Vad kostar det oss att bygga ett hus?
Låt oss rita, låt oss leva.
folklig visdom

Jag har en mardröm: en överdriven byråkrati i staten,
där analfabetismen nyligen har utrotats.
Stanislav Jerzy Lec

1. Vad är organisationens struktur (definitioner)

Organisationsstruktur och utförande av uppgifter

Organisationens struktur och utförandet av uppgifter hänger mycket nära samman. Så nära att om strukturen och andra delar av den organisatoriska processen inte passar ihop och ingen ansträngning görs för att anpassa strukturen, då blir det omöjligt att utföra uppgifter (Fig. 2).

Denna föreläsning beskriver de viktigaste alternativen för företagsstrukturen och deras funktioner, som gör det möjligt att välja den nödvändiga strukturen för att implementera den valda strategin.

Så vad är det organisationsstruktur? Det finns olika tolkningar av detta koncept.

Ansoff I. (1989) menar att detta är statiska strukturer för att reglera företagets produktionsverksamhet och fördelningen av ledningsfunktioner.

Genom att använda tillvägagångssätten från Evenenko L.I. (1983) och Fatkhutdinova R.A. (1997) kan denna formel kompletteras enligt följande: organisationsstruktur- detta är en uppsättning avdelningar i organisationen som är involverade i konstruktionen och samordningen av hur ledningssystemet fungerar, utvecklingen och genomförandet av ledningsbeslut, såväl som kopplingarna och relationerna mellan dem som uppstår i förvaltningsprocessen för att uppnå avsedda mål.

Det finns andra definitioner också. Här är några av dem.

• Organisationsstrukturen visar varje anställds ansvarsområde och hans relation till andra anställda i strukturella enheter.
• Organisationsstrukturen visar vem som ansvarar för vilka arbetsområden. Den visar interaktionen (kommunikationen) mellan enskilda sektioner sinsemellan, tillåter och kräver användning av sunt förnuft och förmåga att bedöma situationen på alla nivåer av ledningen.
• Företagens interna organisationsstruktur är utformad för att faktiskt säkerställa integrationen av vetenskap och produktion; produktion, underhåll och marknadsföring; produktion och utländsk ekonomisk verksamhet; ekonomiskt ansvar för organisationen som helhet och dess individuella produktionsenheter. Alla dessa definitioner och tillvägagångssätt lider av vissa brister. Först och främst är detta ett mekanistiskt tillvägagångssätt som utesluter den mänskliga faktorn, men tar hänsyn till den mänskliga resursen. Men i den moderna affärsvärlden är det den mänskliga faktorn som prioriteras. Och den andra - organisationen betraktas isolerad från omgivningen. Men ingen organisation kan leva isolerad.

Systeminställning till organisation

En annan synvinkel ger ett systematiskt förhållningssätt till organisationen.

Innan vi pratar om detta tillvägagångssätt, låt oss definiera system. Ett system är en uppsättning stabila, under en viss tidsperiod, grupp av element och länkar mellan dessa element. System kan vara stängda, det vill säga utan koppling till miljön eller andra system, och öppna. Ur denna synvinkel kan organisationen definieras som ett öppet system. Därför kan strukturen av detta system representeras som en beskrivning av elementen, deras placering och arten av kopplingarna mellan dem.

Vilka element finns i organisationen? Dessa är resurserna: mänskliga, materiella, ekonomiska, informativa. Dessa element, grupperade olika på olika platser i systemet, bildar delsystem eller divisioner av organisationen, mellan vilka länkar bildas. (Kopplingar bildas naturligtvis också inom delsystem). Det mest komplexa elementet i organisationssystemet är. Först och främst på grund av det unika hos varje individ. Ur organisationsstrukturens synvinkel, särskilt när man bygger eller ändrar den, är det viktigt att utvärdera, och när man bygger strukturen, fördela sådana egenskaper hos den mänskliga resursen som Färdigheter, kunskaper, förmågor (inklusive kreativa och intellektuella) så att makt, auktoritet och planering, organisation av arbetet och kontroll, förfogande över andra resurser och motivation, funktioner och verksamhet säkerställer det mest effektiva uppnåendet av organisationens mål och mål.

När det gäller kopplingarna mellan delarna i organisationsstrukturen och organisationsstrukturen och miljön så är de definierade och kan beskrivas genom resursflöden.

Sålunda kan vi föreslå följande definition av organisationsstrukturen: En organisations struktur är en uppsättning element-resurser fördelade i organisationssystemet (mänskliga, materiella, ekonomiska, informativa), med hänsyn till deras egenskaper och egenskaper och länkar genom resursflöden mellan dessa element, element och miljön .

Ofta, när man bygger en struktur, glömmer organisationer sådana egenskaper hos en mänsklig resurs som motivation, ledarskap etc. Detta leder till:

• uppkomsten av omotiverade anställda i organisationen;
• uppkomsten av grupper med interna ledare som uppnår mål som inte är relaterade till organisationens mål;
• en maktobalans, när individer i en organisation, efter att ha fått makt, börjar lösa sina egna problem på bekostnad av det och/eller använder makt för att få mer makt. Dessutom, av egen fri vilja, söker människor sällan makt

sluta och, när de går framåt, börja tävla om makten, inklusive med den första ledaren, eller lämna organisationen på jakt efter mer makt (och att förlora en kvalificerad medarbetare är inte alltid trevligt). Allt detta minskar organisationens effektivitet avsevärt.

2. Hur strukturen är byggd (tillval) Vad som avgör organisationens struktur, vad du först och främst bör vara uppmärksam på när du bygger den, det är mycket viktiga frågor. Olika organisationer gör saker olika. Vissa börjar bygga från tillgängliga resurser eller till och med från några av deras egenskaper, såsom befogenheter eller från operationer och funktioner.

Med tanke på att en organisation är ett öppet system, dessutom, att en organisations livskraft bestäms mer av dess kopplingar till den yttre miljön än av interna processer, verkar det som om det är vettigt att bygga en organisationsstruktur från den yttre miljön, men de flesta troligen från kunder och kontakter med dem. Detta är ett marknadsföringssätt för strukturbyggande och har funnits länge i marknadsmiljön.

Det vill säga, när vi bygger en struktur måste vi först och främst bestämma vilka resurser (material - produkter och tjänster, information) som ska överföras till köparen eller samhället för att få andra resurser (ekonomiska, informativa) i gengäld. Därefter analyserar vi möjligheten att skapa resurser som efterfrågas, och om vi kommer fram till att detta är verkligt börjar vi skapa en struktur.

Först bestämmer vi vilka slutoperationer som behöver göras för att erhålla slutprodukten, sedan bygger vi tillbaka den tekniska kedjan från denna operation (se fig. 3). Efter att ha registrerat alla verksamheter börjar vi gruppera dem enligt vissa kriterier i funktioner eller jobb. Att gruppera funktioner eller jobb efter funktioner kommer att ge oss uppdelningar. Därefter börjar vi allokera resurser genom att koppla dem till funktioner och verksamhet. Samtidigt, för de mänskliga resurserna, Arbetsuppgifter och kvalifikationer . Kvalifikationskraven definierar vad som krävs Färdigheter, kunskaper och förmågor . Dessutom är det bättre att bestämma motivationen, inställningen till ledarskap och ansvar, till kraften hos befintliga anställda, särskilt från ledningspersonal, och först då fatta ett beslut om deras utnämning till positioner.

