Uzorak motivirane ocjene rada. Izrada obilježja za ovjeru djelatnika

_______________________________________________________________________

(ime institucije)

1. Puno ime specijaliste -

2. Pododjeljenje -

3. Položaj koji treba zamijeniti -

5. Profesionalne kvalitete:

5.1. Stručno znanje, vještine, sposobnosti –

a) ima solidno znanje. Profesionalne vještine i sposobnosti osiguravaju potrebnu razinu kompetencije u rješavanju problema profesionalne prirode;

b) posjeduje stručna znanja, vještine i sposobnosti za rješavanje problema stručne prirode na dovoljna razina uz pomoć izvana;

c) ima površno znanje, teško samostalno rješava stručne zadatke. U praksi je potrebno stalno praćenje.

5.2 Znanje potrebni dokumenti reguliranje profesionalne djelatnosti -

a) dobro poznaje sadržaj zakona i propisa koji uređuju stručnu djelatnost, njima se rukovodi u praktičnoj djelatnosti;

c) poznavanje dokumenata je površno, dopušta slučajeve grubog kršenja zahtjeva mjerodavnih dokumenata.

5.3. Sposobnost prikupljanja i ažuriranja profesionalnog iskustva –

a) učinkovito radi na poboljšanju i ažuriranju profesionalnog iskustva, učinkovito se bavi samoobrazovanjem;

b) ažuriranja profesionalnog iskustva prema potrebi;

c) profesionalno iskustvo se akumulira sporo, rezultati profesionalne aktivnosti su slabi.

5.4. Stupanj implementacije profesionalnog iskustva -

a) iskustvo ispunjava uvjete radnog mjesta, kvalitetno se nosi sa poslovima;

b) ispunjava uvjete radnog mjesta, ali se ne nosi uvijek s traženom kvalitetom sa službenim dužnostima;

c) profesionalno iskustvo je nedovoljno, potrebna kvaliteta izvedbe službene dužnosti još nije dosegnut.

6. Osobne kvalitete:

6.1. Radna etika, stil komunikacije-

a) ima visoku razinu kulture ponašanja, demokratski je, pokazuje brigu za podređene, odgovara, poštuje kolege i građane;

b) sposoban je iskazati poštovanje;

c) pokazuje elemente nepoštovanja prema građanima, svojstveni su ukočenost, bešćutnost.

6.2. Disciplina.

a) organiziranost i staloženost u praktičnim aktivnostima - (sposobnost planiranja);

b) odgovornost i marljivost;

c) neovisnost odluka i djelovanja.

6.3. Organizacijske vještine.

7. Rezultati stručne službena djelatnost:

7.1. Broj i popis (kao aneks) glavnih izrađenih dokumenata;

7.2. Kvaliteta konačnog rezultata: učinkovitost provedbe razvijenih dokumenata, uključujući utjecaj na i nadzirana područja industrije.

Prijepis potpisa voditelja odjela, datum

Motivirana ocjena (procjena) profesionalnih, osobnih kvaliteta i rezultata profesionalnog rada osobe koja se certificira
_______________________________________________________________________

(ime institucije)

1. Puno ime specijaliste -

2. Pododjeljenje -

3. Položaj koji treba zamijeniti -

5. Profesionalne kvalitete:

5.1. Stručno znanje, vještine, sposobnosti

A) ima solidno znanje. Profesionalne vještine i sposobnosti osiguravaju potrebnu razinu kompetencije u rješavanju problema profesionalne prirode;

B) ima stručno znanje, vještine i sposobnosti za rješavanje problema profesionalne prirode na dovoljnoj razini uz vanjsku pomoć;

C) ima površno znanje, teško je samostalno rješavati stručne probleme. U praksi je potrebno stalno praćenje.

^ 5.2.Poznavanje potrebnih dokumenata koji reguliraju profesionalne djelatnosti -

A) dobro poznaje sadržaj zakona i propisa koji uređuju profesionalnu djelatnost, rukovodi se njima u praksi;

C) poznavanje dokumenata je površno, dopušta slučajeve grubog kršenja zahtjeva mjerodavnih dokumenata.

^ 5.3. Sposobnost prikupljanja i ažuriranja profesionalnog iskustva -

A) učinkovito radi na poboljšanju i ažuriranju profesionalnog iskustva, učinkovito se bavi samoobrazovanjem;

B) ažuriranja profesionalnog iskustva po potrebi;

C) profesionalno iskustvo se akumulira sporo, rezultati profesionalne aktivnosti su slabi.

^ 5.4. Stupanj implementacije profesionalnog iskustva -

A) iskustvo udovoljava zahtjevima radnog mjesta, kvalitetno se nosi sa službenim dužnostima;

B) ispunjava uvjete radnog mjesta, ali se ne nosi uvijek s traženom kvalitetom u službenim dužnostima;

C) profesionalno iskustvo je nedovoljno, još nije postignuta potrebna kvaliteta obavljanja službenih dužnosti.

^ 6. Osobne kvalitete:

6.1. Produkcijska etika, stil komunikacije -

A) ima visoku razinu kulture ponašanja, demokratski je, pokazuje brigu za podređene, odgovara, poštuje kolege i građane;

B) sposoban je pokazati poštovanje;

C) pokazuje elemente nepoštovanja prema građanima, inherentni su ukočenost, bešćutnost.

