordnade, sätter dem i en beroende, sårbar position, komplicerar relationer och gör situationen mer osäker.

Förändring – genom att utbilda anställda med fokus på förändring kan du undvika vissa negativa fenomen (motstånd mot förändring, rädsla för osäkerhet, konservatism i beslutsfattande, riskundvikande), samt uppmuntra anställda att förnya, förbättra kompetens och utbildning, hjälper till att påskynda processen för arbetsanpassning, behärska ny teknik och teknik.

Initiativ - införandet av detta värde bildar en aktiv livsposition för den anställde, bidrar till utvecklingen av organisationen, indikerar ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat.

Karriär - detta värde bidrar till önskan att förbättra färdigheter, ta initiativ; letar efter möjligheter att sticka ut; om det kombineras med moraliska riktlinjer, bidrar det till utvecklingen av organisationen.

Teamet som värde kännetecknar medarbetarens engagemang för detta team, viljan att offra mycket för teamets välstånd och medlemskapet i det. Den anställde känner sig skyddad, självsäker, deltar i lagets aktiviteter, han är rädd för att vara utanför det. Orientering till teamet indikerar att en person identifierar sig med detta, som regel, sammansvetsade team.

Men inte alla organisatoriska värderingar, realiserade och ens accepterade av den anställde som sådana, blir verkligen hans personliga värderingar. Medvetenhet om ett visst värde och en positiv inställning till det är uppenbarligen inte tillräckligt. Dessutom är det inte ens alltid nödvändigt. En verkligt nödvändig förutsättning för denna omvandling är den praktiska inkluderingen av den anställde i verksamheten i organisationen som syftar till att förverkliga detta värde.

Endast genom att agera dagligen i enlighet med organisatoriska värderingar, iaktta de etablerade normerna och uppförandereglerna, kan en anställd bli en representant för företaget som uppfyller de sociala förväntningarna och kraven inom gruppen.

Alla värderingar i organisationen är ett hierarkiskt system, det vill säga de är inte bara en uppsättning värderingar som motsvarar varandra, utan bland dem kan man peka ut de viktigaste och tillhörande värderingarna. Innehållet i organisationskulturen bestäms av de värderingar som ligger till grund för organisationskulturen. En viss uppsättning sammanlänkade värden är karakteristisk för kulturerna i en viss organisation och motsvarar ledarskapsstilen, organisationsstrukturen, strategin, kontrollsystemet.

De amerikanska sociologerna Thomas Peters och Robert Waterman, författare till boken In Search of Effective Management. (Erfarenhet av de bästa företagen), baserat på undersökningar av företag som IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel och andra, drog slutsatsen att framgångsrika företag kännetecknas av ett starkt fokus på värderingar.

organisationskultur värdenorm

Normer för organisationskultur - de allmänt accepterade standarderna för individuellt och gruppbeteende, erkända som acceptabla i en given organisation, utvecklades över tiden som ett resultat av samspelet mellan dess medlemmar. Normerna bestämmer inställningen till de fenomen som är viktiga för organisationen, inställningen till arbetet i stort. Att förstå organisationskulturens normer formas av delade attityder, värderingar och förväntningar. Ju mer en person uppskattar sin tillhörighet till en viss organisation, desto mer kommer hans beteende att sammanfalla med dess normer. I många fall tillkännages eller regleras inte organisationskulturens normer alls av organisationen, utan blir på något sätt kända för alla dess medlemmar. De kan lämnas muntligt eller, mer sällan, skriftligen.

Gruppmedlemmarnas uppfattning om organisationskulturens normer är ofta inte densamma. Detta kan leda till motsättningar i interaktion och kommunikation. Normerna kan vara olika (oftast händer det) för alla anställda eller bara för individer. De är utformade för att berätta för medlemmarna i organisationen vilken typ av beteende och vilken typ av arbete som förväntas av dem. De normer som antagits av gruppen har ett starkt inflytande på individens beteende och på i vilken riktning gruppen kommer att arbeta: att uppnå organisationens mål eller att motstå dem.

Normer för organisationskultur. kan vara positiv eller negativ. Positiva normer för organisationskultur är de som stödjer organisationens mål och mål och uppmuntrar beteende som syftar till att uppnå dessa mål. Dessa är de normer som uppmuntrar anställdas flit, deras engagemang för organisationen, omsorg om produktkvalitet eller omsorg om kundnöjdhet. Negativa normer för organisationskultur har motsatt effekt: de uppmuntrar beteende som inte bidrar till att uppnå organisationens mål. Ett exempel på negativa normer för organisationskultur är de som uppmuntrar till okonstruktiv kritik av företaget, mutor, utpressning, gåvor, olika erbjudanden, konflikter baserade på personliga intressen, avslöjande av företagshemligheter, stöld, frånvaro, låg arbetsproduktivitet, etc.

Uppförandenormer - de krav som samhället ställer på sina medlemmar, och med hjälp av vilka samhället reglerar, samt styr, kontrollerar och utvärderar deras beteende. Genom att acceptera och förverkliga i sitt beteende ett visst system av normer och värderingar förknippade med dem, ingår en person i gruppen människor som delar, accepterar och implementerar detta värdesystem. Att uttrycka dina påståenden och tankar direkt accepteras till exempel inte i organisationen, anställda är rädda för straff (kanske implicit, indirekt). Som ett resultat av sådant beteende känner ledningen inte till det verkliga tillståndet, personalens humör, behoven och problemen hos de viktigaste anställda i organisationen.

För oss är av största intresse de normer som erkänns av medlemmarna i organisationen, som i viss mån är mottagliga för deras inflytande. Dessa normer beskriver den situation eller omständigheter under vilka vissa regler följs. De inkluderar förväntningar på vad människor tänker, känner eller gör i en given situation. De flesta av de normer som styr organisatoriskt beteende implementeras genom sanktioner som tillämpas av ledningen eller andra medlemmar i organisationen, och/eller genom internalisering (intern assimilering, antagande) av reglerna.

Normers funktioner: normer reglerar ens eget beteende och andras beteende, eliminerar behovet av att lösa ett typiskt problem varje gång och, tillåter en att förutsäga en annans beteende, underlättar samordningen av gemensamma handlingar. Efterlevnad av reglerna gör att du inte kan göra typiska misstag för denna situation. Och slutligen innehåller de föreskrivande respektive motiverande element.

Huvudmekanismen för assimilering av värderingar och normer är demonstrationen av deras betydelse av organisationens högsta ledning, deras registrering i olika regleringsdokument, överensstämmelsen mellan principerna för personalpolitik med accepterade och önskade värderingar och normer . Utvecklingen av principer, element och åtgärder för införandet av organisationskultur måste utföras tillsammans med företagets ledning, vilket bör bestämma huvudegenskaperna för den önskade organisationskulturen. Denna process på ryska företag har bara börjat och ofta är inte de avdelningar och tjänster som ska hantera detta definierade (vanligtvis blir studien, bildandet och utvecklingen av organisationskultur en funktion av personaltjänsten).

SLUTSATS

Kursarbetet omfattade tolkningen av essensen av organisationskultur av olika vetenskapsmän i olika skeden av samhällsutvecklingen. Den betydelse organisationskulturen spelar i företaget och hur den påverkar effektiviteten i dess verksamhet underbyggs också och man försöker avslöja innehållet i organisationskulturens komponenter. Som ett exempel betraktas det svenska företaget IKEA som har en effektiv och stark organisationskultur, vilket är en av huvudfaktorerna för dess framgångsrika verksamhet runt om i världen.

Företaget kan inte fungera om dess anställda inte har, förutom en uppsättning nödvändiga färdigheter och förmågor, en uppsättning skrivna och oskrivna regler, detta företags livslagar, inte väljer en viss inställning till sitt arbete, till sina företag, kollegor och kunder. Det är tillsammans dessa färdigheter, förmågor, attityder, beteendenormer, organisationens regler som skapar företagskulturen i företaget. De ledande faktorerna som bestämmer organisationskulturen för ett visst företag inkluderar de värderingar som anges av högsta ledningen. Detta syftar på attityden till kunder, statliga organisationer, önskan om världsstandarder och utbyggnad av deras tjänster, utbildningssystem, beteendenormer och en rad andra värderingar.

Framgången för ett företag kan bero mer på styrkan i organisationskulturen än på många andra organisatoriska faktorer. Starka kulturer underlättar kommunikation och beslutsfattande och underlättar samarbete baserat på förtroende. Organisationskultur, en mycket komplex parameter för en organisation, har det starkaste inflytandet på organisationens prestanda, så sättet att uppnå maximal effektivitet är att förstå och hantera organisationskulturen av chefer.

Efter att ha studerat ämnet för kursarbetet kan följande slutsatser dras:

trots det breda utbudet av forskningsområden om problem med organisationskultur och dess inverkan på effektiviteten i ett företag, har det i den vetenskapliga världen inte funnits ett enhetligt koncept för att hantera processerna för bildande och utveckling av organisationskultur, metodologiska tillvägagångssätt och metodologiska verktyg för att lösa dessa problem har inte utvecklats fullt ut.
Det råder dock ingen tvekan om att organisationskultur är en av de viktigaste faktorerna för effektiviteten i organisationen, vilket gör att du kan hantera framgångsrikt. Den personliga övertygelsen, värderingarna och beteendet hos chefen för organisationen bestämmer till stor del organisationens kultur. Bildandet, dess innehåll och individuella parametrar påverkas av faktorer i den yttre och inre miljön.
för att upprätthålla kulturen i organisationen använder jag ett antal metoder, bland annat: slogans; berättelser, legender, myter och ritualer; yttre symboler och statussymboler; ledningsbeteende; personalpolitik etc.;
organisationskultur - ett mycket kontroversiellt koncept, som är den starkaste katalysatorn i fall av misslyckanden - är den största bromsen för genomförandet av strategiska planer som utvecklats av ledningen.

Sammanfattningsvis bör det noteras att för närvarande är det få organisationer som tar hänsyn till möjligheten att använda organisationskultur som ett av de progressiva verktygen för att hantera de anställdas handlingar och beteenden när de utför sina uppgifter och, viktigast av allt, att inte alla av de övervägda komponenterna i organisationskulturen kan vara involverade i ledningen av olika organisationer. Möjligheten att använda dem beror på graden av utveckling av organisationens kultur, vilket i sin tur beror på branschen där företaget verkar, den produktionsteknik som används och dynamiken i den yttre miljön. Det har dock bevisats vetenskapligt och verifierats av praxis att organisationskulturen i ett företag är en av de viktiga faktorerna för effektiv social förvaltning, därför är det nödvändigt att på ett kompetent sätt närma sig processen att skapa och bilda en kultur för att "överleva ” och framgångsrikt utvecklas i en så komplex och konkurrensutsatt yttre miljö.