Peter-principen: I alla hierarkiska system strävar varje anställd efter att uppnå sin nivå av inkompetens. Konsekvenser: Med tiden kommer varje tjänst att tillsättas av en anställd som är inkompetent i att utföra sina arbetsuppgifter. Arbetet utförs av de anställda som ännu inte nått sin inkompetens. Peters dolda postulat enligt Godin: Varje medarbetare börjar med sin kompetensnivå. Peters förvandling: Intern konsekvens värderas framför effektivt arbete. Peters iakttagelse: Överkompetens är mer oönskat än inkompetens. Peters evolutionslag: Kompetens innehåller alltid ett korn av inkompetens.

Faktum är att organisationens struktur inte nödvändigtvis är byggd från kunden. Det är byggt och förändrat från den mest knappa resursen för organisationen vid byggtiden. Och denna resurs är inte alltid köparnas pengar.

Naturligtvis är det inte alltid möjligt att implementera en sådan metod för att bygga en struktur av olika skäl. Till exempel i samband med den redan existerande tekniken, strukturen eller kulturen i organisationen. Men att ta hänsyn till ett sådant tillvägagångssätt när man utvecklar strukturen är tydligen vettigt.

Strukturalternativ

Organisationer varierar mycket i storlek, kapacitet och mål. Men skillnaderna i deras struktur bestäms av endast ett fåtal parametrar. Genom att förstå dessa parametrar är det möjligt att utforska och bygga strukturen för många, om inte alla, organisationer. Dessa parametrar är: specialisering, formalisering, norm för hanterbarhet, centralisering.

1. Specialisering

En av de största skillnaderna mellan organisationer är hur jobb och uppgifter är fördelade. Det finns organisationer med hög grad av specialisering. Dessa är vanligtvis stora organisationer. Det finns små organisationer där anställda utför ett brett spektrum av ansvarsområden. Så till viss del kan man alltså säga det

att graden av specialisering bestäms av organisationens storlek. Du ska dock inte förvänta dig att personer som arbetar i små organisationer ska kunna vara proffs inom alla områden som de ansvarar för. Däremot är det svårt att förvänta sig att personal i organisationer med hög specialiseringsgrad på ett tillfredsställande sätt ska kunna utföra uppgifter som inte är utmärkande för dem eller stödja förändringar i samband med deras omprofilering. Dessutom krävs betydande insatser för att samordna specialisternas arbete. Det vill säga, till en början löser organisationen frågan om specialisering, och efter att ha löst den börjar den tänka på integration och samordning.

2. Formalisering

I ena änden av formaliseringsskalan finns organisationer med få skrivna regler. Människor i sådana organisationer agerar oftast i enlighet med rådande situation. Å andra sidan finns det organisationer med tydliga regler om vem, när och hur ska bete sig, vem som fattar beslut, vem som ansvarar för vad. Troligtvis ger den första typen av organisation fler möjligheter till kreativitet. Organisationer av den andra typen ger mer trygghet för de anställda och mer säkerhet, men det finns risk för att drunkna i papper. Samtidigt är formella organisationer svåra att förändra, men de är lättare att hantera. Ledaren behöver leta efter den optimala balansen mellan formalisering och informell ledning.

3. Norm för kontrollerbarhet

Den tredje mycket viktiga aspekten av strukturen är graden av hanterbarhet. Denna indikator bestäms av antalet personer som är underordnade en person. Ur denna synvinkel finns det en platt organisationsstruktur och en tornstruktur. Studier säger att när man utför rutinmässigt, repetitivt, strukturerat arbete är det möjligt att ha upp till 30 personer i direkt underordning. Det är då det finns exakta instruktioner och anställda inte fattar sina egna beslut. En chef på mellannivå kan ha upp till 10-12 underordnade. Eftersom hans underordnade också är chefer eller kontorsanställda är deras arbete mindre strukturerat och de kan fatta självständiga beslut. På nivån för företagsledning, där strategiska beslut fattas, kan chefen vara underordnad högst 5 personer, annars är han nedsänkt i rutininformation från många källor, börjar fatta ett stort antal operativa beslut, och han gör det inte har tid för strategier och planering.

Samtidigt kan styrbarhetsnormen vara bredare med välutbildad och utbildad personal eller hög formalisering.

4. Centralisering kontra decentralisering: vem fattar besluten?

I vissa organisationer fattas viktiga beslut endast av en viss ledningsnivå, i andra är nästan all personal involverad i beslutsprocessen, vilket åtminstone kan bidra till beslutet. När man utformar strategin för små organisationer, där det är lätt att ta hänsyn till allas åsikter, kan den andra metoden vara den mest effektiva, men inte alltid. Det beror på personalens utbildning och beredskap. De genomförda studierna har visat att för OSS-länderna är medarbetarnas engagemang ofta ineffektivt och finner inte stöd bland de anställda. Detta är dock inget axiom.

Vi kan säga att organisationerna av den första typen är centraliserade, den andra typen är decentraliserade. Samtidigt har båda systemen en rad för- och nackdelar inom områdena personalens motivation, kontroll över den, delegering av befogenheter m.m.

Typer av organisationsstrukturer

Alla organisationsstrukturer kan delas in i följande typer:

• enkel linjär
• funktionell;
• division (produkt; regional; projekt);
• matris;
• adaptiv;
• organisk;
• konglomerat etc.

I den här föreläsningen kommer vi att betrakta de tre första som grundläggande.

Funktionell design: När definierar uppgifter struktur?

Denna typ av struktur antas av nyskapade organisationer, så den kan anses vara grundläggande. Utifrån denna design bygger avdelningar, divisioner och arbetsgrupper på att utföra specifika uppgifter. Denna struktur gör det möjligt att, i takt med att organisationen växer, lägga till avdelningar med nya funktioner. Eftersom anställda med samma funktioner inte är spridda utlöses stordriftsfördelar med denna design, medarbetarna stimuleras att specialisera sig och utveckla kompetens.

Nackdelarna inkluderar att:

• en sådan design provocerar enheter att gå sin egen väg;
• anställda med samma erfarenhet och kunskap tenderar att stödja varandra och motarbeta andra enheter;
• ledningen kan uppleva att den är överväldigad av arbetet med att skapa funktionella enheter;
• en sådan struktur driver medarbetarna att utföra rutinarbete, hämmar innovation och förmågan att reagera på förändringar i yttre förhållanden.