6.2. Disciplina.

A) organiziranost i staloženost u praktičnim aktivnostima - (sposobnost planiranja);

B) odgovornost i marljivost;

C) neovisnost odluka i djelovanja.

6.3. Organizacijske vještine.

7. Rezultati profesionalnog rada:

7.1. Broj i popis (kao aneks) glavnih izrađenih dokumenata;

7.2. Kvaliteta konačnog rezultata: učinkovitost provedbe razvijenih dokumenata, uključujući utjecaj na i nadzirana područja industrije.

Prijepis potpisa voditelja odjela, datum

Disciplina, točnost, pravovremeno izvršenje zadataka;

Spremnost za dodatni rad;

Sposobnost prevladavanja poteškoća;

Inicijativa;

Sposobnost donošenja odluka;

Racionalno koristite svoje vrijeme;

Odnos prema učenju i samoučenju;

društvenost, društvenost;

Potencijal za profesionalni i karijerni rast;

Organizacijske vještine.

;3 Profesionalnost (sposobnost i sklonost osobe da učinkovito obavlja određenu aktivnost):

Razina intelektualnog razvoja;

Sposobnost analize i generalizacije;

Logika, jasnoća razmišljanja;

Želja za traženjem;

Posjedovanje teorijskih i specijalnih znanja, vještina i sposobnosti.

4 moralne kvalitete:

marljivost;

integritet;

Poštenje;

Odgovornost, integritet;

Obvezno;

Samokritika;

Motivi za rad.

5 potencijal( karakterizira mogućnost obavljanja određenih vrsta djelatnosti ), sposobnosti i osobne kvalitete, potrebne za obavljanje službenih dužnosti :

Neovisnost, odlučnost;

Samokontrola, samokontrola;

Brzina reakcije;

Emocionalna i neuropsihička stabilnost.

Za menadžere, dodatni čimbenici procjene su sposobnost:

Planirajte aktivnosti;

Organizirati rad podređenih;

Upravljati u kritičnim situacijama;

Rad s dokumentima (izrada, koordinacija nacrta odluka, praćenje njihove provedbe);

Delegirati ovlast (dati podređenima jasne upute, racionalno rasporediti odgovornosti, odrediti i kontrolirati rokove, pružiti potrebnu pomoć);

Razviti podređene (pomoć u prilagodbi, ovladavanju novi posao organizirati obuku i usavršavanje);

Interakcija s drugim odjelima (koordinirati aktivnosti, pregovarati, graditi dobre odnose);

Održavati moralna načela;

Inovirajte (tražite nove pristupe rješavanju problema, budite kreativni na poslu, prevladajte otpor).

Atestacijsko ocjenjivanje osoblja - aktivnosti u kojima se ocjenjuje sam zaposlenik, njegov rad i rezultat njegove djelatnosti. Atestacijsko ocjenjivanje kadrova temelj je brojnih rukovodnih radnji: internih preseljenja, otpuštanja, upisa u pričuvu za više radno mjesto, materijalnih i moralnih poticaja, prekvalifikacije i usavršavanja, unaprjeđenja organizacije, tehnika i metoda rukovodećeg rada. Priprema za certifikaciju uključuje sljedeće aktivnosti:

Izrada potrebnih dokumenata za ovjerene;

Izrada rasporeda certificiranja;

Utvrđivanje sastava atestacijskih povjerenstava;

Organizacija rada pojašnjenja o ciljevima i postupku certificiranja.

Konkretne datume, kao i raspored certificiranja i sastav certifikacijskih komisija odobrava čelnik organizacije i obavještava ih certificiranim zaposlenicima. Sljedeći certifikat ne uključuje osobe koje su radile u organizacijama manje od godinu dana, mlade stručnjake, trudnice i žene s djecom mlađom od