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

Borisova E.A. Personalledning för moderna ledare. - St. Petersburg: Peter, 2004.
Veselova N.G. Social förvaltning och delar av dess kultur. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
Vesnin V.R. Praktisk personalledning: en manual om personalarbete. - M.: Advokat, 2001.
Groshev I.V. Organisationskultur. - M.: Unity, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organisatoriskt beteende. - M.: Ekonom, 2006.
Kapitonov E.A. Företagskultur och PR-förlag: mars 2003.
Kapitonov E.A. Företagskultur: Teori och praktik, Alfa-press, 2005.
Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Organisationskultur: koncept och verklighet. - M.: Institutet för psykologi vid Ryska vetenskapsakademin, 2002.
Kevin M. Thomson, Recept för företagskultur. Hur man ändrar vanemässigt beteende. - Balance Business Books, 2005
Kozlov V.V. Hantering av organisationskultur. - M.: Infra-M, 2001.
Kozlov V.D., Kozlova A.A. Företagskultur: "kostymen" för ett framgångsrikt företag. - 2000.
Mogutnova N.N. Företagskultur: koncept, tillvägagångssätt. - M.: Sotsis, 2005
Prigogine A.I. Organisationskultur och dess omvandling // Samhällsvetenskap och modernitet, 2003, nr 5, sid. 12-23.
Offentliggörande. Organisationskultur som verktyg för finledning (Intervju med Herbert Wolpert) // AKP, december 2008
Solomanidina T.O. Organisationskultur i företaget. - M.: Personalledning, 2003.
Fedorova A. A. Företagskultur i en organisations ledningssystem: Dis. cand. ekonomi Sciences, Moskva, 2005
Shane E. Organisationskultur och ledarskap. / Per. från engelska, 3:e upplagan. Ed. V.A. Spivak. - St. Petersburg: Peter, 2008.

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Företagsägare och inhyrda chefer, som syftar till långsiktig framgång för sina företag, tänker inte bara på strategin och taktiken för deras utveckling. Moderna miljöfaktorer och interna organisatoriska förhållanden driver dem ihärdigt att se över en lång rad olika aspekter av sin verksamhet: relationer med affärspartners, kunder, konkurrenter, myndigheter, näringslivet och deras anställda. Ledningen för nästan alla inhemska företag är engagerad i att lösa dessa problem. Motivationen är tydlig: antingen ändrar du dig, och du ändrar dig ganska snabbt och seriöst, eller så lämnar du loppet, och en annan, mer dynamisk och pragmatisk tävlande tar din plats. I en situation med hård konkurrens inom alla marknadssegment har ingen tid att bygga upp.

Företag som hoppas kunna ta sig ur nästa kris starkare och kvalitativt annorlunda ser över sina organisatoriska normer, standarder och regler. De ställer sig många av de rätta frågorna för att få rätt svar: Vilka är vi? Vad har vi uppnått och vad är vi stolta över för tillfället? Vart och varför (varför) ska vi? Vad hjälper oss att bli framgångsrika? Vad behöver vi förändra hos oss själva (stoppa, fortsätta, börja göra) för att kunna använda krissituationen i vår verksamhets intresse och öka effektiviteten i företaget? Själva grunden som företaget vilar på revideras - grunderna är inte ekonomiska, materiella, utan psykologiska, filosofiska.
Dagarna av slagord, företagshype, vackra fraser och prålig lojalitet är förbi. De organisatoriska värderingar som till stor del är deklarerade, genererade av ingen och styrda uppifrån, ersätts av värderingar som utvecklas och erbjuds av chefer och medarbetare själva och som styrs av dem i sitt arbete.

Starka företagskulturer, som starka familjekulturer, växer inifrån och skapas av ledare, inte konsulter.
Amerikanska managern K. Hickman

Kategorin "företagsvärderingar" hänvisar till en uppsättning offentliga eller outtalade regler genom vilka anställda bestämmer prioriteringar, bildar ett beteendesystem och regler genom vilka framgång kan uppnås.
Värden kan vara:
etisk;
socioekonomisk;
kommunikativ.
Vissa av värdena är inte nya, de har tidigare deklarerats i dessa och andra företag. Deras innehåll har förändrats, de har blivit kvalitativt olika, men den viktigaste förändringen har skett i personalens inställning till dem.

Förtroende. Enligt många företagsägare och inhyrda chefer är de senaste systemkriserna förtroendekriser som förstör relationer, kraschar marknader, bryter affärer. Förtroende är grunden, grunden för framgångsrikt lagarbete i företaget och dess viktigaste komponent i alla lägen. Den nuvarande miljörealiteten tvingar oss att ta en ny titt på detta organisatoriska och ledningsmässiga värde. Kärnan i förtroende är förståelsen för att varje gruppmedlem vill ha framgång för sin kollega. Han kan fritt och uppriktigt prata om det som oroar honom, utan att oroa sig för motkritik från kollegor, eftersom konstruktiv kritik i företaget syftar till att fruktbart lösa aktuella problem och nya problem.

"Jag litar på, lita på mig. Följaktligen är förtroende en dubbelriktad gata.” Grunden för förtroende, enligt många ledare, är en kombination av tre viktiga egenskaper: kompetens, integritet och pålitlighet hos kollegor. Verkligt förtroende för ett företag manifesteras när alla kan lita på alla, med vetskapen om att han inte kommer att bli besviken.

När du litar på din kollega är du säker på att uppgiften kommer att slutföras, han kommer inte att svika dig och du behöver inte ständig övervakning. Detta gör att du kan lägga mindre tid på affärskommunikation, snabbare och mer effektivt sker ett informationsutbyte mellan chefen och underordnade.

Förhållningssätt i samspel med kollegor inom företaget från positionen "WIN-WIN". Detta organisatoriska värde är en konsekvens av det tidigare och tar sig uttryck i ömsesidigt stöd och vilja att hjälpa sina kollegor. Teamet kommer inte att gynnas om några av dess medlemmar uppnår sina mål på bekostnad av andra. Alla vinner – alla vinner. Detta tillvägagångssätt låter dig få ett acceptabelt resultat för var och en av parterna genom ömsesidiga eftergifter (att hitta en kompromiss). Denna position är mest effektiv för att bygga långsiktiga partnerskap.

Lagledare. Om begreppet "lagledare" tidigare innebar närvaron av en ledande beslutsfattare, betraktas det i nuvarande förhållanden som en viktig resurs för mer effektiv handling. I ett team fokuserat på effektivt arbete är det viktigt att ha någon som vet vart man ska röra sig, hur, med vem, för vad och som samtidigt har förtroende från teammedlemmarna: "ledare lockar potentiella ledare." Helst när en ledare kombinerar formell och informell ledarskapsstatus i en person. Chefen för den strukturella enheten, företaget måste vara ledare för sitt team. Under många års ledningsarbete har erfarna chefer som är erkända ledare i sina team upptäckt ett enkelt chefspostulat: den första och viktigaste plikten för en ledare-ledare är att vara nära sina underordnade i alla, och ännu mer i svåra situationer. , situationer. Därför är huvudregeln som en ledare-ledare måste hålla sig till i en kris att förbli lugn och självsäker och ingjuta dem i sina underordnade. I en svår situation är detta ganska svårt att göra, men han är ledaren, för att realistiskt bedöma de nuvarande förhållandena, förbli optimistisk och infektera sina anställda med det: som en kapten på ett fartyg, nyktert bedöma hans och hans teams handlingar , trots stormen ser ledaren tydligt resultatet och leder laget dit.

Resultatorientering. Som nämnts i tidigare kapitel byggdes många inhemska företag i tider före krisen enligt en familjemodell, den relationella komponenten i dem dominerade ofta verksamheten, vilket resulterade i arbetet. Det hände historiskt, och ledningen för sådana företag hade inte ett särskilt behov eller önskan att förändra någonting. Kravet från medarbetarna på resultatet var därför inte hårt: för olika sorters felräkningar och brister i arbetet kunde förövaren skällas ut, straffas – men inte särskilt mycket.

Alla lagmedlemmars handlingar bör vara inriktade på att uppnå målet, på att uppnå ett specifikt resultat. Och för detta är det nödvändigt att tydligt föreställa sig målet som en bild av det framtida resultatet och ha det i åtanke under arbetets gång. Ytterligare - orientering av arbetet och underordnade till resultatet, och inte till processen. Det är viktigt att resultatet är förståeligt och lika uppfattat av alla i teamet. Orientering till resultatet är, för det första, förmågan att tydligt presentera samma resultat, för det andra att hålla denna idé i arbetet, och för det tredje, att ha en stark motivation att uppnå den.
Innovation, inte stereotyper. Moderna affärsförhållanden tvingar företagens ledning och anställda att leta efter nya icke-standardiserade alternativ för att lösa affärsproblem, att visa ett kreativt förhållningssätt till affärer, att slå på sin kreativitet. Kreativitet ses som en aktivitet som skapar något nytt, originellt; som att gå bortom gränserna för redan existerande kunskap, övervinna, välta gränser; som processen att skapa nya produkter genom handling. Kreativt tänkande i näringslivet sker när en person som löser ett problem uppfinner en ny, tidigare obefintlig lösning på detta problem.

Den som bara har en hammare som verktyg tenderar att se på vilket problem som helst som om det vore en spik.
Den amerikanske psykologen A. Maslow (1908–1970)

Kreativitet förstås som förmågan hos en person att överge stereotypa typer av tänkande, att upptäcka nya sätt att lösa problem, utveckling av konstruktivt, icke-standardiserat tänkande och beteende. Kreativitet som personlighetsdrag kombineras till stor del med intelligens, motivation, initiativförmåga, uthållighet, flit och beslutsamhet. Kreativitet är avgörande för innovation. Om kreativitet hänvisar till idéer, hänvisar innovation till de varor och tjänster som är resultatet av uppkomsten av kreativa idéer. Innovation är tillämpningen eller anpassningen av användbara idéer i affärer i motsats till stereotyper - efterlevnad av beprövade sätt och välbekanta alternativ för att lösa affärsproblem. Dess organisatoriska värde innebär chefers och medarbetares önskan om utveckling, användning av icke-traditionella metoder för att lösa standardproblem och för att uppnå mål.

Genom att studera och implementera nya idéer kan du lyfta vilket system som helst till en kvalitativt ny nivå.Huvudsaken är att suget efter förändring inte blir ett självändamål. Innovation i ett företag är en förutsättning för dess överlevnad under en kris. Förmågan att förutse framtiden, hålla jämna steg med tiden, främja positiv förändring, förbättra processen och organisera en smidig drift - dessa egenskaper kan säkerställa företagets framgång även i tider av instabilitet och intensifierad konkurrens. Förvärvet av hållbara marknadsfördelar och, som ett resultat, en stor marknadsandel är endast möjligt genom innovation.

Tjäna, inte ta emot. Krisen tvingade alla - ägare, ledning, personal - att räkna pengar och koppla en anställds verkliga bidrag till resultatet av företagets arbete med den avgift han får. Ägaren till ett stort innehav, en affärsmässig och pragmatisk person, uttryckte idén om att allt inom näringslivet kan digitaliseras: ”En anställd måste förstå vad han tillför sitt företag, sitt team och sig själv med sina handlingar. En anställd i ett företag bör endast utvärderas utifrån nivån på hans kunskaper och färdigheter, förmågan att uppnå höga resultat i sin professionella verksamhet. En anställds ersättning bör vara ett erkännande av hans kompetens och professionalism.
Kundorientering. Kampen för en klient skrivs för närvarande mycket om i nästan alla affärspublikationer och diskuteras på olika utbildningar, seminarier, konferenser, forum etc. Ämnet är ganska populärt och relevant. Samtidigt noterar både teoretiker och praktiker att det för närvarande inte finns något sådant segment där det inte skulle finnas någon konkurrens, att marknaden håller på att bli extremt tuff och denna trend bara kommer att intensifieras med tiden, och endast kundorienterade företag kan att vinna i en svår tävlingskamp.
Men är det verkligen så? Har inhemska företag verkligen gått in i loppet om en kund, som tävlar om vem som ska visa den bästa servicen och, inte i ord, utan i handling, vända sig om för att möta kunden?