Ris. 4. Enkel funktionell design

Divisionsdesign: När produkt, marknad eller geografisk nisch definierar projekt design

När en organisation växer och nya produkter och marknader dyker upp, kan funktionell design bli ett hinder för tillväxten. I det här fallet börjar han förändras. Funktionellt liknande avdelningar växer fram och servar enskilda produkter eller produktgrupper, individuella kundgrupper eller geografiska regioner. Genom en rad steg börjar strukturen förvandlas till en produktions- eller divisionsstruktur (till exempel en redovisningsavdelning, men olika marknadsavdelningar för olika produkter). Således är en enda organisation uppdelad i flera autonoma enheter, även om det fortfarande finns ett antal avdelningar gemensamma för alla avdelningar, till exempel ekonomi (inte att förväxla med redovisning). Detta kan fortsätta tills den fullständiga separationen av produktions- och hjälpenheter.

Varianter är möjliga vid konstruktionen av en sådan struktur. Särskilda divisioner kan skapas för enskilda produkter, geografiska områden, marknader etc. Denna design ökar organisationens flexibilitet, känslighet för konkurrenter och kundbehov. Eftersom denna separation minskar storleken på enheterna till hanterbara, möjliggör den bättre samordning av interaktion.

Nackdelar inkluderar separation av specialister och förlust av stordriftsfördelar (t.ex. separat och dyr utrustning). Den andra nackdelen är att minskningen av avdelningar minskar möjligheterna till tillväxt för anställda (demotivering).

Som du kan se har de funktionella och divisionella tillvägagångssätten sina fördelar och nackdelar. Möjligheten att kombinera fördelarna med båda har en matrisstruktur. Det uppnås genom att lägga produktionsstrukturen över den funktionella. Å ena sidan finns det chefer för olika funktioner som har makt över produktion, marknadsföring etc. Samtidigt finns det chefer för produktionsplanen, vars makt sträcker sig till allt som rör en produkt. Resultatet är att det finns personer som rapporterar till två ledare. Det är viktigt att notera att det i det här fallet finns ett litet antal personer i det övre skiktet eller nära det, som rapporterar till två chefer, resten rapporterar till endast en chef.

Ris. 5

I en sådan struktur finns en Lead Leader, en person som kontrollerar båda linjerna. Sedan finns det personer som leder enskilda avdelningar eller projekt. Och slutligen finns det chefer med två chefer.

Organisationer flyttar till en matrisstruktur oftast under vissa förhållanden, som inkluderar: en komplex och osäker miljö, behovet av att uppnå skalfördelar vid användning av interna resurser. Särskilt ofta antas denna struktur av medelstora organisationer med flera produktionslinjer, som inte kan organisera separata produktionsenheter för varje linje.

Bild 6 Ett typiskt exempel på matrisdesign

Tabell 1 För- och nackdelar med matrisstrukturen

8. Motsägelser i strukturen

Som i allt, i den här världen har alla organisatoriska strukturer, förutom positiva aspekter, negativa. De negativa aspekterna, utöver de som redan är uppräknade, inkluderar interna, ofta medfödda motsättningar, som måste komma ihåg och beaktas när man arbetar. Jag skulle vilja presentera några av dem.

De grundläggande motsättningarna inbyggda i strukturen är:

• specialisering kontra integration (först specialiserar vi människor och enheter, sedan börjar vi arbetet med integration och samordning;
• brist på funktioner mot duplicering (vissa funktioner och operationer utförs inte när andra dupliceras);
• underutnyttjande av resurser kontra överbelastning (vissa resurser i organisationen är inaktiva, andra är överbelastade utöver normen);
• otydlighet kontra bristande kreativitet (om organisationen är helt klar över allt, då är det svårt att ägna sig åt kreativ problemlösning, och vice versa)
• autonomi kontra beroende (båda bör ha rimliga gränser, precis hur man definierar dem);
• delegering kontra centralisering;
• många mål mot deras frånvaro (brist på mål leder organisationen ingenstans, många mål förstör prioriteringar);
• superansvar kontra ansvarslöshet (ansvar delegeras inte, det tar alla. Och om en person har tagit på sig mycket ansvar, så betyder det att andra antingen inte vill ta ansvar, eller så fick de ingenting).

En annan grupp av motsättningar är motsättningar som ger upphov till konflikter mellan anställda. Dessa konflikter observeras ofta i organisationer i vårt land, och många av er kommer att känna igen dem.

Linjepersonal kontra heltid: Produktion eller Support

I takt med att organisationen växer och utvecklas dyker det upp mer och mer personal i den som inte är förknippad med huvudproduktionen eller tjänsteprocessen. Det är revisorer, advokater, personalspecialister, dataspecialister, marknadsförare etc. Dessa är för det första specialister, och för det andra är de ofta ganska nära ledningen (de är fysiskt närmare). Chefer lyssnar på deras råd eller råd från linje(produktions)personal och accepterar det ena eller det andra. Dessa situationer plus olika arbetsförhållanden leder oundvikligen till konflikter mellan dem.

Redovisning vs utvecklingspersonal

Många organisationer har avdelningar för långsiktig planering, strategisk planering, marknadsföring etc. Dessa avdelningar tänker i termer av mer än ett år. Finansmän, särskilt revisorer, tänker ofta i termer av ett räkenskapsår. Detta skapar kontroverser och missförstånd.

Säljare vs produktionspersonal

Sälj-, marknadsförings- etc personal alltid fokuserat på kunden. Personalen på produktionsavdelningarna är oftast fokuserade på produktionsprocessen. Detta ger upphov till konflikter och motsättningar dem emellan.

De tre sista motsättningarna löses oftast på ledarens nivå där dessa divisioners underordningslinjer möts. Oftast är detta den första ledaren. Dessa motsägelser tillåter inte ledaren att fatta rationella beslut, eftersom han tvingas, för att upprätthålla fred i organisationen, tillfredsställa kraven från den ena eller den andra, det vill säga att fatta politiska beslut. Dessutom förlorar chefen avsevärd tid på att lösa tvister. Du kan förmodligen bli av med dessa problem genom strategisk ledning (sätta upp mål, planera hur de ska uppnås) och genom att bygga organisationens kultur (utveckla ett uppdrag, etisk kod, skapa traditioner, normer etc.).

Tyvärr är det bara ett fåtal inhemska organisationer i Kazakstan som är seriöst engagerade i strategisk ledning, och väldigt få tänker på organisationskultur.

9. Organisationsstruktur och miljö

Efter att ha sett till att den yttre miljön och organisationens interna förhållanden till stor del bestämmer organisationens struktur, och till och med stilen för att leda organisationen, kan vi ställa följande fråga: bestämmer den yttre miljön genom olika effekter (komplexitet, stabilitet, osäkerhet, tillgång på resurser)

uppgiftsutförande? Trots frågans uppenbara enkelhet är svaret på den ganska komplicerat. För att utforska förhållandet mellan miljö, intern struktur och prestanda, måste vi erkänna strategins ledande roll i detta. För det första påverkar miljön strategin. I sin tur definierar olika strategier en annan struktur. Förhållandet mellan struktur och strategi är ömsesidigt. När det gäller dessa slutsatser är kopplingen mellan miljö, strategi, struktur och utförande säkerställd. Framgångsrika organisationer är de som ger en hög nivå av överensstämmelse mellan dessa element.

