Processen att fatta och genomföra ledningsbeslut. a) Otillräckligt tydlig formulering av chefens beslut

Ledningsbeslut- den viktigaste typen av ledningsarbete, såväl som en uppsättning sammanhängande, målmedvetna och logiskt konsekventa ledningsåtgärder som säkerställer genomförandet av ledningsuppgifter. Denna åtgärd består i att välja mål, program och metoder för lagets aktivitet inom området för att lösa problemet eller inom området för att ändra målet.

Beslutsfattande är grunden för ledningen.

Utveckling och beslutsfattandeär en kreativ process i verksamheten för chefer på alla nivåer, inklusive:

1. utveckling och målsättning;

2. Studie av problemet baserat på mottagen information;

3. urval och motivering av kriterier för effektivitet (prestanda) och möjliga konsekvenser beslutet som fattas;

4. diskussion med specialister olika alternativ lösa ett problem (uppgift); val och formulering av den optimala lösningen; beslutsfattande;

5. konkretisering av beslutet för dess verkställare.

På beslutsfas utveckla och utvärdera alternativa lösningar och handlingssätt som genomförs på basis av multivariata beräkningar; kriterierna för att välja den optimala lösningen väljs; att välja och fatta det bästa beslutet.

På stadier för genomförande av beslut åtgärder vidtas för att precisera beslutet och föra det till verkställarna, övervaka framstegen i dess genomförande, göra nödvändiga justeringar och utvärdera resultatet av genomförandet av beslutet. Varje ledningsbeslut har sitt eget specifika resultat, därför är målet förvaltningsverksamhetär att hitta sådana former, metoder, medel och verktyg som kan bidra till att uppnå det optimala resultatet under specifika förhållanden och omständigheter.

Slutresultatet av arbetet är att förse artister med allt som behövs och skapa relevanta villkor för dem effektivt arbete. Ett kommunikationsnätverk bör också byggas för utbyte av information och lämpliga rapporteringsrelationer mellan deltagarna bör anpassas.

Beslutsfattande metoder som syftar till att uppnå de avsedda målen, kan vara olika:

1) metod baserad på chefens intuition, vilket beror på närvaron av tidigare ackumulerad erfarenhet och mängden kunskap inom ett visst verksamhetsområde, vilket hjälper till att välja och acceptera rätt lösning;

2) metod baserad på begreppet "sunt förnuft", när chefen, när han fattar beslut, styrker dem med konsekventa bevis, vars innehåll är baserat på den praktiska erfarenhet han har samlat på sig;

3) metod baserad på vetenskapligt och praktiskt förhållningssätt, vilket innebär val av optimala lösningar baserade på bearbetning stora mängder information för att underlätta beslut. Denna metod kräver användning av moderna tekniska medel och framför allt elektroniska datorer. Problemet med att välja ett beslut av en ledare är ett av de viktigaste inom modern vetenskap förvaltning. Det innebär behovet av en övergripande bedömning av ledaren av den specifika situationen och oberoendet i hans beslut att fatta ett av flera alternativ för möjliga beslut.

Baserat på beslutsfattande i gruppen bidrar metoderna:

1) Hjärnattack genomförs av gruppen som en idégenererande process där alla möjliga alternativ övervägs med kritisk punkt syn.

2) Nominell gruppmetod begränsar diskussioner eller kommunikation med varandra till en viss gräns. Medlemmar i gruppen är närvarande vid mötet men agerar självständigt.

3) Delphi metoden liknande den nominella gruppmetoden, med skillnaden att den fysiska närvaron av alla medlemmar i gruppen inte krävs. Delphi-metoden kräver inte att gruppmedlemmar möter varandra ansikte mot ansikte.

Denna metod kännetecknar följande steg:

1. Problemet identifieras, gruppmedlemmarna uppmanas att ge möjliga lösningar genom att svara på ett noggrant utformat frågeformulär.

2. Varje medlem i gruppen svarar anonymt och självständigt på det första frågeformuläret.

3. Resultaten av det första frågeformuläret samlas in i centrum, dechiffreras och sammanfattas.

4. Varje medlem i gruppen får en kopia av resultaten.

5. Efter att ha granskat resultaten uppmanas experterna att ge sina beslut igen. Som regel ges nya lösningar eller det sker förändringar i den ursprungliga positionen.

6. Dessa steg upprepas så ofta som nödvändigt tills enighet uppnås.

FRÅGA 17. KONCEPTET KOMMUNIKATION I LEDNING. INNEHÅLL I KOMMUNIKATIONSPROCESSEN.

Kommunikation processen att överföra information från en källa till en mottagare.

Syftet med kommunikationär att från den mottagande sidan uppnå en korrekt förståelse av det skickade meddelandet.

Alla typer av förvaltningsaktiviteter bygger på utbyte av information. Därför kallas kommunikationer för sammankopplingsprocesser. Kommunikation och information är olika men relaterade begrepp. Kommunikation omfattar både vad som kommuniceras och hur det kommuniceras. För att kommunikation ska kunna ske krävs minst två personer.

stå ut fyra grundelement under informationsutbytet.

1. Avsändare- en person som samlar in eller väljer information och överför den.

2. Meddelande- kärnan i information som överförs muntligt eller kodad med hjälp av symboler.

3. Kanal- ett sätt att överföra information.

4. Mottagare- den person som informationen är avsedd för och som uppfattar den.

Kommunikationsprocess -är processen att utbyta information mellan två eller flera personer .

Syftet med kommunikationsprocessen är säkerställa förståelse för den överförda informationen från mottagarens sida.