Skiss från naturen
Ett av regioncentrets centrala hotell, 8.30. En handläggare sitter i receptionen - en tjej på cirka tjugofem, skriver något. En gäst kommer in i hallen genom den centrala dörren med två resväskor, flickan tittar upp på honom och fortsätter att skriva igen. Gästen kommer nära receptionen, administratören reagerar inte på något sätt på hans utseende.
Gäst. God morgon!
Administratör (sitter och stirrar förvånat på gästen). Tja-u-u!?

Varför beter sig en person som kommer för att arbeta inom serviceområdet ibland långt "icke-service"? Orsakerna till detta kan delas in i organisatoriska och personliga.
För det första beror detta på det faktum att organisationen inte har standarder för kundservice föreskrivna och implementerade i praktiken av kundspecialister.

Som ett illustrativt exempel kan vi citera en handling från den berömda filmen "Moskva tror inte på tårar".
En kemtvättsanställd (Lyudmila, en receptionist) utfärdar slutförda beställningar till kunder. Hon lägger en klänning på disken - en annan kunds beställning.

KLIENT (märker fläcken på klänningen). Åh, flicka, se, titta...
Receptionist (hård, moraliserande). Dessa fläckar rengörs inte. Du måste vara noga med att bära den! (packar klänningen irriterat i papper.)

Så, för dina pengar, uppfyllde du inte bara ordern kvalitativt, utan de förnedrade dig också offentligt och tillrättavisade dig som en brottslig, stygg skolflicka.

För det andra kan servicestandarder finnas på papper, men personalen är antingen inte utbildad för att implementera dem, eller har fått lämplig utbildning, men vill inte följa dem (standarder), vägleds inte av dem i praktiken. Många företag har egna utbildningscenter för utveckling av olika arbetsfärdigheter hos personalen, inklusive servicekompetens. Träning som en metod för avsiktliga förändringar i översättning till ryska betyder inte bara "träning", "utveckling", utan också "träning".
I samma handling från filmen "Moskva tror inte på tårar", använder samma hjältinna, när hon interagerar med en annan klient (general), redan orden "snälla", "snälla", ler, visar artighet och artighet mot honom. Som ordspråket säger, "kanske om han vill." Och vem bestämmer manifestationen och genomförandet av medarbetarens önskan att skapa ett gott humör för kunden? Svaret är uppenbart - från chefen för denna medarbetare.

Detta leder till det tredje skälet: företaget har inga sanktioner för att bryta mot servicestandarder, och om de finns tillämpas de extremt sällan. I vissa fall tar dessutom den närmaste chefen i konfliktsituationer med klienten öppet eller indirekt parti för sin underordnade när denne har uppenbart fel.

För det fjärde är orsaken till företagets låga kundorientering det dåliga urvalet av personal, som i vissa företag övergår i att "tillsätta vakanser".

Tyvärr förstår och accepterar inte alla personer som kommer för att arbeta inom klientområdet postulatet att hans arbete är ett spel. Och att han i detta arbete är en anställd på serviceavdelningen, som ständigt måste skapa för klienten känslan av att han (klienten) i en situation av affärsinteraktion är psykologiskt lite högre än ”kunden”, att han är huvudperson i en spännande handling som heter "sälja". Kunden röstar med sin plånbok antingen till förmån för företaget eller till förmån för en konkurrent. Samtidigt vill han inte bara ta emot en produkt (tjänst), utan också ta ett gott humör med sig.

För kundorienterade, öppna, vänliga, optimistiska säljare är syndromet av känslomässig utbrändhet som regel inte typiskt. Den huvudsakliga faktorn som påverkar denna situation är att de gör sitt arbete med kärlek, det ger dem både glädje av processen och fördelar (i form av intjänade, och inte bara mottagna pengar) av resultatet. Det är inte för inte som företagskoden för vissa företag tydligt säger att "pengar tjänas, inte fördelas, och att tjäna pengar beror på talang, möjligheter och lättja, och inte på behovet av pengar." Och som huvudvägen till inkomstkällan indikerar de också: "kvalitetsservice, kvalitetsservice, kvalitetsservice ..." Frasen "kvalitetsservice" skriven tre gånger är inte ett stavfel, utan ett uttalande av huvudförutsättningen både för en försäljningsassistents individuella intjäning och för företagets framgång inom sitt marknadssegment.

En viktig faktor för det positiva humöret och välbefinnandet hos en anställd i företagets kundavdelning är också ett kraftfullt energiinformationsutbyte: ju mer du ger, desto mer får du. En av de grundläggande existentiella principerna säger: ”Som du är för världen, så är världen för dig. Le mot världen!" För framgångsrika "kunder" är ett leende ett viktigt, om inte huvudverktyget i deras arbete.

Ledare för att öka kundfokuset i sina organisationer måste följa följande regler:
acceptera som ett axiom att urvalet av kundpersonal är en av de huvudsakliga ledningsfunktionerna, implementerad i kontinuerligt personalarbete. Beroende på produktens särdrag i olika försäljningsorganisationer kan personalförnyelse vara 100 % per år. Vilken specialist som helst inom området HR-ledning kommer att säga att detta är normalt, att detta är en modern marknadsverklighet som man måste räkna med. Därför måste organisationen genomföra ett ständigt noggrant urval av kandidater som har uttryckt kundorienterade egenskaper;
visa höga dagliga krav på personalen när det gäller efterlevnad av företagets standarder för arbete med kunder;
implementera olika program inom företaget som syftar till att öka personalens lojalitet. Det är känt att endast en anställd som är engagerad i sitt företag kan göra en klient till en anhängare av företaget.

Nu kommer förståelsen att kunden i företaget är dess viktigaste värde. Det är kunden som tillför företaget sina pengar, påverkar dess utveckling och hållbarhet. Lojaliteten hos företagets klient gör att det kan överleva i de svåraste tiderna. Därför kommer kampen om kunderna att intensifieras, och bara de som, inte i ord, utan i handling, kommer att vända sig mot dem kommer att vinna. I detta avseende bör det noteras att de investerar i någon de litar på. Lita på någon med ett positivt rykte. Ett positivt rykte för någon som har ett gott rykte på marknaden – från kunder, affärspartners, näringslivet. Och bra mun till mun uppstår inte av sig självt, det är alltid resultatet av specifika handlingar från varje anställd i företaget och framför allt av kundtjänstspecialister.

Internalitet. Detta organisatoriska värde ses som attityden hos varje teammedlem: ("Allt beror bara på mig!"), hans tilltro till att det finns en verklig möjlighet att påverka händelseförloppet relaterade till företagets verksamhet. Detta är en egenskap som motiverar att hitta sätt att påverka de dynamiska förändringarna i situationen, i motsats till att hamna i ett tillstånd av hjälplöshet och passivitet. Den här teammedlemmen är övertygad om att varje svår situation kan förändras på ett sådant sätt att den kommer att överensstämma med hans yrkes- och livsplaner, till och med vara användbar för honom på något sätt. Han vidtar konkreta åtgärder inom sitt område och når målet. Dessa värderingar, som utvecklats av cheferna och medarbetarna själva, kompletterar eller kompletterar varandra, är nära besläktade med varandra och följer varandra. Varje medlem i teamets engagemang för dessa värderingar, att följa dem i sitt arbete, kommer att göra det möjligt för företag att framgångsrikt övervinna olika krisfenomen och komma ur dem starkare och mer effektiva.

Huvudfunktionen för värderingar och värdeorienteringar är den reglerande funktionen, nämligen regleringen av individens beteende under vissa sociala förhållanden. Hur utförs denna funktion av värden?

En person, för att känna sig som en fullvärdig medlem av samhället, måste utvärdera sig själv, sina aktiviteter och sitt beteende utifrån sin överensstämmelse med deras kulturella krav. Att individens liv och aktiviteter överensstämmer med de normer och regler som accepteras i samhället skapar hos henne en känsla av sin egen sociala användbarhet, vilket är en förutsättning för normalt socialt välbefinnande, och tvärtom känslan av inkonsekvens. av beteende med samhällets krav störtar en person i ett tillstånd av obehag, kan orsaka svåra upplevelser hos individen. Således behöver en person konstant övervakning av graden av hans sociala användbarhet. Extern kontroll över graden av social användbarhet utförs tack vare institutionen för den allmänna opinionen, juridiska organ etc. Intern kontroll utförs av individen själv utifrån samhällets normer och krav, assimileras av honom i socialiseringsprocessen och fungerar som självkontroll. Självkontroll är en effektiv mekanism för utvecklingen av individen, eftersom den involverar efterföljande justering av hennes beteende i enlighet med de specificerade normerna.

En individs bedömning av sin sociala användbarhet utförs tack vare värden som fungerar som "en av de mallar som är inneboende i individen för bedömning, för medveten eller omedveten "mätning" av socialt beteende som är acceptabelt under specifika omständigheter." V.B. Olshansky jämför värderingar med ett slags ledstjärnor som hjälper till att "märka i informationsflödet vad som är viktigast (i positiv eller negativ bemärkelse) för en persons liv; dessa är riktlinjer som följer som en person upprätthåller sin säkerhet, inre konsekvens i hans beteende."

Som E. Fromm framhåller, vacklar de flesta människor mellan olika värdesystem och utvecklas därför aldrig fullt ut i en eller annan riktning; de har varken speciella dygder eller speciella laster; de är som ett slitet mynt, eftersom de inte har något jag, ingen självidentitet.

Således är värderingar kärnan i personlighetsstrukturen, som bestämmer dess riktning, den högsta nivån av reglering av personlighetens sociala beteende.

Rokeachs modell för värdeorientering bygger på antagandet att värderingar kan omvandlas under inflytande av uppfostran och kultur. Det finns två klasser av värden: värdefulla i sig (terminala) och de som används för att uppnå vanliga mål (instrumentella).

Som instrumentella värden betraktas vanligtvis personlighetsdrag som en person bör ha: artig, ansvarsfull, intelligent, modig, fantasifull, ambitiös, kontrollerande, logisk, mild, ärlig, hjälpsam, kapabel, ren, förlåtande, glad, oberoende, lydig, med bred syn.

Terminalvärden, d.v.s. vad som är värt att sträva efter i livet, anses vara: fullständig kärlek, lycka, trygghet, njutning, inre harmoni, en känsla av fullständighet, visdom, frälsning, ett bekvämt liv, inspiration, frihet, vänskap, skönhet, erkännande, respekt, pålitlig familj , jämlikhet, universell värld.

Systematiseringen av kulturella värden gjorde det möjligt att peka ut följande grupper av värden: vitala, existentiella, utilitaristiska, prejudikata, sociala och etiska. Vitala värden inkluderar hälsa, ungdom, harmoni, naturlighet, säkerhet. Bland de existentiella värdena finns som effektivitet, kvalitet, att spara tid och pengar, fokus på världsstandarder, modernitet. Nyttovärden är pengar, säkerhet, affärsframgång, tur, prestige, mode, underhållning. Fallvärden är namnen på kända personer, utdrag ur skönlitterära verk, titlar på långfilmer, titlar och texter. Kvinnors frigörelse, individualitet, familj, vänner och släktingar klassificerades som sociala värden. Bland de etiska värdena var respekt och kärlek, omsorg och välvilja.