10. Teknik och ömsesidigt beroende

En annan mycket viktig del av strukturen (tekniskt sett) är ömsesidigt beroende, som bestäms av hur människor, avdelningar eller produktionsenheter är beroende av varandra för att utföra uppgifter.

Den lägsta nivån är kollektivt beroende. Ett sådant beroende uppstår när delar av en organisation arbetar självständigt och uppgifterna inte delas mellan dem.

Serieberoende är när produkten av en division är råvaran för en annan.

Och ömsesidigt beroende uppstår när produkten från en avdelning är råvaran för en annan, och vice versa.

11. När ska strukturen ändras?

Den sista frågan jag skulle vilja svara på i denna föreläsning är när man ska ändra strukturen?

Det finns olika tillvägagångssätt för att klassificera organisatoriska ledningsstrukturer.

Beroende på typen av relation mellan deltagarna i förvaltningsprocessen kan följande typer av ledningsstrukturer särskiljas:

Linjär organisationsstruktur för ledningen

Detta är en av de enklaste strukturerna. Den använder principerna om centralism och enhet i befälet. I spetsen för varje team står en ledare som är ansvarig inför en högre ledare.

Ledaren ansvarar för resultatet av lagets arbete. Underordnade utför endast order från sin närmaste chef. En överordnad chef kan inte ge order till anställda utan att gå förbi sin närmaste chef. I processen att leda ett företag bildas en hierarki av chefer (till exempel en generaldirektör - en produktionsdirektör - en chef - en förman - en förman).

De positiva aspekterna av den linjära strukturen inkluderar följande:

• effektivitet i att fatta och genomföra ledningsbeslut;
• relativ enkel hantering;
• säkerställa enhet av kommandot från topp till botten;
• samordning av artisternas handlingar.

Nackdelen med denna struktur är att chefen måste vara kunnig inom många ledningsområden, vilket leder till hans överbelastning och bristande kompetens i beslutsfattande. Tillsammans med detta finns det en oenighet av horisontella kopplingar, och i närvaro av ett stort antal ledningsnivåer försenas antagandet av ledningsbeslut.

Funktionell ledningsstruktur

I denna struktur kombineras specialister med samma profil till specialiserade strukturella enheter. Till exempel arbetar planerare på planeringsavdelningen, ekonomispecialister på ekonomiavdelningen och marknadsspecialister på marknadsavdelningen. Förvaltningen, med utgångspunkt från mittlänken, är byggd på en funktionell grund.

Fördelar med den funktionella förvaltningsstrukturen:

• specialisering av chefer och specialister förbättrar kvaliteten på chefsbeslut;
• befrielse av linjechefer från funktioner som är ovanliga för dem.

Nackdelarna med den funktionella strukturen inkluderar bristen på nära relationer på den horisontella ledningens nivå. Dessutom upphör principen om kommandoenhet att fungera, eftersom utföraren kan ta emot instruktioner från flera funktionshanterare.

Otydligt ansvar hör också till nackdelarna, eftersom den som förbereder beslutet vanligtvis inte är inblandad i dess genomförande.

Linjär-funktionell ledningsstruktur

Ett kännetecken för denna struktur är att förvaltningen utförs av linje- och funktionschefer. Linjechefen har en särskild stab (huvudkontor), bestående av ledningsenheter (avdelningar, tjänster, grupper, enskilda specialister) som är specialiserade på att utföra en ledningsfunktion. Samtidigt har linjechefen full befogenhet över alla objekt och ledningsfunktioner.

Funktionella chefer är av två typer: de som implementerar en eller flera ledningsfunktioner.

Denna struktur kombinerar fördelarna med linjära och funktionella strukturer.

Nackdelarna med strukturen inkluderar utbyggnaden av den administrativa apparaten, dess byråkratisering, ökad beslutsfattande tid på grund av behovet av samordning och problemet med samordning av funktionella tjänster.

Linjär-funktionella ledningsstrukturer är för närvarande de vanligaste typerna av strukturer. Den linjär-funktionella typen av strukturer är särskilt effektiv där styrapparaten utför repetitiva standardprocedurer. Det skapar en grogrund för formalisering av befogenheter och ansvar, men har inte alltid den flexibilitet som behövs när nya uppgifter dyker upp.

Matrix kontrollstruktur

Denna struktur gör att du snabbt kan reagera på marknadsförändringar på grund av dess flexibilitet.

Den bildas genom att kombinera två typer av strukturer: linjär och programinriktad. I enlighet med den linjära strukturen byggs ledningen vertikalt: divisioner skapas som hanterar enskilda verksamhetsområden - produktion, marknadsföring, leverans etc. I enlighet med programmålstrukturen genomförs horisontell förvaltning - ledning av program och projekt, det vill säga huvuduppgiften är att utveckla program. Varje program kan innehålla ett antal projekt.

Att utveckla ett program (projekt), ett s.k matrisgrupp , dit arbetare från olika avdelningar skickas. Medlemmar i matrisgruppen (projekt) har dubbel underordning. Dels rapporterar de till programledaren, dels till funktionschefen på den enhet (avdelning) där de ständigt arbetar. Befogenheterna för projektledaren (program) delegeras av högsta ledningen, så de kan variera beroende på projektets komplexitet, betydelse och brådska.

I matrisstrukturen finns en ansvarsfördelning för programansvariga. Programledaren ansvarar för kvaliteten och tidpunkten för programutvecklingen. Det är funktionschefernas ansvar att skapa förutsättningar för utveckling av program.

Denna struktur är mest effektiv när det finns behov av utveckling och produktion av vetenskapsintensiva produkter, införande av tekniska innovationer och ett snabbt svar på marknadsfluktuationer.

Fördelarna med matrisstrukturen är bland annat att det blir möjligt att snabbt återuppbygga strukturen i teamet när man sätter och löser nya uppgifter (flexibilitet och anpassningsförmåga). Chefer och specialister på alla nivåer är involverade i ett aktivt kreativt arbete för att förbättra produktionen. Effektiviteten i resursanvändningen och framför allt mänskliga resurser ökar.

Tillämpningen av denna struktur är emellertid förenad med ett antal svårigheter.

Den största nackdelen är komplexiteten, som är förknippad med behovet av att etablera och samordna många förbindelser.

Till nackdelarna hör också behovet av periodisk omskolning av anställda i samband med en förändring av programmet.

Matrisgrupper är inte en stabil formation. När de använder dem flyttar medarbetarna hela tiden från huvudarbetsplatsen till projektteam och hela organisationen blir så att säga tillfällig.

Divisionsledningsstruktur

Denna struktur använder den demokratiska principen om styrelseskick. Centraliseringen av strategiska beslut på högsta ledningsnivå kombineras med de lägre divisionernas (divisionerna) självständiga aktiviteter. Bolagets högsta ledning (VD, ledning, styrelse) fastställer långsiktiga riktlinjer och ansvar för att göra vinst.

Strukturen används ofta av internationella företag med filialer i olika länder.