Pitanja za raspravu

1 Opišite metode procjene osoblja.

2 Po kojim se kriterijima ocjenjuje rad prijavitelja?

3 Opišite osobne načine ocjenjivanja osoblja.

4 Koja je bit stručne procjene osoblja?

5 Koji su glavni zadaci koje treba riješiti prilikom procjene učinkovitosti radne aktivnosti?

6 Koji pokazatelji karakteriziraju aktivnosti zaposlenika u vezi s usavršavanjem?

7 Kako procjena osoblja može utjecati na učinkovitost proizvodnje?

8 Koji je značaj ocjenjivanja različitih kategorija radnika?

Razvoj osoblja

Znanstveno-tehnološki napredak, koji je zahvatio sve sfere društvene proizvodnje, zahtijeva stalno povećanje profesionalizma i sustavnu promjenu sadržaja i tehnologije rada. Promjena ciljeva društvenog razvoja i načina njihovog ostvarivanja, funkcioniranje u tržišnim uvjetima diktiraju potrebu prekvalifikacije kadrova u smislu ovladavanja tržišnim mehanizmima, prilagodbe novim društvenim uvjetima, prekvalifikacije u svezi strukturnih promjena u razvoju proizvodnje i uvođenja suvremenih tehnologija i metoda rada. Osoblje je zahtijevalo visoku profesionalnost i ujedno sposobnost brzog prilagođavanja stalnim promjenama i fluktuacijama unutarnje strukture organizacije i vanjskog okruženja. Međutim, osposobljavanje novih kadrova ne provodi se u kratkom roku, a jednokratno otpuštanje radnika s dugim radnim iskustvom može prerasti u veliki društveni problem. Stoga se svaka organizacija suočava sa zadatkom osposobljavanja osoblja uz odabir novih djelatnika i njihovu profesionalnu prilagodbu. Poslijediplomsko stručno obrazovanje provodi se kroz poslijediplomske studije, doktorske studije organizirane na visokim stručnim ustanovama i znanstvenim ustanovama koje su na to ostvarile pravo. Stalno poboljšanje obrazovnog standarda, složenost i odgovornost rada osoblja, promjenjivi uvjeti rada i tehnologije zahtijevaju kontinuirano dodatno obrazovanje. Obavljaju ga na temelju dozvole za dodatne obrazovne programe ustanove za usavršavanje, tečajevi, centri za profesionalno usmjeravanje.

Razvoj kadrova je skup organizacijskih i gospodarskih aktivnosti u području osposobljavanja, usavršavanja i profesionalnih vještina kadrova, te poticanja kreativnosti. Mogućnost razvoja treba predstaviti svima, jer se time ne poboljšava samo sam čovjek, već se povećava i konkurentnost organizacije u kojoj radi.

Treba u profesionalni razvoj vođeni potrebom da se prilagode promjenama vanjsko okruženje, novi modeli opreme i tehnologije, strategija i struktura organizacije.

Obuka je metoda osposobljavanja osoblja usmjerena na poboljšanje učinkovitosti organizacije. Dopušta:

Povećati učinkovitost i kvalitetu rada;

Smanjite potrebu za kontrolom;

Brže riješite problem nestašice;

Smanjite promet i troškove povezane s njim.

Specifični ciljevi obuke osoblja:

Podizanje općeg stupnja kvalifikacije;

Stjecanjem novih znanja i vještina, ako se priroda posla promijeni ili zakomplicira, otvaraju se nova područja djelovanja;

Priprema za novu poziciju;

Ubrzanje procesa prilagodbe;

Poboljšanje moralne i psihološke klime.

Prvi korak u organizaciji osposobljavanja je analiza rada (popis posebnih znanja i vještina potrebnih za njegovu provedbu).

Drugi korak. Usporedba specifikacije posla s razinom obučenosti zaposlenika, što vam omogućuje da prepoznate probleme koje ima

(nedostatak vještina, iskustva, nepoznavanje metoda, itd.) i formulirati ciljeve učenja.

Treći korak- utvrđivanje na koji način proces učenja može riješiti ove probleme, gdje i u kojem obliku ga treba provoditi - na radnom mjestu na poslu, u organizaciji; izvan proizvodnje ( različite vrste centri, škole, druge organizacije).

Važeće radno zakonodavstvo predviđa sljedeće oblike osposobljavanja zaposlenika poduzeća: stručno osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje, osposobljavanje u drugim zanimanjima.

Edukacija novih djelatnika – početno stručno i ekonomsko osposobljavanje osoba zaposlenih u poduzeću, a koje prije nisu imale zvanje, njihovo stjecanje znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje radnog mjesta.

Prekvalifikacija (prekvalifikacija) organizira se za razvoj novih zanimanja od strane otpuštenih radnika koji se ne mogu koristiti u svojim postojećim specijalnostima, kao i osoba koje iskazuju želju za promjenom zanimanja, vodeći računa o potrebama proizvodnje.

Trening - osposobljavanje nakon stečenog temeljnog obrazovanja, usmjereno na dosljedno održavanje i usavršavanje stručnih i ekonomskih znanja, vještina, te povećanje ovladavanja postojećim zanimanjem.

informiranje To je objašnjenje i demonstracija metoda rada neposredno na radnom mjestu i može ga provesti kako zaposlenik koji te funkcije obavlja duže vrijeme, tako i posebno educirani instruktor.

Raditi - je korištenje mentalnih i fizičkih sposobnosti ljudi, njihovih vještina i iskustva u obliku dobara i usluga potrebnih za proizvodnju gospodarskih i društvenih koristi. Poticanje rada središnja je karika u sustavu upravljanja. Jedno od njegovih najvažnijih područja je reguliranje plaća. Plaća je cijena rada, ili cijena rada. Trebao bi odražavati njegov obujam, kvalitetu, fizičke i moralno-psihološke, intelektualne troškove, složenost procesa, stupanj rizika itd. Plaće u svakom društveno-političkom i društveno-ekonomskom sustavu regulira država. Oblici nagrađivanja - rad po komadu i vrijeme. Za optimizaciju upravljanja osobljem, ako uvjeti dopuštaju, odabiru se poticajne vrste nagrađivanja. Materijalni poticaji za osoblje moraju ispunjavati određene zahtjeve. To uključuje:

Jednostavnost i preglednost sustava poticaja za svakog zaposlenika;

Učinkovitost za poticanje pozitivnih rezultata;

Formiranje među zaposlenicima osjećaja za pravedni sustav poticaja;

Povećanje interesa za ukupne rezultate djelovanja postrojbe, organizacije;

Težnja poboljšanju individualnog učinka.