Andliga värderingar är en indikator på organisationskultur och en nyckelkategori som avgör framgång, arbetstillfredsställelse och professionell prestige. För vilken ledare som helst kommer ett försök att leda en organisation utan att känna till värdesystemet och värdeorienteringarna hos sina underordnade att sluta i ett misslyckande. Värderingar knyter personal till organisationens huvudmål, uppgifter, medel, symboler och tecken på prestige.

Bildandet av vilken organisation som helst börjar med definitionen av grundläggande, initiala värden. De är utformade för att kombinera idéerna från grundarna av organisationen med individuella intressen och behov hos anställda. Ofta gjort i början, är valet av ett eller annat värdesystem fixerat på den undermedvetna nivån för organisationens personal och bestämmer alla dess aktiviteter.

De flesta organisationers världserfarenhet visar att följande värderingar dominerar i dem:

Vi är bäst i vår verksamhet (eller så strävar vi efter att bli bäst);
· kvaliteten på våra aktiviteter kan bara vara utmärkt;
varje detalj är viktig i vår aktivitet (eller så finns det inga småsaker i vår aktivitet);
För att inte hamna på efterkälken måste vi vinna varje dag (för att inte vinna någon, utan att vinna tillsammans med alla svårigheter och problem i den omgivande verkligheten);
Vi har inte råd att vara arroganta från framgång eller avskräckta från att misslyckas;
· alla runt omkring ska behandlas som individer, och inte som kuggar i en komplex maskin;
· Det viktigaste vi erkänner informell uppmuntran av framgång och utveckling av intra-organisatoriska relationer och kontakter.

Som du kan se finns det en tydlig tendens att etablera sådana relationer både inom organisationen och utanför den, vilket inte i något fall kommer att leda till förlust av heder, värdighet, hälsa och säkerhet för människor (kunder, anställda, partners, konkurrenter) , men kommer alltid att bidra till en god och harmonisk reglering av affärsrelationer.

Bland de ledande individuella värderingarna för de anställda i organisationen är respekt för kollegor, kreativ tillfredsställelse, flit, lyhördhet, rättvisa, blygsamhet, tolerans, initiativförmåga, konkurrenskraft, yrkesstolthet och professionell ära. Det finns också specifika värderingar i enskilda yrken. Till exempel inom medicin - medkänsla, bevarandet av medicinsk sekretess; i rättspraxis - oförgänglighet och trohet mot lagar; i den militära organisationen - patriotism, plikt, heder, trohet mot ordet; inom journalistiken, önskan om sanning och dess offentliggörande.

Om du gjorde ett misstag av misstag kommer företaget att förlåta dig. Om du avviker från företagets moraliska kod har du ingen förlåtelse. (Från värderingarna av företaget "Matsushita")

Enligt L.D. Stolyarenko, organisatoriska värderingar kan delas in i konservativa och liberala. Kriterierna för sådan differentiering är sådana "touchstones" som

förhållande till det nya och det gamla;
beredskap för risk;
graden av förtroende för delegeringen av befogenheter;
Detaljerna för kommunikation inom organisationen etc.

För att undvika negativa bedömningar av konservativa värderingar betonar vi omedelbart att den viktigaste aspekten av varje konservatism är kontinuitet. Kontinuitet förutsätter tillit till erfarenhet, rimlighet, framförhållning. Studier visar att moral, planering, konsekvens och säkerhet värderas högt i organisationer med ett konservativt värdesystem. Konservativa värderingar är stereotypa, inte transformativa, eftersom de till sin natur dras mot allt som är känt, pålitligt, väl beprövat och säkert. Innebörden av konservatism (och i måttliga proportioner och fördelar) ligger i det faktum att den föds och dikteras i största möjliga utsträckning av erfarenhet, många års praktik, traditioner och rationalism, som ett slags livsfilosofi.

Konservativa typvärden uttrycks huvudsakligen av de mest erfarna anställda i organisationen och representanter för den äldre generationen.

De känner sig väl till mods, får tydliga och strikta instruktioner från sin närmaste chef, när de får självklara, tydliga och begripliga uppgifter. De söker inte efter någon speciell "mening" i sitt arbete.

Tydligast manifesteras systemet med konservativa värderingar i förhållandet mellan chefen och underordnade. Oftast är detta en "böjt rörande", servil, utan någon form av kritisk attityd hos underordnade. En ledare som bekräftar konservativa värderingar föredrar att stärka sina kontrollfunktioner till gränsen, istället för att använda den anförtrodda organisationens potentiella kapacitet. Han kommer alltid att sträva efter att lösa det omedelbara och välkända problemet, och inte till en avlägsen framtid, vars framsteg kräver risker. En konservativ ledare kommer att välja rutinmässiga metoder för att övervinna krisen istället för att använda moderna metoder och avantgardistisk teknik.

Faran för överhäng av konservativa värderingar i en organisation är som följer:

· I dagens ekonomiska förhållanden som kräver dynamik, extraordinära tillvägagångssätt och innovativ teknik, kan en konservativ strategi vara ineffektiv och till och med katastrofal.
· under förhållanden för att förändra systemet med andliga koordinater, är kardinalförändringar i människors medvetande och tänkande, i deras inställning till arbetet, utan hänsyn till dessa förändringar och försök att direkt sätta press på personalen ineffektiva;
Konservativa värderingar (med allt det positiva i dem) undertrycker sådana egenskaper som är inneboende i varje fullvärdig person som mod, öppenhet, initiativ, energi. Detta i sin tur demotiverar individen, leder till en nedgång i arbetsaktiviteten och till störningar av affärsrelationer i allmänhet.

Liberala värderingar återspeglar förändringen i den offentliga massans medvetande i förhållande till arbete och professionellt självförverkligande. De kännetecknas av en tydlig betoning på det mänskliga, och inte bara på den tekniska sidan av verksamheten. Att förlita sig på dessa värderingar tillåter varje anställd att visa sin kreativa potential, ger full motivation, moralisk tillfredsställelse. Effektiv och fri kommunikation inom organisationen horisontellt och vertikalt, positiva attityder till innovationer, förmågan att fritt uttrycka sin åsikt är det mest indikativa för liberala värderingar. Alla kan reduceras till tre grupper.

Den första gruppen av värderingar inkluderar ett system av övertygelser, attityder och förväntningar på själva arbetet. Att stärka dess kreativa natur, nya möjligheter i valet av medel och tillvägagångssätt gör det möjligt att bilda en kvalitativt ny inställning till arbete som det viktigaste värdet, som ett sant fenomen i mänskligt liv.

Värderingarna i den andra gruppen omfattar interpersonell kommunikation i den organisatoriska miljön. Samtidigt kommer balansen mellan vertikal och horisontell kommunikation i förgrunden (och för ett antal problem dominansen av horisontell kommunikation), respekt för och hänsyn till enskilda anställdas åsikter, en hög grad av delegering av befogenheter och förtroende. Allt detta skapar en speciell företagsanda (solidaritetsanda) i moderna organisationer.

Den tredje gruppen är baserad på individuella värderingar som har störst inverkan på individens välbefinnande, hennes förtroende för riktigheten av den valda vägen. Liberalismens anda manifesteras särskilt i sådana värderingar som professionell kompetens, medvetenhet om utvecklingen av alla processer i organisationen, vikten av varje anställds eget "jag", optimering av organisatoriska mål med personliga planer och mål för varje anställd.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Värd på http://www.allbest.ru/

Introduktion

Ur axiologins synvinkel (läran om värden) är värden egenskaperna hos ett socialt objekt för att tillfredsställa vissa behov hos en individ eller grupp. Värderelationer uppstår inte så länge subjektet inte själv har upptäckt problematiteten i att tillfredsställa ett akut behov.

Kärnan i kulturen i varje organisation är förstås de värderingar utifrån vilka normer och beteendeformer i organisationen utvecklas. Det är de värderingar som delas och deklareras av grundarna och de mest auktoritativa medlemmarna i organisationen som ofta blir nyckellänken på vilken sammanhållningen mellan anställda är beroende av, enheten av åsikter och handlingar bildas, och följaktligen uppnåendet av organisationens strategiska mål säkerställs.

I förhållande till organisationen kan värderingar definieras som ett mål och en önskvärd händelse, eftersom en person alltid tar en utvärderingsposition i förhållande till alla delar av den yttre miljön som omger honom. Värderingar i det här fallet fungerar som ett incitament, ett nödvändigt villkor för någon form av interaktion.

På grund av social ojämlikhet som finns både i samhället och i vilken organisation som helst, är värderingar ojämnt fördelade bland människor. Det är på den ojämna fördelningen av värderingar som makt- och underordningsförhållanden, alla typer av ekonomiska relationer, vänskapsrelationer, partnerskap etc. byggs upp. Fördelningen av värderingar i en social grupp, till exempel bland företagsanställda, kallar sociologer värdebilden av denna grupp eller organisation. Vad gäller den enskilde medarbetaren, inom organisationen, inom ramen för en gemensam värdebild, intar var och en av dem en individuell värdeposition. Värdebilder och positioner förändras i processen för interpersonell interaktion och utbyte av värderingar.

Syftet med detta kursarbete är att analysera begreppet värderingar (värdeorientering) i organisationen.

Målen med studien är följande:

1. definiera begreppet och typerna av organisationsvärden,

2. karakterisera mekanismen för värdehantering i organisationen,

3. beskriv processen för bildandet av organisatoriska värderingar.

Forskningsobjektet är processen att utveckla värderingar i en organisation.

Ämnet för studien är värdeorientering, eller organisationens värderingar.

Att ha gemensamma värderingar hjälper människor att förstå varandra, samarbeta och ge hjälp och stöd. Frånvaron av gemensamma värderingar (objektiva eller subjektiva) eller motsättningen av värderingar delar in människor i läger, förvandlar dem till motståndare, rivaler och motståndare. Därför ägnar modern teori och praktik för förvaltning stor uppmärksamhet åt frågorna om värdehantering, och därför är detta ämne så relevant.

En stor mängd litteratur, både inhemska och utländska författare, ägnas åt frågorna om att studera och utveckla organisatoriska värderingar. Bland dem finns verk av E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Organisationsutveckling

värde företagsledning anställd

Önskan att effektivt hantera andra människor, samtidigt som de förverkligar sina egna mål, att skapa organisationer och hantera dem är en av de äldsta och, uppenbarligen, eviga.

Dessutom bleknade inte intresset för att leda människor aldrig, utan varje gång i ett nytt skede i mänsklighetens utveckling fick det nya incitament, blev starkare, verkade mer och mer viktigt.

Idéer om varför det är nödvändigt att hantera människor, vad är målen, och följaktligen sätten och metoderna för förvaltning, vad som är kärnan, innehållet i ledningen - förändras ständigt.

En gång i tiden tvingades människor att organisera sig och följaktligen på något sätt lösa ledningsproblem, eftersom de inte kunde överleva ensamma. Senare visade sig organisation och administration vara nödvändiga för att utföra militära och politiska uppgifter.

Med tillkomsten av dyr teknik var människor tvungna att lära sig att hantera så att de inte skulle förstöra den.

Men management, som vetenskap, började utvecklas särskilt intensivt under 1900-talet. Och utvecklingen av teknik och teknik är att skylla här i första hand. När priset på ett fel blev ganska högt, när det stod klart att i komplexa väletablerade tekniska system är det den som är den vanligaste orsaken till fel, utgör störst fara, var vi tvungna att ta det på allvar.