Divisionsledningsstrukturen har ett antal varianter. Huvudtyperna inkluderar följande:

• regional;
• livsmedelsbutik;
• konsument.

Regional struktur förutsätter att förvaltning sker för vissa typer av produkter som tillverkas i olika delar av landet eller utomlands.

Strukturen tillåter maximal hänsyn till särdragen i lokal lagstiftning, seder och konsumenters behov.

Egenhet produktstruktur består i att befogenheten att sköta produktion och marknadsföring av valfri produkt övergår till en chef som ansvarar för denna typ av produkter.

Denna typ av förvaltning är typisk för företag med ett vitt differentierat produktsortiment.

Genom att tillämpa en produktstruktur kan ett stort företag ge lika mycket uppmärksamhet åt en viss produkt som företag som producerar en eller två typer av produkter betalar den.

I många fall har den högsta nivån av ledning en linjär-funktionell struktur, och mellannivån kan ha alla olika ledningsstrukturer. Detta gör att du bättre kan ta hänsyn till företagets egenskaper och dra nytta av olika ledningsstrukturer.

Ger en tydlig uppfattning om vem i företaget som ansvarar för att göra .

Vilken organisationsstruktur som helst kan representeras som ett diagram, vars separata block kommer att vara direktören eller chefen för företaget, dess strukturella divisioner, individuella ledningsenheter och länkarna mellan dem.

Genom att förstå företagets organisationsstruktur kan du omedelbart diagnostisera problemen med interaktion mellan hantering av ämnen och hanterade objekt i företaget, se hur de är ordnade, utvärdera deras styrkor och svagheter.

Ju tydligare strukturen är, desto lättare är det att övervinna meningsskiljaktigheter och säkerställa att alla medlemmar i arbetskollektivet rör sig mot att uppnå en enhetlig sådan.

En ogenomtänkt, "tillverkad av ögat" organisationsstruktur är fylld med en betydande ökning av tidpunkten för arbete eller tjänster, förvirring i dokument, förskjutning av en anställds arbetsuppgifter till en annan (i avsaknad av en normalt utformad arbetsfördelning).

Företagets organisationsstruktur- detta är ett system av relationer mellan företagets strukturella uppdelningar i produktionsprocessen.

Delarna i ett sådant system är:

• ledningsrelationer;
• interna regler och förordningar;
• personligt ansvar för varje enhet för utförandet av ett visst arbete;
• fördelning av befogenheter för personal och chefer.

En välbyggd, välfungerande och genomtänkt struktur för företagsorganisationen garanterar en stabil och dynamisk utveckling och fullfjädrad funktion av institutionen som helhet.

Organisationsstrukturen bildas under inverkan av många faktorer:

• företagets juridiska form;
• aktiviteter;
• företagets omfattning och volymen av produkter;
• används och teknik;
• sätt att sälja varor och tjänster;
• storlekar, tillgängliga osv.

För att skapa en högkvalitativ företagsstruktur krävs dess ständiga analys och snabba justeringar baserat på data som erhålls som ett resultat av analysen.

Företagets allmänna struktur inkluderar: produktion, serviceavdelningar samt förvaltningen av strukturen.

I exemplet med en klädfabrik kan följande personalenheter motsvara de angivna elementen:

• TILLVERKNING: sömmerskor, skärare, packare;
• SERVICE: , tygleverantörer, leverans av färdiga föremål, rengöringsmedel;
• LEDNING: och hans suppleanter.

En textuell och grafisk beskrivning av ett företags organisationsstruktur kräver inte bara en grundlig kunskap om typerna av organisationsstrukturer, utan också förmågan att subtilt lägga märke till de karakteristiska egenskaperna, pluss och minus hos var och en av dem.

Oftast implementerar företag följande typer av organisationsstrukturer:

• linjär;
• funktionell;
• linjepersonal;
• matris;
• design.

Var och en av dessa typer diskuteras vidare i separata avsnitt.

Mindre vanliga typer av organisationsstrukturer inkluderar:

• budget (uppbyggd kring budgeteringsprocessen och företaget);
• administrativ (kopplar företagets interna organisationsstruktur med externa underordnade förvaltningsobjekt - filialer, dotterbolag, strukturchefer kan utse och avskeda direktörer för underordnade organisationer);
• divisional (gruppering av positioner - bildandet av divisioner - beror på produktens art, industri eller regional inriktning för produktionsenheten).

Det finns också ekonomiska, nätverk, kombinerade (blandade), tekniska, regelbundna organisatoriska strukturer i företaget, med fokus på olika aspekter av företagets produktion och ekonomiska aktiviteter.

Ofta går en struktur över i en annan, eller så kan det finnas flera strukturer i en institution (till exempel linjär och projekt).

Video om typer av organisationsstrukturer:

Detta är en extremt enkel och mest efterfrågad organisationsstruktur som vanligtvis används i medelstora och stora företag.

Med en linjär struktur krävs att underordnade endast följer order från sin närmaste chef. Anställda rapporterar inte längre till någon.

Inte ens grundaren har rätt att leda anställda utan medgivande från företagets chef.

Företagets linjära struktur har många fördelar, som inkluderar:

• enkel implementering i en modern ekonomi;
• tydliga och korta anslutningar;
• specifik fördelning av befogenheter och ansvar;
• möjligheten till snabb interaktion mellan anställda och ledning;
• maximal hastighet för utförande av order;
• möjligheten till koordinerat arbete och skapandet av en regelbunden eller projektorganisationsstruktur baserad på en linjär;
• enkel kontroll över en underordnads handlingar, möjligheten till omedelbara justeringar "i färdriktningen";
• varje anställd eller avdelning är ansvarig för en fråga, den anställdes personliga ansvar motiverar att utföra uppgifter effektivt och professionellt;
• hög hastighet i arbetet med kunder i tillhandahållandet av tjänster.

Företagets linjära organisationsstruktur har också nackdelar:

• återkommande konflikter och missförstånd på grund av den högsta ledningens "otillgänglighet";
• många mellanliggande ledningslänkar tillåter inte den anställde att snabbt kontakta och få svar på frågan från den högsta ledningen själv;
• det är svårt att skapa kopplingar mellan anställda i närvaro av flera filialer och stora avdelningar (gäller endast stora företag);
• hög arbetsbelastning för andra högre chefer och mellanchefer, vars misstag leder till förlust av vinst och företagets rykte;
• lokala problem blir en prioritet att lösa, och globala uppgifter förpassas till bakgrunden, vilket i hög grad påverkar kvaliteten på genomförandet.

Med korrekt anpassning av organisationssystemet, närvaron av kompetent personal och en kompetent ledare, kan den linjära strukturen bli idealisk för vilken mängd arbete som helst eller tjänster som tillhandahålls av institutionen.

Den funktionella strukturen för ett företag kallas ofta multilinjär på grund av närvaron av flera chefer hos vanliga utförare som är ansvariga för olika produktionsområden och ekonomisk aktivitet.

