Kapitel 1.

Vad menar vi med "kompetenser"?

Definition av kompetenser
- Typiskt kompetensstrukturdiagram
- Tillämpning av kompetenser
- Egenskaper av en bra kompetensmodell
- Slutsatser

Många organisationer har utvecklat och tillämpat kompetensmetoder, eller något liknande, i minst 15 år. För närvarande har en hel riktning bildats inom affärspsykologin som studerar kompetenser och deras tillämpning, vilket framgår av ämnena för artiklar, tidskrifter, konferenser och konsultationer som ägnas åt användningen av kompetens.

Så vad hände i utvecklingen och tillämpningen av kompetenser som skapade ett sådant intresse för dem? För många organisationer är svaret både enkelt och självklart. Prestationskriterierna, som utvecklades för 10-15 år sedan, skapades för att lösa ett mycket snävt spektrum av problem. Till exempel - en uppsättning kriterier endast för att genomföra utbildningar. Och kompetensmodellen gör det möjligt att skapa en uppsättning kriterier som direkt kopplar samman en lång rad specifika aktiviteter med personalhantering. Uppsättningen av allmänna kriterier för personalhantering har två viktiga fördelar:

• förmågan att utveckla ett gemensamt språk för att beskriva hela organisationens prestationer. Ett gemensamt språk hjälper till att skapa förståelse mellan anställda på olika avdelningar och olika nivåer i organisationen. Till exempel - en gemensam förståelse för alla: vad är bra ledarskap och vad innebär ett effektivt lagarbete;
• möjligheten att uppnå en hög nivå av konsekvens i utvärderingen av en anställd, i urvalet av kandidater för befordran. Alla experter kommer lika att förstå de värdefulla egenskaperna hos den anställde och veta vad som behöver uppskattas och vad som kan ignoreras.

Tidigare var det bara proffs (som rekryterare och prestationsbedömare) som definierade och använde kompetensliknande kriterier. Dessa kriterier användes endast för högt specialiserade tillämpningar. Linjechefer stötte bara på något som liknade kompetensmodeller när de fattade belöningsbeslut. Nyligen genomförda förändringar i HR-funktioner och organisatoriska praxis har resulterat i ett mycket större engagemang från chefsutövare i vad som brukade kallas "HR". Tidigare har endast personal och utbildningsspecialister diskuterat urvalsförfaranden, utbildningsformer och incitamentsmetoder med externa konsulter. Nu har det blivit en regel: konsulter diskuterar alla dessa problem tillsammans med HR-specialister och linjechefer för företag.
Mångfalden av användare av metoden efter kompetens gör att det finns olika punkter perspektiv på definition, tillämpning, struktur och innehåll av kompetenser.
Det här kapitlet täcker allt du behöver effektiv användning kompetens. För att uppnå effektiv användning av kompetenser behöver du:

• undvika oklarheter i definitionen av kompetenser
• strukturera kompetenser så att de är lättare att använda
• förstå rollen och känna till tekniken för att tillämpa kompetenser på jobbet
• utarbeta kompetenser i enlighet med kvalitetsnormer.

Alla dessa uppgifter löses utifrån exempel. Ett exempel på kompetensmodell finns i slutet av boken Bilaga 1. Denna bilaga kommer ofta att användas som exempel i vår bok: för att inte blanda ihop exemplen från bilagan med andra exempel hänvisar vi till bilagan.

Definition av kompetenser

Det finns många olika definitioner av kompetens. Detta borde aldrig vara pinsamt. Olika organisationer och kompetensexperter föredrar sina egna definitioner av detta begrepp framför "främlingar" som dök upp tidigare. Men de flesta definitioner är bara variationer på två teman som skiljer sig i ursprung.

Huvudämnen

Två grundläggande teman som ger upphov till motsägelser i definitionen av kompetenser:
- Beskrivning av arbetsuppgifter eller förväntat resultat av arbetet. Dessa beskrivningar har sitt ursprung i nationella utbildningssystem som National/Scottish.
Yrkesmässiga kvalifikationer och Management Charter Initiative (MCI).
I dessa system definieras kompetenser som "förmågan hos en chef att agera i enlighet med de standarder som antagits av organisationen" (MCI, 1992).
- Beskrivning av beteende. Detta ämne har sitt ursprung i arbetet av forskare och konsulter som specialiserar sig på området effektiv förvaltning.
Olika definitioner beteendekompetens är olika varianter av samma definition: ”kompetens är huvudkaraktären hos en person, vars ägare kan uppnå höga resultat i arbetet” (Klemp, 1980).
En specifik variation kompletteras vanligen med en angivelse av vilka egenskaper huvudkaraktären innehåller. Till denna ofta citerade definition av kompetens läggs till exempel motiv, karaktärsdrag, förmågor, självkänsla, social roll, kunskap som en person använder i arbetet (Boyatzis, 1982).

Mångfalden av definitionsalternativ indikerar att även om kompetens består av många personliga parametrar (motiv, karaktärsdrag, förmågor etc.), kan alla dessa parametrar identifieras och bedömas utifrån hur en person beter sig. Till exempel: kommunikationsförmåga manifesteras fullt ut i hur effektivt en person förhandlar, hur han påverkar människor och hur han arbetar i ett team. Beteendekompetens beskriver beteendet hos människor som observeras när effektiva utförare visar personliga motiv, karaktärsdrag och förmågor i processen att lösa problem som leder till att de önskade resultaten i arbetet uppnås.

Definition och implementering av värderingar

Förutom motiv, karaktärsdrag och förmågor påverkas individuellt beteende av de värderingar och principer som antagits i organisationen. Många företag har fastställt vilka principer de är engagerade i och kommunicerar dessa principer till sina anställda, och betonar särskilt vilken roll dessa värderingar ska spela i den dagliga verksamheten. Vissa företag har inkluderat företagsprinciper och värderingar i kompetensmodellen och ser till att personalens beteende ligger i linje med de vedertagna riktlinjerna.

"Månadens dekoration"

Kommunaltjänsten släppte ett uttalande om företagets värderingar. Dessa värderingar återspeglades inte i de riktlinjer för uppförande som används vid personalval och resultatuppföljning. Till exempel var de angivna verksamhetsprinciperna: "kunder och leverantörer bör betraktas som partners." Och kriterierna för beteende inkluderade sådana instruktioner: "insistera i förhandlingar på att få den bästa servicen till lägsta pris" och "ställ och bibehåll priser som ger maximal nytta." Om den kommunala servicens värderingar och principer avgjorde kriterierna för medarbetarnas beteende skulle vi se sådana instruktioner: "att vinna i förhandlingar är att vinna kampen för hög servicekvalitet" och "förse kunderna med högkvalitativa leveranser till ett bra pris." Separationen mellan uppförandereglerna och principerna för företagets verksamhet är uppenbar: anställda är inte skyldiga att alltid och överallt uppträda i enlighet med de publicerade principerna, trots företagets goda avsikter. Denna åtskillnad mellan värderingar och det dagliga arbetet gav intrycket att värderingarna bara var "månadens dekoration" och i praktisk mening var de inte så viktiga.

Vad är skillnaden mellan "kompetens" och "kompetens"?

Många vill veta om det är skillnad på kompetens och kompetens. En vanlig tro har bildats, enligt vilken begreppen "kompetens" och "kompetens" förmedlar följande betydelser:

Den förmåga som krävs för att lösa arbetsuppgifter och att erhålla nödvändiga arbetsresultat definieras oftast som kompetens.
– En förmåga som speglar de krav som krävs för beteende definieras som en kompetens.

I praktiken inkluderar många organisationer uppgifter, prestationer och beteende i beskrivningen av både kompetenser och kompetenser och kombinerar dessa två begrepp. Men det är mer typiskt att associera beskrivningen av kompetenser med förmågor som speglar beteendestandarder än med problemlösning eller prestation.
Ämnet för den här boken är kompetens. Och vi definierar begreppet kompetens genom normer för beteende.

Typiskt kompetensramdiagram

Olika organisationer förstår kompetenser olika. Men i de flesta fall presenteras kompetenser i form av någon form av struktur, som diagrammet i fig. ett.
I den struktur som presenteras i fig. 1, beteendeindikatorer är de viktigaste delarna av varje kompetens. Relaterade kompetenser grupperas i kluster. Varje kompetens beskrivs nedan, med början med huvudblocken - med indikatorer på beteende.

Figur 1 Typiskt kompetensstrukturdiagram

Beteendeindikatorer

Beteendeindikatorer är beteendestandarder som observeras i handlingar av en person som har en specifik kompetens. Ämnet observation är en manifestation av hög kompetens. Manifestationer av svag, ineffektiv "negativ" kompetens kan också bli föremål för observation och studier, men detta tillvägagångssätt används sällan.
PÅ Ansökan till boken presenteras beteendeindikatorer med exempel effektiv kompetens. Exempel. Beteendeindikatorer för kompetensen "ARBETA MED INFORMATION", det vill säga åtgärder i processen för att samla in och analysera information, inkluderar följande förmågor hos anställda:

Hittar och använder fruktbara informationskällor.
- Definierar exakt typ och form av den information som krävs.
- Får nödvändig information och sparar den i ett format som är lämpligt för arbetet.

Kompetenser

Varje kompetens är en uppsättning relaterade beteendeindikatorer. Dessa indikatorer kombineras till ett eller flera block – beroende på kompetensens semantiska omfattning.

Kompetenser utan nivåer
En enkel modell, det vill säga en modell som täcker typerna av arbete med enkla standarder beteende, kan ha en lista med indikatorer för alla kompetenser. I denna modell avser alla beteendeindikatorer alla aktiviteter. Till exempel: en modell som beskriver arbetet för endast högre chefer i företaget, i avsnittet Planering och organisation, kan innehålla följande beteendeindikatorer:
- Gör planer som fördelar arbete efter deadlines och prioriteringar (från några veckor till tre år).
– Gör planer som exakt matchar avdelningens mål.
- Samordnar verksamheten på avdelningen med företagets affärsplan.

En enda lista över beteendeindikatorer är vad som krävs, eftersom alla beteendeindikatorer är nödvändiga i alla högre chefers arbete.

Kompetenser efter nivåer
När kompetensmodellen omfattar ett brett spektrum av jobb med olika kategorisering av krav kan beteendeindikatorer inom varje kompetens sammanfattas i separata listor eller delas upp i ”nivåer”. Detta gör att ett antal inslag av olika kompetenser kan samlas under en rubrik, vilket är bekvämt och nödvändigt när kompetensmodellen ska omfatta ett brett spektrum av aktiviteter, jobb och funktionella roller.
Till exempel: innehållet i kompetensen "planera och organisera" kan vara lämpligt för både en administrativ roll och en chefsroll. Kriterierna för beteendet hos personer som är involverade i planering och organisering av aktiviteter är olika för olika roller, men fördelningen av kriterier efter nivåer gör att du kan inkludera homogena indikatorer på beteende som är nödvändiga för att organisera och planera i en kompetensmodell och inte utveckla separata modeller för varje roll. Samtidigt kommer vissa kompetenser att ha bara en eller två nivåer, medan andra kommer att ha flera nivåer. Till exempel i Ansökan flera nivåer beaktas för varje kompetens, även om de flesta kompetenser omfattar tre nivåer. Men kompetensen "UPPÅ RESULTAT: planering" innehåller fyra nivåer, och "UPPÅ RESULTAT: tydlighet i ledningen" - bara två nivåer. Ett av sätten att fördela kompetens efter nivåer är att reducera beteendestandarderna i grupper som anges med siffror: ju mer komplexa beteendestandarder som krävs, desto högre nivå. Vissa företag kopplar nivåer direkt till aktivitetsbetyg. Till exempel, i vissa modeller tilldelas alla nivå 1-kompetenser till specifika tjänstegrader, medan alla nivå 2-kompetenser ingår i nästa jobbblock, och så vidare. Vanligtvis finns det ett visst samband mellan kompetensnivåerna och verksamhetens komplexitet, men detta samband är inte alltid direkt och entydigt. Till exempel: ställningen som högre chef kräver att den anställde har den högsta nivån av "relationshantering"-kompetens, medan juniora chefer kan utföra begränsade roller av detta slag (att lösa anspråk, sköta konton, etc.). Av denna anledning undviker många företag att använda de strukturer som har utvecklats i dem när de sammanställer kompetensnivåer.
Ett annat sätt att fördela kompetens på nivåer är indelningen efter de yrkesegenskaper som en anställd behöver. Denna metod används när kompetensmodellen avser en befattningsnivå eller en roll. Till exempel kan modellen innehålla en lista med följande indikatorer:

Initialkompetenser är vanligtvis minimiuppsättning krav för antagning till arbete
- enastående kompetenser - aktivitetsnivån hos en erfaren anställd
- negativa kompetenser - vanligtvis är dessa normer för beteende som är kontraproduktiva för effektivt arbete på alla nivåer

Denna metod används när det är nödvändigt att utvärdera olika grader av kompetens hos en grupp arbetare. Exempel. Grundläggande (minimi) uppförandenormer kan tillämpas vid utvärdering av arbetssökande. Vid utvärdering av erfaren personals prestation kan mer komplexa kompetenser tillämpas. I båda fallen kan negativa indikatorer på beteende också användas för att identifiera diskvalificerande faktorer och utveckla en kompetensmodell. Genom att införa nivåer är det möjligt att noggrant bedöma personliga kompetenser utan att komplicera uppbyggnaden av kompetensmodellen.
Kompetensmodeller byggda av nivåer kommer att ha en uppsättning beteendestandarder för varje nivå.