Genomförandet av förvaltningsbeslutet är uppdelat i ett antal steg:

1) Förberedelse för utveckling av ett ledningsbeslut - innefattar sådana element som att få information om situationen, sätta mål, utveckla ett utvärderingssystem, analysera ledningssituationen, diagnostisera situationen och ta fram en prognos för utvecklingen av situationen.

Information om situationen ska vara tillförlitlig, tillräckligt fullständig och samtidigt inte överflödig. Analytiskt material bör utarbetas av specialister med kunskap och erfarenhet inom området för det ledningsproblem som ska lösas.

Utvecklingen av mål för chefsinflytande är av stor betydelse. Definitionen av mål bör genomföras med direkt medverkan av beslutsfattaren.

I skapandet ledningsbeslut viktig roll spelar en adekvat bedömning av situationen och olika faktorer som påverkar dess utveckling.

För detta ändamål är det nödvändigt att bilda ett utvärderingssystem som bör innehålla:

• - Kriterier som kännetecknar föremålet för bedömningen.
• - Ett system av indikatorer och skalor genom vilka objektet utvärderas enligt vart och ett av kriterierna;
• - principer för uppförande jämförande bedömning alternativ för förvaltningsbeslut och deras val.

Analys av situationen innebär identifiering av faktorer som bestämmer dynamiken i dess utveckling. I detta fall kan metoder för faktoriell analys och korrelationsanalys användas.

Uppgiften med att diagnostisera en situation är att identifiera dess nyckelproblem och arten av deras inflytande. Detta element utformad för att bestämma utvecklingsmönstren för situationen; mekanismer för målmedvetet inflytande på dess utveckling; behovet av olika resurser krävs för att genomföra förvaltningsbeslutet.

Av stor betydelse är presentationen av de förväntade resultaten av chefsinflytande, som uppnås som ett resultat av att utveckla en prognos för utvecklingen av situationen.

2) Utveckling av ett förvaltningsbeslut - är att generera alternativ beslut, val av huvudalternativ för kontrollåtgärder, utveckling av scenarier för utveckling av situationen och expertutvärdering av huvudalternativ för kontrollåtgärder.

Sådana procedurer för att generera alternativa alternativ som metoden för analoger, brainstorming, syntes av ledningsbeslut och andra är utbredda. Under de senaste decennierna har automatiserade system för att generera lösningsalternativ börjat utvecklas.

Under urvalet sållas uppenbart olämpliga eller okonkurrenskraftiga alternativ bort. Urvalet bör vägledas av nivån på jämförande utvärdering och kravet på frånvaro av dubbelarbete.

Huvuduppgiften med att utveckla scenarier är att säkerställa att beslutsfattaren förstår situationen och de mest sannolika vägarna för dess utveckling. Det är tillrådligt att överväga olika alternativ för dynamiken i förändringar i huvudfaktorerna i utvecklingen av situationen.

Nästa steg är en expertbedömning av de viktigaste alternativen för kontrollåtgärder. Dess uppgift är att bedöma genomförbarheten av de övervägda alternativen för ledningsinflytande och uppnåendet av de uppsatta målen. På grundval av detta rangordnas alternativen som övervägs.

3) Beslutsfasen består av tre delar: kollektiv kollegial granskning, beslutsfattande av beslutsfattare, utveckling av en handlingsplan.

Samlad expertis ger bättre giltighet och effektivitet i förvaltningsbeslut. Bland metoderna för dess genomförande är: Delphi-metoder, brainstorming, provisioner, mönster och andra.

Enligt resultaten av undersökningar av alternativa alternativ, med hänsyn tagen ytterligare information, baserat personlig erfarenhet och intuition, beslutsfattaren fattar chefsbeslutet. Samtidigt kan det skilja sig radikalt från alla de föreslagna alternativen.

Övergång till implementering beslut kräver samordning av åtgärder och resurser i tid och plats. Detta uppnås genom att planera genomförandet av det antagna förvaltningsbeslutet. Planerna måste justeras i processen för att genomföra förvaltningsbeslut. Detta baserar sig på möjligheten att förändra externa och interna förutsättningar, lagstiftning, marknadsförhållanden, företagsstrategi m.m.

4) Genomförande av ledningsbeslutet utifrån den framtagna handlingsplanen. Lösningsimplementeringsstadiet innebär att föra lösningen till utförarna, förse utförarna med resurser, delegera befogenheter och koordinera utförarnas agerande inom alla områden av lösningsimplementeringen.

Att ta beslutet till artisterna är en av de väsentliga element organisera implementeringen av lösningen. Det utförs genom att sätta uppgifter av en person som fattar beslut i form av en order, instruktion, instruktion m.m. Samtidigt måste chefen försäkra sig om att han förstår essensen av de uppgifter och deadlines som satts upp för utförarna, deras betydelse för att uppnå det gemensamma målet, för att säkerställa att varje utförare förstår rättigheterna och skyldigheterna, förfarandet för att interagera med andra. artister.

Effektiviteten av genomförandet av det antagna beslutet beror till stor del på att exekutörerna tillhandahåller de planerade lösningarna i tid. specifika uppgifter Resurser.

Varje testamentsexekutor måste vara utrustad med vissa befogenheter och ha viss handlingsfrihet vid en oförutsedd förändring av förutsättningarna för att implementera lösningen. Det är nödvändigt att bestämma de situationer där utövaren har rätt att fatta situationsbeslut som är privilegiet för en högre ledningsnivå.

Effektiviteten av genomförandet av ett ledningsbeslut bestäms också av konsekvensen i alla utförares handlingar. Som regel, i processen att genomföra ett ledningsbeslut, slutförs vissa uppgifter före schemat, andra efter. Lösningen av detta kan endast uppnås genom kontinuerlig samordning av det utförda arbetet, omfördelning av vissa resurser (tid, ekonomiska och materiella resurser, anställda, etc.).