Företagets funktionella struktur har obestridliga fördelar:

• närvaron av ett minsta antal länkar i kontrollsystemet;
• eliminering av dubbelarbete och minskning av personal;
• vertikala anslutningar av högsta kvalitet och "snabb";
• enkel kontroll över anställda och uppgifter som tilldelats dem;
• förmågan att koncentrera ansträngningarna på att lösa komplexa och energikrävande uppgifter med hög känslomässig stress och medarbetarnas engagemang;
• upprätthålla en hög kvalifikationsnivå och professionella färdigheter hos specialister genom konstant kommunikation och samarbete.

Bland bristerna i företagets funktionella organisationsstruktur inkluderar:

• oupphörlig friktion mellan "konkurrerande" enheter på samma nivå;
• samordningen av brådskande frågor och antagandet av ledningsbeslut är extremt långsamma, varför alla arbetsprocesser i företaget bromsas;
• svårigheter att etablera samarbete mellan anställda på alla nivåer;
• det är svårt eller omöjligt att göra förändringar i företagets organisationsform med denna typ av struktur.

Valet av typen av organisationsstruktur för företaget (linjär, funktionell) beror på produktionsspecifikationerna, antalet anställda, företagets mål och branschtillhörighet och många andra faktorer.

Helst bör organisationsstrukturen vara flexibel, lätt att anpassa till de nya villkoren för ekonomisk aktivitet och samtidigt bidra till att företagets förväntade ekonomiska indikatorer uppnås.

Det kännetecknas av närvaron av linjechefer och avdelningar, som faktiskt inte har behörighet att fatta självständiga beslut.

Huvudsyftet med sådana enheter (högkvarter) är att hjälpa chefen att hantera och utföra individuella funktioner.

I själva verket är högkvarteret ett expertråd, som inkluderar nyckelexperter i vissa frågor (jurister, ekonomer, personaltjänstemän och andra).

Detta är ett kollegialt organ, i vilket även företagsledaren är medlem.

Först läggs frågan fram för diskussion i högkvarteret. Under debatten formuleras en lösning på frågan, som direktören för företaget eller högsta chefen sedan måste genomföra.

Fördelen med denna ledningsform är att belastningen på linjecheferna minskar. Nackdelarna är högkvarterets imponerande "maktlöshet" och suddigheten av företagets chefs ansvar för de beslut som fattas (i vilket fall kan allt "skyllas" på högkvarteret).

Projektets (team) organisationsstruktur skapas under en begränsad tidsperiod för att lösa ett specifikt problem. Kan skapas i akuta situationer.

Dess existens begränsas av problemets relevansperiod.

Projektstrukturen involverar vanligtvis endast en del av ledningspersonalen med nödvändig kunskap och kompetens.

Under strukturens existens är medlemmarna i gruppen inte distraherade för att lösa andra uppgifter, på grund av vilken den nödvändiga graden av koncentration av ansträngningar på ett projekt uppnås.

Detta är den största fördelen med företagets projektorganisationsstruktur.

Nackdelarna med projektstrukturen är svårigheterna med den riktade allokeringen av resurser, vilket säkerställer den fulla arbetsbelastningen för teammedlemmarna under implementeringsprocessen och deras anställning efter dess slutförande.

En variant av designstrukturen är butikens organisationsstruktur, som som regel implementeras i massproduktion.

Det kännetecknas av en blandning av egenskaper hos företagets design och funktionella organisationsstrukturer.

En utmärkande egenskap är närvaron av två chefer på samma nivå samtidigt, varav en är den direkta ledaren på grund av fördelningen av arbetsansvar, den andra är chefen som är ansvarig för genomförandet av projektet.

Projektledare rapporterar till företagets högsta ledning.

Specialisterna som är involverade i projektet rapporterar direkt till två chefer: projektledaren för allt som har med projektet att göra och funktionschefen för allt annat.

Fördelen med sådana ledningsrelationer är utmärkt anpassningsförmåga till svåra yttre förhållanden och möjlighet till effektiv resursallokering till nytta för genomförandet av pågående projekt.

Nackdelarna med företagets matrisorganisationsstruktur ligger i kränkningen av den grundläggande principen om kommandoenhet, vilket ger upphov till interpersonella konfliktsituationer ("vem är viktigare") och provocerar tvister om rättigheterna till.

Att förbättra företagets organisationsstruktur är en förutsättning för att bygga ett starkt och växande företag från år till år.

Optimering av produktionsprocesser och maximering är endast möjlig med en konstant analys av effektiviteten i organisationsstrukturen och en jämförelse av analysresultaten med specifika ekonomiska resultat.

I processen att modernisera företagets organisationsstruktur löses följande uppgifter:

• kvantitativ och statistisk aktuell status för företagets organisationsstruktur;
• kontrollera funktionaliteten hos företaget som helhet och dess grundläggande strukturella enheter (avdelningar, verkstäder, team);
• förenkla beskrivningen och automatiseringen av repetitiva uppgifter;
• fördelning av strategiskt viktiga uppgifter och fastställande av prioriterade produktionsområden;
• avgränsning av befogenheter och ansvar för varje avdelning, felsökning av deras funktionella samarbete;
• maximal separation och funktionell förenkling av ledningslänkens arbete - chefer, avdelningschefer;
• utforma företagets organisationsstruktur för att avsevärt förbättra företaget;
• omorganisation av företagsstrukturen med hänsyn till de förändrade kraven;
• planerad förändring i företagets organisationsstruktur;
• bedömning av effektiviteten i samverkan mellan alla delar av organisationsstrukturen;
• ge ett yttrande om hur framgångsrika åtgärderna vidtagits för att optimera och förbättra organisationsstrukturen.

Införandet av innovativa tillvägagångssätt för hantering av produktion och personal påverkar direkt det kvalitativa tillståndet i företagets organisationsstruktur, skapar förutsättningar för affärsutveckling och maximerar vinsten.

Instruktion

Det finns flera typer av organisationsstruktur förvaltning: linjär, linjär-stav, funktionell, linjär-funktionell, matris och divisionell. Valet av struktur påverkas av strategin för företagets framtida arbete. Strukturera förvaltning har en hierarkisk struktur.

Enligt den tekniska strukturen grupperas verkstäder eller sektioner enligt principen om homogenitet för de teknologier som används på dem. Vanligtvis en separat fas produktion motsvarar en viss indelning. Vid maskinbyggande anläggningar urskiljs gjuteri-, mekanik-, smidesverkstäder, inom vilka flera sektioner verkar, till exempel inom ramen för en mekanisk produktion svarvning, frässektioner etc. arbeten.

Med ämnesstruktur produktion butiker är uppdelade efter vilken typ av produkter (artiklar) de tillverkar eller deras komponenter. Till exempel i biltillverkningsanläggningar är verkstäderna strukturerade efter vilken typ av maskindelar de producerar: chassi, ramar, broar, etc.

Till extra underavdelningar av verkstaden eller sektioner som är aktuella eller planerade reparationer av utrustning, transportservice. Exempel: verktyg, modell, transport etc. butiker. Hjälpare bildas enligt samma principer som de viktigaste: tekniska, ämnesmässiga och blandade typer.