Namn på kompetenser och deras beskrivning

För att underlätta förståelsen hänvisas kompetens vanligtvis till med ett specifikt namn, som ges en lämplig beskrivning.

Titeln är vanligtvis en mycket kort term som skiljer en kompetens från andra, är både meningsfull och lätt att komma ihåg.
Typiska kompetenstitlar:

äktenskaprådgivning
grupparbete
inflytande
insamling och analys av information
ta beslut
personlig utveckling
generering och ackumulering av idéer
planering och organisation
hantera slutförandet av en uppgift inom en deadline
målsättning

Utöver namnet på kompetensen innehåller många kompetensmodeller en beskrivning av kompetensen. Det första tillvägagångssättet är att skapa en uppsättning beteendekriterier som motsvarar en specifik kompetens. Till exempel: en kompetens som kallas "Planera och organisera" kan avkodas enligt följande:

"Når resultat genom detaljerad planering och organisation av människor och resurser i enlighet med uppsatta mål och mål inom överenskomna tidslinjer."

Där kompetensinnehållet spänner över en enda lista över beteendekriterier fungerar detta tillvägagångssätt mycket bra.
Det andra tillvägagångssättet är en rimlig förklaring av vad som sammanfattas, det vill säga ett argument för varför just denna kompetens är viktig för organisationen. Detta tillvägagångssätt används bäst när kompetensmodellen speglar flera beteendenivåer, eftersom det i sådana situationer är svårt att sammanfatta allt som ska täcka alla personliga roller som finns i företaget och alla beteendestandarder för olika kompetensnivåer.
Till exempel. Kompetensmodellen som kallas "Inflytande" kan ha 5 nivåer. På en nivå utövas inflytande genom att presentera tydliga argument och fakta till stöd för en viss produkt. På en annan nivå innefattar inflytande att utveckla och presentera en egen vision för ditt företag och företagets påverkan på marknaden och olika yrkesgrupper. Istället för att försöka sammanfatta ett så brett spektrum av uppförandestandarder kan ett företag uttrycka det så här:

"Att övertala andra människor till någon idé eller handlingssätt genom effektiv övertalning. Detta är mycket viktigt för att lära sig, skaffa ny kunskap, för innovation, beslutsfattande och för att skapa en atmosfär av förtroende.”

I många fall är denna formulering mycket mer användbar än en kort lista över de beteendestandarder som ingår i kompetensen, eftersom den detaljerade beskrivningen förklarar varför företaget väljer just denna kompetensmodell, och dessutom förklarar denna beskrivning de speciella nyanserna som är inneboende i den valda kompetensmodellen.

Kompetenskluster

Ett kluster av kompetenser är en uppsättning av närbesläktade kompetenser (vanligtvis tre till fem i ett paket). De flesta kompetensmodeller inkluderar kluster relaterade till:

Intellektuell aktivitet, såsom problemanalys och beslutsfattande
- åtgärder, till exempel för att uppnå konkreta resultat
- interaktion, till exempel för att arbeta med människor.

Alla fraser i beskrivningen av kompetensmodeller bör vara skrivna på ett språk som är allmänt accepterat och tillgängligt för personalen. PÅ Ansökan, som vi med jämna mellanrum hänvisar till, har dessa buntar av kompetenser titeln:

ARBETA MED FOLK
- ARBETA MED INFORMATION
- AFFÄRSUTVECKLING
- UPPNÅ RESULTAT.

Kompetenskluster brukar ges namn som dessa så att kompetensmodellen förstås av alla medarbetare.
Vissa organisationer presenterar beskrivningar av hela "paket" av kompetenser för att avslöja vilken typ av kompetens som ingår i varje uppsättning. Till exempel kan kompetensklustret "Arbeta med information" representeras av följande fras:

"Att arbeta med information innefattar alla möjliga former av information, sätt att samla in och analysera information som är nödvändig för att fatta effektiva beslut - aktuella, operativa och framtida."

Kompetensmodell

En kompetensmodell är en term för en komplett uppsättning kompetenser (med eller utan nivåer) och beteendeindikatorer. Modeller kan innehålla detaljerade beskrivningar av beteendestandarder för en viss avdelnings personal eller handlingsstandarder som leder till uppnåendet av specifika mål, men kan också innehålla grundläggande beteendestandarder utformade för att fullständigt beskriva en affärsstruktur eller verksamhet som syftar till att uppnå en uppsättning olika företagens mål. Uppsättningen av detaljer som ingår i beskrivningen av en kompetensmodell beror på den avsedda praktiska tillämpningen av en viss modell.
Antal kompetenser i modeller senare år minskat. En gång i tiden var det vanliga modeller som omfattade 30 eller fler olika standarder; modeller som inte innehåller mer än 20 kompetenser är nu vanliga, och ibland så få som åtta. Många användare anser att en uppsättning kompetenser från 8 till 12 standarder i en modell är optimal.
Men modeller med en stor uppsättning kompetenser finns fortfarande. Detta beror på att vissa företag försöker täcka all information som behövs för alla tillfällen och för alla roller, inklusive detaljerade beskrivningar uppgifter och resultat av aktiviteter och de anställdas beteendenormer. De senaste årens erfarenheter har visat att det mest effektiva är utvecklingen av en generell kompetensmodell - såsom ges i vår Ansökan, med angivande av hur den generella modellen kan användas i praktiken.
Ju fler kompetenser en modell innehåller, desto svårare är den att tillämpa. Experter anser att det är svårt att identifiera specifika kompetenser i en alltför detaljerad modell, eftersom skillnaderna mellan individuella kompetenser i en sådan modell kan vara subtilt små.

Förvirrade experter
Den allmänna ekonomiska avdelningen utvecklade en modell som inkluderade en enorm uppsättning kompetenser i sektionerna förhandling och påverkan. Vid bedömningen av personalen har observatörerna av Assessment Center haft svårt att identifiera de beteendenormer som är nödvändiga för ämnet i till exempel kompetens som att uppnå mål när man arbetar i ett team. Vilken förmåga behövs för att arbeta i ett team - skicklig förhandling eller stark påverkan på andra?

Dessutom kan dokumentationen förvandlas till en mycket tjock och obekväm bok. Och mängden dokumentation är vanligtvis omvänt proportionell mot antalet personer som studerar denna dokumentation, det vill säga: ju fler sidor i en bok, desto färre läsare har den.

Volymen är väldigt viktig
För några år sedan utvecklade en statlig myndighet en mycket komplex kompetensmodell. Modellen innehöll ett 60-tal kompetenser, var och en med fem svårighetsgrader. Dessutom förknippade denna modell beteendestandarder med uppgifter och arbetsresultat. Detta innebar att varje kompetens illustrerades med många exempel (upp till sju), där olika kompetensnivåer också beaktades. Användare av denna modell fann det nästan omöjligt att tillämpa, och själva referensdokumentet på 200 sidor inspirerade inte till någon av den trovärdighet det skulle ha om utvecklarna hade skapat rätt modell.
Byrån, som insåg misstaget, omarbetade modellen: den definierade beteendestandarder som är gemensamma för alla roller i denna organisation. Den nya modellen innehöll endast 12 kompetenser. Även uppdelningen av varje kompetens i nivåer passar in i ett dokument på endast 12 sidor. Användare hittades ny modell lämplig för deras behov, och tanken på att återvända till den ursprungliga modellen tilltalade aldrig någon.

Om alla kompetenser som ingår i en modell gäller all verksamhet på ett företag eller en avdelning, så kallas en sådan modell ofta för "Basic Competency Model".
Kärnmodellen omfattar inte kompetenser som differentierar verksamheten i de arbetsgrupper som denna modell är avsedd för. Kärnkompetensmodellen består av kompetenser som omfattar beteendestandarder som är gemensamma för alla aktiviteter, eller endast standarder för speciella typer arbeta i en viss organisation. Standarderna för beteende som ingår i huvudmodellen är verkligen generella, så för att tillämpa dessa standarder på specifika typer aktivitet behöver mer arbete. Till exempel: i Applikationen finns en kompetens "Beslutsfattande" (i klustret "ARBETA MED INFORMATION"). Uppförandenormer för den första nivån av denna kompetens:

Följer förutbestämda beslutsförfaranden.
- Samlar in och använder all information som behövs för beslutsfattande.
- Regelbundet granskar och kommer överens om beslutsgränser som är lämpliga för hans/hennes roll.
- Delegerar beslut till andra när det är lämpligt att delegera beslutet.

Dessa är de allmänna uppförandenormerna. Men om en anställds yrkesförmågor bedöms i förhållande till en viss aktivitet, så är beteendenormerna exempel på just denna aktivitet. För en anställd som betjänar vanliga kunder kan personliga beteendestandarder vara följande:

Utför kundtjänstprocedurer strikt enligt standarder.
- Erhåller och använder information från kundtjänstdatabasen och från instruktioner för kundprocedurer; hänvisar vid behov till kollegor vid beslut.
– Fattar inte beslut som går utöver den befogenhet som förvaltningen fastställt.

Modellexempel

Denna struktur inkluderar kluster av kompetenser, det vill säga den beskriver i detalj de viktigaste elementen och normerna för de anställdas beteende under en specifik aktivitet. Appen är byggd på det sättet. Figur 2 illustrerar detta med hjälp av exempel från klustret ARBETA MED MÄNNISKOR.

Tillämpning av kompetenser

Kompetenstidningen publicerar regelbundet recensioner av tillämpningen av kompetenser. För några år sedan sammanfattade en tidning orsakerna till att olika företag använder samma kompetens:

effektivitet och kvalitet på arbetsprestationer
kulturellt utbyte
utbildning och utveckling
rekrytering och urval
affärsmål (konkurrenskraft)
karriärplanering
förmåga analys
flexibilitet
rolltydlighet
allmänna HR-strategier
höja kvalitetsstandarden
ersättning
medarbetares motivation
effektivitetsförbättring
satsning på personalutveckling
lika möjligheter
Källa: Kompetens (1996).

En mycket liknande lista dök upp i samma tidskrift ett år tidigare. Författarna till dessa recensioner använde information från läsare som generellt angav fem skäl till att söka kompetens i sina företag. Skälen till införandet av kompetenser formulerades med andra ord av användarna själva och inte av tidskriften.
I praktiken kan skälen till att vända sig till kompetens förknippas med tre uppgifter:
- rekrytering och urval
- utbildning och utveckling
- pris.

Kompetenstidningen använde dessa skäl för att sammanfatta ämnet. Även om det finns många anledningar till att utveckla och använda kompetenser (se den första listan), kokar denna uppsättning fortfarande ner till tre huvuduppgifter.

Figur 2 INNEHÅLL AV TYPISK KOMPETENSMODEL

Det kan tyckas konstigt att det bland arbetsuppgifterna inte finns någon personalbedömning. Men det är inget överraskande här. Utveckling och belöning som volymuppgifter lösta med hjälp av kompetenser kan delas upp i flera separata funktioner i arbetet med personal. Och bedömningen av personal och arbete för att förbättra de anställdas yrkesegenskaper är en enda process där alla funktioner är nära besläktade med varandra.
Förutom en mer rationell och praktisk uppsättning förväntningar från tillämpningen av kompetensansatsen, speglar den förenklade kompetensmodellen de förändringar av mänskliga resurser som har skett under de senaste åren.

Botemedlet mot inkonsekvens
Läkemedelsbolaget har nyligen öppnat flera nya branscher. Varje bransch har sin egen kompetensmodell och de största linjerna har mer än en modell. Många av dessa modeller har utvecklats för speciella ändamål. Detta gav upphov till svårigheter, eftersom människor stod inför olika kriterier i certifiering, befordran, urval, etc. c") på grund av deras förändrade roller i processen för affärsintegration. Företaget beslutade sig för att utveckla en kärnkompetensmodell för att ha en enda uppsättning kriterier som är gemensamma för rekrytering, utbildning och utveckling, betalning och handel samt resultatstyrning. Nu det innebär att människor väljs ut, utvärderas, utvecklas och belönas enligt samma kriterier - oavsett var de befinner sig i företaget. Detta har lett till en ökad grad av anpassning av personalledningsprocesserna i företaget, vilket har blivit uppenbart. Dessutom talar personer från olika HR-funktioner nu om prestation på samma språk.

Till exempel: många företag utvecklar just nu kompetensmodeller som täcker ett ganska brett spektrum av yrkesroller. Faktum är att organisationer använder kompetensmodeller för att koppla samman företagens uppgifter och arbeta med mänskliga resurser.