Erfarenheten av att skapa och hantera utrustning och tekniska system övertygade om vetenskapens allmakt, och därför försökte de utveckla människors ledning utifrån rationalitet, objektiv ändamålsenlighet.

Om matematiken har utvecklat vetenskapen och tekniken så mycket, kan vi försöka tillämpa det för att hantera människor och slutligen optimera denna process. Det finns ett stort antal modeller för optimala organisationer.

Parallellt utvecklades också socialpsykologin - vetenskapen om en person i grupper, i samhällen, i organisationer, men den hade liten effekt på praktisk ledning, i bästa fall fungerade den som ett vackert tillägg eller ett sätt att lösa tekniska problem: att välja ut människor i i enlighet med specificerade krav, förbättring av det psykologiska klimatet, manipulationer för att öka produktiviteten, etc.

Efter andra världskriget börjar situationen inom ledningen att förändras, vilket återspeglar verkligheten: nya mål och mål, en ny förståelse för ledning, en ny plats och betydelse för en person i organisationer.

Organisationsutveckling (OD) är en speciell typ av verksamhet som syftar till att effektivisera produktions- och ledningsprocesser i ett modernt företag.

Begreppet organisationsutveckling bildades på grundval av olika tekniker från psykologi, sociologi och antropologi, som används för att gradvis lösa praktiska problem med företags och företags verksamhet. Själva termen "organisationsutveckling" myntades av Robert Blake, Herb Shepard och Jane Mouton under deras tjänstgöring på ESSO Corporation (nu Exxon) i slutet av 1950-talet. Med tiden började OR att förstås som en uppsättning insatser samordnade av ett enda mål, med hjälp av vilka de mänskliga resurserna i ett företag (marknadssektor) studeras, identifieras, involveras i produktionen och utvecklas dessutom på sådana sätt och sätt som ökar inte bara den allmänna organisationsnivån för ekonomiska enheter, utan också deras förmåga att självständigt planera sin verksamhet och lösa problem som uppstår under den.

Huvudskillnaden mellan OR och andra typer och former av arbete med personal och företagsledare är övervägandet av organisationen som ett integrerat system av interagerande och ömsesidigt relaterade element. OR är en konsekvent tillämpning av ett systematiskt tillvägagångssätt för de funktionella, strukturella, tekniska och personliga relationerna i en organisation. PR-program bygger på en systematisk analys av organisationens problem och ledningens behov av att förändra sitt företag. Syftet med sådana program är att öka organisationens effektivitet genom att använda OR-tekniker. Den grundläggande idén med OR-konceptet är att det är omöjligt att uppnå hållbar positiv tillväxt av ett företag endast genom individuella impulser, "nudges". Tvärtom behöver organisationer som regel en oberoende systematisk strategi, som bör byggas och implementeras på basis av en kombination av externa insatser (med hjälp av bästa praxis inom utveckling, vetenskapliga framsteg, inbjudande av konsulter och specialister) och interna resurser från företaget.

Vad exakt är insatserna från PR-proffs fokuserade på? Först och främst för att uppnå en balans mellan kortsiktiga resultat (antal tillverkade produkter och deras försäljning, arbetsproduktivitet, företagslönsamhet) och de värden som är förknippade med långsiktiga (långsiktiga) förväntningar på utvecklingen av företagsamhet (teambuilding, medarbetarnöjdhet från arbetet, beredskap för förändringar på marknaden och affärsutveckling). Följaktligen är resultaten av OR-specialisternas aktiviteter: optimering av företagets organisatoriska, funktionella och organisatoriska och ledningsstrukturer, ökad beredskap för förändring och utveckling, modifiering av människors beteende mot en mer positiv attityd mot varandra, säkerställande av individuella och Gruppens självkänsla av företagets personal, som förenar lagets insatser för företagsledare, för att uppnå övergripande arbetstillfredsställelse. Dessutom ser även extremt pragmatiska chefer och entreprenörer andra, mer "konkreta" resultat i OR: förbättra produktkvaliteten, öka produktionsproduktiviteten, stärka företagets position på marknaden, minska personalomsättningen, öka företagens lönsamhet, etc.

De viktigaste stadierna i organisationsutvecklingsprogram.

OR är en kontinuerlig process för att förbättra organisationen, som består av flera steg. Dessa stadier kan variera mycket i olika organisationer och i olika yrkesverksammas verksamhet, men förblir i princip desamma.

Steg 1. Medvetenhet om behovet av förändring.

Innan ett förändringsprogram kan genomföras måste förändringsbehovet inses och mer eller mindre tydligt uttryckas i organisationen. Ett sådant behov orsakas vanligtvis av svårigheter som uppstår i organisationens liv. Dessutom är det viktigt att dess ledare och medarbetare har en vilja att förändra situationen till det bättre. Ibland är den allmänna känslan av obehag för de anställda i organisationen svår att uttrycka i några mer eller specifika slutsatser och avsikter. En PR-specialist kan också hjälpa dem med detta.

Steg 2. Inträde i förändringsagentens organisation.

Förändringsagenten ingår i arbetet med att förbättra organisationen om han inser (erkänner) behovet av att förändra och utveckla organisationen. Förändringsagenten kan vara en chef eller anställd i organisationen, då kommer han att fungera som en intern förändringsagent, och i det fall han är en inbjuden expert eller konsult fungerar han som en extern förändringsagent. Förändringsagenten måste bestämma hur den ska ingå i kundorganisationens system och vilken roll den ska ha. En förändringsagent kan till exempel börja sitt arbete på grundval av direkt godkännande från företagets högsta ledning eller utan sådant tillstånd, med endast allmänt godkännande och stöd från organisationens anställda.

I detta skede är det viktigt för ledningen och anställda i organisationen att korrekt bestämma inställningen till förändringsagenten och hans arbete.

Steg 3. Skapande av ett system av arbetsrelationer för förändringsagenten.

När behovet av förändring väl inses inom organisationen och förändringsagenten är "anställd", börjar affärsrelationer utvecklas mellan förändringsagenten och kundorganisationen. Utvecklingen av dessa relationer är en viktig faktor för eventuell framgång eller misslyckande för ett operationsprogram. I detta skede är det viktigt att hjälpa förändringsagenten att etablera öppna förtroendefulla relationer med de anställda i organisationen, för att skapa en atmosfär av ägande av de pågående förändringarna i organisationen.

Steg 4. Stadium för insamling av information.

Efter att förändringsagenten har "gått in" i organisationen och etablerat en arbetsrelation med kunden, är det nödvändigt att börja samla in information om företagets (företagets) tillstånd. Detta är en viktig aktivitet som utförs under ledning och metoder från förändringsagenten för att bättre förstå status quo.

Även om de flesta företag kan använda en enorm mängd produktionsinformation i sina dagliga aktiviteter, representerar det ofta inte en heltäckande bild av organisationens tillstånd. Omfattningen eller djupet av information som krävs kan ändras genom intervjuer eller särskilda frågeformulär. Komplett information om de mest akuta och akuta problemen i organisationen är särskilt viktig. Därför är det viktigt att chefer och lekmannamedarbetare inte ser förändringsagenter som en sorts "pjäsare", av vilka det knappast kan vara någon nytta.

Steg 5. Diagnostisk fas.

Efter att ha bekantat sig med information relaterad till organisationens problemsituation analyserar förändringsagenten och uppdragsgivaren tillsammans materialet och drar slutsatser om situationen. Den diagnostiska fasen används sedan vanligtvis för att identifiera problem som behöver åtgärdas och för att identifiera faktorer som påverkar situationen. Att ställa och komma överens om en "diagnos" bör utföras i nära samverkan mellan ledningen för kundföretaget och specialisterna på den yttersta randen.

Steg 6. Utveckling av handlingsplaner, strategier och tekniker för deras genomförande.

Den diagnostiska fasen låter dig gå direkt till genomförandet av åtgärder eller program som syftar till att lösa problem och öka organisatorisk effektivitet. Dessa program använder speciella OR-tekniker som gruppträning, chefsutbildningsprogram, teambuilding, intergruppsutveckling, konfliktlösning och mer. Användningen av dessa arbetsformer kräver en viss tid, men som praxis visar är de företag som i slutändan vinner de som inte gör dem helt frivilliga, utan ägnar åtminstone en del av sin arbetstid åt genomförandet.

Steg 7. Uppföljning, anpassning och stabilisering av åtgärdsprogram.

När ett förändringsprogram väl har lanserats är det viktigt att följa upp dess resultat och stabilisera de önskade förändringarna. Varje steg i ett operationsprogram måste övervakas för att ge feedback på hur människorna i organisationen reagerar på pågående ansträngningar för att förändra organisationen. Anställda i organisationen behöver känna till resultatet av förändringar för att kunna bestämma deras framtida handlingssätt. När förändringarna är gjorda har organisationens ställning stabiliserats, övervakning är nödvändig för att fastställa åtgärder för att konsolidera de nya aktivitetsmönster som har bildats i organisationen. Om detta inte görs tenderar systemet att gå tillbaka till den tidigare regimen eller existenssättet. Kundorganisationen måste så småningom skaffa sig förmågan att upprätthålla innovation utan konstant externt stöd.

Problemet med att stabilisera förändringar och beteenden hos anställda, som mycket väl kan återgå till den tidigare beteendemodellen, är ett verkligt och mycket viktigt problem vid implementeringen av OR-program i många företag.

Steg 8. Slutförande av operationsprogrammet.

Det sista steget är det korrekta genomförandet av OP-programmet. Om organisationssystemet verkligen har förändrats och stabiliserats i sin nya kvalitet så försvinner behovet av en förändringsagent. Om kundorganisationen går mot självständighet, förvärvar sin egen förmåga till självförnyelse (och detta ligger först och främst i organisationens intresse), så ser det gradvisa slutförandet av förändringsagentens aktivitet naturligt ut och är lätt att utföra . Det kan dock även hända att kundorganisationen blir för beroende av förändringsagenten. Då kan slutet på deras förhållande bli en ganska komplicerad och kontroversiell fråga. Därför måste den upphandlande myndighetens ledare i förväg själva bestämma när och i vilken form PR-programmet ska genomföras.

I Ryssland växer omfattningen av användningen av OR stadigt, även om yrket som en specialist inom organisationsutveckling fortfarande växer fram som en social institution. Det finns flera utbildningscenter och företag som utbildar specialister inom organisationsutveckling: School of Management Consultants (direktör A.I.Prigozhin), Consulting Center "Step" (president E.N.Emelyanov). I juni 1996 inledde initiativgruppen Moskva O.D.Network sitt arbete och förenade mer än 50 specialister i olika samarbeten, för att på ett eller annat sätt implementera OR:s idéer. Professionella kontakter för ryska specialister med utländska utbildningsinstitutioner och konsultföretag stärks. På basis av Internet och andra datornät skapas telekommunikationsresurser som gör det möjligt för ryska och amerikanska specialister att snabbt interagera.

2. Värderingar som ämne för organisationsutveckling

Värde kan kallas något som är av särskild betydelse för individen, och som han är redo att skydda och skydda från andra människors intrång och förstörelse. Varje person har sina egna personliga värderingar. Bland dessa värden finns unika, karakteristiska endast för en given individ, och värden som förenar honom med en viss kategori människor. Till exempel är kreativitetsfrihet, innovativa idéer, respekt för immateriella rättigheter kännetecknande för kreativa människor.