5) Stadiet för att övervaka genomförandet och analysen av resultaten av utvecklingen av situationen efter ledningens påverkan.

Övervakning av genomförandet av planerade aktiviteter och åtgärder säkerställer effektiviteten i organisationen. Beroende på typ av kontrollobjekt, tillämpa olika sorter kontrollera. Huvudtyperna av kontroll är kontinuerlig och diskret kontroll. Om det är omöjligt att utöva kontroll i processen för verkställande av ledningsbeslut, tillämpas kontroll av de slutliga resultaten av ledningens inflytande. Huvuduppgiften för kontroll är snabb fixering av avvikelser från den optimala utvecklingen av processen, det planerade mellan- eller slutresultatet. Baserat på resultatet av kontrollen justeras planen och kontrollåtgärderna för att mer fullständigt uppnå det uppsatta ledningsmålet.

Snabb samordning av åtgärder är endast möjlig på grundval av kontinuerlig övervakning av genomförandet av de antagna planerna, avvikelser från de uppsatta målen.

Analysen syftar till att utvärdera effektiviteten av de fattade förvaltningsbesluten och bör inkludera:

• - bedömning av styrkor och svagheter beslut och planer;
• - Ytterligare möjligheter och framtidsutsikter;
• - ytterligare risker.

Resultaten av analysen kan tjäna som ett incitament att omvärdera organisationens kapacitet, böja ledningen att tänka om och ändra dess uppdrag och strategi.

I studiet av beslutsprocesser, både i teorin och i förvaltningspraxis, tills nyligen ägnades den huvudsakliga uppmärksamheten åt stadiet för att utveckla beslutsalternativ och frågor relaterade till att hitta det bästa alternativet. Man trodde till och med att det var utvecklingen av en lösning som tog det mesta av tiden och anslagna medel för att lösa ett problem som hade uppstått.

Ledningspraxis visar dock något annat. Det är genomförandet av beslut, som är det mest komplexa, tidskrävande och utdragna steget i PPR, som absorberar merparten av tid och resurser, vilket också är den svagaste länken i ledningens verksamhet.

Det gap som för närvarande observeras i förvaltningspraxis mellan antagandet av ett ledningsbeslut och dess genomförande, vilket uttrycks både i förseningen av genomförandetiden och i den otillräckliga effektiviteten av de genomförda besluten, är till stor del en konsekvens av chefernas otillräckliga uppmärksamhet på att ett så viktigt område i deras arbete som personlig förvaltning. Faktum är att inte en enda, inte ens den mest anmärkningsvärda lösningen, implementeras automatiskt, för dess genomförande är det nödvändigt att göra vissa ansträngningar, för att organisera implementeringen. Därför är en av ledningens huvudfunktioner ledarskap (ledarskap), vars essens är personlig ledning. Ledarskapets komponenter är ledning och kontroll. Makt i en organisation tar sig uttryck i en reell möjlighet att fatta slutgiltiga beslut ensam, och befästa - i organisationen och kontrollen av deras genomförande, d.v.s. i fördelning av resurser, urval och placering av utförare som självständigt kan utföra beställningar, och skapandet av effektiva incitament för utförande.

Som redan nämnts, under villkoren modern ledning, på grund av deltagandet av ett stort antal specialister i utvecklingsprocessen och beslutsfattandet, blir de mer och mer kollegiala. Detta ger anledning att anta att förhållandet mellan chefers ansträngningar på beslutsfattande och på att organisera och övervaka deras genomförande bör förändras. Tyngdpunkten i ledarens aktiviteter flyttar gradvis från sfären för att fatta beslut till sfären för att organisera och övervaka deras genomförande, samt att upprätthålla kontinuiteten och stabiliteten i hela processen för att förbereda, fatta och genomföra beslut. Detta minskar dock inte det minsta, utan ökar tvärtom chefernas ansvar, och följaktligen deras roll i organisationen.

Så för ett framgångsrikt genomförande av de fattade besluten måste organisationen ha en mekanism för deras genomförande. Komplexiteten i att organisera genomförandet av beslut ligger i behovet av att samordna många sammankopplade, samtidigt verkställda förvaltningsbeslut som befinner sig i olika skeden av genomförandet. Stadiet för genomförandet av förvaltningsbeslutet består av följande förfaranden:

utveckling av en lösningsimplementeringsplan;

genomförandehantering;

kontroll av genomförandet av beslut;

utvärdering av genomföranderesultaten.

Med tanke på innehållet i var och en av ovanstående procedurer kan vi bestämma följande huvuduppgifter för den organisatoriska mekanismen för genomförandet av förvaltningsbeslut.

Utveckling av en lösningsimplementeringsplan.

Definition av ett komplex av nödvändiga verk.

Fastställande av erforderlig mängd resurser.

Bestämning av antalet utförare.

Fördelning av arbete, resurser och utförare efter objekt, uppgifter och deadlines.

Hantering av lösningsimplementering.

Genomföra lärorika och metodologiska aktiviteter med utförare.

Personlig ledning vid genomförandet av beslut.

Ge assistans till artister vid svårigheter.

Lösningsimplementeringskontroll.

Övervakning av överensstämmelse med de viktigaste egenskaperna hos den implementerade lösningen.

Övervakning av efterlevnad av deadlines

Kontroll över tillståndet i problemsituationen.

Identifiering av orsakerna till avvikelser under implementeringen av lösningen.

Göra (om nödvändigt) ändringar i lösningsimplementeringsprogrammet.

Utvärdering av genomföranderesultat.

Periodisk utvärdering av lösningens faktiska effektivitet.