Numera finns det ofta företag som bara använder en kompetensmodell som uppfyller de krav på beteende och prestation som krävs av hela personalen. Denna modell innehåller de grundläggande uppförandenormerna i alla typer av personalledningsverksamhet, men framför allt - inom rekrytering, utbildning, utveckling och utvärdering. Till exempel, Bilaga bygger på en modell sammansatt av kompetenser och nivåer som är tillämpliga på all verksamhet i ett handelsföretag som omfattar ett 20-tal olika yrken och sysselsätter cirka 400 personer.

Inverkan på kulturen

För närvarande flyttas företagens uppmärksamhet till huvudaktiviteterna, men det är nödvändigt att komma ihåg några av de "sekundära" områdena som dök upp i de tidiga recensionerna av tidskriften Competency.
När personalförvaltningen organiseras utifrån de föreslagna kompetenserna, bestäms de anställdas handlingar av de beteendestandarder som förväntas av dem och kraven på kvaliteten på arbetet. Därför bör man komma ihåg: användningen av kompetenser kommer att påverka företagets interna kultur. I de flesta fall är förbättring av företagskulturen huvudmålet med att införa ett kompetenssystem. Om förändringar i verksamhetskulturen inte tillgodoses vid beskrivningen av beteendenormerna innebär det att kompetenserna är felaktigt formulerade och konflikterna mellan vad företaget behöver och de beteendenormer som föreslås antas av de anställda är ganska stora. troligt.
I exemplet Cultural Conflict speglar kompetensmodellen exakt vad anställda kan anse vara det bästa sättet att arbeta. Denna modell tar inte hänsyn till principerna för att bygga en organisation, de strikta deadlines för att uppnå de mål som högre chefer ställt upp och krävt ska uppfyllas. Denna modell motsvarade inte de högre chefernas egna idéer om vad de ville förändra i organisationens verksamhet. Förändringar i aktivitetskulturen ingick inte i kompetensutvecklingen, kraven på ett framgångsrikt företag ignorerades tydligt.

Konflikt i kulturen
Företaget, främst inriktat på försäljning av elektronisk utrustning, har infört en kompetensmodell för junior- och mellanpersonal. Beteendeindikatorer i kompetenser grupperades kring lagarbete i öppen organisation där det var tillåtet att uttrycka åsikter, ta upp problem och försvara sin åsikt. Samtliga junior- och mellanchefer bedömdes enligt kompetensmodellen och företagets arbetsplaner togs fram utifrån samma krav. Allt detta gjordes för att kompetensmodellen skulle fungera. Men varje junior- eller mellanchef som försökte bete sig i en samarbetsstil möttes omedelbart av motstånd och kyla från högre chefer. Mycket snart ändrades arbetsplanerna för att "spegla det verkliga läget", och i andra fall tog planerna helt enkelt inte hänsyn.

Om en organisation avser att påverka kulturförändringen genom att införa en kompetensmodell, så kommer denna goda avsikt inte att lyckas utan samtycke, stöd och initiativ från högre chefer.

Transparens av mål och gränser

Som nämnts ovan, introducerar många företag kompetensmodeller för att effektivisera personalpraxis. Framgången för alla ansträngningar med en sådan integrering av ledningsprocesser är för det första förknippad med en djup förståelse för den funktion som kompetenser faktiskt fyller. Kompetenser kan användas vid urval och anställning av personal, vid utbildning, utveckling och ersättning av anställda. De företag som använder kompetens som verktyg för att utföra just sådana uppgifter fungerar fruktbart. Dessa företag förstår tydligt kompetensens begränsningar och verkliga möjligheter. Framgångsrika organisationer ger kompetenser sin rättmätiga plats. Och den exakta definitionen av platsen för kompetenser är grunden för deras produktiva tillämpning. Det är viktigt att tydligt förstå att kompetenser hjälper en effektiv personalledning när de tillämpas på rätt sätt.
Kompetenser inkluderar Allmänna krav till personal och beteendenormer i form av positiva exempel. Men en effektiv tillämpning av kompetens kräver ett helt block av kriterier för utvärdering av anställda.

Till exempel:

När man väljer en sökande till en ledig tjänst, beaktas en persons yrkeserfarenhet, hans tidigare meriter och kvalifikationer som är användbara för att utföra det föreslagna arbetet.
– Utbildningen tar hänsyn till de yrkesuppgifter och resultat som medarbetaren ska uppnå.
– Utvecklingen tar hänsyn till både företagets och individens intressen.
– Ersättningen beror på det faktiska värdet av arbetet, samt på behovet av att uppmuntra och motivera medarbetaren till kvalitetsarbete.

Införandet av kompetenser kan stärka kopplingen mellan alla dessa uppgifter. Men införandet av kompetenser i sig garanterar inte att denna innovation kommer att ha hög effekt. Effektiviteten av tillämpningen av kompetensmodellen beror på perfektion av organisationen av aktiviteter, på tillgängligheten av nödvändiga personalhanteringsverktyg och på erfarna personers skicklighet. De flesta kompetensmodeller, oavsett hur noggrant och korrekt utvecklade, kommer inte att förvandla en dålig process till en bra och kommer inte att kompensera för dålig utbildning, dålig teknisk utrustning och oerfaren personal. Men där effektivt och korrekt organiserad process aktiviteter i kombination med bra ledningsverktyg och erfarna medarbetare kan införandet av kompetenser bidra till att avsevärt förbättra strukturen för personalledning och sammanhållningen i de anställdas aktiviteter inom organisationen.

Egenskaper hos en bra kompetensmodell

För att en kompetensmodell ska fungera effektivt måste den vara relevant och användas för sitt avsedda syfte. Kompetensmodellen bör åtminstone överensstämma med de kvalitetsstandarder som anges i Tabell 1.

Tabell 1 KVALITETSSTANDARDER FÖR KOMPETENSMODELLEN

Kvalitetsnormerna som sammanfattas i tabell 1 ger bra grund att utvärdera och validera kompetensmodellen. Där modellen inte uppfyller kvalitetskraven är det möjligt att rätta till situationen, men korrigeringen är inte alltid lätt och inte alltid överkomlig. Kvalitetsstandarder (aktivitet, produkt, ledning) behöver utvecklas och antas innan en kompetensmodell kan tas fram och implementeras. Kompetensmodellen måste byggas utifrån förutbestämda standarder: först då kan man vara säker på att kompetensmodellen kommer att motsvara den uppgift som den tilldelats.
Dessa standarder kan också användas som ett paket med krav på kvaliteten på själva modellen vid sammanställningen. Var och en av kvalitetsstandarderna för en bra kompetensmodell utforskas nedan.

Tydlighet och lätt att förstå

Kompetensmodellen ska:
- vara entydig
- beskriv i enkla termer
- har en enkel struktur
- ha en sammanhängande strukturell logik.

För att vara tydlig och lätt att förstå bör kompetensmodellen innehålla det språk och de fraser som används inom organisationen. Modellen ska byggas på ett sådant sätt att det är lätt att följa denna modell. Om kompetensmodellen är otydlig och användarna har svårt att använda modellen kommer intresset för kompetenser sannolikt att försvinna.

Relevans

Språket som används i modellen måste vara inhemskt hos de personer som ska använda modellen. Det är mycket viktigt om modellen blir en gemensam egendom eller förblir ett verktyg för de ”utvalda”. "Kompetensmodellens relevans (överensstämmelse) för hela personalen" betyder: alla anställda känner igen beteendeindikatorer som krav som motsvarar kvaliteten på arbetet. Dessutom måste alla som ska tillämpa modellen, och alla som denna modell ska tillämpas på, vara medvetna om kompetensmodellens behov och användbarhet för orsaken.
I allmänna modeller bör relevansen av personalens beteendestandarder uppfattas av bärarna av alla yrkesroller. I specialmodeller kan relevansen vara begränsad till ett snävt urval av roller eller till en specifik tillämpning.

Relevans för alla roller – gemensamma modeller
Maximal användning av kompetensmodeller kan uppnås om modellerna är relevanta för företagets eller avdelningens alla roller. "Relevant för alla roller" betyder: kompetensen ska i allmänna termer beskriva det beteende som är väsentligt för ett effektivt utförande av alla roller som omfattas av modellen. Det är viktigt att uppförandenormerna är direkt relaterade till jobbets krav och att de beskrivs med exempel på sådant beteende som bidrar till att arbetet utförs effektivt.

Rollrelevans - Specialmodeller

Om kompetens utvecklas för en specifik applikation eller roll, bör kompetensmodellen vara lämplig för den applikation och roll som den var avsedd för. Till exempel: en modell utvecklad specifikt för urval av personal bör vara tillräcklig i förhållande till urvalet.

Redovisning av förväntade förändringar
För att modellen ska förbli relevant är det nödvändigt att ta hänsyn till de förväntade förändringar som kan påverka företagets organisation. Eventuella förändringar ingår i kompetensmodellen som beteendestandarder som beskriver hur medarbetarna kommer att behöva klara arbetet i en nära framtid eller på längre sikt. Den aktuella modellen bör ta hänsyn till den framtidsvision som företagets ledare har och som ingår i företagets planer. För att förbli relevant måste modellen ta hänsyn till:
- ändringar i yttre miljön
- introduktion ny teknologi
- en framtidsbild, förutspådd av chefer för att informera anställda om innebörden av fattade beslut.

Diskreta element

Ett av de viktigaste sätten att använda kompetens är personalbedömning. Det kan vara en bedömning av sökande till lediga tjänster vid urval eller en bedömning av medarbetarnas framgång i arbetet. Kompetensmodellens struktur har ett viktigt inflytande på enkelheten och noggrannheten i bedömningar. Därför är det viktigt att var och en av kompetenserna har tydligt definierade element. Utan tydliga indikatorer på beteende är det svårt för experter att bedöma vilken kompetens de ska tillskriva ett särskilt exempel på effektiv prestation. Några enkla regler kan hjälpa dig att undvika att blanda olika kompetenser:

En kompetens ska inte vara beroende av andra kompetenser.
- Kompetens- och beteendeindikatorer bör finnas i endast ett fragment av modellen.
– Kompetenser ska inte ingå i flera kluster.
– Beteendeindikatorer ska inte referera till flera kompetenser
- Beteendeindikatorer bör inte sträcka sig över flera kompetensnivåer.

Beteendeindikatorer är den fungerande delen av de kompetenser som används vid bedömning av anställda. För att uppförandestandarder ska "fungera" måste de:

Beskriv direkt mätbara (observerbara) manifestationer av en individs kompetens.

Till exempel: informerar kollegor om förändringar i arbetsprioriteringar; gör upp detaljerade planer för att nå målen.
- beskriv endast ett beteende - det är oacceptabelt att vissa indikatorer på mänskligt beteende är bra och andra är dåliga.
- tillåt inte dubblering av kompetenser och nivåer - det är oacceptabelt att en beteendeindikator som ingår i en kompetens eller en kompetensnivå ingår i
annan kompetens eller till en annan kompetensnivå.
- bygga från verbala uttryck: indikatorer på beteende beskriver en persons handlingar.
Till exempel: informerar kollegor om förändringar i arbetsprioriteringar; gör upp detaljerade planer för att nå målen.
- inkludera en tillräcklig mängd kontextuell information så att åtgärderna har en tydlig innebörd, det vill säga de förklarar för personen varför de åtgärder de utför behövs.
Till exempel: informerar kollegor om förändringar i arbetsprioriteringar; gör upp detaljerade planer för att nå målen.

Rättvisa i allt

Om höga kvalitetskrav ingår i kompetensmodellen kommer modellen att vara rättvis för alla som den tillämpas på. Men modellen kan uppfylla ovanstående kvalitetsstandarder, men ändå legitimera planteringen av orättvisa i företaget. Orättvisa kan uppstå på grund av otillräcklig uppmärksamhet på källorna till olika deformationer. Till exempel: en kompetensmodell utvecklas endast av äldre (eller bara vita, eller bara manliga) chefer. Att formellt uppfylla alla kvalitetsstandarder, men en sådan modell kommer att vara orättvis för alla: den kan utesluta de beteendestandarder som är karakteristiska för effektiva chefer, men som inte ingår i den modell som antagits av företaget.

fynd

Kompetenser kan definieras på olika sätt, men de flesta modeller baseras nu på beteendeindikatorer. Tydlighet är viktigt för att definiera kompetensmodellen i relation till en viss situation. Denna tydlighet kan uppnås genom att definiera de mål för vilka den utvecklade kompetensmodellen ska användas.
För att underlätta användningen av själva kompetensmodellen bör den vara extremt enkel. Många framgångsrika företag har lättare att tillämpa en generisk kompetensmodell med tydliga instruktioner till modellanvändare än att försöka bygga en modell som fångar upp de krav som krävs för att utföra alla uppgifter och alla roller.
Kompetenser bör innehålla en uppsättning standarder som kan tillämpas på en lång rad aktiviteter relaterade till personalhantering. För att personalhanteringen ska vara effektiv är det nödvändigt:

Diverse Information
- en tydlig och välorganiserad verksamhetsprocess
- erfarna användare.