Forskare delar upp personliga värderingar i grundläggande och instrumentella. Kärnvärdena är de som är betydelsefulla för en person i sig. Exempel är framgång, fred och harmoni, trygghet och frihet, sunt förnuft och själens frälsning. Instrumentella värderingar inkluderar saker som betyder något som ett medel eller sätt att uppnå mål, såsom mod och generositet, förmåga och synsätt, hjälp och självständighet.

Inflytandet av personliga värderingar på mänskligt beteende beror på graden av deras tydlighet och konsekvens. Suddighet av värderingar orsakar inkonsekvens i handlingar, eftersom det är lättare att påverka en sådan person än en person med tydliga och otvivelaktiga värderingar. Styrkan hos en personlighet beror direkt på graden av kristallisering av personliga värderingar: graden av deras klarhet för en person och frånvaron av motsättningar mellan olika värderingar. Tydliga och konsekventa värderingar manifesteras i en aktiv livsposition, en persons ansvar för sig själv och situationen omkring honom, beredskap att ta risker för att uppnå mål, initiativ och kreativitet. Kriterierna för tydlighet i personliga värderingar är:

regelbundna reflektioner över vad som är viktigt och oviktigt, bra och dåligt;

klarhet i meningen med livet;

förmågan att ifrågasätta sina värderingar;

öppenhet av medvetande för ny erfarenhet;

önskan att förstå andras åsikter och ståndpunkter;

öppet uttryck för sina åsikter och beredskap för diskussion;

Konsekvent beteende, överensstämmelse mellan ord och handlingar;

Seriös inställning till värdefrågor;

uppvisning av fasthet och fasthet i grundläggande frågor;

ansvar och aktivitet.

Det finns värderingar som är viktiga för alla människor och har en universell betydelse, såsom fred, frihet, nära och käras välmående, respekt och kärlek. Tilldela välbefinnande värden, som förstås som de värden som är en nödvändig förutsättning för att upprätthålla människors fysiska och mentala aktivitet. Den berömda sociologen S.S. Frolov hänvisar till dem följande värden: välbefinnande (inkluderar hälsa och säkerhet), rikedom (innehav av olika materiella varor och tjänster), skicklighet (professionalism i vissa aktiviteter), utbildning (kunskap, informationspotential och kulturella band), respekt ( inkluderar status, prestige, berömmelse och rykte).

Gruppen av moraliska värderingar inkluderar vänlighet, rättvisa, dygd och andra moraliska egenskaper. Ett sådant värde som makt anses vara ett av de mest universella och betydelsefulla, eftersom det låter dig förvärva andra värden.

Företagens värderingar och normer, ur managementkonsulternas och organisationskulturens synvinkel, kan till exempel innefatta följande:

1. syftet med organisationen och dess "ansikte" (hög tekniknivå; högsta kvalitet; ledarskap i dess bransch; hängivenhet till yrkets anda; innovation och annat);

2. senioritet och makt (befogenheter som är inneboende i en position eller person; respekt för senioritet och makt; senioritet som maktkriterium etc.);

3. Vikten av olika ledarskapspositioner och funktioner (vikten av ledarskapspositioner, roller och befogenheter för avdelningar och tjänster);

4. Behandling av människor (omtanke om människor och deras behov; opartiskhet och favorisering; privilegier; respekt för individuella rättigheter; utbildnings- och utvecklingsmöjligheter; karriär; rättvisa löner; människors motivation);

5. Urvalskriterier för ledarskap och tillsynspositioner (anställning eller prestation; prioriteringar vid internt urval; inflytande från informella relationer och grupper, etc.);

6. Arbetsorganisation och disciplin (frivillig eller obligatorisk disciplin; flexibilitet vid byte av roller; användning av nya former av arbetsorganisation etc.);

7. ledarskaps- och ledningsstil (auktoritär, rådgivande eller samarbetsstil; användning av målgrupper; personligt exempel; flexibilitet och anpassningsförmåga).

8. Beslutsprocesser (vem fattar beslut, vem rådfrågas; individuellt eller kollektivt beslutsfattande; behovet av överenskommelse, möjligheten till kompromisser, etc.);

9. Spridning och utbyte av information (information till anställda; enkel informationsutbyte).

10. Kontakternas karaktär (företräde för personliga eller skriftliga kontakter; stelhet eller flexibilitet när det gäller att använda etablerade kanaler för officiell kommunikation; vikt läggs vid formella aspekter; möjlighet till kontakt med ledande befattningshavare; användning av möten; vem som bjuds in och till vilka möten; regler uppförande vid möten);

11. socialiseringens karaktär (vem kommunicerar med vem under och efter arbetet; befintliga hinder; särskilda villkor för kommunikation);

12. Sätt att lösa konflikter (önskan att undvika konflikter och kompromisser; preferens för användning av officiella eller informella sätt; deltagande av högsta ledningen i att lösa konfliktsituationer, etc.);

13. Utvärdering av prestanda (verklig eller formell; dold eller öppen; av vem; hur resultaten används).

Organisatoriska värderingar kallas ibland för "företags-DNA", eftersom värderingar definierar särdragen hos ett visst företag, dess speciella stil av interna liv och manifesteras i en igenkännlig bild av företaget. Företagets värderingar är en uppsättning värderingar som deklareras och odlas av ledningen, och som också stöds av majoriteten av personalen. Denna uppsättning är resultatet av den spontana handlingen av värderingar som är gemensamma för de flesta anställda och samtidigt resultatet av ledningens medvetna ansträngningar.

Sålunda ligger betydelsen av organisatoriska värderingar i det faktum att de tillåter medlemmar i organisationen att navigera i en instabil miljö och osäkerhet, vilket sätter några riktlinjer för aktivitet. Värderingar reglerar anställdas beteende i vissa nyckelsituationer och vänjer nya deltagare vid de allmänt accepterade beteendemönstren i organisationen.

3. Bildande av organisatoriska värderingar

Det är knappast möjligt att ge någon generaliserad lista över företagsvärderingar, eftersom organisationskultur nästan alltid är en originell blandning av värderingar, attityder, normer, vanor, traditioner, beteenden och ritualer som är unika för denna organisation. Strävan efter gemensamma värderingar kan förena människor i grupper och skapa en kraftfull kraft för att uppnå mål. Denna aspekt av värderingar används ofta i organisationskulturen, eftersom den gör det möjligt att styra människors aktivitet för att uppnå sina mål.

Enligt S. Handi kan alla typer av kulturer spåras i en organisation som håller på att utvecklas. Så på ursprungsstadiet råder maktkulturen, på tillväxtstadiet - rollens kultur, på utvecklingsstadiet, uppgiftens kultur eller individens kultur kan formas. Vilken som helst av de fyra kulturtyperna kan användas i sönderfallsstadiet.

Typiskt är företagskulturen som finns i organisationer en komplex uppsättning antaganden som accepteras utan bevis av alla medlemmar i teamet och som sätter den allmänna ramen för beteende.

E. Shein anser att kultur bör studeras på tre nivåer: artefakter, utropade värderingar och grundläggande idéer. Dessa nivåer kännetecknar djupet i studiet av organisationskultur.

Artefakter är synliga organisatoriska strukturer och processer. Artefakter kan ses, höras, röras. Som en konsekvens kan objekt på denna nivå lätt beskrivas. Artefakter inkluderar kläder, talmönster, arkitektur och byggnadslayout, symbolik, riter och ritualer i organisationen. Artefakter dyker vanligtvis inte upp från ingenstans. De härrör från djupare nivåer av kultur, de är ett uttryck för de värderingar som har etablerats i organisationen under dess bildande, introducerades av grundaren och efterföljande ledare och anställda.

Värderingar (eller värdeinriktningar) som en individ kan hålla sig till är den andra allmänna kategorin som ingår av författarna i definitionen av organisationskultur. Värderingar vägleder individen i vilket beteende som ska anses vara acceptabelt eller oacceptabelt. Till exempel, i vissa organisationer tror man att "klienten alltid har rätt", så det är oacceptabelt för dem att skylla på kunden för misslyckandet hos medlemmarna i organisationen. I andra kan det vara tvärtom. Men i båda fallen hjälper det accepterade värdet individen att förstå hur han bör agera i en viss situation.

Deklarerade värderingar är uttalanden och handlingar från medlemmarna i organisationen som återspeglar gemensamma värderingar och övertygelser. De utropade värderingarna sätts av företagets ledning som en del av strategin eller av någon annan anledning. Medarbetarna är medvetna om dessa värderingar, och de väljer själva att acceptera dessa värderingar, låtsas och anpassa sig till situationen eller förkasta dem. Om ledningen är tillräckligt ihärdig i sin strävan efter vissa värderingar, om artefakter dyker upp som återspeglar betydelsen av dessa värderingar för organisationen, då klarar värderingarna testet. Efter en viss tid blir det klart om anslutning till de proklamerade värderingarna leder till segrar eller nederlag i affärer.

I det första alternativet, om organisationen inte lyckas, kommer ledaren att förändras i den eller så kommer den tidigare ledaren att ompröva strategi och policy. Och sedan kommer de proklamerade värdena att avgå, kommer att förändras. I det andra alternativet, om organisationen uppnår sina mål, kommer medarbetarna att få förtroende för att de är på rätt väg. Följaktligen kommer inställningen till företagets proklamerade värderingar att bli annorlunda. Dessa värderingar kommer att gå till en djupare nivå - nivån av grundläggande idéer.

Kärnövertygelser är grunden för en organisations kultur, som dess medlemmar kanske inte är medvetna om och anser vara oföränderlig. Det är denna grund som bestämmer beteendet hos människor i organisationen, antagandet av vissa beslut.

Grundläggande begrepp är relaterade till tillvarons grundläggande aspekter, som kan vara: tidens och rummets natur; mänsklig natur och mänsklig aktivitet; sanningens natur och sätten att erhålla den; korrekt relation mellan individen och gruppen; den relativa betydelsen av arbete, familj och självutveckling; män och kvinnor finner deras verkliga roll och familjens natur. Varje medlem i den nya gruppen tar med sig sitt eget kulturella "bagage", som han förvärvat i tidigare grupper; när en ny grupp utvecklar sin egen historia, kan den ändra delar av eller alla dessa idéer som är förknippade med de viktigaste områdena av sin erfarenhet. Det är utifrån dessa nya idéer som denna speciella grupps kultur bildas.

Anställda som inte följer grundidéerna kommer förr eller senare att vara "på skam", eftersom en "kulturell barriär" kommer att uppstå mellan dem och deras kollegor.

Varje organisation bedriver sin verksamhet i enlighet med de värderingar som är väsentliga för dess anställda. När man skapar organisationskulturer är det nödvändigt att ta hänsyn till landets sociala ideal och kulturella traditioner. Dessutom, för en mer fullständig förståelse och assimilering av värderingar av de anställda i organisationen, är det viktigt att ge en annan manifestation av företagets värderingar inom organisationen. Den gradvisa acceptansen av dessa värderingar av medlemmarna i organisationen kommer att göra det möjligt att uppnå stabilitet och stor framgång i utvecklingen av organisationen. Faktum är att de idag inte bara räknar med att de kommer att lyckas materiellt, utan föredrar också att känna sig psykologiskt bekväma i en organisation vars kulturella värden motsvarar deras personliga värdeorientering.