Pitanja za raspravu

1 Certifikacija osoblja.

2 Faze procesa certificiranja.

3 Objasnite što se podrazumijeva pod razvojem osoblja.

4Navedite glavna područja stručnog osposobljavanja i usavršavanja osoblja.

Voditelj u sustavu upravljanja osobljem

Stil upravljanja društvena proizvodnja - skup metoda i tehnika koje omogućuju ciljani utjecaj na radnu aktivnost ljudi.

Za određivanje stila obično se koriste sljedeći parametri interakcije između voditelja i podređenih: tehnike odlučivanja, način donošenja odluka izvršiteljima, raspodjela odgovornosti, odnos prema inicijativi, zapošljavanje, vlastito znanje, stil komunikacije, priroda odnosa s podređenima, odnos prema disciplini, moralni utjecaj na podređene.

Stil koji vođa koristi određuju dva čimbenika: trikovima kojim potiče zaposlenike na obavljanje svojih dužnosti, i metode , koji kontrolira rezultate aktivnosti svojih podređenih.

Autoritarni stil vodstvo se temelji na apsolutnoj volji voditelja unutar institucije, ideji o njegovoj nepogrešivosti i razmatranju tima kao izvršitelja naloga. Vođa autoritarnog stila sam donosi odluke, zapovijeda, naređuje njihovo izvršavanje, preuzima glavnu odgovornost, potiskuje inicijativu, odabire radnike koji mu ne mogu postati suparnici, drži distancu od podređenih, pribjegava kaznama kao moćnoj metodi stimuliranja rada .

Demokratski stil (od grčkog demos - narod i kratos - moć) temelji se na aktivnom sudjelovanju cjelokupnog tima u rješavanju problema upravljanja, poštivanju prava i sloboda sudionika u radnom procesu, razvoju njihovog kreativnog potencijala i inicijative, pri čemu voditelj ima vodeću ulogu u donošenju odluka i osiguravanju njihove provedbe. Voditelj demokratskog stila u svojim aktivnostima uvijek se oslanja na javne organizacije i srednjih menadžera, potiče inicijativu odozdo, ističe svoje poštovanje prema podređenima i daje upute ne u obliku recepta, već u obliku sugestija, savjeta ili čak zahtjeva. Sluša mišljenje podređenih i uzima ga u obzir. Kontrolu nad aktivnostima svojih zaposlenika ne provodi sam, već uz sudjelovanje ostalih članova tima. Voditelj demokratskog stila upravlja ljudima bez grubog pritiska, potiče kreativnu aktivnost podređenih i doprinosi stvaranju atmosfere međusobnog poštovanja i suradnje u timu.

liberalni stil (od lat. Liberalis - slobodan) temelji se na pružanju timu maksimalne slobode djelovanja, regulirane samo krajnjim ciljem, bez aktivnog uplitanja u metode njegovog postizanja. Lider koji se pridržava ovog stila donosi odluke prema uputama nadređenih zaposlenika ili na temelju odluke tima. Oslobađa se odgovornosti za napredak u radu i prenosi inicijativu u ruke podređenih. U odnosima s podređenima, liberalni vođa je pristojan i prijateljski nastrojen, prema njima se odnosi s poštovanjem, pokušava pomoći u rješavanju njihovih zahtjeva. Ali nesposobnost takvog vođe da usmjerava radnje zaposlenika može dovesti do činjenice da će se sloboda zamijeniti za dopuštenost.

U stvarnom životu nema stila vođenja u svom najčišćem obliku. U ponašanju gotovo svakog vođe postoje osobine koje su im svojstvene različitih stilova s dominantnom ulogom bilo kojeg od njih. Uspjeh odabira stila upravljanja u odlučujućoj je mjeri određen u kojoj mjeri voditelj uzima u obzir sposobnosti podređenih i njihovu spremnost da provedu svoje odluke, tradiciju tima, kao i vlastite sposobnosti, zbog stupanj obrazovanja, radno iskustvo i psihološke kvalitete. Stil rada koji odabere vođa ne ovisi samo o njemu samom, već u velikoj mjeri i o pripremi i ponašanju njegovih podređenih.

U timu kojim upravlja demokratski Pokazatelji stila, organizacije i uspješnosti su stabilni bez obzira na to je li voditelj na poziciji ili na poslovnom putu, godišnjem odmoru itd. autoritarna U istom stilu rada odsutnost voditelja dovodi do značajnog pogoršanja aktivnosti, koja se ponovno aktivira njegovim povratkom. U prisutnosti liberalnog vođe, radnici su obično manje aktivni nego kada je on izvan tima. Također treba napomenuti da se stil vođenja ne postavlja jednom zauvijek, on se može i treba mijenjati ovisno o uvjetima. Potrebno je uzeti u obzir sastav tima, razinu znanja i vještina njegovih članova, vremenski okvir rada, hitnost zadataka, stupanj odgovornosti ovisno o potrebama koje diktiraju prevladavajući uvjeti. . Važan uvjet koji određuje učinkovitost upravljanja je autoritet ličnosti vođe . Ako je visoka, onda su prihvatljive i demokratske i autoritarne metode vlasti. Ali veliki autoritet može donijeti ne samo koristi, već i štetu. S jedne strane, vođa olakšava postizanje ispunjenja svojih uputa i pokoravanje ljudi, a s druge strane, pomaže u suzbijanju samostalnosti i inicijative, kreativnog razmišljanja podređenih. Suvremeni lider mora biti svjestan zahtjeva vremena i biti fleksibilan, au slučaju promjena vanjski uvjeti te pojavu novih potreba – mijenjati zastarjele stilove i metode vođenja.