Kompetenser kan öka effektiviteten av personalledningsaktiviteter i ett företag, men kompetens enbart garanterar inte effektiviteten hos ledningen.
Kvaliteten på en kompetensmodell har en betydande inverkan på enkelheten och hållbarheten för dess tillämpning. En väl utformad kompetensmodell kännetecknas av:

tydlig struktur
- Frasologi som används i företaget.

Oavsett syftet med att införa en kompetensmodell bör själva modellen relatera till:
- till nuvarande och framtida tillstånd, som omfattas av den antagna modellen
- till moderna och perspektiverande intressen hos företaget.

Att följa dessa krav kommer att resultera (om än utan garanti) i skapandet av en modell som är giltig för alla som modellen kommer att gälla för. Potentiella källor till orättvisa bör också beaktas när man skapar en kompetensmodell, och höga beteendestandarder bör inkluderas i modellen för att säkerställa:

Rättvisa
- relevans
- tydlighet
- indelning efter element
- en lång period av tillämpning av en viss kompetensmodell.

På tal om typerna av kompetenser bör två viktiga punkter noteras:
1) arternas mångfald av kompetenser i avsaknad av HR-standarder;
2) förekomsten av flera klassificeringar, det vill säga arternas mångfald. Det finns ingen enskild klassificering av typer av kompetenser, det finns många olika klassificeringar av olika anledningar. Att navigera i denna mångfald av arter är mycket problematiskt. Många klassificeringar är obekväma och oklara, vilket gör tillämpningen i praktiken extremt svår. Men på ett eller annat sätt påverkar den nuvarande situationen hur man bygger en kompetensmodell.
I olika teoretiska och praktiska material dedikerade till ämnet kompetens, kan du hitta en mängd olika typologier. I världspraxis finns det exempel på försök att utveckla universella typologier och kompetensmodeller som säger sig vara världsstandarden. Till exempel deklarerade SHL, världsledande inom området psykometrisk bedömning och lösningsutveckling, 2004 skapandet av ett universellt ramverk för kärnkompetens av en grupp konsulter ledd av professor Dave Bartram. Den grundläggande strukturen som skapats av professorsgruppen omfattade 112 komponenter, ledda av de så kallade "Big Eight-kompetenserna". Det är fullt möjligt att globala enandetrender snart kommer att leda till att en sådan global standard kommer att bli enhetlig i HR-praxis. Men idag uppfyller inte Dave Bartrams modell alla specifika krav för företagens kompetensstrukturer. Dessutom är kompetenser ett företagsverktyg, så det är praktiskt taget omöjligt att skapa en enda uppsättning kompetenser som alla företag kan använda, med hänsyn till alla specifika krav för positioner.
Vi kommer att överväga typer av kompetenser baserade på företagsskala (fördelningsskala för alla typer av kompetenser) och organisationsnivå (nivå organisationsstruktur på vilken någon typ av kompetens fungerar): företags-, professionell och ledningsmässig. Denna klassificering valdes som den mest optimala för att bygga upp en kompetensmodell och använda den inom olika områden av HR-aktiviteter. Dessutom låter det dig välja tekniska verktyg för att bedöma kompetenser och följaktligen göra kompetenssystemet mer tillgängligt för användning.

Typer av kompetenser

På tal om kompetensmodeller, är det nödvändigt att utse typer av kompetenser.
1. Företag (eller nyckel), som är tillämpliga på vilken position som helst i organisationen. Företagskompetenser följer av organisationens värderingar, vilka är fixerade i företagsdokument som strategi, företagsetiska kod etc. Utveckling av företagens kompetens är en del av att arbeta med företagskultur organisationer. Det optimala antalet företagskompetenser är 5-7. Denna nivå inkluderar företagens uppförandenormer - affärer och personliga kvaliteter som varje anställd i organisationen måste ha, oavsett befattning. Företagens kompetenser tenderar att vara de mest begripliga, koncisa och lätta att identifiera. De bidrar till bildandet av företagskultur och genomförandet av organisationens strategiska mål.
Företagskompetens representerar kompetensen hos personal på den nivå som krävs för att organisationen ska uppnå sina huvudmål: ekonomiska, vetenskapliga och tekniska, industriella och kommersiella och sociala "(Fig. 6).
Systemet med företagskompetens (interna krav för kandidater) återspeglar till fullo varje organisations särdrag, målen och målen för dess produktions- och ledningsstrukturer, organisationskulturen och värderingarna i denna organisation och andra aspekter av dess organisatoriska beteende.
Kompetenser regleras vanligtvis med hjälp av det skisserade uppdraget och behörighetsinnehavarens juridiska verksamhet.
Kanske följer detta av de lagstadgade dokumenten eller andra företagsinterna regler, dels av lagar och stadgar, ett företags deklarativa mål, av en kvalifikationshandbok eller arbetsbeskrivningar, föreskrifter, föreskrifter m.m.

Ris. 6. Bildande och utveckling av företagskompetenser
G. Cannac (Frankrike) definierar företagskompetens som "en rationell kombination av kunskap och förmågor, betraktad under en kort tidsperiod, som anställda i en given organisation besitter".
2. Ledning (eller ledarskap), som är nödvändiga för att chefer ska lyckas uppnå affärsmål. De är utvecklade för anställda som är engagerade i chefsaktiviteter och har anställda i linjär eller funktionell underordning. Ledarkompetenser kan vara likartade för chefer i olika branscher och innefatta till exempel sådana kompetenser som: ”Strategisk vision”, ”Business management”, ”Arbeta med människor” osv. Denna typ av kompetens är den mest lokaliserade och komplexa typen. Oftast utvecklar företag multi-level ledningskompetens. På toppnivå finns de kompetenser som alla chefer i en organisation bör ha. Nästa - chefskompetenser som motsvarar organisationens chefsnivåer. De sista i denna hierarki är specifika chefskompetenser som är karakteristiska för en specifik specifik chefsposition. Utvecklingen av chefskompetenser är komplex. Det finns en stor fara och frestelse att skapa en modell av en idealisk supermanager, som knappast är möjlig att implementera i praktiken. Det är därför, när man utvecklar, det rekommenderas att i listan över chefskompetenser inkludera en optimal uppsättning baserad på principen om nödvändiga och tillräckliga kompetenser.
3. Professionella (eller tekniska), som är tillämpliga på en specifik grupp av befattningar. Att ta fram yrkeskompetenser för alla grupper av positioner i en organisation är en mycket mödosam och lång process. Denna typ av kompetens är en uppsättning personliga egenskaper, såväl som kunskaper, färdigheter och förmågor som är nödvändiga för effektivt arbete i en viss arbetsposition. Det är nödvändigt att skilja mellan yrkeskompetensen för en befattning och yrkeskompetensen för verksamheter eller yrkesområden. Verksamhetens och områdenas yrkeskompetens är av generaliserad karaktär. Och befattningens professionella kompetens begränsas av omfattningen av en viss organisation.
Yrkeskompetens är "en integrerad egenskap hos en anställds affärsmässiga och personliga egenskaper, som återspeglar nivån av specialiserade kunskaper, färdigheter och erfarenheter som är tillräckliga för att uppnå målet, såväl som hans kreativa potential, vilket gör det möjligt att sätta och lösa de nödvändiga uppgifter. I enlighet med arten av arbetstagarens verksamhet och egenskaperna hos dennes arbetsprocess urskiljs följande typer av yrkeskompetens” (tabell 3).
Tabell 3
Typer av yrkeskompetens