Förutsäga slutet av perioden för den effektiva verkan av lösningen.

Fastställande av behovet av att justera det nuvarande eller anta ett nytt beslut.

Ackumulering, systematisering av erfarenhet och utveckling av algoritmer för implementering av standardlösningar.

Modellen för processen för genomförande av ledningsbeslut visas i fig. 10.1.

Gerchikova Irina Nikonovna

Ledningsbeslutär resultatet av en specifik ledningsaktivitet hos ledningen. Beslutsfattande är grunden för ledningen. Utveckling och beslutsfattande är en kreativ process i chefers verksamhet på alla nivåer, inklusive:

• utveckling och målsättning;
• studera problemet på grundval av den mottagna informationen;
• urval och motivering av kriterier för effektivitet (effektivitet) och eventuella konsekvenser av beslutet;
• diskussion med specialister om olika alternativ för att lösa problemet (uppgift); val och formulering av den optimala lösningen; beslutsfattande;
• specificering av beslutet för dess verkställanderättsmän.

Managementteknologi betraktar ett ledningsbeslut som en process som består av tre steg: beslutsförberedelse: beslutsfattande; lösningsimplementering.

På stadier av förberedelser ledningsbeslut genomförs en ekonomisk analys av situationen på mikro- och makronivå, inklusive sökning, insamling och bearbetning av information, liksom problem som behöver åtgärdas identifieras och formas.

På beslutsfas utveckla och utvärdera alternativa lösningar och handlingssätt baserade på multivariata beräkningar; kriterierna för att välja den optimala lösningen väljs; att välja och fatta det bästa beslutet.

På stadier för genomförande av beslut åtgärder vidtas för att precisera beslutet och föra det till verkställarna, övervaka framstegen i dess genomförande, göra nödvändiga justeringar och utvärdera resultatet av genomförandet av beslutet. Varje förvaltningsbeslut har sitt eget specifika resultat, så målet med förvaltningsverksamheten är att hitta sådana former, metoder, medel och verktyg som kan bidra till att uppnå det optimala resultatet under specifika förhållanden och omständigheter.

Ledningsbeslut kan motiveras, fattas utifrån ekonomisk analys och multivariat beräkning, och intuitiv, som, även om det sparar tid, men innehåller möjligheten till fel och osäkerhet.

Beslut som fattas bör baseras på tillförlitlig, aktuell och förutsägbar information, analys av alla faktorer som påverkar beslut, med hänsyn tagen till förutseende av dess möjliga konsekvenser.

Chefer är skyldiga att ständigt och heltäckande studera inkommande information för att förbereda och fatta ledningsbeslut utifrån den, som måste samordnas på alla nivåer i den hierarkiska ledningspyramiden inom företaget.

Mängden information som behöver bearbetas för att ta fram effektiva förvaltningsbeslut är så stor att den länge har överskridit mänsklig kapacitet. Det är svårigheterna med att hantera modern storskalig produktion som har lett till den utbredda användningen av elektroniska datorer, utvecklingen automatiserade system förvaltning, vilket krävde skapandet av en ny matematisk apparat och ekonomiska och matematiska metoder.

Beslutsfattande metoder som syftar till att uppnå de avsedda målen, kan vara olika:

1) en metod baserad på chefens intuition, vilket beror på närvaron av hans tidigare ackumulerade erfarenhet och mängden kunskap inom ett visst verksamhetsområde, vilket hjälper till att välja och fatta rätt beslut;
2) en metod baserad på begreppet "sunt förnuft", när chefen, när han fattar beslut, styrker dem med konsekventa bevis, vars innehåll är baserat på hans praktiska erfarenhet;
3) en metod baserad på ett vetenskapligt och praktiskt förhållningssätt, som innebär val av optimala lösningar baserat på bearbetning av stora mängder information, vilket hjälper till att motivera de beslut som fattas. Denna metod kräver användning av moderna tekniska medel och framför allt elektroniska datorer. Problemet med att välja ett beslut av en chef är ett av de viktigaste inom modern managementvetenskap. Det innebär behovet av en omfattande bedömning av ledaren av den specifika situationen och oberoendet i hans beslutsfattande ett av flera alternativ för möjliga beslut.

Eftersom chefen har möjlighet att välja beslut ansvarar han för genomförandet av dem. Beslut som fattas går till verkställande organ och är föremål för kontroll över deras genomförande. Därför måste ledningen vara målmedveten, målet med ledningen måste vara känt. I kontrollsystemet ska principen att välja ett beslut som ska fattas från en viss uppsättning beslut iakttas. Ju fler valmöjligheter, desto effektivare förvaltning. Vid val av förvaltningsbeslut ställs följande krav på det: beslutets giltighet; optimalt val; beslutets giltighet; korthet och klarhet; specificitet i tid; inriktning på artister; effektiviteten i utförandet.

33. Krav på ledningsbeslut.

Ledningsteknikkrav och kritiska beslutsfattande områden

Kraven på teknikledning kan sammanfattas enligt följande:

• formuleringen av problem, utvecklingen och valet av lösningar bör koncentreras till nivån i ledningshierarkin där det finns relevant information för detta;
• information bör komma från alla avdelningar på företaget som finns på olika nivåer ledning och utförande av olika funktioner;
• Valet och antagandet av ett beslut bör återspegla intressen och förmågan hos de ledningsnivåer som kommer att anförtros genomförandet av beslutet eller som är intresserade av dess genomförande.
• underordning i relationer i ledningshierarkin, strikt disciplin, höga krav och obestridlig lydnad måste iakttas strikt.

Att fatta ledningsbeslut innebär användning av följande faktorer: hierarki; inrikta sig på tvärfunktionella grupper; formella regler och förfaranden; planer; horisontella anslutningar.