Poseban takt se mora pokazati kada je potrebno pokazati nedostatke u radu ljudi starijih godina, koji u svoje vrijeme zauzimaju položaje i imaju visok status.

Svaki voditelj ima sate primanja zaposlenika o osobnim pitanjima, u čijem rješavanju aktivno sudjeluje. Zaposlenik mora biti siguran da će ga organizacija podržati u teškoj situaciji, a to neće biti učinjeno u obliku poklona, ​​već kao priznanje zaslugama i poštivanjem njegove osobnosti.

Pitanja za raspravu

1 Priroda i sadržaj menadžerskog rada.

2 Psihološki problemi vodstva.

3 Ograničenja koja sprječavaju učinkovit rad tima.

4 Biografske karakteristike voditelja.

5 Sposobnosti.

6 Osobine ličnosti.

7 Čimbenici uspješnog djelovanja voditelja.

8 Opišite stilove vođenja.

Motivacija radna aktivnost

Odnos prema poslu - stupanj korištenja ljudskih sposobnosti, kako osoba koristi svoje sposobnosti za visoko učinkovite aktivnosti.

Tako, motivacija je skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje motiviraju osobu na aktivnost.

Potreba - primarni izvor - potreba za onim što je potrebno za normalnu egzistenciju: hrana, stanovanje, razmnožavanje.

Potrebe: duhovne, intelektualne, kulturne i društvene.

Interes - svjesna potreba za dobrima, predmetima, aktivnostima. Interes navodi osobu na određene društvene radnje.

motiv – svjestan stav na svoje aktivnosti.

Vrijednosne orijentacije - ovo je rigorozniji koncept koji karakterizira stabilan odnos prema idealima (najviši cilj).

Poticaji - pružanje vanjskog utjecaja na osobu kako bi je potaknuo na određene radne radnje (određeno radno ponašanje).

Na poticaje utječe velika skupina objektivnih i subjektivnih čimbenika koji oblikuju čovjekov odnos prema radu.

Objektivni čimbenici - društveno-politička situacija, ekonomska usklađenost regija, uvjeti rada u poduzeću, razina organizacije i kulture u poduzeću, demografska struktura tima, moralna i psihološka klima.

Trenutno se procjenom osoblja bavi ili agencija za zapošljavanje ili služba za upravljanje osobljem. I za svakog od njih motivacijski kriteriji su različiti.

Subjektivni čimbenici - osobne karakteristike samog zaposlenika (spol, dob, obrazovanje, odgoj, zanimanje, radni staž, osobno iskustvo, profesionalna kultura, usmjerenja na posao).

Kroz objektivne čimbenike utvrđuje se razina upravljanja zadacima po pozicijama, disciplina radne aktivnosti, stupanj inicijative, kreativnog traganja i načini poboljšanja učinka.

Subjektivnim čimbenicima utvrđuje se stupanj zadovoljstva poslom zaposlenika, individualna radna sposobnost i raspoloženje zaposlenika.

U timu su uvijek različite društvene skupine.

društvenoj skupini - zaposlenici sa zajedničkim obilježjima koja ih ujedinjuju (zvanje, stupanj obrazovanja, radno iskustvo). Društvene skupine tvore društvenu strukturu tima, koja je bitna komponenta utječući učinkovit rad odjel (organizacija).

Menadžment osoblja treba utjecati na motivaciju ljudi kako bi zaposlenik imao želju za radom, želju za dokazivanjem bolja strana. Radnički modeli su izuzetno važni. U svom radu menadžer mora stvarati integritet, mora biti svjestan kakav će rezultat rada biti konačan. Istovremeno, njegovi podređeni moraju uvidjeti važnost rada (imati materijalne poticaje), biti u mogućnosti sudjelovati u donošenju odluka i, naravno, mora postojati veza između menadžera i zaposlenika. Procjena učinkovitosti rada zaposlenika ovisi samo o menadžeru. Stoga mora biti objektivan i pošten. Osmišljen na temelju ovih načela, rad osigurava unutarnje zadovoljstvo svakog sudionika. Na temelju tih podataka razvijen je model karakteristika posla u smislu motivacije.

Pitanja za raspravu

1 Što je motivacija?

2 Što je uključeno u strukturu motiva?

3 Recite nam o mehanizmu radne motivacije.

4 U koje se skupine mogu kombinirati potrebe prema teoriji A. Maslowa?

5 Koje su glavne funkcije poticaja osoblja?

6 Kako se uspoređuju teorije A. Maslowa i F. Herzberga?

7 Što je najviše važna točka V. Vroomova teorija?