Individuell kompetens - "kännetecknar innehavet av metoder för självförverkligande och utveckling av individualitet inom yrket, beredskap för professionell utveckling, förmågan till individuell självbevarelsedrift, motstånd mot professionellt åldrande, förmågan att rationellt organisera sitt arbete utan att överbelasta tid och ansträngning "" .
Ovanstående typer av kompetens betyder en persons mognad i professionell verksamhet, professionell kommunikation, bildandet av en professionell personlighet, hans individualitet. De kanske inte sammanfaller i en person, som kanske är en bra smal specialist, men inte kan kommunicera, inte kan utföra uppgifterna för sin utveckling. Följaktligen kan man konstatera att han har en hög specialkompetens och en lägre - social eller personlig. Det krävs alltså certifiering av personalens kompetens, vilket innebär att bedöma och bekräfta att en specialists särskilda, sociala, personliga och individuella kompetens överensstämmer med fastställda normer, krav och standarder. I analogi med processen att bilda färdigheter kan vi här särskilja:
1) omedveten inkompetens - dålig prestation, bristande uppfattning om skillnader i beståndsdelar eller handlingar. Den anställde vet inte vad han inte kan, vilka kunskaper och färdigheter han behöver;
2) medveten inkompetens - låg produktivitet, erkännande av brister och svagheter. Den anställde inser vad han saknar för framgångsrikt arbete.
3) medveten kompetens - förbättrad prestation, medvetna insatser som syftar till mer effektiva handlingar. Den anställde kan medvetet anpassa sina aktiviteter.
4) omedveten kompetens - naturlig, integrerad, automatisk aktivitet med högre prestation. Den anställde kan överföra åtgärden till ett nytt sammanhang, ändra det med hänsyn till den förändrade situationen. Förvärvade kompetenser kommer inte att ge önskad effekt om deras transportörer inte är intresserade av deras maximala användning. Så, anställda i förhållande till sin individuella kompetens eftersträvar följande mål:
1) anpassning av personliga kvalifikationer till kraven i befattningen (arbetsplatsen);
2) garantier för att behålla positionen (arbetsplatsen);
3) grunden för professionell utveckling;
4) öka den egna rörligheten på arbetsmarknaden;
5) säkerställa mottagandet av hög arbetsinkomst;
6) öka sin egen prestige.
Den bredaste i omfattning och högsta i organisationsnivå (företagskompetenser som typ är inneboende i alla positioner i organisationen som finns på alla nivåer i organisationsstrukturen, inklusive de högsta) är företagskompetenser. Denna typ inkluderar företagsstandarder för uppförande - affärsmässiga och personliga egenskaper som alla anställda i organisationen måste ha, oavsett deras positioner och uppgifter. Det vill säga, dessa är de kompetenser som varje anställd i just den här organisationen bör besitta. Företagskompetenser tenderar att vara de mest begripliga, koncisa och lätta att identifiera; utformad för att identifiera en anställd med företagsvärderingar och företagskultur i organisationen. De bidrar till bildandet av företagskultur och genomförandet av organisationens strategiska mål. När man läser företagspolicydokument, företagskoder eller helt enkelt platsannonser kan man ofta se fraser som "våra anställda har en aktiv livsposition, strävar efter personlig utveckling, är lojala mot kunder, etc." Faktum är att samma företagskompetenser som vi pratar om är "hardwired" i sådana fraser.
Som verkligt exempel företagskompetens kan vi citera ett utdrag ur den etiska koden för organisationen "XXX": företaget uppskattar särskilt:
- respekt för våra anställdas personliga rättigheter och intressen, kundernas krav och de samarbetsvillkor som lagts fram av våra affärspartners och samhället;
- Opartiskhet, vilket innebär en ersättning i enlighet med uppnådda resultat och ger lika rättigheter för yrkesmässig tillväxt.
- ärlighet i relationer och att tillhandahålla all information som behövs för vårt arbete.
- effektivitet som ett hållbart uppnående av maximalt möjliga resultat i allt vi gör;
- modet att konfrontera det som är oacceptabelt och ta ansvar för konsekvenserna av sina beslut;
- Den omsorg som visas i ett försök att skydda människor från alla skador eller hot mot deras liv och hälsa och skyddet av miljön.
- tillit till medarbetarna, vilket gör att vi kan delegera befogenheter och ansvar för beslut och hur de genomförs.
Dessa stycken listar organisationens företagskompetenser. Detta exempel visar tydligt att företagskompetenser ofta smälter samman i mening med företagsvärden i deras uppfattning. Dessutom är deras uppsättning nästan identisk i företag med helt olika företagskulturer, värderingar och affärsstilar. När man utvecklar företagskompetenser är det nödvändigt att separera de verkligt nödvändiga kompetenserna från slagorden, och även kontrollera kompetenserna för icke-konflikt med varandra (de ska inte motsäga varandra).
Företagskompetenser har en total fördelning, det vill säga att de ska vara karakteristiska för varje anställd i organisationen, vilket innebär att det är underförstått att ju större listan över dessa kompetenser är, desto svårare är det att säkerställa att varje anställd har en komplett uppsättning . Därför rekommenderas det att göra en uppsättning företagskompetenser optimala: kortfattade, koncisa, som bara återspeglar det, utan vilket det kommer att vara extremt svårt för en anställd att arbeta effektivt i denna organisation.
Dessutom ska vi inte glömma att kompetens ska vara mätbar. Det vill säga när man inför en kompetens är det nödvändigt att kontrollera den för möjlighet till utvärdering. Det är viktigt att komma ihåg detta just när man utvecklar företagskompetenser, eftersom det ofta finns en stor frestelse att inkludera personliga egenskaper av social karaktär i deras antal. Till exempel "rättvisa". Det är mycket problematiskt att mäta förekomsten av denna kompetens hos en anställd, eftersom begreppet "rättvis" till stor del är relativt och svårt att identifiera.
Professionella kompetenser är mindre breda och lokaliserade i skala (mindre breda - de täcker inte ett brett spektrum av positioner, utan är knutna till specifika positioner, upp till kompetenser som är specifika för en specifik position). Vanligtvis är de lokaliserade till specifika positioner (kanske till en specifik). Men en viss uppsättning professionella kompetenser är inneboende i varje jobbposition. Denna typ av kompetens är en uppsättning personliga egenskaper, såväl som kunskaper, färdigheter och förmågor som är nödvändiga för effektivt arbete i en viss arbetsposition. Med tanke på att vår klassificering av kompetenser är begränsad till företagsgränser, bör man inte blanda ihop befattningens yrkeskompetens och yrkeskompetensen för verksamheter eller yrkesområden.
Yrkeskompetenser för verksamheter och områden är mer generaliserade. Och befattningens professionella kompetens begränsas av omfattningen av en viss organisation. Till exempel kan det finnas kompetenser hos en anställd inom den pedagogiska sfären - de är karakteristiska för alla specialister som bedriver pedagogisk verksamhet, oavsett i vilken organisation de arbetar, eller det kan finnas yrkeskompetenser hos en lärare i en viss utbildningsorganisation. På tal om yrkeskompetenser som en typ av kompetenser menar vi exakt dem. Oftast formaliseras en uppsättning professionella kompetenser i en organisation i den så kallade positionsprofilen.
Chefskompetens är den mest lokaliserade och komplexa typen av kompetens. Dessa är de kompetenser som krävs för att en chefsanställd ska kunna utföra sina ledningsuppgifter.
Oftast utvecklar företag chefskompetenser på flera nivåer. På toppnivå finns kompetenser som alla borde ha. chefer organisationer. Vidare chefskompetenser som motsvarar organisationens chefsnivåer. Till exempel chefskompetenser hos toppchefer, mellanchefer m.m. De sista i denna hierarki är specifika chefskompetenser som är karakteristiska för en specifik specifik chefsposition. Märkligt nog är utvecklingen av chefskompetenser den svåraste - frestelsen att skapa en modell av en ideal supermanager är för stor, vilket är osannolikt att implementeras i praktiken. Därför, när man utvecklar, rekommenderas det att i listan över chefskompetenser inkludera en optimal uppsättning baserad på principen om nödvändiga och tillräckliga kompetenser.
Låt oss överväga några av de möjligheter som det kompetensbaserade förhållningssättet ger för att organisera en effektiv personalledning.
1. Det är nödvändigt att ha i åtanke kedjan "mål - aktivitet - kompetens" och tillämpa denna modell på den strategiska förvaltningen av mänskliga resurser. Denna kedja gör att större mål vanligtvis kräver mer komplexa aktiviteter för att uppnå dem. Mer komplex verksamhet kräver högre specialistkompetens. Att skaffa högre kompetens tar tid, ofta avsevärd. Trots allt bildas även en enkel färdighet i genomsnitt på 21 dagar, och det kan finnas flera nödvändiga färdigheter. Dessutom kräver utvecklingen av personliga egenskaper mycket mer tid – ibland tar det år.
Sätt att lösa detta problem kan vara följande:
. Implementera ett strategiskt ledningssystem och ett strategiskt personalledningssystem i organisationen. Och sedan, genom att veta vilka mål den anställde kommer att möta om några år, och hur han kommer att uppnå dem, kan du planera ett långsiktigt program för hans utbildning och utveckling.
. Att betrakta den anställdes nuvarande aktivitet inte bara som praktisk utan också som pedagogisk. I det här fallet kan vi vända oss till upplevelsen av stor sport, och vi kommer att se att alla andra tävlingar än de viktigaste (VM, OS) är förberedande för större tävlingar. Det vill säga att en idrottare under sin träning tränar direkt under de förhållanden som han kommer att tävla i i framtiden och vinna nya prestationer. Således formar och utvecklar han en uppsättning av de kompetenser som han kommer att behöva. Till exempel är tävlingar lärorika. Och idrottarens uppgift är inte bara att vinna dem, utan också att förbättra sin skicklighetsnivå. Dessutom är målet att vinna alla tävlingar sedan länge borta - det är mer lönsamt att förlora i enkla tävlingar, men samtidigt studera och förbereda sig för att vinna huvudtävlingarna.
Genom att tillämpa detta koncept på företag kan vi säga så här: låt min anställd göra misstag om de är träningsmisstag och inte på grund av vårdslöshet. Skadan från dessa misstag kommer att täckas många gånger om i framtiden. När allt kommer omkring, när en anställd höjer sin kompetens, kommer han att börja göra en vinst, omätligt större än han ger nu (även om han nu inte gör några misstag).
2. Talent management. Detta kan formuleras på följande sätt: om kompetensen hos en begåvad anställd överstiger kompetensen för hans position i minst en av parametrarna, så känner den anställde sig missnöjd och hans kompetens börjar minska.
Dessutom, för att en sådan anställd ska känna sig lycklig, är det nödvändigt att kraven för hans position överstiger hans nuvarande kompetens i minst en av parametrarna. Naturligtvis finns det ett antal villkor: överskottet måste vara tillräckligt för positionen, organisationens nuvarande uppgifter och den psykologiska typen av denna anställd; arbetstagaren ska vara medveten om denna avvikelse och arbeta med den m.m.
Ändå, trots alla svårigheter, öppnar denna slutsats upp en hel rad möjligheter för att motivera och behålla personalen. Det mest slående (även paradoxala) exemplet: istället för att öka mängden betalningar kan du komplicera en anställds professionella verksamhet. Naturligtvis uppstår frågan: hur man komplicerar och hur mycket. Och det är här analysen av kompetensprofilen för den här medarbetaren kan hjälpa.
Denna slutsats ekar idéerna om förverkligandet av mänsklig potential. Tanken är att strategiska riktningar och mål bestäms inte bara på grundval av besluten från de första personerna i organisationen, utan också på grundval av de befintliga orealiserade kompetenserna hos personalen (vilket, återigen, analys av de anställdas kompetenser) kan hjälpa). Om människor känner att organisationen inte bara säkerställer deras levnadsstandard, utan också låter dem förverkliga sig själva mer fullt ut, så kommer det att finnas ett fenomen som nyligen har kallats "personalens engagemang". Men personalens engagemang ger inte bara en psykologisk utan också en ekonomisk effekt. Det har redan ovedersägligt bevisats att organisationer på grund av anställdas låga engagemang förlorar enorma summor pengar, ojämförliga i storlek med kostnaderna för högkvalitativ personalledning.
Attraktionskraften hos det kompetensbaserade tillvägagångssättet ligger, enligt vår mening, i en speciell metod för att analysera och utvärdera utvecklingen av personalkompetenser, särskilt chefskompetenser, på varje nivå i hierarkin i organisationen, tack vare vilken dessa egenskaper bestäms som avgör det goda resultatet för ett visst jobb.
Det kompetensbaserade tillvägagångssättet innebär att tyngdpunkten inte bara ligger på att skaffa kunskap och färdigheter av studenter, utan på en integrerad utveckling av ledningspersonalens kompetens.
Det kompetensbaserade förhållningssättet påverkar utvecklingen av ledningspersonalens kompetens. Detta kan tydligt ses i fig. 7.


Ris. 7. Det kompetensbaserade angreppssättets inflytande på kompetensutvecklingen hos chefspersonal
Ledningspersonalens motiverande kompetens inkluderar målinriktning, initiativförmåga, självförtroende, intresse för individens arbete, ansvar, självkontroll, självförverkligande, flexibilitet i arbetet och påverkan av personal.
Ledningspersonalens intellektuella kompetens bygger på kunskap relaterade till de grundläggande principerna, såväl som informationsteknologi, beslutsfattande teknologier och den snabba uppfattningen om innovationer.
Ledningspersonalens funktionella kompetenser manifesteras i chefspersonalens kompetens (självkännedom, ledarskap, interpersonell kommunikation, förhandling, beslutsfattande färdigheter, delegering, teambuilding, konflikthantering, effektiv användning av tid).
Interpersonell kompetens hos ledningspersonal bidrar till bildandet av balanserade relationer, interpersonell förståelse, engagemang för företaget, vilja att hjälpa, kundorientering, personaloptimism, etc.
Många organisationer använder sig inte av färdiga utvecklingar, går i grunden sin egen väg och utvecklar sina egna kompetensstrukturer. Detta kan motiveras endast om utvecklingen utförs av erfarna specialister, eftersom för nybörjare utvecklare, som ofta är HR-chefer i en organisation, är denna uppgift antingen utanför deras styrka eller hotar att skapa en felaktig och ineffektivt fungerande kompetensstruktur.

Kärnkompetenser

Kärnkompetenser

Kompetens från latinets competo - "Jag uppnår, jag motsvarar tillvägagångssättet." Yrkeskompetens är i själva verket förmågan att uppfylla sina arbetsförpliktelser i enlighet med vedertagna normer och standarder, det vill säga framgångsrikt, utan kontroll och ständig (oplanerad) hjälp utifrån.

Syftet med att lyfta fram kompetenser är att öka effektiviteten (kvalitet och kvantitet) i företaget. Om en person kan visa de nödvändiga färdigheterna och resultaten av arbetet, passar han oss. Kompetenser behövs för en preliminär och övervakande mellanliggande bedömning av dess förmåga, hjälp med dess utveckling och korrigering av misstag, för att förstå sig själv i slutändan.

Det finns många tolkningar av begreppet "kompetens" och följaktligen tillvägagångssätt för deras tilldelning och användning.

1. Kärnkompetenser - egenskaper och personlighetsdrag hos en professionell, vilket gör det möjligt att utföra de uppgifter som tilldelats den anställde i enlighet med organisationens och enhetens huvudsakliga affärsfunktion.

1. Specifik nyckel affärskompetens— På företagets kunskapsnivå, med beaktande av företagskulturens särdrag.
2. En uppsättning kompetenser för en position från uttömmande uppsättning av comframställningar(kommer att presenteras nedan).
3. Kompetenser presenteras både personligt och professionelltkvaliteter(se bifogat 4 ).

Förekomsten av kompetenser utesluter inte på något sätt listan paarbetsutvärderingsparametrar, vilka kompetenser kan innefatta, annars desorienterar de bara chefer och anställda själva, vilket gör bedömningen till en alltför ytlig och ineffektiv procedur. Hur kan till exempel ersätta de kvantitativa indikatorerna på de anställdas arbete eller bedömningen av deras utseende och disciplin med kompetenser?!

Kompetenser- dessa är förenklade, reducerade till absolut förståelse och (eller) syntetiserade, isolerade från "folklore"-definitionerna (helst på chefers och anställdas arbetsspråk) av framgångsrika anställdas professionella och personliga egenskaper, enligt vilka det är lättast att snabbt eller i en uppsättning med andra kriterier (parametrar) utvärdera arbetet hos anställda i detta företag, med förbehåll för närvaron av ett gemensamt språk i företagskulturen.

Kompetenser som färdigheter och förmågor. Skillnaderna är att en färdighet är en specifik handling med ett förväntat resultat, medan en kompetens vanligtvis inte beskrivs i termer av slutresultatet, utan kan och i slutändan bör beskrivas eller skapas utifrån den.

I praktiken korsar och kompletterar alla dessa tillvägagångssätt varandra. Till exempel, som en del av den årliga utvecklingsbedömningen eller intyget, bedöms anställda i de flesta företag också av en uppsättning kompetenser. Utifrån det sistnämnda kan HR-avdelningar upprätta framgångsprofiler för varje befattning och målnivåer för kompetensutveckling för det kommande året vad gäller karriärutveckling och professionalism hos en anställd inom företaget. För varje grupp av befattningar av en viss specialisering kan och bör det finnas en egen hierarki av kompetenser, eventuellt från en gemensam uttömmande lista. Inom denna hierarki finns det 4-7 områden som är mest värdefulla - nyckel- eller grundläggande kompetenser.

För chefen för försäljningsavdelningen är de viktigaste:

■ kommunikativa egenskaper;

■ organisatoriska färdigheter;

■ kundorientering;

■ entreprenöriella och finansiella tillvägagångssätt. För en litterär redaktör är viktiga:

■ tålamod;

■ uppmärksamhet;

■ förmågan att övertyga;

■ "medfödd" läskunnighet.

Nedan följer ett exempel med prioriteringar för tre yrkesprofiler (tabell 1).

Det är nästan alltid tydligt för utövare inom företaget vad de menar med "sällskaplighet" eller "progressivitet i åsikter", men för att förhindra missförstånd är det ändå bättre att fixa vad det består av och vad det är i verksamheten hos en viss grupp anställda. Kommunikationsförmåga hos en sekreterare för en klient kan inkludera:

■ positiv självjustering;

■ erfarenhet av telefonrådgivning;

■ livsorientering för att hjälpa människor;

■ personlig sällskaplighet.

Sällskaplighet är "förmågan, att positivt uppfatta varje klient, vilket samtal som helst, att snabbt kunna förstå dess väsen och riktning och svara i enlighet med vissa kulturella normer och i informationsfältet för specificerade parametrar" (formulering av kompetensen "sekreterare sällskaplighet" från ett av internetföretagen. — Notera. auth.).