1) Använder hierarki i beslutsfattande utförs av de flesta företag för att samordna verksamheten och stärka centraliseringen i ledningen.
I amerikanska företag delegerar chefer vanligtvis sin beslutsbefogenhet till den nivå där det finns mer nödvändig information, och som är direkt involverad i genomförandet av ett visst beslut. Amerikanska chefer, när de fattar beslut, föredrar att inte komma i direkt kontakt med underordnade som är mer än en hierarkisk nivå under, för att inte bryta mot principen om länkar i ledningen.

2) Användning av tvärfunktionella målgrupper i beslutsfattande ganska vanligt i amerikanska företag. Sådana insatsstyrkor inrättas vanligtvis på tillfällig basis. Deras medlemmar väljs från olika avdelningar och ledningsnivåer. Syftet med att skapa sådana grupper är att använda gruppmedlemmarnas speciella kunskap och erfarenhet för att anta specifika och svåra beslut. Målgrupper är oftast involverade i skapandet av nya produkter. Sedan inkluderar de ingenjörer, marknadsföringsspecialister, produktionsarbetare, finansiärer och leverantörer. Till en början lagar de mat professionellt hög nivå information på grundval av vilken högsta ledningen beslutar om allokering av kapitalinvesteringar för utveckling och implementering av nya produkter. Chefen för den tvärfunktionella målgruppen är en av dess medlemmar eller en högre chef, som kan ersättas av en annan specialist under arbetets gång.

3) Användning av formella regler och förfaranden vid beslutsfattande är ett effektivt sätt att samordna åtgärder. Regler och regler stelnar dock ledningssystemet, vilket bromsar innovationsprocesser och gör det svårt att ändra planer på grund av förändrade omständigheter.

4) Använda törnen i beslutsfattande syftar till att samordna verksamheten i företaget i centrum. Planering är den enda viktig syn chefsverksamhet, som chefer lägger en betydande del av sin tid på. Under utarbetandet av planer, en process för att kombinera intressen och mål mellan olika nivåer förvaltning. Styrsystem och bokföring anpassade i amerikanska företag för att lösa ledningsproblem, och planer utvecklas utifrån dessa. Chefer övervakar ständigt genomförandet av planerade indikatorer och har möjlighet att korrigera dem om ett sådant behov är motiverat inför företagets högsta chefer eller chefer för produktionsavdelningar.

34. Förutsättningar och faktorer som avgör kvaliteten och effektiviteten i förvaltningsbeslut.

Kvaliteten på ledningsbeslut bör förstås som graden av dess överensstämmelse med arten av de uppgifter som ska lösas för att produktionssystemen ska fungera och utvecklas. Med andra ord i vilken utsträckning SD ger vidare utvecklingsvägar produktionssystem i villkoren för bildandet av marknadsrelationer.

Faktorer som avgör kvaliteten och effektiviteten av förvaltningsbeslut kan klassificeras enligt olika kriterier - både faktorer av intern karaktär (förknippade med kontroll- och hanterade system), och yttre faktorer(inflytande miljö). Dessa faktorer inkluderar:

1. den objektiva världens lagar förknippade med antagandet och genomförandet av SD;
2. ett tydligt uttalande av målet - varför SD antas, vad verkliga resultat kan uppnås, hur man mäter, förhåller sig till målet och uppnådda resultat;
3. volymen och värdet av tillgänglig information - för ett framgångsrikt antagande av SD är det viktigaste inte mängden information, utan värdet som bestäms av nivån på professionalism, erfarenhet, intuition hos personalen;
4. SD-utvecklingstid - som regel fattas ett ledningsbeslut alltid under förhållanden med tidspress och nödsituationer (brist på resurser, konkurrenters aktivitet, marknadsförhållanden, inkonsekvent beteende hos politiker);
5. organisatoriska strukturer förvaltning;
6. former och metoder för genomförande av förvaltningsaktiviteter;
7. metoder och tekniker för utveckling och implementering av SD (till exempel om företaget är i täten är metodiken en, om den följer andra är den annorlunda);
8. subjektiviteten i utvärderingen av lösningsvalet. Ju mer extraordinärt SD är, desto mer subjektivt är bedömningen.
9. tillståndet för kontroll- och hanterade systemen (psykologiskt klimat, ledarens auktoritet, personalens yrkes- och kvalifikationssammansättning, etc.);
10. systemet expertbedömningar SD:s kvalitet och effektivitet.

Ledningsbeslut bör baseras på objektiva lagar och mönster samhällsutveckling. Å andra sidan är SD väsentligt beroende av många subjektiva faktorer - logiken i att utveckla lösningar, kvaliteten på att bedöma situationen, strukturera uppgifter och problem, en viss nivå av ledningskultur, mekanismen för att genomföra beslut, verkställande disciplin, etc. På Samtidigt måste man alltid komma ihåg att även noggrant genomtänkta beslut kan vara ineffektiva om de inte kan förutse möjliga förändringar i situationen, produktionssystemets tillstånd.

35. Kraft och kontroll. Former av makt.

36. Ledarskap och ledarskap. Grundläggande förhållningssätt till problemet med ledarskap.

37. Klassificering av de viktigaste ledarstilarna.

Det finns flera klassificeringar av ledarstilar, men den vanligaste av dem är baserad på Kurt Lewins idéer. Enligt den sticker ut enväldig(auktoritär), demokratisk och liberal stilar som skiljer sig åt i graden av koncentration hos chefen för ledningsfunktionerna och deltagandet av honom och det team som leds av honom i beslutsfattandet.