ODOBRITI

zamjenik voditelja odjela

- zamjenik glavnog suca

sudski ovršitelj regije Vologda

B.Yu. Cochin (nadzorni zamjenik)

_____________________

"_____" ________ 20__

Pregled

o stupnju znanja, vještina i sposobnosti (stručna razina) državnog službenika prijavljenog za polaganje kvalifikacijskog ispita, te o mogućnosti dodjele mu razrednog čina.

1. Prezime, ime, patronim		Ivanova Darija Petrovna
2. Položaj koji će zauzeti država državna služba u trenutku podnošenja zahtjeva za polaganje kvalifikacijskog ispita i datuma imenovanja za
ovaj položaj	viši specijalist 1. kategorije državnog odjela
službe i osoblje Ureda, 30.03.2011
3. Opće radno iskustvo		06 godina 15 dana
4. Iskustvo javna služba			03 mjeseca
		(pun mandat u godinama)
5. U FSSP Rusije
		(Datum primitka)
6. Ima razredni čin, datum raspoređivanja				nema
7. Razredni rang prema radnom mjestu					pravnik 2. klase
8. Rješava se pitanje mogućnosti dodjele razrednog čina
pravnik 3. klase
9. Popis glavnih pitanja (dokumenata) u čijem je rješavanju (razradi) sudjelovao državni službenik:

izrađuje nacrte kadrovskih naloga i zapovijedi operativnog karaktera o godišnjim odmorima, službenim putovanjima, pružanju materijalne pomoći, evidentira ih, evidentira i upoznaje s njima;

vrši upise o davanju godišnjih odmora u osobne iskaznice obrasca T-2, T-2 GS;

godišnje, najkasnije do 05. prosinca, izrađuje raspored godišnjih odmora Ureda i dostavlja ga na suglasnost predstojniku Ureda, upoznaje zaposlenike s odobrenim rasporedom, vodi evidenciju godišnjih odmora i prati njihovo poštivanje;

vodi evidenciju službenika koji odlaze na službena putovanja iz Ureda i dolaze u Ured, sastavlja putne potvrde;

sudjeluje u izradi statističkih izvješća iz područja djelatnosti;

savjetuje građane i djelatnike Odjela o pravnim i drugim pitanjima u svezi prolaska državne službe.

10. Motivirana ocjena stručnih, osobnih kvaliteta i rezultata stručnog rada državnog službenika i mogućnost dodjele mu razrednog čina:

Za vrijeme rada u Odjelu, Ivanova Darya Petrovna se etablirala kao izvršni, discipliniran i savjestan radnik, kompetentan i visokokvalificiran stručnjak.

Posjeduje duboko, čvrsto i sveobuhvatno stručno znanje. Podržava ih dalje visoka razina. U mogućnosti implementirati i podržati novo u profesionalnom području. Visoko razvijene vještine i sposobnosti osiguravaju veću produktivnost rada. Sposoban brzo uspostaviti poslovne i osobne odnose s ljudima. Odgovorno se odnosi prema službenim dužnostima, kvalitetno i na vrijeme ispunjava naloge viših šefova.

Sposobnost donošenja informiranih odluka vrlo je razvijena. Sposoban za analizu i predviđanje radnih situacija, u kritičnim uvjetima, sposoban za promišljene i odlučne akcije. Svoje postupke i rezultate realno procjenjuje. Brzo se prilagođava novim uvjetima.

Ima visoku razinu kulture ponašanja i komunikacije s ljudima. Ivanova D.P. fleksibilnost u korištenju komunikacijskih stilova i ponašanja.

U timu je cijenjen. Kršenja radna disciplina ne dozvoljava.

Zaključak: Daria Petrovna Ivanova dostojna je prve

u dodjeli klasnog ranga)

"__" _____________ 20_ (jedan mjesec prije datuma kvalifikacijskog ispita)

Pročitao sam recenziju ______________ __________________________

(potpis) (prezime, inicijali)

"__" _____________ 20__ (2 tjedna prije datuma kvalifikacijskog ispita)

po specijalnosti: Upravljanje ljudskim resursima

prema dijelu kurikuluma: Vrednovanje profesionalnih, poslovnih i osobnih kvaliteta osoblja.

PUNO IME. metodičar __________________________________

Opcija 3.

Metode procjene osoblja.

Plan:

1. Klasifikacija metoda procjene osoblja.

2. Kvalimetrijski pristup procjeni osoblja, tehnologija procjene.

3. Stručni pregled. Stupanj pouzdanosti stručnog mišljenja.

4. Samopoštovanje.

5. Profesionalni- psihološki testovi, upitnici, intervjui, proučavanje pisanih izvora.

6. Domaća i strana iskustva ocjenjivanja.

Problem upravljanja ljudima postaje sve urgentniji, budući da u konačnici konkurentnost proizvoda, njihova niska cijena i visoka kvaliteta za sav omjer snage i težine proizvodnje odlučuje visokoproduktivan, kvalitetan rad radnika svih kategorija. Da biste organizirali takav rad, potrebno je pronaći upravo alat koji će vam omogućiti da povežete ciljeve i rezultate u jedan neraskidivi čvor kako biste u praksi proveli snažnu ciljno orijentiranu motivaciju rada osoblja - menadžera, stručnjaka, radnika. Takav alat je procjena radne aktivnosti, koja, prema zapadnim znanstvenicima i praktičarima, "nije neka vrsta dodatne mjere, već glavna karika u upravljanju osobljem". Ocjenjivanje osobe, njezinih aktivnosti, uspjeha od strane tima najvažniji je poticaj za radnu aktivnost.