Processen att arbeta med kompetenser utförs bäst i en teknisk sekvens som liknar den som visas nedan. Detta kommer att göra det möjligt för dem att användas med störst effekt och fördel för alla intressenter inom företaget.

Full arbetscykel med kompetens över hela organisationen.

1. Beskrivning uttömmande lista kompetenser som är viktiga för ett framgångsrikt arbete för en grupp anställda, experter.

1. Tilldelning av grundläggande (nyckel, kärn) kompetenser eller, möjligen, makrokompetenser. Makrokompetenser är unika kombinationer av professionell kunskap, färdigheter och erfarenhet, uttryckt i teknologier för att skapa och distribuera produkter (ledningskunnande, intellektuella och organisatoriska resultat), som är svåra att utveckla och värdelösa att kopiera.
2. Uppnå den nödvändiga detaljnivån.

Tabell 1. Prioriteringar för de tre yrkesprofilerna 1

Kompetenser	Jobbtitel
	handel representativ aktiva försäljning	sekreterare	chef
Förmåga att snabbt etablera relationer med främlingar	Nödvändig	Bryr dig inte	Önskvärd
Artig, vänlig kommunikation	Nödvändig	Nödvändig	Nödvändig
Förmågan att övertyga	Nödvändig	Önskvärd	Nödvändig
Förmåga att tala offentligt	Bryr dig inte	Bryr dig inte	Nödvändig
Behovet av kommunikation	Nödvändig	Bryr dig inte	Önskvärd
Väl framfört tal	Nödvändig	Önskvärd	Nödvändig
Grammatiskt korrekt tal	Nödvändig	Nödvändig	Nödvändig

1 Tabell 1 är baserad på boken Ivanova S. Konsten att rekrytera: Hur man betygsätter en person på en timme. — M.: Alpina Business Books, 2004. — S. 15.

1. Skapande av positionsframgångsprofiler (kanske inom ramen för arbetsbeskrivningar, krav på tjänster och lediga tjänster) - standarder.
2. Beskrivning av målnivåerna för kompetensutveckling (med hjälp av poäng eller skalor) i samband med företagets utveckling och uppgifter, samt medarbetarnas individuella utveckling.
3. Att sätta upp uppnåbara mål och definiera en uppsättning utvecklingsaktiviteter: praktik, utbildning, etc. Schemalägg deluppgifter för att nå målnivån för kompetensutveckling, till exempel "bli mer inflytelserik": kunna väcka uppmärksamhet, vara självsäker, motivera idéer , lyssna aktivt, ta stöd, uppmuntra andra till handling, att förhandla.

7. Identifiering av indikatorer för uppnående av nivån (ta stöd från deluppgiften "bli mer inflytelserik": få stöd från alla styrelseledamöter).

Ett exempel på en nivåvis (skala) presentation av kompetenser (schemalägg nivåerna för en av nyckelkompetenserna i "Ledarskap"-blocket i "Managerial Competence"-blocket) finns i Tabell. 2.

Tabell 2. Ledarskap i att förutse framtiden, inspirera medarbetare, strategisk planering(som en utkiksfunktion) för att utvärdera toppchefer.

Nivå	Chefskompetens
	Skapar företagets framtid. Utvecklar och implementerar användbara normer för att engagera medarbetare i effektiv framtidsplanering. Utvärderar systematiskt och kontinuerligt effektiviteten av dessa standarder och medarbetarnas deltagande
	Deltar aktivt i att skapa företagets framtid. Polyvolume visar förmågan att skapa och formulera en vision om organisationens framtid. Involverar andra i processen att bilda sig en bild av framtiden. Stärker tron ​​på denna framtid genom deras beteende och demonstrerade värderingar (personligt exempel)
	Kunna bedöma vikten av att ta fram en framtidsbild för bolaget, deltar i utvecklingen av sätt att uppnå det när ledig tid dyker upp eller får direkta instruktioner från aktieägare
Fjärde	Tänker nästan inte på sätt att få en bild av framtiden, är upptagen med vardagliga angelägenheter
	Använder rykten, "tänker vad som inte är", osäker på framtiden, besatt av rutinaktiviteter, drunknar i vardagliga angelägenheter, psykologiskt fäst vid dem

Principerna för att lyfta fram nyckelkompetenser, utarbeta standarder för arbetets utförande och kundservice "syns" bäst genom processen att betygsätta anställda.

Steg-för-steg-process för betygsättning och standardisering av anställdas arbete

1. Identifiering av lönegrader (stora grupper av anställda, liknande i chefsstatus, befogenheter och följaktligen betalningsnivån) och inom dem kategorier av anställda.

2. Identifiering och beskrivning av de grundläggande kompetensblocken eller kriterierna för att utvärdera anställda. Till exempel ledarskap, säljförmåga, yrkes- och specialistkunskaper, personliga egenskaper m.m.

3. Föreskriva kompetenser inom de grundläggande kompetensblocken för hela skalan av kategorier av anställda på företagets alla avdelningar. Till exempel, för att beskriva "chefskompetens"-blocket måste du svara på frågan: vilka ledaregenskaper är i grunden nödvändiga för olika kategorier av anställda? Förmågan att genomföra möten (den kan delas upp mer i detalj av kompetensen att hålla ett möte), förmågan att skriva en affärsplan (den kan skrivas mer detaljerat - ämnen, volymer, uppgifter etc.) och många andra. andra

4. Identifiering av nyckel- (viktigaste) och sekundära kompetenser för olika kategorier av anställda och beroende på specifika avdelningar och befattningars arbete. Till exempel, för callcenteroperatörer, kommer extern data att ha ett minimivärde, och telefonkommunikationsförmåga (undertecknad i detalj), skrivhastighet på en PC och mängden operationellt, det vill säga korttidsminne, uppmärksamhetsväxlingshastighet och personlig "icke-irritabilitet" kommer att ha ett maximalt värde.

Vid behov, tilldelning av olika vikt- (index)värden till nyckel- och sekundärkompetenser per block av baskompetenser och inom baskompetensblock. Block av kärnkompetenser indexeras i förhållande till varandra med olika vikter som tilldelas dem. Detta låter dig lyfta fram det viktigaste i den anställdes aktiviteter, samt att nå en jämförande redovisning av effektiviteten, användbarheten av de anställdas aktiviteter på olika avdelningar.

Vissa anställda kan jämföras med andra, liksom med poängnormer för att matcha en position, kategori över ett innehav eller division, eftersom varje anställd i certifieringsprocessen får ett visst totalt antal poäng.

6. Varje utvecklingsnivå av en separat kompetens inom baskompetensblocket och vid behov hela det givna grundblocket tilldelas en egen poäng (till exempel från 1 till 5), som sedan muntligt beskrivs i detalj som en rang eller standard för att utföra aktiviteter. Vid beskrivning av prestationsstandarder, beroende på behovet, kan andra tillvägagångssätt användas, förutom att beskriva kompetenser: personliga och professionella egenskaper, färdigheter, kunskaper och deras utvecklingsnivå:

■ processkrav - en beskrivning av affärsprocesser eller aktivitetsalgoritmer, eller interaktion med anställda och avdelningar;

■ krav på kvaliteten på arbetsprestationer;

■ redovisning av kvantitativa (volymer utfört arbete och (eller) varor, sortiment och ekonomiska indikationer etc.) och tillfälliga indikatorer på prestationer (termer), indikatorer på arbetsproduktivitet;

■ ta hänsyn till innovationer, koncerninterna, intradivisionella och externa imagekonsekvenser av den anställdes aktiviteter.

7. Vidare, förutom att användas i attestering, finner arbetsprestationsnormer sin rättmätiga plats i arbetsbeskrivningar, bilagor till dem, krav på befattningar och lediga tjänster, beskrivningar av kategorier av anställda och annan personal och systemövergripande dokument.

Om de redan är registrerade är utarbetandet av personalcertifiering avsevärt förenklat.

Stadier för att skapa arbetsprestandastandarder, som bör knytas till befattningar och jobb.

1. Identifiering av allmänna (detaljerad lista eller specifika kompetenser för organisationen som helhet) kompetens hos de anställda i organisationen.

1. Att lyfta fram nyckelkompetenser för medarbetare av en viss typ och nivå. Till exempel för alla lageranställda och chefer på en viss nivå.
   1. Vid behov förse kompetenser med viktningsvärden.
   2. Beskrivning av referensnivåerna för arbetsprestation för varje nyckelkompetens, indikator, parameter), kriterium på specifika arbetsplatser eller för typiska befattningar - skapa standarder för arbetsprestationer, kundservice för grupper av anställda, en specifik kategori av anställda, etc.

Följande kriterier för att bedöma framgången för en anställd, den sk digital standard:

"1" - initial nivå (otillfredsställande);

"2" - under den erforderliga nivån;

"3" - tillfredsställer ganska ( genomsnittlig nivå) - standarden för befattningen;

"4" - bättre än genomsnittet;

"5" - överträffar förväntningarna.

(Uppmärksamhet uppmärksammas i första hand på extrema värden - "riskzoner" på grund av tydlig bristande efterlevnad eller ökad efterlevnad. - Notera. auth.)

När man bestämmer nivåreferens Behavioraliskt förankrade betygsskalor (BARS) används som kombinerar betyg och beskrivande metoder. Den anställde utvärderas av chefen när det gäller överensstämmelsen med hans beteende med förvalda beteendevärden i skalan (hur det ska vara, hur det ska inte vara). Om denna metod omvandlas till ett test kan de anställda själva utvärdera sig själva. Om testet är "öppet" för den anställde är metoden redan ett självlärande verktyg.

En kundcentrerad poäng kan se ut så här:

■ en anställd kan ignorera en väntande klient om han/hon tror att han/hon inte är lovande;

■ spenderar så mycket tid med kunden som behövs, konsulterar dessutom kunden via telefon och e-postpost;

t kan vägra att konsultera en klient om denne inte har nödvändig information;

■ uppfattar en irriterad klient som ett naturligt fenomen, arbetar lugnt och respektfullt med honom;

och i avsaknad av nödvändig kunskap får sin oberoendemen också använder i sitt arbete;

■ gör rättvisa kommentarer till klienten om denne är irriterad. (Rätta val är i kursiv stil. — Notera. auth.)

Principerna för klientorientering kan annars kallas en manifestation av "team" i förhållande till klienten (klient— del av verksamhetenfamiljer, en medlem av vårt team) och den ideologiska grunden för utvecklingen av servicestandarder.

Tabell 3 visar ett exempel på tilldelning av kriterier med olika vikt, baserat på expertbedömningar av betydelsen för att ett visst kriterium ska fungera framgångsrikt.

Tabell 3. Utvärdering av en anställd med hjälp av betygsmetoden och tilldelning av viktkomponenter i utvärderingskriterierna (koefficienter)

	Utvärderingskriterium, kompetens	Specifik vikt (koefficient)	Poäng	Slutbetyg, i poäng
	Utförandehastighet, prestanda			3×4= 12
	Utseende
	Disciplin, närvaro på arbetsplatsen
	Kommunikationsförmåga inom teamet (stöd för laganda)
	Kommunikation med externa agenter
Summa av poäng efter viktiga kriterier: 24
Summa av poäng för sekundära kriterier: 6
Totalt slutresultat på 30 (för jämförelse med andra operatörer)

Notera. De viktigaste, mest betydelsefulla utvärderingskriterierna är markerade i kursiv stil. Enligt dem genomförs en jämförelse av denna anställd med andra eller med en punktstandard för efterlevnad.

I tabellen ovan är tre viktiga bedömningsparametrar markerade i kursiv stil. De är de mest betydelsefulla. Enligt dem kan man först och främst bedöma en specialists lämplighet genom att jämföra honom med andra anställda eller med en punktstandard för efterlevnad.

Poängstandarden för överensstämmelse accepteras i förväg. Den får inte vara lägre än någon viss summa poäng för viktiga (nyckel) kriterier eller det totala slutresultatet, etc.

Det totala slutresultatet är lika med summan av poängen för kriterierna multiplicerat med i förväg Specifik gravitation(koefficienter).

Normen är när 70-80 % av de anställda uppfyller de angivna framgångskriterierna. De återstående anställda delas ungefär lika: under och över stapeln för de angivna kriterierna. Om en anställd ligger 30% över de fastställda normerna, är det nödvändigt att tänka på att överföra honom till en högre position eller utöka sina befogenheter. Med de vars prestanda ligger under ribban för specificerade kriterier eller standarder, måste du göra tvärtom.

För att kombinera många terminologiska och praktiska skillnader i tillvägagångssätt för tilldelning och användning av kompetens för personalbedömning på semantisk nivå, kommer vi att skapa en enkel sekvens av "beroenden".

■ För att en person ska kunna göra en lerkruka (ett hotell säger sig till exempel vara original och använder sådana krukor som gratis souvenirer för gäster), måste han förstå sin mentor, ha en viss naturlig skicklighet och önskan ( motivation), ta en studiekurs (skaffa användbar erfarenhet i erforderlig volym). Då kommer han att ha nödvändig kunskap praktisk och teoretisk natur - kommer att vara kompetent.