Organisationen av den administrativa apparaten innebär skapandet av flera ledarskapsnivåer. På stora företag - 8-12 nivåer. Alla nivåer är hierarkiskt sammanlänkade och förvaltningsenhetens struktur beror på karaktären produktion, arbetsbransch, omfattning produktion, såväl som nivån på företagets tekniska utrustning.

Relaterade videoklipp

Tips 4: Vilken organisationsstruktur har ett företag

Alla moderna företag har i grunden en annan organisationsstruktur som täcker alla verksamhetsområden. Det är skelettet för vilket företag som helst, så du måste ta reda på vilken organisationsstruktur ett företag är.

Definition

Den organisatoriska strukturen för företaget som sådant diskuterades i början av 1900-talet, då det skedde ett snabbt kvalitativt steg i produktionen, vilket krävde en översyn av ledningsstrategier. Organisationsstrukturen för ett företag i allmänna termer är en uppsättning regler, kopplingar, attityder och underordningar för alla nivåer av företagsledning, från högsta chefer till utförare. Företagets organisationsstruktur fanns redan före början av 1900-talet, annars hade inte stora företag och industrier uppstått, men ur teoretisk synvinkel började man tänka på det just i denna era. För närvarande finns det många typer av organisationsstrukturer, men de mest grundläggande är hierarkiska, divisionella och organiska.

Hierarkisk organisationsstruktur

Detta är den mest klassiska och kanoniska typen av organisationsstruktur som är möjlig i ett företag. Som namnet antyder är denna struktur baserad på en tydlig hierarki mellan ledningsnivåer, det finns en tydlig fördelning av uppgifter och befogenheter och följaktligen en tydlig arbetsfördelning, i förhållande till vilken företagets personalpolitik bedrivs. Denna organisationsstruktur har sådana nackdelar som dålig samordning av samverkan mellan relaterade avdelningar, en utvecklad och opersonlig attityd till personal. Denna typ av organisationsstruktur är karakteristisk för stora industrier och företag i Ryssland och OSS-länderna.

Den största teoretikern och utövaren av organisationsstrukturer är Henry Ford, vars ledningsstil antogs av många tillverkningsföretag från den tiden.

Divisionsorganisationsstruktur

På grund av uppkomsten av diversifierade företag och expansionen av internationella företags verksamhetsområde fanns det i slutet av 1900-talet ett akut behov av att skapa nya typer av organisationsstrukturer. En av dem var, som kännetecknas av uppdelningen av företagets verksamhetsområden i divisioner / divisioner, ledda av ansvariga chefer. En division kan omfatta flera tusen anställda som agerar i samma riktning. Dessutom kan divisioner delas upp på territoriell basis, detta gäller särskilt för internationella. En sådan organisationsstruktur har också nackdelar, av vilka de största är ett alltför förgrenat ledningssystem, dubblering av funktionellt ansvar mellan divisioner, såväl som divisionernas börda att bilda hierarkiska organisationsstrukturer inom sig själva.

Befintliga organisationsstrukturer är oftast blandade. Inom ramen för hierarkiska strukturer kan det finnas projektindelningar, och vice versa – en organisk struktur kan ha inslag av en hierarkisk.

Organiskt organisationsdiagram

Denna typ av organisationsstruktur uppstod på grund av behovet av ett snabbt svar från företaget på förändrade marknadsförhållanden, inom vilka konkurrensen är extremt tät. Det finns flera typer av organiska organisationsstrukturer: projekt, matris och team. Var och en av dessa typer kännetecknas av sådana egenskaper som bildandet av ansvariga grupper (projekt eller team) på professionell basis, maktfördelningen inom dem och var och ens ansvar för det slutliga resultatet. Organisk organisationsstruktur är kännetecknande för stora företag som arbetar inom IT-området när de genomför många projekt. Professionell tillväxt och välkoordinerat arbete i team är välkomna här, där allt arbete med projektet kan flytta ut på grund av en länk.

Ledningsstruktur

När man etablerar en juridisk person - en kommersiell organisation eller ett industriföretag - är det alltid initialt bestämt. Valet av ledningssystem går igenom flera huvudsteg. Först väljs vilken av ledningsstrukturerna som ska tillämpas i organisationen. Det kan vara en hierarkisk, funktionell eller direktrapporterande struktur.

Det andra steget definierar befogenheterna och fördelar ansvaret mellan huvudnivåerna, ledningspersonal och avdelningar. Slutligen - det tredje steget, då förvaltningsapparatens befogenheter, dess uppgifter och graden av ansvar slutligen anges. Trots att det för närvarande finns ett tillräckligt antal ledningssystem, råder oftast en hierarkisk ledningsstruktur i organisationer.

Principer för ett hierarkiskt ledningssystem

Det hierarkiska kontrollsystemet är i grunden en pyramid där varje lägre nivå är föremål för underordning och kontroll av en högre nivå. En sådan struktur innebär ett stort ansvar för den högsta ledningen i jämförelse med de lägre. Arbetsfördelningen mellan anställda i organisationen sker enligt specialisering i enlighet med de funktioner som utförs.

Anställningen baseras på den sökandes yrkesskicklighet. Dessutom uppmärksammar de hur mycket en person är hanterbar och om han själv kan spela rollen som chef. Enligt den hierarkiska strukturen är alla anställda indelade i tre grupper: chefer, specialister, ledande anställda.

De huvudsakliga typerna av hierarkiska strukturer

De huvudsakliga typerna av hierarkiska strukturer är:
- en struktur där ledningen av organisationen är direkt i händerna på huvudet - detta är möjligt i små organisationer, när chefen personligen ger uppgifter till varje underordnad;
- funktionell, där varje länk utför sina uppgifter, enligt enhetens specialisering för dess funktionella syfte.

Varje avdelning rapporterar till avdelningschefen. En blandad typ av kontroll, där det tillsammans med en linjär apparat finns en omfattande hierarki av olika funktionella grupper. I dem har linjechefer linjechefer, och funktionella har funktionella befogenheter till sina underordnade.

Relaterade videoklipp

Begreppet traditionella, eller så kallade hierarkiska, organisationsstrukturer formulerades av Max Weber. Enligt detta koncept är strukturer linjära och funktionella.

PÅ linjär struktur uppdelningen av kontrollsystemet i dess beståndsdelar utförs på produktionsbasis, med hänsyn till graden av koncentration av produktionen, tekniska egenskaper, bredden på produktsortimentet och andra funktioner.

Den linjära strukturen fungerar tydligt för att lösa problem med utförandet av repetitiva operationer, men det är svårt att anpassa sig till nya mål och mål. Den linjära ledningsstrukturen används i stor utsträckning av små och medelstora företag som bedriver enkel produktion i avsaknad av breda samarbetsband mellan företag (tabell 5.6).

Tabell 5.6

Linjär organisationsstruktur

Applikationsområde funktionell struktur- Dessa är enproduktsföretag; företag som genomför komplexa och långsiktiga innovativa projekt; medelstora högspecialiserade företag; forsknings- och designorganisationer; stora specialiserade företag (tabell 5.7).