Jedna od glavnih funkcija kadrovskih službi u poduzećima i ustanovama je pomoć upravi u određivanju poslovanja i moralne kvalitete radeći s ciljem njihove pune mobilizacije u proizvodnji i uslužnom sektoru. Svjetska praksa razvila je četiri glavna mehanizma za ocjenjivanje osoblja: nagrađivanje, karijera, certificiranje, individualno natjecanje. Sustavi ocjenjivanja osoblja uvelike se razlikuju po složenosti. Proizvoljne ocjene nadređenih zamjenjuju se uravnoteženijom i raznovrsnijom ocjenom zaposlenika na temelju rezultata razgovora i njihovih radnih dokumenata. U knjizi "Umijeće upravljanja" B. Galambo analizira dva pristupa ocjenjivanju zaposlenika. Prvi se temelji na zadaćama i zahtjevima znanstvenog upravljanja proizvodnjom, s naglaskom na korištenju procjene osoblja Detaljan opis službene dužnosti, što, po mišljenju uprave, omogućuje objektivno vrednovanje postignutih rezultata. Istodobno, ako dva zaposlenika daju ocjenu u isto vrijeme, onda bi trebali doći do istog zaključka. U ovoj evaluaciji intervju nije obavezan. U praksi ovaj pristup pronalazi ograničene mogućnosti zbog subjektivnosti. Drugi pristup temelji se na konceptu “ljudskih odnosa”, slijedeći premisu da “ sretan čovjek je produktivan radnik. U ovom slučaju razgovori imaju odlučujuću ulogu, jer vam omogućuju da bolje upoznate zaposlenika, identificirate poteškoće s kojima se susreće i navede načine kako ih otkloniti. Ali ovaj pristup otkriva nesposobnost nekih čelnika da uspješno vode razgovor, pa mnogi šefovi pribjegavaju savjetima stručnjaka. Općenito, ova se dva pristupa međusobno nadopunjuju.

NA radni kolektiv Za što objektivniju procjenu ponašanja preporučljivo je koristiti tri vrste procjene, koje se razlikuju po broju pokazatelja i složenosti korištenih metoda analize. Najjednostavnija - tromjesečna, ekspresna procjena - temelji se na minimumu pokazatelja, jednostavnom i dostupnom sustavu izračuna, a najviše se koristi za nagrađivanje i zbrajanje rezultata pojedinačnog natjecanja. Više složen pogled procjene – sveobuhvatna godišnja procjena koja uključuje sve pokazatelje koji karakteriziraju vrstu ponašanja i relativno jednostavne načine njihov izračun. Ovu ocjenu treba koristiti za zbrajanje rezultata godišnjeg pojedinačnog natjecanja i utvrđivanje godišnjih povećanja plaće. Posljednja, najsloženija i najdetaljnija vrsta procjene je analitička procjena koja uključuje do nekoliko desetaka pokazatelja i uključuje široku uključenost stručnjaka i cijeli potreban skup ekonomsko-matematičkih metoda obrade podataka. Ovu procjenu treba provoditi svake 2-3 godine, popraćeno kretanjem zaposlenika gore (dolje) na ljestvici posla ili povećanjem (smanjenjem) plaće, ovisno o rezultatima procjene.

Za razliku od civiliziranih tržišno orijentiranih zemalja, mi nemamo tradiciju opće objektivne procjene osoblja. Primijenjeno u zapadne zemlje sustavi i metode za ocjenjivanje osoblja imaju raznih naslova: godišnje ocjenjivanje osoblja, ocjenjivanje rada, ocjena rada itd. Teoretski, svi ovi sustavi uključuju sljedeće elemente: ocjenu postignutih rezultata, godišnje razgovore, pregled godišnjih rezultata rada i stručno osposobljavanje, certificiranje za godinu, određivanje ciljeva (zadataka) i evaluacija dobivenih rezultata, upravljanje izborom ciljeva i sl. Zajedničko ovim sustavima ocjenjivanja osoblja je potreba za periodičnim razgovorima između rukovoditelja i podređenih. Intervju treba pokriti tri glavne teme:

Definiranje (odabir) ciljeva u obliku individualnog plana rada s naknadnom kontrolom;

stručna prilagodba djelatnika na radnom mjestu ili ovladavanje zadatim zadatkom;

· potrebe i izgledi za profesionalni razvoj zaposlenika, ponekad i izvan njegovog radnog mjesta.