■ För att vi ska kunna anställa honom måste vi ta reda på om han vill arbeta med oss ​​och i denna riktning vidare, vad är hans motivation (att bestämma arten och varaktigheten av möjliga relationer, sätt att kontrollera och motivera), om han har förlorat sin arbetsförmåga och kommunikationsförmåga, medan han inte arbetade.

Hur börjar man lyfta fram kärnkompetenser? Från analysen av arbetets innehåll i förhållande till organisationens huvudsakliga affärsfunktion.

1. Analys av hela säljapparatens arbete och samordning av alla anställdas ansvar, samt fastställa hur alla jobb hänger ihop.

1. Urval av vissa jobb för analys.
   1. Samla in nödvändig information genom att observera de anställdas faktiska arbete, intervjua människor på arbetsplatsen och intervjua anställda med hjälp av frågeformulär” 1 .

1 Fatrell C. Försäljningsledning. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Baserat på analysen av arbetets innehåll kan många viktiga dokument upprättas:

■ lista över nyckel- och ytterligare kompetenser, krav på standarder;

■ arbetsbeskrivning, kvalifikationskrav och så vidare.

Identifiering av nyckelkompetenser och andra utvärderingskriterier

Rekryteringsbyrå "Av familjeskäl", Moskva. Den huvudsakliga affärsfunktionen är att koppla samman kvalificerad personal med värdiga föräldrar och barn. Uppdrag: de bästa lärarna och barnskötarna för barns aktiva personliga utveckling. Konkurrensfördelar: verkligen högkvalitativ personal, verkliga urvalsvillkor, verifiering av föreslagna anställda.

Agentens arbete (huvudsakliga åtgärder, funktioner) för att koppla samman de två partnerparterna består i att genomföra intervjuer med barnskötare och handledare, bedöma deras personliga och professionella förmåga, underhålla databaser på en PC, ta reda på föräldrars och barns behov, introducera parterna till varandra, ingående avtal om ömsesidiga skyldigheter , spåra framgången för de anställdas arbete i familjer, deltagande i att lösa svåra situationer.

Baserat på all ovanstående information, nyckelkomptendenser anställda kommer att:

■ insikt (förstå människor);

■ förmåga att genomföra flerstegsförhandlingar (personligen och per telefon);

■ sällskaplighet och naturlig välvilja;

■ analytisk förmåga att göra exakta beräkningar;

■ självorganisering och organisering av tid;

■ förmåga att arbeta i team.

Dessa uttalanden är tydliga för alla anställda. rekryteringsföretag utan att sammanfatta den vetenskapliga basen - på nivån för ett gemensamt kommunikationsspråk.

Ytterligare egenskaper: utmärkt minne för händelser och ansikten, förmåga att lösa konflikter.

Ytterligare krav: egen framgångsrik erfarenhet av att arbeta med barn och ungdomar som barnskötare, handledare, lärare och psykolog; naturlig benägenhet att arbeta med barn - kärlek till barn, engagemang för familjens värden; god fysisk hälsa.

Särskilda krav: höghastighetsutskrift på PC, god uppmärksamhetsförmåga, kunskap om grunderna för att upprätta serviceavtal.

Man kan se att nyckelkompetenserna smidigt flödade in i ytterligare krav etc. Detta understryker återigen att dessa kompetenser är nyckelkompetenser, men inte de enda i sitt slag. Hemligheten är att egenskaperna hos vår uppmärksamhet och minne tvingar oss att tillgripa olika typer av strukturering, eftersom det inte finns något sätt att omedelbart täcka en lista med 40 obligatoriska poster. Men detta betyder inte att tillvägagångssättet för att identifiera nyckelkompetenser är slumpmässigt och tillfälligt. Tvärtom är det ganska naturligt: ​​först pekar vi ut det viktigaste, sedan det utan vilket det viktigaste inte skulle vara vettigt, och slutligen det önskvärda. (Se avsnittet om att utforma en ansökan och andra avsnitt.)

Men det är inte allt, vi kan lägga till några personliga egenskaper och egenskaper till ovanstående utvärderingskriterier.

C. Fattrell i boken som redan nämnts ovan ger ett ännu mer klassiskt tillvägagångssätt, som historiskt och logiskt föregår ovanstående, nämligen kvalifikationskrav.

"De flesta försäljningschefer definierar nästa minimum nödvändiga egenskaper försäljare.

1. Intelligens är den mentala förmåga som krävs för att utföra uppgifter av hög komplexitet.
2. Utbildning - examen från en läroanstalt med akademiska prestationer över genomsnittet.
3. En stark personlighet är ett fokus på att nå framgång, självförtroende, initiativ, en positiv livssyn, en känsla av takt, mognad och att ha en färdig realistisk plan för att ta sig upp på karriärstegen.

4. Erfarenhet - det flitiga utförandet av sitt arbete, som går utöver enkla officiella plikter; om en person precis har avslutat sina studier, är hans aktiva deltagande i utbildningsorganisationers verksamhet och utveckling av projekt över genomsnittet.

1. Fysiska egenskaper - att göra ett bra första intryck, snyggt utseende, snygga kläder och bra fysisk form.

1 Fatrell C. Försäljningsledning. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Varför det västerländska samhället har råd med så höga krav i förhållande till en till synes vanlig försäljningsagent, men vi i Ryssland kan inte? Detta kommer att bli möjligt när vi betalar de värdiga som verkligen är värdiga. Dessa är uppenbarligen inte tillräckligt. Som ett resultat av felaktig uppfostran med hot och hot, utvecklar inte våra barn korrekt logiska förmågor, förmågan att tänka självständigt och önskan om en omfattande utveckling av personligheten går förlorad, brist på vilja bildas, nämligen viljan och en mycket stark önskan att uppnå de mål som skiljer ledaren * och varje framgångsrik person. För en säljare inom tjänstesektorn kommer det alltså att vara av särskild betydelse har utvecklat logiska förmågor i harmonisk kombination och med utvecklingen av figurativt, sensuellt, sensationellt (högerhjärnans tänkande) plus dess viljemässiga egenskaper i att nå mål och förmågan att övertyga dig själv och andra. Bilaga 9 ger ett enkelt men mycket effektivt test för att bestämma tänkandets natur hos andra och hos sig själv. Det kan också användas som ett självförståelsetest genom att utan att använda nyckel gissa vilken av de tre frågorna i varje punkt som avser en eller annan stil av inlärning och tänkande: höger hjärnhalva, vänster hjärnhalva eller likadan hjärnhalva.

Innan du gör mer komplexa tester (multivariat, multimodalt), utvärdera dig själv och andra på detta enkla och bortglömda: är din medarbetare, sökande mer process- (höger hjärna) eller resultat (vänster hjärna) orienterad, eller är han en blandad typ? Krävs för olika aktiviteter olika människor: vissa koncentrerar sig på detaljerna, saknar det viktigaste, andra, ser det viktigaste, glömmer detaljerna.

Detta test mäter inte graden av personlighetsutveckling, även om det visar sig att personen som testas är lika hemisfärisk kräver detta ett separat samtal. Testet kan användas för träning i att bygga kompakta frågeformulär som används för att snabbt utvärdera någon. 10-15 frågor följt av en diskussion av de valda svaren, några frågor från en standardstrukturerad intervju - och du förstår redan hur en person kommer att bygga sin strategi för att uppnå mål, hur han kommer att bearbeta information, vad han vill uppnå, vad är hans karta över idéer om arbete etc. .

Det finns bara tre faktorer i testet, och därför kan du ganska lätt förstå verkligheten bakom de tre psykologiska riktningarna av frågorna: vänsterhjärnans bearbetning av information och sättet att uppnå målet, högerhjärnan, blandad. Om du har tur "genom testets prisma" kommer du att se en bild, en modell av en utvecklad, integrerad personlighet, som tänker logiskt och bildligt väl, med välformad analytisk och intuitiv förmåga, som mår bra både i arbetsprocess och i tidspress för att uppnå affärsmål.

Ha inte bråttom att använda nyckeln till testet. Sortera svaren själv och jämför först då med nyckeln – så får du möjlighet att börja en karriär som psykodiagnostiker, om du inte har påbörjat den än. I detta avseende citerar vi från en utmärkt bok som kan rekommenderas som en övergångsrit till professionell psykodiagnostik.

"Med en korrekt inställning till utveckling och tolkning av multivariata testfrågeformulär är det nödvändigt att ta hänsyn till följande psykometriska maxim: det är möjligt (med mer eller mindre svårighet) att komma med en sådan fråga (och därför en många frågor) som, i en multivariat analys av matrisen, kommer att ge en vektor som passerar i närheten av någon framåt given poäng flerdimensionellt rymdhelvete. Det följer av detta att varje plats för egenskapsutrymme (inklusive en gles som inte ger en gruppering av objekt på just denna lista, inte ger en skala) kan fyllas med en grupp av korrelerade frågor och få en ny skala som mäter något mellanliggande till vad frågeformuläret mätte i sin ursprungliga version.

Valet av ett eller annat system av skalor (funktioner) bestäms till stor del av utvecklarens avsikt eller den initiala lista som han har till sitt förfogande" 1 .

Som ett resultat av ovanstående överväganden läggs vissa "korrigerande detaljer" till andra kriterier för att utvärdera anställda på rekryteringsbyrån "För familjeskäl", eftersom de tidigare identifierade nyckelkompetenserna är resultatet av dessa egenskaper och personlighetsdrag: stark vilja, utveckling av logiskaförmågor och figurativt-sensoriskt tänkande(sensuell, emotionell intelligens).

Olika incitament uppmuntrar anställda att arbeta effektivt: ersättning, professionell utveckling, karriärmöjligheter... Förmågan att utföra professionella uppgifter bestäms av den anställdes potential, den utbildning han får, särskilt i organisationen, samt fysiska och moraliska skick. Det finns inga dåliga medarbetare, det finns olämpliga för ditt företag. Mentalt eller skriftligt med chefen för organisationen eller avdelningschefen, sammanställer ett porträtt av den ideala medarbetaren, en modern och kompetent HR-specialist väljer ut kandidater efter deras kompetens. Hur avgör man vilka egenskaper en nykomling måste ha för att framgångsrikt arbeta i en position?

Begreppet kompetens

Begreppet kompetens kommer från latinets competo (”motsvarande, lämplig”) och betyder en specialists personliga förmåga att lösa professionella problem på en viss nivå.

Ur personalbedömningssynpunkt förstås kompetens som ett antal personliga, professionella m.m. egenskaper som krävs av alla anställda i företaget eller av någon särskild grupp av anställda. Detta är vad de ska visa i sitt arbete.

För närvarande finns det många definitioner av begreppet "kompetens" och experter erbjuder olika tolkningar, men det finns två huvudsakliga tillvägagångssätt.

amerikansk tillvägagångssätt är att beskriva den anställdes beteende. Med andra ord, här är kompetenser de viktigaste egenskaperna hos en anställd, med vilka han kan bete sig korrekt på jobbet och uppnå höga resultat.

Som en del av Europeiska kompetensupplägg betraktas som en beskrivning av arbetsuppgifter eller det förväntade resultatet av arbetet. De kännetecknar en anställds förmåga att agera i enlighet med de standarder som antagits i organisationen.

En uppsättning kompetenser (kompetens) är en uppsättning individuella personliga egenskaper (stressmotstånd, benägenhet för lagarbete, fokus på resultat, förmågan att sätta tydliga mål, planera och organisera, ledarskap, samla in och analysera information, generera och ackumulera idéer, etc. .), färdigheter (förmågan att förhandla, identifiera kundbehov, arbeta i grupp, kommunikationsförmåga, etc.), beteendemönster (typiskt beteende i en viss situation, anpassningsförmåga, etc.).

Typer av kompetenser

En anställds kompetens är ett begrepp som är ganska svårt att ge en tydlig definition, eftersom denna term inte är dechiffrerad i ordböcker. Vilken expert som helst tolkar detta koncept på sitt sätt, beroende på vilken uppgift den används i. Kompetens är ett ganska brett begrepp. Detta är kandidatens förmåga att effektivt klara av de viktigaste uppgifterna för en viss position. Han ska också kunna lösa ytterligare uppgifter som kommer att dyka upp framför honom under arbetsprocessen, samt utföra specifika uppgifter, om så krävs i framtiden.

Beroende på när de bildades, särskiljs följande typer av kompetenser:

1) förvärvat i arbetet, samt under utbildning och dagliga aktiviteter, kunskaper och färdigheter. Dessa kompetenser kan bedömas genom lämplighetstest;

2) naturlig- grundläggande personlighetsdrag (extroverta eller introverta, känslomässig balans eller ångest, konstans eller spontanitet, etc.). Bedömning av naturliga kompetenser baseras på personlighetstest;

3) adaptiv- dessa kompetenser tillåter individen att uppnå mål i en ny miljö för honom. Bedömning av adaptiva kompetenser görs också med hjälp av personlighetstest. Deras källa ligger i individens känslomässiga förmågor, som kan vara både medfödda och utvecklade under livet.