Autokratisk (auktoritär) stil innebär strikt ledarskap - order, instruktioner som kräver att gruppen strikt följer. En ledare som följer detta bestämmer alla aktiviteter i gruppen, föreskriver alla tekniker och åtgärder.

Denna stil kännetecknas av en tydlig uppsättning av aktivitetsmål, en energisk form av att ge order, order, intolerans mot allt som strider mot ledarens åsikt. Gruppmedlemmarna till en sådan ledare befinner sig ständigt i ett tillstånd av osäkerhet om sina framtida handlingar, de vet bara sina särskilda uppgifter.

Kommunikationen mellan deltagarna reduceras till ett minimum av ledaren, så att de utförs endast genom dennes förmedling eller under hans överinseende. Vid behov delar ledaren in underordnade i grupper, oavsett deras åsikt. I beröm och kritik håller han sig bara vid sin egen åsikt.

• Hård. En sådan ledare är strikt, men rättvis, upprätthåller de redan etablerade relationerna i teamet även när situationen förändras; anhängare av underordning, behandlar underordnade väl som "vet sin plats". många accepterar den här vägen ledarskap, eftersom det minskar deras personliga ansvar för lagets misslyckande. Samtidigt anser underordnade att de endast uppfyller individuella skyldigheter.
• Master's. En sådan ledare påtvingar sina underordnade sin faderliga omsorg, uppmärksammar att förbättra deras materiella välbefinnande, blandar sig i deras angelägenheter, även personliga. Denna ledarstil är särskilt vanlig bland idrottslagstränare. Överdrivet skydd och förmynderskap av underordnade kan orsaka en aggressiv reaktion hos dem. De kommer att göra allvarligt motstånd mot en ledare som, säger de, inte låter dem "enas andas". Andra vänjer sig vid ett sådant ledarskapssystem och kommer ibland att sträva efter att upprätthålla det, eftersom alla deras handlingar och önskemål i det här fallet redan är "programmerade". Som ett resultat minskar denna understil av ledarskap underordnades affärsverksamhet och sociala aktivitet och i vissa fall berövar dem förmågan att leva ett självständigt liv.
• Inkonsekvent. Detta är en oduglig, omonterad, som regel, despotisk ledare. Han visar maktens sken, men är inte säker på sig själv, han föredrar att lägga fram en svagare, men undergiven tillgång, än en mer kunnig, men oberoende. Småkräsen, redo att kompromissa, vilket hjälper honom att undvika ansvar i händelse av misslyckande.

På demokratisk stil ledningsgrupp på ett eller annat sätt är kopplad till organisationen av verksamheten. Ledaren låter medlemmarna i gruppen delta (och till och med välkomnar detta) i att bestämma innehållet i dess aktiviteter, fördelar ansvar mellan dem, uppmuntrar och utvecklar relationer mellan underordnade, i syfte att minska spänningar inom gruppen; skapar en atmosfär av kamratskap och affärssamarbete. Alla gruppmedlemmar i allmän syn känna till alla huvudstadier i verksamheten. När någon frågar om råd erbjuder chefen ett val av inte ett, utan flera sätt att uppnå målet. Medarbetarna delas in i grupper efter deras önskemål. Ledaren försöker vara objektiv i sin beröm och kritik av sina deltagare.

Positionen för en ledare som håller sig till demokratisk stil, kan beskrivas som "först bland jämlikar". Hans makt är nödvändig för ett rationellt fullgörande av de uppgifter som laget står inför, men är inte baserad på order och förtryck. En sådan ledare är mer tillgänglig för underordnade som känner sig bekväma med honom och kommunicerar villigt. Att ge underordnade i vissa fall självständighet och initiativförmåga bidrar till bildandet av ett socialt moget beteende hos dem.

Men frånvaron av stelhet och aggressivitet måste en sådan ledare kompensera för det större engagemanget i arbetet än vanligt. Uthållighet, konsekvens och takt är de viktigaste "vapnen" för ledare som visar denna ledarstil.

På liberal stil huvudet ingriper, deltar i organisationen av gruppens aktiviteter endast när medlemmarna i den senare vänder sig till honom, och hans ingripande förverkligas i form av råd och förklaringar. Gruppmedlemmarna ges fullständig frihet att fatta sina egna beslut. Material och information tillhandahålls dem endast när de själva begär det. Ledare som visar denna stil kommenterar sällan.

38. Ledningsnät R. Blake och J. Mouton.

I början av 1980-talet dök begreppet "management grid" upp, skapat av de amerikanska psykologerna Robert Blake och Jane Mouton.

Den vertikala axeln i detta diagram rankas "omsorg för människor" på en skala från 1 till 9. Den horisontella axeln rangordnar "oro för produktion" också på en skala från 1 till 9. Ledarskapsstil bestäms av båda dessa kriterier. Blake och Mouton beskriver mitten och fyra extrema gitterpositioner som

1. 1. - rädsla för fattigdom. Det krävs endast minimal ansträngning från chefens sida för att uppnå en arbetskvalitet som undviker uppsägning.

1. 9. - raststuga. Ledaren fokuserar på goda, varma mänskliga relationer, men bryr sig lite om uppgiftsutförande.

5. 5. - organisation. Ledaren uppnår en acceptabel kvalitet på utförandet av uppgifter, hitta en balans mellan effektivitet och god moral.

9. 9. - lag. Genom ökad uppmärksamhet på underordnade och effektivitet säkerställer ledaren att underordnade medvetet ansluter sig till organisationens mål. Detta säkerställer både hög moral och hög effektivitet.

Chefsrutnätet innehåller två delar av chefens arbete. Den första är uppmärksamhet på att lösa produktionsproblem och uppgifter, och den andra är uppmärksamhet på människor. Termen "produktion" betyder inte bara tillverkningen rikedom, men även genomförande av försäljning, avräkningar, kundservice m.m.