Bildandet av företagsvärderingar sker spontant i processen för organisationsutveckling genom:

Gradvis kristallisering av gemensamma värderingar baserade på upplevelsen av interaktion mellan anställda;

Acceptans av medlemmar i organisationen av värderingarna hos informella ledare och myndigheter;

Kopiera imponerande beteendemönster hos andra människor;

En nästan omärklig förändring i värderingar som ett resultat av en förändring i attityder, motivation, livsutsikter.

Företagets värderingar utformas medvetet tack vare en genomtänkt ledningspolicy som inkluderar:

Utveckling av strategiskt viktiga organisatoriska värden;

Främjande av dessa värderingar med hjälp av ord och handlingar som inte strider mot personliga och gruppvärden;

Att ge stöd till bärare av värderingar;

Uppmuntra kopiering och replikering av beteende som överensstämmer med organisationens värderingar.

Företagets värderingar uttrycks i organisatoriska regler, normer och traditioner som strikt eller mjukt reglerar anställdas beteende:

Beteende vid utförandet av officiella uppgifter och uppgifter;

Affärsuppförande;

Beteende inom ramen för interpersonell kommunikation av medarbetare.

Genom att utveckla och ständigt förbättra de regler och föreskrifter som bidrar till personalens produktiva arbete, odlar ledningen samtidigt vissa företagsvärderingar. Det finns alltså i ett antal företag regler som uppmuntrar värdet av disciplin och personligt ansvar (exempelvis regeln om straff för brott mot interna regler, som gäller alla kategorier av anställda utan undantag), och normer som reglerar konstruktiva verbala kommunikation av anställda baserad på respekt för anställda och kunder (till exempel genom att använda frasen "Jag sa inte exakt" istället för "Du missförstod mig").

Värdehantering innebär att lösa tre inbördes relaterade problem:

Uppnå fullständig klarhet om de viktigaste framgångsfaktorerna för organisationen.

Att peka ut de gemensamma värderingarna för organisationen, uppnå deras fulla förståelse och erkännande av anställda.

Att uppnå enighet och tydlighet om vad varje anställd måste göra varje dag för att bli framgångsrik.

Bildandet av företagskultur utförs på grundval av värderingar och organisatoriska normer. Normer är generaliserade regler som styr anställdas beteende som leder till att organisationens mål uppnås. Att skapa ett företagsvärdessystem är svaret på frågorna:

Vad gör vi?

Vad är vi bra för?

Vad är vi kapabla till?

Vilka är våra attityder i livet?

Vad är vår plan?

Vilket intresse har vår verksamhet för kunder, anställda i företaget, våra partners?

Var är min personliga plats i den övergripande utvecklingsplanen?

Värderingar bör svara på människors behov av att vara försäkrade om att orsaken de gör är viktigare än en viss verksamhet, en viss position, en viss medarbetare eller en viss lön.

Svårigheten att upprätthålla den erforderliga företagskulturen ligger i det faktum att nyanställda medarbetare inte bara tar med sig nya idéer och individuella förhållningssätt för att lösa professionella problem, utan också sina egna värderingar, åsikter och övertygelser. Medarbetarnas individuella personliga värderingar kan avsevärt skaka de etablerade kulturella värderingarna inom organisationen. För att upprätthålla det befintliga systemet med kulturella värderingar i organisationen är det nödvändigt att ständigt påverka bildandet av de anställdas värdeinriktningar för att föra dem så nära som möjligt till själva organisationens värderingar.

I allmänhet bestämmer personalpolitiken en viss stil av personalledning, metoder för intern kommunikation, tillvägagångssätt och kriterier för belöningar och straff, samt rekrytering, urval och befordran av personal, vilket i sin tur leder till bildandet av lämpliga värderingar som verka i ett visst företag.

4. Värderingars inflytande på uppnåendet av mål

Värdeförvaltning som ett led i att hantera uppnåendet av företagets mål och mänskliga resurser inkluderar identifiering, bildande och odling av värderingar som å ena sidan motsvarar företagets strategi och å andra sidan delas av dem som representera den mänskliga resursen för att implementera den valda strategin. Värdehantering är fokuserad på den yttre miljön och på företagets interna miljö.

En modern organisation är ett öppet system, vars nyckel till överlevnad och utveckling är förmågan att framgångsrikt anpassa sig till ständiga förändringar i politiska, juridiska, socioekonomiska och tekniska förhållanden. Ledningens förmåga att isolera och använda de universella värden som ökar anpassningsförmågan och skapar konkurrensfördelar för företaget när de interagerar med kunder och konsumenter, kunder och leverantörer, partners och investerare. Detta gör det möjligt för ledningen att vädja till gemensamma värderingar i en dialog, som avgör skapandet av en gynnsam atmosfär av samarbete baserad på gemensamma intressen. Således finner vädjan från ett av de ryska bryggeriföretagen att stödja det ryska fotbollslaget ett uppriktigt svar från armén med många miljoner fotbollsfans, vilket hjälper den att marknadsföra sina produkter på marknaderna i mötet med hård konkurrens.

Ledningen får ännu fler fördelar genom att använda gemensamma, organisatoriska värderingar i personalförvaltningen. Odlingen och användningen av gemensamma värderingar i personalpolitiken bidrar till integrationen av alla kategorier av anställda baserat på engagemang för företagets strategi, regler och normer.

Eftersom människor tenderar att förenas med dem som är nära och förståeliga för dem, kännetecknas varje företag av processen att integrera personal baserat på liknande förväntningar, livsprinciper, vanliga beteendenormer. Denna integration kan vara en spontan process, ingen vet vart den riktas, eller en kontrollerad process. I det senare fallet hjälper ledningen personalen att koppla implementeringen av företagets strategi med bekräftelsen av värderingar som delas av anställda. I vissa fall behöver dessa delade värderingar bara identifieras och arbetare påminnas om deras betydelse. I andra fall måste ledningen arbeta hårt för att öka värdet av det som är en integrerad faktor i strategins framgång, men inte inneboende i de anställdas interna kultur.

Odlingen av gemensamma värderingar och deras översättning till effektiva regulatorer av organisatorisk verksamhet leder till integration och konsolidering av ansträngningarna från alla kategorier av anställda, optimering av användningen av mänskliga resurser och skapar också en så viktig konkurrensfördel för företaget som de anställdas engagemang för sitt företag.

Engagemang är en hängiven attityd, uttryckt i en konsekvent linje av mänskligt beteende, där en persons och hans organisations intressen sammanfaller så mycket som möjligt. Engagemang blir ett sätt att leva och lojalitet mot organisationen blir en livsprincip. Personalens engagemang är resultatet av ett genomtänkt och professionellt ledningsarbete, driften av alla ledningssystem i organisationen (ledning, kontroll, socialt, politiskt, tekniskt). Engagemanget hos de anställda i organisationen uttrycks naturligtvis genom:

Förbättring av effektiviteten i organisatoriska aktiviteter, inklusive arbetsproduktivitet, effektiv användning av arbetstid och andra resurser;

Öka anställdas tillfredsställelse med arbetsvillkor och resultat;

Förmågan att hantera organisationen som en enda organism genom regler och normer som stödjer värderingar;

Etablera optimala nivåer av förtroende och ömsesidig förståelse mellan ledning och personal;

Attraktion och retention i organisationen av talanger, anställda med hög professionalism, som har möjlighet att välja plats och villkor för sitt arbete.

Engagemanget hos den anställde i företaget manifesteras i förhållande till de strategiska målen och policyerna, värderingar och ledarstilar, såväl som företagets chefer. Företrädare för managementpsykologi har avslöjat att människors attityder till något skiljer sig åt i graden av förståelse, erkännande och implementering i beteende. Personlig inställning till något är direkt relaterad till möjligheten att tillfredsställa intressen. Om företagets mål och policy strider mot den anställdes intressen, kommer han att vara benägen att göra motstånd och undvika aktivt deltagande. Om företagets mål och policy inte strider mot den anställdes intressen kommer han att vara lojal. Om medarbetaren förstår att företagets mål och policy är i linje med hans intressen, kan hans lojalitet mot företaget räknas med.

Engagemanget hos en företagsanställd manifesteras i en optimistisk bedömning av framtiden, självkontroll, intern motivation för arbetsaktivitet och stolthet över att tillhöra företaget.

Personliga värderingar har ett starkt inflytande på en persons motivation och beteende. Således väljer människor med olika värderingar olika sätt att implementera liknande motiv. Till exempel kommer önskan att samvetsgrant utföra arbetsuppgifter i en icke-standard situation uppmuntra en anställd att vänta på tydliga order från chefen och den andra att visa initiativ och företagsamhet.

Värderingar är livets vägledande principer, eftersom människor använder dem för att jämföra vad som verkligen är viktigt och betydelsefullt och vad som inte är väsentligt. Familjens värde uppmuntrar således vissa kvinnor att överge karriärer förknippade med oregelbundna arbetsscheman och affärsresor om familjemedlemmar uttrycker ogillande av prioriteringen av professionella ambitioner.

Att hjälpa och stödja medarbetare i att tydliggöra sina personliga värderingar och odla värderingar som är meningsfulla för organisationen har blivit en daglig uppgift för professionella chefer. Att klargöra personliga värderingar inkluderar:

1. Studie, utvärdering och kritisk reflektion av befintliga värderingar.

2. Jämförelse av den anställdes personliga värderingar med företagets värderingar.

3. Identifiering av den anställdes ställning i frågor som tidigare ignorerats av honom.

Framgången med att hjälpa anställda att förtydliga och utveckla personliga värderingar som är förenliga med företagets strategiska mål bestäms av chefernas känslighet och manifestationen av uppriktig respekt för den anställdes värderingar.

Om organisatoriska värderingar formuleras vagt och för generellt, kommer de som regel inte att "fungera" för ledningens mål. Till exempel deklarerar många företag sådana värderingar som "vårt folk är vårt värde", "kunder är vårt värde", "vi värdesätter vår verksamhet" och så vidare. Sådana formuleringar uppfattas av de flesta som formella och rent deklarativa. Det är nödvändigt att formulera värderingar på ett sådant sätt att alla kan förstå vad eller vem ledningen värderar och varför; vad som skyddas och stöds i detta företag. Det räcker alltså inte med att notera att personalen är organisationens värde. För att detta värde ska ”tjäna” för att öka effektiviteten i organisatoriska aktiviteter bör chefer bestämma vilka medarbetare som är värdefulla, vem företaget tar särskilt hand om.

Endast en tydlig förståelse för organisationens strategiska mål gör att ledningen kan identifiera prioriterade värderingar och formulera dem på ett sådant sätt att de uppmuntrar personalen att vara aktiv. Till exempel, med ett företags strategi för integration och utveckling av personal, lagarbete, kan personalens värde formuleras på följande sätt: "Vi värdesätter lagspelare", "Vi värdesätter hjälp och stöd från kollegor", "Vi värdesätter medarbetare som förbättra sina färdigheter”. Med ett strategiskt fokus på stabiliteten i företagets funktionssätt kan personalens värde formuleras på följande sätt: "Vi värdesätter disciplinerade och ansvarsfulla medarbetare", "Vi värdesätter de som uppvisar stabila prestationer", "Vi värdesätter mentorskap".