Beroende på nivån skiljer de sig åt:

1) företags- kompetens. De stödjer kärnidén om företagets existens och värderingar och är tillämpliga på alla positioner i det. Dessa affärsmässiga och personliga egenskaper bör vara inneboende hos varje anställd i företaget;

2) ledning kompetens som är tillämplig på ledande befattningar på alla ledningsnivåer. De inkluderar förmågor och personliga egenskaper, en uppsättning färdigheter och förmågor som är nödvändiga för chefer att framgångsrikt lösa de fastställda affärsuppgifterna;

3) särskild kompetenser (ett system av speciella (professionella) kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för att anställda ska kunna implementera sina officiella uppgifter). De utvecklas i relation till vissa grupper av befattningar på olika avdelningar eller för specifika befattningar.

Vissa organisationer utvecklar endast nyckelkompetenser, andra utvecklar endast chefskompetenser och vissa företag utvecklar endast specialkompetenser för befattningar på olika avdelningar.

Beroende på applikationsområde särskiljs följande typer av kompetenser:

1) pedagogiska och kognitiva. Det är en uppsättning färdigheter kognitiv aktivitet, besittning av mekanismerna för planering, analys, självbedömning, bedömning av framgången för ens egen verksamhet, förmågan att agera i icke-standardiserade situationer, etc .;

2) informativt. Bestäm en anställds förmåga att självständigt söka, välja, analysera, bearbeta och överföra nödvändig information;

3) kommunikativ. De kännetecknar innehav av färdigheter i interaktion med andra, förmågan att arbeta i en grupp, att utföra i olika sociala roller. Denna kompetens manifesteras i effektiviteten hos en person i att förhandla, i styrkan av hans inflytande på människor.

Kompetenser skapas av personligheten själv. Detta påverkas av karaktär, och temperament, och nivån av intelligens, och egenskaper av tänkande, och förmågor, och personliga motiv. Individuellt beteende påverkas också avsevärt av organisationens värderingar och principer. Därför började många företag att uppmärksamma dem hos sina anställda, inklusive företagsprinciper och värderingar i kompetensmodellen, och se till att personalens beteende är i linje med de accepterade riktlinjerna.

Kompetensmodell

För effektiv användning är det brukligt att kombinera kompetenser enligt gemensamma drag till block, som i sin tur bildar s.k. kompetensmodell. Detta är en uppsättning kompetenser som är nödvändiga för att framgångsrikt utföra ett visst jobb. Modeller kan innehålla en detaljerad beskrivning av beteendestandarden för personalen på en hel avdelning eller specifika positioner, som förutbestämmer uppnåendet av specifika mål. Inom ramen för modellen bestäms en uppsättning kompetenser, deras nivå och indikatorer på anställdas "korrekta" beteende. Allt beror på den avsedda praktiska tillämpningen av en viss modell.

Det är viktigt att förstå om utvecklingen av en kompetensmodell behövs i ditt företag, och inte blint följa andras exempel. Det finns ingen universallösning, varje organisation arbetar efter sina egna regler, vilket innebär att det i alla fall krävs en original kompetensmodell. Ändå identifierar experter flera vanliga egenskaper hos en effektiv modell:

Lätt att förstå;

Enkelhet i struktur och beskrivning;

Relevans för varje anställd;

Rättvisa mot alla deltagare.

Du bör inte skapa modeller med en stor uppsättning kompetenser och försöka täcka all information: en komplex modell är svår att implementera. Det är nödvändigt att de beteendestandarder som ingår i kompetenserna är lämpliga för alla användare, och att de avsedda formerna för tillämpning av modellen överensstämmer med företagens värderingar.

Slutsats

Kompetenser kan användas för att utvärdera eller välja ut kandidater, eller så kan de bli grunden för hela systemet med personalarbete. I de flesta fall arbetar företag med kompetens främst för att utvärdera anställda, samt i deras utbildning för att öka arbetseffektiviteten, motivationen och förbättra kvalitetsstandarden. Kompetensbaserad bedömning öppnar för ett antal perspektiv för ett företag:

Möjlighet att utveckla enhetliga standarder för arbetseffektivitet, vilket i synnerhet bidrar till att skapa ömsesidig förståelse mellan anställda på olika avdelningar och nivåer;

Förmågan att identifiera styrkorna och svagheterna hos varje anställd och använda denna information för dess utveckling;

Förmågan att bedöma anställdas överensstämmelse med den erforderliga nivån och planera sin karriär (till exempel rekommendera för inkludering i organisationens personalreserv);

Möjligheten att ändra ersättningspaketet för kvalificerade medarbetare som klarar bedömningen.

Medarbetarna får i sin tur en bättre förståelse för vad de gör, vilka krav som ställs på dem, vilka egenskaper de behöver för att lyckas i sitt arbete och får även möjlighet att lära sig om sina styrkor och svagheter, allmän potential och karriärmöjligheter.

Effektiviteten av tillämpningen av kompetensmodellen beror på skicklig användning av personalledningsverktyg. Och glöm inte att den formella efterlevnaden av kompetensmodellen inte kompenserar för dålig utrustning, såväl som dålig utbildning, oerfarenhet hos den anställde.

"HR-avdelning för en kommersiell organisation", 2015, N 4

tävla- motsvarar, passar) - detta är den personliga förmågan hos en specialist (anställd) att lösa en viss klass av professionella uppgifter. Kompetens förstås också som formellt beskrivna krav på personliga, professionella etc. egenskaper hos företagets anställda (eller för någon grupp av anställda). I denna förståelse används kompetens vid bedömning av personal.

En uppsättning kompetenser; tillgången på kunskap och erfarenhet som är nödvändig för effektiv verksamhet inom ett visst ämnesområde kallas

Beroende på den semantiska volymen kan kompetenser ha nivåer.

Kompetenser utan nivåer– en modell som täcker typer av arbete med enkla beteendestandarder. Den har en lista med indikatorer för alla kompetenser. Här gäller alla beteendeindikatorer icke-exklusivt för alla funktionella roller.

Kompetenser efter nivåer– en modell som beskriver ett brett spektrum av arbete med olika krav till deras genomförande. Beteendeindikatorer inom varje kompetens är separata listor (nivåer). Detta gör att flera olika kompetenser kan presenteras under en rubrik, vilket ger bekvämlighet. praktisk användning kompetensmodeller, om nödvändigt, för att täcka ett brett spektrum av funktionella roller. Införandet av kompetensnivåer möjliggör en mer adekvat bedömning av personliga kompetenser utan att komplicera strukturen av ideala kompetensprofiler.

Typer av kompetenser

Det finns följande typer av kompetenser:

• Pedagogisk och kognitiv kompetens är en uppsättning färdigheter och förmågor för kognitiv aktivitet. Innehav av mekanismerna för målsättning, planering, analys, reflektion, självbedömning av framgången för den egna verksamheten. Innehav av handlingsmetoder i icke-standardiserade situationer, heuristiska metoder för att lösa problem. Innehav av mätförmåga, användning av statistiska och andra kunskapsmetoder.

• Informationsinformation kompetens är förmågan att självständigt söka, analysera, välja, bearbeta och överföra nödvändig information.

• Kommunikativ Kompetens är förmågan att interagera med andra människor, förmågan att arbeta i grupp. Introduktion till olika sociala roller.

Kompetenser inom personalbedömning

Kompetenser används i företag. I det här fallet är uppsättningen av kompetenser en kompetensmodell som beskriver egenskaperna, krävs av personalen i detta företag för att bli framgångsrik. Går att urskiljaföretagens kompetens- nödvändig för alla anställda i företaget,ledningskompetens- nödvändiga för företagsledare (alla eller bara en viss nivå), samt speciella (specifika) kompetenser som endast behövs för en viss kategori av anställda (till exempel:försäljningschefer

Ett typiskt misstag i samband med att bedöma en kandidats kompetens är när en rekryterare noggrant utvärderar "kan"-zonen och inte alls utvärderar "vill"-zonen. Som ett resultat tar vi en person - en testad person som slutfört en provuppgift, och ... samtidigt får vi en trög, dåligt presterande anställd. Och varför? Ja, han vill bara inte jobba, hans motivation uppfyller inte de standarder som företaget antagit. Låt oss ta reda på vad som ingår i "vill"-zonen.
1. "Tycka om"
Försök att anställa personer som verkligen gillar det mesta de kan göra. Detta är lätt att kontrollera med metoden "tre plus och tre minus". Till exempel, om en person inte gillar att tala offentligt, kommer han inte att prestera bra. Alla vi, även om vi är väldigt anständiga och ansvarsfulla, vill snabbt bli av med det vi inte gillar. Omvänt kan vi vara kreativa, vi uppfyller oss själva, vi jobbar som en klocka bara när vi trivs med vårt arbete. Att låta anställda göra vad de vill är en stor motivation.
2. "Fördelar"
- material (pengar, bonusar);
- immateriella (prestige, status, erkännande, relationer i teamet, relationer med ledaren);
- Vital (allt relaterat till fysisk komfort, hälsa, säkerhet).
En bra sådan är motivationen hos kandidaten, som motsvarar företagets förmågor. Motivation i sig är inte bra eller dåligt. Om huvudmotivet för en person är pengar, kommer detta att vara en utmärkt anställd för ett företag som betalar mer än andra, där det är möjligt att påverka lönen med hjälp av dess resultat. Och samtidigt blir det en vidrig anställd som snabbt slutar om företaget betalar under marknadssnittet. Om lönerna i ditt företag är låga, men du har ett bra team, anställ då någon för vilken teamrelationer är viktiga.
3. "Värden"
Kandidatens värderingar får inte stå i konflikt med företagets värderingar. Annars är konflikter oundvikliga. Ha alltid detta i åtanke när du söker jobb.

Kompetensmodell

Kompetensmodellär en uppsättning kompetenser som är nödvändiga för att framgångsrikt utföra detta arbete i denna organisation. Kompetensmodellen kan innefatta en mängd olika kunskaper, färdigheter, förmågor och individuella personliga egenskaper. Huvudkravet för dem är att de ska beskrivas i form av beteendeindikatorer.

Utveckling av kompetensmodell inkluderar:
1. Förberedande skede (sätta upp mål och mål för projektet, projektplanering, skapa ett team för att samla in och analysera information).
2. Direkt utveckling av en kompetensmodell.
urval av prestationskriterier;
bestämning av kriterieprovet;
val av specifik analysteknik;
insamling av information;
analys av information och design av en kompetensmodell;
kontrollera giltigheten av utkastet till kompetensprofil.
3. Starta modellen i arbete.
Sätt att utveckla en kompetensmodell eller profil:
1. Intervju för att få beteendeexempel
Den beteendemässiga fallstudiemetoden för intervjuer låter dig bestämma de kompetenser som är nödvändiga för högkvalitativt arbete. Genom att be människor att fokusera på de kritiska situationer de möter på jobbet kan du samla in data om de viktigaste kompetenserna. Respondenterna berättar levande korta historier om hur de klarade de svåraste, viktigaste områdena i sitt arbete och samtidigt visat de kompetenser som krävs för att utföra detta arbete.
2. Arbeta med en expertgrupp
Chefer kan fungera som experter de bästa medarbetarna eller externa experter. En grupp experter i diskussionsprocessen bestämmer de personliga egenskaperna hos anställda som är nödvändiga för att utföra arbete på lägsta acceptabla och högsta nivåer.
3. Bibliotek med kompetenser
Användningen av kompetensbibliotek säkerställer insamlingen ett stort antal data för statistisk analys på kort tid. Data från sådana bibliotek och samlingar är dock begränsade, och därför missas ofta kompetenser som inte inkluderades i samlingen av dess kompilatorer när de används. Biblioteken ger inte möjlighet att identifiera nya kompetenser eller tillhandahålla detaljerad information om nyanserna i kompetenser. Kompetensbibliotek används ofta som en extra informationskälla som gör att du kan komplettera den skapade kompetensprofilen med nya kompetenser som inte kunde fixas i andra skeden av profilutvecklingen.
4. Metod för repertoarnät
Chefen organiserar anställda i grupper enligt några av tecknen, som han själv definierar som en viktig egenskap för framgångsrikt slutförande av arbetet. Därmed avslöjas egenskaper som bara är inneboende hos högpresterande medarbetare.
5. Analys av arbetsuppgiften
Anställda eller arbetsledare listar i detalj varje uppgift, funktion eller åtgärd som en anställd utför medan han arbetar. Denna metod ger mycket detaljerade arbetsbeskrivningar, användbara för att analysera några av kompetenserna när man utvecklar en kompetensprofil. Till exempel specifikation uppdragsbeskrivning som krävs för jobbet kan användas för att fastställa de kognitiva färdigheter som behövs för jobbet.
6. Direkt observation
Anställda som utför arbetsuppgifter observeras med ett skriftligt register över de beteendeindikatorer som de visar när de utför dessa uppgifter. Det bra sätt identifiera eller testa kompetenser som föreslagits av expertgrupper i undersökningar eller fallstudieintervjuer. Denna metod är dock dyr och ineffektiv för den första insamlingen av beteendeexempel.