Lite uppmärksamhet på beslut produktionsuppgifter och människor leder till den så kallade "eländiga" ledarstilen (1.1).

Chefer pendlar mellan stil 1.9 (relationshantering) och stil 9.1 (ledning baserat på prestationsmål). För att öka avkastningen "drar ledare åt skruvarna", och när relationerna mellan människor börjar lida återgår deras "pendel" till position 1.9.

I mitten av gallret finns stilen " gyllene medelvägen"eller en balans mellan" pinne och morot ".

Punkt 9.9 kännetecknas av förhållandet mellan uppmärksamhet på människor och lösning av produktionsproblem. Ledarstilen kännetecknas av att uppnå resultat genom relationer eller den mänskliga faktorn.

Blake och Mouton utgick från det faktum att den mest effektiva ledarstilen - den optimala stilen - var beteendet hos ledaren i position 9. 9. Enligt deras åsikt kombinerar en sådan ledare en hög grad av uppmärksamhet till sina underordnade och samma uppmärksamhet till prestanda. De insåg också att det finns många aktiviteter där det är svårt att tydligt och entydigt identifiera ledarstilen, men menade att professionell träning och en medveten inställning till mål gör att alla ledare kan närma sig stil 9. 9, och därigenom öka effektiviteten i deras arbete.

Blake och Moutons ledningsnät hade en betydande inverkan på diagnosen av organisationer och chefers aktiviteter, vilket gjorde det möjligt att identifiera begränsningar och på grundval av detta utveckla och implementera organisationsutvecklingsprogram.

• De viktigaste stadierna av förberedelser och genomförande av förvaltningsbeslut
• kollektiva former utveckling av ledningsbeslut

En av kritiska aspekter kännetecknande för verksamheten i någon organisation är processen för utveckling, antagande och genomförande av ledningsbeslut. När det gäller denna aspekt ser vi organisationen som ett socialt organ vars funktion är att utveckla och (eller) genomföra ledningsbeslut. Beslutsfattande som en mental handling förekommer i en mängd olika manifestationer. mänsklig aktivitet- varhelst det finns en problemsituation. Därför är det första du ska göra när du börjar överväga detta ämne fastställa detaljerna i förvaltningsbeslutet, dvs. beslut som utvecklats, antagits och genomförts i organisationens villkor, i villkoren för organiserad gemensam verksamhet. Det kommer främst att handla om de psykologiska och pedagogiska aspekterna av ledningsbeslut.

Specificitet för förvaltningsbeslutet och typer av förvaltningsuppgifter

Hur skiljer sig ett chefsbeslut från beslut som fattas av en person som individ i sitt dagliga liv?

Huvuddraget i ett ledningsbeslut är att det utförs under villkoren för en organisation som skapats för att utföra en specifik målfunktion, till exempel frigivning av produkter eller frigivning av specialister. Denna målfunktion, som bestämmer innebörden av denna organisations existens, bestämmer också lösningen av alla problem som uppstår i processen att hantera organisationen. Från huvudfunktionen härleds resten. Låt oss nämna några av dem.

Den första egenskapen är givetheten i det beslut som fattas. En anställd som ingår i en organisation, som har en viss position i den, finner in färdiggjorda inte bara målen, medlen och metoderna för att lösa nya problem, utan som regel till och med motivationen som bestämmer innebörden av hans aktivitet. Dessutom visar sig de flesta beslut som fattas av den anställde vara ganska stelbent, om inte av hans egna tidigare beslut som fattats tidigare, så i alla fall av beslut som fattats av högre ledning. Kom ihåg att frågan om graden av oberoende av beslut som fattas av den anställde är huvudfrågan för alla teorier om organisation.

Den andra egenskapen - utvecklingen och organisationen av verkställandet av ett ledningsbeslut är inte bara en tankeprocess, utan Sociala aktiviteter som innebär deltagande av många människor, funktionsfördelningen mellan dem, organisering av interaktion och passage av ett antal tidsskeden i processen att utveckla en lösning. Återigen, den viktigaste frågan i någon organisationsteori är i vilken utsträckning människor deltar i beslutsprocessen. Men i vilken organisation som helst är ämnet för ett ledningsbeslut inte en individ, utan en grupp människor, även i extrema former av administrativ godtycke. Varför? Svaret på detta ges av den tredje funktionen.

Den tredje egenskapen är beroendet av subjektiva informationskällor. Idén om den uppkomna ledningsuppgiften, förutsättningarna och medlen för att lösa den, som bildas av beslutsfattaren, bestäms till stor del av den information som andra personer berättar för honom på hans begäran, order eller begäran. Denna information återspeglar på något sätt åsikten eller attityden hos den person som rapporterar eller överför information. Därför förutsätter varje beslut, hur självständigt det än kan verka, andra åsikter som det ansluter sig till eller som det motsätter sig.

Det fjärde inslaget är ansvar för konsekvenserna av beslutet. Varje ledningsbeslut, vara integrerad del organisationsledningsprocess i samband med distribution av material och finansiella resurser, och representerar inte bara mentala, utan också social handling, tar ansvar för resultat och konsekvenser. Därför kan chefen överföra till sina underordnade alla procedurer relaterade till förberedelse, sökning, utveckling och genomförande av beslutet, men beslutsfattandet och ansvaret för dess konsekvenser förblir privilegiet, d.v.s. ensamrätt, ledare.