Om den strategiska inriktningen för ett företag är att expandera till nya marknader, då är värdet innovatörer, entreprenörer, kreatörer och de med unika, högteknologiska kompetenser. Strategiskt fokus på att sänka kostnader och utöka marknadsandelar – medarbetare med drag av en strategisk vision, målmedvetenhet och prestation blir relevanta. Således bestämmer strategiska prioriteringar ledningens fokus på de värderingar som är avgörande för framgång och minimerar den destruktiva effekten av motsatta värderingar.

Slutsats

Analysen som utförs i arbetet gör att vi kan dra slutsatsen att värderingar är en kraftfull regulator av individuellt och gruppbeteende. De är livsprinciper som bestämmer inte bara målen, utan individens val av sätt att uppnå målen. Graden av klarhet och konsekvens hos individuella värderingar manifesteras i styrkan i individens livsposition, hans aktivitet, initiativ, kreativitet och inre motivation att uppnå. Därför är ledningens uppmärksamhet på de anställdas personliga värderingar tillrådlig när det gäller att förbättra organisatoriska aktiviteter.

Ledningens professionalism ligger i förmågan att förvalta företagets värderingar. Denna ledning innebär att identifiera de gemensamma värderingarna för olika kategorier av anställda, vilka är prestationsfaktorer som skapar fördelar eller begränsningar för företaget. Värdeförvaltning innefattar även bildande och odling av gemensamma värderingar som är optimala för företagets strategi.

Att upprätthålla företagets värderingar sker genom drift av regler, normer och traditioner. Effektiv värdeförvaltning innebär frånvaron av motsättningar mellan deklarerade och befintliga värderingar, såväl som mellan värderingar å ena sidan och företagets regler och normer å andra sidan. Effektiv förvaltning av företagets värderingar inkluderar en uppmärksam och respektfull inställning från ledningen till de anställdas värderingar.

Bildandet av organisatoriska värderingar är ett försök att konstruktivt påverka den sociopsykologiska atmosfären, de anställdas beteende. Genom att bilda vissa attityder, ett värdesystem eller en "världsmodell" bland personalen i en organisation inom ramen för organisationskulturen är det möjligt att förutsäga, planera och stimulera det önskade beteendet. Det är dock alltid nödvändigt att ta hänsyn till den företagskultur som spontant har utvecklats i denna organisation. Ofta i företagsmiljön försöker chefer forma företagets filosofi, där de deklarerar progressiva värderingar, normer och får resultat som inte motsvarar deras önskemål och investeringar.

Detta sker delvis på grund av att de artificiellt införda organisationsnormerna och värderingarna kommer i konflikt med de verkliga och därför aktivt förkastas av majoriteten av organisationens medlemmar.

Bildandet av organisationskultur utförs vanligtvis i processen för professionell anpassning av personal.

Litteratur

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Om begreppet "företagskultur". - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Organisationskultur: Essens och roll i ledningssystemet: avhandling Ph.D. n. - Moscow State University, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: Lärobok.-3:e uppl.-M.: Gardariki, 2008. - sid. 420-467.

4. Dialog mellan organisationskulturer i skapandet av ett gemensamt europeiskt område för högre utbildning: Implementering av principerna för Bolognaprocessen i internationella utbildningsprogram med deltagande av Ryssland S.V. Lukov (chef), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moskva humanit. un-t, In-t stiftelse. och exempel. forskning; Internationell acad. Sciences, Avd. humanit. Sciences Rus. sektioner - M .: Publishing House of Moscow. humanit. un-ta, 2010. - 260 sid.

5. Istomin E.P. Bildande av organisationskultur och förtroende

6. Cameron K., Quinn R. Diagnostik och förändring i organisationskultur. Översättning från engelska. - St Petersburg: Peter, 2001. - 100 sid.

7. Lukov S.V. Människan i organisationskulturernas spegel Elektronisk tidskrift ”Kunskap. Förståelse. Skicklighet". -- 2010. -- № 7 - Bioetik och omfattande mänskliga studier.

8. Spivak V.A. Företagskultur: teori och praktik. - St Petersburg: Peter, 2001 - 135 sid.

9. Maksimenko A.A. Organisationskultur: systempsykologiska beskrivningar: Proc. ersättning - Kostroma: KSU im. PÅ. Nekrasova, 2003.- 168 sid.

Hosted på Allbest.ru

Liknande dokument

Säkerställa effektiviteten i arbetet med personalhantering. Bildande, utveckling av arbetskraftsresurser. Att förbättra kvaliteten på personalens arbetsliv. Modernt förhållningssätt till personalhantering vid bilfabriken "KAMAZ".

terminsuppsats, tillagd 2008-03-12

Aspekter av värdeinriktningar hos chefer och deras inflytande på arbetslivet. Bildande av värden och deras klassificering. Definition av värdeorientering enligt M. Rokeachs metod. Analys av värdeorientering som ett element i bildandet av bilden av den första personen.

terminsuppsats, tillagd 2011-05-03

Förändring av organisationskultur i den moderna organisationen. Utvärdering av den ekonomiska effektiviteten av personalhanteringssystemet på företaget. Attrahera och behålla de bästa talangerna genom företags- och arbetsledningsfördelar.

test, tillagt 2015-04-19

Grundläggande funktioner för personalhantering. Urval och bibehållande av personal som krävs av organisationen. Professionell utbildning och utveckling. Utvärdering av var och en av de anställdas aktiviteter när det gäller att uppnå organisationens mål. Pris.

test, tillagt 2009-01-25

Uppgifter för personalförvaltning i förhållande till marknadsrelationer. Principer för Human Resources Management Concept för RAO "UES of Russia". Personaltjänstens organisation och strukturering: personaltjänstens funktioner och struktur.

abstrakt, tillagt 2009-08-27

Begreppet mänskliga resurser (HRM). HRM-systems egenskaper. Stadier av HR-ledning. Allmänna egenskaper för företaget LLC "World of Books". Analys av företagets strategiska planeringssystem och personalledningssystem.

terminsuppsats, tillagd 2017-04-20

Begreppet och strukturen av mänskliga resurser, definitionen av deras huvudsakliga ämnen för förvaltning. Kärnan och betydelsen av mänskliga resurser, riktningen av sin forskning från olika synvinklar. Ledningsfunktioner på företaget och dess mekanismer i Ryssland.

presentation, tillagd 2014-12-03

De viktigaste problemen med organisatoriskt beteende och dess komponenter: personlighet, grupp, organisation. Effektivitet i arbetet med personalhantering under moderna förhållanden. Att uppnå företagets mål genom sina anställda som en grundläggande funktion för chefen.

presentation, tillagd 2010-12-24

Kärnan och egenskaper hos mänskliga resurser. Begreppet mänskliga resurser i en organisation. Evolution, nuvarande tillstånd, funktioner och sätt att förbättra mekanismen för personalhantering i Ryska federationen.

avhandling, tillagd 2010-09-06

Begreppet mänskliga resurser. Digitalisering som den främsta trenden inom personalhantering. Områden för användning av big data och verktyg för personanalys i personalhantering. Kulturprofiler av amerikanska och ryska anställda.

Vad är viktigare än mål? Den här artikeln beskriver huvudvillkoret för att uppnå organisationens mål.

Vänligen blanda inte ihop ämnet med psykologi, eftersom det är mer relaterat till axiologi - en gren av filosofin. Utan det är målsättningen ineffektiv. I själva verket är strategisk planering som en process direkt beroende av organisationens värderingar. Detta, om du vill, är grunden, och alla möjliga matriser, analyser och andra liknande dem är bara enkla verktyg.
Den här artikelserien tar upp ett mycket viktigt ämne för småföretag – organisatoriska värderingar. Inte den lilla som definieras i lagen, utan klassificeringen som står i vår artikel "".

Värderingar är idéer om vad som kommer, om det bästa, om det viktigaste, som det är värt att arbeta för, att offra tid, ansträngning och något annat. Idéer om perfektion inom olika sfärer av livet.
A.I. Prigogine

I alla små företag bestäms allt, eller nästan allt, av en person - ledaren och/eller grundaren. Om så inte är fallet är ett sådant företag inte ett företag, utan en intresseklubb.
Även när det i början av arbetet samlas flera partnervänner för att etablera en organisation. Som regel sticker förr eller senare en ledare ut bland dem. Resten antingen lämnar eller drar sig tillbaka själva, arbetar på sidlinjen, i bakkant, så att säga. Det är bra om ödmjukhet och försiktighet rådde och personen stannade, men om han gick ... dåligt, förstås.

En liten kommersiell organisation kommer inte att uppnå sina mål om de strider mot värderingarna hos ledaren för denna organisation. Dessutom bör företagets mål utvecklas med ett öga på ledarens värderingar.
PKF "Stratego"

Till exempel, om huvudvärdet av en ledare är komfort, bör tillväxt och ännu mer utveckling inte förväntas, och lönsamhet också.

En viktig roll spelas av prioriteringen av dessa värderingar för chefen och för alla anställda i organisationen. I första hand kan det vara familjevärden, i andra hand andliga värden, och på någon tionde plats, bara värderingarna i den organisation där personen arbetar. Trots denna sekvens kan en person ostentativt deklarera en sak, men det blir inget resultat för affärer. Det är svårt att känna igen sanningen, även diagnostik av värden kan inte alltid hjälpa, men det kommer naturligtvis att avslöja något. Jag säger inte att organisationens värderingar ska ligga i toppen, inte alls. Ledaren måste dock ha dem, åtminstone på tvåan, efter familjen till exempel. Det finns tillfällen när organisationens värderingar är i första hand, då kommer det att finnas uppoffringar i det personliga livet, men stora företag dyker upp.
I medelstora och stora företag är problemet med bristande överensstämmelse mellan värderingar inte så akut och ödesdigert, sådana ledare ändras snabbt och hittar en lämplig ersättare på arbetsmarknaden.

Bland dem finns:
Kärnvärderingar. Dessa är de som har satts sedan starten av någon organisation. Det finns två av dem: hanterbarhet och kundfokus. De är inneboende i alla organisationer som har varit verksamma på marknaden under lång tid.
Hanterbarheten kännetecknas i sin tur också av två variabler - detta är konsekvensen av mål och åtgärder och genomförbarheten av beslut.

Ledande värderingar. De som organisationen förvärvar under sin utveckling. Till exempel företagsamhet, stabilitet, kvalitet osv. …

Det bör noteras här att vi tror att många av ledarens förvärvade värderingar läggs till kärnvärdena i den organisation han leder, och ibland även till kärnvärdena.

Organisationens värdesystem eller företagets ideologi.

Ideologin består av organisationens grundläggande och ledande värderingar, som i sin tur skapar ett system av sammanhängande och icke-motsägelsefulla principer för organisationens arbete.
Företagets ideologi för dess strategi är det riktmärke som du kan "hålla fast vid" när du bygger och som du inte kan stå upp för när du implementerar strategin, nämligen utförande av uppgifter i enlighet med uppsatta mål.
Som ett resultat av hela denna anteckning är ett av de första stegen, tillsammans med att definiera en vision, för att utveckla en strategi för en småföretagsorganisation att fastställa värderingarna för dess grundare och den person som kommer att leda den.

Litteratur:

— A.I. Prigogin, mål och värderingar. Nya metoder för att arbeta med framtiden»
— A.I. Prigozhin "Metoder för utveckling av organisationer"
— Michael Porter "Competitive Advantage"

Vi rekommenderar också

Läser in...