Särskilda uppgifter för ledningen när den funktionella strukturen används:

kvvad noggrant urval av specialister-chefer för funktionella avdelningar;

kvvad enhet lastbalansering;

kvvad som säkerställer samordningen av de funktionella enheternas verksamhet;

kvvad utveckling av speciella motivationsmekanismer;

Tabell 5.7

Funktionell organisationsstruktur

kvvad tillhandahåller autonom utveckling av funktionella enheter;

kvvad prioritering av specialister framför linjechefer.

Den moderna organisationsstrukturen är linjär funktionell struktur, som säkerställer arbetsfördelningen i chefsarbetet. Samtidigt uppmanas linjeledningsenheterna att leda, medan de funktionella enheterna uppmanas att ge råd, bistå i utvecklingen av specifika frågor och utarbetandet av lämpliga beslut, program och planer. Cheferna för funktionella tjänster utövar formellt inflytande över produktionsenheter utan att i regel ha rätt att självständigt ge dem order (tabell 5.8).

Den linjär-funktionella organisationsstrukturen gav en kvalitativt ny arbetsfördelning i ledningen, men den blir ineffektiv när man löser problematiska uppgifter.

Förbättringen av den linjär-funktionella organisationsstrukturen ledde till uppkomsten divisionsorganisationsstruktur ledning, när separata enheter med ett visst oberoende ingår avtalsrelationer med varandra på basis av självfinansiering. Strategiskt beslutsfattande överlåts till högsta ledningen.

Tabell 5.8

Linjär-funktionell organisationsstruktur

Behovet av att använda en divisionsstruktur uppstod i samband med en kraftig ökning av företagens storlek, diversifieringen av deras verksamhet och kompliceringen av tekniska processer. Nyckelpersonerna i ledningen av organisationer med denna struktur är inte cheferna för funktionella avdelningar, utan chefer som leder produktionsavdelningarna.

Organisationens strukturering av avdelningar utförs som regel enligt ett av kriterierna: efter tillverkade produkter, kundorientering, betjänade regioner. Cheferna för sekundära funktionella tjänster rapporterar till chefen för produktionsenheten. Assistenter till chefen för produktionsavdelningen kontrollerar verksamheten inom funktionella tjänster och samordnar deras verksamhet horisontellt (tabell 5.9).

Tabell 5.9

Divisionsorganisationsstruktur

Omfattningen är diversifierade företag; företag belägna i olika regioner; företag som genomför komplexa innovativa projekt.

Specifika ledningsuppgifter vid användning av en divisionsorganisationsstruktur:

kvvad underbyggande av kriterier för urval av projekt och produktgrupper;

kvvad noggrant urval av avdelningschefer;

kvvad säkerställa en enhetlig innovationspolitik i alla produktgrupper;

kvvad förebyggande av konkurrens inom företaget mellan produktgrupper;

kvvad förebyggande av autonom utveckling av produktgrupper;

kvvad utveckling av särskilda motivationsmekanismer som reglerar samarbete mellan företag;

kvvad prioritering av linjechefer framför specialister.

När man letat efter en effektiv ledningsstruktur har fokus alltid legat på rätt balans mellan centralisering och decentralisering i förvaltningen. I praktiken finns det inga helt centraliserade eller decentraliserade strukturer. I organisationer med mycket decentraliserade strukturer fattas de viktigaste besluten ofta endast av anställda i ganska höga positioner (inte lägre än avdelningschefen). Denna form av decentralisering i stora företag kallas federal decentralisering.

För att bestämma graden av centralisering av en organisation i jämförelse med andra används följande egenskaper:

kvvad antalet beslut som fattas på lägre ledningsnivåer: ju fler beslut som fattas av lägre chefer, desto lägre grad av centralisering;

kvvad vikten av beslut som fattas på lägre nivåer;

kvvad konsekvenser av beslut fattade på lägre nivåer. Om mellanchefer kan fatta beslut som berör mer än en funktion, då är organisationen dåligt centraliserad;

kvvad kontroll över underordnades arbete. I en löst centraliserad organisation granskar högsta ledningen sällan de dagliga besluten av underordnade ledare. Utvärdering av åtgärder görs utifrån de totala uppnådda resultaten.

Lösningen av frågan om centralisering och decentralisering i förvaltningen ledde till uppkomsten av organiska typstrukturer. Sådana strukturer kännetecknas av varje anställds individuella ansvar för det övergripande resultatet. Den huvudsakliga egenskapen hos sådana strukturer, som i ledningspraktiken är kända som flexibla och adaptiva, är deras inneboende förmåga att relativt enkelt ändra sin form, anpassa sig till nya förhållanden, organiskt passa in i ledningssystemet (tabell 5.10).

Strukturer av den ekologiska typen är inriktade på ett accelererat genomförande av komplexa program och projekt inom ramen för stora företag och föreningar, hela industrier och regioner.

Organiska styrningsstrukturer bildas i regel på tillfällig basis, d.v.s. för genomförandet av projektet, programmet, problemlösning eller uppnående av mål.

Tabell 5.10

Jämförande egenskaper hos hierarkiska och organiska typer av förvaltning

Variationer av organiska typstrukturer är programmålorganisationsstrukturer. Sådana strukturer bildas när en organisation utvecklar projekt, som förstås som alla processer av målmedvetna förändringar i systemet, till exempel modernisering av produktion, utveckling av nya produkter eller teknologier, byggande av anläggningar, etc.

I samband med att hantera multifunktionella program som kräver en ökning av antalet projekt- och funktionschefer, blir det nödvändigt att skapa en särskild koordinerande personal på mellannivå. Dess uppgifter är: förse projektledare med nödvändig information, analys av organisatoriska och tekniska lösningar, fastställa tidpunkten för programimplementering, etc. En sådan struktur kallas matris-personal. Det återspeglar alla typer av ledarskap: linjärt, funktionellt, divisionellt, vilket säkerställer samordningen av aktiviteter mellan dem.

En av de senaste utvecklingarna som utvecklade idén flexibla organisationsstrukturerär deras konstruktion i form av en inverterad pyramid, där professionella specialister förs till den översta nivån i hierarkin, medan chefen för organisationen är längst ner i diagrammet (fig. 5.3).

Ris. 5.3. Flexibel organisationsstruktur

Sådana organisationsstrukturer kan användas där yrkesverksamma har erfarenhet och kunskap som gör det möjligt för dem att agera självständigt och kompetent för att möta kundernas behov, till exempel inom hälso- och utbildningsorganisationer, där ett stort antal specialister arbetar självständigt med stöd av biträdande personal. eller servicepersonal.

Under marknadsförhållanden uppstår nya former för integration av företag av diversifierad typ (tabell 5.11). Principen för att skapa sådana strukturer: koncentrationen av resurser, kapacitet, industrier av olika profiler för produktion av massefterfrågan produkter, förmågan att manövrera medel, minska produktionskostnaderna, skapa förutsättningar för införandet av vetenskapliga och tekniska innovationer.

| |