Den femte egenskapen är påverkan av " mänskliga faktorn". Ledningsbeslut är ett ögonblick av social management, vilket innebär att ledningens objekt är system som inkluderar människor. I detta avseende fattas och genomförs ett ledningsbeslut under förhållanden med stark feedback, både positiv och negativ, d.v.s. chefen själv utsätts för allvarlig påverkan från förvaltningsobjektet. Positiv Respons yttrar sig i form av godkännande, stöd, krav på att påskynda ärendet; negativ feedback kan yttra sig i form av kritik som ifrågasätter beslutets riktighet eller omintetgör ansträngningarna att genomföra det.

Som ett moment i ledningsprocessen uppstår och formas chefsuppgiften i samband med dynamiken i chefsverksamheten. Det finns två sätt att forma ledningsuppgifter i enlighet med två typer av ledning - styrning genom avvikelser och programriktad styrning.

I det första fallet uppstår problemet som ett resultat av en avvikelse från det angivna driftsättet, som ett resultat av ett brott i driften av kontrollobjektet. I det andra fallet bildas uppdraget som ett resultat av att sätta upp ett mål och ta fram ett åtgärdsprogram som förutsätter vissa, annorlunda än de avsedda, förutsättningarna för målets genomförande. Sålunda, i det första fallet, bildas uppgiften oberoende av ledaren, han ingår i den, tvingad att vidta åtgärder och söka efter en lösning av kraften av de omständigheter som har uppstått. I det andra fallet skapas uppgiften av ledaren själv, bestäms av hans mål och handlingar, d.v.s. är produkten av hans eget arbete.

Med hänsyn till att varje chefs handlingar är under kontroll och underordnad av den högre ledningen, bör ytterligare ett sätt att bilda ledningsuppgifter bestämmas - att ta emot dem från den högre organisationen.

Observera att vi har framför oss inte bara sätt att utforma ledningsuppgifter, utan också olika typer guider och Olika typer ledare (funktionär, reformator, artist). Funktionär- en ledare som kan sin verksamhet och arbetar självständigt, men endast inom ramen för ett givet system av regler och normer, agerar som ordningens väktare. Reformator- en ledare som är proaktiv, företagsam, strävar inte bara efter att eliminera nya störningar och kränkningar i systemet, utan att omvandla själva systemet, förändra fastställda regler och den befintliga ordningen. Till sist, testamentsexekutor- den typ av ledare som är van att arbeta på order, på instruktioner, på uppdrag. Varje typ av ledningsuppgifter kräver en viss typ av ledare för dess tillstånd.

Förutom ledningsuppgifter, kännetecknade av förekomstmetoden, kan man särskilja uppgifter som skiljer sig åt i särdragen att förstå kontrollobjektet. Det handlar om om skillnaden mellan själva uppgiften och konflikten.

En uppgift kan definieras som diskrepansen mellan vad som är givet (befintliga förutsättningar) och vad som behöver uppnås (villkor som är nödvändiga för att uppnå målet). Med andra ord, som en diskrepans mellan det önskade och det faktiska, som en brist, brist, ofullkomlighet, som bör elimineras, fylld. Till skillnad från uppgiften konflikt- detta är en motsägelse, inkonsekvens, oförenlighet mellan två åsikter, två synpunkter på samma ämne. Som regel bestäms denna motsägelse av skillnaden i intressen, motiv och mål hos deltagarna i konflikten. Så, uppgiften är en motsättning mellan individen och kontrollobjektet. MEN konflikt är en motsättning mellan individer.

I chefsverksamhet stöter man på båda typerna av chefsuppgifter, men inte alla chefer löser båda lika framgångsrikt. Skillnaden i beslutsfattande olika typer ledningsuppgifter manifesteras tydligt i antagandet av två beslutsstilar - teknik och politisk, reflekterande förhållningssätt till framväxande frågor, respektive, som en uppgift och som en konflikt.

Den första av dem, kännetecknad av den övervägande användningen av formella regler administrativ myndighet, bygger på attityden till människor som förvaltningsobjekt. Affektiva mänskliga relationer undertrycks eller ignoreras. Manifestationer av självständighet och initiativförmåga betraktas som brott mot den etablerade ordningen, som avvikelser i det kontrollerade systemet. Varje problem som uppstår betraktas av en sådan ledare som en uppgift där människor fungerar som ett medel, ett instrument för att lösa det. Beslutet fattas ensidigt.

Den andra stilen, politisk, tvärtom, innebär manifestationen av initiativ och oberoende bland arbetare som nödvändigt tillstånd framgångsrik förvaltning. De anställdas humör, mellanmänskliga, affektiva relationer mellan dem betraktas som en faktor som bestämmer effektiviteten i lagets arbete.

Arbetare agerar inte som enkla utförare, utan som människor som har egen åsikt som kan ge råd, hjälpa till att hitta en lösning, självständigt fatta beslut i sitt ärende. Beslutet fattas under diskussionen efter överenskommelse olika punkter syn.

Den tekniska stilen för beslutsfattande kännetecknas i denna mening av önskan att reducera varje problematisk situation till en lösning av ett problem; detta tillvägagångssätt kallas också teknokratisk. Den politiska stilen kännetecknas av viljan att reducera varje problemsituation till en lösning på konflikten, förstås som en konflikt mellan åsikter, synpunkter, intressen och mål för olika individer, detta tillvägagångssätt kallas också mänskligt, humanistiskt.

Frågan om effektiviteten eller acceptansen av en viss beslutsstil bör avgöras på samma sätt som den avgjordes ovan när det gäller ledarskapsstilar: med hänsyn tagen till de förutsättningar under vilka beslutet fattas. Ren teknokrati, vilket innebär en fullständig ignorering av mänskliga intressen, kan vara lika oacceptabel som överdriven politik, där varje steg som ledaren tar utvärderas av honom utifrån vad "grevinnan Marya Alekseevna" kommer att säga om det.