Unatoč nedostacima, procjena zaposlenika, ovisno o realizaciji postavljenih ciljeva, jest učinkovita metoda provjerava i omogućuje bolje planiranje aktivnosti organizacije. NA posljednjih godina široka upotreba dobiti nove metode odabira i ocjenjivanja kadrova korištenjem znanstvenih i tehničkih metoda. To uključuje psihološke testove, grafologiju, “životni scenarij”, posebne upitnike, proučavanje moždane aktivnosti pomoću računala itd. Testovi se u pravilu dijele u tri skupine:

psihomotorika, čija je svrha analizirati reflekse i spretnost;

intelektualni, kroz koji se sposobnost za apstraktno mišljenje, analiza, definiranje suštine problema i sl.;

osobni, otkrivajući glavne karakterne crte.

Grafološka metoda određivanja sposobnosti osobe po prirodi njezina rukopisa pridružuje se psihološkoj. Analiza rukopisa i načina pisanja omogućuje određivanje stupnja inteligencije, društvenosti i volje zaposlenika. Grafološka metoda se u posljednje vrijeme često koristi u zapošljavanju radne snage.

Evaluacija uz pomoć “životnog scenarija”, t.j. putem informacija o radnoj povijesti i obiteljski život, prikupljen tijekom razgovora s posebno obučenim kadrovskim službenikom, temelji se na činjenici da je "scenarij" životni plan unaprijed određen genima roditelja, dobio njihovu podršku i opravdan tijekom životnih događaja. Ova tehnika je pomoćna i ne može zamijeniti okvire tradicionalnih metoda procjene temeljene na dokumentima i detaljnim razgovorima.

Raširila se i metoda procjene profesionalne podobnosti zaposlenika sociobiografskom analizom. Temelji se na ideji da pojedinci sa sličnim biografskim podacima postižu iste rezultate pri obavljanju identičnih zadataka u istim uvjetima. Procjena potencijala pojedinca sastoji se u određivanju maksimalnih rezultata koje on postiže u većini povoljni uvjeti i u relevantnim područjima. Na temelju toga može se predvidjeti njegova sposobnost razvoja. Potrebne podatke autobiografske prirode, kao i informacije o komunikaciji, društvenim i obiteljskim korijenima, načinu djelovanja, voditelj dobiva tijekom razgovora s kandidatom. Bez obzira na svrhu evaluacije, razgovor se temelji na postavljanju preciznih pitanja i analizi odgovora. Društveno-biografska analiza omogućuje ne samo sveobuhvatno i brzo proučavanje ličnosti, već i predviđanje rezultata njezinih aktivnosti u različitim područjima, određivanje uvjeta za plodniji rad, način reagiranja na okolinu, procjenu sposobnosti steći i koristiti znanje.

Suvremeni metodološki pristup procjeni složenosti rada stručnjaka različitih funkcionalnih kategorija temelji se na kvalimetrijskoj osnovi. To znači da se svaka složena pojava razlaže na svoje glavne sastavne čimbenike (dijelove). Svaki od ovih čimbenika ima svoju težinu (ili važnost), izraženu u udjelima cjeline na način da je zbroj udjela uvijek jednak ovoj cjelini. U ovom slučaju broj faktora nije bitan – važan je samo trenutak njihovog zbroja koji je uvijek jednak cjelini. Najprikladnija situacija je kada se cjelina uzme kao jedinica, a zbrojeni faktori se izraze u ulomcima jedinice. Težina svakog faktora u ulomcima jedinice u društveno-matematičkim modelima obično određuje stručnjak pomoću društvene metode usporedbe u paru. Da bi se složenost rada razložila na njegove sastavne dijelove, analizira se sadržaj obavljenog posla i identificiraju opći čimbenici koji su manje ili više svojstveni bilo kojoj vrsti radne aktivnosti:

Čimbenici složenosti posla	Težina faktora	Kriteriji za procjenu čimbenika	Značaj kriterija
1. Stupanj kreativnosti	0.30	Rad: -kreativni -formalno-logički -tehnički	1.0 0.6 0.2
2. Stupanj novosti	0.25	Radovi: - novozapočeti - neredovito ponavljani - redovito, ponavljani tijekom tromjesečja	1.0 0.5 0.2
3. Stupanj neovisnosti provedbe	0.20	Obavljanje poslova: - potpuno samostalno - pod općim nadzorom načelnika ili prema uputama - pod neposrednim nadzorom načelnika	1.0 0.6 0.2
4. Stupanj odgovornosti (kroz djelokrug vodstva)	0.15	Odgovoran: - za tim - za rad grupe (2 ili više) - samo za sebe	1.0 0.6 0.3
5. Stupanj specijalizacije	0.10	Rad: - heterogen u cijelom spektru zadataka postrojbe - heterogen u pojedinim dijelovima određenog područja - homogen, visoko specijaliziran	1.0 0.6 0.1
I t o g o	1.00

Analiza čimbenika složenosti rada i njihovih kriterija pokazuje da oni po svom sadržaju nisu univerzalni i nisu prikladni za sve kategorije radnika - menadžere, stručnjake, radnike. Stoga je danas u tijeku potraga za univerzalnim modelom za procjenu složenosti rada radnika robovskih profesija, bez obzira na sferu rada – psihičku ili fizičku.